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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

DIEGO MARTINS

O PROCESSO DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO NA VOLVO DO

BRASIL

Balneário Camboriú

2010

2

DIEGO MARTINS

O PROCESSO DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO NA VOLVO DO

BRASIL

Balneário Camboriú

2010

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora e Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientadora: Prof.ª. Drª. Sara Joana Gadotti dos Anjos

3

DIEGO MARTINS

O PROCESSO DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO NA VOLVO DO

BRASIL

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase em Gestão

Empreendedora e Recursos Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de

Educação de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: empreendedorismo

Balneário Camboriú, 29 de Novembro de 2010.

_________________________________

Prof.ª. Drª. Sara Joana Gadotti dos Anjos

Orientadora

___________________________________

Prof. Dr. Fernando Cesar Lenzi

Avaliador

___________________________________

Prof.ª. MSc. Luzia Fröhlich Nunes

Avaliadora

4

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário(a): Diego Martins.

Área de Estágio: Administrativo.

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder.

Supervisor da Empresa: Mariane Carpes Nicoloso.

Professora orientadora: Drª. Sara Joana Gadotti dos Anjos.

5

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Associação Brasileira de Recursos Humanos – Regional Itajaí.

Endereço: Rua Treze de Maio, 97, Centro – Itajaí - SC, CEP 88301-550.

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo.

Duração do Estágio: 240 horas.

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Mariane Carpes Nicoloso – Presidente

- Gestão 2010 – 2012.

Carimbo do CNPJ da Empresa:

6

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 29 de novembro de 2010.

A Empresa Associação Brasileira de Recursos Humanos – Regional Itajaí, pelo

presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a

divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o

Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Diego Martins.

___________________________________

Mariane Carpes Nicoloso

7

Para quem ama, qualquer sacrifício é alegria.

(Benjamim Franklin)

8

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todos os

apaixonados pelo empreendedorismo

9

AGRADECIMENTOS

A Professora Sara Joana Gadotti dos Anjos pela sua orientação e seu apoio

para a elaboração desta Monografia, obrigado pela confiança ao longo da pesquisa,

pela motivação, pelo incentivo constante na superação de limites e na busca dos

melhores resultados.

Aos professores que ao longo destes quatro anos permitiram um aprendizado

continuo, agradeço em especial as contribuições dos professores Aloísio Vicente

Salomon, Fernando Cesar Lenzi, Luzia Fröhlich, Kiliano Gesser, Luciana Imeton,

Ligia Ghisi e Robson Freire que além de educadores foram amigos e assíduos

ouvintes ao longo do curso e do desenvolvimento desta monografia.

À Coordenação do curso, Professor Márcio Daniel Kiesel, pelo apoio,

confiança, amizade e pelas oportunidades concedidas ao longo do curso, que

possibilitaram o amadurecimento pessoal, profissional e acadêmico.

Aos meus pais, Edson e Claudete, pelo dom da vida, pelo apoio e

compreensão que permitiram que superasse desafios e buscasse realizar o melhor.

Aos meus familiares, colegas de curso e companheiros de trabalho que

souberam compreender minhas ausências e ansiedades ao longo deste período.

Aos que por algum motivo da trajetória humana hoje são ausentes entre nós, mas

que por terem feito parte de minha vida foram fonte de incentivo e de persistência

nessa caminhada. Aos amigos, Claudio, Carla, Fátima, Paulo, Ana Paula, Valéria,

Mauricio, Adriana e a muitos outros que foram companheiros dessa jornada e que

sempre foram fortes incentivadores no desenvolvimento deste e de muitos outros

trabalhos.

Em especial aos meus amigos Silvana Souza, Antônio Lodir e Fernanda

Arruda amigos que nasceram junto com o curso e que ficarão para a vida; que

apoiaram e deram broncas; que nas infindáveis noites e fins de semana de estudo

foram compreensíveis; agradeço pela amizade e por fazerem parte da minha história

e da minha vida. Ao amigo de longo tempo, Rafael Serpa, a quem as palavras são

poucas e falhas para agradecer pela amizade. Ao amigo Artur Lopes, pela amizade

e pela cumplicidade ao longo de tantos fatos de nossa vida, pelo ombro amigo e

ouvinte, e pelo apoio incondicional.

A instituição participante da pesquisa, a Volvo do Brasil, na pessoa do Sr.

Rubens Cieslak, do Sr. Antonio Carlos Morassutti e dos demais profissionais

10

envolvidos na pesquisa que permitiram dividir o seu tempo e o da empresa para a

obtenção dos dados que constituem este trabalho.

A ABRH Litoral e seus diretores pela oportunidade de fazer parte desse

grupo, e que acima de tudo me ensinaram a paixão pelo RH.

E a todos que de algum modo especial me apoiaram e incentivaram neste

caminho.

11

RESUMO

Empreendedorismo corporativo significa estimular que os profissionais da empresa pensem e ajam como empreendedores, de modo a ter um elevado comprometimento com o negócio e sua importância no mercado. Este trabalho tem como principal objetivo analisar o processo de empreendedorismo corporativo em uma empresa de grande porte de Curitiba- PR. Foi realizado um levantamento bibliográfico para compreensão do tema, das atitudes e das competências e se identificou um referencial do escopo do tema na área acadêmica nacional e em periódicos internacionais. A metodologia da pesquisa teve como objetivo a pesquisa exploratória, qualitativa e quantitativa, utilizando-se para a coleta dos dados questionários de Pinchot III, Lopes Jr e Lenzi, além de um processo de observação e entrevista semi-estruturada. Concluiu-se que o perfil intra-empreendedor está ligado ao entusiasmo com o trabalho realizado; as atitudes ligadas à dimensão de poder; e as competências ligadas a comprometimento, persistência, busca de informação e planejamento são essenciais na formação de empreendedores corporativos. Palavras Chave: Empreendedorismo Corporativo, Competências Empreendedoras, Atitudes Empreendedoras.

12

ABSTRACT

Corporative administration means to motivate the professionals of a company to think and act as administrators, with high commitment with the business and its importance in the market. This paper’s main goal is to analyze the process of administration in a large company in Curitiba – PR. We did a bibliographic research to understand the subject, the attitudes and the competences and we identified a referential of the subject idea in the national academic area and in international periodic. This is a qualitative and quantitative exploratory research that used Pinchot III’s, Lopes Jr.’s and Lenzi’s questionnaires to gather people’s opinions, besides an observation process and semi-structured interview. We could notice that the corporative administration is connected to the enthusiasm the person has with his/her already made work; the attitudes are linked to power’s dimension; and that the competences are connected to commitment, persistence, search of information and a planning are essentials in the corporative administrators’ formation.

Keywords: Corporate Entrepreneurship, Entrepreneurial Skills, Attitudes Entrepreneurs

13

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Pensamento empreendedor de 1816 a 1988 .............................. 25

Quadro 02 Definições de empreendedorismo da década de 1990 a 2000.... 28

Quadro 03 Principais autores e contribuições por tema do

empreendedorismo ......................................................................

29

Quadro 04 Escolas de pensamento de empreendedorismo ......................... 30

Quadro 05 As abordagens das escolas de empreendedorismo ................... 31

Quadro 06 Características e padrões de empreendedorismo compilado por

Pinotti ...........................................................................................

34

Quadro 07 Diferentes abordagens de empreendedorismo ........................... 35

Quadro 08 Características presentes em empresários bem sucedidos ........ 37

Quadro 09 Características das competências para a gestão de pessoas .... 38

Quadro 10 As atitudes, características, competências e aprendizagem dos

empreendedores .........................................................................

40

Quadro 11 Modelo de competências de Spencer e Spencer ........................ 43

Quadro 12 Relações das competências empreendedoras, autores e

abordagens de Spencer e Spencer (1993) e Cooley (1990) .......

44

Quadro 13 Variações do empreendedorismo corporativo ............................. 47

Quadro 14 Nomenclaturas e definições do termo empreendedorismo

corporativo ...................................................................................

48

Quadro 15 Competências do intra-empreendedor ........................................ 51

Quadro 16 Modelo de competências empreendedoras ................................ 51

Quadro 17 Pesquisas de empreendedorismo nos cursos de doutorado ...... 57

Quadro 18 Pesquisas de empreendedorismo nos cursos de mestrado ........ 59

Quadro 19 Principais estudos internacionais no campo de

empreendedorismo no ano de 2008 ............................................

63

Quadro 20 Resumo dos projetos inovadores do grupo estudado ................. 85

Quadro 21 Dimensões, distribuição dos itens e indicadores das atitudes

empreendedoras de Lopez Jr. .....................................................

92

14

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Programas de pós-graduação pesquisados ................................ 68

Tabela 02 Idade dos respondentes .............................................................. 82

Tabela 03 Estado civil dos respondentes ..................................................... 83

Tabela 04 Resumo da pontuação intra-empreendedora .............................. 87

Tabela 05 Freqüência das proposições do perfil intra-empreendedor ......... 88

Tabela 06 Atitudes empreendedoras dos intra-empreendedores da Volvo

do Brasil .......................................................................................

90

Tabela 07 Atitudes da dimensão de realização ............................................ 92

Tabela 08 Atitudes da dimensão de planejamento ...................................... 93

Tabela 09 Atitudes da dimensão poder ........................................................ 95

Tabela 10 Atitudes da dimensão inovação ................................................... 95

Tabela 11 Distribuição dos respondentes por competência

empreendedora segundo pontuação individual ..........................

98

Tabela 12 Comparativo entre freqüência, moda e média das

competências empreendedoras ..................................................

100

Tabela 13 Comparativo entre freqüência, moda e média das

competências empreendedoras no grupo formado por

coordenadores de EAG’s ............................................................

103

Tabela 14 Pesquisas na linha de atitudes empreendedoras ........................ 103

15

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Ciclo do comportamento empreendedor ..................................... 32

Figura 02 Exemplo de estrutura de carreira e competências ...................... 39

Figura 03 Integração das esferas de educação corporativa por meio das

competências ..............................................................................

42

Figura 04 Escopo do empreendedorismo corporativo ................................. 50

Figura 05 Integração estratégica do empreendedorismo corporativo ......... 53

Figura 06 Processo empreendedor de Timmons ........................................ 55

Figura 07 As fases de implementação de projetos e seus filtros

defendidos por Hashimoto ...........................................................

56

16

LISTA DE GRÁFICO

Gráfico 01 Evolução histórica do estudo de empreendedorismo .................. 69

Gráfico 02 Formação superior dos respondentes ......................................... 84

Gráfico 03 Motivação para treinamentos ...................................................... 84

Gráfico 04 Freqüência da participação em treinamentos ............................. 85

Gráfico 05 Média das atitudes empreendedoras por dimensão ................... 96

Gráfico 06 Distribuição percentual do grupo respondente segundo tipo e

presença das competências empreendedoras ............................

99

Gráfico 07 Freqüência de respondentes por competência empreendedora . 100

Gráfico 08 Número de competências identificadas por respondente ........... 102

17

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 19

1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 19

1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 20

1.3 Objetivo geral ........................................................................................... 20

1.3.1 Objetivos específicos .............................................................................. 20

1.4 Justificativa .............................................................................................. 20

1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 21

1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 23

2.1 Empreendedorismo ................................................................................. 23

2.1.1 Conceito ................................................................................................... 23

2.1.2 Escolas de empreendedorismo ............................................................... 30

2.1.3 Comportamento, atitude e perfil empreendedor ...................................... 31

2.1.4 Características empreendedoras ............................................................ 34

2.1.5 Competências empreendedoras .............................................................. 38

2.2 Empreendedorismo corporativo ............................................................... 46

2.3 Empresas empreendedoras .................................................................... 52

2.4 Empreendedorismo nas organizações ....................................................

57

3 METODOLOGIA ...................................................................................... 66

3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 66

3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 70

3.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 71

3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 72

4 ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................... 73

4.1 Contextualização da empresa estudada ................................................. 74

4.1.1 Evolução histórica da Volvo do Brasil ...................................................... 74

4.1.2 Gestão, políticas e cultura da empresa ................................................... 80

4.2 Perfil intra-empreendedor dos gestores .................................................. 82

4.2.1 Perfil do empreendedor corporativo ........................................................ 82

18

4.2.2 Projeto inovador para a empresa ............................................................ 85

4.2.3 Intra-empreendedorismo ......................................................................... 87

4.3 Atitudes e competências necessárias para desenvolver o

empreendedorismo corporativo ...............................................................

89

4.3.1 Atitudes empreendedoras ........................................................................ 89

4.3.2 Competências empreendedoras .............................................................. 97

4.4 Análise estratificada ................................................................................. 102

4.4.1 Coordenadores de Equipes Auto Gerenciável- EAG’s .......................... 102

4.5 Comparativo com as pesquisas análogas encontradas na

literatura....................................................................................................

103

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 105

5.1 Limitações ............................................................................................... 106

5.2 Sugestões para pesquisas futuras .......................................................... 106

REFERÊNCIAS ....................................................................................... 107

ANEXOS .................................................................................................. 119

APÊNDICES ............................................................................................ 125

19

1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo inicia-se uma breve introdução do tema e apresentação do

problema a ser estudado, bem como os objetivos a serem alcançados e a

justificativa da temática pesquisada.

1.1 Tema de estágio

O estudo do empreendedorismo caracteriza-se como força motriz para a

economia de países em desenvolvimento, no Brasil este partilha de um movimento

de apoio, que começa a sair da esfera de instituições como o Sebrae e começa a

abranger organizações não-governamentais, associações, iniciativa privada,

instituições de ensino superior e mídia em geral (HASHIMOTO, 2006). Portanto, é

oportuno que haja cada vez mais um estudo profundo a respeito do conceito de

empreendedorismo, já que a maioria dos negócios criados no país são gerenciados

por pequenos empresários que geralmente não possuem conceitos de gestão de

negócios, fazendo-o muitas vezes sem planejamento ou de forma empírica

(DORNELAS, 2001).

Diante dessas premissas apresentadas, vale ressaltar o que apresenta

Hisrich e Peters (2004, p.32) que “o papel do empreendedorismo no

desenvolvimento econômico envolve mais do que apenas o aumento da produção e

renda per capita, envolve iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e da

sociedade”. Em complemento a esse entendimento vale lembrar que existem

milhares de pessoas que possuem este perfil empreendedor, que vão desde jovens

até cidadãos mais idosos, que inauguram diversos negócios por conta própria onde

agrega a liderança que conduz ao progresso e ao desenvolvimento econômico das

nações (CHIAVENATO, 2004).

Por sua vez, o estudo do empreendedorismo ganha diversas formas de

estudo, como o caso do empreendedorismo corporativo; que embora possua todos

os componentes, se aplica em uma organização já existente (DORNELAS, 2008).

Há alguns mitos com relação ao empreendedor corporativo, que o ligam diretamente

a alta administração, no entanto, diferentemente do que se pensa, todos podem ser

20

empreendedores corporativos por enfrentarem os problemas cotidianos de forma

diferente (HASHIMOTO, 2006).

1.2 Problema de pesquisa

Desta forma o presente estudo busca responder a seguinte pergunta de

pesquisa:

• Quais as competências necessárias para a concepção do empreendedorismo

corporativo na Volvo do Brasil?

1.3 Objetivo Geral

Analisar o processo do empreendedorismo corporativo na Volvo do Brasil.

1.3.1 Objetivos Específicos

• Identificar o perfil de empreendedor corporativo dos gestores

• Delimitar as atitudes e competências necessárias para desenvolver o

empreendedorismo corporativo.

• Analisar as competências para alavancar o empreendedorismo corporativo.

1.4 Justificativa

Esta pesquisa se justifica pela atualidade e importância do tema à ciência da

administração; uma vez que a criação de novos empreendimentos já vem sendo

foco de estudo há muitos anos, o tema do empreendedorismo corporativo ganha

destaque pelos resultados significativos que tem gerado em organizações de todos

os segmentos (HASHIMOTO, 2006; DORNELAS, 2008). Não raro há casos de

empresas que relatam seus programas de empreendedorismo corporativo e

apresentam significativos resultados diante das problemáticas encontradas

anteriormente ao programa (HASHIMOTO, 2006).

Diante desta situação, desenvolve-se este estudo buscando analisar o

processo de empreendedorismo corporativo na Volvo do Brasil, analisando seu

21

perfil, atitudes e competências empreendedoras; traçando assim as características

deste grupo.

A relação acadêmica do aluno com o cotidiano das organizações,

aprendizagem do conteúdo teórico vivenciado durante o curso de administração e

sua aplicação empírica nas organizações relacionada com a temática do

empreendedorismo.

1.5 Contexto do ambiente de estagio

A Volvo do Brasil é no mercado em que atual uma empresa de grande

importância, dados os fatores tecnológicos empregados em seus produtos bem

como pelo tempo no mercado. Para a região de Curitiba – PR a empresa ganha

ainda mais importância devido ao grande número de empregos gerado na região,

sobretudo pelo fato de ter contribuído ao longo de sua história para o

desenvolvimento do setor de transporte da capital paranaense.

O setor automotivo do Paraná é um dos que mais apresentam crescimento

nos últimos anos no Estado, desde a década de 1990 o assim chamado pólo

automotivo do Estado tem ganhado a adesão de grandes montadoras como Renault,

Volks/Audio e Chrysler; mas sem dúvida o destaque ainda fica com a Volvo que está

instalada na Cidade Industrial de Curitiba desde 1970. Os números demonstram que

o setor tem crescido consideravelmente, num comparativo entre 1995 e 2003 o

Estado passou da produção de 372 unidades para a significativa marca de 500

unidades. Com relação aos empregos, nesse mesmo período, o aumento chegou a

176,6%, passando de 8.827 empregados em 1995, para 24.413, em 2003

(MIGLIORINI, 2006).

Na área de gestão de pessoas a empresa é referência para outras empresas

do mesmo porte e seguimento; presente por 06 anos consecutivos no Guia Você

S/A como uma das 150 melhores empresas para se trabalhar, sendo que durante 04

vezes esteve entre as 10 melhores.

Deste modo a escolha da Volvo do Brasil é significativa tendo em vista a

grande referencia que está é para o setor em que atua e pela sua importância

econômica para o Estado do Paraná.

22

1.6 Organização do trabalho

A primeira parte do trabalho constitui-se da introdução e da contextualização,

juntamente com o tema da pesquisa e a identificação dos objetivos a serem

cumpridos, além da justificativa e a apresentação do ambiente pesquisado.

O segundo capítulo refere-se ao embasamento teórico desta pesquisa, sendo

dividido em quatro sub-capítulos que abordam o empreendedorismo (conceito,

escolas, comportamento, atitude, perfil, características, competências),

empreendedorismo corporativo, empresas empreendedoras e empreendedorismo

nas organizações.

O terceiro capítulo à metodologia apresentando os meios utilizados para a

coleta, apresentação e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento

utilizado desencadeadas no processo.

Por sua vez, o quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa feita pelo

acadêmico através de uma pesquisa exploratória e dados primários, bem como

análise dos dados e compreensões a respeito do tema pesquisado.

O quinto capítulo configura as considerações finais feitas com relação ao

estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram

alcançados no decorrer do trabalho.

Finalmente são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados

no trabalho, bem como anexos e apêndices que auxiliaram na realização desta

pesquisa.

23

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Empreendedorismo

2.1.1 Conceito

O termo empreendedorismo é uma tradução livre do termo inglês

entrepreneurship, que contém idéias de iniciativa e inovação (DOLABELA, 2008),

sendo o termo derivado da palavra francesa entrepreneur, que se resume em aquele

que assume riscos e começa algo novo (CHIAVENATO, 2004).

Vale lembrar que o empreendedorismo como ciência é entendido como o

processo de criar algo novo dedicando o tempo e o esforço necessários e

assumindo riscos que podem ser psíquicos, financeiros ou sociais, e recebendo as

recompensas que podem ser satisfação ou a independência econômica e pessoal

(HISRICH; PETERS, 2004).

Algumas escolas de estudo de empreendedorismo colocam o

empreendedorismo como algo totalmente pessoal, puxando todo o pensamento para

o indivíduo como afirma Gerber (2004, p.15-16) onde “o empreendedor é o visionário

em nós: o sonhador, a energia por trás de toda atividade humana, a imaginação que

alimenta o fogo do futuro, o catalisador da mudança.” Neste mesmo pensamento

verifica-se que os empreendedores são pessoas que perseguem o benefício,

trabalham individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que

inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas

combinações de recursos para extrair os melhores benefícios (LEZANA, 1999, apud

RAMBO, 2006).

Quando se busca uma definição sobre o empreendedor, sabe-se que ele é

aquele que faz com que as coisas aconteçam, antecipando-se aos fatos e tem, em

relação à organização, uma visão futura. Sabe-se que os empreendedores são

pessoas diferentes, que tem uma motivação acima do comum e são apaixonadas

pelo que fazem. Estes não se contentam em ser mais um na multidão, buscam ser

reconhecidos, referenciados, querem deixar um legado (DORNELAS, 2001).

Essa discussão se amplia quando são inserindo tópicos que são o epicentro

das características a cerca do empreendedor, segundo Chiavenato (2004, p. 3) “o

24

empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma idéia

ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando

continuamente”, o autor ainda salienta que essa definição envolve não somente os

fundadores das empresas, mas inseri os membros da segunda e terceira geração de

empresas familiares, bem como os gerentes-proprietários que adquirem empresas já

existentes.

O empreendedor além de tais características é uma pessoa que destrói a

ordem econômica, graças à introdução no mercado de produtos/serviços novos e

pela criação de novas formas de gestão (SCHUMPETER, 1947). Desta forma há

idéia de que a essência da inovação está no empreendedor e que desta forma as

antigas maneiras de fazer negócio se tornam obsoletas. Deste modo, a idéia em sua

essência corrobora com o exposto por Chiavenato (2004), embora Dornelas (2001)

por sua vez afeiçoe-se mais a idéia de Schumpeter (1947), já que retoma a questão

de paixão por um projeto pessoal.

Levando em consideração e tomando por base as definições dos demais

autores apresentados, pode-se agregar maior valor a tais pensamentos, tornando

sua conceituação mais ampla e explicativa como define Oliveira (1995, p. 22) ao

estabelecer que:

Empreendedor é todo indivíduo que, estando na qualidade de principal tomador das decisões envolvidas, conseguiu formar um novo negócio ou desenvolver negócios já existentes, elevando substancialmente seu valor patrimonial, várias vezes acima da média esperada das empresas congêneres no mesmo período e no mesmo contexto sócio-político-econômico, tendo granjeado com isso alto prestígio perante a maioria das pessoas que conhecem essa empresa ou tem relacionamentos com ela.

Um dos conceitos que mais engloba termos simples, mas ao mesmo tempo

interpela os diversos conceitos e nomenclaturas de empreendedorismo, é

apresentado por Dornelas (2003, p. 35), afirmando que empreendedorismo significa

“fazer algo novo, diferente, mudar a situação atual e buscar, de forma incessante,

novas oportunidades de negócios, tendo como foco a inovação e a criação de

valor.”.

Nesta mesma linha de pensamento, Leite (1998, p. 117) apresenta:

O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, pois além de ser capaz de identificar oportunidades de mercado, possui uma aguçada sensibilidade financeira e de negócios, para transformar aquela idéia em um fato econômico em seu benefício.

25

Segundo o mesmo autor, ele tenta não só atender aos seus futuros clientes,

como busca satisfazer as suas necessidades de realização profissional. Deste

modo, verifica-se que não há necessidade do empreendedor de conhecer diversas

áreas de conhecimento, mas precisa ser inovador e antever situações.

Neste ponto uma definição bastante usada, por apresentar diversas

características em torno do conceito de empreendedor é apresentada por Filion

(1999a, p. 19), que apresenta:

O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos, e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor [....]. Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.

Por sua vez Bhidé (2001, p.80) coloca que “para iniciar um negócio

potencialmente bem-sucedido, não é fundamental contar com uma idéia criativa, no

sentido de aparecer com algo novo. Muito mais importante é ter a capacidade de

executar a idéia de outro”.

O termo empreendedorismo e empreendedor, muito confundido com

empresário ou até mesmo gestor, evolui ao longo do tempo, passando de uma

pessoa que une meios de produção a fundadores de empresas, passando pela idéia

de um agente que organiza a estrutura organizacional em diversos níveis; essa

evolução tem como referencial teórico inicial Say (1816) como primeiro a usar ou

referenciar um fenômeno ao tema. O quadro 01 apresenta alguns dos pensamentos

sobre o tema ligando-o essencialmente ao empreendedorismo tradicional: de criação

de empresas.

Autores Definições de Empreendedorismo Say (1816) O agente que une todos os meios de produção e que encontra no valor dos

produtos (...) o restabelecimento da totalidade do capital que ele emprega, e o valor dos salários, os juros e a renda que ser paga, como bem os lucros pertença a si mesmo. (p. 28-29)

Lavington (1922)

Em tempos modernos, o empresário assume muitas formas. Ele pode ser um homem de negócios privados, uma parceria, uma sociedade anônima, uma sociedade cooperativa, município ou órgão similar. (p. 19).

Schumpeter (1934)

(...) Empresarial, tal como definido, essencialmente, consiste em fazer coisas que geralmente não são feitas no decurso de operações de rotina do negócio, é, essencialmente, um fenômeno que vem sob o aspecto maior da liderança. (p. 254)

26

Autores Definições de Empreendedorismo Ely e Hess (1937)

A pessoa ou grupo de pessoas que assumem a tarefa e a responsabilidade de combinar fatores de produção em uma organização empresarial e manter essa organização em funcionamento (...) ele comanda as forças industriais, e sobre ele recai a responsabilidade pelo seu sucesso do fracasso. (p. 113)

Stauss (1944) Este trabalha em um argumento para avançar a proposição de que a empresa é o empresário.

Cole (1959) (...) A atividade intencional (incluindo uma seqüência integrada de decisão) de um indivíduo ou grupo de indivíduos, comprometeu-se a iniciar, manter ou engrandecer um lucro unidade de negócio orientada para a produção ou distribuição de bens econômicos e serviços. (p. 7)

McClelland (1961)

(...) Alguém que exerça algum controle sobre os meios de produção e produz mais do que ele pode consumir a fim de vender (ou câmbio) para no indivíduo (ou família) de renda (...). Na prática, essas pessoas revelaram-se os comerciantes, artesãos independentes e os operadores de empresa (p. 65).

Davids (1963) Fundadores de novas empresas (p. 3) Litzinger (1965)

A distinção feita entre os empresários que são objetivos e ação orientada em contraste com os gestores que executam políticas e procedimentos para alcançar as metas (...). Os proprietários de mãe e motéis pop aparecem o tipo de empreendedor que investiram o seu capital próprio e operar um negócio (p. 268).

Leibenstein (1968)

Por espírito de rotina que entendemos as atividades envolvidas na coordenação e execução de um bem estabelecido preocupação, indo as que as partes da função de produção em uso (e as alternativas passíveis de uso atual) são bem conhecidos e que opera bem estabelecidos e claramente definidos mercados. Por empreendedorismo entendemos as atividades necessárias para criar ou continuar uma empresa que nem todos os mercados estão bem estabelecidos e claramente definidos e / ou em que as partes relevantes da função de produção não são totalmente conhecidas. (p. 73)

Hartman (1969)

A distinção entre empresário e empreendedor em termos de sua relação com a autoridade formal na organização industrial (...). O empresário pode justificar a sua autoridade formal de forma independente ou que possa descrevê-lo como delegada de outros, nomeadamente dos acionistas. Mas dentro da organização só ele é a fonte de toda autoridade formal. Gestão é definida residualmente como "não sendo a fonte de toda autoridade.". A fronteira entre o empresário e o gerente é, portanto, relativamente precisa. (p. 450-451).

