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R e t o s | A c t o r e s | I m p a c t o
EL EMPRENDIMIENTO
E N C O L O M B I A
C O M O E J E D E L A
Y LA SOSTENIBILIDAD
*
Todos los derechos reservados
©Fundación Bavaria
Diego Andrés Molano Aponte Director Fundación Bavaria
Fernando Jaramillo Vicepresidente Asuntos Corporativos Bavaria SA
Primera edición: Bogotá D.C.,
Noviembre de 2013
Impreso en Colombia
NEUROSKETCH S.A.S
Bogotá D.C.
Compiladores
Alejandro Salgado-Montejo
Carolina Maya Gómez
Diseño y visualización de información
Santiago Reyes Villaveces
Javier Mozo
Andrés Kal
5
Chapter I
En Fundación Bavaria estamos comprometidos con el crecimiento de
Colombia. Desde el 2005, alineados con los principios de sostenibilidad de
SABMiller, trabajamos por el fortalecimiento de la plataforma de apoyo al eco-
sistema de emprendimiento en el país. Para ello, a través de nuestro programa
Destapa Futuro ofrecemos asesoría, acompañamiento y apoyo financiero para
la creación de nuevas iniciativas de negocio y fortalecimiento de las existentes.
Esto es posible gracias a nuestras redes de emprendedores, mentores y ánge-
les inversionistas quienes permiten hacer realidad el sueño de crear empresa
desde la “casa” del emprendimiento Bavaria.
Este documento es un legado y una fuente de valioso conocimiento que
esperamos sirva de inspiración para todos aquellos que decidan emprender.
Por eso queremos agradecer a todos los que participaron en la creación de este
material, a quienes dedicaron tiempo para recopilar las historias, y a quienes
se tomaron unos minutos para compartir su experiencia.
Sabemos que emprender y ser exitoso es posible, por eso este documento
es un reconocimiento a todos los colombianos que asumen el reto de transfor-
mar el mundo todos los días.
Cordialmente,
Diego Andrés Molano Aponte
Director
Fundación Bavaria
C a r t a d e p re s e n t a c i ó n , d o c u m e n t o F u n d a c i ó n B a v a r i a
U n a b r e v e r e v i s i ó n s o b r e e m p r e n d i m i e n t o , i n n o v a c i ó n y s o s t e n i b i l i d a d
Introducción 21
Definiendo el emprendimiento 22
Emprendimiento de necesidad y emprendimiento de oportunidad 23
Emprendimiento, competitividad y crecimiento 25
Una nueva mirada sobre el emprendimiento:
tenderos y microcréditos 27
Innovación y sostenibilidad 28
Sostenibilidad y emprendimiento en Colombia 30
Infografías 33
Fundación Bavaria
Programa Destapa Futuro
Programa Oportunidades Bavaria
Referencias 39
Capítulo I
C o n t e n i d o
Capítulo II P r o g r a m a d e m i c r o c r é d i t o s p a r a
t e n d e r o s : e v a l u a c i ó n d e l i m p a c t o d e O p o r t u n i d a d e s B a v a r i a
46 Contexto46 Contexto socioeconómico
47 Inclusión financiera y microcréditos
49 Controversias: ¿la microfinanciación funciona?
¿Realmente ayuda a los pobres?
50 Las microfinanzas y la responsabilidad social empresarial
52 Metodología 52 Participantes
52 Instrumentos
54 Procedimiento
54 Análisis de datos
55 Resultados55 Demografía de los emprendedores colombianos
58 Microcréditos y el incremento en la adquisición de inventario
de los tenderos
66 Necesidades de los tenderos
69 Sostenibilidad: los efectos de los programas en el crecimiento,
en el bienestar y en la comunidad
71 Algunos hallazgos 73 Referencias
Contexto 75
Metodología 76
Participantes 76
Instrumentos 78
Procedimiento 78
Análisis de datos 79
Resultados 80
Demografía de los emprendedores colombianos 80
Entrenamiento y financiamiento en el programa Destapa Futuro 83
Necesidades de los emprendedores del programa Destapa Futuro 90
Algunos hallazgos 92
D e s t a p a F u t u r o q u i n t o c i c l o – E x p e r i m e n t a n d o p a r a e l e m p r e n d i m i e n t o
Capítulo III
C o n t e n i d o
97 Contexto
98 Metodología 98 Participantes
99 Instrumentos
99 Procedimiento
100 Análisis de datos
101 Resultados 104 Los cambios atribuibles al programa
entre 2005 y 2010
108 Características de las empresas
exitosas (en comparación con los
ganadores de capital semilla)
117 Percepciones sobre el programa Destapa Futuro
119 Algunos hallazgos
I m p a c t o y e m p l e o g e n e r a d o p o r e l p r o g r a m a D e s t a p a F u t u r o
Capítulo IV
C o n t e n i d o
Contexto 123
Metodología 123
Participantes 124
Instrumentos 125
Procedimiento 125
Análisis de datos 125
Resultados 126
Percepción de los expertos sobre los tenderos en Colombia 126
Percepción de los expertos sobre los emprendedores tradicionales en
Colombia 128
Emprendimiento, sostenibilidad e innovación 132
Conclusiones 134
Referencias 141
L a i n n o v a c i ó n , e l e m p r e n d i m i e n t o y l a s o s t e n i b i l i d a d : l a s p e r c e p c i o n e s d e l o s e x p e r t o s c o l o m b i a n o s
Capítulo V
145 La red de apoyo del emprendimiento154 Referencias
L a r e d d e a p o y o d e l e m p r e n d i m i e n t o
Capítulo VI
C o n t e n i d o
L a f u e r z a d e a p r e n d e r a e m p r e n d e r
Capítulo VII
Destapa Futuro o el proceso de transformar un 159 sueño en una empresa
Empresarios y tenderos colombianos 165 emblemáticos
Andrés Jaramillo, el gaviero de la máquina del asombro 165
Mario Hernández, el hombre de los mil y un trabajos 170
Juan Pablo Gómez, el Salvador Gaviota 175
Pedro Sánchez, un competidor en el juego de estrategia 180
Referencias 188
193 Microfinanzas: retos y oportunidades
195 Articulando los esfuerzos para fortalecer las actividades de emprendimiento
197 Investigaciones futuras y consideraciones finales
199 Referencias
D i s c u s i ó n f i n a l
Capítulo VII
WW
Capítulo II
Figura 1 Nivel socioeconómico de los
tenderos
Figura 2. Características de los negocios
Figura 3 Características de los
microcréditos
Figura 4 El uso de los microcréditos
Figura 5 El uso de los microcréditos
(compra de equipos para la
tienda)
Figura 6 El uso de los microcréditos
(mejoras en el establecimiento)
Figura 7 El uso de los microcréditos (otros
propósitos)
Figura 8 Nivel de preparación de los ten
deros para iniciar un negocio
Figura 9 Los efectos del Programa en la
comunidad
Figura 1 Datos demográficos de los
emprendedores
Figura 2 Distribución de los proyectos por
sector económico
Figura 3 Evolución de las ideas de negocio
Figura 4 Ventas, costos y ganancias
Figura 5 Inversión realizada con los premios
Figura 6 Calificación promedio del proceso
de desembolso de los premios en
especie
Figura 7 Retos más importantes enfrentados
por los emprendedores
Capítulo III
Figuras y tablas
WW
Capítulo IV
Figura 1 Empresas constituidas vs. ideas
de negocio
Figura 2 Principales fuentes de
financiación de las empresas
Figura 3 Tipos de empleo creados entre el
2005 y el 2010
Figura 4 Ingresos de operación de los
ganadores en el 2010
Figura 5 Porcentaje de ganancias por año
desde el 2005
Figura 6 Valoración media de las empresas
Figura 7 Requisitos de formalización de
las empresas
Figura 8 Porcentaje de empresas que
pagan impuestos
Figura 9 Porcentaje de empresas que
exportan productos y servicios
Figura 10 Porcentaje de empresas que se
unen con otras compañías
Figura 11 Porcentaje de empresas que crean
programas de responsabilidad social
Figura 12 Porcentaje de empresas que ha
desarrollado un plan de negocios
Figura 13 Acceso a los servicios financieros
Figura 14 Percepciones sobre el programa
Destapa Futuro
Capítulo V
Tabla 1 Matriz de resultados
Capítulo VI
Figura 1 . Ficha técnica, Fundación Bavaria.
Figura 2 . Red egocéntrica.
Figura 2 . Ranking de las entidades del ecosistema
Capítulo VII
Tabla 1
Figuras y tablas
WW
Este documento fue financiado por la Fundación
Bavaria –una organización sin ánimo de lucro de Bavaria
SABMiller– y producido por NEUROSKETCH.
Nos gustaría resaltar el esfuerzo enorme de la Escuela de
Relaciones Internacionales de la Universidad de Columbia
(SIPA, por sus siglas en inglés), Innovaciones para la Acción
contra la Pobreza (IPA) y el Centro Nacional de Consultoría
(CNC), equipos involucrados en el desarrollo de las inves-
tigaciones presentadas en los capítulos 2, 3 y 4. Estamos
agradecidos por su disposición para participar y contribuir
en la revisión de este documento.
De igual manera, agradecemos a Bavaria SABMiller,
Corporación Ventures; FeedBACK Profile; Bamboo Finance;
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y WAYRA
Colombia por su cooperación e información la cual fue defini-
tiva para la escritura del capítulo 4 de este documento.
Extendemos nuestra gratitud al grupo de emprendedores
ganadores del programa Destapa Futuro quienes compar-
tieron su experiencia, y cuyo testimonio da vida al séptimo
capítulo de este documento. Así mismo agradecemos perso-
nalmente a Andrés Jaramillo, Mario Hernández, Juan Pablo
Gómez y Pedro Sánchez por compartir sus historias.
Finalmente queremos agradecer al equipo de diseño por
demostrar un arduo esfuerzo y ser rápidos y efectivos en su
trabajo; a la vez por ser pacientes y comprensivos sobre las
modificaciones sugeridas por el equipo de edición.
Agradecimientos
WW
El proceso científico de desarrollo de contenidos estuvo
acompañado por el equipo de visualización de información.
El arte y la ciencia tienen en común el interés de crear y comu-
nicar, pero también el afán por alcanzar el máximo rigor como
expresión de la capacidad del ser humano de autodeterminarse.
Consideramos que el proceso de diseño genera contenido
en la medida en que permite establecer nuevas formas de rela-
cionarse con la información. El diseño genera un contexto que
permite que la información se capitalice y produzca relacio-
nes no explícitas, posibilitando distintos canales de difusión y
comunicación y produciendo nuevos significados.
El argumento que queremos expresar es que comunicar
es un acto en donde la forma y el contenido son indisociables.
Es necesario entender que la divulgación de conocimiento
econsiste en generar sostenibilidad e innovación y , por consi-
guiente, hay que entender los procesos artísticos y de diseño
como una herramienta que facilita el contacto de una persona
experta y no experta con información relevante para su vida y
para su práctica profesional.
Es importante tener en cuenta los canales y los espacios
más efectivos para comunicar la información. Este docu-
mento es una materialización del conocimiento e información
generada por Fundación Bavaria y está acompañado por otras
estrategias de comunicación, las cuales fueron pensadas para
ser adaptadas en distintos contextos, desde lo físico y mate-
rial, hasta lo digital y virtual.
Diseño
Una breve revisión sobre
emprendimiento, innovación y
sostenibilidad
Capítulo I
Este capítulo fue elaborado por el equipo
de NEUROSKETCH
Desde el año 2000 se ha evidenciado un avance consi-
derable en la legislación colombiana, principalmente en la
aplicación y vigilancia de los derechos, y en las prácticas que
aumentan la calidad de vida y reducen las brechas socioeconó-
micas. Sin embargo, estos esfuerzos aún no son suficientes y el
reto de la equidad social permanece vigente.
Estos avances se pueden ver en la transferencia tecnológica,
la inversión pública y las políticas que buscan promover y facili-
tar el emprendimiento, la educación superior y la infraestructura
comercial, con el fin de reducir las barreras de entrada para nuevas
empresas. Un ejemplo de estos esfuerzos es la Ley 1014 del 2006,
en donde se establecen los lineamientos para el emprendimiento
en Colombia y se resalta la importancia del aprendizaje continuo,
la innovación y el fortalecimiento del trabajo en equipo y de los
proyectos productivos impulsados por la responsabilidad social.
También establece que el Gobierno debe brindar mecanismos para
que los planes de negocios de los emprendedores sean suficientes
para el otorgamiento de préstamos y créditos. Las problemáticas
que están detrás de estos esfuerzos son aumentar la competitivi-
dad, reducir el desempleo e impulsar la innovación (Restrepo, 1998;
Arias, Rodríguez y Cardozo, 2009; Thurik, 2009; Berdegué, Carriazo, Jara,
Modrego, Soloaga, 2012).
En países como Estados Unidos el emprendimiento
desempeña un papel fundamental en el crecimiento de la
21
Capítulo I
Introducción
22
Capítulo I
economía. En este país la gestión de nuevas empresas es sin
ánimo de lucro y son apoyadas por instituciones guberna-
mentales. Este proceso también es apoyado por políticas que
proveen beneficios a los emprendedores como los préstamos,
los programas de inversión, los fondos de investigación y los
incentivos tributarios. La agencia de administración de peque-
ños negocios y la investigación que se realiza en innovación
para pequeñas empresas suministra financiación y coordina la
asociación y cooperación entre los emprendedores y los inver-
sionistas (Markovich, 2012).
De acuerdo como Galor and Michalopoulos (2006) es
posible reducir las desigualdades a través de las actividades
de emprendimiento. Este efecto puede ser explicado, par-
cialmente, porque el emprendimiento puede promover la
competencia, el crecimiento (Klapper, Laeven and Rajan, 2006)
y el empleo. Igualmente, puede incrementar la innovación y la
aparición de nuevos acercamientos para enfrentar los desafíos
sociales, económicos y ambientales.
El emprendimiento está lejos de ser fácil de definir ya que
no es una práctica o iniciativa única, más bien es un conjunto
de comportamientos y actitudes. Aunque probablemente han
existido emprendedores por cientos o incluso miles de años, la
omisión de Adam Smith de la obra de Richard Cantillon (1775)
sobre el emprendimiento dio paso a que la economía le restara
importancia a esta práctica. Cantillon (1775 en Thornton, 2009)
sugiere que cada sujeto puede ser concebido como un empren-
dedor porque los ingresos y las ganancias están en riesgo. Este
comentario da luces sobre la naturaleza del emprendimiento y
Definiendo el emprendimiento
23
Capítulo I
muestra que aunque esta práctica puede cambiar a través del tiempo, el riesgo
es un concepto clave para identificar a un emprendedor. Hay, sin embargo,
otros conceptos dignos de ser considerados. Como lo sugieren Hébert y Link (1988 véase también Gedeon, 2010 para una revisión de los términos de empren-
dimiento), el emprendimiento implica asumir el riesgo relacionado con la
incertidumbre, el suministro de capital, la toma de decisiones; convertirse en
un líder y un gerente; ser el organizador y coordinador, ser el propietario; con-
tratista y empresario de los factores de producción; el arbitrador; el que asigna
recursos y el innovador.
Kao (1993) contribuye a las definiciones anteriores y sugiere que el “emprendi-
miento es el proceso de hacer algo nuevo y algo diferente con el fin de crear riqueza
para el individuo y agregarle valor a la sociedad” (p. 69). Esta definición muestra la
importancia creciente del tejido social en el proceso de creación de empresa o nego-
cio y de entender al líder como una figura corporativa y comunitaria.
Emprendimiento de necesidad y emprendimiento
de oportunidad
Reynolds, Camp, Bygrave, Autio y Hay (2001) introdujeron los conceptos
del emprendimiento de necesidad y de oportunidad. El primero responde a ini-
ciar y desarrollar un negocio dado que es la mejor opción disponible, mientras
que el segundo se refiere a tomar ventaja de una oportunidad de mercado única.
El mismo estudio mostró que los países en vía de desarrollo tienen tasas más altas
de emprendedores por necesidad y que estos tienen un impacto importante sobre
la economía del país. Lo anterior puede entenderse, sin la connotación de “país en
vía de desarrollo”, entendiendo que hay una relación entre inequidad y desempleo
con las características de los nuevos negocios generados. Esto es consistente con la
evidencia que muestra que el emprendimiento de necesidad puede tener diferentes
márgenes de utilidad, de acuerdo con el contexto económico (Lippmann, Davis y
Aldrich, 2005; Chowdhury, 2012).
24
Capítulo I
Los emprendedores de necesidad corresponden aproximadamente al 28%
de todas las empresas, y aunque estos empresarios tienen bajos niveles de esco-
laridad y esperan crecer menos, contrario a lo esperado, este tipo de empresas
tienden a permanecer en el mercado. La evidencia reciente rechaza la idea
de que el desempleo o la falta de oportunidades son los únicos elementos que
tienen en cuenta los emprendedores a la hora de crear empresa; algunos de
ellos mantienen sus negocios aun cuando hay otras oportunidades de empleo (Poschke, 2010).
Autores como Shapero y Sokol (1982), Gilad y Levine (1986), Verheul, Thurik,
Hessels, van der Zwan (2010) entienden la necesidad y la oportunidad a partir de las
motivaciones que tienen los emprendedores para iniciar sus empresas, ellos catego-
rizan estos conceptos como factores de empuje y atracción (push and pull factors). Estas
dos categorías están asociadas a los conceptos de necesidad y oportunidad ya que
establecen una relación entre los factores socioeconómicos negativos que empujan
a las personas hacia el emprendimiento o factores positivos, como una ventaja en el
mercado, que las atrae.
Según Dawson y Henley (2012), el uso de términos diferentes para abor-
dar y estudiar las motivaciones de los emprendedores es muy amplio (por
ejemplo, necesidad vs. oportunidad; empuje vs. atracción; estilo de vida vs.
emprendimiento familiar) y desafía la comprensión de lo que impulsa a los
emprendedores. Los autores proporcionan evidencia empírica para explicar
que la decisión de iniciar una empresa puede estar influenciada por los factores
de empuje y atracción . Así mismo, analizan las diferentes fuentes de motivación
y las dividen en financieras, de autoempleo y condiciones económicas externas,
así como no pecuniarias e internas. De lo anterior, se ve la necesidad de llevar a
cabo más investigaciones de este tipo en América Latina que permitan ampliar
las comprensiones acerca las motivaciones y las variables contextuales que
impulsan a los emprendedores.
25
Capítulo I
Acs y Amorós (2008) señalan que el desarrollo económico
está ligado al cambio, en particular, al manejo que tienen los
países frente a los cambios y retos del mercado. Los emprende-
dores facilitan la adaptación del país al mercado, son agentes
naturales del cambio y pueden dirigir la innovación hacia ven-
tajas competitivas.
El desarrollo de negocios por sí solo no es suficiente; las
políticas, las estrategias del Gobierno y los factores sociales
pueden dificultar o aumentar el impacto de los emprendedo-
res en una sociedad determinada. Recientemente, algunas
regiones de América del Sur han generado transformaciones
considerables en sus democracias, derechos de propiedad y
estabilidad económica. No obstante, la educación, la produc-
ción de conocimiento y la política económica siguen siendo un
reto y pueden debilitar el crecimiento. Las brechas socioeco-
nómicas son otro problema urgente en toda América Latina, ya
que generan menor competitividad y crecimiento. Estos aspec-
tos están estrechamente ligados a la pobreza y a las asimetrías
en las oportunidades e ingresos (Fields, 2007; Georgopoulos,
Papadogonasb y Sfakianakis, 2012; Ocampo y Vallejo, 2012).
Según Porter, Sachs y McArthur (2002), la competiti-
vidad está ligada al desarrollo económico del país y se puede
dividir en tres etapas: la etapa impulsada por factores, la etapa
impulsada por la eficiencia y la etapa impulsada por la innova-
ción. Ahondando, la gestión, la producción y la divulgación del
conocimiento ayudan a darle forma a la competitividad y a la
innovación; esto resalta la importancia de articular proyectos
Emprendimiento, competitividad y
crecimiento
26
Capítulo I
académicos e industriales (Audretsch, Hülsbeck y Lehmann, 2012). La coopera-
ción y afinidad entre la industria y la academia pueden influir en la efectividad
de la innovación, que también está relacionada con la facilidad que puede tener
un país de pasar de la segunda a la tercera fase de la competitividad.
Debido a que el desarrollo de nuevos negocios puede generar una ventaja
competitiva, hay un interés creciente en el campo de la economía para compren-
der y vincular el emprendimiento y el crecimiento económico. Hay evidencia
de diversas fuentes que muestran que las nuevas empresas pueden tener un
impacto positivo en la economía, ya que pueden impulsar la investigación y el
desarrollo, la innovación, la calidad de vida y la transferencia de conocimiento (Wennekers y Thurik, 1999; Acs, 2006; Acs y Szerb, 2007; Acs, Desai y Hessels,
2008). A pesar del enorme impacto que el emprendimiento puede tener en un
contexto particular, no todos los países le han prestado la misma atención e
importancia a esta práctica.
Al comparar el estatus de un emprendedor en países como los Estados
Unidos de América, Argentina, Bolivia, India, Suecia o Brasil con Colombia,
encontramos una gran diferencia en cómo la sociedad percibe a estos indivi-
duos y a sus prácticas (Global Entrepreneurship Monitor, 2011). Estas diferencias
se pueden atribuir a la capacidad que tiene cada país para reconocer el impacto
que tienen los emprendedores en la economía, así como a qué tan competiti-
vas y rentables se vuelvan las nuevas empresas. Las encuestas realizadas por el
Global Entrepreneurship Monitor (GEM ) evidencian que en la India el 82% de
los entrevistados perciben a los emprendedores como personas con un estatus
alto y la tasa de supervivencia de las nuevas empresas se encuentra alrededor
del 16,6%. Durante este estudio, el GEM confirmó que las nuevas empresas
creadas en los países en vía de desarrollo son las que tienen un mayor impacto
sobre sus propias economías. Este es el caso de Bolivia que presenta un 19,1%
de tasa de supervivencia, siendo el 80,9% de las personas quienes ubican a los
emprendedores en un estatus alto (Fernández, 2010).
Actualmente, alrededor del 97% de las compañías en Colombia son
pequeñas y medianas empresas (DANE, 2005). La tasa de supervivencia de los
emprendedores en el país oscila entre el 7,5% y el 10,4% (Global Entrepreneurship
27
Capítulo I
En el contexto colombiano es habitual que los grupos de
un estatus socioeconómico bajo opten por crear su propio
negocio debido a la falta de oportunidades de trabajo o a la
falta de habilidades. Muchas de estas empresas son peque-
ñas tiendas; en otras palabras, de acuerdo con la definición
tradicional, estas personas podrían ser consideradas empren-
dedores de necesidad.
Un problema central en este contexto es la expansión de los
supermercados y las cadenas de minimercados que son propiedad
de corporaciones multinacionales y que compiten por clientes,
con los propietarios de las pequeñas tiendas, llamados tenderos.
Aunque las tiendas ofrecen una experiencia de consumo distinta
en donde comprar requiere una interacción humana sostenida y en
donde la empatía y las emociones son parte del servicio al cliente,
en muchos casos los tenderos no cuentan con el conocimiento
necesario o con los recursos económicos para poder ser competi-
tivos. La principal preocupación es cómo ofrecerle a los tenderos
oportunidades para que puedan innovar y para que sean sosteni-
bles y puedan competir en el mercado colombiano.
Una nueva mirada sobre el emprendimiento:
tenderos y los microcréditos
Monitor, 2011) y del 61% de los estudiantes que completan un programa de
pregrado, el 15,2% decide iniciar una empresa en lugar de buscar un empleo
tradicional (Global Entrepreneurship Monitor, 2011).
28
Capítulo I
La innovación es el proceso de implementar o llevar a cabo
una idea en el mundo real. El objetivo de la innovación es gene-
rar novedad (Fagerberg, 2004), promover la competencia y la
competitividad.
Como sugieren Baregheh, Rowley y Sambrook (2009), la
innovación no tiene una definición universal, pues muchas
disciplinas están involucradas. Sin embargo, la primera revo-
lución industrial, el surgimiento de los primeros laboratorios
de investigación y de desarrollo en las últimas dos décadas
del siglo XIX y la primera década del siglo XX, así como los
desarrollos durante los períodos de guerra y la posguerra com-
parten una característica común que facilita la comprensión
sobre qué implica la innovación. En cada uno de estos perío-
dos se generó un cambio en los sistemas y en las estructuras
que difunden el conocimiento y los desarrollos para adaptarse
a las circunstancias históricas. Para que la innovación pueda
prosperar las instituciones, las políticas públicas, las univer-
sidades, la industria y la educación tienen que adaptase a las
necesidades y retos actuales (Bruland y Mowery, 2004).
Los procesos de innovación se pueden entender analizando
el tipo de empresas que componen la estructura económica de
un país. El Oxford Handbook of Innovation sugiere que una
forma de clasificarlas es determinar si hace referencia a una
industria Schumpeter Mark I, compuesta principalmente por
múltiples empresas pequeñas, derivadas del emprendimiento,
o a una industria Schumpeter Mark II, que se caracteriza por
Innovación y sostenibilidad
29
Capítulo I
grandes empresas oligopólicas con una estructura organizada de investigación
y desarrollo (Fagerberg, Mowery y Nelson, 2004). De esta manera, las prácticas
innovadoras tienen una gran influencia sobre cómo un país le hace frente a las
demandas del mercado y a los problemas económicos.
La innovación es un factor clave para el crecimiento económico, ya que
permite a los países aumentar su competitividad y conocimiento del mercado.
La innovación está ligada a los avances y desarrollos tecnológicos, a la maxi-
mización de ingresos, al emprendimiento y a la difusión del conocimiento (Hasan y Tucci, 2010). Los desarrollos basados en la ciencia se han vuelto más
relevantes y las publicaciones científicas están siendo utilizadas para cla-
sificar y predecir el éxito de la innovación, ya que aumentan la calidad y la
confiabilidad. La importancia de la innovación en el crecimiento económico
ha incrementado a través del tiempo, demostrando que para competir en el
mercado global las nuevas ideas no son suficientes, el campo de aplicación
y la estrategia de implementación son igualmente importantes (Fagerberg,
Srholec y Knell, 2007; Stam y Wennberg, 2009). La sostenibilidad, un concepto que
se encuentra estrechamente relacionado con la innovación, se puede definir
“como un conjunto de prácticas que responden a las necesidades sociales,
económicas y ambientales de las generaciones presentes y futuras” (Wang,
Hawkins, Lebredo y Berman, 2012, p. 2).
Nidumolu, Prahalad y Rangaswami (2009) señalan que la sostenibilidad
es uno de los factores principales que impulsa la innovación y que las ventajas
competitivas estarán ligadas a la sostenibilidad ecológica, social y económica
de las empresas. En este sentido, tanto para las corporaciones nacionales y mul-
tinacionales en Colombia, que ya se encuentran consolidadas y que tienen una
inversión intensiva en investigación y en desarrollo, así como para los empren-
dedores, la sostenibilidad será un factor fundamental para determinar el éxito
y la competitividad.
