ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS E DESDOBRAMENTOSELTON MAYO (1880-1949), CHESTER BARNARD (1886-1961), DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964). HERBERT SIMON (1916-2001)

Georges Elton Mayo Georges Elton Mayo (Adelaide, 1880 — Polesden Lacey, Reino Unido, 1949) foi um sociólogo australiano, um dos fundadores e principais expoentes da sociologia industrial estadunidense. Formou-se em Medicina na Universidade de Adelaide, trabalhou na África e lecionou na Universidade de Queensland. Ainda na Austrália, estuda as sociedades aborígenes, que o tornam sensível às múltiplas dimensões da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalha na análise psicológica de soldados em estado de choque.

Chester Irving Barnard Chester Irving Barnard (1886–1961), economista de Harvard, foi um pensador da Escola das Relações Humanas, corrente da Administração, surgida com a Crise de 29. Barnard, também é tido como um pensador do Behaviorismo (Comportamentalismo ou Teoria Comportamental). Foi o criador da Teoria da Cooperação, em que estuda a autoridade e a liderança. Foi um dos primeiros teóricos da administração a ver o homem como um ser social, e a estudar suas organizações informais dentro das empresas.

Douglas McGregor Douglas McGregor (Detroit, 1906 - 1964) foi um psicólogo, professor e teórico da administração norte-americana. Foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas. Licenciou-se no City College e doutorou-se Universidade de Harvard, onde lecionou Psicologia Social, foi também professor de Psicologia no MIT. Em 1948 presidente do Antioch College, em Yellow Springs. Em 1962 professor de Gestão Industrial na Sloan Fellows.

Herbert Alexander Simon Herbert Alexander Simon (1916 – 2001) graduação e PhD em Ciência Política, Prémio Nobel de Ciências Económicas em 1978 (pesquisa pioneira do processo de tomada de decisões em organizações econômicas). Pesquisador nos campos de Psicologia Cognitiva, Informática, Administração Pública, Sociologia Económica e Filosofia. Por vezes, descreveram-no como um polímata.

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ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS – ELTON MAYO e equipe de Harvard no experimento de Hawthorne

Principal característica: POSTURA CRÍTICA À ESCOLA CLÁSSICA, EM ESPECIAL AO “TAYLORISMO”, SURGE NO FINAL DOS ANOS ’20, A PARTIR DOS ESTUDOS DE

HAWTORNE, CHIGAGO, EM FÁBRICA DA WESTERN ELETRIC

Em 1927, Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), iniciou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e cuja finalidade preliminar era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através do volume físico de produção obtido em cada situação. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições gerais de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores.

OS CHAMADOS “ESTUDOS / EXPERIMENTOS DE HAWTORNE”, FORAM EXECUTADOS ENTRE 1927 E 1932, POR UMA EQUIPE DO DEPTO. DE PESQ. INDUSTRIAIS DE HARVARD (COORDENADA POR E. MAYO E COM A PARTICIPAÇÃO DE FRITZ ROETHLISBERGER E WILLIAM DICKSON).

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Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas.

A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais.

Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

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Os estudos em Hawthorne: a fábrica, os trabalhadores e os experimentos.

A fábrica da W.E. localizada em Hawthorne, distrito de A fábrica da W.E. localizada em Hawthorne, distrito de Chicago., contava com cerca de 40 mil empregados.Chicago., contava com cerca de 40 mil empregados.

Nessa fábrica havia um grande departamento onde moças Nessa fábrica havia um grande departamento onde moças montavam relés de telefone. A tese era que aumentando a montavam relés de telefone. A tese era que aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A luminosidade, a produtividade também aumentaria. A Western Eletric fabrica equipamentos e componentes Western Eletric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos operários, telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não estava interessada em aumentar a trabalho. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados. produção, mas em conhecer melhor seus empregados.

