Entwicklung eines wissensorientierten Konzepts zur ... · Das Konzept basiert daher auf adaptiven Planungsprozessen, einem standardisierten Logistikdatenmanagement und unterstützenden

Lehrstuhl für

Fördertechnik Materialfluss Logistik

der Technischen Universität München

Entwicklung eines wissensorientierten Konzepts

zur adaptiven Logistikplanung

Julia Boppert

Vollständiger Abdruck der von der Fakultät für Maschinenwesen der Technischen Universität

München zur Erlangung des akademischen Grades eines

Doktor-Ingenieurs (Dr.-Ing.)

genehmigten Dissertation.

Vorsitzender:

Univ.-Prof. Dr. rer. nat. Heiner Bubb

Prüfer der Dissertation:

1. Univ.-Prof. Dr.-Ing. Willibald A. Günthner

2. Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Dr. mont. Eva-Maria Kern

(Universität der Bundeswehr München)

Die Dissertation wurde am 05.02.2008 bei der Technischen Universität München eingereicht

und durch die Fakultät für Maschinenwesen am 12.03.2008 angenommen.

Herausgegeben von:

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Willibald A. Günthner

fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik

Technische Universität München

Zugleich: Dissertation, München, TU München, 2008

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, ins-

besondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, der Entnahme von Abbildungen,

der Wiedergabe auf photomechanischem oder ähnlichem Wege und der Speiche-

rung in Datenverarbeitungsanlagen bleiben – auch bei nur auszugsweiser Verwen-

dung – vorbehalten.

Layout und Satz: Julia Boppert

Copyright © Julia Boppert 2008

ISBN: 978-3-9811819-4-4

Printed in Germany 2008

Danksagung

III

Danksagung

Keine Schuld ist dringender, als die, Dank zu sagen.

Marcus Tullius Cicero

Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit am Lehrstuhl für Förder-

technik Materialfluss Logistik (fml) der Technischen Universität München und im

Rahmen des von der Bayerischen Forschungsstiftung geförderten Bayerischen For-

schungsverbundes „Supra-adaptive Logistiksysteme (ForLog)“.

Mein Dank gilt allen meinen Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl fml für das an-

genehme, freundliche und konstruktive Arbeitsumfeld sowie die allseitige Unterstüt-

zung. Ebenso gilt mein Dank meinen Studenten, die meine Arbeit wie auch meine

Tätigkeit am Lehrstuhl in vielfältiger Art und Weise bereichert haben.

Zudem möchte ich allen Forschungs- und Industriepartnern von ForLog danken, die

nicht nur den positiven Verlauf unseres Verbundes maßgeblich beeinflusst, sondern

auch meine eigene Arbeit über drei Jahre mit Diskussionen und Anregungen beglei-

tet haben.

Mein Dank gilt Herrn Prof. Dr. Heiner Bubb für die Übernahme des Vorsitzes der Prü-

fungskommission.

Frau Prof. Dr.-Ing. habil. Dr. mont. Eva-Maria Kern möchte ich danken für die inhaltli-

che wie auch persönliche Unterstützung und das große Interesse an meinem Thema

sowie für die zahlreichen Anregungen zu Struktur und Inhalt dieser Arbeit.

Ich danke meinem Doktor-Vater Prof. Dr.-Ing. Willibald A. Günthner, der mir in den

vergangenen Jahren nicht nur die Promotion sondern vor allem ein abwechslungs-

reiches und selbstbestimmtes Arbeiten ermöglichte.

Mein größter Dank gilt meiner Familie, die mich in allen Lebenslagen bedingungslos

gefördert und bei meinen Ideen und Vorstellungen jederzeit unterstützt hat.

Euch ist diese Arbeit gewidmet.

München, im Mai 2008 Julia Boppert

IV

Kurzzusammenfassung

V

Kurzzusammenfassung

Entwicklung eines wissensorientierten Konzepts


Julia Boppert

Der Wandel in der Automobilindustrie verlangt heute von Herstellern, Zulieferern und

Dienstleistern gleichermaßen ein hohes Maß an Flexibilität und Wandlungsfähigkeit.

Dies ist nur durch exzellente Logistikleistung zu erreichen. Gerade in der Logistikpla-

nung wird das Wissen der Mitarbeiter hierbei zum entscheidenden Erfolgsfaktor, den

es systematisch zu erschließen und dauerhaft zu erhalten gilt.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurde ein wissensorientiertes Konzept zur adap-

tiven Logistikplanung entwickelt, das die Anforderungen des automobilen Umfelds

berücksichtigt und zur Steigerung der Planungsqualität bei gleichzeitiger Verkürzung

der Planungszeiten führt.

Der Mensch als zentrales Element der Logistikplanung muss damit so weit als mög-

lich von nicht wertschöpfenden Aufgaben entlastet werden. Dazu bedarf es standar-

disierter, aber hochflexibler Vorgehensweisen sowie einer umfassenden Infor-

mationsbereitstellung. Das Konzept basiert daher auf adaptiven Planungsprozessen,

einem standardisierten Logistikdatenmanagement und unterstützenden Methoden

des Wissensmanagements.

Summary

VI

Summary

Development of a Knowledge-Oriented Concept for

Adaptive Logistics Planning

Julia Boppert

Change in today’s automotive industry requires manufacturers, suppliers as well as

service providers to maintain a high level of adaptability. This can only be attained by

an excellent performance in the field of logistics. Especially in logistics planning the

employees’ knowledge is becoming a decisive factor towards success. Therefore this

factor must be systematically developed and permanently maintained.

In this work a knowledge-oriented concept for adaptive logistics planning has been

developed. The concept takes into account the requirements present in the automo-

tive environment and leads to an improved planning quality and a simultaneous de-

crease in planning times.

Man as a central element in logistics planning must be relieved from non-value-

adding tasks as far as possible. This requires standardized but highly flexible proce-

dures as well as an extensive information supply. Thus the concept is based on

adaptive planning processes, standardized management for logistics data and sup-

portive methods of knowledge management.

Inhaltsverzeichnis

VII

Inhaltsverzeichnis

1 Ausgangssituation und Hintergrund .................. ............................................. 1

1.1 Die Automobillogistik im Wandel .................................................................. 3

1.1.1 Aktuelle Trends und Strategien in der Automobilindustrie..................... 5

1.1.1.1 Ausweitung der Modellpaletten ...................................................... 5

1.1.1.2 Verkürzung der Produktlebenszyklen ............................................ 6

1.1.1.3 Steigerung der Ausstattungsinhalte ............................................... 6

1.1.1.4 Konzentration auf Kernkompetenzen............................................. 6

1.1.1.5 Ausweitung des Global Sourcings ................................................. 7

1.1.1.6 Erschließung neuer Märkte ............................................................ 7

1.1.1.7 Ausbau von horizontalen und vertikalen Kooperationsnetzwerken 8

1.1.1.8 Wertschöpfungsorientierung und Prozessstandardisierung........... 9

1.1.1.9 Entwicklung des intellektuellen Kapitals....................................... 10

1.1.2 Konsequenzen für die Logistik ............................................................ 10

1.1.2.1 Erweiterung der logistischen Aufgaben........................................ 11

1.1.2.2 Herausforderung Schnittstellenmanagement ............................... 11

1.1.2.3 Steigender Zeitdruck.................................................................... 12

1.1.2.4 Logistische Prozessqualität.......................................................... 12

1.1.2.5 Logistikkosten auf dem Prüfstand ................................................ 13

1.1.2.6 Flexibilität als oberste Direktive.................................................... 14

1.1.2.7 Wissen als Erfolgsfaktor............................................................... 14

1.1.3 Ableitung von zukünftigen Anforderungen .......................................... 15

1.1.3.1 Erfolg im Netzwerk: Die Vision der Supra-Adaptivität .................. 16

1.1.3.2 Mitarbeiterorientierung als Zukunftsstrategie innovativer Unternehmen ............................................................................... 16

1.1.3.3 Adaptivität in der Logistikplanung ................................................ 18

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ............................................................. 18

2 Die Rolle des Wissensmanagements in der adaptiven L ogistikplanung ... 21

2.1 Grundlagen und Begrifflichkeiten ............................................................... 21

2.1.1 Zeichen, Daten, Informationen und Wissen ........................................ 21

2.1.2 Arten von Wissen ................................................................................ 24

2.1.2.1 Klassifizierung durch Wissenspaare ............................................ 24

2.1.2.2 Klassifizierung durch multidimensionale Wissensarten................ 25

2.1.2.3 Klassifizierung im Rahmen der vorliegenden Arbeit..................... 27

2.1.3 Transformation von Wissen durch die Wissensspirale........................ 28

2.1.4 Entwicklung von Wissen bei unterschiedlichen Lerntypen .................. 30

Inhaltsverzeichnis

VIII

2.1.4.1 Auditiver Lerntyp .......................................................................... 30

2.1.4.2 Visueller Lerntyp .......................................................................... 30

2.1.4.3 Motorischer Lerntyp ..................................................................... 31

2.1.4.4 Kommunikativer Lerntyp .............................................................. 31

2.1.4.5 Personenorientierter Lerntyp........................................................ 31

2.1.4.6 Medienorientierter Lerntyp ........................................................... 31

2.1.4.7 Zusammenfassung und Fazit....................................................... 31

2.1.5 Wissensmanagement.......................................................................... 32

2.2 Wissensmanagementmodelle .................................................................... 34

2.2.1 Das Bausteinmodell des Wissensmanagements ................................ 34

2.2.2 Das Münchner Wissensmanagement-Modell...................................... 36

2.3 Wissensmanagement in Logistikprozessen ............................................... 38

2.3.1 Spannungsfeld Logistikplanung .......................................................... 39

2.3.2 Spannungsfeld operative Logistik ....................................................... 40

3 Entwicklung eines wissensorientierten Konzepts zur adaptiven Logistikplanung................................... ............................................................ 43

3.1 Zeitliche Einordnung der Planung .............................................................. 44

3.2 Anforderungsprofil der adaptiven Logistikplanung ..................................... 45

3.2.1 Gestaltungsregeln für den Planungsprozess ...................................... 47

3.2.1.1 Die sieben Prämissen des adaptiven Planungsprozesses........... 47

3.2.1.2 Modularisierung des Planungsprozesses durch Planungsbausteine ...................................................................... 49

3.2.2 Gestaltungsregeln für die Informationsbereitstellung .......................... 50

3.2.2.1 Die Digitale Fabrik als Kommunikationsmedium.......................... 52

3.2.2.2 Das Kommunikationsmodell der adaptiven Planung.................... 53

3.3 Komponenten des wissensorientierten Konzepts zur adaptiven Logistikplanung .......................................................................................... 56

4 Standardisierte Prozesse: Vorgehensmodell der adapt iven Planung ........ 59

4.1 Das Vorgehensmodell der adaptiven Planung ........................................... 59

4.1.1 Erforderliche Prozessanpassungen im Vorgehensmodell................... 60

4.1.1.1 Späterer Beginn der Logistikplanung ........................................... 60

4.1.1.2 Referenzdaten der Vorgängermodelle ......................................... 60

4.1.1.3 Individualplanung für jedes Bauteil .............................................. 61

4.1.1.4 Kundenorientierung als Planungsvorgabe ................................... 61

4.1.2 Einordnung in die Ebenen der Logistikplanung................................... 62

4.2 Anwendung des Vorgehensmodells am Beispiel der adaptiven Bereitstell- und Versorgungsplanung ........................................................................... 64

4.2.1 Planung der Bereitstellung .................................................................. 65

Inhaltsverzeichnis

IX

4.2.1.1 Ermittlung der Montageanforderungen ........................................ 66

4.2.1.2 Festlegung des Bereitstellprinzips ............................................... 67

4.2.1.3 Festlegung des Behälters ............................................................ 70

4.2.1.4 Festlegung des Bereitstellhilfsmittels ........................................... 74

4.2.1.5 Festlegung der Bereitstellart ........................................................ 76

4.2.2 Planung der Versorgung ..................................................................... 77

4.2.2.1 Festlegung der Versorgung des Verbauorts ................................ 78

4.2.2.2 Festlegung des internen Zwischenpuffers.................................... 81

4.2.2.3 Festlegung des internen Versorgungsprozesses ......................... 85

4.2.2.4 Festlegung des externen Versorgungsprozesses ........................ 86

4.3 Randbedingungen der Partner im Netzwerk .............................................. 87

4.4 Zusammenfassung und Fazit ..................................................................... 89

5 Standardisierte Informationen: Adaptives Logistikda tenmanagement ...... 91

5.1 Unternehmensinterne und -übergreifende Anwendungsintegration ........... 92

5.2 Entwicklung eines adaptiven Logistikdatenmanagements ......................... 94

5.2.1 Ebenenmodell der logistischen Stammdaten ...................................... 95

5.2.1.1 Technikmodul............................................................................... 96

5.2.1.2 Prozessmodul Stationsebene ...................................................... 97

5.2.1.3 Prozessmodul Gruppenebene ..................................................... 98

5.2.1.4 Prozessmodul Bereichsebene ..................................................... 98

5.2.1.5 Prozessmodul Fabrikebene ......................................................... 99

5.2.1.6 Prozessmodul Netzwerkebene .................................................... 99

5.2.1.7 Standortmodul.............................................................................. 99

5.2.2 Definition der Modulschnittstellen...................................................... 100

5.2.2.1 Energieversorgungsschnittstellen .............................................. 100

5.2.2.2 Kommunikationsschnittstellen.................................................... 101

5.2.2.3 Mechanische Schnittstellen........................................................ 101

5.2.2.4 Bedienerschnittstellen................................................................ 101

5.2.3 Abbildung der Dateninhalte............................................................... 102

5.2.3.1 Attribute des Technikmoduls...................................................... 103

5.2.3.2 Attribute des Prozessmoduls Stationsebene.............................. 106

5.2.3.3 Attribute des Prozessmoduls Gruppenebene............................. 108

5.2.3.4 Attribute des Prozessmoduls Bereichsebene............................. 110

5.2.3.5 Attribute des Prozessmoduls Fabrikebene................................. 111

5.2.3.6 Attribute der Standortmodule ..................................................... 112

5.3 Zusammenfassung und Fazit ................................................................... 113

6 Unterstützende Methoden: Lösungsbaukasten adaptiven Wissensmanagements................................ .................................................. 115

Inhaltsverzeichnis

X

6.1 Inhaltsbezogene Klassifizierung: Lösungsbaukasten adaptiven Wissensmanagements ............................................................................. 116

6.2 Lösungen zum digitalen Wissensmanagement ........................................ 119

6.2.1 Wissensabschöpfung und -transfer................................................... 120

6.2.1.1 Lessons learned......................................................................... 120

6.2.1.2 Mikroartikel................................................................................. 122

6.2.1.3 Digitale Planungswerkzeuge und Logistikdatenmanagement .... 124

6.2.1.4 Wikis und Weblogs .................................................................... 124

6.2.1.5 Wissensmarktplätze................................................................... 127

6.2.1.6 Elektronische Wissensbroker..................................................... 127

6.2.2 Wissensbereitstellung und -verwaltung............................................. 127

6.2.2.1 Intranet / Internet........................................................................ 128

6.2.2.2 Dokumenten-Management-Systeme ......................................... 129

6.2.2.3 Standardisierte Ordnerstrukturen............................................... 130

6.2.2.4 Standardisierte Dokumente / Checklisten / Best Practices ........ 131

6.2.2.5 Newsletter .................................................................................. 132

6.2.2.6 Diagramme / Vorgehensmodelle................................................ 132

6.2.2.7 Arbeitsanweisungen................................................................... 132

6.2.2.8 Lernalben und -videos ............................................................... 132

6.2.3 Wissenspflege und -aktualisierung.................................................... 133

6.2.3.1 Indexierung ................................................................................ 133

6.2.3.2 Ontologien.................................................................................. 134

6.2.3.3 Nutzerrezension......................................................................... 134

6.2.4 Eignung digitaler Wissensmanagementmethoden ............................ 135

6.3 Lösungen zum kommunikativen Wissensmanagement............................ 136


6.3.1.1 Schlüsselpersonen..................................................................... 137

6.3.1.2 Expertenzirkel / Erfahrungsgruppen........................................... 138

6.3.1.3 Übergangsphasen zur Einarbeitung........................................... 138

6.3.1.4 Mentoring................................................................................... 138


6.3.2.1 Workshops / Arbeitskreise ......................................................... 139

6.3.2.2 Team- / Projektarbeit ................................................................. 140

6.3.2.3 Jour fixe ..................................................................................... 140

6.3.2.4 Job Rotation............................................................................... 140

6.3.2.5 Space Management................................................................... 140

6.3.2.6 Coaching.................................................................................... 141

6.3.2.7 Wissensbroker ........................................................................... 141


Inhaltsverzeichnis

XI

6.3.3.1 Kaffeeecken ............................................................................... 142

6.3.4 Eignung kommunikativer Wissensmanagementmethoden................ 142

6.4 Lösungen zum digital-kommunikativen Wissensmanagement ................. 143


6.4.1.1 Wissenslandkarten..................................................................... 144

6.4.1.2 Yellow Pages / Expertenverzeichnisse ...................................... 144


6.4.2.1 Organigramme........................................................................... 145


6.4.4 Eignung digital-kommunikativer Wissensmanagementmethoden ..... 146

6.5 Lösungen zum kommunikativ-digitalen Wissensmanagement ................. 147


6.5.1.1 Debriefings / Austrittsgespräche ................................................ 147

6.5.1.2 Story Telling ............................................................................... 148



6.5.4 Eignung digitaler Wissensmanagementmethoden ............................ 150

6.6 Zusammenfassung und Fazit ................................................................... 151

7 Umsetzung des entwickelten wissensorientierten Konz epts.................... 153

7.1 Validierung des Vorgehensmodells zur adaptiven Logistikplanung.......... 153

7.1.1 Bereitstell- und Versorgungsplanung in der Endmontage eines Automobilherstellers.......................................................................... 154

7.1.2 Bereitstell- und Versorgungsplanung in der Anlagenfertigung eines Zulieferers ......................................................................................... 155

7.1.3 Abbildung in Form eines rechnerbasierten Werkzeugs..................... 156

7.2 Validierung des adaptiven Logistikdatenmanagements ........................... 157

7.3 Validierung des Lösungsbaukastens adaptiven Wissensmanagements .. 159

7.4 Aspekte der ganzheitlichen Umsetzung ................................................... 161

7.4.1 Umsetzung des Konzepts in allen Phasen der Logistikplanung........ 161

7.4.1.1 Planungsvorbereitung ................................................................ 162

7.4.1.2 Planungsdurchführung............................................................... 164

7.4.1.3 Abschluss der Planung .............................................................. 164

7.4.1.4 Wissensspagat – die Phase zwischen zwei Planungen............. 165

7.4.2 Organisation und Unternehmenskultur.............................................. 166

8 Zusammenfassung und Ausblick ....................... ......................................... 169

9 Literatur.......................................... ................................................................ 173

Anhang: Fallstudie ................................. .............................................................. 191

Abbildungsverzeichnis

XII


Abbildung 1-1: Zunehmende Bedeutung der Logistikbranche in Deutschland (in Anlehnung an [Kla-06])........................................................................................ 2

Abbildung 1-2: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit ........................................... 19

Abbildung 2-1: Hierarchisches Modell und Zusammenhänge zwischen den Begriffen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen (in Anlehnung an [Reh-96, S. 7]) .. 22

Abbildung 2-2: Klassifikation von Wissensarten im Rahmen der vorliegenden Arbeit sowie in Gegenüberstellung zu den beschriebenen Ansätzen .......................... 28

Abbildung 2-3: Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi [Non-95] ...................... 29

Abbildung 2-4: Gestaltungsebenen des Wissensmanagements............................... 32

Abbildung 2-5: Kernprozesse des Wissensmanagements im Bausteinmodell [Pro-06]............................................................................................................. 35

Abbildung 2-6: Kernprozesse des Münchner Wissensmanagement-Modells [Rei-01].............................................................................................................. 37

Abbildung 2-7: Prozessanforderungen an die Mitarbeiter während des Produktlebenszyklus ......................................................................................... 41

Abbildung 3-1: Aufgaben der Logistikplanung in zeitlicher Einordnung zum Produktentstehungsprozess eines Automobilherstellers [For-07c].................... 44

Abbildung 3-2: Die sieben Prämissen des adaptiven Planungskonzepts ................. 48

Abbildung 3-3: Allgemeines Kommunikationsmodell (in Anlehnung an [Pür-98]) ..... 53

Abbildung 3-4: Das Kommunikationsmodell der adaptiven Planung (Stufe 1).......... 54

Abbildung 3-5: Das Kommunikationsmodell der adaptiven Planung (Stufe 2).......... 55

Abbildung 3-6: Komponenten des wissensorientierten Konzepts zur adaptiven Logistikplanung ................................................................................................. 57

Abbildung 4-1: Ableitung der Planungsbausteine am Beispiel der Bereitstell- und Versorgungsplanung ......................................................................................... 62

Abbildung 4-2: Standardisierte Prozessschritte des Vorgehensmodells der adaptiven Planung mit Bündelungspunkten....................................................................... 64

Abbildung 4-3: Planungsbaustein Bereitstellplanung mit Prozessbausteinen sowie Input- und Outputdaten (in Anlehnung an [For-07a])......................................... 65

Abbildung 4-4: Beispielhaftes Werkerdreieck (2) in der automobilen Endmontage: Bewegungsraum des Werkers (1) zwischen Fahrzeug und Bereitstellfläche am Montageband (3) ............................................................................................... 67

Abbildung 4-5: Mögliche Verbaupositionen als Inputdaten des Prozessbausteins „Festlegung des Bereitstellprinzips“ .................................................................. 67

Abbildung 4-6: Klassifizierung der möglichen Bereitstellprinzipien fix, mobil und mitfahrend ......................................................................................................... 68

Abbildung 4-7: Prozessbaustein „Festlegung des Bereitstellprinzips“ ...................... 69

Abbildung 4-8: Mögliche Alternativen der Behälterauswahl...................................... 72


XIII

Abbildung 4-9: Prozessbaustein „Festlegung des Behälters“ ................................... 73

Abbildung 4-10: Matrix zur Auswahl des Bereitstellhilfsmittels ................................. 74

Abbildung 4-11: Prozessbaustein „Festlegung des Bereitstellhilfsmittels“................ 75

Abbildung 4-12: Prozessbaustein „Festlegung der Bereitstellart“ ............................. 77

Abbildung 4-13: Planungsbaustein Versorgungsplanung mit Prozessbausteinen sowie Input- und Outputdaten (in Anlehnung an [For-07a])............................... 78

Abbildung 4-14: Standard-Versorgungsprozesse auf Basis von Behälterwahl und Versorgungsfrequenz ........................................................................................ 79

Abbildung 4-15: Erforderliche Handlingaufwendungen je möglichem internen Versorgungskonzept ......................................................................................... 83

Abbildung 4-16: Standardprozesse zur internen Versorgung und Pufferung auf Basis von Behälterwahl und Versorgungsfrequenz..................................................... 85

Abbildung 4-17: Zuordnung der Möglichkeiten zur Verbauortversorgung und zur internen Versorgung zu den Ausprägungen der internen Puffer ....................... 86

Abbildung 5-1: Möglichkeiten des Datenmanagements in der Logistik..................... 92

Abbildung 5-2: Integration auf Daten-, Objekt und Prozessebene [Mot-07, S. 391] . 94

Abbildung 5-3: Ebenen logistischer Stammdaten und Abbildung im adaptiven Logistikdatenmanagement ................................................................................ 95

Abbildung 5-4: Klassifikation von Technikmodulen................................................... 97

Abbildung 5-5: Klassifikation der Modulschnittstellen ............................................. 100

Abbildung 5-6: Zuordnung der Schnittstellen zu den unterschiedlichen Modul- ebenen ............................................................................................................ 102

Abbildung 5-7: Attribute der Technikmodule........................................................... 104

Abbildung 5-8: Attribute von Prozessmodulen auf Stationsebene.......................... 107

Abbildung 5-9: Attribute von Prozessmodulen auf Gruppenebene......................... 109

Abbildung 5-10: Attribute von Prozessmodulen auf Bereichsebene ....................... 110

Abbildung 5-11: Attribute von Prozessmodulen auf Fabrikebene........................... 111

Abbildung 5-12: Attribute von Standortmodulen ..................................................... 112

Abbildung 6-1: Klassifizierung von Wissensmanagementlösungen........................ 116

Abbildung 6-2: Bewertung der beschriebenen Wissensmanagementlösungen...... 118

Abbildung 6-3: Beispiel eines Lessons-learned-Dokuments................................... 121

Abbildung 6-4: Beispiel für einen Mikroartikel......................................................... 123

Abbildung 6-5: Unterschiede von Wikis und Weblogs ............................................ 125

Abbildung 6-6: Weg eines Dokuments in einem DMS [Fac-08] .............................. 130

Abbildung 6-7: Beispiel einer Ordnerstruktur .......................................................... 131

Abbildung 6-8: Strukturierung der Lösungen zum digitalen Wissensmanagement nach Wissensphasen und Wissensarten......................................................... 136

Abbildung 6-9: Kommunikationsstudie zum Wissensaustausch der Mitarbeiter mit (links) und ohne (rechts) die identifizierten Schlüsselpersonen [Glü-07] ......... 137


XIV

Abbildung 6-10: Strukturierung der Lösungen zum kommunikativen Wissensmanagement nach Wissensphasen und Wissensarten ..................... 143

Abbildung 6-11: Strukturierung der Lösungen zum digital-kommunikativen Wissensmanagement nach Wissensphasen und Wissensarten ..................... 146

Abbildung 6-12: Strukturierung der Lösungen zum kommunikativ-digitalen Wissensmanagement nach Wissensphasen und Wissensarten ..................... 150

Abbildung 6-13: Lösungsbaukasten adaptiven Wissensmanagements.................. 151

Abbildung 7-1: Datenbankstrukturdiagramm in MS Access.................................... 158

Abbildung 7-2: Phasen der Planung ....................................................................... 161

Abkürzungsverzeichnis

XV

Abkürzungsverzeichnis

APS Advanced Planning and Scheduling

BRIC Brasilien, Russland, Indien, China

CIM Computer Integrated Manufacturing

CKD Completely Knocked Down

DIMO Direktanlieferung in die Montage

DLR Durchlaufregal

DMS Datenmanagement-System

DMU Digital Mock Up

EAI Enterprise Application Integration

EDM Engineering Data Management

EKTM Einkomponententechnikmodul

EPE Expandiertes Polyethylen

EPP Expandiertes Polypropylen

EPS Expandiertes Polystyrol; Styropor

ERM Entity-Relationship-Modell

ERP Enterprise Ressource Planning

FiFo First in First out

Fzg. Fahrzeug

GLT Großladungsträger

JIS Just in sequence

JIT Just in time

KLT Kleinladungsträger

LDM Logistikdatenmanagement

MIS Management Information System

MKTM Mehrkomponententechnikmodul

MTBF Mean time between failures

MTTR Mean time to repair

OEM Original Equipment Manufacturer

PDM Product Data Management

PEP Produkt-Entwicklungsprozess

SOP Start of Production

SuMa Supermarkt

TPS Toyota Produktionssystem

1

Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Schutzmauern und die

anderen Windmühlen.

Chinesisches Sprichwort

1 Ausgangssituation und Hintergrund

Mit einem Umsatzvolumen von 335 Mrd. € und 850.000 Beschäftigten ist die Auto-

mobilindustrie der größte Wirtschaftszweig und damit Fundament der Exportstärke

und des Wohlstands Deutschlands. Die in den letzten Jahren immer weiter fortschrei-

tende Globalisierung eröffnet dabei nicht nur weltweite Beschaffungs- und Absatz-

märkte, sondern führt auch zu einer sich stetig verschärfenden Konkurrenzsituation

[Möß-07, S. 14]. Besonders unter Berücksichtigung der aktuellen Stagnation der

Hauptmärkte Europa und USA [o.V-05a] werden bisher kaum erschlossene Produkt-

nischen oder neue Märkte wie beispielsweise China oder Indien für die deutschen

Hersteller immer attraktiver. Um im harten, globalen Wettbewerb – angeführt vom

heutigen Weltmarktführer Toyota und verschärft durch rapide wachsende Niedrigkos-

tenanbieter in den „Emerging Economies“ – erfolgreich zu bestehen, muss die deut-

sche Automobilwirtschaft neue Wege beschreiten. Das Umfeld ist fordernd wie nie

zuvor. Zunehmend heterogene Marktanforderungen treffen auf eine wachsende Tur-

bulenz der ökonomischen, technologischen, politischen und ökologischen Randbe-

dingungen.

Allein die Tatsache, dass ein heute in 1016 möglichen Ausstattungsvarianten verfüg-

bares Premiumfahrzeug aus 18.000 bis 20.000 Einzelteilen besteht, die über bis zu

zehn weltweit verteilte Fertigungsstufen zum Produkt „Automobil“ zusammenfließen,

verdeutlicht die zu beherrschende Produkt- und Netzwerkkomplexität.


2

Diese zu bewältigen, ist die elementare Aufgabe des Verbunds aus Herstellern und

Zulieferern, die bereits heute über 70 % der Wertschöpfung eines Fahrzeugs auf sich

vereinen.

In diesem Umfeld sehen sich viele Unternehmen – verstärkt durch die Verkürzung

der Produktlebenszyklen in Verbindung mit hohem Innovationsdruck [Möß-07, S.8] –

ganz besonders gefordert, ihre Prozesse v. a. im Bereich der Logistik nachhaltig zu

optimieren, um vor dem Hintergrund sinkender Reaktionszeiten hochqualitative Lö-

sungen zur Beherrschung der zunehmenden Logistikkomplexität bereitstellen zu

können. Die Entwicklung und Verfügbarkeit zukunftssicherer Logistiksysteme wird

immer mehr zu einem entscheidenden Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor für Unter-

nehmen und Regionen in der sich weiter „globalisierenden“ Wirtschaft.

Die Bedeutung und das Verständnis der Logistik haben sich in den zurückliegenden

Jahren grundlegend geändert. War diese zunächst eine der Produktion zu- und un-

tergeordnete Disziplin, wird ihr Stellenwert und Potenzial nun gänzlich anders bewer-

tet. Logistik wird – mit derzeit über 2,5 Mio. Transport- und Logistikarbeitsplätzen in

Deutschland – vermehrt als entscheidender Wirtschaftssektor erkannt, der maßgeb-

lich zur Beschäftigungssicherung und Standortattraktivität wirtschaftlich führender

Regionen beiträgt.

Abbildung 1-1: Zunehmende Bedeutung der Logistikbranche in Deutschland (in Anlehnung

an [Kla-06])


3

1.1 Die Automobillogistik im Wandel

„Nichts ist beständig als die Unbeständigkeit [Kan-98]“ – ein Leitsatz, wie er treffen-

der für die Automobilbranche nicht formuliert werden könnte. Denn der Wandel, den

die Fahrzeugindustrie speziell in Europa seit 1970 vollzogen hat, ist beeindruckend.

Auf Jahre kontinuierlichen Wachstums folgte aufgrund der Ölkrise Mitte der 70er Jah-

re ein erster Einbruch der bis zu diesem Zeitpunkt stets steigenden Absatzzahlen.

Die schwindenden Absatzvolumina und die plötzliche Nachfrage nach verbrauchs-

armen Fahrzeugen forderten von den Automobilherstellern einen schnelleren Pro-

duktwechsel.

Kaum hatte die Industrie auf die neuen Erfordernisse reagiert und sich entsprechend

erholt, stieg in den Folgejahren das Lohnniveau drastisch an und löste so eine erste

Welle von notwendigen Maßnahmen zur Senkung der Produktionskosten aus (vgl.

[Tay-79]). So führten auch in den 80er Jahren die neu geschaffenen und entstande-

nen Möglichkeiten des weitreichenden Einsatzes von Informationstechnologien in

Form von computerintegrierter Fertigungssteuerung (CIM) oder Management-Infor-

mationssystemen (MIS) dazu, dass fertigungsrelevante Entscheidungen immer mehr

automatisiert werden sollten [Frei-04, S. 334], um so den als kostenintensiv und kri-

tisch, weil unsicher, erachteten Faktor „Mensch“ im Sinne standardisierter Vorge-

hensmodelle zu minimieren. Insbesondere durch Modularisierungsansätze und Au-

tomatisierung [Pil-99] von sich kontinuierlich wiederholenden Prozessabfolgen konn-

ten die teuren manuellen Arbeitsinhalte in vielen Bereichen reduziert werden.

Diese Schritte waren notwendig, um sich Ende der 80er Jahre gegen einen neuen

Einflussfaktor zur Wehr zu setzen: den stark ansteigenden Zustrom von Fahrzeugen

aus Fernost. Die Hersteller in Japan und kurz darauf auch in Korea waren in der La-

ge, aufgrund geringerer Lohnkosten aber vor allem ausgefeilter Produktionssysteme

(vgl. [Ohn-88]) hochqualitative Fahrzeuge zu niedrigen Preisen auf den europäischen

Märkten anzubieten. Das bekannteste Produktionssystem ist heute sicher das von

Toyota (TPS, vgl. [Wom-91]), das durch konsequente Vermeidung von Verschwen-

dung und stringente Wertschöpfungsorientierung die heute weltweit bekannte

„schlanke Fertigung“ mit minimalen Beständen und hochflexiblen Reaktionsmöglich-

keiten erreichte (vgl. dazu [Dic-06; Bec-06; Rin-07b] u. a.).


4

Vor diesem Hintergrund kristallisierten sich Anfang der 90er Jahre zwei wesentliche

Produktfokussierungsstrategien heraus: die Konzentration auf Premium- bzw. auf

Volumensegmente. Entsprechend der Produktpositionierung wurden geeignete Fer-

tigungsstrategien entwickelt. Während Hersteller der Premiumstrategie danach streb-

ten, über eine „Build-to-order“-Produktion kundenindividuell gefertigte Fahrzeuge

hochpreisig und damit ertragsinteressant anzubieten, wurde von den Volumen-OEM1

im Rahmen der „Build-to-stock“-Philosophie versucht, Fahrzeugtyp- und Ausstat-

tungsbedarfe der „breiten Masse“ bestmöglich zu prognostizieren und über Skalenef-

fekte in Einkauf und Produktion kostengünstige Modelle zu fertigen. Beiden Strate-

gien gemein ist die zunehmende Verlagerung von Entwicklungs- und Arbeitsinhalten,

die nicht zum jeweiligen Kerngeschäft zählen, an Zulieferer sowie geeignete Produk-

tions- und Logistikdienstleister (vgl. [Kla-06; Vos-06]).

Aufgrund dieser Anforderungen waren neben den OEM auch die Automobilzulieferer

gezwungen, sich an die neue Situation bestmöglich anzupassen. Die Ende der 90er

Jahre einsetzende Konzentrationswelle in der Zulieferindustrie verbunden mit der

Entstehung so genannter Mega-Lieferanten [Rin-03, S.6] und die radikale Restruktu-

rierung, die insbesondere in indirekten und Management-Bereichen in großem Um-

fang Personal abzubauen versuchte [Fre-04, S. 335], waren Reaktionen auf die ge-

änderten Rahmenbedingungen.

Mehr oder minder erwartungsgemäß stellten sich auch zu Beginn des 21. Jahrhun-

derts neue Herausforderungen ein, wobei gerade mit Blick auf die vergangenen fünf

Jahre der Eindruck gewonnen werden kann, dass immer schnellere Wandel vollzo-

gen werden müssen und immer zahlreichere Einflussfaktoren auf die Fahrzeugin-

dustrie einwirken, so dass sich eine geeignete Strategiefindung im Sinne einer „Vor-

bereitung auf konkrete Anforderungen der kommenden Jahre“ immer komplexer ge-

staltet [Rin-07a].

Heute kann in Europa nur ein geringer Anstieg der Fahrzeugverkäufe realisiert wer-

den. Die westeuropäischen Märkte mit geringem Bevölkerungswachstum gelten als

gereift und gesättigt. Zudem nimmt das Durchschnittsalter der Kunden aufgrund der

demographischen Entwicklung in den meisten der EU-Staaten kontinuierlich zu.

Auch die neuen EU-Märkte Osteuropas stellen aufgrund geringer Bevölkerungszah-

1 Original Equipment Manufacturer, Automobilhersteller


5

len, verhältnismäßig niedriger Lohnniveaus und damit verbundener schwacher Kauf-

kraft keine signifikanten Absatzmärkte für Neufahrzeuge dar. Fahrzeugflotten mit ei-

nem Durchschnittsalter von 10 bis 15 Jahren sind ein typischer Kennwert für die

Länder Osteuropas.

1.1.1 Aktuelle Trends und Strategien in der Automob ilindustrie

Europas Fahrzeughersteller müssen heute und zukünftig auf die beschriebenen Ent-

wicklungen reagieren. Um Wachstum zu realisieren und den Absatz zu steigern,

streben sie einen gegenseitigen Verdrängungswettbewerb an. Zugleich besteht

durch den harten Wettbewerb die dringende Notwendigkeit, die eigenen Kosten so

gering wie möglich zu halten bzw. kontinuierlich zu reduzieren und die vorhandenen

Werkskapazitäten noch besser auszulasten.

Hierbei verfolgen die Automobilhersteller parallel diverse Konzepte, die in der Regel

jedoch alle eine wesentliche Fähigkeit erfordern: die Realisierung einer hochflexibel

agierenden Logistik [Rin-07a].

1.1.1.1 Ausweitung der Modellpaletten

Um vor dem beschriebenen Hintergrund den Absatz weiter steigern zu können, ver-

suchen heute nahezu alle Automobilhersteller möglichst viele Käufersegmente und

-schichten mit Fahrzeugmodellen abzudecken und dementsprechend die Modellpa-

letten bedeutend – bis hin zur Besetzung jeder erdenklichen Marktnische – auszu-

bauen. Folge dieser großen Varianz bei relativ stabilem Gesamtmarktabsatzvolumen

ist eine sinkende Stückzahl je Fahrzeugmodell, die zu einer immer weiteren Verbrei-

tung von Gleichteile-, Modulbildungs- und Plattformstrategien einerseits, aber auch

zur Fertigung mehrerer Modelle auf einer Produktionslinie andererseits führt, um

trotzdem eine wirtschaftliche Herstellung zu ermöglichen.

Für die Logistik ergibt sich dadurch die Notwendigkeit, mit den komplexen Anforde-

rungen unterschiedlichster Teilecharakteristika und -dimensionen sowie vielfältigen

Lieferantenbeziehungen je Modell umzugehen, die neben der Materialsteuerung

durch das Werk auch das Behälterhandling, die Bestandsführung und den Transport

beeinflussen. Explodierende Sachnummernzahlen, hohe Bestandskosten und extre-


6

me Lieferserviceerwartungen sind nur einige der zu erwartenden, anspruchsvollen

Aufgabenstellungen.

1.1.1.2 Verkürzung der Produktlebenszyklen

Um den Anforderungen der gestiegenen Marktvolatilität zu begegnen, ist eine häufi-

gere Überarbeitung und Modellpflege sowie ein schnell vollzogener Modellwechsel

notwendig, der sich in einer signifikanten Verkürzung der Produktlebenszyklen wi-

derspiegelt. Waren in den 70er Jahren noch Produktlebenszyklen von zehn bis zwölf

Jahren die Regel, hat inzwischen eine Halbierung stattgefunden. Zukünftige Pro-

duktwechsel werden alle vier bis fünf Jahre erwartet [HAW-03]. Auch hier ergeben

sich für die Logistik weit reichende Konsequenzen. Neben dem anspruchsvollen Ma-

nagement der Modellanläufe und -ausläufe ist eine umfassende Standardisierung

von Logistikprozessen zu erreichen, um eine schnelle Anpassung an die jeweils neu

zu gestaltenden Materialflussbeziehungen und Supply Chains zu gewährleisten.

1.1.1.3 Steigerung der Ausstattungsinhalte

Trotz der Bemühungen seitens der Entwicklung, die Fahrzeuggewichte zu reduzieren

und viele Ausstattungsoptionen nur über Elektronik oder Software abzubilden, wer-

den sich in Zukunft die meisten der zusätzlichen Fahrzeuginhalte für Fahrsicherheits-

technik, Komfortoptionen, Umwelttechnologien, Fahrdynamikpakete, Infotainment-

Accessoires oder auch Fahrzeugoptik in einer Zunahme der Sachnummern nieder-

schlagen.

Vor dem Hintergrund der kontinuierlichen Kostenreduzierung stellt eine Beherr-

schung dieser hohen Variantenvielzahl eine der anspruchsvollsten Steuerungs- und

Handlingaufgaben der Zukunft dar, denen die Logistik durch sinnvolle Realisierung

von kundenauftragsbezogener Sequenzanlieferung, Set-Bildung, Einzelteilkommissi-

onierung etc. begegnen muss.

1.1.1.4 Konzentration auf Kernkompetenzen

Um die Komplexität in der Automobilproduktion weiter zu reduzieren, reagieren die

Fahrzeugfertiger mit einer Konzentration auf die so genannten Kernkompetenzen,

die je nach Hersteller mehr oder weniger weit gefasst sind, im Allgemeinen jedoch


7

Entwicklung, Vertrieb und Service eines Fahrzeugs oder ausgesuchter Komponenten

und üblicherweise auch die Produktion umfassen. Eine Ausnahme stellt die temporä-

re Fertigungsverlagerung zur Abbildung von Kapazitätsspitzen sowie die Herstellung

von Nischenmodellen bei so genannten Auftragsfertigern oder „Little OEM“ [Saa-07,

S. 143] dar.

Jedoch ist der Trend für die Zukunft eindeutig. „Kernkompetenzen“ werden weit en-

ger definiert, so dass zunehmend personalintensive Arbeitsinhalte der Entwicklung,

Planung und Vormontagen sowie weite Teile der Logistik an Zulieferer oder

Dienstleister übergeben werden. Die Reduzierung der Fertigungstiefe und die Verla-

gerung der beschriebenen Aktivitäten hat entsprechende Auswirkungen auf die Lo-

gistik. Die ausgegliederten Einheiten sind physisch wie auch informatorisch an die

Produktionslinien anzubinden und mit der Endmontage zu synchronisieren, auch

wenn diese von integrierten Vormontagelinien und verbauortnahen Industrieparks bis

zur Beschaffung aus so genannten „Low Cost Countries“ reichen und damit hoch-

komplexe Anforderungen an interne Logistik wie auch weltweite Transportkonzepte

stellen.

1.1.1.5 Ausweitung des Global Sourcings

Durch die Nutzung weltweiter Beschaffungsmöglichkeiten können aufgrund geringe-

rer Personalkosten in Niedriglohnländern und zunehmender Preisreduzierung natio-

naler Zulieferer, die sich im internationalen Wettbewerb zur Anpassung ihres Preisni-

veaus gezwungen sehen, für die Automobilhersteller Vorteile realisiert werden. Zur

Erzielung niedrigerer Einkaufspreise wird dabei oftmals eine aus der weltweiten Be-

schaffung resultierende Erhöhung der Logistikkosten in Kauf genommen. Diese er-

geben sich aus den verlängerten Transportstrecken, höheren Sicherheitsbeständen,

einer komplexeren Kommunikationsinfrastruktur, den oftmals gestiegenen Nachar-

beitsaufwänden durch Qualitätseinbußen und nicht zuletzt den kostenintensiven Not-

fallstrategien für den Fall, dass die Lieferfähigkeit der global angesiedelten Zulieferer

beeinträchtigt sein sollte.

1.1.1.6 Erschließung neuer Märkte

Die fortschreitende Globalisierung befähigt die Automobilhersteller heute dazu, welt-

weit neue Absatzgebiete zu erschließen. Insbesondere die so genannten BRIC-


8

Staaten Brasilien, Russland, Indien und China weisen aufgrund der Bevölkerungs-

zahlen und des wirtschaftlichen Aufschwungs extreme Wachstumsraten bei Automo-

bilverkäufen auf. Sowohl die hohen Grundkosten als auch die gerade in diesen Län-

dern extremen Luxuseinfuhr- bzw. Protektionszölle verteuern die Preise für importier-

te Fahrzeuge drastisch, so dass sie für breite Bevölkerungsschichten unerschwing-

lich werden. Entsprechend gezielt forcieren die BRIC-Staaten den Aufbau lokaler

Automobilwerke. Die Automobilbranche gilt aufgrund der Erfahrungen der letzten

Jahrzehnte als Schlüsselindustrie, um nachhaltig Arbeitsplätze zu schaffen, Export-

möglichkeiten aufzubauen und nicht zuletzt einen erheblichen Know-how- und Tech-

nologietransfer auch für andere Branchen zu gewährleisten. Um am Wachstum der

Boom-Regionen zu partizipieren, bauen alle führenden Fahrzeughersteller – je nach

staatlicher Vorschrift mit oder ohne nationalen Joint-Venture-Partner – Werke vor Ort

auf. Der Markteintritt erfolgt im Normalfall mit dem Aufbau einer CKD2-Fertigung und

der damit verbundenen ausgefeilten Anlieferlogistik aus den Heimatmärkten in Ver-

bindung mit fokussierter lokaler Beschaffungslogistik, die sich im Anschluss Schritt

für Schritt hin zur autarken Fertigung als vollwertiges und eigenständiges Produkti-

onswerk entwickelt.

1.1.1.7 Ausbau von horizontalen und vertikalen Koop erationsnetzwerken

Ob in Form der genannten Joint-Venture-Beteiligungen, durch horizontale Kooperati-

onen mit anderen Automobilherstellern oder vertikale Zusammenarbeit mit ausge-

suchten Produktionsdienstleistern und Lieferanten, die OEM werden ihre Netzwerke

auch in Zukunft weiter intensivieren. In der Regel dienen diese der Kostenreduzie-

rung durch Aufteilung der Entwicklungsaufwände und der Realisierung von Skalenef-

fekten bei gemeinsamer Teile- und Infrastrukturnutzung und sind auf ausgesuchte

Umfänge, wie beispielsweise die Produktion eines gemeinsamen Fahrzeugmodells,

die Fertigung einer neuen Motorengeneration oder auch auf eine Entwicklungspart-

nerschaft zur Erschließung kostenintensiver Innovationen, sowohl hinsichtlich der

Aufgaben als auch zeitlich begrenzt [Wil-01a].

2 Completely Knocked Down: Bei dieser Fertigungsart in der Fahrzeugproduktion werden für den Ex-port in einzelne Länder aufgrund extrem hoher Einfuhrzölle für Automobile nicht komplette Fahrzeu-ge, sondern Bausätze hergestellt, importiert und vor Ort montiert.


9

Aus logistischer Sicht ergeben sich hieraus teilweise spezielle Anforderungen, um

die gemeinsame Entwicklung von Teilen an verschiedenen Standorten zu ermögli-

chen. Im Rahmen von Produktionsverbünden können komplexe Lieferbeziehungen

auftreten, wenn die vertikale Wertschöpfung über mehrere Werke verteilt ist und Tei-

levolumina von Stufe zu Stufe ansteigen. In der Zusammenarbeit mit Zulieferern ist

überwiegend eine reibungslose Informationslogistik gefordert. Insbesondere bei Zu-

sammenschlüssen im Rahmen von Supply-Chain-Collaboration-Ansätzen [Bre-07,

S. 1103] ist eine Online-Verfügbarkeit von Abruf-, Bestands-, Transport- und Produk-

tionskapazitätsdaten gefordert.

1.1.1.8 Wertschöpfungsorientierung und Prozessstand ardisierung

Nach dem Vorbild des seit Jahren in Gewinn und Börsenwert führenden Automobil-

herstellers Toyota [Bec-06, S. 11] versuchen die europäischen Hersteller zuneh-

mend, bei der Optimierung eines laufenden Prozesses alle Schritte, die keine Wert-

schöpfung für das Endprodukt beinhalten, zu minimieren oder zu eliminieren und

somit kontinuierlich und auf allen Ebenen laufende Kosten zu reduzieren.

Toyota gelang es als einem der ersten Unternehmen, dies durch die konsequente

Orientierung an der Philosophie des One-piece-flow umfassend umzusetzen

[Tak-02]. Hierzu fokussiert das Toyota Produktionssystem (TPS) auch die systemati-

sche Entwicklung und Stärkung der internen Ressourcen, so dass die der Planung

und Steuerung komplexer Fertigungsstrukturen innewohnende Unschärfe der Pro-

zesse [Fre-04, S. 334] nicht wie bei den europäischen Herstellern vermieden, son-

dern bewusst akzeptiert und durch Untersuchung und Erfahrung der Mitarbeiter ge-

zielt bewältigt wird.

Mit seinen streng standardisierten Methoden für Produktion und Logistik unterstützt

das TPS die Produktionsphilosophie des Build-to-stock vollständig, ist jedoch in Hin-

blick auf einen Einsatz im Rahmen der von den deutschen Herstellern überwiegend

fokussierten Build-to-order-Strategie teilweise zu überdenken und ergänzen

[o.V-05b], um die erforderliche Flexibilität der Produktion im Sinne einer Anpassungs-

fähigkeit an die Unterschiedlichkeit der herzustellenden Produkte gewährleisten zu

können.


10

Die von Toyota entwickelten Prinzipien eignen sich in vielerlei Hinsicht als Vorbild,

jedoch sind gerade hier sowohl heute als auch in Zukunft die Logistikprozesse ent-

scheidend, die es nach dem Grundprinzip der Wertschöpfungsorientierung [Rot-04]

zu standardisieren und zu optimieren gilt.

1.1.1.9 Entwicklung des intellektuellen Kapitals

Die weit reichenden Veränderungen der ökonomischen, technologischen, sozio-

kulturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen machen eine fortschreitende An-

passung der Unternehmensstrategie erforderlich. Zu Taylors Zeiten war die Unter-

nehmensführung durch eine starke Technikorientierung geprägt, die auf eine Opti-

mierung der Arbeitsprozesse durch gezielte Aufgabenteilung zur Erfüllung der Kun-

denbedürfnisse zielte [Bul-02a, S.370]. Mit der Individualisierung der Kundenwün-

sche richtete sich die Philosophie in den letzten Jahrzehnten immer mehr am Ab-

satzmarkt aus, so dass die steigenden Anforderungen von Seiten der Kunden

schließlich zu einer durchgängigen Fokussierung auf kundenindividuellere Produkte

und erhöhten Qualitätsanforderungen über alle Unternehmensprozesse führten, um

sich von der wachsenden Konkurrenz zu differenzieren. Heute zeigt sich eine neue

Dimension der Unternehmensführung in der Mitarbeiterorientierung [Bul-02a,

S. 372ff.]. Herausgefordert durch die sich beschleunigende Globalisierung, aber auch

den demographischen Wandel und einen eklatanten gesellschaftlichen Werteverlust,

stehen Unternehmen vor der Aufgabe, eine markt- und mitarbeiterorientierte Unter-

nehmenskultur zu gestalten, um national und international erfolgreich zu bleiben

[Bem-06]. Der Mitarbeiter muss vom „Produktionsfaktor“ immer mehr zum selbstän-

digen Mitdenker werden, sein Wissen zum festen Kapital des Unternehmens

[Müs-04, S. 300f.].

1.1.2 Konsequenzen für die Logistik

Durch die veränderten Rahmenbedingungen der Automobilindustrie werden die Auf-

gabenstellungen der Logistik in Zukunft zunehmend umfangreicher und anspruchs-

voller. Dies verlangt eine umfassende Betrachtung und Integration von Beschaf-

fungs-, Produktions- und Distributions- sowie Reverslogistik.


11

1.1.2.1 Erweiterung der logistischen Aufgaben

Die Inhalte der unter den Begriffen „Logistik“ und „Supply Chain Management“ (vgl.

hierzu [fml-07a; fml-07b]) subsummierten Aktivitäten nehmen kontinuierlich zu. Wäh-

rend früher überwiegend physische Aktivitäten wie Lagerbewirtschaftung, Verpa-

ckung und Transport der Logistik zugerechnet wurden, werden zukünftig hierunter

zusätzliche administrative Bereiche verstanden, wie Bedarfsvorschau, Programm-

planung, Umweltoptimierung und Risikomanagement.