Wainer e Rubin (1969)

O empresário em esquema de McClelland é "o homem que organiza a empresa (a unidade de negócio) e / ou aumenta a sua capacidade produtiva." (p. 178)

Collins e Moore (1970)

Distinguimos entre construtores organização que criam empresas novas e independentes e aqueles que desempenham funções dentro da organização empresariais já estabelecidos. Talvez estejamos, afinal, o pensamento do empresário na forma como Schumpeter visto por ele: "todo mundo é um empresário somente quando ele realmente" e perde esse caráter assim que ele construiu o seu negócio. (p.10)

Hornaday e Bunker (1970)

(...) O "empresário bem sucedido" era um indivíduo que tinha começado um negócio, construindo-se não útil anterior tinha sido bom, e continuando por um período de pelo menos 5 anos para o lucro atual estrutura de tomada (... ) com 15 ou mais empregados. (p. 50)

Hornaday e Aboud (1971)

O "empresário bem sucedido" foi definido como um homem ou uma mulher que começou um negócio que havia antes, que tinha pelo menos 8 funcionários e que tinha sido estabelecido há pelo menos 5 anos.

Palmer (1971) (...) A função empresarial envolve principalmente de medição do risco e de risco que uma organização empresarial. Além disso, o empresário bem-sucedido é aquele indivíduo que pode interpretar corretamente a situação de risco e, em seguida, determinar as políticas que minimizem os riscos envolvidos (...). Assim, o indivíduo que possa medir corretamente a situação de risco, mas é incapaz de minimizar o risco, não seria definida como um empresário. (p. 38)

Draheim, Howell (1972)

Empreendedorismo - o ato de fundar uma nova sociedade onde não existia antes. Empresário é a pessoa e os empresários são o pequeno grupo de pessoas que são fundadores da nova empresa. O termo também é usado para indicar que os fundadores têm alguma participação acionária significativa no

27

Autores Definições de Empreendedorismo negócio (eles não são apenas os empregados) e que sua intenção é para que a empresa crescer e prosperar para além da fase de auto-emprego. (p. 1)

Kirzner (1973) Empreendedorismo é a habilidade de se perceber novas oportunidades. O reconhecimento e aproveitamento da oportunidade levarão à tendência de correção do mercado e trazê-lo de volta ao equilíbrio.

Liles (1974) Examinamos o empresário que está envolvido em empreendimentos substancial e de ter considerado que encontramos à luz do pensamento tradicional de que ele é um tipo especial de indivíduo - um homem de alguma maneira incomum e raro - um homem distante. Provavelmente é verdade que os empresários muito bem sucedidos se os homens separados. Mas, no início, quando tomam a decisão de iniciar uma carreira empresarial, são em muitos aspectos, muito parecido com muitos outros ambiciosos, lutando indivíduos. (p. 14).

Brockhaus (1980)

(...) Um empresário é definido como um grande proprietário e gestor de um negócio que não esteja em outro lugar. (p. 510)

Hull, Bosley e Udell (1980)

Uma pessoa que organiza e administra uma empresa de negócios assumindo o risco por causa do lucro. Para efeitos do presente, esta definição padrão irá ser alargada para incluir aqueles indivíduos que compram ou herdam uma empresa já existente com a intenção de (e esforço em direção a) expandir. (p. 11)

Lachman (1980)

O empreendedor é percebido como uma pessoa que usa uma nova combinação de fatores de produção para produzir a primeira marca em uma indústria.

Cooper e Dunkelberg (1981)

Este artigo relata sobre o que acreditamos ser o maior e variada amostra de empreendedores estudados até hoje. As conclusões são de um levantamento de 1805 proprietários-gerentes.

Mescon e Montanari (1981)

Os empresários são, por definição, os fundadores de novas empresas.

Drucker (1985)

Empreendedorismo é um ato de inovação que envolve prover recursos existentes com novas capacidades de produção de riquezas.

Stevenson, Roberts e Grousbeck (1985)

Empreendedorismo é perseguir uma oportunidade sem se preocupar com recursos atuais ou capacidades.

Rumelt (1987) Empreendedorismo é a criação de novos negócios que não sejam exatamente a duplicação de negócios já existentes, mas que tenham algum elemento de novidade.

Low e MacMillan (1988)

Empreendedorismo é a criação de nova empresa.

Quadro 01: Pensamento empreendedor de 1816 a 1988 Fonte: Adaptado Gartner (1989) e Grassi (2005).

Outros autores, como Schrage (1965), Gould (1969), Durand (1975), Gomolka

(1977), DeCarlo e Lyons (1979), Hisrich e O’Brien (1981), Thorne e Ball (1981),

Welsch e Young (1982); também citados por Gartner (1989) abordam o tema

empreendedorismo focando-o como empresário ou um criador de empresas, no

entanto, eles abordam o tema baseando-se em características identificadas e não na

definição propriamente dita.

No entanto, é durante a década de 1990 a 2000 que a discussão do tema

empreendedorismo ganha uma dimensão maior, e passa assim a ser estudado

como um fenômeno em particular, mas substancialmente ligado as empresas. A

28

evolução do pensamento permite que se percebam diversos temas ligados ao

assunto (quadro 02); num levantamento comparativo é possível se observar que a

questão da inovação é o centro da discussão.

Autores Definições de Empreendedorismo

Stevenson e Jarillo (1990) Empreendedorismo é um processo pelo qual indivíduos – em sua própria empresa ou dentro de organizações – perseguem oportunidades sem considerar os recursos que controlam.

Covin e Slevin (1991) Empreendedorismo é uma dimensão de postura estratégica de uma organização representada por assumir riscos, tendências e agir proativamente e com agressividade competitiva e confiar em inovação de produtos.

Morris, Lewis e Sexton

(1994)

Empreendedorismo é uma atividade em processo que envolve uma série de inputs e que pode produzir diferentes resultados (outputs).

Lumpkin e Dess (1996) Empreendedorismo tem relação com novos negócios, no que consiste o empreendedor.

Timmons (1997) Empreendedorismo é um modo de pensar, raciocinar e agir que é obcecado pela oportunidade, de abordagem holística e liderança equilibrada.

Venkataraman (1997) A pesquisa do empreendedorismo procura compreender como as oportunidades que criam a existência de futuros produtos e serviços são descobertas, criadas e exploradas por quem e com quais conseqüências.

Morris (1998) Empreendedorismo é o processo através do qual indivíduos e equipes criam valor reunindo entradas de recursos de pacotes únicos para explorar oportunidades no ambiente.

Filion (1999) Empreendedorismo envolve o estudo dos empreendedores, examina suas atividades, características, efeitos sociais e econômicos e os métodos de suporte usados para facilitar a expressão da atividade empreendedora.

Sharma e Chrisman (1999) Empreendedorismo inclui atos de criação organizacional, renovação ou inovação que ocorrem dentro ou fora da organização existente.

Shane e Venkataraman

(2000)

Empreendedorismo é o processo de descoberta, evolução e exploração de oportunidades.

Quadro 02: Definições de empreendedorismo da década de 1990 a 2000. Fonte: Adaptado Grassi (2005) e Martens (2009).

Verifica-se que o termo empreendedorismo ganha mais sentido científico já

que não mais se explica o empreendedorismo tendo por base o entendimento do

empresário, mas se constituem entendimentos embasados em um escopo de estudo

pelo qual cientificamente o empreendedorismo ganha sentido de estudo e permite

assim a análise de fenômenos organizacionais para explicar a ação empreendedora,

constituindo assim a definição da terminologia.

Após verificar-se a evolução do entendimento e da discussão do tema, pode-

se perceber que as idéias de Oliveira (1995) são pertinentes a essa discussão, não

só porque apresentam uma definição de empreendedorismo mais ampla, mas por

29

explicar as idéias apresentadas, visto que expressa que o empreendedor se

sobressai por atingir resultados positivos ou acima da média quando ninguém

espera que isso seja possível; mesmo e independentemente deste romper a ordem

econômica vigente ou ser um projeto de cunho pessoal.

Em consonância com os autores anteriores, Gerber (2004) apresenta uma

idéia mais romântica do empreendedor, buscando ressaltar os demais conceitos

outrora apresentados, mas aprimorando a idéia de paixão e inovação pessoal na

ação empreendedora. Por sua vez, Filion (1999a) abrange diversos pontos da

discussão de empreendedorismo colocando em alta a criatividade e o atingir

objetivos, que outros autores raramente apresentam como substanciais ao tema, já

a questão de detectar oportunidades e o risco corrobora com as idéias apresentadas

pela maioria dos autores citados.

Embora alguns pensamentos vão contra algumas questões apresentadas por

Filion (1999a), estes são pertinentes a essa discussão, pois ao definir o

empreendedor, é fundamental saber quais são as ações e as características mais

coerentes com o seu papel social e econômico; na idéia de Bhidé (2001) ocorre na

verdade uma inversão de prioridades ao empreendedor, já que Filion (1999a)

enfatiza com maior grau de importância o ser criativo. Em resumo os autores

colocam que mais do que ser criativo, para ser um empreendedor de sucesso é

necessário compreender e saber executar as idéias da organização transformando-

as em objetivos a ser alcançado, fato que visto deste ponto corrobora com a maioria

dos autores conhecidos na literatura de empreendedorismo.

Na literatura existente de empreendedorismo, diversos autores realizaram

diversas contribuições em relação aos principais temas relacionados a

empreendedorismo, um resumo é apresentado no quadro 03.

Tema Autor Contribuição

Teoria do Empreendedorismo

Cunningham e Lischeron (1991) Seleção de abordagens para descrever empreendedores

Carland, Hoy, Boulton e Carland (1984), Low e MacMillan (1988) e Gartner (1990)

Estudos de personalidade, traços, qualificação e

experiência. Chell, Haworth e Brearley (1991),

Gartner, Brid e Starr (1992) e Lumpkin e Dess (1996)

Aspectos comportamentais

Minamala (1992), Palich e Bagby (1995), Baron (1998), Barney (1997), Tversky e Kaheneman (1974), e Stevenson e

Gumpert (1985)

Processo cognitivo e decisório

Westhead e Wright (1998 a), Wright, Classificação e

30

Tema Autor Contribuição

Tipos de Empreendedorismo

Westhead e Soul (1998), Delmar e Davidsson (2000), Reynolds (1997) e

Kolvereid (1998)

aprofundamento dos tipos: nascente, novato, serial e de

portfólio. Kamm e Shuman (1990), Fiet Busenitz, Moesel e Barney (1997), Wright e Coyne (1985), Baruch e Gebbie (1998), Ensley, Carland, Banks (1999) e Birley e Stockley

(2000)

Times empreendedores

Dyer (1994), Cooper e Woo (1997) e McGrath (1999)

Empreendedores de carreira

Quadro 03: Principais autores e contribuições por tema do empreendedorismo. Fonte: Adaptado de Seiffert (2005).

2.1.2 Escolas de Empreendedorismo

Diversas ciências vêm se interessando pelo empreendedorismo e trazendo

suas próprias contribuições para o assunto. Desta forma as escolas de

empreendedorismo surgem e se posicionam sob diferentes perspectivas de estudo.

As escolas de empreendedorismo e suas características são apresentadas no

Quadro 04 sob a classificação de Cunningham e Lischeron (1991, apud

HASHIMOTO, 2006).

Escola Características

Escola Bibliográfica

Estuda a história de vida de grandes empreendedores, mostrando que os traços empreendedores são inatos e não podem ser desenvolvidos. É a intuição que diferencia os empreendedores das demais pessoas, sobretudo o seu “sexto sentido” para identificar e aproveitar uma oportunidade. A pessoa simplesmente nasce empreendedora.

Escola Psicológica

Estuda as características comportamentais e de personalidade dos empreendedores. Nesta escola assume-se que o empreendedor desenvolve uma série de atitudes, crenças e valores que moldam sua personalidade em torno de três áreas de atenção: valores pessoais, como honestidade, comprometimento, responsabilidade e ética; propensão ao risco e necessidade de realização.

Escola Clássica

Tem como principal característica a inovação. Ela crê que o empreendedor é aquele que “cria” algo, e não que simplesmente o “possui”. Descoberta, inovação, criatividade são os temas de estudo desta escola. A base desta linha de estudos é o trabalho do economista Joseph Schumpeter.

Escola da

Administração

Sugere que o empreendedor é uma pessoa que organiza e administra um negócio, assume os riscos de prejuízo e o lucro inerentes a ele, planejando, supervisionando, controlando e direcionando o empreendimento e estruturação de idéias nasce desta escola.

Escola da Liderança

Mostra que o empreendedor é um líder que mobiliza as pessoas em torno de objetivos e propósitos. Esta escola parte do pressuposto que nenhum empreendedor obtém resultados sozinho. É preciso, acima de tudo, que ele saiba montar sua equipe, motivá-la e desenvolvê-la para construir coisas em conjunto.

Diz que as habilidades empreendedoras podem ser úteis em organizações complexas, para ações de foco bastante específico, como

31

Escola Características

Escola Corporativa abrir um mercado, expandir serviços ou desenvolver produto. Seu foco de estudo é a organização e o seu desenvolvimento. Ela ganhou relevância a partir da necessidade e das dificuldades das organizações em desenvolver os empreendedores internos ou o clima empreendedor.

Quadro 04: Escolas de pensamento de empreendedorismo. Fonte: Adaptado de Hashimoto (2006).

Em comparativo a essa classificação, há outra classificação que apresenta

três linhas: a primeira é formada por economistas, a segunda é constituída por

psicólogos e sociólogos, e a terceira é estabelecida por administradores e busca

conhecer suas habilidades gerenciais Stevenson e Jarilo (1990 apud HASHIMOTO,

2006).

Baseado nos estudos de Filion (1999a) pode-se construir uma estrutura a

respeito das escolas do empreendedorismo, verificando assim suas diferentes

abordagens (LENZI, 2008). O quadro 05 apresenta as diversas abordagens.

Escola Pensamento Escola Econômica Os empreendedores eram considerados como pessoas que corriam

riscos, basicamente porque investiam o próprio dinheiro, aproveitavam oportunidades com perspectivas de lucro e assumiam os riscos inerentes (CANTILION. SAY apud FILION, 1999).

Escola

Comportamentalista

Centram seus estudos nos aspectos criativos e intuitivos. Enquanto alguns autores afirmam que a necessidade de auto-realização é insuficiente para a explicação dos novos empreendimentos, outros acreditam que é suficiente. A pesquisa de Timmons (1977) demonstrou que pessoas que participavam de treinamentos para melhorar sua necessidade de realização, avançavam na direção de abrir seus negócios.

Escola Fisiológica Considera o empreendedorismo como produto da natureza das pessoas que empreendem e não das condições ambientais.

Escola Positivo Funcional

O empreendedor como agente de mudança e iniciação de novos empreendimentos adaptados em seu contexto e evoluindo com as mudanças de seu meio.

Escola do Mapeamento

O empreendedor é estudado em função da visão e formulação de sua estratégia.

Quadro 05: As Abordagens das escolas do empreendedorismo. Fonte: Adaptado de Lenzi (2008).

2.1.3 Comportamento, atitude e perfil empreendedor

A discussão do termo empreendedorismo levanta uma série de fatores que

podem ser unificados e compreendidos como parte do comportamento do

empreendedor, como apresenta a figura 01, a seguir.

32

Figura 01: Ciclo do comportamento empreendedor. Fonte: David (2004, p. 32).

O comportamento do empreendedor é na verdade a sua busca incessante de

satisfação, ou seja, aquilo que realmente motiva para que ele desenvolva o

empreendimento (DAVID, 2004). Segundo a mesma autora, é necessário se

conhecer as habilidades empreendedoras que consistem em ter a facilidade para

empregar as capacidades físicas e intelectuais.

Segundo estudos realizados por Gibb (1988), Pati (1995), Filion (1999a),

Dornelas (2001) e Leite (2002) as habilidades freqüentemente encontradas nos

empreendedores são a capacidade de aprendizagem; negociação; identificação de

novas oportunidades; orientação para resultados; mover-se por metas especificas;

habilidade para pesquisar; capacidade de assumir riscos; flexibilidade; comunicação

persuasiva; conhecimento de como lidar, conseguir, dar e receber crédito; senso de

organização; habilidade para conduzir situações; capacidade gerencial; criar valor

para a sociedade; disposição de trabalho; e a habilidade na utilização de recursos.

Essas habilidades permitem criar uma base que permeia o entendimento do

comportamento, e posteriormente das características empreendedoras (DAVID,

2004).

A importância do estudo do comportamento e das habilidades do

empreendedor é evidenciada quando se entende diversas partes do pensamento do

escopo de sua conceituação, como na definição apresentada por Adizes (2004, p.

17), que apresenta

33

O empreendedor que funda uma empresa tendo em vista necessidades que não foram ainda satisfeitas ou expressas é um empreendedor voltado para os produtos e não para o mercado. Ele está comprometido com um produto que deverá satisfazer uma necessidade, mas uma necessidade difícil de ser colocada em palavras. Esse empreendedor não está reagindo a uma necessidade do mercado; pelo contrário, ele procura educar e modificar o comportamento do mercado. Num certo sentido, é ele quem expressa essa necessidade com suas ações. Na verdade, ele é mais um profeta empresarial do que um entrepreneur comercial. E, como outros profetas, ele poderá ser crucificado, já que a estrutura de poder irá rejeitá-lo inicialmente. Ninguém compreende a sua mensagem, pois até o produto dar certo ninguém mais compreende a necessidade.

Segundo essa concepção verifica-se que as ações e o compromisso de um

empreendedor podem ter caminhos diferentes, o que pode apresentar que nem

sempre o comportamento do empreendedor esta atrelado a sua habilidade; deste

modo entende-se que mais do que verificar comportamentos ou habilidades é

preciso avaliar a junção de ambas para que se possa formar a ação para qual o

empreendedor se orienta. Só assim, o empreendedor deixa de ser visto como

profeta, mas passa a ser entendido como protagonista de uma atitude conjunta entre

suas ações e sua habilidade, comportamento e características empreendedoras.

Quando se fala em observar a forma de agir dos empreendedores, com o

intuito de descrever suas características para assim compreendê-las é fundamental

se ter em mente o que Drucker (apud PANTZIER, 1999, p. 25) “o empreendedor não

se caracteriza por traços de personalidade e sim pelo comportamento diante das

situações e, portanto, qualquer um pode aprender a agir de forma empreendedora”.

Com base nessa idéia deve-se estudar e conhecer as características de

comportamento do empreendedor bem como seu perfil para que se possam criar

mecanismos para formar e aprimorar empreendedores.

Como forma de buscar definir o papel do empreendedor, sabe-se que o

empreendedor se trata de um indivíduo com iniciativa, que é agressivo para

negócios, sabe encontrar e identificar as oportunidades, não tem por gosto ser

empregado, dinâmico e inquieto. Pode-se afirmar que ele é o próprio negócio. Adora

fazer – e faz – tudo sozinho, e tem, enfim, uma vocação doentia de se envolver em

todos os detalhes de sua incipiente organização. Geralmente é alguém dotado de

muitas idéias, vocação para o risco, porém, excitados em administrar seus próprios

destinos (LEVI-STRAUSS apud OLIVEIRA, 1995).

34

Existe uma clara diferença entre comportamento e atitude, segundo

Rodrigues (1972, p. 402):

Atitudes envolvem o que as pessoas pensam, sentem, e como elas gostariam de se comportar em relação a um objeto atitudinal. O comportamento não é apenas determinado pelo que as pessoas gostariam, mas, também, pelo que elas pensam que devem fazer, isto é, normas sociais; pelo que elas, geralmente, tem feito isto é, hábito, e pelas conseqüências esperadas de seu comportamento.

Os estudos de Lopez Jr e Souza (2005) apresentam como resultado um

conjunto de atitudes empreendedoras, sendo: voltadas a conclusão de tarefas,

mesmo que exijam sacrifício pessoal; confiança na competência, isso como fonte de

sucesso no negócio; busca de novas soluções para atender os clientes, e

responsabilidade em cumprir prazos, podem ser associados ao tipo de trabalho

efetuado. Segundo o mesmo estudo, a atitude empreendedora pode ser

categorizada em dois compostos: prospecção e inovação, e gestão e persistência.

2.1.4 Características Empreendedoras

As características empreendedoras são foco de estudo de diversas escolas,

nesta linha Azevedo (1992) investigou diversas características da personalidade de

empreendedores, e concluiu que a maioria possui o seguinte perfil: capacidade de

assumir riscos; habilidade para identificar oportunidades; senso de organização;

disposição para tomar decisões; liderança; conhecimento e tino empresarial; talento

para empreender; independência pessoal; otimismo (LENZI, RODRIGUES,

ALMEIDA, 2003).

Um levantamento, que mistura características e padrões dos

empreendedores, é apresentado por Pinotti (2009), onde amparado nos estudos de

Aidar (2007) Greenhaus, Callanan e Godshalk (2000) e Veciana (2005) constrói um

modelo que elenca sete características, como apresenta o quadro 06 a seguir.

Característica Descrição Sentem-se confortáveis em

quebrar regras A idéia de ser um empreendedor esta exatamente no fato de oferecer novos produtos ou serviços, de entrar em novos mercados, ou seja, de estar aberto a inovação e, portanto, sempre disposto de romper o status quo.

Tolerância a ambigüidade e tomador de riscos

Habilidade de aceitar e negociar sobre situações conflitantes e incertas. Propensão a tomar riscos a fim de se atingir as metas estabelecidas; no entanto, o empreendedor pode também não ser somente um tomador de risco, mas tornar-se “cego” a ele devido

35

Característica Descrição ao excessivo foco no objetivo final.

Apresentam necessidades e satisfação em atingir metas

Ainda que esta seja uma característica presente em muitas outras profissões, ela possui grande influencia na decisão dos indivíduos em se tornar um empreendedor.

Estão preparados para fazer inimigos poderosos

Para romper o status quo e criar inovações, é necessária coragem de ir contra opiniões diversas. Outro ponto é que à medida que o negócio cresça, torna-se inevitável o confronto de interesses com grupos maiores.

Sabem tomar decisões e fazer acordos

As decisões de um empreendedor resultam diretamente sobre o sucesso ou a falência de novo negócio, principalmente quando ainda está em estágio inicial e se trata de um pequeno negócio sem grandes recursos. Deste modo, o empreendedor deve estar apto a tomar decisões ágeis e efetivas, sem ter medo e sabendo negociar sempre que necessário.

Apresentam senso de controle interno

São indivíduos que acreditam que podem controlar largamente seu destino e o ambiente em que encontram, ou seja, de que podem trilhar seus caminhos de acordo com sua vontade e empenho. Apresentam ainda um forte senso de insatisfação, o que se transforma em fonte para ações.

Apresentam disposição para mudar a estratégia

rapidamente

Empreendedores devem estar aptos a reconhecer oportunidades de negócios e tendências, assim que devem estar dispostos a mudar rapidamente de rumo e reposicionar o negócio quando necessário.

Quadro 06: Características e Padrões de Empreendedorismo compilados por Pinotti. Fonte: Pinotti (2009, p. 21).

Ao longo do estudo do empreendedorismo diversos autores apresentaram

suas contribuições quanto às características empreendedoras, que outrora se

firmaram com o que hoje é conhecido de características empreendedoras. Essas

diferentes abordagens sobre empreendedorismo é apresentado no Quadro 07.

Autor/ Ano Características Mill (1848) Tolerância ao risco. Schumpeter (1934) Inovação, iniciativa. Buscar oportunidades, correr riscos,

liderança, necessidade de realização, proatividade.

Sutton (1954) Busca de responsabilidade. McClelland (1961) Tomador de risco e necessidade de realização. Buscar

oportunidades, criatividade, iniciativa, inovação, liderança, proatividade.

Davids (1963) Ambição, desejo de independência, responsabilidade e autoconfiança.

Pickle (1964) Relacionamento humano, habilidade de comunicação, conhecimento técnico.

Hornaday e Aboud (1971)

Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder, reconhecimento, inovação, independência.

Winter (1973) Necessidade de poder.

Liles (1974) Necessidade de realização.

Gasse (1977) Orientado por valores pessoais.

Timmons (1978) Autoconfiança, orientado por metas, tomador de riscos moderados, centro de controle, criatividade, inovação.

36

Autor/ Ano Características Welsh e White (1981) Necessidade de controle, buscador de responsabilidade,

autoconfiança, corredor de riscos moderados.

Dunkelberg e Cooper (1982) Orientado ao crescimento, profissionalização e independência. Filion Buscar oportunidades, correr riscos, criatividade, iniciativa,

inovação, liderança, proatividade, visionaridade.

Weber Inovação e liderança, origem da autoridade formal

McDonald Buscar oportunidades, correr riscos, inovação, liderança.

Degen Buscar oportunidades, conhecimento do mercado, conhecimento do produto, correr riscos, criatividade, inovação.

Drucker Buscar oportunidades, conhecimento do mercado, conhecimento do produto, correr riscos, inovação, liderança.

Lalkala Conhecimento do mercado, conhecimento do produto, criatividade, inovação.

Dutra Buscar oportunidades, criatividade, iniciativa, inovação, visionaridade.

Barros e Prates Criatividade, inovação.

Mintzberg Buscar oportunidades, correr riscos, inovação, liderança, necessidade de realização, visionaridade.

Ângelo Buscar oportunidades, conhecimento do mercado, conhecimento do produto, correr riscos, criatividade, inovação.

Logenecker et al.. Buscar oportunidades, inovação.

Leite Buscar oportunidades, conhecimento do mercado, conhecimento do produto, correr riscos, criatividade, iniciativa, inovação, visionaridade.

Carland et al. Correr riscos, criatividade, inovação, necessidade de realização, proatividade.

Frese et al. Iniciativa, inovação, necessidade de realização, proatividade, visionaridade.

Hartman (1959) Busca de autoridade formal.

Palmer (1971) Avaliador de riscos

Borland (1974) Controle interno

Sexton (1980) Energético, ambicioso, revés positivo

Smith e Miner (1981) Motivação Gerencial

Gartner (1985) Visão configuracional (pessoas, ambiente, organização e processo)

McClelland (1989) Proatividade, orientação para a realização, comprometimento

Quadro 07: Diferentes abordagens de empreendedorismo. Fonte: Adaptado Lenzi, Dutra e Santos (2006), Souza (2005), Debastiani (2003), Andrade (2008).

Em um levantamento bibliográfico Souza (2005) apresenta uma matriz,

conceituando a expressiva variedade de características, onde algumas são citadas

por poucos e outras por muitos autores; como resultado o item mais preponderante

foi inovação, seguido por busca de oportunidades e correr riscos.

37

No estudo apresentado por Schmidt e Bohnenberger (2009), procurou-se

ampliar a base conceitual sobre o perfil empreendedor, por meio das diversas

definições encontradas na literatura. A partir dessas definições, foram extraídas

características atitudinais comuns, que são: líder, inovador, sociável, persistente,

detecta oportunidades, planejador, assume riscos calculados, e auto-eficaz.

