Munca n echip prezint numeroase avantaje: primele i cele mai evidente sunt cele legate de climatul afectiv pozitiv care se presupune a se constitui n echip. Membrii unei echipe ajung s se cunoasc foarte bine, conlucrnd la depirea dificultilor curente. n plus diversitatea i varietatea soluiilor oferite crete cel puin aritmetic cu fiecare membru. Lucrul n echip poate fi de aceea extrem de motivant, deoarece fiecare proiect aduce cu sine experiena contactului cu ceilali i bucuria de a beneficia de sprijinul acestora. n felul acesta organizaia i fidelizeaz odat n plus angajaii, pentru c nimic nu regret oamenii mai mult la schimbarea unui loc de munca dect lipsa unui fost coleg la noul loc de munc. Dac aceste legaturi ajung sa fie puternice, confortul afectiv poate suplini i compensa alte lipsuri inclusiv n salarizare. Iat de ce, lucrul n echipa este adesea folosit ca mijloc de combatere i diminuare a rutinei zilnice. Nu salariul se constituie n cel mai important factor de motivare, ci coninutul muncii, natura sarcinilor curente i modul n care aceast activitate, prestat 8-10 ore pe zi n fiecare zi, corespunde cel mai bine necesitilor interne de cretere i dezvoltare. Ce nseamna o munc rutinat: este o munca care nu aduce nimic nou n planul solicitrilor cognitive. Oamenii simt c se pot detaa i c pot aplica acelai tipar n fiecare zi. La un moment dat chiar, anumite activiti pot fi efectuate cu jumtate de atenie, ceea ce las timp pentru meditaie i n paralel pentru ntrirea convingerii c nu mai este nimic de nvat i deci c este timpul unei schimbri. n acest moment oamenii ncep s caute s compenseze, urmrind s identifice diverse mijloace prin care pot depi plictiseala i plafonarea. Astfel de debuee pot fi discuiile cu colegii sau microactiviti (un joc pe PC, lectura unui ziar...) posibil de efectuat n momentele mai libere. Dac mijloacele de compensare nu sunt suficiente, treptat se acumuleaz tot mai mult stres i frustraie n legtur cu jobul curent, intrndu-se ntr-un cerc vicios. Discuia cu un coleg, mprtirea problemelor pot ns diminua mult efectele negative ale rutinei. Pe de alt parte munca n echip i poate avea i reversul su, n cazul n care echipa a fost prost construit ori exist conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de frustrant pentru unii, mai ales atunci cand partenerii nu i respect angajamentele, i termenele sunt depite n lan, ntrzierea amplificndu-se continuu. Iat de ce se acord att de mult importan prezenei unor caliti absolut necesare acestui tip de organizare a muncii. Comunicarea, dialogul i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile din grup i de a oferi n acelai timp, fr egosim suport celorlali sunt principalele cerine, dar i caliti ale unui bun teamplayer. Rbdarea i tolerana privind stilul ori neajunsurile celorlali desvresc acest profil psihologic. Echipa

1

nseamn comunicare direct i fai, oblignd la asumarea constant a responsabilitii propriilor sarcini deoarece nendeplinirea acestora e imediat sancionat de grup. De obicei, de la nceput oamenii se declar ca fiind buni juctori de echip, gata s fac fa oricror sarcini i gata s dialogheze cu oricine, deschii la ideile i sugestiile altora. Un simplu test psihologic de extraversie i comunicare poate ns infirma aceste afirmaii, profilnd o persoan care lucreaz mai bine individual i care prefer solitudinea. Iat de ce disponibilitatea exprimat trebuie s fie real. Foarte apreciate astzi sunt evenimentele grupate generic sub denumirea de teambuilding (construirea echipei) deoarece dincolo de aparene pot exista nemulumiri n colectiv. n functie de disponibilitile unei firme, se pot concepe programe complexe de aplanare a conflictelor i de cretere a gradului de coeziune ntre oameni. Pe ct de bine pot funciona unele echipe, pe att de ru pot funciona altele n care obstrucionarea reciproc ori invidia sunt situaii curente. n concluzie, nelegerea autentic a acestui concept i aplicarea lui n practic, nseamn beneficii reale de ambele pri: organizaie, respectiv angajat. De ce n organizaiile moderne oamenii lucreaz n echipe i cum anume putem dovedi eficiena acestora? Formarea grupurilor de oameni care lucreaz n moduri coordonate, n vederea realizrii obiectivelor ce contribuie la elul principal al organizaiilor, a devenit tot mai stringent odat cu mrirea dimensiunilor i a complexitii acestora. ncercarea de a coordona activiti individuale n cadrul unor astfel de organizaii este similar construirii unui castel din fire separate de nisip. Motivele pentru introducerea lucrului bazat pe echip n organizaii sunt urmtoarele: Echipele pun cel mai bine n aplicare strategiile organizaionale datorit nevoii de concordan ntre variaia mediului strategic i structur. Avnd structur plan, organizaiile bazate pe echipe acioneaz prompt i eficient n condiiile unui mediu schimbtor, att de des ntlnit n zilele noastre1. Echipele faciliteaz organizaiilor fabricarea i livrarea produselor, precum i acordarea serviciilor n mod rapid i profitabil. Ele pot lucra mai repede i mai eficient atunci cnd1S. Cohen, D.Bailey, What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research from the Shop Floor to the Executive Suite, Journal of Management (JofM), 23(3), 1997, p. 239 - 290.