As experiências realizadas visavam detectar de que modo As experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientaisfatores ambientais - como a iluminação do ambiente de - como a iluminação do ambiente de trabalho, p.ex. trabalho, p.ex. ou fatores relacionados à forma de ou fatores relacionados à forma de organização e sistema de pagamentosorganização e sistema de pagamentos – – como o tempo da como o tempo da jornada de trabalho, o número de intervalos para descanso, jornada de trabalho, o número de intervalos para descanso, a oferta ou não de lanches ou incentivos salariais, etc. - a oferta ou não de lanches ou incentivos salariais, etc. - influenciavam a produtividade dos trabalhadores. influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

As experiências foram realizadas por um comitê constituído por As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard. Harvard.

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Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo & Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo & equipe de Harvardequipe de Harvard

Os mais importantes se ocuparam da investigação da influência de influência de fatores “ambientais” fatores “ambientais” e de fatores relacionados com a fatores relacionados com a organização geral da jornada organização geral da jornada de trabalho (as chamadas “condições de trabalho”).

Os pesquisadores, trabalhando inicialmente com hipóteses simples (p.ex.: verificação da existência de relações diretas entre a produtividade e algumas condições de produção, vale dizer, se as condições forem melhoradas ocorrerá um incremento na eficiência produtiva), encontraram diversos resultados frustrantes;

P.ex., numa das experiências, reduziu-se a iluminação na sala P.ex., numa das experiências, reduziu-se a iluminação na sala experimental esperando-se uexperimental esperando-se uma queda na produção, mas o ma queda na produção, mas o resultado foi o opostoresultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.

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Os estudos em Hawthorne de Elton George Os estudos em Hawthorne de Elton George MayoMayo

- Noutro experimento manteve-se a luminosidade (embora trocando todas as lâmpadas do local); de novo a produção de novo a produção aumentou aumentou embora a luminosidade permanecesse constante.

Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram “prejudicados” por variáveis de natureza psicológica e eram “prejudicados” por variáveis de natureza psicológica e derivadas do comportamento social derivadas do comportamento social dos trabalhadores.

Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico (ou psico-social), entendido, então, como estranho e impertinenteentendido, então, como estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se; (de fato só foi suspensa em 1932, em razão dos efeitos da crise econômica de 1929).

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Foi criado um grupo de observação (target group): cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle – control group) por uma divisão de madeira.

O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada. O volume de produção foi o indicador de comparação entre o grupo “experimental” (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo “de controle” (trabalho em condições vigentes).

O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos.

Segundo conjunto de experimentos: Determinação do efeito de certas mudanças nas condições de trabalho sobre o rendimento dos trabalhadores

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1° período: duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que serviu de referência para as comparações posteriores.

2° período: cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu, preliminarmente, apenas registrar alguns aspectos da mudança de local de trabalho.

3° período: oito semanas. Separou-se o pagamento dos dois grupos. O sistema de pagamento era por tarefas em grupo; nos grupos usuais, com mais cem moças as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Como o grupo experimental era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Verificou-se aumento de produção.

4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.

5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.

6° período: Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.

7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.

8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.

9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.

11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.

12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).

Segundo conjunto de experimentos (estudos prolongados): Determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho sobre o rendimento dos trabalhadores

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As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;

Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;

Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;

Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;

O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.

Segundo conjunto de experimentos: conclusões preliminares

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3) Sala de Observações de Montagem de Terminais

Em outro estudo, escolheu-se um grupo experimental com nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento.

Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção (um piso para neutralizar reduções de produção não intencionais, causadas por fatores “exógenos”). Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.

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Sala de Observações de Montagem de Terminais

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho.

Relatavam sua produção de forma tal que se houvesse produção em excesso, eles solicitavam pagamento deste excesso.

Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.

O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem a sua produção, através de punições simbólicas.

Esta etapa do estudo permitiu a investigação das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica

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ALGUMAS CONCLUSÕES DAS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORNE (1)

ESTAS EXPERIÊNCIAS (DE VARIADOS TIPOS E ENVOLVENDO DIFERENTES CONDIÇÕES MATERIAIS DE TRABALHO E PRODUÇÃO) APONTARAM A PREPONDERÂNCIA DOS

ASPECTOS PSICO - SOCIOLÓGICOS SOBRE OS ASPECTOS FISIOLÓGICOS DO RENDIMENTO DO TRABALHO DE

GRUPOS DE PESSOAS.

