EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT EA-1 - 4

1

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT

EA-1 - 4

Megyesi Péter

EDUTUS Főiskola

[email protected]@gmail.com

Tel.: 34-520-462

Fogadóóra és konzultáció:Csütörtök: 10.00-11.00; 12.20-13.00

2

A tantárgy irodalma

Kötelező irodalom

Bokor – Szőts – Kováts – Csillag –Bács – Szilas Emberi Erőforrás Menedzsment

Bologna Tankönyvsorozat 2007.

Ajánlott irodalom Dr. Gyökér Irén - Humánerőforrás-menedzsment – Műszaki Könyvkiadó

Karoliny, Farkas, Pooór, László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJK - Kerszöv 2004. Budapest

Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment

KJK – Kerszöv 2000. Budapest Klein Sándor: Munkapszichológia, EDGE 2000

Humánpolitikai Szemle, Munkaügyi Szemle.Bergdahl, Michael; Walton, Rob: The 10 Rules of Sam Walton - John Wiley & Sons, 2007.

3

A tantárgy célja

Az emberi erőforrás menedzsment tárgy azokat az elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek lehetővé teszik a munkaszervezetekben dolgozó emberek hatékony vezetését, irányítását.

A tárgy célja, hogy a hallgatók megértsék az emberi erőforrás fontosságát, jelentőségét, valamint a vezetők és beosztottak magatartását a szervezetek életében, továbbá hogy megismerjék a kialakítható humán stratégiát, a stratégiát segítő és ahhoz legjobban alkalmazható módszert, a módszer várható hatásait, következményeit.

Az emberi erőforrás menedzsment tárgy épít a vezetés-szervezés ismereteire.

4

A tantárgy teljesítésének feltétele

A tárgy a vizsgaidőszakban szóbeli kollokviummal zárul.

A kollokvium tételsora elérhető a Neptunban, illetve a tétlesor május 12-i előadáson részletesen ismertetésre kerül.

5

A tantárgy felépítése - előadásonként

A HR és a környezeti változások. A HR a szervezetekben

Az EEM stratégia és a tervezés

Munkakör és kompetencia menedzsment. Munkaerő áramlás

Képzés – fejlesztés. Karriermenedzsment

Kompenzációs rendszerek, javadalmazás

Teljesítmény-menedzsment

Munkaügyi kapcsolatok rendszere

Új tendenciák - EEM. Az EEM és a globalizáció

6

Értelmezés

EEM=HRMHRM – Human Resources Management

EE=HR

7

8

„Fagyos” HR politikaVilágszerte a bérek csökkentését vagy szinten tartását tervezik a cégek

Minden harmadik vállalat drasztikusan csökkenteni akarja a béreket

Három és fél millióval kevesebb foglalkoztatottra számít 2011-ben az Európai Bizottság

Hazánkban 2010. októbere óta, 41000-el nőtt a munkanélküliek száma

9

10

Magyarországon a cégek vezetői és HR- szakemberei nem

hoztak létre a válság kezelésére vonatkozó stratégiát

Az ismerethiány, a tapasztalat okán sok esetben szinte kizárólag a létszámleépítés az egyetlen felmerülő

válságkezelési eszköz

Soha nem lesz már olyan a munka világa, mint volt - a válság felülírt sok olyan szabályt, amelyről az

emberierőforrás-szakma úgy hitte, nem fog megváltozni. Első lépésként talán a dolgozók

felrázására lesz szükség, és valahogy helyre kell állítani a bizalmat - állítják a szakértők. Emellett új irányokat, a tipikustól eltérő foglalkoztatási

formákat is keres a HR

FN.hu - MTI2011. február 2.

11

12

A HR-nek új kihívásokkal kell szembenéznie a válságot követő időszakban. Az utóbbi időben a termelékenység növelése és a

vezetőfejlesztés vált a legfontosabb kérdéssé. A humánszakemberek legnagyobb szívfájdalma az, hogy nem tekint rájuk a felső vezető stratégiai partnerként. Ennek az lehet az oka, hogy az önnön eredményeik mérése nem az

erősségük.


A krízis idején bármely munkaerővel kapcsolatos intézkedésre kerül is a sor, a HR-es érintett

ezekben a kérdésekben. Ő az, aki híd a vezetők és a munkavállalók között, és mindkét felet

támogatnia kell a nehéz helyzetben. De ki támogatja a HR-est?