2

membrii muncesc n paralel i interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent al indivizilor care lucreaz n serie. Datorit echipelor, organizaiile nva (i rein) mai eficient. Chiar dac cineva prsete echipa, cunotinele acumulate de aceasta se pstreaz. De asemenea, membrii nva unul de la cellalt pe parcursul lucrului n echip. Echipele multifuncionale promoveaz managementul de nalt calitate. Combinnd diversele perspective ale membrilor, hotrrile sunt luate ntr-un cadru mai cuprinztor, pentru c membrii dezbat idei i decizii cu privire la modul optim de furnizare ctre clieni a produselor i serviciilor. Utilizat n mod adecvat, diversitatea duce la o nalt calitate n luarea deciziilor i n inovaii2. Echipele multifuncionale pot suferi schimbri radicale. Perspectiva larg oferit de aceste grupuri face posibil problematizarea i integrarea propunerilor variate, ceea ce d posibilitatea echipelor s pun n discuie principalele premise i s aplice schimbri radicale pentru mbuntirea produselor, serviciilor sau modalitilor de lucru. Se economisete timp dac activitile efectuate nainte pe rnd, de indivizi, sunt executate simultan n echip. Organizaiile cu structur plan pot fi coordonate i conduse mai eficient dac unitatea funcional este echipa, i nu individul. Pe msur ce organizaiile au devenit mai complexe, i cerinele cu privire la procesarea informaiei sunt din ce n ce mai sofisticate; spre deosebire de indivizi, echipele asigur integrarea i asocierea n scopul procesrii eficiente a informaiei n cadrul structurilor elaborate ale organizaiilor moderne. Analiza rezultatelor din 131 de studii referitoare la schimbarea organizaional a artat c interveniile cu efectele cele mai ample asupra performanei financiare sunt cele viznd dezvoltarea echipei sau formarea grupurilor de lucru autonome3. Schimbarea este eficient atunci cnd au loc transformri multiple simultan n tehnologie, n sistemul de management al resurselor umane i n structura organizaional, iar lucrul n echip este deja pus n aplicare sau constituie el nsui un element al schimbrii.

2

M. A. West, Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups. Applied Psychology: An International Review, 51(3), 2002, p. 355 424. 3 B. A. Macy & H. Izumi, Organisational change, design, and work innovation: A meta-analysis of 131 North American field studies 1961-1991. Research in Organizational Change and Development, 7, 1993, p. 235 - 313.

3

Applebaum i Batt4 au analizat 12 cercetri la scar larg i 181 de studii de caz legate de practica managerial. Concluzia a fost c munca bazat pe echipe mbuntete performana organizaional att n privina eficienei , ct i a calitii. Personalul care lucreaz n echip a mrturisit creterea nivelului de implicare i angajament, iar studiile indic, de asemenea, o rat mai mic de stres dect n cazul muncii individuale. Creativitatea i inovaia sunt promovate n organizaii bazate pe echipe prin intermediul schimbului de opinii5. Dei toate motivele enumerate mai sus susin lucrul n echip, acesta nu funcioneaz ntotdeauna. Simpla numire a unui departament dintr-o organizaie ,,echip nu conduce la munca n echip. Dimpotriv, poate reduce eficacitatea, inovaia i satisfacia. Dei e dificil s construieti o echip sudat, nu e totui foarte complicat. De fapt, s o menii simpl este partea critic, fie c te afli n fruntea echipei de directori executivi a unei firme multinaionale sau a unui departament mic din cadrul unei organizaii mai mari, fie chiar dac eti, pur i simplu, doar membru al unei echipe care are nevoie de mbuntiri. Exist, cinci disfuncii mpotriva lucrului eficient n grup, pe care membrii trebuie s le depeasc sau s le evite, dac intenioneaz s obin sinergia, adic avantajul muncii n echip mai presus de lucrul individual. Aceste disfuncii pot fi interpretate greit, ca fiind chestiuni ce ar putea fi abordate izolat. n realitate, ele formeaz un model total intercorelat, fiecare fiind susceptibil de un potenial letal pentru succesul echipei. Acest lucru se evideniaz deja de la o prim examinare a fiecrei disfuncii i a modelului pe care-l compun acestea. Cele cinci disfunctii ale muncii n echip6 sunt: 1) absena increderii care duce la invulnerabilitate; 2) teama de conflict, care genereaz o armonie artificial; 3) lipsa angajamentului duce la ambiguitate; 4) evitarea responsabilitatilor duce la standarde sczute; 5) neatentie la rezultate membri echipei pun nevoile personale (ego, promovarea) naintea obiectivelor comune ale echipei. Toate cele cinci disfuncii sunt ntr-o relaie de cauza-efect. Prima disfuncie o genereaz pe a doua, apoi pe a treia i tot aa. Partea bun e ca i reciproca e valabila. Pentru a reconsolida sau a forma o echip este nevoie de timp, rbdare, atenie i implicarea tuturor membrilor echipei. Disfuncia de la baza piramidei de mai jos, (vezi fig. 1) conduce la cele dinspre vrful piramidei.4