Von der reinen Güterversorgung wandelt sich die Logistik zum kundenorientierten

Komplettlieferanten mit der Zielsetzung, die Einzelteile und Module inklusive aller

benötigten Daten und Informationen „schlüsselfertig“ und bedarfsorientiert an die

Produktion zu übergeben. Durch die bereichs- und prozessübergreifende Rolle, die

die Logistik in den weltweit agierenden Produktionsnetzwerken einnimmt, kommt ihr

immer mehr die Aufgabe der ganzheitlichen Wertschöpfungsoptimierung zu. In die-

sem Zusammenhang hat sich – in Anlehnung an die Lean Production Bewegung der

90er Jahre – inzwischen der Begriff Lean Logistics (vgl. [Jon-97; Bau-07]) etabliert.

Zusätzlich wird das Bewusstsein für die Bedeutung der Logistik bereits in früheren

Phasen der Produktentstehung geschärft, wodurch sich neue Aufgabenstellungen für

die Logistik ergeben. Unter dem Schlagwort „Design for Logistics“ lassen sich Initiati-

ven zusammenfassen, bei denen die frühe Beeinflussung der Konzeptentwicklung

eines neuen Fahrzeugmodells im Sinne einer logistikgerechten Produktgestaltung

erreicht werden soll.

1.1.2.2 Herausforderung Schnittstellenmanagement

Durch die starke Vernetzung heutiger Fertigungsstrukturen ergeben sich automatisch

zusätzliche Schnittstellen, für die ein ausgefeiltes Management vorgesehen werden

muss. Logistiker und Supply Chain Manager werden aufgrund der strikten Prozess-

orientierung zu Integratoren zwischen den Bereichen, führen Planungsstände zu-

sammen und übernehmen hauptverantwortlich Gesamtprojekt- oder auch Pro-

grammmanagement. Damit entstehen Schnittstellen zu allen Bereichen vom Strate-

gischen Einkauf und der Lieferantenauswahl, über Materialmanagement, Behälter-

planung, Qualitätssicherung, Montageprozessplanung und Instandhaltung bis hin zu

den Vertriebsbereichen und dem Marketing.


12

Die neue Anforderung an die Logistik liegt dabei in der Koordination und Steuerung

aller Akteure der Wertschöpfungskette, die sich in der Automobilindustrie je nach

Ausprägung auf zehn oder mehr Stufen erstrecken kann und Unternehmen unter-

schiedlichster Prägung – vom weltweit agierenden Großkonzern bis hin zum Kleinst-

unternehmen für Individualprodukte – vereinen muss.

1.1.2.3 Steigender Zeitdruck

Um im internationalen Wettbewerb erfolgreich zu bleiben, streben nahezu alle Auto-

mobilhersteller vor allem im Bereich der Build-to-order-Produktion eine weitere Re-

duzierung der Lieferzeiten und dementsprechend die Synchronisierung von Ferti-

gungsprozessen an. Ziel ist die Erreichung des „10-Tage-Autos“ [o.V-01, S.42 f.;

Bre-02] – in aktuellen Forschungsbestrebungen ist sogar vom „5-Tage-Auto“ die Re-

de [ILI-07; Wen-06] –, bei dem der gesamte Auftragsdurchlauf von der Bestellung bis

zur Auslieferung an Kunden im selben Land, in dem das Produktionswerk steht, in-

nerhalb von zehn bzw. fünf Tagen erfolgen soll. Dies bringt erwartungsgemäß weit-

reichende Konsequenzen für die Zeitgestaltung der Logistiksysteme in Beschaffung,

Produktionsversorgung und Distribution über verschiedene Lieferantenstufen hinweg

mit sich.

Da die weit verteilten Standorte der Fertigungspartner in vielen Fällen un-

veränderlich sind, bleiben die Transportwege als konstante Größe bestehen. Dem-

nach gilt es für die Logistik, eine Verkürzung der Prozesszeiten durch eine Optimie-

rung der Steuerung bzw. durch die Auswahl alternativer Verkehrskonzepte zu errei-

chen.

1.1.2.4 Logistische Prozessqualität

Die richtigen Objekte zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge am richtigen Ort

in der richtigen Qualität und zum richtigen Preis [Gün-07c; Rüt-00, S. 13] bereitzu-

stellen, ist im Grundsatz die aktuelle und auch zukünftige Aufgabe der Logistik. Vor

dem Hintergrund der dargestellten Komplexitätssteigerungen wird in Zukunft der Si-

cherung logistischer Prozessqualität eine noch bedeutendere Rolle zukommen. Ge-

rade bei zunehmender Synchronisierung der verschiedenen Anlieferstufen haben

bereits kleine Fehler große Konsequenzen auf den Produktionsprozess. Die Quali-

tätssicherung in der Logistik, die bisher in überwiegendem Maße durch personalin-


13

tensive Prüfprozesse durchgeführt wurde, muss zukünftig weiter automatisiert und

durch adäquate IT-Systeme – wie z. B. RFID-Lösungen – unterstützt werden.

Auch die Qualität des Personals wird zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Der Umgang

mit komplexer Technik, die schnelle Analyse von Daten und zunehmend verantwor-

tungsvolle Entscheidungen machen es erforderlich, dass der Logistikmitarbeiter der

Zukunft über ein entsprechend hohes Ausbildungsniveau und geeignete Qualifikatio-

nen verfügt und durch ganzheitliches Prozessdenken auch latente Fehler frühzeitig

erkennen und kommunizieren kann (vgl. [Wei-06]).

Die erhöhten Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter [Pfo-04, S. 325] er-

fordert damit nicht nur einen finanziellen Ausgleich oder andere extrinsische Motiva-

toren, sondern zunehmend auch intrinsische Anreize. Diese umfassen ganzheitliches

Aufgabenverständnis, Aufgaben- und Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten zum auto-

nomen Handeln sowie zur sozialen Interaktion und letztlich Lern- und Entwicklungs-

möglichkeiten [Wid-94] des Mitarbeiters und müssen in Zukunft vor allem in Hinblick

auf die berufliche Weiterbildung mehr Berücksichtigung finden.

1.1.2.5 Logistikkosten auf dem Prüfstand

Aufgrund der vor allem in der internen Unternehmenslogistik extrem hohen Flexibili-

tätsanforderungen sind heute in diesem Bereich noch viele manuelle Handlingpro-

zesse, wie Umpacken, Kommissionieren oder Lagerbetrieb, zu finden. Der kontinu-

ierlich steigende Kostendruck auf die unternehmerischen Prozesse – verstärkt durch

die strenge Wertstromorientierung, die bei der Prozessgestaltung sicherstellt, dass

nur noch zwingend notwendige Arbeitsabläufe realisiert werden – fordert auch in der

Logistik eine fortwährende Überprüfung, ob durch kontinuierliche Verbesserung,

Reengineering oder Innovationen Aktivitäten vollständig entfallen, integriert oder au-

tomatisiert werden können. Zusätzlich gilt es, durch intelligente Planung auf Basis

leistungsfähiger IT-Systeme die Kostentreiber Bestände und Transporte über Supply

Chains hinweg zu optimieren [Rin-06] und damit die logistischen Prozesse nachhaltig

zu verschlanken.


14

1.1.2.6 Flexibilität als oberste Direktive

Eine der wesentlichen Anforderungen an die Logistik wird auch in Zukunft die Ge-

währleistung von Flexibilität sein. Die Anpassungsfähigkeit der automobilen Ferti-

gung an schwankende Nachfragemengen, schnelle Modellwechsel oder sich spontan

ergebende Markttrends wären ohne hochflexible Logistiksysteme undenkbar.

Die Zielsetzung, „atmende Fabriken“ zu realisieren [Eve-91], wird primär zur Anforde-

rung an die Logistik [Bar-05, S. 271]. Diese Flexibilität ist dabei oftmals sehr weit ge-

fasst und umfasst neben Flächennutzung, Prozessanpassungsfähigkeit und IT-

Schnittstellenwechsel vor allem hochflexible Arbeitszeitmodelle. Kurzfristig angesetz-

te Sonderschichten sind ebenso zu bewältigen wie reduzierte Aktivitäten über einen

längeren Zeitraum, die aus mangelnden Absatz- und damit Produktionszahlen eines

speziellen Fahrzeugmodells resultieren können. Grundsätzlich ist stets die geforderte

höchste Produktivität sicherzustellen. Anlauf- und Auslaufkurven müssen fast digitale

Verläufe einnehmen, um die kostenintensiven Standorte in Westeuropa zu sichern.

Eine wesentliche Grundvoraussetzung für hohe Flexibilität ist die Definition von Pro-

zessstandards, die – je nach Aufgabenstellung – schnell umgesetzt werden können.

In diesem Bereich scheint eine Orientierung an den japanischen Herstellern durch-

aus angebracht. Dort stehen die Prozesse jederzeit im Vordergrund, während sich

das Produkt daran messen lassen muss und im Bedarfsfall in seinen Ausprägungen

einzuschränken ist (logistikgerechte Produktgestaltung oder auch „logistikverträgli-

che“ Variantenzahlen). Dementsprechend gilt es, sämtliche Logistikprozesse sorgfäl-

tig zu beplanen bzw. zeitnah an geänderte Randbedingungen anzupassen, so dass

auch der Planungsprozess selbst hochflexibel zu gestalten ist [Gün-07a, S. 1274].

1.1.2.7 Wissen als Erfolgsfaktor

Neben den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Werkstoffe und Betriebsmittel

nach Gutenberg (vgl. [Mau-07, S. 972; Reh-96, S. 10]) wird heute vermehrt das so

genannte intellektuelle Kapital [Man-00, S. 24], das gesammelte Wissen aller Mitar-

beiter eines Unternehmens [Ste-98, S.7], als nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolgsfak-

tor auch in der Logistik erkannt. Die strategische Betrachtung und Untersuchung der

Humanressourcen und dem damit verbundenen kollektiven Wissen einer Organisati-

on erfolgt in Europa seit Beginn der 80er Jahre angeregt durch japanische Vorreiter

[Fre-04, S. 336], die sich aufgrund knapper Ressourcen und wirtschaftlicher Schwie-


15

rigkeiten schon frühzeitig mit der Rückbesinnung auf organisatorische Potenziale und

der effizienten Nutzung des mitarbeiterspezifischen Erfahrungswissens auseinander-

setzten [Non-95].

1.1.3 Ableitung von zukünftigen Anforderungen

Der Wandel in der Automobilindustrie ist heute zur einzig verlässlichen Konstanten

geworden und verlangt von Herstellern, Zulieferern und Dienstleistern gleichermaßen

ein bisher kaum gekanntes Maß an Wandlungsfähigkeit. Um sich im verändernden

Wettbewerbsumfeld behaupten zu können, ist exzellente Logistikleistung nötig.

Erhöhte Produktionskosten bedingt durch steigende Rohstoff- und Energiepreise und

nach wie vor hohe Lohn- und Lohnnebenkosten, der schwache Kurs des US-Dollars

und anhaltend hohe Rabatte, die Gefahr allmählicher Sättigung der Hauptmärkte in

West-Europa und Nordamerika und nicht zuletzt die Notwendigkeit schneller Anpas-

sungen an neue Anforderungen und Technologien im Bereich nachhaltigen Um-

gangs mit der Umwelt sind nur einige der relevanten wirtschaftlichen Veränderungen

für die kommenden Jahre. In pessimistischen Szenarien wird durch steigenden Kos-

ten- und Wettbewerbsdruck langfristig ein Stellenabbau von bis zu 135.000 Arbeits-

plätzen in Deutschland innerhalb der nächsten 10 Jahre befürchtet, der Hersteller

wie Zulieferer gleichermaßen betrifft und einer Abwanderung von Ressourcen vor

allem nach Osteuropa und Südostasien weiter Vorschub leistet.

Es ist damit ein grundlegender Wandel in Strukturen und Prozessen gefordert, der

die Unternehmen zur hochflexiblen und schnellen Reaktion auf die Veränderungen

des Marktes insbesondere außerhalb bereits vorgedachter Grenzen befähigt. Auch in

den Köpfen und im Verhalten der Mitarbeiter, die heute mehr denn je durch Qualifika-

tionsvorsprung und Prozessbeherrschungskompetenz, aber auch durch Bereitschaft

und Willen zum Wandel brillieren müssen, um das automobile Netzwerk langfristig

tragfähig zu machen, sind Veränderungen unumgänglich.

Die Logistik als verbindendes wie auch steuerndes Element unterstützt die not-

wendige Wandlungsfähigkeit der Automobilhersteller. Wann immer die Marktsituation

neue Modelle, Lieferanten, Absatzmärkte oder Kooperationspartner erfordert, hat die

Logistik die entsprechenden Netzwerke aufzubauen und die physischen und informa-

torischen Prozesse zu etablieren. Kann sie die geforderte Flexibilität und Anpas-

sungsfähigkeit gewährleisten (vgl. [Kal-05, S. 1ff.]), ist das gesamte Netzwerk in der


16

Lage zu „atmen“ und sich somit schneller und effizienter auf den kontinuierlichen

Wandel einzustellen.

1.1.3.1 Erfolg im Netzwerk: Die Vision der Supra-Ad aptivität

In diesem Zusammenhang ist es für Unternehmen heute wichtiger denn je, frühzeitig

Marktveränderungen richtig zu interpretieren, um daraufhin rechtzeitig abgestimmte

Maßnahmen ergreifen zu können. Proaktives Handeln muss derzeit vorherrschendes

reaktives ergänzen bzw. ersetzen. Das gesamte an der Leistungserstellung beteiligte

Netzwerk aus Herstellern, Zulieferern und Logistikdienstleistern tritt dabei verstärkt in

den Vordergrund.

Logistik muss zu einem wichtigen, wenn nicht sogar entscheidenden „Strategy-

Enabler“, dem wesentlichen Umsetzungswerkzeug für die jeweiligen Geschäftsstra-

tegien, werden. Dabei wird deutlich, dass die Logistik ihrerseits extrem wandlungs-

fähig hinsichtlich der Herausforderungen der Zukunft sein muss. Sorgfältig ausge-

plante und kontinuierlich optimierte Prozess- und IT-Standards stellen einen zentra-

len Erfolgsfaktor dar, um die geforderte Anpassungsfähigkeit der Logistik im Netz-

werk – beschrieben unter der Zielsetzung Supra-Adaptivität – zu gewährleisten und

immer wieder aufs Neue zu beweisen.

Unter Supra-Adaptivität wird die Fähigkeit eines Systems verstanden, sich mit mini-

malem Aufwand und unternehmensübergreifend an dynamische Veränderungen an-

zupassen. Erreicht werden kann dies durch eine gezielte Kombination von Wand-

lungsfähigkeit, Vernetzungsfähigkeit und Mobilität im physischen wie vor allem auch

im informatorischen und strukturellen Sinne [Gün-04].

Um die geforderte, möglichst durchgängige Vernetzung aller Akteure zu erreichen,

kann diese jedoch nicht erst im laufenden Serienbetrieb initiiert werden, sondern

muss bereits in der frühen Planungsphase beginnen – will man den vorweg genann-

ten Anforderungen mit nachhaltig zukunftsfähigen und adaptiven Lösungen begeg-

nen.

1.1.3.2 Mitarbeiterorientierung als Zukunftsstrateg ie innovativer Unternehmen

Das Bild des Mitarbeiters und damit der latenten Ressource Wissen hat sich in den

letzten Jahren drastisch gewandelt und erfordert heute eine grundlegende Neuaus-

richtung der Unternehmensführung. Von den Anfängen der Technik- und Marktorien-


17

tierung über die Qualitäts- und Wertorientierung [Ack-02, S. 370f.] wird die Mitarbei-

terorientierung immer mehr als Führungsstrategie der Zukunft erkannt. Sie betrachtet

die Kreativität und Problemlösungskompetenz jedes einzelnen Mitarbeiters als ent-

scheidendes strategisches Potenzial [Kam-95, S.110] und sein Wissen als einen

Vermögenswert, den es zu fördern, vor dem Hintergrund personeller Fluktuation aber

vor allem zu konservieren und dauerhaft verfügbar zu machen gilt [Pro-06, S.141].

Die Erkenntnis, dass der Erfolg – sei es die Steigerung des Unternehmenswertes,

die Erhöhung der Produktivität oder Qualität – im Wesentlichen vom Faktor Mensch

abhängt, zeigt eine aktuelle Studie, die eine Korrelation zwischen gelebten Unter-

nehmenswerten und überdurchschnittlichem Erfolg feststellt. Die so genannten „Fi-

nancial Leader“ liegen im Vergleich zu anderen Wettbewerbern in Sachen Mitarbei-

terorientierung (88 % im Vergleich zu 68 %), Übernahme individueller Verantwortung

(68 % zu 29 %) und Flexibilität (42 % zu 9 %) weit vor ihren Wettbewerbern [Boo-05].

Kernelemente einer mitarbeiterorientierten Unternehmensführung sind dabei u. a. zu

finden in

• der Unternehmenskultur, die versucht, sich an den Motiven der Mitarbeiter –

von sozialen Grundbedürfnissen bis hin zur Selbstverwirklichung – zu orientie-

ren [Wei-06, S. 18ff.],

• der Etablierung kooperations- und kommunikationsförderlicher Organisations-

strukturen [Sca-96],

• der Neugestaltung und Bereicherung des Arbeitsinhalts z. B. durch Übertra-

gung von Verantwortung (Teamarbeit, Job Rotation, Job Enlargement etc.)

[Jun-01, S. 206],

• der ergonomischen Gestaltung von Arbeitsmitteln und Arbeitsplätzen – oft in

intensiver Abstimmung und durch aktive Beteiligung der Mitarbeiter [Bul-02b],

• der konkreten Erfolgsmessung und der damit verbundenen Gestaltungsfreiheit

im Arbeitsablauf [Olf-01, S. 201; Wid-94],

• der Förderung und Forderung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

u. a. durch betriebliches Vorschlagswesen [Wir-06; Jun-01, S. 606ff.],

• der Unterstützung und auch durch Anreizsysteme motivierten fortlaufenden

Weiterbildung (z. B. durch neue Formen des skill-based payment [Dru-00,

S. 570; Oec-00, S. 486ff.]) sowie


18

• der Einführung eines unternehmens- oder netzwerkweiten Wissens-

managements.

1.1.3.3 Adaptivität in der Logistikplanung

In Analogie zur Planung als die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns zur

Erreichung der gesetzten Ziele (vgl. [Dör-06, S. 235ff.]) auf Grundlage unvollkomme-

ner Information hat die Logistikplanung den bedarfs- und kostenoptimalen Material-

und Informationsfluss beim Aufbau und Betrieb von Produktionsstätten und -netz-

werken zu bewerkstelligen.

Vor dem Hintergrund der Zielsetzung der Supra-Adaptivität ergibt sich die Herausfor-

derung wie folgt: Supra-Adaptivität verlangt eine schnelle und effiziente Anpassung

der Prozesse sowie der damit in Verbindung stehenden physischen Systeme hin-

sichtlich Größe, Funktion und Aufbau auf sich ständig verändernde Randbedingun-

gen. Diese spiegeln sich in wertschöpfungsorientierten, wandlungs- und vernet-

zungsfähigen Abläufen und Strukturen für die Fabrik von morgen (vgl. [Eve-01]) wi-

der, verlangen aber auch von den eigentlichen logistischen Planungsprozessen im

Vorfeld eine nachhaltige Verschlankung und Flexibilisierung.

Im Sinne nachhaltiger Optimierungsbestrebungen und verteilter Produktions- und

Logistikkompetenzen hat ein innovatives Planungsinstrumentarium bestehend aus

Konzepten, Methoden und geeigneten Werkzeugen [Sch-05, S.40] die Schwachstel-

len bestehender Lösungen zu egalisieren und den kooperativen Einsatz in mehreren

Unternehmen zu realisieren (vgl. [Sch-08]). Ziel muss ein hochflexibler und anpas-

sungsfähiger Planungsprozess sein, der gegenüber dem gegenwärtigen Status in

kürzerer Zeit qualitativ hochwertige Ergebnisse liefert.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines wissensorientierten

Konzepts zur adaptiven Logistikplanung, das die vorab beschriebenen Anforderun-

gen und zukünftigen Entwicklungen des automobilen Umfelds berücksichtigt und so

zur Steigerung der Planungsqualität bei gleichzeitiger Verkürzung der Planungszei-

ten führt.


19

Dabei soll der Berücksichtigung des Faktors „Mensch“, der immer mehr als wichtigs-

ter Flexibilitäts- und Adaptivitätsgarant und damit als entscheidender wirtschaftlicher

Erfolgsfaktor erkannt wird, ein deutlich höherer Stellenwert eingeräumt werden, als

dies in bisher verfolgten Planungsansätzen der Fall ist.

Die Vorgehensweise gliedert sich in vier Schritte (siehe Abbildung 1-2).

Zu Beginn werden in Kapitel 2 die erforderlichen Grundlagen und Begrifflichkeiten

definiert, die dieser Arbeit zugrunde liegen. Der Schwerpunkt liegt auf der Erläute-

rung der Rolle des Wissensmanagements in der adaptiven Logistikplanung, da das

Verständnis von Wissen und der Umgang mit dieser Ressource zwar in vielen Dis-

ziplinen seit langem untersucht wird, gerade in den Ingenieurswissenschaften aber

als relativ neue Betrachtungsweise anzusehen ist.

Kapitel 1:

Ausgangssituation und Hintergrund

Kapitel 2:

Die Rolle des Wissens-managements in der adaptiven Logistikplanung

Kapitel 3:

Entwicklung eines wissensorienterten Konzepts zur adaptiven Logistikplanung

Kapitel 4:

StandardisierteProzesse:Vorgehensmodell der adaptivenLogistikplanung

Kapitel 5:

Standardisierte Informationen:Adaptives Logistik-datenmanagement

Kapitel 6:

Unterstützende Methoden:Lösungsbaukasten adaptiven Wissens-managements

Kapitel 4:

StandardisierteProzesse:Vorgehensmodell der adaptivenLogistikplanung

Kapitel 5:

Standardisierte Informationen:Adaptives Logistik-datenmanagement

Kapitel 6:

Unterstützende Methoden:Lösungsbaukasten adaptiven Wissens-managements

Kapitel 7:

Umsetzung des entwickelten wissensorientierten Konzepts

Kapitel 8:

Zusammenfassung und Ausblick

Umfeld und Grundlagen

Konzept-entwicklung

Komponenten-definition

Evaluierung und Fazit

Abbildung 1-2: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit


20

Darauf aufbauend erfolgt im Kapitel 3 die Entwicklung des wissensorientierten Kon-

zepts zur adaptiven Logistikplanung, indem auf Basis eines detaillierten Anforde-

rungsprofils die erforderlichen Komponenten abgeleitet werden, die der geforderten

Verbesserung der Planungsprozesse dienen.

Im Anschluss werden in den Kapiteln 4 bis 6 diese Komponenten im Einzelnen be-

schrieben. Dies umfasst als erstes die Schaffung standardisierter Prozesse im Rah-

men des Vorgehensmodells der adaptiven Planung. Danach erfolgt die Definition

standardisierter Informationen, die in Form des entwickelten Logistikdatenmanage-

ments berücksichtigt werden. Zuletzt werden den Planungsprozess unterstützende

Methoden zum effizienten Umgang mit Wissen beschrieben und im Lösungsbaukas-

ten adaptiven Wissensmanagements klassifiziert.

Eine Validierung des entwickelten Konzepts ist in Kapitel 7 beschrieben. Dies um-

fasst sowohl die Evaluierung der einzelnen Komponenten im Praxiseinsatz als auch

die Betrachtung von Umsetzungsaspekten zur ganzheitlichen Einführung des Kon-

zepts über die definierten Planungsphasen.

Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der Arbeit und der erzielten Ergebnisse

in Kapitel 8.

21

Wenn ein Seemann nicht weiß, welches Ufer er ansteuern muss,

dann ist kein Wind der richtige.

Lucius Annaeus Seneca

2 Die Rolle des Wissensmanagements in der adapti-

ven Logistikplanung

2.1 Grundlagen und Begrifflichkeiten

2.1.1 Zeichen, Daten, Informationen und Wissen

Die Unterscheidung zwischen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen gliedert

sich in ein hierarchisches Modell (vgl. Abbildung 2-1).

Auf der untersten Stufe sind die Zeichen zu finden. Ein Zeichen ist

etwas Unterscheidbares, dem eine Bedeutung zugesprochen wird,

z. B. ein Buchstabe oder eine Ziffer, und dient dazu, etwas anzuzei-

gen oder kenntlich zu machen [Car-84].

Nach DIN ISO/IEC 2382 [DIN-2382] werden Daten auf der nächsten

Ebene des Modells durch Zeichen repräsentiert. Der Begriff Daten

leitet sich vom lateinischen „data“ für „Gegebenes“ ab und bezeichnet

die symbolische Repräsentation von Sachverhalten [fml-07c]. Daten

können sowohl aus einzelnen Zeichen bestehen als auch aus einer Folge von Zei-

chen, die in einem sinnvollen (bekannten oder unterstellten) Zusammenhang zuein-

2 Die Rolle des Wissensmanagements in der adaptiven Logistikplanung

22

ander stehen. Auf dieser Stufe der Begriffshierarchie wird aber noch keine Aussage

über den Verwendungszweck getroffen [Reh-96, S. 4].

Zeichen

Daten

Informationen

Wissen

Syntax

Kontext

Erkenntnis

!

!

!

!

1

1:0

Endstand 1:0

Endstand 1:0� Sieg für die Heimmannschaft

Abbildung 2-1: Hierarchisches Modell und Zusammenhänge zwischen den Begriffen Zei-

chen, Daten, Informationen und Wissen (in Anlehnung an [Reh-96, S. 7])

Sobald Daten in einen Sinnzusammenhang gestellt werden, handelt

es sich um Informationen . Information ist ein sehr weitläufig verwen-

deter und daher auch schwer abzugrenzender Begriff, über dessen

Bedeutung oftmals große Unklarheit herrscht. Gerade deshalb be-

trachten eine Vielzahl verschiedener Wissenschaften die Information als ihr Arbeits-

gebiet, namentlich die Informatik, die Informationstheorie und die Informationswis-

senschaft, die Nachrichtentechnik, die Informationsökonomik sowie die Semiotik.

Der Ursprung des Begriffs der Information liegt im lateinischen „informare“ und kann

mit „bilden“ oder „eine Form geben“ übersetzt werden [fml-07d]. Von einer einheitli-

chen, weitläufig akzeptierten Definition des Begriffs kann jedoch momentan noch

nicht gesprochen werden. So wird Information umgangssprachlich als „Mitteilung

über Dinge, die uns im Augenblick […] wichtig sind“ [Sei-71, S. 24], aus betriebswirt-

schaftlicher Sicht als „Kenntnis […], die der Vorbereitung von (ökonomischen) Hand-

lungen“ dient [Wit-59, S. 14], im Bereich der Nachrichtentechnik als Zeichenfolge,

„die von einem Sender zu einem Empfänger gelangt und von diesem dekodiert wird“

[Wie-92], und in der Informatik und EDV „als in den Kontext eines Problemzusam-

menhangs gestellte Daten“ [Reh-96, S. 5] betrachtet.


23

Allgemein versteht man unter Information in einen Kontext eingeordnete Daten, die

für einen Betrachter innerhalb eines bestimmten Umfeldes relevant sind, jedoch nicht

mit dem Begriff der Daten gleichgesetzt werden dürfen: während sich Daten auf den

Entstehungszusammenhang beziehen, sind Informationen auf den Verwendungs-

zweck ausgerichtet. Sie sind ein Abstraktum, das in Form von Daten dargestellt wird.

Der Begriff Information wird oftmals im selben Zusammenhang wie

Wissen verwendet. Tatsächlich ist Information jedoch etwas, das

Wissen schafft, also die dafür nötige Voraussetzung. Die Übergänge

zwischen beiden Begriffen sind fließend und somit nicht trennscharf

gegeneinander abgrenzbar [Luc-05, S.9]. Die meist künstlich gezogene Trennung

[Scn-01, S. 43] bringt nur selten einen Mehrwert.

Die Definitionen hinsichtlich des Begriffs Wissen sind vielschichtig und reichen bis

auf Platon und Aristoteles zurück, die Wissen als die Summe der als wahr gerecht-

fertigten Meinungen, also als gerechtfertigten wahren Glauben verstehen [Fra-06, S.

14]. Aktuellere Quellen – überwiegend aus der Betriebswirtschaft – erklären Wissen

als das „Ergebnis der Verarbeitung von Information durch das Bewusstsein“ [Alb-93,

S. 228], als den „Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte“ [Wll-98, S. 11], als

„zweckdienliche Vernetzung von Information […] durch das Bewusstsein“ [Nor-02,

S. 38], als „Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung

von Problemen einsetzen“ [Pro-06, S. 23] oder auch als „jede Form der Repräsenta-

tion von Teilen der realen oder gedachten Welt“ in einem materiellen [Bod-97,

S. 458] bzw. körperlichen [Ame-02, S. 43] Trägermedium.

Neben der Tatsache, dass Wissen auf Informationen basiert, bleibt daher allgemein

festzuhalten:

• Wissen ist perspektivisch und kontextabhängig, da es durch die Verknüpfung

von Informationen mit bestehenden Erfahrungen vor einem definierten Hinter-

grund entsteht.

• Wissen ist subjektiv und individuell, da es sich bei Verarbeitung der gleichen

Informationen bei jedem Menschen aufgrund seiner individuellen Vorkenntnis-

se in anderer Weise manifestiert.


24

• Wissen ist nie eine absolute Größe, sondern ein Produkt von Kontexten, das

durch Handlung entsteht und gleichzeitig die Voraussetzung von Handlung

darstellt [Tre-07]. Dementsprechend ist es von besonderer Bedeutung, dass

bei der Verarbeitung von Wissen alle Rahmenbedingungen betrachtet werden,

um Interpretationsfehler möglichst zu vermeiden bzw. zu minimieren.

2.1.2 Arten von Wissen

In der Literatur finden sich zahlreiche Unterscheidungen von Wissensarten. Hierbei

ist zwischen Unterteilungen des Wissens in Begriffspaare auf der einen Seite und

einer multidimensionalen Aufschlüsselung auf der anderen Seite zu unterscheiden.

2.1.2.1 Klassifizierung durch Wissenspaare

Die bekannteste und bedeutendste ist die Unterscheidung zwischen explizitem und

implizitem Wissen. Unter explizitem Wissen versteht man bewusstes, reflektierbares

Wissen, das in formaler Sprache ausgedrückt und weitergegeben werden kann

[Will-01]. Explizites Wissen liegt dokumentiert in Form von Formeln, Handbüchern,

Handlungsanweisungen etc. vor. Es kann daher einfach mittels elektronischer Da-

tenverarbeitung verwertet, übertragen und gespeichert werden [Reh-96, S. 7], reprä-

sentiert jedoch eher den kleineren Teil des menschlichen Wissens.

Der weit größere Teil, das implizite Wissen, ist ausschließlich in den Köpfen der

Menschen verankert und kann als Mischung von strukturierten Erfahrungen, Kontext-

information und Fachkenntnissen erworben durch Lernen, Kopieren und Imitieren

verstanden werden [Pol-85]. Da implizites Wissen – auch als „tacit knowledge“ be-

zeichnet – subjektive Einsichten und auf Handlungen und Erfahrungen von Individu-

en basierende Intuition umfasst, die dem Träger oftmals nicht oder nur im Ansatz

bewusst sind, fällt es Menschen äußerst schwer, dieses Wissen weiterzuvermitteln

oder zu dokumentieren [Tro-04, S. 40]. Implizites Wissen kann sowohl durch starke

Verinnerlichung von ehemals bewussten Prozessen oder durch „unbewusstes Ler-

nen“ gesammelt werden.

Gleichzeitig kann Wissen in die zwei Bereiche privat und kollektiv unterteilt werden,

wobei privates Wissen nur für einzelne Individuen, kollektives Wissen dagegen für


25

mehrere zur gleichen Zeit greifbar ist. So kann beispielsweise implizites Wissen kol-

lektiv sein, wenn es in verschiedenen Köpfen vorhanden ist, wohingegen explizites

Wissen, das durch Verschluss oder Verschlüsselung nur für ein Individuum erreich-

bar ist [Reh-96, S. 8], als privat bezeichnet wird.

Weitere Unterscheidungen in Begriffspaare finden sich hinsichtlich [Luc-05, S. 10]

• bewusstem und unbewusstem (in Bezug auf den Kenntnisstand des Indivi-

duums über sein Wissen),

• intuitivem und demonstrativem (unmittelbar verständliches Wissen und er-

klärungsbedürftiges Wissen),

• individuellem und organisationalem (Wissen einer Person bzw. einer Orga-

nisation oder eines Unternehmens) sowie

• internem und externem Wissen (z. B. in einer Organisation oder einem Un-

ternehmen vorhandenes bzw. nur von außerhalb zu beziehendes Wissen).

2.1.2.2 Klassifizierung durch multidimensionale Wis sensarten

In der Literatur finden sich unterschiedlichste Klassifizierungen nach Wissensarten,

von denen die für den Kontext der automobilen Logistikplanung relevanten im Fol-

genden kurz gegenübergestellt und verglichen werden.

Das WIPER-Projekt zum Wissens-, Innovations- und Personalmanagement in inno-

vativen Unternehmen [WIP-07] unterscheidet Domänenwissen sowie strategisches

und metakognitives Wissen. Dabei umfasst das so genannte Domänenwissen das

Wissen einer Person über bestimmte Teilaspekte der Realität und unterteilt sich wei-

terhin in eine deklarative Komponente als Wissen über Begriffe, Objekte, Relationen

(„Wissen, dass...") und eine prozedurale Komponente als handlungsleitendes Wis-

sen („Wissen, wie..."). Dahingegen umfasst strategisches Wissen allgemeine Proze-

duren, die nicht an bestimmte Wissensdomänen – z. B. Personen – gebunden sind

und damit in unterschiedlichen Situationen eingesetzt werden können („immer wenn

..., dann..."). Als letzter Bestandteil präsentiert metakognitives Wissen das Bewusst-

sein einer Person über ihre Kenntnisse und befähigt zur Selbstreflexion und zur Be-

wertung des eigenen deklarativen, prozeduralen oder strategischen Wissens.


26

An anderer Stelle [Wim-07] wird zwischen Fakten-, Methoden- und Erfahrungs-

wissen unterschieden. Faktenwissen bezieht sich in erster Linie auf die Kenntnis von

für die jeweilige Situation relevanten Daten und Informationen. Methodenwissen be-

inhaltet sämtliches Wissen über Vorgehensweisen in unterschiedlichen Aufgaben-

stellungen, wie Wissen über Prozessabläufe, Lösungsverfahren und Herangehens-

weisen. Unter Erfahrungswissen ist alles subsumiert, was die persönlichen Erfahrun-

gen eines Individuums in den unterschiedlichsten Gebieten widerspiegelt, also z. B.

Erfahrungen in der Anwendung bestimmter Methoden, bezüglich der Reaktion von

Personen oder Gruppen auf bestimmte Ereignisse oder auch persönliche Erfahrun-

gen.

Flechsig [Fle-90] unterscheidet in Orientierungs-, Erklärungs-, Handlungs- und

Quellenwissen . Orientierungswissen beinhaltet die Kenntnis von Gegenständen und

verortet sie im Kontext, ohne sie weiter zu erläutern oder den Umgang mit ihnen dar-

zustellen. Erklärungswissen liefert darüber hinaus die Begründung dafür, warum et-

was so ist oder so gesehen wird, wie es ist. Handlungswissen beschreibt Vorge-

hensweisen und Prozessfolgen, definiert also, was zu tun ist. Als letzter Bestandteil

definiert Quellenwissen, wo Informationen zu einem Thema zu finden sind.

Aufbauend auf Sanchez [San-97] und Zahn et al. [Zah-00] formuliert Capurro

[Cap-03] sechs Arten von Wissen: Know-how, Know-why, Know-what, Know-

where, Know-when und Know-who . Dabei bezeichnet Know-how die Vorstellung

über die Zusammenhänge eines bekannten Systems in einem bestehenden Kontext

und damit wie dieses System funktioniert. Know-why bietet eine Erklärung für die

ursächlichen Wirkungsmechanismen, welche einem bestimmten Zustand zugrunde

liegen. Know-what repräsentiert Gestaltungswissen und beinhaltet strategische Vor-

stellungen darüber, wie die beiden erstgenannten Wissensarten eingesetzt werden

können, so dass es oft auch als Expertenwissen bezeichnet wird. Das bereits vorab

beschriebene Quellenwissen wird hier zusätzlich in die räumliche und die zeitliche

Komponente Know-where und Know-when sowie das personengebundene Know-

who untergeteilt.


27

2.1.2.3 Klassifizierung im Rahmen der vorliegenden Arbeit

Hinsichtlich der Wissenspaare ist die Untergliederung in implizites und explizites

Wissen als Grundlage der vorliegenden Arbeit zu sehen, wobei die anderen genann-

ten Begriffspaare sich dadurch nicht ausschließen. Eine zusätzliche Strukturierung in

multidimensionale Wissensarten ist jedoch erforderlich, um die Aspekte der adapti-

ven Logistikplanung und die damit verbundenen Anforderungen an Wissensmana-

gementlösungen differenzierter zu berücksichtigen.

Diese können durch keine der vorgestellten Klassifizierungen gänzlich abgedeckt

werden, so dass hier eine eigene Unterteilung geschaffen werden muss, die Einzel-

bestandteile der beschriebenen Ansätze aufgreift und miteinander verbindet. Damit

ergeben sich als hier zu unterscheidende Wissensarten

• Sachwissen, das sich weiter in Sachverhalte und Erklärungen unterteilt,

• Methodenwissen,

• Quellenwissen und

• metakognitives Wissen.

Dabei umfasst Sachwissen die Kenntnis über bestimmte Gegebenheiten und wird

weiter untergliedert in die Komponente der Sachverhalte , die Zusammenhänge ei-

nes Systems in einem bestehenden Kontext widerspiegeln, sowie Erklärungen , die

Aufschluss über die (Hinter-)Gründe eines bestimmten Systemverhaltens geben (vgl.

[Cap-03]). Methodenwissen bezeichnet Wissen über Vorgehensweisen in Form von

Prozessabläufen, Lösungsverfahren und Herangehensweisen (vgl. [Wim-07]). Wie

bei Flechsing [Fle-90] definiert Quellenwissen Kenntnisse darüber, wo Informatio-

nen zu einem Thema zu finden sind. Als letzter Bestandteil fußt metakognitives

Wissen auf der Definition des WIPER-Projekts [WIP-07] und umfasst das selbstre-

flexive, bewertende Wissen einer Person über ihre eigenen Kenntnisse.

Nachfolgende Abbildung 2-2 stellt die entwickelte Klassifizierung nochmals den vor-

ab beschriebenen Ansätzen gegenüber.


28

-

Erfahrungswissen

Methodenwissen /

Erfahrungswissen

Faktenwissen

Erfahrungswissen

Wissensarten nach WiMan [Wim-07]

Metakognitives Wissen

-

Prozedurales Domänenwissen

Deklaratives Domänenwissen -

Wissensarten nach WIPER [WIP-07]

--Metakognitives Wissen

Know-where /Know-when /

Know-who

QuellenwissenQuellenwissen

Know-how /

Know-when

HandlungswissenMethodenwissen

Know-what

Know-why

Orientierungswissen

Erklärungswissen

SachwissenSachverhalte

Erklärungen

Wissensarten nach Capurro [Cap-03]

Wissensarten nach Flechsig [Fle-90]

-

Erfahrungswissen

Methodenwissen /

Erfahrungswissen

Faktenwissen

Erfahrungswissen

Wissensarten nach WiMan [Wim-07]


-

Prozedurales Domänenwissen

Deklaratives Domänenwissen -

Wissensarten nach WIPER [WIP-07]

--Metakognitives Wissen

Know-where /Know-when /

Know-who

QuellenwissenQuellenwissen

Know-how /

Know-when

HandlungswissenMethodenwissen

Know-what

Know-why

Orientierungswissen

Erklärungswissen

SachwissenSachverhalte

Erklärungen

Wissensarten nach Capurro [Cap-03]

Wissensarten nach Flechsig [Fle-90]

Abbildung 2-2: Klassifikation von Wissensarten im Rahmen der vorliegenden Arbeit sowie in

Gegenüberstellung zu den beschriebenen Ansätzen

2.1.3 Transformation von Wissen durch die Wissenssp irale

Durch die für die vorliegende Arbeit wesentliche Unterteilung in explizites und implizi-

tes Wissen muss an dieser Stelle auch die Umwandlung zwischen beiden Arten be-

trachtet werden. Hierzu entwickelten Nonaka und Takeuchi [Non-95] ein Modell, das

die kontinuierliche Transformation von Wissen beschreibt und heute als Wissensspi-

rale oder SEKI-Modell bekannt ist (vgl. Abbildung 2-3).

Dabei werden vier Arten der Wissensumwandlung unterschieden, die die verschie-

denen Übergänge und Kombinationen von explizitem und implizitem Wissen darstel-

len.

Die Sozialisierung beschreibt den Transformationsprozess von implizitem zu implizi-

tem Wissen, indem Erfahrungen oder Fähigkeiten ausgetauscht und diese dadurch

erlernt werden.

Im Rahmen der Externalisierung wird implizites in explizites Wissen umgewandelt,

indem es einmalig mit Hilfe von Metaphern, Hypothesen oder Modellen explizit aus-

gedrückt wird und damit in Zukunft in expliziter Form verfügbar ist.

Bei der Kombination wird explizites Wissen durch Weitergabe in explizites „trans-

formiert“. Typische Formen sind der Austausch von Dokumenten, E-Mails, Gesprä-

che oder auch die Art der Wissensvermittlung in der Schule.


29

Internalisierung stellt die Umwandlung von explizitem in implizites Wissen dar und

bedeutet die Verinnerlichung von Erfahrungen, wie es zum Beispiel durch das in der

Berufsausbildung bewährte Learning by doing erfolgt.

Abbildung 2-3: Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi [Non-95]

In einem Unternehmen finden die beschriebenen Wissenstransformationen durch die

gemeinsame Arbeit und Kommunikation der Mitarbeiter kontinuierlich statt. Im Ideal-

fall soll sich dadurch Wissen innerhalb einer Organisation spiralförmig von individuel-

lem Wissen auf höhere Organisationsstufen wie Personengruppen und ganze Firmen

ausbreiten und entwickeln.

Aufbauend auf dem Modell der Wissensspirale wurden von Bierbrauer [Bie-00] fünf

Phasen abgeleitet, die garantieren sollen, dass bei einem wiederholten Durchlaufen

der Spirale auf verschiedenen Ebenen das ganze Unternehmen von der Wissens-

entwicklung profitiert:

1. Austausch von implizitem Wissen (vgl. Sozialisierung)

2. Entwicklung von Konzepten (vgl. Externalisierung)


30

3. Erklärung der Konzepte (vgl. Kombination)

4. Schaffung eines Archetypen oder Prototypen (vgl. Internalisierung)

5. Übertragung von Wissen (Auswertung, eventuell Anstoß der Spirale in neuem

Kontext)

2.1.4 Entwicklung von Wissen bei unterschiedlichen Lerntypen

Die Aufnahme von Informationen erfolgt bei allen Individuen über die Sinnesorgane,

zeigt sich jedoch bei jedem anders. Da die einzelnen Sinnesorgane bei jedem Men-

schen unterschiedlich beschaffen sind und es gerade beim Lernen Gewohnheiten

und Vorlieben gibt, verankert jeder die präsentierten Informationen auf andere Art

und Weise in seinem Gedächtnis und entwickelt dabei je nach Interessen, Tempo

und Lernvoraussetzungen andere Wissensinhalte.

In der Literatur sind folgende Lerntypen zu finden [IFL-08]:

2.1.4.1 Auditiver Lerntyp

Der auditive Lerntyp lernt vorwiegend über das Hören und Sprechen. Er hört bei Vor-

trägen oder Diskussionen aufmerksam zu, kann das Gehörte hervorragend nacher-

zählen und gut kombinieren. Wichtig ist für ihn das Gespräch über die zu vermitteln-

den Informationen.

2.1.4.2 Visueller Lerntyp

Der visuelle Lerntyp nimmt Informationen am besten auf, wenn er ein Bild davon hat

oder sich eines machen kann, so dass er oft auf die Erstellung von Notizen oder

Skizzen zurückgreift. Dies spiegelt sich auch in seiner Sprache wider. Er arbeitet

strukturiert und ordentlich, findet Informationen schnell wieder und kann sich gut an

Details erinnern. Informationen müssen für ihn übersichtlich und – auch durch Zeich-

nungen oder Skizzen – optisch ansprechend aufbereitet sein.


31

2.1.4.3 Motorischer Lerntyp

Der motorische Lerntyp ist praktisch veranlagt und begreift auch das Lernen als ei-

nen aktiven Vorgang. Er verwendet bei Erzählungen gerne Gesten und vertieft Lern-

inhalte am besten durch die Verbindung des motorischen mit dem auditiven Kanal,

wie zum Beispiel beim Learning by doing.

2.1.4.4 Kommunikativer Lerntyp

Der kommunikative Lerntyp ist ein guter Redner und ein noch besserer Zuhörer, stellt

gut durchdachte Fragen und hinterfragt das Präsentierte. Er lernt gerne und gut im

Austausch mit anderen, wenn er sich aktiv mit Informationen auseinandersetzen und

Inhalte diskutieren kann.

2.1.4.5 Personenorientierter Lerntyp

Beim personenorientierten Lerntyp besteht eine enge Bindung zu der Person, die als

Lehrender fungiert. Davon hängt in hohem Maße auch die Effizienz der Informati-

onsaufnahme ab, so dass sich dieser Lerntyp am besten durch einen persönlichen

Mentor Wissen aneignen kann.

2.1.4.6 Medienorientierter Lerntyp

Der medienorientierte Lerntyp lernt gut mit technischen Hilfsmitteln, zeigt andauern-

de Begeisterung für technische Zusammenhänge und nutzt audiovisuelle Medien

und Computerprogramme effizient und überwiegend autodidaktisch, wobei der An-

spruch der verwendeten Systeme nicht zu gering – da dann ohne persönlichen Reiz

– sein darf.

2.1.4.7 Zusammenfassung und Fazit

In der Praxis treten Lerntypen meist als Mischformen der beschriebenen Idealtypen

auf, was die Auswahl geeigneter Kommunikations- und Wissensvermittlungsmaß-

nahmen umso schwieriger gestaltet.

Allgemein gilt, dass Informationen besser aufgenommen und länger behalten wer-

den, wenn sie mehrere Wahrnehmungskanäle gleichzeitig ansprechen. Beim Hören


32

werden innerhalb kurzer Zeit bereits 80 % der kommunizierten Inhalte wieder ver-

gessen, bei visueller Aufnahme liegt die Vergessensrate bei 70 %. Wird der Inhalt

akustisch und visuell zugleich aufgenommen, bleiben immerhin 50 % erhalten. Er-

folgt die Wissensvermittlung gleichzeitig hörend, sehend und sprechend, sinkt die

Vergessensrate auf 30 %. Die effektivste Methode ist jedoch die Kombination aus

Hören, Lesen, Sprechen und Schreiben, da in diesem Fall nur 10 % der Informatio-

nen vergessen werden, damit also 90 % der vermittelten Inhalte im Gedächtnis ver-

ankert bleiben. Im Sinne der Internalisierung sollte also idealerweise diese Form der

Wissensvermittlung angestrebt werden.

2.1.5 Wissensmanagement

Wissen wird von den Unternehmen immer mehr als Schlüsselressource [Drc-01,

S. 3] und als der wesentliche Erfolgsfaktor der Zukunft erkannt [Ste-98, S.65]. Je-

doch steigert nicht das bloße Vorhandensein von Wissen in einer Organisation deren

Wettbewerbsfähigkeit [Gra-96, S. 380], sondern vielmehr die Fähigkeit, das vorhan-

dene Wissen zu bündeln [Tho-07, S. 649] und damit für die Organisation nutzbar zu

machen – also das Managen der Ressource Wissen zusammengefasst unter dem

Begriff Wissensmanagement. Als Gestaltungsfelder des Wissensmanagements sind

die drei Komponenten Mensch, Technik und Organisation [Luc-05, S. 24ff.] zu nen-

nen (vgl. Abbildung 2-4).

OrganisationRahmenbedingungen

Technik IuK-Infrastruktur

MenschKommunikation

Gestaltungs-ebenen

des Wissensmanagements

Abbildung 2-4: Gestaltungsebenen des Wissensmanagements


33

Aufgrund der Tatsache, dass Wissensmanagement eine noch relativ junge Disziplin

darstellt, deren multidimensionale Facetten sich erst in den vergangenen Jahren in

der Informatik, der Wirtschaftsinformatik, der Informationswissenschaft, aber auch in

der Betriebswirtschaftslehre, der Psychologie und der Soziologie finden, fehlt es bis-

her an einer einheitlichen Definition.

So beschreibt Wissensmanagement je nach Quelle alle möglichen human- und tech-

nikorientierten Interventionen und Maßnahmenpakete, die dazu geeignet sind, die

Wissensproduktion, -reproduktion, -distribution, -verwertung und -logistik in einer Or-

ganisation zu optimieren [Scp-96] oder auch ein integriertes Interventionskonzept,

das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung individueller und kollektiver Wissens-

bestände befasst, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen

kann [Pro-06, S. 22f.].

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit umfasst Wissensmanagement alle bewussten

Aktivitäten einer Organisation, mit denen die Wahrscheinlichkeit erhöht werden kann,

dass der Organisation bzw. deren Mitgliedern notwendiges Wissen zum Lösen ihrer

Probleme im Arbeitsalltag zur Verfügung steht [fml-07e].

Vereinfacht ausgedrückt umfasst dies alle Tätigkeiten, mit denen den Mitarbeitern

das benötigte Wissen zur Erfüllung ihrer Aufgaben zum richtigen Zeitpunkt zur Ver-

fügung gestellt wird.

Wesentliche Zielsetzungen des Wissensmanagements sind demnach u. a.

• die Identifikation relevanter Wissensfelder,

• die Verminderung von Informationsrisiken,

• die Verbesserung der internen und externen Kommunikation,

• die Minimierung des Aufwands für Wissenssuche,

• die bessere Nutzung vorhandenen Wissens,

• die Transparenzsteigerung (strukturierten) Wissens,

• die verbesserte Kooperation und

• schnellere Integration neuer Mitarbeiter sowie


34

• die Qualitätssteigerung bei der Generierung von Ideen und Innovationen.

Zu bemerken ist an dieser Stelle noch, dass je nach Kulturraum die Kernaufgabe des

Wissensmanagements unterschiedlich interpretiert wird. Während in Europa der

Schwerpunkt oftmals auf der Messung von Wissen liegt, fokussiert man in Amerika

vor allem das Managen, also das Leiten und Organisieren, von Wissen, wohingegen

in Japan primär das Generieren von (neuem) Wissen im Vordergrund steht [Luc-05,

S. 11].

In allen Definitionen und Kulturen besteht jedoch Einigkeit darüber, dass erfolgrei-

ches Wissensmanagement idealerweise eine Kombination der drei Gestaltungsebe-

nen Mensch, Technik und Organisation darstellt und sich in jedem Unternehmen o-

der Netzwerk aufgrund der unterschiedlichen Ausprägungen und Anforderungen die-

ser drei Bereiche als angepasste und spezifische Lösung etablieren muss.

2.2 Wissensmanagementmodelle

Da sich Wissen über alle Bereiche und Aktionsfelder eines Unternehmens erstreckt,

müssen auch Wissensmanagementlösungen umfassende Ansätze bieten und die

Problemstellungen beim Umgang mit Wissen ganzheitlich betrachten. In der Literatur

sind unterschiedliche Modelle zur Beschreibung der Prozesse und Handlungsfelder

von Wissensmanagement zu finden, von denen die zwei wichtigsten nachfolgend

kurz vorgestellt werden.

2.2.1 Das Bausteinmodell des Wissensmanagements

Probst et al. [Pro-06, S. 28ff.] untergliedern ihr Modell in acht Kernprozesse des Wis-

sensmanagements, die mehr oder weniger enge Verbindungen zueinander aufwei-

sen (siehe Abbildung 2-4).

