176
ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE Evaluarea Performanţei Angajaţilor Note de curs - 2006 Autor : Cadru didactic asociat Dr. CARMEN NOVAC

Evaluarea performantei angajatilor

  • Upload
    gvgbt

  • View
    150

  • Download
    3

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Resurse Umane

Citation preview

Page 1: Evaluarea performantei angajatilor

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

Evaluarea Performanţei Angajaţilor

Note de curs - 2006

Autor : Cadru didactic asociat Dr. CARMEN NOVAC

Page 2: Evaluarea performantei angajatilor

2

CUPRINS

CURSUL 1. Evaluarea performanţelor. Generalităţi / 4 Definiţii / 4 Generalităţi / 8 Istoric / 10 Întrebări de verificare / 20 CURSUL 2. Evoluţia aprecierii performanţelor profesionale / 21 Istoric / 21 Puncte de vedere / 23 Inteligenţa emoţională / 27 Evaluarea psihologică / 29 Performanţe şi competenţe profesionale / 29 Întrebări de verificare / 31 CURSUL 3. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 32 Etapele ciclului de evaluare / 32 Elaborarea programului de evaluare / 32 Procesul de evaluare a performanţelor / 33 Sisteme de evaluare a performanţelor / 36 Grila de evaluare / 39 Scalele de evaluare / 40 Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat / 40 Întrebări de verificare / 43 CURSUL 4. Evaluarea bazată pe competenţe. Consideraţii generale asupra Centrelor de

evaluare / 44 Evaluarea competenţelor profesionale / 44 Centre de evaluare / 49 Întrebări de verificare / 60 CURSUL 5. Surse de erori în procesul de evaluare / 61 Probleme întâlnite în evaluare / 61 Surse de erori în evaluare / 62 Întrebări de verificare / 65 CURSUL 6. Scopurile/obiectivele evaluării performanţelor / 66 Scopurile evaluării / 66 Obiectivele evaluării / 68 Întrebări de verificare / 75 CURSUL 7. Clasificarea, prezentarea metodelor şi tehnicilor de evaluare actuale / 76 Scalele de evaluare / 77 Scalele de evaluare grafice / 77 Scalele de evaluare cu paşi multipli / 81 Scalele cu descrieri comportamentale / 82 Scalele cu observaţii comportamentale / 83 Metode comparative de evaluare a performanţei / 85 Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit / 86 Metoda comparării pe perechi / 86

Page 3: Evaluarea performantei angajatilor

3

Metoda distribuirii forţate / 87 Întrebări de verificare / 89 CURSUL 8. Evaluarea cu sursă multiplă (360 grade) / 90 Evaluarea 360 grade / 90 Deficienţe ale evaluării 360 grade / 97 Posibilităţi de îmbunătăţire / 99 Întrebări de verificare / 102 CURSUL 9. Elaborarea instrumentelor de evaluare / 103 Formular evaluare performanţă – nivel managerial / 106 Formular evaluare performanţă – nivel de execuţie / 109 Chestionar evaluare manager de către colaboratori / 110 Chestionar de evaluare a satisfacţiei profesionale / 113 Întrebări de verificare / 115 CURSUL 10. Interviul de evaluare / 116 Etapele interviului de evaluare a performanţelor / 118 Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz / 119 Întrebări de verificare / 128 CURSUL 11. Evaluare prin obiective / 129 Managementul prin obiective (MBO) / 129 Efectele aplicării MBO în organizaţiile cu scheme de evaluare tradiţionale / 130 Întrebări de verificare / 139 BIBLIOGRAFIE / 140 ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X / 147 ANEXA B. Evaluarea XYZ / 160

Page 4: Evaluarea performantei angajatilor

4

CURSUL 1. Evaluarea performanţelor. Generalităţi

Moto:

„Dacă nu poţi măsura ceva, nu-l poţi înţelege, Dacă nu-l poţi înţelege, nu-l poţi controla,

Dacă nu-l poţi controla, nu-l poţi îmbunătăţi.”

H.I. Harrington

Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care

face posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective,

fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod

curent atitudini, decizii şi acţiuni.

Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la

obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a

oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem,

evaluarea corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile

îmbunătăţiri.

Definiţii. În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză – evaluer , unde

conform dicţionarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, preţul sau importanţa.

Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a

exprima în termeni cunoscuţi. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a

valorii, iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de

sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuţie: apreciere, estimare, critică,

recenzare , măsurare.

Atât Dicţionarul Explicativ al limbii române cât şi Dicţionarul Macmillan ne prezintă

definiţii ale cuvântului evaluare pe care le evidenţiem în Figura 1. În timp ce în Dicţionarul

Explicativ al limbii române găsim doar o singură formă a termenului evaluare, în engleză,

Dicţionarul Macmillan, ediţia din 2006, ne prezintă două forme care cuprind o mai mare sferă de

aplicabilitate.

Unele definiţii scot în evidenţă latura evaluării cantitative iar altele latura aprecierilor

calitative.

Page 5: Evaluarea performantei angajatilor

5

DEX: EVALUARE = s.f, Acţiunea de a evalua şi rezultatul ei; socoteală, calcul; apreciere, preţuire. A EVALUA = vb., A determina, a stabili preţul, valoarea, numărul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A preţui, a estima. Din fr. Évaluer. The Macmillan English Dictionary, 2006: TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.

2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year. APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a critical appraisal of government’s economic strategy.

2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them, designed to form a judgment about how well the employee is doing their job. TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We tried to assess his suitability for the job.

2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your property. ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process.

2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the assessment of property taxes Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului, englez – roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin): TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru. APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;

• appraisal interview – interviu în care managerul (the appraiser – cel care apreciază) discută cu angajatul (the appraisee – cel apreciat) despre rezultatele activităţii sale;

• group appraisal – apreciere a unui angajat de către un grup de alte persoane; • performance appraisal – estimare a calităţii activităţii unui angajat; • staff appraisal – raport al activităţii fiecărui membru al personalului.

TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua. ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;

• character assessment – evaluarea personalităţii unui angajat; • performance assessment – evaluarea calităţii unei persoane la locul de muncă; • performance-based assessment – evaluare a cunoştinţelor şi capacităţilor unui

angajat, de care dă dovadă în activitatea pe care o depune; • staff assessment – raport asupra modului în care membrii personalului îşi

desfăşoară activitatea; • assessment center – loc special care evaluează calităţile unui grup de angajaţi

trimişi de către firma lor; • assessor – persoană care evaluează pe cineva.

TO EVALUATE = vb., a evalua. EVALUATION = s.f, evaluare.

• job evaluation – a examina mai multe locuri de muncă diferite din cadrul unei companii pentru a vedea ce aptitudini şi calificări sunt necesare pentru a le îndeplini;

• evaluator – persoană care se ocupă de o evaluare.

Figura 1. Definiţii comparative ale evaluării

Page 6: Evaluarea performantei angajatilor

6

Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificaţie, oferind posibilitatea de a

distinge două aspecte:

• Cantitativ (aprecierea cantităţii, calculare, măsurare);

• Calitativ (determinarea importanţei, aprecierea valorii, recenzare, critică).

O altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. În lucrările de

specialitate, performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relaţia între

resursele care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output,

gradul în care o firmă îşi realizează obiectivele.

Din îmbinarea celor doi termeni prezentaţi mai sus rezultă o sintagmă cu un conţinut,

desigur mai complex, definit succesiv şi cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul

de estimare a eficacităţii eficienţei, utilităţii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei

infrastructuri”.

Astfel că evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea

rezultatelor sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi

îndeplinesc responsabilităţile de serviciu.

Noţiunea de evaluare a performanţei a fost definită de-a lungul timpului de importanţi

specialişti în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare şi o altă orientare a întregului proces.

În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanţei:

“noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a

managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari

categorii de evaluare şi anume cea convenţionala, numită şi formală, şi cea neconvenţională sau

informală.

În opinia lui, evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui

angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este de

circumstanţă, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor

obţinute, fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.

Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională,

evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi

planificat.

Dacă la analiza postului ne referim la conţinutul şi cerinţele postului, activitate care

implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, evaluarea

performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi

cerinţele postului de către titularul acestuia.

Page 7: Evaluarea performantei angajatilor

7

Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce devine

mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a

sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de resurse umane, în

special.

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât

organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a

perfecţionării competenţelor profesionale.

Aprecierea performanţelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal,

oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum şi a

necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională.

Evoluând în timp, noţiunea de evaluarea performanţei s-a dezvoltat şi ea, ajungând la

definiţii mai ample şi mult mai complexe.

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,

desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient

sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este

considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator

apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi

cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind

performanţa obţinută (A. Manolescu, 2003, 389).

Ş. Stanciu (2003, 219) - ne defineşte evaluarea performanţelor “ca o acţiune, proces sau

activitate cognitivă” prin care performanţa unei persoane este raportată la un standard prestabilit

precum şi “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepţie

privind performanţa obţinută”. Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane - Ghid

practic” apărută în anul 2005, profesorul N. Pânişoară ne prezintă evaluarea performanţelor în

organizaţie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare

trebuie înţeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem dezvoltarea

profesională ca pe un proces continuu, şi nu “ca un simplu eveniment” produs în viaţa

angajatului.

De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuităţii, N. Pânişoară atribuie

procesului de evaluare şi caracterul complexităţii, astfel: ”trebuie să ne închipuim că orice poate

fi evaluat - chiar şi evaluarea poate fi evaluată”.

Autori de seamă (ca G.A. Cole) vin cu precizări la motivele care ar determina o

organizaţie să desfăşoare proceduri de evaluare, făcând referire la identificarea nivelului

performanţei în munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate,

pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare în funcţie de contribuţia fiecăruia, în

Page 8: Evaluarea performantei angajatilor

8

vederea stabilirii necesităţilor de instruire şi perfecţionare profesională, pentru a obţine

informaţii utile, cu scopul de a stabili o eventuală planificare a succesiunii.

Totuşi Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a

personalului este de a atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor, având ca scop

recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu potenţial de promovare sau transfer.

Generalităţi. Evaluarea/Aprecierea performanţelor este numele generic dat proceselor

(de obicei bianuale sau anuale) formalizate şi înregistrate, de revizuire a modului şi

comportamentelor prin care un individ îşi desfăşoară activitatea. De obicei, această

„supraveghere” este efectuată de şeful direct al persoanei care este supusă evaluării. De la

această etapă, legat de etapele următoare ale procesului, părerile despre ce este şi mai ales cum

ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt împărţite. În trecut, evaluarea performanţelor era

văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat

îşi îndeplinea funcţiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a

performanţelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la

orientarea autocrată la cea democrată.

Dar alături de aceste două direcţii mai există o tendinţă şi anume aceea a

„împuternicirii”. Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumţii sunt puse sub semnul

îndoielii. Aprecierea performanţelor capătă noi proporţii atunci când intră în discuţie pregătirea

şi împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajaţilor şi de descătuşare a acestora

de restricţiile impuse, fie de ei înşişi fie de organizaţie, atunci când vine vorba de realizarea

personală.

Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală,

periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe

care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate.

Evaluarea performanţei poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanţelor

fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor – elemente

esenţiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce şi la consolidarea angajaţilor

faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă de normele grupurilor din cadrul

colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de

valori. Top managementul doreşte de cele mai multe ori ca toţi managerii să adopte un anume

stil de conducere. Iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de evaluare sunt luate în

considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor probleme. În plus,

evaluarea performanţelor poate fi utilă într-un număr mare de situaţii cu care se confruntă atât

managerii cât şi angajaţii.

Page 9: Evaluarea performantei angajatilor

9

Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării

sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării

performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului

resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare

etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

În condiţiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului

de competenţă al angajaţilor, evaluarea performanţelor poate avea loc cu o oarecare dificultate.

Există şansa, ca în calitate de evaluator, să îţi dai seama că un angajat nu este 100 % eficient, s-ar

putea la fel de bine să crezi că ştii şi de ce dar, doar în cazul unei analize amănunţite, în care se

compară cerinţele din fişa postului cu activităţile pe care angajatul le îndeplineşte efectiv, reiese

clar scopul şi natura efectivă a problemelor. Iar dacă problema este analizată şi mai amănunţit,

discutată cu persoana în cauză, multe aspecte noi pot fi evidenţiate. De exemplu, se poate

constata că angajatul nu era complet conştient că sarcina în cauză era una din atribuţiile lui, sau

poate pur şi simplu nu ştia cum să ducă la bun sfârşit sarcina respectivă. Sau la fel de bine

angajatul, obişnuit cu un proces uşor diferit, să aplice şi noului proces aceleaşi metode de

realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.

Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers,

ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a

personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De

exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de

muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază)

salariul (în unele organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor

şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică

presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor

privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.

Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate

în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea

rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea

comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea

performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea

performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru

disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de

angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

Page 10: Evaluarea performantei angajatilor

10

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de

calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);

- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);

- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);

- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);

- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).

Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este

puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea

performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea

personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.

Istoric. Sistemul de evaluare a performanţelor în SUA a început să se înfiripe în perioada

dintre 1916 şi 1924, când s-a dezvoltat şi extins rapid. Walter D. Scott şi colegii săi de la

Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au început să dezvolte un

sistem de evaluare a performanţelor; din 1916 şi până în 1917 au conceput un prototip de metodă

evaluativă. Ulterior, în 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultanţă în

managementul resurselor umane şi a continuat să aducă îmbunătăţiri metodei evaluative.

Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbunătăţită a metodei de evaluare a performanţelor,

numită scala de evaluare grafică (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptată de un mare număr de

firme.

Pe măsură ce scala de evaluare grafică a intrat în uz pe scară largă la firmele private,

Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o şi ea în 1924, ca o modalitate de

evaluare a performanţelor angajaţilor guvernamentali. Această măsură a însemnat un salt

important în diseminarea ulterioară a scalei grafice.

Sistemul de evaluare a performanţelor, care a intrat în uz în SUA în anii ‘20, folosind sau

nu scala de evaluare grafică, avea următoarele caracteristici:

(1) Firmele private l-au adoptat în mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor.

Simptomatice au fost în acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafică, realizate în

1922, în scopul de a-i demonstra utilitatea pentru şefii de departamente, în evaluarea

performanţei muncitorilor subordonaţi.

(2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru îmbunătăţirea deciziilor de angajare şi ajustare

a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea între superiori şi subordonaţi, ori

pentru a crea planuri de perfecţionare.

Page 11: Evaluarea performantei angajatilor

11

(3) Principalul factor luat în considerare în evaluarea performanţelor muncitorilor a fost

reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fără a se lua prea mult în

considerare legătura dintre sarcinile postului şi evaluarea performanţei.

(4) Evaluarea performanţelor în cadrul birourilor guvernului federal era realizată în trei paşi:

de evaluatori iniţiali, evaluatori secundari şi de un comitet de revizie a evaluării

performanţei, acesta din urmă fiind stabilit în fiecare birou guvernamental. Comitetul de

revizie era însărcinat cu ajustarea evaluării angajaţilor individuali, pentru a asigura că

rezultatele finale urmau o curba de distribuţie normală.

(5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia să informeze angajaţii, individual,

despre evaluarea lor finală, ajustată. Totuşi, evaluatorii iniţiali, care nu erau niciodată

informaţi de motivele ajustărilor finale, nu erau în stare să explice subordonaţilor lor

evaluarea finală.

Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor ‘20 stau la baza sistemului

de evaluare actual din Japonia.

Sistemul american de evaluare a performanţei a fost introdus în Japonia în anii ‘20 şi ‘30

ca parte a metodei de management ştiinţific.

În 1924 s-a introdus versiunea grafică a scalei de evaluare, în Japonia, folosită la

evaluarea performanţelor angajaţilor guvernamentali. Trebuie notat că s-a subliniat necesitatea

analizei fişei de post şi că s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosită de firme private în

SUA.

La sfârşitul anilor ‘30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseseră adoptate de

un număr limitat de firme private şi de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de

psihologie la Universitatea Imperială din Tokyo, a consacrat un întreg capitol al cărţii sale despre

managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discuţii despre metoda

scalelor de evaluare. Aceasta sugerează că evaluarea performanţelor se înrădăcinase deja în

Japonia în acea perioadă. Ca urmare, e logic să afirmăm că sistemul japonez din acea vreme era

caracterizat de scalele de evaluare şi de trăsăturile sistemului american, prezentate anterior.

Anumite trăsături şi tendinţe ale sistemului american de evaluare a performanţelor au

rămas, însă, neamintite publicului japonez în perioada antebelică, printre care următoarele şase

au o importanţă deosebită:

• În primul rând, sistemul american de evaluare a performanţelor a apărut aproape în

paralel cu dezvoltarea şi implementarea unui sistem de evaluare a postului, însă acest fapt

nu a fost menţionat de specialiştii japonezi decât fugitiv.

Page 12: Evaluarea performantei angajatilor

12

• În al doilea rând, metoda scalei de evaluare a fost considerată necorespunzătoare în SUA

din cauza tendinţei de evaluare subiectivă, iar în 1931 a fost propusă ca alternativă o

metodă de liste de verificare, bazată pe analiza postului.

• În al treilea rând, scala de evaluare grafică pentru evaluarea personalului guvernului

federal a fost abandonată în 1935 şi înlocuită cu o metodă mai simplificată, care

încorpora parţial ideea listei de verificare, având ca rezultat faptul că performanţa unui

angajat era evaluată în conformitate cu sarcinile postului său. Adoptarea noii metode a

reflectat dezvoltarea analizei postului şi a tehnicilor respective.

• În al patrulea rând, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a

fost dispensarea de multiplele defecţiuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a

scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar că evaluatorii iniţiali nu puteau să explice

evaluarea finală subordonaţilor, dar şi aceştia erau nemulţumiţi cu evaluarea, din cauza

practicii preexistente a ajustării evaluării pentru a se potrivi curbei de distribuţie normală.

Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evaluării

pentru angajaţii individuali.

• În al cincilea rând, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea în fiecare birou

guvernamental a unui comitet de reexaminare, alcătuit din trei persoane (un reprezentat al

managementului, un reprezentat al angajaţilor, un consilier desemnat de Comisia de

Serviciu Civil), dădea posibilitatea angajaţilor nesatisfăcuţi de evaluare, să o poată

contesta.

• În al şaselea rând, odată cu înmulţirea membrilor sindicatelor şi creşterea influenţei lor ca

urmare a aplicării Actului Wagner din 1935, sindicaliştii au insistat şi au câştigat

recunoaşterea vechimii la locul de muncă, drept criteriu determinant în negocierea

salariului colectiv.

Astfel, dezvoltările sistemului american de evaluare a performanţelor raportate în

perioada antebelică în Japonia erau doar acelea care avuseseră loc înainte de anii ‘30. Deşi

primele două informaţii menţionate - analiza postului şi lista de verificare respectivă - au fost

introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru

progrese rămase au avut loc la mijlocul anilor ‘30 sau mai târziu şi în mod firesc nu au fost

dezvăluite publicului japonez.

Firmele private japoneze au adoptat în perioada imediat următoare războiului sisteme de

evaluare a performanţei, în două valuri distincte, anii 1945, 1949 şi 1950, când a fost atins

primul apogeu, constituie prima fază, iar anii următori, faza ulterioară (vezi Tabelul 1). Ţinând

cont de faptul că prima fază e privită de istorici ai sindicatelor în Japonia ca o perioadă de

Page 13: Evaluarea performantei angajatilor

13

ofensivă şi militantism a sindicatelor, e uşor de înţeles că sistemul de evaluare a fost introdus cu

sprijinul sindicatelor şi că acest sistem a recurs la cunoştinţele diseminate despre sistemul

american şi imitaţia acestuia din perioada antebelică.

Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performanţelor de către firmele private, înainte de

1945 şi până în 1960 (Tabelul se bazează pe rezultatele sondajului condus de

Autoritatea Naţională a Personalului în iunie 1960.)

An 1945 sau mai devreme

46-50 51-54 55-57 58-59 60 An necunoscut

Număr de firme 18 28 40 16 11 6 112 (Număr de firme/an) (5.6) (10) (5.3) (5.5) (6) Număr de firme cu o forţă de muncă de 1.000 sau mai mare

16 26 31 10 7 5 82

(Număr de firme/an) (5.2) (7.8) (3.3) (3.5) (5) Număr de firme cu o forţă de muncă între 300 şi 999

2 2 9 6 4 1 30

(Număr de firme/an) (0.4) (2.3) (2) (2) (1)

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schiţa de plan pentru reforma

serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatră de hotar. Anunţarea măsurilor

reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performanţelor a determinat rezultate

neaşteptate.

Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performanţelor în

industria electrică, alături de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre

primele măsuri din sectorul privat din Japonia postbelică. Puţin după război, industria a cunoscut

înfiinţarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electrică, o uniune industrială

foarte rară în Japonia. Având un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem

salarial lunar clar determinat, care să rezulte în creşteri considerabile ale remunerării lunare a

angajaţilor şi a forţat, în 1946, pe managerii companiilor electrice să accepte cererile lor. Noul

sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan, consta dintr-un procent indexat, legat de

vârstă şi costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat şi un

procent bazat pe performanţă, care reprezenta diferenţa. Cel de-al doilea procent a fost adoptat,

evident, în urma cererii uniunii.

Deşi a deliberat luni de zile asupra conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor,

conducerea Densan nu a fost capabilă să-şi formuleze propriile propuneri, cu siguranţă din cauza

lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a însărcinat pe managerii companiilor electrice

cu stabilirea conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor. Aceştia, după ce au examinat

sistemul utilizat în Japonia antebelică, sau metoda scalei de evaluare folosită în SUA pe scară

largă în anii ‘20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus în aplicare în 1947. Este

Page 14: Evaluarea performantei angajatilor

14

foarte posibil ca în timpul investigaţiilor lor asupra experienţei trecute, managerii companiilor

electrice să se fi orientat de la sine, sau la sugestia conducătorilor Densan.

Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorită procentului legat de vârstă

şi de costul de trai, a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective în

sectorul privat şi a fost imitat de un număr de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme

salariale bazate pe vechime, adoptate în Japonia postbelică. Ar trebui însă să reţinem că, aşa cum

Endo a documentat pentru prima dată (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial

Densan, s-a impus alături de geamănul său, procentul bazat pe performanţă. Sistemul de evaluare

a performanţei care susţinea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degrabă

ciudat, în care sindicatul, care propusese iniţial un concept de evaluare, a lăsat în final sarcina

trasării conţinutului său în mâinile managementului. Acest lucru sugerează că extinderea

sistemului salarial Densan la alte firme, poate să fi implicat diseminarea simultană şi a unui

sistem de evaluare a performanţelor. Fujikura Cable Co. şi Tokyi Gas Co., de exemplu, au

introdus sistemul de evaluare a performanţelor odată cu sistemul de salarizare bazat pe vechime.

Sindicatele organizate imediat după război nu doar că au îmbrăţişat sistemul de evaluare

a performanţelor, ci au şi cerut adoptarea lui. Acest fapt pare să fi fost motivat de credinţa

sindicatelor că introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor va ajuta în promovarea

democratizării corporatiste. La locurile de muncă antebelice, fără nici un fel de sistem de

evaluare a performanţelor, superiorii erau liberi să practice favoritismul; la locurile de muncă

postbelice însă, sindicatele trebuiau să fie în stare să limiteze practicarea favoritismului de către

superiori şi să extindă democraţia locului de muncă pentru angajaţii de rând, luptând pentru

introducerea unui sistem de evaluare. Faptul că sistemul de evaluare era o invenţie americană

trebuie să fi fost o sursă adiţională de încurajare pentru sindicate, deoarece în ochii multor

japonezi, imediat după război orice inovaţie instituţională aplicată în SUA era democratică şi

demnă de imitat.

Între timp, sindicatele din SUA tocmai se pregăteau de fuzionarea care a început în a

doua jumătate a anilor ‘30, după cum am notat mai devreme, şi care a câştigat recunoaşterea

vechimii ca prioritate fundamentală, determinând neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor

săi. Spre deosebire de omologii lor americani, sindicatele japoneze nu au urmat această politică,

poate pentru că erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact

asupra muncitorilor. Imediat după război, muncitorii japonezi au cerut întâi de toate ca

muncitorii de producţie (şi de birou), precum şi gulerele albe care lucrau în aceeaşi companie să

fie trataţi la fel. Această cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe întreprinderi, incluzând

atât muncitorii de producţie cât şi gulerele albe, aceştia din urmă însumând şi angajaţii din

posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trăsătură să

Page 15: Evaluarea performantei angajatilor

15

ceară ca membrii lor să fie evaluaţi de un sistem de management al resurselor umane diferit de

cel aplicat ne-membrilor de sindicat - de exemplu, de un sistem bazat pe vechime.

Cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare a performanţei, care nu

fuseseră raportate în Japonia, după cum am arătat anterior, s-au înrădăcinat în conştiinţa publică,

la câţiva ani după sfârşitul războiului. Ar trebui totuşi arătat că nu toată lumea a înţeles pe deplin

toate cele sase progrese. Primele trei - cele privind evaluarea postului - au fost rapid înţelese de

toţi, dar cele trei rămase nu au fost înţelese bine.

Acest paragraf se focalizează asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afiliaţi la

Sediul Central al Comandamentului Suprem al Forţelor Aliate, în diseminarea informaţiilor

despre sistemul de evaluare american în Japonia postbelică. Divizia de muncă a acestei

organizaţii a realizat, în mod repetat, campanii de relaţii publice pentru a sublinia importanţa

introducerii analizei fişei postului la locul de muncă. Aceste campanii de relaţii publice au atins

doar primul subiect, în timp ce asupra sistemului de evaluare a performanţei s-a menţinut

tăcerea.

Deşi americanii nu au apărat, în mod activ, meritele sistemului de evaluare, au făcut ca

literatura referitoare la acest sistem să fie accesibilă cercetătorilor japonezi. Acest lucru a

constituit un ajutor de nepreţuit pentru cercetătorii ţării devastate de război, care altfel nu ar fi

avut acces la literatura respectivă.

Factorii care au afectat sau care au fost afectaţi de dezvoltarea evaluării performanţei în

SUA postbelică includ extinderea aplicării Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alcătuit

din două legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor

guvernului federal şi adoptarea crescândă şi dezvoltarea metodei managementului prin obiective

(MBO). Aceste evoluţii, aşezate în ordine cronologică, pot fi rezumate după cum urmează:

1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanţei (pentru a facilita reformele sistemului

de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazată

în special pe cereri de performanţă, notificarea promptă a angajaţilor despre rezultatele

evaluării lor şi consolidarea unei proceduri de recurs).

1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO).

1964: Legislaţia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile.

1972: În decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide că evaluarea

performanţei să fie guvernată de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile.

1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de

evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal, prin încurajarea participării

Page 16: Evaluarea performantei angajatilor

16

angajaţilor la stabilirea standardelor de performanţa, care să permită evaluarea pe baza de

criterii obiective. În ceea ce priveşte restul anilor ‘70 şi cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost forţat

să incorporeze şi să utilizeze analiza fişei postului şi să se transforme într-un sistem de evaluare

orientat spre comportament şi legat de caracteristicile postului. Practica notificării angajaţilor

asupra rezultatului evaluării lor a devenit, de asemenea, o caracteristică standard a sistemului. De

fapt, aceste schimbări sunt reflectate de următoarele două practici larg adoptate pentru angajaţi,

începând cu anii 1970. Una este practica semnării de către angajaţi a formularelor de evaluare, la

primirea rezultatelor evaluării. Aceasta era o garanţie împotriva proceselor juridice de practicare

a unei evaluări discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar să obţină asemenea

semnături ca dovada că angajaţii au fost notificaţi de rezultatul evaluării. O alte practică înrudită

e cea a tipăririi, alături de spaţiul semnăturii, a unei „notiţe referitoare la dreptul la dezacord”, şi

anume a unei notiţe, care explică faptul că semnarea formularului nu semnifică automat

aprobarea rezultatelor evaluării; notiţa e considerată necesară pentru a convinge fiecare angajat

să semneze formularul, chiar şi atunci când acesta nu e de acord cu rezultatele evaluării.

Este corect să presupunem că Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat să fie

aplicat mai mult în anii 80 şi după, cu şi mai mari restrângeri ale sistemului de evaluare. O

caracteristică ar fi că distribuirea forţată a rezultatelor evaluării - practică ce până în 1980 fusese

eliminată dintr-un mare număr de locuri de muncă, din cauza impopularităţii în rândul

muncitorilor - a fost considerata ilegala de justiţie.

Sistemul de evaluare a performanţei din Japonia anilor ‘50 şi după a urmat un curs destul

de diferit faţă de cel din SUA. O caracteristică deosebită a istoriei sistemului japonez începând

cu anii ‘50 este faptul că s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America,

raportate imediat după război, menţinând însă intacte caracteristicile anilor ‘20.

Aşa cum e cunoscut în Japonia, în anii ‘50 un număr de firme au introdus analiza fişei de

post şi sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un număr limitat de firme - inclusiv Yasukawa

Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era

considerată superioară metodei scalei de evaluare. Aceste încercări trebuiau să imite primele trei

din cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare. Însă majoritatea acestor

firme, care se orientaseră în această direcţie au abandonat-o pe la mijlocul anilor ‘60, găsindu-le

nepotrivite pentru posturile lor.

Se pare că doi factori au determinat eşecul acestor încercări. În primul rând, din punct de

vedere tehnic, introducerea analizei fişei postului era dificilă în firmele japoneze, unde definiţia

sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrabă, pe practica

Page 17: Evaluarea performantei angajatilor

17

schimbării conţinutului flexibil al fişei postului, funcţie de ce angajat era însărcinat cu munca

respectivă. Locurile de muncă japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat uşor analizei

fişei postului. Mai mult, introducerea analizei fişei de post pare să se fi îngreunat, o data cu

intrarea ţării în faza de creştere economică rapidă, iar fişa postului era într-o continuă schimbare,

sub impactul inovaţiilor tehnologice continue şi al scăderii cronice a forţei de muncă. Şi cum

locurile de muncă japoneze nu erau receptive la analiza fişei postului, nu erau nici la listele de

verificare bazate pe rezultatele analizei fişei de post.

Al doilea factor a fost că sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union

din Japonia) s-au aflat în opoziţie împotriva analizei fişei postului sau a unui sistem de evaluare a

postului. În particular, muncitorii de vârstă medie şi înaintată, care constituiau nucleul mişcării

muncitoreşti la acea vreme şi care aveau multe interese în sistemul de plată bazat pe vechime, s-

au opus sistemului de evaluare. Ei credeau că introducerea acestui sistem ar determina înlocuirea

plăţii în funcţie de vechime şi diminuarea salariilor lor. Cât despre firme, acestea văzând că

dificultăţile tehnice obstrucţionează introducerea analizei fişei postului, nu îndrăzneau să insiste

spre adoptarea ei de către muncitori.

Eşecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a

performanţei, care nu se baza pe factori legaţi de muncă ci pe trăsături de personalitate precum

„entuziasmul” în muncă, „cooperativitatea” în muncă, în echipă, să continue să prospere. De

asemenea, eşecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare

să rămân în uz, la fel ca în perioada antebelică. Accentuarea continuă a trăsăturilor muncitorului

în evaluarea performanţei şi popularitatea crescândă a metodei scalei de evaluare erau legate una

de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul că metoda scalei de evaluare e cea mai compatibilă

cu factorii independenţi de fişa postului, dintre toate metodele de evaluare.

Acum să revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA,

mai sus menţionate, care au scos din uz metodele distribuţiei forţate, au determinat adoptarea

practicii de informare a angajaţilor asupra rezultatelor evaluării lor şi au stabilit sistemul de

contestaţie, prin care angajaţii nemulţumiţi cu rezultatele obţinute se puteau adresa pentru

reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate în Japonia, cu excepţia momentului când

ANP a conceput planul său pentru sistemul de evaluare a performanţelor pentru aplicare asupra

angajaţilor guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performanţei şi-a păstrat

caracteristicile neschimbate, ca în perioada antebelică. Caracteristicile antebelice erau prezente,

cel mai probabil, deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze.

Mai specific, evaluarea prin distribuţie forţată se pare că era folositoare pentru determinarea

angajaţilor să intre în competiţie cu ceilalţi şi să încurajeze pe cei cu rezultate slabe să

muncească mai mult în loc să-şi piardă interesul pentru o noua competiţie şi pentru performanţe

Page 18: Evaluarea performantei angajatilor

18

mai bune. Când sunt supuşi unei analize prin distribuţie forţată, angajaţii sunt ierarhizaţi în

funcţie de rezultatele fiecăruia, care se traduc eventual în diferenţe de promovare şi mărire a

salariului. Angajaţii sunt încurajaţi astfel să intre în competiţie pentru rezultate mai bune în

ierarhie. În comparaţie cu metoda distribuţiei absolute, care nu poate produce o diferenţiere clară

între angajaţi, metoda distribuţiei forţate e mai aptă în stimularea competiţiei. În plus, mulţi

angajaţi care înregistrează rezultate slabe nu se simt respinşi, atâta timp cât există şi alţii cu

rezultate şi mai slabe decât ei.

Lipsa, în Japonia, a notificării angajaţilor asupra rezultatelor evaluării, cât şi a procedurii

de reexaminare a rezultatelor este legată, în mod evident, de prevalenţa practicii „ajustării”

rezultatelor evaluării şi de importanţa trăsăturilor de personalitate. Dacă rezultatele evaluării sunt

„ajustate”, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii iniţiali, de unde şi dificultatea

informării, cu explicaţii convingătoare a subordonaţilor, de către evaluatorii iniţiali. Şi cum

evaluarea performanţei este bazată în principal pe trăsăturile de personalitate ale angajaţilor, şi

nu pe factorii legaţi de atribuţiile postului, rezultatele evaluării nu pot fi decât subiective şi, ca

urmare, nu pot fi înaintate angajaţilor care le-ar putea contesta.

Managerii care decid asupra creşterilor salariale şi promovărilor subordonaţilor lor, fără

a-i anunţa despre rezultatele evaluării, îşi permit să “facă ce vor” cu subordonaţii. De aceea, în

Japonia, subordonaţii, în ciuda pretenţiei lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt

manipulaţi printr-un spirit perpetuu de dependenţă faţă de manageri.

A doua caracteristică uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performanţelor din

Japonia postbelică a fost transformarea sa în anii ‘60 şi după, într-un management al resurselor

umane bazat pe abilităţi. Un număr crescând de firme a început să adopte managementul bazat

pe abilităţi, la mijlocul anilor ‘60. Una dintre cele mai importante implicaţii a fost că factorii

legaţi de abilităţi, sau abilităţile angajaţilor (precum judecata, capacitatea de conducere,

abilităţile de planificare şi de negociere) au început să constituie un al treilea stâlp al evaluării

performanţelor, alături de factorii legaţi de trăsături de personalitate şi cei legaţi de post.

Managementul bazat pe abilităţi a fost cel care a stabilit cea mai populară formă, la ora actuală,

de evaluare a performanţelor în Japonia.

Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilităţi a fost

considerat necesar, a fost recunoaşterea generală a nevoii crescânde de a acorda încrederea

cuvenită angajaţilor care nu veneau cu vechime şi care trebuiau evaluaţi separat. Dincolo de

această conştientizare, ca o consecinţă a creşterii economice rapide a ţării, care a adus inovaţii

tehnice şi a determinat o creştere a numărului de muncitori cu înaltă calificare, corelaţia dintre

vechimea în muncă a angajaţilor şi abilităţile lor a devenit absolută, făcând managementul

resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, apărut sub influenţa conceptului

Page 19: Evaluarea performantei angajatilor

19

MBO din SUA, a fost conştientizarea necesităţii unei evaluări a performanţelor în modalităţi care

să motiveze angajaţii. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajaţilor capabili, ale căror abilităţi

nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar să se evalueze

abilităţile lor într-o modalitate proprie.

Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilităţilor a transformat sistemul

de evaluare în alte câteva moduri. O asemenea transformare importantă a fost modificarea

abordării relative, bazată pe distribuţia forţată şi alte tehnici. În timp ce abordarea a rămas la

bază aceeaşi ca mai înainte, a fost doar condimentată cu câteva elemente ale evaluării absolute.

Adăugarea unei nuanţe de absolutizare era indispensabilă, atât pentru motivarea angajaţilor cu

rezultate bune, cât şi a celor cu rezultate slabe, pentru a-i menţine în competiţie, fără să-şi piardă

interesul. Această logică a determinat adoptarea unui hibrid între abordări absolute şi relative.

O altă transformare a implicat şi încorporarea unei proceduri, prin care angajaţii să-şi

conceapă ei înşişi obiectivele postului lor. Această ultimă schimbare a fost determinată, evident,

de influenţa conceptului MBO din SUA.

Începând cu 1980, mediul sistemului american şi japonez de evaluare a performanţelor

pare să fi intrat într-o noua fază de evoluţie, o dată cu explozia de firme japoneze care şi-au

deschis filiale în SUA. Se ştie că în firmele japoneze din SUA, mare parte a poziţiilor

manageriale sunt ocupate de angajaţi japonezi salarizaţi de compania mama, şi care coordonează

angajaţii americani. Şi se poate ca managerii japonezi să evalueze performanţa subordonaţilor

americani conform standardelor folosite în Japonia. În ceea ce-i priveşte pe angajaţii americani,

aceşti pot găsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu şi pot intenta procese angajatorilor

lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze să-şi adapteze sistemul de evaluare la

cerinţele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile.

Conform termenilor înţelegerilor, noul formular de evaluare include un spaţiu pentru

semnătura angajaţilor şi o „notiţă despre dreptul de contestaţie”. Rămâne însă de văzut ce efecte

vor apărea din experienţa firmelor japoneze din SUA, în aplicarea şi modificarea sistemului lor

de evaluare a performanţelor.

Întrebări de verificare

1. Care sunt diferenţele identificate între procesul de evaluare a performanţelor şi

procesul de apreciere a performanţelor?

Page 20: Evaluarea performantei angajatilor

20

2. Ce reprezintă performanţa?

3. Definiţi evaluarea performanţelor.

4. Ce implică corectitudinea procedurilor de evaluare?

5. Enumeraţi principalele etape parcurse în introducerea procesului de evaluare a

performanţelor în Japonia.

Page 21: Evaluarea performantei angajatilor

21

CURSUL 2. Evoluţia aprecierii performanţelor profesionale

Aprecierea performanţelor profesionale a devenit, este şi va fi o verigă importantă în

conducerea inteligentă a companiilor. O mare parte a conflictelor de muncă, precum şi declinul

unor organizaţii au ca principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele

cunoştinţe,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu

clişeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici uniforme de personal sau,

simplu, cu lipsa de informaţii din domeniul respectiv. Este adevărat că politicile de personal

caracteristice unei societăţi capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumită

cultură şi climat organizaţional, o structură economică şi orientare politică specifică. La acestea

se adaugă problemele complexe ale tranziţiei social-economice, cât şi ale tendinţelor din ce în ce

mai penetrante ale fenomenului de internaţionalizare sau globalizare.

Astfel, aria de răspândire pe care o cunoaşte aprecierea personalului sau evaluarea

performanţelor profesionale este foarte largă. O serie de statistici menţionează că ritmul de

implicare în viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică

pe care puţini specialişti au bănuit-o. Această dinamică a rezultat din faptul că firmele se

confruntă din ce în ce mai mult cu necesitatea creşterii productivităţii, asta în condiţiile în care

ele dispun de posibilităţi limitate. În acest sens, una dintre cele mai puţin exploatate căi de

creştere a productivităţii este îmbunătăţirea performanţei umane, performanţă care se analizează

plecând de la performanţele obţinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaţie. Cerinţa

de a evalua personalul unei organizaţii este impusă şi de alţi factori cum ar fi ritmul accelerat de

dezvoltare ştiinţifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii, şi fireşte, de

internaţionalizarea pieţei concurenţiale.

Aprecierea performanţelor profesionale este o temă cu origini mai vechi cunoscând în

timp o evoluţie ascendentă în sensul creşterii numărului şi complexităţii metodelor de evaluare,

al încercărilor de obiectivizare a cuantificării competenţelor şi performanţelor, al reducerii

erorilor de măsură, încercându-se eliminarea lor, şi chiar al restructurării modului de a gândi

sistemele de apreciere.

Istoric. Prima dată când s-a pus problema evaluării personalului a fost în secolul al XVII-

lea, mai exact în anul 1648, în Irlanda, unde oamenii legii erau evaluaţi utilizându-se o scală

bazată pe calităţi personale. Dar prima aplicaţie industrială a aprecierilor de personal a fost

Page 22: Evaluarea performantei angajatilor

22

făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în Scoţia, în jurul anului 1800

(Pitariu, 2003).

Însă, ca ştiinţă, originile aprecierii performanţelor profesionale, datează din anii ’50 când

Corporaţia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea să se

numească analiza sistemului de lucru în Ministerul Apărării. Aceste idei au condus la

dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat întâia oară de Armată şi

introdus apoi şi în cadrul agenţiilor federale non-apărare de către preşedintele Johnson la sfârşitul

anilor ’60. Tot în aceeaşi perioadă, programele de evaluare au devenit foarte utilizate în agenţiile

non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizări şi în timp ce ele

ofereau informaţii despre ceea ce s-a întâmplat în trecut, ele nu făceau referire la calitatea şi

eficienţa acestora. În concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea întâmpla în viitor cu

organizaţia. În cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon,

utilizau în studiile de selecţie a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul „evaluării

om cu om” care avea în vedere trăsăturile de personalitate. Această tehnica a fost preluată

ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofiţerilor din timpul primului război

mondial, tehnică de evaluare care s-a păstrat până în jurul anilor 1960.

Apariţia celui de al doilea război mondial a constituit un prilej important când psihologii

au fost solicitaţi de militari să îmbunătăţească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate

scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazată pe alegerea forţată şi tehnica

incidentelor critice. Aprecierea angajaţilor devine o practică din ce în ce mai utilizată după

terminarea războiului. În timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se făceau în 61% din

companiile americane. După anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea

procedurilor de evaluare a salariaţilor şi conducerea lor de pe principii ştiinţifice.

Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau să confirme creşterea interesului pentru

evaluările de personal. Astfel, o anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arata că

aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reuşitei profesionale. Un alt studiu din

aceeaşi perioadă arată că 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca

bază pentru o repartiţie corectă a salariilor. Tot acest studiu subliniază faptul că aprecierea

personalului ajută conducerea companiilor la cunoaşterea evaluatorilor (în general selecţionaţi

din rândul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborării şefilor de echipă cu personalul de

execuţie, la evidenţierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor, etc. Mai

recent, un studiu la care au participat 264 firme, a arătat că 88% dintre ele utilizează un tip sau

altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialiştii raportează, în urma unui studiu

efectuat pe 265 companii industriale şi nu numai, că 71% dintre muncitorii plătiţi cu ora sunt

salarizaţi în baza unui sistem de evaluare. Mergând mai departe, aceştia au identificat, într-un

Page 23: Evaluarea performantei angajatilor

23

studiu în care au fost implicate 324 organizaţii din sudul Californiei, că 94% dintre acestea

utilizează un sistem de apreciere a performanţelor profesionale. De remarcat anii 1970 când s-a

înregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaţiei în

numeroase ţări. Organizaţiile din SUA şi câteva ţări europene au demonstrat că evaluările

periodice de personal, în relaţie cu munca depusă, sunt fidele şi nediscriminatorii. Numeroase

studii ale psihologilor, pe această temă, au determinat formarea unei baze, atât ştiinţifică cât şi

legală, impunând o revigorare a practicilor de selecţie psihologică prin teste, în contextul

evaluării potenţialului managerial.

În perioada de după anul 1980, organizaţiile au fost supuse unui proces intensiv de

schimbare în contextul general al internaţionalizării (globalizării) iar activitatea managerială este

tot mai mult concentrată pe performanţă. Iar în anul 1990 era deja la modă conceptul de

management al performanţei, reprezentând o abordare holistă în operaţionalizarea mecanismelor

motivaţionale, optimizarea performanţelor şi a managementului resurselor umane.

Astfel, organizaţiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile şi mai

deschise, ducând la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii şi organizaţionale

clasice. Şi noile orientări ale aprecierii de personal din organizaţii sunt astfel orientate înspre

problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe

surse multiple de evaluare şi evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360

grade.

Şi în România au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem

una din primele ţări care au legiferat această acţiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr.

154/1998, Legea nr. 188/1999 au încercat să implementeze un sistem de apreciere a personalului

în sfera funcţionarilor publici, dar şi a altor categorii de personal.

Puncte de vedere. În 1911, în lucrarea “Principiile managementului ştiinţific”, F.W.

Taylor a fost primul care a studiat şi măsurat volumul de muncă depus de un muncitor,

demonstrând că printr-o mai bună pregătire a salariaţilor şi utilizarea unor tehnici de lucru

eficiente se poate ajunge la dublarea productivităţii muncii.

Alte nume de referinţă, profesorul australian Elton Mayo - căruia i s-au alăturat ulterior F.

Roelitzberger şi W.J. Dickson - împreună cu Şcoala de afaceri Harvard, au condus un proiect de

cercetare numit “experimentul Hawthorne” după denumirea întreprinderii cu acelaşi nume din

Chicago, Illinois. Studiile iniţiate au vizat eficienţa muncii şi relaţia dintre productivitate şi

condiţiile de lucru din întreprinderi, iar concluziile rezultate între anii 1924-1932 sunt mai

actuale ca oricând. Stimularea şi creşterea productivităţii este influenţată direct de

Page 24: Evaluarea performantei angajatilor

24

individualitatea fiecărui angajat, de faptul că ceea ce-i motivează pe unii îi demotivează pe alţii,

iar activitatea desfăşurată în cadrul echipei influenţează în mod evident comportamentul

individual.

În “Manualul specialistului în resurse umane” (2002), V.A. Chişu ne prezintă

particularităţile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingând patru

etape de abordare, fiecare având anumite particularităţi.

Prima, perioada 1920-1940 este caracterizată de un sistem de abordare “operaţional”, în

care lipsa de coordonare, posibilităţile reduse de gestionare a personalului şi centrarea pe

activităţi sunt principalele funcţii ale acestui sistem.

Urmează perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare “formal” centrat pe legi, norme,

regulamente de organizare şi funcţionare, utilizarea primelor aplicaţii informatizate şi primele

cercetări asupra resurselor umane.

Sistemul de abordare “sistemic” caracterizează perioada 1960-1980, în care funcţiile sunt

centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea

politicii de evaluare a organizaţiei (determinarea criteriilor de performanţă, măsurarea

randamentului), conceperea şi gestionarea unui sistem performant de remunerare şi adaptarea şi

integrarea angajaţilor în noile structuri organizaţionale.

Ultima perioadă, 1980-2000, aparţine sistemului de abordare “strategic” ale cărui funcţii

sunt centrate pe perspectiva strategică, gestionarea sistemului de recompense într-o viziune

integrată a echităţii externe, interne şi individuale, gestionarea carierei şi a potenţialului de

înlocuire a personalului, conceperea unei culturi organizaţionale capabilă să armonizeze nevoile

individuale cu cele organizaţionale, gestionarea schimbărilor.

Analizând diferite definiţii care nu conţin elemente contradictorii ci se completează

reciproc, consider că cea mai sintetizată şi reprezentativă definiţie aparţine profesorului Ştefan

Stanciu (2003, 43):

“managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale şi practicile care

influenţează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care îşi

desfăşoară activitatea în cadrul unei organizaţii”.

În acest context, Amstrong (2003, 421) defineşte managementul performanţei astfel:

”Managementul performanţei poate fi definit ca o abordare strategică şi integrată a asigurării

succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei oamenilor care

lucrează în ele şi prin dezvoltarea capabilităţilor echipelor şi a participanţilor individuali”

Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul

performanţei.

Page 25: Evaluarea performantei angajatilor

25

Pentru a integra elementele care influenţează comportamentul indivizilor, în cadrul

grupurilor de muncă şi al organizaţiei, se prezintă un „model al principalelor variabile de

interes” (după L. Popescu, 2001, 47), ilustrat în Figura 2.

Figura 2. Modelul factorilor care influenţează performanţa individului

Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivaţia, sarcina, efortul, abilitatea,

aptitudinile, învăţarea, mediul, rolul percepţiilor, performanţa propriu-zisă.

Precizările aduse de A. Manolescu (2003, 387) vin ca o completare a celor spuse mai sus

şi chiar mai mult - prin integrarea evaluării performanţelor în conceptul de management al

performanţei. “Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a managementului

resurselor umane în general şi a evaluării performanţei în special, folosind obiectivele,

performanţele, aprecierile şi feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaţilor pentru a înţelege

şi folosi la maximum potenţialul lor creator”.

De remarcat că:

1) Variabilele nu sunt independente una de alta;

2) Unele din aceste variabile modelează efectele altor variabile asupra

performanţei.

Totuşi, în lucrarea sa, A. Manolescu ne atrage atenţia că, pentru multe organizaţii sau

pentru unii manageri, termenul “managementul performanţei” este sinonim cu evaluarea

performanţei, cu toate că sistemul managementului performanţei este, de fapt, un concept alcătuit

“dintr-o serie de procese, atitudini şi comportamente independente” sau o strategie “coerentă

privind îmbunătăţirea performanţei”.

De asemenea, apreciază că se pot obţine rezultate individuale şi organizaţionale mult mai

bune prin coordonarea performanţei “într-un cadru unitar şi contextual” al afacerii în general sau

al obiectivelor stabilite în prealabil, în special folosind ca modalitate managementul

Aptitudini

Motivaţia

Abilitatea

Sarcinile

Efortul

Învăţarea

Performanţa

Mediul

Percepţiile

Page 26: Evaluarea performantei angajatilor

26

performanţei. Acesta înseamnă că abordarea sau concepţia managementului performanţei are la

bază filozofia managementului prin obiective.

Peter Drucker (2004) ne prezintă, din punctul său de vedere, “trend-ul” în acest domeniu,

şi anume: “Companiile încearcă să scape de practicile de rutină ale relaţiilor de muncă, fie prin

stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la

serviciile unei societăţi specializate, în ambele cazuri având grijă să nu afecteze sau să nu

deterioreze relaţiile interumane”.

Acest punct de vedere se potriveşte destul de bine organizaţiilor din ţara noastră, care mai

învaţă încă “managementul din mers” şi ai căror directori executivi vor trebui să înveţe să facă

acelaşi lucru ca şi rectorul unei universităţi sau dirijorul unei orchestre de succes: să folosească

potenţialul uman ca pe o cheie a drumului către succes şi să dedice timp acestui obiectiv.

Pentru a obţine rezultatele scontate şi chiar supremaţia într-un sector bazat pe

profesionalism, P. Drucker ne sfătuieşte să petrecem mult timp împreună cu profesioniştii cu

înaltă specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui să îi cunoşti şi să le fii

cunoscut, să îi îndrumi şi să îi asculţi, să îi provoci şi să îi încurajezi. Tot el consideră că relaţiile

de muncă pot şi trebuie să fie sistematizate, dar aceasta înseamnă că ele ar putea deveni

impersonale şi poate că aşa ar trebui să devină, dar trebuie ca relaţiile de muncă să devină

importante.

Aprecierea performanţelor s-a demonstrat a fi o temă de mare interes pentru organizaţii,

stimulând astfel un număr mare de cercetări care periodic au impus evaluări şi sinteze, fiind

trasate noi direcţii de investigare. Astfel, s-a arătat prin sintezele evaluative realizate că multe din

problemele care au făcut obiectul unor cercetări intensive nu au urmat direcţia dorită de

cercetători şi că, de fapt, problematica aprecierii personalului şi a evaluării performanţelor

profesionale are numeroase lacune. Se face referire aici numai la câteva din obstacolele întâlnite

în studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de

apreciere şi evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot apărea pe parcursul evaluărilor.

De asemenea, o problemă foarte importantă o reprezintă contextul cultural în care se

desfăşoară o acţiune de evaluare a performanţelor. În România există un cadru legal de apreciere

a personalului din organizaţii. Însă cât de mult poate fi pus în practică acest cadru legal? În

practică ne confruntăm cu o serie de modalităţi, care sunt prezentate în Tabelul 2:

Page 27: Evaluarea performantei angajatilor

27

Tabelul 2. Punerea în practică a cadrului legal al performanţelor (Pitariu, 2003, 73)

Fişe/rapoarte de evaluare standard, impuse prin lege Criteriile de performanţă sunt stabilite anual de un for tutelar, aceste criterii de performanţă fiind de fapt un pachet de sarcini anuale sau trimestriale care trebuie îndeplinite Coeficienţii de pondere (gradele de importanţă) sunt stabiliţi arbitrar Stabilirea calificativului general nu are bază ştiinţifică, fiind o simplă speculaţie matematică Corelarea evaluării cu fişa postului este necesară, dar, din demersurile procedurale de apreciere, nu rezultă cum se face acest lucru. Criteriile de evaluare sunt exterioare fişei postului (Hotărârea de guvern 1084/2001) Nimeni nu-şi pune problema competenţei evaluatorilor în a face evaluări de personal

Ceea ce a rezultat din cercetările întreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela

al rolului jucat de instruirea evaluatorilor în efectuarea aprecierilor. Problema care s-a pus, în

acest caz este ca evaluatorii să înţeleagă cât mai bine conţinutul standardelor de performanţă şi

cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva această problema este de dorit ca evaluatorii să

facă parte din echipa de cercetare care proiectează sistemul respectiv de evaluare. Instruirea

evaluatorilor este concentrată preponderent pe cunoaşterea şi evitarea erorilor sistematice de

notare, aceasta cu scopul precis de a creşte obiectivitatea notărilor. Se constată o intensificare a

cercetărilor legate de creşterea preciziei notărilor prin descifrarea mecanismelor cognitive

implicate în evaluarea performanţelor. Ne referim aici la problemele achiziţionării de informaţii

de către evaluator, la cum este informaţia stocată şi reactualizată, cum este aceasta integrată în

cadrul altor informaţii necesare evaluării.

Prin ritmul alert imprimat proceselor de schimbare organizaţională se caracterizează

actuala complexitate managerială. Această schimbare a afectat structura muncii în sine, ce

conţine ea şi ce înseamnă o bună performanţă în muncă. Astfel, începe să se facă tot mai mult

distincţie între performanţa pe o anumită sarcină de muncă, aşa-numita activitate tehnică, şi

performanţa contextuală, maniera şi măsura în care un individ contribuie la realizarea

obiectivelor mediului organizaţional, social şi psihologic. Această performanţă contextuală face

referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea, deprinderile de a lucra în echipă, contribuţia

la reducerea stresului şi a conflictelor, managementul emoţiilor şi conştiinciozitatea în

îndeplinirea sarcinilor. Dacă la baza realizării sarcinilor de muncă stau o serie de factori

cognitivi, performanţele contextuale pun accent pe variabile de personalitate.

Inteligenţa emoţională. În ultimul timp, în literatura de specialitate apare tot mai des

termenul de inteligenţă emoţională, sau mai corect inteligenţă afectivă. Se consideră că

inteligenţa emoţională este un factor mai important decât oricare altul în determinarea de

performanţe remarcabile. Acest factor include o serie de factori noncognitivi, cum ar fi conştiinţa

Page 28: Evaluarea performantei angajatilor

28

de sine, conştiinţa socială, deprinderile sociale, în concluzie mulţi factori pe care-i întâlnim

atunci când facem referire la performanţa contextuală. Inteligenţa emoţională se referă la

capacitatea de a ne recunoaşte propriile sentimente, dar şi pe cele ale celorlalţi şi de a şti să ne

controlăm trăirile afective şi în ceea ce ne priveşte, dar şi în relaţiile cu ceilalţi. Inteligenţa

emoţională descrie abilităţi distincte, dar şi complementare cu inteligenţa academică, capacitate

pur cognitivă cuantificabilă prin coeficientul de inteligenţă IQ. S-a observat că numeroase

persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare în ceea ce priveşte inteligenţa

emoţională ajung să muncească pentru persoane cu un IQ mai scăzut decât ei, dar care excelează

în ceea ce priveşte stabilitatea inteligenţei emoţionale. Sunt mulţi specialişti care au publicat

diferite teorii despre inteligenţă, care au subliniat distincţia dintre capacităţile afective şi cele

intelectuale. Printre aceştia se numără Howard Gardner, psiholog la Harvard, care în 1983 a

propus modelul inteligenţei multiple, Peter Salovez de la Yale şi John Mayer de la Universitatea

din New Hampshire, psihologul israelian Reuven Bar-On în 1980, şi Daniel Goleman. Daniel

Goleman a adaptat modelul inteligenţei emoţionale într-o versiune mai utilă înţelegerii modului

în care aceste capacităţi influenţează viaţa şi activitatea fiecăruia.

Adaptarea respectivă include cinci competenţe emoţionale şi sociale, competenţe care

sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3. Modelul inteligenţei emoţionale (Goleman, 2002, 77)

Conştiinţa de sine Presupune a cunoaşte ceea ce simţim la un moment dat şi a utiliza aceste preferinţe pentru a ne ghida în luarea deciziilor, a aprecia realist propriile abilităţi şi a avea o stima de sine întemeiată

Autoreglarea Se referă la controlul propriilor trăiri afective astfel încât acestea să faciliteze mai degrabă decât să interfereze cu sarcinile; a înţelege oportunitatea amânării recompenselor în favoarea atingerii scopurilor, a ne reveni fără dificultate în urma distresului emoţional

Motivaţia Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferinţe pentru a ne ghida spre atingerea scopurilor şi pentru a ne ajuta să avem iniţiativă şi dorinţa de a ne dezvolta

Empatia Rezulta din a înţelege ceea ce simt alţii, a fi capabili să înţelegem lucrurile din perspectiva celorlalţi şi a cultiva relaţii cu diverse tipuri de persoane

Aptitudinile sociale Se referă la capacitatea de a ne controla emoţiile în relaţiile cu ceilalţi şi a înţelege cu claritate situaţiile şi legăturile sociale; capacitatea de a interacţiona calm şi plăcut. Se referă la a utiliza aceste capacităţi pentru a convinge, a conduce, a negocia şi rezolva dispute în vederea cooperării şi muncii în echipă.

Page 29: Evaluarea performantei angajatilor

29

Evaluarea psihologică. Indiferent de aspect, tema internaţionalizării sau globalizării,

generează noi căi de acţiune pe plan politic şi economic. Adesea însă, modalităţile de rezolvare

au creat şi vor crea turbulenţe care, în afară de fenomenul cunoscut al rezistenţei la schimbare,

prezintă la nivel organizaţional, explicaţii psihologice care acoperă un evantai larg de noi teme

de cercetare. O dată cu globalizarea, companiile multinaţionale se confruntă cu influenţa

culturilor naţionale şi a valorilor asociate cu munca asupra performanţelor companiilor, în

general, şi a personalului, în special. De aceea, în ultimul timp, studiile interculturale de

psihologie aplicată în domeniul organizaţiilor sunt tot mai numeroase şi tot mai complexe.

Modelul care se remarcă, în ceea ce priveşte aprecierea performanţelor profesionale, este

cel al lui Hofstede, în care există câteva dimensiuni fundamentale, care pot defini orice cultură.

Acest model defineşte două abordări de psihologie interculturală: distanţa faţă de putere şi

individualismul/colectivismul. Cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaţii înseamnă

şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienţa implementării

sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu

preponderenţă, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evaluării ori

ale feedback-ului. Cercetările din această sferă de aplicaţii sunt la început, studiile iniţiate sunt

puţine, dar, se prefigurează o serie de căi de intervenţie.

Performanţe şi competenţe profesionale. Tot mai mulţi manageri nu acordă suficientă

importanţă măsurării performanţelor profesionale, afirmând că pe primul loc se situează

producţia. Acesta este un raţionament fals care nu mai funcţionează într-o economie de piaţă în

care competiţia este mare şi competenţa profesională este o calitate peste care nu se poate trece

cu uşurinţă, costurile fiind deloc neglijabile. Această problema a modificării performanţelor

profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de cum poate fi modificat în timp

sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane. La nivelul performanţelor profesionale

schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări pot surveni în timp şi se referă la modificarea

performanţelor legate de productivitate, atât la nivelul grupului cât şi al individului, schimbarea

poziţiei ierarhice a individului în grup. Există studii iniţiate de Hofman, Jacobs şi Gerras care

subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica performanţei profesionale, abordarea

individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insistă

astfel asupra diferenţelor individuale iar accentul este pus pe individ.

În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenţei unei persoane

într-o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie de

instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu

timp în urmă, era fixat la un anumit nivel, şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt

Page 30: Evaluarea performantei angajatilor

30

nivel. Caracterul dinamic al competenţei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată

de către conducerea unei organizaţii. Cunoaşterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le

posedă, înseamnă rezolvarea ştiinţifică a planificării forţei de muncă şi implicit predicţia

performanţelor umane, premisă a realizării politicii organizaţiei în cauză.

Schematic, dinamica competenţelor profesionale este prezentată în Figura 3.

Competenţa Competenţa Măiestria profesională profesională profesională (la angajare) intermediară

?

Evaluarea Timp Performanţei

Figura 3. Dinamica competenţei profesionale (după Pitariu, 2003, 129)

Astfel, pentru fiecare individ în ruta sa profesională se întâlnesc o succesiune de stadii, de

transformări legate de evoluţia sa profesională. O simplă probă de lucru la care supunem un

candidat pe un post în vederea încadrării în muncă va evidenţia stadiul prezent sau momentan al

situaţiei priceperilor şi deprinderilor sale de muncă, adesea denumit şi experienţă profesională.

Încadrată în muncă, aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienţei,

astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale, adică progresul realizat

pe parcursul activităţii.

După un timp oarecare, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent

„măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ.

Diferit este şi timpul până la obţinerea calificativului profesional maxim.

Legat de acest subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi că reuşita

profesională constituie un sistem de achiziţii pe planul cunoştinţelor şi deprinderilor în muncă,

fiind realizată în timp. De asemenea, noţiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea

este specifică fiecărui individ, aceasta în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al

perfecţiunii sale. O alta remarcă se referă la faptul ca măiestria priveşte totodată şi un anumit

standard reglementat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat.

În acest fel, factorul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a

dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt

Page 31: Evaluarea performantei angajatilor

31

nepotriviţi în altă conjunctură. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până

la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de

evenimente neprevăzute sau inerte vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice.

Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu

poate fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanţelor profesionale. Astfel, există

trei forme principale de pierdere a competenţei profesionale. Prima categorie se referă la

schimbările tehnologice şi, implicit, la creşterea standardelor de productivitate. Cauza o

constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţă, acest transfer fiind

condiţionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi şi de familiarizarea

individului cu transferul de competenţă. Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea

competenţei se poate produce şi în condiţiile prestării aceleiaşi activităţi, în urma introducerii

unei noi metode de muncă. Ultima categorie a pierderii competenţei o constituie declinul

facultăţilor psihofizice şi mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea şi dereglări de

ordin emoţional traduse prin mărirea labilităţii afective, toleranţă scăzută la factori care presupun

risc sau diminuarea rezistenţei la frustrare.

În concluzie, rolul major în dinamica competenţelor este jucat de acţiunile de prevenire a

pierderii competenţei şi de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica

perfecţionării continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecţionare, examinarea

psihologică şi medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.

Întrebări de verificare:

1. Care este momentul în care se pune pentru prima dată problema evaluării personalului?

2. În ce domeniu de activitate se realizează pentru prima dată evaluarea personalului?

3. Când sunt puse bazele ştiinţifice ale aprecierii performanţelor angajaţilor?

4. În ce an s-a produs legalizarea procedurilor de evaluare în SUA?

5. În ce an este deja consacrat conceptul de managementul performanţei?

6. Când apar primele preocupări legate de aprecierea personalului în România şi ce lege

legiferează aceste preocupări?

7. Definiţi managementul performanţei.

8. Care sunt factorii care influenţează managementul performanţei?

9. Cum definiţi inteligenţa emoţională? Care este corelaţia între inteligenţa emoţională şi

performanţă?

10. Ce reprezintă reuşita profesională?

Page 32: Evaluarea performantei angajatilor

32

CURSUL 3. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Conform celor precizate în cursurile anterioare, un sistem formal de management al

randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conţine:

• stabilirea iniţiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;

• verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfârşitul unui an.

Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil să se urmărească evoluţia

randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da

posibilitate managerului şi salariatului să aducă îmbunătăţiri randamentului într-un timp util, sau

să poată fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condiţiile reale ale activităţilor.

Salariatul va avea un feedback mai bun şi va şti, înainte de a fi prea târziu, să acţioneze, ce

consecinţe poate avea randamentul propriu asupra remunerării, carierei şi a altor elemente de

interes pentru el.

Sintetizând cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:

1. Stabilirea aşteptărilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor

organizaţiei, stabilirea obiectivelor şi priorităţilor individuale, fixarea datelor pentru

evaluarea randamentului şi pentru controlul şi urmărirea randamentului.

2. Controlul şi urmărirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor şi priorităţilor

individuale, evaluarea parţială a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea

activităţilor corective. În funcţie de condiţiile din organizaţie, aceasta fază se poate repeta

pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori.

3. Evaluarea randamentului şi planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor

obţinute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuţie între manager şi salariat, care

trece în revistă aşteptările şi rezultatele obţinute, punctele tari şi punctele sensibile. Pe

baza acestora, se elaborează planurile de dezvoltare personală şi se stabileşte remunerarea

pentru perioada următoare.

Elaborarea programului de evaluare. Când se proiectează un program de evaluare

trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei şi modului în care reglementările în vigoare

afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare şi a rolului

departamentului de resurse umane în acest proces.

Page 33: Evaluarea performantei angajatilor

33

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor

efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare.

Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară,

iar în multe cazuri eficientă. Totuşi, se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul

de evaluare.

Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Acest tip de evaluare este cel mai des

întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a

recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus, conducătorul direct este în

măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc

obiectivelor grupului şi organizaţiei.

Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi

caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea

angajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru

promovare.

Evaluarea conducătorilor, realizată de către subordonaţi. Folosirea acestui tip de

evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii.

Această metodă pune în evidenţă, situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi

identifică managerii incompetenţi.

Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi

manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face ca

salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu

dori să-şi evalueze şeful.

Evaluarea performanţelor, de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluări,

constau în obiectivitatea aprecierilor. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să

fie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei

din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea,

procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor.

Procesul de evaluare a performanţelor. Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte,

se compară performanţele subordonaţilor cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post în

parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În Figura 4

se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi

progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor.

Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a

Page 34: Evaluarea performantei angajatilor

34

rezultatelor obţinute. După cum se observă, importanţa criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea

performanţelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să

realizeze procesul de evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea

performanţelor dacă este cazul.

Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper pentru

identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să se

examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele

organizaţiei.

Figura 4. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor

Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari

varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea

de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa,

cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.

De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a

performanţelor să fie prezentat în sensul de:

Obiectivele organizaţiei

Responsabilităţi ale postului

Definirea obiectivelor evaluării: - promovare - motivare - etc.

Fişa postului/

descrierea postului

Criterii de performanţă/ alegerea criteriilor de

evaluare

Obiectivele individuale ale membrilor organizaţiei

Alegerea metodelor şi

a periodicităţii

evaluării

Stabilirea evaluatorilor şi precizarea standardelor

de performanţă

necesare evaluării

Evaluarea performanţelor

Analiza rezultatelor şi utilizarea lor

Controlul evaluării/

planificarea dezvoltării ulterioare a personalului

evaluat

Page 35: Evaluarea performantei angajatilor

35

• învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

• recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului;

• dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;

• construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse;

• creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă;

• intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind

întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică

faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a

performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea

diferitelor categorii de personal.

A. Manolescu (2003, 398) consideră evaluarea performanţelor ca un proces

continuu, sistematic şi autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia: definirea

obiectivelor evaluării performanţelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor,

periodicitatea efectuării evaluării performanţelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea în cadrul

companiei a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare,

stabilirea standardelor de performanţă, respectiv alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare,

avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zisă a

performanţelor, sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute, stabilirea modalităţilor de

comunicare a rezultatelor ţinând cont de posibilitatea contestării deciziilor şi evitarea conflictelor

care pot afecta comportamentul angajaţilor , adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor

prin identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi consilierea şi sprijinirea celor cu

performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.

J.T. Austin şi P. Villanova consideră că evaluarea performanţei este o activitate centrală a

managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului

managementului resurselor umane (vezi Figura 5).

Page 36: Evaluarea performantei angajatilor

36

Figura 5. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului

resurselor umane (după A. Manolescu, 2001, 382)

Indiferent de tehnicile şi metodele de evaluare folosite precum şi organizarea acestei

activităţi, este foarte important sprijinul angajaţilor şi implicarea managerilor cât mai deplină, de

pe diferite niveluri ierarhice.

Sisteme de evaluare a performanţelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a

evaluării performanţelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă,

la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor

de evaluare a performanţelor.

Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce

evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanţelor, ci şi la întrebarea:

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a

performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie

ascendentă.

Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit tot mai ridicată cu

atât mai mult cu cât, după cum se menţionează în literatura de specialitate, calitatea

Datele Evaluării

Performanţei

Recrutare şi selecţie

Evaluarea programului

de reproiectare

Distribuirea plăţilor de

merit

Identificarea nevoilor de pregătire

Evaluarea eficacităţii pregătirii

Promovări

Reducerea forţată

“Care sunt metodele şi tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme deevaluare a performanţelor?”

Page 37: Evaluarea performantei angajatilor

37

determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a

sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

• validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza

determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanţei trebuie să

fie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe; de asemenea, o măsurare are validitate

sau un sistem de evaluare a performanţei este valid dacă are în vedere evidenţierea

tuturor aspectelor importante ale performanţei, iar factorii irelevanţi să nu influenţeze;

cu toate acestea, evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme:

- percepţia slabă – neobservarea situaţiilor sau a evenimentelor aşa cum acestea

există;

- gândirea dominată de anumite dorinţe – observarea numai a situaţiilor şi

evenimentelor dorite;

- interpretare slabă – interpretarea incorectă a informaţiilor;

- proiectare – se raportează propriile greşeli la alţi oameni;

Problemele menţionate pot fi depăşite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza

unor dovezi certe, să permită obţinerea unor concluzii cât mai raţionale.

• fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare

repetată);

• echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat);

• omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând

acelaşi element, indică acelaşi rezultat);

• sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre

subiecţi).

După cum s-a mai menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în

muncă sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă.

Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de

activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar alteori, acordându-se tradiţionalele note din

sistemul şcolar sau diferite calificative.

În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor

sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai

ridicată.

Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai

cunoscute sunt următoarele:

- grila de evaluare;

Page 38: Evaluarea performantei angajatilor

38

- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei

de distribuţie normală);

- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);

- metoda managementului prin obiective (MBO);

- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor.

Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanţă.

Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante

caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri specifice fiecărui post. Identificarea cât

mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând

obiectivele care trebuie îndeplinite.

Printre criteriile de performanţă putem menţiona:

• preocuparea pentru interesul general al firmei;

• adaptabilitate la post;

• capacitatea de decizie;

• capacitatea de comunicare;

• spiritul de echipă;

• delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului.

Dintre acestea, un rol esenţial îl au caracteristicile personale care oferă posibilitatea

exercitării atribuţiilor:

• memorie;

• capacitatea de organizare şi de gestiune a timpului;

• nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării;

• personalitate;

• spirit de iniţiativă şi de decizie;

• autonomie, sens al responsabilităţii;

• încredere în sine;

• capacitate de a învăţa pe baza experienţei;

• atenţie;

• nivelul vocabularului şi corectitudinea scrierii;

• rezistenţă la stres;

• spirit de organizare;

• metodă.