Para resumir y ofrecer una visión general de los conceptos analizados hasta
ahora (innovación, sostenibilidad, emprendimiento y crecimiento económico)
es posible señalar que la innovación evoluciona y se transforma de acuerdo con
las necesidades y desafíos de cada época, y la sostenibilidad es lo que impulsa
30
Capítulo I
la innovación y determina su calidad e impacto. Estos dos conceptos están
relacionados con el emprendimiento porque para competir y ofrecer algo dife-
rente, una idea nueva debe ser creada e implementada, y esto ocurre a través de
la innovación y las prácticas sostenibles. En la medida en que el desarrollo de
nuevos negocios está ligado a la prosperidad económica y a la competitividad,
el crecimiento está atado al emprendimiento.
Corporaciones y conglomerados, organizaciones gubernamentales y sin
ánimo de lucro como el Grupo Bolívar, Corona, Corporación Ventures, Fondo
Emprender, iNNpulsa, WAYRA y Bavaria, entre otros, han creado programas
que apoyan el emprendimiento en Colombia. Estas organizaciones han descu-
bierto que impulsar el crecimiento económico, la sostenibilidad, la movilidad
social y la calidad de vida responden a muchos de sus objetivos de sostenibi-
lidad. Lo que también tienen en común es que promueven la sostenibilidad
mediante la promoción de nuevas empresas.
El Grupo Bolívar promueve la iniciativa de Emprende País. Este programa
le da apoyo a empresas innovadoras que pueden generar empleo y conocimiento,
a través de retroalimentación uno a uno, formación, networking y mentoría (Grupo Bolívar, 2012).
La Fundación Corona busca reducir las brechas sociales y el desempleo a
través del apoyo a nuevas empresas, y de esta manera, promover la calidad de
vida, el desarrollo social y la igualdad en Colombia (Corona, 2011).
La Corporación Ventures promueve el emprendimiento sostenible mediante
la atracción de capital, la promoción de una cultura para el desarrollo de nuevos
negocios, y la articulación de los sectores privado, social y público(Ventures, 2012).
Sostenibilidad y emprendimiento en Colombia
31
Capítulo I
El Fondo Emprender es una iniciativa gubernamental creada por el
Gobierno colombiano con el objetivo de financiar nuevos proyectos desarrolla-
dos por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). La meta principal de este
programa es ayudar a los estudiantes en la etapa final de su educación técnica
a desarrollar empresas que respondan a las capacidades financieras y en donde
puedan emplear las habilidades aprendidas (SENA, 2012).
iNNpulsa es la unidad de emprendimiento creada por el Gobierno nacional
para promover la innovación empresarial y el emprendimiento dinámico con
motores para la competitividad y el desarrollo a través fomento en la cultura
emprendedora, fortalecimiento del “ ecosistema” y fortalecimiento y desarrollo
de las regiones con énfasis en sus apuestas productivas.
Fundación Bavaria, que será el foco de los próximos capítulos, cuenta con
diferentes programas para aumentar la sostenibilidad en Colombia. Estos
buscan fortalecer distintos grupos sociales en el país, y se enmarca dentro de
los objetivos de sostenibilidad de Bavaria SABMiller, particularmente, pro-
moviendo el desarrollo empresarial en la cadena de valor de la organización y
propiciando el crecimiento económico y el desarrollo de diferentes contextos
sociales. Las siguientes infografías describen los programas Destapa Futuro
(el cual está compuesto por tres redes: la Red de Emprendedores, la Red de
Mentores y la Red de Ángeles Inversionistas Bavaria) y Oportunidades Bavaria,
dirigido a tenderos.
En los siguientes tres capítulos se presenta una síntesis del impacto que han
tenido dichos programas sobre los emprededores, los tenderos, y sobre el tejido
social colombiano. El capítulo cinco presenta los puntos de vista de distintos
expertos sobre emprendimiento, innovación y sostenibilidad. El capítulo seis
busca caracterizar la red de apoyo del emprendimiento y describe la participa-
ción de Fundación Bavaria en dicha red. El capítulo siete cuenta con el testimonio
de algunos emprendedores que han sido ganadores del programa Destapa Futuro
y con las historias de empresarios emblemáticos del país. El capítulo final ofrece
conclusiones y sugerencias para investigaciones posteriores.
32
Capítulo I
33
Capítulo I
Infografías
Ideas innovadorasMed
io a
mbiente
Mu
ndo
so
sten
ible
educació
n
SOSTENIBILIDAD
N
ecesitamos un mundo sostenible para nosotros y para los que
vienen y para lograrlo necesitamos ideas innovadoras
Los EMPRENDEDORES son quienes conciben y desarrollan las ideas innovadoras,
por medio de la creación de negocios y empresas que generan empleo, riqueza y crecimiento
¿QUIÉN?
COMUNIDADES
EMPRENDIMIENTO DESARROLLO DE COMUNIDADES
CADENA DE VALOR BAVARIA
NUESTRA MISIÓN
MARCO ESTRATÉGICO
Desarrollamos programas de inversión social que contribuyen con:
Fundación Bavaria opera bajo los principios del marco estratégico de desarrollo sostenible de Bavaria SABMiller
progreso de Colombia
mejoramientode la calidad
de vida
generaciónde ingresos
disminuciónde la pobreza
¿QUÉ?
¿CÓMO?
EDUCACIÓN
UNI2PROGRAMA
OPORTUNIDADESBAVARIA
PROGRAMA
DESTAPAFUTURO
EMPRENDIMIENTO
Ser la fundación más admirada por nuestra contribución al desarrollo de las comunidades y el progreso de Colombia
NUESTRA VISIÓN
Creación de empleos
Protección de los recursos naturales
Fortalecimiento de las comunidades
· · ·· · ·
· · ·· · ·
· · ·· ·
· ·· ·
· ·· ·
· ·· ·
····
····
····
····
······
······
··
OB
PROGRAMA
PROGRAMA PASO A PASO
1 23
recursoshumanosmercadeo finanzas logística
$
1 2Los emprendedores se inscriben en la plataforma virtual Red de Emprendedores.
4 Los emprendedores seleccionados entran a un programa intensivo de capacitación durante un año.
Los emprendedores no seleccionados tienen la oportunidad de volverse a inscribir en las convocatorias futuras.
Aplican a la convocatoria
Ideas o planes de negocio en su etapa inicial y hasta los tres meses de operación.
Entidades formalmente constituidas ante la Cámara de Comercio con una antigüedad entre 3 meses y 3,5 años de operación.
2 CATEGORÍAS
5 Al cabo del proceso de capacitación, los mejores modelos de negocio son premiados con capital semilla y con el acompañamiento estratégico de los miembros de la RED DE MENTORES.
6 Las iniciativas premiadas tienen la oportunidad de acceder a la RED DE ÁNGELES INVERSIONISTAS BAVARIA
con el fin de consolidar sus empresas, a través de la inversión de capital extra.
3 Entran en un proceso de selección
El puntaje asignado al participante se basa en criterios como: edad, experiencia en el campo en el que se desarrolla el modelo de negocio o empresa, nivel educativo, acceso a financiación, entre otros.
En esta fase se tinen en cuenta los siguientes criterios de evaluación: Perfil de los emprendedores Tamaño de la empresa. El impacto social en relación con la capacidad potencial para generar empleo. Impacto ambiental Las ventajas competitivas del modelo de negocio. Viabilidad de la inversión, Impacto regional. Impacto del Programa Destapa Futuro en el proyecto o empresa.
2 FASES
FILTRO AUTOMÁTICO
EVALUACIÓN CUALITATIVA
PROYECTO EMPRESAEntre 2005 y 2013 ha invertido cerca de 10,5 millones de dólares en el Programa, lo que lo convierte en la iniciativa privada de apoyo al emprendimiento y desarrollo empresarial más grande de Colombia.
RED DEEMPRENDEDORESO1.
RED DEMENTORESO2.
Más de 37.000 700.000 emprendedores1.500.000 4´500.000 en 500
municipios
mensajes
páginas visitadas
usuarios únicos a la página.
Es una plataforma en Internet que facilita el intercambio de información y experiencias entre los emprendedores y les permite establecer contacto con empresas de diferentes sectores.
DONAN ASESORAN
quienes donan su tiempo para hacer un acompañamiento estratégico y brindarles asesoría en temas como:
2005nace en como el programa
insignia de Fundación Bavaria
Además del apoyo económico, el Programa les aporta acompañamiento estratégico durante un año para promover la consolidación de estas iniciativas.
366 proyectoscon capital semilla generando más de 6.000 nuevos empleos
PROGRAMA
DESTAPA FUTURO
Actualmente la Red de Emprendedores Bavaria es la más grande de Iberoamérica
RED DE ÁNGELESINVERSIONISTAS BAVARIAO3.
$ $B.I.D.
interesados en invertir en proyectos de alto riesgo con capacidad para generar valor.
La red es una iniciativa promovida y apoyada
por el Banco Interamericano de Desarrollo e
INNpulsa
Es un grupo de inversionistas con recursos privados
Esta iniciativa tiene como objetivo fortalecer las capacidades de gestión de dichos emprendedores.
Está conformada por ejecutivos voluntarios de Bavaria
la Fundacióna través del programa DESTAPA FUTURO ha apoyado:
FundaciónBavaria
FundaciónBavaria
inició en
Agosto de 2009
Entre 2009 y 2013la Fundación y la banca han invertido más de
19.5 millones de dólares en microcréditos
beneficiando a más de 9.500 tenderos y a sus familias.
Es un programa de inversión social dirigido a tenderos, quienes son socios estratégicos de Bavaria, con el fin de invertir y fortalecer sus negocios, y mejorar su calidad de vida.
Es el único programa apoyado por el Gobierno
colombiano en el marco del Plan Nacional de Desarrollo
2010-2014
En alianza con la banca ofrece microcréditos que permite a los tenderos aumentar sus ingresos y suplir sus necesidades.
BANCO
MIC
RO
CR
ÉDIT
OS
MIC
RO
SEG
UR
OS
BANCO
+$$$
EDUCACIÓN
VIVIENDA
PAGO DEDEUDAS
Bavaria realiza una preselección de los tenderos, según su comportamiento como principales clientes de productos Bavaria.
Preaprobación del crédito
BANCO
El banco establece el monto y el número de cuotas del préstamo según la capacidad de pago del tendero y el objetivo de la inversión.
Aprobación del crédito2
El buen comportamiento de pago del tendero le permite acceder a nuevos microcréditos, y a otros beneficios como el acceso a microseguros y cuentas de ahorros.
Conforme el tendero tiene la oportunidad de generar una buena historia crediticia esto le permite acceder a créditos más amplios dentro del sistema financiero.
Inclusión alsistema Financiero
Acceso a microsegurosy a nuevos microcréditos
5
El banco hace seguimiento del pago oportuno de las cuotas por parte del tendero.
Otorgamientodel crédito3
2012
4
2012
5
BANCO
4
1
INC
LUSI
ÓN
AL
SIST
EMA
FIN
AN
CIE
RO
PROGRAMA PASO A PASO
1 23OPORTUNIDADES BAVARIA
FundaciónBavaria
FundaciónBavaria
34
Capítulo I
35
Capítulo I
36
Capítulo I
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Programa de microcréditos para tenderos:
evaluación del impacto de
Oportunidades Bavaria
Chapter ICapítulo II
42
Capítulo II
La elaboración de este artículo se basó
en el estudio desarrollado por el School of
International and Public Affairs of Columbia
University (SIPA) que lleva el mismo título del
presente artículo.
43Colombia ha presentado un crecimiento económico soste-
nido en los últimos años. En el 2012, el PIB total creció en un 3,9%
(EE.UU. $ 369.8 mil millones) (Banco Mundial, 2013). También se
ha producido una considerable mejora en la estabilidad política
y en las relaciones internacionales. Sin embargo, la pobreza y la
alta desigualdad se mantiene como los desafíos claves que guían
la agenda política. Una de las iniciativas para poder hacer frente
a este desafío es la creación de un marco legislativo que regule
las actividades microfinancieras y favorezca el desarrollo del
mercado nacional (Economist Intelligence Unit, 2012).
A pesar del crecimiento del PIB y de la reducción del desem-
pleo, Colombia tiene uno de los niveles más altos de desigualdad
entre los países de América Latina, con un coeficiente GINI de
0,56, según datos de 2012; la población colombiana se encuentra
también entre las más pobres de la región. La tasa de pobreza del
2011 (calculado sobre la línea de pobreza a nivel nacional) fue del
34,1%, lo cual representa una ligera mejora en relación al 37,2%
reportado en 2010. Las tasas de pobreza son particularmente
altas en las zonas rurales (46,1%) y relativamente altas (30,3% en
el 2011) en las zonas urbanas (Banco Mundial, 2013). Por último, el
país ocupó el puesto 91 en el Índice de Desarrollo Humano 2012
(IDH), con una desigualdad de ingresos ajustados IDH de 0,719
y una pobreza multidimensional Índice de 0,022 (PNUD, 2013).
Contexto
Contexto socioeconómico
Capítulo II
44
Capítulo II
La inclusión financiera puede ser un mecanismo eficaz
para promover el crecimiento y la estabilidad económica
de las poblaciones rurales y urbanas. Esto incluye el acceso
a toda la gama de servicios financieros como las cuentas de
depósito, las cuentas de ahorro, los sistemas de pago y los
sistemas de crédito (Solo, 2008). En la investigación realizada
sobre este tema (Gwinner, Goldberg, Solo y Didoni, 2006) se encon-
tró que la mayoría de la población que no accede a servicios
bancarios es generalmente pobre, sin educación y depen-
diente de la economía informal.
Aunque pocos estudios han examinado cómo la inclusión
financiera afecta el desarrollo económico, existe una clara
relación positiva entre el desarrollo económico y el porcentaje
de adultos que usan al menos un producto financiero, como
tarjeta de crédito o cuenta de ahorros. El principal hallazgo
del informe del Banco Mundial (2006 en Gwinner, Goldberg,
Solo y Didoni, 2006) es que a pesar de la evidente necesidad de
incrementar el acceso de los servicios financieros para los más
pobres, en los países en vía de desarrollo aún existen barreras
que dificultan el acceso a este tipo de servicios.
Las razones más comunes para no utilizar los servicios
bancarios, según el informe del Banco Mundial, fueron: la
carencia de recursos, especialmente para satisfacer las necesi-
dades bancarias de los depósitos iniciales y los saldos mínimos,
Inclusión financiera y microcréditos
45
Capítulo II
los altos costos de los servicios ofrecidos por el banco, la docu-
mentación requerida por la entidad y el malestar o desconfianza
hacia estas instituciones. En este sentido, la microfinanciación
puede ofrecer un nuevo enfoque para abordar algunos de los
motivos que fueron expuestos anteriormente.
A través del uso de las microfinanzas se han alcanzado
logros notables en las últimas tres décadas. No solo se han
creado instituciones sólidas para los más pobres, sino que
también se ha atraído el interés de los inversionistas pri-
vados al demostrar que se trata de un grupo de clientes
financieros viable. Aún así, gran parte de esta población
sigue siendo excluida de los servicios financieros, razón por
la cual los tres principales desafíos para mejorar esta situa-
ción son (Helms y Birgit, 2006):
1. La ampliación de los servicios financieros de calidad
para servir a un gran número de personas (escala)
2. Alcanzar a más personas pobres y aisladas (profundidad)
3. Reducir los costos a los clientes y los proveedores de
servicios financieros (costo)
Los tres desafíos principales: la escala, la profundidad y
el costo son tenidos en cuenta en el programa de la Fundación
Bavaria. El modelo creado por la organización tiene la intención
de servir a un gran número de personas a través de microcrédi-
tos que son ofrecidos a bajo costo y que pueden alcanzar a las
poblaciones que se encuentran en zonas aisladas de Colombia.
Bavaria tiene una oportunidad única ya que cuenta con canales
de distribución y estrategias que cubren algunas de las regiones
más alejadas y pobres del país; lo cual facilita la implementa-
ción del sistema de microcréditos y su disponibilidad.
46
Capítulo II
Controversias: ¿La microfinanciación funciona?, ¿Realmente ayuda a los pobres?
Las investigaciones recientes no han sido concluyentes
sobre el impacto que las microfinanzas tienen sobre las dife-
rentes poblaciones. Hay un debate en curso sobre la eficacia
que tienen los microcréditos para reducir la pobreza y ofre-
cer oportunidades. Asimismo, hay cuestiones éticas que se
plantean en relación con el enriquecimiento y el aumento de
estas prácticas y la motivación final de las instituciones de
microfinanciación.
Ser capaz de identificar los indicadores adecuados es
esencial para medir efectivamente el impacto de las microfi-
nanzas. Por ejemplo, centrarse en medidas directas tales como
los gastos de renta o del hogar podría no ser eficiente dado que
las microfinanzas son más eficaces a un micronivel, ya que
ayudan a orientar a las personas en el día a día. Las microfinan-
zas parecen ser de gran éxito cuando se observa el alivio que
proporcionan a las familias y a las comunidades. Esto es parti-
cularmente relevante para los fines de este capítulo dado que el
impacto que tiene el programa de Fundación Bavaria debe ser
medido a través de los diferentes tipos de indicadores, que per-
mitan la comprensión de los efectos y los niveles de impacto
que este está teniendo sobre su población de interés.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) está
usualmente definida por las actividades económicas, lega-
les, éticas y discrecionales de una entidad de negocios en la
medida en que se adaptan a los valores y expectativas de la
sociedad (Joyner y Payne, 2002). El objetivo que tiene la RSE
parte de que una entidad empresarial asuma la responsabi-
lidad por las consecuencias inmediatas y futuras que tiene
sobre el medio ambiente, los consumidores, los empleados,
las comunidades y los grupos de interés que giran en torno
a su negocio. Por lo tanto, una compañía debe trabajar con
su cadena de valor y con las comunidades que están direc-
tamente afectadas por el desarrollo de su misión, con el
fin de proporcionar bienes y servicios que pueden mejorar
sus vidas. El comportamiento proactivo de una compañía
es reconocido en las comunidades tanto a nivel local como
internacional y en algunos casos, la conducta empresarial
responsable puede tener un impacto en las ventas y en el
posicionamiento de sus productos. Las microfinanzas se han
adoptado como una de las herramientas que pueden ayudar
a que las empresas tengan un mejor impacto en los lugares
donde realizan negocios. El microcrédito se ha utilizado
específicamente como una herramienta para desarrollar las
historias crediticias, con un incremento en los préstamos
Las microfinanzas y la responsabilidad social
empresarial 47
Capítulo II
48
Capítulo II
financieros para las pequeñas empresas que han demostrado
un potencial para su crecimiento a futuro. Los programas
de microcréditos han demostrado un claro potencial para
fomentar la inversión en las comunidades económicamente
marginadas y han mostrado resultados positivos para los clien-
tes que son nuevos en el mercado de los servicios financieros.
49
Capítulo II
49
Capítulo II
Se realizó un estudio utilizando un método mixto con
entrevistas, encuestas y datos cuantitativos. La información
sobre los participantes, los instrumentos utilizados, los pro-
cedimientos metodológicos y las limitaciones se presentan a
continuación. El estudio, desarrollado por SIPA, se llevó a cabo
entre diciembre de 2011 y mayo de 2012.
Se seleccionaron 500 tenderos de tres regiones de
Colombia (Bogotá D.C., departamento de Boyacá y departa-
mento de Santander). El proceso de selección se llevó a cabo
utilizando una base de datos compilada por Bavaria de los
tenderos que compran sus productos. Se realizó una encuesta
cuantitativa a 400 tenderos y a los otros 100, una encuesta
mixta (cualitativa-cuantitativa).
Se utilizó un método mixto para estudiar qué tipo de
desafíos presentan los tenderos, qué tipo de impacto genera
Instrumentos
Participantes
Metodología
50
Capítulo II
el Programa y cómo se perciben los tenderos a sí mismos.
Para esto se plantearon las siguientes preguntas: ¿Cómo han
cambiado las vidas de los tenderos desde que se unieron al pro-
grama Oportunidades Bavaria? ¿Cómo perciben los tenderos
la implementación del Programa? ¿Qué es lo que los tenderos
consideran más importante en sus vidas y cuál es la relación
entre sus negocios y esas cosas?
Se utilizaron tres encuestas, la primera encuesta, apli-
cada en enero, con 44 preguntas; la segunda encuesta, con 47
preguntas, fue llevada a cabo en marzo, para la cual fue subcon-
tratado un call center; y la tercera encuesta, con 51 preguntas,
fue realizada también en marzo. Estas estuvieron compuestas
por preguntas demográficas, de elección múltiple y abiertas
para complementar la información.
Después de que las encuestas fueron completadas, se rea-
lizaron entrevistas que dieron la oportunidad a los tenderos de
añadir nuevas ideas, así como profundizar en sus respuestas.
Las principales limitaciones que se encontraron se relacio-
nan con el sesgo de selección (la participación en el Programa
no se determinó al azar), el sesgo de autoselección (los tenderos
tomaron la decisión final sobre si participar o no), la ausencia
de un grupo de contraste (los tenderos que no participaron en el
Programa no se tuvieron en cuenta), desgaste (la población que
abandonó el Programa no fue tomada en cuenta), la ausencia de
línea de base, el efecto de contaminación (otros tipos de inter-
vención, como otros programas de préstamos de microcrédito
que pudieron afectar al grupo de tratamiento), la corta edad del
Programa y, por último, la dificultad para obtener datos cohe-
rentes y comparables de los tenderos.
51
Capítulo II
El estudio se dividió en dos visitas de campo, una en enero
del 2012 y otra en marzo del 2012. Se realizó una revisión literaria
antes de iniciar la primera visita de campo y se elaboró un aná-
lisis preliminar después de esta para identificar los principales
indicadores, estos son: las características de los microcréditos y
de la inclusión financiera, la utilización de los microcréditos, el
impacto de los microcréditos y la percepción que se tiene sobre
Fundación Bavaria y el Programa.
El análisis cuantitativo incluyó un análisis de sección trans-
versal así como un modelo de regresión para identificar el impacto
de los préstamos y la cantidad de ventas, y determinar la eficacia
del Programa. Los métodos cualitativos incluyeron una entrevista
formal y guiada; también se observó el ambiente de trabajo de los
tenderos (el tamaño, las condiciones y los clientes). La metodología
de “descripción densa” (Wadsworth, 2011) se llevó a cabo y los insi-
ghts cualitativos fueron comparados con los datos cuantitativos
para generar conclusiones.
Procedimiento
Análisis de datos
52
Capítulo II
52
Capítulo II
ResultadosDemografía de los emprendedores colombianos
Frente a las características económicas, los resultados
indican que el 53% de los encuestados son propietarios de tien-
das de estrato 2, seguido por un 23% en los estratos 1 y 3. Esto
no genera sorpresas dado que el Programa fue diseñado para
beneficiar a los estratos bajos 1, 2 y 3. En particular, la diferencia
regional que se encuentra es que los participantes del Programa
en Boyacá son notablemente más pobres en comparación con
las otras regiones. El 36% de los tenderos en Boyacá pertenecen
al estrato 1, mucho más de lo que se encuentra en Bucaramanga
(28%) y en Bogotá (14%). Esto también se refleja en el hecho de
que el 72% de los tenderos en Boyacá tienen Sisbén.
En las características sociales encontramos que el 69% de
los tenderos de la muestra son mujeres, lo que pone en mani-
fiesto el hecho de que las instituciones financieras que ofrecen
microcréditos generalmente prefieren a las mujeres porque
son consideradas clientes que representan menor riesgo. Una
de las razones de esta percepción es que las mujeres tienden a
ser menos inestables, por lo tanto, es más probable que ellas
paguen su deuda de manera que puedan asegurar préstamos
en el futuro.
Más importante, sin embargo, es que en los estudios sobre
el uso de los préstamos de microcréditos se han encontrado
que las mujeres tienen más probabilidades de gastar los cré-
ditos de manera constructiva, por ejemplo, en el consumo de
Capítulo II
36%28%
58%
6%
57%
14%1%
3%
1%
39%
27%
30%
BUCARAMANGABOYACÁ
BOGOTÁ
ESTRATO 1
ESTRATO 3
ESTRATO 2
ESTRATO 5
ESTRATO 4
sus hogares o en la educación de sus hijos; esto es lo que hace
que sean particularmente adecuadas para cumplir con el rol
que se espera para recibir un microcrédito, con miras al desa-
rrollo futuro. Adicionalmente, se encontró que el 87% de los
participantes del Programa en Boyacá son mujeres. Tal vez una
consecuencia directa es el hecho de que el programa de micro-
créditos Oportunidades Bavaria del Banco Agrario está dirigido
en particular a las mujeres a quienes entrega microcréditos con
tasas de interés más bajas en comparación con las tarifas que se
cobran a los hombres.
En cuanto a las características de las empresas, el 66% de
los encuestados son dueños de tiendas pequeñas, seguido por las
Figura 1. Nivel socioeconómico de los tenderos
Comparación entre los niveles socioeconómicos a los que pertenecen los tende-ros del Programa en Bogotá, Boyacá y Bucaramanga.
Demografía de los emprendedores colombianos
54
Capítulo II
Figura 2. Características de los negocios
Comparación entre los tipos de negocio que poseen los tenderos per-tenecientes al Programa.
panaderías (5%), los bares (4%) y los super/minimercados (4%);
estos son los negocios más comunes que reciben préstamos de
microcrédito. Es importante señalar que si bien el Programa
está destinado para los propietarios de pequeñas tiendas, este
se encuentra abierto para todos los clientes de Bavaria que
tengan cualquier tipo de negocio. El promedio que tienen las
compañías de los encuestados es de seis años, una cifra uni-
forme en las tres regiones.
Otra observación importante es que el 71% de los negocios
se encuentran dentro o cerca a las casas de los tenderos. Esto
parece ser especialmente cierto entre los grupos de ingresos más
bajos, donde se encontró que una menor proporción de los tende-
ros de estratos más altos tienen las tiendas dentro de sus casas.
TIENDA
OTRO
PANADERÍA
RESTAURANTE
TEJO
4%
66%
21%
3%
5%
1%
55
Capítulo II
55
Capítulo II
En la muestra entrevistada por el call center los tenderos
participaron en el Programa durante un promedio de veinte
meses (la media es de doce meses). El número total de micro-
créditos por tendero tiene un promedio de 1,7 y el valor del
préstamo más reciente es de tres millones de pesos en prome-
dio. La media del periodo de pago más reciente fue de diecisiete
meses. En promedio, los bancos tomaron nueve días para
desembolsar el microcrédito más reciente, con importantes
variaciones de una región a otra. El período de desembolso pro-
medio fue de cinco días en Bucaramanga y trece días en Boyacá.
El estudio elaborado por SIPA también reveló información
sobre el uso de los microcréditos. El programa Oportunidades
Bavaria ha identificado varios tipos de uso de los microcrédi-
tos ya que se considera que esto podría contribuir a mejorar
los negocios de los tenderos y sus niveles de vida. Los tenderos
se animan a invertir en la compra de inventarios, en activos o
en la mejora de sus tiendas y de sus casas. Es importante tener
en cuenta que el uso de los préstamos de microcrédito puede
variar según la región, basado en los procesos de cada uno de
los bancos y sus políticas de microcréditos. Fundación Bavaria
estaba interesada en identificar si en realidad los préstamos se
utilizaban para los fines establecidos; en la siguiente figura se
resumen las principales respuestas de los tenderos encuesta-
dos por el call center.