13

A HR-vezetők a munkájuk legkritikusabb területének az alkalmazottakkal való

kommunikációt, a javadalmazási kérdéseket és az emberi erőforrás tervezést tartják.


14

15

Szinte valamennyi HR-rel és toborzással foglalkozó szakember kész elfogadni fizetésének csökkentését vagy munkafeltételeinek hátrányos megváltoztatását, ha ezzel

más kollégák elbocsátását lehet megakadályozni.


16

Henry Mintzberg

„ A menedzsment nem tudomány, az MBA-képzések (Master of Business Administration“) nem jók arra, hogy a vállalatvezetési készségeket növeljék, s az ember nem tekinthető humán erőforrásnak”

„A vállalatok csak az ember gazdasági vetületét veszik figyelembe, a szociális vetületet nem. Nem törődnek a teljes emberrel. Nagyon könnyű kirúgni, könnyű félrevezetni az emberi erőforrást, míg a személyt már nem. A humán erőforrás nem beszél vissza. Az emberek azonban nem szeretik, ha kirúgják őket, és nem szeretik, ha félrevezetik őket. A kifejezés használata destruktív, nem törődik az emberi természettel, robotként kezeli. Rombolja a morált, ha ezen elvek mellett építünk fel egy vállalatot”

17

„Sokkal több társadalmi nézőpontot is figyelembe kell venni. Ha ez a szemléletváltás nem történik meg Amerikában, akkor az amerikai gazdaság össze fog omlani. Komolyan gondolom. Az út, amin járnak, nem vezet sehova.

A „goodwill”-t kiszívják az emberekből, ami bónuszokon keresztül a felsővezetők zsebébe vándorol.”

A HR ÉS A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK A HR A SZERVEZETBEN

Stratégiai sikertényezők - történeti áttekintésében

Termelés 1950Marketing 1960Stratégiai tervezés 1970Minőség 1980Vevőközpontúság 1990Tudás – Humán-tőke 2000-

18

Az emberi erőforrás menedzsment fogalma …

„Az emberi erőforrás menedzsment (Human Resources Management) a vezetés

olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel foglalkozik” (Bob Miner: (1942-1994), amerikai kutató, a Software Development társalapítója.)

„Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe,

amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony

felhasználása, a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében”

(Gyökér Irén)

19

Az Emberi erőforrás tulajdonságai

Hasonlóság - specifikum

Hasonlóság a többi erőforrással

Adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkezik

Megszerzése piacon keresztül történik (munkaerőpiac)

Ára kereslet – kínálatnak megfelelően alakul

20

Az EE speciális tulajdonságai

Tartós erőforrás hosszú életciklus – hosszútávon fennmarad

a felhasználás hatása – teljesítőképessége fokozható

Nem raktározható ha az adott időpillanatban nem használjuk fel, akkor elvész

Innovatív képes megújulni, minőségében megváltozni

Nem tulajdona a szervezetnek nem képezi a saját tőke részét

Döntéseket hoz mobilitás

teljesítmény

21

Az EEM

Történeti áttekintés vetületében

A menedzsment irányzatok fejlődése

- 1900-1927 – Tudományos vezetés (Taylor, Fayol, Ford, Weber) megoldások és döntések, mérés és megfigyelés eredménye

- 1927-1945 - Emberi kapcsolatok irányzat (Mayo, Mc. Gregor) pszichológiai megközelítés, motivációelméletek

- 1945 - Rendszerelmélet vezetési folyamat elemek láncolata, rendszer - Kontingencia elméletek - számos legjobb út

EEM

22

Az EEM fejlődési szakaszai

23

Személyzeti adminisztráció

Személyzeti menedzsment

Emberi erőforrás menedzsment

Stratégiai emberi erőforrás menedzsment

A „personnel”és a „human resource” management összehasonlítása

24

Szempontok Személyzeti menedzsment Emberi erőforrás menedzsment

Politika, tervezés jellege, időhorizontja

Követő, operatív, rövidtávú Kezdeményező, stratégiai, hosszú távú

Szociotechnika Alkalmazkodás, megfelelés Elkötelezettség, kreativitás

Ellenőrzés Külső kontroll Önkontroll

Munkaügyi kapcsolatok Plurális, kollektív, bizalmatlan Kooperatív, individualizálódó, bizalomra épülő

Személyügyi szerep Bürokratikus, centralizált, formalizált

Organikus, lebontott, rugalmas

Értékelés, gazdálkodás Munkaköltségek minimalizálása

Az emberi erőforrásokban rejlő lehetőségek maximális

kihasználása

Az EEM meghatározása

Az emberi erőforrás menedzsment korszerű közelítése annak, amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott.