Page 39: Evaluarea performantei angajatilor

39

În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru

evaluarea performanţelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele

descriptive (81,5%) şi grilele de evaluare (64,8%).

Grila de evaluare. Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate

observa în Tabelul 4.

Tabelul 4. Model pentru o fişă de evaluare pe bază de grilă

Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de

evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru

fiecare criteriu în parte.

De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 4, calificativele se pot converti în notele

următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest

mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permiţând însumarea

performanţelor parţiale într-o performanţă globală.

Nume…………….. Departamentul…………… Data………….. Calificative Remar- Bun Mediu Satisfă- Nesatis- cabil cător făcător Criterii 1. Calitatea muncii prestate - meticulozitate (îndemânare, precizie

în execuţia operaţiilor etc.) 2. Cunoştinţe specifice postului - înţelegerea clară a realităţii sau a

factorilor ce pot influenţa activităţile angajatului

3. Calităţi personale - personalitate, aspect fizic,

sociabilitate, integritate etc. 4. Cooperare - abilităţi şi slăbiciuni privind lucrul cu

asociaţii, supraveghetorii şi subordonaţii pentru realizarea obiectivelor comune

5. Condiţionări - conştiinciozitatea, precizie în

respectarea pauzelor şi a altor facilităţi acordate personalului

6. Iniţiativă - seriozitate în căutarea căilor de

îmbunătăţire a performanţelor; - iniţiativă proprie etc.

Page 40: Evaluarea performantei angajatilor

40

Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele firmei, este posibil

ca la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi γj pentru notele obţinute de

angajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată.

Astfel, de exemplu, pentru lucrătorul A, având calificativele la cele şase criterii înscrise

pe curba trasată pe grila din Tabelul 4, aplicarea formulei de mai sus, în condiţiile adaptării unor

ponderi γj egale pentru toate criteriile, dă o notă medie minimă de 7,5 şi maximă de 8,17.

Lucrătorul poate fi considerat între mediu şi bun.

Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul

se încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp, de la o verificare la alta.

Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.

Scalele de evaluare. Figurează printre cele mai populare sisteme de evaluare a

oamenilor. Specialistul american în resurse umane Korman (1971) notează că 87% din

companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. Sarcina celui care face

aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Scalele au

ca şi principiul de bază evaluarea subiecţilor în mod separat la fiecare aspect dintr-un grupaj

care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. Un astfel de grupaj

de aspecte profesionale poate conţine: cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina,

comportamentul în echipă. Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenţei

profesionale. Dintre scalele de evaluare care există voi face referire la scalele grafice, scala de

evaluare cu paşi multipli, scale cu descrieri şi observaţii comportamentale

Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat. În practica curentă, cele mai multe

organizaţii folosesc, pentru a evalua performanţele angajaţilor săi, evaluarea realizată de către

şeful direct. Este, din păcate, cea mai subiectivă metodă favorizând apariţia celor mai multe

tipuri de erori.

Dorinţa de minimizare a erorilor a condus la apariţia unor instrumente de evaluare

realizate de către şefii direcţi, cu mai multe dimensiuni de urmărit în procesul de evaluare.

Tabelul 5 redă o astfel de fişă de apreciere pentru personalul de execuţie.

Page 41: Evaluarea performantei angajatilor

41

Tabelul 5. Fişă de apreciere a personalului de execuţie

FIŞĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni şi funcţionari)

Anul.………………….…... Numele şi prenumele……………………………………………………………Vârsta………….……. Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actuală………...…………….…… Locul de muncă……………………………..Clasificarea legală a locului de muncă…………………... De cât timp salariatul este: - cunoscut de şeful său?………………..ani; se află sub conducerea şefului său?………………...ani, seaflă la locul de muncă actual?…………..ani.

Pentru fiecare întrebare, se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastră.

I. Aprecierea performanţei 1. Cunoaşterea lucrării I, II, III, IV, V

• Salariatul cunoaşte corespunzător lucrarea?………………………………………………………• Care sunt cunoştinţele complementare necesare a fi asimilate?…………………………………..

…………………………………………………………………………………………………….. 2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V

• Calitatea lucrului este corespunzătoare?…………………………………………………………..• Dacă nu, cum se poate ameliora?………………………………………………………………….

3. Volumul de lucrări utile I, II, III, IV, V

• Volumul de lucrări este corespunzător?…………………………………………………………...• Dacă nu, de ce?……………………………………………………………………………………

4. Respectul privind instrucţiunile I, II, III, IV, V (în legătură cu lucrările executate, securitatea muncii……………………………….)

• Precizaţi îmbunătăţirile ce trebuie aduse…………………………………………………………. 5. Capacitatea de asimilare şi de apreciere I, II, III, IV, V

• Posibilităţile de însuşire privind instrucţiunile referitoare la activitatea curentă…………………………………………………………………...

6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V (Posibilitatea de însuşire de noi cunoştinţe corespunzător evoluţiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite faţă de cele presupuse de funcţia actuală) 7. Calităţi personale I, II, III, IV, V (Conştiinţă profesională, memorie, spirit de cooperare, imaginaţie, iniţiativă etc.)

• Care sunt calităţile specifice salariatului?…………………………………………………………• Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..

Page 42: Evaluarea performantei angajatilor

42

continuare Tabelul 5

Aprecierea generală privind postul I, II, III, IV, V pe care îl ocupă în prezent (ţinând cont de elementele anterioare) Cum a evoluat faţă de aprecierea anterioară (a se sublinia aprecierea dată)

• Rămânere în urmă • Fără schimbări • Unele progrese • Progrese importante

II. Orientarea profesională Salariatul este încadrat corespunzător pe postul pe care îl ocupă?………………………………………………………………………………………….Este calificat pentru alte lucrări, care şi de ce?…………………………………………………………..

III. Potenţialul Potenţialul de conducere I, II, III, IV, V (iniţiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…) Potenţialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunoştinţe corespunzătoare pentru funcţii superioare faţă de postul pe care îl ocupă)………………………………………………………..• Este calificat salariatul pentru o promovare?……………………………………………………… • Dacă da, pe ce post?……………………………………………………………………………….. • La ce termen?……………………………………………………………………………………….

Prezentul chestionar a fost: Întocmit de şeful Văzut de superiorul Vizat de şeful direct şefului de serviciu Numele şi prenumele ………………… …………………... ……………….. Funcţia ………………… …………………... …...…………... Data si semnătura ………………… …………………… ………………..

Discuţiile cu salariatul Discuţiile au fost conduse de…………………………………………………...şi au permis stabilirea următoarelor elemente:

• Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă?…………………………………...………………………………………………………………………………………………

Orientare profesională sau promovare. • Ce altă funcţie doreşte să ocupe şi de ce?………………………………………………

Alte precizări………………………………………………………………………………...

Numele şi funcţia şefului ierarhic care a condus discuţiile…………………………………….

Page 43: Evaluarea performantei angajatilor

43

continuare Tabelul 5

Întrebări de verificare

1. Care sunt etapele ciclului de evaluare?

2. Care sunt principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor?

3. Care sunt deciziile sistemului de management al resurselor umane influenţate de datele

generate de evaluarea performanţelor?

4. Care sunt cele mai cunoscute metode de evaluare?

5. Enumeraţi cinci criterii de performanţă.

Numele şi prenumele……………………………………………………………………………………. Secţia, atelierul………………………………………………………………………………………….. Categoria profesională…………………………………………………………………………………... Nr. matricol…………………..

Plan de pregătire profesională - Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II şi III. - Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuţiilor).

Posibilităţi interne Posibilităţi în afara unităţii - Stagiul în cadrul unor compartimente

funcţionale - Iniţiere (perfecţionare) în informatică - Perfecţionarea profesională prin cursuri

intensive - Perfecţionarea cunoştinţelor de limbi

străine etc.

Page 44: Evaluarea performantei angajatilor

44

CURSUL 4. Evaluarea bazată pe competenţe. Consideraţii generale asupra Centrelor de

evaluare

Eficienţa activităţii angajaţilor în cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de

factori de natură socială, economică, tehnică, ergonomică, psihologică, fiziologică. Fiecare dintre

aceşti factori poate avea o pondere mai mare sau mai mică în realizarea obiectivelor propuse.

Conform celor prezentate anterior, scopul utilizării evaluării poate fi diferit de la o

companie la alta: compararea persoanelor în scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar

fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informaţii, atât pentru celelalte domenii ale

managementului resurselor umane, cât şi pentru planificarea afacerii; documentarea privind

respectarea prevederilor legislaţiei muncii.

Obiectivele evaluărilor sunt date de valori şi norme, de cultura organizaţională şi se

concretizează prin obiective de performanţă, obiective privind relaţiile interpersonale, obiective

privind subunitatea organizatorică, obiective personale interne.

Competenţa profesională reprezintă capacitatea de a aplica, transfera şi combina

cunoştinţe, deprinderi în situaţii şi medii de muncă diverse, pentru a realiza activităţile cerute la

locul de muncă, la nivelul calitativ cerut de standard. Competenţa profesională este îmbinarea şi

utilizarea armonioasă a cunoştinţelor, deprinderilor şi atitudinilor în vederea obţinerii rezultatelor

aşteptate la locul de muncă. A fi competent înseamnă: a aplica cunoştinţe de specialitate, a folosi

deprinderi specifice, a analiza şi a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alţii ca membru al unei

echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de muncă specific, a face faţă situaţiilor

neprevăzute.

„O evaluare validă şi adecvată a performanţei se dezvoltă pornind de la o analiză

comprehensivă a muncii, astfel încât să poată fi identificate cele mai importante

caracteristici de personalitate, responsabilitate şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post”

(Şt. Stanciu, 2003).

Evaluarea competenţelor profesionale. Se realizează atât la angajare, cât şi ca urmare a

evoluţiei companiei. Evaluarea competenţelor este recomandată în cazul companiilor în care

domeniul de activitate se supune permanent schimbării. Din această categorie fac parte şi

companiile cu înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică), în care

informaţii şi competenţe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depăşite.

Pentru evaluarea competenţelor profesionale se construiesc instrumente speciale, în

funcţie de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua

Page 45: Evaluarea performantei angajatilor

45

nivelul de acoperire a unor competenţe, dintr-un set considerat esenţial sau relevant pentru

profesia în cauză.

Evaluarea competenţelor legate de activitatea profesională serveşte unei mai bune

conştientizări a atuurilor şi calităţilor, a punctelor slabe şi slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care

pot fi dezvoltate. În urma acestor evaluări, angajatul îşi poate verifica în mod optim potenţialul

său şi poate beneficia de o evoluţie cât mai benefică în carieră. Aceasta se face pornind de la

aptitudinile şi calităţile de bază, la care se adaugă trepte diverse de competenţe şi abilităţi

achiziţionate pe parcursul evoluţiei sale.

Competenţele exprimă un rezultat care poate fi atins de către o singură persoană şi nu de

către un grup de persoane. Competenţa este exprimată în termeni de rezultate observabile sau

evaluabile. Aceasta trebuie exprimată ca un set de rezultate aşteptate şi să nu fie simple descrieri

ale unor procedee sau ale unor metode.

Competenţa conţine un verb al acţiunii, un obiect şi o condiţie. Pentru ca să fie coerentă

cu cadrul conceptual adoptat, competenţa trebuie formulată ţinând cont de acţiunea ce va fi

realizată, de mijloacele utilizate şi de rezultatele ce trebuie atinse.

În cadrul procesului de evaluare trebuie să se ţină seama de o serie de recomandări, atât

în proiectarea sistemelor de evaluare a competenţelor, cât şi în susţinerea rezultatelor obţinute în

urma aplicării acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor; deoarece se cunoaşte faptul

că performanţele angajaţilor variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare

dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deşi nu sunt excluse nici evaluările globale;

deoarece evaluările subiective reflectă aprecierile comportamentului legat de post, acestea

trebuiesc susţinute pe baza unor criterii obiective; este necesar să existe un sistem disponibil de

apelare sau pentru sesizări ale angajaţilor; un evaluator nu trebuie să deţină sau să manifeste o

autoritate absolută în stabilirea unei acţiuni; toate informaţiile necesare elaborării deciziilor de

personal trebuie transmise în scris.

Datorită specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situaţii

conflictuale, generate atât de ocupanţii locului de muncă, cât şi de factorii de mediu. Pregătirea

mediatorului trebuie să cuprindă şi cunoaşterea unor tehnici de atenuare sau chiar de înlăturare a

acestor conflicte. În cadrul evaluărilor se pot folosi întrebări deschise, acestea pot dezamorsa un

conflict, oferind angajatului posibilitatea de a-şi exprima punctul de vedere. De cele mai multe

ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale şi de corelarea acestora cu cerinţele locului

de muncă.

Atunci când se urmăreşte nivelul de competenţă, nivelul de calificare presupune o

clasificare, utilizată pentru a defini nivelele de progres în cazul unei anumite competenţe

Page 46: Evaluarea performantei angajatilor

46

profesionale. Dezvoltarea carierei găseşte un suport practic în evaluarea şi optimizarea

competenţelor la nivelul angajaţilor. Această perspectivă pleacă de la modelul competenţelor,

model care s-a constituit drept răspuns la schimbările apărute la nivel organizaţional, al

posturilor sau mediului de lucru (vezi Figura 6). Se pot identifica o serie de competenţe pentru

obţinerea unor performanţe ridicate cum ar fi: căutarea de informaţii; flexibilitatea conceptuală;

managementul interacţiunilor; impactul şi influenţa asupra angajaţilor/colegilor; orientarea spre

rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie şi a celorlalţi; încredere în forţele proprii; orientarea

proactivă; competenţe de comunicare; toleranţa/ rezistenţa la stres.

Figura 6. Posibil model al corelării dintre responsabilitatea individuală şi cea organizaţională

în managementul carierei (Pânişoară, Pânişoară, 2005)

feedback

INDIVID (faza de proiectare)

- autoevaluarea capacităţilor, abilităţilor, cunoştinţelor profesionale; clasificarea lor în puncte tari şi puncte slabe (eventual la nivel subiectiv). - identificarea intereselor şi valorilor personale. - identificarea obiectivelor de carieră, pe termen mediu şi lung.

ORGANIZAŢIE (faza de proiectare)

- evaluarea capacităţilor angajatului prin intermediul managerului direct sau al altor strategii organizaţionale.

- clarificarea aspectelor pe care organizaţia le doreşte a fi realizate de către individ. - stabilirea planurilor de carieră. - planificarea activităţilor de training „on the job” şi training extern .

INDIVID ŞI ORGANIZAŢIE (faza de acţiune)

Informarea despre posturile vacante în organizaţie. Organizarea programelor de mentorat şi coaching. Instruirea propriu-zisă.

C O R E L A Ţ I A

ORGANIZAŢIE (faza de evaluare)

monitorizarea progreselor

INDIVID (faza de evaluare)

monitorizarea progreselor

feedback

Page 47: Evaluarea performantei angajatilor

47

Parametrii descriptivi ai nivelului de competenţă constituie un ansamblu de elemente

care, clasificate într-un mod adecvat, permit diferenţierea activităţilor profesionale.

Performanţa unui angajat este dată de comportamentul pe care această persoană îl adoptă,

reprezintă ceea ce acesta face într-un moment bine precizat şi poate fi observat. Ea nu este

consecinţa unei acţiuni, ci este însăşi acţiunea. Performanţa poate fi evaluată prin cuantificarea

eficienţei.

După cum susţin Landy şi Conte în lucrarea „Introducere în psihologia industrială şi

organizaţională”, determinantele performanţei în muncă nu sunt reprezentate de comportamente,

ci de cunoştinţele declarative, cunoştinţele şi deprinderile procedurale şi de către motivaţie.

Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performanţei în muncă, după cum reiese din

Figura 7:

Figura 7. Determinantele performanţei în muncă (prin determinante se înţeleg casetele de

bază sau cauzele performanţei) (Landy, Conte, 2004)

Evaluarea performanţei poate fi foarte utilă. O trecere în revistă, periodică, a

performanţelor fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor,

acestea constituind elemente esenţiale pentru planificarea managerială. Aceasta duce şi la

consolidarea angajaţilor faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă de normele

grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii au reguli nescrise care

Cunoştinţe şi deprinderi procedurale (CDP): Cunoaşterea a cum să faci un lucru Deprinderi cognitive Deprinderi psihomotrice Deprinderi fizice Deprinderi interpersonale

Motivaţie (M): Alegerea persoanei potrivite Selectarea a ce este defăcut Nivelul de efort Rezistenţa la efort

Aptitudini Personalitate Interese Educaţie Instruire profesională Experienţă

Elemente motivaţionale (conform teoriei preferate)

Cunoştinţe declarative (CD): Cunoştinţe despre fapte şilucruri; o înţelegere acerinţelor unei sarcini Fapte Principii Obiective Cunoştinţe

Page 48: Evaluarea performantei angajatilor

48

reflectă propriul sistem de valori. Top managementul doreşte de cele mai multe ori ca toţi

managerii să adopte un anume stil de conducere, iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de

evaluare sunt luate în considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor

probleme. Chiar mai mult, evaluarea performanţelor sau competenţelor poate fi utilă într-un

număr mare de situaţii cu care se confruntă atât managerii cât şi angajaţii.

Campbell (Campbell, McCloy, Sager, 1993) propune un model ce evidenţiază relaţiile

dintre performanţă şi determinantele acesteia, după cum reiese din Tabelul 6.

Tabelul 6. Cele opt componente ale performanţei ale lui Campbell

Componente ale performanţei şi definiţii Expertiza în sarcinile specifice postului de muncă: capacitatea unei persoane de a efectua sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de muncă. Expertiza în sarcini nonspecifice sarcinii de muncă: capacitatea unei persoane de a efectua sarcini sau performanţe comportamentale care nu sunt specifice activităţii lor de muncă. Expertiza în sarcina de a comunica în scris sau oral: expertiza unei persoane în redactarea şi discutarea independentă, corectă a unui subiect. Manifestarea efortului: consistenţa efortului unei persoane, frecvenţa cu care oamenii vor fi dispuşi la un extraefort când li se cere acest lucru; dispoziţia de a presta un efort de muncă sub condiţii adverse. Menţinerea disciplinei personale: măsura în care o persoană evită comportamentul negativ precum absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, încălcarea legii. Facilitarea performanţei în echipă sau într-un grup mic: măsura în care o persoană poate lucra împreună cu colegii, ajută la menţinerea directă a obiectivelor grupului şi acţionează ca un model pentru parteneri şi întregul grup. Supervizare/Conducere: expertiză în influenţarea performanţelor subordonaţilor prin interacţiune interpersonală faţă în faţă şi influenţă. Management/Administrare: comportament de conducere a organizaţiei, organizării oamenilor şi resurselor, monitorizării progresului, ajutării la rezolvarea problemelor care pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obţinerea resurselor adiţionale şi activităţii cu alte organizaţii.

Un raţionament fals, la care aderă mulţi manageri, constă în faptul că nu acordă suficientă

importanţă măsurării performanţelor profesionale, punând pe primul loc producţia. Acest tip de

raţionament nu mai funcţionează într-o economie de piaţă în care competiţia este mare şi

competenţa profesională este o componentă care influenţează în mod direct costurile.

Atunci când încercăm să evaluăm competenţa unei persoane într-o anumită activitate

profesională, reuşim să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care în

urmă cu o anumită perioadă de timp, era fixat la un anumit nivel şi care peste o altă perioadă de

timp, va atinge un alt nivel. Competenţa profesională are un anumit caracter dinamic.

Managementul unei companii trebuie să utilizeze toate resursele pe care le posedă un angajat.

În evoluţia profesională a unui individ se întâlnesc o succesiune de stadii, de transformări

legate de evoluţia profesională. O persoană care are, la începutul evoluţiei sale profesionale, o

anumită situaţie a priceperilor şi deprinderilor sale, va avea peste o anumită perioadă de timp un

cu totul alt profil din acest punct de vedere.

Page 49: Evaluarea performantei angajatilor

49

Criteriile de apreciere a competenţelor sunt diferite în funcţie de domeniul de activitate,

unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competenţei propriu-zise.

Evaluarea competenţelor poate oferi o privire obiectivă, ea poate indica aspectele

postului actual care se aseamănă cel mai mult cu abilităţile angajatului. Angajatul poate să se

dovedească foarte receptiv în a discuta planurile sale de viitor, care să îl ajute în planificarea

carierei. Dar în această situaţie trebuie ca lucrurile să fie manevrate cu atenţie, pentru a nu se

ajunge în situaţia în care angajatul să îşi formeze aşteptări pe care slujba pe care o îndeplineşte

nu le poate niciodată satisface. Diferenţele dintre rolurile prezente şi cele viitoare sunt de

asemenea manieră încât nu sunt cele mai recomandate în procesul de identificare a potenţialului.

Centre de evaluare. O formă specială de evaluare intenţionează să identifice potenţialul

pentru promovare în centre specializate de evaluare. Această formă este alcătuită dintr-o serie de

exerciţii; de exemplu: grupul de discuţii, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candidaţi

este reunit într-un loc plăcut şi izolat, de exemplu un hotel de la ţară sau o pensiune agro-

turistică, unde merg pentru o perioadă cuprinsă între una şi trei zile pentru rezolvarea problemei

(alegerea candidatului dorit). Ei sunt analizaţi de evaluatori, care sunt de obicei managerii

companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selecţia

iniţială a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai înalt nivel.

Avantajele centrelor de evaluare sunt:

a) oferă evaluatorilor mai multe informaţii despre candidaţi decât în timpul unui interviu

convenţional.

b) prezintă un mediu favorabil pentru evaluarea calităţilor interpersonale, cum ar fi:

persuasiune, afirmare, capacitate de lucru în condiţii de stres, abilităţi de comunicare, etc.

c) candidaţii au timp să se integreze în procesul de evaluare şi, din fericire, nu vor fi la fel

de emoţionaţi ca în timpul unui interviu obişnuit.

d) întâlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile şi interesante şi contribuie la creşterea

experienţei candidaţilor.

e) ar putea fi cea mai bună metodă pentru selecţia candidatului potrivit.

Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi:

a) sunt scumpe pentru că trebuie pregătite de companii specializate în recrutarea forţei de

muncă şi pentru că angajarea lor ocupă o perioadă mare de timp.

b) caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre ele au o bază psihologică) nu

pot fi măsurate cu exactitate, într-un interval de timp de doar trei - patru zile.

Page 50: Evaluarea performantei angajatilor

50

c) evaluatorii s-ar putea să nu fie foarte familiarizaţi cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi

evaluate calităţi neimportante în raport cu necesităţile slujbei.

d) aprecierea personalităţii candidaţilor, precum şi a altor caracteristici, depinde inevitabil,

în mare măsură, de analizele subiective ale evaluatorului.

Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performanţelor angajaţilor o reprezintă

Centrul de evaluare (Assessment Center).

Unul dintre multiplele avantaje ale unui Centru de evaluare este posibilitatea de a utiliza

diverse tehnici, fiecare generând o parte a imaginii complete a candidatului.

Astăzi, mai mult decât ieri, devine esenţial să fim conştienţi de criteriile ce conduc la

stabilirea tehnicilor folosite în cadrul fiecărui Centru de evaluare. Astfel, nu este suficient să se

verifice dacă o persoană posedă cunoştinţe şi experienţa adecvată, ci şi dacă reuşeşte să aplice

comportamentul necesar în asumarea rolului postului respectiv. Un mod obiectiv de a verifica

dacă o persoană se comportă adecvat - adică dacă posedă şi pune în practică anumite capacităţi

(definite ca şi comportamente adoptate) este acela de „a o pune la încercare”: aceasta este

posibilitatea şi oportunitatea oferită de Centrul de evaluare.

Noţiunea de Centru de evaluare poate fi definită ca o procedură formală de a verifica

existenţa unor comportamente organizatorice determinate (definite în mod convenţional

„capacităţi”) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice.

Centrul de evaluare implică simulări de organizare care presupun înregistrări şi evaluări

din partea unor observatori formaţi profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar

trebui puse în practică de către persoanele observate. Din definiţia precedentă rezultă că Centrul

de evaluare permite identificarea perspectivelor implicării persoanelor, cu privire la

comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobândite în organizaţie, precum şi

prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dacă sunt puse în practică şi în ce măsură de către

persoanele evaluate în situaţii reale.

Deşi fiecare Centru de evaluare este construit pe măsura organizaţiei în care se

desfăşoară, se pot identifica următoarele patru faze de desfăşurare:

• Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate;

• Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate în contextul Centrului de evaluare;

• Pregătirea instrumentelor;

• Selectarea şi formarea evaluatorilor.

Page 51: Evaluarea performantei angajatilor

51

Eficacitatea Centrului de evaluare depinde în acelaşi timp şi de anumite criterii: în primul

rând standardizarea gestionării tuturor participanţilor, precum şi aplicarea obiectivităţii şi

independenţei în determinarea punctelor cheie ale simulărilor, prin judecata personală a

evaluatorilor. Centrul de evaluare se bazează, de fapt, pe o multitudine de evaluări distincte,

făcute de către diverşi evaluatori, din a căror confruntare şi colaborare rezultă o decizie unanimă.

Centrul de evaluare evaluează aptitudinile candidatului cu multă precizie întrucât se

bazează pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrată. De fapt, în majoritatea

cazurilor, Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele considerate apte au

avut rezultate apreciabile în exercitarea rolului. De asemenea, a fost posibilă o „fotografiere”

reală a zonelor de îmbunătăţire, în acest sens Centrul de evaluare furnizând detalii pentru

definirea planurilor de carieră.

Un alt aspect important îl reprezintă absenţa impactului Centrului de evaluare asupra

rezultatului obţinut de către candidaţi, precum şi asupra sentimentului propriu de stimă. În

general, Centrul de evaluare este bine receptat şi acceptat de către candidaţi, dacă aceştia sunt

bine „gestionaţi”, percepţia candidatului fiind pozitivă indiferent de rezultatele obţinute.

Pe lângă cele expuse, este relevant că Centrul de evaluare necesită un anumit grad de

implicarea a organizaţiei, în termeni de timp şi resurse, dar la fel de importantă este şi

proiectarea Centrului de evaluare, ce trebuie realizată împreună cu şefii locurilor de muncă (în

cazul în care activitatea este realizată de către departamentul de resurse umane al companiei, sau

împreună cu clientul când activitatea este realizată cu consultanţi externi).

De fapt, sintetizând, ce este un Centru de evaluare?

Este o metodă şi nu un spaţiu de evaluare. Este un proces sistematic care urmăreşte să

evaluează capacitatea unei persoane de a-şi demonstra cunoştinţele, comportamentul şi

motivaţia - considerate a fi critice pentru succesul într-un anumit post.

Elementele definitorii pentru un Centru de evaluare sunt:

• Mai mulţi candidaţi sunt evaluaţi împreună, ceea ce face posibilă observarea

comportamentului de grup şi a reacţiilor interpersonale;

• Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite, ceea ce face ca această

metodă să fie mai obiectivă şi mai complexă;

• Sunt folosite mai multe tipuri de exerciţii, ceea ce permite evaluarea

comportamentului candidaţilor în situaţii diferite;

• Fiecare candidat este evaluat de mai mulţi „asesori”, ceea ce elimină

subiectivitate din proces;

Page 52: Evaluarea performantei angajatilor

52

• Toate rezultatele sunt integrate într-un raport complex, în care sunt prezentate,

pentru fiecare competenţă, punctele forte şi domeniile de dezvoltare ale fiecărui

candidat.

Ce NU reprezintă Centrul de evaluare:

„panel interviews” sau serii de interviuri;

evaluarea printr-o metodă unică, fie ea simulare sau nu;

baterii de teste „creion-hârtie”;

evaluare de către un singur evaluator prin mai multe metode de simulare;

evaluarea de către mai mulţi evaluatori prin metode diverse, dar fără a integra rezultatele

prin mediere.

Etapele desfăşurării unui Centru de evaluare:

1. Stabilirea scopului Centrului de evaluare;

2. Definirea competenţelor necesare a fi evaluate;

3. Elaborarea şi selecţia exerciţiilor folosite în proces;

4. Derularea propriu-zisă a procesului;

5. Integrarea rezultatelor şi elaborarea rapoartelor;

6. Feedback-ul.

Cum funcţionează un Centru de evaluare?

Metoda Centrului de evaluare implică multe evaluări tehnice, incluzând forme variate de

simulări în concordanţă cu tipul organizaţiei şi uneori realizarea de interviuri şi aplicarea de teste

psihologice.

Simulările sunt structurate pentru a scoate în evidenţă comportamente relevante pentru

cele mai importante aspecte, pentru succesul unui anumit post. Cunoscute sub denumirea de

„competenţe” aceste aspecte ale nivelului ierarhic al poziţiei, postului pentru care candidează

participantul, fiind identificate înainte de demararea Centrului de evaluare, prin analiza

posturilor, sau printr-un audit de resurse umane. O astfel de analiză identifică comportamentele,

motivaţiile şi cunoştinţele critice pentru buna desfăşurare a sarcinilor fiecărui post. În timpul

Centrului de evaluare, aceste simulări scot la iveală comportamentele şi cunoştinţele evaluaţilor.

Un Centru de evaluare tradiţional implică şase participanţi şi durează de la o zi la trei zile. În

timp ce participanţii lucrează la simulări, ei sunt observaţi de către persoane denumite în acest

proces „asesori”, antrenaţi să observe şi să evalueze nivelul de cunoştinţe precum şi

comportamentele relevante. Asesorii observă diferiţii participanţi (fiecare candidat este observat

de către cel puţin doi asesori) şi iau notiţe pe formulare de evaluare speciale.

Page 53: Evaluarea performantei angajatilor

53

După ce participanţii au încheiat simulările, asesorii petrec o zi - două, împărtăşindu-şi

observaţiile şi punându-se de acord asupra evaluării. Datele testelor şi interviurilor sunt integrate

procesului de luare a deciziilor. Evaluările asesorilor sunt prezentate într-un raport scris care

include detalii privind capacităţile şi nevoile de dezvoltare ale participanţilor şi pot să evalueze

potenţialul per ansamblu pentru respectivul post, dacă acesta este scopul Centrului de evaluare.

Poate că cel mai important aspect al acestei metode este acela că relaţionează nu cu

performanţa curentă, ci cu cea viitoare. Observând cum un participant reacţionează în faţa unor

probleme şi provocări (aşa cum au fost ele simulate), evaluatorii obţin o imagine validă despre

modul în care acesta performează pe postul respectiv. Acest fapt este folositor când se evaluează

indivizi care au locuri de muncă ce nu le oferă oportunitatea să-şi manifeste comportamentul pe

postul ocupat. Acesta este şi cazul persoanelor care aspiră la poziţii de management, dar care în

prezent ocupă posturi ce nu le oferă şansa să-şi manifeste comportamentul specific funcţiei

dorite.

Pentru o acurateţe mai mare în diagnosticare şi selecţie, organizaţiile care utilizează un

Centru de evaluare se bucură de un număr mare de beneficii indirecte. Candidaţii acceptă

acurateţea şi corectitudinea deciziilor de promovare mai uşor şi au o mai bună înţelegere a

cerinţelor postului. Prin instruirea managerilor în scopul de a devenii evaluatori, se generează

creşterea abilităţilor utilizate în rezolvarea şi a altor sarcini manageriale, cum ar fi derularea

proceselor de apreciere a performanţelor angajaţilor, abilităţile necesare derulării procesului de

coaching, precum şi acordarea de feedback.

Un studiu realizat de cercetătorii specializaţi în utilizarea acestei metode, arată că

utilizarea unei casete video stimulează comportamentul participantului. Acesta urmăreşte o

situaţie posibilă a fi întâlnită în munca sa (exemplu interacţiunea cu un subordonat). Periodic,

caseta este întreruptă şi participantului îi sunt prezentate patru variante despre ce ar putea face şi-

sau spune. Pe baza răspunsurilor acestuia, este calculat un scor concordant cu un sistem de studii

dezvoltate şi validate anterior.

Alte aplicaţii folosesc simularea video pentru a solicita răspunsuri verbale.

La începutul aplicării metodei Centrului de evaluare, se foloseau evaluatori psihologi şi

teste proiectate pentru a suplimenta observaţiile comportamentelor participanţilor în timpul

Centrului de evaluare. Cu timpul s-a renunţat la această situaţie din două motive:

Centrul de evaluare operaţional foloseşte mai degrabă manageri în locul psihologilor

ca şi asesori;

instrumentele „creion-hârtie” erau disputate în această perioadă (anii 1960), datorită

posibilului impact negativ asupra grupurilor.

Page 54: Evaluarea performantei angajatilor

54

Multe organizaţii care au adoptat metodologia Centrului de evaluare s-au concentrat, mai

degrabă, asupra exerciţiilor de comportament decât a testelor creion-hârtie.

Astăzi, testele de inteligenţă – în general teste de abilităţi – sunt folosite, din nou,

concomitent cu metoda Centrului de evaluare. Cercetătorii arată că o combinaţie de acest tip de

teste, împreună cu observaţiile comportamentale, furnizează o mai bună metodă de evaluare a

unei persoane. Problema folosirii testelor creion-hârtie şi a altor instrumente psihologice este că

acestea necesită eforturi foarte atente de validare, iar evaluatorii trebuie să fie instruiţi, atât în

interpretarea datelor cât şi în modalitatea de integrare a acestor date cu cele de comportament.

Definirea competenţelor:

• reprezintă cheia succesului întregului proces, întrucât este punctul de plecare al

activităţii respective;

• fiecare competenţă este definită şi sunt date comportamente observabile: pozitive-

negative, respectiv nivelul de dezvoltare al competenţei.

Rolul observatorilor este acela de a nota, cât mai corect şi complet cu putinţă,

comportamentele observate în timpul simulării, să evite interpretarea (judecata) şi să rămână

obiectivi.

Sursele de eroare în evaluare, întâlnite şi în cadrul acestei metode, sunt date de : efectul

de halou, efectul de tendinţă centrală, indulgenţa, severitatea, prima impresie, impresia recentă,

stereotipia.

Exerciţiile (tipul şi conţinutul) se aleg în funcţie de competenţele de evaluat, nivelul

ierarhic al poziţiei participanţilor, nivelul de cunoştinţe şi experienţa profesională a

participanţilor, precum şi în funcţie de matricea de competenţă.

Exerciţiile folosite în Centrul de evaluare sunt:

exerciţii de grup:

o simulează lucrul în echipă;

o participanţii, în număr de patru până la opt, au de rezolvat o anumită sarcină în

timp limitat;

o observatorii se concentrează mai mult asupra comportamentelor şi mai puţin

asupra soluţiei oferite;

o rolul fiecărui participant - acelaşi sau diferit de al celorlalţi;

o informaţia primită de fiecare participant - aceeaşi sau parţial diferită.

exerciţii de clasor:

o exerciţiu scris individual;

o simulează situaţii de planificare şi organizare, prioritizare, luare a deciziilor;

Page 55: Evaluarea performantei angajatilor

55

o informaţii despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea soluţiilor

oferite, calitatea comunicării în scris.

joc de rol:

o simulează situaţii de comunicare faţă în faţă (cu colegii, cu subalternii, cu

subordonaţii);

o roluri: consultantul (rol desemnat) - unul sau mai mulţi, participantul (propriul

rol);

o evaluează competenţe manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea

conflictelor, putere de convingere, abilităţile de vânzare şi negociere.

prezentarea formală:

o evaluează abilităţile de prezentare în faţa unui grup, analiza şi sinteza,

comunicarea verbală, abilităţi de vânzare, originalitate şi spontaneitate.

teste creion-hârtie (personalitate, abilităţi):

o evaluează: personalitatea, comportamentul – testul Thomas, abilităţi specifice

postului.

interviuri structurate:

o interviuri bazate pe competenţele de evaluat;

o unul sau mai mulţi intervievatori.

Derularea procesului durează între o jumătate de zi până la două zile, în funcţie de

numărul de competenţe de evaluat, tipurile de exerciţii folosite şi scopul Centrului de evaluare.