Microcréditos y el incremento en la
adquisición de inventario de los tenderos
BOYACÁBOGOTÁ BUCARAMANGA
TODAS LAS REGIONES
CLIENTES POR PRIMERA VEZ
TIEMPO EN EL PROGRAMA (MESES)
1 A 12 MESES
13 A 24 MESES
25 A 48 MESES
MÁS DE 48 MESES
1 A 12 MESES
13 A 24 MESES
MÁS DE 24 MESES
NÚMERO TOTAL DE MICROCRÉDITOS
MONTO TOTAL DEL PRÉSTAMO (MILLONES DE PESOS)
PERÍODO DE PAGO MÁS RECIENTE (MESES)
TIEMPO PROMEDIO PARA DESEMBOLSAR EL PRESTAMO DEL MICROCRÉDITO
MONTO DEL PRÉSTAMO MÁS RECIENTE
52%
5%
5.16
3.02
45%
1.7
31%
9
12%
51%
4% 2% 4% 7%
59%
5%
5.95
3.52
53%
1.6
25%
8
11%
45%
53%
5%
4.05
2.34
49%
1.7
25%
13
17%
46%
19.7 (12) 17.9 (12) 19.2 (12) 23.4 (18)
16.8 (15) 15.3 (12) 16 (14) 20.3 (18)
40%
5%
4.75
2.77
28%
1.8
45%
5
10%
65%
65%52% 44%53%
Figura 3. Características de los microcréditos
Descripción de los préstamos en Bogotá, Boyacá y Bucaramanga con respecto a la duración del Programa, la canti-dad de microcréditos, el monto total del préstamo, los períodos de pago y de desembolso del microcrédito.
57
Capítulo II
57
Capítulo II
El 90% de los tenderos fueron capaces de comprar más
productos para sus inventarios gracias al microcrédito, solo el
34% utilizó el préstamo para invertir en muebles y otros reque-
rimientos, tales como refrigeradores mostradores o mesas, y
el 46% utilizó el préstamo para mejorar su tienda y negocio a
través de la compra de nuevos productos para vender, o para
remodelar el establecimiento. Esto demuestra que los tenderos
utilizaron más su microcrédito para invertir en el aumento de
inventario de su tienda. Del 90% de los tenderos que respon-
dieron que utilizaban el préstamo para compra de artículos del
inventario, el 32% utilizó el crédito para comprar cerveza, el
22% compró refrescos y el 15% compró alimentos y Pony Malta.
Cuando se analizaron las inversiones en mobiliario para
la tienda se encontró que el 32% de los tenderos utilizan el
microcrédito para comprar refrigeradores mostradores, el 21%
compró mesas y el 17% adquirió sillas. También es interesante
analizar la categoría “otros” (Figura 4), ya que el 25% de los tende-
ros invirtieron en otro tipo de accesorios, tales como estantes,
productos electrónicos y otros aparatos (por ejemplo, estufas).
Además, al analizar las inversiones realizadas por cada
banco, se observa que los clientes del Banco Agrario invirtieron
más en los refrigeradores mostradores (43%) en comparación
con los clientes de Bancolombia (24%) y Comultrasan (32%).
Esto también es cierto para las inversiones en otros tipos de
mobiliario, tales como estanterías y aparatos electrónicos.
Al analizar las inversiones de los tenderos en la mejora de
la tienda se observó que el 46% utilizó el microcrédito con el fin
de comprar nuevos productos para vender en la tienda, el 17%
para construir muros y el 16% para ampliar su tienda.
Por último, al analizar las inversiones de los tenderos para
otros fines, el reporte de SIPA muestra que los usos están más
distribuidos entre varios propósitos como es el pago de otros
58
Capítulo II
90%
SÍ
¿ESTUVO USTED EN LA CAPACIDAD DE COMPRAR MÁS INVENTARIO GRACIAS AL MICROCRÉDITO?
92% 93%88%
INVERSIÓN EN EQUIPOS PARA LA TIENDA
SÍ
OTROS PROPÓSITOS
MEJORAMIENTO DE LA TIENDA Y EL NEGOCIO
46%
30%
13%
44%
36%
11%
49%
37%
17%
BOYACÁBOGOTÁ BUCARAMANGA
58
Capítulo II
Figura 4. El uso de los microcréditos
Los propósitos más comunes para los cuales los tenderos deciden utilizar el monto recibido mediante el microcrédito.
59
Capítulo II
59
Capítulo II
préstamos (21%), la mejora de la azotea de la casa o del techo
(20%) y los servicios sanitarios (15%), consumo (13%), y otros
negocios como la ampliación de sus casas (8% cada uno). Otros
tipos de inversiones también fueron importantes (15%), como
la educación de los hijos y el pago de impuestos, entre otros.
De estos resultados se concluye que la mayoría los tende-
ros tienden a invertir en el inventario de su tienda ya que para
ellos esto parece ser la inversión más rentable, especialmente
a corto plazo. Ellos pueden surtir la tienda con inventario de
cerveza, refrescos, alimentos y otros productos, y de este modo
aumentan las ventas; lo que genera un impacto inmediato en
sus ingresos. Al mismo tiempo, otro tipo de inversiones tam-
bién son importantes, como la compra de nuevos productos
para vender en su tienda o la adquisición de mobiliario o mos-
tradores que facilitan la visualización de los productos que
ofrecen. Cada uno de estos elementos tiene un impacto inme-
diato en la forma en que la tienda funciona y, por lo tanto, un
impacto a corto plazo en las ventas de los tenderos.
REFRIGERADORES MOSTRADORES
CAJA REGISTRADORA
MESAS
SILLAS
OTROS
INVERSIÓN EN EQUIPOS PARA LA TIENDA
31%
24%
25%
32%
17%
16%
21%
18%
5%
10%
43%
19%
15%
21%
2%
32%
21%
21%
25%
TODAS LAS REGIONES
BOYACÁBOGOTÁ BUCARAMANGA
Figura 5. El uso de los microcréditos (compra de equipos para la tienda)
Artículos más comunes que el tendero decide adquirir cuando utiliza el microcrédito para invertir en equipos para la tienda.
Capítulo II
REMODELAR EL PISO
REMODELAR EL TECHO
CONSTRUIR PAREDES
EXPANDIR LA TIENDA
COMPRAR NUEVOS PRODUCTOS PARA VENDER EN LA TIENDA
12%
47%
15%
11%
16%
12%
46%
15%
13%
46%
19%
6%8%
17%19%
TODAS LAS REGIONES
12%
46%
16%
9%
17%
MEJORA DE LA TIENDA Y DEL NEGOCIO
BOYACÁBOGOTÁ BUCARAMANGA
Figura 6. El uso de los microcréditos (mejoras en el establecimiento)
Comparación entre las acciones más comunes que realizan los tenderos para mejorar su tienda y su negocio a partir del microcrédito.
62
Capítulo II
TECHO/PISO
MEJORA DE LA CASA
SANITARIOS
EXPANSIÓN
CONSUMO
PAGO DE OTROS PRÉSTAMOS
OTROS NEGOCIOS
OTROS
20%15%
8%
21%
15%
13%
8%
17%
21%
10%
17%
7%7%
18%
27%
18%
24%
19%
10%5%
10%
19%
18%
21% 18%
14%
TODAS LAS REGIONES
OTROS PROPÓSITOS
BOYACÁBOGOTÁ BUCARAMANGA
Figura 7. El uso de los microcréditos (otros propósitos)
Propósitos para los cuales los tenderos utilizan el microcrédito diferentes a la inversión en inventario, compra de maquinaria e inversión en mejoras para la tienda.
63
Capítulo II
63
Capítulo II
En cuanto a las necesidades particulares que son perci-
bidas por los tenderos, la investigación desarrollada por SIPA
midió su nivel de emprendimiento y qué tan preparados se
sentían para comprometerse con nuevas iniciativas. Las pre-
guntas guía fueron: ¿quiere iniciar un nuevo negocio?, ¿qué tan
preparado se siente para iniciar un nuevo negocio?
Alrededor del 80% de los tenderos manifestaron su interés
en iniciar un nuevo negocio, con un porcentaje de interés lige-
ramente mayor en Boyacá (85%). Del 80% que respondió que
desean iniciar un nuevo negocio, un abrumador 91% respondió
sentirse muy preparado (27%) o preparado (54%) para iniciar
un nuevo negocio Figura 8. Aunque según el reporte de SIPA no
se recogieron datos sobre si los tenderos ya habían empezado
nuevos negocios o cuántos negocios actualmente operaban,
ellos encontraron que solo cuatro personas habían utilizado el
crédito para crear una nueva empresa. Esto puede atribuirse a
múltiples factores, sin embargo, podría darse el caso de que el
monto actual de los microcréditos que está disponible para los
tenderos no es suficiente para iniciar un nuevo negocio.
Además, es importante tener en cuenta que aunque un
gran porcentaje de los tenderos respondió que se sentía prepa-
rado para iniciar un nuevo negocio, según el reporte de SIPA se
observa que los tenderos, por lo general, carecen de lo que se
podría considerar habilidades tradicionales de negocio que son
esenciales para dirigirlos. Por ejemplo, se encontró que los ten-
deros si bien son conocedores de sus inventarios y del efectivo
diario que entra y sale, carecen de conocimientos básicos de
Necesidades de los tenderos
64
Capítulo II
MUY PREPARADO
PREPARADO
POCO PREPARADO
MUY POCO PREPARADO
BOYACÁBOGOTÁ BUCARAMANGA
26%
6%14%
54%
22%
5%
32%
5%
10%16%
53%57%
27%
5%
13%
54%
¿QUÉ TAN PREPARADO SE SIENTE USTED PARA EMPEZAR UN NUEVO NEGOCIO?
TODAS LAS REGIONES
Figura 8. Nivel de preparación de los tenderos para iniciar un negocio
Percepciones de los tenderos con respecto a qué tanta prepración sienten para empezar y dirigir un nuevo negocio.
65
Capítulo II
65
Capítulo II
contabilidad. En su mayoría, ellos utilizan métodos muy rudi-
mentarios para mantener registros, si los hay. Por esta razón,
en las encuestas de enero a los tenderos se les preguntó qué tipo
de habilidades les interesaba; esto permitió obtener una mejor
comprensión sobre lo que sentían frente a: a) la necesidad de
aprender habilidades y, b) si se encontraban interesados en
participar en las clases que Fundación Bavaria podía ofrecer.
De las respuestas de enero se encontró que el 66% de los ten-
deros manifestaron su interés en recibir una capacitación en
contabilidad, seguido por clases de servicio al cliente (38%)
e informática (30%). Ellos expresaron un gran interés en la
mejora de su negocio, pero aclaran que necesitan más orienta-
ción sobre cómo lograr esto.
Por último, frente a sus iniciativas de emprendimiento
y las capacidades, en el análisis hecho por SIPA en el mes de
marzo es importante señalar que cuando se preguntó a los ten-
deros ¿dónde se ve en cinco años? y ¿qué es lo que más necesita
para mejorar su vida?, muchos no supieron cómo responder.
Después de hacer un sondeo, buena parte respondió que ellos
se veían a sí mismos en la misma tienda o haciendo la misma
actividad, y no parecían considerar que sus condiciones cam-
biarían mucho; sentían que sus necesidades primarias estaban
rodeadas por el dinero o la falta del mismo.
66
Capítulo II
66
Capítulo II
El estudio utilizó una escala tipo Likert con el fin de captar la percepción que
los tenderos tenían sobre los efectos del Programa en la comunidad. En primer
lugar, se les pidió tomar una posición sobre la siguiente afirmación: “Gracias al
programa pienso que hay más oportunidades de trabajo en la comunidad”, como
se muestra en la Figura 7, el 79% estuvo de acuerdo o totalmente de acuerdo con
esta afirmación. Cuando se analiza la forma en la que se distribuyen las respues-
tas por región, se observa que en Bogotá el 87% de los encuestados estuvo de
acuerdo o totalmente de acuerdo con esta afirmación, y que esta proporción se
reduce al 81% en Boyacá y al 72% en Bucaramanga.
Por otra parte, al presentar a los tenderos la siguiente afirmación: “Creo
que mi comunidad está más unida gracias al programa. Un promedio del 60%
de los encuestados estuvo de acuerdo con esta afirmación Figura 9.
Al presentar a los tenderos estas dos afirmaciones se encontró que la noción
de comunidad no siempre fue clara (comprensible) para los tenderos entrevista-
dos. Sin embargo, según el reporte de SIPA, se encontró que en la mayoría de los
casos los tenderos no sentían que eran realmente parte de una comunidad. Por
consiguiente, existe una brecha para que la Fundación Bavaria pueda asociarse
con la comunidad y ayudar a construir la noción de comunidad al colaborar con
los tenderos. Esto podría representar una oportunidad para que la Fundación
Bavaria construya un vínculo emocional con los tenderos y realmente los pueda
empoderar, de manera que se puedan convertir en actores importantes y líderes
de sus propias comunidades.
Sostenibilidad: los efectos de los programas en el crecimiento, en el bienestar y en la comunidad
Capítulo II
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
BOYACÁBOGOTÁ BUCARAMANGA
26%
5%
36%
9%
22%
6%
32%
7%
25%32%
11%9%
9%6%
34%
51%
PIENSO QUE MI COMUNIDAD ESTÁ MÁS UNIDA GRACIAS AL PROGRAMA.
TODAS LAS REGIONES
Figura 9. Los efectos del Programa en la comunidad
Opiniones de los tenderos con respecto a la influencia que el Programa tiene sobre la comunidad a la que pertenecen.
68
Capítulo II
68
Capítulo II
Colombia tiene uno de los niveles más altos de des-
igualdad entre los países latinoamericanos. En este sentido,
la inclusión financiera puede reducir las brechas socioe-
conómicas y aumentar la calidad de vida. El programa
Oportunidades Bavaria es un claro ejemplo de este proceso y
de los resultados potenciales que se pueden obtener a partir
de las microfinanzas y las estrategias no tradicionales para
combatir la pobreza.
El hecho de que los bancos prefieran hacer la entrega de
microcréditos a las mujeres porque son consideradas clientes
de menor riesgo, explica el gran número de mujeres que for-
man parte del programa Oportunidades Bavaria. Muchos de
los tenderos que fueron encuestados muestran que son due-
ños de una pequeña tienda cerca de su hogar y, en general, son
parte de un grupo de nivel socioeconómico bajo (estrato 2).
La mayoría de los tenderos emplean el dinero obtenido de los
microcréditos para incrementar el número de aparatos para
su tienda, mejorar su negocio, así como también para suplir
las necesidades de su familia.
Más de la mitad de los tenderos que formaban parte
del estudio afirman haber querido crear un nuevo negocio,
aunque solo cuatro de ellos utilizaron el dinero de su micro-
crédito para dichos fines. Esto puede ser el resultado de la
percepción que tienen los tenderos sobre sí mismos, ya que
Algunoshallazgos
69
Capítulo II
69
Capítulo II
sienten que carecen de las habilidades administrativas y
financieras necesarias para gestionar su propio negocio.
Los tenderos consideran que el programa Oportunidades
Bavaria les ha proporcionado apoyo para su negocio y para su
familia. Además, opinan que el Programa ha contribuido al
aumento de empleos dentro de la comunidad, aunque esto no
haya ayudado a crear la unidad dentro de la misma.
A pesar del creciente interés y de la evidencia del impacto
en las microfinanzas, hay un debate en curso sobre la eficacia
que tienen los microcréditos en la reducción de la pobreza y en
el ofrecimiento de oportunidades. Las microfinanzas se han
adoptado como una de las herramientas que pueden ayudar a
que las empresas tengan un impacto en los lugares donde hacen
negocios. Los microcréditos se han utilizado específicamente
como una herramienta para desarrollar la historia crediticia e
incrementar el crédito financiero para las pequeñas empresas
que demuestran potencial de crecimiento a futuro.
70
Capítulo II
70
Capítulo II
Referencias
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Helms, Birgit. (2006). Access for All -Building Inclusive Financial Systems. Consultative Group to Assist the Poor.
Joyner, Brenda and Payne, Dinah (2002). Evolution and Implementation: A Study of Values, Business Ethics and Corporate Social Responsibility, Journal of Business Ethics, 41, 297-311
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World Bank, 2013. (n.d.). http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/COUNTRIES/LACEXT/
71
Capítulo II
7373
Capítulo III
Destapa Futuro quinto ciclo
Experimentando para el
emprendimiento
Capítulo III
74
Capítulo III
74
La elaboración de este artículo se basó
en el estudio desarrollado por International
Poverty Action (IPA) que lleva el mismo título
del presente artículo.
7575
Capítulo III
La iniciativa de la Fundación Bavaria, el programa Destapa Futuro
(Experimentando para el Emprendimiento) fue lanzado en el 2005 con el
objetivo de estimular el emprendimiento en Colombia y ayudar a crecer rápi-
damente los negocios de alto potencial. A lo largo del proceso de un curso
intensivo de un año, los emprendedores con alto potencial de crecimiento
fueron identificados entre miles de candidatos y fueron premiados con capa-
citación, capital semilla y asesoría técnica. El objetivo de esta iniciativa es
ayudar a los emprendedores a expandir sus negocios, desarrollar contactos
y acceder a la Red de Ángeles Inversionistas de la Fundación. Desde el 2005,
Bavaria ha invertido cerca de diez millones de dólares en el programa Destapa
Futuro, siendo uno de los mayores contribuyentes para la estrategia de desa-
rrollo del emprendimiento en Colombia.
Durante el 2010-2011 Innovations for Poverty Action (IPA) y la Fundación
Bavaria trabajaron en el diseño e implementación de la evaluación de impacto
del quinto ciclo de Destapa Futuro. El diseño incluyó la evaluación de las
características nuevas y existentes del Programa, con el fin de asegurar la sos-
tenibilidad y escalabilidad para un posible aumento en la contribución del
desarrollo del emprendimiento en Colombia.
Desde su inicio en el 2005, el proceso de selección y los componen-
tes de capacitación para Destapa Futuro se llevaron a cabo por el Centro de
Formación Empresarial (CFE). El CFE ofrece servicios de desarrollo empre-
sarial a microemprendedores a través de cursos de capacitación, tutoría,
asesoramiento y gestión de fondos. En el 2010, por primera vez, la Fundación
Bavaria pidió a Endeavor Colombia, una organización global sin ánimo de lucro
Contexto
76
Capítulo III
76
que apoya a los emprendedores de alto impacto en las economías emergentes,
participar y coordinar la selección, capacitación y seguimiento del proceso para
los emprendedores que participaban en Destapa Futuro. Endeavor presentó
una propuesta para el programa Destapa Futuro que Bavaria decidió poner a
prueba mientras se mantenía la alianza de capacitación con el CFE.
Antes del inicio del quinto ciclo de Destapa Futuro, la Fundación Bavaria
quería decidir si se debía otorgar premios a los ganadores del concurso en
efectivo o en especie. La Fundación previó que sería más fácil desembolsar
premios en efectivo, pero se mostró cautelosa sobre los posibles problemas
en el manejo del efectivo a entregar. Una evaluación rigurosa de las ventajas
y desventajas involucradas al otorgar efectivo vs. los premios en especie pre-
sentó una oportunidad para la Fundación de tomar una decisión informada
acerca de la transición a los premios en efectivo.
Se realizó un estudio cuantitativo para evaluar el proceso de selección, las
metodologías de capacitación y otros aspectos del programa Destapa Futuro,
creado por Bavaria. La información sobre los participantes, los instrumentos
utilizados y los procedimientos metodológicos se presentan a continuación.
Este estudio, elaborado por IPA, se llevó a cabo entre el 2010 y el 2012.
El plazo de inscripción para la entrega de solicitudes para el programa
Destapa Futuro fue abierto el primero de agosto de 2010 y cerrado el ocho
de octubre de 2010. Somos Más, el administrador de la red que contenía
la base de datos para el concurso, recibió 8400 solicitudes. Los empren-
dedores podían registrarse para participar, ya sea como, si ya tenían un
negocio establecido, o como una “idea”, es decir, si tenían una idea de nego-
cio que no estaba registrada todavía. De las 8400 solicitudes, 7783 tenían
Participantes
Metodología
7777
Capítulo III
la información completa. En la selección inicial del Programa, los partici-
pantes fueron seleccionados utilizando un filtro automático que asignó una
puntuación para cada una de las respuestas de los candidatos. Basados en
los resultados automáticos, 579 candidatos fueron seleccionados para con-
tinuar en un proceso de clasificación cualitativa.
Durante la clasificación cualitativa, el equipo de Endeavor siguió los
criterios y los lineamientos estandarizados para la revisión de la descrip-
ción de cada proyecto en detalle y la evaluación de su potencial para el éxito
en el Programa. La clasificación cualitativa dio como resultado un ranking
de los 475 mejores candidatos, los cuales fueron divididos en tres grupos:
• Por fueradelgrupode lamuestra: losmejores25candidatos
fueron asignados automáticamente para la capacitación y que-
daron fuera de la evaluación aleatoria.
• El grupo de comparación 1 (CFE vs Endeavor): Incluyó los
emprendedores clasificados entre los puestos 26 y 125, la
mitad de ellos (50) fueron seleccionados al azar para recibir la
capacitación Endeavor y la otra mitad (50) fueron selecciona-
dos para recibir la formación CFE.
• El grupodecomparación2 (CFE vs Control): incluye los restan-
tes 350 emprendedores, de ellos, la mitad (175) fue asignada de
manera aleatoria para recibir la capacitación CFE y continuar
en la competencia, mientras que la otra mitad (175) fue asignada
a un grupo control que no recibió ningún tipo de capacitación
y, por lo tanto, quedó por fuera de la competencia de Destapa
Futuro. El grupo de control, sin embargo, permaneció como
una parte clave de la evaluación, ya que este sirvió para dar
respuestas hipotéticas frente a lo que habría sucedido con los
emprendedores en la ausencia del Programa.
Por otra parte, la escogencia aleatoria de los emprendedores fue selec-
cionada por los diferentes tratamientos o para ser un grupo comparativo; esto
se realizó de manera que todos los demás parámetros para estos grupos de
78
Capítulo III
78
emprendedores pudieran ser completamente comparables. Por lo tanto, cual-
quier diferencia en los resultados (ventas, beneficios, costos, etc.) entre los
grupos de tratamiento y de control podría ser solo debido al tratamiento.
El equipo de IPA recolectó información sobre los emprendedores en tres
etapas. La información derivada de las aplicaciones en línea fue utilizada para
generar información resumida de las características de los emprendedores
y llevar a cabo la distribución aleatoria. Para medir el impacto del entrena-
miento, IPA encuestó a los emprendedores, los cuales habían sido asignados
previamente a distintos entrenamientos y a un grupo control, en octubre del
2011, nueve meses después de haber completado el entrenamiento. Para la
evaluación comparada entre premios en especie y en efectivo, los ganadores
fueron encuestados en marzo del 2012, ocho meses después de que se comen-
zaron a desembolsar los premios. La encuesta también incluyó preguntas
sobre la percepción del valor de la mentoría.
Los 25 candidatos seleccionados fueron asignados para la capacitación
en Endeavor. Los próximos 100 fueron divididos; la mitad de ellos recibieron
la capacitación en Endeavor y la otra mitad recibió la capacitación en el CFE
(Centro de Formación Empresarial). Los siguientes 350 también fueron divi-
didos, 175 fueron asignados a la capacitación del CFE y los últimos 175 fueron
asignados a un grupo control, quienes no tuvieron ningún tipo de capacitación.
Instrumentos
Procedimiento
7979
Capítulo III
Se llevó a cabo un análisis cualitativo y cuantitativo, el
impacto de las características del entrenamiento fue repor-
tado utilizando estadísticas descriptivas (media, desviación
estándar y mediana). Los datos son presentados a través de
gráficas y tablas.
Análisis de datos
80
Capítulo III
80
ResultadosDemografía de los emprendedores colombianos
Los datos de un total de 475 emprendedores que fueron
encuestados en el estudio realizado por IPA mostraron que
los candidatos del programa Destapa Futuro fueron distri-
buidos equitativamente entre empresas (51%) e ideas (49%).
La mayoría de los emprendedores son hombres (73%) en un
país donde más de la mitad de los habitantes son mujeres. La
edad promedio de los emprendedores es de 36 años de edad,
tienen dieciséis años de educación, cinco años de experiencia
en el sector y cuatro años de experiencia como emprendedo-
res. Adicionalmente, para los que ya son dueños de un negocio
(240 negocios), sus empresas por lo general tienen un prome-
dio de doce empleados y fueron financiados con una inversión
de capital semilla de 110 millones de pesos (Figura1).
La Figura 1 muestra que todos los emprendedores tie-
nen alguna educación profesional. En cuanto a los estudios
superiores, un alto porcentaje de los emprendedores han com-
pletado (35%) o están en el proceso de completar (12%) sus
estudios a nivel de postgrado. Adicionalmente, el 39% de los
emprendedores tienen un título universitario y un 6% de los
participantes tienen un título técnico.
Caracterizando los nuevos negocios por el sector eco-
nómico se encontró un mayor porcentaje que corresponde al
comercio y a los servicios, seguido por la industria (Figura 2).
81
39%
35%
8%
6%
12%
POSGRADO (EN PROCESO)
PREGRADO (EN PROCESO)
POSGRADO (COMPLETO)
PREGRADO (COMPLETO)
TÉCNICO
VARIABLE
EDAD
AÑOS DE EDUCACIÓN
EXPERIENCIA EN EL SECTOR
EMPLEADOS
CAPITAL SEMILLA (COP EN MILLONES)
MEDIA MEDIADESV.EST.
EXPERIENCIA COMO EMPRENDEDOR
Figura 1 Características demográficas de los emprendedores
Caracterización del perfil demográfico que presentan los emprendedores participantes del Programa Destapa Futuro.
82
55%
COMERCIO Y SERVICIOS
INDUSTRIA
OTROS
5%
31%
MINERÍA Y AGRICULTURA
9%
82
Figura 2. Distribución de los proyectos por sector económico
Sectores económicos a los cuales pertenecen los negocios de los emprendedores participantes en el Programa.
83
Capítulo III
Esta sección describe, en primer lugar, los resultados de la
capacitación de los emprendedores Destapa Futuro y, en segundo
lugar, el proceso financiero y la financiación de la gestión de los
emprendedores.
Las medidas de los resultados como las ventas, costos y otros
para los emprendedores que fueron asignados aleatoriamente
para la capacitación del CFE se compararon con las medidas de
resultado para los emprendedores que fueron escogidos aleatoria-
mente para no recibir ningún tipo de capacitación. Este análisis
proporcionó un estimado sobre el desempeño de los emprende-
dores después de recibir la capacitación en comparación con su
desempeño si no hubieran pasado por la capacitación. En general,
el análisis sugiere que la capacitación del CFE tuvo un impacto
variado según las características de los emprendedores.
Dado que uno de los objetivos de las capacitaciones es ayudar
a los emprendedores a crear nuevos negocios, se estimó el impacto
de las capacitaciones del CFE sobre la creación de nuevas empre-
sas. El análisis sugiere que no hay una diferencia significativa entre
el porcentaje de nuevos negocios establecidos por los emprende-
dores que participaron en la capacitación y los que no participaron
en ella (Figura 3). Sin embargo, hay pruebas que sugieren que los
emprendedores que participaron en la capacitación del CFE tienen
más experiencia en el sector de su trabajo, son más jóvenes, y tie-
nen más probabilidades de establecer un negocio.