Essas características são as que mais se assemelham ao modelo utilizado

pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio as Empresas) no programa chamado

EMPRETEC que define as diversas características presentes em empresários bem

sucedidos, como apresenta Pantzier (1999, p. 31) no Quadro 08.

Características Modo de manifestação Busca de Oportunidade e

Iniciativa Capacidade de se antecipar aos fatos e de criar novas oportunidades de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor soluções inovadoras;

Correr Riscos Calculados Disposição de assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles;

Exigência de Qualidade e Eficiência

Decisão de fazer sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padrões de qualidade;

Comprometimento

Faz sacrifício pessoal ou despende esforço extraordinário para completar uma tarefa. Colabora com os subordinados e até mesmo assume o lugar deles para terminar um trabalho. Esmera-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo prazo acima do lucro a curto prazo;

Busca de Informações

Busca pessoalmente obter informações sobre clientes, fornecedores ou concorrentes. Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um serviço. Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial;

Planejamento e Monitoramento Sistemáticos

Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos. Revisa constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanças circunstanciais. Mantém registros financeiros e os utiliza para tomar decisões;

Persuasão e Rede de

Contatos

Utiliza estratégias para influenciar ou persuadir os outros. Utiliza pessoas chave como agentes para atingir seus objetivos. Atua para desenvolver e manter relações comerciais;

Independência e Autoconfiança

Busca autonomia em relação a normas e procedimentos. Mantém seus pontos de vista mesmo diante da oposição ou de resultados desanimadores. Expressa confiança na sua própria capacidade de completar tarefa difícil ou de enfrentar desafios.

Quadro 08: Características presentes em empresários bem sucedidos. Fonte: Adaptado de Pantzier (1999).

Diante dos diversos conceitos apresentados, que visam expressar o conceito

de empreendedor por meio de características típicas de seu cotidiano, Inácio Junior

(2002, p. 41) apresenta que:

Muitas das características salientadas nestes conceitos encontram sua fundamentação no trabalho original de McClelland, que identificou o papel histórico do modelo de influência dos heróis sobre

38

as gerações subseqüentes, que por sua vez, induzia uma alta necessidade de realização sobre a população de gerações subseqüentes.

2.1.5 Competências Empreendedoras

As competências empreendedoras estão atreladas as características, porém

seu estudo permite entender que elas implicam em saber agir de maneira

responsável, além disso, implica integrar, transferir conhecimentos, mobilizar e

habilidades que possam de alguma forma incorporar valor econômico à empresa

(FLEURY e FLEURY, 2000).

A gestão de pessoas permite que se configurem algumas características tanto

para a empresa quanto para os indivíduos sobre a utilização de competências;

essas características permitem entender a importância do seu estudo no

empreendedorismo; as características são apresentadas no quadro 09.

Para a Organização

• Simplicidade flexibilidade e transparência. • Otimização de recursos e da massa salarial. • Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento

profissional. • Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos. • Flexibilidade do modo do trabalho e tecnologia. • Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.

Para as Pessoas

• Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos. • Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das

responsabilidades e com o mercado. • Estimulo ao auto-desenvolvimento e à ampliação do espaço de

atuação. • Condições claras e objetivas para a mobilização entre as carreiras

abrangidas pelo modelo. Quadro 09: Características das competências para a gestão de pessoas. Fonte: Dutra (2001).

Deste modo é possível perceber uma série de características em que as

competências permitem uma abertura maior nas empresas o que de certa forma se

integra ao empreendedorismo no seu escopo corporativo, incentivando-se o

empreendedorismo dentro da estrutura organizacional. A visão da ligação tênue

entre competências e características empreendedoras pode ser visualizado quando

se compara as competências no eixo profissional e gerencial, como apresenta a

figura 02.

39

Figura 02: Exemplo de estrutura de carreira e de competências. Fonte: Dutra (2001).

Quando a competência é observada sobre o olhar do pilares profissionais,

pode-se entender o porquê que seu estudo está tão atrelado ao do

empreendedorismo, isso porque ao se entender as estruturas do eixo profissional e

gerencial do modelo de Dutra (2001) é possível criar estruturas para se estimular o

empreendedorismo corporativo por meio de competências; o entendimento

COMPETÊNCIAS gerencias

COMPETÊNCIAS dos eixos profissionais

Suporte ao negócio Tecnológico Mercadológico

• Liderança e criatividade • Organização estratégica

e planejamento • Gestão integrada de

processos, recursos e prazos

• Negociação – interação com ambiente

• Tomada de decisão

• Gestão de recursos e prazos e organização • Planejamento • Tomada de decisão • Gestão do conhecimento • Condução e aprimoramento de processos e

projetos

Interação com ambiente/ orientação ao cliente e negociação

Interação e negociação internas Relacionamento externo

40

aprofundado desta questão é possível quando se verifica a definição de Spencer e

Spencer (1993, p. 9) sobre competências:

[...] uma característica marcante de um indivíduo que está relacionada causalmente a um critério - referência e / ou a um desempenho superior em uma situação de trabalho. Característica marcante significa que a competência é uma parte bastante profunda e permanente da personalidade de uma pessoa e pode predizer o comportamento em uma ampla variedade de situações e tarefas de trabalho. Causalmente relacionada significa que a competência causa ou prevê um comportamento ou desempenho. Critério – referência significa que a competência prevê quem faz alguma coisa bem ou mal, a partir da comparação com um critério específico ou padrão.

Certamente as competências deixam de ser um estoque de conhecimentos

teóricos e empíricos do indivíduo; mas sem dúvida diz respeito à ação de colocar em

prática o conhecimento em uma determinada situação (FLEURY e FLEURY, 2004);

além de utilizar as capacidades de transferência de aprendizagem e adaptação

diante de um novo cenário (PARDINI, 2005), neste sentido o especialista

competente seria aquele em que consegue reconhecer a particular habilidade em

determinado campo de conhecimento, o que marca a ruptura entre aquele que a

detém e os que não a possuem ou a têm de forma incompleta (LUZ, 2003).

No caso das competências do empreendedor o destaque centra-se na

capacidade de visualizar o ambiente que antecede e ampara o processo de decisão

(PARDINI, BRANDÃO, SOUKI, 2008); isso fica claro quando se observa a presença

do planejamento e da tomada de decisão no eixo de competência apresentado por

Dutra (2001).

No que diz respeito essencialmente as competências empreendedoras o

quadro 10 configura o estudo de Dolabella (1999) que apresenta as atividades,

características, competências e aprendizagens necessárias para o sucesso dos

empreendedores.

Atividades Características Competências Aprendizagem Descoberta de oportunidades.

Faro, intuição. Pragmatismo, bom senso, capacidade de reconhecer o que é útil

e dá resultados.

Análise setorial. Conhecer as

características do setor, os clientes e o concorrente líder.

Concepção de visões.

Imaginação, independência,

paixão.

Concepção, pensamento sistemático.

Avaliação de todos os recursos necessários e dos respectivos custos.

41

Atividades Características Competências Aprendizagem Tomada de decisões.

Julgamento, Prudência.

Visão. Obter informações, saber minimizar o

risco.

Realização de visões.

Diligência (saber “se virar”), constância (tenacidade).

Ação. Saber obter informações para realizar ajustes contínuos,

retroalimentação. Utilização de equipamentos

(principalmente de tecnologia de informação).

Destreza. Polivalência (no começo, o

empreendedor faz de tudo).

Técnica.

Compras. Acuidade. Negociação. Saber conter-se nos próprios

limites, conhecer profundamente o tema e ter flexibilidade para que todos ganhem.

Diagnóstico do setor. Pesquisa de compras.

Projeto e colocação do produto/serviço no

mercado.

Diferenciação, originalidade.

Coordenação de múltiplas atividades: hábitos de consumo

dos clientes, publicidade, promoção.

Marketing, gestão.

Vendas. Flexibilidade para ajustar-se aos clientes e

circunstâncias, buscar feedback.

Adaptação às pessoas e circunstâncias.

Conhecimento do cliente.

Formação de equipes e conselheiros.

Ser previdente, projeção em longo

prazo.

Saber construir redes de relações internas e

externas.

Gestão de recursos humanos, saber compartilhar.

Delegação de tarefas.

Comunicação, capacidade de aprender.

Delegação. Saber dizer o que deve ser

feito e por quem; saber acompanhar, obter

informações.

Gestão de operações.

Quadro 10: As atividades, características, competências e aprendizagem dos empreendedores. Fonte: Dolabella (1999).

42

Deste modo “as competências são demonstradas por comportamentos

observáveis condicionantes da capacidade pessoal de realizar ações estratégicas de

expansão empresarial” (MELLO, LEÃO, PAIVA JUNIOR, 2006, p. 49); isso fica mais

expressivo quando analisado pelo ponto de vista da educação corporativa, conforme

a figura 03.

Figura 03: Integração das esferas de educação corporativa por meio das competências. Fonte: Eboli (2001).

Quando se verifica o lado do indivíduo, o autoconhecimento e a maturidade

são estágios que permitem a internalização do sentido de aprendizagem e de

desenvolvimento (EBOLI, 2001), já no contexto central há a decorrência do resultado

de uma ou mais visões emergentes, que pode ser originada de uma visualização

externa e outras internas (PARDINI, BRANDÃO, SOUKI, 2008); deste modo pode-se

perceber que os empreendedores têm visões, que demandam tempo,

comprometimento e imaginação sobre o objetivo e os caminhos necessários para

realizá-lo (FILION, 1999a). O que ocorre de forma diferente nos gerentes e

executivos tradicionais, que normalmente utilizam habilidades administrativas para

VISÃO, MISSÃO, ESTRATÉGIAS

COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS

RESULTADOS DO NEGÓCIO

OBJETIVOS E SONHOS INDIVIDUAIS

COMPETÊNCIAS HUMANAS

PERFORMANCE INDIVIDUAL

DIRECIONAMENTO ATUAÇÃO MÉTRICA

COMPETÊNCIA RESULTADO CULTURA

GESTÃO DE PESSOAS PARA COMPETITIVIDADE

43

atingir metas a partir dos recursos disponíveis na estrutura organizacional (FILION,

1999b).

Por sua vez a pesquisa de Spencer e Spencer em 1983 em diferentes países

(Equador, Malawi e Índia) resultou em um modelo de competência com as diversas

características apresentadas no quadro 11 e que permitem entender melhor a

relação de competências empreendedoras.

I. REALIZAÇÃO • Iniciativa • Vê e aproveita oportunidades • Persistência • Busca de Informações • Interesse pela Alta Qualidade do Trabalho • Comprometimento com Contratos de Trabalho

• Orientação para a Eficiência II. PENSAMENTO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS • Planejamento Sistemático • Solução de problemas III. MATURIDADE PESSOAL • Autoconfiança. • Perícia (Expertise) • Reconhece suas próprias limitações

IV. INFLUÊNCIA • Persuasão • Uso de estratégias de influência V. DIREÇÃO E CONTROLE • Assertividade. • Monitoramento. VI. ORIENTAÇÃO PARA OS OUTROS • Credibilidade, Integridade e Sinceridade • Preocupação com o bem-estar dos empregados

• Reconhecimento da Importância de Relacionamentos Comerciais

• Providencia Treinamento para os Empregados

VII. COMPETÊNCIAS ADICIONAIS • Formação de capital (apenas em Malawi) • Preocupa-se com a Imagem dos Produtos e Serviços (apenas no Equador).

Quadro 11: Modelo de competências de Spencer e Spencer. Fonte: Spencer e Spencer (1993).

Por meio da comparação entre o modelo de competências de Spencer e

Spencer (quadro 11) e as características presentes em empresários bem sucedidos

(quadro 08) é possível perceber como um indivíduo que possui suas competências

individuais bem definidas pode facilmente utilizá-las para o campo empreendedor.

Mas, é importante ressaltar que não basta tão somente ter suas competências

individuais bem definidas, é necessário sobre tudo que exista um trabalho eficaz das

competências da organização onde ele está inserido. Deste modo, as competências

empreendedoras necessitam ter um foco bem definido para os resultados por parte

do profissional em prol da empresa (LENZI, 2008).

Uma importante base conceitual para a discussão do empreendedorismo

corporativo é apresentada na pesquisa de Spencer e Spencer (1993) e Cooley

(1990), para tal Lenzi (2008) destaca as principais competências evidenciadas pela

literatura e correlaciona aos referidos estudos, como apresenta o quadro 12.

44

Autor Principais competências Competências empreendedoras Spencer e Spencer (1993) e

Cooley (1990) Mill (1848) Tolerância ao risco Correr riscos calculados, busca de

informações Weber (1917) Origem da autoridade formal --- Schumpeter (1928, 1934, 1942, 1949, 1967, 1982)

Inovação, iniciativa, sonho, criatividade, energia, realização pessoal, poder, mudança

Busca de oportunidade e iniciativa, persistência, comprometimento, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança

Sutton (1954) Busca de responsabilidade Comprometimento Hartman (1954) Busca de autoridade formal ---- McClelland (1961, 1971, 1973)

Tomador de risco, necessidade de realização, necessidade de afiliação

Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança

Davids (1963) Ambição, desejo de independência, responsabilidade e autoconfiança

Busca de oportunidade e iniciativa, comprometimento, independência e autoconfiança

Pickle (1964) Relacionamento humano, habilidade de comunicação, conhecimento técnico

Exigência de qualidade e eficiência, busca de informações, persuasão e rede de contatos

Palmer (1971) Avaliador de riscos Correr riscos calculados, busca de informações

Hornaday e Aboud (1971)

Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder, reconhecimento, inovação, independência

Busca de oportunidades e iniciativa, persistência, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança

Winter (1973) Necessidade de poder Persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança

Borland (1974) Controle interno Exigência de qualidade e eficiência, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemático

Liles (1974) Necessidade de realização Busca de oportunidade e iniciativa, persistência, comprometimento

Bruce (1976) Tomada de decisões, risco Correr riscos calculados, exigência de qualidade e eficiência, busca de informações, independência e autoconfiança

Shapero (1977, 1980)

Inovação, risco, iniciativa, independência

Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, persistência, comprometimento, independência e autoconfiança

Gasse (1977) Orientado por valores pessoais Comprometimento Timmons (1978) Autoconfiança, orientado por

metas, tomador de riscos moderados, centro de controle, criatividade, inovação

Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, persistência, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemático, independência e autoconfiança

Cantillon (1978) Inovação Busca de oportunidades e iniciativa, independência e autoconfiança

Sexton (1980) Enérgico, ambicioso, revés positivo

Busca de oportunidades e iniciativa, persistência, independência e autoconfiança

Welsh e White (1981)

Necessidade de controle, responsabilidade, autoconfiança, corredor de riscos moderados

Correr riscos calculados, comprometimento, planejamento e monitoramento sistemáticos, independência e autoconfiança

45

Autor Principais competências Competências empreendedoras Spencer e Spencer (1993) e

Cooley (1990) Dunkelberg e Cooper (1982)

Orientado ao crescimento, profissionalização e independência

Busca de oportunidade e iniciativa, exigência de qualidade e eficiência, persistência, independência e autoconfiança

Pinchot (1985, 1989, 2004)

Visão, execução, planejamento Busca de oportunidades e iniciativa, persistência, comprometimento, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos

Filion (1988, 1991, 1993, 1999)

Visão, imaginação, oportunidade, objetivos

Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, estabelecimento de metas

Zahra (1991) Renovação estratégica, novos negócios

Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, planejamento e monitoramento sistemáticos

Cunningham e Lischeron (1991)

Liderança, ação, risco, inovação Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança

Farrel (1993) Visão, valores pessoais Busca de oportunidades e iniciativa, comprometimento

Cossete (1994) Visão, formulação de estratégias Busca de oportunidades e iniciativa, planejamento e monitoramento sistemáticos

Miner (1998) Realização, rede de relacionamento, novas idéias, administração

Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, comprometimento, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemático

Sharma e Chrisman (1999)

Criação, inovação Busca de oportunidades e iniciativa

Dolabela (1999) Inovação, criatividade, visão, planejamento, iniciativa, oportunidade

Busca de oportunidades e iniciativa, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos

Fleury (2000, 2002)

Ação. Mobilização de recursos, entrega, engajamento, responsabilidade, visão estratégica

Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, exigência de qualidade e eficiência, persistência, comprometimento, planejamento e monitoramento sistemáticos, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança

Klerk e Kruger (2003)

Inovação, criatividade, visão de futuro, condição de assumir riscos, determinação, valores, adaptabilidade, prontidão, firmeza, ambição, suficiência de capital

Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, exigência de qualidade e eficiência, persistência, comprometimento, independência e autoconfiança

Dornelas (2003) Oportunidade, criação, iniciativa, inovação, gerenciamento do risco, planejamento, persistência, relacionamentos

Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados, persistência, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança

Santos (2004) Criatividade, inovação, novos negócios

Busca de oportunidades e iniciativa, comprometimento, independência e autoconfiança

Seifert (2004, 2005)

Criatividade, inovação, novos negócios, renovação estratégica

Busca de oportunidades e iniciativa, comprometimento, planejamento e monitoramento sistemáticos,

46

Autor Principais competências Competências empreendedoras Spencer e Spencer (1993) e

Cooley (1990) independência e autoconfiança

Dutra (2004) Capacidade de inovação, comunicação, liderança, resolução de problemas, direcionamento estratégico, negociação, planejamento, relacionamentos, visão sistêmica, orientação para qualidade

Busca de oportunidade e iniciativa, exigência de qualidade e eficiência, comprometimento, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança

Quadro 12: Relação das competências empreendedoras, autores e abordagens de Spencer e Spencer (1993) e Cooley (1990) Fonte: Lenzi (2008).

Quando se realiza uma análise nas pesquisas apresentadas no quadro 12,

pode-se verificar que há um significativo destaque das competências ligadas à

busca de oportunidade e iniciativa, persistência, comprometimento, independência e

autoconfiança.

Por meio do estudo apresentado por Cooley (1990), que integrado aos

estudos de Spencer e Spencer (1993), de McClelland (1973), de Pinchot (1989) e de

Dornelas (2003) é possível construir uma grade de 10 competências comuns aos

empreendedores; que atrelado ao estudo de Fleury (2000, 2002) e de Dutra (2004)

configura um modelo de competências dos empreendedores corporativos baseado

nos seguintes eixos: Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados,

exigência de qualidade e eficiência, persistência, comprometimento, busca de

informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento

sistemáticos, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança. (LENZI,

2008).

2.2 Empreendedorismo Corporativo

Na literatura existente, o termo empreendedorismo corporativo é encontrado

por diversas nomenclaturas diferentes, isso porque diversos estudiosos se

dedicaram ao seu estudo nas últimas décadas, e com o resultado das analises em

empresas como o foco na inovação, se chegou a uma gama de conclusões

(DORNELAS, 2003).

Segundo Hashimoto (2006) o termo empreendedorismo corporativo e intra-

empreendedorismo se diferem, pois o primeiro apresenta a idéia de novos negócios,

47

enquanto o outro foca o funcionário e sua propensão a agir de forma

empreendedora. Deste modo o autor (p. 22) define o intra-empreendedor como

“qualquer pessoa dentro da organização que utilize seu talento para criar ou

conduzir projetos de caráter empreendedor na organização”.

Em seus estudos Pinchot III (1989, p. 26) apresenta

O intrapreneurismo oferece um terceiro caminho para preencher o vazio entre gerente e inventor. Os intrapreneurs, assim como os entrepreneurs, não são necessariamente inventores de novos produtos ou serviços, sua contribuição está em tomar novas idéias ou mesmo protótipos e transformá-los em realidades lucrativas. Quando as idéias já se transformaram em negócios sólidos e em funcionamento, de forma que até o menos imaginativo dos contadores pode ver claramente seu valor, os intrapreneurs tendem a se entediar. Nesse ponto, eles costumam precisar de gerentes experimentados para manter e desenvolver os negócios, enquanto eles voltam a construir novos empreendimentos para os outros gerenciarem.

Por sua vez, Dornelas (2008, p. 38) apresenta que empreendedorismo

corporativo é “o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos,

associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a

renovação dentro da organização existente.” Segundo o mesmo autor, nas

organizações, o empreendedorismo corporativo pode ser empregado de diversas

formas, levando em conta a estratégia de negócios ou sua necessidade de

renovação; é por esse motivo que o tema possui tantos nomes distintos definindo-o;

pois conforme sua aplicação e/ou seu foco na organização ele aborda áreas

diversificadas. Demonstrando isso, o quadro 13 apresenta as várias possibilidades

de aplicação do empreendedorismo corporativo na organização, por meio de duas

das variações do termo.

Empreendedorismo corporativo

• Corporate venturing

- Criação de novo negócio dentro da organização - Crescimento e spin-off - Influência das core competences - Aprendizado - Associado com indivíduos empreendedores dentro da organização - Prática da inovação

• Intrapreneurship - É o empreendedorismo aplicado dentro da organização - Criação de uma cultura e clima inovadores - Gerentes agindo como se fossem proprietários

48

- Rearranjo da cadeia de valores no negócio - Realocação dos recursos atuais e competências em novas e diferentes maneiras.

Quadro 13: Variações do empreendedorismo corporativo. Fonte: Dornelas (2008, p. 40)

Deste modo Villela (2005, p. 39), apresenta que existem diversas abordagens

para a realização de pesquisas que busquem identificar e caracterizar o

empreendedor corporativo, a autora apresenta três abordagens:

a) Carrier (1996) apresenta duas correntes para o estudo do intra-empreendedorismo, sendo uma baseada em um conjunto de características psicológicas e atributos pessoais e outra, no processo intra-empreendedor e os fatos e requisitos que levam à sua emergência, como modelo organizacional e autonomia. b) Cunningham e Lischeron (1991) afirmam que selecionar uma base apropriada para definir e entender uma pessoa empreendedora é um desafio para as pesquisas e para os autores acadêmicos. Apresentam os principais fundamentos de seis escolas que possuem entendimento da noção de empreendedorismo a partir de diferentes perspectivas. c) Gartner (1988) apresenta as características da abordagem dos traços de personalidade e a abordagem comportamental, sendo esta, na sua opinião, a que melhor explica a ação empreendedora e sua relação com o ambiente.

Por sua vez, Dornelas (2003) faz uma compilação das definições e das

diversas nomenclaturas apresentadas ao tema do empreendedorismo corporativo,

como apresenta o quadro 14, a seguir.

Nomenclatura Autor/Ano Idéia central do conceito

Corporate entrepreneuriship

Burgelman (1983) “[...] processo pelo qual as empresas se envolvem na diversificação através de desenvolvimentos internos”.

Vésper (1984) “[...] iniciativa de níveis mais inferiores da organização para se desenvolver algo novo.”

Spann, Adams & Wortman (1988)

“[...] um organização separada (geralmente na forma de uma nova área...) para a introdução de um novo produto ou serviço [...]”

Jennings & Lumpkin (1989)

“[...] extensão do desenvolvimento de novos produtos e/ou novos mercados.”

Guth & Ginsberg (1990)

“[...] novos negócios dentro de organização existente (...) e renovação das áreas chaves [...]”

Schendel (1990) “[...] nascimento de um novo negócio dentro de um negócio em atividade [...]”

Covin & Slevin (1991)

“[...] envolve domínio de competências da empresa e corresponde a um conjunto de oportunidades [...]”

Zahra (1993) “[...] processo de renovação organizacional [...] inovação, novos negócios e renovação estratégica.”

Zahra (1995, 1996)

“[...] inovação, renovação e esforços relacionados a novos negócios de uma empresa [...]”

Chung & Gibbons (1997)

“[...] processo de organização que visa à transformação de idéias individuais em ações coletivas

49

Nomenclatura Autor/Ano Idéia central do conceito [...]”

Internal corporate entrepreneurship

Schollhammer (1982)

“[...] todas as atividades empreendedoras formalizadas dentro de uma organização existente.”

Jones & Butler (1992)

“[...] ambiente empreendedor dentro da empresa.”

Corporate venturing

Von Hippel (1977) “[...] atividade que busca gerar novos negócios para a corporação através de novas unidades de negócios internas ou externas.”

Biggadike (1979) “[...] processo de marketing e vendas de novos produtos ou serviços que a empresa-mãe não tenha previamente feito [...]”

Ellis & Taylor (1987)

“[...] perseguir uma estratégia não-relacionada às atividades atuais da organização [...]”

Block & MacMillan (1993)

Envolve uma nova atividade; é iniciado e conduzido internamente; maiores riscos ou falhas; maiores incertezas; gerenciado separadamente; propósito de aumento de vendas, lucros, produtividade e qualidade.

Internal ventures Roberts & Berry (1985)

“[j] tentativas da empresa de entrar em diferentes mercados ou desenvolver produtos substancialmente diferentes daquelas atuais, através da estruturação de uma entidade separada dentro da empresa.”

Internal corporate venturing

Zajac, Golden, Schortell (1991)

“envolve a criação de uma unidade corporativa interna [j]”

Venture Hornsby, Naffziger, Kuratko,

Montagno (1993)

“[j] desenvolvimento de novos negócios dentro da estrutura corporativa.”

New business venturing

Stropford & Baden-Fuller

(1994)

“ocorre quando indivíduos e pequenos grupos formam grupos empreendedores dentro de uma organização e que são capazes de persuadir outros a alterar seu ambiente [...]”

Venturing Zahra (1996) “[j] uma empresa entrará em novos negócios através da expansão de suas operações nos mercados atuais ou novos mercados.”

Intrapreneurship

Nielson, Peters & Hisrich (1985)

“é o desenvolvimento, dentro de uma grande empresa, de mercados internos e relativamente pequenos, através de unidades independentes [...]”

Pinchot III (1985) “[são] aqueles que assumem a responsabilidade de criar e inovar dentro de qualquer tipo de organização.”

Quadro 14: Nomenclaturas e definições do termo empreendedorismo corporativo. Fonte: Adaptado Dornelas (2003).

Conforme apresenta o quadro 14, o termo empreendedor interno recorre a

diversas nomenclaturas ao longo de sua evolução contextual; algumas derivadas de

uma análise prática nas organizações, outros termos, no entanto busca intensificar a

inovação como centro da terminologia. Como visto em Dornelas (2009), os termos

foram agregados uns aos outros, não só por terem a mesma origem, mas por serem

fenômenos dentro de um grande escopo. Nesta abordagem a figura 04, apresenta o

escopo do empreendedorismo corporativo; onde se verifica a ligação tênue entre

algumas das terminologias.

50

Figura 04: Escopo do empreendedorismo corporativo. Fonte: Adaptado Lenzi, Dutra e Santos (2006), Lenzi (2008), Dornelas (2008).

Uma das linhas de interpretação de empreendedorismo corporativo diz

respeito à renovação estratégica, caracterizada por significativas mudanças no

negócio da organização, onde esta pode ocorrer de forma rápida ou não nas suas

transformações. Portanto, o empreendedorismo corporativo possui atividades de

renovação, inovação e criação estas sendo executadas dentro e fora das

organizações, sendo que a inovação esta associada diretamente à renovação,

agindo como uma ponte direta entre a renovação estratégica e a corporate venturing

assumindo deste modo um papel de criação dentro do empreendedorismo

corporativo (SEIFFERT, 2005).