În program, la început sunt prezentaţi observatorii şi candidaţii, apoi au loc exerciţii de punere în

temă, urmează exerciţiile efective, se începe cu cele „grele”, lungi ca durată, apoi cele

individuale şi la final feedback-ul participanţilor.

Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfârşitul fiecărei zile a Centrului de evaluare

şi constă în clarificarea şi interpretarea observaţiilor şi evaluarea competenţelor prin consensul

observatorilor.

Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai puţin complex, în funcţie de scopul

Centrului de evaluare şi de cerinţele celor în drept. Acesta conţine în mod obligatoriu: datele de

identificare a candidatului, numele şi poziţia observatorilor, data desfăşurării procesului,

evaluarea generală a candidatului, evaluarea fiecărei competenţe (aspecte pozitive, aspecte de

dezvoltat - îmbunătăţit), exemple care să susţină evaluarea şi recomandările făcute.

La final, are loc o discuţie confidenţială între consultant şi participant, pe baza raportului

de evaluare. Acum participantul are ocazia să se autoevalueze, să se exprime cu privire la

derularea procesului şi să se exprime cu privire la rezultatul evaluării.

Page 56: Evaluarea performantei angajatilor

56

Metoda de evaluare generată de Centrul de evaluare este o metodă de evaluare complexă

şi extrem de eficientă, pornind mai ales de la considerentul că managerii, alături de angajaţi,

manifestă sentimente negative faţă de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine

acceptat de către candidaţi, percepţia acestora fiind pozitivă, independent de rezultatele obţinute.

Centralizarea rezultatelor evaluării. Clasificarea se referă la modul în care competenţele

sunt demonstrate de către participanţi. Se citeşte totul pentru fiecare criteriu în parte şi se

marchează evidenţele pozitive şi negative pentru fiecare. În timp ce unele observaţii se pot referi

la mai multe competenţe, pot exista şi omisiuni de comportament care sunt de asemenea

esenţiale. Se sumarizează exemplele importante de comportament, pentru fiecare competenţă, în

raportul asesorului iar criteriile se marchează pe transcriptul comportamentului.

În cadrul procesului de evaluare, în contextul organizaţional, pot apărea unele surse de

eroare datorită unor probleme potenţiale, aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. Cele mai

frecvente cauze care generează erorile pot apărea datorită supraevaluării sau subevaluării

anumitor performanţe.

Cauze care duc la supraevaluarea anumitor performanţe pot apărea din: tendinţa

managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil

imaginea organizaţiei; dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin

generozitate; preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a angajatului

care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea

evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajaţi din

punctul de vedere al performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor limitate; dorinţa de a recompensa

angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a performanţei, deşi aceasta nu este încă importantă;

teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetenţa,

incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendinţa pacifistă a

evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii şi care se manifestă, în cele din

urmă, printr-o îmbunătăţire artificială a rezultatelor evaluării; preocuparea managerilor pentru

protejarea sau încurajarea angajaţilor cu performanţe scăzute datorate unor probleme personale;

lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.

Pe de altă parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor performanţe. Acestea pot

apărea din: preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de a-i

atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor; dorinţa managerilor de a se impune

mai mult, de a părea mai autoritari în faţa subordonaţilor sau de a demonstra puterea lor; intenţia

managerilor de a fi bine văzuţi de şefii ierarhici; teama managerilor că angajaţii care obţin

calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; întocmirea unei documentaţii scrise

privind slaba performanţă a unui angajat, astfel încât acesta să poată fi concediat; spiritul critic

Page 57: Evaluarea performantei angajatilor

57

excesiv; tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la

aprecierea performanţelor celorlalţi; percepţia greşită a noţiunii de exigenţă; dorinţa de a se

transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta trebuie să părăsească

organizaţia.

Şi în cazul acestor erori, există unele modalităţi de prevenire sau estompare, însă

pregătirea evaluatorilor ocupă un loc prioritar.

Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din raportul asesorului, pentru a

decide asupra hotărârii finale. Participantul se analizează conform comportamentului real, nu

impresiei artistice pe care a creat-o şi nu se supraestimează importanţa unei singure evidenţe

pozitive sau negative. În mod normal, participanţii demonstrează unele competenţe eficiente şi

unele mai puţin eficiente iar în acest moment se foloseşte scala de evaluare formată din cinci

trepte pentru a lua decizia finală. Evaluatorul trebuie să fie pregătit să justifice scorul pe care l-a

dat, citând din comportamente. În redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formulează

cu grijă, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente

informaţii pentru a se putea susţine propriul punct de vedere în şedinţa evaluatorilor, se verifică

concordanţa dintre observaţii şi scorul final şi se emit comentariile, în aşa fel încât să poată fi

înţelese şi de cineva care nu a trecut prin exerciţii.

Şedinţa evaluatorilor reprezintă momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de

dezvoltare, în care toţi evaluatorii îşi prezintă concluziile şi ating consensul cu privire la

performanţa participanţilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competenţă

într-un exerciţiu, dar poate fi extraordinar pe aceeaşi competenţă în alt exerciţiu. Discuţia

evaluatorilor va fi condusă de către conducătorul de Centru. Se ia fiecare persoană în parte pe

fiecare competenţă, pentru fiecare exerciţiu şi se face câte un tabel.

Înainte de şedinţă se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controlează

calitatea observaţiilor şi evaluărilor, după care se introduc scorurile participanţilor în raportul

final. Este important să existe siguranţa asupra faptului că fiecare evaluator şi-a terminat

rapoartele şi orice corecţie este necesară a se face înainte de şedinţa finală.

În timpul întâlnirii, managerul Centrului va conduce şedinţa sau va selecta un evaluator

care să facă acest lucru, se explică procesul şi restricţiile de timp tuturor colegilor, se afişează

matricea de discuţie, dar se completează fiecare rând în parte. Fiecare evaluator îşi va prezenta

observaţiile şi comentariile aşa cum le-a notat, date care vor intra în alcătuirea raportului final.

Conducătorul şedinţei trebuie să păstreze concentrarea colegilor şi să descurajeze discuţiile

colaterale. Se decide asupra unei evaluări finale pe fiecare competenţă. Pentru fiecare candidat se

va aloca un timp egal de discuţie. În timpul desfăşurării şedinţei, se ia fiecare participant la rând,

se discută fiecare competenţă pe rând, se decide asupra evaluării finale şi a informaţiilor necesare

Page 58: Evaluarea performantei angajatilor

58

pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi şi citate, se adresează întrebări de clarificare, se

insistă ca timpul alocat fiecărui participant să fie respectat pentru ca nimeni să nu fie avantajat,

se menţine concentrarea, nu se includ în discuţie informaţii din afara Centrului, trebuie ca atenţia

să fie îndreptată către factorul timp, conducătorul discuţiei are menirea să stabilească pauzele, se

iau notiţe pe măsura prezentării comentariilor (va apărea întrebarea „de ce ?”) pentru a fi pregătit

la oferirea rezultatului, iar la final se deleagă scrierea rapoartelor.

În redactarea rapoartelor finale se includ explicaţii despre metodologie, competenţe şi

simulare, se includ comentariile asesorilor, evaluările pe fiecare simulare şi evaluările finale, se

face o sinteză a rezultatelor şi se construiesc recomandările. Sfaturile pentru o cât mai perfectă

desfăşurare a activităţii evaluatorilor pot consta în: să respecte programul planificat în prealabil,

să fie pregătiţi înaintea orei programate pentru fiecare exerciţiu, să-şi pregătească locul în sală, să

nu dea niciodată participanţilor indicaţii despre performanţa lor, să nu ofere răspunsul în timpul

simulărilor sau înainte de întâlnirea planificată pentru oferirea acestora, să nu arate prietenie

deosebită niciunui participant, să nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, să nu folosească

telefonul mobil decât în pauze, să completeze raportul evaluatorului cât de repede posibil, să nu

discute performanţa participanţilor cu ceilalţi evaluatori, să păstreze o atitudine prietenoasă şi

deschisă şi să ajute participanţii să se simtă bine dar să fie serios în timpul simulărilor chiar dacă

situaţiile sunt amuzante, să reiasă că ştiu ce fac.

Matricea discuţiei evaluatorilor (vezi Tabelul 7) este prezentată participanţilor. De aceea,

acurateţea şi veridicitatea sunt două elemente esenţiale ale acesteia. Nota predominantă ar trebui

să fie cea finală. Dacă au fost date note extreme, de exemplu 2 şi 5, nu se face media ci se

argumentează logic de ce este 2 şi nu este 3 sau 5 până se ajunge la un consens, iar evaluatorii

devin ferm convinşi de motivaţia schimbării notei. Unele competenţe se măsoară pe o scală de

intensitate şi de eficienţă (de exemplu: iniţiativa, puterea de decizie).

Tabelul 7. Matricea şedinţei de evaluare

Competenţa/ Exerciţiu NAR GD AE IS INB Overall

Planificare şi organizare 2 3 5 3

Analiza problemelor 3 4 2 3

Conducerea 2 2 2 2

Sensibilitate interpersonală 3 5 3 5

Relaţia cu clienţii 2 3 3 3

Legendă:

NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discuţie de grup în mediu necompetitiv);

AE: Analysis Exercises (exerciţii de analiză);

Page 59: Evaluarea performantei angajatilor

59

IS: Interview Simulation (simularea interviului);

INB: In-Basket (mapa cu documente curente);

Overall: nota finală la care s-a ajuns prin consens;

Spaţiul fără notă: competenţa nu a fost urmărită în exerciţiul respectiv.

La prezentarea rezultatului, este important ca persoana care desfăşoară acest proces să se

concentreze mai degrabă asupra comportamentelor decât asupra persoanei, asupra observaţiilor

mai degrabă decât asupra interpretărilor, asupra descrierilor mai degrabă decât asupra

judecăţilor, asupra detaliilor mai degrabă decât asupra generalităţilor, asupra domeniilor în care

se poate acţiona, asupra valorilor participantului, asupra explorării alternative şi nu în ultimul

rând asupra manierei în care se oferă rezultatul la nivel individual.

Prezentarea generală a metodei se face tuturor participanţilor la simulare, fără referiri

individuale, menţionându-se ce s-a dorit să se evalueze în Centru, moment în care se comunică

ce reprezintă fiecare element al scalei de evaluare, conform căreia s-au dat notele. Se explică

competenţele urmărite şi modul cum au fost evaluate în mai multe exerciţii, de către mai mulţi

evaluatori. I se solicită candidatului să-şi facă o autoevaluare, precizând care sunt considerate

puncte forte şi care sunt considerate puncte ce trebuiesc dezvoltate. Dacă evaluarea pe care şi-a

realizat-o nu este corectă se începe cu competenţa care se situează peste ceea ce crede

respectivul. La începutul simulărilor se pot distribui teste de personalitate. Se folosesc exemple

din timpul simulării doar dacă acestea sunt extrem de relevante. Când se prezintă rezultatul,

conducătorului organizaţiei i se solicită angajamentul că nimeni nu va fi dat afară din cauza

Centrului, nici atunci nici în viitor dar se va încerca o dezvoltare a punctelor mai puţin tari ale

angajaţilor, puncte care au fost semnalate în cadrul simulării. Conducătorul va fi pregătit de la

început, în legătură cu modul în care se va desfăşura evenimentul, precum şi cu ce se poate sau

nu se poate observa. De asemenea, va fi înştiinţat despre metodologie, despre competenţele

urmărite şi despre exerciţiile care vor avea loc, pentru a se cunoaşte angajaţii şi astfel va şti dacă

simularea este bună sau nu. Dacă se apelează la un Centru de dezvoltare, atunci evaluatorul

desemnat cu oferirea răspunsului va veni cu propuneri de îmbunătăţire, cu planuri pe termen

mediu sau lung în funcţie de nivelul angajaţilor.

Raportul fiecărui participant, indiferent dacă este Centru de dezvoltare sau de evaluare, se

oferă după discuţia de final.

Page 60: Evaluarea performantei angajatilor

60

Întrebări de verificare:

1. Ce reprezintă competenţa profesională?

2. Care sunt cele opt componente ale performanţei după Campbell?

3. Ce reprezintă un centru de evaluare?

4. Enumeraţi avantajele şi dezavantajele centrelor de evaluare.

5. Care sunt fazele de desfăşurare ale unui centru de evaluare?

6. Enumeraţi cinci exerciţii folosite în centrele de evaluare.

Page 61: Evaluarea performantei angajatilor

61

CURSUL 5. Surse de erori în procesul de evaluare

Probleme întâlnite în evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decât

rezolvă. Multe organizaţii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare şi nu se

poate spune că asta îi afectează prea tare. Chiar şi cele mai bine puse la punct şi îndelung folosite

scheme de evaluare a performanţelor au numeroase dezavantaje. Am încercat să sintetizăm

câteva dintre acestea:

Probleme administrative

E nevoie de bani şi timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere să se

pregătească şi să alcătuiască planuri de succes pentru evaluarea performanţelor.

Interviurile de evaluare a performanţelor înseamnă timp, departe de munca propriu-zisă,

atât pentru cel evaluat dar şi pentru evaluator. Într-un departament mare, managerul poate

fi prins în interviuri de evaluare zile întregi sau chiar săptămâni.

Probleme de implementare

Există întotdeauna pericolul ca sistemul să nu fie folosit în scopurile pentru care a fost

creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la naşterea

sistemului. Se cade de multe ori în capcana de a crea aşteptări nerealiste. De exemplu,

sistemele care creează aşteptări de promovare pe plan profesional vor determina frustrare

şi deziluzie în planul angajaţilor, în momentul în care va dori să se dezvolte sau va începe

o destratificare prin reducerea numărului de manageri. Sistemele destinate identificării

nevoilor de pregătire a angajaţilor îi pot încuraja pe manageri să renunţe la

responsabilităţile lor de evaluatori şi să îi întrebe pur şi simplu pe angajaţi ceea ce şi-ar

dori să facă pentru ca apoi să avanseze sarcina unui Centru de pregătire, dacă acesta

există în cadrul organizaţiei. Astfel, se poate ajunge în situaţia în care să se organizeze

cursuri de pregătire şi perfecţionare, după bunul plac al angajaţilor şi nu după nevoile

organizaţiei. Şi legăturile dintre performanţă şi remuneraţie pot avea efecte nedorite.

Probleme legate de evaluare

Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecăţile pot

apărea chiar şi în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou,

stereotipiile, accentuarea excesivă a informaţiei negative. au toate un cuvânt de spus în

generarea acestor prejudecăţi. Indulgenţa joacă şi ea un rol, evaluatorii judecându-şi

Page 62: Evaluarea performantei angajatilor

62

angajaţii mult prea dur. Chiar dacă aceste dificultăţi nu apar foarte des în cadrul

sistemelor orientate spre trăsături, trebuie ţinut minte că nici un sistem nu este imun la

greşeli. În cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de

măsurarea acestora. Există şi probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane

purtând laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calităţii

depuse de către individ ci depind şi de alţi factori: situaţia economică, variaţiile inerente

procesului de muncă, lipsa susţinerii din partea celorlalţi angajaţi poate chiar şi din partea

evaluatorului. Chiar dacă evaluarea performanţei postului actual este corectă, pot apărea

erori atunci când, pe baza evaluărilor legate de momentul prezent se fac predicţii pentru

posturi mai înalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerinţe diverse, pretându-se la

abordări diferite.

Deşi nu toate problemele menţionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu

de evitat. După evaluarea costurilor, a riscurilor şi a beneficiilor eventuale, poţi ajunge în situaţia

de a decide dacă ai sau nu o reală nevoie de acest sistem. Într-o organizaţie puternic

mecanicizată, în care există sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu uşurinţă un

sistem de evaluare a performanţelor. Dar dacă în cadrul organizaţiei angajatul face mai mult

decât să răspundă unei maşini şi să îndeplinească o secvenţă predeterminată de acţiuni, în acest

caz, sistemele de evaluarea performanţelor pot duce la creşterea beneficiilor obţinute. Dacă

sistemul este construit în aşa fel încât să poată funcţiona fără obiective clare, implementarea unui

sistem de evaluare nu reprezintă nimic altceva decât o pierdere de timp şi bani.

Surse de erori în evaluare. Erorile care apar în procesul de apreciere profesională sunt

cauzate de o serie de factori, care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează celor care

evaluează, dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată de natura metodei utilizate. În procesul de

prevenire al acestor erori este util ca cei care evaluează să ştie unde şi când pot apare aceste

erori, dar şi cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta în continuare principalele erori care pot

apărea în sistemul de apreciere:

• Subiectivismul evaluării – reprezintă un tip de erori care se datorează sistemului de

valori şi prejudecăţilor celui care evaluează. Elemente precum vârsta, etnia, religia,

vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări

deformate iar controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această

deficienţă. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales dacă

managerul nu-şi dă seama că este subiectiv sau nu recunoaşte că acest lucru îi afectează

aprecierea.

Page 63: Evaluarea performantei angajatilor

63

• Standardele variabile de la un salariat la altul – în evaluarea salariaţilor, managerul va

trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, deoarece

acest lucru poate să le determine o reacţie negativă. Este o situaţie care apare şi atunci

când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu. Chiar dacă un

salariat a fost evaluat pe baza aceloraşi criterii, percepţia acestuia poate fi total diferită.

În concluzie, cel care efectuează evaluarea trebuie să folosească aceleaşi standarde

pentru toţi salariaţii şi să aibă suficiente argumente pentru a-şi proba corectitudinea

evaluării.

• Evaluarea de moment – reflectă faptul că, în aprecierea globală a salariatului, cel care

evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea evenimentelor

recente şi a celor vechi. Numeroasele cercetări efectuate au dus la concluzia că

evenimentele recente au o influenţă mai mare în aprecierea finală, ele având un impact

mai puternic iar salariaţii simt acest lucru şi devin mai conştiincioşi atunci când se

apropie perioada acordării calificativelor. În acelaşi timp unii salariaţi încearcă să

profite de acest factor de moment pentru a intra în graţiile şefului în perioada dinaintea

evaluării.

• Severitatea evaluatorului – unii manageri pot crea imaginea că toţi salariaţii sunt foarte

apropiaţi ca valoare, aceasta numindu-se „eroarea de mediocrizare”, având ca rezultat

faptul că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea

performanţelor salariaţilor.

• Eroarea de contrast – evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înaintea

evaluărilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între

ele şi nu cu standardele de performanţă. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate

într-un grup, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup. Pentru a obţine

rezultate concludente, compararea şi ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze

prin raportarea performanţelor obţinute la cerinţele postului.

• Efectul criteriului unic. În situaţiile în care natura activităţii desfăşurate impune

evaluarea performanţei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în

vedere un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se concentreze pe îndeplinirea acestui

criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalţi factori relevanţi ai performanţei.

Rezultă deci o evaluare limitată, existând totodată dorinţa sau motivaţia de a ignora

celelalte criterii sau factori relevanţi ai performanţei, deci o scară unidimensională este

inadecvată.

• Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performanţei determinată de

faptul că evaluatorul evaluează un individ în general sau un angajat în mod special ca

Page 64: Evaluarea performantei angajatilor

64

având performanţa înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, prin

luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanţei,

ignorându-le pe celelalte. Efectul sau greşeala de halou reprezintă tendinţa unui

evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţine

seama şi de alte caracteristici ale acesteia. Dacă un angajat este evaluat superior din

punct de vedere al unei trăsături, poate apărea tendinţa de a fi notat în mod similar şi în

ceea ce priveşte alte caracteristici ale performanţei, realizându-se astfel o

supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnifică faptul că o caracteristică

pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte,

denaturând nejustificat conţinutul evaluării în ansamblu.

• Eroarea evaluării”logice”. Aceasta se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar

exista între aspectele notate şi care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric

în mintea evaluatorului. Ea constă în tendinţa evaluatorilor de a acorda calificative pe

baza considerentelor aşa zis “logice” şi mai puţin psihologice.

În vederea obţinerii unei eficienţe maxime, aprecierea performanţelor trebuie să se

integreze, în mod organic, într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care

trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi trebuie să fie profesionalismul,

corectitudinea şi credibilitatea. Mai mult decât, în orice altă activitate, cei care răspund de

evaluarea performanţelor pot fi confruntaţi cu reacţii de adversitate sau de contestare ale

deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini, presupune că în acţiunile lor, managerii

trebuie să se bazeze pe un cod de etică, derivat din cultura organizaţională, cu valori

fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate şi cunoscute de personalul organizaţiei.

Orice modificare bruscă poate genera, în egală măsură, nemulţumire, contestare sau inechitate.

Unui salariat, apreciat o perioadă de timp, după un anumit sistem de valori, ca fiind performant,

valoros, nu i se poate spune dintr-o dată că este incompetent pentru că s-a modificat sistemul de

valori. De aceea, în acest domeniu, schimbările trebuie pregătite atent, justificate şi mediatizate,

astfel încât să fie pe deplin înţelese, iar personalul să aibă răgazul modificării comportamentului

lui.

Astfel, în SUA, un număr mare de cazuri judecătoreşti au vizat evaluările de performanţă.

Pentru diminuarea influenţei factorilor subiectivi, o serie de agenţii federale au contribuit la

elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniază că evaluarea performanţelor trebuie

legată strict de funcţie şi să nu fie discriminatorie. În multe hotărâri judecătoreşti care au vizat

cazurile de discriminare bazate pe vârstă, rasă, s-a dat câştig de cauză persoanelor care au fost

supuse acestor inechităţi.

Page 65: Evaluarea performantei angajatilor

65

În concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a

performanţelor, în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

existenţa unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limitează puterile

absolute ale managerului; cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată;

pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare; existenţa unui sistem de

revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte; consilierea şi sprijinirea celor care obţin

performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt potenţialele dezavantaje întâlnite chiar şi în schemele de evaluare folosite timp

îndelungat?

2. Care sunt principalele surse de erori întâlnite în procesul de evaluare a performanţelor?

3. Care este diferenţa între eroarea de contrast şi eroarea halou?

4. Cum poate influenţa timpul procesul de evaluare a performanţelor ?

5. Cum au reuşit agenţiile federale să diminueze în SUA cazurile judecătoreşti care au vizat

evaluările de performanţe?

Page 66: Evaluarea performantei angajatilor

66

CURSUL 6. Scopurile/obiectivele evaluării performanţelor

Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în legătură cu

evaluarea performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea formală a performanţelor,

evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activităţi.

Scopurile evaluării. Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de

proceduri pentru evaluarea performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel

de execuţie. În Figura 8 se prezintă, câteva obiective pentru care se evaluează performanţele

angajaţilor, în cazul unor organizaţii de dimensiuni mari şi mici.

Figura 8. Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor, identificate pe un

eşantion de 324 de organizaţii

Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporţie pentru

fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaţii etc.), urmate de

îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei. Un

element mereu discutat este acela al legăturii dintre evaluarea performanţelor şi stabilirea unui

mod corect de remunerare. Dacă plata nu se face în funcţie de performanţe, fiecare angajat

primind o sumă de bani proporţională cu contribuţia sa în cadrul companiei, problema mai sus

√ “Nu pierdeţi din vedere obiectivele generale. Accentuaţi asupra faptului că evaluareaeste învăţare şi îmbunătăţire.”

√ “Nu stabiliţi obiective generale, vagi şi neclare. Fiţi foarte precis.” √ “Nu stabiliţi aceleaşi obiective pentru toţi. Selectaţi-le pe cele mai potrivite pentru fiecare

persoană.”

Scopul Organizaţii Organizaţii Total evaluării mici[%] mari[%] [%]- Recompensare 80,2 66,7 74,9 - Îmbunătăţirea 46,3 53,3 48,4

performanţelor - Aprecieri privind 40,3 40,6 40,4

membrii organizaţiei - Documentare 29 32,3 30,2 - Instruire 26,1 22,8 24,8 - Instruire 5,1 9,4 7,3 - Transferări 8,1 6,2 7,3 - Concedieri 4,9 6,7 5,6 - Şomaj 2,1 2,8 2,4 - Cercetări de personal 1,8 2,8 2,2

Page 67: Evaluarea performantei angajatilor

67

menţionată nici măcar nu apare. Dacă însă criteriul prin care sunt stabilite salariile are la bază

evaluarea performanţelor, şi „X” primeşte mai mult decât „Y” pentru îndeplinirea aceloraşi

sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care să permită stabilirea remunerării în cel mai

echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performanţei sunt cele mai evidente soluţii.

Apare însă o problemă. Dacă angajaţii îşi dau seama că interviurile de evaluarea

performanţei are drept unic scop stabilirea remunerării, toate celelalte elemente urmărite, pierd

din importanţă, în faţa argumentului financiar. Soluţia pragmatică este de a trata aceste interviuri

separat, la intervale mari de timp, eventual câteva luni şi astfel, interviurile de evaluarea

performanţei putând îndeplini scopuri diverse.

Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor, într-o modalitate sau alta.

Proiectarea şi implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la

şase întrebări esenţiale: (1) De ce se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se

evaluează? (3) Cum se evaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează

performanţele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?

Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a

fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării

performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei din

Figura 9.

Mare - Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii. - Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat. - Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor. - Adoptarea deciziilor de promovare. - Consilierea angajaţilor. - Motivarea angajaţilor. - Evaluarea potenţialului angajaţilor. - Identificarea nevoilor de instruire (pregătire). - Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi. - Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei

lor. - Repartizarea eficientă a sarcinilor. - Adoptarea deciziilor de transfer. - Adoptarea deciziilor de concediere. - Fundamentarea planurilor pe termen lung. - Evaluarea procedurilor de angajare.

Mică

Figura 9. Ierarhizarea importanţei scopurilor evaluării performanţelor

În plus, cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au

în vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi

Importanţascopurilor

Page 68: Evaluarea performantei angajatilor

68

obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi să dorească să fie corect

evaluaţi.

Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale

angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Atenuarea acestor conflicte se

realizează prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective.

În lucrarea sa, N. Pânişoară (2005,145) identifică prin evaluarea performanţelor:

”atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostică în sensul

cunoaşterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat şi înţeles succesul

organizaţiei ca atare; a doua perspectivă este una de natură formativă în sensul jalonării

potenţialului de dezvoltare a angajaţilor şi a nevoilor de pregătire profesională a acestora”.

În continuare, evaluarea trebuie gândită ca un proces bine înţeles de angajaţi şi ca un

“motivator” pentru performanţele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a

organizaţiei trebuie astfel gândit încât să se ţină cont de specificul general al companiei, nefiind

considerat doar o activitate în sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizaţionale cum ar

fi structura, valorile, beneficii ale evaluării, măsuri de dezvoltare organizaţională, sistemul

instruirii, elaborarea planurilor de carieră, sistemul promovărilor şi retrogradărilor (vezi Figura

10).

Figura 10. Sistemul de evaluare al organizaţiei (după N. Pânişoară, 2005, 147)

Obiectivele evaluării. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care

un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală

fiind: productivitate – evaluarea performanţei – recompensă. Un alt punct de vedere susţine

clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organizaţionale, psihologice, de

dezvoltare şi procedurale (Tabelul 8).

Dezvoltarea organizaţională

Sistemul promovărilor şi retrogradărilor

Dezvoltarea valorilor

organizaţiei

EVALUAREA

Structura organizaţiei

Sistemul instruirii

Altele

Page 69: Evaluarea performantei angajatilor

69

Tabelul 8. Obiectivele evaluării performanţelor (după Mathis, 1997, 165)

Obiective Concretizare obiective organizaţionale

- concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele organizaţionale - sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane - descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor - ameliorarea eficacităţii organizaţionale - garanţia că responsabilităţile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate - realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în structura organizatorică

obiective psihologice - posibilitatea individului de a raporta contribuţia sa la norme şi de a atrage atenţia superiorilor - şansa dialogului - cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei - perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei

obiective de dezvoltare - posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei

obiective procedurale - realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane - gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie, retrogradare, concediere) - ameliorarea relaţiilor interpersonale - dimensiunea salariilor - sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare

O altă abordare a obiectivelor procesului de evaluare este prezentată în Figura 11 fiind

detaliate obiective la nivel organizaţional, al clienţilor dar şi al societăţii în ansamblul său.

Figura 11. Obiectivele evaluării performanţelor (după Murphy R.K., 1995, 393)

Obiectivele evaluării performanţelor prezintă deci o mare diversitate, au în vedere

numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale

managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete

Obiectivele organizaţiei - diferenţierea angajaţilor - identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe - documentarea nivelului performanţei

Obiectivele evaluatorului - obţinerea feedback-ului asupra performanţei - transmiterea informaţiilor referitoare la nivelul performanţei

Obiectivele clienţilor - îmbunătăţirea bunei funcţionări a organizaţiei în scopul asigurării bunurilor şi

serviciilor de calitate Obiectivele societăţii - garantarea corectitudinii şi echităţii în evaluare

Page 70: Evaluarea performantei angajatilor

70

efectuate în 600 de organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor

(Tabelul 9).

Tabelul 9. Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor

Nr. crt.

Obiectivul % Nr. crt.

Obiectivul %

1

2

3

4

Compensaţiile

Feedback-ul performanţei

Pregătirea

Promovarea

85,6

65,1

64,3

45,3

5

6

7

Planificarea personalului

Reţinere - concediere

Cercetare

43,1

30,3

17,2

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenţiat, după opinia

specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate

în Tabelul 10.

Tabelul 10. Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler)

Nr. crt.

Obiectivul % Nr. crt.

Obiectivul %

1

2

3

Integrarea personalului

Instrument de conducere

Stabilirea recompenselor

66

62

56

4

5

Bază de dezvoltare

Suport motivaţional

53

43

Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu

importanţă mult mai mică.

Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi Jonathan

Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării:

• tehnică de analiză a performanţelor obţinute;

• element de sprijin al procesului de planificare managerială;

• componentă de bază a sistemului de salarizare.

În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că

aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă

obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă

trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de

recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă

promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un

post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială

Page 71: Evaluarea performantei angajatilor

71

dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce,

pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativ

constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca

resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate.

De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de

importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru

comportamentul individual şi organizaţional.

De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale

există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.

Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea

gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă

deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii

săi.

De asemenea, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru

încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şi

îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de

pregătire.

Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea

de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma

pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de

rol, creşte, de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor

ierarhici;

• identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum

şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. Un

sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea

personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul

angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale;

permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării

diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă.

Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire ale

angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat

care a obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de

dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior;

• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor

carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi

Page 72: Evaluarea performantei angajatilor

72

subordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei

anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii

privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor

carierei sale. Deci, evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie

ale fiecărui angajat în funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele

organizaţionale;

• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal,

oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând, totodată, baza

necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea

unui diagnostic permanent al acestora;

• validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a performanţelor

oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând

totodată şi identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare;

• sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a

performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional, generator al unui

comportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii,

permite perceperea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru

performanţă;

• îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru

observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin

consiliere;

• îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau

superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a

interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

• aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea multor decizii

din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a

performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere

necorespunzătoare.

În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata, pot fi

orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai

importante activităţi ale managementului resurselor umane.

După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanţelor constituie un proces

continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale, ca de exemplu:

Page 73: Evaluarea performantei angajatilor

73

• definirea obiectivelor evaluării performanţelor;

• stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează,

periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi

în acest domeniu;

• pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de

evaluare;

• stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,

comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;

• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a

elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;

• stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al

acestora;

• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi

dezavantajele acestora;

• evaluarea propriu-zisă a performanţelor;

• sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;

• stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea

unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a

deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte

care pot afecta comportamentul angajaţilor;

• identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în

muncă;

• consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.

De asemenea, preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a performanţelor,

în scopul atingerii obiectivelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control

(checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanţelor, care, după Gary Dessler,

poate cuprinde următoarele:

• analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare

evaluării performanţei;

• integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de

specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice

pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puţin sofisticate, ca de

exemplu, scalele grafice de evaluare;

Page 74: Evaluarea performantei angajatilor

74

• transmiterea standardelor de performanţă, atât managerilor sau evaluatorilor cât şi

persoanelor evaluate;

• folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar definite în raport

cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei;

• dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumite

comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie

evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credinţă,

loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile

performanţei bazate pe comportament oferă dovezi obiective şi observabile, acestea

sunt mult mai recomandate;

• pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât

mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare, în general şi de aplicare a

standardelor de performanţă, în special;

• un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii evaluaţi;

• deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se

recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt

poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor şi părtinirilor individuale

ale evaluatorilor;

• folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanţă sau îndrumare a

angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor?

2. Ce tip de proces este evaluarea formală a performanţelor?

3. Care sunt etapele principale ale evaluării formale?

4. Care este scopul elaborării listelor de control?

5. Ce conţin listele de control?

Page 75: Evaluarea performantei angajatilor

75

CURSUL 7. Clasificarea, prezentarea metodelor şi tehnicilor de evaluare actuale

După cum am menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă

sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă.

Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de

activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradiţionalele note din

sistemul şcolar sau diferite calificative.

În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor

sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai

ridicată.

Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază

numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor, ca de

exemplu:

• scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice,

scale de evaluare cu paşi multipli,

scala standardizată,

scala pe puncte,

scale de evaluare axate pe comportament,

scale de observare a comportamentului;

• metodele comparative de evaluare a performanţei:

compararea simplă sau ierarhizarea,

compararea pe perechi,

compararea prin distribuţie forţată;

• tehnica incidentelor critice;

• metoda listelor de verificare sau de control;

• eseurile scrise;

• analiza unui anumit domeniu;

• testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă;

• managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Page 76: Evaluarea performantei angajatilor

76

Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai

vechi şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor

acestora.

În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a

managerului este de a estima gradul în care un individ, în general, sau un angajat, în special,

posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională.

Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu

fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, sau

caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea

muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa;

comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc.

Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea

caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi, deoarece

adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanţă într-o profesie, pentru altă profesie nu are o

importanţă deosebită.

Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare

varietate, literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai

importante, ca de exemplu:

• scale de evaluare grafice;

• scale de evaluare cu paşi multipli;

• scala standardizată;

• scala pe puncte;

• scale de evaluare axate pe comportament;

• scale de observare a comportamentului.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de

calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă de fapt, nivelul dorit al

performanţelor.

Scalele de evaluare grafice. Metoda, aşa cum am precizat este foarte răspândită şi are

cea mai largă aplicabilitate datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de

evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi

elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi.

Scalele de evaluare în formă grafică reprezintă cea mai folosită metodă de apreciere

pentru funcţiile de birou şi au fost introduse de D.G. Paterson în 1922, fiind larg utilizate în

experimentele de psihologie generală. Aceste scale se caracterizează prin două elemente. Primul

Page 77: Evaluarea performantei angajatilor

77

dintre ele este faptul că evaluatorul nu este antrenat în judecăţi cantitative iar al doilea element îl

reprezintă faptul că evaluatorul nu are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât doreşte

el. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calităţilor evaluate, scurte definiţii acestor

etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre. În

mod normal, numărul de diviziuni ale unei scale diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna

“media” ocupă locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe

diviziuni, care să nuanţeze mai bine însuşirea evaluată; se pare însă că deşi numărul optim de

diviziuni ale unei scale este de cinci, unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni

ale unei scale nu trebuie să depăşească nouă.

O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor. Aceştia se referă

la calitatea muncii, volumul de muncă, încrederea în persoana respectivă, spiritul de iniţiativă,

competenţă, scrupulozitate. Însă unele instituţii folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând

factorii menţionaţi, urmaţi de o scală de evaluare în formă grafică. Acestea conţin puncte care

exprimă repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfăcător,

Tabelul 11). Scorul total pentru fiecare angajat se calculează prin însumarea punctelor acordate.

Tabelul 11. Scala de evaluare prin calificative

1 2 3 4 5

Slab Satisfăcător Mediu Bine Excelent

În ultimul timp, însă, unele firme şi-au îmbunătăţit scalele grafice de evaluare înlocuind

calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanţă (Tabelul 12).

Tabelul 12. Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)

Face greşeli repetate.