Entrenamiento y financiamiento en el
programa Destapa Futuro
84
GENERÓ UNA IDEA
ESTRUCTURÓ UN PLAN DE NEGOCIOBÁSICO
ESTRUCTURÓ UN PLAN DE NEGOCIO CON UN PROTOTIPO
DESARROLLÓ UN PROTOTIPO
CFECONTROL
24.1%
41.4%
13.8%
20.7%
7.7%
34.6%
50%
7.7%
Figura 3. Evolución de las ideas de negocio
Caracterización del desarrollo de las ideas de negocio de los emprendedores que participaron en el Programa.
85
Capítulo III
Aunque no existe una diferencia sustancial en el por-
centaje de negocios ya establecidos, los emprendedores que
participaron en la capacitación del CFE eran más propensos
a avanzar en su idea de negocio a una etapa más madura en
comparación con los emprendedores que no habían recibido la
capacitación (Figura 3). En particular, los emprendedores que
recibieron la capacitación fueron significativamente más pro-
pensos a moverse a un modelo de negocio estructurado con los
requerimientos de inversión desarrollados en lugar de abando-
nar su proyecto en la fase de la idea de negocio. Esto sugiere
que la capacitación dio a los participantes las herramientas y
oportunidades para trabajar en su idea, sin dejarla de lado, y
posiblemente, a largo plazo, establecer su empresa.
Debido a que las ventas, los costos, y las ganancias están
entre las medidas de desempeño más importantes para los
negocios, también se estimó el impacto de la capacitación del
CFE sobre estas variables. La Figura 4 presenta la comparación
del impacto en ventas, los costos y ganancias para el grupo de
emprendedores que participaron en la capacitación del CFE y
para el grupo de control que no recibió ninguna capacitación.
86
CONTROL
CFE MEDIA
VENTAS 2011
COSTOS 2011
GANANCIAS 2011
VENTAS 2011
COSTOS 2011
GANANCIAS 2011
MEDIANADESV.EST.
MEDIA MEDIANADESV.EST.
Capítulo III
86Frente a la inversión y financiación, los datos muestran
que una serie de resultados de negocio para los emprendedores
que recibieron premios en especie no se realizaron de manera
diferente de los que recibieron premios en efectivo. Diez meses
después del inicio de los desembolsos de los premios, se esta-
bleció que las ventas promedio, los costos, las ganancias y las
inversiones de los ganadores de premios en especie versus pre-
mios en efectivo no fueron significativamente diferentes entre sí.
El análisis también sugiere que los premios en especie no
son más restrictivos que los premios en efectivo. El 84% de los
emprendedores que recibieron premios en especie contesta-
ron que no iban a tomar una decisión de inversión alternativa si
pudieran elegir la forma de invertir los premios sin ningún tipo
Figura 4. Ventas, costos y ganancias
Total de ventas, costos y ganancias que obtuvieron las empresas de los empredores participantes en el Programa durante el año 2011.
86
87
MAQUINARIA Y EQUIPO
MARKETING Y PUBLICIDAD
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
RENOVACIÓN Y MUEBLES
MATERIAS PRIMAS
OTROS
CERTIFICACIONES Y PATENTES
CAPACITACIONES
EFECTIVOEN ESPECIE
24.1%
41.4%
13.8%
20.7%
13.8%
13.8%13.8%
7.7%
34.6%
50%
7.7%
34.6%
34.6%
34.6%34.6%
Figura 5. Inversión realizada con los premios
Principales propósitos para los cuales los emprendedores utilizaron los premios recibidos tanto en efectivo como en especie.
88
Capítulo III
88
de restricción. Un porcentaje similarmente alto de los empren-
dedores que recibieron premios en efectivo (79%) están de
acuerdo en que no realizarían una inversión diferente si no
hubiera restricciones para los premios. Este resultado es
apoyado por las decisiones de inversión de los empresarios
actualmente. De manera similar, un porcentaje de los empren-
dedores que recibieron los premios en especie versus los que
recibieron los premios en efectivo realizaron inversiones en
maquinaria, computadores, comercialización, mercadeo y
patentes (Figura 5). Teniendo en cuenta que los ganadores
de premios en efectivo tuvieron que firmar los contratos que
especifican las restricciones de uso de los premios, no es de
extrañar que los emprendedores no informaran las diferencias
entre la flexibilidad de los premios en especie frente a los pre-
mios en efectivo.
La rapidez de los desembolsos, sin embargo, fue signifi-
cativamente diferente para los premios en efectivo que para
los premios en especie. Diez meses después del inicio de los
desembolsos de los premios, el 42% de los ganadores de los
premios en especie no recibieron los premios en su totalidad,
en comparación con solo el 7% de los ganadores de premios en
efectivo. Los emprendedores que recibieron premios en espe-
cie evaluaron las diferentes etapas del proceso de desembolso
y dieron una calificación promedio de 3,5 –en una escala de “1”
a “5”, donde “5” es muy fácil– a 3 de 4 etapas del proceso de des-
embolso del premio en especie (Figura 6). La documentación
y el cumplimiento de los requisitos fue la fase que recibió una
puntuación significativamente más baja de 2,6, lo que sugiere
que este paso es el más difícil en el proceso de desembolso del
premio en especie.
89Figura 6. Calificación promedio del proceso de desembolso de los
premios en especie
Puntuaciones brindadas por los emprendedores con respecto al proceso de desembolso de los premios en especie desde el diagnóstico de la inversión hasta el desembolso del premio como tal.
3.3ETAPA1: AJUSTE Y DIAGNÓSTICO DE LA INVERSIÓN
CALIFICACIÓN (1=MUY DIFÍCIL; 5=MUY FÁCIL)
ETAPA2: DOCUMENTACIÓN Y CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
ETAPA3: COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA
ETAPA4: DESEMBOLSO DEL PREMIO
2.6
3.8
3.4
90
Capítulo III
90
Conseguir o atraer financiación es la única categoría donde
la mayoría de los emprendedores no creen que la capacitación
fue tan beneficiosa. En general, el acceso a la financiación es
un problema importante que fue identificado por los empren-
dedores de los países en desarrollo con mayor frecuencia en
comparación con otros factores que podrían ser percibidos
como un obstáculo para las operaciones de negocio. De manera
similar, los emprendedores que participan en el programa
Destapa Futuro identificaron el financiamiento como un reto
que deben afrontar con mayor frecuencia que cualquier otro
problema que podría retar su negocio (Figura 7).
Necesidades de los emprendedores del programa Destapa Futuro
FINANCIACIÓN Y TASAS DE INTERÉS
REQUISITOS GUBERNAMENTALES
FALTA DE EMPLEADOS CALIFICADOS
FALTA DE VENTAS
COSTOS LABORALES E IMPUESTOS SOBRE NÓMINA
CONFLICTOS CON PROVEEDORES
COMPETENCIA EXCESIVA
INFLACIÓN
CONFLICTOS CON CLIENTES
CONFLICTOS CON SOCIOS
5.4%4.8% 3.2%
34%8.6%
8.8%
20.4%
23.1%
12.9%
23.6%
Figura 7. Retos más importantes enfrentados por los emprendedores
Opiniones de los emprendedores con respecto a los principales retos que deben enfrentar a la hora de crear un nuevo negocio.
92
Capítulo III
92
El programa Destapa Futuro promueve y apoya el empren-
dimiento en Colombia. Desde su inicio en el 2005, el proceso
de selección y los componentes de la capacitación de Destapa
Futuro se llevaron a cabo por el CFE. El estudio desarrollado
por el IPA tuvo como objetivo medir si la implementación del
nuevo modelo de capacitación fue eficaz, y analizar el impacto
de los premios en efectivo y los premios en especie.
El emprendedor promedio es de 36 años, de sexo mas-
culino, tiene dieciséis años de escolaridad, cinco años de
experiencia en el sector y cuatro años de experiencia como
emprendedor. La mayoría de sus negocios están en los sectores
de comercio y servicios.
La efectividad del programa de capacitación de Destapa
Futuro se comparó con el entrenamiento realizado por Endeavor
(datos no presentados). Esta comparación sugiere que las capa-
citaciones tienen un efecto similar, no obstante la capacitación
del CFE tiene un impacto diferencial sobre grupos específicos
de emprendedores.
Por otra parte, el estudio sugiere que los premios en especie
no son más restrictivos que los premios en efectivo. La principal
dificultad identificada por los emprendedores es la adquisición
de fondos.
Algunos hallazgos
93
9595
Capítulo IV
Impacto y empleo generado por el
programa Destapa Futuro
Capítulo IV
9696
Capítulo IV
La elaboración de este artículo se basó en
el estudio desarrollado por el Centro Nacional
de Consultoría (CNC) que lleva el mismo
título del presente artículo.
9797
Capítulo IV
Al cumplirse cinco años de la creación del Programa,
se plantean algunas modificaciones para mejorar. Con este
fin la Fundación Bavaria solicitó al Centro Nacional de
Consultoría (CNC) el diseño de una propuesta metodológica
que permitiera dimensionar el impacto que han tenido sus
inversiones sobre los emprendedores beneficiados por el pro-
grama Destapa Futuro.
El objetivo principal del estudio fue realizar una inves-
tigación con el fin de encontrar el impacto del programa de
emprendimiento de Bavaria que apoya ideas de negocio y
empresas constituidas.
Contexto
9898
Capítulo IV
Participantes
773 emprendedores fueron encuestados Antes de recopilar
datos, los participantes que fueron elegidos se dividieron en tres
grupos: los ganadores del programa Destapa Futuro (n = 173); los
participantes que no ganaron, pero que recibieron la capacita-
ción (n = 300), y los emprendedores que no participaron en el
programa Destapa Futuro (n = 300). Los datos de los tres grupos
fueron obtenidos mediante encuestas cara a cara, y telefónica-
mente. El grupo ganador fue seleccionado mediante un método
aleatorio a través de la base de datos de los ganadores del pro-
grama Destapa Futuro. Para los que no ganaron y el grupo
capacitado, la selección se realizó mediante un método inten-
cional a través de la base de datos del programa Destapa Futuro.
Finalmente, el grupo de emprendedores que no participó fue
seleccionado de la base de datos del GEM y fue emparejado para
que las empresas coincidieran con la fecha de la constitución de
las nuevas empresas.
Metodología
9999
Capítulo IV
Para el análisis cuantitativo se aplicó un cuestionario específicamente
diseñado para el estudio con el fin de obtener datos particulares acerca de las
percepciones de los tres grupos de participantes. Este cuestionario se aplicó de
forma idéntica a los tres grupos con el fin de evitar sesgos.
En primer lugar, se realizó un piloto del cuestionario que se aplicó a quince
personas pertenecientes al grupo de capacitados y al grupo control. A partir de esta
prueba se hicieron ajustes y la versión final estuvo compuesta por 83 preguntas
divididas en cuatro categorías: características de la empresa o idea, características
del empresario y de sus capacidades, percepciones sobre el Programa (aplicado
únicamente a capacitados y ganadores) y perfil del entrevistado. Posterior a la
aplicación se hizo una supervisión por recontacto aplicada al 20% de la muestra,
en donde se aplicaron cinco preguntas clave abstraidas del cuestionario inicial con
el fin de verificar la consistencia en las respuestas obtenidas y se hizo un monito-
reo vía telefónica al 75% para comprobar que los datos obtenidos fueran veridícos.
Para el análisis cualitativo se hizo observación directa de las empresas
de los ganadores en todos los municipios del país y se aplicaron entrevistas
semiestructuradas que incluían preguntas para complementar los resultados
cuantitativos. El análisis cualitativo de los datos se hizo con el fin de apoyar los
resultados obtenidos de forma cuantitativa.
Los datos fueron recolectados en un período comprendido entre el 7 de
octubre de 2011 y el 21 de marzo de 2012.
Se recolectaron y procesaron datos sobre la caracterización de los grupos
de ganadores y de capacitados para crear algunas aglomeraciones clave que
Instrumentos
Procedimiento
100100
Capítulo IV
determinaron las características del grupo control, lo cual se conoce
como el método de pareo. Esto indica que la recolección de la informa-
ción cuatitativa se hizo en dos fases sucesivas: primero los grupos de los
ganadores y los capacitados, y despúes el grupo de control.
La toma de datos con el grupo de los ganadores se realizó a tra-
vés de visitas, con el fin de obtener observación directa, mientras que
para los grupos de capacitados y control se mezclaron entrevistas
telefónicas y presenciales.
Se hizo un análisis cuantitativo a partir de cinco variables: el
impacto del Programa en general, el impacto de las capacitaciones y del
capital semilla otorgado, el impacto social generado, la medición de la
innovación en los emprendimientos y la medición de los beneficios de
la Red de Emprendedores Bavaria. Para este análisis se utilizó la téc-
nica de diferencias en diferencias para evaluar los cambios a través del
tiempo en los tres grupos analizados. La prueba T se llevó a cabo para
determinar si había diferencias entre los grupos.
Además, se hizo una regresión logística para clasificar los indicado-
res y saber cuáles de estos generan mayor impacto. Esta regresión mide
el impacto que tiene el apoyo de la Fundación Bavaria.
Igualmente, se hizo un análisis cualitativo que se desarrolló única-
mente para el grupo de los ganadores con el fin de apoyar los resultados
obtenidos con el cuestionario.
Análisis de datos
EMPRESA MONTADA
IDEA ADELANTADA
BASE:TOTAL ENCUESTADOS
61%
39% 2% 3%
98% 97%
GANADORESCAPACITADOSGRUPO DECONTROL
302 178 301
Resultados
Como se puede observar en la Figura 1, casi todos los gana-
dores (98%) tenían un negocio constituido contra un 2% que
continuaba con una idea de negocio. En el caso de los participan-
tes capacitados, el porcentaje que tiene un negocio constituido
disminuyó de manera significativa al 61%. Alrededor de 1 de
cada 3 participantes capacitados no han podido materializar
su plan de negocio.
Figura 1.Empresas constituidas vs. ideas de negocio
Comparación entre los emprendedores que tienen una empresa constituida y los que tienen una idea de negocio adelantada. Se tomaron en cuenta los capacitados, los ganadores y el grupo
control para la comparación.
102102
Capítulo IV
El porcentaje del grupo de control que tiene su negocio cons-
tituido es idéntico al porcentaje del grupo de ganadores. Para el
Programa se escogieron los negocios constituidos y no las ideas,
con el fin de garantizar una comparación entre los grupos.
El 6% de las compañías ganadoras no respondieron a la
encuesta ya que se encontraban inactivas, sin embargo, este
porcentaje podría ser mayor, pues no se contactó la totalidad
de los ganadores.
Frente a los recursos financieros, la Figura 2 muestra que
el comportamiento de los tres grupos es similar, especial-
mente por los ahorros que aparecen como la principal fuente
de financiación. En el caso de los ganadores, hay dos tipos de
financiación que son predominantes en los grupos compara-
dos: los ganadores del concurso (referidos por Destapa Futuro)
y un mayor apoyo por parte de sus familiares y amigos (como
los recursos de financiación).
Figura 2. Principales fuentes de financiación de las empresas >>
Formas de financiación principales que obtienen los emprendedores capacitados, los ganadores y el grupo de control para formar sus empresas.
39%43%
69%65%
39%
31%40%36%
16%17%16%
45%4%
7%13%11%
3%17%5%
60%
2%12%5%
1%5%3%
GANADORESCAPACITADOSGRUPO DECONTROL
291175183
PRÉSTAMO A BANCOS
AHORROS
FAMILIA
BASE: ENCUESTADOS QUE TIENEN UNA EMPRESA MONTADA
PRÉSTAMO DE PARTICULARES
PREMIOS DE CONCURSODE EMPRENDIMIENTO
AMIGOS
INVERSIONISTAS
FONDOS DEEMPRENDIMIENTO
CERTIFICADO DE INVIMA
>>
104104
Capítulo IV
Los cambios atribuibles al Programa entre 2005 y 2010
En promedio, una empresa ganadora de capital semilla tiene 48 emplea-
dos, la mayoría de ellos son temporales y solo tres de ellos tienen un estatus
permanente por cada empresa. La diferencia en el número de los empleados
temporales contratados por las empresas de los ganadores en comparación con
el grupo de capacitados y los del grupo de control es muy amplia. Por el con-
trario, en relación a la suma de empleados remunerados y permanentes no se
encuentran diferencias significativas.
La Figura 3 muestra que no hay cambios sustanciales en la cantidad de
empleados entre el 2005 y el 2010 en el grupo de los participantes capacitados o
en el grupo control. Al contrario, los ganadores muestran cambios evidentes en
el crecimiento del número de empleos temporales e indirectos.
A partir del cálculo de la diferencia en las diferencias se estableció que los
ganadores han generado un total de 4913 puestos de trabajo (calculado para las
224 compañías) desde que se creó el programa. Estos puestos de trabajo se divi-
den de la siguiente manera:
–333 puestos de trabajo permanentes.
–3083 puestos de trabajo temporales.
–1497 puestos de trabajo indirectos.
Por otro lado, uno de los hallazgos más importantes de esta evaluación es
que las capacitaciones no han tenido un impacto estadísticamente significativo
en la creación de empleos permanentes, temporales o indirectos.
Figura 3. Tipos de empleo creados entre el 2005 y el 2010 >>
Tipos de trabajadores que se encuentran en las empresas de los emprendedores ganadores del Programa, de los capacitados por el Programa y del grupo de control entre los años 2005 y 2010.
105
Capítulo IV
TRABAJADORESREMUNERADOSPERMANENTES
TRABAJADORESREMUNERADOSTEMPORALES
TRABAJADORESINDIRECTOS ONO REMUNERADOS
TOTAL TRABAJADORES
2005 2006 2007 2008 2009 2010
2.1
2.3
2.2
7.37.8
7.5
8.38
6.3
1.7
2.2
1.9
1.8
2.5
3
1.9
2.3
2.7
2
2.6
3
2
2.7
3.2
2005 2006 2007 2008 2009 2010
3
2.1
1,1
5.86.9 7.5
7.77.86.9
3.3
2.4
1.4
3.1
2.8
1
3.1
3
0.9
3.2
3.7
1
3.2
3.4
1.1
2005 2006 2007 2008 2009 2010
1.6
18
2.8
23.8
32.3
494846.6
21.3
1.7
15.6
2.8
2.2
25
3.8
2.4
40.9
4.3
2.6
35.2
6.8
3.3
32.9
9.5
GANADORES
CAPACITADOS
GRUPO DECONTROL
105>>
106
CAPACITADOS
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
PROMEDIO$ 74.641.656
$ 169.362.702
$ 182.907.968
$ 144.906.704
$ 65.482.728$ 93.687.160
$ 60.729.572BASE 51
BASE 162
BASE 610
BASE 173
BASE 69
BASE 174BASE 263
BASE 42
$ 70.050.440
2010
2005
Las compañías de los ganadores generan más ingresos operacionales que las
de sus compañeros pero no son más rentables debido al Programa (los ingresos
siguen siendo los mismos a través del tiempo). La Figura 4 muestra que en prome-
dio los ingresos operacionales de los ganadores en el 2010 fueron de $182 907 962
pesos, triplicando los ingresos del 2005, que es un crecimiento mucho más alto de
los ingresos en comparación con los del grupo de control y el grupo capacitado.
Figura 4. Ingresos de operación de los ganadores en el 2010
Comparación entre los ingresos operacionales de las empresas de los emprendedores capacitados, los ganadores y el grupo de control en el año 2010.
2005 2006 2007 2008 2009 2010
24.5
19.9
20.919.918.31916.713.3
25.7
17.3
25.1
18.4
27
18.6
26.3
19.4
27.9
20.9
CAPACITADOS
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
A partir del cálculo de la diferencia en diferencias se pudo establecer que el
capital semilla ha impulsado a cada compañía para generar un promedio de 46
millones de pesos, un año más que el de las empresas del grupo de control. Esto
significa que la suma de todas las compañías ganadores es de 8 billones de dóla-
res más por año. Los cálculos permiten concluir que la capacitación no tiene una
influencia sobre los ingresos operacionales de las compañías que la han recibido.
Lo contrario ocurre con el porcentaje de los ingresos, como se muestra en la Figura 5; mientras que las empresas de los ganadores no han tenido un crecimiento
en las ganancias a través del tiempo (se quedan en el mismo promedio del 20% en
el 2010 frente al 2005), las compañías del grupo capacitado y las del grupo de con-
trol sí han tenido un crecimiento en las ganancias. El promedio en las ganancias de
las compañías del grupo de capacitados es mucho mayor en comparación con los
Figura 5. Porcentaje de ganancias por año desde el 2005
Comparación entre las ganancias obetenidas por los emprendedores ganadores, los capacitados y el grupo de control durante el período comprendido entre los años 2005 y 2010.
108
CAPACITADOS
GANADORES
GRUPO DE CONTROL
PROMEDIO
$ 165.998.384$ 198.335.552
$ 334.275.744
$ 227.338.656
BASE 175
BASE 183BASE 291
BASE 649
otros dos grupos; esto puede deberse a una diferencia en el tipo de enfoque de las
compañías del grupo de ganadores, ya mencionado anteriormente: este grupo se
ha centrado más en su crecimiento en la medida que ha sacrificado sus ganancias.
Las compañías del grupo ganador valen más que las del grupo capaci-
tado y las del grupo de control. La Figura 6 muestra el avalúo en pesos que los
emprendedores hacen de sus propios negocios. Los datos muestran cómo las
compañías de los ganadores se valoran el doble del precio que las de los del
Características de las empresas exitosas (en comparación con los ganadores de capital semilla)
Figura 6. Valoración media de las empresas
Promedio del valor que los emprendedores asignan a sus empresas en la actualidad. Se realiza una comparación entre los emprendedores ganadores, los capacitados y el grupo de control.
Capítulo IV
108
96%86%
95%93%
87%
68%61%46%
10%27%20%
5%30%16%
10%30%14%
4%10%7%
93%
GANADORESCAPACITADOSGRUPO DECONTROL
291175183
NÚMERO DE IDENTIFICACIÓNTRIBUTARIO O RUT
REGISTRO DE CÁMARA DE COMERCIO
BASE: ENCUESTADOS QUE TIENEN UNA EMPRESA MONTADA
AFILIADOS SUS EMPLEADOSAL RÉGIMEN DE SEGURIDADSOCIAL
REGISTRO DE MARCA
CÓDIGO DE BARRAS
CERTIFICADO DE INVIMA
PATENTES
Figura 7. Requisitos de formalización de las empresas
Aspectos requeridos por los tres grupos de emprendedores para formar sus empresas. Todos los emprendedores entrevistados tienen una empresa constituida.
110
SI
NO
BASE:TOTAL ENCUESTADOS
76%
24% 14% 15%
84% 85%
GANADORESCAPACITADOSGRUPO DECONTROL
183 175 291
¿PAGA ACTUALMENTE IMPUESTOS?110
Capítulo IV
Figura 8. Porcentaje de empresas que pagan impuestosComparación entre los porcentajes de las empresas de los tres grupos que pagan impuestos.
110
grupo de capacitados y en un 50% más que las del grupo de control. Es posible
concluir que si el autoevalúo es exitoso, el capital semilla está contribuyendo a
valorizar las compañías, pero no sucede lo mismo con la capacitación.
Como se puede ver en la Figura 7, los requisitos de formalización de los tres
tipos de negocios es similar, excepto para los requisitos de formalización de las
marcas comerciales y patentes, las marcas comerciales y las patentes están mucho
más presentes en las compañías de los ganadores, seguido de las compañías del
grupo de capacitados. Este es un aspecto positivo de las capacitaciones, ya que
parece tener un efecto sobre algunos de los emprendedores que las recibieron.
Otro de los requisitos de formalización es pagar impuestos. Para este punto
no hay una diferencia entre el grupo de ganadores grupo de control, pero como
se observa en la Figura 8, las compañías que son propiedad de los emprende-
dores capacitados pagan impuestos proporcionalmente menores que los otros
grupos en comparación. Actualmente, una de cada cuatro compañías que son
propiedad de los emprendedores capacitados no pagan impuestos. El CNC
SÍ, INDIRECTAMENTE
SÍ
NO
88%
5% 9% 3%7% 5% 1%
86% 96%
GANADORESCAPACITADOSGRUPO DECONTROL
BASE:TOTAL ENCUESTADOS
PROMEDIO ANUALDE EXPORTACIONES
291175183
$ 9.740.000 $ 73.375.000 $ 71.428.568
111
Capítulo IV
Figure 9. Porcentaje de empresas que exportan productos y servicios
Empresas de los emprendedores ganadores, capacitados y del grupo de control que realiza exportacionesde forma directa o indirecta.
investigópor qué no pagan impuestos y la respuesta común fue “No hay que
pagar por el tamaño de mi empresa”.
La exportación de productos y de servicios es otro aspecto para evaluar
cuál compañía del Programa se opone al promedio. Una minoría de las empre-
sas exportan (14% ganadores, 12% capacitados), pero este porcentaje está
por encima del promedio de las compañías semejantes. Los países a los que
las empresas ganadoras exportan más a menudo son Estados Unidos (46%),
España (21%) y Ecuador (17%). El porcentaje que queda está divido en una gran
variedad de países de América Latina y Europa.
La Figura 9 muestra que las diferencias de las exportaciones entre los tres
grupos no son tan altas, con un promedio de 73 millones de pesos. Por otra parte,
el promedio de la cantidad de las compañías de los emprendedores capacitados
no es suficiente ya que no llega a los 10 millones de pesos.
11286%85% 90%
79%78% 86%
86%83% 89%
14%15% 10%
21%22% 24%
14%17% 11%
GANADORESCAPACITADOSGRUPO DECONTROL
PARA COMPRAR INSUMOS, PRODUCIR O VENDER
PARA CAPACITARSE CONJUNTAMENTE
PARA TENER REPRESENTACIÓN COMO GREMIO O GRUPO
SI
NO
2005
112
Capítulo IV
Los ganadores han aumentado su capacidad para unirse con otras empresas; el
crecimiento de variables tales como asociarse para comprar insumos y vender, unirse
para la capacitación conjunta y asociarse para ser representados como una unión o
grupo es mucho mayor para los ganadores entre el 2005 y el 2010 que para otras com-
pañías. Los capacitados y los ganadores tienen un comportamiento similar, lo que
podría considerarse como otro logro importante de las capacitaciones. Los emprende-
dores que se unen con otras compañías siguen siendo la minoría y, por tanto, este es un
aspecto que merece ser fortalecido en las futuras fases del Programa (Figura 10).
Figura 10. Porcentaje de empresas que se unen con otras compañías
Razones principales por las cuales los tres grupos emprendedores deciden unirse con otras empresas.
112
Continua...
65%77% 82%
65%71% 77%
69%70% 83%
35%23% 18%
35% 23%29%
31%30% 17%
GANADORESCAPACITADOSGRUPO DECONTROL
PARA COMPRAR INSUMOS, PRODUCIR O VENDER
PARA CAPACITARSE CONJUNTAMENTE
PARA TENER REPRESENTACIÓN COMO GREMIO O GRUPO
SI
NO
2010
113
Capítulo IV
Los ganadores desarrollan más programas de res-ponsabilidad social:
Aunque la encuesta no entró en detalles específicos para describir el tipo de
programas que desarrolla la responsabilidad social, la proporción de las com-
pañías ganadoras que están desarrollando programas de responsabilidad social
duplicó el porcentaje de las compañías del grupo de control. Es importante
113
114
SI
NO
BASE:TOTAL ENCUESTADOS
77%
23% 37% 18%
63% 82%
GANADORESCAPACITADOSGRUPO DECONTROL
291175183
¿EN LA ACTUALIDAD, SU EMPRESA DESARROLLA PROGRAMAS DERESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL?
