Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015
4
Onderhandelen doen we elke dag.
Gewoon omdat we elke dag opnieuw tot afspraken
moeten komen met anderen, ondanks menings- en
andere verschillen in opvattingen tussen de
partijen. Op het einde van de rit kan je samen maar
één afspraak weerhouden, dus moeten de
verschillen worden dicht gereden op een manier
dat beiden toch wat buit binnen halen. En dàt doe
je door te onderhandelen.
Onderhandelingen kunnen over van alles en nog
wat gaan; ze kunnen heel zwaarwichtig zijn, maar
ook heel eenvoudig. Onderhandelingen spelen zich
af in de privé sfeer, met familie of in de
vriendenkring, met collega's op het werk, of met
klanten of leveranciers.
Ze gaan over geld, over tijd, over prioriteit, of over
elke andere modaliteit waar mensen over hun
onenigheid moeten stappen en het eens moeten
worden alvorens samen verder te kunnen.
Zijn er dan geen alternatieven? Die zijn er bijna
altijd, maar ze zijn vaak zo onaantrekkelijk dat je
beter een onderhandelde overeenkomst hebt dan
helemaal geen. Want geen overeenkomst doet de
samenwerking op andere vlakken wellicht ook
geen goed, of drijft de partijen misschien in ruzie
uiteen. En wat daarna? Neemt iemand anders dan
je plaats in? En hoeveel gaat je dat kosten: geld,
imago, ...?
Soms heeft één partij wel degelijk een alternatief,
een zgn. BATNA (Best Alternative to No Negotiated
Agreement), een stok achter de deur dus. Dat geeft
hem natuurlijk extra macht aan de tafel, want hij
zou er op elk moment gewoon kunnen uit
stappen. Macht is een belangrijk middel tijdens
onderhandelingen. Minder aantrekkelijk is een
TINA, There is no Alternative. De gevolgen van een
niet-akkoord zijn dan zo drastisch en
onvoorspelbaar voor de partijen dat ze toch maar
liever samen door gaan. In dàt geval zitten de
onderhandelaars aan elkaar vast, en moéten ze er
samen uit komen. Dat kan tot records leiden in
onderhandelen; zo is België met z'n 541 dagen
recordhouder in regeringsformatie (Bron:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Regeringsformatie_Be
lgi%C3%AB_2010-2011)
Op de keper beschouwd wordt onderhandelen
getypeerd door 3 aspecten: samen verschillen
overbruggen zodat beiden buit zouden binnen
halen.
Onderhandelaars onderzoeken belangen, intenties
en posities, en ruilen met elkaar, een toegeving
tegen een toegeving. Hierbij houden ze natuurlijk
heel erg in de gaten dat ze niet te veel weg geven,
en fatsoenlijke waarde in ruil krijgen.
Onderhandelaars proberen intussen hun eigen
belangen veilig te stellen, en een zekere macht te
verwerven aan de tafel. Hierdoor ontstaan soms
complexe onderhandelingsspelletjes, met zichtbare
en onzichtbare betrokkenen.
Onderhandelen is een bijzondere vorm van
communicatie. Wanneer beide partijen open staan
voor samenwerking valt onderhandelen nog wel
mee, maar vaak is de wil bij één van beiden
(schijnbaar) zoek, of komt er een onderhandeling
omdat er geen weg naast is. Dan wordt
onderhandelen best lastig, en soms zenuwslopend.
We maken in deze monografie een verkennende
helikoptervlucht over het fenomeen
onderhandelen, de overwegingen en keuzes die je
kan maken en de druk die je kan voeren op de
onderhandelingen. Je leert inzicht krijgen in de
methoden van anderen, incluis de spelletjes en
trucjes die er bij kunnen horen. Je hebt een
instrument in handen om je systematisch voor te
bereiden en overzichtelijk concessieruimte in te
plannen. Je kan beter de grenzen aan je
toegeeflijkheid plannen, inbouwen en beheren.
We beseffen dat in het echte leven
onderhandelingen soms tussen meer dan 2
partijen verlopen. Om de materie niet nog
complexer te maken hebben we ervoor geopteerd
ons te beperken tot een context van telkens
slechts 2 onderhandelende organisaties en/of
personen.