E. Applebaum, & R. Batt, The new American workplace: Transforming work systems in the United States. Ithaca, N. Y.: ILR Press (an imprint of Cornell University Press), 1994. 5 M. A. West, D. Tjosvold & K. G. Smith, (Eds.) International handbook of organizational teamwork and cooperative working. Chichester, UK: John Wily & Sons, Ltd., 2003. 6 Identificate de autorul Patrick Lencioni n cartea sa Cinci disfuncii ale muncii n echip. O fabul despre lideri.

4

fig. nr. 1

Aceste disfuncii pot fi interpretate greit, ca fiind chestiuni ce ar putea fi abordate izolat. n realitate, ele formeaz un model total intercorelat, fiecare fiind susceptibil de un potenial letal pentru succesul echipei. Acest lucru se evideniaz deja de la o prim examinare a fiecrei disfuncii i a modelului pe care-l compun acestea. Totodat n literatura de specialitate7 se scrie i despre cum se comport membrii un echipe sudate: 1. Au ncredere unii n alii; 2. Se implic n conflicte nedisimultae iscate de diverse idei; 3. Se implic n decizii i planuri de aciune; 4. Se trag unii pe alii la rspundere atunci cnd cineva acioneaz mpotriva planurilor create mpreun; 5. Se concentreaz asupra obinerii unor rezultate colective. Astfel c testul suprem al unei echipe excelente l reprezint rezultatele8.

1. ABSENA NCREDERII

7 8

Patrick Lencioni, Cinci disfuncii ale muncii n echip. O fabul despre lideri, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2011.

Ibidem.

5

n esen, asta pleac de la respingerea ideii de a fi vulnerabili n cadrul unui grup. Membrii grupului, care nu sunt realmente deschii unii fa de alii referitor la greelile si slbiciunile lor, fac imposibil crearea unei baze pentru ncredere. ncrederea se afl n centrul unei echipe sudate, funcionale. Fr ea, munca in echip nu este posibil. Din nefericire, cuvntul ncredere este utilizat att de des, nct i-a pierdut impactul si ncepe s sune prea familiar. n contextul construirii unei echipe, ncrederea este acea siguran pe care o au membrii echipei referitoare la faptul c inteniile colegilor lor sunt bune si c nu exist motive pentru autoaprare sau pentru a deveni rezervai. n esen, colegii de echip trebuie s nu se simt incomodai de faptul c sunt vulnerabili unii fa de ceilali. Trebuie ca membrii echipei s devin ei nii vulnerabili unii fa de alii i sa aib ncredere c respectivele vulnerabiliti nu vor fi utilizate mpotriva lor. Vulnerabilitile la care ne referim trebuie s includ slbiciuni, deficiene de pregtire, neajunsuri interpersonale, greeli i solicitri de ajutor. Orict ar suna de facil, numai atunci cnd membrii echipei nu se mai simt incomodai de ideea de deschidere fa de colegii lor, ncep sa acioneze fr s ncerce s se autoprotejeze. Ca urmare, ei i pot concentra energia i atenia asupra muncii, n loc s se strduiasc sa fie nesinceri sau diplomai unii cu alii. Realizarea ncrederii pe baza vulnerabilitii este dificil de realizat, pentru ca, de-a lungul avansrii n carier i educaie, oamenii de succes nva s fie competitivi i s-i protejeze

6

reputaia. Reprezint o provocare pentru ei utilizarea acestor instincte spre binele echipei, dar asta le i cere. Cei care nu reuesc pltesc scump acest eec. Echipele lipsite de ncredere risipesc cantiti inestimabile de timp i energie pentru a controla comportamentele i interaciunile din cadrul grupului. Membrii echipelor care manifest absena ncrederii s le clarifice; Pierd timp i energie cutnd s fac impresie Poart pic; compania celorlali. Membrii echipelor care manifest ncredere i recunosc slbiciunile i greelile; Cer ajutor; concluzie negativ; i asuma riscuri, oferind feedback i susinere; i concentreaz timpul i energia asupra unor chestiuni importante, i acord unii altora clauza de nevinovie nainte de a ajunge la o Se feresc de edine i inventeaz motive pentru a nu-i petrece timpul n i ascund unii altora slbiciunile i greelile; Ezit s cear ajutor sau s ofere un feedback constructive; Trag concluzii pripite despre inteniile i aptitudinile altora, fr s ncerce

nicidecum asupra intrigilor; Ofera i accept scuze fr s ezite; De-abia ateapt edinele i alte oportuniti de a lucra n grup.