114
Capítulo IV
destacar cómo la conciencia social es a menudo el motor para iniciar un negocio;
algunos dan prioridad al empleo para la población en situación de desplazamiento
y otros tienen procesos de producción basados en el reciclaje. La responsabilidad
social–en muchos casos de las compañías ganadoras– no aparece como un programa
externo de su núcleo, pero está en el ADN de la creación de empresas (Figura 11).
Los ganadores y los capacitados conocen mejor su ambiente
empresarial
Los datos muestran que una mayor cantidad de ganadores y capacitados
han desarrollado planes de negocio. Ellos dicen que conocen mejor las influen-
cias políticas, sociales y económicas que afectan a su negocio (87% capacitados,
89% ganadores y 71% de grupo de control). Además, una mayor proporción de los
ganadores, en comparación con los otros grupos mencionados, seleccionan a sus
proveedores basados en aspectos como la calidad (70%). En contraste con los otros
dos grupos, el precio es una razón importante para la selección de proveedores.
Figura 11. Porcentaje de empresas que crean programas de responsabilidad social
Diferencia entre los tres grupos de emprendedores que reportan estar desarrollando programas de resposabilidad social en sus empresas.
114114
SÍ
NO
BASE:TOTAL ENCUESTADOS96%
4% 1% 9%
99% 91%
GANADORESCAPACITADOSGRUPO DECONTROL
301178302
¿HA ANALIZADO USTED DE MANERA DETALLADA ASPECTOS DE SU EMPRESA COMO COSTOS, GASTOS, MERCADO, RECURSOS,ENTRE OTROS (PLAN DE NEGOCIOS?)
115
Capítulo IV
Ganadores y capacitados no tienen un mayor acceso a los
servicios financieros formales
En contra de la hipótesis inicial, los ganadores y capacitados no tienen
mayor acceso a los servicios financieros en comparación con el grupo de con-
trol. Los miembros de este último tienen cuentas más actuales que los que están
en el programa Destapa Futuro. La siguiente figura muestra que los ganadores
tienen más créditos que los otros grupos.
Figura 12.
Porcentaje de empresas que ha desarrollado un plan de negocios Analisi de los factores
116
3%7%10%
4%3%1%
9%16%8%
47%31%
61%59%
50%
34%41%36%
54%37%30%
53%
GANADORESCAPACITADOSGRUPO DECONTROL
291175183
CUENTA DE AHORROS
CUENTA CORRIENTE
BASE: ENCUESTADOS QUE TIENEN UNA EMPRESA MONTADA
CRÉDITO CON UNAENTIDAD BANCARIA
CRÉDITO CONSUS PROVEEDORES
CRÉDITO CONUN PRESTAMISTA
LEASING
MICROCRÉDITO
Figura 13. Acceso a los servicios financieros
Porcentaje de emprendedores capacitados, ganadores y del grupo de con-trol que acceden a diferentes tipos de servicios financieros.
117
Capítulo IV
Uno de los objetivos del estudio era medir el comportamiento
deseado a través de tres preguntas estándar, diseñadas por el CNC,
con el fin de conocer la reputación de una compañía, una institu-
ción o una marca. Los comportamientos deseados son aquellas
conductas mínimas que los grupos deben tener acerca de la com-
pañía, considerando que son una consecuencia de la percepción y
de la imagen que los grupos tienen. La Figura 14 muestra cómo los
resultados de las tres preguntas son más altos en los grupos que
estaban en el programa Destapa Futuro que en el grupo control y
aún mayores en los ganadores que en los capacitados. El Programa
y en particular el capital semilla en sí tienen un efecto positivo en la
reputación de Bavaria. La imagen positiva que tienen los ganadores
sobre la Fundación es alta, veinte puntos por encima de la imagen
que sobre ella tiene el grupo de capacitados. Esto se esperaba ya que
muchos de los emprendedores capacitados no ocultaron su frustra-
ción durante la realización de la encuesta debido a que no estaban
recibiendo capital semilla. Además, los ganadores mencionaron que
estaban más satisfechos con el programa Destapa Futuro en com-
paración con las personas que recibieron la capacitación (Figura 14).
La capacitación también genera calificaciones más positivas
entre los ganadores de capital semilla. La capacitación presencial
se destaca sobre los demás aspectos, lo cual es una sugerencia evi-
dente para futuras versiones del Programa. Tanto los capacitados
como los ganadores son críticos frente al seguimiento posterior
que el Programa hace de las empresas intervenidas.
Percepciones sobre el programa
Destapa Futuro
118
3%1%
16%8%
47%31%
61%59%
41%36%
37%30%
GANADORESCAPACITADOS
178302
APOYE LAS INICIATIVASDE BAVARIA
HABLE BIEN DEBAVARIA
BASE: CAPACITADOSO GANADORES
DUDE CUANDO ALGUIENLE HABLE MAL DE BAVARIA
EN GENERAL, ¿QUÉ TANSATISFECHO ESTÁ CONEL PROGRAMA DESTAPAFUTURO?
EN GENERAL, ¿QUÉOPINIÓN TIENE DE LAFUNDACIÓN BAVARIA?
EN GENERAL, ¿CÓMOCALIFICA LA CAPACITACIÓNRECIBIDA DURANTE ELPROGRAMA?
MUY PROBABLE
SATISFECHO
EXCELENTE O MUY BUENA
Figura 14. Percepciones sobre el programa Destapa Futuro
Percepciones de los emprendedores capacitados y ganadores con respecto al programa Destapa Futuro.
119
Capítulo IV
Algunoshallazgos
El objetivo del estudio fue identificar el impacto del Programa con base
en diferentes aspectos tales como la cantidad de emprendedores que habían
constituido una empresa, los recursos financieros, la generación de empleo, la
formalización de las empresas, las exportaciones, la capacidad de unirse con
otras compañías y las percepciones que los emprendedores tenían sobre el
Programa y sobre Bavaria. Estas variables se midieron en tres grupos diferen-
tes: los que ganaron el concurso, los que fueron capacitados en el Programa y un
grupo de control.
Los hallazgos más importantes son que los emprendedores ganadores y el
grupo de control tuvieron porcentajes idénticos con respecto a la constitución
de las compañías (97%), mientras que las personas capacitadas por el Programa
alcanzaron un 61%. El principal recurso financiero de la mayoría de los empren-
dedores fue el programa Destapa Futuro y el apoyo de familiares y amigos. El
Programa tiene un especial impacto entre los ganadores de capital semilla; esto
se reflejó en los ingresos pero no en las ganancias.
La percepción del Programa está relacionada con el hecho de que los
emprendedores forman parte del grupo de los ganadores; en definitiva, los
ganadores reconocen que el Programa les ha ayudado a constituir sus negocios.
Por otro lado, aunque el grupo de control y las personas que recibieron capaci-
taciones mencionan que el Programa les ha ayudado, manifiestan que no fue de
manera significativa.
120
121121
Capítulo V
La innovación, el emprendimiento y
la sostenibilidad: las percepciones de los
expertos colombianos
Capítulo V
Este artículo fue elaborado por el equipo
de NEUROSKETCH
123123
Capítulo V
Comprender la percepción que tienen diferentes expertos
y organizaciones sobre la innovación, el emprendimiento y la
sostenibilidad puede proporcionar conocimientos importan-
tes sobre el tipo de desafíos, esfuerzos y perspectivas que se
presentan actualmente en Colombia.
Seis expertos fueron seleccionados teniendo en cuenta
su trayectoria, conocimiento e influencia dentro del contexto
colombiano, como también, la capacidad de comprensión que
tienen sobre los conceptos de innovación, emprendimiento y
sostenibilidad. La idea era comprender cómo los profesiona-
les que están en contacto cercano con los emprendedores, con
conocimiento sobre las necesidades que se tienen en Colombia
y desde una perspectiva socioeconómica explican cada uno de
los conceptos. Esto provee una definición de trabajo más que
basada en la teoría.
Contexto
Los expertos entrevistados provienen de organizaciones
con y sin ánimo de lucro y con experiencia en diferentes campos.
Metodología
124124
Capítulo V
Expertos en las áreas de mercadeo comercial, sostenibili-
dad y emprendimiento fueron entrevistados.
Juan Fernando Cárdenas: Director de Trade Marketing-
área sujeta a la Vicepresidencia de Ventas de Bavaria
SABMiller. Ha trabajado directamente con los tenderos.
Rosalba Olivella: Gerente General de FeedBack Profile,
agencia de investigación de mercados. Cuenta con más de
25 años de experiencia y ha trabajado con tenderos y alma-
cenes de cadena.
María Mercedes Barrera: Directora Ejecutiva de la
Corporación Ventures. Esta corporación sin ánimo de lucro
ha impulsado el emprendimiento sostenible en Colombia
desde el 2001.
Sergio Zuluaga: Director de Emprendimiento e Innovación
para el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Está a
cargo de la elaboración y seguimiento de la Política Nacional
de Emprendimiento (Política Empresarial Nacional).
Johanna Harker: Directora de Relaciones Interinstitu-
cionales de WAYRA Colombia (Telefónica). Ella es la
encargada de promover tecnología basada en el emprendi-
miento en el país.
Ana María Aristizábal: Asociada de Inversiones de
Bamboo Finance, un fondo de capital privado. Tiene expe-
riencia en banca de inversión y desarrollo financiero,
actualmente es responsable del desarrollo y administra-
ción de inversiones en América Latina.
Participantes
125125
Capítulo V
Dos entrevistas semiestructuradas fueron desarrolladas. La primera para los
expertos en mercadeo comercial (trade marketing), enfocada en los propietarios
de pequeñas tiendas y la segunda, en emprendedores tradicionales.
Entrevista tenderos: las preguntas tenían como objetivo revisar la situación
actual de los tenderos en Colombia; a través de factores como las ventajas y los
obstáculos que tienen que enfrentar en relación a la entrada de los almacenes de
cadena en el mercado colombiano y cómo los entrevistados perciben los concep-
tos del emprendimiento, la sostenibilidad y la innovación en este segmento.
Entrevista sobre emprendedores tradicionales: Las preguntas buscaban indagar
sobre la situación actual de emprendimiento en Colombia a través de la percepción
que se tiene del estatus de los emprendedores, los obstáculos que tienen que superar
y la definición de emprendimiento, sostenibilidad e innovación en este segmento.
Se creó una base de datos para escoger a los expertos. La selección tuvo en cuenta
su experiencia, reconocimiento dentro de su campo y conocimiento en uno o más
de los temas específicos que eran de interés para el estudio. Inicialmente los parti-
cipantes potenciales fueron contactados por teléfono o por correo electrónico (si la
persona se encontraban fuera de la ciudad) para preguntarles si estaban dispuestos
a participar. Las entrevistas se realizaron cara a cara y por Skype (dependiendo de la
ciudad o país en donde se encontraba el participante en el momento de la entrevista).
Se realizó un análisis cualitativo. Las entrevistas fueron transcritas y la infor-
mación pertinente para el estudio se organizó en una matriz por tema y por fecha.
Análisis de datos
Instrumentos
Procedimiento
126126
Capítulo V
Resultados
Percepción de los expertos sobre los tenderos en Colombia
Actualmente existen aproximadamente 370,000 tiendas
en el país (Cárdenas, 2012), lo que hace de este segmento uno de
los canales de distribución al menudeo más grandes del mer-
cado (Olivella, 2012).
Tanto Juan Fernando Cárdenas (2012) como Rosalba
Olivella (2012) reconocen que uno de los principales obstáculos
que enfrentan actualmente los tenderos en Colombia es la incur-
sión de supermercados de cadena en su nicho de negocio. Estas
Los resultados muestran que diferentes expertos com-
parten una visión común con respecto a la innovación, el
emprendimiento y la sostenibilidad. Sin embargo, difieren
en el énfasis e importancia que le dan a algunas variables o
factores. Mientras que algunos sugieren que los problemas
sociales son la preocupación principal, otros, sin dejar de
reconocer la existencia de estas cuestiones, dan más impor-
tancia a aspectos tales como la competencia en el mercado,
la financiación y la educación.
127127
Capítulo V
cadenas compiten con los tenderos a través de “formatos express”
para los grupos de estatus socioeconómico alto (estrato 5), con
precios más bajos que los ofrecidos por los propietarios de tien-
das pequeñas.
Los dos expertos también coinciden en que las pequeñas tien-
das todavía tienen una importante participación en los grupos
de estatus socioeconómico bajo (estratos 1, 2 y 3), ya que ofrecen
ventajas comparativas a las tiendas express (cadenas de supermer-
cados) tales como: la cercanía a los hogares y la relación de confianza
que el tendero establece con la comunidad; esta se ve reflejada en
prácticas como el “crédito fácil”, un sistema que permite a los con-
sumidores mantener una cuenta abierta para que puedan adquirir
productos básicos, incluso si tienen una baja liquidez financiera. De
acuerdo con Rosalba Olivella (2012), aunque el sistema de crédito
fácil no es una práctica financiera conveniente para los tenderos, es
una ventaja competitiva frente a las cadenas de supermercados.
El tendero es un emprendedor innato en la medida que asume
el riesgo de iniciar su propio negocio como un medio para ganarse
la vida, incluso sin el conocimiento necesario (Olivella, 2012). De
hecho, la actitud emprendedora se puede ver en el interés que tienen
los tenderos de mejorar su negocio o, en algunos casos, en su interés
por iniciar un nuevo negocio (Cárdenas, 2012).
Por último, Cárdenas (2012) expresa que la sostenibilidad
puede ser vista como la capacidad del tendero para generar impacto
a través de la creación de empleo. Se calcula que por cada una de
las 370,000 tiendas que existen actualmente, se genera al menos un
nuevo puesto de trabajo, lo que representa una cifra significativa
para el país. Por otra parte, Olivella (2012) explica que la sostenibi-
lidad es la capacidad que tiene el tendero para mantenerse a través
del tiempo con el fin de generar un margen de ganancia que le per-
mite, en algunos casos, responder a las necesidades de otros (más
allá de subsistir), como puede ser la educación de sus hijos.
128128
Capítulo V
Según Sergio Zuluaga (2012), el emprendimiento en
Colombia ha tenido tres etapas: la primera inició en el 2006
con la creación de un marco institucional a través del Gobierno
nacional, compuesto por la creación de leyes, decretos y polí-
ticas para impulsar el emprendimiento en el país. La segunda
etapa consistió en la movilización de los intereses del sector
privado, público y académico sobre este tema. La tercera etapa,
designada como ecosistema, ha implicado la centralización de
todos estos sectores (privado, público y académico) con el fin de
llegar a un acuerdo que facilite acciones conjuntas que a su vez
promuevan e impulsen el emprendimiento.
Debido a estas circunstancias, Zuluaga (2012) considera
que este es un momento favorable para el emprendimiento en
Colombia. Gracias a la creación del ecosistema, hay mejores
condiciones para acceder a los recursos necesarios para iniciar
un nuevo negocio, también comenta que “...nunca antes había
habido tanta articulación y movimiento en torno al emprendi-
miento [en el país]”.
El punto de vista de Zuluaga (2012) es consistente con el
de Barrera (2012), Harker (2012) y Aristizábal (2012), quienes
consideran que existe un gran potencial para las actividades
de emprendimiento en el país. Estos últimos tres expertos, sin
embargo, reconocen que es necesario tener en cuenta aspectos
importantes para un funcionamiento óptimo del ecosistema.
Percepción de los expertos sobre los emprendedores tradicionales en Colombia
129129
Capítulo V
Barrera (2012) explica que un aspecto favorable para
el emprendimiento en el país es la articulación de las gran-
des empresas que apoyan este proceso, sin embargo, hasta el
momento los emprendedores no se han conectado correcta-
mente con esta red. Harker (2012) complementa esta visión al
comentar que es un logro significativo que el emprendimiento
sea un tema de discusión en Colombia –discusión que es muy
reciente en el país– pero que requiere mayor coordinación por
parte de los diferentes actores que conforman el ecosistema (el
gobierno, las universidades y las instituciones privadas).
Aristizábal (2012) ofrece una mirada diferente al enfocarse
en el emprendimiento social y sugiere que los inversionistas y
las agencias gubernamentales están cada vez más interesadas en
este tipo de iniciativas. Esto propicia un entorno favorable para
las compañías que están listas para dar un salto y crecer más,
aunque todavía necesiten financiación; así como para nuevas
empresas que requieren capacitación y recursos económicos.
Respecto a las tasas de supervivencia de las nuevas empre-
sas en Colombia, varios de los expertos que fueron entrevistados
coinciden en que no es fácil disponer de información precisa ya
que no está centralizada, o que su actualización es baja y, por
lo tanto, no es fácil tener acceso a esta (Zuluaga, 2012; Harker,
2012; Aristizábal, 2012). El caso del emprendimiento social en
particular es un claro ejemplo de este problema, como sugiere
Aristizábal (2012), “No existe una categoría única en la cual
se pueda registrar a las empresas sociales ante la cámara de
comercio que no discrimine por el estatus de con o sin ánimo
de lucro, haciendo más difícil obtener información de este sec-
tor en particular”.
Zuluaga (2012) explica que él emplea datos internaciona-
les y que de acuerdo a estos entre el 67% y el 70% de las nuevas
empresas sobreviven. Según Harker (2012), la información
130130
Capítulo V
global establece que solo 1 de cada 10 empresas sobrevive.
Barrera (2012) afirma que según los datos recogidos por
la Corporación Ventures, el 70% de las empresas que per-
tenecen a su programa sobreviven, pero la velocidad de
creicimiento es baja.
Otro aspecto importante es que la percepción del empren-
dedor colombiano ha cambiado. Antes era un sinónimo
de desempleo y fue pensado como un personaje marginal.
Actualmente, esta visión ha comenzado a cambiar y ahora se
alcanza a percibir como opción de vida y, a su vez, la condición
de convertirse en emprendedor hoy en día es mejor valorada (Zuluaga, 2012; Barrera, 2012). No obstante, aún hay obstácu-
los que el emprendedor tiene que enfrentar.
Muchos emprendedores todavía no tienen las habilida-
des necesarias para competir en el mercado. Como lo resalta
Barrera (2012), para desarrollar un nuevo negocio y tener
éxito el emprendedor requiere habilidades que le permitan
comunicar su idea y venderla a inversionistas potenciales;
tener conocimientos financieros para entender su modelo de
negocio y para comprender cómo se desempeñan las distintas
funciones desde un punto de vista organizacional. Diferentes
sectores han emprendido esfuerzos para hacer frente a estas
necesidades, entre ellos, las universidades han comenzado
a incluir clases y conferencias sobre el emprendimiento. De
la misma manera, el sector privado, a través de programas de
capacitación para los emprendedores, facilita la adquisición de
habilidades necesarias para crear una empresa.
Obtener recursos financieros es otro reto con el que
el emprendedor se enfrenta. Algunos de los proyectos, en
Colombia, aún no cumplen con los estándares mínimos de
los inversionistas y de los bancos (Zuluaga, 2012). Esto se
puede atribuir no solo a la falta de habilidades básicas en la
131131
Capítulo V
presentación del proyecto, sino también a la dificultad de
crear un alto impacto que sea relevante en términos globales,
e iniciativas que puedan tener un alto índice de superviven-
cia (Zuluaga, 2012; Harker, 2012). Según Aristizábal (2012),
a pesar de que el Gobierno y el sector privado están haciendo
esfuerzos para reducir esta brecha, los inversionistas deben
desarrollar un marcos adecuado para analizar y manejar los
riesgos que son inherentes a las industrias nacientes y a los
nuevos negocios.
132132
Capítulo V
Emprendimiento, sostenibilidad e innovación
De acuerdo con Harker (2012), el emprendimiento es la
capacidad del ser humano de iniciar una idea, de darle poder
y de llevarla a una conclusión exitosa. Barrera (2012) define
este concepto como la decisión de cambiar la condición social
o mejorar la calidad de vida con el fin de favorecer el círculo
social más cercano a la iniciativa y al consumidor. Para Zuluaga
(2012), el emprendimiento es una forma de pensar y actuar,
lo que compone una actitud, es decir, el emprendimiento no
tiene como único objetivo la creación de un negocio, sino
que también aparece como una forma diferente de hacer las
cosas y su propósito final es generar riqueza en el sentido más
amplio del término. En otras palabras, se trata de una actitud
que motiva a perseguir e identificar oportunidades que bene-
ficien a la compañía, la sociedad y el país. Aristizábal (2012)
entiende este concepto como la acción distinta e innovadora
que genera un cambio, que ofrece una nueva manera de hacer
las cosas con base en las metas, objetivos y resultados de un
trabajo orientado.
En palabras de Harker (2012), la innovación es la capa-
cidad humana para tomar algo que ya existe y mejorarlo para
satisfacer una necesidad particular. Barrera (2012) entiende
la innovación como la generación de cambio, que crea valor y
133133
Capítulo V
que mejora la situación de un contexto determinado. Zuluaga
(2012) menciona que la innovación es una forma diferente de
hacer las cosas y que se diferencia de la creatividad, ya que
desde ella se puede materializar una idea y transferirla a un
mercado. Aristizábal (2012) considera que la innovación es la
capacidad de desarrollar ideas que rompen conceptos y para-
digmas con el propósito de producir nuevos resultados.
La sostenibilidad puede ser entendida como la capaci-
dad de hacer un negocio que puede durar en el tiempo, en un
mercado global (Harker, 2012). Barrera (2012) considera que
la sostenibilidad está relacionada con la generación de valor
económico, social y ambiental; cada una de estas dimensiones
tiene que estar presente en las actividades de emprendimiento.
En este sentido, la sostenibilidad se encuentra vinculada direc-
tamente con el emprendimiento. Zuluaga (2012) coincide con
Barrera (2012) en que la sostenibilidad abarca las dimensiones
económicas, sociales y ambientales, pero añade que la dimen-
sión económica es la piedra angular de todo el proceso ya que
sin esta no es posible que las otras dimensiones prosperen.
Aristizábal (2012) explica que la sostenibilidad es la capacidad
que tiene una empresa para tener una independencia eco-
nómica de fuentes de financiación externas; para durar en el
tiempo, crecer y expandirse, mientras actúa responsablemente
frente al medio ambiente y a la sociedad.
134134
Capítulo V
Los dos conceptos transversales en la mayoría de las entre-
vistas son, en primer lugar, que los emprendedores perciben y
manejan el riesgo de una manera diferente; en segundo lugar,
que los emprendedores están continuamente buscando caminos
para innovar y obtener una ventaja competitiva. En este capítulo
se resalta el reto que tienen los emprendedores para adquirir
financiación y ganar estatus en el contexto colombiano.
Es interesante observar que las palabras utilizadas para
definir el emprendimiento, la innovación y la sostenibilidad
son recurrentes y tienen mucho en común. Se comparten habi-
lidades para llevar a cabo los procesos de emprendimiento,
innovación y sostenibilidad; mostrando que en la práctica, en
el comportamiento, están unidos. Esto podría ayudar a explicar
por qué estos conceptos coexisten e interactúan entre sí.
Conclusiones
135135
Capítulo V
Tabla 1. Matriz de resultados
Se ve re�ejado en el interés por mejorar su negocio o abrir nuevos establecimientos.
En los tenderos existe una “baja innovación”.
Se podría hablar de innovación en la forma de exhibir productos o en la oferta para generar un mejor servicio a sus clientes (domicilio).
Es la generación de empleo dentro de la comunidad. Incremento de ingresos.
En la actualidad la incursión de las grandes super�cies a través de los formatos express representa uno de los retos a los que se tienen que enfrentar los tenderos, particularmente en los niveles socioeconómicos altos (estrato 4); dado que en este segmento, en particular, los formatos express compiten con la venta al por mayor y a menor precio.
Emprendimiento:
Innovación:
Sostenibilidad:
Obstáculos actuales:
JUAN FERNANDO CÁRDENAS
ENFOQUE: TENDEROS
Director de Mercadeo de Trade Marketing
Bavaria
Nombre: Cargo:
Empresa:
Síntesis de entrevistas realizadas a expertos con amplio conocimiento en diferentes campos realacionados con mercadeo comercial, sosteni bilidad
y emprendimiento.
136136
Capítulo V
ENFOQUE: TENDEROS
Existe una relación entre tendero y tradición.
El emprendimiento es sinónimo de tendero, pues empiezan un negocio sin saber �nanzas.
La innovación no es sinónimo de tendero. El tendero es más tradición que innovación, pues todas las tiendas guardan el mismo formato.
En el tiempo, las tiendas tienen un buen margen que les permite acceder a otro tipo de necesidades como es la educación de sus hijos.
El segmento está bastante golpeado por la incursión de los nuevos formatos, los cuales han venido desplazando a los tenderos.
Emprendimiento:
Innovación:
Sostenibilidad:
Obstáculos actuales:
ROSALBA OLIVELLA
Gerente
FeedBACK Profile (Agencia de investigación de mercados)
Nombre: Cargo:
Empresa:
137
Capítulo V
ENFOQUE: EMPRENDIMIENTO
Es deseo de cambio, de hacer las cosas diferentes, de tener resultados diferentes a partir de procesos distintos.
Misión de llegar a una meta e involucra la búsqueda de objetivos y el trabajo por resultados.
La capacidad para desarrollar ideas diferentes que rompan conceptos y paradig-mas, que ayuden a producir nuevos frutos haciendo las cosas de una manera diferente.
La capacidad de una entidad de autogenerar recursos para manterner su operación sin la necesidad de depender de fuentes externas y la viabilidad de un proyecto para poder mantenerse en el tiempo y generar valor.
Muchas de las empresas nacientes no están listas para los estándares de inver-sión o de �nanciación de los actores tradicionales.
Hay un dé�cit en las empresas tradicionales para desarrollar marcos adecuados de análisis de riesgos y de percepción de la industria.
Falta que estas empresas ajusten sus quehaceres y manuales de operaciones a industrias nacientes e incipientes.
Emprendimiento:
Innovación:
Sostenibilidad:
Obstáculos:
ANA MARÍA ARISTIZÁBAL
Asociado para Latinoamérica
Bamboo Finance
Nombre: Cargo:
Empresa:
138138
Capítulo V
ENFOQUE: EMPRENDIMIENTO
Es tomar la decisión de cambiar algo a través de un proyecto social, de una empresa.
Cambiar una situación social, mejorar la calidad de vida y apostarle a crear algo que puede ser bueno para el emprendedor, para su círculo más cercano y para el consumidor cuando está mejor pensado.
Es generar valor económico social y ambiental. El objetivo por el que nosotros trabajamos es un emprendimiento sostenible.
Es generador de valor económico, social y ambiental.
Miedo al fracaso debido a la presión social, pues en Colombia los papás pre�eren que se tenga un trabajo a arriesgarse a ser emprendedor.
Necesidad de contactos y credibilidad.
El sistema educativo no genera las condiciones para que una persona pueda ser emprendedora.
No hay su�cientes fuentes de capital semilla o los trámites son muy extensos.
No hay habilidades emocionales (regulación emocional), saber afrontar el miedo al fracaso.
Se necesitan habilidades de comunicación, habilidades �nancieras, habilidades de negociación, comprender cómo funciona en términos organizacionales una empresa.
