Click here to load reader

Emotioneel intelligent 10o ONDERHANDELEN c.pdf · PDF file Onderhandelen is een bijzondere vorm van communicatie. Wanneer beide partijen open staan voor samenwerking valt onderhandelen

  • View
    0

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Emotioneel intelligent 10o ONDERHANDELEN c.pdf · PDF file Onderhandelen is een...

  • Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN

    1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 3

    Emotioneel intelligent

    ONDERHANDELEN Getting to Yes

    Alphonse Degryse, ADC commv

    1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015

    Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

    Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding

    .

  • Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN

    1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 4

    Onderhandelen doen we elke dag.

    Gewoon omdat we elke dag opnieuw tot afspraken

    moeten komen met anderen, ondanks menings- en

    andere verschillen in opvattingen tussen de

    partijen. Op het einde van de rit kan je samen maar

    één afspraak weerhouden, dus moeten de

    verschillen worden dicht gereden op een manier

    dat beiden toch wat buit binnen halen. En dàt doe

    je door te onderhandelen.

    Onderhandelingen kunnen over van alles en nog

    wat gaan; ze kunnen heel zwaarwichtig zijn, maar

    ook heel eenvoudig. Onderhandelingen spelen zich

    af in de privé sfeer, met familie of in de

    vriendenkring, met collega's op het werk, of met

    klanten of leveranciers.

    Ze gaan over geld, over tijd, over prioriteit, of over

    elke andere modaliteit waar mensen over hun

    onenigheid moeten stappen en het eens moeten

    worden alvorens samen verder te kunnen.

    Zijn er dan geen alternatieven? Die zijn er bijna

    altijd, maar ze zijn vaak zo onaantrekkelijk dat je

    beter een onderhandelde overeenkomst hebt dan

    helemaal geen. Want geen overeenkomst doet de

    samenwerking op andere vlakken wellicht ook

    geen goed, of drijft de partijen misschien in ruzie

    uiteen. En wat daarna? Neemt iemand anders dan

    je plaats in? En hoeveel gaat je dat kosten: geld,

    imago, ...?

    Soms heeft één partij wel degelijk een alternatief,

    een zgn. BATNA (Best Alternative to No Negotiated

    Agreement), een stok achter de deur dus. Dat geeft

    hem natuurlijk extra macht aan de tafel, want hij

    zou er op elk moment gewoon kunnen uit

    stappen. Macht is een belangrijk middel tijdens

    onderhandelingen. Minder aantrekkelijk is een

    TINA, There is no Alternative. De gevolgen van een

    niet-akkoord zijn dan zo drastisch en

    onvoorspelbaar voor de partijen dat ze toch maar

    liever samen door gaan. In dàt geval zitten de

    onderhandelaars aan elkaar vast, en moéten ze er

    samen uit komen. Dat kan tot records leiden in

    onderhandelen; zo is België met z'n 541 dagen

    recordhouder in regeringsformatie (Bron:

    http://nl.wikipedia.org/wiki/Regeringsformatie_Be

    lgi%C3%AB_2010-2011)

    Op de keper beschouwd wordt onderhandelen

    getypeerd door 3 aspecten: samen verschillen

    overbruggen zodat beiden buit zouden binnen

    halen.

    Onderhandelaars onderzoeken belangen, intenties

    en posities, en ruilen met elkaar, een toegeving

    tegen een toegeving. Hierbij houden ze natuurlijk

    heel erg in de gaten dat ze niet te veel weg geven,

    en fatsoenlijke waarde in ruil krijgen.

    Onderhandelaars proberen intussen hun eigen

    belangen veilig te stellen, en een zekere macht te

    verwerven aan de tafel. Hierdoor ontstaan soms

    complexe onderhandelingsspelletjes, met zichtbare

    en onzichtbare betrokkenen.

    Onderhandelen is een bijzondere vorm van

    communicatie. Wanneer beide partijen open staan

    voor samenwerking valt onderhandelen nog wel

    mee, maar vaak is de wil bij één van beiden

    (schijnbaar) zoek, of komt er een onderhandeling

    omdat er geen weg naast is. Dan wordt

    onderhandelen best lastig, en soms zenuwslopend.

    We maken in deze monografie een verkennende

    helikoptervlucht over het fenomeen

    onderhandelen, de overwegingen en keuzes die je

    kan maken en de druk die je kan voeren op de

    onderhandelingen. Je leert inzicht krijgen in de

    methoden van anderen, incluis de spelletjes en

    trucjes die er bij kunnen horen. Je hebt een

    instrument in handen om je systematisch voor te

    bereiden en overzichtelijk concessieruimte in te

    plannen. Je kan beter de grenzen aan je

    toegeeflijkheid plannen, inbouwen en beheren.