Sugestii pentru depirea disfunciei absena ncrederii Cum poate obine o echip ncrederea? Din nefericire, ncrederea bazat pe vulnerabilitate nu poate fi atins peste noapte. E nevoie de experiene mprtite n timp, n profunzime, de nelegerea atributelor unice ale fiecrui membru al echipei. Iat cteva mijloace de a realiza acest lucru: 1. Exerciiul istoriilor personale n mai puin de o or, o echip poate face primii pai nspre crearea ncrederii. Acest exerciiu cu risc sczut nu are nevoie dect de o mas de edin, n jurul creia membrii echipei s rspund, pe rnd, la o scurt list de ntrebri referitoare la ei nii. ntrebrile nu trebuie s se 7

refere la subiecte ultrasensibile i pot include: frai, oraul natal, provocri unice n copilrie, hobby-uri, primul loc de munc i cel mai prost loc de munc. Se ncurajeaz empatia i nelegerea i se descurajeaz atribute comportamentale neloiale i inexacte. Este uimitor ct de puine tiu membrii anumitor echipe unii fa de alii, i totui, aceste cteva informaii ncep s desfiineze barierele dintre ei. 2. Exerciiul eficienei echipei Acest exerciiu este mai riguros i mai relevant dect cel anterior, dar poate implica mai multe riscuri. Trebuie ca membrii echipei s identifice cea mai important contribuie pe care o aduce fiecare, ca i domeniul pe care ei trebuie fie s-l mbunteasc, fie s-l elimine, pentru binele echipei. 3. Profiluri prefereniale de personalitate i comportament Acestea ajut la desfiinarea barierelor, permind oamenilor s se neleag mai bine i s comunice unii cu alii. Scopul lor este de a asigura descrieri practice i tiinifice de comportament, valabile pentru membrii diverselor echipe, bazndu-se pe modul n care gndesc, vorbesc i acioneaz acetia. Unele dintre cele mai bune caracteristici ale acestor instrumente sunt: natura lipsit de criticism (nici un tip nu este mai bun ca altul, dei difer substanial), baza de cercetare i msura n care participanii joac un rol activ n identificarea propriilor tipuri (ei nu primesc, pur i simplu, un rezultat scos la imprimanta unui computer sau un punctaj de test care le indic propriul tip). Multe dintre aceste mijloace chiar necesit participarea unui consultant autorizat, iar timpul necesar minim este de 4 ore. 4. Exerciii de echip bazat pe experiene ntrecerile i alte activiti experimentale de echip par s-i fi pierdut din prestigiu n decursul ultimilor zece ani, ceea ce e firesc. i totui, multe echipe nc le mai practic, n sperana de a construi ncrederea. ns pot fi unelte valoroase pentru fortificarea muncii n echip atta timp ct se bazeaz pe procese fundamentale i relevante. Rolul liderului Cea mai important msur pe care trebuie s o ia un lider pentru a ncuraja construirea ncrederii n cadrul unei echipei este s demonstreze, mai nti, vulnerabilitatea. Pentru asta, liderul trebuie s rite, pierzndu-i ascendentul asupra echipei, astfel nct i subordonaii s-i asume i ei aceleai riscuri. Mai mult de att, liderii trebuie s creeze un mediu care s nu foreze vulnerabilitatea. n final, afiarea vulnerabilitilor din partea unui lider de echip trebuie s fie sincer; ea nu poate fi nscenat. Una dintre cile cele mai bune de a pierde ncrederea unei echipe este s se simuleze vulnerabilitatea cu scopul de a manipula emoiile celorlali. 8

Legtura cu disfuncia teama de conflict Cum se leag toate acestea de urmtoarea disfuncie, teama de conflict? Construind ncrederea, o echip face posibil conflictul, pentru c membri ei nu ezit s se angajeze n dezbateri pasionante i, cteodat, emoionale, tiind c nu vor fi pedepsii c au spus ceva ce ar fi putut fi interpretat ca distructiv sau critic. 2. TEAMA DE CONFLICT

Faptul de a nu construi ncrederea devine distructiv, pentru c d tonul pentru a doua disfuncie: teama de conflict. Echipele lipsite de ncredere sunt incapabile s se implice n dezbateri de idei noi i pline de pasiune. n schimb ele recurg la discuii vagi i comentarii reinute. Toate relaiile minunate, care dureaz n timp, au nevoie de conflicte pentru a evolua. E valabil pentru cstorie, calitatea de printe, prietenie i, desigur, pentru afaceri. Este important s distingem conflictul ideologic productiv de luptele distructive i politica de culise interpersonal. Conflictul ideologic este limitat la concepte i idei i evit atacurile meschine, concentrate asupra personalitii. Totui, poate avea multe dintre caracteristicile exterioare ale conflictului interpersonal - pasiune, emoie i frustrare - , astfel nct un observator exterior ar putea uor s-l confunde cu o discordie neproductiv. Dar echipele care se angajeaz n conflicte productive tiu c singurul scop este acela de a produce soluia cea mai bun n cel mai scurt timp. Ele discut i rezolv chestiunile mai rapid i mai complet dect alii, i ies din dezbaterile aprinse fr resentimente sau daune colaterale, ci doar cu nerbdarea de a aborda urmtoarea chestiune important. 9