Emprendimiento:
Innovación:
Sostenibilidad:
Obstáculos:
MARÍA MERCEDES BARRERA
Directora Ejecutiva
Ventures
Nombre: Cargo:
Empresa:
139
Capítulo V
ENFOQUE: EMPRENDIMIENTO
La capacidad del ser humano de empezar una idea y potenciarla y llevarla a feliz término.
La capacidad del ser humano de tomar algo que ya existe y mejorarlo para suplir una necesidad.
La capacidad de hacer que un negocio permanezca en el tiempo en un mercado global.
No hay inversionistas y los inversionistas dicen que aquí no hay proyectos en los cuales invertir.
Los emprendedores dicen que la principal barrera que hay que saltar es hacer el puente entre las dos partes.
Preparar buenos emprendedores que llamen la atención de inversionistas, es decir, hacerlos global, que funcionen aquí o en cualquier mercado.
Emprendimiento:
Innovación:
Sostenibilidad:
Obstáculos actuales:
JOHANNNA HARKER
Gerente de Relaciones Interinstitucionales
WAYRA Colombia
Nombre: Cargo:
Empresa:
140140
Capítulo V
ENFOQUE: EMPRENDIMIENTO
El emprendimiento es una forma de pensar y actuar. Esto implica que el emprendimiento no tiene como único �n el hecho de crear empresa. Por el contrario, el emprendimiento se puede expresar en tener una actitud emprendedora.
La innovación es ver las cosas de una manera distinta. Hay distintos tipos de innovación (mercados, procesos, productos, servicios), el Ministerio cree en la innovación incremental y la disruptiva.
Es importante la distinción entre creatividad e innovación, la primera es idearse las cosas, mientras que la innovación es comenzarlas a hacer y llevarlas al mercado.
La capacidad para crecer y generar riqueza permanentemente en una actividad empresarial.
La sostenibilidad debe tener en cuenta tres dimensiones (social, ambiental y económica) que componen una empresa.
Existe una di�cultad para acceder a fuentes de �nanciación, pues el nivel de los proyectos aún no cumple con las expectativas de los inversionistas y los bancos.
Emprendimiento:
Innovación:
Sostenibilidad:
Obstáculos:
SERGIO ZULUAGA
Gerente de Emprendimiento e Innovación
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Nombre: Cargo:
Empresa:
141
Capítulo V
Referencias
Aristizábal, A. M. (10 de Octubre de 2012). Contexto del empren-dimiento en Colombia. (C. Maya-Gómez, Interviewer).
Barrera, M. M. (5 de Octubre de 2012). El contexto actual del emprendimiento en Colombia. (C. Maya-Gómez, Interviewer).
Cárdenas, J. F. (5 de Octubre de 2012). El panorama actual de los tenderos en Colombia. (C. Maya-Gómez, Interviewer).
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Olivella, R. (8 de Octubre de 2012). El panorama actual de los tenderos en Colombia. (C. Maya-Gómez, Interviewer).
Zuluaga, S. (13 de Octubre de 2012). Contexto del emprendimiento en Colombia. (C. Maya-Gómez, Interviewer).
142
143143
Capítulo VI
143143
Capítulo VI
La red de apoyo del emprendimiento
Capítulo VI
144144
Capítulo VI
Este artículo fue elaborado por el equipo
de NEUROSKETCH
145145
Capítulo VI
En América Latina el 80% de las compañías que potencian la econo-
mía corresponden a pequeñas y medianas empresas (Dutz, Ordover, Willing,
2000). Esto ha motivado la necesidad de generar mejores condiciones para apo-
yar y potenciar el emprendimiento y generar un desarrollo sostenible. Países
como Colombia, Argentina, Costa Rica, El Salvador y Venezuela han creado
redes de apoyo al emprendimiento (Ács, Amorós, 2008; Dutz, Ordover, Willing,
2000; Gómez, Martínez, 2006; Zevallos, 2003); existen organizaciones destina-
das a apoyar las nuevas empresas por medio del fomento de leyes, de nuevas
estrategias de financiación y de espacios de formación, con el objetivo de maxi-
mizar su potencial y ayudarlas a acceder al mercado con menores limitaciones.
Las entidades que soportan las actividades emprendedoras conforman una red
institucional conocida como el ecosistema de apoyo al emprendimiento.
Cada país trabaja por construir una serie de marcos legales que favorecen
la creación de empresas y que ayuden a la sostenibilidad. Las leyes que protegen
la inversión e impulsan la competencia se han creado con el fin de potenciar el
emprendimiento (Gómez, Martínez, 2006; Gómez, 2002), y superar los desafíos
que obstaculizan los procesos, tales como la falta de infraestructura y de edu-
cación, la corrupción, las crisis sociopolíticas, la legislación de impuestos, la
dificultad para acceder a créditos y el bajo desarrollo de la cultura de inversión (Brenees, Haar, (2012). Sin embargo estas leyes suelen ser poco específicas para
las necesidades de las pequeñas empresas ya que la aplicación de las mismas es
aún ambigua (Ács, Amorós, 2008; Dutz, Ordover, Willing, 2000; Gómez, Martínez,
2006), lo que se presenta como un reto a superar (Guerrero, García, 2013).
En términos financieros hay diferentes tipos de apoyo al emprendimiento.
146146
Capítulo VI
En primer lugar se encuentran los Venture Capitalists y Corporate Venturing;
personas y entidades que invierten grandes cantidades de capital en empre-
sas en crecimiento. Generalmente estos inversionistas se convierten en socios
de las empresas y entran a formar parte de las juntas directivas para apoyar
la toma de decisiones. Este tipo de apoyo es muy importante en países como
Brasil, donde se invierte en empresas nacientes de la región que desarrollan
ideas innovadoras de base tecnológica (Botelho, 2005; Lima Riveiro, Gledson de
Carvalho, 2008; Megginson, 2005).
Dentro del apoyo financiero también se encuentran los ángeles inversio-
nistas y los bancos inversores. Los ángeles inversionistas proveen capital a
empresas en las primeras etapas de desarrollo y son el punto intermedio entre la
inversión de familiares y amigos y la inversión de capital de riesgo. Actualmente
la Asociación Latinoamericana de Redes de Inversionistas Ángeles impulsa el
involucramiento de ángeles inversionistas en las ideas de negocio para poten-
cializar el desarrollo económico, la creación de empleo y riqueza en las Américas (Brenes y Haar, 2012).
La red de apoyo al emprendimiento también la componen entidades dis-
puestas a brindar formación y asesoría a los emprendedores para propiciar la
generación de nuevas ideas de negocio (Guerrero, García, 2013). En algunos
casos, las universidades patrocinan concursos que tienen como objetivo impul-
sar el apoyo económico de las pequeñas empresas a través de la identificación de
las mejores ideas de negocio, como el concurso Premio Jóvenes Emprendedores
en Uruguay. Las empresas multinacionales apoyan el emprendimiento a través
de la venta de franquicias; mientras que las organizaciones no gubernamentales
ofrecen soporte a las nuevas empresas por medio de capacitaciones y asesorías (Brenes y Haar, 2012; Haar 2012).
En Colombia la red de apoyo al emprendimiento se convierte en una de
las principales estrategias para garantizar la supervivencia de las empresas
nacientes. La calidad y el tipo de apoyo de las instituciones juegan un papel
fundamental, pues apoyan a los emprendedores en cada etapa del negocio. El
ecosistema está conformado por organizaciones públicas y privadas que brindan
algún tipo de soporte a la actividad emprendedora. No todas las organizaciones
147147
Capítulo VI
apoyan de la misma forma el emprendimiento y no todas intervienen en todo
tipo de emprendimiento. Así es necesario diferenciar las organizaciones a par-
tir de la función que cumplen para poder caracterizar el ecosistema (Guerrero,
García 2013).
El último estudio desarrollado por la Facultad de Administración de
Empresas de la Universidad de los Andes, propone una clasificación de las
empresas y entidades que apoyan el emprendimiento a partir de las activida-
des que realizan para tal fin. Definen cinco grandes categorías: Entidades de
asesoría y consultoría; Entidad educativa; Entidad del gobierno; Entidad de
financiamiento y Entidades de asociaciones o gremios. Dentro de la catego-
ría asesoría y consultoría se encuentran entidades como WAYRA, Endeavor y
Fundación Bavaria. La clasificación de las entidades se llevó a cabo a partir de la
perspectiva del emprendedor, quien identificó la actividad principal que realiza
cada una de las instituciones (Guerrero, García, 2013).
El análisis compara el involucramiento de las diferentes entidades dentro
del ecosistema, teniendo en cuenta la participación de cada una en procesos
de emprendimiento, durante los años 2010 y 2012. En términos comparati-
vos las entidades de asesoría y las educativas son las más presentes dentro del
ecosistema, representando cada una en 2012 el 39,5% de las instituciones
que conforman las redes de apoyo. Se ve una gran ausencia en las entidades
gubernamentales (13%), gremios (3,9%) y entidades financieras (3,9%). En la
mayoría de los casos las organizaciones relacionadas con consultorías y edu-
cación desarrollan actividades que se encuentran relacionadas con asesoría y
acompañamiento, regulación y control, formación y capacitación, financiación,
promoción e investigación (Guerrero, García, 2013).
Las entidades de consultoría y asesoría se dedican principalmente a reali-
zar actividades de asesoría y acompañamiento y a la formación y capacitación
de los emprendedores, las primeras corresponden al 40,4% (en 2012) de su
acción y las segundas al 37,1% (en 2012). El porcentaje restante se divide en
actividades de promoción y financiación (Guerrero, García, 2013) En cuanto a
las entidades educativas, aunque un alto porcentaje de actividad se relaciona
con acompañamiento y formación (37,1%, en 2012) y a capacitación y formación
148148
Capítulo VI
(33,2%, en 2012) el 16,3% se relaciona con procesos de investigación que favo-
recen el emprendimiento, este porcentaje disminuyó con respecto a los datos
obtenidos en el 2010, en los que las entidades educativas dedicaban un 24,9% de
su actividad a generar investigaciones (Guerrero, García, 2013).
En una entrevista realizada a Andrés Guerrero (2013), uno de los autores
del estudio, él comenta que en comparación con el 2010, el número de orga-
nizaciones de asesoría, acompañamiento, formación y financiación aumentó,
mientras que las asociadas con regulación, promoción e investigación disminu-
yeron. Esto es el resultado de la creciente necesidad de los emprendedores de
tener los conocimientos básicos para desarrollar un plan de negocio y ciertas
estrategias que le permitan, no sólo sobrevivir en el mercado, sino subsistir a
corto y mediano plazo.
A partir de la clasificación y análisis de las empresas en relación al 2010, se
construyó un mapa de interacciones en el cual se establecen las organizaciones
que más se relacionan dentro del ecosistema. Para esto se realizó una encuesta
a cada una de las empresas que apoyan el emprendimiento de diferentes formas,
en la cual debían referenciar las 5 empresas con las que más se relacionaban.
Esto con el fin de saber cómo se construye el ecosistema de emprendimiento en
la ciudad de Bogotá (Guerrero, 2013).
Dependiendo de la cantidad y el tipo de relaciones que reportan cada una
de las organizaciones, se les da el título de semilla, nodo o núcleo. Los núcleos
son organizaciones que tienen una gran cantidad de relaciones que además
son multidisciplinares, es decir que no corresponden a la misma categoría; los
nodos son organizaciones que tienen un número considerable de relaciones y
son relativamente interdisciplinares; y las semillas son organizaciones que tie-
nen pocas relaciones pero tienen un buen potencial para aumentarlas (Guerrero,
García, 2013).
Dentro del ejercicio de caracterización, el estudio de la Universidad de los
Andes ofrece información que permite construir una ficha de Fundación Bavaria
en la cual se describe su participación en la red de apoyo al emprendimiento.
Fundación Bavaria se ubica en la categoría de organización privada sin ánimo de
lucro, que desempeña un papel de centro de asistencia, asesoría y consultoría.
149149
Capítulo VI
Figura 1. Ficha técnica, Fundación Bavaria.
Indicadores:
Fundación Bavaria
F. Bavar
Organización:
200Número de bene�ciarios / usuarios:
InnovaciónTipo de emprendimiento
Más de 1.000 millones de pesosMonto de recursos ejecutados en los últimos 2 años:
Emprendedores innovadores y de alto potencial
Características de la población atendida:
Abreviatura:
Constitución:
Centro de asistencia / Asesoría / consultoría
Privada sin ánimo de lucro
Tipo de actor:
· Regulación y control
· Asesoría y acompañamiento
· Formación y capacitación
· Financiación
· Promoción e incentivos
· Generación de conocimiento
Tipo de actividades que realiza:
· Idea
· Plan de negocio
· Puesta en marcha
· Fortalecimiento
Etapas del proceso emprendedor en las que actúa:
F. Bavaria # de relaciones
10
11-13
Valor
Posición
0,6
19-44
0,0640
20
1
1-72
0,1240
12
IDC (absoluto) IDE (absoluto)IDC (relativo) IDE (relativo)
150150
Capítulo VI
En 2010 Fundación Bavaria era clasificada como una enti-
dad semilla, pues se consideraba que no tenía un alto nivel de
influencia en procesos de emprendimiento, pero tenía altas
expectativas de crecimiento. En este año la Fundación era
considerada un puente que conectaba entidades lejanas en
la red con otras más influyentes dentro del ecosistema, como
el fondo de inversión con entidades universitarias (Guerrero,
García, 2013).
En 2012 las expectativas de crecimiento de Fundación
Bavaria dentro del ecosistema se cumplieron, lo que la llevó
consolidarse como una entidad nodo, es decir que para la fecha
ha formado más relaciones con otras organizaciones de aseso-
ría y consultoría, pero además ha generado más relaciones con
universidades, entidades financieras y gubernamentales. En
este año la Fundación ocupó el séptimo puesto en términos de
relaciones con otras entidades, por lo cual aún no es clasificada
como un núcleo dentro del ecosistema (Guerrero, 2013).
151151
Capítulo VI
Figura 2. Red egocéntrica.
Representa las relaciones de Fundación Bavaria en el ecosistema.
F. Bavar
U. Poli
U. Javer
U. TadeoCol-K
Endeav
ComCCol
Fonlbyc
F. Avina
U. Andes
U. Coop GestandUnitec
CMM
152152
Capítulo VI
Figura 3. Ranking de las entidades del ecosistema
Clasificación a partir del número de relaciones construidas en el año 2012
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Sena
CCB
SDDE
Connect
U.Andes
Venture
F.Bavaria
Endeav
Innpul
Reune
F.Coome
MinCIT
Avina
Colcien
U.Exter
U.Rosar
U.Tadeo
CFEfmsd
Invest
TheHub
U.Agust
U.Ean
U.GranC
U.Javer
U.saban
U.Salle
Unitec
ArtCol
CMujer
F.Bol‐Dav
FonInv
Ipes
ISPA
Plantta
Wayra
AccInt
ANDI
Cafam
Cesa
DonBos
F.SanMa
F.Social
Fundaset
Idipron
Incubar
MinCult
MinTICs
ParqueS
U.Coop
PROMEDIO: 6,65MÁS ALTO: 32
153153
Capítulo VI
El ecosistema de emprendimiento se encuentra en desa-
rrollo, aún es necesario articular y fortalecer las relaciones
entre cada una de las organizaciones y aumentar la participa-
ción de entidades gremiales y de organizaciones financieras.
Un ecosistema no corresponde al esfuerzo de una entidad,
sino a la colaboración de organizaciones multidisciplinarias
que en conjunto conforman un escenario altamente favorable
para el emprendedor.
El apoyo de las instituciones de asesoría y consultoría,
como Fundación Bavaria ha impulsado proyectos de empren-
dimiento que hoy son ejemplo de éxito. En el siguiente capítulo
se recopilan las experiencias de emprendedores que gracias al
programa Destapa Futuro son testigos del aporte de Fundación
Bavaria en el emprendimiento.
154154
Capítulo VI
Referencias
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Lima-Riveiro, L; Gledson de Carvalho, A (2008) Private equity and venture capital in an emerging economy: evidence from Brazil, Venture Capital. International Journal of Entrepreneurial Finance, Volume 10, Issue 2.
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Capítulo VI
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Zevallos, E (2003) Micro, Pequeñas y -medianas empresas en América Latina, Revista Cepal, 79 pp 53-70
156156
Capítulo VI
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Capítulo VI
157157
Capítulo VI
La fuerza de aprender a emprender
Capítulo VII
158158
Capítulo VI
Este artículo fue elaborado por el equipo
de NEUROSKETCH
159159
Capítulo VI
Hacer empresa es tanto un arte como una ciencia, y es posible que cada
emprendedor y empresario destaque factores particulares, actitudes, estrate-
gias y momentos claves que hacen exitoso un negocio o una empresa. Dentro
de la academia existe la frase “pararse en hombros de gigantes”, como una
expresión que manifiesta cómo el conocimiento se sostiene de lo que muchos
individuos, hombres y mujeres han hecho a través de la historia, ningún descu-
brimiento o invención se hace en el vacío.
El emprendimiento no posee una fórmula mágica, ni se basa exclusiva-
mente en un solo proceso, más bien se compone de experiencias, formas de ver
el mundo e historias que inspiran y que enseñan. Si bien las circunstancias y
motivaciones para hacer empresa son variadas, algunos emprendedores del
Programa Destapa Futuro, y un grupo de empresarios emblemáticos cuentan, a
través en sus testimonios, cómo hacer empresa les cambio la vida.
Este capítulo busca acercar a la nueva generación de emprendedores con empre-
sas que han surgido del emprendimiento, particularmente del Programa Destapa
Futuro de Fundación Bavaria, y mostrar que el emprendimiento en Colombia es
posible y que Bavaria SABMiller está comprometido con la innovación y con la
transformación del tejido social colombiano a través de la creación de empresa.
También incluimos en este capítulo las voces de empresarios que sin egoísmo
y con gran pasión nos dieron su tiempo y conocimiento para que su visión e histo-
ria quedara plasmada en este documento y así permitir que estas grandes figuras
de Colombia sirvan como modelos para los emprendedores actuales y futuros.
Agradecemos a los emprendedores del programa Destapa Futuro y a los empre-
sarios que nos dieron su tiempo para compartir su experiencia.
160160
Capítulo VI
No todos los emprendedores tenían en mente hacer empresa, para algunos
de ellos circunstancias como la falta de oportunidades laborales o la necesidad
de encontrar una fuente de ingresos económicos los motivó a asumir el reto de
hacer empresa; este es el caso de Laura Patiño y Luis Guillermo Aguirre.
Laura Patiño, gerente de Picados San Juan, comenta que una de sus principa-
les motivaciones para hacer empresa fue la necesidad de encontrar una fuente de
sostenimiento para su familia, tomar esta decisión le implicó abandonar su idea
de empezar sus estudios de posgrado, para hacerse cargo de la empresa que inicia-
ron sus padres. Luis Guillermo Aguirre, gerente de Conicom, afirma que la falta
de oportunidades laborales asociadas a su profesión, Ingeniería Aeronáutica, fue
la principal motivación para aplicar sus conocimientos en el desarrollo de una
idea de negocio que lo llevó a superar los límites de su campo de conocimiento y a
explorar nuevas posibilidades en la creación de herramientas tecnológicas.
La materialización de una idea y el deseo de independencia también juegan
un papel fundamental en el interés de hacer empresa. Tal es el caso de Carlos
Mayorga, gerente de Global Blue Hydros, quien afirma que su pasión por el
diseño de máquinas fue su principal motivación para sostenerse y desarrollar
su idea de negocio. Sergio Marín, director ejecutivo de Netux, comenta que la
academia y la investigación eran campos muy limitados, lo cual lo llevó a encon-
trar un nicho de mercado ideal para aplicar sus ideas. Por su parte, Camilo
Jaramillo, gerente comercial de Kahai, y Alejandro Gutiérrez, gerente general
de Interkont, afirman que la idea de manejar su tiempo y administrar sus pro-
pios recursos los han mantenido firmes a la hora de enfrentar los obstáculos que
implica la creación de empresa en Colombia.
Destapa Futuro o el proceso de transformar un sueño en una empresa
161161
Capítulo VI
Casos como el de Juan Carlos Jaramillo López y Diana Rico muestran que
la identificación de una necesidad en el mercado también se convierte en un
catalizador de una idea de negocio. Juan Carlos Jaramillo, gerente técnico de
Sanadores Ambientales Ltda., dice que en la búsqueda de aprovechar al máximo
los residuos contaminantes derivados del café, encontró la oportunidad per-
fecta para crear empresa. Diana Rico, fundadora de la Productora Cuatro
Direcciones, dice que su proyecto nació a raíz de la detección de una ausencia
de contenidos educativos de calidad para niños, que además tuvieran en cuenta
la riqueza cultural del país.
Hacer empresa como proyecto de vida genera un cambio importante en
la forma en la que los emprendedores ven el país. Antes de iniciar su empresa
algunos de los emprendedores entrevistados consideraban que Colombia no
ofrecía las condiciones ideales para salir adelante; aspectos como la inseguri-
dad, la corrupción, el desempleo y la violencia primaban en su percepción (Patiño,
Morales, Mayorga, Jaramillo López y Aguirre, 2013); sin embargo, con el tiempo esta
imagen ha cambiado.
El emprendimiento les ha ofrecido la posibilidad a estos nuevos empre-
sarios de convertirse en agentes de cambio. Según Laura Patiño (2013), su
iniciativa le ha permitido entrar en contacto con la realidad de los campesinos,
conocer sus historias y trabajar para mejorar la calidad de vida de esta pobla-
ción. Asimismo, Juan Carlos Jaramillo (2013) refiere que su idea de negocio
es un aporte a la solución de la crisis cafetera, además de abrir la posibilidad
de generar nuevas fuentes de empleo y reducir el impacto ambiental. Mario
García (2013), gerente de Laboratorios Gella, opina que el ser beneficiarios del
Programa Destapa Futuro les implica a los emprendedores una gran responsa-
bilidad con el país, en la que sus empresas deben convertirse en iniciativas que
den mayor bienestar a los ciudadanos y que impulsen la igualdad social.
Uno de los mayores obstáculos para hacer empresa es el acceso a los recur-
sos necesarios para que esta sea sostenible en el tiempo. El sistema financiero
aún no cuenta con estrategias de financiación alienadas con las necesidades de
la pequeña empresa. “En Colombia es difícil conseguir recursos para la finan-
ciación. (…) Uno se encuentra en esos primeros años de incertidumbre del
162162
Capítulo VI
proyecto donde todavía no logra acceder al sistema financiero”,
dice Camilo Jaramillo López (2013). Pero este limitante no los
detiene, por el contrario, la búsqueda de otro tipo de entidades
de apoyo como el Fondo Emprender del SENA, la Fundación
Endeavor, Corporación Ventures y el concurso Destapa Futuro
de Fundación Bavaria se convierten en la mejor opción.
Los emprendedores afirman que el apoyo de empresas e
instituciones (públicas y privadas) ha jugado un papel funda-
mental a la hora de promover la creación de empresa. Además
de los recursos económicos, se valoran particularmente los
procesos de acompañamiento y de asesoría que cada una de
estas organizaciones ofrecen (Rico, 2013). Este apoyo cuenta
con un valor agregado: el reconocimiento y la credibilidad
se convierten en la mayor ganancia para los emprendedo-
res. Todos ellos coinciden en afirmar que su participación en
Destapa Futuro les dio mayor visibilidad y, en algunos casos,
mejoró su relación con proveedores y clientes. Como comenta
Sergio Marín (2013), el premio genera cierta tranquilidad en
los proveedores, quienes incluso se convierten en sus aliados
estratégicos. Por su parte, los clientes creen más en su trabajo
y reafirman su fidelidad.
En el caso de Luis Guillermo Aguirre, este asegura que
ganar el concurso no solo implicó contar con el apoyo de la
Fundación, además Bavaria SABMiller también creyó en
su empresa, y hoy en día es el cliente más importante de
Conicom. Fernando Morales (2013) menciona que el haber
ganado le dio la oportunidad de acceder a maquinaria que
le permitió tener una empresa más moderna y a mejorar su
infraestructura, lo que incrementa su competitividad. Por
su parte Andrés Guevara (2013) opina que el Programa le ha
dado la oportunidad a su compañía de crecer a gran velocidad,
afirma sentirse agradecido por contar con el respaldo de una
empresa como Bavaria.
163163
Capítulo VI
El vínculo que se crea entre los emprendedores y
Fundación Bavaria es muy fuerte, este representa el compro-
miso de no defraudar la confianza depositada. Los ganadores
de Destapa Futuro se convierten en embajadores de la marca.
Pablo Guevara (2013) sabe que recomendaría el programa a
los emprendedores que planean empezar su empresa, dice
“Gracias al apoyo inicial de Bavaria, en este momento estamos
en capacidad de impulsar con medios propios nuestros nuevos
proyectos”. Carlos Mayorga (2013) comenta, “Bavaria es como
un hermano, alguien que te apoya, y te abre las puertas […]
yo me siento más empleado de Bavaria que cualquiera de los
que trabajan en Bavaria […] yo quiero a SABMiller, quiero a la
Fundación, quiero a todas las personas que están allá”.
Luis Guillermo Aguirre (2013) afirma: “Bavaria es una gran
empresa […] quiere cosas buenas para el país. Para mí es una
honra haber sido ganador de este concurso, uno trabaja con
amor porque hay una deuda de gratitud. Bavaria creyó en noso-
tros”. Destapa Futuro representa el reconocimiento al esfuerzo,
lo que marca un antes y un después en la vida de estos empren-
dedores, de hecho, como cuenta Alejandro Gutiérrez (2013),
“Bavaria es un hito dentro de la historia de la empresa, si no
hubiera existido quién sabe dónde estaríamos ahora”, así mismo
algunos emprendedores no dudarían en volver a participar si
se les diera la oportunidad (Andrade, Celemín, García y Guevara,
2013). Los comentarios de Fernando Morales (2013) dejan claro
la gratitud que siente por Bavaria: “Quisiera agradecerle a la
Fundación Bavaria, a todo el grupo por el apoyo, por cómo han
apoyado los procesos […] siempre han creído en nosotros”.
El proyecto de vida de estos emprendedores está determi-
nado por la entereza, la convicción y la perseverancia de hacer
empresa, aspectos que, como se verá más adelante, son un
punto en común en la historia de vida de algunos empresarios
de amplia trayectoria en el país.
164164
Capítulo VI
Año en que ganaron destapa futuro
Alejandro Gutiérrez
Suárez
Andrés Fernando
Andrade Suarez
Camilo Jaramillo
Guerrero
Carlos Fernando
Mayorga García
Diana María Rico
Muñoz
Fernando Morales
Vallencilla
Juan Carlos
Jaramillo López
Laura Patiño
Mejía
Luis Guillermo
Aguirre Abad
Mario Alejandro
Celemín Cuellar
Marío Fernando
García Acosta
Pablo Cesar Guevara
Barbosa
Sergio Albeiro Marín
Correa
Cobra
Econoinnova
Kahai
UVA
4 direcciones
FDN
Miel de café
Conicom
Centro Integral
Para la Producción
del Material de
Caucho Certificado
Laboratorios Gella
Ecosparagus
Interkont
Manizales
Bucaramanga
Bogotá
Bogotá
Bogotá
Cali
Medellín
Medellín
Bogotá
Ibague
Bogotá
Manizales
Servicios
Servicios
Producción
Servicios
Tecnología
Producción
Producción
Alimentos
Tecnología
Producción
Agropecuario
Servicios
2009
2009
2010
2010
2010
2010
2007
2010
2010
2006
2007
2010
2009
SEGMENTOCIUDADEMPRESAEMPRENDEDOR
Picados de San Juan
Producción y comercialización
Santa Rosa de Cabal
Para conocer más acerca de los ganadores del Programa Destapa Futuro ingrese a:
http://www.redemprendedoresbavaria.net/nuestrosganadores/.