Segundo Hashimoto (2006), as características, as habilidades transcendem

as que o profissional possui ou não são manifestadas, muitas vezes decorrentes de

suas especialidades; deste modo é necessário se buscar e trabalhar as

competências para que o empreendedor corporativo possa construir de forma

adequada, a visão de negócio viável e integrá-las no empreendimento de forma a ter

sucesso. O autor (p. 23) apresenta que “o intra-empreendedor não pode ser visto

Empreendedor

Corporativo

Renovação Estratégica

Inovação

Corporate Venturing

Corporate Venturing

Interno

Corporate Venturing

Externo

Criação de novas

riquezas

Vontade inovadora

não vinculada ao

cargo

Novos negócios –

organização já

estabelecida

Resultam de entidades

semi-autônomas ou

autônomas – fora da

organização existente.

Novos negócios em uma

organização já existente –

área existente ou dedicada

a essa atividade.

Processos que ocorrem dentro da organização

- novos negócios

- novas estruturas

- equipes de inovação

- unidades autônomas

- novos projetos

51

como um gerente criativo” e lembra que o empreendedor nem sempre tem um

vinculo estreito com a organização como os gerentes, e por isso o empreendedor

busca ir além do melhor desempenho; por esse motivo o entendimento das

competências do intra-empreendedor se torna tão importante. O quadro 15

apresenta as competências do intra-empreendedor.

Área Descrição Conhecimento do produto Habilidades para entender o produto, o desenho, a concepção e o

potencial. Negócio Habilidade para realizar as atividades funcionais de uma

organização e entender o seu funcionamento como um todo. Setor Habilidade para compreender o setor e as implicações de suas

tendências e mudanças. Liderança Habilidades para motivar e influenciar o comportamento dos

subordinados. Rede de contatos Habilidades para criar uma rede de contatos com pessoas

influentes e tomadores de decisão. Administrativa Habilidades de planejamento e organização de atividades. Empreendedor Habilidades relacionadas ao reconhecimento de oportunidades.

Quadro 15: Competências do intra-empreendedor. Fonte: Hashimoto (2006, p. 23).

Para estudar as competências empreendedoras, o modelo mais adequado é o

de competências individuais (LENZI, 2008), isso se deve ao fato de que como não

se pode forçar uma pessoa a ser empreendedora não se pode fazê-la ser

competente (ZARIFIAN, 2001); deste modo pode o empreendedor adequar e

construir de forma individualizada as suas competências empreendedoras (LENZI,

2008). O quadro 16 apresenta o modelo de competências criado por Spencer e

Spencer em 1983.

Grupo de desenvolvimento

Competências

Realização

Iniciativa Vê e aproveita oportunidades Persistência Busca de informação Interesse pela alta qualidade do trabalho Comprometimento com contratos de trabalho Orientação para a eficiência

Pensamento e resolução de problemas

Planejamento sistêmico Solução de problemas

Maturidade pessoal Autoconfiança Pericia Reconhecer suas próprias limitações

Influência Persuasão Uso de estratégias de influência

Direção e controle Assertividade

52

Grupo de desenvolvimento

Competências

Monitoramento Orientação para os outros Credibilidade, integridade e sinceridade

Preocupação com o bem-estar dos empregados Reconhecimento da importância de relacionamentos comerciais Providencia treinamento para os empregados

Quadro 16: Modelo de competências empreendedoras. Fonte: Adaptado Lenzi (2008).

2.3 Empresas Empreendedoras

Estudar não só o empreendedor corporativo, porém também a organização

empreendedora se faz necessário como apresenta Seiffert (2005, p. 23):

o empreendedorismo corporativo engloba atividades de criação, renovação ou inovação que ocorrem dentro ou fora da organização. Indivíduos que atuam dentro de uma organização de forma dependente, criando novas organizações, renovando ou inovando organizações existentes, são empreendedores corporativos.

Diante disto, é relevante expandir a discussão da formação de corporações

empreendedoras, visto que, por sua vez, para a existência de uma corporação

empreendedora é necessário haver empreendedores corporativos, devendo ambos,

andar lado a lado.

Para que haja o intra-empreendedorismo, as organizações precisam estimular

e encorajar este processo, para Villela (2005, p. 40) “organizações que buscam o

intra-empreendedorismo ensejariam idéias sobre ações, posicionamento e cultura

organizacional”, ainda segundo o mesmo autor este não define necessariamente um

ideal a ser seguido por todas as empresas, o autor afirma que estes são elementos

de uma síntese sobre o assunto e que ressalta as principais abordagens de uma

análise realizada. Nesta mesma linha, McGinnis e Verney (1987) colocam que

conhecimento da organização, conhecimento da indústria e recompensa à inovação

configuram três idéias para ajudar que a organização se desenvolva como intra-

empreendedora (VILLELA, 2005).

Como forma de adequar mais a discussão sobre as características de

empresas que incentivam o intra-empreendedorismo, Cozzi e Arruda (2004, p. 5 e

10) afirmam:

A organização empreendedora dá espaço para que indivíduos e equipes ajam como empreendedores internos, com vistas à maior eficácia nos processos de inovação e na captura de oportunidades.

53

[...] Nessas organizações as políticas e diretrizes estimulam o protagonismo, promovem a delegação e o empowerment das pessoas e não apenas dos gerentes, se apóiam numa comunicação clara – em fluxo constante – para e em todos os níveis, consideram o erro como parte do aprendizado e favorecem a inovação e a busca constante de novas oportunidades.

Na verdade, ações isoladas não são o suficiente para se implementar o

empreendedorismo corporativo em uma organização, mas são necessárias ações

integradas para que possa influenciar a forma de operar da organização; isso só

acontece se as ações estiverem orientadas para a missão e a visão da empresa de

modo a interagir na sua cultura (DORNELAS, 2008). A figura 05 apresenta um

modelo de integração estratégica do empreendedorismo corporativo; por meio da

influencia e da presença na visão, missão, objetivos, estrutura e estratégias da

organização.

Figura 05: Integração estratégica do empreendedorismo corporativo. Fonte: Dornelas (2008, p. 46).

Para que as empresas encorajem o intra-empreendedorismo, é necessária

uma série de atitudes, para que assim os empreendedores internos da organização

se sintam estimulados a empreender na organização. Para Fry (1987, apud

Intensidade

empreendedora

Performance

organizacional

Visão e missão

da organização

Objetivos,

estratégias e

estruturas

organizacionais

Cultura organizacional

Valores, normas,

símbolos, mitos,

linguagem

Operacional

Sistemas de RH,

controle,

orçamento,

políticas e

procedimentos,

gerenciamento

de áreas

funcionais

54

VILLELA, 2005, p. 44), as organizações que desejam encorajar o intra-

empreendedorismo precisam:

a) Fornecer ao intra-empreendimento o tempo e os recursos necessários. b) Ter gestores que patrocinem o empreendimento, a idéia. A gerência precisa:

• transmitir confiança; • demonstrar expectativa de excelência; • estimular foco de longo prazo e paciência, pois intra-

empreendimentos necessitam de tempo para seu desenvolvimento e maturação;

• fornecer recompensas práticas; • permitir críticas. As pessoas que querem mudar as coisas

nem sempre são seletivas para o que estão observando. • facilitar a mudança;

c) Dar liberdade aos intra-empreendedores: “muita corda”. O papel do patrocinador é dar suporte político, financeiro, técnico, mas não gerenciar ou fazer ingerências no empreendimento. d) Aceitar o erro: “Perdão”, liberdade para falhar, liberdade para mudar de direção. e) Enriquecer o clima compartilhando as metas. As pessoas gostam de trabalhar em direções realistas, e não querem perder tempo.

Para interligar melhor as várias etapas que envolvem a prática do intra-

empreendedorismo, é necessário entender que um fator fundamental é a

oportunidade, em seguida deve-se levar em conta os recursos que serão alocados

para a exploração da oportunidade identificada, e finalmente as pessoas (a equipe)

que colocará em prática, ou seja, os empreendedores corporativos (DORNELAS,

2008). A figura 06, baseada no modelo de Timmons, apresenta três fatores

essenciais para o processo empreendedor.

55

Figura 06: Processo empreendedor de Timmons. Fonte: Adaptado Dornelas (2008).

Como demonstra o modelo proposto na figura 06, o plano de negócios

(business plan) é a ferramenta pela qual o empreendedor vai avaliar as

oportunidades, identificar, buscar e alocar recursos, planejar as ações, implementar

e gerenciar novos projetos. Na verdade, a figura apresenta o processo

empreendedor aplicado à organização no desenvolvimento do intra-

empreendedorismo; que deve ser analisado de forma seqüencial, a começar pela

identificação e avaliação da oportunidade, em seguida desenvolver o plano de

negócios, determinar e captar os recursos necessários e finalizando com o

gerenciamento do negócio (DORNELAS, 2008).

Por sua vez, Hashimoto (2006) apresenta que a formulação de um programa

de incentivo ao empreendedorismo corporativo passa por diversas fases e filtros,

como apresenta a figura 07.

Oportunidades Recursos

Equipe

Comunicação

Business plan

Liderança Criatividade

Forças externas

Mercado de capitais

Ambigüidade

Incerteza

56

Figura 07: As fases de implantação de projetos e seus filtros defendidos por Hashimoto Fonte: Hashimoto (2006)

Conforme apresentado na figura 07, o estimulo ao empreendedorismo

corporativo pode ser dividido e trabalhado dentro de um programa mais rígido que

utiliza filtros para aproveitar as melhores idéias; este programa assim definido estaria

dividido em duas grandes esferas: treinamento e acompanhamento.

Quando comparados, as intervenções de Dornelas (2008), Villela (2005),

Timmons e Hashimoto (2006) apresentam distintos modos de estimular e encorajar o

empreendedorismo corporativo nas organizações. Certamente a construção destes

modelos é fruto da análise e do estudo de diversos casos de sucesso de empresas

espalhadas pelo mundo; no entanto, o estudo e aplicação delas como defendem os

próprios autores, precisa ser regada a cultura de cada país ou região e deve ser

aplicado de modo a atender as necessidades da organização. Nenhum dos modelos

apresentados isoladamente modifica o quadro da empresa, mas apresenta ações e

métodos norteadores de práticas a serem adotadas pela organização e seus

membros.

T E M P O

TREINAMENTO

ACOMPANHAMENTO

Identificação dos empreendedores

Geração de idéias

Elaboração do Plano de Negócios

Estudo de viabilidade

Apresentação da proposta e negociação

Planejamento e anteprojeto

Preparação e estruturação

Inicio das operações

Continuidade do negócio

1º filtro

2º filtro

3º filtro

4º filtro

Equipe Recursos Capital

57

2.4 O empreendedorismo nas organizações

As investigações desenvolvidas nas teses de doutorado brasileiras enfatizam

o intra-empreendedorismo como uma área de estudo dentro de setores econômicos

ou até mesmo do próprio estudo do empreendedorismo; uma vez que os estudos

buscam a compreensão do tema dentro de área do terceiro setor com ou não foco

empreendedorístico na sua essência. Outra abordagem surge pelo estudo da

orientação empreendedora, cujo estudo tende a contribuir para a ampliação do

escopo do intra-empreendedorismo. As empresas do Sul do país tem tido grande

destaque nos estudos, uma vez que apenas uma das pesquisas trabalha com casos

da região sudeste e as demais trabalham com empresas do PR, RS e SC, o que

indica um grande campo de desenvolvimento de empreendedorismo na região. Nos

estudos de Sequeira (2005) e David (2004) o destaque existe devido a compreensão

da existência do intra empreendedorismo no terceiro setor; por sua vez Lenzi (2008)

tem um estudo bastante significativo ao incorporar o estudo de empresas intra-

empreendedoras ao desenvolvimento de competências empreendedora, conforme

quadro 17.

Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Metodologia Resultados Obtidos Martens (2009)

Propor um conjunto consolidado de elementos que possibilitem guiar ações visando à orientação empreendedora em organizações de software.

13 empresas de software, uma da região metropolitana de Porto Alegre e outra no interior do RS. Entrevista.

Construção de um conjunto consolidado de elementos e categorias agregadoras, que enriquece a base conceitual de orientação empreendedora.

Lenzi (2008) Verificar a presença de profissionais reconhecidos como empreendedores corporativos, nas empresas pesquisadas, por meio de ações realizadas que se caracterizem por inovação, renovação estratégica, criação e geração de novos negócios. Identificar o conjunto de competências associadas a indivíduos caracterizados por atos empreendedores e reconhecidos por colegas de trabalho, com base no constructo proposto. Analisar a associação

Levantamento bibliográfico. Realizada com 126 pesquisados, em 11 empresas dos setores mecânico (04), metalúrgico (04) e de matérias elétrico/mecânicos (03) de SC. Quatro tipos de questionários; sendo baseados nos estudos de Pinchot, Fleury, Dutra, McClelland, Cooley, Spencer e Spencer e Dornelas. Questionário composto de 150 questões.

Existe uma atenção especial aos empreendedores corporativos nas empresas; estes profissionais possuem as 10 características empreendedoras citadas, tendo como competências de maior freqüência correr riscos calculados, persistência, comprometimento, busca de informação e persuasão e rede de contatos.

58

Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Metodologia Resultados Obtidos entre os tipos psicológicos e as competências empreendedoras, dos empreendedores corporativos das empresas de grande porte pesquisadas, reconhecidas por seus colegas de trabalho, apontando se há um tipo psicológico predominante em relação aos demais.

Sequeira (2005)

Contribuir para a compreensão da ocorrência de práticas associadas ao intra-empreendedorismo em organizações não-governamentais (ONGs).

Dois estudos de caso; empresa REFAZER (RJ) e ImageMagica (SP). Entrevista.

Evidenciaram-se tanto a existência de práticas gerenciais relacionadas ao intra-empreendedorismo, quantas ações visando à busca de legitimidade.

David (2004) Definir empreendedorismo social, indicando seus constructos fundamentais e seu modelo, validando-o em um caso real

Construção de instrumento de pesquisa. Estudo de caso: CEFET-PR

Conclui a existência de intra-empreendedorismo social; e que este contribui para a auto-valorização e o desenvolvimento do ser humano nas organizações contemporâneas.

Quadro 17: Pesquisas de empreendedorismo nos cursos de doutorado Fonte: O autor.

Verificando-se a produção obtida por meio das dissertações de mestrado,

conforme quadro 18, onde se observa que há um interesse crescente na temática do

intra-empreendedorismo (BOAS, 2009, GOMES, 2008; KELLER, 2008;

BRANCALIÃO, 2007; CARDOSO, 2007; FINGER JUNIOR, 2005; GUIMARÃES,

2005), havendo diversos focos, desde um comparativo com gerentes, até

aprofundamentos que perpassam nas ações propriamente ditas e outros ainda que

focam suas atitudes. Como resultado, as pesquisas que focam o empreendedor

corporativo apresentam uma série de benefícios que estes profissionais e um

conjunto de competências que os caracterizam. A pesquisa de Finger Junior (2005)

se destaca neste campo devido sua amplitude nas instituições públicas e sua ação

intra-empreendedora, e conclui que os gestores públicos possuem o perfil do gestor

intra-empreendedor ou que se aproximam das características intra-empreendedoras.

Não menos presente, os escopos de pesquisa referente a perfil, atitude e

orientação empreendedora dominam uma significativa parcela das pesquisas. Vale

destaque a pesquisa de Alano (2008) que estuda o espaço rural e as possibilidades

59

empreendedoras, esta pesquisa tem cunho bastante inovador, embora seja

insipiente para o meio acadêmico por não haver nenhum precedente de estudo. Dois

pontos de destaque dizem respeito a entrevista ser um dos instrumentos mais

utilizados, seguido pela aplicação de questionários e estudo de caso; outro destaque

diz respeito ao instrumento de Lopez Junior (2005) ser um dos mais utilizados para

as pesquisas de atitude empreendedora (ANTONIOLI, 2007; MARQUESINI, 2007;

PEDROSA, 2007; PEREIRA, 2006).

Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Metodologia Boas (2009) Práticas de gestão empresarial,

destinadas ao empreendedorismo corporativo, sob a ótica de seus executivos.

Estudo de caso de 05 empresas. Pesquisa documental. Entrevista em 03 empresas com 06 gestores.

Borges (2009) Processos de sucessão de empresas familiares.

Estudo de caso. Entrevistas predecessores e sucessores, 03 empresas ramo farmacêutico, joalheiro e materiais de construção, Minas Gerais.

Guedes (2009) Carreira do empreendedor. Entrevistas de 16 empresários, Goiás. Oliveira Junior (2009)

Orientação empreendedora e performance das empresas.

Entrevista de 14 gestores em de 14 empresas. Questionário com 104 gestores.

Pinotti (2009) Transição do profissional técnico ao empreendedor.

Entrevistas de 03 empreendedores.

Ramos (2009) Relação entre artesão e empreendedor na academia.

Estudo bibliométrico a luz da Lei de Zipf, no EnANPAD, 10 anos.

Ribeiro (2009) Configurações empreendedoras e desempenho financeiro.

Questionário com 406 empreendedores, nordeste.

Scheel (2009) As condições nacionais, Brasil e Estônia, para os estágios iniciais da atividade empreendedora.

Pesquisa qualitativa. Entrevistas com 02 empresas no Brasil e 03 na Estônia.

Schier (2009) Perfil do empreendedor, suas características e fatores críticos quanto à estratégia, gestão de pessoas, estrutura, marketing e gestão financeira.

Estudo de caso de 03 empresas de software.

Alano (2008) Espaço rural e suas possibilidades empreendedoras.

Pesquisa quantitativa, foram 11 (onze) famílias pesquisadas, as quais compreendem um total de 35 pessoas do Assentamento Nhundiaquara – Gleba Pantanal, no litoral paranaense.

Andrade (2008) Dimensões e variáveis que possam influenciar a escolha e desempenho de um empreendedor.

Avaliação técnica de 30 tipos de negócios. Aplicação questionário.

Bueno (2008) Mudanças no sistema produtivo do empreendimento estudado.

Entrevistas 20 funcionários de uma fazenda em Porto Velho, Rondônia. Observação.

Cimadon (2008) Atuação empreendedora na gestão de MPE’s criadas por necessidade de ocupação e renda de seus criadores.

Entrevista em 05 empresas e empresários. Observação.

60

Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Metodologia Direzenchi (2008)

Relação entre resiliência e empreendedorismo e sua excelência no processo de empreender.

Pesquisa de campo, exploratória, e qualitativa com base em entrevistas. Foram entrevistados 06 empresários que têm empresas de capital fechado.

Gomes (2008) Competências que caracterizam o intra-empreendedor.

Entrevistas abertas com roteiro semi-estruturado em 02 empresas.

Keller (2008) Gerentes de nível intermediário vêem o seu papel como intra-empreendedores.

Entrevistas com 20 profissionais.

Lima (2008) Fundamentos e as condições favoráveis à disseminação do empreendedorismo no Brasil.

---------------

Lopes (2008) Competências dos empreendedores. Entrevistas em profundidade com oito sócios-diretores de empresas do setor da Tecnologia da Informação da região da Grande Florianópolis/SC.

Roque (2008) Capacidade de mudança e o comportamento empreendedor intermediadores do desempenho estratégico de proprietários-gerentes.

Questionário em 100 depósitos de matérias de construção e madeireiras de Belo Horizonte, MG.

Rossi (2008) Dimensões teóricas do empreendedorismo internacional.

Estudo de processo de internacionalização em 01 empresa do setor alimentício de Minas Gerais.

Trento (2008) Programas públicos de estimulo ao empreendedorismo para o desenvolvimento econômico local.

Estudo de caso programa Bom Negócio, Curitiba – PR. Pesquisa bibliográfica e documental. Entrevistas resultando em 245 entrevistados.

Tupinambá (2008)

Caracterizar que o conjunto de empreendimentos de confecção e acessórios da ASCOOP participa de um emergente aglomerado da moda

Questionário. Entrevistas com 03 cooperados. Observação na ASCOOP – Cooperativa de Roupas e Acessórios do Pará.

Antonioli (2007) Atitude empreendedora. Entrevista com 210 funcionários das empresas ACS e CTBC. Instrumento de pesquisa, IMAE, Lopes Junior (2005).

Brancalião (2007)

Ação intra-empreendedora. Estudo de caso. Questionário com 25 funcionários. Entrevistas com 07 pessoas.

Brandão (2007) Competências empreendedoras e a rede de relações sociais no processo de decisão.

Entrevista com profissionais de fisioterapia, de Belo Horizonte, MG.

Cardoso (2007) Maturidade em gerenciamento de projetos e o empreendedorismo corporativo.

Entrevistas.

Laborda (2007) Percepção de acadêmicos relacionadas ao empreendedorismo e a inovação.

Survey, questionário com 71 alunos.

Marquesini (2007)

Atitude empreendedora. Survey, pesquisa por adesão, com 32 empresas do setor metalúrgico e fabricantes de maquinas e equipamentos. Lopes Junior (2005).

Pedrosa (2007) Atitude empreendedora. Entrevista com 153 gerentes de 113 hotéis do Distrito Federal. Souza e Lopes Jr (2005).

61

Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Metodologia Pereira (2007) Gargalos que as spin-offs acadêmicas

encontram no seu processo de criação.

Estudo de caso na OPET com 378 alunos.

Assis (2006) Institucionalização de programas de empreendedorismo no Sistema Indústria.

Estudo de caso com 20 pessoas. Pesquisa documental.

Borba (2006) Produção cientifica dos artigos publicados sobre empreendedorismo no Academy of Management Meeting, de 1954 a 2005. Caracterizar e identificar autores citados, verificar campos de estudo do empreendedorismo.

Pesquisa bibliométrica.

Garcia (2006) Papel da inovação no desenvolvimento e suas práticas numa instituição de ensino.

Estudo de caso numa instituição de ensino superior. Entrevistas com 08 pessoas. Análise documental.

Guerreiro (2006)

A contribuição da experiência acadêmica na formação do empreendedor.

Questionário com 35 alunos. Entrevista com 09 alunos.

Moura Filho (2006)

Orientação empreendedora. Análise documental. Questionário com 16 empresas.

Pereira (2006) Atitudes empreendedoras. Estudo de Caso em uma instituição de ensino superior, Curitiba, PR. Survey com 378 alunos. Entrevistas. Análise fatorial. Lopes Junior e Souza (2005)

Porcaro (2006) Características psicológicas de empreendedores (Brasil e Portugal).

Questionário adaptado (An Attitude Approach to the Prediction of Entrepreneurship, tendo sido aplicados 71 questionários em Portugal e 85 no Brasil.

Rambo (2006) Perfil empreendedor. Coleta de dados com gestor que respondeu ao teste de personalidade de Keirsey e Bates (1984), aplicado com 23 gestores. Empresas participante do programa Redes de Cooperação – RS.

Rocha (2006) Importância do empreendedorismo como característica estratégica na gestão.

Estudo de caso em uma instituição de ensino superior. Questionário com 15 profissionais. Analise de documental.

Roma (2006) Inteligência emocional e o conceito de empreendedorismo, por meio da estruturação de um perfil empreendedor.

Questionário com 133 empreendedores brasileiros; a amostra foi nos estados de SP (48), RJ (48), MG (26), RS (04), PR (03), SC (02) e ES (02). Análises de regressão.

Seleme (2006) Potencial empreendedor e a liderança criativa.

Questionários com 74 empresas de construção civil de Curitiba – PR, sendo 296 respondentes.

Silva (2006) Principais características de empreendedores do Brasil e de Portugal.

Entrevistas com 05 gestores de incubadoras.

Ferreira (2005) Potencial empreendedor e de liderança criativa.

Estudo de caso. Respondiam ao Carland

62

Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Metodologia Entrepreneurship Index – CEI e ao Teams Factor Inventory – TFI, obtendo 103 questionários junto aos dirigentes das empresas de materiais de construção civil de Curitiba/PR.

Finger Junior (2005)

Ações intra-empreendedoras e o perfil dos gestores.

Estudos multicaso. Questionário. Entrevistas com 29 profissionais de prefeituras.

Giustina (2005) Produção científica de teses e dissertações sobre empreendedorismo.

O método de pesquisa foi quantitativo e a pesquisa descritiva. Pesquisa bibliométrica.

Grassi (2005) Processo empreendedor e estratégico durante o desenvolvimento de uma organização.

Estudo de caso. Entrevistas focais com 03 dirigentes de empresa.

Guimarães (2005)

Estratégias de empreendedorismo corporativo.

Estudo de caso. Entrevistas com 05 coordenadores de gruo, 01 coordenador geral e 01 vice-presidente.

Mallmann (2005)

Metodologia de identificação e seleção de empreendedores para incubadoras.

Utilização da metodologia desenvolvida por Keirsey e Bates (1984). Foram consultados os estudos de Myres (1995), Kroeger e Thuesen (1988). Com 30 profissionais de Santa Maria – RS.

Debastiani (2003)

Perfil do empreendedor. (mais de 3 anos de atividade)

Questionários em 199 empresas.

Santos Filho (2003)

Características empreendedoras do perfil do engenheiro.

Questionário com 49 profissionais de engenharia.

Lenzi (2002) Características de comportamento e perfis empreendedores.

Questionários com 32 empreendedores de restaurantes de Balneário Camboriú, SC.

Quadro 18: Pesquisas de empreendedorismo nos cursos de mestrado Fonte: O autor.

Como forma de ampliar o nível de conhecimento gerado na área de

empreendedorismo, a maioria dos autores foca seus estudos em pesquisa

bibliográfica, não obstante há alguns estudos de caso que visam entender o

fenômeno em determinado país ou região geográfica. Dentre as pesquisas

bibliográficas, merece destaque a pesquisa de Gamboa e Brouthers (2008) e duas

de Gartner (2008) que fazem um levantamento teórico construindo assim um

conhecimento apurado sobre a terminologia e o estudo do empreendedorismo. O

tema de grande discussão no meio internacional tem sido a educação

empreendedora, neste caso abordado por Barbosa, Kickul e Smith (2008) e por

Fayolle (2008) que concluem que a contribuição da educação para o

63

empreendedorismo proporciona um importante meio de desenvolvimento do

assunto, e apóiam seus estudos na utilização de um complexo de rede sociais.

O estudo do empreendedorismo corporativo ainda parece muito insipiente no

ambiente internacional; Yiu e Lau (2008) propuseram um estudo onde configuram o

tema como um capital de recursos e mecanismo em mercados emergentes;

realizaram um vasto levantamento em empresas na China, concluindo ao final que o

empreendedorismo corporativo é uma transformação organizacional interna e um

mecanismo de configuração de recursos que ajudam as empresas a transformar

genéricos que são adquiridos externamente, seja por questões políticas, sociais e de

capital reputacional, em resultados específicos da empresa.

Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Observações Metodológicas Acs e Amorós (2008)

Dinâmica empresarial e nível de competitividade dos países latino-americanos

Países da América Latina entre 2001 – 2006.

Acs, Desai e Hessels (2008)

As evidências empíricas sobre a relação entre as fases de desenvolvimento econômico e empresarial.

Analise dos estudos da conferencia do GEM até 2008

Acs, Desai e Klapper (2008)

Comparativo entre: O Global Entrepreneurship Monitor (GEM) dataset e o Grupo Banco Mundial Empreendedorismo Survey (WBGES) dataset

Analise documental

Baptista, Escária e Madruga (2008)

Formação de novas empresas em Portugal e o crescimento do emprego na região.

Pesquisa documental

Barbosa, Kickul e Smith (2008)

Educação para o empreendedorismo. Levantamento bibliográfico e estudo de caso.