Culmea este c echipele care evit conflictele ideologice o fac adesea cu scopul de a nu lovi n sentimentele membrilor echipei i sfresc, de fapt, prin a ncuraja o tensiune periculoas. Contrar prerii conform creia echipele pierd timp i energie cu disputele care evit conflictul, ele se autocondamn de fapt la reluarea acelorai aspecte, fr nici un rezultat. Echipele care se angajeaz n conflict in edine active, interesante; Extrag i exploateaz ideile tuturor membrilor echipei; Rezolv rapid probleme reale; Minimizeaz politica de culise; Pun n discuie temele vitale. in edine plictisitoare; Creeaz condiii pentru apariia intrigilor de culise, a comentariilor colaterale i a Ignor temele controversate, care sunt vitale pentru succesul echipei; Nu abordeaz toate opiniile i perspectivele membrilor echipei. Ce face o echip pentru dezvoltarea abilitii i a voinei de a se angaja ntr-un conflict sntos? Primul pas este s ia cunotin de faptul c acel conflict este productiv i c multe echipe au tendina s-l evite. Dar dincolo de simpla recunoatere, exist cteva metode simple de a face conflictul mai obinuit i mai productiv. 1. Mineritul Membrii echipelor care tind s evite conflictul trebuie s-i asume rolul unui miner al conflictelor cineva care s extrag divergenele ngropate n cadrul echipei i s arunce lumin asupra lor. Acesta trebuie s aib curajul i ncrederea de a aduce la lumin chestiuni sensibile i s foreze echipa s se ocupe de ele. 2. Permisiunea n timp real n procesul de exploatare a conflictului, membrii echipei au nevoie s se susin unii pe alii i s nu se retrag dintr-o dezbatere sntoas. O cale simpl, dar eficient, de a face asta este s recunoti cnd cei angajai n conflict ajung s fie incomodai de nivelul divergenelor i atunci s-i ntrerupi, s le aminteti c ceea ce fac este necesar. Pe ct de simplu pare acest lucru, este vorba de o procedur remarcabil de eficace pentru a anihila tensiunea dintr-un schimb de preri productiv dar dificil, ncurajnd participanii s continue. i, odat terminat discuia sau edina,

Echipele care se tem de conflicte

atacurilor personale

Sugestii pentru depirea disfunciei teama de conflict

10

este util s reaminteti participanilor utilitatea conflictului n care tocmai s-au angajat i faptul c nu mai trebuie evitat pe viitor. 3.Alte unelte O alt procedur, care se refer n special la conflict, este Instrumentul ThomasKilmann, denumit n mod obinuit TKI. El permite membrilor echipei s neleag nclinaiile naturale din jurul conflictului, astfel nct s poat face alegeri mai strategice referitoare la abordrile cele mai potrivite n diferite situaii. Rolul liderului Una dintre cele mai dificile provocri cu care se confrunt un lider n promovarea unui conflict sntos este dorina de a-i proteja membrii echipei. Aceasta duce la o ntrerupere prematur a divergenelor, dar mpiedic membrii echipei s capete abilitatea de a se confrunta cu conflictele. Seamn cu prinii prea protectori care ncearc s aplaneze certurile i altercaiile dintre frai. n multe cazuri, asta servete doar la tensionarea relaiilor, privndu-i pe participani de oportunitatea de a nva s se descurce singuri. Acetia tnjesc dup o rezolvare care nu mai vine niciodat. De aceea, este esenial ca liderii s se abin atunci cnd oamenii lor se angajeaz direct n conflicte i s permit ca rezolvarea s survin n mod firesc, orict de greu pare acest lucru. Poate fi o provocare, deoarece muli lideri simt c au euat oarecum, pierznd controlul asupra echipelor n timpul conflictului. Legtura cu disfuncia lipsa angajamentului Cum se leag toate astea de urmtoarea disfuncionalitate, lipsa angajamentului? Prin angajare ntr-un conflict productiv i abordnd perspectivele i opiniile membrilor echipei aceasta se poate implica ntr-o decizie, tiind c membrii ei au beneficiat de ideile tuturor. 3. LIPSA ANGAJAMENTULUI Lipsa de conflicte sntoase devine o problem, pentru c d natere la o a treia disfuncie n cadrul echipei: lipsa angajamentului. Fr s-i fi fcut publice opiniile n cursul dezbaterii pasionate i deschise, membrii echipei nu ajung s se implice n decizii dect extrem de rar, dei pot simula acordul n timpul edinelor. n contextul unei echipe, angajamentul presupune dou lucruri: claritate i implicare. Echipele excelente iau decizii clare i la timp i nainteaz printr-o complet implicare a tuturor membrilor lor, chiar i a acelora care au votat mpotriva deciziilor respective. Ei pleac din edine convini c nimeni nu se mai ndoiete de msurile convenite mpreun.

11

Cele dou mari cauze ale lipsei angajamentului sunt dorina de consens i nevoia de siguran.