Neatent, face deseori greşeli.

Corect, de obicei.

Nu are nevoie de prea multă supervizare. Lucrează cu acurateţe şi este riguros în cea mai mare parte a timpului.

Nu necesită decât o supervizare minimă. Aproape întotdeauna este riguros şi exact.

De asemenea, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei,

caracteristici care la rândul lor au la bază analiza sistematică a posturilor. În Figura 12 se

prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei în raport cu

dimensiunea calităţii.

Page 78: Evaluarea performantei angajatilor

78

Figura 12. Scale de evaluare grafice (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de

dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care

desemnează niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel

scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având astfel posibilitatea să

marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde consideră că se

încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A

nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue şi

neinformative. Scalele D şi E oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri ale

evaluării performanţei.

Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferite

modalităţi în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut,

subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, conform celor precizate de Horia D. Pitariu,

folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notările numerice (scala b),

A. Calitatea

performanţei Scăzută Înaltă

B. Atenţie la detalii Foarte Sub Peste Foarte slabă medie medie bună

1 3 5 7 9 11

C. Calitatea generală Inacceptabilă Medie Remarcabilă

1 2 3 4 5

D. Calitatea Foarte multe Acceptabilă, Aproape fără rebuturi/greşeli dar trebuie rebuturi/greşeli controlată frecvent

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării

necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate; 4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate; 3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate; 2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate; 1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate.

Page 79: Evaluarea performantei angajatilor

79

adesea, deranjează, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ (Figura

13).

Figura 13. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H.D. Pitariu, 2002)

În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari,

dar întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală.

De asemenea, pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau descriptive

se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de

performanţă atins, iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează la combinarea

reperelor numerice cu cele verbale (scala c).

Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uşor de elaborat şi de

folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajaţilor pot fi comparate;

este o metodă acceptată de cei evaluaţi; dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca

metodele complexe. Totuşi metoda are şi dezavantaje, fiind de multe ori criticată pentru că nu

previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de

a. Calitatea muncii

Munca este rar Produsul muncii Calitate De obicei execută Calitate satisfăcătoare conţine defecte medie a munca la un excepţională frecvente muncii nivel superior a muncii Nivelul performanţei Scăzut Sub Mediu Peste Înalt mediu mediu

b. Calitatea muncii

1 2 3 4 5 Inferioară Superioară Nivelul performanţei

1 2 3 4 5 Scăzut Înalt

c. Nivelul performanţei

1 2 3 4 5

Scăzut

6 7 8 9 10

Sub mediu

11 12 13 14 15

Mediu

16 17 18 19 20

Peste mediu

21 22 23 24 25

Înalt

Page 80: Evaluarea performantei angajatilor

80

performanţă ale fiecărei caracteristici; efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane

calificative mari sau mici la toţi factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată).

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea

înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca

gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.

Scalele de evaluare cu paşi multipli. Scala de evaluare cu paşi multipli constă în

alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la

nouă. De la caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot construi liste de

dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcţia acestor scale este să se adopte o

procedură de proiectare care să utilizeze un grup de experţi. Astfel, se selectează un grup de

experţi care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării, itemi care nu trebuie să

fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosiţi factori cum ar fi cantitatea muncii,

calitatea muncii, disciplina, iniţiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoştinţele

profesionale iar itemii vor reflecta condiţiile care vor conduce la atingerea obiectivelor

organizaţiei. Odată ce itemii sunt stabiliţi, se procedează la descrierea succintă a fiecărei trepte

pe care se face evaluarea. Eficienţa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu paşi multipli

depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcţia lor, adică de structura grupului de

experţi.

Chiar dacă utilizarea scalelor de evaluare se face pe scară largă, cercetările au scos la

iveală multe deficienţe ale acestora. Atunci când mai mulţi evaluatori completează pentru aceeaşi

persoană o fişă de evaluare, s-a observat că discordanţele în apreciere sunt totuşi destul de mari

iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mică. O cauză frecventă a impreciziei

evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puţin pe

comportamentele în muncă, asociate cu performanţa. Relevant este, nu dacă o persoană este “un

coleg simpatic”, ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat.

Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau

dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă, ca de

exemplu, cele prezentate în Figura 14.

De la caz la caz, în funcţie de particularităţile posturilor se pot construi liste cu grupaje de

aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca,

pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult

comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia.

Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul

industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum şi

Page 81: Evaluarea performantei angajatilor

81

o descriere succintă atât a calităţilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere

în procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerinţele descriptive în termeni comportamentali cu

manifestările comportamentale ale celor evaluaţi.

Figura 14. Exemplu de scală de evaluare cu paşi multipli

Scalele cu descrieri comportamentale. Până nu de mult, persista o enigmă în

construcţia sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a

comportamentului profesional, care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată

fi completate cu precizie şi, totodată, fără prea mare dificultate, de către observatori relativ

neexperimentaţi. Astfel, în anul 1963 Smith şi Kendall sunt cei care au pus la punct o metodă

eficace de evaluare a activităţii asistentelor medicale, metodă care aduce o contribuţie însemnată

la rezolvarea enigmei enunţate. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru

estimarea eficienţei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale.

DIMENSIUNI NIVELURI DE PERFORMANŢĂ PROFESIONALECalitatea lucrărilor Realizează lucrări Lucrări de calitate Destul de des, dar Se încadrează la Calitate • Precizia de calitate corespunzătoare nu întotdeauna minimum îndoielnică. În• Economia de superioară lucrările sunt de prescripţiilor de general, se

materiale şi de calitate calitate. Uneori, încadrează în timp corespunzătoare trebuie controlat minimum

• Promptitudinea prescripţiilor de calitate

Pregătire Are cunoştinţe Are cunoştinţe Nu întotdeauna Are cunoştinţe Pentru unele profesională pentru toate satisfăcătoare. dovedeşte pentru majoritatea operaţii se • Experienţă activităţile cerute. Aplică ceea ce cunoştinţe operaţiilor dovedeşte pregătit.• Cunoştinţe Le aplică ştie. satisfăcătoare (lucrărilor) cerute. Necesită o

Profesionale consecvent. pentru toate pregătire operaţiile cerute. Substanţială.

Adaptarea la Se acomodează Cu mici Adaptare Mai lent în Se adaptează lent.condiţii noi şi uşor şi repede la dificultăţi, se satisfăcătoare, dar adaptarea la Necesită la lucrări noi condiţii noi de adaptează în mod cere o instruire condiţii noi. instructaje • Durata muncă satisfăcător. mai îndelungată Necesită repetate.

instruirii Instructaj normal decât în mod instructaje obişnuit complete şi amănunţite

Page 82: Evaluarea performantei angajatilor

82

Acest sistem de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată

pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de

expectanţe scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul

aşteptat din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii sale. Sistemul de apreciere a

fost construit plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă

evaluatorul are posibilitatea să se implice, în adevăratul sens al cuvântului, în activitatea de

notare, dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Mai mult

decât atât, este important şi ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului

de notare respectiv.

În sistemul pe care îl prezentăm, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze

impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înţeleagă finalitatea activităţii pe care

o derulează. Mai târziu, în anul 1980, Landy şi Trumb au fost cei care au arătat că logica scalei

cu ancore comportamentale este că ancorele constau din propoziţii explicative care pot distinge

cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniază aceiaşi autori,

răspund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care

sunt definiţi cu multă acurateţe. Ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii

poziţionale ale fiecărei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se

refera la răspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de

operare cu scala.

Scalele cu observaţii comportamentale. Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi

de comportamente specifice cerinţelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite

dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situaţia de a estima frecvenţa cu care se

manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Scalele cu observaţii

comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor

aspecte ale performanţei în muncă. Practic, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se

produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape

niciodată) la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în

care comportamentul în cauză este observat. În anul 1981 au fost recomandate ca repere de

notare următoarele procente: 0-64% - aproape niciodată, 65-74%, 75-84%, 85-94% şi 95-100% -

aproape întotdeauna. Nu trebuie însă înţeles că scala de răspuns este o scală de frecvenţe,

evaluările pot face referire la erori de execuţie, incidente critice, aprecieri cu privire la

interacţiunea cu clienţii.

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot să

constate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care

Page 83: Evaluarea performantei angajatilor

83

să reprezinte performanţa unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente

comportamente pozitive, iar în altele, performanţe slabe. Ca răspuns parţial la aceste probleme,

au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.

Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiştii în domeniu identifică, în primul rând,

grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile

performanţei. De exemplu, în Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale

care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită “comunicarea cu

subordonaţii”. De asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau

fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care

managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implică

într-un anumit comportament.

Figura 15. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanţei

“comunicarea cu subordonaţii” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, după Cynthia D.

Fisher şi colaboratorii, sunt următoarele:

Notează şi evaluează probleme Aproape Aproape atunci când sunt implementate niciodată întotdeauna politici sau procedee noi; 1 2 3 4 5 Menţine contactul vizual sau al 1 2 3 4 5 privirii când vorbeşte angajaţilor; Foloseşte atât notiţele, cât şi 1 2 3 4 5 discuţiile când dă instrucţiuni; Discută schimbările de politici 1 2 3 4 5 sau procedee înainte de implementarea lor; Consemnările sunt clare, concise 1 2 3 4 5 şi uşor de înţeles; Nivelul total al performanţei

• Sub nivelul acceptabil 5 – 9

• Acceptabil 10 – 14 • Bun 15 – 19 • Excelent 20+

Page 84: Evaluarea performantei angajatilor

84

• sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor;

• validitatea conţinutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt

evaluate direct, fiind totodată, acceptate de tribunale;

• pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanţei angajaţilor;

• furnizează informaţii mult mai profunde privind performanţa decât scalele de

evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanţei. În cadrul sistemelor de comparare a

persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare,

sistemul comparării pe perechi şi sistemul distribuirii forţate.

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate, sistemele de

comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii cu alţii.

Utilizând scalele de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau

negativ, fapt care îngreunează posibilitatea diferenţierii oamenilor. Această limită este exclusă

prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciaţi iar rezultatul aplicării

unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte

rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare

normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în compararea

performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raport

cu performanţele obţinute.

Deoarece au în vedere performanţa fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, metodele

comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizaţiei.

Cu toate că sunt uşor de explicat, de înţeles şi de folosit, metodele comparative necesită

cunoaşterea performanţelor tuturor angajaţilor, lucru mai greu de realizat în condiţiile unui

număr mai mare al acestora.

De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport

cu performanţele generale ale angajaţilor, comparaţiile efectuate pot întreţine unele tensiuni sau

chiar invidii şi resentimente.

Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:

• compararea simplă sau ierarhizarea;

• compararea pe perechi;

• compararea prin distribuire forţată.

Page 85: Evaluarea performantei angajatilor

85

Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut şi sub

denumirea de “compararea întregului grup”, sistem care constă în scrierea numelor celor

evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze

conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, operaţia constă în

alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecţii

rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea

lotului. Odată cu trecerea timpului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o

decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua

persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar în ordine, deci se realizează o scală

ordinală, şi nu se spune nimic despre distanţele care îi separă pe indivizi. Acesta a fost motivul

pentru care s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităţi de măsură care ne indică şi

cantitativ distanţa ce separă doi indivizi. Rangurile pot fi şi ele convertite pe o scală de intervale

după o anumită tehnică, utilizând abaterea standard ca unitate de măsură, prin transformarea

valorilor ordinale în valori scalare normalizate.

Metoda comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ

cu toţi ceilalţi din grup. Aici evaluarea se face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei

profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor paşi. În primul rând, se

începe cu alcătuirea de bileţele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie

confruntat cu toţi membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să sublinieze pe

fiecare bileţel numele celui pe care îl consideră superior la însuşirea evaluată. În ciuda faptului

că metoda comparării pe perechi este precisă, utilizarea ei este dificilă când lotul celor apreciaţi

depăşeşte 50, numărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225.

Este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un

altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot

forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul

trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun

din punct de vedere al performanţei.

Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de

combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun.

Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel:

2)1( −

=nnN p

în care: Np – numărul posibil de perechi de angajaţi;

n – numărul angajaţilor evaluaţi.

Page 86: Evaluarea performantei angajatilor

86

Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă şi eficientă, asigură

o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în

situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărul

combinaţiilor posibile este foarte mare (Figura 16 redă un astfel de exerciţiu realizat în cadrul

unui Call Center, angajaţii fiind evaluaţi după dimensiunea „Calitatea serviciilor furnizate”).

Semnul (+) pune în evidenţă superioritatea relativă, iar semnul (-) pune în evidenţă inferioritatea

relativă. Individul cu cele mai multe semne (+) se află în fruntea grupului (Stanciu Ş.,2003, 235).

Criteriul „Calitatea serviciilor furnizate”

Figura 16. Compararea pe perechi

Metoda distribuirii forţate. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul

persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine.

Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană şi să încadreze fiecare subiect în parte

într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că

orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este

divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40%

medii, 20% slabi şi 10% foarte slabi. Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună

pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat

conţinutul fiecărui calificativ (Tabelul 13, Figura 17).

Problema principală care apare este reprezentată de faptul că, în cazul grupurilor mici de

salariaţi, nu sunt suficiente elemente pentru a obţine o distribuţie normală sau anumite grupe de

subordonaţi pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Această metodă permite evitarea

erorilor de tipul indulgenţei / severităţii sau a tendinţei centrale şi este uşor de folosit. În acelaşi

timp, poate crea disensiuni în cadrul grupurilor formate numai din angajaţi cu calificare înaltă,

aceştia simţindu-se îndreptăţiţi să fie clasaţi în categoria celor cu performanţe ridicate (Stanciu Ş,

2003, 235).

A B C D E

A + + + -

B - - - -

C - + + -

D - + - -

E + + + +

Page 87: Evaluarea performantei angajatilor

87

Tabelul 13. Aprecierea performanţei prin distribuire forţată

Categorii de performanţă Ponderea fiecărei categorii din

numărul totalul al angajaţilor

Slabă 10%

Sub nivel mediu 20%

Nivel mediu 40%

Peste nivel mediu 20%

Cei mai buni 10%

10%

20%

40%

20%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Excelent Bun Mediu Satisfacator Nesatisfacator

Num

ar a

ngaj

ati

Figura 17. Distribuţia forţată a angajaţilor după nivelul performanţelor

Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.

Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forţat” să încadreze

angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă, după o pondere care urmează distribuţia

normală a curbei lui Gauss (Tabelul 14).

Prin urmare, orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii,

prin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui

Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.

Page 88: Evaluarea performantei angajatilor

88

Tabelul 14. Metoda evaluării prin distribuţie forţată (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Nivelul performanţei Ponderea

Nivelul 1 Angajatul este sub standardele de performanţă 5%

Nivelul 2 Angajatul realizează standardul de performanţă, însă are posibilităţi de îmbunătăţire

15%

Nivelul 3 Angajatul dovedeşte un nivel bun şi uniform al performanţei 50%

Nivelul 4 Angajatul dovedeşte un nivel foarte înalt al performanţei 20%

Nivelul 5 Angajatul dovedeşte o performanţă remarcabilă 10%

Însă, după cum este cunoscut, pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesar

să existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuţie forţată permite

obţinerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuţia normală, îndeosebi în cazul grupurilor

cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă, precum şi în cazul în care nu

este necesară o discriminare fină, ci o repartiţie grosieră.

Întrebări de verificare:

1. Care este rolul analizei sistematice a postului în elaborarea scalelor de evaluare

grafice?

2. Care este principiul constructiv al scalelor de evaluare grafice?

3. Prezentaţi avantajele scalelor de evaluare grafice.

4. Ce reprezintă scalele de evaluare cu paşi multiplii?

5. Cum sunt realizate scalele de evaluare comportamentale?

6. Prezentaţi avantajele scalelor de evaluare comportamentale.

7. Enumeraţi metodele comparative de evaluare a performanţelor.

8. Ce presupune compararea prin distribuţie forţată?

9. Simulaţi o evaluare folosind compararea pe perechi pentru echipa în care vă

desfăşuraţi activitatea.

10. Evaluaţi toţi colegii de birou utilizând distribuţia forţată.

Page 89: Evaluarea performantei angajatilor

89

CURSUL 8. Evaluarea cu sursă multiplă (360 grade)

Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare, cunoscut şi sub denumirea de

“instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple” este evaluarea 360

grade. Evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate de activitatea

unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta şi de a oferi feedback. Informaţia este

colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator).

Avantaje:

• fiecare aspect al activităţii angajatului respectiv este pus în evidenţă şi comparat cu

autoevaluarea sa şi evaluarea făcută de ceilalţi.

Adoptat de un număr tot mai mare de organizaţii, evaluarea 360 grade este unanim

acceptat ca un instrument eficient de management al performanţei.

Cu toate acestea, cercetările recente arată că programele bazate pe evaluarea 360 grade au

mai mult efecte negative decât pozitive. Un studiu recent derulat în SUA, relevă legăturile dintre

practicile specifice de HR şi valoarea acţiunilor companiilor cotate la bursă, a arătat că

programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scădere de 10.6 puncte a valorii

acţiunilor.

Acest lucru nu înseamnă neapărat că programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui

abandonate. Dar înseamnă că organizaţiile ar trebui să-şi revizuiască programele de management

al performanţei pentru a vedea dacă acestea îşi ating scopul pentru care au fost create.

Metoda 360 grade este o abordare a evaluării performanţelor care foloseşte date fumizate

de supervizorii, colegii, subordonaţii - şi, uneori, chiar de furnizori şi clienţi - unui angajat. Cele

mai multe programe de feedback de 360 grade au în vedere nivelul managerial şi cele superioare.

Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic în ultimii ani. Potrivit firmei de

consultanţă în HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau această metodă în 1995; în

2000, valoarea procentuală ajunsese la 65%.

Premisa pe care se bazează metoda 360 grade este logică: oamenii care stau cel mai mult

în preajma unui angajat îi observă comportamentul în situaţii şi circumstanţe în care supervizorul

nu este prezent. Şi, în teorie, cu cât e mai completă percepţia asupra performanţei unui angajat,

Page 90: Evaluarea performantei angajatilor

90

cu atât mai mult el va înţelege ce trebuie să fie îmbunătăţit şi cum. Teoria este foarte

promiţătoare. Realitatea, pe de altă parte, este cu totul alta.

Trebuie avut grijă să se evite accentul negativ. Pentru obţinerea unui feedback de calitate

se recomandă respectarea următoarelor principii:

pregătirea feed-back-ului;

întâlnirea în particular, fără participarea şi a altor persoane;

utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;

referirea la faptele sau la problemele în cauza şi nu la persoană;

descrierea faptelor fără a le evalua sau interpreta;

folosirea lui “eu”.

Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizaţia trebuie să sprijine angajatul în

dezvoltarea sa sugerată de feedback.

O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său, de

către colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevaluările realizate.

a) Autoevaluarea

Prin intermediul acestei metode, angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe,

găsind singuri modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor. În general, testul de autoevaluare,

pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmări:

Personalitatea

• nervozitatea;

• agresivitatea;

• starea de mulţumire;

• sociabilitatea;

• capacitatea de control/stăpânire.

Creativitatea

• bogăţia de idei;

• vocabularul;

• convergenţa gândirii;

• puterea de asociere.

Raţionalitatea

• puterea de control;

• discernământul;

Page 91: Evaluarea performantei angajatilor

91

• dependenţa faţă de imaginea opiniei publice;

• nevoia de ajutor;

• orientarea spre perfecţionare.

Încrederea în sine

• capacitatea de a comunica;

• capacitatea de a critica;

• exigenţa;

• obiectivitatea;

• siguranţa comportamentului etc.

Sistemul este însă mult afectat de subiectivismul, de înţeles, al angajatului care se

autoapreciază (eroare de indulgenţă).

b) Evaluare de către cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arata că acest tip de evaluare este cel mai corespunzător pentru stabilirea

performanţei angajatului. Sunt mult mai stabile în timp şi se axează mai mult pe efortul de

sarcină. Nu şi în cazul în care se utilizează formula de evaluare în cadrul grupului deschis, când

relaţiile de muncă se pot deteriora substanţial în timp.

Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizează o fişă de evaluare (Tabelul 15) în

care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt făcute deopotrivă de şeful ierarhic şi de

coleg.

c) Evaluarea făcută de subordonaţi

Este un sistem frecvent folosit în universităţile americane. Atunci când se păstrează

anonimatul informaţiei, metoda este deosebit de bună pentru că angajaţii cunosc, de obicei, cât

de bine procedează un şef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare şi

comunicare. Procedeul este valoros pentru că permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre

manageri şi subordonaţi, cât şi a managerilor incompetenţi. Folosirea metodei obligă managerii

să acorde o mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Există însă şi riscul excesului de

bunăvoinţă din partea acestora, pentru a nu-şi atrage critici prea multe din partea subordonaţilor.

La polul opus, se situează managerii care reacţionează negativ la ideea de a fi evaluaţi de către

subalterni. Metoda se bucura de succes în mediul universitar, unde studenţii fac evaluarea

cursului şi a profesorului. Pentru aplicarea ei în organizaţii este nevoie de o pregătire prealabilă a

tuturor oamenilor pentru înţelegerea corectă şi acceptarea ca atare (Tabelul 16).

Page 92: Evaluarea performantei angajatilor

92

Tabelul 15. Exemplu: Fişa de evaluare - şef ierarhic şi coleg

Nume si prenume.................................................. Compartimentul....................................................Postul.................................................... Data....................................................................... Numele şi postul şefului ierarhic......................................................................................... Numele şi postul colegului care evaluează.......................................................................... I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate

Aprecierea Criterii de evaluare Şeful ierarhic Colegul

fb b m s fs fb b m s fs 1. 2. 3. 4. etc

Comentarii Şeful ierarhic.......................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................... II. Apreciere generala

Şeful ierarhic Colegul FB B M S FS FB B M S FS

Comentarii Şeful ierarhic.......................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................... III. Oportunitatea menţinerii pe post/schimbării pe altul

Comentarii Şeful ierarhic.......................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................... Semnături

Şeful ierarhic Colegul

d) Evaluarea făcută de şefii ierarhici De bază în întreprinderi este, în continuare, metoda aprecierii angajaţilor de către

manageri. Pentru a diminua rezistenţa angajaţilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem

de evaluare să se facă treptat şi cu implicarea directă, la elaborarea instrumentelor specifice, a

celor supuşi procesului, alături de manageri.

Page 93: Evaluarea performantei angajatilor

93

Tabelul 16. Exemplu: Formular de evaluare a şefului ierarhic

Numele şefului ierarhic........................................................................................... Postul........................................ Data...........................................

Criterii de evaluare Niciodată Uneori Rar Frecvent Totdeauna

1. Îmi oferă informaţiile de care am nevoie pentru a-mi îndeplini corespunzător activitatea

2. Îmi asigură echipamentele necesare în muncă 3. Este clar şi precis în sarcinile pe care mi le dă 4. Mă face să înţeleg obiectivele şi orientarea strategică a întreprinderii

5. Creează un cadru de comunicare favorabil 6. Depune efort pentru înlăturarea barierelor care reduc eficienţa în activitate

7. Mă ajută în rezolvarea problemelor legate direct de activitate

8.Asigură condiţiile necesare dezvoltării pe post 9.Urmăreşte permanent gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite

10.Îmi acordă libertate de acţiune pentru a duce la îndeplinire sarcinile asumate

11.Mă încurajează să lucrez în echipă 12.Încurajează cooperarea între echipe 13.Încurajează asigurarea unui climat de încredere şi respect reciproc

14.Este un exemplu de corectitudine 15.Depune eforturi pentru îmbunătăţirea cadrului şi rezultatelor muncii

Prima etapă constă în elaborarea fişei postului într-o manieră care să permită evaluarea

performanţelor. Aceasta va cuprinde:

1) Competenţele cerute pentru postul respectiv:

• cunoştinţe profesionale;

• calitatea muncii;

• soluţionarea problemelor;

• relaţii cu oamenii (comunicarea);

• adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;

• spirit de echipa (colaborare);

• modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);

• preocupare pentru perfecţionarea activităţii.

Page 94: Evaluarea performantei angajatilor

94

2) Activităţi şi standarde de performanţă:

• lista va cuprinde cele mai importante activităţi pentru postul respectiv;

• timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (în procente) şi modul de măsurare a

performanţelor (ce trebuie făcut şi cât mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea

resurselor, modalitate de realizare.

Standardele trebuie stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât cel implicat să ştie

ce se aşteaptă de la el.

În etapa următoare, fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru

îmbunătăţirea performanţelor şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului

în vederea atingerii noilor standarde.

Fişa de evaluare (Tabelul 17) va cuprinde, în ultima parte, responsabilităţile viitoare şi

acţiunile ce vor fi întreprinse (planul acestora) pentru pregătirea salariatului în vederea

promovării pe un nou post.

Tabelul 17. Exemplu: Formular de evaluare a personalului

Nume.................................... Prenume................................ Post........................................Compartiment............................................Unitate.................. Data........................................ Partea I EXPERIENŢA ÎN MUNCĂ Denumirea postului Perioada 1. 2. etc Partea II PERFORMANŢA PREZENTĂ Scurta descriere a poziţiei ocupate..................................................................................... ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................

Nivelul performanţei realizate în perioada.............................

Nivelul performanţei Criterii de performanţă FB B M S FS

I. REZULTATE Operaţiuni: nivelul de performanţă a rezultatelor Costuri: eficienţa în controlul costurilor Responsabilitate: eficacitate şi siguranţă Total II. CUNOŞTINŢE Cunoştinţe de bază necesare îndeplinirii activităţii Cunoştinţe în alte domenii înrudite, utile pentru obţinerea performanţei

Capacitate de aplicare în practică a cunoştinţelor Total

Page 95: Evaluarea performantei angajatilor

95

III. SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR Abilitatea de recunoaştere a problemelor Capacitatea de analiză Puterea de judecată Creativitate şi originalitate Total IV. RELAŢII CU OAMENII Relaţii cu subordonaţii Relaţii cu alte persoane din firmă Relaţii cu exteriorul Total V.CONDUCERE Planificare Organizare Execuţie Comunicare Total RATA PERFORMANŢEI TOTALE

Acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale Acţiunile vor fi întreprinse de Denumirea acţiunilor

Manager Titular 1. 2. etc. Partea III EVOLUŢIA ÎN CARIERĂ Următorul post Modul de ocupare Data probabilă la care ar putea fi ocupat

Gradul de îndeplinire Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării viitorului post Da Parţial Nu 1. 2. etc Acţiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea angajatului pentru promovare

Acţiunile vor fi întreprinse de: Denumirea acţiunilor Manager Titularul postului

1. 2. etc Data la care angajatul va fi pregătit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale

Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanţelor, dar şi

pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) şi planificarea

scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carieră. Pentru buna desfăşurare a întrevederii

finale trebuie avute în vedere următoarele caracteristici:

• un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeşte acceptarea evaluării

şi coeficientul de satisfacţie;

Page 96: Evaluarea performantei angajatilor

96

• susţinerea şi încrederea şefului în subaltern, pentru a mări gradul de deschidere al

întrevederii şi al acceptării de către subaltern a evaluării şi a evaluatorului;

• discutarea deschisă a problemelor pe care le implică un randament bun şi soluţionarea

acestor probleme;

• formularea de obiective specifice şi lansarea de provocări către subaltern, dându-i astfel

posibilitatea măririi randamentului;

• includerea unui feedback efectiv fără a fi considerat o critică.

Acest interviu se poate desfăşura în mai multe moduri:

1. vorbeşte şeful ierarhic şi angajatul ascultă; se foloseşte, de obicei, în cazul angajaţilor noi;

2. vorbeşte angajatul şi şeful ascultă; concluzia aparţine însă şefului;

3. rezolvarea problemei; angajaţii evaluează propriile performanţe şi stabilesc scopurile pentru

performanţele viitoare.

De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecărui tip de interviu în parte, în practică se

utilizează o formulă mixtă, care îmbină cele trei interviuri.

Reprezentarea grafică a evaluării tip 360 grade este prezentată în Figura 18.

Deficienţe ale evaluării 360 grade. Studiul amintit anterior, derulat la nivelul anului

2001 nu este singurul indicator al faptului că programele axate pe feedback-ul 360 grade ar putea

eşua în a-şi atinge scopul. Cercetătorii şi foştii partizani ai metodei au început să ridice semne de

întrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat în

,,Academy of Management Executive" că, "deşi furnizează un feedback valoros, conceptul de

360 grade are serioase probleme legate de confidenţialitate, validitate şi eficacitate". Ghorpade a

mai relatat că, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat îmbunătăţiri ale performanţei,

o treime a raportat scăderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact.

John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State

University, spune:

"nu există date care să arate că evaluarea 360 grade chiar îmbunătăţeşte

productivitatea, favorizează rămânerea în companie a angajaţilor, diminuează conflictele

de muncă sau este superior sistemelor standard de evaluare a performanţelor sau celor

bazate pe distribuţia forţată. Sună bine, dar nu există nici o dovadă că şi funcţionează".

Page 97: Evaluarea performantei angajatilor

97

Figura 18. Etapele evaluării 360 grade

Pregătirea evaluării

Evaluarea propriu-zisă

Analiza rezultatelor

Controlul efectelor evaluării

Definirea obiectivelor evaluării

Alegerea criteriilor de evaluare pentru :

Alegerea metodelor şi a periodicităţii

Asigurarea climatului

Culegerea informaţiilor

Comunicarea rezultatelor

Informaţii privind evaluarea

Promovare ProductivitateMotivare Salarii Concediere

Evaluarea performanţelor

Evaluarea potenţialului

În funcţie de complexitatea postului şi de criteriile de evaluare

Pregătirea evaluatorilor şi a celor evaluaţi

Fapte privind punctele tari şi punctele slabe

Recomandări de perfecţionare

Analiza informaţiilor

Evaluarea 360 grade a

Resurselor Umane

Page 98: Evaluarea performantei angajatilor

98

De ce eşuează această metodă de evaluare în a face faţă potenţialului său? Pentru început,

a realiza evaluări eficiente este o sarcină dificilă. Procesul poate duce la incertitudine şi conflict

printre membrii echipei, cu excepţia situaţiei în care toţi participanţii la un program 360 grade au

experienţă în a furniza şi a primi feedback.

O altă problemă este aceea că ar putea exista o neconcordanţă între obiectivele de afaceri

ale unei organizaţii şi ceea ce măsoară metoda. Programele standard de feedback de 360 grade

determină competenţe care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt atât de

generale, încât nu sunt relevante pentru angajatul obişnuit.

Timpul şi costul asociate cu metoda 360 grade sunt şi ele un impediment. În încercarea

de a captura fiecare nuanţă a performanţei unui angajat, multe programe de feedback 360 grade

au devenit atât de complexe, încât solicită o mult mai mare investiţie temporală şi financiară, ce

nu pot amortizate integral.

O altă problemă tipică: evaluatorii şi evaluaţii eşuează în a persevera după feedback.

Atunci când nu sunt consecinţe pentru performanţa scăzută - aşa cum este deseori cazul pentru

evaluarea 360 grade - nivelul performanţei nu se va schimba.

Posibilităţi de îmbunătăţire. În ciuda acestor dezavantaje, există motive întemeiate de a

nu renunţa la evaluarea 360 grade. Procesul prezintă încă potenţialul de a adânci gradul de

înţelegere a performanţei proprii manifestat de un angajat. În plus, acest proces ar putea fi

capabil să ajute companiile să creeze valoare printr-o mai bună aliniere a performanţei postului

la strategia de afaceri.

Întrebarea este următoarea: poate fi această metodă de evaluare implementată în

asemenea fel încât să aducă aceste beneficii fără a afecta negativ rezultatul final ? Bazându-ne pe

analizele amintite - şi pe conversaţiile cu clienţii -, cred că următorii paşi ar putea ajuta

companiile să transforme evaluarea 360 grade într-un creator de valoare, nu într-o metodă de a

distruge valoarea.

Implementaţi metoda 360 grade pentru motivele corecte. "Prima întrebare pe care

trebuie să o puneţi vizează motivele care stau la baza implementării metodei",

spune Paul Rumely, executive-trainer în New-York. Dacă nu puteţi articula o

argumentaţie puternică în favoarea unui program de feedback 360 grade, atunci

acesta nu ar mai trebui introdus ca metodă de evaluare.

Jeff Seretan, manager de resurse umane la Barclay's Global Investors, cu sediul în San

Francisco, este de acord cu cele menţionate mai sus. ,,Acest program ar trebui implementat doar

dacă se demonstrează că astfel se rezolvă o problemă sau se adaugă valoare", spune acesta.

Barclay's foloseşte metoda 360 grade pentru a furniza directorilor executivi informaţii

Page 99: Evaluarea performantei angajatilor

99

despre stilurile lor de management. "Directorii noştri beneficiau de date insuficiente privind

stilurile lor de conducere, aşa că scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informaţional",

explică Seretan.

Calculaţi costul programului. Angajatorii trebuie "să determine povara financiară

pe care o aşează pe umerii organizaţiei o dată cu alegerea metodei ca metodă de

evaluare", spune Seretan. "Dacă nu faceţi acest lucru într-un mod targetat şi

strategic, vă asumaţi riscul unei distrugeri a valorii".

Concentraţi-vă pe scopuri de afaceri şi pe strategii. Feedback-ul ar trebui să

furnizeze angajaţilor informaţii despre abilităţile pe care trebuie să şi le dezvolte

pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele.

Nu vă bazaţi doar pe metoda 360 grade ca metodă de evaluare. Angajaţii trebuie

să primească un feedback regulat asupra performanţei lor de zi cu zi. ,,Metoda 360

grade este doar o parte din programul de evaluare", spune Seretan.

Rumely preferă să folosească metoda de evaluare 360 grade ca o bază pentru o incursiune

mult mai profundă în profilul performanţei individului. Acesta îşi aminteşte un caz în care

evaluarea prin evaluarea 360 grade a făcut-o pe o angajată "să pară Maica Tereza". Femeia era

foarte talentată, spune el, dar "nimeni nu este perfect. Am realizat o serie de interviuri personale

cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a întâmplat. După aceste interviuri, aveam o viziune

reală a punctelor sale tari şi slabe".

Interviurile adiţionale nu sunt întotdeauna necesare, dar companiile ar trebui să le

folosească în situaţiile în care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360

grade. Cel mai important lucru de reţinut este acela că metoda în discuţie aici este doar o parte

dintr-un sistem complet de management al performanţei.

Obţineţi sprijin la toate nivelele organizaţiei. Asiguraţi-vă că directorii joacă un

rol fundamental, vizibil. Şi implicaţi-i pe angajaţi în articularea şi implementarea

programului pentru a-i asigura relevanţa şi dreptul de a-l poseda. Un program de

feedback 360 grade este condamnat dacă departamentul de resurse umane este

singurul său stăpân.

Antrenaţi oamenii în a furniza şi primi feedback. Companiile care

implementează această metodă fără a verifica şi dezvolta mai întâi aptitudinile de

feedback ale managerilor riscă afectarea serioasă a lucrului în echipă şi a

moralului. Furnizarea unui feedback constructiv cere instruire, antrenare şi

practică.

Deşi instruirea personalului în a furniza şi a primi feedback poate creşte temporar

costurile asociate cu implementarea programelor de feedback de 360 grade, câştigurile vor

Page 100: Evaluarea performantei angajatilor

100

cântări mai mult decât costurile, deoarece feedback-ul furnizat participanţilor devine mai

focusat, vizând comportamentele cele mai indicate a fi asociate cu crearea şi distrugerea valorii.

Cel mai important, scopul ar trebui să fie acela de a crea o cultură în care în care indivizii să se

simtă confortabil în a da şi a primi feedback - atât pozitiv, cât şi negativ - în timp real, fără a

aştepta o evaluare anuală.