Blackburn e Smallbone (2008)

Desenvolvimento de pesquisas sobre as pequenas empresas e o empreendedorismo no Reino e as características distintivas da orientação atual do campo de investigação.

----------------------

Brush, Manolova e Edelman (2008)

Empreendedorismo em geral, e as diferenças entre europeus e os EUA nas tendências em pesquisa

Revisão bibliográfica de artigos entre 2003 e 2005.

Bruton, Ahlstrom e Obloj (2008)

A literatura que existe na área de empreendedorismo.

Revisão bibliográfica de artigos.

Cahn (2008) Relações entre micro-empresas e comunidades rurais de Samoa, e se há um estilo empresarial indígena de reforçar o sucesso e a sustentabilidade das micro-empresas.

Estudo de caso de micro-empresários. Observação. Entrevistas com micro-empresários, pessoal da ONG.

Dahles (2008) Papel do estado de Cingapura no desenvolvimento das estratégias das empresas nacionais, que estão estabelecidas em mercados estrangeiros

Entrevistas com 55 empresários, com 04 em estudos de caso. Entrevistas com 45 empresas chinesas com 10 filiais gerenciadas de empresas estrangeiras.

64

Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Observações Metodológicas Fayolle (2008) Educação para o empreendedorismo

inspirado pelas ciências da educação. Levantamento bibliográfico.

Gamboa e Brouthers (2008)

Ver se a quantidade de pesquisas internacionais importantes publicada em empreendedorismo empresarial, negócios internacionais, e revistas de gestão estão a aumentar ao longo do tempo.

Revisão bibliométrica. As revistas de empreendedorismo top incluem o Journal of Business Venturing, Entrepreneurship Theory and Practice, and Journal of Small Business Management, top IB journals include Management International Review and the Journal of International Business Studies, and top management journals include Strategic Management Journal (SMJ), Academy of Management Journal (AMJ), Academy of Management Review (AMR), and Administrative Science Quarterly (ASQ). Foram analisados todos os artigos dos nove periodicos selecionados, sendo 1986 – 1990 e 2000 – 2004.

Gartner (2008) Comparar e contrastar os artigos edição especial ao longo das fronteiras nacionais.

Levantamento bibliográfico.

Gartner (2008) Construção de uma pesquisa sobre empreendedorismo.

Revisão bibliográfica.

Hjoeth (2008) Empreendedorismo nos países nórdicos, e descrever e discutir uma imagem recente da pesquisa.

Levantamento e estudo de artigos de 53 periódicos.

Hjorth e Johannisson (2008)

A influência do Gartner sobre a comunidade de investigação empresarial baseada na liderança prestada por essas tendências e, de lá para fornecer uma visão do futuro da pesquisa sobre empreendedorismo.

Revisão bibliográfica.

Ireland, Tihanyi e Webb (2008)

Cultura empresarial na Europa Central e Oriental.

Levantamento bibliográfico.

Lans, Hulsink, Baert e Mulder (2008)

Competências empreendedoras nos Países Baixos e em Flandres (Bélgica).

Estudo de caso.

Lasch e Yami (2008)

Fornecer uma visão geral das características específicas de investigação nas empresas na França.

Revisão 253 artigos e textos de conferências de dois jornais e duas conferências, considerados principais mercados para os resultados da investigação dos acadêmicos franceses.

Manolova, Eunni e Gyoshev (2008)

Validar o instrumento desenvolvido por Busenitz et al. (2000), para medir os perfis institucionais nos países para a promoção do espírito empresarial em economias emergentes.

Amostra de 254 estudantes do negócio de três economias emergentes: Bulgária, Hungria e Letónia.

Schade e Siegel (2008)

Práticas financeiras de empresas em fase inicial.

Estudo de 02 resumos.

Schmude, Welter e Heumann (2008)

O desenvolvimento de pesquisas sobre o empreendedorismo alemão ao longo do tempo, a fim de fazer o balanço, à luz do desenvolvimento global do campo.

---------------------

Smith, Barr e Barbosa (2008)

Compreender alguns dos temas originais na área de educação para o

Revisão bibliográfica e estudo de caso.

65

Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Observações Metodológicas empreendedorismo social.

Spilling e Rosenberg (2008)

Analisar os mecanismos de evolução através do estudo de uma população de empresas envolvidas no fornecimento de acesso de telecomunicações da Noruega, após a liberação do sector das telecomunicações na década de 1990.

--------------------

Wiklund e Shepherd (2008)

Fazer avançar a compreensão do empreendedorismo carteira.

Analisando 2253 noviços e fundadores negócio habitual

Williams e Round (2008)

Avaliar o grau de trabalho dos empresários que atuam fora dos livros.

Pesquisa realizada em Moscou durante o final de 2005 e início de 2006, de 81 empresários.

Woolley e Rottner (2008)

Fornecer um teste empírico da relação entre a política de inovação e os resultados empresariais, especialmente as taxas de fundação de novos empreendimentos

Pesquisa documental.

Yiu e Lau (2008)

Propõe empreendedorismo corporativo como um capital de recursos mecanismo de configuração em mercados emergentes.

Levantamento das empresas na China, em Pequim, Xangai, Sichuan, Guangdong e nos anos de 2003 e 2004. A amostra final inclui 458 empresas. Os entrevistados do questionário foram presidentes ou seus representantes de empresas da amostra.

Zutshi (2008) Estudar o processo de pesquisa do empreendedorismo.

Revisão bibliográfica.

Quadro 19: Principais estudos internacionais no campo de empreendedorismo no ano de 2008. Fonte: O autor.

66

3 . METODOLOGIA

... Neste capítulo encontram-se os procedimentos utilizados para a realização

desta pesquisa. Assim, tem finalidade de embasar o presente estudo e orientar a

metodologia utilizada.

3.1 Tipologia de pesquisa

Esta investigação tem por objetivo analisar o processo do empreendedorismo

corporativo na Volvo do Brasil, de abordagem qualitativa e quantitativa, exploratória,

com corte transversal cujo método utilizado foi o estudo de caso.

Na pesquisa qualitativa, o ambiente natural é a fonte direta dos dados, e o

pesquisador é o instrumento-chave (TRIVINOS, 1987), neste tipo de pesquisa se

procura uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais

apresentadas pelo entrevistado (RICHARDSON, 1999). O método qualitativo

enfatiza as particularidades de um fenômeno em termos de seu significado para um

grupo pesquisado, ou seja, obtém questões relevantes para o estudo de caso

(GOLDENBERG, 1999). Ou seja, na pesquisa qualitativa têm-se dados coligidos nas

interações interpessoais, juntamente com a co-participação das situações na qual os

informantes estão inseridos, deste modo se analisa as informações tomando por

base a significação que se dão aos atos; onde o pesquisador participa, compreende

e interpreta os dados e as ações (CHIZZOTTI, 1991). Com relação à pesquisa

qualitativa Denzin e Lincoln (2006, p. 16), oferecem a seguinte explanação:

A pesquisa qualitativa é em si mesma, um campo de investigação. Ela atravessa disciplinas, campos e temas. Em torno do termo pesquisa qualitativa, encontra-se uma família interligada e complexa de termos, conceitos e suposições. Entre eles, estão as tradições associadas ao fundacionalismo, ao positivismo, (...) e às diversas perspectivas e/ou métodos de pesquisa qualitativa relacionados aos estudos culturais e interpretativos.

Por sua vez, a pesquisa quantitativa emprega a quantificação tanto na coleta

das informações quanto no seu tratamento utilizando-se de técnicas estatísticas

(RICHARDSON, 1999).

Entende-se que os conjuntos de dados quantitativos e qualitativos não se

opõem como muitos imaginam, porém, ao contrário, se complementam, pois a

67

realidade abrangida por eles interage dinamicamente, excluindo qualquer dicotomia

(MINAYO, et al. 1994). No entanto, não deve-se omitir o fato de que as idéias que

norteiam a pesquisa qualitativa são diferentes das encontradas nas pesquisas

quantitativas; assim alguns aspectos devem ser considerados como: a habilidade do

pesquisador na escolha de métodos e teorias que se estejam em consonância com

o objeto de estudo; a identificação e verificação das diferentes perspectivas; o

reconhecimento por parte do pesquisador de que sua pesquisa faz parte de um

processo de produção de conhecimentos e a diversificação na aplicação de técnicas

e métodos (FLICK, 2004).

O caráter exploratório comporta a familiarização do problema com o intuito

de torná-lo explícito, neste tipo de pesquisa é muito comum a utilização de dados e

fontes secundárias (BABBIE, 1998; DENKER, 1998). A pesquisa exploratória

permite a flexibilidade do planejamento, envolve em grande parte levantamento

bibliográfico, entrevistas com pessoas experientes, e quase sempre, apresenta-se

como estudo de caso (DENCKER, 1998); sendo que segundo Gil (1993, p. 44) os

princípios deste tipo de pesquisa são:

Esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas na formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. De todos os tipos de pesquisa, estas são as que apresentam maior rigidez no planejamento. Habitualmente envolvem levantamento bibliográfico, entrevistas não padronizadas e estudos de caso. Procedimentos de amostragem e técnicas qualitativas de coleta de dados não são costumeiramente aplicadas nestas pesquisas.

Em um primeiro momento, um levantamento bibliográfico teve a finalidade

de colocar o pesquisador em contato direto com discursos elaborados sobre

determinado assunto (MARCONI; LAKATOS, 2005), temas este diretamente ligados

ao tema central da pesquisa.

Para Yin (2005, p. 32), estudo de caso é uma investigação empírica sobre

“[...] um fenômeno dentro do seu contexto de vida real, especialmente quando os

limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Corrobora

com este pensamento Eisenhardt (1989) acrescentando que o estudo de caso

tornará viável a elucidação sobre temáticas que ainda não tiveram propostas de

estudos mais aprofundados.

A pesquisa foi elaborada em três etapas, que assim constituem-se:

Etapa 1 - Evolução conceitual do termo empreendedorismo.

68

Para se atingir esta etapa foi realizada uma pesquisa bibliográfica, por meio

de busca em livros e pesquisas atuais no campo de pesquisa. Em seguida, realizou-

se um levantamento bibliométrico, no período de 2002 a 2009, entre as teses e

dissertações dos cursos credenciados pela CAPES (Coordenação de

Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) (APENDICE A), resultando 55

dissertações e 05 teses, conforme apresenta a tabela 01.

Tabela 01: Programas de Pós-Graduação pesquisados

IES Quantidade

Mestrado Doutorado

FGV 03 01 FNH 02 -

FUMEC 02 - FURB 05 - IBMEC 05 - PUC 05 - UECE 01 - UFBA 05 - UFLA 01 - UFMG 01 - UFPR 02 - UFRGS - 01 UFSC - 01 UFSM 03 - UFU 02 -

UNAMA 01 - UNB 02 -

UNINOVE 01 - UNIR 01 -

UNIVALI 01 - UP 06 - UPM 01 -

USININOS 01 - USP 04 02 Total 55 05

Fonte: o autor Seguindo esta mesma linha, realizou-se um levantamento bibliográfico nas

bases de dados EBSCO buscando identificar o estado da arte do tema

empreendedorismo. Utilizou-se a database Business Source Complete, em seguida

iniciou-se a busca pela palavra-chave de entrepreneurship onde foram encontrados

2681artigos, tomando como referência as publicações no período de 2000 a 2009; e

verificou-se que a maior incidência de publicações com o tema foi no ano de 2008,

onde ocorreram 457 indicações da palavra-chave buscada, como apresenta o

gráfico 01.

69

Gráfico 01: Evolução histórica do estudo de empreendedorismo. Fonte: o autor

Para selecionar os artigos a serem analisados, verificou os periódicos com

maior incidência de artigos (APENDICE B), sendo: Entrepreneurship & Regional

Development (29 artigos), Entrepreneurship: Theory & Practice (58 artigos), Jornal of

Development Entrepreneurship (25 artigos), Journal of Enterprising Culture (19

artigos), Small Business Economics (27artigos). Em seguida, por meio de uma

análise dos títulos, onde se verificou a aparição do termo entrepreneurship no título

do artigo, resultando em 29 artigos selecionados para serem estudados neste

trabalho; aqui vale a ressalva que muitos artigos que surgiram pela busca na base

de dados vieram atraídos pela ligação do termo de pesquisa com o nome do

periódico e não propriamente com a sua aparição no título.

Etapa 2 - Competências necessárias para desenvolver o empreendedorismo

corporativo.

Buscando alcançar esta etapa da pesquisa, detectar os gestores que

possuem perfil intra-empreendedor, tendo por base Pinchott III (1989), as atitudes

empreendedoras tendo por base (LOPEZ JR., 2005) e competências

empreendedoras (LENZI, 2008).

Etapa 3 - Descrever o processo de desenvolvimento do empreendedorismo

corporativo.

70

Para se alcançar este objetivo se desenvolveu um estudo de caso, onde se

realizou uma entrevista semi-estruturada com o Diretor de Recursos Humanos e

Assuntos Corporativos, Sr. Antonio Carlos Morassutti, no dia 14 de outubro de 2010

na sede da empresa em Curitiba – PR, utilizando-se o roteiro elaborado. Bem como

uma visita a empresa para delinear questões referentes à gestão de pessoas

alinhadas às políticas da empresa e as questões discrepantes das conclusões.

3.2 Sujeito de estudo

O alvo deste estudo foi as 150 melhores empresas para se trabalhar (VOCÊ

S/A, 2009). Contudo dada certas características ligadas ao empreendedorismo

corporativo a Volvo do Brasil sediada em Curitiba/PR, foi escolhida como sujeito de

pesquisa, sendo que num contato inicial a empresa se mostrou interessada no

estudo, aceitando a investigação (APÊNDICE C).

Para compor o sujeito do estudo, tomou-se por base inicial os dados

apresentados pela Revista Você S/A (2009) que apontavam para 196 executivos,

sendo que após o contato com a empresa a amostra se limitou no universo de

estudo de 70 líderes, considerando desta forma a população útil desta investigação.

Entende-se por população útil representativa segundo Rea e Parker (2002, p. 138),

Uma definição operacional de uma representação da população em geral e na qual o pesquisador é razoavelmente capaz de identificar uma lista tão completa quanto possível de membros desta população. Esta lista é conhecida como característica da amostra e a partir dela que a amostra é delineada. [...] o pesquisador precisa encontrar uma população identificável, da qual possa dizer que corresponde o suficiente à população para ser considerada substituta.

Esta população de 50 líderes estabelecidos pela Volvo do Brasil, recebeu o

instrumento de pesquisa (questionários), contudo 24 líderes responderam a

investigação, totalizado 48% da população, que recebeu o instrumento via e-mail

(ANEXOS A, B e C – APÊNDICE D. Para uma visão ampla da organização e para

subsidiar o estudo de caso o Diretor de Recursos Humanos e Assuntos Corporativos

foi entrevistado (APÊNDICE E).

71

3.3 Instrumentos de pesquisa

Para alcançar o objetivo do presente estudo utilizou-se de questionário,

entrevista e observação como instrumentos de coleta de dados, que foram divididas

em 02 etapas.

• Etapa 1 - Competências necessárias para desenvolver o empreendedorismo

corporativo.

Buscando alcançar esta etapa da pesquisa, utilizar-se-á como instrumento um

questionário que permitiu identificar as competências dos lideres da empresa Volvo

do Brasil, para a qual se enviou uma carta de solicitando a autorização conforme

apêndice C. Primeiramente se buscou identificar o perfil dos respondentes por meio

de um questionário composto de perguntas relacionadas à formação e ao

desenvolvimento do profissional, desenvolvido pelo autor baseando em

questionários replicados por Lenzi (2008), apêndice D; por sua vez para detectar os

gestores que possuem perfil intra-empreendedor foi utilizado um instrumento de

pesquisa com perguntas fechadas, extraído de Pinchott III (1989) conforme anexo A.

A terceira parte do questionário que tem como escopo de analise as atitudes

empreendedoras tendo por base (LOPEZ JR., 2005), anexo B e competências

empreendedoras (LENZI, 2008), anexo C.

Etapa 2 - Descrever o processo de desenvolvimento do empreendedorismo

corporativo.

Para se alcançar este objetivo se desenvolveu um estudo de caso, onde se

realizou uma entrevista semi-estruturada bem como uma visita a empresa para

alinhar questões referentes à gestão de pessoas alinhadas às políticas da empresa

e as questões discrepantes das conclusões obtidas das analises dos questionários

aplicados. A entrevista foi realizada com o Diretor de Recursos Humanos e Assuntos

Corporativos, Sr. Antonio Carlos Morassutti, no dia 14 de outubro de 2010 na sede

da empresa em Curitiba – PR, utilizando-se o roteiro elaborado para o mesmo,

conforme apêndice E.

72

3.4 Analise e apresentação

Para a compreensão das informações obtidas tabularam-se os dados para

uma análise detalhada, utilizando-se para isso planilhas estatísticas (Excel). Para

tanto, foram identificados numericamente os respondentes, para permitir consultas

na base de dados. Atribuiu-se um valor numérico para a representação de cada

alternativa das afirmativas e perguntas, no caso das questões que perguntavam com

relação ao cargo ocupado, formação superior e qual projeto inovador desenvolveu

foi realizado o preenchimento descritivo.

No questionário referente ao perfil do respondente (APÊNDICE D) foram

dispostas as informações para análise por meio de porcentagens e apresentou-se

por meio de gráficos e quadros descritivos. Com relação ao perfil intra-

empreendedor (ANEXO A) utilizou-se soma e porcentagem na geração das

informações e se apresentou os mesmos em tabelas.

No questionário referente às atitudes empreendedoras (ANEXO B) e

competências empreendedoras (ANEXO C), foram atribuídos pontos a cada uma

das respostas seguindo a seguinte ordem: 1 – nunca, 2 – raras vezes, 3 – algumas

vezes, 4 – quase sempre e, 5 – sempre. Após a identificação e atribuição dos pontos

fez-se o somatório dos pontos de cada sessão e aplicaram-se os cálculos de média,

mediana, moda, máxima e mínima e de desvio padrão. Na apresentação dos dados

utilizaram-se tabelas e gráficos conforme a necessidade.

Os dados coletados na visita a empresa, foram anotados em caderno de

notas e transcritos no decorrer do estudo de caso. A entrevista foi gravada em

formato de áudio e realizada a transcrição por partes e incluídas nas análises

devidamente sinalizadas.

73

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Os resultados apresentados neste capítulo têm por sua finalidade atingir os

objetivos propostos desta pesquisa, que se constitui em analisar o processo do

empreendedorismo corporativo na Volvo do Brasil. Buscando alcançar este objetivo

foram utilizados as ferramentas de perfil intra-empreendedor elaborado por Pinchot

III (1989), o instrumento de mensuração das atitudes empreendedoras de Lopez Jr

(2005) e o questionário para identificação das competências empreendedoras de

Lenzi (2008), todos sendo estruturados com perguntas dicotômicas e de

mensuração por meio de escala Liket.

Por meio destes foi possível compreender o comportamento dos

coordenadores da Volvo do Brasil com relação às atitudes e competências

empreendedoras e traçar um perfil amparado no perfil intra-empreendedor. Após a

compilação das informações se permitiu a confrontação das informações obtidas na

entrevista com o diretor de recursos humanos e assuntos corporativos, bem como as

verificadas na visita realiza a matriz da empresa em Curitiba – PR. Com estas

informações se possibilitou estruturar um parâmetro de atitudes e competências

atrelado aos coordenadores de equipes auto-gerenciáveis e dos intra-

empreendedores.

Para as análises dos dados dos questionários, foram utilizados cálculos

estatísticos como moda, mediana, média e desvio padrão; e os resultados foram

apresentados em tabelas e gráficos para melhor interpretação das informações.

Após definido e encontrado os resultados, foi possível fazer os comparativos

entre as características das respondestes. Desta forma puderam-se fazer as

compreensões e conclusões necessárias, a fim de definir o tema proposto neste

trabalho.

Deste modo o capítulo apresentar-se-á o perfil (idade, sexo, escolaridade,

estado civil, cargo e tempo na função), buscando caracterizar a população

pesquisada. Posteriormente, apresentar-se-á o perfil intra-empreendedor, as

atitudes empreendedoras e as competências empreendedoras dos lideres da Volvo

do Brasil.

74

4.1 Contextualização da empresa estudada

4.1.1 Evolução histórica da Volvo do Brasil

Iniciando uma nova fase na história do Brasil, a Volvo do Brasil é constituída

em 24 de outubro de 1977, com o nome de Volvo do Brasil Motores e Veículos S.A.,

sendo o sueco Tage Karlsson o primeiro diretor-superintendente da empresa Dentre

os vários fatores que influenciaram a localização da empresa, destaca-se a

proximidade com o Porto de Paranaguá e com o parque de autopeças de São Paulo,

além dessas questões os empresários suecos encontraram em Curitiba boas

escolas técnicas e mão-de-obra especializada. Nesse mesmo ano era fundada a

Volvo Penta do Brasil, no Rio de Janeiro.

Em 1979, a fábrica estava quase pronta quando os primeiros empregados,

que trabalhavam no escritório, no centro de Curitiba, foram transferidos para as

novas instalações, na CIC - Cidade Industrial de Curitiba. Nesse ano, começa a

produção da Volvo no Brasil com motores e chassis de ônibus B58, com motor

central entre-eixos, caixa automática e opção de chassi articulado. No Rio de

Janeiro, a Volvo Penta inicia a marinização dos motores AQB41.

A nova fábrica foi oficialmente inaugurada em 04 de dezembro de 1980, pelo

Presidente da República, João Figueiredo. Neste período, foram feitos estudos qual

o tipo de veículo seria mais adequado para o transporte rodoviário de cargas no

Brasil; onde começa a ser produzido o caminhão pesado N10, com motor de 10

litros e, um ano mais tarde, iniciou-se a produção do caminhão pesado N12, com

motor de 12 litros, formando a base da linha de produtos oferecida pela marca ao

mercado brasileiro.

Em junho de 1981 é criada a Voar - Volvo Atendimento Rápido, como forma

de realizar um atendimento pós-venda amplo da rede de concessionários; onde a

empresa oferecia atendimento emergencial, 24 horas por dia, para todos os veículos

da marca, em qualquer ponto do País. Nesse ano a Volvo Penta marinizou o

primeiro motor náutico à álcool do mundo, o AQE41.

Em 1983 foi lançado o Velox, sistema de entrega emergencial de peças de

reposição que propunha entregar peças em qualquer capital do País em prazos

reduzidos. No mesmo ano, foi lançado o motor TD100G, com maior potência e

torque, e menor consumo de combustível. Outro lançamento importante foi o dos

75

ônibus B58E 4x2 e 6x2. A Volvo Penta introduziu os motores MD13 e MD16, a

diesel.

Novas modificações na linha de caminhões chegaram em 1984, com o

lançamento de uma linha composta por três faixas de aplicação: os caminhões N10

e N12 passavam a receber novas identificações que os classificavam em "H"

(heavy), "XH" (extra heavy) e "XHT" (extra heavy tandem). Na Brasil Transpo -

maior feira especializada em transporte do país - daquele ano, também foi lançado o

primeiro caminhão pesado a álcool do País - um N10 XHT -, demonstrando a

versatilidade da marca para adequar seus produtos às necessidades do Brasil.

O ano de 1985 trouxe outras novidades, como o lançamento da série F de

motores, equipando a nova linha de caminhões Intercooler. Nasce a Associação

Viking dos funcionários da Volvo. Em junho daquele ano, foi anunciada a sucessão

no comando da empresa, com Tage Karlsson deixando seu cargo no final do ano e

Mats-Ola Palm assumindo a presidência a partir de janeiro de 1986. A Volvo Penta

introduziu o VP229, que podia ser usado como motor de centro ou rabeta em

embarcações.

Em dezembro de 1986, foi apresentado o chassi de ônibus B10M, ônibus

mundial, agora produzido no Brasil; não havia outro veículo que se comparasse a

ele no mercado brasileiro. No mesmo ano, a fábrica aumenta sua produção com

investimentos da ordem de 1,7 milhões de dólares para a construção de novos

prédios. Neste ano a empresa comemorou marcas históricas, como o chassi número

três mil, em abril, e do caminhão número dez mil.

Em 1987, para comemorar seus dez anos de instalação no País, a empresa

lança o Programa Volvo de Segurança nas Estradas, que, em seguida, teve seu

nome alterado para Programa Volvo de Segurança no Trânsito. Nesse mesmo ano,

a Volvo fez uma associação mundial com a Michigan e a Euclid, dando origem à

VME Equipamentos de Construção, que já tinha fábrica em Pederneiras, SP.

Dentro da Volvo, nasce a Primeira Comissão de Fábrica das empresas da

Cidade Industrial de Curitiba. Após a elaboração de seu primeiro estatuto - discutido

com o Sindicato e votado e aprovado pelos empregados, consolidou-se como

Comissão de Fábrica, a partir de dezembro de 1987. No início de 1988, foram eleitos

os integrantes da Comissão, que passaria a ser o principal porta-voz dos

empregados nas negociações trabalhistas com a empresa.

76

Em 1989, a empresa realizou o maior evento de sua história até então: a

Volvo do Brasil Truck Convention, quando aconteceu o lançamento da linha de

caminhões NL, formada pelos caminhões NL10 e NL12. No entanto, nem tudo são

negócios no dia-a-dia de uma empresa atenta à responsabilidade social. Neste

mesmo ano foi criada a Fundação Solidariedade, instituição que mantém dezenas

de jovens adolescentes em uma área próxima de Curitiba, oferecendo-lhes casas-

lares, com "pais-sociais", educação e preparo para ingresso na vida profissional e na

vida adulta. Introdução do motor Volvo Penta TAMD122, feito a partir do motor dos

caminhões Volvo. Ainda nesse mesmo ano, nova troca no comando na empresa,

onde Bengt Calén assume a presidência.

Em 1991, entram em operação os ônibus Volvo B58 Ligeirinhos. O modelo de

embarque em plataforma aboliu as escadas do ônibus e diminuiu muito o tempo de

embarque e desembarque dos passageiros. Suas estações-tubo tornaram-se um

cartão-postal da cidade de Curitiba. No final desse ano, a presidência da Volvo do

Brasil foi assumida por Carl Lindeström. Em 1992, com 25 metros de comprimento e

capaz de transportar 250 passageiros por viagem, os biarticulados deram um novo

fôlego ao sistema de transporte de passageiros de Curitiba. Com a abertura às

importações, a Volvo anunciou em 1993 a chegada dos caminhões FH12 de cabine

avançada da Suécia. Com isso, foi à primeira montadora a introduzir caminhões com

motor eletrônico no Brasil. Ainda em 93, a Volvo adquiriu o Transbanco (Banco de

Investimentos S.A.) a fim de operar na captação de recursos para o financiamento

de produtos da marca. Esse foi o embrião da atual Volvo Serviços Financeiros, que

mais tarde assumiu o controle daquela instituição financeira.

No ano seguinte, o mercado passava o contar com uma nova possibilidade

para aquisição dos produtos da marca, com a criação do Consórcio Nacional Volvo.

Na fábrica, os funcionários ganharam a Vikingprev, um pioneiro plano de previdência

privada em que a Volvo passou a investir cotas para garantir um futuro mais

tranqüilo aos seus empregados. O pós-venda lançou o sistema de Unidades à Base

de Troca, pelo qual os frotistas podem trocar um item avariado por outro

remanufaturado na fábrica.