Indiferent dac este produs nevoia de consens sau de siguran, una dintre cele mai importante consecine ale neimplicrii unei echipe executive n luarea unor decizii clare este un dezacord fundamental la nivelul organizaiei. Mai mult dect oricare disfuncie, aceasta creeaz efecte care se propag n rndul subordonailor. Atunci cnd o echip de directori nu obine ncrederea membrilor ei, chiar dac nenelegerile par relativ mici, angajaii din subordinea lor vor claca inevitabil atunci cnd vor ncerca s interpreteze directive ce nu sunt clar aliniate la cele primite de colegii din alte departamente. O echip care i ia angajamente Creeaz claritate n ceea ce privete direcia i prioritile; Aliniaz ntreaga echip n jurul obiectivelor commune; Dezvolt abilitatea de a nva din greeli; Profit de oportuniti naintea concurenilor; nainteaz fr ezitare; prioritile; inutile; 12 Vede cum oportunitile dispar datorit analizei excesive i ntrzierilor Schimb direcia fr s ezite sau fr s ncerce un sentiment de vinovie. Creeaz ambiguitate printre membrii ei n ceea ce privete direcia i

O echip care nu i ia angajamente.

Cultiv lipsa de ncredere i teama de eec; Revine tot timpul asupra discuiilor i deciziilor; ncurajeaz reconsiderarea prerilor printre membrii ei.

Sugestii pentru depirea disfunciei lipsa de angajament Cum i asigur o echip angajarea? Lund msuri specifice pentru a maximiza claritatea i a ajunge la implicare, rezistnd tentaiei de consens sau de siguran cu orice pre. Iat cteva mijloace i principii simple, dar eficiente. 1. Mesaje n cascad Unul dintre elementele de disciplin cele mai valoroase pe care le poate adopta orice echip nu dureaz mai mult dect cteva minute i este absolut gratuit. La sfritul unei edine a staffului, echipa ar trebui s analizeze explicit deciziile-cheie adoptate i s convin asupra necesitii de a le comunica angajailor sau celorlali membri ai organizaiei. Ceea ce se ntmpl deseori n timpul exercitrii acestei funcii de comunicare este c membrii echipei constat c nu sunt de acord cu ceea ce s-a stabilit, avnd nevoie de anumite precizri i clarificri. Mai mult dect att, devine clar pentru ei care sunt deciziile ce trebuie s rmn confideniale i care trebuie comunicate rapid i pe nelesul tuturor. 2. Termene-limit Orict ar prea de simplu, unul dintre cele mai bune mijloace de asigurare a angajamentului este simpla utilizare a unor termene-limit clare n momentul lurii deciziilor i onorarea ulterioar a acestora. Cel mai mare duman al unei echipe susceptibile de a fi dezvoltat aceast disfuncie este ambiguitatea, iar sincronizarea este un factor vital ce trebuie clarificat. 3. Analiza scenariilor legate de mprejurri neprevzute sau de situaii grave O echip care se lupt cu angajamentele luate poate ajunge s depeasc aceast tendin discutnd pe scurt planuri legate de mprejurri neprevzute sau clarificnd scenariul pentru cea mai rea situaie posibil legat de decizia pe care se strduiete s-o ia. Asta i permite, de obicei, s-i reduc temerile, ajutnd-o s-i dea seama c poate supravieui unei decizii incorecte, care e mai puin catastrofal dect i imaginase. 4. Terapia de expunere la risc redus Un alt exerciiu relevant pentru fobia echipei de a-i lua angajament este demonstrarea forei de a decide n situaii de risc relativ redus. Atunci cnd echipele se foreaz dup discuii substaniale, dar prea puin analiz sau cercetare, ele ajung, de obicei, s-i dea seama c pot lua decizii de o calitate mai bun dect s-ar fi ateptat. Mai mult dect att, afl c decizia nu ar fi fost mult diferit dac echipa s-ar fi angajat ntr-un studiu de durat. Asta nu nseamn c cercetarea i

13

analiza nu sunt necesare sau importante, dar se pare c echipele cu o astfel de disfuncie tind s le supraevalueze. Rolul liderului Mai mult dect oricare alt membru al echipei, liderul trebuie s se obinuiasc cu eventualitatea de a lua o decizie, care n cele din urm, se poate dovedi greit. Ceea ce nu poate face un lider este s plaseze miza prea sus, pariind pe siguran sau consens. Legtura cu disfuncia evitarea responsabilitilor Cum se leag toate acestea de urmtoarea disfuncie, evitarea responsabilitilor? Pentru ca membrii echipei s se trag reciproc la rspundere pentru comportamentul i aciunile lor, ei trebuie s tie ce anume se ateapt de la ei. 4. EVITAREA RESPONSABILITILOR

Din cauza unei lipse de angajare real i de implicare, membrii echipei dezvolt o evitare a responsabilitilor, a patra disfuncie. Fr a se implica ntr-un plan clar de aciune, chiar i cei mai responsabili i mai eficieni oameni ezit, adesea, s-i atenioneze colegii cu privire la aciuni i comportamente neproductive pentru bunul mers al echipei. n contextul muncii n echip, acest concept se refer la voina membrilor ei de a atrage atenia colegilor asupra performanei sau comportamentelor care ar putea lovi n interesele de grup. Desigur, e mult mai uor de zis dect de fcut, chiar i n cazul unor echipe bine sudate, cu relaii personale puternice. De fapt, membrii echipei care sunt deosebit de apropriai ezit s se trag la rspundere ntre ei, deoarece se tem s nu pun n pericol relaia personal valoroas. 14