Voorbeelden
In een poging om de verschillende aspecten van
onderhandelen te plaatsen in voor iedereen
herkenbare situaties zullen we regelmatig
refereren naar 3 professionele voorbeelden die we
hierna kort beschrijven. We vertrouwen er op dat
we op deze wijze onderhandelen dichter bij jouw
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015
5
dagelijkse praktijk kunnen brengen, ongeacht waar
je het wil gebruiken.
We citeren ook een aantal externe artikelen; deze
gaan vaak over verkopers en geld. Vervang in
gedachten verkopers door onderhandelaars, klant
door gesprekspartner en geld door belangrijke
voorwaarden, en de voorbeelden worden meteen
herkenbaar en copieerbaar naar een andere dan
een verkoopsomgeving.
casus interne (budget)afspraken
De verschillende afdelingen* van het bedrijf/de organisatie hebben elk een werkingsbudget ingediend voor volgend jaar.
Het totale bedrag overstijgt echter in belangrijke mate het totaal beschikbaar budget. De directeur geeft aan dat de
afdelingen onderling moeten overleggen hoe ze dit regelen. Ze krijgen een week. Anders neemt de directeur zelf de
beslissingen. Niemand staat te springen om budget in te leveren, maar het alternatief van de botte directiebijl is evenmin
aantrekkelijk.
* administratie (onthaal & secretariaat), personeelsdienst, technisch-grafische afdeling, sales & promotion, informaticadienst,
boekhouding
casus verkoop
De verkoper heeft met een klant gesprekken gevoerd over producten, waarna hij een offerte heeft gemaakt. De klant laat
weten principieel geïnteresseerd te zijn in het aanbod, maar niet akkoord te kunnen gaan met de voorwaarden die de
offerte vermeldt. Beide partijen zullen hierover moeten overleggen.
casus loonadministratie
Ingevolge een fout op de loonadministratie kreeg Frans gedurende 3 jaar ten onrechte een veel te hoge
kostenvergoeding. Het gaat om een onterecht ontvangen bedrag van ongeveer 23.000 EUR. Nu dit bekend is wil de baas
van Frans de centen terug. Juridisch is het echter erg onzeker of hij dit nog wel kan terug vragen. Een onderlinge
overeenkomst lijkt daarom een beter idee. Hoe krijgt de baas Frans zo ver?
INHOUD
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015
7
1 ONDERHANDELEN IS NIET ALTIJD
ZINVOL .................................................. 9
2 BEMIDDELEN om de onderhandelingen
vooruit te helpen ................................. 13
3 WAT SPEELT ER aan de
onderhandelingstafel ........................... 14
3.1 Context, doelen en verwachtingen
SMART stellen............................................ 16
3.2 Belang, belangen en temperament
bepalen onderhandelingsstijl .................... 21
3.2.1 De assen van Mastenbroek .......... 22
3.2.2 De Harvard Method ...................... 25
3.3 Macht .................................................. 30
3.4 Vrijwilligheid en bereidheid................. 32
3.5 Vertrouwen opbouwen door een
emotioneel intelliigente aanpak ............... 33
3.6 Heeft iedereen wel een mandaat? En
zitten alle mandatarissen wel aan tafel? ... 39
3.7 Tijd ....................................................... 42
3.8 Concessies. Wat is de prijs van een
wel/niet overeenkomst? ........................... 42
3.9 Onderhandelingsmatrix ....................... 46
4 STAPSGEWIJZE
ONDERHANDELINGSPROCES ................ 55
4.1 Voorbereiding ...................................... 55
4.2 Snelle checklist onderhandelen ........... 58
4.3 Hoeveel steun geniet je bij je
achterban?................................................. 62
4.4 Samen aan de onderhandeltafel ......... 62
4.5 Opvolging en nazorg ............................ 70
4.6 Je kan niet altijd winnen, maar wel altijd
leren........................................................... 71
5 HET LOOPT NIET ALTIJD VAN EEN LEIEN
DAKJE. De tegenpartij ... ......................