Em termos gerais:

a) As condições materiais de trabalho, embora importantes, não tinham tanta influência sobre a produção quanto os aspectos sociais, psicológicos e humanos das relações dos trabalhadores entre si, com seus chefes imediatos e com seus empregadores (p.ex.: os operários trabalharam mais apenas porque se sentiam valorizados por receber uma atenção especial da direção da empresa – ao ser escolhidos para a pesquisa).

b) Em síntese: enquanto participavam das experiências os trabalhadores se sentiam parte importante da empresa e não seres isolados, próximos apenas fisicamente uns dos outros; as relações que se desenvolviam nessas condições entre os trabalhadores provocavam sentimentos de sociabilidade, valorização e realização pessoal.

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ALGUMAS CONCLUSÕES DAS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORNE (2)

Essa descoberta foi tão importante que passou a ser conhecida como “efeito Hawthorne”: ao se sentir

valorizado pela chefia ou pela direção da empresa um grupo mudava seu comportamento passando a trabalhar

com mais eficiência do que antes. Conclusões: Quando um grupo informal de trabalhadores se

identificava com a administração, a produtividade tendia a aumentar. O contrário acontecia quando estes grupos se colocavam em frontal oposição aos interesses da empresa, reagindo contra os controles rígidos e o tratamento desumano dispensado pela gerência.

Os Estudos Hawthorne produziram pelo menos três descobertas que constituíram um desafio à escola clássica: a) o nível de produção por trabalhador é geralmente determinado por normas sociais e não pela capacidade fisiológica ou física do trabalhador individual; b) sanções e prêmios não-econômicos influenciam o comportamento do trabalhador e limitam os efeitos dos incentivos econômicos; c) os trabalhadores frequentemente agem e reagem mais como membros de grupos do que como indivíduos.

13 11/04/23 13:3913 CE 839

Aspectos gerais da Escola de Relações Humanas (1)

G. Elton Mayo (suas principais obras: Os problemas humanos de uma civilização industrial, de 1933; Os Problemas sociais de uma civilização industrial, de 1945 e Notas sobre a Psicologia de Pierre Janet, de 1948 - trabalhou no Depto. de Pesquisas Industriais em Harvard, entre 1927 e 1947), foi quem extraiu

mais conclusões teóricas dessa experiência em Hawthorne, p. ex:

a) A constituição de grupos informais nas fábricas era uma reação à forma pela qual a sociedade tratava os operários, com insensibilidade;

b) As condições de trabalho que prevaleciam na indústria nos EUA eram de opressão e humilhação, negando a satisfação das necessidades de auto-estima e de realização sentidas por cada um;

c) Embora tal “anomia” (impotência para controlar as coisas ou para equacionar os problemas sociais de então) fosse um resultado do funcionamento global da sociedade, Mayo considerava que no trabalho industrial ela alcançava seu grau máximo; ele denominou essa concepção de “hipótese da ralé” e contra ela se insurgiu lamentando e criticando as práticas autoritárias e orientadas exclusivamente para a realização de tarefas que nela se inspiravam.

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Aspectos gerais da Escola de Relações Humanas (2)

Tais concepções levaram Mayo a desfechar uma crítica à escola clássica representada por Taylor e Fayol, e à “hipótese da ralé” da qual partiam, isto é a concepção de que os trabalhadores se preocupavam apenas em satisfazer suas necessidades fisiológicas e de segurança, formando uma massa desorganizada e desprezível que necessitava ser dirigida com base em práticas autoritárias.

Para ele a autoridade deveria estar fundamentada, não apenas no direito formal de exigência de cumprimento de normas, mas no grau em que os indivíduos consentissem em obedecer: isso implicava na busca de se estabelecer um sistema de atitudes cooperativas dos trabalhadores e um sistema eficiente de comunicações que deveria ser desenvolvido pela empresa e também que tais concepções poderiam ser aplicadas a qualquer forma de organização social (assim como Taylor pensava das suas concepções).

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Proposições de Mayo (Resumo – 1)

1ª) O chamado “efeito Hawthorne”: A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito Hawthorne devido ao nome do experimento.