165165
Capítulo VI
Lo primero que uno percibe al entrar a la oficina de Andrés
Jaramillo es una biblioteca de piso a techo, llena de libros de
arte; claro que también está su mirada profunda que te recibe
como si ya te conociera. Durante la entrevista de tanto en tanto
se detenía para dar órdenes y dirigir la máquina del asombro,
que es Andrés Carne de Res, pues su trabajo, como él mismo lo
dice, es ser el gaviero, el vigilante que orienta y avisa desde la
gavia del barco. Pero no es cualquier gaviero en el que piensa
Andrés Jaramillo, es en Maqroll el Gaviero, el personaje de
Álvaro Mutis, que se presenta como un viajero errante, que
sufre grandes retos y tensiones, pero que aun así no se detiene
y continúa buscando.
Cuando le preguntamos quién es Andrés Jaramillo, nos
dijo: “Te pido que no me catalogues como un gran empresario
ni nada de eso, es un recorrido de vida como el tuyo o como el
de cualquier otra persona […]”, y después nos expresó que él
se percibía “como nada más que un tendero y aquí muy a la
orden con todo lo que se les ofrezca [...]”; desde su visión, él es
Empresarios y tenderos
colombianos emblemáticos
Andrés Jaramillo, el gaviero de la
máquina del asombro
166166
Capítulo VI
un tendero, pero en realidad rompe con la noción de lo que pensamos que es un
tendero, y él nos invita a ver el gran valor que tiene esa profesión en Colombia,
su complejidad, sus retos y su encanto. “Mi cargo ahora es ese, es ser gaviero, yo
tenía antes otros cargos, pero entonces como gaviero hago un saludo aquí desde
la vela, sí, desde la punta de la vela mayor y eso creo que es suficiente y creo que
eso es todo”, afirmó Andrés Jaramillo.
A medida que la conversación continuaba, era fascinante ver cómo las
ideas de Andrés se multiplicaban en su mente, cómo una pregunta o un con-
cepto se astillaba en cientos de ideas; se podía ver en sus ojos, que se movían
incesantes, la curiosidad, la búsqueda incansable del gaviero. Al hablar de qué
empresarios admiraba o había admirado, nos dijo que no tuvo un referente, sino
más bien una visión que se tejía desde la coyuntura sociopolítica: “[...] tenía que
ver un poco con toda la parte del desarrollo social, mi referente era por allá, era
una nueva sociedad [...]”, aspecto que está ligado a sus preocupaciones sobre la
sociedad colombiana; “Tenemos una sociedad que no cree en el desarrollo, en
la evolución de las cosas, no significa destruir la tradición, pero es una sociedad
que quiere estar sometida a un mundo allá… muy primitivo, muy primario”.
Continuó hablando sobre las oportunidades para crear empresa en el país
y sobre la corrupción y el difícil clima político. Manifestó que estos factores
generaban incertidumbre y dificultaban el desarrollo de oportunidades de
negocio. Después se refirió a los impuestos y al sistema financiero, afirmó que
estos dificultaban la competitividad y el crecimiento, dado que los tiempos del
sistema eran incompatibles con los del emprendedor y sus necesidades: “Para
tú crecer tienes que pedirle plata a los bancos, y entonces el banco te dice: sí,
pero me pagas a mí tanto, entonces tú trabajas para quién, para quién trabajas;
para el banco, para el Estado y todas sus entidades y te queda una parte para ti,
entonces esa vaina es muy tenaz, porque entonces todos los procesos de creci-
miento están sometidos a una vaina de tiempo demasiado extensa. Entonces
no logras hacer cambios o transiciones”. Jaramillo considera que no tenemos
un Estado moderno que sea capaz de responder a todas sus responsabilidades y
que genere oportunidades para los sectores menores favorecidos; “Hay que tra-
bajar en todos los frentes para que el país avance y se pueda tener un escenario
de mayor posibilidad, donde el tendero y todo el mundo pueda... es que arrancar
167167
Capítulo VI
una cosita es muy jodido”, a partir de lo anterior también aludía a la desventaja
que tenían los pequeños negocios y empresas que se fundaban en Colombia.
Al preguntarle por la legislación colombiana y su papel en el emprendi-
miento, Andrés Jaramillo considera que “no estimula mucho, ni está acorde
con la realidad”, que es muy difícil comenzar un negocio y cumplir con todo lo
que el Estado exige; es un proceso costoso, complejo y reduce la probabilidad de
sobrevivir en el mercado. Afirma que, quizás por eso, muchas empresas o nego-
cios comenzaban en la ilegalidad, pues era muy difícil cumplir con todos los
requisitos. Después se enfocó en el tema laboral y mostró que el modelo colom-
biano era complejo y requería cambios: “El Gobierno actual algo ha tratado de
tocar ese tema, pero no, no lo hicieron a fondo, no lograron, no pudieron, les dio
miedo. La idea era institucionalizar el pago por horas, que se está haciendo de
manera develada e ilegal, pero que debería ser legal, solo que no hay legislación.
Sería muy interesante aplicar algo similar a como lo hacen los gringos, o en
Europa, donde tú pagas por horas. Eso ayudaría a que un sector de la sociedad,
no de la sociedad, un sector de la industria, lo que tiene que ver con turismo, que
es fundamental en un país como el nuestro, para que pudiera crecer y tuviera un
impulso ni el verraco. Lo que hay que hacer es montar a toda la sociedad en el
mismo tren, considerando la realidad de cada uno”.
Al indagar sobre el sector que, él consideraba, presentaba oportunidades,
más que contarnos dónde veía el futuro de Colombia, se propuso desmitificar
la minería y se enfocó en donde no estaba el futuro del país: “Pues por lo poco
que yo veo, la famosa minería es una gran carreta, sustentada en legislaciones
de épocas anteriores, no muy lejanas, donde, la verdad, se vendió el país, el país
está vendido a la minería sin ninguna oportunidad de desarrollo social”.
Mientras nos tomábamos un Café, hablamos de lo que implicaba ser un
emprendedor, de repente dijo: “Ser emprendedor es una travesía”. Continuamos
conversando y afirmó que los principales beneficios son la posibilidad de viajar,
de leer y de conocer paisajes, es decir, de tener la libertad para escoger, en cierta
media, el tiempo y el espacio en el que ocurren las cosas. También habló de la
posibilidad de inventar, de moldear el mundo para generar asombro y maravi-
llarse de lo creado, aspecto que hace parte de la magia de Andrés Carne de Res.
Sobre los sacrificios, cuenta cómo le habría gustado involucrar más a sus hijos
168168
Capítulo VI
en el negocio: “Cada uno tiene un concepto diferente de lo que
es la educación, pero yo creo que hubiera sido muy feliz, si yo
hubiera metido a esos niños ahí, a lavar las mesas y se hubieran
untado de esta vaina”.
Para Andrés Jaramillo la clave para ser un emprende-
dor no está solo en el momento, sino en la forma de afrontar
las coyunturas y los retos, en no detenerse, en mantenerse
errante y navegar contra la corriente cuando es necesario. “La
construcción del día a día de tu obra, esos son los momentos
claves. Lo verdaderamente difícil tiene que ver con la realidad
del mundo político y la guerra del país. El primer evento que a
mí me hizo aterrizar y sentir que estábamos en un polvorín fue
en la toma del Palacio de Justicia, eso conmovió al país terrible
y me movió todo... luego, la muerte de Galán y la muerte de los
políticos que vienen después. En ese entonces uno vivía bajo
una bomba y ¿quién iba a irse a comer un patacón a las afueras
de la ciudad si están explotando los restaurantes o los centros
comerciales? No sé cómo sobreviví, hubo momentos en que
prácticamente estuvimos a punto de cerrar las puertas porque
no había plata, hicimos milagros para sobrevivir”. Al hablar
de su estrategia para afrontar los obstáculos, dice que es fun-
damental hablar las cosas y declarar los problemas; rescata,
además, que es necesario que las entidades gubernamentales
y las comunidades se conecten y apoyen a los emprendedores
para generar mayor impacto.
Al finalizar la entrevista, y después de haber viajado por
la historia de Colombia y ver un poco de lo que es Andrés
Jaramillo, nos enfocamos en lo que él consideraba que era fun-
damental para ser un emprendedor. Por un lado, dice, que si
pudiera regresar en el tiempo “parrandearía menos y miraría
más las estrellas”, y considera que su sello personal es la espon-
taneidad y la generosidad: “tengo tantas fallas que necesito
defenderme con la espontaneidad y la generosidad”. De igual
169169
Capítulo VI
manera, expresa que no hay forma de enseñar a una persona
ese “espíritu personal” que se necesita para ser emprendedor
y que es necesario observar de cerca el negocio a medida que
crece para poder transferir el genio del fundador a un modelo
que pueda perdurar en el tiempo, “si eso fue lo que le gustó a la
gente, sería un absurdo quitar lo que ya está demostrado que
funciona”. Continúa recalcando la importancia de conectarse
con la gente, con el cliente, con lo que se busca y se quiere de
la marca, que es importante ser cuidadoso con la imagen de la
marca, no perder esa magia, los valores que sostienen el pro-
ducto. “Creo que es importante hacer la lectura de lo que está
en el aire”, si se pierde este contacto y esta habilidad hay un
gran riesgo de perder relevancia y de pasar al olvido.
“Si tuviera que darle un consejo a un tendero, le diría que
compre rápido la tienda donde se va a establecer en un vecin-
dario, aun antes de poder montar la tienda, porque mañana la
riqueza que logre finalmente estará representada en el desa-
rrollo de los bienes raíces y no en la empresa como tal”. Andrés
Jaramillo finaliza con su visión de cómo se debe trabajar y cómo
se deben enfrentar las cosas, le gusta que todo esté ordenado,
que haya respeto por el trabajo y por los procesos internos; “No
sabes cuánto le vale a una empresa el desorden”, destaca su rol
y la importancia de tener a una persona que logre mantener
el orden interno de la organización. Para él es necesario ser
responsable, admitir las fallas, “poner la cara” y trabajar duro
todos los días: “Yo tengo hoy el 40 % de esta empresa, y peleo
como si fuera el 100 % porque me nace, en mi espíritu me nace”.
170170
Capítulo VI
Para describir a Mario Hernández habría que utilizar pala-
bras como impecable, audaz, práctico y sereno. Esta última
palabra tiene una historia interesante, pues se deriva de los
guardianes de la noche que encendían las farolas y vigilaban
las calles.
El padre de Mario Hernández murió cuando él tenía 10
años, y a los 14 se convirtió en un camaleón para rebuscarse
los recursos para ayudar a su familia. “Trabajé desde los 14
años, hacía el bachillerato de día y trabajaba al salir del cole-
gio. Empecé de mensajero y a afrontar la vida y a aprender solo,
porque ¿quién le enseña?, uno vaciado nadie lo mira, nadie le da
la mano”. Fue mensajero; administrador de una tienda de café;
decorador de vitrinas; vendedor de pañuelos, bufandas y cami-
sas, luego de lámparas de fantasía y portarretratos, también
pasó por la venta de zapatos, de finca raíz; administrador para
la Compañía de Jesús, y, finalmente, regresó a la ropa. Antes de
crear la marca que lleva su nombre, y que es un símbolo de tra-
dición y de emprendimiento, Mario Hernández pasó por tantos
trabajos como fue necesario, aprendió de cada uno de ellos algo
distinto, consolidó su visión de empresario y lo prepararon
para la grandeza; el hombre de los mil y un trabajos.
La marca Mario Hernández nació de la experiencia, ini-
cialmente tenía el nombre de Marroquinería. “Abrimos un
almacén en Nueva York, eran solo maletines café y negro, eso
fue como en el año noventa, perdimos plata, estuvimos como
tres o cuatro años ahí vendiendo café y negro, solamente en
Mario Hernández, el hombre de los mil y un trabajos
171171
Capítulo VI
temporadas y en estaciones, no sabíamos qué eran estaciones
[...] pero nos faltaba experiencia, cancha, pero ese fue el
mejor MBA que hemos hecho en la vida. Entonces nos dimos
cuenta que el nombre Marroquinería no funcionaba, por lo
genérico, por la pronunciación, las estaciones, las cosas.
Cerramos y cambiamos el nombre a Mario Hernández; cosa
que me dijo un asesor español, que este tipo de proyecto lleva
el nombre del fundador”.
Mientras desayunábamos y conversábamos, nos contó
que admiraba algunos productos que había cuando montó su
empresa: Pecarí, Boots and Bags y marcas Europeas. “Yo que-
ría ser como las marcas europeas, no como las de acá, con un
producto diferenciado, que tuviera toda esa artesanía, toda esa
diferenciación, todo ese diseño”, estaba buscando combinar la
calidad y el diseño, preparar la marca para competir en un mer-
cado internacional.
Al hablar sobre las oportunidades de hacer en empresa en
Colombia, Mario Hernández resalta países como China, que
han tenido un crecimiento importante, y hace énfasis en que
ahora, en Colombia, hay más oportunidades: “Somos 47 millo-
nes de habitantes, tenemos un PIB de 8 mil o 9 mil dólares,
cuando hace quince años no llegaba ni a 1500 dólares, no había
poder adquisitivo, sí, hoy hay más oportunidades, lo que pasa
es que hay que trabajar más que antes, hay que ser mejor para
poder competir. Somos muy flojos acá”. También afirma que
nunca se puede tirar la toalla y que el mejor de los dichos de
“los viejos” es “La constancia vence lo que la dicha no alcanza”.
Para Mario Hernández competir en el mercado inter-
nacional es la única opción, hay un solo mundo y cada vez se
estrecharán más las distancias y las barreras nacionales se
irán disolviendo hasta que la competencia sea uno a uno. “Yo
siempre he sido amigo de la apertura, apoyé la apertura porque
172172
Capítulo VI
siento que eso le abre los ojos al consumidor y es un mejor estilo de vida y hay
competencia, hay de todo, lo que pasa es que uno tiene que prepararse, mi
discurso en el gremio era que nos preparáramos, que compitiéramos con un
producto diferenciado, que aprovecháramos el mercado americano, que tuvié-
ramos diferenciación y calidad, lo que ha faltado para mí son empresarios, no
tienen constancia”. Continúa hablando y explica que la forma de competir con
las marcas que están entrando a Colombia es jugar como local, es tener claro
que las marcas colombianas tienen un nombre y una trayectoria: “Tenemos
que aprovechar que somos locales, tenemos una actividad que ellos no tienen
en Colombia, tenemos un nombre que ya hemos sembrado, mucha gente en
el pueblo no sabe qué es Gucci, sabrán, sabremos, 300 o 400 de los 47 millo-
nes, pero el resto no, entonces ahí es donde tenemos que trabajar muy fuerte y
posicionarnos”. Competir, entonces, no se trata solo de escoger un sector o una
oportunidad, se trata de innovar, de estudiar la competencia, de buscar nuevas
y mejores formas de hacer las cosas y, sobre todo, de estar abierto al cambio y
cambiar antes de que sea necesario.
Mario Hernández inició como el hombre de los mil y un trabajos, y ahora
con su marca consolidada continúa con el mismo concepto, viaja a China para
estudiar la competencia y para ver qué están haciendo, habla con los diseña-
dores italianos para buscar productos nuevos y emblemáticos, estudia otros
sectores para aprender de ellos (desde el avión en el que viaja hasta la histo-
ria de empresas como Bavaria SABMiller). El emprendedor, el empresario,
debe ser uno y mil hombres, nunca alejarse del consumidor y comprender su
negocio a profundidad, moverse dentro de la empresa y fuera de ella constan-
temente y aprender y adaptarse, esa es la verdadera innovación detrás de la
marca Mario Hernández.
Continúa hablando de su visión de cómo dirigir el negocio mientras admi-
ramos la vista que tiene desde su casa, y habla del gran reto que es organizar y
controlar todo, pues considera que es uno de los aspectos más importantes para
tener éxito. Dice que “para lograr eso, hay que poner todos esos genios, y esos
genios también se quiebran, ¿no?, entonces ese es el gran reto, poder controlar y
manejar todo”. Da algunos ejemplos, como Kodak, Sony, Ford y Chevrolet, y cómo
los directores de esas empresas no se dieron cuenta de los errores que estaban
173173
Capítulo VI
cometiendo, recalca así la importancia de “estar encima de lo que está pasando”,
de no alejarse del día a día de la empresa y de recorrer los procesos, las necesida-
des, la competencia y el mundo en el que se está compitiendo.
Para Mario Hernández muchas veces para emprender es necesario lan-
zarse y no planear tanto las cosas. “Pues es que yo no sé si uno se acuerda si uno
arranca. Si me pongo a planear mucho y a echar mucho número pues no hago
nada, que es lo que le pasa a todos los ejecutivos que salen; el flujo de caja, la
dotación, el no sé qué, entonces no hacen nada. Eso hay que jugársela, tiene uno
que ser organizado y lógico, hay que comprar bien, pero eso uno va aprendiendo,
eso es experiencia”. Emprender es un camino largo y lleno de responsabilida-
des, es necesario trabajar duro para poder sacar adelante una empresa y a veces
“uno es esclavo del negocio y de sus cosas” porque esa es la manera de estar al
pie del timón y de emerger. Pero el beneficio es mucho mayor que el costo, la
satisfacción del deber cumplido, de haber podido sacar adelante a la familia y de
poder proveerlos de todas las necesidades. Para Mario Hernández el emprender
no fue cuestión de gusto, sino de necesidad, “no es plata lo que se busca, pues
sí plata para comer y poder desayunar y almorzar y comer, pero a mí no se me
había ocurrido tener un Ferrari, tú tienes que trabajar, te ganarás el pan con el
sudor de la frente, eso ahí está”.
Acompañados de un café, continúa su historia, cuenta que para él trabajar
y sacar adelante sus empresas ha sido cuestión de afrontar el reto, los obstácu-
los no existen porque parte de la vida es perder para aprender, por eso Mario
Hernández, con una mirada serena, afirma: “Así como te vienen problemas,
la vida te pone caminos y opciones”. De volver a empezar tomaría el mismo
camino, es claro que él ve un aprendizaje en cada dificultad.
Mario Hernández se describe como un hombre auténtico, transparente y
honesto, y busca que las personas que trabajan con él compartan esas cualida-
des y estén enamoradas del trabajo que realizan, porque si no se ama lo que se
hace, es imposible conocer el negocio a fondo y es allí cuando hay problemas. Él
utiliza el término “untarse” para describir que un buen empresario debe estar
al tanto de todo lo que pasa con su empresa, pues esa es la manera de lograr que
el proceso funcione.
174174
Capítulo VI
El hombre de los mil y un trabajos empezó su camino para
poder comer, por la necesidad de ayudar a mantener a su fami-
lia, él no se tomó tiempo de pensar o de analizar si podía lograrlo,
sabía que tenía que intentarlo. Se ve en él a un hombre que ha
logrado emerger porque ha dado todo de sí mismo, porque ha
trabajado sin pausa. Hoy da un consejo a los empresarios, les
dice: “Comiencen, uno tiene que chocarse para aprender, la
vida está hecha de experiencias, no nacemos aprendidos, hay
que hacer el ensayo, ponerle amor a las cosas”.
Hace poco, el presidente Santos usó un término para defi-
nir a Mario Hernández, dijo: “Mario Hernández son cuarenta
años de innovación”, cuando le pregunté qué pensaba al res-
pecto, su respuesta deja una clara enseñanza para el futuro
emprendedor: “Pues que me he estado reinventando”; el punto
es entender que si un producto no funciona hay que cambiarlo,
siempre hay posibilidad de mejorar y el éxito recae en la bús-
queda constante de reinventarse, de cambiar y de ofrecer día a
día un producto que brinde un valor agregado, algo que los con-
sumidores no podrán encontrar en otro lado.
Con esta idea, Mario Hernández es concebido como un
emprendedor constante, que a diario le presenta al mundo
una nueva idea, un hombre que ha aprendido que en la
diversidad se puede encontrar la respuesta para poder salir
adelante. Por eso no se negó a realizar mil y un trabajos, y hoy
en día sigue igual, realizando mil y un proyectos para ofrecer
al público un mejor producto.
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Capítulo VI
Entrar a esta oficina es más difícil que entrar a la Embajada
Norteamericana, afirma Juan Pablo Gómez mientras sonríe y
se disculpa por los veinte minutos de espera en el lobby. A pesar
de las piruetas que tuvo que hacer para lograr que autorizaran
el ingreso de su entrevistadora, nunca perdió el buen sem-
blante. Luego de superar el estricto control de seguridad, Juan
Pablo me saluda formalmente, estrecha firmemente mi mano
y, acto seguido, me invita a ingresar a la fortaleza amurallada.
Es claro que para una persona como él, la diligencia va primero
y la formalidad después; una característica inconfundible de
todo aquel que ha sido criado con el tesón y el empuje de la cul-
tura cafetera.
Mientras esperábamos el ascensor me pregunta: “¿Y tú
sí crees en esa “vaina” del emprendimiento?”, sin embargo, el
tono suspicaz de su voz me previene, y antes de aventurarme a
musitar palabra, prefiero dar espera a que su propia historia me
revele la respuesta. Sin embargo, su curiosidad no se doblega
ante las respuestas esquivas —quizá esa es una de sus mayores
virtudes— y, de forma astuta, cambia el cariz de sus pregun-
tas, de tal modo que en una fracción de segundo logra indagar
palmo a palmo sobre mis intenciones.
Una vez que entramos a las instalaciones de DATAiFX,
Juan Pablo Gómez se toma su tiempo para saludar sonriente a
todo aquel que se cruza, mientras camina con soltura y a paso
redoblado, ante lo cual, más de uno se ve en apuros para ata-
jarlo. Una vez en su oficina, se acomoda confortable en su silla
y sonríe expectante.
Juan Pablo Gómez, el Salvador Gaviota
176176
Capítulo VI
La pasión por su trabajo y por sus ideas es lo que lo ha hecho volar muy alto,
salirse de lo convencional y afrontar las dificultades. Al escucharlo, pienso en
Juan Salvador Gaviota, esa vieja fábula que cuenta la historia de un ave que,
guiada por la pasión de cumplir un sueño, aprende a volar más alto que las
demás. Su historia comienza con caídas, quiebras y obstáculos, pero lejos de
detenerlo, cada uno de los tropiezos son para él oportunidades de levantar el
vuelo nuevamente.
La historia empieza con un joven pereirano, quien inicia su camino como
emprendedor a los veinte años, cuando se asocia con un amigo y con una
artesana para exportar artesanías, “Arrancamos con una vieja que hacía porta-
rretratos, mesas, de todo […] Creo que vendimos como ocho millones de pesos;
partimos cuatro para la artesana, cuatro para nosotros”, pero luego de invertir
el dinero en máquinas y grandes pulidoras, la señora se fue con su parte, deján-
dolos con los artefactos y sin plata para volver a invertir.
El primer fracaso fue cuando Juan Salvador Gaviota se encontraba, por
primera vez, volando y se estrelló contra el océano, pero esta gaviota no es de
las que se deja ahogar fácilmente. Años después, Juan Pablo Gómez llegó a
Bogotá para buscar nuevas oportunidades, trabajó en la Bolsa de Valores de
Colombia y con Telegrupo, y a partir de estas experiencias identificó un vacío
en el sector financiero.
Así nace la idea de DATAiFX, originalmente pensada como una empresa
que quería crear una base de datos que comparara los precios del dólar entre
bancos para que el consumidor pudiera optar por la mejor oferta. Pero quince
días antes de lanzar el portal, los bancos decidieron que no tenían ningún inte-
rés en ser comparados, así que sonriendo Juan Pablo Gómez dice: “Nosotros
nacimos quebrados”.
Él considera que la quiebra es una oportunidad para crear nuevas solucio-
nes y, a partir de lo anterior, decidió darle un nuevo enfoque a su idea. Buscó
en Correval un aliado que apoyara su iniciativa y juntos montaron la primera
plataforma de e-trading en Colombia (negociación virtual de acciones y valores
de la Bolsa). Traer este servicio al país requería de promoción y, sin falta, Juan
Pablo Gómez y su equipo empezaron por pod-cast y video-cast en iTunes, por
177177
Capítulo VI
videos en YouTube y, finalmente, llegaron a tener su propio canal de televisión.
Hoy en día, DATAiFX presta sus plataformas para que todas las firmas comisio-
nistas de Colombia puedan hacer e-trading.
Llegar hasta este lugar no fue fácil, por eso reconoce que las principales
dificultades están relacionadas con las oportunidades de crear empresa en el
país, cuenta: “Nosotros tenemos que crear empresas que sean rentables. En
Colombia si usted no es rentable al año, se quiebra y cierra. Normalmente las
rondas de capital van desde amigos, familia y no más. Hay que generar renta-
bilidad con eso porque no hay escenarios”, también hace referencia a que la
sociedad colombiana castiga fuertemente el fracaso y existe un estigma frente
al emprendedor, quien se percibe como una persona que crea empresa porque
no tiene otra opción.
A pesar de este escenario, Juan Pablo Gómez menciona que hay inicia-
tivas y posibilidades que brindan el apoyo para que una idea salga adelante.
Considera que cada vez hay más herramientas para crear empresa y que, en
este momento, el país se encuentra construyendo un ecosistema que favorece
la aparición de ángeles inversionistas y de capitales de riesgo que apoyan el
emprendimiento. Sin embargo, comenta, “Seguimos con la mentalidad de que
los fondos de capital de riesgo son competencia el uno del otro, cuando en el
mundo son un ecosistema que trabaja junto, y lo que hacen es mejorar su pro-
babilidad de éxito, compartiendo sus experiencias, y no tratando de ocultarle al
mundo lo que están haciendo”, razón por la cual el sistema aún tiene dificulta-
des y todavía no funciona de forma óptima.
Así mismo, identifica otra dificultad y es la falta de apoyo a la innovación.
Habla de cómo la empresa colombiana se dedica a la producción y a la repro-
ducción de las ideas que vienen de afuera, y aunque en el país hay personas con
grandes iniciativas, no hay incentivos ni escenarios para que se desarrollen.
“Si uno mira, en términos de patentes y de generación real de innovación, no
somos muy fuertes […] creo que hay que empezar a hacer un cambio de menta-
lidad, solo pagamos la producción, no remuneramos el pensamiento, para uno
como empresario tener a una persona que solo piense es imposible dentro de
nuestra estructura mental”.
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Capítulo VI
Esta gaviota es un ejemplo de perseverancia y, en sus palabras, revela el
rostro de un alma libre, con una inquietud insaciable. Buscar oportunidades
parece ser uno de sus hobbies y tiene una particular fascinación por la crea-
ción de soluciones que respondan a una necesidad determinada del mercado,
siendo ese el sueño, y no se detiene hasta llevarlo a cabo. Por eso su historia
está llena de enseñanzas, y entre los consejos que le deja a los emprendedores
de hoy, comenta: “El MBA más grande que puede tener un ser humano son seis
meses de sobregiro y poder hacer la gimnasia suficiente de tener una compañía
en crisis; estar y quedarse suficientemente enamorado de la idea para querer
sacarla adelante”.