Culmea este c o astfel de atitudine poate deteriora relaia, cci membrii echipei ncep s aib resentimente unii fa de alii pentru c nu se pot ridica la nivelul ateptrilor i c permit erodarea standardelor. Membrii echipelor de succes i mbuntesc relaiile, trgndu-se reciproc la rspundere demonstrnd prin aceasta c se respect i au mari ateptri de la performana celorlali. Orict ar suna de incorect politic, mijlocul cel mai eficient de a menine standarde ridicate de performan ntr-o echip este presiunea colegilor. Unul dintre beneficii este reducerea necesitii de birocraie excesiv din jurul managementului performanei i al msurii corective. O echipa care evit responsabilitile.. diferite; ncurajeaz mediocritatea; Nu respect termene limit; surs de disciplin; O echipa n care membrii se trag la rspundere reciproc.. mbunti; corectiv. Sugestii pentru depirea disfunciei evitarea responsabilitilor 1. A face publice elurile i standardele O modalitate eficient de a-i determina pe membrii echipei s se trag reciproc la rspundere este aceea de a clarifica n public elurile echipei, sarcinile fiecruia i cum trebuie s se poarte fiecare pentru a reui. 2. Analiza progresului, simpl i regulat Aceasta se aplic mai ales atunci cnd este vorba de a furniza oamenilor un feedback legat de comportamentul sau performana lor. Membrii echipei ar trebui s comunice regulat unii cu alii, fie verbal, fie scris, despre modul n care simt ei c acioneaz colegii de echip mpotriva obiectivelor i a standardelor fixate. Ateptnd s procedeze aa din propria iniiativ, fr ateptri clare, sau o anumit structurare, faptul devine o invitaie la evitarea responsabilitilor. 3. Recompense pentru echip 15 Identific rapid potenialele probleme, punndu-i reciproc la ndoial Evit birocraia excesiv legat de managementul performanei i de msura abordrile, fr ezitare; Face n aa fel ca aceia cu performane slabe s simt necesitatea de a i le Plaseaz o sarcin necuvenit de mare asupra liderului echipei, ca unic Creeaz resentimente printre membrii echipei cu standarde de performan

Mutnd recompensele din zona performanei individuale n aceea a realizrilor de echip, se poate crea o cultur a responsabilitilor. Asta se ntmpl pentru c o echip nu st deoparte, ateptnd s eueze, doar pentru c unul dintre membri nu-i silina suficient. Rolul liderului Una dintre provocrile cele mai dificile pentru un lider care dorete s creeze responsabiliti n cadrul unei echipe este s ncurajeze i s permit acesteia s reprezinte principalul mecanism al responsabilitilor. Cteodat liderii puternici creeaz n mod natural un vid de rspundere n cadrul echipei, devenind ei nii singura surs de disciplinare. Acest lucru creeaz un mediu n care membrii echipei presupun c liderul i face rspunztori pe ceilali, astfel nct ei dau napoi chiar i atunci cnd devin contieni de nereguli. Odat ce un lider a creat o cultur a responsabilitilor, el trebuie totui s fie arbitrul suprem al disciplinei atunci cnd echipa eueaz. Aceasta ar trebui s se ntmple foarte rar. Legtura cu disfuncia neatenia la rezultate Cum se leag toate acestea de urmtoarea disfuncie, neatenia la rezultate? Dac membrii echipei nu se fac rspunztori reciproc pentru calitatea contribuiilor lor, probabil c ei i vor ntoarce atenia spre propriile lor necesiti, spre propria lor avansare sau a departamentelor. O absen a responsabilitilor este o invitaie adresat membrilor echipei de asupra altor zone dect rezultatele colective. 5. NEATENIA LA REZULTATE Lipsa responsabilitilor creeaz un mediu propice pentru apariia celei de-a cincea disfuncii. Neatenia la rezultate intervine atunci cnd membrii echipei pun nevoile lor individuale (cum ar fi orgoliul, cariera sau reputaia) ori chiar necesitatea unor decizii personale, mai presus de elurile colective ale echipei. Disfuncia suprem a unei echipe este tendina membrilor ei de a se ngriji de altceva dect de elurile colective ale grupului. Un accent permanent pus pe anumite obiective i rezultate clar definite reprezint o cerin pentru orice echip care i judec ea nsi performana. a-i muta atenia