Az emberekre úgy tekint, mint a szervezet stratégia jelentőségű erőforrására.

Különösen nagy jelentősége van az emberi erőforrás minőségének, hatékonyságának, fejlesztésének.

Segítségével juthat versenyelőnyhöz a szervezet.

Nagy hangsúlyt helyez a szervezeti kultúra tudatos alakítására, a kommunikációra, az alkalmazottak elkötelezettségének fokozására,

elégedettségére.

25

Az EEM alapelvei

Az alkalmazottak befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek

Az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak

Cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják,

alkalmazzák szakértelmüket

Egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között

26

27

A HR ÉS A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK- Külső tényezők

A külső környezet befolyásoló elemei

Gazdasági folyamatokgazdasági fejlettségglobalizáció

Munkaerőpiacnépesség

foglalkoztatási struktúramunkanélküliségaz oktatás és szakképzés rendszere

Jogrend és szabályozás

Munkavállalói szervezetekszakszervezeteküzemi tanácsok

A HR ÉS A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK - Belső tényezők

A belső környezet hatásai

A szervezet jellemzőiszervezeti stratégiai és operatív célokpénzügyi kondíció és flexibilitásaz alkalmazott technológiaszervezeti struktúra, kultúra

Szervezeten belüli szabályozások

A szervezeti stratégia

Az alkalmazottak jellemzői, kapcsolataiaz egyének jellemzőia vezetési stílus és gyakorlata munkacsoportok jellemzői

28

Az EEM tevékenységei - funkciói

1. Az emberi erőforrás stratégia

2. Az emberi erőforrás tervezés

3. A munkakör-elemzés, tervezés (kialakítás)

4. A munkakör-értékelés

5. Az ösztönzésmenedzsment(bérezés, jutalmazások)

6. A munkaerő-ellátás, toborzás, kiválasztás

7. A teljesítményértékelés

8. Az emberi erőforrás-fejlesztés – kompetencia menedzsment, karriertervezés

9. Munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés

10. Változásmenedzselés - kultúraváltás

29

Az EEM alapfeladata

Munkakör

Munkavállaló

közötti összhang megteremtése

30

31

Az EEM modellje

A külső környezet befolyásoló elemei

Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szabályozás Munkavállalói szervezetek

Tevékenységei Alapfeladata Eredménye

• Tervezés Munkavállalók Munkaerő állomány

• Munkakör-elemzés, értékelés Képességek Teljesítmény

• Toborzás és kiválasztás Motivációk

• Teljesítményértékelés

• Munkaerő-fejlesztés, karrier Megtartás

• Bérezés, jutalmazás Munkakörök

• Fegyelem, leépítés Követelmények Elégedettség

• Munkakapcsolatok Ellenszolgáltatások Egyéb

Belső környezet hatásaiJellemző folyamatok Szervezeten belüli szabályozás Stratégia Alkalmazottak kapcsolatai

Az EEM időhorizontjai

Stratégiai szint menedzsment szint

szervezeti humán stratégia elkészítése – hosszú távra emberierőforrás-jellemezők meghatározása

bérezés, ösztönzés főbb elvei szervezetfejlesztési koncepció humán vetületei

Taktikai szint szervezeti szint

a szükséges és meglévő munkaerő-állomány közötti eltérés kompenzálása ösztönzésmenedzsment

értékelési rendszer kidolgozása karriertervezés

Operatív szint munkavállalói szint

megvalósítás, működtetés

32

Az EEM helye a szervezetben

Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető

Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval)

Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás

33

HR tevékenység – HR a szervezetben

HR szakemberek szakmai felkészültsége

HR és a vonalbeli vezetők kapcsolata

HR értéknövelő szerepe – Ulrich modell

HR eredmények – üzleti siker

34

Milyen felkészültség szükséges? - HR területen dolgozók – elvárt – kompetencia területei

35

Üzleti tudás- Üzleti ítélőképesség- Ügyfél-orientáció

- Külső kapcsolatok

Személyes hitelesség - Bizalom - Személyes kapcsolatok - Értékalapú cselekvés

HR szakmai tudás- Személyzeti ügyek-Teljesítmény-menedzsment- Kompenzáció- Kommunikáció- Szervezettervezés

Változások támogatása- Befolyásolás- Problémamegoldás- Innováció és kreativitás

Forrás: Bohlander G.M. – S. Snell – A. Sherman (2006): Managing Human Resources. South Westren College, Cincinatti, Ohio, p. 280.

HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel

A szervezeti szereplők elvárásainak az ismerete és elfogadása, megértése a sikeres működés előfeltétele

Vonalbeli vezetők – mint szervezeti szereplők, ritkán ismerik el a HR támogató funkcióját

Oka - bizalom hiánya, pontatlan kommunikáció, kényelem, szakmai rezonanciák

36


37

HR szervezet Vonalbeli vezetők

Szolgáltatás

Tanácsadás

Koordináció

Forrás: Byars I. I. – L. W. (2006.) Human Resource Management. McCraww-Hill. P. 6.


Szolgáltatás önálló HR-es feladatok - adminisztratív, szakmai

Tanácsadásvonalbeli vezetők támogatása - kinevezések, motiválás, fegyelmi

ügyek

Koordináció rendszerfejlesztés és működtetés - vezetők és munkavállalók

együttműködése az üzleti célokért

38

HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel HR értéknövelő szerepe

39

Folyamatok Emberek

Jövő – stratégiai fókusz

Napi – működési fókusz

Stratégiai partner

Adminisztratív szakértő

Érdekképviselő

Változási ügynök

Ulrich modell

Ulrich D. (1997): Human Resource Champions, Harvard Business School Press

HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel - HR értéknövelő szerepe

Adminisztratív szakértői szerepAdatok rögzítése, kezelése

Napjaink trendjei -1

Kiszervezések – tartós külső megbízások

Információ technológia intenzív kihasználása integrált adatbázisok, intranet – kezelése nem csak HR feladat – önálló vezetői

feladat is

40

HR értéknövelő szerepe

Adminisztratív szakértői szerep

Napjaink trendjei - 2

Ügyfélszemlélet – belső szolgáltató funkció

Egykapus ügyfél kiszolgálást biztosító, generalista alapú működés Egy-egy üzleti területhez rendelnek egy-egy HR támogatót – „generalistát” –

vezetőhöz hozzárendelt HR-es szakembert

41


Érdekegyeztető szerep

Érdekképviselet Menedzsment Munkavállalók képviselője

Megoldás – lehetMegfelelő HR rendszerek

kommunikáció; teljesítményértékelő rendszer működtetéseVezetők fejlesztése – coaching-ja

- másik fél személyes problémamegoldó képességének a fejlesztése -

42


Érdekegyeztető szerep

Etikai dilemmákat is felvet

Diszkrimináció – nemi, etnikai hovatartozás, vallás, előléptetés, jutalom

Magánszféra védelme – pszichés tesztek adatai, fizetési adatok, egészségügyi információk

43


Változásmenedzselési szerep

Szervezet túléléséhez és megújulásához szükséges változás katalizátora

Fontos szerep a szervezetek változási képességének működtetésében

HR szerep proaktív – automatikusan végbemenő - szerep - későn vonják be, problémák kiéleződtek – jelentősen megnőtt a

munkaerőköltség, szervezetet elhagyók száma rohamosan nő

44



HR sikeres változásmenedzselésének kulcselemei

Csúcsvezető elkötelezése, szponzori szerepben való megjelenése

Középvezetők bevonása tervezésbe és megvalósításba

Pilot projektek indítása

Vezetői szerep helyett a facilitálás – rávezetés a megoldásra - támogatás vállalása

45



Változások okán, HR könnyen kerülhet „rossz hír” hozó szerepkörbe – létszám leépítések, áthelyezések

Gyengülhet HR iránti bizalom

46


Stratégiai partner szerep

HR tevékenységnek az üzleti folyamatokhoz igazodva, a szervezeti stratégia megvalósulását kell támogatnia