2ª) Lealdade ao grupo: o sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem os níveis de produção esperados porque há entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade “correta” a ser produzida, que é menor do que a esperada.

16 11/04/23 13:3916 CE 839

Proposições de Mayo (Resumo – 2)

3ª) Esforço Coletivo: devido à influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados. A responsabilidade da administração é desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação no interior das equipes.

4ª) Conceito de Autoridade: o supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação.

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Mayo e Hawthorne (Resumo 3: destaques finais)

1) importância dos grupos informais: trabalho como um processo coletivo e como uma atividade cooperativa. Os grupos tendem a desenvolver suas próprias normas, valores e atitudes, as quais têm particular importância no desempenho;

2) as pessoas têm uma profunda necessidade de reconhecimento, segurança e de pertencer ao grupo: importam muito mais do que incentivos pecuniários (que tb. tem importância)

3) é preferível colaborar com os grupos informais a eliminá-los.

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Hawthorne final (v. Harvard Library)

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Através do exame minucioso da realidade do dia a dia da vida organizacional, os pesquisadores descobriram que “pessoa” e “organização” não podiam ser compartimentalizadas. Sob as formalidades da estrutura da organizacional, havia não o caos – como via Taylor -, mas uma robusta organização informal, constituída pelas atividades, sentimentos, interações, normas e conexões / relações pessoais e profissionais de indivíduos e grupos que tinham se desenvolvido por extensos períodos de tempo.

O sistema social, que definia as relações dos trabalhadores com seu trabalho e com seus companheiros, não era o produto de uma engenharia racional, mas de associações e sentimentos reais, próprios e profundamente enraizados

Os pesquisadores descobriram que uma trabalhadora podia se sentir recompensada se ela tivesse, em suas atividades, parcerias agradáveis com suas companheiras e que isso poderia significar para ela mais do que um “dinheirinho” extra

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Desdobramentos da Escola de Relações Humanas - Escola “Comportamental” (ou “behaviorista”): Chester Barnard (As funções do executivo – 1938 e Organização e Administração – 1942), Douglas McGregor (O lado humano da empresa – 1957)

Do ponto de vista histórico do desenvolvimento da ciência da administração, a escola behaviorista representa um desdobramento da escola de relações humanas na medida em que a considera um avanço em relação à rigidez da escola clássica (“taylorismo”), mas não aceita a visão de que a simples satisfação do trabalhador – do ponto de vista de suas condições psicossociais – resultaria em eficiência e maior produtividade.

Por outro lado, os clássicos teriam falhado ao não levar em conta a análise das decisões e os limites da racionalidade enquadrados em princípios muito rígidos de administração. Ou melhor, o comportamento racional do homens é “circunstanciado”ou “situacional”: dar-se-ia apenas em relação a um conjunto de dados que caracterizaria uma “determinada” situação, e não em termos abstratos, como acreditavam os representantes da escola clássica

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Chester Barnard (1886–1961)Para ele, a organização existiria quando fossem satisfeitas três condições: a) há pessoas capazes de se comunicar entre si; b) elas estão dispostas a contribuir com sua ação; e c) para cumprir um propósito comum.

A condição (b) significa a disposição de sacrificar o controle da própria conduta em benefício da coordenação(b) significa a disposição de sacrificar o controle da própria conduta em benefício da coordenação. Como isso depende de cada indivíduo que compõe o grupo, o sistema global é instável, pois depende do estado de satisfações e insatisfações das pessoas dentro de cada organização.

A condição (c) significa que cada organização deve ter um objetivo(c) significa que cada organização deve ter um objetivo, mas que por si só não produz cooperaçãopor si só não produz cooperação, a não ser quando aceito pelos participantes do grupo.

Além de seu caráter objetivo, o fim a ser alcançado por uma empresa tem um significado subjetivo para aqueles que dela participam. Uma das funções do executivo Uma das funções do executivo consiste em introduzir a crença na existência real consiste em introduzir a crença na existência real do propósito comum. do propósito comum. A continuidade de uma organização não depende apenas dessa habilidade executiva em propagarhabilidade executiva em propagar, mas também da habilidade em rever e renovar o propósito. habilidade em rever e renovar o propósito. Outra função do executivo é a comunicação, que liga o propósito à disposição individual de cooperar.