Em 1995, quando se comemorava a produção do caminhão número 50 mil,

outro recorde histórico era estabelecido com a venda, em um só mês - março -, de

819 caminhões. Em uma decisão histórica, em maio daquele ano, a Volvo foi

pioneira em todo o País ao adotar a jornada de trabalho de 40 horas semanais para

77

empregados da produção. Da mesma forma, foi à primeira montadora brasileira a

definir um sistema de participação dos empregados nos resultados. Nesse ano, a

Volvo comprou a totalidade da participação da VME, dando origem à Volvo

Equipamentos de Construção. No Brasil, os negócios de equipamentos de

construção da marca eram divididos entre Campinas, SP (comercial) e Pederneiras,

SP (industrial).

Em 1996, a Volvo lançou a linha de caminhões EDC - Electronic Diesel

Control em três faixas de potência: 320, 360 e 410 CV. Neste ano foi obtida a

certificação ISO 9000, ano em que o programa de formação e treinamento de

mecatrônicos - mecânicos com profundos conhecimentos em eletrônica - estendeu-

se para toda a América do Sul, com profissionais treinados pela fábrica para

assegurar perfeita manutenção dos novos caminhões eletrônicos. Em 1997, foi

lançado o ônibus B12B, uma versão especial para o mercado brasileiro do B12,

originalmente importado até então. Com o programa Factory 99 - lançado em 1997 -

, a empresa aprimora o sistema de gestão de sua planta para as mudanças que

aconteceriam nos anos seguintes. Inaugurada neste ano, a fábrica de cabines de

Curitiba, a terceira do grupo Volvo no mundo, incluindo 12 robôs na linha de

produção, moderno sistema de pintura e utilização de materiais nobres, como aços

leves e de alta resistência, além de tintas ambientalmente adequadas.

A nacionalização dos caminhões FH12, que passaram a ser produzidos no

Brasil em 1998, marcou uma nova fase na história da empresa. Os produtos

brasileiros passaram a ter exatamente a mesma plataforma tecnológica da Europa.

Ulf Selvin assume a presidência da Volvo em janeiro. A Volvo Construction

Equipment brasileira passou a ser responsável pelos negócios na área de

equipamentos da marca, em toda a América do Sul. A novidade vinha acompanhada

da introdução das motoniveladoras, ocorrida com a compra da canadense Champion

em 1997, e de escavadeiras, a partir da aquisição da coreana Samsung Heavy

Industries, em 1998. Na fábrica de Curitiba, foi introduzido o conceito de Equipes

Autogerenciáveis - EAGs: grupos com autonomia para coordenar as atividades do

dia-a-dia, com um mínimo de supervisão. O modelo das EAGs é herdeiro das bem-

sucedidas experiências nas fábricas suecas da Volvo Cars em Kalmar e Udevalla,

nos anos 70.

Em 1999 é lançado o NH12, versão "nariguda" do FH12, completando a

atualização da linha de produtos iniciada um ano antes. Os modelos da "linha H"

78

eram caminhões com a mais avançada tecnologia de eletrônica embarcada. Foram

os primeiros a ter computador de bordo, com uma tela que informava ao motorista

todos os dados sobre o veículo. Nesse ano, a área comercial da Volvo

Equipamentos de Construção foi transferida de Campinas, SP para Curitiba, PR,

integrando-se definitivamente à estrutura de negócios da Volvo do Brasil. O mesmo

aconteceu com a Volvo Penta. A Volvo Serviços Financeiros realizou suas primeiras

operações de Leasing.

Em 2001, fazer "test-drive", antes de adquirir um equipamento de construção

Volvo, tornou-se possível a partir da inauguração do Centro de Demonstrações da

Volvo CE em Curitiba. Surge também o Centro de Entregas Volvo: os proprietários -

ou seus motoristas - retiram seus novos caminhões diretamente na fábrica, onde

recebem cursos de direção segura e direção econômica, além de conhecer a

produção e fazer "test-drive" nos veículos em pistas de demonstração. Nesse ano, o

Grupo Volvo comprou a Renault e a Mack Caminhões, criando uma estrutura global

multimarcas. No Brasil, acontecia uma nova mudança de comando: Peter Karlsten

assumiu a presidência da Volvo no País.

Em 2003, numa mudança de posicionamento de mercado, a Volvo decide

ampliar sua linha de caminhões, introduzindo os semipesados Volvo VM 17 e VM

23, ambos com chassi rígido, nas versões 4x2 e 6x2. Em ônibus, a introdução do

chassi B12R levou muita eletrônica embarcada para as estradas, com a introdução

do computador de bordo e do software trip manager para ônibus. A linha de

caminhões pesados foi inteiramente renovada, com a introdução de novas versões

do FH, NH e FM.Em equipamentos de construção, as novidades eram o caminhão

articulado A30D e a carregadeira L220D.Na Volvo Serviços Financeiros uma nova

opção de Leasing Operacional passou a ser oferecida. Neste ano, Tommy Svensson

assumiu a presidência da Volvo do Brasil.

Em 2004, a Volvo do Brasil lançou o maior ônibus do mundo: o B12M

biarticulado com 27 metros de comprimento e capacidade para 270 passageiros.

Baseada em sua tecnologia eletrônica, a empresa lançou o Volvo Link, sistema de

rastreamento via satélite original de fábrica, que permite acompanhar e comandar

remotamente a operação dos veículos. O caminhão FM 8x4, dirigido a segmentos de

mineração e construção, foi lançado no segundo semestre de 2005, quando também

foram introduzidos os novos VM cavalo mecânico 4x2 e rígido 6x4. Em 2005, a

Volvo do Brasil realizou a maior venda de ônibus do mundo: 1.779 unidades para o

79

sistema Transantiago, que começou a operar em Santiago, no Chile; em outubro,

com as primeiras 1.100 unidades de um total de 1.159 articulados B9 SALF

produzidos no Brasil e 620 ônibus B7 RLE convencionais fabricados na Suécia.

Através do portal Volvo Express, os clientes da Volvo Serviços Financeiros

passaram a acompanhar em detalhes seus negócios com a instituição, via web. Em

2006 é realizada uma nova renovação na linha FH/FM, com novos motores mais

potentes e econômicos e nova transmissão I-Shift, para 60t. A linha de escavadeiras

ganhou um novo modelo: a EC700B é a maior da marca, com capacidade para 70t.

A linha de motoniveladoras também foi atualizada, com a introdução da série G900.

Destaque também para um novo modelo de carregadeiras: L150E. Em Pederneiras,

foi construída novas linhas de montagem de eixos e escavadeiras.

Em 2007, a linha de equipamentos de construção foi ampliada com a

introdução das Minicarregadeiras, produzidas em Pederneiras-SP para o mundo

todo. Em ônibus, houve o lançamento do B9R, que introduziu um nível de eletrônica

embarcada e segurança jamais vistos em ônibus no continente. Destaque para o

câmbio automatizado I-Shift, que passou a estar disponível também no B12R. Foi

lançado também o caminhão FM10x4, que transporta até 50t em operações de

construção e mineração. A Volvo ampliou mais uma vez a sua linha de

equipamentos com a introdução de uma família de compactadores para

pavimentação de ruas, pátios e estradas. Em setembro a companhia foi eleita como

"A melhor empresa para trabalhar no Brasil", pelo prestigiado ranking das revistas

Exame - Você S/A, da editora Abril.

No ano de 2008 com o lançamento de uma linha de miniescavadeiras e

retroescavadeiras a Volvo consolida sua participação no segmento de equipamentos

de construção compactos. Em caminhões, a Volvo introduziu revolucionárias

tecnologias de segurança jamais vistas em veículos comerciais no país. Destaque

para o controle eletrônico de estabilidade (ESP), que reduz a possibilidade de

derrapagem e capotagem; piloto automático inteligente (ACC), que freia o caminhão

sozinho para evitar colisões e monitoramento da faixa de rodagem (LKS), que alerta

o motorista caso o veículo saia da faixa de rodagem por desatenção. Em 2009

encerrou com a conquista pela Volvo do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), o

mais importante reconhecimento a excelência em gestão no Brasil.

80

4.1.2 Gestão, políticas e culturas da empresa

A Volvo do Brasil é uma empresa de origem sueca que traz consigo toda a

força da cultura deste país com um modelo de gestão aberta, com opiniões

compartilhadas e respeito às pessoas. A empresa define sua missão nas seguintes

palavras: “Ao criar valor para nossos clientes, nós criamos também valor para os

nossos acionistas. Nós usamos o nosso conhecimento para desenvolver soluções

de transporte para clientes exigentes em setores selecionados, com níveis

superiores de qualidade, segurança e respeito ao meio ambiente. Nós trabalhamos

com energia, paixão e respeito às pessoas.”.

O ponto chave da gestão da empresa se baseia em três princípios básicos:

qualidade, segurança e meio ambiente; que são entendidos como pontes entre os

colaboradores, os clientes e toda a sociedade. Em conjunto a estes pontos, a Volvo

têm como valor dentro de sua cultura corporativa três eixos: energia, paixão e

respeito às pessoas.

A transmissão de toda a cultura da empresa é feita por meio do The Volvo

Way que apresenta os valores, a cultura corporativa, a forma de trabalho e inclui

também temas contemporâneos, como diversidade de gêneros, raça e cultura.

A Volvo valoriza a comunicação aberta com seu público interno e mantêm

disponíveis vários canais de diálogo. Desde 1999, a empresa realiza anualmente

uma pesquisa de clima organizacional denominada de Volvo Group Attitude Survey,

que se trata de um instrumento, cuja participação é voluntária, que avalia o grau de

satisfação ou insatisfação dos funcionários em relação a diferentes aspectos da

realidade organizacional, como estilos de liderança, de relacionamento e de

comunicação, perspectivas profissionais, comportamentos éticos, além da aplicação

do The Volvo Way. No Brasil, além de disponibilizar a pesquisa a todos os

empregados e incentivar a divulgação dos resultados, a Volvo promove a realização

de workshops para discussão dos resultados e estabelecimento de planos de

melhorias. Parte-se do principio de que a responsabilidade pela melhoria do clima

organizacional não é apenas responsabilidade dos lideres, mas de todos os

empregados.

As equipes auto-gerenciáveis (EAG’s) são equipes compostas por

funcionários da empresa que discutem problemas do dia-a-dia do trabalho e buscam

solucioná-los da melhor forma possível. Atualmente existem mais de 90 equipes,

81

compostas por grupos de 10 a 15 funcionários onde o líder atua no estilo coaching;

para participar da equipe o perfil do funcionário deve atender a quatro necessidades:

espírito de equipe, boa comunicação, iniciativa e autonomia. A origem destas

equipes no Brasil remonta ao período do lançamento da linha da caminhões FH,

onde a empresa deparou-se com uma nova tecnologia e percebeu assim a

necessidade de pessoas mais participativas e com maior comando sobre suas

ações e sua trajetória profissional. Alguns dos resultados obtidos foram:

desenvolvimento de pró-atividade e liderança; melhora no relacionamento

interpessoal, motivação e comunicação; conhecimento do processo e

enriquecimento do cargo. As atividades e o poder de autonomia variam de equipe

para equipe, onde se leva em conta a maturidade do líder e da equipe, bem como o

setor da empresa na qual está se encontra; alguns itens que são gerenciados pela

equipe dizem respeito a férias, horas extras e participar do processo de seleção. A

obrigação de toda equipe é manter o compromisso com a qualidade e o volume da

produção; e seus objetivos focam em contribuir para a melhoria da empresa.

Num processo de apoio a esta práticas a empresa matem um programa de

incentivo a diversidade, onde se estimula a contratação de portadores de

necessidades especiais, jovens, melhor idade, expatriados e mulheres. Outro

programa que apóia as práticas da empresa é o Programa de Melhorias, onde se

ouve e reconhece, por meio de prêmios simbólicos, as sugestões de melhorias

enviadas pelos funcionários, onde o foco da melhoria deve abranger uma das quatro

áreas: qualidade, segurança, redução de custos e melhoria do ambiente de trabalho.

As práticas de recursos humanos da empresa permitem uma abrangência de

diversos pontos de motivação profissional, um exemplo é o plano de

desenvolvimento profissional que norteia o que cada profissional precisa fazer para

atingir a posição almejada na estrutura organizacional; este plano é avaliado três

vezes ao ano e permite alterações caso necessário. Outro exemplo das práticas de

recursos humanos é a gestão do PLR que tem como principio a remuneração

estratificada, onde permite que o funcionário ganhe como bonificação no fim do

período de um ano até 1,7 salário/ano, um detalhe importante é que há um valor

mínimo para a bonificação mesmo que a empresa apresente resultado financeiro

negativo; no PLR há três fatores (com pesos diferentes na composição do salário)

sendo: metas Volvo do Brasil, somado a meta da área (qualidade, reclamações etc)

82

e por fim se leva em conta o KPI – Key Performance Indicador (qualificação, número

de idéias apresentadas etc).

Os treinamentos e a capacitação também chamam a atenção na Volvo do

Brasil, pela diversidade de auxílios que a empresa apresenta para a formação dos

profissionais, em cursos técnicos, graduação, pós-graduação, MBA, Mestrado e

doutorado, e cursos de idiomas. Além de haverem treinamentos internos pontuais

para a necessidade de cada departamento ou linha de produtos. Também está

presente na Volvo a preocupação com a alimentação saudável dos funcionários; e

são ofertados diversos outros benefícios como: auxílio-creche, associação Viking,

auxílio-escola especial, plano de previdência privada, seguro de vida, seguro funeral

e transporte.

4.2 Perfil intra-empreendedor dos gestores

4.2.1 Perfil dos respondentes

Inicialmente, é preciso compreender a composição do público respondente

para que por meio do conhecimento do perfil destes se possa traçar um diagnóstico

ligado as características do grupo pesquisado. Como forma preliminar de estudo se

verificou a idade dos respondentes, conforme caracterizado na tabela 02, que

apresenta uma divisão das idades baseada nas quatro gerações organizacionais –

Baby Boomers, tradicional, geração X e geração Y (LAB.SSJ, 2010).

Tabela 02: Idade dos respondentes

Faixa de idade Geração Organizacional Qtd Percentual % até 27 anos Geração Y 00 0,00%

de 27 a 42 anos Geração X 12 50,00% de 43 a 61 anos Baby Boomers 12 50,00% acima de 62 anos Tradicional 00 0,00%

Totais --- 24 100,00%

Fonte: pesquisa de campo

A faixa das respostas esta igualmente divida entre profissionais de perfil de

Baby Boormers e da geração X, ou seja, a idade do público esta entre 27 e 61 anos;

o que demonstra um grupo de coordenadores (lideres) com características e traços

de postura profissional semelhantes.

83

Com relação ao sexo se observa que a maioria é do sexo masculino (75%),

isso é resultado do setor ser voltado ao público masculino e de que as mulheres, na

sua maioria, não têm interesse por trabalhos nesse tipo de segmento; nessa linha a

própria empresa admite a necessidade de incentivar que mulheres trabalhem na

empresa, já que no presente momento somente 15% dos profissionais são

mulheres. Outra forte característica, ligado ainda ao fator da idade desse grupo é

quanto ao estado civil, configurando que 87,5% são casados (tabela 03).

Tabela 03: Estado civil dos respondentes

Estado Civil Qtd Percentual % Casado 21 87,50% Solteiro 0 0,00% Viúvo 0 0,00% União Livre 1 4,17% Divorciado 2 8,33% Totais 24 100,00%

Fonte: pesquisa de campo

A composição do grupo é basicamente de coordenadores (83%), havendo na

composição do grupo de lideranças interna gerentes (8,33%), analistas (4,17%) e

assistentes (4,17%). Caracterizando assim o grupo como forte influência de

comando e liderança dentro da organização, já que 91% estão em cargos de

coordenação e gerência. No que se refere aos coordenadores, há duas divisões

básicas, sendo que 20% são coordenadores de equipes auto gerenciáveis (EAG’s) e

os demais (80%) são coordenadores de áreas, como: vendas, logística,

controladoria, produtos, processo, qualidade etc.

O tempo de permanência na empresa é em média de 15 anos, sendo que do

grupo pesquisado o máximo foi de 30 anos e o mínimo de 02 anos, por sua vez a

moda também se caracteriza como 15 anos. Com relação ao tempo no cargo atual a

média se constitui de 03 anos, sendo o máximo de 10 anos e o tempo mínimo de 03

meses, a moda nesse ponto ficou em 05 anos.

Com relação à formação superior identificou-se que administração e

engenharia mecânica são as duas áreas que predominam no grupo pesquisado,

sendo que de alguns não foi possível identificar a formação, como apresenta o

gráfico 02. Identificou-se que 21% possuem pós-graduação e 13% possuem MBA.

84

Grafico 02: Formação superior dos respondentes Fonte: pesquisa de campo

Outro ponto levantado no perfil dos respondentes foi com relação à

participação em treinamentos, sendo que 100% apresentaram que costuma

participar de treinamentos; em complemento a esse questionamento se buscou

identificar de onde partia a iniciativa para tal, sendo que 63% apresentaram que

tanto a empresa quanto ele mesmo fomenta o treinamento (gráfico 03). Ainda em

complemento a esse questionamento se identificou qual a freqüência dos mesmos,

onde 54% apresentaram participar de treinamentos semestralmente (gráfico 04).

Gráfico 03: Motivação para treinamentos Fonte: pesquisa de campo

85

Gráfico 04: Frequência da participação em treinamentos Fonte: pesquisa de campo

Verificou-se junto as práticas da empresa que os treinamentos são realizados

para formar lideres para cargos de ascensão, bem como são solicitados pelos

gestores das áreas quando trata-se de algo especifico. É importante lembrar que

cada profissional busca treinamentos externos a empresa para o seu

desenvolvimento, tendo por base o seu plano de desenvolvimento individual traçado

junto aos gestores.

4.2.2 Projeto inovador para a empresa

Avaliando a inovação do grupo, já que este é um ponto relevante no processo

empreendedor, observou-se que 50% deles afirmam ter realizado algum projeto

inovador para a empresa. Neste quesito é essencial apresentar algumas das

contribuições que estes resultaram para a organização, permitindo assim esboçar

um parâmetro da inovação (sua origem) versus o resultado. O quadro 20 apresenta

as principais afirmações dos respondentes, separadas de modo a caracterizar as

decorrentes de necessidades ou oportunidades, bem como os ganhos obtidos e o

que de fato foi realizado; para não abortar as colocações foram também citadas as

intervenções científicas apresentadas.

Oportunidades

� Contribuir para a rentabilidade e sustentabilidade da empresa

86

� Demanda de mercado

Necessidade

� Buscar condição melhor e mais rápida para desenvolver o trabalho

� Livrar espaço na área fabril, para novos projetos � Desenvolver a organização local frente às possibilidades de

inovação sinalizadas pela matriz da empresa � Melhoria de eficiência logística � Competitividade dos produtos Volvo � Sistema confiável de controle de documentos e dados e de

registros de informações de leitura, aprovação, revisão, etc

Ganhos Obtidos

� Redução de custo em material � Ganhos financeiros � Produtividade para a Empresa (incentivos fiscais e redução de

impostos) � Aumento de capacidade de produção em pelo menos 40%, sem

alterar a estrutura fabril � Maior capacidade final de peças � Melhor qualidade de cura das peças, mais tempo na estufa � Diminuição da área de estocagem de peças � Melhor aproveitamento do processo

Realizado

� Criação de um banco de dados onde foi possível atender uma demanda que funcionava toda manual

� Projeto de terceirização � Projetos relacionados à qualidade de vida dos colaboradores e

atividades relacionadas à saúde � Projetos de responsabilidade Social com a comunidade do

entorno

Trabalhos científicos

� Projeto de conclusão de Pós em Gestão Pública (PUC-PR),

aplicável ao ambiente de trabalho � TCC com contribuição de um ‘case’ real para a Companhia

Quadro 20: Resumo dos projetos inovadores do grupo estudado Fonte: pesquisa de campo

Como é possível observar no quadro 20, grande parte dos projetos

inovadores foram decorrentes da necessidade da empresa, sendo apenas dois

gerados por meio de uma oportunidade – sendo uma situacional e outra de

mercado. Analisando-se os ganhos obtidos juntamente com o realizado, observa-se

que houve uma visível modificação no processo empresarial trazendo ganhos

financeiros, produtivos, comportamentais e sociais. Sem dúvida isso é resultado dos

87

treinamentos (desenvolvimento) aos quais os profissionais participam que geram

uma aprendizagem – organizacional - onde os indivíduos autônomos sabem

questionar a própria ação e se permitem aprender com a experiência e reconstruir o

sentido da ação para uma nova situação (MOTTA, VASCONCELOS, 2008).

Incontestavelmente esses resultados obtidos têm sua gênese no estimulo do

empreendedorismo corporativo, onde o incentivo da equipe por meio de processos

de inovatividade e de estimulo ao autogerenciamento permite maior liberdade a

identificação e resolução de problemas, bem como flexibilidade na constituição e

implementação de novos projetos e processos. Há de se observar que o apoio da

alta administração é essencial para este ciclo, mesmo este grupo sendo constituído

de profissionais de nível intermediário.

4.2.3 Perfil do Empreendedor Corporativo

Com relação ao perfil intra-empreendedor 79% do grupo possuem um perfil

identificável facilmente, os demais do grupo apresentam potencial para este perfil,

mais ainda o apresentam medianamente. A tabela 04 apresenta em resumo as

pontuações – de 01 sim a 12 sim – identificando assim qual é o grau do perfil.

Tabela 04: Resumo da Pontuação Intra-empreendedora

Pontuação Freqüência 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 5 7 5 8 5 9 4 10 3 11 1 12 1

Total 24

Fonte: pesquisa de campo

Observa-se que a maior freqüência se concentra na pontuação 7 e 8,

demonstrando um perfil intra-empreendedor em ascensão, visto que está bastante

88

próximo da pontuação mediana, sendo a área hachurada os que compõem os

presentes no perfil.

No que se referem às afirmações que definem o perfil intra-empreendedor,

uma das afirmações atingiu a totalidade – item 02 – outras, no entanto atingiram um

nível abaixo dos 50% dos respondentes – itens 05, 06, 08, 10 – conforme apresenta

a tabela 05.

Fonte: pesquisa de campo

Verifica-se que o grupo em totalidade apresentou que se sente entusiasmado

com o que esta fazendo no trabalho; essa sem dúvida é a premissa básica para um

empreendedor corporativo, visto que se não há motivação no que realiza seu

trabalho perde o sentido para o profissional enquanto indivíduo. Por sua vez, a

menos freqüente – aborrecimento nas tentativas incompetentes – reflete que ainda

lhes falta o “pensamento de dono” do negócio; isso porque o empreendedor

corporativo trabalha como se o negócio fosse seu. No entanto, não se pode

negligenciar o fato de que no empreendedor corporativo essa afirmativa esteja mais

ligada a fatores relacionados à persistência e ao comprometimento, limitando de

Tabela 05: Freqüência das proposições do perfil intra-empreendedor Item Questões Pontuação (sim) 01 Seu desejo de fazer as coisas funcionarem melhor ocupa tanto de seu tempo

quanto o cumprimento do dever de mantê-las como são? 15 02 Você se entusiasma com o que está fazendo no trabalho? 24 03 Você pensa a respeito de novas idéias de negócios quando está dirigindo

para o trabalho ou tomando banho? 18 04 Você pode visualizar etapas concretas de ação, quando considera maneiras

para fazer uma nova idéia acontecer? 23 05 Você enfrenta problemas, de tempos em tempos, para fazer coisas que

excedam sua autoridade? 11 06 Você é capaz de manter suas idéias ocultas, vencendo sua vontade de contá-

las a todos, até que as tenha testado e desenvolvido um plano para sua implementação? 11

07 Você já avançou com sucesso em tempos incertos, quando algo em que trabalhava parecia que não ia dar certo? 20

08 Você tem um número acima do normal de admiradores e críticos? 10 09 Você tem, no trabalho, uma rede de amigos com quem pode contar para

ajudá-lo? 22 10 Você se aborrece facilmente com as tentativas incompetentes dos outros

para executar partes de suas idéias? 6 11 Você pode pensar em tentar vencer uma tendência natural perfeccionista de

fazer tudo você mesmo e dividir com uma equipe a responsabilidade por suas idéias? 17

12 Você estaria disposto a abrir mão de uma parte do salário em troca da oportunidade de testar sua idéia de negócio, se as recompensas pelo

sucesso fossem adequadas? 17

89

certo modo os aborrecimentos; embora, o perfil do grupo permitisse que houvesse

um nível de aborrecimento maior, devido ao estilo gerencial do período em que a

identidade profissional dos mesmos foi formada.

Com relação às outras três afirmativas que estiveram com uma freqüência

baixa, é importante uma reflexão individualizada das mesmas. No caso do

enfrentamento de problemas por questões que excedem a autoridade, neste caso há

uma dupla análise, sendo que de um lado verifica-se o respeito à hierarquia na

empresa, por outro lado fica a dúvida: até que ponto os profissionais estão dispostos

a ousar para inovar? Por sua vez, o fato de manter idéias ocultas levanta um ponto

ligado à cultura da empresa, não se podem ocultar as idéias quando se trabalha em

equipe, como no caso da Volvo onde existem as EAG’s; no entanto, há motivação

de fato se as idéias deixam de ter a identidade do profissional e ganham a

assinatura do grupo? E por fim, possuir admiradores e críticos; esse é um fator que

permite ser verificado pelo lado motivacional – ser admirado pelos demais eleva a

auto-estima – e pelo lado empreendedor, se realiza em prol da empresa o que se

compreende que seja o caso do grupo pesquisado.

4.3 Atitudes e competências necessárias para desenvolver o empreendedorismo corporativo

4.3.1 Atitudes empreendedoras

As atitudes empreendedoras permitem que se compreenda como os

profissionais agem como empreendedores, neste caso é possível associar as

mesmas atitudes na análise do grupo dos empreendedores corporativos, por isso a

amostra de estudo se compõem dos 19 profissionais que apresentaram o perfil intra-

empreendedor.

Para o processo de análise das atitudes, apresenta-se a moda, a média, o

desvio padrão e o máximo e mínimo obtido na afirmação; sendo utilizado como fator

de hierarquização das atitudes o valor da média. Nesse processo nenhuma atitude é

descartada, como apresenta a tabela 06.

90

Tabela 06: Atitudes empreendedoras dos intra-empreendedores da Volvo do Brasil Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio

Padrão

35 Estimulo a participação dos funcionários na busca pela solução de

um problema.