Die Wissensidentifikation als erster Schritt umfasst die Analyse und Beschreibung

des Wissens in einem Unternehmen – im Speziellen des Mitarbeiterwissens – und in

dessen Umfeld, um Transparenz über den aktuellen Status quo zu schaffen.

Der Wissenserwerb dient dazu, das Wissen, das in einer Organisation noch nicht

vorhanden ist, extern zu erwerben. Dies kann zum Beispiel durch Kooperationen (mit


35

Kunden, Lieferanten etc.), durch Beratung, Rekrutierung von Wissensträgern oder

auch durch den Aufkauf innovativer Unternehmen erfolgen.

Alternativ kann im Rahmen der Wissensentwicklung durch geeignete Manage-

mentmaßnahmen der Umgang mit neuen Ideen und der Kreativität der Mitarbeiter

festgelegt werden, so dass neues Wissen in Unternehmen entstehen, beziehungs-

weise erworben werden kann. So entfallen zum einen die Kosten für eine externe

Wissensakquise, zum anderen entstehen eigen entwickelte neue Produkte oder Fä-

higkeiten, mit denen sich die Mitarbeiter oftmals besser identifizieren können.

Die Wissens(ver-)teilung sorgt dafür, das vorhandene oder gewonnene Wissen im

Unternehmen nutzbar zu machen. Dies umfasst sowohl den Wissenstransfer, als

auch die Zugriffsorganisation und die Abstimmung der Speichermedien aufeinander.

Ziel ist es, das richtige Wissen zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge und

Qualität am richtigen Ort bereitzustellen.

Abbildung 2-5: Kernprozesse des Wissensmanagements im Bausteinmodell [Pro-06]

Die Wissensnutzung demonstriert den produktiven Einsatz von Wissen zum Nutzen

des Unternehmens und stellt damit den zentralen Zweck des Wissensmanagements

dar. Für eine Anwendung vor allem von fremdem Wissen müssen alle Hindernisse

aus dem Weg geschafft werden. Dies beinhaltet die Minimierung kultureller und per-


36

sönlicher Barrieren, aber auch die Benutzerfreundlichkeit von IT-Systemen und ent-

sprechende Anreizsysteme für Mitarbeiter.

Im Rahmen der Wissensbewahrung wird zum einen der Erhalt, zum anderen aber

auch die Pflege und Aktualisierung von gespeichertem Wissen betrieben. Um einem

Verlust von relevanten Inhalten entgegenzuwirken, müssen entsprechende Aktivitä-

ten gezielt geplant und teilweise mit hohem Aufwand betrieben werden. Allerdings

gehört zu diesem Schritt auch das bewusste Vergessen von Information, da sich ein

Unternehmen und somit das benötigte Wissen ständig ändert [Luc-05].

Um einen koordinierenden Rahmen für Wissensaktivitäten zu schaffen und damit

Wissensmanagement nachhaltig in der Unternehmensstrategie zu verankern, wer-

den die genannten Kernprozesse durch die Definition von Wissenszielen und die

Bewertung von Wissen ergänzt, so dass sich zwischen den Bausteinen ein ge-

schlossener Kreislauf herstellen lässt, der eine kontinuierliche Anpassung und Ver-

besserung der Lösungen erzielen soll.

Die Wissensziele definieren die erforderlichen Aktionsräume des Wissensmanage-

ments und verleihen damit allen Aktivitäten eine Richtung. Dabei wird zwischen nor-

mativen, strategischen und operativen Wissenszielen unterschieden. Normative Ziele

schaffen die Voraussetzungen für Wissensmanagement, indem sie die erforderliche

Wissensorientierung in der Unternehmenskultur verankern, strategische beschreiben

das für eine Organisation relevante (zukünftige) Kernwissen und operative stellen die

Umsetzung des Wissensmanagements und die Einhaltung der normativen und stra-

tegischen Ziele sicher.

Bei der Wissensbewertung soll der Nutzen des Wissensmanagements an Hand der

Zielerreichung von normativen, strategischen und operativen Wissenszielen gemes-

sen werden. Dies ist nötig, um eventuell nötige Korrekturen in der Umsetzung aufzu-

zeigen und zu prüfen, ob die Wissensziele sinnvoll gewählt wurden. Eine derartige

Bewertung kann jedoch nur bedingt quantitativ durchgeführt werden.

2.2.2 Das Münchner Wissensmanagement-Modell

Das Münchner Modell basiert auf einem Wissensverständnis, das Informations- und

Handlungswissen unterscheidet. Informationswissen bezeichnet Wissen, das in ir-


37

gendeiner Form materialisiert ist und auf das zugegriffen werden kann. Handlungs-

wissen dagegen ist von der Situation und vom Anwender abhängig und kann nicht

getrennt davon betrachtet werden [Rei-01]. Das Modell demonstriert vier zentrale

Prozessgruppen und stellt – im Gegensatz zum Bausteinmodell von Probst – insbe-

sondere die psychologischen Aspekte des Wissensmanagements in den Vorder-

grund (vgl. Abbildung 2-6).

Abbildung 2-6: Kernprozesse des Münchner Wissensmanagement-Modells [Rei-01]

Die Prozesse der Wissensrepräsentation versuchen auf verschiedenste Art und

Weise Wissen sichtbar, greifbar und zugänglich zu machen. Wissen wird dabei wei-

testgehend expliziert und somit besser handhabbar. Die große Herausforderung liegt

darin, den Menschen als Wissensträger zu überzeugen, sein Wissen anderen Per-

sonen (im Unternehmen) zu vermitteln. Voraussetzung dafür ist, dass sich Mitarbei-

ter ihres Wissens bewusst sind und auch die Fähigkeit besitzen, es anderen ver-

ständlich zu machen.


38

Die alleinige Existenz von Wissen bringt einem Unternehmen noch keinen Mehrwert.

Die Prozesse der Wissensnutzung versuchen daher, Wissen zum einen anwendbar

zu machen und es zum anderen im Sinne wertsteigernden Handelns zu nutzen.

Wichtig sind dabei vor allem Aspekte der Wahrnehmung, der Kompetenz, der Moti-

vation und des Willens der Mitarbeiter, denen heute oft noch zu wenig Beachtung

geschenkt wird.

Die Prozesse der Wissenskommunikation verfolgen das Ziel, das vorhandene Wis-

sen auszutauschen, zu verteilen und zu vernetzen. Hierbei steht die Kommunikation

im Vordergrund. Gerade bei diesen Prozessen sind viele persönliche und individuelle

Barrieren zu beachten, die von persönlicher Abneigung bis hin zur Teamunfähigkeit

reichen können. Daher ist es im Rahmen der Kommunikation essenziell, jedem ein-

zelnen Mitarbeiter zu vermitteln, dass er einen Vorteil davon hat, sein Wissen mit

anderen auszutauschen und so seine Bereitschaft zum Wissenstransfer zu erhöhen.

Die Prozesse der Wissensgenerierung dienen der Schaffung neuen Wissens be-

ziehungsweise der Generierung neuer Ideen auf Basis des vorhandenen Wissens-

schatzes. Diese gründet auf der Fähigkeit des Menschen auf Basis seiner Erfahrung

neues Wissen zu schaffen und infolge seines Kreativitätspotenzials innovative Ge-

danken zu produzieren und ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass ein Un-

ternehmen innovativ bleiben und sich weiterentwickeln kann. Auch in diesen Prozes-

sen spielen die psychologischen Barrieren eine große Rolle.

2.3 Wissensmanagement in Logistikprozessen

Je größer ein Unternehmen ist, desto höher die Komplexität der Vernetztheit und der

erforderlichen Flexibilität, was zu einer Dezentralisierung der Kompetenz führt

[Bul-02, S. 334]. Dementsprechend unüberschaubarer ist das Wissen der Mitarbeiter

und desto ungeahnter sind die verborgenen Potenziale, die in den Mitarbeitern ste-

cken. Was für einzelne Unternehmen gilt, zählt ebenso für kooperierende Unterneh-

mensnetzwerke, wie sie heute in der Automobilindustrie überwiegend anzutreffen

sind. Um die in supra-adaptiven Logistiksystemen vorherrschenden Veränderungen

zu beherrschen, müssen auch Wissensmanagementlösungen diesen Forderungen


39

genügen, um das Wissen der Unternehmen respektive ihrer Mitarbeiter effizient nut-

zen und entwickeln zu können.

Für die Logistik sind im Folgenden die Herausforderungen zur Gestaltung eines

adaptiven Wissensmanagements beschrieben, die sich von der Logistikplanung bis

zu den operativen Bereichen erstrecken.

2.3.1 Spannungsfeld Logistikplanung

Mit der Entscheidung für ein neues Fahrzeugmodell und der Auswahl der Ferti-

gungsstandorte fällt auch der Startschuss für die Planung der Produktions- und Lo-

gistikprozesse. Dieser Vorgang, der sich etwa alle fünf Jahre in vergleichbarer Weise

wiederholt, kann jedoch nur bedingt auf den „Erfahrungsschatz“ der Vorgängerpro-

zesse zurückgreifen. Waren früher ausgewiesene Experten für die Beplanung ein-

zelner logistischer Umfänge bekannt, fordern die gestiegene Komplexität der Syste-

me wie auch die hierarchischen Strukturen ab einer gewissen Unternehmensgröße

die Splittung dieser Umfänge in mehrere Abteilungen und damit Zuständigkeiten. Zu

dieser internen wie auch externen Schnittstellen- und damit Abstimmungsproblematik

kommt erschwerend hinzu, dass auf Grund der Weiterentwicklung der Mitarbeiter

heute vielfach nach drei bis vier Jahren ein Abteilungswechsel angestrebt wird, was

dazu führt, dass oftmals keine Beteiligten aus der vergangenen Planung mehr in die

neuen Projekte eingebunden werden können. So sind jährliche Fluktuationsraten in

den Unternehmen von 15 bis 20 % [Rüs-99] aufgrund von Entlassung, befristeter

Arbeitsverträge, Pensionierung oder der bereits genannten Beförderung und Neu-

ausrichtung im Unternehmen heute keine Seltenheit.

Das Wissen, das während der viele Monate andauernden Planung erarbeitet wurde,

ist damit nur schwer greif- bzw. für die neuen Planungsumfänge verfügbar. Standar-

disierte Vorgehensweisen versuchen diese Problematik zu beheben. Jedoch bleibt

zu bedenken, dass Prozesse und Vorgehensweisen oft nur unzureichend dokumen-

tiert sind bzw. über die Zeit zwischen zwei Planungen oftmals veralten und damit nur

noch bedingt anwendbar sind. Hinzu kommt, dass ein Großteil des Erfahrungsschat-

zes der Mitarbeiter nicht explizit dokumentiert wird und damit lediglich in impliziter

Form in den Köpfen der Planer vorliegt [Bop-07b, S. 402]. Dies liegt zum einen an


40

der mangelnden Bereitschaft, Fehler während der Planung einzugestehen geschwei-

ge denn schriftlich zu fixieren, da (oftmals zu Recht) ein Schaden für das eigene An-

sehen befürchtet wird [Bop-07a], zum anderen an der Tatsache, dass ein Großteil

des Erfahrungswissens den Planungsexperten nur bedingt bewusst ist. Dies würde

eine systematisch reflexive Aufarbeitung des während der Planung Erlernten voraus-

setzen, die bis heute von Seiten der Organisation kaum gefördert bzw. gefordert wird

und vielfach vom Planer selbst nicht ohne Unterstützung zu leisten ist.

Wissensmanagement muss damit zur begleitenden Aufgabe über alle Planungspha-

sen wie auch die Perioden zwischen zwei Planungsprojekten werden. Wesentliche

Anforderungen in der Logistikplanung sind daher:

• Implizites Wissen muss weitestgehend expliziert werden!

• Explizites Wissen muss besser zugänglich sein!

• Nicht explizierbares Wissen muss bestmöglich transferiert werden!

2.3.2 Spannungsfeld operative Logistik

Die operative Logistik zeichnet sich im Wesentlichen durch vorgegebene, standardi-

sierte Abläufe aus, die i. d. R. ausreichend dokumentiert und daher leicht erlernbar

sind. Gerade in Übergangsphasen (z. B. bei Produktan- und -ausläufen) oder bei

Prozessstörungen spielt das großteils implizite Prozesswissen der Mitarbeiter jedoch

die entscheidende Rolle, um den Betrieb am Laufen zu halten (vgl. Abbildung 2-7).

Da meist Routine und Monotonie den Alltag beherrschen, ist den Mitarbeitern oftmals

nicht bewusst, wie viel sie über die vermeintlich einfachen, jedoch oft nicht selbster-

klärenden Prozesse und Handlungsschritte wissen.

Da derart schwer zu planende Situationen jedoch im hochvolatilen Umfeld der Auto-

mobilindustrie vermehrt eintreten, wird genau dieses ganzheitliche Prozessverständ-

nis gekoppelt mit Erfahrungswissen heutzutage von den Unternehmen gefordert, um

Einsatzflexibilität und Reaktionsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhöhen.

Was die Ausbildung operativer Logistikmitarbeiter, die lediglich die Grundqualifikation

schafft, nicht leisten kann, muss durch ein adäquates Wissensmanagement vermittelt

werden, um fundiertes Erfahrungswissen soweit zu vermitteln, dass die Reagibilität


41

der Mitarbeiter hinsichtlich schneller Fehlerbehebung und Einhaltung der geforderten

Lieferqualität weiter steigt und damit in Kosteneinsparungen mündet.

Anlauf Serie Auslauf Produktions-zyklus

Prozessanforderungen an das Wissen des operativen Logistikers

t

Qualifizierung implizites Wissen

Informationen bzgl. Gesamtprozess

Grad der Prozessstandardisierung

Grundqualifikation des Logistikers

t

Verlust an Reagibilität

Abbildung 2-7: Prozessanforderungen an die Mitarbeiter während des Produktlebenszyklus

Aufgrund der stark differenten Anforderungen im Gegensatz zur Logistikplanung

kann das Spannungsfeld der operativen Logistik im Rahmen dieser Arbeit nur in An-

sätzen berücksichtigt werden. Zahlreiche Ansätze sind jedoch mit geringen Modifika-

tionen auf diesen Bereich übertragbar.

42

43

Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln:

Erstens durch Nachdenken, das ist der edelste.

Zweitens durch Nachahmung, das ist der leichteste.

Drittens durch Erfahrung, das ist der bitterste.

Konfuzius

3 Entwicklung eines wissensorientierten Konzepts


Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit, die Entwicklung eines wissensorientierten

Konzepts zur adaptiven Logistikplanung, basiert auf folgender Vorüberlegung:

Die Umfeldbedingungen der Automobilindustrie fordern von der Logistikplanung vor

dem Hintergrund zunehmender Volatilität und Entwicklungsgeschwindigkeit in immer

kürzerer Zeit qualitativ hochwertige Ergebnisse.

Dazu muss die Logistikplanung

1. den zur Verfügung stehenden zeitlichen Rahmen berücksichtigen, der sich auf

Basis des Produktentstehungsprozesses (PEP) ergibt,

2. steigende Anforderungen im Netzwerk erfüllen, die aus der allgemeinen For-

derung nach Supra-Adaptivität resultieren,

3. den Mensch als Erfolgsfaktor und wesentlichen Flexibilitätsgaranten weit mehr

als bisher in den Vordergrund des Planungsprozesses stellen.

3 Entwicklung eines wissensorientierten Konzepts zur adaptiven Logistikplanung

44

Nachfolgend soll der zeitliche Hintergrund der Planung dargestellt werden, um auf

dieser Basis ein umfassendes Anforderungsprofil an das wissensorientierte Konzept

ableiten zu können.

3.1 Zeitliche Einordnung der Planung

Bereits 60 Monate vor dem Fertigungsstart eines neuen Automobils (Start of Produc-

tion, SOP) beginnt beim Hersteller auf Basis der langfristigen Unternehmensstrategie

und der zur Verfügung stehenden Produktionsstandorte die Definition der Wert-

schöpfungsschnitte3 und der entsprechenden Fertigungsstätten.

Lieferantenauswahl

Anlieferkettenplanung

Werkstrukturplanung

Serienlogistikprozess

Reengineering

Unternehmensstrategie

Logistikgerechte Produktgestaltung

Distributionsplanung

Anlauf / Auslauf

Neues Fahrzeug

-60

Budget Logistik

-38

Freeze

-36

SOP

0Monate vor SOP

Logistikplanung

Abbildung 3-1: Aufgaben der Logistikplanung in zeitlicher Einordnung zum Produktentste-

hungsprozess eines Automobilherstellers [For-07c]

Parallel dazu erfolgt die Entwicklung des neuen Produkts, die ca. 54 Monate vor

SOP in die Festlegung erster (oftmals als Entwicklungspartner integrierter) Lieferan-

ten und geeigneter Standorte einfließt und je nach Hersteller im Idealfall bis 36 bzw.

30 Monate vor SOP abgeschlossen sein sollte, im Realfall aber oft sehr viel länger

3 Der Wechsel zwischen Wertschöpfungsstufen wird als Wertschöpfungsschnitt bezeichnet; die logis-tischen Prozesse sind hierbei immer dem zu versorgenden Wertschöpfungsprozess zuzuordnen.


45

dauert. Nahezu gleichzeitig startet die Beplanung der internen Fertigungsstrukturen

und Materialflüsse, um im Rahmen des langfristigen Investitionsplans Budgets für die

Umgestaltung der Werke und die zu erwartenden laufenden Kosten festzulegen

[For-07b].

Dementsprechend steht die Logistikplanung vor der Schwierigkeit, auf Basis noch

weiter zu verfeinernder Daten aus der Produktentwicklung, dem Einkauf und anderen

internen wie auch externen Abteilungen bereits in einem frühen Planungsstadium

(bis 38 Monate vor SOP) qualifizierte Aussagen hinsichtlich der erforderlichen Fi-

nanzmittel und damit der Ausgestaltung der logistischen Prozesse treffen zu müssen.

In Ermangelung von Alternativen erfolgt die Planung daher oftmals mit wenig detail-

lierten Informationen, die sich zudem schneller ändern können, als die Logistikpla-

nung diesem Iterationsprozess folgen kann.

3.2 Anforderungsprofil der adaptiven Logistikplanun g

An den logistischen Planungsprozess stellen sich damit folgende Anforderungen

• Verkürzung von Planungszeiten (1)

• Steigerung der Planungsqualität (2)

• Möglichkeit zur schnellen und effizienten Anpassung (3)

• Berücksichtigung einer langfristig veränderlichen Datengrundlage (4)

Den Forderungen (1) und (2) kann nur entsprochen werden, wenn der Planer in kon-

sequenter Fortsetzung der Wertschöpfungsorientierung soweit als möglich von nicht

zwingend erforderlichen Aufgaben entlastet wird, um sich auf seine Kernkompetenz,

die hochqualitative Erarbeitung aufgabenspezifischer Lösungen, konzentrieren zu

können.

Als Grundlage der planerischen Tätigkeit sind in diesem Zusammenhang die zu be-

arbeitenden Planungsprozesse einerseits und die zugrunde liegenden Planungsin-

formationen andererseits zu sehen. Beides muss dem Planer von Anfang an zur Ver-

fügung stehen.


46

Vor dem Hintergrund verkürzter Planungszeiten sowie der weiter zunehmenden Fer-

tigung in weltweit agierenden Unternehmensverbünden gewinnt die verteilte Planung

und die Parallelisierung von Prozessen auch im Netzwerk zunehmend an Bedeu-

tung. Um die damit verbundene Komplexitätserhöhung zumindest teilweise zu kom-

pensieren, empfiehlt sich ein netzwerkweit standardisiertes Vorgehen als Hand-

lungsgrundlage aller Prozessbeteiligten.

Dementsprechend erfordert eine adaptive Logistikplanung

• vordefinierte und standardisierte Planungsprozesse, die dem Planer seine

Aufgaben vorgeben, und

• die Bereitstellung aller erforderlichen Informationen, die der Planer benötigt,

zu dem Zeitpunkt, wenn er sie benötigt.

Um auch der dritten Forderung (3) genügen zu können, müssen sowohl Prozesse als

auch Informationsbereitstellung hochflexibel gestaltet werden, um eine bestmögliche

Adaptionsfähigkeit an veränderte Umfeldbedingungen einerseits und die individuellen

Anforderungen des Planers andererseits gewährleisten zu können. Dementspre-

chend bieten sich bei der Lösungsdefinition Baukastensysteme an.

Die Forderung (4) ist für die Schaffung eines standardisierten Planungsprozesses

eher zweitrangig und bezieht sich primär auf die Bereitstellung der geforderten In-

formationen. Sie steht in einem Zielkonflikt zur Forderung (2), da eine veränderliche

Datengrundlage nur schwer mit einer Erhöhung der Planungsqualität vereinbart wer-

den kann. Hier muss auf Basis der Forderung (1) eine Lösung gefunden werden:

wenn die Planung in kürzerer Zeit realisiert werden kann und ihr Beginn vom wichti-

gen Meilenstein der Budgetdefinition 38 Monate vor SOP rückwärtsterminiert erfolgt,

kann sie im Vergleich zum aktuellen Prozess bereits beim Start auf eine bessere Da-

tenbasis aufbauen. Da diese im Verlauf der Planung weiter konkretisiert wird, ist da-

für zu sorgen, dass eine schnelle und einfache Aktualisierung aller relevanten Infor-

mationen garantiert ist. Dies kann nur geleistet werden, wenn alle zur Verfügung ste-

henden Kommunikationswege, die sich für den Planer ergeben, ausreichend berück-

sichtigt werden.


47

Nachfolgend sind auf Basis dieser Überlegungen die Gestaltungsregeln für den Pla-

nungsprozess wie auch für die Informationsbereitstellung detailliert dargestellt.

3.2.1 Gestaltungsregeln für den Planungsprozess

Während Synergieeffekte und Prozessbeschleunigung eindeutige Vorteile einer

standardisierten Planung darstellen, birgt eine definierte Vorgehensweise immer die

Gefahr von Kreativitäts- und damit verbunden Qualitätsverlusten. Dies steht im Wi-

derspruch zur Forderung nach steigender Flexibilität. Daher ist es wesentliche Vor-

aussetzung aller Standardisierungsbestrebungen, die Kreativität des Planers nicht

mehr als nötig einzuschränken, so dass er sein Erfahrungswissen trotz definierter

Prozesse einbringen kann.

3.2.1.1 Die sieben Prämissen des adaptiven Planungs prozesses

Eine adaptive Logistikplanung zeichnet sich also gerade dadurch aus, dass sie ledig-

lich den Handlungsrahmen des Planers in Form von grundlegenden Vorgehenswei-

sen, definierten Inputgrößen, Abhängigkeiten und Ergebnissen seiner Tätigkeiten

standardisiert, ihm aber die Durchführung spezifischer Aufgabenumfänge nahezu

eigenständig und selbstverantwortlich überlässt.

Damit ergeben sich nachstehende Prämissen an ein adaptives Planungskonzept

(vgl. Abbildung 3-2):

• Ganzheitlichkeit und Netzwerkgeltung: Umfassende Betrachtung von Pla-

nungsobjekten, deren Relationen und dynamische Umgebung

• Kooperation: Einbindung aller Wissensträger der beteiligten Disziplinen und

Partner

• Kontinuität: Wandel der Logistikplanung von singulärer, aufgabenbezogener

Tätigkeit hin zu einer kontinuierlichen Aufgabe

• Zeitbezogene Universalität: Einsatzeignung für alle Lebenszyklusphasen der

unterschiedlichen Planungsobjekte (Prozesse und Strukturen) sowie unter-

schiedlichste Planungshorizonte (strategisch/taktisch/operativ)


48

• Realisierung hoher Planungsgeschwindigkeit und Plan ungsqualität:

Frühzeitige Gewinnung aussagekräftiger und belastbarer Erkenntnisse, die als

Input für weitere Planungsumfänge wie beispielsweise die Produktionsplanung

dienen können4.

• Integration: Verbesserte Einbindung und Verknüpfung von Werkzeugen und

Wissen

• Menschfokussierung: Zentrierung des Menschen als gestaltender Planer

und als Protagonist in der gestalteten Umgebung

3

4 75 6

2 1Ganzheitlichkeit undNetzwerkgeltung

Kooperation

Kontinuität

Zeitbezogene Universalität

Hohe Planungsgeschwin-digkeit und -qualität

Menschfokussierung

Integration

Abbildung 3-2: Die sieben Prämissen des adaptiven Planungskonzepts

Zur Realisierung einer adaptiven Logistikplanung beruht der entwickelte Lösungsan-

satz auf dem Transfer des bewährten Prinzips der Modularisierung, das die Auftei-

lung einer Aufgabe in mehrere in sich abgeschlossene Teilaufgaben derart bedeutet,

dass diese unabhängig voneinander gelöst werden können [fml-07i]. Eine modulare

Systemgestaltung bietet den Vorteil, dass mit den Modulen überschaubare „Inseln

4 Aus Gründen der Vollständigkeit sind hier die vorab definierten zentralen Forderungen (1) und (2) nochmals aufgeführt.


49

der Komplexität“ entstehen, die sich unabhängig voneinander bearbeiten und somit

schnell und flexibel adaptieren lassen.

3.2.1.2 Modularisierung des Planungsprozesses durch Planungsbausteine

Im Mittelpunkt stehen so genannte Planungsbausteine, die Workflows zur Bearbei-

tung einer definierten Aufgabenstellung enthalten. Durch die Unterteilung in standar-

disierte, abgegrenzte Umfänge lassen sich auch hochkomplexe Prozesse transpa-

rent gestalten, eine aufgabenindividuelle Kombination einzelner Planungsinhalte

lässt zudem bisher nicht erreichbare Optimierungspotenziale erschließen. Die inhä-

rente Vorgehensweise stellt idealerweise eine Best Practice dar, so dass bei der

Entwicklung ein ganzheitliches Prozessdenken zugrunde liegen muss. Dementspre-

chend gilt es, bestehende Bereichs-, aber auch Unternehmensgrenzen gedanklich

aufzulösen, um einen durchgängigen Ansatz zur optimierten Logistikplanung schaf-

fen zu können.

Die Prozessabbildung erfolgt hierzu in standardisierter textueller bzw. graphenunter-

stützter Form und wird ergänzt durch Verweise auf die notwendigen Input- und Out-

putgrößen sowie die zur Gewinnung der angestrebten Ergebnisse zu verwendenden

Planungswerkzeuge.

Als notwendige Vorarbeit ist die Untersuchung und Modularisierung aller logistikrele-

vanten Planungstätigkeiten in inhaltlich eindeutig abgrenzbare Umfänge zu leisten.

Mit Hilfe der resultierenden Bausteinsammlung wird die Möglichkeit geschaffen, ent-

sprechend der gestellten Aufgabe individuelle Planungsprozesse zu konfigurieren,

die im weiteren Verlauf ergebnisabhängig jederzeit angepasst werden können.

Dazu haben die Bausteine folgende Anforderungen zu erfüllen [Gün-06, S.31]:

• Singularität: Ein Baustein ist eineindeutig einer definierten Planungsaufgabe

zugeordnet.

• Standardisierung: Interner Aufbau und externe Repräsentanz eines Bau-

steins sind entsprechend vorgegebener Gestaltungsregeln identisch.


50

• Kombinationsfähigkeit: Die Bausteine sind bis auf gewisse Restriktionen be-

liebig kombinierbar und können demnach in einem Planungsprozess auch

mehrfach Anwendung finden.

• Konnektivität: Die Bausteine müssen mit minimalem Aufwand informations-

technisch miteinander verknüpft werden können, um (Zwischen-)Ergebnisse

für andere Bausteine zur Verfügung stellen zu können.

• Offenheit: Die Inhalte eines Bausteins müssen jederzeit an Prozessverbesse-

rungen angepasst werden können und dadurch eine einfache Pflege und Ak-

tualisierung ermöglichen.

• Transferierbarkeit: Die Bausteine müssen an Partner im Netzwerk überge-

ben und dort bearbeitet werden können.

Durch Kenntnis inertialer Auslöser und möglicherweise damit verknüpfter Randbe-

dingungen lassen sich Algorithmen bilden, die die automatische Generierung von

Planungsprozessketten auf Basis der Bausteine erlauben. Diese Prozessketten ent-

halten zu Beginn eine Vielzahl von Entscheidungsknoten, deren Erreichen unter Be-

rücksichtigung der erzielten Ergebnisse bzw. der planungsbeeinflussenden Faktoren

die Richtung für das weitere Vorgehen auswählt. Am Ende jedes Bausteins steht ein

definiertes Ergebnis, das entweder anderen Bausteinen als Input dient oder im Falle

des finalen Bausteins als Endresultat den Planungsprozess abschließt.

Ergebnis ist ein adaptiver Planungsbaukasten, der alle definierten Bausteine sowie

die Verknüpfungsregeln zwischen diesen enthält und damit ein flexibles und effizien-

tes Arbeiten ermöglicht. Weitere Ausführungen hierzu sind bei Scheuchl [Scc-07] und

Schedlbauer [Sch-08] zu finden.

Die Erstellung der Planungsbausteine erfolgt im Vorgehensmodell der adaptiven

Planung.

3.2.2 Gestaltungsregeln für die Informationsbereits tellung

Um dem Planer alle benötigten Informationen zeitnah bereitzustellen, muss an dieser

Stelle auf die entwickelte Klassifizierung in Wissensarten zurückgegriffen werden.

Zielsetzung ist es demnach, dem Planer sowohl


51

• Sachwissen unterteilt in Sachverhalte und Erklärungen, als auch

• Methodenwissen,

• Quellenwissen und

• metakognitives Wissen

einfach und transparent verfügbar zu machen.

Hierbei ist folgende Differenzierung zu treffen: Während die dem Sachwissen ange-

hörenden Sachverhalte im Rahmen der Logistikplanung zu einem großen Anteil

grundlegende Informationen über die zu beplanenden physischen Strukturen umfas-

sen und damit als „logistische Stammdaten“ interpretiert werden können, sind die

anderen Bestandteile komplexer, enthalten meist mehr oder weniger große implizite

Anteile und bedürfen daher einer differenzierteren Betrachtung.

Die Zielsetzung der Informationsbereitstellung umfasst demnach

1. die Verfügbarkeit von logistischen Stammdaten,

2. die Aufbereitung expliziten Wissens in der Form, dass es im Planungsprozess

optimal verfügbar gemacht und damit bedarfsorientiert eingesetzt werden

kann, sowie

3. die gezielte Abschöpfung und Nutzbarmachung mitarbeiterspezifischen Wis-

sens für den Planungsprozess, um implizites in explizites Wissen überführen

und damit die Abhängigkeit von Einzelpersonen sinnvoll reduzieren zu kön-

nen.

Um eine Verfügbarkeit logistischer Stammdaten bestmöglich gewährleisten zu kön-

nen, muss das wissensorientierte Konzept den Aufbau eines Datenmanagementsys-

tems beinhalten, um die geforderten Informationen zeitnah und transparent verfügbar

zu machen. Wie auch bei den vorab beschriebenen Planungsprozessen muss dieses

dem Prinzip der Modularisierung folgen (vgl. Kapitel 3.2.1.2) und wird im Folgenden

als adaptives Logistikdatenmanagement bezeichnet.

Die beiden letztgenannten Zielsetzungen erfordern die Transformation von Wissen

unterschiedlichster Art, so dass hier parallel mehrere Lösungsmöglichkeiten für ein

adäquates Wissensmanagement entwickelt werden müssen. Diese basieren auf der


52

Betrachtung aller zur Verfügung stehenden Kommunikationswege, die sich für den

Planer ergeben. Hierbei muss neben der menschlichen Kommunikation auch die In-

formationsübertragung mit Planungssystemen und Werkzeugen betrachtet werden.

3.2.2.1 Die Digitale Fabrik als Kommunikationsmediu m

Vergleichbar der Produktentwicklung, die sich in den letzten Jahren immer mehr vom

klassischen Prototypenbau hin zum virtuellen Digital Mock Up (DMU) wandelt, wird in

Zukunft auch die Logistikplanung immer mehr von der realen Welt auf die digitale

Umgebung übergehen [Mül-06]. Die Motivation liegt dabei ähnlich wie bei der virtuel-

len Produktentwicklung in folgenden Aspekten begründet:

• Gemeinsame Kommunikationsgrundlage

• Einheitliche Datenbasis

• Beliebige Interpretationsmöglichkeiten der Daten

• Mehrfachverwendbarkeit von Modellen

• Beliebige Reproduzierbarkeit

• Unbegrenzte Versuchsanzahl

• Kontinuierliche Konkretisierung und Anpassung mit Fortschreiten der Planung

• Weiterverwendung von Daten und Modellen

• etc.

Dem effizienten Zusammenspiel zwischen den beiden unterschiedlichen Planungs-

welten kommt insofern eine stetig steigende Bedeutung zu. Im Rahmen der adapti-

ven Logistikplanung muss diese Aufgabe primär durch die Digitale Fabrik geleistet

werden, die als Sammelbegriff für ein umfassendes Netzwerk von digitalen Konzep-

ten, Methoden und Werkzeugen steht [Mül-05].

Sie unterstützt den Planer durch die Bereitstellung eines breiten Spektrums an Tools

sowohl für prozess- als auch strukturorientierte Aufgabenstellungen. Die Zielsetzung

geht weg von den oftmals heterogen gewachsenen „Software-Inseln“ hin zu einem

einheitlich aufgebauten System, das Werkzeuge und Daten aus verschiedensten

Unternehmen und Bereichen gleichermaßen integriert [Bra-04]. Im Bereich der Logis-


53

tik liegt ihr Zweck in einer ganzheitlichen Planung, Realisierung, Steuerung und kon-

tinuierlichen Verbesserung aller wesentlichen Prozesse und Ressourcen in Verbin-

dung mit dem Produkt [VDI-4499]. Die Digitale Fabrik ist nicht nur als Mittler zwi-

schen realer und digitaler Welt anzusehen, sie dient letztlich der Kommunikation zwi-

schen Mitarbeitern einerseits und Datenhaltungssystemen andererseits.

3.2.2.2 Das Kommunikationsmodell der adaptiven Plan ung

Im engeren Sinne versteht man unter Kommunikation einen Vorgang der Verständi-

gung und Bedeutungsvermittlung zwischen Lebewesen. Neben vielerlei Ansätzen zur

Kommunikation zwischen Menschen existieren aber auch solche, die eine Informati-

onsübertragung zwischen Maschinen bzw. zwischen Menschen und Maschinen be-

trachten [Scm-99]. Kommunikation umfasst dabei im weiteren Sinne alle Prozesse

der Informationsübertragung in technischer Betrachtungsweise. Als gemeinsame Ba-

sis lässt sich der Kommunikationsprozess identifizieren, auf dem nahezu alle Modelle

beruhen und der auch in der Kommunikationswissenschaft als akzeptiert gilt [Pür-98,

Noe-96]. Dieser umfasst die drei wesentlichen Bestandteile

• Sender,

• Nachricht oder Botschaft sowie

• Empfänger.

SenderSender EmpfängerEmpfängerMitteilung, Information, Botschaft

Kodierung Dekodierung

Medium Kanäle

Abbildung 3-3: Allgemeines Kommunikationsmodell (in Anlehnung an [Pür-98])

Die Informationsauswahl und Kodierung auf der Senderseite sowie die Dekodierung

und Verarbeitung der Information auf der Empfängerseite sind Bestandteile sowohl

technisch wie auch sozialpsychologisch oder betriebswissenschaftlich orientierter


54

Modelle. Im vorliegenden Kontext ist eine funktionierende Informationsbeziehung

entscheidend für die Sicherstellung der Informationsqualität als wesentlichem Ele-

ment der Planungsqualität und muss demnach sowohl zwischen Personen als auch

zwischen Menschen und Maschinen aufwandsarm und verlustfrei garantiert werden.

Übertragen auf die Kommunikation zwischen den im Planungsprozess involvierten

Mitarbeitern einerseits und der Datenwelt andererseits lässt sich hieraus ein spezifi-

sches Kommunikationsmodell der adaptiven Planung ableiten, das als Kombination

von zwei einfachen Kommunikationsmodellen interpretiert werden kann. Während

der Mitarbeiter direkt oder indirekt Informationen an die Werkzeuge der Digitalen Fa-

brik weitergibt und entgegengesetzt die ihm hierüber zur Verfügung gestellten Inhalte

entsprechend seiner aktuellen Aufgabe interpretieren muss (1. Kommunikations-

schleife), kommuniziert die Digitale Fabrik wiederum mit einem mehr oder weniger

komplexen Datenhaltungssystem, um Informationen zu liefern oder für entsprechen-

de Anwendungen verfügbar zu machen (2. Kommunikationsschleife; dem Datenma-

nagement zuzuordnen).

DatenhaltungssystemDigitale Fabrik

Implizites Wissen Explizites Wissen

Wissensmanagement Datenmanagement


BotschaftBotschaft BotschaftBotschaft

InterpretationInterpretation InterpretationInterpretation

Explizites Wissen Explizites Wissen

Mitarbeiter

Abbildung 3-4: Das Kommunikationsmodell der adaptiven Planung (Stufe 1)


55

Als für den Planer relevante Kommunikationswege mit dem im Hintergrund liegenden

Datensystem ergeben sich dabei zwei Möglichkeiten:

1. Die Kommunikation über Werkzeugschnittstellen der Digitalen Fabrik, die

möglichst aufwandsarm und verständlich die Eingaben des Planers dem Da-

tenhaltungssystem bzw. die hinterlegten Informationen aus dem Datenhal-

tungssystem dem Planer übergibt.

2. Die Kommunikation mit Personen, die für eine Eingabe der Informationen des

Planers in das Datenhaltungssystem sorgen, wobei auch in diesem Fall die

Rückinterpretation direkt aus dem System erfolgt.

Da im Planungsprozess auch klassische Kommunikationsprozesse zwischen Perso-

nen zu finden sind, muss das Modell im Folgenden um eine dritte Kommunikations-

schleife erweitert werden.

DatenhaltungssystemDigitale Fabrik


Wissensmanagement Datenmanagement


BotschaftBotschaft BotschaftBotschaft

InterpretationInterpretation InterpretationInterpretation

ImplizitesWissen

ImplizitesWissen

Explizites Wissen Explizites Wissen

ImplizitesWissen

Mitarbeiter

Abbildung 3-5: Das Kommunikationsmodell der adaptiven Planung (Stufe 2)

Damit ergeben sich zwei weitere Kommunikationswege:


56

3. Die Kommunikation mit Personen, die durch Schnittstellen der Digitalen Fabrik

initiiert wird.

4. Die Kommunikation mit Personen ohne Schnittstellen zur Digitalen Fabrik.

Ein adaptives Wissensmanagement muss dementsprechend Lösungen für alle vier

identifizierten Kommunikationswege bieten. Zur Verbesserung der logistischen Pla-

nungsqualität ist es als begleitende Aufgabe über alle Planungsphasen wie auch die

Perioden zwischen zwei Planungsprojekten zu etablieren, um alle vorab definierten

Wissensarten in ausreichender Form und Qualität für den Planer verfügbar zu ma-

chen. Hinsichtlich der beschriebenen Kernprozesse im Bausteinmodell des Wis-

sensmanagements (vgl. Kapitel 2.2.1) sind vor allem die Phasen der Wissens(ver-)

teilung – dabei im Speziellen die Aufgaben „Wissensabschöpfung und -transfer“ so-

wie „Wissensbereitstellung und -verwaltung“ – und der Wissensbewahrung im Sinne

der „Wissenspflege und -aktualisierung“ von Bedeutung. Dementsprechend ist auch

in diesem Fall die Entwicklung modularer Lösungen sinnvoll, die im Folgenden ge-

sammelt in den Lösungsbaukasten adaptiven Wissensmanagements einfließen.

3.3 Komponenten des wissensorientierten Konzepts zu r

adaptiven Logistikplanung

Zusammenfassend hat das Anforderungsprofil des wissensorientierten Konzepts zur

adaptiven Logistikplanung drei voneinander unabhängige Komponenten ergeben, die

erforderlich sind, um den genannten Forderungen zu genügen.

Diese umfassen

• standardisierte Prozesse durch das Vorgehensmodell der adaptiven Planung,

• standardisierte Informationen im adaptiven Logistikdatenmanagement sowie

• unterstützende Methoden im Lösungsbaukasten adaptiven Wissensmanage-

ments.

Im Vorgehensmodell der adaptiven Logistikplanung wird die

Prozessfolge logistischer Planungsaufgaben in Form von struk-

turierten und einheitlichen Geschäftsprozessen mit definierten


57

Vorgehensschritten so gestaltet, dass sie den Planer bei seiner Aufgabenerfüllung

bestmöglich führt ohne ihn mehr als nötig einzuschränken und so seine Kreativität zu

hemmen (vgl. Kapitel 4).

Das adaptive Logistikdatenmanagement dient der verbesser-

tes Ablage und Suche logistischer Stammdaten. Die Datenhal-

tungssysteme müssen dabei strukturiert und transparent sein,

um die eine benutzerfreundliche Interaktion und eine schnellst-

mögliche Aktualisierung zu ermöglichen (vgl. Kapitel 5).

Über alle Planungsphasen hinweg muss der Mitarbeiter mit ge-

eigneten Wissensmanagementkonzepten in der Form unter-

stützt werden, dass ihm ein möglichst großer Teil des in einem

Unternehmen bereits vorhandenen Wissens einfach und schnell

zugänglich gemacht werden kann. Unter Berücksichtigung aller relevanten Kommu-

nikationswege muss daher ein Lösungsbaukasten adaptiven Wissensmanage-

ments geschaffen werden (vgl. Kapitel 6).

Komponenten des

wissensorientierten Konzepts

Vorgehensmodell der adaptiven Planung

Lösungsbaukastenadaptiven Wissensmanagements

Adaptives Logistikdatenmanagement

Abbildung 3-6: Komponenten des wissensorientierten Konzepts zur adaptiven Logistikpla-

nung

Die drei Komponenten sind in den nachfolgenden Kapiteln 4 bis 6 ausführlich be-

schrieben.

58

59

Sich nicht vorzubereiten, ist das größte aller Verbrechen;

sich auf alle Möglichkeiten einzustellen, ist die größte aller Tugenden.

Sun Tzu

4 Standardisierte Prozesse: Vorgehensmodell der

adaptiven Planung

Die erste Komponente des entwickelten Konzepts stellt das Vorgehensmodell der

adaptiven Logistikplanung dar. In Anlehnung an die Vorgehensweisen japanischer

Hersteller (vgl. [Ohn-88; Har-92; Tak-02; Rot-04]) liegt dem entwickelten Planungs-

vorgehen im Wesentlichen die Wertschöpfungsorientierung zugrunde, so dass alle

Prozesse der Logistikplanung optimal anzupassen und dabei zu verschlanken bzw.,

wo möglich, sogar zu eliminieren sind.

4.1 Das Vorgehensmodell der adaptiven Planung

Die Übertragung schlanker Planungsansätze auf die Logistik wirft zwar die Schwie-

rigkeit auf, wertschöpfungsorientierte Prinzipien auf den im klassischen Verständnis

nicht wertschöpfenden Bereich der Logistik zu übertragen, bietet jedoch vor dem Hin-

tergrund der immer stärker fokussierten Wertstromorientierung in klassisch wert-

schöpfenden Bereichen den Vorteil, dass sich das entwickelte Vorgehen der Logis-

tikplanung in bereits laufende und zukünftig weiter intensivierte Prozessoptimierun-

4 Standardisierte Prozesse: Vorgehensmodell der adaptiven Planung

60

gen anderer Planungsbereiche bei den deutschen Herstellern und Zulieferern ein-

gliedern lässt.

4.1.1 Erforderliche Prozessanpassungen im Vorgehens modell

Auf Basis der beschriebenen Anforderungen an die adaptive Planung ergeben sich

für das Vorgehensmodell folgende Anpassungen im Vergleich zum bisherigen Pro-

zess.

4.1.1.1 Späterer Beginn der Logistikplanung

Aufgrund der häufigen Anpassungen im Rahmen der frühen Planung in der Produkt-

entwicklung und anderen Bereichen sollte die Logistikplanung erst später als heute

üblich mit ihrer Tätigkeit beginnen. Zwar muss berücksichtigt werden, dass bis 38

Monate vor SOP Budgetaussagen zu tätigen sind, diese jedoch auch heute aufgrund

des kaum fixierten Planungsstandes zu diesem Zeitpunkt überwiegend auf Annah-

men und Schätzungen basieren, so dass hier auch bei einem späteren Start der Lo-

gistikplanung keine Qualitätseinbußen zu befürchten sind. Der Startpunkt ist dabei

durch Rückwärtsterminierung auf Basis der zu beplanenden Umfänge zu bestimmen.

4.1.1.2 Referenzdaten der Vorgängermodelle

Soweit Input-Größen aus anderen Bereichen nicht ausreichend vorhanden sind, er-

folgt die Planung auf Daten des Vorgängerprodukts. Diese Annahme ist insofern legi-

tim, da sich zwar bei einigen Herstellern bis zu 80 % aller Bauteile und Module im

Vergleich zum Vorgängerprodukt ändern, dies jedoch aufgrund ähnlicher Beschaf-

fungsprozesse und Teilevolumina meist kaum Auswirkungen auf die Logistikprozes-

se haben. Für die Logistikplanung sind in vielen Fällen nicht die konkreten Bauteil-

maße erforderlich, sondern die Packmaße, die den Platzbedarf eines Bauteils inklu-

sive qualitäts- oder prozessrelevanter Umverpackungen in einem Behälter oder wäh-

rend des Transports präsentieren.

Im Falle der Neu-Bildung von Baugruppen aus bisherigen Einzelteilumfängen sind

diese Änderungen meist aufgrund des hohen Entwicklungsaufwands frühzeitig be-

kannt und können demnach in der logistischen Planung Berücksichtigung finden.


61

4.1.1.3 Individualplanung für jedes Bauteil

Die Planung der logistischen Prozesse erfolgt in frühen Phasen für jede Teilefamilie,

in späteren Phasen für jede Sachnummer einzeln. Dies bedeutet zwar einen erhebli-

chen Primäraufwand bei erstmaliger Planung nach dem Vorgehensmodell, ist jedoch

zur Erreichung höherer Planungsqualität erforderlich, um alle relevanten Randbedin-

gungen ausreichend zu berücksichtigen. Im Vergleich zum aktuellen Planungsvorge-

hen in der Automobilindustrie ist jedoch aufgrund der vielen Iterationsschleifen durch

veränderte Rahmendaten kein Mehraufwand zu erwarten.

Darüber hinaus sieht das Vorgehensmodell an geeigneten Stellen im Logistikprozess

eine Bündelung der Umfänge vor, so dass ab diesem Punkt eine gesammelte Be-

trachtung mehrerer Umfänge möglich ist. Im Falle der wiederholten Anwendung kann

bereits auf hochwertigere Ausgangsdaten aus Vorgängerprozessen zurückgegriffen

werden, so dass sich der Planungsaufwand reduziert.

4.1.1.4 Kundenorientierung als Planungsvorgabe

Wesentliche Grundlage des entwickelten Vorgehensmodells ist eine stringente Aus-

richtung der Prozesse an den wirklichen Bedarfen des „Kunden“, die sich entspre-

chend in der Gestaltung des Gesamt-Workflows widerspiegeln muss. Das damit ver-

bundene Vorgehen line-back ist als gegenläufige Ausrichtung zum klassischen Pla-

nungsprozess zu verstehen, da es entgegen dem Materialfluss vom Kunden aus

rückwärts die jeweils idealen Einzelprozesse definiert. Um stets einen kundenidealen

Prozess erfüllen zu können, führt dies zu einem Anstieg der erforderlichen Tätigkei-

ten für die Logistik in den vorgelagerten Prozessen, die es dementsprechend durch

geeignete Bündelungsmaßnahmen dennoch wirtschaftlich zu gestalten gilt.

Um die Rolle der Logistik als Dienstleister der klassisch wertschöpfenden Prozesse

angemessen zu berücksichtigen, muss getreu dem Chirurg-Krankenschwester-

Prinzip5 der primäre Ausgangs- und damit maßgebliche Orientierungspunkt jeder

5 Dabei wird der wertschöpfende Prozess als Chirurg, der eine Operation ausführt, die Logistik als Krankenschwester, die den Chirurgen mit allen benötigten Hilfsmitteln zur Erfüllung seiner Tätigkeit unterstützt, verstanden. Die Bereitstellung hat so zu erfolgen, dass der Chirurg optimal bedient wird, auch wenn dies für die Krankenschwester mit zusätzlichem Aufwand verbunden ist.


62

Planung der „wertschöpfende Kunde“ sein. Je nach betrachtetem Umfang und Pla-

nungsraum kann dieser jederzeit gewechselt werden und dabei beispielsweise im

Sinne eines Wertschöpfungsschnittes vom Endmontageband auf die Vormontage

übergehen.

4.1.2 Einordnung in die Ebenen der Logistikplanung

Die Gliederung der logistischen Planungsaufgaben in standardisierte, abgegrenzte

Umfänge lässt sich über mehrere Detaillierungsstufen der Logistikplanung realisie-

ren. Das Vorgehensmodell orientiert sich dabei an einem Modell von vier Ebenen,

die nachfolgend kurz beschrieben sind (vgl. Abbildung 4-1).

Ebene 1: Aufgaben der Logistikplanung

Ebene 2: Planungsbausteine

Ebene 3: Prozessbausteine

Ebene 4: Werksspezifische Feinplanung in Prozessschritten (individuell)

Bau

stei

ne

Auf

gabe

n

VersorgungVerbauort

InternerZwischen-

puffer

InternerVersorgungs-

prozess

ExternerVersorgungs-

prozess

Bereitstell-prinzip Behälter Bereitstell-

hilfsmittelBereitstell-

art

Lieferantenauswahl

Anlieferkettenplanung

WerkstrukturplanungSerienlogistikprozess

Reengineering

Unternehmensstrategie

Logistikgerechte Produktgestaltung

Distributionsplanung

Anlauf / Auslauf

Neues Fahrzeug

-60

Budget Logistik

-38

Freeze

-36

SOP

0Monate vor SOP

Logistikplanung

Bereitstell-planung

Bereitstell-planung

Versorgungs-planung

Versorgungs-planung

Abbildung 4-1: Ableitung der Planungsbausteine am Beispiel der Bereitstell- und Versor-

gungsplanung

Diese werden dargestellt durch

•••• die Aufgaben der Logistikplanung als Rahmengerüst (Ebene 1),

•••• die Planungsbausteine (Ebene 2),


63

•••• die Prozessbausteine (Ebene 3) sowie

•••• die werksspezifische Feinplanung in Prozessschritten (Ebene 4).

Die erste Bausteinbildung ergibt sich durch eine Unterteilung der großen logistischen

Planungsaufgaben (Ebene 1) in die Planungsbausteine. Sie fokussiert auf Basis der

beschriebenen Anforderungen die Definition abgrenzbarer Planungsschritte, die

durch eine Gruppe von Planern zu leisten sind und sich hinsichtlich der gegebenen

Aufgabenstellung und der geforderten Ergebnisse eindeutig zueinander abgrenzen

lassen (Ebene 2). Interaktionen zwischen diesen Bausteinen durch Übergabe von

Input-/Outputgrößen sind dabei weiterhin vorhanden und müssen dementsprechend

genau spezifiziert werden. Die nächste Ebene der Detaillierung beschreibt einzelne

Prozessbausteine (Ebene 3), die zur Berücksichtigung einer ganzheitlichen Sichtwei-

se im Idealfall von einem Planer durchgängig bearbeitet werden. Dabei werden die

zugrunde liegenden physischen Strukturen nur in Ansätzen betrachtet, so dass diese

Bausteine bereits in frühen Planungsphasen verwendet werden können. Als letzte

Ebene des Modells (Ebene 4) erfolgt die werksspezifische Feinplanung in Prozess-

schritten unter Berücksichtigung aller Strukturen und Rahmenbedingungen. Sie setzt

in späten Planungsphasen (ab 12 Monate vor SOP) ein und ist der konkreten Um-

setzung eines Prozesses in einer realen Fabrikumgebung vorgeschaltet. Da die hier

zugrunde liegenden Informationen sehr spezifisch sind, kann für diese Ebene kein

allgemeingültiges Vorgehen definiert werden.