Em suma, as funções do executivo seriam:

1) Estabelecer e manter dinamicamente um sistema de comunicação;2) Assegurar o suprimento dos principais serviços demandados pelos demais membros da organização;3) Formular os objetivos da organização.

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McGregor, Douglas (1898-1964)

Em seu livro mais importante, “O lado humano da empresa”, de 1957, examina as motivações dos dirigentes de uma empresa. O texto foi escrito a partir de uma pesquisa realizada em conjunto com Alex Bavelas, financiada pela Fundação Sloan, sobre as características gerenciais.

Como professor de Administração Industrial do MIT – Massachusets Institute of Technology, McGregor foi desenvolvendo suas teses numa postura crítica às concepções tradicionais ou clássicas de Taylor e Fayol. Segundo ele, o conceito tradicional de o conceito tradicional de administração estaria assentado em três proposições básicasadministração estaria assentado em três proposições básicas. E, para evitar as complicações introduzidas por um rótulo qualquer, ele denomina esse conjunto de proposições de “Teoria X”“Teoria X”.

As três proposições da teoria X, são as seguintes:

1) 1) A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa – dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas – para realização de seus fins econômicos;

2) 2) Com relação às pessoas, a administração é o processo de dirigir seus esforços, motivá-Com relação às pessoas, a administração é o processo de dirigir seus esforços, motivá-las, controlar suas ações e modificar seu comportamento las, controlar suas ações e modificar seu comportamento para atender às necessidades da organização;

3) 3) Sem essa intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam indiferentes Sem essa intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam indiferentes ou mesmo hosou mesmo hostis às necessidades da organização.

22 11/04/23 13:3922 CE 839

McGregor, Douglas (1898-1964)Na raiz destas concepções raiz destas concepções existiriam diversas crenças menos explícitas, mas largamente menos explícitas, mas largamente

difundidas difundidas sobre a natureza dos trabalhadores e que se poderiam resumir:

a) O cidadão médio tem uma inerente ojeriza inerente ojeriza pelo trabalho e, se lhe for permitido, não trabalhará;

b) Ao cidadão comum faltariam ambições, o gosto pela responsabilidade e pela liderança; faltariam ambições, o gosto pela responsabilidade e pela liderança;

c) O cidadão comum é fundamentalmente fundamentalmente egocêntrico e indiferente e indiferente às necessidades da organização;

d) Sua própria natureza o leva a resistir às modificações;

e) O cidadão comum é crédulo, não muito brilhante e está sempre disposto a acreditar em crédulo, não muito brilhante e está sempre disposto a acreditar em charlatões e demagogoscharlatões e demagogos.

Assim sendo, para esta concepção, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas com punições para que realizem o esforço necessárioameaçadas com punições para que realizem o esforço necessário para que uma organização atinja seus objetivos.

Para McGregor, os dirigentes das empresas se baseavam em proposições e crenças como os dirigentes das empresas se baseavam em proposições e crenças como estas. estas. Consequentemente, as estruturas, diretrizes e práticas e seus programas administrativos refletiriam essas suposições.

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McGregor, Douglas (1898-1964)Em contraposição à Teoria X, ele apresenta uma nova teoria da Administração que denomina de Teoria

Y.

Como assinala em seu livro The human side of the enterprises, “Necessitamos de uma nova teoria a Necessitamos de uma nova teoria a respeito da tarefa de administrar pessoas, baseada em suposições mais adequadas a respeito da respeito da tarefa de administrar pessoas, baseada em suposições mais adequadas a respeito da natureza humana e da motivaçãonatureza humana e da motivação. Serei audacioso a ponto de sugerir as linhas gerais de tal teoria. Podemos chamá-la de Teoria YPodemos chamá-la de Teoria Y”.