Creaţi un "plan de acţiune" bazat pe feedback, pentru fiecare angajat. Se

recomandă ca indivizii să treacă în revistă scorurile împreună cu managerii şi

subordonaţii lor. Ei ar trebui să-şi prezinte scorurile şi apoi să întrebe „care

credeţi că sunt cele mai critice în a fi cât mai eficiente cu putinţă şi ce măsuri este

necesar să se adopte în aici ?”.

Companiile ar trebui să identifice şi să impună recompense şi consecinţe pentru indivizii,

corelate cu succesul acestora în a urmări planurile de acţiune. Dacă programul este doar de

faţadă şi nu este inclus într-un sistem integrat de evaluare a performanţelor, cu siguranţă nu va

da rezultate.

Monitorizaţi implementarea, solicitaţi idei de îmbunătăţire şi faceţi ajustări.

Companiile nu reuşesc întotdeauna din prima să implementeze metoda 360 grade

cu succes. Monitorizând rezultatele, cerând feedback în timpul procesului şi

implementând schimbările bazate pe răspunsuri, companiile ar putea să fie

capabile să aplice corect această metodă de evaluare.

De asemenea, monitorizarea ajută la reperarea rezultatelor neconcordante cu obiectivele

articulate la început.

Aveţi puterea să recunoaşteţi că evaluarea 360 grade nu este un panaceu.

Doar pentru că un individ va avea o percepţie mai reală asupra comportamentului

său nu înseamnă că poate - sau vrea - să şi-l schimbe. Sistemele tradiţionale de

management al performanţelor s-au luptat cu această axiomă de-a lungul timpului

şi este o naivitate să credem că programele de feedback de 360 grade ar fi

semnificativ diferite.

Descoperirile privitoare la metoda de evaluare 360 grade sunt surprinzătoare. Faptul că

sunt asociate cu o scădere a valorii acţiunilor ar trebui să-i convingă pe managerii de resurse

umane să-şi revizuiască programele de feedback de 360 grade existente sau planificate.

De asemenea, existenţa acestor date ar trebui să forţeze companiile să se întrebe ce speră

să câştige de pe urma evaluărilor 360 grade şi, în ultimă instanţă, de pe urma oricărei iniţiative

pe care o iau. Care este potenţialul de amortizare a investiţiei ? Cum se compară proiecţiile

referitoare la acest potenţial de amortizare cu performanţa reală ? Şi, dacă aşteptările nu sunt

Page 101: Evaluarea performantei angajatilor

101

atinse, ce poate fi făcut pentru a îmbunătăţi eficienţa acestui program ?

Implementarea unui program de feedback de 360 grade de succes este similar gestionării

propriului portofoliu de investiţii: Se poate reuşi, dar cu multă muncă.

Întrebări de verificare:

1. Definiţi etapele metodei de evaluare 360 grade.

2. De ce evaluarea 360 grade este cunoscută şi sub denumirea de evaluare cu sursă

multiplă?

3. Care este rolul autoevaluării ?

4. Identificaţi problemele care pot apărea la aplicarea metodei de evaluare 360 grade.

5. Cum putem realiza o evaluare de performanţe eficientă utilizând evaluarea 360 grade ?

Page 102: Evaluarea performantei angajatilor

102

CURSUL 9. Elaborarea instrumentelor de evaluare

Foarte important în cadrul evaluării este instrumentul de evaluare. Acesta reprezintă

metoda de evaluare operaţionalizată şi cuprinde obiectivele evaluării, rezultatul aşteptat şi

modalitatea de apreciere a rezultatului obţinut.

Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importanţă deosebită

ce asigură principiile evaluării. Un instrument de evaluare bun este acela care asigură validitate,

credibilitate, corectitudine şi transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta,

instrumentul de evaluare trebuie să fie corespunzător, uşor de administrat şi să conducă la

culegerea dovezilor de competenţă relevante în raport cu aspectele critice stabilite.

Validitatea este principiul fundamental pentru întregul proces de evaluare şi, de aceea,

este şi criteriul cel mai important în aprecierea oricărui instrument de evaluare.

Dovezile de competenţă sunt informaţiile produse de candidat, ce urmează a fi analizate

de către evaluator în raport cu aspectele critice stabilite de către companie, ca şi nivel de

competenţă pentru cei care sunt evaluaţi.

Dovezile de competenţă sunt informaţiile produse de un angajat din care rezultă că

îndeplineşte toate aspectele descrise de unităţile de competenţă pentru care este evaluat, respectiv

are cunoştinţele şi deprinderile necesare, demonstrează atitudinile corespunzătoare pentru a

obţine rezultatele aşteptate la nivelul calitativ descris în standard.

Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competenţelor profesionale sunt

validitatea, credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea, simplitatea şi eficienţa costurilor.

Metodele de evaluare aplicate trebuie să conducă la producerea de informaţii relevante

în raport cu ceea ce se urmăreşte în evaluare. Cu alte cuvinte evaluăm ceea ce afirmăm că vrem

să evaluăm şi nu alte aspecte care nu au fost menţionate în standard.

O evaluare credibilă foloseşte metode care conduc cu consecvenţă la aceeaşi decizie

privind competenţa sau competenţele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urmărite şi revizuite

periodic pentru a garanta că ele sunt consecvente în ceea ce priveşte interpretarea dovezilor de

competenţă. Pentru asigurarea credibilităţii, evaluatorii trebuie să demonstreze că au experienţă

în competenţele pe care le evaluează.

O evaluare corectă oferă şanse egale tuturor angajaţilor, plasează toţi candidaţii în

condiţii egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alţii. Tipul de evaluare trebuie să fie

acelaşi pentru toţi angajaţii. Criteriile de realizare, în raport cu care se ia decizia privind

competenţa persoanei evaluate precum şi obiectivele de evaluare, trebuie să fie clare şi cunoscute

Page 103: Evaluarea performantei angajatilor

103

de către toţi cei evaluaţi. O abordare a procesului de tip participativ şi transparenţa evaluării

cresc şansele unei evaluări corecte. În mare măsură corectitudinea este asigurată de obiectivitate.

Dacă o evaluare a fost făcută cu obiectivitate putem spune şi că ea a fost corectă.

Flexibilitatea înseamnă capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea

contextelor în care se desfăşoară evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor şi a

programului de evaluare la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă.

Procesul de evaluare trebuie să fie simplu, uşor de înţeles şi de aplicat de către toţi cei

implicaţi. Simplicitatea procesului cere însă o rigurozitate sporită pentru a garanta respectarea

cerinţelor din standardul ocupaţional. În scopul asigurării simplicităţii procesului, instrumentele

de evaluare vor fi exprimate într-un limbaj clar, accesibil tuturor angajaţilor.

Fiind vorba de un proces ce se desfăşoară în timp şi care presupune culegerea de

informaţii din situaţii de muncă diferite, problema costurilor este importantă. Pentru a diminua

costurile evaluării fără afectarea calităţii acesteia este necesară o apreciere atentă a tipurilor şi a

numărului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea

ocupaţiei şi a competenţelor de evaluat, de echipamentele necesare, de implicaţiile privind

blocarea producţiei şi a persoanelor pe durata evaluării. De aceea, stabilirea costurilor evaluării

implică o analiză atentă, de la caz la caz, şi trebuie tratată cu multă responsabilitate de către

evaluator. Eficientizarea costurilor evaluării presupune experienţă atât în competenţele evaluate

cât şi în evaluarea ca atare.

Pentru ca procesul de evaluare să fie pertinent, într-o primă etapă se defineşte scopul

acestei evaluări. În cazul evaluării competenţelor, demersul de evaluare trebuie să stabilească

care este scopul evaluării, să facă evaluarea competenţelor în strânsă legătură cu evaluarea

cunoştinţelor profesionale. Rezultatele evaluării trebuie să fie utilizate atât în gestiunea carierei

pentru consilierea angajatului în gestiunea propriei sale cariere, cât şi în optimizarea colaborării

de către manager, pentru a-şi cunoaşte mai bine subalternii şi a favoriza o colaborare

armonioasă.

Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcţie de scopul evaluării. Pentru

obţinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie: precis formulate, în termeni simpli şi

să nu presupună generalităţi; într-un număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii; uşor

de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, uşor de observat

şi măsurat; aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi

responsabilităţi similare şi lucrează în condiţii similare; formulate în termeni univoci, cu

relevanţă similară pentru evaluatori, manageri şi angajaţi.

Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la

anumite standarde de performanţă stabilite anterior.

Page 104: Evaluarea performantei angajatilor

104

În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare şi se întreprind

măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte. Se realizează instructajul celor

care vor face evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele şi

criteriile de evaluare (se aduc la cunoştinţă doar acele informaţii care nu vor afecta procedura de

evaluare); se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a

confidenţialităţii; se stabileşte calendarul demersului de evaluare, datele incluse şi forma de

prezentare a rezultatelor.

Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare, urmată de

culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de

stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi colective.

Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecăţile pot

apărea chiar şi în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile,

accentuarea excesivă a informaţiei negative au toate un cuvânt de spus în generarea acestor

prejudecăţi. Indulgenţa joacă şi ea un rol, evaluatorii judecându-şi angajaţii mult prea dur. Aceste

dificultăţi nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre trăsături, în cadrul sistemelor

orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de măsurarea acestora. De multe ori,

rezultatele mai puţin bune nu sunt urmare a calităţii muncii, ci sunt rezultatul altor factori:

situaţia economică, variaţiile inerente procesului de muncă, lipsa susţinerii din partea celorlalţi

angajaţi poate chiar şi din partea evaluatorului. Chiar dacă evaluarea performanţei pentru postul

actual este corectă, pot apărea erori atunci când, pe baza evaluărilor legate de momentul prezent

se fac predicţii pentru slujbe mai înalte pe scara ierarhiei, care pot avea evident cerinţe diverse,

pretându-se la abordări diferite.

Într-o organizaţie puternic mecanicizată în care există sisteme pentru absolut orice,

oamenii vor accepta cu uşurinţă un sistem de evaluare a performanţelor şi competenţelor. Dacă

în cadrul organizaţiei angajatul face mai mult decât să răspundă unei maşini şi să îndeplinească o

secvenţă predeterminată de acţiuni, sistemul de evaluare a performanţelor sau competenţelor

poate duce la creşterea beneficiilor obţinute. Dacă sistemul este construit în aşa fel încât să poată

funcţiona fără obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezintă nimic altceva

decât o pierdere de timp şi bani.

În continuare, sunt prezentate câteva instrumente de evaluare a performanţelor pentru

nivele ierarhice diferite.

Page 105: Evaluarea performantei angajatilor

105

Formular evaluare performanţă – nivel managerial. Instrumentul pentru evaluarea

performanţelor profesionale înregistrate de persoanele care ocupă poziţii manageriale se prezintă

sub formă tabelară şi are şapte secţiuni ce corespund domeniilor investigate, astfel:

- realizarea sarcinilor şi a responsabilităţilor;

- stabilirea obiectivelor;

- realizarea obiectivelor;

- utilizarea şi dezvoltarea competenţelor;

- analiza performanţelor;

- nevoi de instruire şi dezvoltare;

- calificativul final.

Formularul este structurat în funcţie de obiectivele managementului performanţei

implementat în respectiva organizaţie. În acest context sunt importante nu numai atingerea

obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci şi comportamentul manifestat şi competenţele

necesare. Se porneşte de la ideea monitorizării performanţelor angajaţilor în mod sistematic, într-

un ciclu continuu, care să permită evidenţierea traiectoriei pe care o descrie performanţa

angajatului în cadrul companiei.

Prima pagină a formularului solicită date de identificare atât pentru evaluator cât şi pentru

cel evaluat. Astfel, sunt înregistrate numele, data de la care deţine poziţia actuală, funcţia

deţinută de evaluator dar şi de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evaluării.

De asemenea, sunt notate divizia sau departamentul căruia îi aparţine angajatul evaluat, data

angajării, data de la care deţine poziţia actuală. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate:

data de la care este superiorul celui evaluat şi superiorul ierarhic al evaluatorului.

Formular A – Realizarea sarcinilor şi a responsabilităţilor

Se prezintă sub formă tabelară şi este alcătuit din zece linii şi opt coloane. Rubricile care

trebuiesc completate de către evaluator sunt:

- principalele sarcini şi responsabilităţi;

- ponderea (importanţa) sarcinilor, exprimată în procente;

- realizări/rezultate;

- nerealizări/factori care au împiedicat realizarea sarcinilor;

- grad de realizare a acestora;

- nota acordată pentru realizarea sarcinilor;

- scor (rezultat din produsul dintre pondere şi notă).

Page 106: Evaluarea performantei angajatilor

106

Scala în funcţie de care se realizează notarea gradului de îndeplinire a sarcinilor şi a

responsabilităţilor are şase trepte, după cum urmează:

- nota 6 = realizare în proporţie de 110%

- nota 5 = realizarea sarcinilor în proporţie de 100%

- nota 4 = realizarea sarcinilor în proporţie de 90-99%

- nota 3 = realizarea sarcinilor în proporţie de 80-89%

- nota 2 = realizarea sarcinilor în proporţie de 70-79%

- nota 1 = realizarea sarcinilor în proporţie mai mică de 70%.

Scorul pentru fiecare sarcină în parte se calculează prin înmulţirea ponderii acordate

sarcinii respective cu nota atribuită pentru gradul de realizare şi este înregistrat în ultima coloană

a formularului. Pentru calcularea primului scor parţial al acestui instrument, scor ce corespunde

formularului A, se va realiza însumarea scorurilor din ultima coloană. Scorul astfel obţinut indică

măsura în care cel evaluat şi-a îndeplinit sarcinile profesionale.

Formular B – Stabilirea obiectivelor

Sarcina evaluatorului constă în completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are

de îndeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de îndeplinire a obiectivelor,

indicatorii cheie de performanţă, rezultatele aşteptate şi ponderea obiectivului. Datele

consemnate în cadrul formularului se aduc la cunoştinţa angajatului evaluat iar formularul

trebuie semnat de ambele parţi, atât de cel evaluat cât şi de evaluator.

Formular C – Realizarea obiectivelor

Formularul păstrează acelaşi format ca şi formularul A. De această dată însă sunt

consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizări, nerealizări, grad de realizare, nota acordată

pentru realizarea obiectivelor. În urma completării formularului se va calcula cel de-al doilea

scor parţial, format din însumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv menţionat.

Formular D – Utilizarea şi dezvoltarea competenţelor

Urmăreşte nivelul de utilizare şi dezvoltare al competenţelor managerilor investigaţi :

1. competenţe generale necesare în posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea faţă

de muncă/implicare, capacitate de decizie, orientare către client, iniţiativă, integritate,

lucru în echipă, învăţare şi autodezvoltare);

2. competenţe manageriale (stil de conducere, antrenarea şi dezvoltarea colaboratorilor,

gândire strategică, managementul schimbării).

Page 107: Evaluarea performantei angajatilor

107

Nivelele de dezvoltare ale acestor competenţe sunt dispuse pe o scală de la 1 la 3,

evaluatorii având sarcina să aleagă unul dintre cele trei nivele (manifestat, în dezvoltare,

incipient) şi să noteze cifra care îi corespunde. Fiecare nivel este descris (operaţionalizat) în

cadrul chestionarului astfel încât evaluatorii să deţină o imagine cât mai fidelă a dimensiunii

investigate (scală construită pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prevăzut şi

cu o rubrică de exemple sau comentarii pentru fiecare competenţă în parte, unde evaluatorul

poate să completeze eventualele date suplimentare pe care le consideră relevante.

Rezultatele se vor înregistra pe o scală în şase trepte. Se va calcula al treilea scor parţial

astfel: dacă 85% dintre competenţe se află la nivelul manifestat şi 15% la nivelul în dezvoltare se

acordă nota şase, dacă 75% dintre competenţe se află la nivel manifest şi 25% la nivel de

dezvoltare se acordă nota cinci, dacă 50% dintre competenţe sunt la nivel manifest şi 50% în

dezvoltare – nota patru, dacă 25% manifestat şi 75% în dezvoltare – nota 3, dacă 50% sunt în

dezvoltare şi 50% incipient nota 2, dacă 75% sau mai mult incipient – nota 1.

Formular E - Analiza performanţei

În cadrul acestei secţiuni se menţionează realizările majore, neplanificate ale angajatului,

precum şi punctele tari/slabe, de dezvoltat.

Formular F – Nevoi de instruire şi dezvoltare

Nevoile de instruire sunt identificate, atât sub aspectul competenţelor tehnice generale şi

manageriale cât şi al competenţelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la

aceste două categorii de competenţe, evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele aşteptate şi

tipul de acţiuni propuse. Se menţionează ca atunci când se va face referire la acţiunile propuse,

să se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de muncă, cursuri,

rotaţia posturilor, etc.).

Formular G – Calificativul final

Oferă informaţii despre scorare şi interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul

final se va calcula sumarizând cele trei scoruri parţiale pentru fiecare din standardele de

performanţă:

S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25

Pentru stabilirea calificativului final se va utiliza următoarea clasificare:

Page 108: Evaluarea performantei angajatilor

108

• Excelent (între 6,00 - 5,00) - depăşeşte în mod constant şi clar aşteptările legate de

atingerea obiectivelor şi a performanţei; competenţele comportamentale şi funcţionale

necesare sunt aproape toate dezvoltate şi manifestate.

• Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - depăşeşte uneori aşteptările legate de atingerea

obiectivelor şi a performanţei; competenţele comportamentale şi funcţional necesare sunt

dezvoltate şi manifestate.

• Bine (între 3.75 - 4.49) - atinge constant şi uneori chiar depăşeşte aşteptările legate de

atingerea obiectivelor şi a performanţei; majoritatea competenţelor sunt dezvoltate şi

manifestate.

• Standard (între 2.75 - 3.74) - atinge frecvent aşteptările legate de atingerea obiectivelor

anuale şi a performanţei; competenţele sunt în dezvoltare şi unele manifestate.

• Sub standard (între 1.75 - 2.74) - unele aşteptări sunt atinse, dar nu suficiente pentru că

performanţa să fie considerată una de succes; competenţele sunt incipiente sau în

dezvoltare, dar nici unele manifestate; se aşteaptă o îmbunătăţire generală.

• Inacceptabil (între 1.00 - 1.74) - în mod clar nu atinge aşteptările legate de atingerea

obiectivelor şi a performanţei; competenţele necesare sunt doar la un nivel incipient.

Orice realizare neplanificata înregistrata de angajat în perioada supusă evaluării şi care a

avut un impact major asupra performanţei generale poate creşte calificativul final (este o condiţie

necesară, dar nu şi suficientă; decizia va fi luată de comun acord de către managerii de nivel N+1

şi N+2).

Formular evaluare performanţă – nivel de execuţie. Formularul este alcătuit din

paisprezece secţiuni. În cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate atât de către

angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performanţe) cât şi de superiorul direct al acestuia şi

de către responsabilul Departamentului de Resurse Umane.

Sunt înregistrate datele de identificare corespunzătoare persoanei evaluate: numele şi

prenumele persoanei, vechimea în companie, funcţia ocupată, departamentul/divizia.

Evaluarea şi autoevaluarea se va realiza în funcţie de o serie de criterii stipulate în cadrul

secţiunii B a formularului, sintetizate în patru dimensiuni: gradul de îndeplinire a standardelor de

performanţă, asumarea responsabilităţii, aderarea la complexitatea muncii, iniţiativă şi

creativitate. Punctajul folosit pentru notare este următorul:

- neîndeplinirea cerinţelor postului = 1

- conform cerinţelor minime ale postului = 2

- la nivelul cerinţelor postului = 3

- uneori peste aşteptări = 4

Page 109: Evaluarea performantei angajatilor

109

- constant peste aşteptări = 5

- performanţa a ieşit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei secţiuni are o anumită pondere în scorul final. Astfel

formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune în parte dar şi pentru

ansamblul de competenţe investigate. De asemenea, se poate constata scorul acordat de către

evaluatori şi de propria persoană a celui evaluat, fiind astfel posibilă realizarea comparaţiei

dintre imaginea de sine şi opinia celorlalţi.

Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi şi domeniul trăsăturilor de personalitate ale

angajatului: integritate morală şi altruism, disciplina, respectarea confidenţialităţii.

Formularul acordă posibilitatea persoanei evaluate să-şi exprime eventualele

nemulţumiri, solicitări, dificultăţi întâmpinate în perioada de evaluare.

Chestionar evaluare manager de către colaboratori. Al treilea instrument folosit în

procesul de evaluare măsoară nivelul performanţelor manageriale şi urmăreşte investigarea

aspectelor comportamentale din cadrul relaţiei dintre manageri şi subalternii acestuia. Itemii

chestionarului (15 itemi) şi modalităţile de răspuns sunt prezentate sub forma unui tabel şi

vizează aspecte din viaţa profesională, în ceea ce priveşte interacţiunea şef-subordonat.

Răspunsurile evaluatorilor se înregistrează pe o scală în patru trepte, fiecărui tip de

răspuns acordându-i-se un anumit scor:

acord total - 3 puncte

acord – 2 punct

dezacord – 1 puncte

dezacord total – 0 puncte.

Itemii chestionarului acoperă 6 dimensiuni/competenţe şi anume:

1. Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune, de a inspira colaboratorii şi de

a obţine implicarea şi angajamentul acestora, de a avea impact şi influenţă asupra lor. Pentru a fi

un manager eficient este necesar să exerciţi rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea

potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este o

componentă a managementului.

Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:

1.Superiorul meu îmi spune ce aşteaptă de la mine şi modul în care activitatea mea

contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.

3. Superiorul meu îmi ascultă opiniile.

Page 110: Evaluarea performantei angajatilor

110

5. Superiorul meu îmi oferă informaţiile necesare pentru a îmi putea desfăşura activitatea

eficient.

2. Antrenarea şi dezvoltarea colaboratorilor: încurajarea participării la elaborarea de noi

idei, găsirea de soluţii, acordarea de feedback privind progresul colaboratorilor, acceptarea

sugestiilor din partea celorlalţi.

Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:

2.Superiorul meu mă sprijină în găsirea de noi modalităţi de a îmi face munca mai bine.

7. Superiorul meu mă încurajează să dezvolt noi idei şi să găsesc noi soluţii.

8. Superiorul meu îmi oferă regulat feed-back privind activitatea mea.

9. Superiorul meu mă apreciază si mă încurajează când am rezultate bune.

3. Delegarea: presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemică, delegând

cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există personal capabil să le

soluţioneze în mod adecvat. În transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor

delegate persoanei, managerul detaliază cauza delegării respectivei sarcini, motivele care au stat

la baza alegerii şi ce rezultate trebuie obţinute. Orice nelămurire trebuie sesizată şi explicată în

această fază incipientă, diminuându-se astfel sursele potenţiale de erori. Câştigarea adeziunii de

fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenţial, de care este

bine să se ţină seama. În acelaşi timp conducătorul trebuie să informeze asupra delegării

efectuate dar şi a raţiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului în

cauză şi pe celelalte persoane din organizaţie, afectate nemijlocit de sarcina delegată. La final,

conducătorul evaluează rezultatele delegării dând îndrumări şi efectuând corecturi atunci când

situaţia o reclamă, având grijă să menţină climatul de exigenţă şi încredere.

Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:

6. Superiorul meu are încredere în deciziile mele şi îmi lasă libertate de acţiune în zona

de competenţă.

15. Superiorul meu împarte echitabil sarcinile între membrii echipei în funcţie de

expertiza fiecăruia.

4. Gândirea analitică: este reprezentată de capacitatea de a analiza în funcţie de o serie

de criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul departamentului, de a sesiza detaliile,

amănuntele care uşurează munca sau care duc la disfuncţionalităţi, presupune raţionament rapid

pe baza concluziilor, a analizei şi găsirea căilor de rezolvare a problemelor apărute în

Page 111: Evaluarea performantei angajatilor

111

departament. Gândirea analitică are la bază capacitatea de separare şi analiză a părţilor unui

întreg, de sesizare a detaliilor elocvente şi de apreciere cantitativă şi calitativă a acestora.

Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:

11. Superiorul meu realizează de obicei o analiză temeinică a activităţii mele.

13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar şi în situaţii neprevăzute.

5. Integritatea: presupune că managerul pune accent pe corectitudine şi îşi tratează cu

respect colaboratorii.

Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:

4. Superiorul meu mă tratează demn şi cu respect.

12. Am încredere în corectitudinea superiorului meu.

6. Dezvoltarea spiritului de echipă: acordă importanţă colaborării între angajaţi şi

funcţionării lor ca o echipă.

Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:

10. Superiorul meu accentuează colaborarea între membrii departamentului nostru.

14. Superiorul meu implică toţi membrii echipei noastre în atingerea obiectivelor comune

prin împărţirea sarcinilor.

Chestionarul este astfel construit încât permite calcularea scorului pentru fiecare

dimensiune investigată, compararea scorurilor între dimensiuni şi compararea scorurilor finale

obţinute de fiecare manager în parte, deşi numărul de evaluatori diferă de la manager la manager.

Scorurile se pot calcula în procente, ceea ce uşurează interpretarea rezultatelor şi înţelegerea

semnificaţiei scorurilor obţinute.

Scorul pe fiecare dimensiune se calculează prin însumarea punctelor alocate pentru

fiecare din itemii dimensiunii respective de către subordonaţii evaluatori şi împărţirea sumei

rezultate la produsul obţinut prin multiplicarea numărului de itemi relaţionali dimensiunii

respective cu numărul maxim de puncte (3) si cu numărul de subordonaţi evaluatori. Scorul

poate avea valori intre 0 - minim si 1 – maxim, dar pentru calcularea în procente, scorul obţinut

se înmulţeşte cu 100. Avantajul acestui instrument este că ţine seama de numărul de evaluatori

pentru fiecare manager în parte şi permite compararea scorurilor tuturor managerilor avuţi în

vedere.

Page 112: Evaluarea performantei angajatilor

112

Chestionar de evaluare a satisfacţiei profesionale. Chestionarul de satisfacţie aplicat

cuprinde 30 itemi şi înregistrează răspunsurile pe o scală Lichert în cinci trepte, fiecărui tip de

răspuns acordându-i-se un anumit număr de puncte:

SA – sunt de acord în totalitate

A – sunt de acord

AD – câteodată sunt de acord/câteodată nu

D – nu sunt de acord

SD – dezacord total.

Itemii chestionarului acoperă mai mulţi factori determinanţi ai satisfacţiei profesionale:

a) relaţia cu şeful ierarhic (comunicarea şef–subaltern, feedback, suport afectiv şi

informativ, atitudine în muncă). Satisfacţia rezultată din relaţia cu şeful ierarhic reiese din

răspunsurile la următorii itemi ai chestionarului:

1. Simt că îi pot spune supervizorului meu ceea ce cred.

2. Supervizorul meu îmi spune ceea ce se aşteaptă de la mine.

4. Supervizorul meu mă apreciază când îmi fac treaba bine.

5. Supervizorul meu mă tratează cu respect şi demnitate.

6. Supervizorul meu mă informează despre lucrurile pe care trebuie să le ştiu.

7. Supervizorul meu îmi permite să-mi fac slujba fără a se interfera.

8.Supervizorul meu îmi dă feedback regulat în legătură cu munca/performanţa mea.

b) lucrul în echipă (comportamente/atitudini de favorizare, cooperare între membrii

aceleiaşi echipe şi între echipele de lucru). Îi corespund următorii itemi:

3. Există o problemă de favoritism în grupul meu de lucru.

20.Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru cooperează pentru a îndeplini

cerinţele de lucru.

21. Există colaborare între grupul meu de lucru şi alte grupuri în S.C. xxx S.R.L.

c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra obiectivelor,

imparţialitate, conştiinţa apartenenţei, autorealizare, atitudinea companiei faţă de clienţi).

Satisfacţia pentru această dimensiune este stabilită prin însumarea scorurilor înregistrate la

următorii itemi:

9. Şeful supervizorului meu ne oferă sprijinul de care avem nevoie.

10. Conducerea companiei ne informează în legătură cu ceea ce compania încearcă să

realizeze.

Page 113: Evaluarea performantei angajatilor

113

11. Conducerea companiei acordă atenţie ideilor şi sugestiilor persoanelor la acelaşi nivel

ca mine.

12. Am încredere în imparţialitatea conducerii companiei.

14. Sunt mândru(ă) că lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L.

15. Faptul că lucrez la S.C. Xxx S.R.L. îmi va aduce probabil, genul de viitor pe care mi-l

doresc.

16. Consider că S.C. Xxx S.R.L. face o treabă bună pentru clienţii săi.

17. În general, sunt mulţumit(ă) pentru că lucrez la S.C. Xxx S.R.L.

26. Consider că S.C. Xxx S.R.L. face o treabă bună pentru clienţii săi.

27. Conducerea companiei este orientată spre client.

d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesională prin

forţe proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt:

13. Simt că slujba mea este sigură dacă sunt un bun performer.

24. Sunt capabil(ă) să obţin resursele de care am nevoie în munca mea.

25. Am destulă libertate pentru a îmi face treaba bine.

e) factori de muncă (factori materiali, condiţii de muncă, normele instituţiei). Satisfacţia

generată de factorii de muncă este investigată cu ajutorul itemilor:

18. Sunt plătit(ă) corespunzător pentru genul de muncă pe care o fac.

19. Bonusurile şi beneficiile acordate răspund celor mai multe dintre nevoile mele

imediate.

22. În mediul meu de lucru, condiţiile de confort acordate sunt satisfăcătoare.

23. Regulamentele şi procedurile companiei interferă cu modul în care îmi îndeplinesc

obligaţiile de serviciu.

f) feedback chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de înţelegere,

eventuale precizări şi propuneri) urmărit cu ajutorul itemilor:

28. Cred că chestionarul acoperă toate ariile pe care aş vrea să le includ în feed-back-ul

meu.

29. Am înţeles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar.

30. Există vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care aţi dori să

o/îl menţionaţi?

Page 114: Evaluarea performantei angajatilor

114

Nivelul global al satisfacţiei profesionale se stabileşte prin însumarea scorurilor parţiale

obţinute la fiecare dintre dimensiunile menţionate anterior.

Interpretarea rezultatelor se realizează prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat

în parte şi raportarea scorului astfel obţinut la scorul maxim.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt domeniile investigate în cadrul instrumentului pentru evaluarea performanţelor

profesionale ale ocupanţilor poziţiilor manageriale ?

2. Ce tip de scala este folosită pentru instrumentele de evaluare a poziţiilor manageriale ?

3. Care sunt argumentele pentru a folosi scale de evaluare pare ?

4. Care este rolul aplicării în procesul de evaluare a performanţelor a unui chestionar de

evaluare a managerului de către subordonaţi ?

5. Enumeraţi dimensiunile investigate în cadrul chestionarului de evaluare a satisfacţiei

profesionale.

Page 115: Evaluarea performantei angajatilor

115

CURSUL 10. Interviul de evaluare

În multe companii evaluarea este unilaterală şi secretă. Prin urmare, poate îndeplini

primele trei scopuri ale evaluării şi nu poate fi folosită în motivarea angajatului, analizând

performanţele la locul de muncă.

O apreciere bidimensională şi deschisă solicită o întrevedere între manager şi subordonat,

bazată pe tehnici specifice. Abordarea acestei modalităţi de rezolvare a problemei este de obicei

recomandată, încurajând subordonatul să vorbească liber despre succesele şi insuccesele sale

profesionale, obţinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate apărea în acest

proces este mai uşor de acceptat de către subordonat pentru a remedia greşelile, decât criticile

făcute de către manager.

Pe de altă parte, se spune că în multe companii relaţiile dintre manager şi subordonaţi nu

sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-o întrevedere. Subordonaţii

vor încerca să ascundă greşelile, mai curând decât să discute despre ele. Managerii care au timp,

răbdare şi abilităţi sociale să conducă la rezolvarea de situaţii problemă, prin interviuri şi

întrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult decât atât, una din funcţiile managerului

este să-şi evalueze subordonaţii şi să le atragă atenţia atunci când munca lor este

nesatisfăcătoare. Subordonaţii se aşteaptă la acest lucru şi în caz contrar îşi pierd respectul faţă

de manager.

Când conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui să folosească drept ghid

respectarea următorilor paşi:

a) să înceapă întrevederea cu prezentarea scopurilor şi a criteriilor de apreciere, pe care

compania a ales să le aplice şi să se menţioneze că obiectivul acestui exerciţiu este de a

îmbunătăţii performanţele şi nu de a critica angajatul;

b) să evidenţieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de

evaluare;

c) să prezinte opinia sa despre performanţele angajatului şi să-l întrebe pe acesta cum crede

că ar putea să–şi îmbunătăţească munca. Această cerere va scoate la iveală orice

dificultăţi majore întâlnite; dacă se ocolesc pe timpul discuţiei performanţele slabe, ar

trebui cel puţin să se concentreze pe probleme şi nu pe nereuşite personale;

d) să găsească cauzele problemelor şi să prezinte istoria diferitelor nereuşite;

e) să asigure toată informaţia relevantă necesară interviului (aprecierile trebuie bine

pregătite şi concentrate pe detaliile situaţiilor de nereuşită);

Page 116: Evaluarea performantei angajatilor

116

f) să aplice criterii identice la evaluarea angajaţilor de acelaşi grad, evitând favoritismul şi

subiectivismul atunci când se interpretează informaţia.

Este din ce în ce mai răspândită tendinţa multor organizaţii de a-şi stimula managerii să

organizeze regulat interviuri de evaluare a angajaţilor, pentru a discuta cu ei progresele şi

problemele pe care le au. Aşadar, se poate afirma că interviurile de evaluare, cu diferite grade

de formalizare, se desfăşoară în fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit neîntrerupt, în unele

cazuri, pentru a crea o atmosferă amicală şi impresia unei lipse de formalism. Aceste interviuri au

căpătat denumirea de discuţii de evaluare. Există foarte multe date care confirmă că interviurile

formale de evaluare sunt, deopotrivă, slab conduse şi rău recepţionate de angajaţii în cauză.

Principalele condiţii, ca un interviu de evaluare să fie considerat eficace, sunt

următoarele:

1. ca parte a procesului de evaluare a performanţei, managerul trebuie să discute cu

angajatul planul de dezvoltare personală a acestuia şi perspectivele pe care le are asupra

propriei sale cariere. Dacă managerul nu posedă suficiente cunoştinţe despre anumite

aspecte ale dezvoltării carierei angajatului, el trebuie să-i indice persoanele care-i pot

oferi informaţiile şi sprijinul necesar;

2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care

trebuie să decidă dacă să le accepte sau nu;

3. dacă managerul este capabil să menţină legătura cu angajatul pe parcursului întregului

an, interviul de evaluare a performanţei nu ar trebui să provoace surprize nici unuia dintre

ei. Într-un astfel de caz, interviul nu este altceva decât o cale de a sintetiza anumite idei.

4. în mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este

superiorul său direct. Totuşi, dacă angajatul nu poate fi de acord cu şeful său direct în privinţa

felului în care a fost apreciată performanţa sa, el trebuie să se poată adresa managerului de la

nivelul următor, pentru a rediscuta problema în grup, cu toate datele existente pe masă;

5. dacă i se spune cuiva că nu mai are cum avansa, motivaţia şi calitatea performanţei

persoanei respective pot fi serios afectate. Totuşi, nu înseamnă că un astfel de om nu-şi

poate găsi satisfacţii în muncă. Este sarcina managerului să discute cu el elementele care

ar putea să-i ofere aceste satisfacţii;

6. cu cât sunt implicaţi mai mulţi angajaţi în definirea obiectivelor postului lor, ale

departamentului şi ale întregii organizaţii, cu atât este mai probabil ca aceştia să le accepte şi

să le însuşească. Stă în puterea managerului să încurajeze un astfel de proces de

participare, dar o astfel de problemă poate fi abordată doar pe termen lung.

Page 117: Evaluarea performantei angajatilor

117

Etapele interviului de evaluare a performanţelor. Dialogul de apreciere presupune

două etape distincte: pregătirea dialogului şi practica dialogului de apreciere.

a. Pregătirea dialogului

Pregătirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atât colaboratorului (subordonatului)

cât şi superiorului său direct.