5 3 5 4,74 0,56

34 Estimulo o espírito de equipe entre os funcionários.

5 1 5 4,68 0,95

9 Confio na minha capacidade de superar desafios.

5 3 5 4,68 0,58

12 Junto-me aos empregados nas tarefas para cumprir os prazos.

5 4 5 4,68 0,48

10 Busco novas maneiras de realizar tarefas.

5 3 5 4,53 0,61

7 Responsabilizo-me pela conclusão dos trabalhos nos prazos estipulados.

5 3 5 4,47 0,61

26 Emprego esforços extras para a conclusão de tarefas programadas.

4 4 5 4,47 0,51

23 Assumo a responsabilidade pela resolução de problemas que possam prejudicar o desempenho do negócio.

5 3 5 4,47 0,70

20 Busco novas soluções para atender necessidades de clientes.

5 3 5 4,37 0,68

5 Adoto procedimentos para assegurar que o trabalho atenda padrões de qualidade previamente estipulados.

5 3 5 4,37 0,68

19 Renovo meus esforços para superar obstáculos.

5 3 5 4,32 0,75

27 Desenvolvo idéias novas para a solução de problemas.

5 3 5 4,21 0,79

33 Calculo os riscos antes de novos investimentos.

4 3 5 4,21 0,71

3 Mudo de estratégia, se necessário, para alcançar uma meta.

4 3 5 4,16 0,60

14 Reviso continuamente objetivos de curto prazo.

4 3 5 4,16 0,69

1 Implemento novas idéias com o objetivo de melhorar a qualidade do

negócio.

4 3 5 4,16 0,60

25 Confio na minha competência como fonte do sucesso do meu negócio.

4 2 5 4,11 0,88

18 Consulto meus registros de controle antes de tomar decisões.

4 2 5 4,11 0,90

16 Faço sacrifícios pessoais para concluir tarefas.

5 3 5 4,00 0,88

32 Costumo calcular o risco envolvido pelas circunstâncias.

4 2 5 4,00 0,82

21 Planejo as atividades do negócio subdividindo tarefas de grande porte

em sub-tarefas.

4 2 5 3,89 0,88

28 Defino continuamente objetivos de curto prazo.

3 3 5 3,89 0,81

31 Ajo antes de ser pressionado pelas circunstâncias.

4 3 5 3,84 0,76

30 Crio novas rotinas, objetivando a melhoria do desempenho do negócio.

4 2 5 3,84 0,83

17 Mantenho meus objetivos mesmo diante de resultados que não são

satisfatórios inicialmente.

4 2 5 3,79 0,92

91

Tabela 06: Atitudes empreendedoras dos intra-empreendedores da Volvo do Brasil Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio

Padrão

8 Busco obter informações sobre possíveis clientes.

4 3 5 3,74 0,56

11 Faço projeções claras para o futuro do negócio.

4 2 5 3,63 0,68

4 Assumo riscos para expandir o negócio.

4 2 4 3,58 0,61

2 Exploro novas oportunidades de negócios.

3 2 5 3,58 0,77

15 Busco informações sobre meu ramo de negócio em diferentes fontes.

3 2 5 3,58 0,90

22 Procuro criar novos serviços. 3 3 5 3,53 0,70 13 Utilizo estratégias deliberadas para

influenciar pessoas. 3 1 5 3,53 1,07

6 Utilizo contatos pessoais para atingir meus objetivos.

3 1 5 3,47 1,12

29 Assumo riscos com o intuito de superar a concorrência.

3 1 5 3,26 0,93

24 Considero-me principal responsável pelo desempenho do negócio.

3 1 5 3,11 1,37

Fonte: pesquisa de campo

As atitudes permitem compreender com certo aprofundamento o perfil dos

empreendedores corporativos, visto que esboçam um quadro de características,

habilidades e comportamentos que compõem o estilo de trabalho dos mesmos.

Deste modo, observa-se que a atitude mais forte é o estimulo a participação dos

funcionários na busca pela solução de um problema, essa é uma força estimulada

pela EAG’s que permite e estimula essa atitude, resultado de um processo que

prioriza a participação efetiva da equipe na solução dos problemas com autonomia –

variável de equipe para equipe – para escolher soluções que melhorem o ambiente

de trabalho, isso desde que não esteja em desacordo com a cultura e as políticas da

empresa.

Por sua vez, a atitude de considerar-se o principal responsável pelo

desempenho do negócio é uma das mais baixas; essa atitude permite uma dupla

análise dentro do contexto organizacional da Volvo do Brasil: primeiramente, o

espírito de equipe não permite num pensamento individualizado para o desempenho

do negócio; porém, o espírito global de equipe faz como que todos se sintam parte

importante no desempenho do negócio. Essa duplicidade fica evidente por esta

atitude atingir uma média próximo a 3, considerada a nota intermediária.

92

Esse conjunto de atitudes compõe, conforme Lopez Jr (2005), quatro

dimensões de atitudes que permitem compreender uma série de indicadores,

conforme apresenta o quadro 21.

Dimensão Itens que o constituem Indicadores

Realização

2, 4, 8, 13, 17, 18, 20, 27, 30

Busca de oportunidade/iniciativa Persistência Aceitação de riscos Comprometimento

Planejamento

3, 5, 6, 9, 12, 15, 16, 19, 22, 29, 32, 33, 34

Estabelecimento de metas Busca de informações Planejamento e monitoramento

Poder

7, 10, 14, 24, 25, 26, 35, 36

Estabelecimento de redes de contato Persuasão Liderança Independência Autoconfiança

Inovação 1, 11, 21, 23, 28, 31 Criatividade Inovação

Quadro 21: Dimensões, distribuição dos itens e indicadores das atitudes empreendedoras de Lopez Jr Fonte: Adaptado de Lopez Jr (2005)

Com base nessas dimensões, os itens da pesquisa serão apresentados

separados a fim de identificar os indicadores que correspondem à atitude do grupo

pesquisado.

Dimensão Realização: nessa dimensão de estudo se busca identificar as

atitudes do grupo com relação a ser persistente, comprometido, aceitar riscos e

buscar oportunidades, conforme apresenta a tabela 07.

Tabela 07: Atitudes da dimensão de realização

Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

20

Busco novas soluções para atender necessidades de clientes. 5 3 5 4,37 0,68

27

Desenvolvo idéias novas para a solução de problemas. 5 3 5 4,21 0,79

18

Consulto meus registros de controle antes de tomar decisões. 4 2 5 4,11 0,90

30

Crio novas rotinas, objetivando a melhoria do desempenho do negócio. 4 2 5 3,84 0,83

17

Mantenho meus objetivos mesmo diante de resultados que não são

satisfatórios inicialmente. 4 2 5 3,79 0,92

8

Busco obter informações sobre possíveis clientes.

4 3 5 3,74 0,56

93

Tabela 07: Atitudes da dimensão de realização

Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

4

Assumo riscos para expandir o negócio. 4 2 4 3,58 0,61

2

Exploro novas oportunidades de negócios. 3 2 5 3,58 0,77

13

Utilizo estratégias deliberadas para influenciar pessoas. 3 1 5 3,53 1,07

Fonte: pesquisa de campo

Nesse contexto da dimensão realização observa-se que a atitude que mais

predomina diz respeito à busca de novas soluções para atender as necessidades

dos clientes, seguida pelo desenvolvimento de novas idéias para soluções de

problemas; essas atitudes estão ligadas ao incentivo de geração de novas idéias

para a melhoria do ambiente de trabalho que é desenvolvido pela Volvo do Brasil.

Outro fato relevante nessa dimensão é verificar que a utilização de estratégias

deliberadas para influenciar as pessoas é a atitude menos pontuada, embora ainda

esteja acima da nota mediana; essa atitude por sua vez compreende que o

influenciar as pessoas esta abaixo do processo de estimulo e de cativar as pessoas;

ponto de grande relevância é atentar para o fato da moda com nota mediana e que a

sua nota mínima foi à menor da escala; permitindo compreender o quanto ela é fraca

dentro do perfil do grupo.

Verificou-se deste modo que o indicador mais forte dentro desta dimensão é a

busca de oportunidades e iniciativa, fator considerado de grande importância para

um profissional da Volvo, segundo Carlos Morassutti – diretor de RH e assuntos

corporativos – a iniciativa aliada à determinação é muito importante para os

profissionais da empresa, embora ainda seja um ponto que necessite de

desenvolvimento.

Dimensão Planejamento: o contexto desse conjunto de atitudes busca

identificar o estabelecimento de metas, a busca de informações e o planejamento e

monitoramento como apresenta a tabela 08:

Tabela 08: Atitudes da dimensão de planejamento

Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

34

Estimulo o espírito de equipe entre meus funcionários. 5 1 5 4,68 0,95

94

Tabela 08: Atitudes da dimensão de planejamento

Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

12

Junto-me aos empregados nas tarefas para cumprir os prazos. 5 4 5 4,68 0,48

9

Confio na minha capacidade de superar desafios. 5 3 5 4,68 0,58

5

Adoto procedimentos para assegurar que o trabalho atenda padrões de qualidade previamente estipulados. 5 3 5 4,37 0,68

19

Renovo meus esforços para superar obstáculos. 5 3 5 4,32 0,75

33

Calculo os riscos antes de novos investimentos. 4 3 5 4,21 0,71

3

Mudo de estratégia, se necessário, para alcançar uma meta. 4 3 5 4,16 0,60

32

Costumo calcular o risco envolvido pelas circunstâncias. 4 2 5 4,00 0,82

16

Faço sacrifícios pessoais para concluir tarefas. 5 3 5 4,00 0,88

15 Busco informações sobre meu ramo de

negócio em diferentes fontes. 3 2 5 3,58 0,90

22

Procuro criar novos serviços.

3 3 5 3,53 0,70

6

Utilizo contatos pessoais para atingir meus objetivos. 3 1 5 3,47 1,12

29

Assumo riscos com o intuito de superar a concorrência. 3 1 5 3,26 0,93

Fonte: pesquisa de campo

O contexto da dimensão de planejamento atenta para a força no estimulo do

espírito de equipe entre os funcionários, o que é estimulado pela força das EAG’s e

pelo sistema de gestão de recursos humanos, permitindo que haja uma interligação

vertical e horizontal dentro da organização; gerando o trabalho em equipe de forma

continua na empresa. Outro ponto de destaque é o fato de assumir riscos para

superar a concorrência esta entre um dos itens mais baixos; na verdade esse é um

contexto de dupla mão, pois o superar a concorrência – estratégias mercadológicas

– são definidas por diretrizes do Grupo Volvo, sediado na Suécia -; por sua vez

deveria ser mais forte tendo em vista a dinâmica do mercado no qual a empresa

esta inserida.

Dimensão poder: no escopo do estudo desta dimensão estão inclusos o

estabelecimento de redes de contato, a persuasão, a liderança, a independência e a

autoconfiança; ficando distribuída no grupo de estudo conforme apresenta a tabela

09.

95

Tabela 09: Atitudes da dimensão poder

Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

35 Estimulo a participação dos funcionários na busca pela solução de um problema. 5 3 5 4,74 0,56

10

Busco novas maneiras de realizar tarefas. 5 3 5 4,53 0,61

26

Emprego esforços extras para a conclusão de tarefas programadas. 4 4 5 4,47 0,51

7

Responsabilizo-me pela conclusão dos trabalhos nos prazos estipulados. 5 3 5 4,47 0,61

14

Reviso continuamente objetivos de curto prazo. 4 3 5 4,16 0,69

25

Confio na minha competência como fonte do sucesso do meu negócio. 4 2 5 4,11 0,88

24

Considero-me principal responsável pelo desempenho do negócio. 3 1 5 3,11 1,37

Fonte: pesquisa de campo No estudo do poder, verifica-se que a atitude de maior predominância é ao

mesmo tempo a atitude mais presente em todo o escopo do estudo, da mesma

forma a atitude mais fraca no grupo é a mais fraca do estudo. No composto geral

verifica-se como ponto auto do grupo a liderança como indicador, o que se justifica

pelas práticas de recursos humanos como forma de gestão na empresa. E o

indicador mais fraco predomina a autoconfiança, embora esteja acima da pontuação

mediana.

Dimensão inovação: os indicadores desta dimensão ligada à criatividade e a

própria inovação, sendo uma das dimensões muito relevantes em virtude de ser

característica direta do empreendedorismo. A tabela 10 apresenta a pontuação da

dimensão.

Tabela 10: Atitudes da dimensão inovação

Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

23

Assumo a responsabilidade pela resolução de problemas que possam prejudicar o desempenho do negócio. 5 3 5 4,47 0,70

1

Implemento novas idéias com o objetivo de melhorar a qualidade do negócio. 4 3 5 4,16 0,60

28

Defino continuamente objetivos de curto prazo. 3 3 5 3,89 0,81

21

Planejo as atividades do negócio subdividindo tarefas de grande porte em 4 2 5 3,89 0,88

96

Tabela 10: Atitudes da dimensão inovação

Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

sub-tarefas.

31

Ajo antes de ser pressionado pelas circunstâncias. 4 3 5 3,84 0,76

11

Faço projeções claras para o futuro do negócio. 4 2 5 3,63 0,68

Fonte: pesquisa de campo

Nessa dimensão se observa que a atitude de assumir a responsabilidade pela

resolução de problemas que possam prejudicar o desempenho do negócio é

bastante forte e apresenta uma grande pontuação; ligado diretamente a ser inovador

e criativo quando o sucesso do negócio ou da ação em desenvolvimento pode estar

prejudicado. Com relação à atitude menos pontuada, designada como fazer

projeções claras para o futuro do negócio, é assim estabelecida dado o fato que as

projeções do negócio são definidas pela alta administração, no entanto, tendo o

estilo de gestão da empresa cada profissional tem objetivos individuais e em equipe

projetados para o negócio como um todo obtenha sucesso.

Numa analise geral das dimensões, entende-se que quanto maior for a media

geral da mesma, maior é sua presença no grupo estudado, traçando de certo modo

o padrão de atitudes que definem a organização, conforme apresenta o gráfico 05,

as médias estão bastante próximas embora uma delas se destaque dentre as

demais.

Gráfico 05: Média das atitudes empreendedoras por dimensão Fonte: pesquisa de campo

97

Verificou-se que a dimensão de poder é a que possui a maior média geral

(4,23), caracterizando um grupo com características de liderança, persuasão,

independência e autoconfiança bastante acentuados. As dimensões planejamento

(4,07) e inovação (3,98) ficaram intermediarias e a realização (3,86) foi à última,

mesmo estando acima da mediana da escala de avaliação, apresentou uma

significativa diferença entre a primeira dimensão.

Conforme Carlos Morassutti – diretor de RH – as atitudes de maior

importância na organização estariam vinculadas ao poder de realização, ou seja, o

fazer acontecer e a determinação (iniciativa); o que neste caso estariam ligados a

dimensão de poder e de realização, o que caracteriza o grupo pesquisado como um

composto de dois extremos. Pelo processo de observação, realizado durante vista a

visita de benchmarking a empresa, é possível embora todas as dimensões sejam

valorizadas o poder se destaca pelo quesito liderança que é fortemente incentivado

no contexto organizacional, sobretudo no nível intermediário da pirâmide

organizacional.

Segundo estudos de Pereira (2006) as atitudes empreendedoras podem ser

distribuídas em outros dois grupos de análise sem que as independentes referem-se

aos itens: 2, 4, 7, 9, 16, 33, 34; e as relacionadas ao intra-empreendedorismo

referem-se aos itens: 6, 13, 21, 24, 25, 30, 31. No presente estudo constatou-se que

as atitudes empreendedoras independentes atingiram média geral 4,17 e as atitudes

empreendedoras dos intra-empreendedores obtiveram média geral 3,68. Deste

modo, admiti-se que o grupo de intra-empreendedores possui atitudes voltadas ao

lado do empreendedor independente atrelado diretamente as dimensões de

planejamento e realização.

4.3.2 Competências empreendedoras

As competências empreendedoras traçam um perfil de características

almejadas pela organização quando se trata de processos de seleção e de

ascensão de carreira na estrutura do grupo. Assim, compreender como são as

competências empreendedoras do grupo pesquisado, permite traçar quais as

competências presentes nos intra-empreendedores.

98

Para fins de análise se considerou uma pontuação para cada competência,

sendo que se podem obter no máximo 15 pontos por competência; sendo este o

valor considerado como parâmetro de comparação entre as 10 competências

pesquisadas, onde se considerou como competência identificada as que obtiveram

entre 12 e 15 pontos. Esses números foram assim estipulados tendo por base que

cada uma das 3 questões em cada competência possui uma escala de pontuação

de 1 a 5 pontos, onde 3 representa um valor médio; deste modo para se estar acima

da média é preciso alcançar 4 pontos por afirmativa que multiplicado pelo número de

questões totaliza um valor mínimo de 12 pontos.

As 10 competências empreendedoras em estudo e que se buscou identificar

no grupo pesquisado são: busca de oportunidade e iniciativa (BOI), correr riscos

calculados (CRC), exigência de qualidade e eficiência (EQE), persistência (PER),

comprometimento (COM), busca de informações (BDI), estabelecimento de metas

(EDM), planejamento e monitoramento sistemáticos (PMS), persuasão e rede de

contatos (PRC), e independência e auto confiança (IAC).

A tabela 11 apresenta a distribuição das competências entre o grupo de intra-

empreendedores identificados na pesquisa.

Tabela 11: Distribuição dos respondentes por competência empreendedora segundo pontuação individual

Pontuação/ Competência

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 BOI CRC EQE PER COM BDI EDM PMS PRC IAC

1 2 3 1 4 5 6 1 1 7 2 1 8 1 2 1 1 1 1 2 9 1 2 1 2 5 1 2 10 4 4 1 1 2 2 2 4 11 4 4 4 2 5 2 1 12 3 4 4 8 8 3 1 6 9 3 13 2 2 4 3 2 3 2 2 1 1 14 1 3 6 1 2 2 1 15 1 2 2 4 3 7 3 3 4 3

TOTAL 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19

Fonte: pesquisa de campo

99

A tabela 11 evidencia a distribuição dos respondentes, estes dados são

utilizados para identificar quais as competências empreendedoras presentes no

grupo. O gráfico 06 apresenta de forma percentual a distribuição das pontuações,

sendo que as que atingiram mais de 50% do grupo são as que estão acima da linha

tracejada.

Gráfico 06: Distribuição percentual do grupo respondente segundo tipo e presença das competências empreendedoras Fonte: pesquisa de campo

Com base nos dados obtidos é possível perceber que há a presença de todas

as competências no grupo pesquisado, sendo que 6 das 10 competências são

encontradas em mais de 50% do grupo pesquisado. O gráfico 07, demonstra a

predominância dos respondentes por competência evidenciando as que possuem

maior presença.

100

Gráfico 07: Freqüência de respondentes por competências empreendedoras Fonte: pesquisa de campo

Dentre as competências há destaque para comprometimento e persistência

que estão presente com maior predominância no grupo, por sua vez a busca de

oportunidade e iniciativa e estabelecimento de metas tem uma presença menos

insipiente no mesmo grupo estando como destaque no outro extremo da avaliação.

No entanto quando as competências são analisas por meio da média e da

moda, verifica-se que há algumas alterações, como apresenta a tabela 12.

Tabela 12: Comparativo entre freqüência, moda e média das competências empreendedoras

Abreviação Competência Freq. Moda Média

BDI Busca de Informações 14 15 13

EQE Exigência de Qualidade e Eficiência 11 13 12

PER Persistência 18 12 13

COM Comprometimento 19 12 13

PMS Planejamento e Monitoramento Sistemáticos 13 12 12

PRC Persuasão e Redes de Contatos 16 12 12

CRC Correr Riscos Calculados 8 11 11

BOI Busca de Oportunidades e Iniciativa 6 10 10

IAC Independência e Auto Confiança 8 10 11

EDM Estabelecimento de Metas 6 9 11

Fonte: pesquisa de campo

101

Observa-se que embora a competência comprometimento seja a com maior

presença, sua media é 13 com moda 12, evidenciando que o grupo apresenta a

competência mais de forma muito próxima a nota mínima; por sua vez a

competência busca de informação apresenta uma freqüência menor (14), porém tem

moda 15 e média 13 configurando que embora tenha uma freqüência menor tem

uma presença com pontuações maiores. Neste caso, esta comparação permite

verificar a qualidade da freqüência, mesmo que essa não tenha alterado a lista de

competências presentes possibilita entender o desempenho das mesmas no grupo.

Tendo em vista a entrevista com Carlos Morassutti – diretor de RH e assuntos

corporativos – o comprometimento é uma competência muito importante para os

profissionais da Volvo do Brasil; ressaltando que é necessário um comprometimento

com a vida e com a empresa, havendo um equilíbrio, ele resume que é de fato haver

seriedade nas ações realizadas. Por sua vez, a persistência é igualmente

importante, e nesse ponto a empresa apresenta que mesmo que essa leve a um

erro, este é encarado como normal, pois é parte do processo de acerto. Com relação

às duas competências menos freqüentes, observou-se que estas são pontos

importantes para a empresa, pois segundo Morassutti, a iniciativa e busca de

oportunidades traduzidas em determinação são essenciais, ele ressalta a

necessidade de estimular mais a iniciativa dos profissionais, mas lembra que muito

já se tem caminhado nesse sentido nas EAG’s.

No ponto do estabelecimento de metas, a observação e visita da empresa

apresentam que essa é uma competência corriqueira, já que cada um dos

profissionais tem objetivos e planos individuais a seguir; compreendendo que as

metas (objetivos) traçadas individualmente na empresa são parte de um conjunto de

ações e advêm de metas gerais; por esse motivo que ela possui uma freqüência

muito baixa, já que a competência apresenta afirmativas relativas à individualidade.

Outro ponto do estudo é observar o número de competências que cada um

dos respondentes atingiu, demonstrando assim como as competências estão

presentes ou não no grupo, por outro aspecto: o individual. O gráfico 08, apresenta o

número de competências que cada respondente atingiu.

102

Grafico 08: Número de competências identificadas por respondente Fonte: pesquisa de campo

Observa-se que cada respondente possui ao menos uma competência, sendo

que 15 dos respondentes possui 5 ou mais competências, constatando-se assim que

79% dos respondentes tem 50% ou mais competências empreendedoras.

4.4 Análise estratificada

4.4.1 Coordenadores de Equipes Auto Gerenciável - EAG’s

Separado em um estrato, os coordenadores de equipes auto gerenciável

(EAG’s), constituem uma população de 04 indivíduos, que se tornam significativos

dentro do grupo amostral, pois representam 17% do grupo respondente. Este grupo

é formado por 75% de intra-empreendedores identificados.

Identificou-se que o espírito de trabalho em equipe são atitudes evidentes e

fortes no grupo com média 5; por sua vez a dimensão poder prevalece como

presença elevada atingindo uma média de 4,46, estando acima da média geral dos

respondentes. As atitudes voltadas para empreendedores independentes são

evidentes com média de 4,32, estando acima da média geral.

Com relação às competências empreendedoras os coordenadores de EAG’s

apresentam a seguinte participação, conforme apresenta a tabela 13.

103

Tabela 13: Comparativo entre freqüência, moda e média das competências empreendedoras no grupo formado por coordenadores de EAG’s

Abreviação Competência Freq. Moda Média

COM Comprometimento 4 12 14

BDI Busca de Informações 4 15 13

PER Persistência 4 12 13

PMS Planejamento e Monitoramento Sistemáticos 4 12 13

EQE Exigência de Qualidade e Eficiência 3 13 12

PRC Persuasão e Redes de Contatos 3 12 12

IAC Independência e Auto Confiança 2 10 10

EDM Estabelecimento de Metas 1 9 11

CRC Correr Riscos Calculados 1 11 9

BOI Busca de Oportunidades e Iniciativa 0 10 9 Fonte: pesquisa de campo

Assim fica evidente que este grupo possui a presença de 90% das

competências.

Dado o cargo ocupado por estes verificou-se como extremamente relevante

que as atitudes estejam atreladas ao trabalho em equipe e as competências ligadas

principalmente à busca de informação, persistência, comprometimento e

planejamento e monitoramento sistemáticos.

4.5 Comparativo com as pesquisas análogas encontradas na literatura

Na literatura pesquisada foram identificadas pesquisas que utilizaram os

mesmos instrumentos de pesquisa replicados com os profissionais da Volvo do

Brasil; por meio de uma comparação entre as pesquisas permite-se reforçar a

pesquisa ou identificar casos distintos por meio de discrepâncias encontradas.

Com relação às atitudes empreendedoras, a tabela 14 apresenta o resumo

das replicações do mesmo questionário nas teses de mestrado.

Tabela 14: Pesquisas na linha de atitudes empreendedoras Autor/ano Grupo pesquisado Atitudes evidenciadas Dimensão Antoniolli (2007)

84 funcionários Empresa Algar de

telefonia

Confiança na capacidade de superar desafios

Poder

Marquesini (2007)

32 empresas; 14 delas representam empresas do ramo metalúrgico nas atividades de prestação de serviços e 18 são

empresas fabricantes de

Estimulo a participação dos funcionários na busca pela solução de um problema.

Poder

104

Tabela 14: Pesquisas na linha de atitudes empreendedoras Autor/ano Grupo pesquisado Atitudes evidenciadas Dimensão

máquinas e equipamentos.

Pedrosa (2007)

Amostra de 153 gerentes de 113 hotéis (35 grandes e 74 pequenos) do Distrito

Federal.

É importante buscar oportunidades de negócio

Realização

Pereira (2006)

378 alunos Confiar na minha competência como fonte do

sucesso.

Planejamento e realização

Lopez Jr (2005)

290 proprietários - gerentes de pequenas empresas varejistas, DF.

Faço sacrifícios pessoais para concluir tarefas.

Inovação

Fonte: pesquisa de campo

O levantamento permite identificar que entre a dimensão poder está presente

em grupos de empresas onde há alta tecnologia empregada, isso fica evidente nas

pesquisas de Antoniolli (2007) e Marquesini (2007); o que se confirmou no caso da

Volvo do Brasil.

No caso das competências empreendedoras, a pesquisa de Lenzi (2008) que

foi realizada com 126 pesquisados, em 11 empresas dos setores mecânico (04),

metalúrgico (04) e de matérias elétrico/mecânicos (03) de SC; identificou que as

competências com maior freqüência são: correr riscos calculados (CRC),

persistência (PER), comprometimento (COM), busca de informações (BDI) e

persuasão e rede de contatos (PRC). No caso da pesquisa aplicada na Volvo do

Brasil, se identificou como competências mais freqüentes o comprometimento

(COM), persistência (PER), persuasão e rede de contatos (PRC), busca de

informação (BDI) e planejamento e monitoramento sistemáticos (PMS).

Verificou-se deste modo que comprometimento, persuasão e rede de

contatos, persistência e busca de informação são competências evidenciadas em

ambos os grupos pesquisados, remontando assim a competências empreendedoras

com forte presença nos grupos de intra-empreendedores.

105

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo do empreendedorismo não mais como generalidade, mas com

especificidade em casos de sucesso e em temas preponderantes do assunto tem

crescido de modo significativo na literatura. Não mais se aborda o

empreendedorismo como uma paixão, mas seu estudo ganha enriquecimento

cientifico e passa a tornar-se fator competitivo no mercado empresarial. No caso do

empreendedorismo corporativo o crescimento do seu estudo contribui para que as

empresas observem que seu estimulo tende a trazer ganhos significativos

economicamente, bem como com relação à motivação dos funcionários e ao clima

organizacional.

Esta pesquisa teve como objetivo principal analisar o processo do

empreendedorismo corporativo na Volvo do Brasil; utilizando para isso a análise do

perfil intra-empreendedor e das atitudes e competências empreendedoras;

permitindo traçar um perfil dos profissionais envolvidos no processo intra-

empreendedor.

Com o primeiro objetivo buscou-se identificar o perfil intra-empreendedor dos

gestores; permitindo assim compreender que este está ligado principalmente ao

entusiasmo com o trabalho realizado num grupo com maciça presença intra-

empreendedora.