HR vezetők szerepet kapnak? – kapjanak – a stratégia meghatározásának folyamatában - egyik feltétele, HR vezető

felső vezetéshez tartozzon

47


Stratégiai partner szerep

kialakítását segítheti

1. Stratégiai tervek írása helyett, stratégiai kérdések felvetése, stratégiai akciók beindítása

2. Hiteles mutató és értékelő rendszer létrehozása

3. HR tervezés üzleti tervezési folyamat része legyen

4. Gyors és egyértelmű eredményeket hozó akciókra való fókuszálás

5. Stratégiai képességből kiinduló üzleti gondolkodás erősítése

48


Üzleti sikerrel kapcsolatban álló HR eredmények

Költséghatékonyság

Jó munkahelyi légkör

Hatékony munkavégzés

Elkötelezettség

49


Üzleti sikerrel kapcsolatban álló HR eredmények

Motiváció

Alapos felkészültség

Szervezeti kultúra

Innováció

50


Nem megfelelő HR tevékenység következményei lehetnek

Magas a szervezetből kilépők számaNem megfelelő emberek a munkakörökben

Munkaügyi perek sora terheli a szervezetet - pl. diszkrimináció okán

Képzések hiánya miatt nem hatékony a technológiai eszközök használata

Munkavállalók nem motiválhatók

51

52

„Jóval azelőtt kezdj el kutat ásni, mielőtt szomjas lennél!”

/kínai közmondás/

EA-3-4

A munkaerő jellemzői Tények

KövetkeztetésekKövetkezmények

HR és a környezeti trendekTársadalmi értékek

Jogi változásokTechnológiaGlobalizáció

Szervezeti változások

A HR szerepei, helye, helyzete a szervezetben

53

Munkaerő jellemzői Az EU népessége korosztályok szerint

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

2002. 2003. 2004. 2005. 2008.

80+

65-79

50-64

25-49

15-24

0-14

54

Az aktív korúak várható összetétele hazánkban

2001. 2010. 2030.

15-24 évesek aránya az aktív népességen

belül - fogl.+m.nélküliek

21,2 18,1 16,5

50-64 évesek aránya az aktív népességen

belül

26,6 29,7 35

Eltartottsági ráta –Nem aktív korú

népesség/aktív népesség

22,2 22,5 30,8

55

Munkaerő jellemzői

Öregedő népesség

56

Felsőoktatásban tanulók száma hazánkban

100700154660

179565

258000

409100 424027381019 361347

050000100000150000200000250000300000350000400000450000

1900. 1994. 1995. 1998. 2003. 2005. 2008. 2010

57


Nő a képzettség

58

Fejlettebb régiók munkaerő részesedése a világ összes munkaerő kínálatából

59

30,521,5 19,3 18,6

05101520253035

1950. 2000. 2009. 2010.


Egyre jellemzőbb a diverzitás, a munkaerő sokszínűsége

Etnikai diverzitásNemek szerinti diverzitás

60

Felsőfokú pályakezdők munkaidőre vonatkozó várakozása -hazánkban

Óra Heti átlagos munkaidő2006-2008

Heti átlagos munkaidő 2009-2019

Normális 41,6 39,8

Maximális - elvárt 52 47,4

61


Munkával töltött idő növekedése

Családmodell átalakulása

62

A munkaerő jellemzői

Öregedő népesség KépzettségDiverzitás

Munkaidő növekedéseKlasszikus családmodell átalakulása

63

Globe projekt

A GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) Project

A Vezetés és a Szervezeti Magatartás Hatékonyságának Nemzetközi Vizsgálata

A világ 61 országára kiterjedő nemzetközi összehasonlító kultúravizsgálat

A kvalitatív és kvantitatív elemeket ötvöző kutatás során 3 iparágban (élelmiszer, pénzügy, telekommunikáció), 825 szervezetnél összesen

17.000 válaszadót kérdeztek meg

A kutatás központja a Pennsylvaniai Egyetem, vezetője Robert J. House. (2005)

64

Globe projekt

Attribútumok

A bizonytalanság kerülésJövő-orientációHatalmi távolságIntézményi kollektivizmus/individualizmusKisközösségi kollektivizmusHumán-orientációTeljesítmény-orientációNemi szerepek közötti különbségtétel Asszertivitás - eredményességre való törekvés

A résztvevő országok 1-7 terjedő skálán értékeltek minden esetben.