Colaboratorul are următoarele îndatoriri:

revede fişa postului şi obiectivele individuale, pentru a-şi aminti standardul de

performanţă;

revede formularul de evaluare din anul anterior (în cazul unui exerciţiu la minim a

II-a aplicare), pentru a-şi reaminti procesul şi a încerca să înţeleagă modul în care a

evoluat performanţa proprie;

reciteşte politica de evaluare şi Manualul Angajatului (dacă este cazul), pentru a-şi

reaminti contextul şi modul de desfăşurare a evaluării;

elaborează lista realizărilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore şi

relevante;

completează formularul de evaluare, pentru a avea formulată o opinie privind

propria performanţă;

schiţează planurile de dezvoltare individuală, pentru a–şi formula propriile aşteptări

de dezvoltare;

îşi evaluează şeful direct înainte de interviu, pentru a nu fi influenţat de

desfăşurarea acestuia;

Superiorul direct are următoarele îndatoriri:

programează şi organizează întâlnirile, pentru a asigura condiţiile unei bune

desfăşurări. Întâlnirea urmează să fie stabilită cu 7 zile în avans, ora şi locul de

desfăşurare urmând să fie fixate de comun acord cu salariatul;

revede fişa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performanţă, ultima

evaluare şi realizările neplanificate, pentru a avea o perspectivă clară a

standardului de performanţă al colaboratorului;

parcurge competenţele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului şi cele

care necesită îmbunătăţiri (punctele slabe);

pregăteşte explicaţii referitoare la aşteptările privind performanţa anului supus

evaluării, în vederea clarificării standardului de performanţă.

Page 118: Evaluarea performantei angajatilor

118

Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz

Cele două personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu şi domnul

Roşu. Ei lucrează în aceeaşi întreprindere.

După absolvirea facultăţii, domnul Roşu a ajuns foarte repede într-un post de conducere

şi nu doreşte să se limiteze la atât.

Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhică – astăzi este responsabil al unei echipe, dar

mâine? Mâine ..., asta depinde în mare parte de domnul Roşu.

Domnul Roşu depinde de domnul Costea, care l-a sfătuit să fie mai suplu în relaţiile

umane.

În fiecare dimineaţă, înainte de a intra în clădirea somptuoasă a firmei lor, ei se întâlnesc

la chioşcul de ziare şi se salută politicos. Fiecare îşi cumpără ziarul său preferat.

Odată intraţi în clădire, cei doi se despart şi fiecare îşi continuă munca în biroul său.

Ziua de astăzi e ca oricare altă zi de muncă; dar, peste două zile, va avea loc interviul de

evaluare a domnului Munteanu.

Dimineaţa la chioşcul de ziare:

M: -Bună ziua, domnule Roşu!

R: -Bună ziua, domnule Munteanu!

Cei doi îşi cumpără ziarul şi parcurg împreună drumul până la intrarea în clădire.

R: -Aşadar, interviul rămâne poimâine dimineaţă?

M: -Desigur.

R: -Puteţi conta pe mine pentru ca totul să se petreacă mai bine ca anul trecut.

Cei doi colaboratori se despart; fiecare îşi începe ziua de lucru.

Biroul lui Munteanu. El stă jos. Vorbeşte la telefon cu un prieten.

M: - Poimâine dimineaţă? Este imposibil! Interviu cu Roşu!... Nicidecum bătrânul meu, este

mai degrabă o ocazie de a spune şi de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea să fie altfel?

(zâmbeşte) Acum că i-au dat afară pe cei în vârstă... Aş cere mai multe responsabilităţi!... Ne

vedem vineri, salut.

Închide telefonul, surâzând. Apoi, devine mai gânditor:

M: -Anul trecut, când am ieşit de la interviu, aveam impresia că am pierdut! Nu este totuşi

un meci!

Se ridică pentru a căuta dosarul de evaluare de anul trecut...

M: -Aşa, evaluarea de anul trecut...

A găsit un dosar galben. Privindu-l, concluzionează:

M: Nu e rău!... Roşu a recunoscut!... Dar de atunci?

Page 119: Evaluarea performantei angajatilor

119

Interviul de anul trecut îi vine în minte şi începe să se gândească la interviul de pregătit

pentru poimâine.

M: -Bine !... În acest an (deschide dosarul şi începe să compare obiectivele propuse şi

realizarea lor) ... obiectivele? ... atinse! Mai mult decât atinse!! (chipul său arată mulţumirea).

Timpul de încasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt şi orele

suplimentare şi interimarii (devine preocupat) ... dar Roşu, el ştie! Era inevitabil! Nu va putea să

se împiedice să discute! Trebuie să pot să-i răspund! (caută în minte o justificare posibilă). Va

trebui să pregătesc o evaluare precisă a sarcinilor depăşite!... Timp... Cifre... Am o groază de

lucruri de făcut astăzi... (şi-l imaginează pe Roşu în timpul interviului) Îl aud de aici zicând: „A

administra înseamnă a prevedea, dragul meu!”... a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios)

Dar să prevăd cu ce, dacă nu sunt bine informat??... Să prevăd imposibilul! Iată ce ar vrea!

IMPREVIZIBILUL!

Foarte decis, îl sună pe unul din colaboratorii săi.

-George ? Sunt Munteanu! Ţi-am telefonat să văd dacă ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri

la restaurant se confirmă? Se confirmă, dar se accelerează? (foarte mulţumit) Din acest punct de

vedere, reorganizarea este bună şi când totul se mişcă, sunt ocazii pentru schimbarea postului...

De asta am nevoie, George! Te las. Luăm prânzul împreună? Pe curând!

Cineva bate la uşă.

-Intraţi!...

Închide. Este secretara domnului Roşu, care intră cu un dosar în mână.

-Domnul Roşu doreşte să vă uitaţi puţin pe acest dosar şi să-i spuneţi ce credeţi.

Are nevoie de el mâine dimineaţă.

Munteanu este foarte surprins de cererea şefului său. Ştie bine că este ocupat cu

pregătirea pentru evaluare şi totuşi îi cere să se ocupe de acest dosar.

Secretara, remarcând surpriza lui Munteanu:

-Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este într-adevăr foarte

amabil! Numai să dureze!...

-Bine, puteţi să-i spuneţi că va fi gata mâine dimineaţă.

Secretara părăseşte biroul lui. Munteanu cade pe gânduri.

-Da, spun: „e o partidă pe care trebuie să o joc”... Bine...

Biroul d-lui Roşu. Vorbeşte la telefon. Conversaţia pare a fi importantă.

-E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhică!... Sunt destui care vor

trebui să aştepte!... Bine, îţi mulţumesc pentru informaţie.

Roşu închide şi notează ceva pe o hârtie. Secretara bate la uşă.

Page 120: Evaluarea performantei angajatilor

120

-Da, intraţi.

Cu dosarul în mână, secretara intră în biroul lui Roşu.

-Mi-aţi cerut dosarul lui Munteanu. (îi întinde dosarul) Domnule...

Roşu o întrerupe. Este ocupat cu pregătirea interviului lui Munteanu.

-Îţi mulţumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper că nu uiţi să mă chemi dacă sună

Costea.

-Dar eu nu uit niciodată, domnule!

Puţin nemulţumită iese din birou.

Roşu trebuie să pregătească interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii

precedenţi îi vin în minte:

Acum doi ani. Munteanu este în faţa uşii biroului lui Roşu, chiar înainte de a intra.

Interviul se terminase:

M: -Domnule Roşu, credeţi că pot spera la o promovare în acest an?

R: -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevăzute... deciziile finale se iau la un alt

nivel...

M: -Bine!

Foarte decepţionat, părăseşte biroul lui Roşu.

Acum un an, tot în biroul lui Roşu, Munteanu stă jos în faţa evaluatorului său. Este

nemulţumit, chiar un pic furios:

M: -Evaluările sunt bune! Dar eu evoluez!!

R: -Ştiţi bine că eu nu fac decât să propun!... (Roşu nu are de ales, nu poate să-l ajute pe

Munteanu, ci doar să-i acorde o notă bună la evaluare şi să-l propună pentru promovare.)

În picioare în biroul său, pregătind interviul de anul acesta, Roşu vorbeşte singur:”E

adevărat că nu a făcut nici un plan pentru el. Dar e evident că nu îl văd asumându-şi

responsabilităţi mai mari.” (fumează foarte preocupat) „Este o chestiune de feeling!... feeling...

E oare suficient pentru a judeca?”

Suspină, termină ţigara şi se aşează la birou. Ia dosarul lui Munteanu şi îl studiază atent.

R: -A, da! A făcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat.

(notează această remarcă în dosarul lui Munteanu) În acest an a redus termenele de acoperire

peste obiectivele propuse. (e mulţumit să vadă realizările colaboratorului său) Ei bine, face apel

la colaboratori, dar nu văd cum ar fi putut face altfel...

Page 121: Evaluarea performantei angajatilor

121

Rămâne gânditor un moment şi apoi decide să se intereseze de dosarul lui Munteanu la

Departamentul de resurse Umane. Îi cere secretarei să-i facă legătura cu domnul Duca.

Se scoală de la birou şi începe să se plimbe îngândurat. Scoate o ţigară din pachetul său

de Rothmans şi se opreşte în faţa ferestrei.

-Nu mi-am pus niciodată atâtea întrebări referitoare la unul dintre colaboratorii mei...

Dacă mă gândesc bine, este mai justificat să-l promovez pe Munteanu anul acesta decât anul

trecut...

Îşi aprinde ţigara şi îşi pune mâna în buzunar.

-Modul în care Munteanu şi-a condus echipa m-a uimit întotdeauna!... Şocant!... Putem

spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e că mâine îi fixez nişte obiective mai precise.

Secretara îi face legătura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridică receptorul:

-Da, bună ziua, Duca!... Munteanu, îl cunoşti?... Anul trecut am consemnat pe formular

dorinţa lui de a fi promovat... Nimic nu s-a întâmplat!... Nota de sinteză? Da, era bună!... E

adevărat, nu excepţională, e evident! (puţin nemulţumit) E adevărat că nu eram extrem de

mulţumit de potenţialul său... E mai bun de atât, ce crezi? Cu tot ce se pregăteşte... deci pentru

moment suntem blocaţi... Bine, îţi mulţumesc!

A doua zi, ca în fiecare zi, Roşu şi Munteanu se despart în clădire.

-Atunci, ne vedem la interviu?

-Da, la ora 10,30.

-Pe curând, domnule Munteanu!

10,30. Biroul domnului Roşu. Atmosfera este plăcută. Este multă lumină, vede chiar o

panoramă a Bucureştiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este găsită o masă rotundă cu

două scaune aşezate faţă în faţă.

Munteanu, cu un dosar în mână intră în birou. Pare un pic stingher. Roşu îl salută şi îi

strânge mâna. Se aşează şi apoi îl invită şi pe Munteanu să ia loc la masă.

Roşu aşteaptă un pic înainte să înceapă interviul. Vrea să dea mai multă importanţă

întrebărilor pe care le va pune.

-Domnule Munteanu, pregătind acest interviu, mi-am amintit de cele două interviuri

precedente. Mi-ar plăcea să ştiu cu ce impresie aţi rămas după aceste întâlniri. Credeţi că v-au

fost folositoare?

Munteanu, un pic sceptic, se gândeşte înainte să răspundă.

-Dacă... după... nu se poate spune că au fost inutile....

Page 122: Evaluarea performantei angajatilor

122

-Să vă spun ce gândesc eu: prima dată m-am limitat doar să vă dau instrucţiuni! A doua

oară, nu am aprofundat lucrurile, nu am făcut un bilanţ riguros; întrevederea s-a limitat doar la

condiţiile generale.

După ce a ascultat părerea domnului Roşu, Munteanu şi-a luat inima în dinţi pentru a-si

spune propria părere:

M: -Da, prima oară am avut impresia că eraţi cam stingher!... A doua oară, nu am putut să

vorbesc cu adevărat de problemele mele!...

R: -Astăzi ne vom stabili un plan şi vom sta de vorbă cât este nevoie!

M: (sceptic) Putem încerca oricum...

Roşu oferă colaboratorului său o ţigară. Munteanu refuză. Roşu stă gânditor. (cu coatele

pe masă sprijinindu-şi bărbia)

R: -Un plan deci... Vom începe prin a face bilanţul anului care a trecut, vom analiza

împreună reuşitele dumitale, dificultăţile, vom fixa obiective fără a uita să definim şi mijloacele

care ne permit să le atingem!

M: -Şi vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zâmbeşte maliţios)

R: -Nu! La evaluare! (Roşu este foarte mulţumit că l-a corectat pe Munteanu în ceea ce

priveşte scopul final al acestui interviu) Vom evalua împreună faptele, atitudinile în faţa unor

situaţii concrete; va fi o examinare a conştiinţei cu comandă dublă. Înţelegeţi ce vreau să spun?

Nu atât pentru a vă judeca, cât pentru a vă orienta.

M: -Da! Vorbiţi ca la carte!

Ochii lui Roşu strălucesc. A reuşit să găsească cuvintele potrivite acest an. Este dispus

să fie mai îngăduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregătit să dea tot ce poate ca acest

interviu să aibă rezultate bune.

A dat instrucţiuni secretarei să nu fie deranjaţi sub nici o formă. Toate condiţiile sunt

împlinite pentru ca interviul să se desfăşoare foarte bine anul acesta...

Se pregăteşte să pună prima întrebare sacadat pentru a-i accentua importanţa şi pentru

a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.

R: -Domnule Munteanu, ce credeţi despre anul care a trecut?

Munteanu îşi ia un aer autoevaluator. Se aştepta la această întrebare şi ştie foarte bine

ce să răspundă.

M: -În general, pozitiv!... dar, ca în viaţă, cu urcuşuri şi coborâşuri, dar în general, pozitiv...

(Munteanu începe să vorbească foarte repede). Ştiu ce gândiţi: că am făcut apel în mod excesiv

la orele suplimentare şi la interimari, ştiu că am depăşit limita pe care mi-aţi fixat-o cu 6%! Dar

nu puteam să fac altfel! La vânzări am desfiinţat postul de secretară-asistent şi de atunci munca

de urmărire a dosarelor se face la mine! O ştiţi foarte bine!

Page 123: Evaluarea performantei angajatilor

123

Roşu îşi aprinde încă o ţigară şi îl aprobă pe Munteanu:

R: -Ştiu, ştiu... Şi cred că în situaţia în care eraţi, aţi luat decizii pertinente. Era în timpul

absenţei mele şi aţi dat dovadă de iniţiativă, domnule Munteanu! Poate aţi fi putut să prevedeţi....

Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul său. Este foarte nervos. Devine nerăbdător.

M: -Să prevăd, domnule, dar a prevedea înseamnă a ştii! Şi în plus trebuia să fiu bine

informat în ceea ce priveşte reorganizarea vânzărilor.

După acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauză, are ceva foarte important de spus:

M: -Eu cred, domnule Roşu, că în această firmă informaţiile circulă foarte prost!

Roşu devine nervos; discuţia a deviat.

R: -Aveţi poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am înţeles bine

la început.

Roşu se calmează, vocea sa devine la tonalitatea normală.

-Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uită în dosarul lui Munteanu) Văd aici:

de terminat analiza clienţilor, de redus scadenţele de plată, de realizat procesarea informatică a

fişierelor cu clienţi... (îl priveşte pe Munteanu cu un aer întrebător) Aş vrea să vă spun...

În acest timp, la secretariatul lui Roşu, Costea cere să vorbească cu Roşu, dar secretara

sa are instrucţiuni foarte precise:

-Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai decât să-i spui că este în interviul de evaluare

cu unul dintre colaboratorii săi!... Da, aşa este!... Nici măcar pentru Costea!... de acord, te sun

eu!

Biroul lui Roşu. Interviul continuă. În picioare, Roşu îl priveşte pe Munteanu de sus şi se

joacă cu un pix pe care îl ţine în mână.

-Dacă considerăm rezultatele, bilanţul dumneavoastră este pozitiv, dar am cerut doamnei

Velicu un dosar de anul trecut şi încă nu a sosit. (face o pauză lungă şi apoi revine în forţă;

devine acuzator) Am impresia că administraţi prost orarele echipei dumneavoastră. În serviciul

dumneavoastră există fluctuaţii. Nu cred că oamenii din echipa dumneavoastră fac tot ce pot!

În ciuda statutului său de subordonat, Munteanu e cel care se transformă în acuzator.

Vocea sa se ridică, ochii îi strălucesc. Chiar dacă stă jos, el domină.

-Vreţi ca subordonaţii mei să meargă până la capăt? Dar ar trebui să lucreze în alte

condiţii!!! (afişează un surâs cu subînţeles) Nu vorbesc de plante verzi în birou, ci de

organizarea muncii. (se opreşte puţin şi articulează cu încetineală) Niciodată sarcinile nu au fost

definite în funcţie de cei care le execută! Se înregistrează fluctuaţii? Spun: „cu atât mai bine”.

Fără asta, totul s-ar clătina!

Page 124: Evaluarea performantei angajatilor

124

Roşu este surprins; se aşează. Chipul lui este vesel. Au reuşit să găsească originile

problemelor şi i-ar plăcea să-l surprindă pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta

aceste probleme şi de a propune soluţii.

-Dacă înţeleg, e o problemă de informare...

-Da!

-Şi o problemă de organizare.

-Exact!

Munteanu, foarte mulţumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbeşte cu curaj.

M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri şi de comportament. (îşi

apropie capul de acela al lui Roşu ca pentru a-i încredinţa un secret) Există anumite măsuri care

ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dacă ar trebui să se acţioneze mai sus, dumneavoastră aţi fi

mai abilitat decât mine s-o faceţi!...

Roşu surâde cu un aer amuzat.

R: -E posibil. Aceasta sugerează că ar fi bine să se înscrie între obiectivele dumneavoastră

din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastră!

Munteanu doreşte să se convingă neapărat.

M: -Studiu da! Dar şi aplicare! Sunt sigur că aceasta ar merge!

R: -Dar să începem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem atâtea

mijloace la dispoziţia noastră!

Roşu şi Munteanu se angajează într-o fază dificilă şi capitală: să fixeze obiective realiste

şi să evalueze mijloacele pentru a le atinge. Înţelegerea celor doi se putea materializa acum cu

un contract!

Discuţia este foarte animată. Fiecare vrea să obţină cea mai bună soluţie a problemelor

sale. Ei vor să coopereze şi să găsească împreună mijloacele de a regla această situaţie.

Se poate observa o întreagă gamă de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar

decepţionate. Toate culorile posibile se succed pe feţele celor doi colaboratori, dar ei sunt decişi

să meargă până la capăt!

...

R: -Vi se pare realist?

M: -Da, cu o îmbunătăţire a serviciului informatic!

...

M: -Este puţin nedrept!

R: -Pentru moment, nu putem să facem mai mult!

...

R: -Dar analiştii?

Page 125: Evaluarea performantei angajatilor

125

M: -Promovare independentă de ierarhie!

...

În cele din urmă, consensul este realizat. Roşu cu un aer mulţumit, ia o sticlă de apă

minerală şi două pahare şi îl serveşte pe Munteanu. El se aşează.

R: -Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!

M: -Cred că a devenit indispensabil!

R: -Astfel, sugerăm o mai bună utilizare a sistemului informatic şi o îmbunătăţire

sistematică a sarcinilor!

M: -Ah, dar este sigur! Cheia reorganizării este o responsabilitate mai mare pentru toate

nivelurile!

R: -Bine, domnule Munteanu, cred că am stabilit corect obiectivele dumneavoastră pentru

mai departe!

Ei beau în acelaşi timp apa minerală şi îşi pun paharele de aceeaşi parte a mesei: au

ajuns la consens; de acum, ei acţionează în aceeaşi manieră sincronizată!

-Dar, să revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!

Munteanu, care până atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimbă la faţă.

Subiectul evaluării nu este un lucru atât de agreabil pentru el.

-Ah, da! Chiar trebuie să revenim!

La secretariatul lui Roşu, domnul Costea sună personal pentru a-i vorbi acestuia.

Secretara îşi menţine poziţia: nu trebuie să îl deranjeze pe domnul Roşu pentru nici un motiv.

-Da, da, domnule Costea, încă mai discută... o oră şi jumătate de când discută... Ah, nu,

nu! Ordinul este să nu-i deranjăm... dar domnul Roşu mi-a spus că această întâlnire este foarte

importantă pentru bunul mers al serviciului!... De acord! Vă sun eu când va fi liber... sau chiar

într-o jumătate de oră?...

În biroul său, Roşu este din nou în picioare. El vrea să încheie întâlnirea.

-Întâlnirea noastră mi se pare chiar productivă! Mă gândesc că, din bilanţul obiectivelor

noastre, care s-a dovedit satisfăcător, am putut constata competenţa dumneavoastră în materie de

animare a echipei! (Roşu a descoperit ceva bun la Munteanu şi este mulţumit să o spună cu voce

tare) Această întâlnire mă face să cunosc calităţi, pe care fără îndoială le-am subestimat. (Se

apropie de Munteanu şi articulează lent) În consecinţă, estimez că nota A este evaluarea justă a

posibilităţilor dumneavoastră!

Munteanu este încântat şi speranţa i se citeşte pe faţă.

-În ceea ce priveşte evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reformă. Ştiţi, pe termen

lung, mi-ar plăcea să preiau conducerea Departamentului Achiziţii!

-Dar ştiţi bine că această reformă... este vorba de restructurare.

Page 126: Evaluarea performantei angajatilor

126

Munteanu suspină. El se lasă greu pe scaun. Pe faţa lui se citeşte decepţia.

-Ce vreţi să spuneţi prin aceasta?

-Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, şi chiar posibilităţile de mobilitate

orizontală sunt îngheţate până la o nouă redefinire a organigramei!

Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult decât ar putea suporta; plin de furie îşi

pierde tot controlul asupra sa.

M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este în afara discuţiei să rămân la acelaşi nivel, pe acelaşi

loc toată viaţa! Este imposibil!

Îşi dă seama că reacţia sa a fost puţin exagerată şi se calmează puţin.

M: -Înţelegeţi-mă!

Roşu, cu aerul său glumeţ, se aştepta la această reacţie din partea lui Munteanu, dar are

deja o soluţie interesantă să-i propună. Trebuie doar să-l facă să înţeleagă adevăratele

dimensiuni ale acestei soluţii.

R: -Înţeleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu vă gândiţi: dacă punem

în aplicare organizarea despre care am vorbit, veţi avea mai multă responsabilitate într-un

serviciu care va fi mult mai mare.

M: -Da, este adevărat, şi atunci?

Amuzat de faptul că Munteanu nu înţelege, Roşu îi explică mai pe larg ceea ce gândeşte

el.

R: -Acum problema este să dăm adevărata dimensiune postului pe care îl ocupaţi, iar aceasta

este treaba noastră, a amândurora!

Munteanu nu poate înţelege totul şi rămâne îmbufnat.

M: -Da.

R: -Trebuie să fiţi la înălţimea provocării pe care tocmai am definit-o împreună. Pentru

aceasta, este important să decidem complementele de formare care să vă permită să vă asumaţi

mai bine noile responsabilităţi!

Munteanu se destinde.

M: -Da!

R: -Din partea mea, mă angajez ca postul dumneavoastră să fie redefinit, aş spune chiar...

reevaluat!

Soluţia pare a fi compatibilă cu aspiraţiile lui Munteanu, dacă am judeca după surâsul

său şi ochii care-i străluceau...

Page 127: Evaluarea performantei angajatilor

127

Întrebări de verificare:

1. Care sunt paşii recomandaţi pentru manager în realizarea unui interviu de evaluare ?

2. Enumeraţi trei condiţii care favorizează derularea eficientă a interviului de evaluare.

3. Care sunt obligaţiile angajatului pentru pregătirea interviului de evaluare ?

4. Care sunt obligaţiile managerului pentru pregătirea interviului de evaluare ?

5. Prezentaţi modul de derulare a unui interviu de evaluare în care se acordă un feedback

negativ angajatului.

Page 128: Evaluarea performantei angajatilor

128

CURSUL 11. Evaluare prin obiective

Managementul prin obiective (MBO). Este un sistem care încearcă să îmbunătăţească

performanţele companiei, să motiveze, să evalueze şi să pregătească angajaţii prin integrarea

scopurilor personale cu obiectivele companiei.

Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performanţă stabilite

într-o anumită perioadă. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ şi sunt luate din domeniile

cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dacă sunt bine efectuate, conduc la o bună efectuare

a întregii activităţi). La sfârşitul perioadei de evaluare angajatul şi managerul analizează

îndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite.

Avantaje

MBO este făcută să încurajeze participarea angajaţilor şi să crească satisfacţia la locul de

muncă, dându-le acestora un sentiment de reuşită şi de implicare în propria muncă. Managerul

poate să evalueze angajatul referindu-se la performanţele specifice, mai curând decât să facă

judecăţi subiective. Nevoia de training poate să apară în discuţie la începutul sau la sfârşitul

perioadei de analiză. Alte avantaje ar putea fi:

angajaţii sunt obligaţi să se gândească la valorile şi la obiectivele pe care le au, la sarcini şi

la modul în care să le îndeplinească;

sarcinile noi sunt clarificate şi elementele esenţiale ale fiecărui post sunt identificate;

subordonaţii şi superiorii sunt obligaţi să comunice unii cu alţii, inclusiv despre termenele

ţintă, lungi sau scurte. Există forţe coordonatoare ale activităţilor, între diferite niveluri ale

conducerii departamentelor.

Dezavantaje

Mulţi manageri şi angajaţi găsesc obiectivele cadru comune şi analiza performanţelor

interviurilor dificilă şi câteodată, incompatibilă cu stilul managerial general al companiei.

Sistemul poate degenera în rutină , managerul doar aducând obiectivele la cunoştinţa angajaţilor.

De obicei, este dificil de găsit noi obiective care să propună o schimbare şi sistemul poate

încuraja efortul individual şi egoist în detrimentul lucrului în grup. Posibilele probleme viitoare

includ următoarele:

eforturile de a creşte performanţele în activităţi care nu sunt profitabile;

concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, în timp ce se neglijează cele importante

dar cu obiective precise pe termen lung;

Page 129: Evaluarea performantei angajatilor

129

comunicarea defectuoasă a obiectivelor către salariaţi poate duce la neîndeplinirea

sarcinilor, în ciuda resurselor, informaţiilor şi deciziilor ce pot fi de cea mai bună calitate.

Efectele aplicării MBO în organizaţiile cu scheme de evaluare tradiţionale. Câteva

companii practică acum MBO în totalitate, dar au rămas unele beneficiare ale schemelor de

evaluare tradiţională, în care îndeplinirea obiectivelor era mai importantă decât calităţi precum

cooperarea, iniţiativa, etc. Se încurajează folosirea metodelor de apreciere cu răspuns deschis şi a

interviului de apreciere . Salariile şi primele directorilor generali sunt câteodată influenţate de

performanţă în detrimentul setului de obiective al fiecărui an.

Din perspectiva evaluării performanţei, A. Manolescu ne precizează că managementul

prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele obţinute,

definite prin norme sau standarde de performanţă. De aceea, metoda este cunoscută şi sub

denumirea de evaluarea prin rezultate.

De asemenea, în concepţia managementului prin obiective nu este admisă ideea potrivit

căreia managerii trebuie să evalueze numai trăsăturile de personalitate ale subordonaţilor lor, cu

atât mai mult cu cât aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi întotdeauna

dovedite, de multe ori nu sunt obiective, dând naştere la tensiuni între evaluatori şi evaluaţi şi

implică din partea managerilor un rol pentru care aceştia nu sunt întotdeauna destul de pregătiţi.

Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită, care

accentuează necesitatea evaluării performanţelor individuale şi creşterea motivării angajaţilor.

Numeroase organizaţii utilizează pentru evaluarea performanţelor diferite variante ale

managementului prin obiective.

Folosirea metodei de evaluare a performanţelor are multiple avantaje.

În primul rând este vorba de totala lipsă de subiectivitate a aprecierii, de “transparenţa”

evaluării şi asta deoarece obiectivele pot fi măsurabile şi observabile. Datorită faptului că

subordonaţii pot decide asupra modalităţilor de realizare a obiectivelor, acest lucru încurajează

motivaţia şi creativitatea.

În al doilea rând, un alt avantaj îl reprezintă îmbunătăţirea performanţei individuale, în

măsura în care obiective sunt precise, de dificultate medie şi acceptate de către angajaţi.

Al treilea avantaj este considerat şi implicarea angajaţilor în stabilirea obiectivelor

precum şi a metodelor de atingere a acestora, responsabilizând în aceeaşi măsură atât angajaţii

cât şi managerii. Şi ultimul, dar la fel de important ca şi celelalte, este efectul de cascadă al

coordonării.

Procesul managementului prin obiective implică parcurgerea unor etape bine stabilite:

începând cu stabilirea preliminară, de către subordonaţi şi superiorii acestora, a unor obiective

Page 130: Evaluarea performantei angajatilor

130

riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile, în funcţie de

domeniul de referinţă, continuând cu urmărirea permanentă şi revizuirea periodică de către

superiori a realizării obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, deşi subordonaţii au libertatea

să decidă asupra modalităţilor de îndeplinire a lor şi terminând cu evaluarea de către subordonaţi

şi superiorii acestora a realizării obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obţinute, să

poată fixa împreună noi obiective.

Cerinţa conform căreia managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării

performanţei individuale în raport cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite, a fost exagerată.

Astfel s-au depus eforturi deosebite pentru a cuantifica şi ceea ce este mai puţin cuantificabil,

precum şi neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de importante, ca de

exemplu: dezvoltarea personalului, încurajarea muncii în echipă sau inovaţia. De aceea, metoda

managementului prin obiective nu este recomandată în cazul evaluării performanţelor obţinute de

posturile a căror flexibilitate este relativ redusă sau limitată (liniile de asamblare – activităţi de

rutină).

De asemenea, datorită naturii unor obiective pe termen scurt, înşişi managerii sunt tentaţi

să opteze pentru rezultate rapide, fără a se mai gândi la viitor sau la realizarea programelor pe

termen mediu şi lung. Compararea performanţelor diferiţilor angajaţi se realizează însă destul de

greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite şi o participare diferită la realizarea acestora.

După D.C. Fisher, F.L. Schoenfeld şi B.J. Shaw, principalii factori care pot contribui la

insuccesul unor programe ale managementului prin obiective pot fi lipsa susţinerii manageriale,

pregătirea necorespunzătoare a managerilor în folosirea acestui sistem, stabilirea unor obiective

uşor de atins, nestimulative sau mai puţin mobilizatoare, stabilirea de obiective nerealiste sau

dificil de îndeplinit, lipsa flexibilităţii în stabilirea obiectivelor pentru diferite unităţi sau

componente organizatorice, modificarea obiectivelor în funcţie de anumite împrejurări sau

schimbări ale condiţiile de realizare, pseudoparticiparea, aprecierea exagerată a posibilităţilor de

atingere a obiectivelor si birocraţia.

Alţi specialişti în domeniu manifestă unele rezerve în ceea ce priveşte stabilirea

preliminară a obiectivelor, aducând în acest sens numeroase argumente, cum ar fi faptul că

stabilirea obiectivelor este destul de complexă şi dificil de susţinut sau în cazul posturilor în care

obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridică unele probleme, stabilirea

obiectivelor încurajează uneori un anumit joc sau o anumită libertate de acţiune care nu

întotdeauna duc la performanţe bune, deoarece fie se aleg obiective uşor de atins sau se stabilesc

obiective care în general nu pot fi realizate.

Page 131: Evaluarea performantei angajatilor

131

Şi nu în ultimul rând, preocuparea pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite poate deveni

o obsesie, situaţie care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului precum şi

stabilirea obiectivelor este utilizată ca o altă modalitate de control asupra angajaţilor.

Cu toate acestea, aceiaşi specialişti acordă o atenţie deosebită stabilirii de către fiecare

angajat a propriilor obiective, sugerând de fapt necesitatea de a se da răspunsuri cât mai adecvate

la următoarele întrebări prezentate în Figura 19.

“Sunt cunoştinţele mele în progres ?” “Cât de dezvoltate sunt abilităţile sau calificările oamenilor mei?” “Valorific şi dezvolt eu contactele mele ?” “Ce alte abilităţi trebuie acţionate (rezolvarea problemelor, folosirea eficientă a timpului, negocierea)?” “Mă respectă ceilalţi oameni ?” “Care din performanţele săptămânale, lunare sau anuale coincid cu performanţele trecute din perioadele similare?”

Figura 19. Potenţiale întrebări la care ar trebui să răspundă evaluaţii

În opinia specialiştilor amintiţi, stabilirea obiectivelor personale - potrivit orientărilor

prezentate sau a altora similare - poate ajuta în susţinerea propriei motivaţii, în cunoaşterea

propriilor puncte slabe şi forte, precum şi a propriului potenţial individual.

G. şi I.O. Pânişoara arată că “de cele mai multe ori, atunci când ne referim la rolul şi

impactul pe care le dezvoltă evaluarea performanţelor angajaţilor asupra celorlalte componente

ale managementului resurselor umane şi, în general, asupra întregului proces de obţinere a unor

performanţe superioare şi a succesului la nivelul firmei, ne punem o mulţime de întrebări: Cum

ar trebui făcută această evaluare? De unde să începem, unde trebuie să ajungem? În raport cu ce

trebuie sa evaluăm? “ (Pânişoara, 2005, 151).

Cunoaşterea unor metode de evaluare ar putea să ne dea posibilitatea de a oferi un

răspuns personal la aceste interogaţii dar, pentru a putea înţelege în profunzime nu doar

răspunsurile, ci şi ceea ce se ascunde în spatele întrebărilor, sunt necesare câteva opţiuni valorice

mai largi pe care le identificăm în conceptul de model al evaluării.

Iată de ce vom porni în analiza noastră de la evidenţierea unei axe care presupune la un

capăt conceperea activităţii de evaluare în acord direct cu obiectivele firmei şi/sau ale

departamentului. Vorbim aici despre un model al obiectivelor în evaluare (reprezentativ fiind cel

al lui W. Tyler), care presupune raportarea rezultatelor obţinute la ţintele preconizate, în

formularea obiectivelor.

Din acest punct de vedere, se observă că putem întâlni în practică cinci tipuri de echilibru

între obiectivele firmei /departamentului şi rezultatele obţinute de angajat, aşa cum ne prezintă în

lucrarea sa profesorul Pânişoară.

Page 132: Evaluarea performantei angajatilor

132

Primul este modelul ideal, în care rezultatele şi obiectivele sunt egale – firma/

departamentul şi-a propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective.

Urmează raportul în care obiectivele firmei şi/sau ale departamentului sunt mult mai

ambiţioase decât posibilităţile şi/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele

obţinute de către acesta se încadrează în obiectivele preconizate, dar rămân multe obiective de

atins.

În continuare apare raportul invers situaţiei anterioare, în care obiectivele firmei şi/sau

departamentului sunt mai restrânse decât posibilităţile angajatului, caz în care rezultatele acestuia

includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea.

Modelul intersectării, în care o parte dintre obiectivele firmei/departamentului sunt

atinse de către angajat, rămânând unele dintre obiective nerealizate, dar existând şi rezultate

obţinute în afara obiectivelor, este al patrulea tip de echilibru.

Ultimul este cazul cel mai puţin de dorit, în care concordanţa dintre obiectivele firmei

şi/sau departamentului şi rezultatele angajatului este pur şi simplu nulă. Specialistul în resurse

umane trebuie să identifice starea de fapt, în urma evaluării pe care o întreprinde şi să dezvolte

strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4 şi 5 în direcţia modelului numărul 1. În

Figura 20 sunt prezentate toate elementele la care am făcut referire mai sus.

Figura 20. Tipuri de echilibru între obiective firmei şi rezultatele angajatului (după Pânişoara,

2005)

Cele mai logice criterii care trebuie folosite în evaluarea oricărui tip de intervenţie sunt

cele legate de scopurile sau obiectivele acelei intervenţii. Până la urmă, întreaga problemă constă

în a determina dacă lucrurile “merg aşa cum am intenţionat”. Totuşi, o abordare bazată pe

obiective poate să nu fie întotdeauna calea cea mai productivă, deoarece poate declanşa cel puţin

două tipuri de probleme.