Eine detaillierte Umsetzung des Vorgehensmodells ist im Folgenden am Beispiel der

Bereitstell- und Versorgungsplanung dargestellt. Diese kann mehrere Detaillierungs-

grade durchlaufen. Sie startet in den frühen Phasen der Logistikplanung und dauert

bis zum Erreichen der Kammlinie nach SOP an. Dementsprechend ist sie den Logis-

tikaufgaben Anlieferkettenplanung, Werksstrukturplanung und Anlauf-/Auslauf-

planung gleichermaßen zuzuordnen (vgl. Abbildung 4-1).

Die nachfolgende Beschreibung des Vorgehensmodells legt den Schwerpunkt auf

die frühen Planungsphasen, um das Problem fehlender Planungsinformationen be-

rücksichtigen zu können.

Ein praktisches Anwendungsbeispiel in Form einer Fallstudie findet sich zudem im

Anhang der vorliegenden Arbeit.


64

4.2 Anwendung des Vorgehensmodells am Beispiel der

adaptiven Bereitstell- und Versorgungsplanung

Als erster Schritt der Planung muss die Definition des Kunden erfolgen. Bei Betrach-

tung der Materialversorgung einer Endmontage stellt das Montageband im Allgemei-

nen und der jeweilige Fertigungsmitarbeiter im Speziellen den Kunden der Material-

bereitstellung dar. Seine Bedarfe zur optimalen Erfüllung seiner Tätigkeit müssen

somit oberste Direktive der Planung sein. Konkret bedeutet dies: die Aufgabe der

Bereitstellung besteht darin, dem Werker alle benötigten Bauteile und Module zur

geforderten Zeit in genau der Form darzubieten, die er für einen idealen Verbau be-

nötigt.

Input:

Anforderungen der Montage

Definition des Bereitstellprinzips

Definition des Behälters

Definition des Bereitstellhilfsmittels

Definition der Bereitstellart

1

2

3

4

Versorgung des Verbauorts

Definition interner Zwischenpuffer

Definition des internen Versorgungsprozesses

Definition des externen Versorgungsprozesses

Output:

(Anforderungen aus) Versorgungsprozess

5

6

7

8

Bündelung Takt

Bündelung Takt(e)

Bündelung Band

Bündelung Bänder

Bündelung Halle

Bündelung Transport

Baustein

Bereitstell-planung

Baustein

Versorgungs-planung

Output / Input:

(Anforderungen aus)Bereitstellprozess

Abbildung 4-2: Standardisierte Prozessschritte des Vorgehensmodells der adaptiven Pla-

nung mit Bündelungspunkten


65

Zur Realisierung dieser Aufgabe wurden aus dem Planungsbaukasten die entwickel-

ten Bausteine für die der Bereitstellplanung zugeordneten Teilumfänge ausgewählt

und im Sinne des beschriebenen line-back-Ansatzes angeordnet (vgl. Abbildung

4-2). Dabei umfassen die Planungsbausteine Bereitstell- und Versorgungsplanung

jeweils vier Prozessbausteine. Auf Basis des Inputs Montageanforderungen sind dies

bei der Planung der Bereitstellung die Erarbeitung von Bereitstellprinzip, Behälter,

Bereitstellhilfsmittel und Bereitstellart. Nach Klärung dieser verbauortnahen Umfänge

verschiebt sich der Fokus der Planung im Rahmen der Versorgungsplanung auf die

Versorgung des Verbauorts, die Definition interner Zwischenpuffer, des internen so-

wie des externen Versorgungsprozesses bis hin zum nächsten Wertschöpfungs-

schnitt – in diesem Fall der Vormontage des (externen wie auch internen) Lieferan-

ten.

4.2.1 Planung der Bereitstellung

Die Materialbereitstellung fokussiert in Abgrenzung zur Versorgung die Darstellung

der benötigten Produkte am Verbauort (vgl. Abbildung 4-3).

Bereitstellprinzip BehälterBereitstell-hilfsmittel

Bereitstellart

• Verbauort• Verbauposition• Anforderungen aus der

Umgebung (Montage)• Eigenschaften Teil

• Position Bauteil rel. zumWerkstück

• Hilfsmittel• Bereitstellbereich

• Behälter• Brutto-Gewicht Behälter• Behälterfüllgrad• Min. Versorgungsfrequenz• Evtl. Anforderung

Produktgestaltung

• Eigenschaften Teil • Verbrauch Teil• Qualitätsanforderungen• Bereitstellprinzip

• Verbauposition• Anforderungen aus der

Umgebung• Eigenschaften Teil• Varianten Teilefamilie• Bereitstellprinzip• Behälter

• Bereitstellhilfsmittel• Behälterwechsel• Behälterhandling• Anforderungen Hilfsmittel

• Bereitstellhilfsmittel• Varianten Teile• Behälter• Verbrauch Teil• Anforderungen aus der

Umgebung

• Sortenrein• Sequenziert• Schnell-/Langsamläufer

Abbildung 4-3: Planungsbaustein Bereitstellplanung mit Prozessbausteinen sowie Input- und

Outputdaten (in Anlehnung an [For-07a])


66

Die Planung kann dabei relativ unabhängig von den werksspezifischen Gegebenhei-

ten erfolgen. Als Spezifika sind lediglich Angaben zur am Verbauort verfügbaren Flä-

che und zur Taktzeit zu nennen. Letztere kann jedoch auch als Minimalwert für alle

Standorte definiert werden, um eine einheitliche Betrachtung zu ermöglichen. Die

einzelnen Prozessschritte der adaptiven Bereitstellplanung sind nachfolgend ausge-

hend von der automobilen Endmontage beschrieben und in Entscheidungsbäumen

graphisch dargestellt.

4.2.1.1 Ermittlung der Montageanforderungen

Die Montage fordert für ihre Mitarbeiter eine ergonomische und prozesssichere Be-

reitstellung. Gleichzeitig sind die Bauteile so anzuordnen, dass der Wertschöpfungs-

anteil des Mitarbeiters durch eine Erhöhung des Verbauzeitanteils und eine Minimie-

rung der Wege-, Such- und Greifzeiten optimiert werden kann.

Wesentlich ist im Sinne der Arbeitsplatzergonomie aus Sicht der Logistik

• eine an die Arbeitsanforderungen angepasste Bereitstellhöhe,

• eine nahe am Körper realisierte Bereitstellung,

• eine zweckmäßige Anordnung der Bauteile und Behälter relativ zur Arbeits-

stelle sowie

• eine Möglichkeit zur individuellen Anpassung des Arbeitsplatzes.

Im Sinne der geforderten Prozesssicherheit bedeutet dies zusätzlich die funktionale

Sicherheit des übergeordneten Arbeitsprozesses, also der Montage, indem die Be-

reitstellung

• die richtigen Bauteile in der richtigen Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort

in der richtigen Qualität darstellt (vgl. die 6R der Logistik [Gün-07c; Rüt-00,

S. 13]),

• Zugriffsfehler durch möglichst intuitive Präsentation der verbaurelevanten Um-

fänge minimiert (vgl. [Shi-86]) und

• einen einfachen Zugriff durch geeignete Wahl von Behältern und Bereitstell-

hilfsmitteln ermöglicht.


67

4.2.1.2 Festlegung des Bereitstellprinzips

Die Ermittlung des gewünschten Bereitstellortes hat daher in engem Zusammenspiel

mit Vertretern der Montage zu erfolgen. Dabei kann die Bereitstellung je nach Anfor-

derung im direkten Greifraum des Werkers – also im, am oder unter dem Fahrzeug –

liegen (Zeile 0), aber auch auf der Bereitstellfläche hinter dem Mitarbeiter (Zeile 1),

die er beim Wechsel von einem Fahrzeug zum nächsten durchschreiten muss (defi-

niert als so genanntes Werkerdreieck, vgl. Abbildung 4-4).

Zei

le 0

Z

eile

1

Abbildung 4-4: Beispielhaftes Werkerdreieck (2) in der automobilen Endmontage: Bewe-

gungsraum des Werkers (1) zwischen Fahrzeug und Bereitstellfläche am Montageband (3)

Die heute oftmals stattfindende Bereitstellung auf weiter entfernten Flächen aufgrund

von (vermeintlichem) Platzmangel, z. B. hinter der eigentlichen Bereitstellfläche im

Werkerdreieck (Zeile 2), muss sowohl aus ergonomischen als auch aus wertschöp-

fungsorientierten Gründen bei der entwickelten Planungssystematik vermieden wer-

den und wird daher im Folgenden nicht weiter betrachtet.

0 21

C

B

A

0 21

C

B

A

Zeile

Pos

ition

Fah

rzeu

gbew

egun

g

Abbildung 4-5: Mögliche Verbaupositionen als Inputdaten des Prozessbausteins „Festlegung

des Bereitstellprinzips“


68

Als von der Montage zu definierende Information ist neben der Angabe des Taktes,

an dem das betrachtete Bauteil bereitgestellt werden soll (Verbauort), vor allem die

Verbauposition zu nennen. Hier wird neben der Zeiligkeit hinsichtlich der Position am

Fahrzeug (vorne = A, Mitte = B, hinten = C) unterschieden, um eine für die Entnahme

durch den Werker sinnvolle Bündelung erreichen zu können (vgl. Abbildung 4-5).

Auf Basis der Montageinformationen sowie der Packmaße und des Gewichts des

betrachteten Bauteils ergeben sich dementsprechend für das Bereitstellprinzip (vgl.

Abbildung 4-6) die Möglichkeiten

• der ortsfesten (fixen),

• der durch den Werker beweglichen (mobilen) oder

• der mit der Bewegung des Fahrzeugträgers bzw. des Werkstücks gekoppelten

(mitfahrenden) Bereitstellung.

Greifbereich:Mit Verbauposition synchronisiert

Greifbereich:Nahe beim Mitarbeiter

Greifbereich:Innerhalb desWerkerdreiecks

Zeile 1

i.d.R ungeeigneti.d.R ungeeigneti.d.R ungeeignetZeile 2

Greifbereich:Verbauposition

Greifbereich:Beim Mitarbeiter

Greifbereich:Def. ArbeitsplatzZeile 0

MitfahrendAn die Werkstück-

bewegung gekoppelt

MobilBeweglich während eines Arbeitszyklus

FixUnbeweglich während

eines Arbeitszyklus

Greifbereich:Mit Verbauposition synchronisiert

Greifbereich:Nahe beim Mitarbeiter

Greifbereich:Innerhalb desWerkerdreiecks

Zeile 1

i.d.R ungeeigneti.d.R ungeeigneti.d.R ungeeignetZeile 2

Greifbereich:Verbauposition

Greifbereich:Beim Mitarbeiter

Greifbereich:Def. ArbeitsplatzZeile 0

MitfahrendAn die Werkstück-

bewegung gekoppelt

MobilBeweglich während eines Arbeitszyklus

FixUnbeweglich während

eines Arbeitszyklus

Abbildung 4-6: Klassifizierung der möglichen Bereitstellprinzipien fix, mobil und mitfahrend

In einem ersten Schritt ist zu prüfen, ob das Gewicht des Bauteils den kritischen Wert

von 12 kg überschreitet und die Aufnahme damit durch den Einsatz eines Handling-

geräts zu unterstützen ist.

Fordert die Montage eine Bereitstellung des betrachteten Bauteils in Zeile 0, also im

oder am Fahrzeug, eignet sich eine mitfahrende Bereitstellung am besten, wobei hier

in nachfolgenden Bündelungsschritten der Einsatz eines Carsets6 zu prüfen bleibt.

6 Als Carset wird eine Zusammenstellung mehrere zusammengehöriger Bauteile und Module für ein Fahrzeug in Losgröße 1 bezeichnet.


69

Bei kleineren Bauteilen kann jedoch auch eine mobile Bereitstellung z. B. auf einem

Werkerwagen sinnvoll sein.

Diese ist auch die präferierte Form der Bereitstellung in Zeile 1, um der Forderung

nach individueller Anpassung des Arbeitsplatzes durch den Mitarbeiter Rechnung zu

tragen.

Aufgabe

Input

OutputBereitstellprinzip

VerbauortVerbauposition

Anforderungen Umgebung (Montage)Eigenschaften Teil

Abbildung 4-7: Prozessbaustein „Festlegung des Bereitstellprinzips“


70

4.2.1.3 Festlegung des Behälters

Aufbauend auf der Entscheidung wo und wie ein Artikel in Zukunft bereitgestellt wer-

den soll, muss eine ideale Bereitstellung auch je nach Verbauort unterschiedliche

Behälterkonzepte (behälterlose Bereitstellung, Standardbehälter, Carsets etc.) lie-

fern, die dem Montagemitarbeiter eine greifraumoptimierte und ergonomische Teile-

bereitstellung ermöglichen.

Wesentlich ist in diesem Zusammenhang die Abbildung mengenmäßig möglichst

kleiner Umfänge am Montageband, da „im Band“ selbst wie auch im idealen Werker-

greifraum hinter dem Band für das Teilespektrum je Takt nur verhältnismäßig wenig

Platz zur Bereitstellung zur Verfügung steht. Daher muss – soweit nicht die Bereit-

stellung selbst eine Abbildung der Losgröße eins und damit die Darstellung einer Se-

quenz, eines Carsets etc. erfordert – der Behälter möglichst klein gewählt werden,

um Flexibilität auch für die Aufnahme weiterer Umfänge aus anderen Verbauorten

bei Umtaktungen vorzuhalten. Wesentlich ist es in diesem Zusammenhang, sich von

dem lange geprägten Anspruch zu lösen, die gesamte zur Verfügung stehende Be-

reitstellfläche auch mit Teilen zu belegen. Eine schlanke Bereitstellung sollte immer

noch ausreichend Platz bieten, um bei Verschiebungen von Taktinhalten eine einzei-

lige Darstellung der benötigten Sachnummern realisieren zu können. Zudem ist im

Sinne schlanker Steuerungsstrategien stets ein Zwei-Behälter-Prinzip zu realisieren,

so dass einfache Kanban-Kreisläufe zur Realisierung der Abrufe und damit ein direk-

ter Tausch von Voll- und Leergut umgesetzt werden können.

Um die ergonomischen und wertschöpfungsorientierten Anforderungen aus der Mon-

tage bestmöglich zu erfüllen, ist eine behälterlose Bereitstellung die ideale Form der

Zielerfüllung. Im Falle von Verpackungsvorschriften der Montage, die die Darstellung

des Bauteils in einer Umverpackung (z. B. durch Formteile aus EPP, EPE oder EPS

im Mehrwegeinsatz) fordern, kann diese gleichzeitig für die Bereitstellung verwendet

werden. Alternativ muss ein geeigneter Behälter definiert werden. Hierzu erfolgt zu-

nächst die Definition der realisierbaren Wiederversorgungszeit TW Soll, die sich aus

der minimalen Wiederversorgungszeit TW min und einem je nach Unternehmenssicht

und Teilespezifika geeigneten Sicherheitsaufschlag TSicherheit zusammensetzt.

TW Soll = TW min + TSicherheit [s] (4.1)


71

Als Richtwert sind bei einigen Automobilherstellern in sehr gut ausgeplanten Syste-

men minimale Wiederversorgungszeiten von 15 Minuten realisiert.

Zusätzlich werden zur Definition der Behältergröße Informationen über den Verbau-

takt TV, die benötigten Teile pro Fahrzeug NV und Angaben zur Verbaurate benötigt,

die durch den Faktor fVBR aus einer der Produktionsplanung zugrunde liegenden Ver-

teilfunktion hinsichtlich der unterschiedlichen an einer Fertigungslinie montierten

Fahrzeugmodelle repräsentiert wird (z. B. fVBR=0,2 für Cabrios). Da dieser Faktor von

einer Gleichverteilung ausgeht, die in der Praxis meist nicht zu finden ist, muss eine

mögliche Abweichung über den Sicherheitsaufschlag TSicherheit berücksichtigt werden.

Damit ergibt sich je Wiederversorgungsperiode für die Anzahl der minimal erforderli-

chen Teile am Verbauort NT min:

NT min = (TW Soll / TV) * NV * fVBR [-] (4.2)

Die Anzahl NT min und die Packmaße des Bauteils dienen in Folge zur Definition des

idealen Behälters. Dabei gilt die Bereitstellung der Bauteile in einem Kleinladungs-

träger (KLT) nach der behälterlosen Darstellung als beste Lösung, da hierbei ohne

zusätzliche Aufwände auf standardisierte Ladungsträger zurückgegriffen wird. Diese

können auch eingesetzt werden, wenn aus Qualitätsgründen schützende Umverpa-

ckungen notwendig sind (Spezial-KLT). Da KLT in unterschiedlichen Größen verfüg-

bar sind (Grundmaße von 297x198mm² bis zu 800x600mm²), sollte idealerweise der

kleinstmögliche Behälter gewählt werden.

Kann aufgrund der Teilevolumina nicht die geforderte Mindestanzahl NT min in einem

KLT dargestellt werden, ist folgende Alternative denkbar: Da KLT aus ergonomi-

schen Gründen nahezu immer in einem Durchlaufregal (DLR) bereitgestellt werden,

besteht die Möglichkeit, mehrere KLT hintereinander darzustellen (im Folgenden als

Teile-Split bezeichnet) und dadurch die geforderte Teileanzahl NT min zu generieren.

Hierbei sind jedoch die Erfordernisse der Abrufsteuerung zu berücksichtigen, die im

Falle eines Karten-Kanban-Abrufs stets eine erhöhte Menge an bereitgestellten Be-

hältern am Verbauort verlangt. Teile-Split empfiehlt sich auch, wenn der Behälter

manuell zu handhaben ist und das Gewicht des gewählten KLT inklusive der darin

befindlichen Bauteile das ergonomisch kritische Gewicht von 12 kg überschreitet. Als

Alternative zum Einsatz eines Handlinggerätes ist auch in diesem Fall ein Teile-Split


72

möglich, wenn die erforderliche Mehrzahl an Behältern im Durchlaufregal dargestellt

werden kann.

Kann keine der bisher beschriebenen Alternativen umgesetzt werden, muss ein grö-

ßerer Behälter ausgewählt werden. Hierbei eignen sich wiederum standardisierte

Ladungsträger – in diesem Fall Großladungsträger (GLT) –, wobei hier aufgrund der

Größe ergonomische und qualitätsrelevante Aspekte besonders zu berücksichtigen

sind. Ist auch dies nicht möglich, muss als letzte Alternative auf den Einsatz von

Sonderladungsträgern zurückgegriffen werden, die mit teilweise erheblichem Auf-

wand eigens zu entwickeln, für große Sichtteile aber oftmals nicht zu vermeiden sind.

BehälterloseBereitstellung

Standard-KLT Standard-GLT Spezial-GLTSpezial-KLT

(EPP, EPE, EPS)

Abbildung 4-8: Mögliche Alternativen der Behälterauswahl

Ergibt sich bei der Festlegung des Behälters eine Abweichung der darstellbaren Teile

zu der minimal geforderten Anzahl NT min, muss diese im weiteren Verlauf als tatsäch-

lich realisierter Füllgrad des Behälters NT berücksichtigt werden. Zudem ist die An-

zahl der erforderlichen Behälter am Verbauort NB zu bestimmen. Diese ergibt auf-

grund der gewählten Zwei-Behälter-Strategie zu zwei, kann jedoch bei Umsetzung

von Teile-Split variieren.

Damit ergibt sich mit NB als maximale Anzahl der Behälter am Verbauort die reale

Wiederversorgungszeit TW Ist

TW Ist = (NB / 2) * NT * TV / (NV * fVBR) [s] (4.3)

Als letzter Schritt muss an dieser Stelle noch die Eignung des Bauteils für die Bereit-

stellung in einem Carset festgehalten werden, um bei späteren Iterationsschritten

Bündelungseffekte zu ermöglichen (vgl. Abbildung 4-9).


73

Aufgabe

Input

OutputBehälter

Eigenschaften TeilVerbrauch Teil

QualitätsanforderungenBereitstellprinzip

Hilfsmittel: Standardbehälterdatenbank

F ü llg ra d B e h ä lte r

p ro Z e ile D L R ( 9 0 0 x 9 0 0 x 2 5 0 0 )

F ü llg ra d D L R F ü ll g ra d

R e i c h w e it e [ m in ] Z u s a tz

D e fi n ie r te r Z u g r i f f

B e h ä lt e r 1 L ig h t K L T

Id e n t -N r . 3 1 0 3 1 4 7M a ß e a u ß e n 2 9 7 x 1 9 8 x 1 4 7M a ß e in n e n 2 6 2 x 1 6 3 x 1 4 4T a r a g e w ic h t 0 ,5 6T ra g k ra ft 2 0S ta p e l fa k to r 6

B e h ä lt e r 2 L ig h t K L TId e n t -N r . 3 1 0 4 1 4 7M a ß e a u ß e n 3 9 6 x 2 9 7 x 1 4 7M a ß e in n e n 3 4 4 x 2 6 1 x 1 4 4T a r a g e w ic h t 0 ,9 4T ra g k ra ft 2 0S ta p e l fa k to r 6

B e h ä lt e r 3 L ig h t K L TId e n t -N r . 3 1 0 6 1 4 7M a ß e a u ß e n 5 9 9 x 3 9 6 x 1 4 7

M a ß e in n e n 5 4 1 x 3 6 0 x 1 4 4T a r a g e w ic h t 1 ,4T ra g k ra ft 2 0S ta p e l fa k to r 3

B e h ä lt e r 4 V D A -F a l t-K L TId e n t -N r . 3 1 0 6 4 1 0M a ß e a u ß e n 5 9 4 x 3 9 6 x 2 8 0M a ß e in n e n 5 3 4 x 3 5 7 x 2 4 2 ( 9 4 )T a r a g e w ic h t 3 ,4T ra g k ra ft 2 0S ta p e l fa k to r 3

B e h ä lt e r 5 B M W G it te rb o xId e n t -N r . 3 1 0 4 4 4 4M a ß e a u ß e n 1 2 4 0 x 8 3 5 x 9 7 0M a ß e in n e n 1 2 1 0 x 8 0 0 x 8 0 0T a r a g e w ic h t 9 0T ra g k ra ft 1 0 0 0S ta p e l fa k to r 5

1 1 3

2 05 2 0 ~4 -

3 3 -3 3

S N R 1 :2 5 m .S N R 2 :2 5 m .S N R 3 :5 0 m .

S N R 1 : 5 5 m .S N R 2 : 5 5 m .

S N R 3 :1 1 0 m .

2 4 2 4 8 -4 8

H a n d lin g -a u fw a n d

F a l te n !

6 8 6 - -

8 0

6 8 6

4 0 2 8 0S N R 1 :1 3 3 m .S N R 2 :1 3 3 m .S N R 3 :2 6 6 m .

~

~

~

E rg o n o -m is c h e r N a c h te il

S N R 1 : 8 0 m .S N R 2 : 8 0 m .

S N R 3 :1 6 0 m .

S N R 1 :1 1 4 3 m .S N R 2 :1 1 4 3 m .S N R 3 :2 2 8 6 m .

~

Abbildung 4-9: Prozessbaustein „Festlegung des Behälters“


74

4.2.1.4 Festlegung des Bereitstellhilfsmittels

Ergänzend zum Behälter sind im nächsten Schritt die davon direkt abhängigen Be-

reitstellhilfsmittel zu beplanen (vgl. Abbildung 4-11). Auch diese müssen den Wer-

kerzugriff bestmöglich unterstützen, haben aber die zusätzliche Anforderung, bei ei-

ner Vielzahl darzustellender Umfänge und vor allem Varianten je Takt Fehlgriffe zu

vermeiden und somit einen wesentlichen Beitrag zur Prozesssicherheit zu leisten.

Erfolgte die Planung bisher je Sachnummer, findet an dieser Stelle die erste Bünde-

lung der entwickelten Lösungen statt, indem bei einer Prüfung aller an einem Takt

gewählten Behälter- und Bereitstellhilfsmittelkonzepte ein Abgleich hinsichtlich deren

Kompatibilität erfolgt. Eine Angleichung bisheriger Lösungen kann die Folge sein.

Zei

le 0

Zei

le 1

mobil

mobil

fix1

fix

mit-fahrend

mit-fahrend

a.R. = auf Rollen

1 individuelle Regaltypen (bez. Form und Aufbau sind denkbar)2 bezeichnet einen rollfähigen Transportuntersatz, der mit einem Zugmittel angeliefert und entsorgt wird3 benötigt Bereitstellfläche in Zeile 14 fest verbunden mit Fördertechnik/mitfahrenden Elementen5 auch mit Rollen möglich, aber stationäre Verwendung6 Tablarauflage auf einer Gitterbox

Behälterlos

TischFachbodenregal1,5

RutschenPaternosterGitterboxaufsatz-gestell6

FördertechnikIndiv. Elemente

Wagen4

Ablagefläche4

Indiv. Fixierung4

Bauteil im Fzg.

Werkerwagen3

WerkerRollsitz

Fachbodenregal1

AblageflächeIndiv. Fixierung

Fördertechnik

Durchlaufregal1 a.R.Fachbodenregal1

a.R.Bogie/Dolly2

Werkerwagen3

GLT

x

x

x

x

Bodenbereit-stellungGitterboxschräge5

Fachbodenregal1,5

DrehtellerFördertechnik

Gitterboxschräge a.R.Fachbodenregal1 a.R.RolluntersetzerBogie/Dolly2

Standard-KLT

Wagen4

Ablagefläche4

KLT im Fzg.

Durchlaufregal1,5

Fachbodenregal1,5

PaternosterGitterboxaufsatz-gestell


a.R.Bogie/Dolly2

Werkerwagen3

Werkerwagen3

Rollsitz

Fördertechnik

Fachbodenregal1


Spezial-KLT

Fachbodenregal1


Durchlaufregal1,5

Fachbodenregal1,5

PaternosterGitterboxaufsatz-gestell

Wagen4

Ablagefläche4

EPP im Fzg.

Werkerwagen3

Fördertechnik


a.R.Bogie/Dolly2

Werkerwagen3

Sonderladungsträgergroß klein

x

x

x

Bodenbereit-stellungFachboden-regal1,5

Schräge5

Fördertechnik

Durchlaufregal1,5

Fachbodenregal1,5

PaternosterGitterboxaufsatz-gestellIndiv. Elemente

Werkerwagen3

Rollsitz

Fachbodenregal1


Rollunter-setzerSchräge a.R.Bogie/Dolly2

FördertechnikFördertechnik

Wagen4

Ablagefläche4

Indiv. Fixierung4

Behälter im Fzg.

Durchlaufregal1 a.R.Fachbodenregal1a.R.Bogie/Dolly2

Werkerwagen3

Abbildung 4-10: Matrix zur Auswahl des Bereitstellhilfsmittels

Besonders bei individuellen Behälterlösungen oder beim Einsatz eines Carsets kann

unter Umständen auf die Verwendung eines Bereitstellhilfsmittels verzichtet werden,

da bereits die gewählte Form einen ergonomischen Zugriff auf die Bauteile erlaubt.


75

Bei allen anderen Behälterformen erfolgt die Auswahl auf Basis des Bereitstellprin-

zips an Hand der entwickelten Matrix in Abbildung 4-10.

Aufgabe

Input

OutputBereitstellhilfsmittel

VerbaupositionAnforderungen aus Umgebung

Eigenschaften TeilVarianten Teil

BereitstellprinzipBehälter

Ze

ile 0

Ze

ile 1

mobil

mobil

fix1

fix

mit-fahrend

mit-fahrend

Behälterlos

TischFachbodenregal1,5

RutschenPaternosterGitterboxaufsatzgestell6

FördertechnikIndiv. Elemente

Wagen4

Ablagefläche4

Indiv. Fixierung4

Bauteil im Fzg.

Werkerwagen3

WerkerRollsitz

Fachbodenregal1


Fördertechnik

Durchlaufregal1 a.R.Fachbodenregal1 a.R.Bogie/Dolly2

Werkerwagen3

GLT

x

x

x

x

BodenbereitstellungGitterboxschräge5

Fachbodenregal15

DrehtellerFördertechnik

Gitterboxschräge a.R.Fachbodenregal1 a.R.RolluntersetzerBogie/Dolly2

Standard-KLT

Wagen4

Ablagefläche4

KLT im Fzg.

Durchlaufregal15

Fachbodenregal15

PaternosterGitterboxaufsatzgestell


Werkerwagen3

Werkerwagen3

Rollsitz

Fördertechnik

Fachbodenregal1


Spezial-KLT

Fachbodenregal1


Durchlaufregal15

Fachbodenregal15

PaternosterGitterboxaufsatzgestell

Wagen4

Ablagefläche4

EPP im Fzg.

Werkerwagen3

Fördertechnik


Werkerwagen3

Sonderladungsträgergroß klein

x

x

x

Bodenbereit-stellungFachboden-regal15

Schräge5

Fördertechnik

Durchlaufregal15

Fachbodenregal15

PaternosterGitterboxaufsatz-gestellIndiv. Elemente

Werkerwagen3

Rollsitz

Fachbodenregal1


Rollunter-setzerSchräge a.R.Bogie/Dolly2

FördertechnikFördertechnik

Wagen4

Ablagefläche4

Indiv. Fixierung4

Behälter im Fzg.

Durchlaufregal1 a.R.Fachbodenregal1a.R.Bogie/Dolly2

Werkerwagen3

Hilfsmittel: Matrix Bereitstellhilfsmittel

Bereitstellhilfsmittel notwendig?

Auswahl und Bewertung geeigneter

Bereitstellhilfsmittel aus Matrix

ja

Bereitstellhilfsmittel

Festlegung Vorgang Leergutwechsel

Bodenbereitstellung oder

mitfahrendes CarSet

nein

Standardbereitstellhilfsmittel

geeignet?

ja

Entwicklung Bereitstellhilfsmittel

Festlegung Vorgang Leergutwechsel

Bereitstellhilfsmittel

Abbildung 4-11: Prozessbaustein „Festlegung des Bereitstellhilfsmittels“

Generell eignen sich für Artikel in KLT als Bereitstellhilfsmittel aus ergonomischen

und greifraumoptimalen Gesichtspunkten in der Regel standardisierte Durchlaufrega-

le, die gleichzeitig die einfache Rückführung von Leergut erlauben. Da sich aber bei

einigen Sachnummern aufgrund der Größe oder Verbrauchsfrequenz Großladungs-


76

träger nicht umgehen lassen, müssen diese möglichst gut für einen Zugriff durch den

Montagemitarbeiter bereitgestellt werden, so dass sich in diesem Fall geneigte Sys-

teme, z. B. Gitterboxschrägen, anbieten. In vielen Fällen sind auch individuelle Lö-

sungen denkbar, die am besten mit den Mitarbeitern vor Ort gemeinsam erarbeitet

werden sollten.

4.2.1.5 Festlegung der Bereitstellart

Sind die an einem Takt darzustellenden Sachnummern aufgrund der jeweiligen Vari-

antenausprägung zu umfangreich, um diese auf der zur Verfügung stehenden Fläche

bereitzustellen, kann die einfachste Art der sortenreinen Bereitstellung nicht mehr

realisiert werden. In diesem Fall muss je nach Anforderung der Montage und mögli-

cher Bündelung je Takt bzw. je Bandabschnitt eine Sequenzbildung für ein Bauteil

bzw. eine Setbildung für mehrere Bauteile erfolgen.

Zeigt sich bei der Variantenverteilung des betrachteten Bauteils eine ausgeprägte

Unterteilung in Schnell- und Langsamläufer, ist alternativ eine differenzierte Betrach-

tung dieser beiden Teilegruppen möglich: Schnellläufer werden aufgrund der erhöh-

ten Verbrauchsfrequenz sortenrein, Langsamläufer in Sequenz dargestellt, um lange

Liegezeiten und die dadurch bedingte Beanspruchung der Bereitstellfläche zu ver-

meiden. Die Schnellläufer-Umfänge werden dabei in Folge als einzelne Varianten

(X), die Langsamläufer gebündelt als eine zusätzliche sequenzierte „Variante“ be-

trachtet (vgl. Abbildung 4-12). Als Richtwert (Y) ist die Darstellung von maximal neun

Varianten je Sachnummer für KLT und fünf je GLT am Verbauort sinnvoll.


77

Aufgabe

Input

OutputBereitstellart

BereitstellhilfsmittelVarianten Teile

BehälterVerbrauch Teile

Anforderungen Umgebung

Abbildung 4-12: Prozessbaustein „Festlegung der Bereitstellart“

4.2.2 Planung der Versorgung

Im Rahmen der Versorgungsplanung erfolgt die Festlegung der internen wie auch

externen Materialflüsse und entsprechender Zwischenpuffer, um eine Versorgung

des Kunden „Bereitstellung“ sicherstellen zu können (vgl. Abbildung 4-13).


78

Versorgung Verbauort

Interner Zwischenpuffer

Interner Versor-gungsprozess

Externer Versor-gungsprozess

• Verbauort• Verbauposition• Ergonomieanforderungen• Versorgungsfrequenz• Behältereigenschaften• Bereitstellhilfsmittel

• Materialflusskonzept Montageversorgung

• Abrufsteuerung

• Lieferantennetzwerk• Transportvolumen• Anforderung Bündelung

(z.B. Docktore,Mischlieferungen)

• Abrufprozess• Anforderungen an Transport

und Transportmittel

• Zuordnung Flächen• Handlingsaufgaben• Ressourcen und Ausstattung• Leergutprozess• Abrufprozess

• Transportstrategie Voll-und Leergut

• Transportlaufzeiten Voll-und Leergut

• Anlieferfrequenz• Sendungsgrößen /

Mischlieferungen

• Flächenlayout Montage• Art der Versorgung• Versorgungsfrequenz• Transporteinheit• Behälter• Varianten• Gewicht/Qualität/Volumen

• Abruffrequenz• Ladeinheit und Stapelfaktor• Prozessanforderungen• Transportvolumen• Transportziele (Layout)

• Materialflusskonzept • Zuordnung Docktore• Ressourcen und Ausstattung• Abrufsteuerung

Abbildung 4-13: Planungsbaustein Versorgungsplanung mit Prozessbausteinen sowie Input-

und Outputdaten (in Anlehnung an [For-07a])

Im Gegensatz zur Bereitstellplanung stehen hier werksspezifische Besonderheiten

im Vordergrund, die sich durch die Gestaltung der Montagelinie oder andere Layout-

restriktionen, aber auch durch den Aufbau des Lieferantennetzwerks ergeben. Wie

bei der Bereitstellplanung bestimmt der Kunde zwar die Übergaberestriktionen, je-

doch nicht die Ausgestaltung der vorgelagerten Prozesse, so dass hier keine allge-

meingültigen Entscheidungsmodelle erstellt werden können. Da hier kein direkt wert-

schöpfender Kunde bedient wird, sondern die Bereitstellung, müssen wirtschaftliche

Bündelungseffekte zusätzliche Beachtung finden, so dass z. B. Pufferungen in gerin-

gem Umfang in Kauf genommen werden, um Transportkosten gering zu halten.

Nachfolgend sind die einzelnen Prozessschritte der adaptiven Versorgungsplanung

dargestellt.

4.2.2.1 Festlegung der Versorgung des Verbauorts

Auf Basis der Ergebnisse aus der Bereitstellplanung erfolgt im ersten Schritt auf Ba-

sis der realen Wiederbeschaffungszeit TW Ist (vgl. Kapitel 4.2.1.3) und der Wahl des


79

Behälters die Auswahl eines Standard-Versorgungsprozesses zum Verbauort, der

Abrufsteuerung und Transporte gleichermaßen beinhaltet. Für Letztgenannte sind

drei Möglichkeiten denkbar (vgl. Abbildung 4-14).

VersorgungstaktHandlingzeit, -gerät

20 min.50 s32 min.30 s115 min.45 s24 min.30 s50 min.20 s

1 min.5 s

34 min.30 s

240 min.35 s20 min.20 s

7 min.45 s H

40 min.20 s

44 min.20 s H

155 min.20 s

23 min.22 s

60 min.25 s

16 min.20 s

40 min.45 s

15 min.50 s

28 min.40 s

20 min.50 s32 min.30 s115 min.45 s24 min.30 s50 min.20 s

1 min.5 s

34 min.30 s

240 min.35 s20 min.20 s

7 min.45 s H

40 min.20 s

44 min.20 s H

155 min.20 s

23 min.22 s

60 min.25 s

16 min.20 s

40 min.45 s

15 min.50 s

28 min.40 s

Routenverkehr 20 min.

Individual-verkehr

Individualverkehr

Anwendung: Transporte die aufgrund der - Versorgungsfrequenz (z. B. Module) oder starker

Schwankung der Transportmenge, - Handlingzeiten oder zusätzlich benötigtem Handlingsgerät,- strukturellen Einschränkungen (Erreichbarkeit) oder örtlichen

Anordnung, - Auslastung des Routenverkehrsnicht in die Routenverkehre integriert werden können.

Behälter: GLT, behälterlos mit mobilem Bereitstellhilfsmittel

ManuellerProzess

Getakteter Routenverkehr

Anwendung: Versorgungsfrequenz in einer sinnvollen Route erreichbar, ausreichende Bündelung möglich, Handling manuell durchführbar

Behälter: KLT, mobile GLT, mobile Bereitstellhilfsmittel (behälterlos oder GLT)

Manuelle ProzesseAnwendung: Sehr hohe Versorgungsfrequenz, behälterlose Bereitstellung,

One-Piece-Flow

Behälter: KLT, mobile GLT, mobile Bereitstellhilfsmittel (behälterlos)

ManuellerProzess

Individual-verkehr

Abbildung 4-14: Standard-Versorgungsprozesse auf Basis von Behälterwahl und Versor-

gungsfrequenz

Um auch den Transport kleinster Mengen (z. B. eines KLTs) wirtschaftlich gestalten

zu können, müssen soweit als möglich Bündelungen vorgenommen werden. Dem-

entsprechend sollten alle Behälter, deren Versorgungszeiten mittlere Werte (i. d. R.

über 15 min.) aufweisen und die manuell gehandhabt werden können, über einen

gemeinsamen Transport an mehrere Verbauorte geliefert werden. Dabei sollte der

Transport sinnvoller Weise auf festgelegten Wegen (den so genannten Routen) zu

mehreren Verbauorten nacheinander erfolgen. Zur verbesserten Planung und zur

Steigerung der Prozesstransparenz laufen diese getaktet – also in fest definierten

Intervallen – mit je nach wirklichem Bedarf unterschiedlicher Beladung ab. Realisiert

werden diese getakteten Routenverkehre meist mit Hilfe eines speziellen Fahrzeugs

– beispielsweise eines Schleppers – mit mehreren Anhängern.


80

Ist aufgrund zu hoher Wiederversorgungsfrequenzen die Einbindung in einen Rou-

tenverkehr nicht möglich, muss der betrachtete Teileumfang durch eine 1-zu-1-

Beziehung angeliefert werden. Während sich für kleinere Umfänge ein manueller

Transport durch einen Logistikmitarbeiter anbietet, können größere Behälter auf-

grund des Teilehandlings oder struktureller Einschränkungen nur durch Individual-

verkehre – meist mit Staplern – realisiert werden.

Die Steuerung der Wiederversorgung sollte im Sinne schlanker Prozessgestaltung

und Kundenorientierung als Pull-System realisiert werden. Aufgrund der einfachen

Umsetzung der hohen Prozesstransparenz sind Kanban-Systeme hier besonders

geeignet: Kanban ist eine Methode, die einzelne Produktionsprozesse in selbststeu-

ernde Regelkreise einteilt [fml-07f], die nach dem Pull-Prinzip auf Basis tatsächlicher

Verbräuche die Wiederversorgung anstoßen. Sie wurde 1947 in Japan entwickelt

(vgl. [Ohn-88]) und wird seit den 1970er Jahren auch in den USA und in Deutschland

eingesetzt.

Je nach Anforderung des Systems bzw. zulässiger Wiederversorgungszeit kann bei

der Umsetzung einer Kanban-Steuerung zwischen folgenden Gestaltungsmöglichkei-

ten unterschieden werden:

Beim Karten-Kanban entnimmt der Montagemitarbeiter

beim Anbruch eines neuen Behälters bzw. bei der Ent-

nahme des letzten Bauteils eine darin oder daran befindli-

che Karte mit definierten Informationen zum Inhalt, Behäl-

tertyp und oft auch zur Wiederbeschaffungsstrategie oder dem -ort und platziert sie

für den Logistikmitarbeiter sichtbar, so dass dieser die Wiederversorgung einleiten

kann. Bei der Lieferung erfolgt i. d. R. gleichzeitig der Tausch eines neuen, vollen

Behälters mit einem leeren (auch als 1:1-Tausch bezeichnet).

Das Behälter-Kanban funktioniert ähnlich dem Karten-

Kanban, jedoch stellt der Behälter selbst die Abrufkarte dar.

Sobald er leer ist, platziert ihn der Montagemitarbeiter so,

dass der Logistiker das Leergut und die damit verbundene

Wiederversorgungsinformation vom Verbauort entnehmen


81

kann. Daher ist ein 1:1-Tausch hier nur zu realisieren, wenn mehrere Behälter einer

Sachnummer bereitgestellt werden.

Beim E-Kanban (oder Signal-Kanban) erfolgt der Abruf

durch ein elektronisches Signal, das im jeweiligen Versor-

gungspuffer oder in der Vormontage als Liefer- bzw. Pro-

duktionsabruf eingeht und damit die kürzeste Reaktionszeit

ermöglicht. Ein 1:1-Tausch kann hier ohne Probleme realisiert werden.

4.2.2.2 Festlegung des internen Zwischenpuffers

Im Gegensatz zu den beschriebenen Lösungen der Bereitstellung existieren bei der

Versorgungsplanung für die Auslegung der weiter vorgelagerten Prozesse bis zur

Vormontage – also zum nächsten Wertschöpfungsschnitt – zunächst keine Ein-

schränkungen. Diese hängen vielmehr von der Lage dieses Punktes in Relation zur

Endmontage und damit der (v. a. wirtschaftlich) sinnvollen aber möglichst schlanken

Verbindung der zwei Wertschöpfungsschnitte ab.

Der bestmögliche – weil schlankste und damit kundenorientierteste – Prozess ist die

Direktbelieferung aus der Vormontage, die jedoch nur bei geeigneten Versorgungs-

volumina bzw. bei innerhalb der Montagehalle befindlichen oder sehr verbauortnahen

Vormontagen zu bewerkstelligen ist.

Liegt der Vormontagepunkt außerhalb, z. B. bei einem Lieferanten, wäre wiederum

eine direkte Belieferung der Bereitstellung ab der Schnittstelle, also z. B. ab dem An-

lieferpunkt, ideal. Dies bedingt von Lieferantenseite eine Versorgung in dem von der

Bereitstellung und damit der Montage geforderten Behälter sowie in der geforderten

Frequenz. Alternativ können Warehouse-on-Wheels Konzepte (WoW) zum Einsatz

kommen, bei denen der LKW als Puffer am Docktor verbleibt und die Behälter mit

minimalem Handlingaufwand und ohne zusätzlichen internen Flächenbedarf direkt an

den Verbauort transportiert werden.

Während aufgrund der zum Teil sehr großen Volumenströme eine Anlieferung oft-

mals mehrmals täglich (vor allem bei A-Teilen) zu bewerkstelligen ist, kann selbst in

diesem Fall kaum auf eine verbauortnahe Zwischenpufferung geringer Umfänge ver-

zichtet werden.


82

Ein Zwischenpuffer wird dann notwendig, wenn die gelieferte Ware sich in Menge,

Behälter oder Zusammenstellung (sortenrein, sequenziert, im Set) von den geforder-

ten Bereitstellparametern unterscheidet bzw. kein WoW-Konzept realisierbar ist.

Gründe hierfür können strukturelle Rahmenbedingungen, notwendige Sequenzierun-

gen, Setbildungen, die Logistikkompetenz oder Entfernung zum Lieferanten sowie

die damit verbundenen Transportkosten und -bündelungen sein.

Die aufgrund des Anspruchs der schlanken Systemgestaltung implizierte Reduzie-

rung der Bereitstellmengen und die daraus resultierende hohe Versorgungsfrequenz

erfordert eine verbauortnahe Zwischenpufferung des Materials. Die Lage des Puffers

ist daher prinzipiell nach der minimalen Wiederbeschaffungszeit TW Ist am Ver-

brauchsort zu bestimmen.

Ein Zwischenpuffer kann die folgenden Unterstützungs- und Regelungsfunktionen

enthalten:

• Puffern / Entkoppeln

• Auspacken / Vorbereiten

• Portionieren7

• Sequenzieren

• Kommissionieren / Setbildung

• Kennzeichnen (Identinformation etc.)

• Zusammenstellen von Transporteinheiten (z. B. für Routenzüge)

• Leerguthandling

Allgemein ist anzustreben, die Ware bereits aus der Vormontage, also auch vom Lie-

feranten, im geforderten Bereitstellbehälter oder einem Vielfachen davon (z. B. bei

KLT durch Bündelung auf einer Palette) geliefert zu bekommen, um eine Ein-Lager-

bzw. Ein-Puffer-Strategie umzusetzen. Damit können unnötige Handlingschritte re-

duziert und qualitative Gefahren für das Material minimiert werden.

Zur Ausgestaltung des Puffers stehen je nach Behälter und Wiederversorgungsfre-

quenz drei Möglichkeiten zur Verfügung (vgl. Abbildung 4-15).

7 Unter Portionieren ist das Umpacken von Bauteilen aus großen Behältern in kleinere zu verstehen.


83

Entspricht die gelieferte Ladeeinheit in Größe und Inhalt dem von der Bereitstellung

geforderten Behälter, so dass Umpack- oder Vereinzelungsprozesse entfallen kön-

nen, lassen sich die zu puffernden Mengen verbrauchsortnah auf einer Pufferfläche

darstellen. Dies eignet sich vor allem für Teile in standardisierten oder auch Spezial-

Großladungsträgern, die sich durch eine sehr geringe Wiederversorgungszeit aus-

zeichnen und oftmals im Falle von Gleichteilen just in time (JIT), im Falle von varian-

tenreichen Teilen just in sequence (JIS) geliefert werden, so dass jeweils nur geringe

Mengen zwischenzupuffern sind. Zur Positionierung der Pufferfläche muss je nach

Wahl der Verbauortversorgung beachtet werden, dass hohe Wiederversorgungsfre-

quenzen (oft mehrmals täglich) auch eine große Nähe zum Verbrauchsort erfordern.

Bereitstellung Zwischenpuffer Lager Waren-eingang

1

2

3

4

Aufnehmen

Absetzen

Transport

Weiterer Prozessschritt

Anlieferung

Direkt-anlieferung

Anlieferung über Pufferfläche

Anlieferung über Supermarkt

Anlieferung über Lager

Abbildung 4-15: Erforderliche Handlingaufwendungen je möglichem internen Versorgungs-

konzept

Bei geringeren Volumenumfängen entsteht durch die Forderung des kleinstmögli-

chen Behälters am Montageband ein Zielkonflikt mit der bestmöglichen Auslastung

der externen Transportmittel, den es sinnvoll zu überbrücken gilt. Hierzu ist ein Ent-

kopplungspunkt erforderlich, der zusätzlich zur Pufferung weitere Prozesse über-

nimmt. Im besten Fall findet dort lediglich eine Vereinzelung – wenn unumgänglich

auch eine Portionierung oder (Re-)Sequenzierung – der gelieferten Umfänge statt.

Um dem Anspruch nach kurzen Wiederbeschaffungszeiten in der Montage Rech-

nung zu tragen, sind auch diese als Supermärkte bezeichneten Puffer im Sinne kur-

zer Versorgungswege möglichst verbauortnah anzuordnen und sollten nur zur Ab-

wicklung eines begrenzten Teilespektrums dienen.

Supermärkte lagern in kleinen Mengen alle benötigten Rohstoffe, Halbfabrikate bzw.

Montageteile für einen oder mehrere Bandabschnitte oder Anlagen. Jeder Artikel hat


84

dabei einen festen, gut sichtbaren Platz. Supermärkte werden oft in Form von Durch-

laufregallagern gestaltet, so dass Entnahme und Nachschub getrennt sind und ein

strenges FiFo-Prinzip zur Qualitätsoptimierung eingehalten werden kann. Wenn Ma-

terial am Verbauort benötigt wird, wird es im Supermarkt angefordert, aus dem ent-

sprechenden Regal entnommen und für den Transport vorbereitet.

Ein Supermarkt eignet sich besonders in Kombination mit einem Routenverkehr. Da

viele Bauteile gleiche oder ähnliche Versorgungsfrequenzen aufweisen, ist eine ge-

meinsame Versorgung eines Bandabschnitts oder sogar eines Bandes über einen

getakteten Routenzug einfach zu realisieren. Durch die unterschiedlichen Verbräu-

che – und damit verbunden unterschiedlichen Anlieferbedarfe – je Sachnummer än-

dert sich jedoch bei jeder Fahrt die Beladung des Routenzugs. Die Planung dieser

„Mischbeladungen“ gilt es durch geeignete Steuerungsmechanismen zu berücksich-

tigen. Auch der manuelle Transport zum Verbauort ist bei sehr kurzen Wegen aus

einem Supermarkt einfach darzustellen.

Ein Supermarkt stellt die konsequente Weiterführung des klassischen Direktanliefe-

rungskonzepts für JIT-/JIS-Teile dar und erweitert es um Teilespektren, die bislang

aufgrund kleinerer Bereitstellbehältergrößen über einen klassischen Lagerprozess

versorgt wurden. Wesentliche Grundlage ist jedoch ein relativ gleichmäßiger Teile-

bedarf, verlässliche und meist täglich realisierbare (externe) Wiederbeschaffung auf-

grund der geringen Bestände im Supermarkt und die konsequente Umsetzung einer

Pull-Steuerung (z. B. durch Kanban). Da ein Supermarkt beim Umbau der belieferten

Montagelinie ebenfalls restrukturiert, abgebaut oder erweitert werden muss, sind alle

Aktivitäten zum Auf-, Um-, Abbau oder zur Verlagerung möglichst aufwandsarm zu

gestalten, so dass Fixpunkte konsequent zu vermeiden sind.

Wenn Bauteile sehr geringe Verbräuche und damit sehr lange Wiederversorgungs-

zeiten aufweisen oder wenn eine schnelle externe Wiederversorgung nicht zu be-

werkstelligen ist, muss die Versorgung durch ein Lager erfolgen. Auch hier sollte eine

Pull-Steuerung umgesetzt werden, da diese eine Orientierung am tatsächlichen

Verbrauch und damit an den wirklichen „Kundenbedarfen“ erlaubt und einen schlan-

ken internen Prozess ermöglicht.


85

+GLT / KLT+Hoher Volumenstrom+Externe Sequenz oder

sortenrein

+KLT+Carset+Inhouse-Sequenz

ohne Zwischenpufferohne Zwischenpuffer mit Zwischenpuffer

DirektbelieferungAnlieferung über

Pufferfläche

Ort: Verbauort / Docktor

Bestände Bereitstellung oderim LKW (WoW)

TW Ist <<

ProzesseHandling

Ort: Verbauortnah

Bestände Bereitstellung undverbauortnaher Zwischenpuffer

TW Ist <<

ProzessePuffernHandling

Anlieferung über Supermarkt

Ort: Verbauortnah

BeständeBereitstellung undSupermarkt

TW Ist <

ProzessePuffernHandlingPortionierenSequenzierenKommissionierenGgf. geringfügig wert-schöpfende Tätigkeiten

Anlieferung über Lager

Ort: Verbauortfern

Bestände Bereitstellung undLager

TW Ist >

ProzessePuffern (Lagern)Handling

Zunahme der Handlingumfänge

+GLT+sortenrein+geringer Volumenstrom

+GLT+sortenrein+geringer Volumenstrom

Abbildung 4-16: Standardprozesse zur internen Versorgung und Pufferung auf Basis von

Behälterwahl und Versorgungsfrequenz

4.2.2.3 Festlegung des internen Versorgungsprozesse s

Aufbauend auf der Definition der internen Pufferflächen erfolgt in einem nächsten

Prozessbaustein die Festlegung aller Prozesse, die zur Versorgung dieser Puffer

erforderlich sind.

Im Fall der Direktanlieferung entfällt dieser Prozess, da die Versorgung des Verbau-

orts direkt ab dem nächsten Wertschöpfungsschnitt realisiert wird und somit keine

Systembrüche oder Handlingstufen notwendig sind.