Os elementos principais de tal teoria seriam:

1) A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa – dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas – para realização de seus fins econômicos (a mesma da “Teoria (a mesma da “Teoria X”)X”);

2) As pessoas não são passivas ou resistentes por natureza às necessidades da organização. Elas As pessoas não são passivas ou resistentes por natureza às necessidades da organização. Elas tornam-se assim por sua experiência em outras organizaçõestornam-se assim por sua experiência em outras organizações; A motivação, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o comportamento para os objetivos da organização estão todos presentes nas pessoas.(formulação em oposição frontal à .(formulação em oposição frontal à “Teoria X”); “Teoria X”);

3) A tarefa essencial (ou responsabilidade) da administração é criar as condições orgânicas e métodos A tarefa essencial (ou responsabilidade) da administração é criar as condições orgânicas e métodos de operação mediante os quais as pessoas possam, por si próprias, atingir melhor seus objetivos e de operação mediante os quais as pessoas possam, por si próprias, atingir melhor seus objetivos e orientar seus esforços em direção aos objetivos da organização orientar seus esforços em direção aos objetivos da organização (também em oposição frontal à (também em oposição frontal à “Teoria X” “Teoria X” – que propõe uma visão mecânica-adaptativa para a administração); aqui fica explícita uma função mais complexa para a administração: desenvolver condições e métodos para propiciar que as pessoas possam compreender com clareza os objetivos da organização e orientar seus esforços para alcançá-los.

24 11/04/23 13:3924 CE 839

McGregor, Douglas (1898-1964)

Em resumo, para McGregor, a utilização de esforços físicos e mentais pelas pessoas a utilização de esforços físicos e mentais pelas pessoas – isto atividade de trabalho – seria algo tão natural quanto aquilo que acontece num seria algo tão natural quanto aquilo que acontece num jogo ou num momento de lazerjogo ou num momento de lazer. .

O cidadão típico não desgosta do trabalho; O cidadão típico não desgosta do trabalho; o controle externo e as ameaças de punição o controle externo e as ameaças de punição não são as únicas formas de fazer não são as únicas formas de fazer com que as pessoas trabalhem e realizem os objetivos de uma empresa.

Além disso a recompensa pelo alcance de objetivos não é apenas a ausência de a recompensa pelo alcance de objetivos não é apenas a ausência de punições, mas a satisfação pessoal punições, mas a satisfação pessoal (do ego) de cada um por ter alcançado o objetivo ou ter realizado uma tarefa difícil pois na maioria dos casos as potencialidades do na maioria dos casos as potencialidades do trabalhador médio não estariam sendo exploradas em sua totalidade.trabalhador médio não estariam sendo exploradas em sua totalidade. Isto é, a a capacidade de desenvolver criativamente as tarefas e a imaginação para resolver capacidade de desenvolver criativamente as tarefas e a imaginação para resolver problemas organizacionais encontra-se muito mais difundida (embora amortecida) problemas organizacionais encontra-se muito mais difundida (embora amortecida) entre as pessoas do que julga a concepção clássica.

Para McGregor, a administração se destacaria como um processo de criação de a administração se destacaria como um processo de criação de oportunidades, realização de potenciais, remoção de obstáculos e encorajamento ao oportunidades, realização de potenciais, remoção de obstáculos e encorajamento ao crescimento pessoal e profissional crescimento pessoal e profissional de cada um, e consequentemente, da organização onde se inserem tais pessoas.

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McGregor, Douglas (1898-1964)Projetando tais concepções da “teoria Y” sobre a natureza dos

trabalhadores para o interior das empresas, McGregor analisa as práticas e normas que é preciso modificar para que possam alcançar seus objetivos com maior facilidade e eficácia.

Para ele, as relações entre a gerência de uma empresa e seus empregados são geralmente tensas porque partem das concepções da teoria X. Isto é, a gerência acha que, se não controlar os trabalhadores e pressioná-los para trabalhar, eles não trabalharão ou não o farão adequadamente.

McGregor mostra-se, por exemplo, especialmente preocupado com as avaliações de desempenho. Esse método transformaria o chefe em juiz, e o resultado seria na maioria das vezes uma apreciação formal e artificial que não refletiria o real desempenho de um funcionário.