16

Ar trebui observat faptul c rezultatele nu se limiteaz la msuri financiare, cum ar fi profitul, veniturile sau dividendele acionarilor. Chiar dac este adevrat c multe organizaii din mediul economic capitalist i msoar succesul, n ultim instan, n aceti termeni, aceast disfuncie se refer la o definire mai larg a rezultatelor, una legat de performane bazate pe rezultate. n timp ce profitul poate fi msura suprem a rezultatelor unei corporaii, elurile i obiectivele pe care i le fixeaz directorii executivi pentru ei nii de-a lungul drumului parcurs constituie un exemplu mai reprezentativ de rezultate spre care tind n calitate de echip. n cele din urm, aceste eluri conduc la profit. Dar pe ce altceva ar trebui s se concentreze o echip dac nu asupra rezultatelor? Statutul echipei i statutul individual sunt candidaii principali: Statutul echipei. Pentru membrii unor echipe, a face parte dintr-un grup reprezint o satisfacie suficient. Pentru ei, realizarea anumitor rezultate e de dorit, fr s merite ns un sacrificiu mare sau incomod. Orict ar prea de ridicol i de periculos, o mulime de echipe cad prad atraciei statutului. Asta include adesea i organizaiile nonprofit altruiste, care ajung s cread c nobleea misiunii le justific satisfacia. Grupurile politice, departamentele universitare i companiile de prestigiu sunt i ele susceptibile de a prezenta aceast disfuncie, cci ele vd adesea succesul n simpla asociere cu organizaiile lor att de speciale. Statutul individual. Acesta se refer la tendina oamenilor de a se concentra asupra consolidrii propriilor lor funcii sau proiecte de carier pe cheltuiala echipei. Dei toate 17

fiinele umane au un instinct nnscut de autoconservare, o echip funcional trebuie s fac n aa fel nct rezultatele colective s fie mai importante dect elurile individuale ale membrilor grupului. Orict de evident ar prea aceast disfuncie la o prim privire i orict ar fi de limpede c ea trebuie evitat, trebuie observat faptul c multe echipe nu sunt axate pe rezultate. Ele nu triesc i nu respir pentru a atinge obiective semnificative, ci mai degrab doar exist sau supravieuiesc. Din nefericire pentru aceste grupuri, ncrederea, conflictul, implicarea sau responsabilitile nu pot compensa lipsa dorinei de a nvinge. O echip care nu se concentreaz asupra rezultatelor.. individuale; binele echipei; Evit distragerile. Sugestii de depire a disfunciei neatenia la rezultate Ce trebui s fac o echip pentru a se axa pe rezultate? S clarifice rezultatele i s recompenseze doar acele comportamente i aciuni care contribuie la realizarea acestora. 1. Declararea public a rezultatelor n mintea antrenorului de fotbal sau de baschet, una dintre cele mai mari greeli pe care le poate face un membru al echipei este s garanteze public c echipa lui va ctiga meciul urmtor. n cazul unei echipe sportive, aceasta este o problem, pentru c poate provoca inutil un oponent. Pentru majoritatea echipelor, totui, poate fi util proclamarea public a succeselor pe care intenioneaz s le obin. Echipele care doresc s se implice public n obinerea anumitor rezultate vor fi mai doritoare s lucreze pentru obinerea acelor rezultate. Echipele care spun: O s facem tot ce putem se pregtesc n mod subtil, daca nu intenionat, pentru un eec. 18 Este uor de distras. i menine angajaii orientai spre rezultate; Descurajeaz comportamentele individualiste; Se bucur de succes i sufer acut din cauza eecului; Beneficiaz de prezena unor oameni care i sacrific propriile eluri pentru O echip care se concentreaz asupra rezultatelor colective.. Stagneaz; Rareori nvinge concurena; i pierde angajaii orientai spre realizri; ncurajeaz membrii echipei s se axeze pe propriile lor cariere si eluri

2. Recompense n funcie de rezultate O cale eficient de a asigura concentrarea ateniei membrilor echipei asupra rezultatelor este de a lega recompensarea lor de obinerea anumitor performane. A ne baza doar pe asta poate reprezenta totui o problem, pentru c presupune ca motivaia financiar s fie unicul motor al comportamentului. i totui, a premia pe cineva doar pentru c s-a strduit, chiar n absena rezultatelor, trimite un mesaj care spune c obinerea rezultatelor nu e chiar aa de important. Rolul liderului Poate mai mult dect n cazul celorlalte disfuncii, liderul trebuie s dea tonul pentru concentrarea asupra rezultatelor. Dac membrii echipei simt c liderul apreciaz alte aspecte, dar nu i rezultatele, acetia i vor lua permisiunea s fac acelai lucru cu ei nii. i astfel, ca un lan cu o verig rupt, munca n echip se deterioreaz dac i se permite, fie i numai unei singure disfuncii, s nfloreasc. Orict informaie teoretic este cuprins n aceste rnduri, munca n echip se reduce, n fapt, la aplicarea unui mic numr de principii pe o lung perioad de timp. Succesul nu vine din abilitatea de a domina o teorie subtil, sofisticat, ci mai degrab este vorba de a altura bunul-sim unor niveluri neobinuite de disciplin i perseveren. Culmea este c echipele reuesc pentru c sunt excesiv de umane. Confirmnd imperfeciunile umanitii lor, membrii echipelor funcionale i nving tendinele fireti de a arunca o umbr asupra noiunilor de ncredere, conflict, angajare, responsabilitate i concentrare asupra rezultatelor. Dac totul pare simplu, asta se datoreaz faptului c sunt ntr-adevr nite lucruri simple, cel puin n teorie. n practic, totul este extrem de dificil, pentru c e nevoie de niveluri de disciplin la care puine echipe pot ajunge. http://facultate.regielive.ro/referate/management/lucrul_in_echipa-73839.html

19

20