Hinsichtlich der Versorgung von Pufferflächen, Supermärkten und Lagern ist eine

direkte Belieferung ab dem nächsten Wertschöpfungsschnitt (z. B. der Vormontage)

bzw. ab der nächsten externen Schnittstelle (z. B. dem Docktor) anzustreben, die

unnötigen Handlingaufwand und Überbestände vermeidet. Unbedingte Vorausset-


86

zung hierfür ist, dass exakt die Menge an Nachschubteilen oder Behältern geliefert

wird, die aufgrund des tatsächlichen Verbrauchs und damit des Abzugs aus dem je-

weiligen Puffer bestellt wurde.

Lager SupermarktPufferflächeDirektbelieferung Lager SupermarktPufferflächeDirektbelieferung

Manuelle Versorgung

Routen-verkehr

Individual-verkehr

Manuelle Versorgung

Routen-verkehr

Individual-verkehr

Förder-technik

Inte

rne

Ver

sorg

ung

Ver

sorg

ung

Ver

bauo

rt

~~

~~ ~~ ~~

~~

~

geeignetnicht geeignetbedingt geeignet~~

geeignetnicht geeignetbedingt geeignet

Abbildung 4-17: Zuordnung der Möglichkeiten zur Verbauortversorgung und zur internen

Versorgung zu den Ausprägungen der internen Puffer

Zur Realisierung dieser internen Materialflüsse stehen wiederum je nach Systemges-

taltung und Layoutrestriktionen manuelle Transporte, Routenverkehre oder auch In-

dividualtransporte zur Verfügung. Zusätzlich kann hier der Einsatz von Fördertechnik

sinnvoll sein, wenn dadurch nicht weitere Fixpunkte entstehen (vgl. Abbildung 4-17).

4.2.2.4 Festlegung des externen Versorgungsprozesse s

In konsequenter Weiterführung der Kundenorientierung muss auch die externe Ver-

sorgung den in den vorhergehenden Prozessbausteinen ermittelten Lösungen genü-

gen und die heute oftmals realisierten Anlieferungen einmal am Tag oder sogar nur

einmal pro Woche verfeinern. Gerade bei Direktbelieferung, in vielen Fällen aber

auch zur Versorgung einer Pufferfläche oder eines Supermarkts ist eine höhere An-


87

lieferfrequenz mit kleineren Umfängen gefordert, ein Umstand, der oftmals dem An-

spruch nach bestmöglicher Transportauslastung entgegensteht.

Daher gilt es, speziell diese Umfänge über externe Bündelungskonzepte zu transpor-

tieren, so dass ein Transportunternehmen, z. B. in Form eines Milkruns8, Teile von

mehreren Lieferanten abholt und diese gebündelt und zeitnah beim Montagewerk

anliefert. Denkbar sind in diesem Zusammenhang auch Mischbeladungen, so dass

ein LKW von einem Lieferanten mehrere Teileumfänge an ein Werk liefert und diese

dort an unterschiedlichen Docktoren ablädt. Ähnlich der rückwärts-sequenzierten Be-

ladung beim JIS-Teilen ist auch hier eine strenge Reihenfolge einzuhalten, um unnö-

tige Handlingschritte bei der Entladung zu vermeiden.

4.3 Randbedingungen der Partner im Netzwerk

Um Bestände auch in den vorgelagerten Wertschöpfungsprozessen möglichst gering

zu halten und nur auf die wirklichen Bedarfe des „Kunden“ zu reagieren, muss sich

der Vormontageprozess – z. B. beim Lieferanten – an den vom externen Versor-

gungsprozess zwischen den Akteuren gestellten Forderungen orientieren: er muss

dafür sorgen, dass zur benötigten Zeit die richtige Menge der geforderten Bauteile

oder Module zum Abtransport zur Verfügung steht, d. h. von der Vormontage be-

darfsgerecht produziert wird.

Aktuelle Steuerungs- und Abrufkonzepte in der Automobilindustrie ermöglichen für

zahlreiche Teileumfänge eine längerfristige und verlässliche Planung der Vormonta-

gen, die nicht nur eine synchrone Anlieferung, sondern teilweise sogar eine nahezu

synchrone Produktion erlaubt und dadurch einen früher oftmals erforderlichen Auf-

bau von Fertigteilbeständen vermeidet. So ist mit entsprechenden Anpassungen

auch über große Entfernungen die Einrichtung von Kanban-Kreisläufen möglich. Die

Vormontage hat daher die Möglichkeit, eigene Fertigungsprogramme zu optimieren

und die geforderten Teile bedarfsgerechter zu produzieren.

8 Bei einem Milkrun wird eine Route von den Lieferanten zu den Werken definiert, auf der Teile durch sequenzielle Abholung bei mehreren Quellen ohne Umschlag an das Empfängerwerk transportiert werden [Will-08, S.2].


88

In Folge stellt sie Anforderungen an die ihr vorgelagerten Logistikprozesse, die diese

line-back bis zur eigenen Vormontage erfüllen müssen. Das beschriebene Planungs-

vorgehen ist in ähnlicher Weise für unterschiedliche Fertigungsstufen im automobilen

Netzwerk anwendbar, auch wenn dort keine Montagebänder, sondern oftmals ver-

netzte Fertigungsanlagen zu finden sind.

Dennoch ist an dieser Stelle anzumerken, dass sich die Umfeldkriterien entschei-

dend verändern, wenn die logistische Kette upstream, also vom OEM rückwärts bis

zur Rohstoffgewinnung, verfolgt wird.

1. Für eine verbrauchs- und damit kundenorientierte Produktion ist, wie bereits

beschreiben, eine genaue Kenntnis der Feinabrufe erforderlich. Da diese letzt-

lich immer vom OEM ausgehen und von Stufe zu Stufe (zum Teil nach inter-

nen Optimierungen und Bündelungen) weitergegeben werden, verkürzt sich

entsprechend je Lieferantenstufe die „Vorlaufzeit“ bis zum jeweils geforderten

Liefertermin. Dementsprechend ist es heute aufgrund der räumlichen Entfer-

nungen der Lieferanten nur in wenigen Fällen möglich, über mehr als eine

Stufe hinaus wirklich synchron zu produzieren. Eine Glättung und Bündelung

von Abrufen sowie die Verringerung der Anlieferfrequenzen von den Subliefe-

ranten zum 1st Tier9 im Gegensatz zu seinen eigenen Versorgungsfahrten

zum OEM sind logische Konsequenz, die wiederum in Form von (Eingangs-)

Beständen „bezahlt“ wird.

2. Als weiteres Kriterium lässt sich die Veränderung des Teilespektrums nennen:

je weiter ein Zulieferer in der Kette vom OEM ist, desto kleiner werden die Tei-

le, die er fertigt und liefert, desto geringer wird entsprechend der Transportvo-

lumenstrom. Zudem sitzen die teilweise sehr kleinen Zulieferunternehmen

oftmals weit verteilt, so dass sich auch Milkrun-Konzepte oft nicht mehr wirt-

schaftlich einsetzen lassen. Erschwerend kommt hinzu, dass mit Abnahme

von Volumen und Wertigkeit eines Bauteils der Anteil der Logistikkosten

steigt, so dass in diesem Fall besonders auf eine optimierte Transportauslas-

tung zu achten ist.

9 Zulieferer der ersten Versorgungsstufe des Herstellers


89

3. Entsprechend der Teilespezifika verändern sich auch die Fertigungsstrukturen

entlang der logistischen Kette. Aufgrund des steigenden Anteils an Gleichtei-

len sowie prozesstechnischen Anforderungen findet die Produktion zuneh-

mend durch (teil-)automatisierte Anlagen in Losgrößen statt. Beim Auflegen

eines Loses entstehen durch die notwendigen Justierungen Rüstzeiten, so

dass aus wirtschaftlichen Gründen meist große Losgrößen bevorzugt werden.

Diese stehen aufgrund erhöhter Bestände und Reaktionszeiten im Wider-

spruch zur Realisierung schlanker Konzepte. Die erforderliche Verkleinerung

der Lose kann jedoch teilweise durch geeignete Rüstoptimierungen (z. B.

Schnellrüsten) erreicht werden.

Je weiter vom OEM entfernt der betrachtete Wertschöpfungsschnitt in der logisti-

schen Kette liegt, desto mehr Einschränkungen ergeben sich für die Umsetzung

„schlanker“ Konzepte. Diese sind kaum in Reinform umsetzbar, da aufgrund der stei-

genden Logistikanforderungen die zur Optimierung erforderlichen Bündelungen nicht

mehr sinnvoll abzubilden sind. Durch die entwickelte Planungsvorgehensweise las-

sen sich zwar nicht alle, aber dennoch zahlreiche – vor allem interne – Optimie-

rungspotenziale der Bereitstellung und Versorgung in der Supply Chain erschließen.

4.4 Zusammenfassung und Fazit

Die Schaffung von Adaptivität in der Logistikplanung basiert auf standardisierten und

modularisierten Prozessen. Diese bieten dem Planer die notwendigen, stabilen Rah-

menbedingungen, um sich seiner Kernaufgabe, der Erarbeitung hochqualitativer,

aufgabenspezifischer Lösungen, widmen zu können. Das auf Basis modularer Pla-

nungsbausteine entwickelte Vorgehensmodell der adaptiven Planung unterstützt ihn

durch die flexible Kombination unterschiedlichster Prozessketten aus Standardele-

menten. Dieser Ansatz trägt damit wesentlich zur Komplexitätsreduktion bei und er-

leichtert zugleich die Pflege des in den Bausteinen hinterlegten Wissens.

Am Beispiel der Bereitstell- und Versorgungsplanung konnte die Effektivität dieses

Ansatzes demonstriert werden, der die Kundenorientierung als oberste Direktive ver-

folgt und somit bei konsequenter Umsetzung direkt zu schlanken und wirtschaftlichen

Prozessen führt.

90

91

Der Erfolgreichste im Leben ist der, der am besten informiert wird.

Benjamin Disraeli

5 Standardisierte Informationen: Adaptives Logis-

tikdatenmanagement

In der Automobilindustrie lag der Fokus des Datenmanagements in den letzten Jah-

ren vor allem im Bereich der Produktentwicklung, die sich durch so genannte Engi-

neering-Data-Management- (EDM) oder Produkt-Daten-Management- (PDM) Syste-

me eine Vorreiterstellung sicherte [Pau-95]. Basis dieser Systeme ist ein integriertes

Produktmodell mit Schnittstellen zu Planungssystemen, wie z. B. ERP10- oder APS11-

Software, das einen standardisierten Datenaustausch zwischen den beteiligten Ap-

plikationen sicherstellt und damit für unterschiedlichste Anwendungen und Prozesse

einen einheitlichen Zugriff auf die Daten aller technischen Komponenten eines Fahr-

zeugs über den gesamten Produktlebenszyklus ermöglicht.

Diese produktorientierte Sichtweise lässt im Bereich der Fahrzeugentwicklung große

Optimierungspotenziale erschließen, ist aber für die (teils) nachgelagerte Produkti-

ons- und Logistikplanung nicht optimal, da hier der Schwerpunkt nicht auf dem Pro-

dukt, sondern auf den entsprechenden physischen Strukturen und Prozessen liegt.

Um gerade für logistische Stammdaten eine Steigerung der Informationsqualität in

10 Enterprise Resource Planning 11 Advanced Planning and Scheduling

5 Standardisierte Informationen: Adaptives Logistikdatenmanagement

92

den Planungsprozessen zu erreichen, müssen daher auf den Ergebnissen der Pro-

duktentwicklung aufbauend eigene Lösungen entwickelt werden.

Adaptives Logistikdatenmanagement

EAI

Unternehmensinterne und -übergreifende Integration

Datenmanagement in der Logistik

Abbildung 5-1: Möglichkeiten des Datenmanagements in der Logistik

Hierfür sind zwei unterschiedliche Strategieansätze denkbar (vgl. Abbildung 5-1).

Zum einen können im Einsatz befindliche Systeme bestehen bleiben, so dass es gilt,

diese in verbesserter Art und Weise zu verknüpfen (wie es beispielsweise in Data

Warehouses realisiert wird [Scü-01, S. 5ff.]), zum anderen bietet sich – vergleichbar

dem Grundgedanken des PDM – eine adaptive Lösung mit allen für die Logistikpla-

nung erforderlichen Daten an, die standardisiert aber je nach Betrachtungsebene

und Planungsfortschritt anpassbar zu gestalten ist.

5.1 Unternehmensinterne und -übergreifende Anwen-

dungsintegration

Eine Studie der Gartner Group ergab, dass ca. 35 % aller IT-Kosten für die Integrati-

on von Unternehmensanwendungen aufgewendet werden [Kai-02, S.1]. Somit be-

steht die Notwendigkeit, die Einbindung bestehender Systeme durch innovative An-

sätze zu verbessern und damit Schnittstellenprobleme zu minimieren bzw. Transfer-

kosten zu senken.


93

Eine Lösung bietet das Konzept der Enterprise Application Integration (EAI), das he-

terogene Applikationen innerhalb eines Unternehmens oder über mehrere Unter-

nehmen hinweg über definierte Schnittstellen verbindet. So können unternehmensin-

terne bzw. -übergreifende Geschäftsprozesse abgebildet werden, ohne umfassende

Änderungen an bestehenden Systemen vornehmen zu müssen. EAI unterstützt so-

wohl die prozessualen als auch die informationstechnischen Aspekte der Integration

und fokussiert die Einbindung heterogener Anwendungen, um eine gemeinsame

Nutzung von Daten sowie die anwendungsübergreifende Einbindung von Geschäfts-

prozessen zu ermöglichen. Dabei sollen möglichst geringe Änderungen an existie-

renden Anwendungen und Datenbanken durchgeführt werden [Mat-01, S.4; Kel-02,

S.5; Kai-02, S.79f.].

Aufgrund der zunehmend verteilten Planung im Netzwerk sind für ein verbessertes

logistisches Datenmanagement beide Formen der Integration von Bedeutung. Die

interne Integration von Kernapplikationen eines Unternehmens führt beispielsweise

dazu, dass Produktdaten, die initial und ausschließlich im PDM-System angelegt

werden, automatisch und ohne manuellen Aufwand an Folgeprozesse und

-systeme übermittelt werden und für die Logistikplanung zur Verfügung stehen. Da-

bei können unterschiedliche Topologien der Anwendungsintegration zum Einsatz

kommen.

Die externe Integration über Unternehmensgrenzen hinweg folgt den gleichen Ziel-

setzungen und wird vor allem durch die Entwicklung von überbetrieblichen IT-

Standards, die zunehmende Verbreitung von ERP-Sytemen sowie die steigende

Nutzung von Internet-Technologien in den vergangenen Jahren ermöglicht [Alt-04].

Die Konvergenz dieser drei Voraussetzungen ermöglicht die technologische Grund-

lage für eine verbesserte überbetriebliche Einbindung. Als Beispiele dafür dienen

u. a. die Neuausrichtung von ERP-Systemen auf der Basis von Internet-Techno-

logien (z. B. mySAP©), sowie die Entwicklung von neuen Daten- und Prozessstan-

dards auf XML-Basis. Somit unterstützen die genannten technologischen Entwick-

lungen das EAI-Konzept bei der Schaffung einer möglichst durchgängigen Integrati-

on auf Daten-, Objekt- und Prozessebene (vgl. Abbildung 5-2) [Rig-99, S. 26].


94

Abbildung 5-2: Integration auf Daten-, Objekt und Prozessebene [Mot-07, S. 391]

Im Kontext der Anwendungsintegration sind auch in der Logistikplanung erste Ansät-

ze zu finden, die die gemeinsame Nutzung einheitlicher Logistikdaten in unterschied-

lichen Systemen ermöglicht [Mot-07, S. 392; Sch-07, S.363].

Der Nutzen des EAI-Konzepts liegt hauptsächlich darin, den Kosten- und Zeitauf-

wand für die Erstellung und Anpassung von Schnittstellen zwischen Applikationen

deutlich zu reduzieren. Da heute noch keine übergreifenden Standards existieren,

handelt es sich zur Zeit bei den EAI-Werkzeugen jedoch größtenteils um proprietäre

Lösungen, was wiederum oftmals zu Inkompatibilitäten der Werkzeuge von unter-

schiedlichen Anbietern führt.

5.2 Entwicklung eines adaptiven Logistikdatenmanage -

ments

Neben der Integration stellt der Aufbau eines adaptiven Logistikdatenmanagements

(LDM) eine zweite Strategie zur Steigerung der Informationsqualität dar. Im Gegen-

satz zur ersten Strategie wird hier auf Basis der genannten EDM-/PDM-Konzepte der

Aufbau einer zentralen, gemeinsamen Datenplattform zur Verwaltung logistikrelevan-

ter Daten betrieben, die auf der Basis von Internet-Technologien auch in Unterneh-

mensnetzwerken effizient und redundanzfrei eingesetzt werden kann (vgl. [Kra-06]).

Da das Datenmanagement für die Logistikplanung in der Automobilindustrie auf meh-

reren Ebenen stattfindet, die sich an den Strukturen und Abläufen der Produktion

orientieren, durchlaufen sowohl die Prozesse als auch die Daten verschiedene Ag-


95

gregationsebenen. Jede dieser Ebenen ist durch eigene Anforderungen an die Ge-

schäftsprozesse und das Datenmanagement gekennzeichnet. In konsequenter Wei-

terführung der Modularisierungs- und Standardisierungsbestrebungen müssen daher

auch in Hinblick auf die zu beplanenden Unternehmensstrukturen modulare und

standardisierte Einheiten geschaffen werden. Diesbezüglich finden sich in der wis-

senschaftlichen Literatur vielfältige Ansätze [End-03; Nof-03; Sce-06], die sich zu-

meist auf die Fabrikplanung beziehen, jedoch wertvolle Ansätze für die Logistikpla-

nung liefern, da hier enge Berührungspunkte bestehen.

5.2.1 Ebenenmodell der logistischen Stammdaten

Im Rahmen des entwickelten Logistikdatenmanagements wurden aufbauend auf den

beschrieben Gestaltungsregeln so genannte Standort-, Prozess- und Technikmodule

entwickelt, die eine digitale Beschreibung des Planungsgegenstands in unterschied-

lichen Detaillierungsebenen darstellen (vgl. Abbildung 5-3).

Netzwerk

Fabrik

Bereich

Gruppe

Station

Ressourcen

Standorte

Tec

hnik

-m

odul

eS

tand

ort-

mod

ule

Pro

zess

-m

odul

e

Abbildung 5-3: Ebenen logistischer Stammdaten und Abbildung im adaptiven Logistikdaten-

management


96

Diese ermöglichen die standardisierte, rechnerbasierte Abbildung der unternehmens-

internen wie auch übergreifenden physischen Strukturen und Prozesse und müssen

daher alle notwendigen Daten zur Beplanung in standardisierter, attributiver Form

beinhalten [Gün-05].

Alle Module zeichnen sich dadurch aus, dass sie konzeptionell in sich geschlossen

sind: der innere Aufbau und die detaillierte Funktionsweise kann dem Planer dabei

verborgen bleiben. Zudem sind die Schnittstellen der Module standardisiert (vgl.

hierzu auch Kapitel 3.2.1.2).

Insbesondere die Technikmodule sind zur detaillierten Beschreibung der logistischen

Prozesse von hoher Wichtigkeit, da sie auf der untersten Ebene Ressourcen daten-

technisch abbilden, zu denen neben den Mitarbeitern auch die eingesetzten Maschi-

nen und Fördersysteme gehören.

5.2.1.1 Technikmodul

Unter einem Technikmodul wird die kleinste funktionsfähige Einheit eines Produkti-

onssystems verstanden, die in einer geschlossenen Gestaltungseinheit ausgeglie-

dert, vervielfältigt, rekonfiguriert und verlagert werden kann. Durch ihren universellen,

wiederverwendbaren Charakter bilden Technikmodule die Basis zur Gestaltung einer

wandlungsfähigen Fabrikumgebung und werden im Sinne der Standardisierung funk-

tionsorientiert und aufgabenneutral konzipiert.

Eine mögliche Klassifikation von Technikmodulen stellt die Unterscheidung nach den

Teilaufgaben Logistik und Produktion dar (vgl. Abbildung 5-4). Dadurch wird es mög-

lich, sie unabhängig voneinander zu entwickeln und so beispielsweise für Logistik-

planungen die Produktionsmodule als Black Boxes zu betrachten. Logistikmodule

umfassen die Aufgaben Bereitstellung, Transport und Lagerung, Produktionsmodule

die Aufgaben Fertigung, Montage, Handhabung und Qualitätsprüfung.

Als weiteres Merkmal wird zwischen Einzelkomponententechnikmodulen (EKTM) und

Mehrkomponententechnikmodulen (MKTM) unterschieden. EKTM beschreiben dabei

Komponenten, die unabhängig von anderen Elementen ihre Funktion erfüllen können

(wie z. B. ein Gabelstapler), wohingegen MKTM noch zusätzliche Module benötigen,


97

um die ihnen zugewiesene Aufgabe bewältigen zu können (wie z. B. eine Elektro-

hängebahn).

TechnikmodulTechnikmodul

Logistikmodul Produktionsmodul

EKTM MKTM

Abbildung 5-4: Klassifikation von Technikmodulen

5.2.1.2 Prozessmodul Stationsebene

Durch die Kombination mehrerer Technikmodule entsteht ein Prozessmodul auf Sta-

tionsebene. Während Technikmodule funktionsorientiert und aufgabenneutral konzi-

piert werden und damit einen sehr hohen Abstraktionsgrad aufweisen, sind Stati-

onsmodule aufgabenorientiert konzipiert.

Prozessmodule lassen sich wie folgt definieren:

• Prozessmodule sind aus Technikmodulen aufgebaut, verfügen über eine

Steuerung und weisen damit eine vollständige Funktionalität auf.

• Prozessmodule übernehmen eine definierte, leicht verständliche Produktions-

oder Logistik(teil)-Aufgabe vollständig.

• Prozessmodule können sowohl autonom arbeiten als auch eingebettet in ein

rekonfigurierbares Produktionssystem ihre Funktion demselben zur Verfügung

stellen.

Das wesentliche Gestaltungskriterium bei der Konzeption von Prozessmodulen ist

die räumliche Konzentration. Die Hierarchieebene Station bietet den Vorteil, dass die


98

Wiederverwendungswahrscheinlichkeit eines voll funktionsfähigen Prozessmoduls

mit einer in sich geschlossenen Aufgabe höher liegt als die eines einzelnen, abstrak-

ten Technikmoduls, da hier bereits konfigurierte prozessorientierte Leistungseinhei-

ten vorliegen, die mehrere Technikmodule sinnvoll verknüpfen. Aus technologischer

und betriebswirtschaftlicher Sicht ist vor allem die Tatsache von Bedeutung, dass die

in ein Modul investierten Know-how-, Zeit- und Kostenanteile im Falle einer Nachfol-

geanwendung entfallen.

5.2.1.3 Prozessmodul Gruppenebene

Die Verknüpfung mehrerer Prozessmodule der Stationsebene sowie weiterer Tech-

nikmodule führt zu Prozessmodulen auf Gruppenebene. Diese werden aufgabenori-

entiert und produktspezifisch konzipiert. Sie bilden einen kompletten Wertstrom ab,

d. h. die gesamte Prozesskette der Entstehung eines Produkts oder einer Produkt-

familie vom Vormaterial bzw. Rohstoff bis hin zum Fertigprodukt bzw. Modul.

Als oberstes Gestaltungskriterium für dieses Prozessmodul gilt die Realisierung des

Fließprinzips. Dies kann bei der Verknüpfung von Prozessmodulen mit stark unter-

schiedlichen Prozess- oder Taktzeiten auch durch Bildung von Puffern erreicht wer-

den. Durch die baukastenorientierte Struktur der Prozessmodule der Stationsebene

wird eine sehr flexible und zeitsparende Umrüstung auf geänderte Produktionsauf-

gaben ermöglicht.

Die Bildung von Prozessmodulen auf Gruppenebene ist auch dann sinnvoll, wenn

gewisse Wertströme oder Prozesse nicht auf Dauer in Eigenleistung oder an einem

bestimmten Standort betrieben, sondern an einen externen Betreiber ausgelagert

oder komplett nach außen an einen Zulieferer vergeben werden sollen. Nach Nut-

zungsende wird das System in seine Stationsprozessmodule zerlegt, wobei diese in

der Folge für Nachfolgeanwendungen zur Verfügung stehen.

5.2.1.4 Prozessmodul Bereichsebene

Die Bündelung mehrerer Prozessmodule auf Gruppenebene sowie Module der un-

tergeordneten Hierarchiestufen führt zu Prozessmodulen auf Bereichsebene. Über

die direkt produktiven Prozesse hinaus können hier auch produktionsnahe indirekte


99

Aktivitäten und Ressourcen, z. B. in Form von Flächen für Qualitätssicherung, Dispo-

sition oder Instandhaltung, berücksichtigt werden.

Während die Gruppenebene primär die technische Verknüpfung und Steuerung im

Sinne einer Austaktung innerhalb einer Gruppe von Stationsprozessmodulen be-

schreibt, bezieht sich die Bereichsebene auf das unmittelbare Umfeld und fokussiert

insbesondere die Planung ablauforientierter Strukturen bei Integration produktions-

naher indirekter Bereiche in der Produktion. Der Fokus liegt also auf der Repräsenta-

tion der organisatorischen Relationen sowie der Produktionslogistik.

5.2.1.5 Prozessmodul Fabrikebene

Auf der nächsthöheren Hierarchieebene befinden sich die Prozessmodule der Fab-

rikebene. Die hier betrachteten Systemelemente können neben den Bereichspro-

zessmodulen der Produktion auch die indirekten Bereiche z. B. der Personalabtei-

lung, des Rechnungswesens usw. darstellen. Zu gestaltende Relationen sind dabei

die Generalbebauung bzw. das Werkslayout, der werksinterne Materialfluss und die

Anbindung an die externe Logistik.

5.2.1.6 Prozessmodul Netzwerkebene

Die über die Fabrikebene hinausgehende Netzwerkebene bildet z. B. einen Konzern

oder einen Unternehmensverbund ab und eignet sich bei konsequenter Umsetzung

auf den tiefer liegenden Ebenen aber auch für die Darstellung eines Produktions-

netzwerks mit verschiedenen Akteuren unterschiedlichster Wertschöpfungsstufen.

5.2.1.7 Standortmodul

Zum Umgang mit Standortfaktoren und standortspezifischer Infrastruktur dient das

entwickelte Standortmodul, das die Verbindung zwischen den infrastrukturellen An-

forderungen der Prozess- und Technikmodule und den standortspezifischen Gege-

benheiten darstellt.


100

5.2.2 Definition der Modulschnittstellen

Zur effizienten Kopplung der beschriebenen Prozess- und Technikmodule ist die De-

finition geeigneter Schnittstellen eine wesentliche Voraussetzung. Es werden Bedin-

gungen, Regeln und Vereinbarungen definiert, die den Austausch von Daten und

physischen Gegenständen zweier kommunizierender Module festlegen.

Energieversorgungs-schnittstellen

Elektrische Schnittstellen

Hydraulische Schnittstellen

Pneumatische Schnittstellen

andere

Kommunikations-schnittstellen

Software-Schnittstellen

Hardware-/Elektronik-Schnittstellen

Mechanische Schnittstellen

Spann-vorrichtungen

Mechanische Greifer

andere

Bediener-schnittstellen

Bildschirm-oberflächen

Eingabegeräte

Dokumente

andere

Schnittstellen

Abbildung 5-5: Klassifikation der Modulschnittstellen

Durch eine zweckmäßige Kapselung der Module können die Schnittstellen standar-

disiert beschrieben werden, so dass auch eine Kombination von Modulen unter-

schiedlicher Ebenen möglich wird und die Anzahl der Schnittstellen auf ein notwen-

diges Minimum beschränkt werden kann. Hierbei sind vier verschiedene Arten von

Schnittstellen zu unterscheiden, die im Folgenden vorgestellt werden.

5.2.2.1 Energieversorgungsschnittstellen

Energieversorgungsschnittstellen sind in den Technik- und Standortmodulen zu fin-

den. Grundsätzlich kann für die Energieversorgung von Technikmodulen unterschie-

den werden zwischen der gebundenen Versorgung aus ortsfesten Netzen, mit denen

das Technikmodul permanent oder trennbar gekoppelt ist, und der autarken Versor-

gung, die die Funktionserfüllung des Technikmoduls durch eigene Energieerzeugung

oder aus einem Energiespeicher gewährleistet. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit

sei lediglich die gebundene Versorgung aus ortsfesten Netzen berücksichtigt, die


101

wiederum den Standortmodulen zuzurechnen sind. Für den Betrieb von Technikmo-

dulen sind vor allem elektrische Energie, Versorgung mit Hydrauliköl sowie mit

Druckluft relevant.

5.2.2.2 Kommunikationsschnittstellen

Als Kommunikationsschnittstellen werden alle Softwareschnittstellen zwischen den

Prozess- bzw. Technikmodulen sowie übergeordneten Steuerungen bezeichnet. Sie

zeichnen sich durch eine exakte Festlegung der Form der zu übertragenden Daten

aus und dürfen nur diejenigen Informationen enthalten, die ein Modul für seine Funk-

tionserfüllung sowie die Weitervermittlung seiner planmäßigen Leistungen benötigt.

Kommunikationsschnittstellen sind in allen Hierarchieebenen außer bei den Stand-

ortmodulen zu finden.

5.2.2.3 Mechanische Schnittstellen

Mechanische Schnittstellen ermöglichen im Wesentlichen die materialflusstechnische

Kopplung zwischen den Technikmodulen. Diese kann aus standardisierten Flächen

oder Hilfsmitteln (z. B. Paletten) bestehen, aber auch spezielle Handhabungsgeräte

beinhalten. Die Standardisierung der mechanischen Schnittstellen ist besonders

sorgfältig durchzuführen, da sie für die Vernetzungsfähigkeit maßgeblich verantwort-

lich ist.

5.2.2.4 Bedienerschnittstellen

Als Bedienerschnittstellen werden die Schnittstellen zwischen den Technikmodulen

und dem Bedienpersonal bezeichnet und sind nur in den Technikmodulen zu finden.

Nachfolgende Abbildung verdeutlicht nochmals, auf welchen Modulhierarchieebenen

welche Schnittstellenarten zu finden sind.


102

Standortmodul

ProzessmodulNetzwerkebene

ProzessmodulFabrikebene

ProzessmodulBereichsebene

ProzessmodulGruppenebene

ProzessmodulStationsebene

Technikmodul

Energie-versorgungs-schnittstellen

Kommuni-kations-

schnittstellen

MechanischeSchnittstellen

Bediener-schnittstellen

Abbildung 5-6: Zuordnung der Schnittstellen zu den unterschiedlichen Modulebenen

5.2.3 Abbildung der Dateninhalte

Im Rahmen des entwickelten Logistikdatenmanagements wurde auf Basis des Ebe-

nenmodells und der Schnittstellendefinition ein Datenhaltungskonzept entwickelt. In

einer Datenbank können alle aus logistischer Sicht relevanten Informationen in stan-

dardisierten Tabellen hinterlegt und so unmittelbar und redundanzfrei allen Stellen im

Unternehmen bzw. im Netzwerk zur Verfügung gestellt werden.

Zur Entwicklung dieser Datenbank wurden vier Phasen durchlaufen [fml-07g]:

• Ausgangspunkt ist die Anforderungsanalyse, in der alle relevanten Daten der

zu modellierenden Umfänge gesammelt werden.

• In der zweiten Phase, dem konzeptionellen Entwurf, wird die Informations-

struktur als Zusammenhang der abzubildenden Inhalte unabhängig vom ein-

gesetzten Datenbanksystem definiert. Das am häufigsten für den konzeptio-

nellen Entwurf verwendete Datenmodell ist das Entity-Relationship-Modell

(ERM).


103

• Anschließend wird im Implementationsentwurf nach Auswahl eines geeigne-

ten Datenbanksystems das Datenmodell in ein systemspezifisches Relati-

onsmodell übertragen.

• Im physischen Entwurf erfolgt abschließend die Definition der Anforderungen

an Hardware und Betriebssystem, der die Programmierung des Datenbank-

systems folgt.

Während die beiden ersten Phasen unabhängig von der späteren Umsetzung die

wesentlichen Grundlagen für die Bereitstellung aller relevanten Daten von Technik-,

Prozess- und Standortmodulen in standardisierter, digitaler Form an Hand geeigneter

Attribute beschreiben, dienen die letzten beiden Phasen der unternehmensspezifi-

schen Anwendung und bleiben im Folgenden weitestgehend unberücksichtigt. Eine

Evaluierung konnte jedoch die Eignung des Entwurfs verifizieren (vgl. Kapitel 7.2).

5.2.3.1 Attribute des Technikmoduls

Zur eindeutigen Identifikation jedes Technikmoduls muss zunächst eine Identifikati-

onsnummer (ID) definiert werden. Weiter ist gemäß gegebener Unterteilung von

Technikmodulen in Produktionsmodule und Logistikmodule eine Einordnung zu tref-

fen. Zur Steigerung der Wiedererkennung eines bestimmten Technikmoduls bei der

Suche in der Datenbank sind zudem ein Foto, eine Kurzbeschreibung des Technik-

moduls und ein Kommentar des Erstellers zu hinterlegen.

Allgemeine Daten

In der Rubrik „Allgemeine Daten“ werden die Herstellerfirma des Technikmoduls und

seine Modellbezeichnung abgelegt, um die spätere Suche zu erleichtern. Das Ge-

wicht des Technikmoduls erlaubt Rückschlüsse auf seine Mobilität. Außerdem lassen

sich bei Kenntnis zulässiger Bodenbelastungen Aussagen über die Verwendbarkeit

eines Technikmoduls an einem bestimmten Standort machen. Als Daten zu Wartung

und Inbetriebnahme sind weiter eine Gebrauchsanweisung, eine Inbetriebnahmean-

leitung, eine Wartungsanleitung sowie das Wartungsintervall zu hinterlegen. Gleiches

gilt für Energieverbrauch und sonstige Betriebskosten als Grundlage für die Berech-

nung standortbezogener Gesamtkosten. Zuletzt muss noch abgelegt werden, ob das

Technikmodul für die Erfüllung der zugewiesenen Aufgabe einen Mitarbeiter benötigt.


104

Abbildung 5-7: Attribute der Technikmodule

Geometriedaten

Hier werden die Positionsdaten des Technikmoduls innerhalb des Prozessmoduls, in

dem es konfiguriert ist, abgelegt. Dazu gehört die Angabe von Position und Orientie-

rung in einem Koordinatensystem. Weiter werden graphische Repräsentanten des

Technikmoduls in 2D und 3D (für Layoutplanungen und Virtual Reality Anwendun-

gen; vgl. hierzu [Wul-08]) sowie ein Kinematikmodell (zur Kopplung mit weiteren An-

wendungen, z. B. als DMU) und ein Planungsraum hinterlegt. Diesem kommt zudem

die Funktion eines Platzhalters für Layoutplanungen zu, sofern noch kein reales Mo-

dell vorliegt.

Flexibilität

Als Flexibilitätskenngrößen wird nach Durchsatzflexibilität, Layoutflexibilität und Pro-

dukt- bzw. Fördergutflexibilität unterschieden (vgl. [Wlk-06, S. 21]).


105

Kosten

Unter der Überschrift „Kosten“ werden Investitions-, Inbetriebnahme- und Wartungs-

kosten sowie Energie- und Betriebstoffkosten abgelegt. Da Energie- und sonstige

Betriebskosten einen starken Standortbezug haben, werden diese aus den in der

Rubrik „Allgemeine Daten“ definierten Energieverbräuche und sonstige Betriebskos-

ten durch Multiplikation mit den im Standortmodul gespeicherten Energie- und Be-

triebskostensätzen automatisch bestimmt und im jeweiligen Technikmodul zur

Transparenzsteigerung ergänzt.

Verfügbarkeit

Unter der Rubrik „Verfügbarkeit“ sind die technische Verfügbarkeit, die mittlere Zeit

zwischen zwei Ausfällen (MTBF) und die mittlere Zeit zur Reparatur (MTTR) zu fin-

den.

Schnittstellen

Hier werden Schnittstellendaten nach der vorgenommenen Unterscheidung in elekt-

rische, hydraulische und pneumatische Energieversorgungsschnittstellen, mechani-

sche Schnittstellen, Kommunikationsschnittstellen und Bedienerschnittstellen hinter-

legt.

Spezifische Daten der Logistikmodule

Als nur auf Logistikmodule zutreffende Leistungsdaten werden Förderlänge, Förder-

höhe, horizontale und vertikale Förderbeschleunigung, horizontale und vertikale För-

dergeschwindigkeit, Traglast und Aufnahmekapazität abgelegt. Diese Rubrik ist je

gewähltem Technikmodul um die Angabe der nutzbaren Breite zu erweitern.

Spezifische Daten der Produktionsmodule

Als nur auf Produktionsmodule zutreffende Daten werden das Leistungsspektrum

und die Aufnahmekapazität hinterlegt. Erstes beschreibt die durch das Modul zur

Verfügung gestellte Leistung im Sinne der gefertigten Teile pro Zeiteinheit.

Spezifische Daten der Mehrkomponententechnikmodule

Wie beschrieben, wird für Technikmodule zwischen Einzel- und Mehrkomponenten-

technikmodulen unterschieden. Für Zweitgenannte können unter „Assoziierte Ele-


106

mente“ Technikmodule, die für die Erfüllung der Aufgabe des MKTM benötigt wer-

den, hinterlegt werden.

5.2.3.2 Attribute des Prozessmoduls Stationsebene

Wie bei den Technikmodulen muss zur eindeutigen Identifikation jedes Prozessmo-

duls der Stationsebene eine Identifikationsnummer (ID) festgelegt werden. Die Hin-

terlegung eines Fotos, einer Kurzbeschreibung und eines Kommentars vereinfachen

auch hier die spätere Suche in der Datenbank (vgl. Abbildung 5-8).

Allgemeine Daten

In der Rubrik „Allgemeine Daten“ sind ein oder mehrere für die Planung des Pro-

zessmoduls verantwortliche Planer angegeben.

Prozess

Hier werden der physikalische und der informatorische Prozessablauf in graphischer

Form abgelegt. Dazu sind alle in dem Prozessmodul verrichteten Teilprozesse ver-

knüpft. Zudem werden den Teilprozessen die erforderlichen Technikmodule zuge-

ordnet. Weiter können die Prozessdauer, die Verfügbarkeit und die Fehlerquote des

Prozessmoduls angegeben werden. Die Kenntnis der Prozessdauer und der Verfüg-

barkeit sind in diesem Zusammenhang beispielsweise für die Durchführung von Ab-

laufsimulationen erforderlich. Die Fehlerquote gibt zuletzt Auskunft über die Prozess-

zuverlässigkeit. Die Verfügbarkeit der Prozessmodule auf Stationsebene lässt sich

aus den Teilverfügbarkeiten der untergeordneten Technikmodule berechnen. Dabei

ist zwischen Reihenschaltung und Parallelschaltung von Technikmodulen zu unter-

scheiden.

Ressourcen

In der Rubrik „Ressourcen“ werden zunächst die dem Prozessmodul zugeordneten

Technikmodule angegeben. Weiter können Zusatzelemente und Hilfsmittel angeführt

werden. Wurde für die im Prozessmodul konfigurierten Technikmodule in der Rubrik

„Allgemeine Daten“ die Bedienung durch einen Mitarbeiter vermerkt, so muss auch

das Prozessmodul mindestens über eine Person als Personal verfügen. Die Anzahl

an Mitarbeitern sowie ihre Qualifikation und Stundensätze bilden die Grundlage für


107

die Berechnung der Personalkosten innerhalb des Prozessmoduls. Da es sich bei

den Stundensätzen der verschiedenen Qualifikationsgruppen um standortspezifische

Größen handelt, ist bei ihrer Festlegung ein Standortbezug herzustellen.

Abbildung 5-8: Attribute von Prozessmodulen auf Stationsebene

Geometriedaten

Die Geometriedaten entsprechen für die Prozessmodule auf Stationsebene im We-

sentlichen denen der Technikmodule. Allerdings kann hier auf die Hinterlegung eines

Kinematikmodells verzichtet werden, auch ist für die hier abgelegten 2D- und 3D-

Modelle ein geringerer Detaillierungsgrad vorzusehen.

Fläche

Hier wird die Gesamtfläche der Prozessmodule als Summe ihrer Logistik- und Pro-

duktionsfläche abgelegt.


108

Flexibilität

Die Rubrik „Flexibilität“ für Prozessmodule der Stationsebene entspricht der gleichen

Kategorie der Technikmodule.

Kosten

Unter der Überschrift „Kosten“ werden Investitions-, Inbetriebnahme-, Energie-, War-

tungs- und sonstige Betriebskosten festgehalten. Diese lassen sich jeweils aus den

Teilkosten der sie bildenden Technikmodule aufsummieren. Weiter werden in dieser

Rubrik jedem Prozessmodul Personal- und Flächenkosten zugewiesen. Die Perso-

nalkosten lassen sich dabei als Summe der dem Personal in der Rubrik „Ressour-

cen“ zugewiesenen Stundensätze errechnen. Die Flächenkosten lassen sich als ein

Produkt aus der Gesamtfläche des Moduls mit einem standortbezogenen Flächen-

kostensatz berechnen, der im Standortmodul abzulegen ist.

Schnittstellen

Unter „Schnittstellen“ sind die Kommunikationsschnittstellen als einzige auf Pro-

zessmodule zutreffende Kategorie sowie die Vorgänger- und Nachfolger-Prozess-

module abzulegen.

5.2.3.3 Attribute des Prozessmoduls Gruppenebene

Da die Attributstruktur der Prozessmodule auf Gruppenebene jener der Prozessmo-

dule auf Stationsebene weitestgehend entspricht, werden nachfolgend lediglich die

Abweichungen erläutert (vgl. Abbildung 5-9).

Prozess

Wie bei den Stationsmodulen werden der physikalische und der informatorische Pro-

zessablauf in graphischer Form abgelegt. Die Gestaltungsobjekte, zwischen denen

Verbindungen hergestellt werden, sind die Prozessabläufe der Stationsmodule und

weitere Technikmodule, die zu dem Gruppenprozessmodul konfiguriert sind. Die Pro-

zessdauer kann auf Gruppenebene mit Hilfe des kritischen Pfades aus den Prozess-

dauern der Stations-Prozessmodule abgeleitet werden. Weiter wird die Rubrik Pro-

zess um die Angabe einer Durchlaufzeit und einer Grenztaktzeit erweitert, die die


109

Prozessdauer der Stationsmodule für die Realisierung des Fließprinzips des Grup-

penmoduls beschreibt. Auf die Angabe einer Fehlerquote wird verzichtet.

Geometriedaten

Die Rubrik „Geometriedaten“ auf Gruppenebene entspricht selbiger Rubrik für Pro-

zessmodule auf Stationsebene. Für die hier hinterlegten 2D- und 3D-Modelle ist ein

noch geringerer Detaillierungsgrad vorzusehen als auf Stationsebene.

Fläche

Auf Gruppenebene erfolgt eine Erweiterung um die Angabe eines Flächennutzungs-

grades. Bei der Konfiguration von Gruppenprozessmodulen werden die Stationsmo-

dule um Verkehrswege erweitert, so dass die Gesamtfläche hier nicht mehr der rei-

nen Summe aus Logistik- und Produktionsfläche entspricht.

Abbildung 5-9: Attribute von Prozessmodulen auf Gruppenebene


110

5.2.3.4 Attribute des Prozessmoduls Bereichsebene

Im Folgenden werden für die Bereichsebene wiederum lediglich die Abweichungen

zur Gruppenebene erläutert (vgl. Abbildung 5-10).

Ressourcen

Hier wird auf die Hinterlegung von Zusatzelementen und Hilfsmitteln verzichtet, da

diesen im Abstraktionsgrad der Bereichsebene keine sinnvolle Anwendung zuzuwei-

sen ist.

Geometriedaten

In der Rubrik „Geometriedaten“ ist für die 2D- und 3D-Modelle der Bereichsebene

analog den vorherigen Abstraktionen ein noch geringerer Detaillierungsgrad vorzu-

sehen.

Abbildung 5-10: Attribute von Prozessmodulen auf Bereichsebene


111

5.2.3.5 Attribute des Prozessmoduls Fabrikebene

Da die Attributstruktur der Prozessmodule auf Fabrikebene jener der Bereichsebene

weitestgehend entspricht, sind nachfolgend lediglich die Abweichungen erläutert (vgl.

Abbildung 5-11).

Geometriedaten

Die Hinterlegung des Standortmoduls, dem das Prozessmodul auf Fabrikebene zu-

zuordnen ist, tritt an die Stelle von Position und Orientierung im Koordinatensystem.

Für die 2D- und 3D-Modelle der Fabrikebene ist ein geringerer Detaillierungsgrad

vorzusehen, dem damit kaum noch inhaltlicher Mehrwert sondern vielmehr der Ein-

satz als Flächen- bzw. Volumenmodell zugesprochen werden darf.

Fläche

In der Rubrik „Fläche“ wird auf die Angabe des Flächennutzungsgrads verzichtet.

Abbildung 5-11: Attribute von Prozessmodulen auf Fabrikebene


112

Schnittstellen

Auf die Hinterlegung eines Vorgänger- und Nachfolger-Prozessmoduls kann verzich-

tet werden, da die Betrachtung der Prozessebene Netzwerk im hier entwickelten An-

satz nicht weiter verfolgt wird. Würde eine Erweiterung des Modells auf Netzwerk-

ebene folgen, könnten über die Vorgänger- und Nachfolger-Angaben die Beziehun-

gen zwischen den unterschiedlichen Fertigungsstandorten und Akteuren dargestellt

werden.

5.2.3.6 Attribute der Standortmodule

Zur eindeutigen Identifikation jedes Standortmoduls muss auch hier eine Identifikati-

onsnummer (ID) definiert werden (vgl. Abbildung 5-12). Weiter sollte dem Daten-

bankanwender die Möglichkeit zur Eingabe eines Kommentars zu jedem Standort-

modul gegeben werden.

Abbildung 5-12: Attribute von Standortmodulen

Kosten

Jedem Standortmodul sind Kostensätze für Energie, Fläche und sonstige Betriebs-

mittel zugeordnet, aus denen die jeweiligen Kosten für die Technik- bzw. Prozess-


113

module errechnet werden können. Außerdem müssen den an dem Standortmodul

vorhandenen Personalqualifikationen Stundensätze für die Kostenberechnung zuge-

wiesen werden. Diese sind gegebenenfalls um die Angabe von Arbeitszeitmodellen

zu erweitern.

Geometriedaten

Unter der Rubrik „Geometriedaten“ ist bei jedem Standortmodul ein 2D-Modell seiner

Generalbebauung zu hinterlegen. Darin sollte die Lage von Türen, Toren und Haupt-

verkehrswegen sowie von Hauptversorgungsleitungen und Entsorgungsleitungen

gekennzeichnet sein. Zusätzlich sollten Raumhöhen und zulässige Bodenbelastun-

gen der Fabrikhallen enthalten sein. Damit lassen sich bei Kenntnis des Gewichts

von Technikmodulen bzw. der Höhe von Technik- und Prozessmodulen Aussagen

über deren Verwendbarkeit an dem Standort machen.

Schnittstellen

HIer sind die elektrischen, hydraulischen und pneumatischen Energieversorgungs-

schnittstellen als relevante Schnittstellen abzulegen.


Sowohl die unternehmensinterne und -übergreifende Integration als auch das entwi-

ckelte adaptive Logistikdatenmanagement stellen geeignete Ansätze zur Verbesse-

rung logistischer Informationsqualität im Netzwerk dar. Während die erste Hand-

lungsoption den Fokus auf die Einbindung unterschiedlicher bestehender Anwen-

dungen und Datenbanken legt, beinhaltet die zweite den Aufbau eines speziell für die

Hinterlegung logistischer Stammdaten entwickelten Datenmanagements zum durch-

gängigen Einsatz über alle Planungsphasen. Beide Strategien bieten vielverspre-

chende Ansätze zur Verbesserung von Informationsaustausch und Kommunikation in

der automobilen Logistikplanung, weisen jedoch auch Einschränkungen hinsichtlich

ihres Einsatzes im Unternehmensnetzwerk auf. Das integrative Modell verbindet mit

teilweise großem Aufwand zwar vielfältigste Anwendungen über Schnittstellen, kann

dem Nutzer jedoch nicht explizit die je Planungsphase erforderlichen Daten extrahie-

ren.


114

Das adaptive Logistikdatenmanagement zeigt speziell im unternehmensübergreifen-

den Einsatz Schwächen durch die mangelnde Möglichkeit zur Anbindung unterneh-

menseigener Software-Lösungen. Innerhalb eines Unternehmens kann jedoch durch

seinen Einsatz die Zeit für die Informationssuche und -abstimmung im Planungspro-

zess deutlich reduziert werden, da die Mitarbeiter von unnötigen Aufgaben entlastet

werden. Durch die zentrale Speicherung der Daten kann auf frühere Arbeitsergeb-

nisse einfach zurückgegriffen werden. Diese beiden Aspekte bewirken eine Erhö-

hung der Produktivität sowie eine qualitative Verbesserung der Planungsergebnisse.

Auf Seiten der IT reduzieren sich durch die Verfolgung dieser Strategie die Kosten

für die Entwicklung unternehmensspezifischer Einzel-Softwarelösungen inklusive der

Kosten für Systemschnittstellen sowie die damit verbundenen Wartungs- und Be-

triebskosten. Schließlich ließe sich bei konsequenter Umsetzung innerhalb eines

verzweigten Produktions- und Logistiknetzwerkes auch die Komplexität durch ein

konsolidiertes Datenmodell drastisch reduzieren. Dies würde weitreichende Ände-

rungen bei allen Partnern bedingen, die nur mit erheblichem Aufwand und langfristi-

ger Kooperationsbereitschaft zu realisieren wären.

Zielführend für eine nachhaltige Optimierung des Datenmanagements in der auto-

mobilen Supply Chain ist daher eine Mischform aus beiden Handlungsoptionen, die

die Vorteile der Systeme verbinden und sowohl für die unternehmensinternen Anfor-

derungen nach „logistikgerechter“ Informationsdarstellung, wie auch für die übergrei-

fenden Bedarfe hinsichtlich der Kopplung mit vielfältigen Netzwerkanwendungen eine

geeignete Lösung darstellt.

115

Wir ertrinken in Information, aber wir dürsten nach Wissen.

John Nasbitt

6 Unterstützende Methoden: Lösungsbaukasten

adaptiven Wissensmanagements

Ob Projekt- oder Produktanläufe, Störungen des laufenden Betriebs oder schwan-

kende Kundennachfrage, der Umgang mit Veränderungen erfordert Faktenwissen

einerseits und Erfahrung der Mitarbeiter andererseits. Diese sind jedoch – vor allem

in den in Form von Projekten ablaufenden, logistischen Planungsprozessen – nicht

immer greifbar. Abteilungswechsel, Unternehmensausstieg, aber auch Krankheit

oder Urlaub hinterlassen meist eine Wissenslücke im Betrieb. Aus diesem Grund

rückt Wissensmanagement und der Umgang mit der wichtigsten Ressource „Mitar-

beiter“ immer mehr in den Vordergrund der unternehmerischen Strategie. Wissen,

insbesondere Erfahrungswissen, muss in standardisierter Form dokumentiert und

verfügbar gemacht werden. Mit der Nutzbarkeit für andere Mitarbeiter lässt sich die

Weiterentwicklung von Wissen fördern und neues Wissen generieren.

Um Wissen für den jeweiligen Bedarfsträger – den „Kunden“ des Wissensprozes-

ses – möglichst effizient bereitzustellen, ist es von besonderer Bedeutung, sich an

den Bedürfnissen und Anforderungen dieses Kunden zu orientieren und entspre-

chend dem Kommunikationsmodell der adaptiven Planung alle relevanten Kommuni-

kationswege zu berücksichtigen (vgl. Kapitel 3.2.2.2). Je nach Art und Ausprägung

des zu vermittelnden Wissens gilt es deshalb, geeignete Möglichkeiten des Transfers

zu schaffen.