    We beseffen dat in het echte leven

    onderhandelingen soms tussen meer dan 2

    partijen verlopen. Om de materie niet nog

    complexer te maken hebben we ervoor geopteerd

    ons te beperken tot een context van telkens

    slechts 2 onderhandelende organisaties en/of

    personen.

    Voorbeelden

    In een poging om de verschillende aspecten van

    onderhandelen te plaatsen in voor iedereen

    herkenbare situaties zullen we regelmatig

    refereren naar 3 professionele voorbeelden die we

    hierna kort beschrijven. We vertrouwen er op dat

    we op deze wijze onderhandelen dichter bij jouw

  • Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN

    1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 5

    dagelijkse praktijk kunnen brengen, ongeacht waar

    je het wil gebruiken.

    We citeren ook een aantal externe artikelen; deze

    gaan vaak over verkopers en geld. Vervang in

    gedachten verkopers door onderhandelaars, klant

    door gesprekspartner en geld door belangrijke

    voorwaarden, en de voorbeelden worden meteen

    herkenbaar en copieerbaar naar een andere dan

    een verkoopsomgeving.

    casus interne (budget)afspraken

    De verschillende afdelingen* van het bedrijf/de organisatie hebben elk een werkingsbudget ingediend voor volgend jaar.

    Het totale bedrag overstijgt echter in belangrijke mate het totaal beschikbaar budget. De directeur geeft aan dat de

    afdelingen onderling moeten overleggen hoe ze dit regelen. Ze krijgen een week. Anders neemt de directeur zelf de

    beslissingen. Niemand staat te springen om budget in te leveren, maar het alternatief van de botte directiebijl is evenmin

    aantrekkelijk.

    * administratie (onthaal & secretariaat), personeelsdienst, technisch-grafische afdeling, sales & promotion, informaticadienst,

    boekhouding

    casus verkoop

    De verkoper heeft met een klant gesprekken gevoerd over producten, waarna hij een offerte heeft gemaakt. De klant laat

    weten principieel geïnteresseerd te zijn in het aanbod, maar niet akkoord te kunnen gaan met de voorwaarden die de

    offerte vermeldt. Beide partijen zullen hierover moeten overleggen.

    casus loonadministratie

    Ingevolge een fout op de loonadministratie kreeg Frans gedurende 3 jaar ten onrechte een veel te hoge

    kostenvergoeding. Het gaat om een onterecht ontvangen bedrag van ongeveer 23.000 EUR. Nu dit bekend is wil de baas

    van Frans de centen terug. Juridisch is het echter erg onzeker of hij dit nog wel kan terug vragen. Een onderlinge

    overeenkomst lijkt daarom een beter idee. Hoe krijgt de baas Frans zo ver?

    INHOUD

  • Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN

    1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 6

    Deze syllabus is opgemaakt in MindManager 15

  • Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN

    1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 7

    1 ONDERHANDELEN IS NIET ALTIJD

    ZINVOL .................................................. 9

    2 BEMIDDELEN om de onderhandelingen

    vooruit te helpen ................................. 13

    3 WAT SPEELT ER aan de

    onderhandelingstafel ........................... 14

    3.1 Context, doelen en verwachtingen

    SMART stellen............................................ 16

    3.2 Belang, belangen en temperament

    bepalen onderhandelingsstijl .................... 21

    3.2.1 De assen van Mastenbroek .......... 22

    3.2.2 De Harvard Method ...................... 25

    3.3 Macht .................................................. 30

    3.4 Vrijwilligheid en bereidheid................. 32

    3.5 Vertrouwen opbouwen door een

    emotioneel intelliigente aanpak ............... 33

    3.6 Heeft iedereen wel een mandaat? En

    zitten alle mandatarissen wel aan tafel? ... 39

    3.7 Tijd ....................................................... 42

    3.8 Concessies. Wat is de prijs van een

    wel/niet overeenkomst? ........................... 42

    3.9 Onderhandelingsmatrix ....................... 46

    4 STAPSGEWIJZE

    ONDERHANDELINGSPROCES ................ 55

    4.1 Voorbereiding ...................................... 55

    4.2 Snelle checklist onderhandelen ........... 58

    4.3 Hoeveel steun geniet je bij je

    achterban?................................................. 62

    4.4 Samen aan de onderhandeltafel ......... 62

    4.5 Opvolging en nazorg ............................ 70

    4.6 Je kan niet altijd winnen, maar wel altijd

    leren........................................................... 71

    5 HET LOOPT NIET ALTIJD VAN EEN LEIEN

    DAKJE. De tegenpartij ... ......................

Search related