Em substituição, sugere uma auto-avaliação, feita pelo próprio trabalhador e com seu superior atuando como assistente profissional, uma vez que, segundo a teoria Y, a gerência deve se considerar mais como um elemento de ajuda profissional, de aconselhamento, que um fator de direção.

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Quatro conceitos para que se possa construir ou reformular uma organização Simon (1916 – 2001) (1969)

1) A Administração (de cada unidade) atua num campo de ação, que, por amplo que seja, tem racionalidade limitada; ou seja, não tem poder decisório “interno” absoluto, dependendo de relações com outros agentes em situações mais ou menos semelhantes.

2) Por isso, sua função essencial seria atender as restrições ao invés de estabelecer objetivos “autônomos” (“internos”).

3) A estrutura administrativa deve se ocupar na solução de conflitos dinâmicos, em especial os inter-profissionais, mas também os das relações em geral: entre pessoas, departamentos, setores, organizações, etc.

4) Portanto, torna-se necessário considerar a organização um sistema hierarquizado e dividido em subsistemas, para que se adaptem às (ou preparados para as) mudanças

Ele é responsável pelo conceito de (processo de) tomada de decisão organizacional da forma como é conhecido atualmente (como um sistema integrado de informações).

Foi o primeiro autor a discutir este conceito – de administração de uma unidade produtora - em termos de incerteza; i.e. é impossível ter informação completa perfeita, em qualquer tempo dado, para tomar uma decisão

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Quatro conceitos para que se possa construir ou reformular uma organização Simon (1916 – 2001)Em sua principal obra (Comportamento organizacional), o autor mostra

que é possível coordenar o esforço dos grupos, do conjunto da organização, a partir do entendimento do processo decisório. Este processo, também chamado de processo de tomada de decisão racional, é estruturado nas seguintes etapas:

-percepção da situação que envolve o problema;

-análise e definição do problema;

-definição dos objetivos;

-procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;

-escolha da alternativa mais adequada;

-implementação da alternativa escolhida.

Para Simon, o administrador deve, portanto, identificar o problema, encontrar a melhor estratégia para enfrentá-lo e pô-la em ação. Considerando que estratégia é um conjunto de decisões a serem tomadas e que cada decisão acarreta em conseqüências, o papel do administrador é o de decidir qual é o conjunto de conseqüências mais adequado ou consistentes.

Ele se refere, além disso, à organização como um complexo sistema (unidades interdependentes e inter-relacionadas) de decisões. Cabe ao administrador, segundo ele, distribuir as funções decisórias, com base no processo descrito acima no intuito de influenciar o comportamento das pessoas que realizam o nível operacional, ou seja, o trabalho físico, de forma a conseguir a integração do comportamento de seus integrantes.

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Evolução das “Escolas” de AdministraçãoEvolução das “Escolas” de AdministraçãoQuadro VI - Teorias Organizacionais (enfoques prescritivos)

Teoria Concepção da Natureza Humana

Comportamento Organizacional do

Indivíduo

Sistema de Incentivo

Relação Organização e

Empregados

Resultados Almejados

(base: eficiência)

Forma do homem

produzir

Administração Científica (Taylorismo)

“Homo Economicus”

Ser isolado (reage como indivíduo)

Monetários Identidade de Interesses (não há conflito perceptível)

Máxima Sob Pressão

Escola de Relações Humanas

“Homo Social”

Ser social (reage como membro de um grupo)

Psico-sociais Identidade de Interesses (Conflito indesejável – deve ser evitado)

Máxima Produz mais e melhor quando satisfeito

Neoclássica Homem Administrativo

Ser racional (voltado para alcance de objetivos individuais e organizacionais)

Mistos Integração entre objetivos individuais e organizacionais

Ótima Produz mais e melhor quando integrado

Behaviourismo

Homem Administrativo

Ser racional (tomador de decisões)

Mistos Conflito possível e negociável

Satisfatória Produz mais e melhor quando motivado

Contigencial e Evolução

Homem Complexo

Desempenho de papeis. Participação e Comprometimento

Mistos e Complexos (ênfase na realização pessoal)

Integração e negociação

Ótima Produz melhor e com empenho quando participa das decisões que o afetam

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