6 Unterstützende Methoden: Lösungsbaukasten adaptiven Wissensmanagements

116

6.1 Inhaltsbezogene Klassifizierung: Lösungsbaukast en

adaptiven Wissensmanagements

Für ein umfassendes Wissensmanagement über alle logistischen Prozesse wurde im

Rahmen dieser Arbeit eine Klassifizierung entwickelt, die auf Basis der identifizierten

Kommunikationswege zwischen digitalen und kommunikativen Lösungen sowie de-

ren Mischformen unterscheidet und als Grundlage des Lösungsbaukastens adapti-

ven Wissensmanagements dient.

Wissens-management

Digital

Kommunikativ

Digital-kommunikativ

Kommunikativ-digital

Abbildung 6-1: Klassifizierung von Wissensmanagementlösungen

Digitales Wissensmanagement beschreibt dabei die Wissensbe-

reitstellung und -archivierung über IT-Systeme, die dem Nutzer nach

Push- oder Pull-Prinzip Informationen anbietet und gleichzeitig dazu

dient, sein Wissen expliziert zu hinterlegen. Hier besteht eine enge

Kopplung zum adaptiven Logistikdatenmanagement (vgl. Kapitel 5.2). Diese Form

der Vermittlung eignet sich speziell für Sachverhalte und Erklärungen, die in einheitli-

cher, standardisierter Form abgelegt werden können und deren Schwerpunkt auf

einer korrekten Wiedergabe der wesentlichen Inhalte liegt.


117

Beim kommunikativen Wissensmanagement erfolgt die Wissens-

vermittlung durch direkten Dialog und Erfahrungsaustausch. Hier

werden vor allem persönliche Detailinhalte oder auch geeignete

Spezialisten kommuniziert, die dem jeweiligen Wissensträger oftmals

nicht direkt als eigene Kenntnis bewusst sind und sich erst im Gespräch ergeben, so

dass auf diesem Wege auch Quellen- oder metakognitives Wissen gut transferiert

werden kann.

Als Mischform der beiden vorab genannten Formen stellt digital-

kommunikatives Wissensmanagement Informationen in IT-ge-

stützter Form bereit, dient aber dabei dem Aufbau von Dialogprozes-

sen, indem Schlüsselpersonen und Experten zu definierten Themen

als Ansprechpartner vermittelt werden.

Die entsprechende Gegenform, kommunikativ-digitales Wissens-

management , versucht in erster Linie, Wissen von Erfahrungs- und

Kompetenzträgern zu explizieren, um dieses anschließend in Form

von Dokumenten zu hinterlegen. Diese Form ist besonders beim Ab-

schluss von Projekten oder beim Ausscheiden eines Mitarbeiters aus dem Unter-

nehmen anzuwenden, umfasst jedoch auch die gezielte Vermittlung von Informati-

onsunterlagen im Dialog.

Grundsätzlich eignet sich die Kommunikation zwischen Personen ideal zur effizien-

ten Vermittlung von Wissen, da sich im direkten Gespräch über den konkreten Inhalt

hinaus zahlreiche Zusatzinformationen vermitteln lassen und mehrere Wahrneh-

mungskanäle zugleich angesprochen werden (vgl. hierzu auch Kapitel 2.1.4). Zudem

ist durch die persönliche – und damit emotionsbehaftete – Komponente des Gesag-

ten eine sehr viel schnellere „Lernkurve“ zu erzielen. Vor dem Hintergrund, dass eine

Person als Wissensträger – gerade in größeren oder weltweit agierenden Unterneh-

men – schnell zum Engpass bzw. bei Ausscheiden auch zum Risiko werden kann,

muss es Ziel eines adaptiven Wissensmanagements sein, einen möglichst großen

Anteil des in einer Organisation vorhandenen Wissens zu explizieren und damit dau-

erhaft und weitreichend zur Verfügung zu stellen.

Demnach stellt das digitale Wissensmanagement die anzustrebende Form dar, wäh-

rend kommunikatives Wissensmanagement so weit als möglich reduziert werden


118

muss. Eine gänzliche Vermeidung von kommunikativen Wissensmanagementpro-

zessen ist jedoch keinesfalls möglich und sinnvoll, da viele Informationen nur im Dia-

log ausreichend zu vermitteln sind. Während sich speziell für Sachverhalte und Er-

klärungen – eingeschränkt auch für Methoden- und Prozesswissen – aufgrund der

möglichen Strukturierung und Standardisierung der Inhalte eine Abbildung und damit

eine Archivierung und Bereitstellung in Form von Datensystemen eignet, ist dies in

Bezug auf Quellenwissen oder metakognitives Wissen mit Schwierigkeiten verbun-

den. Konkret stellen sich dabei typischerweise zwei Probleme: zum einen ist es für

den Mitarbeiter mit Aufwand verbunden, sein Wissen zu teilen (z. B. bei der Erstel-

lung von Dokumenten). Zum anderen ist das für Innovationen und die Lösung kom-

plexer Probleme erforderliche Wissen meist nicht dokumentierbar. Implizites Wissen

beinhaltet oft zu viele Abhängigkeiten zu anderen Faktoren bzw. steht in zu komple-

xen Zusammenhängen, als dass es einfach zu explizieren wäre bzw. würde dabei

derart an Gehalt verlieren, dass es nicht mehr sinnvoll anzuwenden wäre.

In Bezug auf die Mischformen ist das kommunikativ-digitale Wissensmanagement

dem digital-kommunikativen vorzuziehen, da erstes sich durch eine geringere Bin-

dung von Humanressourcen auszeichnet, durch den Verweis auf dokumentierte In-

halte aus verlässlicher Quelle (z. B. über Schlüsselpersonen, vgl. Kapitel 6.3.1.1)

jedoch ein hohes Maß an Wissensvermittlungsqualität aufweist.

Arten des Wissensmanagements

Anteil expliziten Wissens

Erforderliche Humanressourcen

DigitalKommunikativ-

digitalDigital-

kommunikativKommunikativ

Qualität der Wissensvermittlung

Abbildung 6-2: Bewertung der beschriebenen Wissensmanagementlösungen


119

Hinsichtlich der Qualität der Wissensvermittlung sind auf den ersten Blick kommuni-

kative Wissensmanagementlösungen besser geeignet, da hier individuell auf den

Informationsempfänger eingegangen werden kann (vgl. Abbildung 6-2). Durch ge-

eignete Gestaltung der eingesetzten IT-Werkzeuge und -Systeme sind jedoch auch

bei digitalen Lösungen gute Ergebnisse zu erzielen, wenn sich diese, wie im Kom-

munikationsmodell der adaptiven Planung beschrieben (vgl. hierzu Kapitel 3.2.2.2),

bestmöglich auf den Nutzer anpassen lassen.

Wie so oft, gibt es kein allgemeingültiges Rezept für mitarbeiterorientiertes Wis-

sensmanagement – zu unterschiedlich sind die Anforderungen der einzelnen Unter-

nehmen und Organisationsbereiche.

Unumstritten ist jedoch die Tatsache, dass ein effizientes Wissensmanagement im-

mer eine kombinierte Zusammensetzung von digitalen und kommunikativen Maß-

nahmen und Prozessen beinhaltet, die sich in einen organisatorisch förderlichen

Rahmen eingliedern.

Nachfolgend sind daher die Möglichkeiten der verschiedenen Wissensmanagement-

lösungen in den identifizierten Phasen

• „Wissensabschöpfung und -transfer“,

• „Wissensbereitstellung und -verwaltung“ sowie

• „Wissenspflege und -aktualisierung“

dargestellt.

6.2 Lösungen zum digitalen Wissensmanagement

Ziel des digitalen Wissensmanagements ist das gezielte Abschöpfen, die Nutzbar-

machung und die Aktualisierung von Mitarbeiterwissen mit Hilfe digitaler Werkzeuge,

um einen möglichst großen Anteil des Wissens einer Organisation in expliziter Form

zu hinterlegen und damit dauerhaft und über mehrere Unternehmensebenen nutzbar

zu machen.


120

6.2.1 Wissensabschöpfung und -transfer

Die Phase „Wissensabschöpfung und -transfer“ bezeichnet beim digitalen Wissens-

management vor allem eine effiziente Datenakquise im Sinne der Nutzbarmachung

von Mitarbeiterwissen, um implizites in explizites Wissen überzuführen und so zu

bewahren. Wesentliche Grundlage ist demnach die Schaffung eines strukturierten

Rahmengerüsts, das die Explizierung von Wissen durch standardisierte Vorgehens-

weisen und Dokumente unterstützt.

Für die Wissensabschöpfung bieten sich durch digitale Methoden folgende Möglich-

keiten, die im Anschluss erläutert werden:

• Lessons learned

• Mikroartikel

• Digitale Planungswerkzeuge und Logistikdatenmanagement

• Wikis

• Wissensmarktplätze

• Elektronischer Wissensbroker

6.2.1.1 Lessons learned

In jedem Projekt werden Erfahrungen gemacht oder es treten Probleme auf, die bei

anderen beziehungsweise folgenden Projekten wieder relevant sein können. Daher

müssen diese Aspekte erhalten und so auch negative Erfahrungen und Fehler für

nachfolgende Projekte verfügbar gemacht werden. Eine Möglichkeit diese systema-

tisch zu erfassen und zu speichern ist Lessons learned.

Nach Abschluss eines Projekts tragen alle Beteiligten – eventuell auch mit Kunden

und Auftraggeber zusammen – im Rahmen eines Workshops ihre Erlebnisse zu-

sammen und überführen diese in ein standardisiertes Dokument (vgl. Abbildung 6-3).

Mögliche Anhaltspunkte bei der Erstellung von Lessons-learned-Dokumenten sind

folgende Fragestellungen [Luc-05, S. 93]:

• Was war die Zielsetzung und wie hat sie sich geändert?

• Wurden externe Partner hinzugezogen?


121

• Konnte der Endtermin eingehalten werden und wenn nein, warum nicht?

• Wie viel Aufwand war für die Umsetzung nötig?

• Welche Schwierigkeiten sind aufgetreten?

Laufende Projektnummer:

Erreichbar unter:

Abgebende Standorte/LieferantErreichbar unter:

Aufnehmende Standorte/LieferantErreichbar unter:

Umsatz (€/a)

Starttermin Endtermin

vorher nachher

sehr gut gut eher schlecht sehr schlecht Begründung/(Mi ss)ErfolgsfaktorenZusammenarbeit/ Kooperativität

Qualität ArbeitsergebnisseTermintreue

Selbständiges Arbeiten/ eigene IdeenFlexibilität


Offenheit im TeamTermintreue

Eigenverantwortlichkeit

Projektleiter

Vertreter Abgebend

Vertreter Aufnehmend

Bezeichnung

ausgeprägte Schwächen des Lieferanten

2. Arbeit im internen Team

Verlagerungsumfang

Verlagerungszeitraum

Anzahl verlagerte Arbeitsplätze

Anzahl Sachnummern

1. Zusammenarbeit mit dem externen Lieferanten (fal ls vorhanden)

besondere Stärken des Lieferanten

Sonstige Probleme/ Anregungen

Was kostete viel mehr als erwartet?

Welche Schritte dauerten länger alserwartet?

Was wurde vergessen?

Probleme mögl. Abstellmaßnahme

3. Projektarbeit allgemein

Wie kann das in Zukunft verhindert

werden?

Standardblatt Lessons Learned: Vollständig im Team auszufüllen!

Was wurde falsch gemacht?

Welcher Schritt wurde mit unerwartet schlechter Qualität erledigt?


Erreichbar unter:



Umsatz (€/a)


vorher nachher







Projektleiter

Vertreter Abgebend


Bezeichnung



Verlagerungsumfang



Anzahl Sachnummern










werden?





Erreichbar unter:



Umsatz (€/a)


vorher nachher







Projektleiter

Vertreter Abgebend


Bezeichnung



Verlagerungsumfang



Anzahl Sachnummern










werden?




Abbildung 6-3: Beispiel eines Lessons-learned-Dokuments

Die Qualität des erstellten Dokuments hängt dabei von folgenden fünf Kriterien ab

[Pro-06, S. 135]:


122

• Offenlegung sämtlicher aufgetretener Fehler: durch eine positive Fehlerkultur

muss sichergestellt werden, dass den Mitarbeitern dadurch kein persönlicher

Schaden oder Nachteil entsteht

• Sofortige Auswertung von Operationen oder Projekten nach deren Abschluss,

um ein realistisches Bild wiedergeben zu können

• Beteiligung des gesamten Teams, um alle Aspekte und Sichtweisen festzuhal-

ten

• Kritische Bewertung der bearbeiteten Prozesse, um im Sinne eines kontinuier-

lichen Verbesserungsprozesses Fehler zu erkennen und für die Zukunft zu

vermeiden

• Gegenseitige Überwachung ohne Vertrauensverlust, um im Sinne eines 360°-

Feedbacks (vgl. [Kur-04]) eine ganzheitliche Sicht der Zusammenarbeit und

der erzielten Ergebnisse entwickeln zu können

Um sicherzustellen, dass auf diese Weise das Erfahrungswissen aus Projekten für

Nachfolgeprojekte verfügbar wird, muss die Erstellung als fester Bestandteil des Pro-

jektabschlusses etabliert werden. Ebenso gilt es, das Sichten bereits erstellter Les-

sons-learned-Dokumente zu Beginn eines neuen Projektes verpflichtend vorzu-

schreiben.

Die Verständlichkeit eines Lessons-learned-Dokuments wird durch eine einheitliche

Sprache und ein vorgegebenes Formular erreicht. Der Mitarbeiter behält bei dieser

Vorgehensweise jederzeit die Kontrolle darüber, was er in die Lessons learned ein-

bringt. Demzufolge kann es nach der Erstellung sinnvoll sein, das Dokument von ei-

ner neutralen Stelle auf seinen Informationsgehalt prüfen zu lassen, so dass wirklich

alle Aspekte der Projektbeurteilung einfließen, die für weitere Projekte relevant sein

können.

6.2.1.2 Mikroartikel

Wissen in Form von Geschichten weiterzugeben, ist seit Menschengedenken ein

verbreitetes Mittel zur Informationsweitergabe. Diese Art und Weise der Wissens-

vermittlung macht sich der Mikroartikel zunutze, indem er Inhalte nicht nur beschrei-

bend weitergibt, sondern auch auf Metaphern und Analogien zurückgreift und so


123

beim Leser Emotionen auslöst, die die Verinnerlichung des Gelesenen fördern. Die

Idee dieser Ende der 90er Jahr entwickelten Methode [Wll-98] ist es, den Mitarbei-

tern die Möglichkeit zu geben, alle Erfahrungen, die sie im Laufe eines bestimmten

Zeitraums gemacht haben, festzuhalten. Dabei wird nicht nur ein Sachverhalt formu-

liert, sondern v. a. auch die daraus gewonnene praktische Erfahrung und Einsicht,

mögliche Konsequenzen ebenso wie weiterführende Ideen und Verbindungen zu

anderen Themen [Zuc-08].

Durch die strukturierte Vorgabe des Artikels entsteht ein letztlich vom Verfasser un-

abhängiger Erfahrungsschatz, der der Organisation nun explizit zur Verfügung steht

(vgl. Abbildung 6-4).

Die Umsetzung in der Praxis ist jedoch auch mit Schwierigkeiten verbunden:

• Zur Erstellung eines Mikroartikels muss die Bereitschaft des Schreibenden

geschaffen werden. Dies umfasst einen nicht unerheblichen Zeitbedarf, da der

Artikel durchdacht sein muss, und die Bereitschaft zur Wissensteilung.

• Ein Mikroartikel muss authentisch sein, um beim Leser die gewünschten Emo-

tionen auszulösen. Deshalb muss er von Erfahrungsträger persönlich verfasst

werden.

• Auch wenn der Mikroartikel ein kurzer und strukturierter Text ist, bleibt die

Problematik bestehen, dass viele Menschen nicht gerne lesen. Beispiel MikroArtikelThema

Die Kunst des Nein-Sagens oder der Fluch der Desorganisation Geschichte

Laut Tagesplan war von der Ankunft im Büro bis 9:00 geplant, alle Vorbereitungsarbeiten für die beiden darauf folgenden Tage zu erledigen. Dazu fuhr ich extra mit dem Auto etwas früher wie gewöhnlich ins Büro. Sollte die Zeit am Morgen nicht reichen, war geplant, es nach dem letzten Besprechungstermin (Ende ca. 16:30) zu erledigen. De facto erledigte ich dringende Emails, ließ mich von Kollegen mit durchaus wichtigen Fragen und Diskussionen von meinem Plan abbringen. Die ganze Vorbereitungsarbeit erledigte ich nach meinem letzten Besprechungstermin. Sie dauerte bis 19:00. In Summe schlauchte mich dieser Tag so sehr, dass es meine Familie zu spüren bekam.

EinsichtenDer beste Plan hilft nichts, wenn man ihn nicht einhalten kann. Am Abend hat man zwar viel Ruhe, aber nicht mehr soviel Kraft, um wirklich gute Arbeit zu leisten. Ich bringe es nicht fertig Kollegen "abzuwimmeln", auch wenn es auf Kosten meiner Energiereserven geht.

FolgerungenWorkshops sollte man früher vorbereiten. Mit Kollegen eine Sperrzeit vereinbaren oä.

AnschlussfragenWas kann man tun, damit man seine Pläne besser verwirklichen kann? Wie kann man "Sperrzeiten" durchsetzen?

Abbildung 6-4: Beispiel für einen Mikroartikel


124

Ein formalisiertes Vorgehen entsteht nur, wenn der Verfasser regelmäßig Mikroartikel

schreibt. Dadurch reduziert sich der Zeitaufwand, der zur Formulierung nötig ist, er-

heblich. Die Verständlichkeit der einzelnen Artikel hängt sehr von den Fähigkeiten

des Verfassers ab, sein Wissen zu vermitteln. Grundsätzlich ist ein Mikroartikel auf-

grund der persönlichen Note eine gute Form der Wissensweitergabe, wenn seine

Erstellung und Nutzung in ein größeres System eingebettet und organisatorisch un-

termauert ist.

6.2.1.3 Digitale Planungswerkzeuge und Logistikdate nmanagement

Zur Erfüllung seiner Aufgaben arbeitet ein Logistikplaner mit einer Vielzahl unter-

schiedlicher Werkzeuge. Neben allgemein gebräuchlichen Tools zur Tabellenkalkula-

tion oder Layoutplanung sind dies teils sehr spezifische Lösungen zur Prozesspla-

nung, Materialflusssimulation oder Virtual-Reality-Planung [Gün-07b, S. 295ff.]. Allen

gemein ist die Eingabe von Daten und die Erstellung von Ergebnissen durch die vom

Planer definierten Randbedingungen, so dass auch hier ein Teil seines Erfahrungs-

wissens in die Prozessbearbeitung einfließt. Im Falle der Eingabe von definierten

Werten – z. B. als Richtgröße oder Startparameter – kann seine Erfahrung gut in

durch eine zentrale Datenbank abgeschöpft und dauerhaft verfügbar gemacht wer-

den (vgl. Logistikdatenmanagement, Kapitel 5), hinsichtlich der gewählten Vorge-

hensweise in der Prozessplanung eignet sich z. B. die Archivierung von Planungs-

ständen (vgl. Kapitel 4.2). Die Einführung einer zentralen Datenbank ist jedoch nicht

ohne Schwierigkeiten zu bewerkstelligen, da dies entweder die Auflösung bereits

bestehender Archivierungssysteme oder die Kopplung verlangt.

Zudem besteht die Schwierigkeit, die Güte der durch den Planer hinterlegten Werte

oder Prozesse zu erfassen. Diese kann letztlich nur nach Abschluss des Planungs-

projekts sinnvoll bewertet werden.

6.2.1.4 Wikis und Weblogs

Wikis sind Webseiten auf denen je nach Ausführung jeder oder nur bestimmte User

Schreib- und Leserechte besitzen. Jeder Benutzer kann über Texteinträge oder über

Uploads Artikel erstellen, verändern oder wieder löschen. Die meisten Artikel sind

stark verlinkt, um Begriffe näher zu erläutern. Diese Verknüpfungen können sich da-

bei sowohl auf andere Wikis, Websites und Weblogs beziehen als auch auf andere


125

Beiträge im selben Wiki. Der Begriff leitet sich vom hawaianischen Wort „wiki“ für

„schnell“ ab und verdeutlicht damit die Zielsetzung durch Kooperation von mehreren

Autoren möglichst schnell inhaltlich möglichst wertvolle Beiträge zu schaffen. Wikis

werden vermehrt seit 1995 eingesetzt, die Idee ist allerdings schon älter und stammt

von Berners-Lee, dem Erfinder des Internets, der sie schon zu Beginn des "World

wide Web"' einführen wollte.

Weblogs (kurz: Blogs) sind Internetseiten, auf denen sich ein Blogger (der Verfas-

ser) zu verschiedensten Themen äußert [Ben-06]. Die Blogger verlinken auf Websi-

tes oder andere Weblogs und beschreiben diese für andere Benutzer, die die Refe-

renzen, Beschreibungen und Kommentare ihrerseits kommentieren. Der Inhalt der

Weblogs stellt letztlich die subjektive Meinung des Verfassers da.

Wie E-Gästebücher, Diskussionsforen, Instant Messenger, Chats und virtuelle Kon-

takt- und Tauschbörsen gehören auch Wikis und Weblogs der Gruppe der so ge-

nannten Social Software an. Die Beiträge werden dabei über Eingabefenster verfasst

und kommentiert, sind meist öffentlich zugänglich, können aber auch mit Zugriffsbe-

schränkungen versehen oder auch nur im Intranet eingesetzt werden. Wesentlicher

Vorteil ist die Verfügbarkeit in unterschiedlichen Plattformen, die niedrigen Kosten,

die Integrierbarkeit in andere Umgebungen, die Aufhebung zeitlicher Beschränkun-

gen und die Möglichkeit zur Weiterentwicklung.

Die Unterschiede sind in folgender Tabelle nochmals gegenübergestellt [Ben-06]:

SubjektivIntersubjektiv

KommentareBearbeitungen

Autoren für GruppenGruppen von Autoren

1:n-Kommunikationn:n-Kommunikation

Links auf Websites und WeblogsLinks auf alles

WeblogWiki

SubjektivIntersubjektiv

KommentareBearbeitungen

Autoren für GruppenGruppen von Autoren

1:n-Kommunikationn:n-Kommunikation

Links auf Websites und WeblogsLinks auf alles

WeblogWiki

Abbildung 6-5: Unterschiede von Wikis und Weblogs

Beide Formen bieten Möglichkeiten der Information und Dokumentation, aber auch

der Kommunikation und Kooperation.

Hinsichtlich der Nutzung im Rahmen des Wissensmanagements im Unternehmen

eignen sich Wikis z. B. als Plattform, auf der Mitarbeiter ihre Informationen und Er-

fahrungen weitergeben und austauschen. Durch eine Vielzahl an Teilnehmern, die


126

über ein Unternehmensnetzwerk weltweit verteilt sitzen können, kann eine ständige

Überarbeitung dafür sorgen, dass die Beiträge jederzeit aktuell sind, wobei zu beach-

ten ist, dass einzelne Artikel, wie Best Practices oder Toplinks, vor Bearbeitung ge-

schützt werden müssen.

Blogs können als eine Art Tagebuch verstanden werden und bieten damit den Vorteil

der steten Aktualität, weswegen sie sich grundsätzlich auch zur Verteilung von Mittei-

lungen der Geschäftsleitung eignen. Mitarbeiter dokumentieren ihre täglichen Erfah-

rungen, welche anschließend kommentiert werden können. Außerdem ist es möglich,

wichtige Dokumente, wie Zeichnungen, Office-Dokumente oder auch E-Mails, online

zu stellen. Durch Links können Besucher ähnliche oder relevante Blogs besuchen

oder auch direkt in andere Anwendungen, z. B. in Expertenverzeichnisse, wechseln.

Durch die regelmäßige Kommentierung entsteht auf dieser Grundlage eine Art

Kommunikation, so dass indirekt auch Netzwerke zwischen Personen aufgebaut

werden, die die gleichen fachlichen Interessen besitzen. Durch tägliche oder wö-

chentliche Beiträge lassen sich auch Besprechungen effizienter verwirklichen, da alle

auf demselben Wissensstand sind und gemeinsam Begriffe definieren oder kritische

Themen reflektieren können. Da bereits geschriebene Inhalte nicht gelöscht werden,

sind auch ältere Blogs jederzeit greifbar. Im Archiv können sich so neue Mitarbeiter

schnell über Vergangenes informieren.

Wikis und Weblogs haben sich im privaten Bereich schon fest in das tägliche Leben

integriert, wie das bekannteste Beispiel Wikipedia als kooperatives Online-Lexikon

[Wik-08] oder auch die Vielzahl von Online-Reisetagebüchern (Blogs) anschaulich

verdeutlicht. Beide Formen haben aber einen großen Nachteil: der Zeitaufwand, den

die Führung und Pflege benötigt, ist extrem hoch, um Qualität und Konsistenz der

Artikel sicherzustellen. Jeder Text muss geschrieben, durchdacht, in einen Hinter-

grund eingeordnet und idealerweise verlinkt werden. Zudem existiert kein formalisier-

tes Vorgehen, da jeder Mitarbeiter selbst entscheidet, ob, wann und wie er etwas in

ein Wiki oder einen Blog einstellt, so dass ohne zusätzliche Maßnahmen Aktualität,

Vollständigkeit oder Verständlichkeit nicht garantiert werden kann. Hier ist ein unter-

nehmensweit einheitlicher Wortschatz hilfreich. Auch die Definition unterschiedlicher

Ansichten über Projekte kann sinnvoll sein, um verschiedene Beiträge und damit

Sichtweisen darzustellen.


127

6.2.1.5 Wissensmarktplätze

Vergleichbar der Finanzbörse bringt ein Wissensmarktplatz Anbieter und Nachfrager

von Informationen zusammen [Luc-05, S.122]. Dabei werden Fragen in einen Exper-

tenpool eingestellt und von anderen Nutzern beantwortet. Die Nutzung im Internet ist

dabei meist kostenlos, vereinzelt finden sich aber auch Anwendungen, bei denen

Informationen nur gegen Bezahlung zur Verfügung gestellt werden.

Hinsichtlich der Anwendung als unternehmensweite Wissensmanagementlösung

scheint ein Wissensmarktplatz auf den ersten Blick sehr sinnvoll, da eine große

Gruppe von qualifizierten Personen gleichzeitig befragt werden kann, jedoch besteht

die Gefahr, dass eine Antwort erst sehr spät oder bei mangelnder Nutzung des

Marktplatzes gar nicht erhalten wird, so dass der Fragende meist auf andere Infor-

mationsquellen zurückgreifen muss.

6.2.1.6 Elektronische Wissensbroker

Analog zum Wissensbroker, der als Ansprechperson bei Fragen zur Verfügung steht

oder geeignete Ansprechpartner oder Quellen vermittelt, ist der elektronische Wis-

sensbroker eine Software, die die Expertisen der einzelnen Mitarbeiter durch Scree-

ning aller E-Mails und aufgerufener Dokumente in Erfahrung bringt. Auf die Eingabe

von Schlüsselwörtern in eine Suchfunktion hin werden kompetente Mitarbeiter auf

diesem Gebiet genannt.

Der große Vorteil ist der nur einmalig notwendige Zeitaufwand für die Konzeption und

Implementierung des Systems, die Suche von Wissensgebieten und deren Experten

erfolgt im Anschluss automatisch. Als Nachteil ist jedoch die mangelnde Privatsphäre

zu sehen, die dem Mitarbeiter zugestanden wird, so dass die Möglichkeit zur zeitwei-

sen Abschaltung des Überwachungssystems gegeben sein muss. Praxisanwendun-

gen zeigen jedoch die gute Nutzung und Anwendbarkeit des Systems im industriellen

Umfeld [Fis-04].

6.2.2 Wissensbereitstellung und -verwaltung

In der Phase „Wissensbereitstellung und -verwaltung“ beinhalt das digitale Wissens-

management die verbesserte Datenspeicherung und die verbesserte Suche, um den

Nutzungsgrad bereits vorhandenen Wissens zu steigern.


128

Hierfür können folgende Möglichkeiten eingesetzt werden, die zum Teil der Wissens-

aufbereitung, zum Teil der Bereitstellung dienen:

• Digitale Planungswerkzeuge und Logistikdatenmanagement (vgl. Kapitel

6.2.1.3)

• Intranet / Internet

• Dokumenten-Management-Systeme

• Standardisierte Ordnerstrukturen

• Standardisierte Dokumente / Checklisten / Best Practices

• Elektronischer Wissensbroker (vgl. Kapitel 6.2.1.6)

• Newsletter

• Diagramme / Vorgehensmodelle

• Arbeitsanweisungen

• Lernalben und -videos

6.2.2.1 Intranet / Internet

Der wesentliche Vorteil der den Internet- oder Intranet-Anwendungen zugrunde lie-

gende Browsertechnologie ist neben der Integration verschiedener Datenquellen und

der hohen Benutzerfreundlichkeit vor allem der Zugriff von unterschiedlichen Stand-

orten aus und bietet damit ideale Voraussetzungen für den Einsatz im Rahmen des

Wissensmanagements. Neben der Volltextsuche bieten auch Retrieval- (Erkennung

von Wortstämmen) oder semantische Verfahren (Berücksichtigung von Sinnzusam-

menhängen) [Luc-05, S. 86] gute Suchmöglichkeiten. Über Personalisierungsfunktio-

nen und Agententechnik können Anwendungen zudem weitestgehend individualisiert

werden, was zu einer hohen Akzeptanz von Seiten der Nutzer führt und zugleich

durch Push-Systeme die automatische Information des Nutzers bei Neu-Einstellung

von relevanten Inhalten ermöglicht.

Dementsprechend bilden Internet-/Intranet-Technologien oftmals die Grundlage für

• Wissens- und Projektdatenbanken (siehe „Standardisierte Ordnerstrukturen“

und „Standardisierte Dokumente“, Kapitel 6.2.2.3 und 6.2.2.4),


129

• Dokumenten-Management-Systeme (siehe Kapitel 6.2.2.2)

• u. v. m.

6.2.2.2 Dokumenten-Management-Systeme

Dokumenten-Management-Systeme (DMS) entstanden aus der Idee, alle Dokumen-

te, die in einem Unternehmen vorhanden sind, zentral zu verwalten und durchsuchen

zu können. Dabei ist egal, welcher Art die Dokumente sind, so dass sowohl Papier

als auch elektronische Dokumente im DMS hinterlegt werden können.

Die Dokumente werden dabei unterschieden hinsichtlich

• Dokumententyp, also dem Inhalt (Berichte, Rechnungen etc.),

• Dokumentenart, also der Darstellungsform (Text, Zeichnung etc.) und

• Dokumentenformat (Dateiart, z. B. DOC, PDF oder JPEG).

Zudem findet eine Differenzierung zwischen aktiven und passiven Dokumenten statt.

Während aktive immer wieder bearbeitet werden müssen, werden passive Dokumen-

te nur zu Ansichtszwecken aufbewahrt.

Jedes Dokument in einem DMS besteht aus zwei Teilen. Der erste Teil, die Nutzda-

ten, geben den eigentlichen Inhalt wieder, der zweite Teil, die so genannten Metada-

ten [Ala-05; Zel-04], sind Attribute zur Beschreibung des Dokumentes, die zum

schnellen Auffinden von Dokumenten dienen. Dementsprechend besteht ein DMS

aus zwei Bestandteilen: einer Datenbank für die Metadaten und einer Speichermög-

lichkeit für die Dokumente. Die Suche nach bestimmten Dateien findet in der Daten-

bank statt, in der die eigentlichen Dokumente verlinkt sind [Göt-02].

Nach der Erstellung eines Dokuments durch einen Mitarbeiter, wird es auf einem

Server abgespeichert. Anschließend wird die Indexierung durchgeführt, die auf zwei

Arten erfolgen kann. Zum einen kann die Zuweisung von Metadaten durch den An-

wender direkt erfolgen, zum anderen ist die automatische Indexierung durch be-

stimmte Programme möglich, die jedoch durch den Mitarbeiter zu verifizieren ist, um

eventuelle Fehler auszuschließen (vgl. Kapitel 6.2.3.1).

Bei den DMS ist eine redundanzfreie Datenhaltung dadurch realisiert, dass alle Do-

kumente zentral gespeichert werden. Durch die Zuweisung von Metadaten zu jedem

einzelnen Dokument und deren Abspeicherung in einer Datenbank wird die Auffind-


130

barkeit aller gespeicherten Dokumente sichergestellt. Auch hier besteht die Gefahr,

dass einzelne Mitarbeiter ihre Dokumente nicht in das DMS „einspeisen“ oder Kopien

lokal ablegen und dadurch wieder verschiedene Versionen im Unternehmen kursie-

ren.

Speichern im EDM

Vorschlagfür Index

Abbildung 6-6: Weg eines Dokuments in einem DMS [Fac-08]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich Dokumenten-Management-Systeme

erst für größere Datenmengen lohnen, da der Aufwand zur Erstellung, Pflege und

Indexierung relativ hoch ist.

6.2.2.3 Standardisierte Ordnerstrukturen

Der einfachste Weg, Daten geordnet zu speichern, ist eine klare Strukturierung der

Ablagelaufwerke, die die Ablage und Suche von Daten und Dokumenten erleichtern.

Die gewählte Strukturierungssystematik muss leicht nachvollziehbar sein, um Akzep-

tanz und Nutzungsgrad zu erhöhen. Die Struktur sollte immer themengebunden sein,

die Namensgebung und die vorangestellten Nummern immer gleich bleiben. Zudem

sollte sowohl die Anzahl der Ordner in den einzelnen Ebenen als auch die Anzahl der

Unterebenen an sich begrenzt werden.

Der wichtigste Punkt ist die Festlegung von Verhaltensregeln:

• Wer legt Ordner an?

• Wo wird was abgelegt?

• Wer löscht veraltete Inhalte?


131

• Wer pflegt die Inhalte (Aktualität, Richtigkeit, Rückfragen)?

• Wer darf welche Dokumente ändern (z. B. von Anderen abgelegte Objekte)?

Abbildung 6-7: Beispiel einer Ordnerstruktur

Bei der Einführung von standardisierten Ordnerstrukturen muss beachtet werden,

dass alle alten Dokumente in die neue Struktur überführt werden und in Zukunft aus-

schließlich die neue Strukturierung Verwendung findet. Bei durchgängiger Anwen-

dung existiert jedes Dokument nur einmal, wobei auch hier die Gefahr der „lokalen

Mitarbeiter-Kopie“ bestehen bleibt. Die einheitliche Strukturierung erleichtert sowohl

die Ablage von Dokumenten also auch die Wiederauffindbarkeit. Allerdings muss

darauf geachtet werden, dass eine Struktur durch zu viele Ordner oder Ebenen

schnell unübersichtlich wird.

6.2.2.4 Standardisierte Dokumente / Checklisten / B est Practices

Ähnlich wie bei den standardisierten Ordnerstrukturen dienen auch standardisierte

Dokumente, Checklisten oder Best Practices der vereinfachten Datenablage und

-suche, indem – vergleichbar den Formblättern der Lessons learned (vgl. S. 120) –

gleiche Inhalte sich immer an der gleichen Stelle wiederfinden. Hier muss unbedingt

das Verhältnis von Aufwand und Nutzen geklärt werden, da die Einführung und Ein-

haltung von standardisierten Vorlagen immer mit Aufwand verbunden ist. So ist im

Falle von Checklisten oder Best Practices aufgrund der oftmals geforderten Ver-

gleichbarkeit von Dokumenten ein standardisierter Aufbau hilfreich, wohingegen bei

anderen Dokumenten eine standardisierte Benennung mit Datum, Art des Doku-

ments, Kurzinhalt und Ersteller oftmals ausreichend ist.


132

6.2.2.5 Newsletter

Zur internen Information der Mitarbeiter über neue Projekte oder aktuelle Themen

setzen viele Firmen einen regelmäßigen E-Mail-Newsletter ein. Im Sinne eines Push-

Systems können so zahlreiche Inhalte an einen großen Nutzerkreis in standardisier-

ter Form vermittelt werden. Um den erforderlichen Zeitaufwand zum Lesen zu mini-

mieren und die Akzeptanz durch die Nutzer zu verbessern, findet sich im Newsletter

oft zu Beginn ein Überblick der Themen mit Kurztexten und zusätzlichen Links, über

die bei Interesse ein ausführlicherer Text aufgerufen werden kann.

6.2.2.6 Diagramme / Vorgehensmodelle

Um hinterlegte Inhalte besser zu verdeutlichen, ist der Einsatz von Graphiken oder

Vorgehensmodellen sehr hilfreich, da dadurch die visuellen Sinne des Menschen

besser angesprochen werden, als dies bei Texten der Fall ist (vgl. Kapitel 2.1.4). Ge-

rade für die Vermittlung von Methodenwissen eignet sich eine graphische Aufberei-

tung der Inhalte oft besser als die reine Beschreibung, da sich so Zusammenhänge

besser vermitteln und verinnerlichen lassen. Jedoch muss berücksichtigt werden,

dass bei der Erstellung eines Diagramms ganz besonders auch die intuitive Ver-

ständlichkeit geachtet werden muss. Ideal ist daher meist eine Mischung aus Texten

und Bildern.

6.2.2.7 Arbeitsanweisungen

Arbeitsanweisungen stellen strukturierte Vorgehensweisen zur Erfüllung einer Auf-

gabe dar. Einzelne Handlungsschritte sowie erforderliche Hilfsmittel und Werkzeuge

sind dort in standardisierter Form beschrieben. Meist dienen diese Anweisungen da-

zu, einen ersten Überblick über die gestellte Aufgabe zu erhalten. Sie können aber

selten den Anspruch des wirklichen Erlernens einer Tätigkeit erfüllen, da die Inhalte

oft nur in Textform vorliegen und damit schwer zu verstehen oder nachzuvollziehen

sind.

6.2.2.8 Lernalben und -videos

Eine bessere Möglichkeit stellt ein medienunterstütztes und damit prozesssicheres

Lernen mit Hilfe eines Lernalbums dar [Bul-02]. In einem Lernalbum werden Pro-

zessschritte (meist Montage- oder Fertigungsabläufe) auf Fotos oder Skizzen fest-


133

gehalten und mit Text näher beschrieben. Idealerweise wird das Album durch die

Mitarbeiter oder Multiplikatoren während der Einarbeitung erstellt, um die Akzeptanz

der vermittelten Inhalte für den späteren Einsatz zu steigern. Die Lerninhalte können

jederzeit ohne weitere Hilfsmittel am Arbeitsplatz nachgeschlagen werden. Der Auf-

wand zur Erstellung hält sich bei einer Kombination mit der Einarbeitung der Mitar-

beiter in Grenzen.

Auch mit Lernvideos können Arbeitsinhalte prozesssicher vermittelt werden, wobei

das Verständnis im Vergleich zum Album höher ist. Sie können jedoch meist nicht

direkt am Arbeitsplatz nachgeschlagen werden und sind primär für erste Schulungen

einzusetzen. Jedoch ist der relativ hohe Erstellungsaufwand dieses Hilfsmittels zu

beachten, vor allem wenn Sprachbarrieren zu berücksichtigen sind.

6.2.3 Wissenspflege und -aktualisierung

Die Phase „Wissenspflege und -aktualisierung“ ist beim digitalen Wissensmanage-

ment der Datenpflege und -aktualisierung nahezu gleichzusetzen.

Dabei bieten sich folgende Möglichkeiten:

• Indexierung

• Ontologien

• Nutzerrezensionen

6.2.3.1 Indexierung

Durch Indexierung werden Dokumenten Metadaten zugewiesen, um sie bei einer

späteren Recherche leichter wieder zu finden (vgl. DMS, Kapitel 6.2.2.2). Hierbei

sind mehrere Möglichkeiten denkbar. Bei der einfachsten Alternative weist der Autor

dem Dokument manuell Daten zu, wie z. B. Autorenname, Erstellungsdatum, Versi-

on, Kommentare, Abteilungen, Kunden, Fachgebiete oder Kennzahlen [See-06;

Fac-08]. Der zweite Weg ist eine automatische Indexierung, wobei hier zwischen der

Indexierung von strukturierten, eindeutig kodierten Dokumenten, Volltext oder ein-

gescannten Dokumenten zu unterscheiden ist.

Eindeutig kodierte Dokumente sind zum Beispiel mit einem Barcode ausgestattet,

aus dem das System die Metadaten erschließen kann, während strukturierte Doku-


134

mente Formulare mit einem festen Aufbau darstellen, so dass das System Informati-

on automatisch aus den verschiedenen Feldern extrahieren und abspeichern kann.

Bei eingescannten Dokumenten muss das System durch Texterkennung das einges-

cannte Bild in Text umwandeln und daraus – ähnlich wie bei der Volltextsuche – er-

kennen, um welchen Inhalt und welche Klasse von Dokument es sich handelt. Die-

ses Verfahren ist sehr aufwändig, da die Dokumentenklassen vorher definiert werden

müssen und eine Fehlerkorrektur vorzusehen ist. Deshalb ist eine Anwendung nur

sinnvoll, wenn ein eingeschränkter Bereich, bekannte Dokumentenklassen und ein

hohes Dokumentenaufkommen vorliegen.

6.2.3.2 Ontologien

Ein weiteres Verfahren zur Dokumentenklassifizierung sind Ontologien oder seman-

tische Netzwerke. Ziel ist es hierbei, Informationen automatisiert richtig zu interpretie-

ren und zu verknüpfen, um auf neue Informationen schließen zu können. Ontologien

beachten hierzu zusätzlich zu den Begriffen im Text noch weitere Parameter, wie

z. B. Wissen und Ziel des Autors, sowie Vokabular, Kontext und Wissen des Anwen-

ders [Stu-01].

Ontologien sind formalisierte Modelle der Welt (oder eines Teils), über deren Begriffe

und Zusammenhänge sich Experten und Nutzer einig sind. Der Aufbau ist hierar-

chisch und besteht aus relevanten Begriffen oder Kategorien und Unterkategorien,

die durch Relationen verknüpft und durch Attribute genauer beschrieben werden. Die

Modelle dienen dazu, ein rechneradäquates, explizites Weltbild zu schaffen, um

Mehrdeutigkeiten zu vermeiden und durch semantikbasierte Regelsysteme logische

Schlussfolgerungen aufzubauen.

6.2.3.3 Nutzerrezension

Für eine effiziente Nutzung der Systeme ist es zudem von größter Bedeutung, dass

der Nutzer nicht mit veralteten oder „schlechten“ Inhalten konfrontiert wird. Als relativ

einfache, aber dennoch hocheffektive Methode bietet sich in diesem Zusammenhang

das Ranking hinterlegter Wissensdokumente an. Eine Möglichkeit, um den Wert ei-

nes Dokuments zu messen und damit auch das bewusste Vergessen von Datenhal-

tungssystemen zu unterstützen, ist die Bestimmung der Nutzungshäufigkeit.


135

Je häufiger ein Dokument genutzt wird, desto wichtiger ist es für das Unternehmen.

Diese Bewertung stellt allerdings keinen sicheren Indikator dar, da zum einen alte

Dokumente in der Vergangenheit sehr oft benutzt wurden, mittlerweile aber kaum

noch aktuell sind; zum anderen werden Dokumente, in denen häufig benutzte Such-

wörter vorkommen oder die sich durch klangvolle Titel auszeichnen, oft vielfach ge-

öffnet, auch wenn der Nutzer feststellen muss, dass er aus diesem Dokument wenig

Nutzen ziehen kann.

Demnach bietet sich als zusätzlicher Parameter die direkte Bewertung durch die

Nutzer an, indem nach der Lektüre Noten vergeben werden. Bewertungskategorien

wären beispielsweise:

• Wie nützlich war die Information?

• Wie verständlich war das Dokument?

Zusammen mit der Zugriffshäufigkeit können diese Noten zur Erstellung von Ranglis-

ten bei Suchergebnissen genutzt werden. Eine vergleichbare Anwendung findet sich

beispielsweise im Rahmen der Produktrezensionen beim Onlinebuchhändler Ama-

zon [ama-08].

Da auch eine Bewertung mit einem – wenn auch geringen – Aufwand verbunden ist,

ist zu überlegen, ob beim Schließen des Dokuments eine automatisierte Abfrage der

Noten im Form einer Eingabemaske verknüpft werden kann, um eine realistische und

umfassende Bewertung zu erzielen.

6.2.4 Eignung digitaler Wissensmanagementmethoden

Die Analyse der zur Verfügung stehenden Werkzeuge und Systeme hat gezeigt,

dass sich für die betrachteten Phasen der Wissensabschöpfung, -vermittlung und

-pflege aus dem Portfolio des digitalen Wissensmanagements passende Lösungen

definieren und erfolgreich umsetzen lassen. Diese eignen sich sehr gut für die An-

wendung bei Sach- und Methodenwissen. Hinsichtlich der Komponenten des Quel-

len- und metakognitiven Wissens sind jedoch nur bedingt sinnvolle Lösungen mög-

lich, da hier die direkte Kommunikation einen wesentlichen Vermittlungs- und Ent-

wicklungsvorsprung aufweist.


136

Abschließend sind die beschriebenen Lösungen entsprechend ihrer Eignung zur Ab-

schöpfung, Vermittlung und Pflege der vorab definierten Wissensarten nochmals

graphisch dargestellt.

IndexierungOntologien

Nutzerrezensionen

LogistkdatenmanagementDigitale Planungswerkzeuge

Intranet / Internet

Standardisierte OrdnerstrukturenStandardisierte Dokumente / Checklisten / Best Practices

Dokumenten-Management-Systeme

NewsletterLernalben und -videos

LogistkdatenmanagementDigitale PlanungswerkzeugeSachverhalte

OntologienNutzerrezensionen



Diagramme / VorgehensmodelleIntranet / Internet

Newsletter

Lernalben und -videos

Lessons LearnedMikroartikel

Wikis / Weblogs

Erklärungen


Newsletter

Diagramme / Vorgehensmodelle

Intranet / InternetDigitale Wissensbroker

Newsletter

ArbeitsanweisungenLernalben und -videos

Wissens(ver-)teilung:Wissensbereitstellung

und -verwaltung

-

-

Lessons Learned

Mikroartikel Digitale Planungswerkzeuge

Wissens(ver-)teilung:Wissensabschöpfung

und -transfer

-Metakognitives Wissen

-Quellenwissen

NutzerrezensionenMethodenwissen

Sachwissen

Wissensbewahrung:Wissenspflege und

-aktualisierung

IndexierungOntologien

Nutzerrezensionen

LogistkdatenmanagementDigitale Planungswerkzeuge

Intranet / Internet



NewsletterLernalben und -videos

LogistkdatenmanagementDigitale PlanungswerkzeugeSachverhalte

OntologienNutzerrezensionen



Diagramme / VorgehensmodelleIntranet / Internet

Newsletter


Lessons LearnedMikroartikel

Wikis / Weblogs

Erklärungen


Newsletter


Intranet / InternetDigitale Wissensbroker

Newsletter

ArbeitsanweisungenLernalben und -videos


und -verwaltung

-

-

Lessons Learned

Mikroartikel Digitale Planungswerkzeuge


und -transfer

-Metakognitives Wissen

-Quellenwissen

NutzerrezensionenMethodenwissen

Sachwissen


-aktualisierung

Abbildung 6-8: Strukturierung der Lösungen zum digitalen Wissensmanagement nach Wis-

sensphasen und Wissensarten

6.3 Lösungen zum kommunikativen Wissensmanagement

Im Gegensatz zum digitalen Wissensmanagement fokussiert das kommunikative

Wissensmanagement die direkte Umwandlung von implizitem in implizites Wissen.

Der Anspruch besteht vor allem darin, durch Kommunikation zwischen den Mitarbei-

tern Wissen von Erfahrungsträgern abzuschöpfen, auf eine größere Gruppe von Per-

sonen zu verteilen und durch gezielte „Wissensredundanzen“ in den Köpfen der Mit-

arbeiter zu archivieren und gezielt weiterzuentwickeln.


137


Im Rahmen der Phase „Wissensabschöpfung und -transfer“ gilt es beim kommunika-

tiven Wissensmanagement vor allem, geeignete Wissensquellen zu identifizieren und

bestmöglich zu nutzen.

Dazu bieten sich folgende Möglichkeiten an:

• Schlüsselpersonen

• Expertenzirkel / Erfahrungsgruppen

• Übergangsphasen zur Einarbeitung

6.3.1.1 Schlüsselpersonen

Zur Identifikation relevanter Schlüsselpersonen ist in einem ersten Schritt die Analy-

se des bestehenden Kommunikationsnetzwerkes erforderlich [Zmi-04]. Dies beinhal-

tet die Untersuchung der tatsächlichen Berichts- und Entscheidungswege, der Wege

der Mitarbeiter bei Fragen oder Problemen bzw. auch der von Mitarbeitern getätigten

Vorgänge, um an gesuchte Informationen zu gelangen [Tre-06].

Mit einer quantitativen Analyse bzw. Schaubildern, die das Netzwerk zeigen, lassen

sich schnell entscheidende Schlüsselpersonen im Unternehmen identifizieren und

damit Wissenslandkarten aufbauen. In einem zweiten Schritt müssen Maßnahmen

ergriffen werden, um bestehende Kommunikationswege zu fördern, neue Kommuni-

kationswege aufzubauen und das Wissen des Unternehmens nachhaltig zu sichern.

Abbildung 6-9: Kommunikationsstudie zum Wissensaustausch der Mitarbeiter mit (links) und

ohne (rechts) die identifizierten Schlüsselpersonen [Glü-07]

Konkret heißt dies, die auf Vertrautheit der Mitarbeiter bestehenden (oft latenten)

Kommunikationswege durch eine mitarbeiterorientierte Unternehmensführung zu för-

dern und nicht zu umgehen, sowie durch die Verteilung von Wissen langfristig die


138

Abhängigkeit von Schlüsselpersonen zu reduzieren. Letzteres kann einerseits durch

die langfristige Bindung der Schlüsselpersonen an das Unternehmen durch gezielte

Beteiligung an den Unternehmenswerten erfolgen und sollte andererseits durch das

gezielte Schaffen einer Wissensredundanz abgesichert werden.

6.3.1.2 Expertenzirkel / Erfahrungsgruppen

Expertenzirkel oder Erfahrungsgruppen stellen regelmäßige Treffen von ausgewie-

senen Fachspezialisten oder fachlich mit ähnlichen Aufgaben beschäftigten Mitarbei-

tern dar und dienen in erster Linie dem kontinuierlichen Erfahrungs- und Wissens-

austausch. Auch die identifizierten Schlüsselpersonen sind als Mitglieder der Ge-

sprächsrunden wichtig, um aktuelle Fragestellungen aus dem Unternehmen in die

Runden einzusteuern und dort erzielte Ergebnisse gezielt in der Organisation

verbreiten zu können.

6.3.1.3 Übergangsphasen zur Einarbeitung

Eine gute Möglichkeit, um Erfahrungswissen abzuschöpfen und bestmöglich zu ver-

mitteln, ist die Arbeit an gemeinsamen Aufgabenstellungen im Rahmen einer Über-

gangsphase zur Einarbeitung von neuen Mitarbeitern. Hierbei ist speziell darauf zu

achten, dass die Anlernphase durch einen hinsichtlich des Fachwissens aber auch

der Wissensvermittlung erfahrenen Mitarbeiter gestaltet wird.

6.3.1.4 Mentoring

Mentoring beschreibt die persönliche Zuweisung einer erfahrenen Person (des Men-

tors) zu einer noch unerfahrenen Person (des Mentees), um Wissen und Fähigkeiten

des Mentors an den Mentee weiterzugeben. Als Ratgeber oder erfahrener Berater

fördert der Mentor die berufliche Entwicklung des Mentees innerhalb oder außerhalb

des Unternehmens und dient als Ansprechpartner für alle wichtigen Fragen. Damit ist

er einer individuellen Schlüsselperson gleichzusetzen, wobei hier im Gegensatz zu

dieser seine Qualifikation implizit vorausgesetzt wird.