Su primera enseñanza es no temerle a los errores y enfrentarlos cuando
aparezcan, ya que ante cada error aparece una solución y son esas soluciones
las que permiten que el proyecto se desarrolle y crezca, “ese tema de enfrentar
los problemas sin temor a no poder solucionarlos le da a uno resultados muy
chéveres, porque cuando uno los enfrenta pasa a la etapa de solución. Uno
piensa que se va a caer y que nunca va a parar de caer, pero uno para de caer en
algún momento”. El mensaje es claro: siga adelante.
La segunda enseñanza de Juan Pablo Gómez es: cada emprendedor tiene
que estar enamorado de sus ideas, tener la convicción de hacia dónde quiere
llegar y plantearse el rumbo para lograrlo, pero el camino no puede atravesarse
solo, por eso esta enseñanza va de la mano de otra, conseguir un buen equipo de
trabajo. Él lo dice de la siguiente manera: “Tener la convicción muy clara para
dónde quiere ir. No dejarse desenfocar y siempre buscar crear equipos lo sufi-
cientemente sólidos que lo acompañen en la idea. Los grandes emprendedores
y los grandes líderes lo que hacen es transmitir muy claramente cuál es el norte
y no cómo llegar a él”.
Hoy en día, él es también un inversionista que cree en las ideas y en la
capacidad de encontrar nuevas soluciones, pero es un maestro exigente que
deja claro a los emprendedores que con solo sueños no se construye un pro-
yecto. Por eso dice: “A mí me sirve que me traigan una solución a un problema,
no que se inventen el problema para darme la solución. Sé que los más exitosos
son los que logran inventarse un problema, pero yo me volví muy cuadriculado.
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Capítulo VI
Solucióneme un problema que exista, sea innovador y venda fácil. ¿Cómo me
convence a mí?, con el mejor premio que pueda recibir un emprendedor: trái-
game una factura de algo que le haya vendido a alguien, salga a la calle y venda.
Eso me convence”.
Es claro que el sueño es solo el inicio, y por eso el trabajo debe ser el medio
de creación, no es suficiente con quedarse pensando en algo si eso no se aplica
y se prueba en la realidad. Esta historia es el camino del emprendedor que,
apasionado por su labor, se levantó varias veces para arrancar el vuelo nueva-
mente. Antes de empezar la charla, Juan Pablo Gómez me preguntó si creía en
el emprendimiento y, ahora pienso, ¿cómo no he de creer si estoy viendo frente
a mí el reflejo del emprendimiento?
En la vida hay que recorrer mil obstáculos, desde convencer al vigilante
para que nos deje entrar a un edificio, hasta sacar adelante un sueño después
de haberlo perdido todo. Pero la pasión y el amor por el trabajo y las ideas son
caminos para ver la historia desde otro punto de vista, así y trabajando de la
mano con otras personas, o partners como los llama Juan Pablo, que sirvan de
apoyo y que validen las ideas, es posible llevar un sueño a la realidad.
Finalmente, y contrario a lo que ocurre en la fábula de Juan Salvador
Gaviota, esta historia prueba que no es necesario volar hacia otros campos para
encontrar las oportunidades y para aprender a volar. Todas las oportunidades
están acá, solo es cuestión de ver las dificultades como medios para encontrar
soluciones, porque, tal como dice Juan Pablo, en la innovación está el éxito y
si el emprendedor puede innovar el modo de plantear una idea o un plan de
negocios, es posible que encuentre soluciones para sobrellevar la dificultad que
existe de formar empresa en Colombia y de que esta sea rentable.
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Capítulo VI
Todo aquel que compite en un juego de estrategia debe
tener pleno control de sus fichas, de los movimientos que ha
realizado, de la intención de su adversario, de las jugadas a
seguir y del tiempo exacto para llevar a cabo una acción; todo
esto se alinea con el fin último: ser el ganador. Hay miles de posi-
bilidades y de opciones que para el ojo del amateur son saltos al
vacío o jugadas que pueden arriesgar el éxito, pero que para el
experto son cálculos precisos y movimientos seguros dentro de
la incertidumbre; este es el caso de Pedro Sánchez, el jugador
de estrategias, quien compite en el juego de los negocios.
Pedro Sánchez es un corredor de bolsa quien, junto con su
hermano Ramiro, creó una de las empresas de biocombustible
más importantes de Colombia: Biomax. La empresa funciona
hace casi diez años, con Ramiro Sánchez como presidente. Los
dos hermanos han creado un equipo de trabajo centrado en
metas y propósitos comunes que los ha llevado a competir con
los grandes de la industria de combustibles.
Nuestra reunión empieza en la tarde. Pedro ha dedicado
un tiempo de su ajetreado día para compartir su historia y para
revelarnos un poco sobre el juego de estrategia que empezó hace
varios años. Pedro y su hermano Ramiro conocían el campo
desde niños y al ver la oportunidad realizaron su jugada y cons-
tituyeron Biomax. “Mi hermano y yo siempre hemos tenido la
vena de empresario, nos juntamos y en algún momento se nos
ocurrió crear algo, montar un proyecto de vida; estábamos dis-
puestos, cada uno, a salir de nuestra zona de confort”. Como
buenos estrategas no arriesgaron todo; su aventura siempre
Pedro Sánchez, un competidor en el juego de estrategia
181181
Capítulo VI
estuvo de la mano con la seguridad. Aprovecharon la experien-
cia de Ramiro en el sector de combustibles, destinaron cierto
capital que Pedro había ahorrado y juntos potenciaron una idea
que se convirtió en una de las empresas más importantes en el
sector de combustibles en Colombia.
El campo de juego se encontraba frente a ellos, vieron
una necesidad en el mercado y aprovecharon la oportuni-
dad para iniciar su juego. El primer movimiento consistió en
hacer un estudio de factibilidad que les permitió determinar
que había un espacio vacío hacia dónde moverse para poder
triunfar. Las petroleras del momento no tenían mucha com-
petencia y el servicio al cliente no era muy bueno; por otro
lado, el modelo de negocio de los hermanos Sánchez ofrecía
una atención personalizada, con una oferta de valor diferente;
una propuesta innovadora que les daría la ventaja para entrar
y crecer en el negocio.
A medida que la empresa crecía, la inversión inicial no fue
suficiente y era necesaria una inyección de capital, “Nos movi-
mos en dos frentes: uno fue contratar una banca de inversión
para que nos consiguiera un crédito sindicado y, por otro lado,
buscamos hacer lo que llaman una oferta privada de acciones.
Buscamos familiares y amigos para contarles sobre el negocio
y así abrir la compañía a otros socios, y, afortunadamente, una
cosa llevó a la otra”.
Desde ese momento el juego cambió, y la balanza estaba a
favor de los hermanos Sánchez. Una vez obtuvieron el crédito y
recibieron el apoyo de nuevos inversionistas, los hermanos vie-
ron con claridad cuál era la siguiente jugada: “Veíamos que era
una empresa candidata para ser listada en la Bolsa de Valores y
poder tener acceso a otras formas de financiación”. En el 2009,
y gracias la experiencia de Pedro como corredor, la empresa
incursionó a la Bolsa de Valores, lo cual hizo que los bancos
182182
Capítulo VI
tuvieran la confianza para darles una mayor capacidad crediticia. “La promesa
inicial que había hecho la compañía se venía cumpliendo […] eso nos dio una
capacidad de crédito muy grande y acceso a otras oportunidades de negocio
dentro del mismo sector”.
Los jugadores habían llegado a un momento clave del juego, tenían que
definir la siguiente etapa y sabían que debían crear una estrategia para poder
enfrentar la competencia; identificaron su principal competidor y decidieron
proponerle que unieran fuerzas para competir contra las grandes petroleras.
“Nuestro principal competidor era Brio de Colombia, que era una empresa
que llevaba muchos años de constituida. Ellos también estaban inscritos en
la Bolsa y empezamos a tener contacto con ellos para ver si podíamos fusio-
narnos o que ellos nos vendieran, pero haciéndoles saber que era un tema
casi de supervivencia, pues que no nos diéramos tan duro en la calle y que nos
teníamos que unir para poder competir con los grandes, pero no llegamos a
ningún acuerdo”.
Todo buen jugador tiene un as bajo la manga, y todo buen estratega sabe
cuándo es necesario reagrupar sus fichas para crear un nuevo plan de ataque.
Hicieron una nueva emisión de acciones en donde obtuvieron más de cien
mil millones de pesos, frente a lo cual tenían dos posibilidades: comprar la
competencia o seguir creciendo. Es entonces cuando deciden el siguiente
movimiento, lanzar una oferta pública de adquisición hostil, donde no existe
un preacuerdo para comprar un porcentaje determinado de una empresa:
“La lanzamos para comprar mínimo el 50 % más 1 hasta el 100 %, y de tal
suerte que terminamos comprando el 94 % de Brio”. Gracias a esa adquisi-
ción, Biomax se convirtió en el tercer mayorista en ventas de combustible y
el segundo en estaciones de servicio. El juego sigue en movimiento y hoy los
hermanos compiten a la par con las grandes petroleras, manejan su empresa
con una mentalidad decisiva, pero formal.
La manera en la que Pedro y Ramiro Sánchez han manejado Biomax gira
alrededor de una estrategia para superar obstáculos, la cual está enfocada en
el trabajo en equipo y en la formalidad. “Nosotros usamos mucho a la Junta
Directiva, realmente son más que controladores; son unos aliados importantes”.
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Capítulo VI
La Junta Directiva Biomax está conformada por gente con experiencia que les
permite aprender día a día del negocio y del sector. Este tipo de estructura les
ha funcionado bastante bien dentro de su empresa, y esto es lo que les permite
organizar las ideas y poder visualizar diferentes escenarios con claridad para
poder tomar las mejores decisiones. La formalidad es lo que les ha permitido
evaluar el riesgo y apuntar a las mejores soluciones, sin embargo, Pedro aclara
que ser formal no significa tomarse mucho tiempo para tomar decisiones, por-
que lo que se deja en agenda nunca se lleva a cabo.
Para Pedro la receta del éxito de Biomax está en la formalidad y en que
todos los trabajadores en la empresa sean buenas personas: “Nosotros somos
buena gente, y queremos que las personas que nos rodean sean buena gente. No
pasamos por encima de nadie, nunca”. Las personas que trabajan en Biomax
deben tener la misma mentalidad y, además, saber que todo lo que se planea se
hace; deben ser personas que hagan que las cosas sucedan. Esto ha favorecido a
la empresa y al equipo, pues se ha logrado que la planeación y las estrategias se
lleven a cabo y, de esta manera, que la empresa crezca.
Ahora que Pedro ha terminado de contarme la estrategia que él y su her-
mano han adoptado para poder constituir y ver crecer a Biomax, nuestra
conversación se enfoca en conocer el terreno en el que se desarrolla el juego y
en saber quiénes son los participantes dentro de la competencia.
Primero hablamos de los empresarios que ellos admiran y de quienes han
aprendido, y que la meta es ver a las empresas colombianas comprar compañías
más pequeñas en vez de intentar vender las propias. “Siempre ha sido un orgullo
cuando una empresa colombiana está de compras en el exterior y no cuando una
empresa colombiana es vendida o absorbida por un extranjero”. Pedro y Ramiro
juegan en un tablero en donde hay más de un jugador, así que no admiran al
hombre sino a la estrategia que se utiliza, por eso Pedro dice que quisiera ver
empresas que representen a Colombia en el exterior y que sean una competencia
fuerte en cualquier industria. Me refiere algunos ejemplos de empresas colom-
bianas que se rigen bajo el mismo principio: El Grupo Empresario Antioqueño,
Luis Carlos Sarmiento y el Grupo Bolívar, “son compañías que uno ve que son
las que nos representan hacia afuera”.
184184
Capítulo VI
Para llegar a tener éxito en el juego hay que conocer los obstáculos y las
dificultades que se presentan en el camino, Pedro empieza a hablar de la legis-
lación colombiana y cómo esta se traduce en apoyo para la generación de ideas
y la creación de empresa, él considera que no existe ningún incentivo para que
las personas se arriesguen a crear empresa, lo que hace que los emprendedores
sientan que están luchando contra la corriente y no aprovechen una oportuni-
dad. Hace énfasis en que, a pesar de que Colombia es un país complicado para
crear empresa y mantenerla en pie, el crecimiento es fundamental: “Arrancar de
ceros y poder llegar a un tamaño que le dé a uno la tranquilidad de una compa-
ñía que puede ser sostenible no es fácil, pero pues nosotros lo hicimos y mucha
gente lo ha hecho, es decir que sí se puede”.
Para Pedro el territorio del juego presenta una serie de obstáculos, pero la
pregunta ahora es si los que juegan en este territorio tienen oportunidades de
competir, ante esto Pedro nos cuenta que la situación en la que se encuentra el
país complica las circunstancias para que los colombianos puedan aventurarse
en el mercado mundial: “Yo creo que el país no ha estado preparado para tanto
TLC ni para la revaluación del dólar frente al peso, todo esto ha hecho que defi-
nitivamente la opción sea comercializar y no producir”. De igual manera, piensa
que el sector industrial ha estado descuidado por parte del Gobierno y, además,
no se tienen las mejores condiciones, “los sistemas no están preparados para
poder competir a nivel mundial, no veo tecnología, no veo innovación y las per-
sonas que se han arriesgado a invertir en eso, desafortunadamente no les ha ido
muy bien”. Bajo estas condiciones, Pedro comenta que en Colombia los jugado-
res que tienen más posibilidades de competir a nivel mundial no están en el agro
o en la industria, sino en la banca, en el sector financiero y en los hidrocarburos.
Pedro Sánchez toma su experiencia como emprendedor exitoso y afirma
que independientemente de que crear empresa en Colombia sea fácil o difícil,
hay que arriesgarse, salirse de la zona cómoda y perseguir los sueños, porque
con los movimientos correctos se puede llegar a cumplir ese sueño. A pesar de
que existen algunos obstáculos para ser emprendedor en Colombia, los herma-
nos Sánchez no se detuvieron en la búsqueda del éxito, y ese es el consejo que
hoy Pedro da a los emprendedores: “Ser emprendedor en Colombia es salirte
de la zona de confort, es hacer que las cosas sucedan. Pienso que los que han
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Capítulo VI
llegado a cumplir sus sueños es porque no han dejado nada en la agenda, sino
porque dicen vamos a hacer esto y lo hacen y ahí es cuando se presentan las opor-
tunidades”. Para él es claro que los recursos no deben ser un impedimento, pues
lo que prima son las buenas ideas, refiere que “hay más plata que buenas ideas”, y
por esto las oportunidades están, lo importante es aprender a tomarlas y poder-
las convertir en proyectos rentables que puedan llegar a competir en el mundo.
Otra sugerencia de Pedro a los emprendedores está relacionada con la expe-
riencia y el conocimiento. Actualmente, Pedro hace parte de la Junta Directiva de
la empresa y dice que nada les ha servido más que acompañarse de personas que
conocen el negocio y que están dispuestas a tomar las mejores decisiones para la
empresa. “Yo me asesoraría de personas con experiencia. Por ejemplo, algo que
nosotros hicimos bien y lo recomiendo mucho es tener una buena Junta Directiva
desde el comienzo, yo creo que uno desde el punto cero puede tener una Junta
Directiva en donde todos opinen y te digan: coja por aquí o coja por allá. Y pues
que se deje asesorar, me parece que es la idea, ellos lo van a asesorar bien y de ahí
es cuestión de tiempo para que llegue el capital y poder realizar esa idea”.
Bajo estas condiciones, los emprendedores en Colombia deben estar lis-
tos para entrar a competir; deben tener claro que para emprender en este país
hay que estar preparado para trabajar duro y para tomar riesgos. En el sector, la
cuestión está en el trabajo y en la búsqueda de caminos para llegar al éxito. Todo
este proceso representa un riesgo, pero para los hermanos Sánchez la ganancia
está en la satisfacción, en el compromiso adquirido con el país y en la rentabi-
lidad que significa ser un empresario, “claramente [al ser emprendedor] en el
corto plazo se pierde tranquilidad, la ganancia es un tema de mediano a largo
plazo, se gana satisfacción personal, se gana una estabilidad a futuro, se gana
plata. Realmente, si uno lo logra, llegar a ser muy rentable, el aporte o el com-
promiso que tiene con la sociedad o con su país se puede cumplir”.
Pedro habla de cómo la formalidad siempre ha sido su gran aliada y les
ha permitido tomar las mejores decisiones para su empresa. El orden implica
control para estos empresarios, pero también la agresividad bien manejada, el
trabajo en equipo y el cumplimiento de metas hacen parte de la receta para ser
un empresario exitoso.
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Capítulo VI
La historia de los hermanos Sánchez deja claro que el
mundo empresarial es el campo de un juego de estrategia, y
estos empresarios han sabido mover sus fichas para poder
construir su empresa. Su historia deja claro que el trabajo en
equipo, la organización y la capacidad para tomar decisiones
son claves para alcanzar el éxito. A partir del ejemplo de estos
hermanos, se puede afirmar que para un emprendedor lo más
importante es tener una meta clara y un buen plan de trabajo
para llegar a ella. Un emprendedor debe ser organizado y debe
estar preparado para sobrellevar los obstáculos, por eso debe
entrar en el juego como lo que es, un experto en su campo. Una
empresa no nace de la nada y no crece solo desde una idea, es
un proyecto que se constituye a diario.
Presentar a los hermanos como estrategas en un juego no
es más que una metáfora para ejemplificar la importancia del
conocimiento, la pasión y la dedicación, todos estos son ingre-
dientes claves que debe tener todo jugador para ganar en un
juego, y son los elementos claves que tiene todo emprendedor
cuando se lanza a la aventura de crear y sostener una empresa.
Cada emprendedor es el estratega en su propio juego, nadie
más que él es experto en el campo y es capaz de llevar a cabo los
movimientos necesarios para salir adelante. Pedro y Ramiro
son un ejemplo de esto, representan a los jugadores que se lan-
zan al campo con estrategias y planes, que tienen como fin ver
nacer y crecer la empresa que ellos se dispusieron a crear.
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Capítulo VI
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Capítulo VI
Referencias
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Capítulo VI
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Capítulo VI
Discusión finalCapítulo VIII
192
Este artículo fue elaborado por el equipo
de NEUROSKETCH.
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Capítulo VI
Microfinanzas: retos y
oportunidades
Duvendack y Palmer-Jones(2012) revisaron estudios semi-
nales de Bangladesh para aclarar qué variables podrían ser
responsables de las diferencias observadas en el impacto que
las microfinanzas. Se encontró que las técnicas de análisis de
datos utilizadas no tienen en cuenta todas las variables y no
son iguales en todos los estudios, también se encontró que el
género tiene un impacto significativo sobre la efectividad de las
microfinanzas y, por consiguiente, se debería tener en cuenta al
realizar mediciones.
Medir el desempeño de las instituciones de microfinanzas
es otro aspecto importante para determinar si un impacto débil
o la falta de impacto de los microcréditos está relacionada con
el proceso de implementación o con la estrategia utilizada; esto
podría ayudar a aclarar muchas inquietudes respecto a la efecti-
vidad de las microfinanzas para reducir la pobreza y aumentar la
calidad de vida.
Las técnicas de modelamiento matemático señalan que más
variables deberían tenerse en cuenta para medir el desempeño (Sanfeliu, Royo y Clemente, en prensa). El Análisis Envolvente de Datos
(Data Envelopment Analysis) ha mostrado que la eficiencia de
las instituciones de microfinanzas puede depender del país, así
como de las características de la institución –por ejemplono
gubernamentales, gubernamentales o privada– (Guitérrez-Nieto,
Serrano Cinca y Mar, 2007).
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Capítulo VI
Esto es consistente con investigaciones recientes que
han mostrado que tanto el país (Alhin, Lin y Maio, 2011), como
las características del propietario (Servin, Lensink y van den
Berg, 2012), pueden tener un efecto sobre las instituciones
de microfinanzas. Este último estudio también sugiere que
las organizaciones no gubernamentales y las cooperativas
tienen una menor eficiencia técnica que los intermediarios
financieros y los bancos. Esto es interesante para el programa
Oportunidades Bavaria dado que la Fundación Bavaria optó
por encontrar aliados en el sector financiero para facilitar a
los tenderos los microcréditos, lo que en teoría podría produ-
cir una eficiencia mucho mayor que al hacerlo ellos mismos
o asociándose con otro tipo de institución.
La evidencia de diferentes publicaciones y países (Hermes
y Lensink, 2011; Noreen, Imran, Zaheer y Saif, 2011; Rooyen,
Stewart y Wet, 2012) sugiere que se requieren más esfuerzos
para medir el impacto de las microfinanzas y, de esta manera,
desarrollar mejores estrategias que generen impacto y que
reduzcan sus efectos negativos. En este sentido, las micro-
finanzas pueden producir resultados tanto positivos como
negativos; es necesario tener conocimiento sobre el contexto y
llevar a cabo un proceso de seguimiento de estos programas. La
aproximación que la Fundación Bavaria le ha dado a los micro-
créditos es un buen ejemplo sobre cómo el proceso se puede
ejecutar, supervisar y corregir para aumentar su impacto.
195195
Capítulo VI
Los esfuerzos del Gobierno han sido cruciales para los
emprendedores. Para aumentar la influencia que las nuevas
empresas tienen sobre la economía y su competitividad general
es importante crear estrategias coordinadas y multisectoria-
les. Como Zuluaga (2012) sugiere, estas estrategias podrían
incluir una plataforma en la cual los diferentes actores que
promueven y apoyan el emprendimiento puedan introducir y
tener acceso a todos los datos recogidos de los emprendedores;
esto aumentaría el conocimiento sobre la capacitación empre-
sarial, las necesidades particulares y los retos que enfrentan
los emprendedores en Colombia. Además, permitiría generar
esfuerzos más coordinados.
Dado que la investigación ha demostrado que la innovación
y el desarrollo basados en la ciencia pueden aumentar la com-
petitividad y las tasa de éxito, es importante articular no sólo
al Gobierno y a la industria, sino también a la academia para
garantizar que todas las partes del proceso estén cubiertas.
Las actividades de emprendimiento deben estar vinculadas a
la investigación y a la innovación, a las necesidades globales y
locales, económicas y sociales.
Otro aspecto clave es la educación y la formación. Las
encuestas realizadas sugieren que los tenderos requieren más
Articulando los esfuerzos para
fortalecer las actividades de
emprendimiento
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Capítulo VI
conocimientos y capacitaciones de manera que puedan gestio-
nar mejor sus negocios y ser más competitivos. En cuanto a los
datos que arroja Destapa Futuro, los emprendedores conside-
ran que la adquisición de fondos, la gestión de los requisitos
del Gobierno y los impuestos, así como encontrar empleados
calificados, son retos que pueden arriesgar el crecimiento de
sus empresas. En cuanto a la última de estas problemáticas,
los empleados subrayan la importancia de crear relaciones
duraderas entre el Gobierno, la academia, la industria y los
emprendedores, ya que las capacitaciones no deben concebirse
como un proceso a corto plazo.
En la actualidad, los emprendedores buscan aprender
las habilidades básicas para iniciar sus negocios por fuera de
las universidades, pero si un porcentaje considerable de los
emprendedores son estudiantes de pregrado o profesionales
recién graduados quizás el mejor lugar para proporcionarles
habilidades es en el aula universitaria. El desarrollo de habili-
dades es un reto para empresas y emprendedores, ya que es un
instrumento básico para la supervivencia en el mercado. Los
programas de capacitación tienen que ser desarrollados no solo
para que los emprendedores puedan crear sus empresas, sino
también para enseñar a los empresarios de qué manera pueden
entrenar y transferir sus conocimientos a sus empleados.
197197
Capítulo VI
La investigación puede mejorar la comprensión sobre las razones por las
que los inversionistas deciden invertir su dinero en un proyecto en particular
o cómo evalúan el riesgo y la utilidad, lo cual permitiría crear mejores modelos
y estrategias. En particular, esto podría ayudar a los emprendedores y a las ins-
tituciones que capacitan a los emprendedores a entender cómo conseguir más
fondos, así como a diseñar mejores modelos, basándose en el conocimiento y en
la experiencia de los inversionistas, para medir el éxito y los riesgos. El empleo
de técnicas de economía comportamental y de neurociencia de la decisión
podrían proporcionar información sobre qué tipo de sesgos tienen los inversio-
nistas cuando evalúan un nuevo negocio y cómo mejorar su precisión.
El uso de herramientas de las ciencias del comportamiento y de
investigación sobre emoción pueden facilitar el desarrollo de modelos de
selección que tengan en cuenta variables como la motivación, la persisten-
cia, la regulación emocional, la capacidad para hacer frente a la frustración
y otras variables, que podrían tener un impacto importante en el éxito del
inicio de una compañía y que podrían ser predictora de los resultados a
largo plazo. Esto es importante para los inversionistas y también para los
programas como Destapa Futuro.
Lo anterior también puede ser empleado para evaluar la toma de riesgos
en el caso de los préstamos y microcréditos. Esto podría ser una herramienta
interesante para el sector en la medida en que podría ayudar a determinar qué
tipos de cosas es más probable que compren los tenderos con el dinero propor-
cionado; lo cual podría aumentar la voluntad de los bancos para prestar dinero
a los emprendedores y reducir la percepción de riesgo que tienen en este caso.
Investigaciones futuras y
consideraciones finales
198198
Capítulo VI
Las medidas que pueden evaluar la calidad de vida, teniendo en cuenta
variables psicológicas y sociales, las cuales no están necesariamente relacio-
nadas con las condiciones económicas del emprendedor, ofrecen conocimiento
sobre las aspiraciones, motivaciones y objetivos de los emprendedores en las
diferentes etapas de su vida. Esto lograría esclarecer algunos de los cambios
dentro de las pequeñas y medianas empresas o sobre las estrategias que emplean
los emprendedores en distintas situaciones. El crecimiento económico y la
prosperidad están ligados a las fluctuaciones del mercado y a las estrategias
financieras, pero también a la felicidad y a decisiones no pecuniarias.
Al revisar los diferentes enfoques proporcionados por los emprendedores de
los programas Destapa Futuro y Oportunidades Bavaria, así como por los exper-
tos entrevistados, es evidente que es necesario generar esfuerzos integrados para
proporcionar mejores herramientas y conocimientos para los emprendedores.
También se plantea la cuestión de cómo desarrollar e implementar políticas.
Gracias a investigaciones, como las que se presentan en este documento, así como
a los esfuerzos del Gobierno y de las organizaciones con y sin ánimo de lucro, es
posible abordar problemáticas específicas y enfrentarlas de una manera más sis-
temática. En este sentido, las políticas deberían ser tratadas como hipótesis que
deben ser validadas antes de su ejecución (Sanderson, 2009).
Los esfuerzos realizados por la Fundación Bavaria han tenido un
efecto positivo en las vidas de los emprendedores, evidenciando que la res-
ponsabilidad social corporativa puede tener un impacto importante en el
crecimiento económico y en la calidad de vida, y al mismo tiempo se puede
apoyar la cadena de valor de la organización.
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Capítulo VI
Alhin, C., Lin, J., Maio, M. (2011). Where does microfinance flourish? Microfinance institution performance in macroeconomic context. Journal of Development Economics, 95, 105-120.
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Referencias
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Este documento se diseñó utilizando las
fuentes tipográficas Frutiger LTtd, Museo
Sans, Sentinel y Vitesse.
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