O segundo objetivo específico foi delimitar as atitudes e competências

necessárias para desenvolver o empreendedorismo corporativo, podendo assim

concluir que as atitudes ligadas à dimensão de poder têm uma importância elevada

dada a apresentarem ações ligadas à liderança, independência e autoconfiança;

com relação às competências se concluiu que comprometimento, persistência,

persuasão e rede de contatos, busca de informação, planejamento e monitoramento

sistemáticos e exigência de qualidade e eficiência são essenciais para intra-

empreendedores.

Para o terceiro objetivo específico que foi analisar as competências para

alavancar o empreendedorismo corporativo, concluiu-se que o comprometimento, a

busca de informação, a persistência e o planejamento e monitoramento sistemáticos

são necessários para que o intra-empreendedorismo sejam estimulados por meio de

competências empreendedoras.

106

Na literatura, outros trabalhos já apresentaram competências e atitudes

empreendedoras para o empreendedorismo corporativo que somados ao resultado

desta pesquisa fortalecem a construção de modelos para o estimulo ao

empreendedorismo voltado para o interior das empresas.

A pesquisa permite concluir que a Volvo do Brasil estimula o

empreendedorismo corporativo e que sua presença é visível nas ações e nas

práticas da empresa. Como ponto de grande aprendizado no estudo deste caso,

ressalta-se que são as práticas de recursos humanos que atreladas à cultura

fomentam o empreendedorismo corporativo; não necessitando de um programa

especifico para o desenvolvimento dessas lideranças, visto que se percebe a

presença do perfil tanto em membros de equipes auto gerenciáveis quanto em

profissionais que não participam das mesmas.

O desenvolvimento deste trabalho permitiu um crescimento acadêmico rico

em virtude ao levantamento teórico e ao conhecimento das práticas de recursos

humanos da empresa estudada. O trabalho atendeu a todos os objetivos propostos,

visto que traçados os objetivos específicos foi possível uma visão ampla quanto ao

processo do empreendedorismo corporativo, tendo em vista a construção do estudo

por meio do conhecimento do perfil, das atitudes e das competências.

5.1 Limitações

Como limitações o presente estudo apresentou o fato de não ter sido possível

atingir a toda a população de executivos e gestores da empresa.

5.2 Sugestões para trabalhos futuros

Com base nos estudos vivenciados nesta pesquisa, algumas sugestões são

pertinentes para o desenvolvimento de futuros estudos e pesquisas que poderão ser

realizadas complementando as conclusões apresentadas:

• Atingir a totalidade de executivos e gestores da empresa estudada.

• Replicar a pesquisa em grupos de empresas de um mesmo setor e porte

como fator comparativo.

• Identificar traços culturais e sua relação na formação das atitudes e

competências empreendedoras.

107

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119

ANEXOS

120

ANEXO A: QUESTIONÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DE PERFIL INTRA-EMPREENDEDOR

QUESTIONÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DE PERFIL INTRA-EMPREENDEDOR

Este questionário compõe-se de 12 questões breves. Leia cada questão

cuidadosamente e atribua uma resposta que melhor identifique o seu perfil conforme

as atitudes descritas nas questões. Responda cada item abaixo marcando sim ou

não.

Anote com um “X” a resposta na coluna correspondente, favor designar uma

classificação numérica para cada uma das 12 questões.

Questões Sim Não Seu desejo de fazer as coisas funcionarem melhor ocupa tanto de seu tempo quanto o cumprimento do dever de mantê-las como são?

Você se entusiasma com o que está fazendo no trabalho? Você pensa a respeito de novas idéias de negócios quando está dirigindo para o trabalho ou tomando banho?

Você pode visualizar etapas concretas de ação, quando considera maneiras para fazer uma nova idéia acontecer?

Você enfrenta problemas, de tempos em tempos, para fazer coisas que excedam sua autoridade?

Você é capaz de manter suas idéias ocultas, vencendo sua vontade de contá-las a todos, até que as tenha testado e desenvolvido um plano para sua implementação?

Você já avançou com sucesso em tempos incertos, quando algo em que trabalhava parecia que não ia dar certo?

Você tem um número acima do normal de admiradores e críticos? Você tem, no trabalho, uma rede de amigos com quem pode contar para ajudá-lo?

Você se aborrece facilmente com as tentativas incompetentes dos outros para executar partes de suas idéias?

Você pode pensar em tentar vencer uma tendência natural perfeccionista de fazer tudo você mesmo e dividir com uma equipe a responsabilidade por suas idéias?

Você estaria disposto a abrir Mao de uma parte do salário em troca da oportunidade de testar sua idéia de negócio, se as recompensas pelo sucesso fossem adequadas?

121

ANEXO B: QUESTIONÁRIO DE MENSURAÇÃO DE ATITUDE EMPREENDEDORA

QUESTIONÁRIO DE MENSURAÇÃO DE ATITUDE EMPREENDEDORA

Este questionário compõe-se de 36 afirmações breves. Leia cada afirmação

cuidadosamente e atribua uma classificação numérica que melhor identifique a

freqüência em que você adota cada uma das atitudes descritas nas questões.

Legenda: 1 = nunca

2 = raras vezes

3 = algumas vezes

4 = quase sempre

5 = sempre

Anote com um “X” o número na coluna correspondente, favor designar uma

classificação numérica para cada uma das 36 informações.

Freqüência 5 4 3 2 1 Implemento novas idéias com o objetivo de melhorar a qualidade do meu negócio.

Exploro novas oportunidades de negócios. Mudo de estratégia, se necessário, para alcançar uma meta. Assumo riscos para expandir meu negócio. Adoto procedimentos para assegurar que o trabalho atenda padrões de qualidade previamente estipulados.

Utilizo contatos pessoais para atingir meus objetivos. Responsabilizo-me pela conclusão dos trabalhos nos prazos estipulados.

Busco obter informações sobre possíveis clientes. Confio na minha capacidade de superar desafios. Busco novas maneiras de realizar tarefas. Faço projeções claras para o futuro de meu negócio. Junto-me aos empregados nas tarefas para cumprir os prazos. Utilizo estratégias deliberadas para influenciar pessoas. Reviso continuamente objetivos de curto prazo. Busco informações sobre meu ramo de negócio em diferentes fontes. Faço sacrifícios pessoais para concluir tarefas. Mantenho meus objetivos mesmo diante de resultados que não são satisfatórios inicialmente.

Consulto meus registros de controle antes de tomar decisões. Renovo meus esforços para superar obstáculos. Busco novas soluções para atender necessidades de clientes. Planejo as atividades do meu negócio subdividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas.

Procuro criar novos serviços. Assumo a responsabilidade pela resolução de problemas que possam prejudicar o desempenho do meu negócio.

Considero-me principal responsável pelo desempenho do meu negócio.

Confio na minha competência como fonte do sucesso do meu negócio.

Emprego esforços extras para a conclusão de tarefas programadas.

122

Desenvolvo idéias novas para a solução de problemas. Defino continuamente objetivos de curto prazo. Assumo riscos com o intuito de superar a concorrência. Crio novas rotinas, objetivando a melhoria do desempenho do meu negócio.

Ajo antes de ser pressionado pelas circunstâncias. Costumo calcular o risco envolvido pelas circunstâncias. Calculo os riscos antes de novos investimentos. Estimulo o espírito de equipe entre meus funcionários. Estimulo a participação dos funcionários na busca pela solução de um problema.

123

ANEXO C: QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Este questionário compõe-se de 30 afirmações breves. Leia cada afirmação

cuidadosamente e atribua uma classificação numérica que melhor identifique a sua

forma de atuação no trabalho (considere como é de fato sua atuação, e não como

você gostaria que ela fosse).

Legenda: 1 = nunca

2 = raras vezes

3 = algumas vezes

4 = quase sempre

5 = sempre

Anote com um “X” o número na coluna correspondente, favor designar uma

classificação numérica para cada uma das 30 informações.

Pontuação 5 4 3 2 1 Lidero ou executo novos projetos, idéias e estratégias que visam conceber, reinventar, produzir ou comercializar novos produtos ou serviços.

Tomo iniciativas pioneiras de inovação gerando novos métodos de trabalho, negócios, produtos ou mercados para empresa.

Produzo resultados para empresa decorrente da comercialização de produtos e serviços gerados da oportunidade de negócio que identifiquei e captei no mercado.

Pontuação 5 4 3 2 1 Avalio o risco de suas ações na empresa ou no mercado por meio de informações coletadas.

Ajo para reduzir os riscos das ações propostas. Estou disposto a correr riscos, pois eles representam um desafio pessoal e poderão de fato trazer bom retorno para a empresa.

Pontuação 5 4 3 2 1 Minhas ações são muito inovadoras, trazendo qualidade e eficácia nos processos.

Sou reconhecido por satisfazer os clientes internos e eternos por meio de minhas ações e resultados.

Estabeleço prazos e os cumpro com padrão de qualidade reconhecida por todos.

Pontuação 5 4 3 2 1 Ajo para driblar ou transpor obstáculos quando eles se apresentam. Não desisto em situações desfavoráveis e encontro formas de atingir os objetivos.

Admito ser responsável por meus atos e resultados, assumindo a frente para alcançar o que é proposto.

Pontuação 5 4 3 2 1 Concluo uma tarefa dentro das condições estabelecidas, honrando os patrocinadores e parceiros internos.

Quando necessário, “coloco a mão na massa” para ajudar a equipe e concluir um trabalho.

Estou disposto a manter os clientes (internos e externos) satisfeitos e de fato consigo.

124

Pontuação 5 4 3 2 1 Vou pessoalmente atrás de informações confiáveis para realizar um projeto.

Investigo pessoalmente novos processos para meus projetos ou idéias inovadoras.

Quando necessário, consulto pessoalmente especialistas para ajudar em minhas ações.

Pontuação 5 4 3 2 1 Defino minhas próprias metas, independente do que é imposto pela empresa.

Minhas metas são claras e especificas, e entendidas por todos os envolvidos.

Minhas metas são mensuráveis e perfeitamente acompanhadas por todos da equipe.

Pontuação 5 4 3 2 1 Elaboro planos com tarefas e prazos bem definidos e claros. Reviso constantemente meus planejamentos, adequando-os quando necessário.

Sou ousado na tomada de decisões, mas me baseio em informações e registros para projetar resultados.

Pontuação 5 4 3 2 1 Consigo influenciar outras pessoas para que sejam parceiros em meus projetos.

Consigo utilizar pessoas-chave para atingir os resultados que me proponho ou consigo os recursos necessários.

Desenvolvo e fortaleço minha rede de relacionamento interna e externa à empresa.

Pontuação 5 4 3 2 1 Estou disposto a quebrar regras, suplantar barreiras e superar obstáculos já enraizados na empresa.

Confio em meu ponto de vista e o mantenho mesmo diante de oposições.

Sou confiante nos meus atos e enfrento desafios sem medo.

125

APÊNDICES

126

APÊNDICE A: RELAÇÃO DE CURSOS RECOMENDADOS E RECONHECIDOS PELA

CAPES

Programa

Área de Concentração

IES

UF

Conceito

M D F

Administração Pública Estado e Sociedade

Tecnologia, Inovação e

Competitividade

Poder e Organizações

UFBA BA 5 5 5

Administração Não disponível UFBA BA 3 - -

Administração Pequenos e Médios Negócios UECE CE 3 - -

Administração Pública Gestão Organizacional UNB DF 4 4 -

Administração Gestão Organizacional UNB DF - - 4

Administração de

Empresas Não disponível UNIEURO DF 3 - -

Administração Gestão de Organizações UFES ES 3 - -

Administração Administração UFMG MG 5 5 -

Administração Pública Administração Pública UFV MG 3 - -

Administração

Gestão Social, Ambiente e

Desenvolvimento

Dinâmica e Gestão de Cadeias

Produtivas

Organizações, Estratégias e

Gestão

UFLA MG 5 5 -

Administração

Finanças

Gestão Organizacional

Gestão

UFU MG 3 - -

Administração Gestão Empresarial PUC/MG MG - - 4

Administração de

Empresas Gestão Empresarial PUC/MG MG 4 4 -

Administração Gestão Estratégica de

Organizações FUMEC MG 4 4 -

Administração Gestão Estratégica de

Organizações FEAD MG - - 3

Administração Gestão da Inovação e

Competitividade FPL MG - - 3

Administração Organização e Estratégia FNH MG 3 - -

Administração Não disponível UFMS MS 3 - -

Administração Não disponível UNAMA PA 3 - -

Administração de Gestão Organizacional UFPB/J.P. PB 3 - -

127

Empresas

Administração Gestão Organizacional UFPE PE 5 5 -

ADMINISTRAÇÃO UFPE PE - - 3

Administração Estratégia e Organizações UFPR PR 5 5 -

ADMINISTRAÇÃO UEL PR 3 - -

Administração de

Empresas Administração Estratégica PUC/PR PR 5 5 -

Administração Organizações: Empreendedorismo

e Internacionalização UP PR 3 4 -

Administração

Marketing

Negócios Internacionais

Organizações, Estratégia e

Sistema de Informação

Finanças

Operações, Tecnologia e Logística

UFRJ RJ 5 5 -

Administração Pública Administração FGV/RJ RJ 5 5 -

Administração Pública Administração (Executivo em

gestão empresarial) FGV/RJ RJ - - 4

Administração Administração Geral IBMEC RJ - - 3

Administração Não disponível UNIGRAN

RIO RJ 3 - -

Administração Gestão Organizacional

Políticas e Gestão Públicas UFRN RN 4 4 -

Administração Gestão Estratégica de Negócios UNP RN - - 3

Administração Gestão de Organizações UNIR RO 3 - -

Administração

Contabilidade e Finanças

Gestão de Tecnologia e da

Produção

Marketing

Organizações

Recursos Humanos

Sistemas de Informação e de Apoio

à Decisão

UFRGS RS 6 6 -

Administração Administração UFRGS RS - - 5

Administração Estratégia e Competitividade UFSM RS 3 - -

Administração Organizações e Competitividade UNISINOS RS 5 4 -

Administração de

Empresas Administração da Produção UCS RS 3 - -

Administração Políticas e Gestão Institucional UFSC SC 4 4 -

128

Administração Gestão Estratégica de

Organizações UDESC SC - - 3

Administração

Administração e

Turismo

Organizações e Sociedade

UNIVALI SC 4 4 -

Administração Gestão de Organizações FURB SC 4 - -

Administração Não disponível UNISUL SC 3 - -

Administração de

Empresas Administração USP SP 6 6 -

Administração Administração e Planejamento

Organização e Recursos Humanos PUC/SP SP 4 - -

Administração Gestão de Organizações e

Negócios UNIMEP SP - - 4

Administração Gestão de Organizações UMESP SP 3 - -

Administração Não disponível FEI SP 3 - -

Administração Estratégica e seus Formatos

Organizacionais UNIP SP 3 - -

Administração Estratégias em Organizações UNINOVE SP 4 4 -

Administração Gestão da Regionalidade e das

Organizações USCS SP 3 4 -

Administração Não disponível IBMEC SP - - 3

Administração Administração: Gestão

Internacional ESPM SP 3 - -

Administração Gestão de Negócios FIA SP - - 3

Administração -

UEM/UEL Gestão de Negócios UEM PR 4 - -

Administração das

Micro e Pequenas

Empresas

Não disponível FACCAMP SP - - 3

Administração de

Empresa Estratégia e Gestão Organizacional UNIFOR CE 4 4 -

Administração de

Empresa Não disponível FUCAPE ES 3 - -

Administração de

Empresa

Marketing

Finanças

Organização e Planejamento

Administração da Mudança (D)

PUC-RIO RJ 5 5 -

Administração de

Empresa

Marketing

Finanças PUC-RIO RJ - - 5

129

Organização e Planejamento

Administração

Administração Contábil e

Financeira

Administração Hospitalar e

Sistemas de Saúde

Administração Mercadológica

Organização, Recursos Humanos e

Planejamento

Sistemas de Informação

Administração da Produção

Gestão do Lazer e do Turismo

FGV/SP SP 6 6 -

Administração

Administração Contábil e

Financeira

Administração Hospitalar e

Sistemas de Saúde

Administração Mercadológica

Organização, Recursos Humanos e

Planejamento

Sistemas de Informação

Administração da Produção

Gestão do Lazer e do Turismo

FGV/SP SP - - 5

Administração de

Empresa Tecnologias Avançadas de Gestão UPM SP 5 5 -

Administração de

Organizações Administração de Organizações USP/RP SP 4 4 -

Administração e

Controladoria Administração e Controladoria UFC CE 3 - -

Administração e

Controladoria Não disponível UFC CE - - 3

Administração e

Desenvolvimento

Empresarial

Administração e Desenvolvimento

Empresarial UNESA RJ - - 3

Administração e

Desenvolvimento Rural

Administração e Desenvolvimento

Rural UFRPE PE 3 - -

Administração e

Negócios

Estratégia Empresarial

Marketing PUC/RS RS - - 4

Administração Administração Estratégica PUC/RS RS 4 - -

Administração Não disponível PUC/RS RS - 4 -

Administração

Estratégica

Gestão Estratégica de

Organizações UNIFACS BA 3 - -

130

Administração Pública e

Governo

Gestão de Políticas Sociais

Gestão Econômica

Gestão da Informação

FJP MG 3 - -

Administração Pública e

Governo Não disponível FGV/SP SP 5 5 -

Administração

Universitária Não disponível UFSC SC - - 3

131

APÊNDICE B: LISTA DE PERIÓDICOS E NÚMERO DE ARTIGOS COM O TEMA PESQUISADO

Periódicos 2008 Periódicos 2008

Academy of Management Journal 05 International Journal of Tourism

Research 04

Academy of Management Learning &

Education 03 Issues in Accounting Education 01

Academy of Management Perspectives 05 Journal of Agrarian Change 01

Academy of Management Review 03 Journal of Business Ethics 06

Accounting & Business Research 02 Journal of Business Finance &

Accounting 01

Action Learning: Research & Practice 01 Journal of Commercial

Biotechnology 05

Administrative Science Quarterly 01 Journal of Common Market

Studies 01

American Journal of Agricultural

Economics 01

Journal of Contemporary

European Studies 01

American Journal of Economics &

Sociology 01

Journal of Current Issues &

Research in Advertising 02

Annals of Public & Cooperative

Economics 01

Journal of Developmental

Entrepreneurship 25

Annals of Regional Science 01 Journal of Economic Education 01

Applied Economics Letters 01 Journal of Economic Surveys 01

Asia Pacific Journal of Management 01 Journal of Education for Business 01

Asian Academy of Management Journal 02 Journal of Enterprising Culture 19

Australian Economic History Review 01 Journal of Evolutionary

Economics 02

British Journal of Management 02 Journal of Financial &

Quantitative Analysis 01

Brookings Papers on Economic Activity 01 Journal of Financial Services

Marketing 01

Business Communication Quarterly 01 Journal of Financial Services

Research 01

Business Ethics: A European Review 01 Journal of Foodservice Business

Research 01

Business History 01 Journal of General Management 02

132

Business Journal of Hispanic Research 01 Journal of Government Financial

Management 01

Business Strategy & the Environment

(John Wiley & Sons, Inc) 01

Journal of Higher Education

Policy & Management 01

Business Strategy Review 01 Journal of International

Entrepreneurship 09

Canadian Journal of Economics 01 Journal of International Marketing 02

Communications of the ACM 01 Journal of Investing 01

Corporate Governance: An International

Review 01 Journal of Management Studies 10

Corporate Reputation Review 01 Journal of Managerial Issues 03

Creativity & Innovation Management 04 Journal of Marketing 04

CyberPsychology & Behavior 01 Journal of Nonprofit & Public

Sector Marketing 02

Decision Sciences 01 Journal of Organizational

Behavior 01

Decision Sciences Journal of Innovative

Education 01

Journal of Personal Selling &

Sales Management 01

Development & Change 02 Journal of Product Innovation

Management 07

Development Southern Africa 05 Journal of Productivity Analysis 02

Digital Creativity 01

Journal of Public Budgeting,

Accounting & Financial

Management

01

Economic Development Journal 01 Journal of Public Policy &

Marketing 02

Economic Journal 01 Journal of Scottish Historical

Studies 01

Economics & Politics 01 Journal of Small Business

Management 17

Economics of Innovation & New

Technology 01

Journal of the Asia Pacific

Economy 01

Economy & Society 02 Knowledge & Process

Management 01

Entrepreneurship & Regional

Development 29 Kyklos 01

Entrepreneurship: Theory & Practice 58 Management 01

European Accounting Review 01 Management & Organization

Review 01

133

European Journal of the History of

Economic Thought 01 Management Science 02

European Planning Studies 04 Marketing Review 01

Family Business Review 07 Marketing Science 01

Gender, Work & Organization 02 Monthly Labor Review 01

German Economic Review 01 National Tax Journal 01

Global Economic Review 02 Nonprofit Management &

Leadership 01

Global Governance 01 Organization Science 02

Governance 01 Perspektiven der

Wirtschaftspolitik 02

Greener Management International 01 Policy Sciences 01

Growth & Change 02 Public Administration 01

Health Marketing Quarterly 01 Public Administration Review 01

Human Systems Management 01 Public Choice 03

Independent Review 02 Public Opinion Quarterly 01

Industry & Innovation 04 Public Organization Review 01

Information Society 01 Quarterly Journal of Austrian

Economics 05

Information Technology for

Development 01 Quarterly Journal of Economics 02

Intereconomics 01 R&D Management 05

International Advances in Economic

Research 01

RAND Journal of Economics

(Blackwell Publishing Limited ) 02

International Journal of Human

Resource Management 05 Regional Studies 04

International Journal of Innovation

Management 02

Research Technology

Management 02

International Journal of Management 01 Review of Economics & Statistics 01

International Journal of Management

Reviews 01 Review of Financial Studies 01

International Journal of Technology

Management & Sustainable

Development

01 Review of Policy Research 03

International Journal of the Economics

of Business 01

Review of Urban & Regional

Development Studies 01

Strategic Change 02 Scandinavian Journal of

Economics 02

134

Strategic Management Journal 04 Scandinavian Journal of

Hospitality & Tourism 02

Technology Analysis & Strategic

Management 03 Service Industries Journal 09

Texas Law Review 01 Small Business Economics 27

Thinking & Reasoning 01 Sociological Research 03

Venture Capital 08 Spatial Economic Analysis 01

WorkingUSA 01 World Economy 01

135

APÊNDICE C: CARTA ENVIADA A EMPRESA Universidade do Vale do Itajaí, Balneário Camboriu, 02 de julho de 2010. Ao Diretor de Recursos Humanos e Assuntos Corporativos da empresa Volvo. Prezado Senhor Carlos Morassutti.

Estou desenvolvendo uma pesquisa sobre analise do processo do

empreendedorismo corporativo nas empresas empreendedoras da região sul do Brasil. Esta

pesquisa tem como premissa básica a elaboração do trabalho de conclusão de curso de

administração, da Universidade do Vale do Itajaí.

Tendo em vista que a vossa empresa é considerada como uma das empresas de

grande porte com maior perfil empreendedor do sul do país segundo a Revista Você S/A, no

ranking elaborado em 2008, venho cordialmente solicitar vossa colaboração para a

realização desta pesquisa. A sua participação e da empresa é de grande importância para

que possamos aprofundar o conhecimento científico do assunto, e estou convencido que

contribuirá de forma significativa para a melhoria das práticas de empreendedorismo

corporativo

Todas as informações disponibilizadas serão tratadas confidencialmente, e se

destinará exclusivamente ao projeto de pesquisa acadêmico. Se for de interesse da

empresa conhecer os resultados deste estudo, posteriormente lhe enviaremos as

informações.

Neste sentido solicito criteriosa e eficiente colaboração na identificação dos

executivos e na disponibilização de seus nomes e e-mails de contato, via e-mail até 20 de

julho de 2010, para que possa posteriormente realizar o envio dos referidos questionários

que permitirão o levantamento de dados.

Agradecemos sua atenção, desde já colocando-nos à disposição Diego Martins - acadêmico E-mail: diego_martins_3@yahoo.com.br Profª. Drª. Sara Joana Gadotti dos Anjos E-mail: sara@univali.br

136

APÊNDICE D: QUESTIONÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DOS RESPONDENTES

QUESTIONÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DE PERFIL DO RESPONDENTE

Este questionário compõe-se questões breves. Leia cada questão cuidadosamente e

atribua uma resposta a cada pergunta. Responda cada item abaixo marcando com um

“x” a sua resposta, ou descrevendo a sua resposta.

Toda pesquisa será sigilosa e nenhum resultado individualizado será exposto. Apenas

você terá acesso ao seu resultado individual no fim de todo o procedimento.

1. Nome:

2. E-mail:

3. Cargo na empresa:

4. Há quantos anos trabalha na empresa?

5. Há quanto tempo esta neste cargo atual?

6. Qual a sua idade? [ ] até 27 anos

[ ] de 27 a 42 anos [ ] de 43 a 61 anos [ ] acima de 62 anos

7. Qual o seu sexo? [ ] masculino [ ] feminino

8. Qual seu estado civil? [ ] casado

[ ] solteiro [ ] viúvo [ ] união livre [ ] divorciado

9. Qual sua formação acadêmica?

10. Costuma participar de cursos, treinamentos, palestras etc? [ ] sim [ ] não

137

10.1. Em caso positivo, participou na maioria deles por:

[ ] iniciativa da empresa [ ] iniciativa própria [ ] iniciativa de ambos

10.2. Em caso positivo, como que freqüência participa desses

treinamentos?

[ ] semanalmente [ ] mensalmente [ ] semestralmente [ ] anualmente

11. Você já desenvolveu algum projeto que tenha gerado resultados inovadores

considerados de grande impacto para a organização e de rentabilidade comprovada e já mensurada?

[ ] sim [ ] não

11.1. Caso positivo, descreve os motivos que levaram você a desenvolver este projeto?

138

APÊNDICE E: ROTEIRO DA ENTREVISTA AO DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS Saudação e apresentação breve da pesquisa.

1. Em 2008, a Volvo foi eleita a empresa que mais estimula o empreendedorismo corporativo, segundo as revistas Você S/A e Exame. Qual a importância do empreendedorismo corporativo e quanto este reconhecimento estimulou o trabalho da empresa?

2. Quais foram os benefícios ocasionados pelo empreendedorismo corporativo? E as

conseqüências/prejuízos?

3. Houve mudança de cultura? Se sim, no que ela se baseava anteriormente e no que se baseia atualmente?

4. Dentro da cultura das organizações sempre a preocupação de buscar indivíduos que

possuam atitudes profissionais alinhadas com os desejos da organização; no caso da Volvo qual a atitude imprescindível para um profissional? Por quê?

5. Entre realização, planejamento, inovação e poder (autonomia) qual seria considerada a palavra que definiria as atitudes que um profissional da Volvo deve ter? Por quê?

6. A iniciativa e a busca de oportunidades são consideradas importantes para os

profissionais de níveis intermediários? Como a Volvo estimula esse processo?

7. Que grau de importância o comprometimento ocupa dentro da cultura da Volvo? Por

quê?

8. Persistir é importante para quem trabalha na Volvo? Mas e se a persistência levar a

permanecer no erro?

9. O risco é uma das coisas que assombra a maioria dos profissionais de nível

intermediário; por isso hoje se fala muito em correr riscos de forma calculada. Como ocorre o trabalho com o risco calculado dentro da empresa?