139


Im Rahmen der „Wissensbereitstellung und -verwaltung“ liegt der Fokus des kom-

munikativen Wissensmanagements vor allem auf der Schaffung von Möglichkeiten,

um bestehende Kommunikationswege auszubauen und im Rahmen von Gesprächs-

runden sinnvolle Mitarbeitergruppen zusammenzustellen.

Hierfür sind folgende Möglichkeiten denkbar:

• Schlüsselpersonen (vgl. Kapitel 6.3.1.1)

• Expertenzirkel / Erfahrungsgruppen (vgl. Kapitel 6.3.1.2)

• Workshops / Arbeitskreise

• Team- / Projektarbeit

• Mentoring (vgl. Kapitel 6.3.1.4)

• Jour fixe

• Übergangsphasen der Einarbeitung (vgl. Kapitel 6.3.1.3)

• Job Rotation

• Space Management

• Coaching

• Wissensbroker

6.3.2.1 Workshops / Arbeitskreise

In Workshops und Arbeitskreisen wird der Erfahrungsaustausch zwischen den Teil-

nehmern fokussiert. Während Workshops primär als Lehrgänge für die Teilnehmer

zu verstehen sind, werden Arbeitskreise meist gegründet, wenn komplexe Entschei-

dungen gefällt oder Systeme modifiziert werden sollen, die gerade wegen der Kom-

plexität eines eingehenden Prozesses der Analyse, Ideenfindung und -bewertung

unterliegen sollten. Durch die Kommunikation zwischen den Mitgliedern und die Be-

arbeitung des speziellen Themas kann im Arbeitskreis auch Expertenwissen erzeugt

und zusammengetragen werden. Wichtig ist bei beiden Formen die Regelmäßigkeit

der Treffen, wobei sich Zeitabstände von zwei Monaten erfahrungsgemäß als sinn-

voll erweisen.


140

6.3.2.2 Team- / Projektarbeit

Auch Arbeit in Gruppen, also im Team oder in Projekten, ist eine gute Möglichkeit,

kollektives Erfahrungswissen zu bilden und implizites Wissen weiterzugeben

[Geh-01], da die Arbeit an gemeinsamen Aufgaben in großem Maße die Kommunika-

tion zwischen den Mitarbeitern fördert. Wichtig ist in diesem Zusammenhang eine

sinnvolle Zusammensetzung des Teams aus erfahrenen und weniger erfahrenen

Mitarbeitern. Diese sollte interdisziplinär, interfunktional und interhierarchisch sein

[Ker-05, S. 180], um einen bestmöglichen Wissenstransfer erreichen zu können.

6.3.2.3 Jour fixe

Ein Jour fixe als Bestandteil des Projektmanagements ist ein fest vereinbarter Termin

in einer kleinen Gruppe von Personen, der der gruppeninternen Abstimmung dient.

Hierbei werden Projektfortschritte abgeglichen, Problemsituationen besprochen und

nächste Schritte eingeleitet. Der Jour fixe bietet damit in regelmäßigen Intervallen

eine gute Möglichkeit, Mitarbeiter, die an unterschiedlichen Orten arbeiten oder aus

anderen Gründen kaum Gelegenheit zum Austausch haben, auf den selben Wis-

sensstand zu bringen.

6.3.2.4 Job Rotation

Job Rotation ist ein planmäßiger Wechsel von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgaben, der

als Bildungsmethode zur fachlichen Kenntniserweiterung gesehen werden kann. Da-

durch wird zum einen die Einsatzflexibilität der Mitarbeiter erhöht, um einseitigen Be-

lastungen entgegenzuwirken [Hen-01, S. 452f.], zum anderen fördert der Wechsel

den Transfer von Wissen über unterschiedliche Einheiten im Unternehmen.

6.3.2.5 Space Management

Space Management beschreibt das physische Abbilden von gewünschten Wissens-

strömen durch gezieltes Anordnen der Arbeitsplätze oder das Zusammensetzen von

Mitarbeitern, deren Arbeitsinhalte verwandt sind. Da erfahrungsgemäß die Kommu-

nikation zwischen Mitarbeitern ab einer Arbeitsplatzentfernung von 30 Metern nahe-

zu gegen null geht, ist dieser relativ neuen Form des Wissensmanagements eine

erhebliche Bedeutung beizumessen, so dass sie immer mehr bei der Neugestaltung

von Bürogebäuden berücksichtigt wird [Klu-07].


141

6.3.2.6 Coaching

Durch Coaching soll im Sinne einer Einzelberatung die Wahrnehmung des eigenen

Verhaltens bei einem Mitarbeiter gefördert werden, um einen Selbstentwicklungspro-

zess zu initiieren und Hilfestellung bei der Erreichung persönlicher Ziele zu bieten. Im

Rahmen des Wissensmanagements ist Coaching auch zur Transparenzsteigerung

und Weiterentwicklung des metakognitiven Wissens geeignet.

6.3.2.7 Wissensbroker

Ein Wissensbroker ist ein Mitarbeiter, der als Ansprechperson bei spezifischen Fra-

gestellungen zur Verfügung steht und für Fragen, die er nicht selbst beantworten

kann geeignete Ansprechpartner oder Quellen vermittelt. Dazu ist eine gute Kenntnis

der Fähigkeiten und Kompetenzen zahlreicher Unternehmensmitarbeiter erforderlich,

die sich eine Person im Normalfall erst durch langjährige Unternehmenszugehörig-

keit erarbeiten kann. Ein Wissensbroker zählt damit zu Kategorie der Schlüsselper-

sonen, da er einen kaum ersetzbaren Wert für das Unternehmen darstellt.


In der Phase der „Wissenspflege und -aktualisierung“ sind im Rahmen des kommu-

nikativen Wissensmanagements Möglichkeiten zum kontinuierlichen Wissensaus-

tausch zu schaffen, die dazu dienen, alle Mitarbeiter auf den gleichen Kenntnisstand

zu bringen, und durch Diskussion dabei helfen, Wissen aktuell zu halten und vor al-

lem „veraltetes“ Wissen als solches kenntlich zu machen.

Hierfür können folgende Methoden Anwendung finden:

• Schlüsselpersonen (vgl. Kapitel 6.3.1.1)

• Expertenzirkel / Erfahrungsgruppen (vgl. Kapitel 6.3.1.2)

• Workshops / Arbeitskreise (vgl. Kapitel 6.3.2.1)

• Kaffeeecken

• Job Rotation (vgl. Kapitel 6.3.26.3.2.4

• Coaching (vgl. Kapitel 6.3.2.6)

• Jour fixe (vgl. Kapitel 6.3.2.3)


142

6.3.3.1 Kaffeeecken

Kaffeeecken, Pausenräume oder gemeinsames Mittagessen dienen dem ungeplan-

ten, aber im Sinne der Wissensentwicklung äußerst relevantem Wissensaustausch

zwischen den Mitarbeitern. Zum einen kommen vor allem in den Mittagspausen viele

Mitarbeiter zusammen, die ansonsten in Termine eingebunden sind, zum anderen

treffen sich dort auch sonst fachlich kaum verbundene Mitarbeitergruppen, so dass

die Kommunikation zwischen den Abteilungen gefördert wird. Viele Unternehmen

haben diese ungezwungene Form des Wissenstransfers erkannt und fördern die un-

geplante Kommunikation bewusst durch firmeneigene Bars oder ähnliche Einrichtun-

gen [Luc-05, S. 78].

6.3.4 Eignung kommunikativer Wissensmanagementmetho den

Im Rahmen kommunikativer Wissensmanagementmethoden hängt die Qualität der

Wissensvermittlung erwartungsgemäß stark von den Einzelpersonen ab, die als

Schlüsselperson, Experte oder Mentor agieren.

Dies stellt insofern ein Risiko dar, da ein Verlust dieser Mitarbeiter eine Wissenslücke

im Unternehmen hinterlassen kann, bietet jedoch eine ideale Form der Wissensver-

mittlung, da viele Inhalte durch direkte Kommunikation mit vertrauten Ansprechpart-

nern schneller und besser vermittelt werden können als bei digitalen Lösungen. Auch

in Hinblick auf Quellen- und metakognitives Wissen existieren beim kommunikativen

Wissensmanagement geeignete Lösungen. Zudem ist anzumerken, dass viele der

beschriebenen Methoden über alle Phasen der Abschöpfung, der Vermittlung und

der Pflege von Wissen Anwendung finden können und somit Synergieeffekte er-

schließen.

Nachfolgende Abbildung 6-10 verdeutlicht nochmals die Eignung der beschriebenen

Methoden hinsichtlich der gewählten Wissensarten.


143

Expertenzirkel / Erfahrungsgruppen Workshops / Arbeitskreise

Job RotationJour fixe

Expertenzirkel / ErfahrungsgruppenMentoring / Coaching

Übergangsphasen der EinarbeitungSpace Management

Expertenzirkel / ErfahrungsgruppenTeam- / Projektarbeit

Übergangsphasen der Einarbeitung

Sachverhalte

SchlüsselpersonenExpertenzirkel / Erfahrungsgruppen Workshops / ArbeitskreiseKaffeeecken

Job RotationCoaching

Schlüsselpersonen Expertenzirkel / Erfahrungsgruppen„Runder Tisch“Workshops / Arbeitskreise

Team- / Projektarbeit Mentoring

CoachingJob RotationÜbergangsphasen der EinarbeitungSpace Management

Wissensbroker

Schlüsselpersonen Expertenzirkel / ErfahrungsgruppenÜbergangsphasen der EinarbeitungMentoring

Erklärungen

ErfahrungsgruppenCoaching

Job Rotation

Schlüsselpersonen Expertenzirkel / ErfahrungsgruppenMentoring

CoachingWissensbroker

Schlüsselpersonen

Expertenzirkel / ErfahrungsgruppenWorkshops / Arbeitskreise

Mentoring CoachingJob RotationÜbergangsphasen der Einarbeitung Space ManagementWissensbroker


und -verwaltung

Erfahrungsgruppen

Schlüsselpersonen Expertenzirkel / ErfahrungsgruppenTeam- / Projektarbeit


Schlüsselpersonen




und -transfer

Schlüsselpersonen Erfahrungsgruppen


Schlüsselpersonen Expertenzirkel / Erfahrungsgruppen Coaching

Quellenwissen

Schlüsselpersonen


Kaffeeecken Job RotationCoaching

Jour fixe

Methodenwissen

Sachwissen


-aktualisierung


Job RotationJour fixe

Expertenzirkel / ErfahrungsgruppenMentoring / Coaching

Übergangsphasen der EinarbeitungSpace Management



Sachverhalte

SchlüsselpersonenExpertenzirkel / Erfahrungsgruppen Workshops / ArbeitskreiseKaffeeecken

Job RotationCoaching

Schlüsselpersonen Expertenzirkel / Erfahrungsgruppen„Runder Tisch“Workshops / Arbeitskreise

Team- / Projektarbeit Mentoring

CoachingJob RotationÜbergangsphasen der EinarbeitungSpace Management

Wissensbroker

Schlüsselpersonen Expertenzirkel / ErfahrungsgruppenÜbergangsphasen der EinarbeitungMentoring

Erklärungen

ErfahrungsgruppenCoaching

Job Rotation

Schlüsselpersonen Expertenzirkel / ErfahrungsgruppenMentoring

CoachingWissensbroker

Schlüsselpersonen

Expertenzirkel / ErfahrungsgruppenWorkshops / Arbeitskreise

Mentoring CoachingJob RotationÜbergangsphasen der Einarbeitung Space ManagementWissensbroker


und -verwaltung

Erfahrungsgruppen

Schlüsselpersonen Expertenzirkel / ErfahrungsgruppenTeam- / Projektarbeit


Schlüsselpersonen




und -transfer

Schlüsselpersonen Erfahrungsgruppen


Schlüsselpersonen Expertenzirkel / Erfahrungsgruppen Coaching

Quellenwissen

Schlüsselpersonen


Kaffeeecken Job RotationCoaching

Jour fixe

Methodenwissen

Sachwissen


-aktualisierung

Abbildung 6-10: Strukturierung der Lösungen zum kommunikativen Wissensmanagement

nach Wissensphasen und Wissensarten

6.4 Lösungen zum digital-kommunikativen Wissensmana -

gement

Als Mischform zwischen den beiden erstgenannten Lösungen verfolgt das digital-

kommunikative Wissensmanagement ähnliche Zielsetzungen wie das kommunikative

Wissensmanagement, wobei diese hier durch digitale Werkzeuge unterstützt werden.


144

Diese dienen in erster Linie dazu, den Kommunikationsprozess zu starten, indem sie

über IT-Systeme geeignete Diskussionspartner oder Experten ausweisen, die als

Ansprechpartner für spezifische Fragestellungen zur Verfügung stehen.


Wie beim kommunikativen Wissensmanagement dient in der Phase „Wissensab-

schöpfung und -transfer“ auch das digital-kommunikative Wissensmanagement dazu,

personelle Wissensquellen zu identifizieren und deren Kenntnisse bestmöglich

transparent zu machen.

Dazu sind folgende Werkzeuge einsetzbar:

• Wissenslandkarten

• Yellow Pages / Expertenverzeichnisse

• Elektronische Wissensbroker (vgl. Kapitel 6.2.1.6)

6.4.1.1 Wissenslandkarten

Wissenslandkarten oder Kompetenzkarten [Pro-06, S. 73] verdeutlichen die Aufent-

haltsorte kollektiven Wissens in einer Organisation. Als graphische Veranschau-

lichung der Position von Wissensträgern, -beständen, -quellen und -strukturen, die

meist durch Selbstauskunft der Mitarbeiter oder bestimmter Gruppen bestimmt wer-

den, erleichtern sie die Suche nach Experten auf bestimmten Wissensgebieten. Da

diese Landkarten auf dem Selbstverständnis und der Mitteilungsbereitschaft der Mit-

arbeiter beruhen, können oft nicht die realen Wissensverhältnisse wiedergegeben

werden.

6.4.1.2 Yellow Pages / Expertenverzeichnisse

Vergleichbar den als Branchenbuch bekannten „Gelben Seiten“ erstellen auch viele

Unternehmen heute so genannte Expertenverzeichnisse oder Yellow Pages, in de-

nen jeder Mitarbeiter seine Wissensschwerpunkte und Fachgebiete ausweist. Sucht

ein anderer Mitarbeiter nach einem bestimmten Thema oder bestimmten Schlüssel-

kompetenzen, erfährt er die Namen aller Mitarbeiter, die auf diesem Gebiet als Ex-

perten hinterlegt sind.


145

Ähnlich der vorab beschriebenen Nutzerrezension (vgl. Kapitel 6.2.3) im Rahmen

des digitalen Datenmanagements kann auch im Rahmen der Yellow Pages an eine

Bewertung im Sinne einer Note eingeführt werden, jedoch gilt es sicherzustellen,

dass Mitarbeiter durch diese Maßnahme evtl. von einer weiteren Wissensvermittlung

abgeschreckt werden könnten.


Im Rahmen der „Wissensbereitstellung und -verwaltung“ dient das digital-

kommunikative Wissensmanagement vor allem dazu, Wissensquellen, -träger und

-wege im Unternehmen aufzuzeigen und so als Kommunikationswege nutzbar zu

machen. Die Dokumentation erfolgt dabei in digitaler Form und ermöglicht die struk-

turierte Verwaltung von Wissensströmen und -verbindungen.

Hierbei sind folgende Anwendungen zu finden:

• Yellow Pages / Expertenverzeichnisse (vgl. Kapitel 6.4.1.2)

• Organigramme

• Elektronische Wissensbroker (vgl. Kapitel 6.2.1.6)

6.4.2.1 Organigramme

Ein Organigramm ist die graphische Darstellung der Aufbauorganisation eines Un-

ternehmens, aus der organisatorische Einheiten sowie deren Aufgabenverteilung und

horizontale wie auch vertikale Beziehungen ersichtlich werden. Im Rahmen des Wis-

sensmanagements kann aus einem Organigramm aufgrund der hierarchischen

Struktur, der Weisungsbeziehungen und auch der personellen Besetzung vielfach

eine Ableitung der Kommunikationsbeziehungen erfolgen, um Wissenspfade im Un-

ternehmen zu visualisieren.


Die „Wissenspflege und -aktualisierung“ im Rahmen des digital-kommunikativen Wis-

sensmanagements verfolgt die Zielsetzung, alle relevanten Wissensquellen und

-träger einer Organisation, die bereits dokumentiert vorliegen, aktuell zu halten, um

eine dauerhafte Nutzung dieser Quellen zu ermöglichen. Hierbei sind folgende Lö-


146

sungen anwendbar, die bereits im Rahmen der Wissensabschöpfung, also zur Er-

stellung der Wissensbeziehungen, erklärt wurden:

• Wissenslandkarten (vgl. Kapitel 6.4.1, S. 144)

• Yellow Pages / Expertenverzeichnisse (vgl. Kapitel 6.4.1, S. 144)

6.4.4 Eignung digital-kommunikativer Wissensmanagem entmetho-

den

Die Vorteile des digital-kommunikativen Wissensmanagements liegen insbesondere

in der Verbindung der verbesserten Wissensvermittlung durch Kommunikation mit

der strukturierten Ablage und Archivierung der Wissensbeziehungen und -kom-

petenzen.

WissenslandkartenYellow Pages / Expertenverzeichnisse

Organigramme

Elektronische Wissensbroker

WissenslandkartenSachverhalte



WissenslandkartenErklärungen


Organigramme


Yellow Pages / Expertenverzeichnisse

Organigramme



und -verwaltung


Yellow Pages / ExpertenverzeichnisseElektronische Wissensbroker

Wissenslandkarten


und -transfer



Yellow Pages / ExpertenverzeichnisseQuellenwissen

WissenslandkartenMethodenwissen

Sachwissen


-aktualisierung


Organigramme


WissenslandkartenSachverhalte



WissenslandkartenErklärungen


Organigramme



Organigramme



und -verwaltung


Yellow Pages / ExpertenverzeichnisseElektronische Wissensbroker

Wissenslandkarten


und -transfer



Yellow Pages / ExpertenverzeichnisseQuellenwissen

WissenslandkartenMethodenwissen

Sachwissen


-aktualisierung

Abbildung 6-11: Strukturierung der Lösungen zum digital-kommunikativen Wissensmanage-

ment nach Wissensphasen und Wissensarten

Obwohl in diesem Bereich nur wenige Werkzeuge verfügbar sind, eignen sich diese

sehr gut zur Erfüllung der gestellten Aufgabe. Abbildung 6-11 verdeutlicht zusam-

menfassend die Eignung der beschriebenen Methoden hinsichtlich der gewählten

Wissensarten und -phasen.


147

6.5 Lösungen zum kommunikativ-digitalen Wissensmana -

gement

Vergleichbar dem digitalen Wissensmanagement verfolgt auch das kommunikativ-

digitale Wissensmanagement die Abschöpfung und Nutzbarmachung von implizitem

Mitarbeiterwissen. Hierbei erfolgt der Abschöpfungsprozess jedoch durch Kommuni-

kationsprozesse, die Ablage und Archivierung wiederum mit Hilfe digitaler Werkzeu-

ge und Systeme.


Die Phase „Wissensabschöpfung und -transfer“ dient beim kommunikativ-digitalen

Wissensmanagement der Explizierung von mitarbeiterspezifischem Wissen und der

Hinterlegung der explizierten Inhalte in standardisierten Dokumenten.

Hierzu bieten sich folgende Methoden an:

• Debriefings / Austrittsgespräche

• Lessons learned (vgl. Kapitel 6.2.1.1)

• Lernalben und -videos (vgl. Kapitel 6.2.2.8)

• Story Telling

6.5.1.1 Debriefings / Austrittsgespräche

Debriefing dient als Instrument zur Erfassung von Wissen bei hohen Fluktuationen im

Unternehmen, das dazu angewandt wird, Projektwissen zu speichern oder den Wis-

sensverlust beim Ausscheiden von Mitarbeitern zu verhindern [Tro-04]. Hierzu wird

dem ausscheidenden Mitarbeiter ein Experte (der Debriefer) zur Seite gestellt, um

die Hemmschwelle beim Debriefing zu senken und eine einheitliche Form der fest-

gehaltenen Inhalte zu garantieren. Es gilt, die richtige Menge an Information in einer

übersichtlichen und nachvollziehbaren Form abzulegen, so dass die Debriefer zum

einen in der Methode des Debriefings geschult sein und zum anderen gewisse

Grundkenntnisse der relevanten Themen besitzen müssen. Zudem sollten sie neut-

rale Personen sein, die weder mit der ausscheidenden Person, noch den relevanten

Projekten in Kontakt stehen.


148

Seit kurzem sind auch automatisierte Systeme für Debriefings verfügbar, die den

Debriefer bei der Durchführung unterstützen, indem die Eingabe der Informationen

direkt in dem späteren Ablagesystem erfolgt (z. B. powerKNOW [pow-07]).

Durch die Einbindung eines professionellen Debriefers kann die Datenakquise vom

einzelnen Mitarbeiter entkoppelt werden, so dass sowohl Thema als auch Verständ-

lichkeit und Qualität der Debriefing-Dokumente sichergestellt werden können. Das

Debriefing ist eine gute Möglichkeit, um Wissen beim Ausscheiden eines Mitarbeiters

zu sichern. Besonders in Abteilungen mit sehr starkem Mitarbeiterwechsel ist es ein

unvermeidliches Mittel, um eine gleich bleibende Qualität der Arbeit sicherstellen zu

können.

6.5.1.2 Story Telling

Vergleichbar dem Mikroartikel (vgl. Kapitel 6.2.1, S. 122) basiert auch das Story Tel-

ling auf der Vermittlung von Wissen in Form von Geschichten [Rei-03], um auch

komplexe Sachverhalte verständlich zu machen. Im Wissensmanagement sind zur

Erstellung dieser „learning histories“ sechs Phasen zu durchlaufen [Kle-98]:

1. Planung: Zuerst muss das Ereignis, über das geschrieben werden soll, sowie

eine Gruppe der späteren Schreiber definiert werden.

2. Interviews: Darauf aufbauend werden mehrere Beteiligte des Untersuchungs-

objektes befragt, um unterschiedliche Perspektiven über den Sachverhalt in

Form von Fakten wie auch persönliche Interpretationen zusammenzutragen.

3. Auswertung: Diese Aussagen werden daraufhin geordnet, um Kernaussagen

zu identifizieren.

4. Erstellung: Im Anschluss erfolgt die Erstellung des Dokuments, das aus meh-

reren Kurzgeschichten mit jeweils drei Teilen besteht: ein prägnanter Titel, ein

kurzer Vorspann mit Zusammenfassung und ein Hauptteil. Letzterer besteht

aus zwei Spalten, wobei die rechte nur wörtliche Zitate und die linke Kommen-

tare, Erläuterungen oder Ähnliches enthält. So können zum einen persönliche

Sichtweisen der Befragten, zum anderen auch provokative Fragen oder erklä-

rende Erläuterungen kommuniziert werden.

5. Validierung: Zur Überprüfung der Richtigkeit des Dokuments erfolgt eine Vali-

dierung der dokumentierten Aussagen durch die Befragten.


149

6. Verbreiten: Am Ende müssen die Geschichten in Workshops verbreitet und

diskutiert werden, um festzuhalten, was das Unternehmen aus der dokumen-

tierten Geschichte lernen kann.

Auch wenn das Ergebnis des Story-Telling-Verfahrens sehr einfach erscheint, ist

dennoch eine saubere und wissenschaftliche Bearbeitung von enormer Bedeutung,

um Fakten, Zitaten, Hypothesen und Interpretationen zu trennen, den Unterneh-

menskontext zu berücksichtigen und bei der Verbreitung den zu erzielenden Lernef-

fekt für die Leser bzw. Zuhörer zu kontrollieren.

Der große Vorteil des Story Telling liegt darin, dass der Einsatz nicht von den Mitar-

beitern selbst abhängig ist. Sie werden gezielt befragt und dadurch zuverlässig in

das System eingebunden. Durch geschultes Personal wird zudem eine gleichblei-

bend hohe Qualität der Artikel und damit auch die geforderte Verständlichkeit sicher-

gestellt, wobei in diesem Zusammenhang die anfallenden Kosten zu berücksichtigen

sind.


In der Phase „Wissensbereitstellung und -verwaltung“ verfolgt das kommunikativ-

digitale Wissensmanagement vor allem die Verbreitung der in der ersten Phase ex-

plizierten Inhalte, so dass hier alle vorab genannten Methoden wieder zum Einsatz

kommen. Die verbesserte Dokumentensuche ist mit kommunikativ-digitalen Metho-

den nur in Form des bereits genannten Wissensbrokers zu realisieren, der als Kom-

petenzträger auf geeignete Dokumente zu gestellten Fragen verweisen kann.

Hier sind folgende Lösungen anwendbar:

• Debriefings / Austrittsgespräche (vgl. Kapitel 6.5.1.1)


• Story Telling (vgl. Kapitel 6.5.1.2)

• Wissensbroker (vgl. Kapitel 6.3.2.7)


Die Phase „Wissenspflege und -aktualisierung“ ist auch beim kommunikativ-digitalen

Wissensmanagement der Datenpflege und -aktualisierung vergleichbar. Da hier für


150

die Aktualisierung der explizierten Dokumente nur die Einstellung neuer Unterlagen

realisiert werden kann, kommen die bereits in der ersten Phase beschriebenen Me-

thoden wiederholt zum Einsatz:

• Debriefings / Austrittsgespräche (vgl. Kapitel 6.5.1.1)


• Story Telling (vgl. Kapitel 6.5.1.2)

6.5.4 Eignung digitaler Wissensmanagementmethoden

Kommunikativ-digitales Wissensmanagement stellt eine Ergänzung des digitalen

Wissensmanagements dar und findet den größten Einsatz in der Phase der

Wissensabschöpfung, indem die Explikation von Mitarbeiterwissen durch Kommuni-

kationsprozesse unterstützt wird. So kann zum einen eine Abschöpfung von Wissen

– vor allem beim Austritt von Mitarbeitern – sichergestellt werden, zum anderen ist

die Qualität der generierten Dokumente meist höher als bei rein digitalen Lösungen,

da hier auch Quellen- und metakognitives Wissen berücksichtigt werden können.

Abschließend ist in Abbildung 6-12 nochmals die Eignung der genannten Methoden

im Rahmen der gewählten Wissensarten und -phasen gegenübergestellt.

Debriefings / AustrittsgesprächeLernalben und -videos

Story Telling

Wissensbroker

Debriefings / Austrittsgespräche


Story Telling

Sachverhalte


Lessons learned

Lernalben und –videos

Story Telling



Story Telling

Wissensbroker



Lessons learned

Story Telling

Erklärungen

-

Wissensbroker


Lernalben und -videosStory Telling

Wissensbroker


und -verwaltung

Lessons learned





Lernalben und -videosLessons learned

Story Telling


und -transfer

Lessons learned

Lernalben und -videosMetakognitives Wissen

Debriefings / AustrittsgesprächeQuellenwissen


Lessons learnedLernalben und -videos

Story Telling

Methodenwissen

Sachwissen


-aktualisierung

Debriefings / AustrittsgesprächeLernalben und -videos

Story Telling

Wissensbroker



Story Telling

Sachverhalte


Lessons learned

Lernalben und –videos

Story Telling



Story Telling

Wissensbroker



Lessons learned

Story Telling

Erklärungen

-

Wissensbroker


Lernalben und -videosStory Telling

Wissensbroker


und -verwaltung

Lessons learned





Lernalben und -videosLessons learned

Story Telling


und -transfer

Lessons learned

Lernalben und -videosMetakognitives Wissen

Debriefings / AustrittsgesprächeQuellenwissen


Lessons learnedLernalben und -videos

Story Telling

Methodenwissen

Sachwissen


-aktualisierung

Abbildung 6-12: Strukturierung der Lösungen zum kommunikativ-digitalen Wissensmanage-

ment nach Wissensphasen und Wissensarten


151


Auch wenn viele Organisationen mittlerweile den hohen Stellenwert erkannt haben,

den das Wissen ihres Personals hinsichtlich des langfristigen Unternehmenserfolgs

einnimmt, werden die Mitarbeiter dennoch selten systematisch gefördert, um ihr En-

gagement, ihre Ideen und ihr Wissen weiter zu entwickeln und gewinnbringend für

das Unternehmen einzusetzen. Wissensmanagementlösungen können bei ganzheit-

licher Anwendung hierzu einen wesentlichen Beitrag leisten, jedoch erfolgt der Auf-

bau bisher meist nicht methodisch (vgl. [Ker-07]).


Lessons learned Lernalben und -videos

Story Telling



Story Telling

Wissensbroker



Story Telling

Kommunikativ-digitales Wissensmanagement

Wissenslandkarten



Organigramme


Wissenslandkarten



Digital-kommunikatives Wissensmanagement

Schlüsselpersonen

Expertenzirkel / Erfahrungsgruppen

Workshops / Arbeitskreise Kaffeeecken

Job Rotation

Coaching Jour fixe

Schlüsselpersonen


Workshops / Arbeitskreise Team- / Projektarbeit

Mentoring

Übergangsphasen der EinarbeitungJob Rotation

Space Management

Coaching

Wissensbroker

Schlüsselpersonen


Übergangsphasen der EinarbeitungMentoring

Kommunikatives Wissensmanagement

Indexierung

Ontologien

Nutzerrezensionen

Logistikdatenmanagement

Digitale Planungswerkzeuge

Intranet / Internet




Digitale Wissensbroker

NewsletterArbeitsanweisungen

Lernalben

Lessons Learned

Mikroartikel Logistikdatenmanagement


Wikis

Wissensmarktplätze

Digitales Wissensmanagement


-aktualisierung


und -verwaltung


und -transfer



Story Telling



Story Telling

Wissensbroker



Story Telling

Kommunikativ-digitales Wissensmanagement

Wissenslandkarten



Organigramme


Wissenslandkarten



Digital-kommunikatives Wissensmanagement

Schlüsselpersonen


Workshops / Arbeitskreise Kaffeeecken

Job Rotation

Coaching Jour fixe

Schlüsselpersonen


Workshops / Arbeitskreise Team- / Projektarbeit

Mentoring

Übergangsphasen der EinarbeitungJob Rotation

Space Management

Coaching

Wissensbroker

Schlüsselpersonen


Übergangsphasen der EinarbeitungMentoring

Kommunikatives Wissensmanagement

Indexierung

Ontologien

Nutzerrezensionen

Logistikdatenmanagement


Intranet / Internet




Digitale Wissensbroker

NewsletterArbeitsanweisungen

Lernalben

Lessons Learned

Mikroartikel Logistikdatenmanagement


Wikis

Wissensmarktplätze

Digitales Wissensmanagement


-aktualisierung


und -verwaltung


und -transfer

Abbildung 6-13: Lösungsbaukasten adaptiven Wissensmanagements

Die entwickelte Klassifizierung in vier Wissensmanagementarten bietet eine struktu-

rierte Basis, um in allen relevanten Kommunikationsprozessen eine passende Lö-

sung zu finden, die den Mitarbeiter bestmöglich mit Informationen versorgen kann.


152

Durch die zusätzliche Einbindung der Wissensarten kann so für jeden Anwendungs-

fall eine passende Unterstützungsmethode ausgewählt werden. Auch in Hinblick auf

die Entwicklung des relativ schwer fassbaren metakognitiven Wissens sind – wenn

auch nicht in allen Klassen – Lösungsansätze zu finden.

Der Lösungsbaukasten adaptiven Wissensmanagements (vgl. Abbildung 6-13) zeigt

nochmals die möglichen Lösungen über die verschiedenen Phasen und Klassen

strukturiert, kann jedoch sicher nicht den Anspruch der Vollständigkeit erfüllen. Denn

so verschieden sich Unternehmen und Netzwerke darstellen, so differenziert und

vielschichtig gestalten sich auch mögliche Lösungen zur Wissensvermittlung und

-bereitstellung.

153

Geh nicht immer auf dem vorgezeichneten Weg, der nur dahin führen kann, wo andere

bereits gegangen sind.

Alexander Graham Bell

7 Umsetzung des entwickelten wissensorientierten

Konzepts

Die Einsatzfähigkeit des entwickelten wissensorientierten Konzepts hängt im We-

sentlichen von der Eignung der drei beschriebenen Einzelkomponenten

• Vorgehensmodell der adaptiven Planung,

• adaptives Logistikdatenmanagement sowie

• Lösungsbaukasten adaptiven Wissensmanagements

ab.

Diese sollen im Folgenden hinsichtlich ihrer Umsetzung im Rahmen der adaptiven

Logistikplanung validiert werden.

7.1 Validierung des Vorgehensmodells zur adaptiven Lo-

gistikplanung

Das Vorgehensmodell zur adaptiven Planung wurde am Beispiel der Bereitstell- und

Versorgungsplanung in der automobilen Endmontage detailliert erläutert. Um eine

Eignung des Modells für unterschiedliche Fertigungsstufen im Produktionsnetzwerk

7 Umsetzung des entwickelten wissensorientierten Konzepts

154

zu validieren, wurden die beschriebenen Planungsprozesse in Beispielszenarien so-

wohl bei Automobilherstellern als auch bei einem Zuliefererunternehmen umgesetzt.

7.1.1 Bereitstell- und Versorgungsplanung in der En dmontage ei-

nes Automobilherstellers

Beim Automobilhersteller erfolgte die Umsetzung des Vorgehensmodells an Hand

ausgewählter Teileumfänge in einer bereits laufenden Produktion, um die Qualität

der Ergebnisse mit denen der bisherigen Planung vergleichen zu können. Als Be-

trachtungsgegenstand wurde ein Vormontageprozess ausgewählt, der auf Basis ei-

ner Produktionssequenz individualisierte Module fertigt und diese an die Fahrzeug-

endmontage am gleichen Standort liefert. Untersucht wurden dabei mehrere Bautei-

le, um neben den singulären Einsparpotenzialen auch die Synergien einer Taktbün-

delung abbilden zu können.

Die Planung auf Basis des entwickelten Vorgehensmodells ergab bei allen betrachte-

ten Bauteilen eine Reduzierung der Behältergröße von bisher verwendeten Großla-

dungsträgern auf Kleinladungsträger sowie in einem Fall die behälterlose Bereitstel-

lung. Hier lassen sich erhebliche Einsparungen bezüglich der beanspruchten Bereit-

stellfläche realisieren.

Hinsichtlich des Bereitstellhilfsmittels konnte bei den in KLT abgebildeten Bauteilen

eine einheitliche Größe für ein Durchlaufregal definiert werden. Bei der behälterlosen

Bereitstellung wurde ein individuelles Bereitstellhilfsmittel entwickelt, das die von der

Montage gestellten Qualitätsanforderungen in allen Punkten erfüllen konnte. Beide

Formen eignen sich zur Versorgung über einen Routenverkehr aus einem Super-

markt, in dem zum einen eine Vereinzelung der KLT von einer Palette, zum anderen

die Bestückung eines individuellen Bereitstellhilfsmittels aus einem GLT stattfinden

muss. Aufgrund der hohen Verbaustückzahlen der untersuchten Bauteile wurde für

die externe Versorgung eine Anlieferung von jeweils einer Ladeeinheit (einer Palette

mit KLT bzw. eines GLT) mehrmals täglich definiert.

Da sich der betrachtete Prozess bereits in Betrieb befindet, konnten die durch Pla-

nung mit dem Vorgehensmodells erzielten Ergebnisse zwar nicht direkt umgesetzt

werden, dies erlaubte aber die konkrete Ableitung von Einsparpotenzialen hinsicht-

lich Flächenbedarfen, Beständen und Handlingaufwänden. Eine Einsparung in der


155

Montage durch die optimierte Bereitstellung und Wegereduzierung wurde im Rah-

men der Validierung nicht näher untersucht.

7.1.2 Bereitstell- und Versorgungsplanung in der An lagenfertigung

eines Zulieferers

Im Gegensatz zur ersten Umsetzung fand die Validierung beim automobilen Zuliefe-

rer am Beispiel einer Anlagenfertigung statt. Auch hier wurden Umfänge betrachtet,

die sich bereits in der laufenden Produktion befinden, um Einsparungen ableiten zu

können.

Als Betrachtungsgegenstand wurden fünf vernetzte Fertigungsanlagen gewählt, die

im Verbund ein Halbfertigprodukt herstellen. Dieses wird im Anschluss mit einem aus

einem bereits bestehenden Supermarkt durch zwei Mitarbeiter parallel kommissio-

nierten Teile-Set zusammengeführt, in drei parallel arbeitenden, manuellen Monta-

gestationen zum Fertigmodul verbaut und anschließend sequenziert in kundenspezi-

fischen Behältern zum Transport abgelegt.

Eine in der Mitte der Vorfertigung befindliche Anlage fertigt dabei aus Prozessgrün-

den in Losgrößen mit zwischengeschalteten langen Rüstprozessen, so dass Puffer

zur Entkopplung der Einzelsysteme erforderlich sind.

Die vom Kunden – hier durch den Abgabebehälter repräsentiert – geforderte Se-

quenz wird bereits als Auftragsreihenfolge in die Kommissionierung eingesteuert,

wird aber durch die parallele Bearbeitung an drei Arbeitsplätzen wieder verwirbelt, so

dass Re-Sequenzierungen bei der Abgabe der Fertigteile durch die Montagemitarbei-

ter von Nöten sind.

Im Rahmen der Planung mit dem entwickelten Vorgehensmodell wurden die für die

manuelle Montage definierten Teile-Set-Behälter als optimale Lösung beibehalten.

Durch eine Umstrukturierung der Montagearbeitsplätze sowie des Bereitstellprozes-

ses aus der Kommissionierung konnten die bisher von der Montage zu tätigenden

Sequenzieraufgaben gänzlich eliminiert werden. Dazu wurde eine Aufteilung der

Montage in eine Vor- und zwei parallele, zeitlich versetzt arbeitende Endmontagen

vorgenommen. Die Abgabe der kommissionierten Setbehälter erfolgt nun in der defi-

nierten Reihenfolge an die Vormontage, die nach Abarbeitung ihrer Aufgabenumfän-


156

ge die halbfertigen Baugruppen abwechselnd direkt an die zwei Endmontagearbeits-

plätze weitergibt.

Die Kommissionierung konnte durch eine Umstrukturierung in zwei sequenziell ab-

laufende Prozesse und eine Layoutanpassung deutlich verschlankt werden, so dass

weiterhin alle benötigten Sachnummern im direkten Greifraum des Kommissionierers

dargestellt werden, die bisher erforderlichen Wege aber drastisch reduziert werden

konnten. Hierzu ist eine kontinuierliche Versorgung des Supermarkts erforderlich, die

eine Optimierung der externen Versorgung hin zur mehrmals täglichen Anlieferung

erfordert. Diese kann jedoch aufgrund bestehender Vertragswerke mit den Lieferan-

ten aktuell nicht realisiert werden, so dass die Versorgung auch in Zukunft aus dem

Lager erfolgen muss. Hier konnte durch strukturelle Veränderungen eine Reduzie-

rung der internen Transporte erzielt werden, die die Anforderungen des Supermarkts

bestmöglich erfüllt.

Hinsichtlich des zweiten Prozesses des vorgeschalteten Anlagennetzwerks wurde

vor allem die in Losgröße fertigende Anlage näher untersucht, da diese maßgeblich

für den Aufbau der Puffer verantwortlich ist. Durch Konstruktion eines Hilfsmittels zur

vereinfachten Rohstoffzuführung konnte eine deutliche Reduzierung der Rüstzeiten

erzielt werden, die in Zukunft eine Reduzierung der Losgrößen und damit eine Ver-

ringerung der Pufferbestände ermöglicht. Darauf aufbauend konnten durch eine Ver-

änderung der Puffergestaltung Handling und Transportprozesse zur Kommissionie-

rung weitestgehend eliminiert werden.

Die Anwendung des Vorgehensmodells konnte in diesem Fall nicht nur Flächenbe-

darfe und Pufferbestände reduzieren, sondern führte auch zu einer Prozessverbes-

serung durch Einhaltung der Sequenzvorgaben. Jedoch muss an dieser Stelle an-

gemerkt werden, dass von der Optimierung nicht nur Logistik- sondern auch Produk-

tionsprozesse betroffen waren. Die durch den Planungsprozess verdeutlichten Ein-

sparpotenziale waren aber so deutlich, dass die Umstrukturierung der betrachteten

Umfänge trotz der bereits laufenden Fertigung aktuell realisiert wird.

7.1.3 Abbildung in Form eines rechnerbasierten Werk zeugs

Nachdem auf Basis der beschriebenen pilothaften Anwendungen die Eignung des

entwickelten Vorgehensmodells verifiziert werden konnte, erfolgte im Anschluss die


157

Abbildung der entwickelten Planungsbausteine auf Basis objektorientierter Modellie-

rung in rechnerbasierter Form, um eine Anwendung des Modells benutzerfreundlich

zu gestalten [Sch-08].

Im digitalen Planungsbaukasten wurde die Kopplung zu Projektmanagement-

Systemen realisiert, um ein effizientes Vorgehen bestmöglich zu unterstützen. Zu-

dem ist bei der Gestaltung der konkreten Inhalte die Möglichkeit der Anpassung ge-

geben, um firmenspezifische Besonderheiten zu berücksichtigen.

Auch der Austausch von Bausteinen innerhalb eines Unternehmens bzw. eines

Netzwerks wird mit Hilfe standardisierter Schnittstellen geleistet, so dass eine flexible

Zuweisung einzelner Bausteine im Netzwerk gewährleistet ist.

7.2 Validierung des adaptiven Logistikdatenmanageme nts

Die entwickelte Strategie des adaptiven Logistikdatenmanagements wurde in Kapi-

tel 5 als durchgängiges Modell von der Ebene der Technikmodule über die verschie-

den Prozessebenen bis zur Standortebene beschrieben.

Auf Grundlage der entwickelten Modulstruktur sowie der definierten Attributierung der

einzelnen Modulebenen wurde anschließend im konzeptionellen Entwurf ein Entity-

Relationship-Modell erstellt, um als Grundlage für die Validierung eine Datenbank-

anwendung zu schaffen. Diese wurde im Anschluss auf Basis der Standardsoftware

MS Access programmiert (vgl. Abbildung 7-1), wobei auf die beschriebene Kopplung

mit externen Systemen verzichtet wurde.

Um die Eignung der gewählten Ebenenstruktur sowie der Modulattribute validieren

zu können, erfolgte im Anschluss eine Anwendung des Systems durch Abbildung

einer aus fünf nacheinander arbeitenden Produktionsinseln bestehenden Fertigungs-

straße bei einem Komponentenhersteller.

Nach Aufnahme der erforderlichen Daten erfolgte im ersten Schritt die Definition der

dort im Einsatz befindlichen Technikmodule, wobei die Logistikmodule detailliert, die

Produktionsmodule als Black Boxes dargestellt wurden. In Ermangelung von Daten

wurde auf die Einbindung von 2D- und 3D-Modellen verzichtet.


158

Abbildung 7-1: Datenbankstrukturdiagramm in MS Access

Anschließend wurden die Prozessmodule der Stationsebene – hier die fünf Produkti-

onsinseln – aus den definierten Technikmodulen inklusive der im System arbeiten-

den Mitarbeiter zusammengesetzt. Hierbei konnte zum einen die Eignung der Modu-

le zur Aggregation, zum anderen aber auch die gewählte Schnittstellengestaltung

untersucht werden. Eine Berechnung der aggregierten Verfügbarkeits- und Flexibili-

tätswerte war durch überwiegend manuelle Kopplung der Einzelanlagen und Ma-

schinen in diesem Fall nicht sinnvoll.

Die fünf entstandenen Stationsmodule wurden im Folgenden aufgrund der sequen-

ziellen Anordnung im Fließprinzip zum Gruppenmodul Fertigungsstraße zusammen-

gefasst, so dass auch diese Ebene des Modells evaluiert werden konnte. Jedoch

wurde auch in diesem Fall die Berechnung der Verfügbarkeits- und Flexibilitätswerte

aus genannten Gründen ausgespart.

Um die nächst höhere Bereichsebene validieren zu können, wurde das Gruppenmo-

dul Fertigungsstraße um die ihm zuzurechnenden administrativen und steuernden

Bereiche erweitert, die jedoch nicht weiter detailliert betrachtet, sondern vielmehr zur

Evaluation der Schnittstellen mit der Fertigungsstraße gekoppelt wurden.


159

Hinsichtlich der Betriebs- und Energiekosten wurden in den Technikmodulen die er-

forderlichen Bedarfe definiert, so dass sich durch Aggregation auch die Bedarfe je

Prozessmodul bestimmen lassen. Mit den im Standortmodul definierten Kostensät-

zen können daraus die Kosten gesamt und je Ebene ermittelt werden, so dass die

Validierung des Standortmoduls in diesem Schritt erfolgen konnte.

Da für die Abbildung der nun folgenden Fabrikebene ein enormer zusätzlicher Auf-

wand zur Datenakquise erforderlich gewesen wäre, wurde die Validierung auf der

Bereichsebene beendet. Aufgrund des ähnlichen Aufbaus der beschriebenen Pro-

zessmodule darf jedoch davon ausgegangen werden, dass sich die Anwendung oh-

ne Schwierigkeiten auch bis zur Fabrikebene erweitern lässt.

Auch wenn die hier vorgestellte Strategie des adaptiven Logistikdatenmanagements

in der Praxis bisher nur in Ansätzen umgesetzt wurde, konnte die Eignung des Da-

tenmodells exemplarisch validiert werden. Das Beispiel der PDM-Systeme, an dem

sich der beschriebene Ansatz orientiert, zeigt zudem deutlich die bei konsequenter

Umsetzung erzielbaren Potenziale eines derartigen Ansatzes.

7.3 Validierung des Lösungsbaukastens adaptiven Wis -

sensmanagements

Bei der Validierung der unterstützenden Wissensmanagementmethoden müssen

zwei Umsetzungsebenen unterschieden werden. Da der entwickelte Lösungsbaukas-

ten adaptiven Wissensmanagements im Wesentlichen eine Sammlung bereits be-

stehender Methoden, Konzepte und Werkzeuge darstellt, muss zum einen die jewei-

lige Einsatzeignung überprüft werden, zum anderen ist eine Validierung des Ge-

samtbaukastens nötig.

Hinsichtlich der Eignung der Einzellösungen kann hier bereits auf zahlreiche Erfolgs-

berichte aus unterschiedlichen Branchen und Organisationen zurückgegriffen wer-

den, die die Vorteile der vorhandenen Methoden und Systeme belegen. Auch wenn

einige Lösungen ursprünglich nicht aus dem Umfeld des Wissensmanagements

stammen, sondern anderen Bereichen entlehnt sind, konnte dort deren jeweilige

Einsatzfähigkeit bewiesen werden. Exemplarisch sei an dieser Stelle das Beispiel der

Nutzerrezension herausgegriffen, das im Rahmen des digitalen Wissensmanage-


160

ments als Lösung zur Wissenspflege beschrieben wurde (vgl. Kapitel 6.2.3.3). Die

von einem Nutzer gelesenen Dokumente werden hinsichtlich Wissensgewinn und

Verständlichkeit bewertet, um diese in Kombination mit der Häufigkeit des Aufrufs mit

einer bewertenden Note zu versehen. Dieser Lösungsansatz ist ursprünglich in der

Produktbewertung bei einem Online-Buchhändler zu finden, so dass die generelle

Eignung als Bewertungsinstrument als gegeben angenommen und das Konzept

demzufolge als geeignete Möglichkeit auf das Wissensmanagement übertragen wer-

den kann.

Die Einsatzeignung des gesamten Systems kann nur durch eine umfassende Einfüh-

rung von Wissensmanagement in einem Unternehmen oder einer Organisation ge-

leistet werden. Hierzu bedarf es auf Basis einer Zieldefinition zuerst einer strukturier-

ten Untersuchung der aktuellen Defizite in der Informationsvermittlung auf allen vier

beschriebenen Kommunikationswegen. In diesem Zusammenhang ist auch zu be-

werten, welche Arten von Wissen bisher ausreichend gut bzw. zu schlecht über die

Kommunikationswege zugänglich werden. Darauf aufbauend müssen in einem

nächsten Schritt geeignete Wissensmanagementansätze aus dem Lösungsbaukas-

ten ausgewählt werden, die zur Behebung bzw. Verbesserung der identifizierten

Schwachstellen geeignet sind. Der daraus entwickelte Maßnahmenplan muss im An-

schluss im Unternehmen eingeführt werden.

Sobald die gewählten Wissensmanagementlösungen ausreichend in der Organisati-

on etabliert sind, ist eine Messung der durch die Maßnahmen erzielten Verbesserun-

gen erforderlich. In diesem Zusammenhang ist festzustellen, dass aufgrund der

schweren Fassbarkeit von Wissen als komplexes, multidimensionales und stark indi-

viduelles Konstrukt auch eine Messung der durch Wissensmanagementmethoden

erzielten Optimierungen äußerst schwierig ist. Zwar existieren bereits Ansätze zur

Bewertung, z. B. in Form einer Balanced Scorecard [Pro-06, S. 217ff.] oder durch

Kriterienkataloge [Tho-07, S. 658ff.]. Da Wissensoptimierungen jedoch positive Aus-

wirkungen auf viele Bereiche und Ebenen haben können, ist eine ganzheitliche Er-

fassung nach wie vor sehr schwierig.

Eine Evaluierung des gesamten Wissensmanagementsystems im unternehmeri-

schen Umfeld konnte im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht geleistet werden.

Dies liegt zum einen im zeitlichen Aufwand begründet, der zur Analyse bestehender

Strukturen, zur Auswahl und Einführung geeigneter Lösungen und vor allem zur


161

Messung der erzielten Optimierungen nach einer ausreichend lang gewählten An-

laufphase erforderlich wäre. Zum anderen ist auch anzuführen, dass die durch Wis-

sensmanagement erzielbaren Verbesserungen im Vorfeld nur schwer quantitativ zu

beurteilen sind, so dass die Bereitschaft zur Restrukturierung, aber auch zur Täti-

gung der notwendigen Investitionen meist gering ist, wenn nicht bereits gravierende

Defizite im Unternehmen festgestellt wurden.

7.4 Aspekte der ganzheitlichen Umsetzung

Abschließend soll an dieser Stelle noch auf die ganzheitliche Umsetzung des entwi-

ckelten wissensorientierten Konzepts zur adaptiven Logistikplanung eingegangen

werden. Diese orientiert sich im Wesentlichen an den Phasen der Logistikplanung,

um die jeweils wesentlichen Aspekte der erfolgreichen Implementierung berücksich-

tigen zu können.

Zusätzlich sollen Aspekte der Organisation und Unternehmenskultur betrachtet wer-

den, die einen adäquaten Rahmen zur Etablierung, aber auch zur andauernden Ak-

zeptanz und Anwendung der Lösungen bieten müssen.

7.4.1 Umsetzung des Konzepts in allen Phasen der Lo gistikpla-

nung

Zur ganzheitlichen Einführung des entwickelten Konzepts sind Veränderungen in

allen Phasen der Logistikplanung erforderlich, die beginnend bei der Planungsvorbe-

reitung über Planungsdurchführung und -abschluss bis hin zur Überbrückung der

Phasen zwischen zwei Planungsprojekten im Folgenden kurz beschrieben sind.

Planungs-vorbereitung

Planungs-durchführung

Planungs-abschluss

Phase zwischen zwei

Planungen

Phasen der Planung

Abbildung 7-2: Phasen der Planung


162

7.4.1.1 Planungsvorbereitung

Die Vorbereitung der Einführung erfolgt in Anlehnung an Kuhn [Kuh-02, S. 175ff.] in

vier Phasen:

• Gestaltung der Kooperation

Hier sind geeignete Partner auszuwählen, gemeinsame Ziele zu definieren

und die erforderlichen Projektorganisationen aufzubauen.

• Gestaltung der Prozesse

Aufbauend auf einer Analyse der bestehenden Strukturen erfolgt in dieser

Phase die Festlegung der erforderlichen Veränderungen hin zum zu installie-

renden Soll-Prozess.

• Gestaltung der Informationstechnologien

Auf dieser Grundlage ist im Folgenden zu klären, an welchen Stellen eine IT-

Unterstützung zur Umsetzung der geplanten Veränderungen erforderlich ist.