65

66

• Attribútum Átlag Világ átlag HelyezésAttribútum Átlag Világ átlag Helyezés

• Bizonytalanságkerülés 3.12 4.2 60/61Bizonytalanságkerülés 3.12 4.2 60/61

• Jövő-orientáció Jövő-orientáció 3.21 3.9 58/613.21 3.9 58/61

• Hatalmi távolság Hatalmi távolság 5.56 5.2 2/615.56 5.2 2/61

• Intézményi kollektivizmusIntézményi kollektivizmus 3.53 4.2 2/613.53 4.2 2/61

• Humán-orientáció Humán-orientáció 3.35 4.1 58/613.35 4.1 58/61

• Teljesítmény-orientáció Teljesítmény-orientáció 3.43 4.1 8/613.43 4.1 8/61

• Kis közösségi kollektivizmus Kis közösségi kollektivizmus 5.25 5.1 37/615.25 5.1 37/61

• Nemi egyenlőség Nemi egyenlőség 4.08 3.4 3/614.08 3.4 3/61

• Asszertivitás Asszertivitás 3.23 3.9 8/613.23 3.9 8/61

HR és a környezeti trendek

Társadalmi értékek

Jogi változások

Technológia

Globalizáció

Szervezeti változások

67

Társadalmi értékek - értékváltozások

Újfajta értékek

Önkifejezés

Vallási hagyományoknál erősebb a nemzeti hagyományból eredő érték

Szocializmus hatása tompul

Kulturális modernizáció

68

Kulturális modernizáció stratégiai célkitűzései hazánkban 2006 - …

Esélyteremtés

Örökség megóvása

Új értékek megjelenésének segítése

Egyetemes kultúra megismertetése

A magyar kultúra bemutatása

A határon túli magyar és a magyarországi kisebbségi kultúra értékeinek integrálása

Kulturális turizmus fejlesztése

69

Generációk hatása az értékrendre

Veteránok - II. világháború előtt születettek

Boomer-ek - ‘45-60-ig - születettek

X-generáció - ‘60-as – ’70-es években születettek

Y-generáció – ‘’80-as évektől születettek

(Douglas Coupland kanadai író regénye alapján)

70

71

Veterán „Boomer” X-generáció Y-generáció

Technológia Járatlan - képzések Nem szokta meg, ellenáll

Technológia őrült Internet –interaktív megoldások

Munkahely-váltás

Munkaetika hiányaként kezeli

Tart tőle – gyengíti esélyeit

Alapvető-versenyképesség motorja

Egyidejűleg több karrier – több munkahely

Irányítás Igényli a világos, autoriter vezetés

Elfogadja az autoriter vezetést

Demokratikus struktúra- részvétel alapú

Önállóság igénye – döntésekbe bevonás

igénye

Változáskezelés Káros a változás Ellenáll Értékeli Saját érdekévé formálja a változást

Lojalitás Kiemelt, magától értetődő érték

Lojális, de nyitott Csoportokhoz, egyénekhez lojális

Magához és személyes kapcsolataihoz lojális

Munkavégzés Fegyelmezett, szekvenciális

Csapatmunka fontos, output orientált

Pragmatikus – számít az elvégzett munka értéke –

projekt-szemlélet

Teljesítményorientált

Javadalmazás Lojális – hosszú távon tervez, számol

Lojális – hosszú távon tervez, számol

Azonnali jutalmazás Teljesítményalapú bérezés – saját piaci értékének

megfelelően

Jogi változások

EU HR-t érintő jogrendje – foglalkoztatás-és szociálpolitikai irányelvek

Munkajog –védelmi jelleg a meghatározóSzociális párbeszéd

Nők és férfiak esélyegyenlőségeFogyatékkal élők munkalehetőségeinek hangsúlyos kezelése

Nemzeti szabályozás a meghatározó

72

Technológiai változás

Gyorsuló ütemű fejlődésTudásalapú értékrend

HR tevékenységet befolyásoló tényezőkHR információs rendszerek – kiszervezés

Ügyfél-orientációKommunikációs eszközök változása

Képzések változása – on-line képzések – növekvő képzési igények

73

Szervezeti kihívások

Decentralizált Divizionális formák, felelősség megosztása

Lapos Vezetői szintek csökkentése

Rugalmas Specifikus szerepek jelentőségének csökkenése

Laterálisan kommunikáló Belső piac kiépülése, funkcionális hierarchiák gyengülése

Önszervező Csoport-munka, képzés-fejlesztés

Fogyasztó-érzékeny Empowerment – felhatalmazó menedzsment – csoportok önállóan döntenek

74

Új szervezeti formák jellemzői

Documents

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT EA-1 - 4