Es sind geeignete IT-Lösungen auszuwählen und deren Einführung – evtl.

durch vorab stattfindende Pilotprojekte untermauert – vorzubereiten.

• Umsetzung des Konzepts

Die konkrete Umsetzung startet idealerweise unterstützt durch Change-

Management-Methoden12, die die Mitarbeiter auf die Veränderung vorbereiten

und frühzeitig Akzeptanz für die neuen Prozesse, Strukturen und IT-Systeme

schaffen, um spätere Anwendungsdefizite weitestgehend zu vermeiden. Bei

der Einführung aber auch über den Projektverlauf hinweg ist es von großer

Bedeutung, alle Aufgabenträger regelmäßig weiterzubilden und auch die Er-

folge bzw. Defizite der Umsetzung kontinuierlich zu bewerten.

In der Phase der Planungsvorbereitung müssen die Grundlagen für eine spätere An-

wendbarkeit der entwickelten Lösungen geschaffen werden. Dabei sind in einem ers-

ten Schritt die erforderlichen Partner sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch

im Verbund mit Lieferanten oder Kunden zu definieren.

12 Unter Change Management sind alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zu verstehen, die eine Veränderung, z. B. die Einführung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhal-tensweisen, in einer Organisation unterstützen.


163

Darauf aufbauend erfolgt die gemeinsame Gestaltung der zu installierenden, neuen

Prozesse:

In Hinblick auf die Implementierung des Vorgehensmodells zur adaptiven Planung

beinhaltet dies vor allem die Überarbeitung der Planungsprozesse auf Basis der ge-

setzten Prämissen, die am Beispiel der Bereitstell- und Versorgungsplanung im

Rahmen dieser Arbeit erläutert wurden. Aufbauend auf den Ergebnissen erfolgt im

Anschluss die Anpassung der bisherigen Planungsprozesse und -strukturen im Un-

ternehmen, bei der insbesondere die späteren Bearbeiter frühzeitig in die Verände-

rungsprozesse einzubinden sind. Eine IT-Anpassung kann dann notwendig sein,

wenn das Planungsvorgehen durch rechnergestützte Systeme wie den beschriebe-

nen digitalen Planungsbaukasten unterstützt werden soll. Hinsichtlich der Einführung

ist in jedem Fall eine Pilotanwendung in einem ausgewählten Bereich sinnvoll, um

die Akzeptanz im ganzen Unternehmen zu steigern.

Wie bereits im Vorfeld beschrieben, ist die Einführung des adaptiven Logistikda-

tenmanagements mit relativ großem Aufwand verbunden, da alle bereits bestehen-

den Systeme und Systemkopplungen analysiert werden müssen, um die erforderli-

che Datenbasis zu erhalten und zu definieren, welche Systeme bestehen bleiben und

welche gegebenenfalls im neuen System aufgehen müssen. Der frühzeitigen Defini-

tion der Partner kommt daher sowohl intern wie auch extern eine große Bedeutung

zu, vor allem wenn netzwerkweite Lösungen implementiert werden sollen. Eine Pro-

zessanpassung ist in diesem Zusammenhang dann erforderlich, wenn sich beste-

hende Systemvernetzungen und damit Zugriffswege ändern, so dass auch hier die

betroffenen Mitarbeiter möglichst früh in die Umstrukturierungen zu integrieren sind.

Die Gestaltung der IT kann als zentrales Element gesehen werden, da sie die Abbil-

dung der im Rahmen des Logistikdatenmanagements definierten Ebenen und Modu-

le darstellt, und muss mit besonderer Sorgfalt erfolgen.

Hinsichtlich der Umsetzung ist dem Aufbau einer Pilotanwendung vielmehr eine

schrittweise Implementierung vorzuziehen, die in einem Kernbereich startet und von

dort aus in mehreren Erweiterungsstufen ausgedehnt wird.

Zur Umsetzung der unterstützenden Methoden aus dem Lösungsbaukasten adap-

tiven Wissensmanagements müssen zunächst die Beteiligten bestimmt werden,

wobei hier aufgrund der differenzierten Anforderungen jedes Unternehmens primär


164

interne Kooperationen zu definieren sind. Im Rahmen der Prozessgestaltung erfolgt,

wie vorab beschrieben, zunächst eine Ermittlung konkreter Informationsdefizite, die

in der Auswahl geeigneter Wissensmanagementansätze aus dem Lösungsbaukasten

mündet. Je nach gewählter Anwendung ergeben sich entsprechende IT-

Anpassungen, die wie auch bei den beiden erstgenannten Komponenten immer in

enger Einbindung mit den betroffenen Personen und Abteilungen zu definieren sind.

Aufgrund der genannten Hemmnisse in Hinblick auf die geforderte offene Wissens-

kultur beginnt die konkrete Umsetzung des Wissensmanagements mit „Aufklärungs-

arbeit“ bei allen Beteiligten. Dabei müssen nicht nur die gemeinsamen Vorteile deut-

lich herausgestellt, sondern auch Hemmnisse der Wissensweitergabe bzw. der offe-

nen Diskussion ausgeräumt werden. Auch die Identifikation und Etablierung von ge-

eigneten Schlüsselpersonen für die anstehenden Aufgaben sollte am besten vor Be-

ginn der eigentlichen Planung erfolgen.

7.4.1.2 Planungsdurchführung

Zu Beginn der Planungsdurchführung müssen sowohl der definierte Planungspro-

zess als auch das Logistikdatenmanagement soweit etabliert sein, dass sie den

Planer sinnvoll bei seinen Aufgaben unterstützen ohne für ihn einen Mehraufwand zu

bedeuten. Daher müssen zu diesem Zeitpunkt bereits alle Planungsaufgaben in

Bausteine unterschiedlicher Detaillierung aufgeteilt und vernetzt vorliegen sowie alle

Grundinformationen im Datenhaltungssystem hinterlegt sein. Dies beinhaltet die Vor-

gabe zur Nutzung und Pflege der genannten Systeme, an der sich alle Beteiligten zu

orientieren haben.

Über den gesamten Planungsverlauf liegt die primäre Aufgabe darin, den Planer mit

allen erforderlichen Informationen bestmöglich bei der Bewältigung seiner Aufgaben

zu unterstützen, so dass der Fokus eindeutig in der Anwendung, Nutzung und Pflege

der unterstützenden Wissensmanagementlösungen zu sehen ist.

7.4.1.3 Abschluss der Planung

Der Abschluss der Planung bedeutet meist die Auflösung der bestehenden Projekt-

strukturen und -teams. Da diese in der Regel beim nächsten Planungsprojekt nicht

wieder in gleicher oder ähnlicher Konstellation zusammenkommen, ist diese Phase


165

besonders wichtig, um den gemeinsamen Erfahrungsschatz und das erarbeitete

Wissen für nachfolgende Aufgaben zu hinterlegen. Die Aufarbeitung sollte dabei in

Anlehnung an Lessons learned immer mit großen Teilen des Teams gemeinsam er-

folgen, um möglichst viele Aspekte berücksichtigen zu können.

Hinsichtlich der auf Basis des Vorgehensmodells definierten Planungsprozesse ist

beim Abschluss zu prüfen, ob während der Planung Anpassungen erforderlich wa-

ren, die zu einer Veränderung oder Neuabgrenzung der Planungsbausteine führten.

Wurde damit die Erfüllung der Aufgaben aus zeitlicher oder qualitativer Sicht verbes-

sert, muss der veränderte Prozess als neue Best Practice in Zukunft die Basis der

jeweiligen Planungsaufgabe darstellen.

Im Bereich des Logistikdatenmanagements bedeutet der Abschluss vor allem die

finale Aufbereitung der hinterlegten Informationen, so dass auch letzte Änderungen,

die sich meist erst in der konkreten, physischen Umsetzung ergeben und aufgrund

von Zeitmangel nicht mehr in digitaler Form „nachgezogen“ werden, auf Datenebene

nachgepflegt und damit auf den aktuellen Stand gebracht werden. Nach Planungs-

abschluss muss das vorliegende Datenmodell den exakt realisierten Produktions-

und Logistikstrukturen entsprechen.

In Hinblick auf die unterstützenden Wissensmanagementmethoden ist beim Ab-

schluss nochmals deren Eignung und auch der erreichte Nutzungsgrad zu evaluie-

ren, so dass ungeeignete oder ungenügende Lösungen bis zum Start der nächsten

Planung durch bessere Methoden ersetzt werden können. Hier ist eine Angabe von

Gründen sinnvoll, die mangelnde Eignung oder Einsatzbereitschaft erschließen las-

sen und so die Auswahl von Substitutionslösungen vereinfachen.

7.4.1.4 Wissensspagat – die Phase zwischen zwei Pla nungen

Die Phase zwischen zwei Planungen stellt erfahrungsgemäß eine besondere

Schwierigkeit dar, da sich die beplanten Strukturen und Prozesse im operativen Be-

trieb laufend wandeln, die in den Datenhaltungs- und Planungssystemen hinterlegten

Inhalte meist aber unverändert bestehen bleiben. Dies liegt in der Automobilindustrie

primär darin begründet, dass mit Anlauf der beplanten Strukturen auch die Zustän-

digkeiten von den (meist zentralen) Planungsbereichen in die Eigenverantwortung


166

der Werke wechseln, so dass nahezu keine Verbindung mehr zu den ehemaligen

Planungsprozessen existiert.

Da die definierten Planungsprozesse als solches bis zum Start der nächsten Pla-

nungsperiode meist unverändert bleiben, schlägt sich diese Problematik überwie-

gend im Bereich des Daten- und Wissensmanagements nieder. Es muss beachtet

werden, dass einzelne Planungsbausteine auf unterster Ebene aufgrund der mögli-

chen Mehrfachverwendbarkeit auch in anderen Planungsaufgaben vorkommen und

dort eine Veränderung erfahren können, die es zu berücksichtigen gilt.

Zur Überbrückung der Phase zwischen zwei Planungen gilt daher für das Logistik-

datenmanagement wie auch für den Lösungsbaukasten adaptiven Wissensma-

nagements gleichermaßen. Eine sichere Informationspflege kann nur gewährleistet

werden, wenn für die Übergangszeit klare Verantwortlichkeiten definiert werden, die

für die Pflege der hinterlegten Informationen zuständig sind und diese kontinuierlich

auf Basis der physischen Veränderungen aktualisieren. Da dies eine gewisse Kennt-

nis des erarbeiteten Planungshintergrunds voraussetzt, eignen sich hierfür am bes-

ten Personen, die die erste Planungsperiode begleitet haben, also entweder Mitglie-

der des Planungsteams oder identifizierte Schlüsselpersonen, die entsprechend ihrer

Rolle die ausreichende Motivation für die Erfüllung dieser (oftmals undankbaren)

Aufgabe mitbringen, meist über einen längeren Zeitraum verfügbar sind und somit

auch am Erhalt der geschaffenen Grundlagen Interesse zeigen.

7.4.2 Organisation und Unternehmenskultur

Wesentliche Grundlage aller beschriebenen Lösungsansätze ist die Schaffung eines

geeigneten Umfelds, das eine effiziente Umsetzung auf Prozess-, Daten- und Wis-

sensebene möglich macht. Dieses muss durch die Organisation vorgegeben werden

und beruht neben dem strukturellen Rahmenwerk im Wesentlichen auf den als Un-

ternehmenskultur bezeichneten Faktoren [Dop-05]:

• Arbeitsklima,

• Führungsstil,

• Informationsfluss,

• Art und Weise der Entscheidungsbildung,


167

• Motivation der Mitarbeiter sowie

• Leichtigkeit bzw. Schwerfälligkeit, mit der notwendige Veränderungen reali-

siert werden.

Die frühzeitige und partizipative Einbindung der Mitarbeiter in Prozessoptimierungen

oder Veränderungen jeglicher Art ist dabei ein – wenn nicht der – entscheidende Er-

folgsfaktor. Dabei ist unternehmerisches Denken und Handeln auf allen Ebenen der

Organisation gefragt, so dass auch die Selbstverantwortung und Eigeninitiative jedes

einzelnen Mitarbeiters einen immer höheren Stellenwert erreicht [Jos-00].

Diese Forderung an den Mitarbeiter verlangt vor allem von der Unternehmensorgani-

sation und den Führungskräften ein Vorleben der gesetzten Grundüberzeugungen,

Werte und Normen, um die gewünschte Veränderung in den Köpfen und Herzen aller

Mitarbeiter und damit ihre aktive Beteiligung an der Unternehmensentwicklung zu

erzielen. Flache Hierarchien, Denken in Prozessketten und eine offene und vertrau-

ensvolle Fehlerkultur [Müs-04, S. 300f.] schaffen die benötigten Randbedingungen.

Um das intellektuelle Kapital einer Organisation erschließen und damit als Wettbe-

werbsvorteil einsetzen und weiterentwickeln zu können, bedarf es einer Neuorgani-

sation der verfügbaren Humanressourcen im Unternehmen. Nur in einem offenen,

kommunikativen und integrativen Umfeld lassen sich die beschriebenen Konzepte

erfolgreich unterstützen und der Informations- und Wissensaustausch auf allen Un-

ternehmensebenen fördern, aber auch gezielt fordern.

Für den gelebten Führungsstil ist damit die oberste Prämisse „Hochachtung vor den

Mitarbeitern und deren Leistungen“ [Wür-06].

168

169

Ich habe bemerkt, dass die Strategie nicht auszulernen ist und dass,

wenn man sich mit Ernst derselben widmet, man immer Neues entdecken kann.

Napoleon Bonaparte

8 Zusammenfassung und Ausblick

Die Automobilindustrie befindet sich in einer Phase des Umbruchs. Durch die stetig

wachsenden Anforderungen im globalen Wettbewerb sehen sich viele Unternehmen

– verstärkt durch die Verkürzung der Produktlebenszyklen in Verbindung mit hohem

Innovationsdruck – ganz besonders gefordert, ihre Prozesse insbesondere im Be-

reich der Logistik nachhaltig zu optimieren, um vor dem Hintergrund sinkender Reak-

tionszeiten hochqualitative Lösungen zur Beherrschung der zunehmenden Logistik-

komplexität bereitstellen zu können.

Die Logistik wird damit zum Enabler einer hocheffizienten und flexiblen Fertigung

einerseits, in Bezug auf die Servicequalität auch zum Garanten einer erfolgreichen

Kundenbeziehung andererseits. Sie fungiert als verbindendes Element innerhalb und

auch außerhalb der Unternehmensgrenzen. Kann sie die geforderte Flexibilität und

Anpassungsfähigkeit gewährleisten, ist das gesamte Netzwerk in der Lage zu „at-

men“ und sich schneller und effizienter auf den kontinuierlichen Wandel einzustellen.

Dementsprechend gilt es, alle logistischen Prozesse sorgfältig zu planen und zeitnah

an geänderte Randbedingungen anzupassen. Ziel muss ein hochflexibler und adap-

tiver Planungsprozess sein, der gegenüber dem gegenwärtigen Status in kürzerer

Zeit qualitativ hochwertige Ergebnisse liefert. Hierzu muss dem Mitarbeiter in der Lo-

gistikplanung als einem – wenn nicht dem – entscheidenden Flexibilitäts- und Kreati-


170

vitätsfaktor in Zukunft eine noch weit größere Bedeutung als bisher zugedacht wer-

den. Er ist bei der Bewältigung seiner Aufgabe bestmöglich zu unterstützen, indem er

von allen unnötigen Tätigkeiten entlastet wird.

Zur Erfüllung dieser Anforderung wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit ein wis-

sensorientiertes Konzept zur adaptiven Planung entwickelt, das auf den drei Kompo-

nenten

• Vorgehensmodell der adaptiven Planung,

• adaptives Logistikdatenmanagement und

• Lösungsbaukasten des adaptiven Wissensmanagements

basiert.

Das Vorgehensmodell der adaptiven Planung liefert die erforderlichen standardisier-

ten Planungsprozesse, die für den Bearbeiter nicht nur die zu erfüllenden Hand-

lungsschritte nebst Eingangsdaten und geforderten Ergebnissen sondern auch rele-

vante Schnittstellen und Verknüpfungen definieren.

Das adaptive Logistikdatenmanagement bildet die informatorische Grundlage des

Konzepts, indem es dem Planer alle erforderlichen Strukturdaten in standardisierter

und verständlicher Form zur Verfügung stellt.

Der Lösungsbaukasten des adaptiven Wissensmanagements erfüllt die Zielsetzung,

alle weiterführenden Informationen schnell und strukturiert greifbar zu machen und

dabei alle auftretenden Kommunikationsmöglichkeiten bestmöglich zu nutzen.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit konnten die drei Komponenten größtenteils

durch Einzelanwendungen in der Theorie wie auch im Praxiseinsatz evaluiert wer-

den, eine ganzheitliche Umsetzung des Konzepts konnte bisher nicht geleistet wer-

den.

Die hierfür erforderlichen Schritte wie auch alle darüber hinaus zu beachtenden As-

pekte wurden jedoch auf Basis der Voruntersuchungen definiert und ausführlich er-

läutert, so dass die ganzheitliche Implementierung im Rahmen von Folgeprojekten

realisiert werden kann.

Dies erfordert insbesondere auch Veränderungen der heute gelebten Unterneh-

menskultur, die ihr Verständnis zum Mitarbeiter grundlegend überdenken muss: In-


171

novationen, Prozessverbesserungen und hohe Produktivität entstehen durch den

Mitarbeiter. Sein Know-how und seine Motivation nehmen direkten Einfluss auf Erfolg

und Misserfolg des Unternehmens. Vielen Unternehmern ist dies zwar bewusst, den-

noch werden Mitarbeiter selten systematisch dabei unterstützt, ihr Engagement, ihre

Ideen und ihr Wissen gewinnbringend für das Unternehmen einzusetzen. Für die Zu-

kunft muss es daher oberste Zielsetzung sein, das Wissen der Mitarbeiter als Wett-

bewerbsvorteil erfolgreich zu erschließen und gezielt weiterzuentwickeln.

Wissen ist Macht.

Francis Bacon

172

173

Wissend ist, wer weiß, wo er findet, was er noch nicht weiß.

Georg Simmel

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191

Es gibt wenige Dinge, denen man schlechter standhalten kann

als einem guten Beispiel.

Mark Twain

Anhang: Fallstudie

Schlanke Bereitstell- und Versorgungsplanung

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l –Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik .

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner . Technische Universität M

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rch

den

Wer

ker

sinn

volle

Bün

delu

ng

erre

iche

n zu

kön

nen.

•de

r or

tsfe

sten

(fix

en),

•

der

durc

h de

n W

erke

r be

weg

liche

n (m

obile

n) o

der

•de

r m

it de

r B

eweg

ung

des

Fah

rzeu

gträ

gers

gek

oppe

lten

(mitf

ahre

nden

) B

erei

tste

llung

.

Zud

em is

t zu

prüf

en, o

b da

s G

ewic

ht d

es B

aute

ils d

en k

ritis

chen

Wer

t von

12

kg

über

schr

eite

t und

man

die

Auf

nahm

e so

mit

aus

ergo

nom

isch

en G

ründ

en d

urch

den

Ein

satz

ei

nes

Han

dlin

gger

äts

unte

rstü

tzen

mus

s.F

orde

rt d

ie M

onta

ge e

ine

Ber

eits

tellu

ng d

es b

etra

chte

ten

Bau

teils

in Z

eile

0, a

lso

im o

der

am F

ahrz

eug,

eig

net s

ich

eine

mitf

ahre

nde

Ber

eits

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ng a

m b

este

n, w

obei

hie

r in

na

chfo

lgen

den

Bün

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ngss

chrit

ten

der

Ein

satz

ein

es C

arse

ts z

u pr

üfen

ble

ibt.

Zue

rst m

üsse

n S

ie p

rüfe

n, o

b da

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aute

ilgew

icht

und

die

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ackm

aße

eine

man

uelle

Ent

nahm

e zu

lass

en.

Bei

dem

vor

liege

nden

Fal

l mit

eine

r P

acku

ngsg

röß

e vo

n 59

5x39

5x22

0 m

m u

nd e

inem

Gew

icht

von

0,2

kg

ist d

ies

gew

ährle

iste

t, so

das

s S

ie b

ei d

er P

lanu

ng d

ie E

inbi

ndun

g ei

nes

Han

dlin

gger

ätes

nic

ht b

erüc

ksic

htig

en m

üsse

n.S

ie w

ähle

n al

so e

ine

man

uelle

Ent

nahm

e.

Da

das

Bau

teil

vorn

e am

Fah

rzeu

g ve

rbau

t wer

den

mus

s,

eign

et s

ich

für

die

Ber

eits

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ng a

m b

este

n di

e P

ositi

on A

.

Sie

wis

sen

aufg

rund

der

Ang

aben

der

Mon

tage

plan

ung,

da

ss d

as z

u be

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ende

Bau

teil

als

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m b

etra

chte

ten

Tak

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baut

wird

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em w

isse

n S

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ass

der

Wer

ker

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ung

sein

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ätig

keit

an e

inem

Fah

rzeu

g ge

gen

die

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dbew

egun

g zu

m n

ächs

ten

Fah

rzeu

g w

echs

elt.

Dab

ei b

eweg

t er

sich

im W

erke

rdre

ieck

in

Zei

le 1

, so

dass

er

von

dort

Bau

teile

zur

wei

tere

n M

onta

ge

einf

ach

aufn

ehm

en k

ann.

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das

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rach

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Bau

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len

Sie

dem

nach

in

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timm

ung

mit

der

Mon

tage

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ung

die

Ber

eits

tellp

ositi

on

A1,

in d

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ie e

ine

fixe

Ber

eits

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ng fü

r da

s B

aute

il ei

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nen.

Gre

ifber

eich

:M

it V

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upos

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sy

nchr

onis

iert

Gre

ifber

eich

:N

ahe

beim

M

itarb

eite

r

Gre

ifber

eich

:In

nerh

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des

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kerd

reie

cks

Zei

le 1

i.d.R

unge

eign

eti.d

.Run

geei

gnet

i.d.R

unge

eign

etZ

eile

2

Gre

ifber

eich

:V

erba

upos

ition

Gre

ifber

eich

:B

eim

Mita

rbei

ter

Gre

ifber

eich

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ef. A

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Zei

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ung

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ppel

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zykl

us

Fix

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eweg

lich

wäh

rend

ei

nes

Arb

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zykl

us

Gre

ifber

eich

:M

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nchr

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lich

wäh

rend

ei

nes

Arb

eits

zykl

us

Fix

Unb

eweg

lich

wäh

rend

ei

nes

Arb

eits

zykl

us

3 333fm



ünchen

Pro

zess

schr

itt 2

: Fes

tlegu

ng d

es B

ehäl

ters

Pra

ktis

ches

Vor

gehe

nT

heor

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che

Gru

ndla

gen

Erg

ebni

s: Z

wei

-Beh

älte

r-P

rinzi

p m

it K

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23 4

5 67

à 3

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eile

, rea

le W

iede

rver

sorg

ungs

zeit

1800

s =

30

min

Um

die

erg

onom

isch

en u

nd w

erts

chöp

fung

sorie

ntie

rten

Anf

orde

rung

en a

us d

er M

onta

ge

best

mög

lich

zu e

rfül

len,

ist e

ine

behä

lterlo

se B

erei

tste

llung

die

idea

le F

orm

der

Zie

lerf

üllu

ng.

Im F

alle

von

Ver

pack

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vors

chrif

ten

der

Mon

tage

, die

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Dar

stel

lung

des

Bau

teils

in e

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U

mve

rpac

kung

ford

ern,

kan

n di

ese

oftm

als

glei

chze

itig

für

die

Ber

eits

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ng v

erw

ende

t w

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n. A

ltern

ativ

mus

s ei

n ge

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eter

Beh

älte

r de

finie

rt w

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iese

r so

llte

mög

lichs

t kle

in

sein

, um

auf

der

Ber

eits

tellf

läch

e F

lexi

bilit

ät a

uch

für

die

Auf

nahm

e w

eite

rer

Um

fäng

e au

s an

dere

n V

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uort

en b

ei U

mta

ktun

gen

vorz

uhal

ten.

Zud

em is

t im

Sin

ne s

chla

nker

Ste

ue-

rung

sstr

ateg

ien

stet

s ei

n Z

wei

-Beh

älte

r-P

rinzi

p zu

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lisie

ren,

so

dass

ein

fach

e K

anba

n-K

reis

läuf

e zu

r R

ealis

ieru

ng d

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bruf

e un

d da

mit

ein

dire

kter

Tau

sch

von

Vol

l-un

d Le

ergu

t um

gese

tzt w

erde

n kö

nnen

. Zus

ätzl

ich

wer

den

zur

Def

initi

on d

er B

ehäl

terg

röß

e In

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atio

nen

über

den

Ver

baut

akt T

V, d

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enöt

igte

n T

eile

pro

Fah

rzeu

g N

Vun

d A

ngab

en z

ur V

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urat

e be

nötig

t, di

e du

rch

den

Fak

tor

f VB

Rau

s ei

ner

der

Pro

dukt

ions

plan

ung

zugr

unde

lieg

ende

n V

erte

ilfun

ktio

n hi

nsic

htlic

h de

r un

ters

chie

dlic

hen

an e

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Fer

tigun

gslin

ie m

ontie

rten

F

ahrz

eugm

odel

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eprä

sent

iert

wird

. Dam

it er

gibt

sic

h je

Wie

derv

erso

rgun

gspe

riode

für

die

Anz

ahl d

er m

inim

al e

rfor

derli

chen

Tei

le a

m V

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uort

NT

min

= (

TW

Sol

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* N

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f VB

R.

Die

Anz

ahl N

T m

inun

d di

e P

ackm

aße

dien

en in

Fol

ge d

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efin

ition

des

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len

Beh

älte

rs.

Dab

ei g

ilt d

ie B

erei

tste

llung

der

Bau

teile

in e

inem

KLT

nac

h de

rbe

hälte

rlose

n D

arst

ellu

ng a

ls

best

e Lö

sung

, da

ohne

zus

ätzl

iche

Auf

wän

de a

uf s

tand

ardi

sier

te L

adun

gstr

äger

zur

ück-

gegr

iffen

wird

. Die

se k

önne

n au

ch e

inge

setz

t wer

den,

wen

n au

s Q

ualit

ätsg

ründ

en s

chüt

zend

e U

mve

rpac

kung

en n

otw

endi

g si

nd (

Spe

zial

-KLT

).

Kan

n au

fgru

nd d

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eile

volu

min

a di

e ge

ford

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Min

dest

anza

hl n

icht

auf

die

se W

eise

dar

ge-

stel

lt w

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t fol

gend

e A

ltern

ativ

e de

nkba

r: D

a K

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ein

emD

urch

lauf

rega

l ber

eitg

este

llt

wer

den

sollt

en, b

este

ht d

ie M

öglic

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t, m

ehre

re K

LT h

inte

rein

ande

r da

rzus

telle

n (T

eile

-Spl

it)

und

dadu

rch

die

gefo

rder

te T

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anza

hl z

u ge

nerie

ren.

Tei

le-S

plit

empf

iehl

t sic

h au

ch, w

enn

der

Beh

älte

r m

anue

ll zu

han

dhab

en is

t und

das

Gew

icht

des

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ählte

n K

LT in

klus

ive

der

darin

bef

indl

iche

n B

aute

ile d

as k

ritis

che

Gew

icht

von

12

kg ü

bers

chre

itet.

Alte

rnat

iv m

uss

ein

größ

erer

Beh

älte

r au

sgew

ählt

wer

den.

Hie

rbei

eig

nen

sich

wie

deru

m s

tand

ardi

sier

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roß

-la

dung

strä

ger

(GLT

), w

obei

hie

r au

fgru

nd d

er G

röß

e er

gono

mis

che

und

qual

itäts

rele

vant

eA

spek

te b

eson

ders

zu

berü

cksi

chtig

en s

ind.

Ist

auch

die

s ni

cht m

öglic

h, s

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Son

derla

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strä

gern

ein

zu-

setz

en.

Aus

den

geg

eben

den

Info

rmat

ione

n w

isse

n S

ie, d

ass

das

betr

acht

ete

Bau

teil

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itativ

hoh

e A

nfor

deru

ngen

ste

llt u

nd

dahe

r in

ein

er U

mve

rpac

kung

mit

den

Abm

aßen

10

5x11

0x65

mm

ber

eitz

uste

llen

ist:

eine

beh

älte

rlose

B

erei

tste

llung

ist a

lso

nich

t mög

lich.

Da

die

Um

verp

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ng z

udem

als

„se

hr w

eich

“ be

zeic

hnet

w

ird, i

st n

icht

dav

on a

uszu

gehe

n, d

ass

sie

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Beh

älte

r di

enen

kan

n, s

o da

ss S

ie im

Fol

gend

en e

inen

gee

igne

ten

Sta

ndar

dbeh

älte

r au

swäh

len

müs

sen.

Aus

den

zur

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erfü

gung

ste

hend

en D

aten

kön

nen

Sie

folg

ende

Wer

te

erm

ittel

n:T

W S

oll=

30

min

= 1

800

s; T

V=

60

s; N

V=

1; f

VB

R=

1.

Dam

it er

gibt

sic

h di

e A

nzah

l der

min

imal

erf

orde

rlich

en T

eile

am

Ver

bauo

rt N

T m

in =

30.

Aus

der

in Ih

rem

Unt

erne

hmen

vor

hand

enen

Sta

ndar

d-be

hälte

rdat

enba

nk w

ähle

n S

ie d

emzu

folg

e fo

lgen

den

KLT

au

s, in

dem

5x3

x2, a

lso

gena

u di

e ge

ford

erte

n 30

, Bau

teile

(N

T)

unte

rgeb

rach

t wer

den

könn

en.

Als

Ges

amtg

ewic

ht fü

r ei

nen

volle

n B

ehäl

ter

ergi

bt s

ich

dam

it 30

*0,2

kg+

1,4

kg =

7,4

kg.

D

er B

ehäl

ter

kann

de

mna

ch m

anue

ll ge

hand

habt

wer

den.

Da

ein

Zw

ei-B

ehäl

ter-

Prin

zip

real

isie

rt w

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n so

ll, is

t die

m

axim

ale

Anz

ahl d

er B

ehäl

ter

am V

erba

uort

NB

= 2

und

da

mit

die

real

e W

iede

rver

sorg

ungs

zeit

TW

Ist=

(N

B/ 2

) *

NT

* T

V/ (

NV

* f V

BR)

= 1

800s

= T

W S

oll.

Beh

älte

rlose

Ber

eits

tellu

ngS

tand

ard-

KLT

Sta

ndar

d-G

LTS

pezi

al-G

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pezi

al-K

LT(E

PP

, EP

E, E

PS

)

Beh

älte

r K

LT

Iden

t-N

r.12

3 45

67

Maß

e au

ßen

599x

396x

147

Maß

e in

nen

541x

360x

144

Tar

agew

icht

1,4

Tra

gkra

ft20

Sta

pelfa

ktor

3 lo

se, 6

um

reift

4 444fm



ünchen

Pro

zess

schr

itt 3

: Fes

tlegu

ng d

es B

erei

tste

llhilf

smi

ttels

Pra

ktis

ches

Vor

gehe

nT

heor

etis

che

Gru

ndla

gen

Erg

ebni

s: D

urch

lauf

rega

l mit

den

Abm

aßen

120

0x12

00x2

500

mm

Erg

änze

nd z

um B

ehäl

ter

sind

die

Ber

eits

tellh

ilfsm

ittel

zu

bepl

anen

. Auc

h di

ese

müs

sen

den

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kerz

ugrif

f bes

tmög

lich

unte

rstü

tzen

, hab

en a

ber

die

zusä

tzlic

he A

nfor

deru

ng, b

ei e

iner

V

ielz

ahl d

arzu

stel

lend

er U

mfä

nge

und

viel

en V

aria

nten

je T

akt F

ehlg

riffe

zu

verm

eide

n un

d so

mit

eine

n w

esen

tlich

en B

eitr

ag z

ur P

roze

sssi

cher

heit

zu le

iste

n. E

rfol

gte

die

Pla

nung

bis

her

je S

achn

umm

er, f

inde

t an

dies

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telle

die

ers

te B

ünde

lung

der

ent

wic

kelte

n Lö

sung

en s

tatt,

in

dem

alle

an

eine

m T

akt g

ewäh

lten

Beh

älte

r-un

d B

erei

tste

llhilf

smitt

elko

nzep

te a

uf K

ompa

tibi-

lität

gep

rüft

wer

den.

Ein

e A

ngle

ichu

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er L

ösun

gen

kann

die

Fol

ge s

ein.

Bes

onde

rs b

ei

indi

vidu

elle

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ehäl

terlö

sung

en o

der

beim

Ein

satz

ein

es C

arse

ts k

ann

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r U

mst

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n au

f die

V

erw

endu

ng e

ines

Ber

eits

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ilfsm

ittel

s ve

rzic

htet

wer

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bere

its d

ie g

ewäh

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orm

ein

en

ergo

nom

isch

en Z

ugrif

f auf

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Bau

teile

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ubt.

Je n

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rinzi

p un

d B

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erfo

lgt

die

Aus

wah

l aus

der

sta

ndar

disi

erte

n B

erei

tste

llhilf

smitt

elm

artix

.

In v

iele

n F

älle

n si

nd a

uch

indi

vidu

elle

Lös

unge

n de

nkba

r, d

ie a

m b

este

n m

it de

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itarb

eite

rn

vor

Ort

gem

eins

am e

rarb

eite

t wer

den

sollt

en.

Bes

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rs b

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divi

duel

len

Beh

älte

rlösu

ngen

ode

r be

im

Ein

satz

ein

es C

arse

ts k

ann

unte

r U

mst

ände

n au

f ein

B

erei

tste

llhilf

smitt

el v

erzi

chte

t wer

den,

wen

n di

e ge

wäh

lte

For

m b

erei

ts e

inen

erg

onom

isch

en Z

ugrif

f auf

die

Bau

teile

er

laub

t. D

a S

ie e

in S

tand

ard-

KLT

mit

den

Auß

enm

aßen

599x

396x

147

mm

aus

gew

ählt

habe

n, is

t die

s je

doch

nic

ht

der

Fal

l, so

das

s S

ie n

un fü

r di

e ge

wäh

lte fi

xe B

erei

t-st

ellu

ng in

Zei

le 1

ein

Ber

eits

tellh

ilfsm

ittel

def

inie

ren

müs

sen.

Gen

erel

l eig

nen

sich

für

Art

ikel

in K

LT a

ls B

erei

tste

llhilf

s-m

ittel

aus

erg

onom

isch

en u

nd g

reifr

aum

optim

alen

G

esic

htsp

unkt

en s

tand

ardi

sier

te D

urch

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rega

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Fal

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acht

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dur

ch e

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ezie

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n. W

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nen

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sstr

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et. J

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eim

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32 m

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30 s

115

min

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min

.30

s50

min

.20

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1 m

in.

5 s 34

min

.30

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240

min

.35

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min

.20

s

7 m

in.

45 s

H

40 m

in.

20 s

44 m

in.

20 s

H

155

min

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23 m

in.

22 s

60 m

in.

25 s

16 m

in.

20 s

40 m

in.

45 s

15 m

in.

50 s

28 m

in.

40 s

20 m

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50 s

32 m

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30 s

115

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20 s

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45 s

15 m

in.

50 s

28 m

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40 s

Rou

tenv

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hr 2

0 m

in.

Indi

vidu

al-

verk

ehr

Man

uelle

rP

roze

ss

Man

uelle

rP

roze

ss

Indi

vidu

al-

verk

ehr

7 777fm



ünchen

Pro

zess

schr

itt 6

: Fes

tlegu

ng d

es in

tern

en Z

wis

chen

puf

fers

Pra

ktis

ches

Vor

gehe

nT

heor

etis

che

Gru

ndla

gen

Erg

ebni

s: E

inbi

ndun

g ei

nes

Sup

erm

arkt

s m

it je

ein

er P

alet

te m

it K

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liche

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eil s

chla

nkst

e un

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mit

kund

enor

ient

iert

este

–P

roze

ss z

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nlie

feru

ng

an d

en V

erba

uort

ist d

ie D

irekt

belie

feru

ng a

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orm

onta

ge, d

ie je

doch

nur

bei

gee

igne

ten

Ver

sorg

ungs

volu

min

a d

irekt

vom

Lie

fera

nten

bzw

. bei

inne

rhal

b de

r M

onta

geha

lle

befin

dlic

hen

oder

ver

bauo

rtna

hen

Vor

mon

tage

n zu

bew

erks

telli

gen

ist.

Wäh

rend

auf

grun

d de

r zu

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eil s

ehr

groß

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olum

enst

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nlie

feru

ng o

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s m

ehrm

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tägl

ich

real

isie

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erde

n m

uss,

kan

n se

lbst

in d

iese

m F

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auf

ein

e ve

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ortn

ahe

Zw

isch

enpu

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ng g

erin

ger

Um

fäng

e ve

rzic

htet

wer

den.

Ein

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isch

enpu

ffer

wird

imm

er d

ann

notw

endi

g, w

enn

die

gelie

fert

e W

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sich

in M

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r od

er

Zus

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enst

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enre

in, s

eque

nzie

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den

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ten

Ber

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n un

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det.

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er p

rinzi

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inim

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Wie

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fung

szei

t TW

Ist a

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erbr

auch

sort

zu

best

imm

en. E

in Z

wis

chen

puffe

r ka

nn u

nter

schi

edlic

he

Unt

erst

ützu

ngs-

und

Reg

elun

gsfu

nktio

nen

enth

alte

n, u

. a. P

uffe

rn /

Ent

kopp

eln,

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en /

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tioni

eren

, Seq

uenz

iere

n, K

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issi

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ren

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bild

ung,

Ken

nzei

chne

n,

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elle

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port

einh

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g. A

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ein

ist a

nzus

treb

en,

die

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e be

reits

aus

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Vor

mon

tage

im g

efor

dert

en B

erei

tste

llbeh

älte

r od

er e

inem

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lfach

en

davo

n (z

. B. b

ei K

LT d

urch

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delu

ng a

uf e

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Pal

ette

) ge

liefe

rt z

u be

kom

men

, um

ein

e E

in-

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r-bz

w. E

in-P

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r-S

trat

egie

zu

erre

iche

n.

Zur

Aus

gest

altu

ng d

es P

uffe

rs s

tehe

n je

nac

h B

ehäl

ter

und

Wie

derv

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rgun

gsfr

eque

nz d

rei

Mög

lichk

eite

n zu

r V

erfü

gung

, die

unt

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hied

liche

Han

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gsch

ritte

bed

inge

n:

•P

uffe

rflä

che

(gel

iefe

rte

Lade

einh

eit e

ntsp

richt

in G

röß

e un

d In

halt

dem

von

de

r B

erei

tste

llung

gef

orde

rten

Beh

älte

r, g

roß

e N

ähe

zum

Ver

brau

chso

rt m

öglic

h)•

Sup

erm

arkt

(ge

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rte

Lade

einh

eit m

uss

min

dest

ens

vere

inze

lt w

erde

n, v

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uort

nahe

A

nord

nung

mög

lich)

•La

ger

(seh

r ge

ringe

Ver

bräu

che,

seh

r

lang

e W

iede

rver

-so

rgun

gsze

iten,

sc

hnel

le e

xter

ne

Wie

derv

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rgun

gni

cht m

öglic

h)

Wie

Sie

ber

eits

wis

sen,

wur

de fü

r da

s be

trac

htet

e B

aute

il ei

n 10

0 km

ent

fern

t sitz

ende

r Li

efer

ante

n fe

stge

legt

, so

dass

ein

e D

irekt

belie

feru

ng n

ur b

ei h

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requ

ente

r A

nlie

feru

ng z

u re

alis

iere

n w

äre.

Dur

ch d

ie W

ahl d

es k

lein

stm

öglic

hen

KLT

-Beh

älte

rs z

ur

Ber

eits

tellu

ng a

m M

onta

geba

nd u

nd d

ie r

esul

tiere

nde

Wie

derv

erso

rgun

gsze

it vo

n 30

Min

uten

ent

steh

t ein

Z

ielk

onfli

kt m

it de

r be

stm

öglic

hen

Aus

last

ung

der

exte

rnen

T

rans

port

mitt

el.

Es

ist d

emna

ch e

in E

ntko

pplu

ngsp

unkt

erf

orde

rlich

, der

in

der

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ist,

ein

Vie

lfach

es d

es g

ewäh

lten

KLT

au

fzun

ehm

en u

nd d

em B

edar

f des

Ver

brau

chso

rts

ents

prec

hend

zu

vere

inze

ln.

Mög

lich

ist h

ier

die

Puf

feru

ng in

ein

em S

uper

mar

kt, d

er s

ich

beso

nder

s in

Kom

bina

tion

mit

dem

gew

ählte

n R

oute

nver

kehr

eig

net.

Auc

h de

r m

anue

lle T

rans

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aus

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nem

Sup

erm

arkt

zum

Ver

bauo

rt w

äre

bei s

ehr

kurz

en

Weg

en e

infa

ch z

u be

wer

kste

llige

n, b

iete

t sic

h ab

er in

di

esem

Fal

l auf

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d de

s be

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rea

lisie

rten

R

oute

nver

kehr

s ni

cht a

n.

Für

den

gew

ählte

n K

LT m

it de

n A

ußen

maß

en

599x

396x

147

mm

erg

ibt

sich

für

eine

Eur

opoo

l-pa

lette

mit

2x2

Beh

älte

rn

in d

er G

rund

fläch

e un

d 6

Lage

n üb

erei

nand

er

eine

max

imal

e B

elad

ung

von

24 K

LT.

Ber

eits

tellu

ngZ

wis

chen

puffe

rLa

ger

War

en-

eing

ang

1 2 3 4

Auf

nehm

en

Abs

etze

n

Tran

spor

t

Wei

tere

r P

roze

sssc

hritt

Anl

iefe

rung

Dire

kt-

anlie

feru

ng

Anl

iefe

rung

üb

er P

uffe

rfläc

he

Anl

iefe

rung

üb

er S

uper

mar

kt

Anl

iefe

rung

üb

er L

ager

8 888fm



ünchen

Pro

zess

schr

itt 7

: Fes

tlegu

ng d

es in

tern

en V

erso

rgun

gspr

ozes

ses

Pra

ktis

ches

Vor

gehe

nT

heor

etis

che

Gru

ndla

gen

Erg

ebni

s: In

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e V

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g de

s S

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kts

über

Indi

vidu

alve

rkeh

r m

it S

tapl

er

Auf

baue

nd a

uf d

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efin

ition

der

inte

rnen

Puf

ferf

läch

en e

rfol

gt im

näc

hste

n S

chrit

t die

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estle

gung

alle

r P

roze

sse,

die

zur

Ver

sorg

ung

dies

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uffe

r er

ford

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h si

nd.

Im F

all d

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irekt

anlie

feru

ng e

ntfä

llt d

iese

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roze

ss, d

a di

e V

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g de

s V

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uort

s di

rekt

ab

dem

vor

herig

en W

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chöp

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ssch

nitt

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isie

rt w

ird u

nd s

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kein

e S

yste

mbr

üche

ode

r H

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ings

tufe

n no

twen

dig

sind

.H

insi

chtli

ch d

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g vo

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uffe

rflä

chen

, Sup

erm

ärkt

en u

nd L

ager

n is

t ein

e di

rekt

e B

elie

feru

ng a

b de

m n

ächs

ten

Wer

tsch

öpfu

ngss

chni

tt (z

. B. d

er V

orm

onta

ge)

bzw

. ab

der

näch

sten

ext

erne

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chni

ttste

lle (

z. B

. dem

Doc

ktor

) an

zust

rebe

n, d

ie u

nnöt

igen

H

andl

inga

ufw

and

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Übe

rbes

tänd

e ve

rmei

det.

Unb

edin

gte

Vor

auss

etzu

ng h

ierf

ür is

t, da

ss

exak

t die

Men

ge a

n N

achs

chub

teile

n od

er B

ehäl

tern

gel

iefe

rt w

ird, d

ie a

ufgr

und

des

tats

ächl

iche

n V

erbr

auch

s un

d da

mit

des

Abz

ugs

aus

dem

jew

eilig

en P

uffe

r be

stel

lt w

urde

.

Zur

Rea

lisie

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die

ser

inte

rnen

Mat

eria

lflüs

se s

tehe

n w

iede

rum

je n

ach

Sys

tem

gest

altu

ng

und

Layo

utre

strik

tione

n m

anue

lle T

rans

port

e, R

oute

nver

kehr

e od

erau

ch In

divi

dual

tran

spor

te

zur

Ver

fügu

ng. Z

usät

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h ka

nn d

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insa

tz v

on F

örde

rtec

hnik

sin

nvol

l sei

n, w

enn

dadu

rch

kein

e F

ixpu

nkte

ent

steh

en.

Für

das

zu

bepl

anen

de B

aute

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t dur

ch d

ie E

ntfe

rnun

g de

s Li

efer

ante

n ei

ne B

elie

feru

ng d

es in

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en S

uper

mar

kts

ab

der

Anl

iefe

rsch

nitts

telle

War

enei

ngan

g bz

w. D

ockt

or

notw

endi

g. Z

u tr

ansp

ortie

ren

ist d

abei

der

geb

ünde

lte

Um

fang

je e

iner

Eur

opal

ette

pro

Var

iant

e, s

o da

ss in

die

sem

F

all a

ufgr

und

der

Abm

aße

und

des

Gew

icht

s ei

n m

anue

ller

Tra

nspo

rt u

nd a

ufgr

und

der

gefo

rder

ten

Fle

xibi

lität

des

S

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mar

kt-

und

Hal

len-

Layo

uts

eine

För

dert

echn

iklö

sung

au

ssch

eide

n.

Auc

h de

r E

insa

tz v

on R

oute

nver

kehr

en g

esta

ltet s

ich

schw

ierig

, da

in d

iese

m F

all e

in m

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lles

Han

dlin

g de

r La

deei

nhei

t aus

reic

hen

sollt

e, w

elch

es im

Fal

le e

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P

alet

te n

icht

mög

lich

ist.

Dem

nach

mus

s fü

r de

n T

rans

port

zw

isch

en W

aren

eing

ang

bzw

. Doc

ktor

und

Sup

erm

arkt

ein

Indi

vidu

alve

rkeh

r ge

wäh

lt w

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n, b

ei d

em d

ie P

alet

te

z. B

. mit

eine

m G

abel

stap

ler

tran

spor

tiert

wird

. La

ger

Sup

erm

arkt

Puf

ferf

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eD

irekt

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feru

ngLa

ger

Sup

erm

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Puf

ferf

läch

eD

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feru

ng

Man

uelle

V

erso

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g

Rou

ten-

verk

ehr

Indi

vidu

al-

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Man

uelle

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rgun

g

Rou

ten-

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Indi

vidu

al-

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ehr

För

der-

tech

nik

Interne Versorgung

Versorgung Verbauort

~~ ~~~~

~~~~

~

geei

gnet

nich

t gee

igne

t

bedi

ngt g

eeig

net

~~

geei

gnet

nich

t gee

igne

t

bedi

ngt g

eeig

net

9 999fm



ünchen

Pro

zess

schr

itt 8

: Fes

tlegu

ng d

es e

xter

nen

Ver

sorg

ungs

proz

esse

s

Pra

ktis

ches

Vor

gehe

nT

heor

etis

che

Gru

ndla

gen

Erg

ebni

s: T

äglic

he V

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g üb

er M

ilkru

n

In k

onse

quen

ter

Wei

terf

ühru

ng d

er K

unde

norie

ntie

rung

mus

s au

ch d

ie e

xter

ne V

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rgun

g de

n vo

rab

erm

ittel

ten

Anf

orde

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en g

enüg

en u

nd d

ie h

eute

oftm

als

real

isie

rten

Anl

iefe

rung

en

einm

al a

m T

ag o

der

soga

r nu

r ei

nmal

pro

Woc

he v

erfe

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n. G

erad

ebe

i Dire

ktbe

liefe

rung

, in

viel

en F

älle

n ab

er a

uch

bei d

er V

erso

rgun

g ei

ner

Puf

ferf

läch

e od

er e

ines

Sup

erm

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s is

t ein

e hö

here

Anl

iefe

rfre

quen

z m

it kl

eine

ren

Um

fäng

en g

efor

dert

, ein

Um

stan

d, d

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s de

m

Ans

pruc

h na

ch b

estm

öglic

her

Tra

nspo

rtau

slas

tung

ent

gege

nste

ht.

Dah

er g

ilt e

s, s

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n di

esen

Fäl

len

exte

rne

Bün

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ngsk

onze

pte

zu r

ealis

iere

n, s

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ss e

in

Tra

nspo

rtun

tern

ehm

en, z

. B. i

n F

orm

ein

es M

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ns, T

eile

von

meh

rere

n Li

efer

ante

n ab

holt

und

dies

e ge

bünd

elt u

nd z

eitn

ah b

eim

Mon

tage

wer

k an

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rt.

Mög

lich

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in d

iese

m Z

usam

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hang

auc

h M

isch

bela

dung

en: e

in L

KW

von

ein

em

Lief

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rt m

ehre

re T

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umfä

nge

an e

in W

erk

und

lädt

die

se d

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n un

ters

chie

dlic

hen

Doc

ktor

en a

b. Ä

hnlic

h de

r rü

ckw

ärts

-seq

uenz

iert

en B

elad

ung

beim

JIS

-Tei

len

ist a

uch

hier

ei

ne s

tren

ge R

eihe

nfol

ge e

inzu

halte

n, u

m u

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Han

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gsch

ritte

bei

der

Ent

ladu

ng z

u ve

rmei

den.

Für

das

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bepl

anen

de B

aute

il w

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ufgr

und

der

vorh

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en

Pla

nung

en im

Sup

erm

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je e

ine

Eur

opoo

lpal

ette

mit

KLT

be

reitg

este

llt.

Mit

30 B

aute

ilen

pro

KLT

und

dem

Max

imal

wer

t von

24

KLT

pr

o P

alet

te e

rgeb

en s

ich

dam

it 72

0 B

aute

ile p

ro P

alet

te.

Auf

grun

d de

r an

gege

bene

n V

erba

urat

e f V

BR=

1, d

em B

edar

f vo

n ei

nem

Tei

l pro

Fah

rzeu

g N

V=

1un

d de

r ak

tuel

len

Pro

dukt

ions

zahl

von

600

Fah

rzeu

gen

pro

Tag

erg

ibt s

ich

bei

max

imal

em V

erbr

auch

für

die

gesa

mte

Pal

ette

ein

e R

eich

wei

te v

on 1

,2 T

agen

.D

emna

ch e

xist

iere

n zw

ei u

nter

schi

edlic

he M

öglic

hkei

ten

zur

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rnen

Ver

sorg

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Zum

ein

en k

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die

max

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e B

elad

ung

der

Pal

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ibeh

alte

n w

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n, s

o da

ss b

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er A

nlie

feru

ng

berü

cksi

chtig

t wer

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mus

s, d

ass

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e en

twed

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glic

h zu

r gl

eich

en Z

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rfol

gt u

nd d

amit

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Tei

l höh

ere

inte

rne

Sic

herh

eits

best

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in K

auf g

enom

men

wer

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oder

ein

e ze

itlic

h se

hr g

enau

e A

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feru

ng m

it ge

ringe

ren

Sic

herh

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n re

alis

iert

wer

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kann

.A

ls z

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te M

öglic

hkei

t kan

n in

ein

em It

erat

ions

schr

itt e

ine

Anp

assu

ng d

er P

alet

tenb

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ung

erfo

lgen

, ind

em

beis

piel

swei

se e

ine

Lage

red

uzie

rt w

ird, s

o da

ss s

ich

auf

der

Pal

ette

nur

20

KLT

bef

inde

n. F

ür d

iese

n F

all e

rgeb

en

sich

exa

kt 6

00 B

aute

ile p

ro P

alet

te, a

lso

gena

u de

r ge

ford

erte

Tag

esbe

darf

. Hie

r is

t ein

e tä

glic

he A

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feru

ng

von

exak

t ein

er P

alet

te z

u ge

wäh

rleis

ten.

Zur

Ver

bess

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Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik .


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Entwicklung eines wissensorientierten Konzepts zur ... · Das Konzept basiert daher auf adaptiven Planungsprozessen, einem standardisierten Logistikdatenmanagement und unterstützenden