O=RO O O

OR

R R R

(1) (2) (3) (4) (5)

Cele cinci tipuri de echilibru intre obiectivele firmei si/sau ale departamentuluisi rezultatele angajatului

Page 133: Evaluarea performantei angajatilor

133

În primul rând, obiectivele însele se pot dovedi problematice - ele pot fi prea vagi sau

prea ambiţioase pentru a fi folosite drept criterii de evaluare; pot fi subiect de conflicte sau

dezacord între grupurile interesate de organizaţie; pot fi prea precise sau pot fi prea banale,

întrucât nimănui să nu-i pese dacă au fost sau nu atinse. De multe ori, deficienţele obiectivelor

devin aparente de-abia în faza planificării acţiunilor menite să le îndeplinească.

Unele obiective se dovedesc de neatins pentru simplul fapt că ideea de “cel mai bun” nu

poate fi definită fără echivoc, ci doar în funcţie de ceea ce doreşte, de fapt, organizaţia să obţină.

A doua dificultate fundamentală constă în faptul că evaluarea pe baza obiectivelor ne

poate împiedica, de fapt, să identificăm şi să evaluăm o bună parte din efectele şi rezultatele unui

program sau a unei politici. Astfel, în unele situaţii, evaluarea pe baza obiectivelor poate

reprezenta o abordare destul de îngustă. De aceea, experţii în evaluare propun şi alte abordări.

De exemplu s-au prezentat patru raţiuni pentru efectuarea unor evaluări separate de

obiective, adică a unei evaluări pe baza necesităţilor şi anume: prima se referă la evitarea riscului

de a se analiza, în mod îngust, obiectivele declarate ale programului şi de a se trece cu vederea

efecte importante, care nu au fost anticipate.

A doua, înlăturarea conotaţiei negative pe care o capătă descoperirea unor rezultate

neanticipate, deoarece “ar putea fi realizări decisive, în special în lumina condiţiilor şi

priorităţilor nou apărute”.

Cea de a treia o reprezintă eliminarea distorsiunilor de percepţie, provocate de faptul că

obiectivele sunt cunoscute dinainte de către evaluator. Şi, a patra, asigurarea obiectivităţii şi

independenţei evaluatorului.

Cui îi este destinată evaluarea? Obligaţia de a identifica impactul unei activităţi asupra

diferitelor grupuri interesate sau implicate în activitatea organizaţiei este una dintre principalele

diferenţe între măsurarea şi evaluare performanţelor. Majoritatea activităţilor de măsurare a

performanţelor sunt întreprinse de către manageri sau de angajaţi, ca o componentă esenţială a

atribuţiilor postului lor şi, în mod firesc, răspund necesităţilor unui număr limitat de grupuri

interesate. De exemplu, directorii societăţilor pe acţiuni nu pot trece cu vederea importanţa

dorinţelor acţionarilor lor (deşi chiar acest grup poate să nu fie omogen). Este bine să fim

conştienţi că măsurarea performanţelor poate neglija interesele unora dintre grupuri în favoarea

altora, dar nici nu ar fi rezonabil să se ceară unui manager să răspundă în mod egal tuturor

cerinţelor.

Evaluarea oferă totuşi posibilitatea luării în considerare a cerinţelor unui spectru larg de

grupuri de persoane interesate de soarta organizaţiei. Astfel, evaluatorii trebuie să raporteze dacă

apar indici ale unor “consecinţe neintenţionate”, atât negative cât şi pozitive, să încerce să

evalueze în ce măsură ar fi contrabalansate câştigurile pe termen scurt de pierderile pe termen

Page 134: Evaluarea performantei angajatilor

134

lung şi să descopere impactul dăunător asupra unor grupuri, afectate indirect de activitatea în

cauză.

Cine trebuie să facă evaluarea? O parte din acţiunile de evaluare pot fi efectuate ca o

parte a activităţii manageriale normale, în timp ce altele pot fi întreprinse doar de profesionişti

independenţi, cu instruire de specialitate. În general, implementarea iniţiativelor publice este

evaluată, de regulă, de specialişti externi, atât din cauza complexităţii de natură tehnică, cât şi în

virtutea obligativităţii monitorizării independente, ca o parte a răspunderii pentru folosirea

fondurilor publice. În sectorul comercial, evaluarea poate fi făcută de consultanţi externi, dacă în

companie nu există persoane cu competenţe în acest domeniu, sau când nu este necesară

implicarea unei părţi neutre. Programele de mai mică anvergură, activităţile mai puţin

controversate şi iniţiativele departamentale pot fi evaluate, de regulă, şi de non-specialişti.

Decizia legată de alegerea persoanei celei mai în măsură să realizeze o evaluare, trebuie

să reflecte atât aptitudinile tehnice, dar şi unele calităţi personale mai subtile, cum ar fi

capacitatea de a înţelege aspectele de natură politică sau credibilitatea.

Cum se realizează evaluarea ? Obiectivul acestei părţi a prezentării este de a oferi o idee

asupra etapelor pe care trebuie să le întreprindă o evaluare sistematică şi de a dezvolta noţiunea

de factori situaţionali care influenţează procesul. Evaluarea are multe puncte comune cu alte

forme de cercetare socială, necesitând claritate asupra obiectivelor şi asupra grupurilor cărora le

este destinată, proiectare atentă, utilizarea riguroasă a unor tehnici relevante.

Sunt prezentate, în continuare, avantajele şi dezavantajele diferitelor abordări folosite în

colectarea datelor necesare în studiile de evaluare. În Tabelul 18, printre metodele prevăzute se

numără utilizarea datelor deja existente (cum ar fi cele din registre, evidenţe şi arhive), folosirea

unor metode structurate sau semistructurate de obţinere a unor noi date de la sursele de

informare, activităţi ce implică interacţiuni cu sursele de informare.

Page 135: Evaluarea performantei angajatilor

135

Tabelul 18. Metode de culegere a datelor

Metode şi exemple Utilizări şi avantaje Probleme şi limitări Evidenţe şi registre Absenteism, fluctuaţia personalului, orele suplimentare, personalul temporar

Permit monitorizarea continuă a principalelor rezultate sau a indicatorilor de proces. De regulă, uşor de realizat. Uşor de făcut comparaţii între diferitele perioade de timp şi între diferite acţiuni / activităţi. Noua tehnologie informatică uşurează colectarea, păstrarea şi analiza datelor.

Indicatorii înregistraţi în evidenţe se pot înmulţi de-a lungul timpului, fără a se mai cunoaşte raţiunea păstrării lor. Dacă sunt folosite ca unică sursă de informare, este dificil să li se interpreteze afirmaţiile.

Date din arhive Examinarea documentelor interne, cum ar fi minutele şedinţelor sau evidenţele măsurilor disciplinare

Pot fi o sursa valoroasă de date de proces, de ex. verificarea desfăşurării procesului decizional. O utilă contracarare a tendinţei de reinventare a trecutului în lumina rezultatelor

Identificarea, localizarea şi analiza tuturor documentelor relevante necesită timp. Documentele pot prezenta o imagine distorsionată a trecutului.

Etaloane pentru benchmarking Nivelul salariilor pentru grupuri comparabile de angajaţi, date comparative asupra fluctuaţiei personalului sau absenteismului.

Ajută să se stabilească ce este posibil sau necesar să se obţină

Este greu de spus care sunt comparaţiile relevante. Există riscul bazării pe statistici, fără a se înţelege contextul organizaţiei cu care se face comparaţia. Accesul la date comparative adecvate poate fi dificil.

Sondaje prin chestionare Sondaje de atitudine în rândurile angajaţilor pentru determinarea nivelului satisfacţiei în muncă, a gradului de implicare în funcţionarea organizaţiei, a reacţiilor faţă de instruire, a stilului de management, etc.

Oferă date de la grupuri mari de oameni, de obicei la un cost redus per răspuns. Pot fi folosite pentru comparaţii cu aşteptările oamenilor, cu obiectivele, performanţele anterioare, etaloanele interne sau externe

Este dificil să se obţină rate bune de răspuns, dacă nu se folosesc chestionare interesante şi uşor de înţeles şi de completat. Este dificilă abordarea unor probleme complexe. Poate fi necesar să se apeleze la experţi din exterior.

Interviuri (de la foarte deschise şi informale, până la foarte structurate) Cu angajaţii care părăsesc firma, pentru determinarea motivelor; cu supervizorii, pentru aflarea schimbărilor de atitudini sau comportament ale angajaţilor care au frecventat programe de instruire

Surse bogate de date, posibil foarte utile pentru înţelegerea funcţionării proceselor şi a legăturilor dintre cauze şi efecte. Persoanele vizate pot fi alese prin eşantionare din anumite grupuri, sau pe baza celor spuse de cei deja intervievaţi.

Metodă costisitoare şi consumatoare de resurse. Datele obţinute sunt greu de analizat obiectiv. Dacă este realizat doar un număr mic de interviuri, rezultatele pot fi atipice (deşi aceasta poate sănu fie o problemă)

Page 136: Evaluarea performantei angajatilor

136

Metode şi exemple Utilizări şi avantaje Probleme şi limitări

Grupuri “focus” Mici grupuri de angajaţi, reunite pentru a discuta impactul unui program de resurse umane

Interacţiunea dintre participanţi poate stimula explorarea mai aprofundată a problemelor decât în cazul interviurilor individuale. Poate acoperi mai mulţi angajaţi decât interviurile simple.

Daca participanţii lucrează împreună, ei se pot feri să-şi exprime părerile reale. Uneori este necesar un facilitator expert.

Observarea (participanţilor) Adoptarea poziţiei clientului în cadrul procesului decizional; observarea activităţii. Uneori se face sub acoperire.

Poate dezvălui informaţii de care cei observaţi nu sunt conştienţi. Oferă date mai obiective decât relatările celor observaţi. Poate asigura o mai bună înţelegere a implicării oamenilor într-o activitate sau situaţie.

Cei observaţi îşi pot schimba comportamentul. Poate consuma timp, poate fi stresantă pentru cei observaţi, iar echilibrarea participării sau observării poate fi dificil de realizat. Ceea ce se observă poate fi atipic comportamentelor obişnuite.

W. David Rees şi Christine Porter susţin că definirea obiectivelor poate să prezinte multe

probleme. Iată câteva din dificultăţile cheie pe care le întâlnim: obiectivele nu sunt uşor de

definit; s-ar putea ca ele să nu se preteze la cuantificare; ele pot intra în conflict unele cu altele;

importanţa lor relativă se poate modifica; obiectivele organizaţionale pot să intre în conflict cu

ale angajaţilor individuali.

Unul din principalele motive ale eşecului managementului prin obiective a fost aplicarea

lui într-o manieră simplistă. Mulţi manageri fac presupunerea naivă că angajaţii vor subscrie în

mod automat la obiectivele organizaţiei, la strategiile şi priorităţile pronunţate de managerii

principali. Aceasta este în concordanţă cu viziunea “unitaristă” despre organizaţii, care

presupune că ceea ce este bun pentru corporaţie în ansamblu este bun şi pentru părţile sale

constituente.

Dacă adoptăm viziunea pluralistă despre organizaţii, vom vedea că lucrurile nu stau

neapărat aşa. Dacă se realizează economii cu forţa de muncă, cei care vor face obiectul acestor

economii pot spune că este foarte bine pentru cei care rămân în organizaţie, dar ce se întâmplă cu

cei care vor fi disponibilizaţi?

Alte conflicte pot fi mai puţin evidente şi dramatice, dar cu toate acestea importante. De

pildă, este posibil ca personalul să nu coopereze la reorganizarea muncii lor pentru a se adapta

noilor priorităţi organizaţionale, dacă acestea vin în contradicţie cu priorităţile individuale.

Aceasta înseamnă ca tentativele de focalizare a activităţii organizaţionale, pentru ca ea să

fie eficientă, pot fi limitate de abilitatea managerilor de a rezolva astfel de conflicte. Lucru

Page 137: Evaluarea performantei angajatilor

137

extrem de dificil dacă managerii, din cauza filozofiei lor unitariste, nu sesizează potenţialul

conflict de interese.

Ca o concluzie la modul în care trebuie gândit procesul de evaluare prin obiective, luând

în calcul posibilitatea apariţiei de erori, se pot propune – conform celor afirmate de specialişti-

câteva principii etice şi elemente de sprijin, aspecte care ar trebui să se aplice fiecărui evaluat şi

evaluator: evaluarea se realizează pe baza informaţiilor relevante şi suficiente; evaluările trebuie

sa fie oneste; persoana evaluată trebuie să aibă un rol activ, să îşi poată exprima propriul punct

de vedere în legătură cu procesul şi cu rezultatele evaluării; procesul de evaluare trebuie

completat cu o informare asupra legăturii cauzale dintre rezultatele obţinute şi motivele care au

condus la anumite nereuşite; se păstrează evaluările în forma scrisă, detaliată; să se acorde

feedback-ul adecvat, formulat ca opinie; se recomandă ca evaluările să aibă o finalitate

concretizată în diferite programe de consiliere şi mentorat, planuri de carieră.

Acordarea unui feedback adecvat, ca măsură care încheie procesul de evaluare prin

obiective, reprezintă o arie de acţiune căreia nu i s-a acordat, mult timp, atenţia cuvenită. Mai

precis, modelele şi metodele de evaluare au cunoscut diversificări şi adaptări succesive, iar

practica a condus la găsirea celor mai potrivite strategii care să evite erorile posibile. Totuşi,

acest proces nu este complet dacă acele concluzii la care ajunge managementul, în urma

procesului de evaluare, nu se întorc la cel care - într-un fel sau altul le-a generat: la angajat.

Procesul prin care angajatul primeşte aceste informaţii se numeşte feedback.

Pentru a înţelege mai bine legătura dintre procesul de evaluare şi feedback, se va prezenta

o tipologie a întâlnirilor de tip post evaluare, elaborarea în funcţie de criteriile rezultatelor

obţinute şi finalitatea discuţiei. Astfel, este vital pentru succesul întâlnirilor ca angajatului să-i fie

înmânate, în prealabil, rezultatele evaluării, pentru ca persoana în cauză să poată reflecta la

rezultatele obţinute, să recitească fişa de post, să analizeze problemele care au apărut şi

obiectivele neatinse.

Dessler (1991) ne propune următoarele tipuri de întâlniri post evaluare, fiecare având

finalităţi diferite.

Performanţele bune, urmate de promovarea în funcţie - finalitatea va fi realizarea de

planuri de carieră.

Performanţele bune, fără a fi urmate de promovarea în funcţie - finalitatea va fi feedback

pentru menţinerea performanţelor.

Dacă în primele două cazuri ne referim la performanţele bune, în ultimele două sunt

vizate performanţele nesatisfăcătoare care pot fi corectabile având drept finalitate

realizarea de planuri pentru ameliorarea performanţelor şi de cealaltă parte

Page 138: Evaluarea performantei angajatilor

138

necorectabile, a cărei finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situaţiei (discuţia post

evaluare nu mai este necesară).

Întâlnirea post evaluare se va păstra în zona pozitivă, fiind orientată spre aspecte

ameliorative. Este important, de asemenea, să nu se omită încurajarea angajatului evaluat în a-şi

susţine punctul de vedere, dat fiind faptul că majoritatea persoanelor se vor manifesta, în această

situaţie, de o manieră extrem de defensivă.

Feedback-ul este important şi dintr-o altă perspectivă: astfel, acum evaluatul are

posibilitatea de a-şi exprima opinia cu privire la rezultatele ce i s-au acordat şi se pot face

anumite ajustări. Aşa cum am arătat deja, în această şedinţa de feedback se vor stabili etapele

viitoare care trebuie urmate pentru ca rezultatele să fie ameliorate.

Întrebări de verificare:

1. Ce este managementul prin obiective ?

2. Prezentaţi avantajele - dezavantajele managementului prin obiective.

3. Care sunt efectele aplicării MBO în organizaţiile care au practicat un sistem de evaluare

tradiţional ?

4. Enumeraţi metodele de culegere a datelor în MBO.

5. Prezentaţi tipurile de erori care pot apărea la aplicarea MBO în organizaţii.

Page 139: Evaluarea performantei angajatilor

139

BIBLIOGRAFIE IZVOARE 1. Hotărâre nr. 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei

funcţionarilor publici.

2. Ordin nr. 8 din 15 ianuarie 2002, pentru aprobarea Criteriilor de performanţă pe baza cărora

se face evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici pentru

anul 2002.

3. Hotărâre nr. 775 din 29 octombrie 1998, privind aprobarea metodologiei de aplicare a

criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite şi a normelor de evaluare a

performanţelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile

administraţiei publice locale şi în serviciile publice din subordinea acestora.

4. Hotărâre nr. 1174 din 28 noiembrie 2000, pentru completarea art. 16 din Metodologia pentru

stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a

salariilor de bază între limite, aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 749/1998.

5. Hotărâre nr. 176 din 18 martie 1999, privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea

normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a criteriilor

de stabilire a salariilor de bază între limite şi personalului din instituţiile de învăţământ,

încadrat, pe baza contractului individual de muncă, în funcţii auxiliare şi în alte funcţii

specifice.

6. Hotărâre nr. 157 din 11 martie 1999, pentru modificarea şi completarea Metodologiei de

aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor între limite şi a normelor de evaluare a

performanţelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile

administraţiei publice şi în serviciile publice din subordinea acestora, aprobată prin

Hotărârea Guvernului nr. 775/1998.

7. Metodologie din 23 octombrie 1998, pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor

individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite.

8. Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea învăţământului.

9. Legea nr.128/1997, privind Statutul personalului didactic.

10. Legea nr. 151 din 30 iulie 1999, privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr.

36/1997 pentru modificarea şi completarea Legii învăţământului nr. 84/1995.

11. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare iniţială şi continuă a personalului didactic şi

a managerilor din învăţământul preuniversitar - 2001-2004. Ministerul Educaţiei şi

Cercetării. Direcţia generală pentru educaţie continuă, formarea şi perfecţionarea

personalului.

Page 140: Evaluarea performantei angajatilor

140

LUCRĂRI GENERALE 1) Adler, A. (1996). Cunoaşterea omului. Bucureşti: Ed. Iri.

2) Armostrong, M. (1986). A handbook of Management Techniques. London: Kogan.

3) Armostrong, M. (1996). Employee Reward. London: Institute of Personel and Development.

4) Ballantyne, Iain. Povah, Nigel. (2004). Assessment and Development Centres – Second

Edition. London: Gower Publishing Limited.

5) Burdus, E. şi Căprărescu G. (1999). Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti:

Ed. Economică.

6) Cole, G. A. (1998). Organisational Behaviour. London: Ashford Colour Press

7) Cornescu, V., Mihăilescu, I. şi Stanciu, S. (2003). Management organizaţional. All Back.

Covey S.R. (1995). Eficienţa în 7 trepte/Un abecedar al înţelepciunii. Bucureşti: Editura

ALL.

8) Dessler, G.(2003). Human Resource Management, London:Prentice Hall, Pearson Education

International, Ninth Edition,

9) Druker P.(1973). Management Tasks. Responsabilities. New York: Harper and Row.

10) Giblin, Les. (2000). Arta dezvoltării relaţiilor interumane. Bucureşti: Ed. Curtea Veche

11) Graham, HT. ; Bennett, R. (1998). Human Resources Management. Great Britain: Pitman

Publishing

12) Goleman, D.;Boyatzis, R.;McKee, A. (2002).Primal Leadership-Realizingthe Power of

Emotional Intelligence. New York: HVB Press.

13) Goleman, D.;Cherniss, C.(2001).The Emotional Intelligence Workplace. New York:Josey

Bass.

14) Hunt, Nigel. (2005). Conducting staff appraisals. Oxford: How To Books Ltd.

15) Harrington, H. J. şi Harrington, J.S. (2000). Management total în firma secolului XXI.

Bucureşti: Ed. Teora.

16) Hazlett, D. (1990). Evaluation of Teaching Effectiveness in the Association of American

Universities (AAU): A Survey of Current Policies and Practices. Unpublished manuscript.

University of Pittsburgh.

17) Herzberg, Frederick. (1974). The Wise Old Turk. USA: Harvard Business Review Sept. –

oct. 1974.

18) Johns,G. (1996). Comportament organizaţional. Bucureşti: Ed. Economică.

19) Kulik, J. A. şi McKeachie, W. J. (1975). The Evaluation of Teachers in Higher Education.

Review of Research in Education. F. N. Kerlinger, Itasca, III: Peacock.

20) Lafaye,C. (1998). Sociologia organizaţiilor. Bucureşti: Ed. Polirom.

Page 141: Evaluarea performantei angajatilor

141

21) Lock,D. (2001). Manual Gower de management. Bucureşti: Ed. Codecs.

22) Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. RAI.

23) Marsh, H.W. (1980). The influence of student, course, and instructor characteristics in the

evaluation of teaching. American Educational Research Journal. 17. pp. 219-237.

24) Marsh, H.W. (1982). SEEQ: A Reliable, Valid and Useful Instrument for Collecting Students

Evaluations of University Teaching. British Journal of Educational Psychology. 52 (1). pp. 77-

95.

25) McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. New York: Van Nostrad.

26) Miclea, M. (2001). Raport asupra profesurilor. Cogniţie, Creier, Comportament. 5. pp. 69-87.

27) Mihăilescu, I. şi Stanciu, S. (1994). Management – teorie şi practică. Bucureşti: Editura

Actami. p.27.

28) Mintzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

29) Muntean, M. şi Burtea, I. (1999/2001). Vocabular, cultură, comunicare. Novac, C. şi

Muntean, Ov. Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208.

30) Nicolescu, O., coordonator. (1992). Management. Bucureşti: Editura Didactică şi

Pedagogică. p.253.

31) Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane - profesia asistent manager. Curs

IRECSON. Bucureşti:Editura IRECSON.

32) Pânişoară, G. Pânişoară, I.(2005). Managementul resurselor umane. Iaşi: Editura Polirom.

33) Pitariu, D. (1994). Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor. Bucureşti:

Ed. All.

34) L. W. Porter and Lawer, E. E. (1998). Managerial Atitudes and Performance (Homewood, I,

11: Pichard D. Iewin Inc.).

35) Russu, Corneliu. (1993). Management. Bucureşti: Editura Expert..

36) Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. Facultăţii de

Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”.

37) Torrington, D. şi Hall, L. (1995). Personnel Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice

Hall.

38) Vroom, V. H. şi Yettin, P. W. (1973). Leadership and Decision making. US: University of

Pittsburg Press.

39) Woodruffe, Charles. (2000). Development and Assessment Centres, 3rd edition. London:

Chartered Institute of Personnel and Development.

Page 142: Evaluarea performantei angajatilor

142

LUCRĂRI DE SPECIALITATE

1. Abrami, P.C., Dickens, W. J., Perry, R. P. şi Leventhal, L. (1980). Do Teacher Standards for

Assigning Grades Affect Student Evaluations of Teaching? Journal of Educational

Psychology, 72 (1). pp.107-118.

2. Abrami, P.C., Perry, R. P. şi Leventhal, L. (1982). The Relationship Between Student

Personality Characteristics, Theacher Ratings, and Student Achievement. Journal of

educational Psychology, 74. pp. 111-125.

3. Abrami, P. (1985). Dimensions of Effective College Instruction. Review of Higher Education 8,

(3). pp. 211-228.

4. Abrami, P.C. (1989). How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in

Higher Education. 30. pp. 221-227.

5. Alderfer, C. P. (1987). A Critique of Salancik and Pfeffer’s Examination of Need Satisfaction

Theories. Administrative Science Quarterly 22. pp. 658-669.

6. Alderfer, C. P. (1972). Existence,Relatedness, and Growth: Human Needs in Organisational

Settings. New York: The Free Press. pp. 6-13, 133.

7. Audigier, François. (2000). Concepte de bază şi competenţe esenţiale referitoare la educaţia

pentru cetăţenie într-o societate democaratică. Consiliul Europei.

8. Braskamp, L.A., Brandenburg, J.C. şi Ory, J.C. (1984). Evaluating Teaching Effectiveness, A

Practical Guide. California: Sage Publication.

9. Braskamp, L.A., Ory, J.C. (1994). Assessing Faculty Work: Enhancing Individual and

Institutional Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

10. Cashin, W. E. (1990). Students Do rate Different Academic Fields Differently. In M. Theall

and J. Franklin (eds.), Students Ratings of Instruction: Issues for Improving Practice. New

Directions for Teaching and Learning. no. 43. San Francisco: Jossey-Bass.

11. Cashin, W. E. (1992). Student Ratings: The Need for Comparative Data. Instructional

Evaluation and Faculty Development. 12 (2). pp. 1-6.

12. Cashin, W. E. şi Downey, R. G. (1992). Using Global Student Rating Items for Summative

Evaluation. Journal of Educational Psychology. 84 (4). pp. 563-572.

13. Centra, J.A. (1975). Colleagues as Raters of Classroom Instruction. Journal of Higher

Education. 46. pp. 327-337.

14. Centra, J.A. (1976). The influence of Different Directions on Student Ratings of Instruction.

Journal of Educational Measurement, 13. pp. 277-282.

Page 143: Evaluarea performantei angajatilor

143

15. Centra, J.A., & Creech, F., R. (1976). The Relationship Between Students, Teachers, and

Course Characteristics and Student Ratings of Teacher Effectiveness. Princeton, N. J.:

Educational Testing Service.

16. Centra, J. A. (1987). Faculty evaluation: Past Practices, Future Directions. Manhattan:

Kansas State University. Center for Faculty Evaluation and Development.

17. Centra, J., Froh, R. C., Gray, P. J. şi Lambert, L. M. (1987). A Guide to Evaluating Teaching

for Promotion and Tenure. Acton. Mass: Copley Publishing Group.

18. Centra, J.A. (1993). Reflective Faculty Evaluation: Enhancing Teaching and Determining

Faculty Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

19. Centra, J. A. (1994). The use of the teaching portfolio and student evaluations for summative

evaluation. Journal of Higher Education, 65, (5). pp. 555-570.

20. Centra, J.A. (1994). Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Paper

presented at the annual meeting of the American Educational Research Association

(AERA) meeting in Atlanta. April.

21. Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College

Instruction. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies. Research in Higer Education.

13 (4). pp. 321-341.

22. Dilts, D.A., Haber, L.J. şi Bialik, D. (1994). Assessing what Professors do: An Introduction to

Academic Performance Appraisal in Higher Education. Westport, Connecticut: Greenwood

Press.

23. Doyle, K.O. (1983). Evaluating Teaching. Toronto: Lexington Books, D.C. Health and

Company.

24. Feldman, K.A. (1989). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers

Themselves, Current and Former Students, Colleagues, Administrators and External

(Neutral) Observers. Research in Higher Education, 30 (6). pp. 583-645.

25. Gliga, L. coord. (2002). Standarde pentru profesia didactică. Consiliul Naţional pentru

Pregătirea Profesorilor. Proiect de reformă a învăţământului preuniversitar. Ministerul

Educaţiei şi Cercetării. www.1educat.ro.

26. Herzberg, Fr., Mauser, B. şi Synderman, B. (1959). The Motivation to Work. USA: Weily.

27. Keenan, K. (1997). Cum să motivezi. Bucureşti: Ed. Rentrop & Straton.

28. Maslow, A. H. (1970). Motivation of Personality. ed. a II-a. New York: Harper and Brothers.

cap. 3-7.

29. McClelland, D. C. (…). Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska

Symposium on Motivation. M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press).

30. McClelland, D. C. (1975). The Achievement Society. Princeton, N. J.: Van Nostrand.

Page 144: Evaluarea performantei angajatilor

144

31. McClelland, D. C. şi Burnham, L. L. (1976). Power is a great motivator. Harvard: Bussiness

Review, martie-aprilie. pp. 100-110.

32. McClelland, D. C. (1981). Motivational Trends in Society. Morristown, N. J.: General

Learning Press.

33. Murray, H. G. (1984). The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American

Universities. Assessment and Evaluation in Higher Education. 9. pp. 117-132.

34. Locke, E.A. şi Latham, G.P. [1968]. (1990). A theory of goal setting and task performance.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

35. Ory, J. C., Braskamp, L. şi Pieper, D.M. (1980). Congruency of Student Evaluative

Information Collected by Three Methods. Journal of Educational Psychology 72. pp. 181-

185.

36. Seldin, P. & Associates. (1990). How Administrators Can Improve Teaching. San Francisco:

Jossey-Bass.

37. Seldin, P. (1991). The Teaching Portofolio. Boston: Anker Publishing.

38. Schifirnet, C-tin. (2002). Sociologie. Bucureşti: SNSPA.

39. Scriven, M. (1981). Summative Teacher Evaluation, in Jason Millman, (ed), Handbook of

Teacher Evaluation . California: Saga Publications. pp. 244-277.

40. Vroom, V. H. şi Deci, E.L. (1970). Management and Motivation. New York: Penguin.

41. Vroom, V. H. (1984). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons.

Periodice:

Journal of Management Studies “Predicting Corporate Performance from

Organizational Culture”, no.29

Administrative Science Quarterly “The Strenght of Corporate Culture and the

Reliability of Firm Performance”, by Jesper

Sorensen, March 2002

Academy of Management Journal No. 34, September 1991

HR Magazine Documenting HR’s effect on company performance

– human resources – HR Research, Jan 1994 by

Mark Huselid

Page 145: Evaluarea performantei angajatilor

145

Academy of Management Review Culture traits, strenght and other performances

no.13

www.aom.pace.edu

Academy of Management Journal No.34, september 1991

http: //aom.pace.edu/amjnew/

Consilier –Managementul Resurselor Rentrop & Straton Grup de Editură şi Consultanţă în

Umane Afaceri, 2000, BCU

Revista de Psihologie Organizaţională Universitatea Bucureşti: Polirom, An.1, nr.1

(2001), An.3, nr.3 (2003), BCU

Alte surse: 1. Assessment & Development Consultants Ltd. (2001).Assessment & Development Centres –

Exercises & Services. Anglia.

2. Assessment & Development Consultants Ltd. (2004).Assessment & Development Centre

Training Programme. Anglia

RESURSE WEB

1. www.academiaonline.ro

2. www.civica-online.ro

3. www.cnc.ise.ro

4. www.didactic.ro

5. www.edu.ro

6. www.eed.usv.ro

7. www.1educat.ro

8. www.forum_academic.com

9. www.fsli.ro

10. www.human.rights.net

11. www.ise.ro

12. www.proeducation.ro

13. www.LDVself Evaluation

14. www.Tribuna.as.ro

15. www.ubbcluj.ro

16. www.upit.ro

Page 146: Evaluarea performantei angajatilor

146

ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X

PREZENTARE GENERALĂ

Cap. I. Obiectivele evaluării

Cap. II. Evaluarea climatului organizaţional

Cap. III. Evaluarea comunicării interne

Cap. IV. Evaluarea personalului

Cap. V. Concluzii generale şi propuneri de optimizare a climatului organizaţional

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALUĂRII • Identificarea climatului organizaţional

• Identificarea nivelului de comunicare existent şi a posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia

• Evaluarea personalului din punct de vedere al integrării în colectiv, al performanţelor şi expectaţiilor individuale

• Evaluarea psihologică a personalului

Capitolul II

EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

Climatul organizaţional desemnează “totalitatea caracteristicilor sociale ale interacţiunii dintre membrii organizaţiei, mediul social-organizaţional în care colectivul îşi duce activitatea”. Acesta determină comportamentul angajaţilor, fiind primul factor la care aceştia reacţionează, înaintea motivaţiei. Componentele climatului organizaţional acţionează şi se definesc în cadrul leadership-ului sub forma nivelului de cultură şi educaţie, profilului moral, sistemului comunicaţional, coeziunii intra- şi intergrupale. În acelaşi timp, el depinde de percepţia individuală. Factorii care determină climatul organizaţional sunt:

• vârsta, mărimea şi structura organizaţiei • profilul activităţii şi natura muncii • caracteristicile factorului uman • valoarea managerilor şi stilul lor de conducere • situaţia economico-financiară şi eficienţa organizaţiei

Page 147: Evaluarea performantei angajatilor

147

Firma X se caracterizează printr-o distanţă mică în timp de la momentul înfiinţării (aproximativ 1,5 ani) şi un număr total de 14 angajaţi, ceea ce presupune o formalizare limitată şi stabilirea unor raporturi interumane directe, personale. Structura sa organizaţională este, la bază, simplă, ceea ce presupune coordonarea şi controlul realizate direct de vârful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost înfiinţat Consiliul de Administraţie al firmei, un element de ierarhizare a cărei funcţionalitate nu a fost până în prezent complet confirmată şi care, după cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe de-o parte, ca element de eficientizare a activităţii, iar pe de altă parte, ca factor de ambiguitate în relaţiile dintre conducere şi angajaţi. Aceasta din urmă deoarece nu există o procedură de funcţionare a acestuia şi o atribuire clară a responsabilităţilor şi competenţelor membrilor CA, iar, în măsura în care au fost specificate, ele nu sunt respectate. Structura pe departamente, în număr de 8, este concepută în funcţie de lucrările în curs de realizare, neexistând ierarhii în interiorul departamentelor. Unii dintre angajaţi sunt incluşi în două, chiar trei departamente. Există departamente care nu au în prezent activitate cum ar fi Departamentul Audit. Acest fapt este resimţit în mod negativ de către angajaţi care subliniează necesitatea unei specializări, respectiv a unei repartizări mai eficiente astfel încât să poată fi precizate cu claritate sarcinile de lucru, competenţele şi resposabilităţile. Specificul activităţii firmei X constă în prestarea de servicii economice pentru alte firme client. În acest sens, personalul este aproape în exclusivitate format din economişti, cu pregătire şi experienţă profesională oarecum echivalentă, cu excepţia membrilor CA, aflaţi din acest punct de vedere la un nivel superior. Natura muncii implică o varietate moderată şi un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor. Rezultatele economico-financiare şi eficienţa organizaţiei condiţionează atmosfera de lucru. Cînd organizaţia prosperă, managerul este mai destins şi insuflă angajaţilor siguranţa de care au nevoie pentru a se antrena în activitate. În prezent, Firma X funcţionează sub capacitate, gradul de ocupare al angajaţilor fiind redus, ridicându-se astfel problema eficienţei. Această situaţie are implicaţii asupra salariilor personalului, acesta din urmă subliniind nerespectarea termenelor de renegociere a salariilor, deşi nu consideră că mărirea salariului este justificată prin acoperirea cu activităţi. Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul că media de vârstă a angajaţilor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administraţie fiind de aproximativ 39 ani. Relaţiile dintre angajaţi se caracterizează prin colegialitate şi chiar prietenie. Relaţiile dintre angajaţi şi membrii CA au suferit, în ultima perioadă (între 2 şi 4 luni) modificări semnificative, fapt ce a stat, într-o oarecare măsură la baza efectuării evaluării prezente. Aceste modificări au fost resimţite atât de unii cât şi de ceilalţi. Este, de asemenea, important de subliniat că marea majoritate a salariaţilor firmei au fost angajaţi în ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariaţi, incluzând cele două membre ale C.A., 4 au o vechime în firmă între 10 şi 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3 luni. Această caracteristică a componenţei personalului - au fost angajate, la un moment dat, mai multe persoane decât existau în firmă la acea dată - este importantă pentru explicarea disfuncţionalităţilor resimţite la nivelului organizaţiei. S-a produs o modificare importantă în structura firmei, salariaţii mai vechi, inclusiv managerul, resimţind şocul schimbării. Nu au existat instrumente eficiente de acţiune pentru preluarea acestui şoc al schimbării. Ulterior, s-a încercat recuperarea şi dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi: structura şi repartizarea rolurilor, amenajarea fizică, strategia de comunicare, strategia de aplicare, definirea performanţelor aşteptate, politica şi regulile de management. Unele dintre aceste instrumente nu au avut, însă, efectul scontat. Ca subcomponentă a factorului uman, managerii, în general, se detaşează de angajaţi prin rolurile îndeplinite (informaţionale, decizionale, interpersonale) şi responsabilitatea sporită. Acestea se reflectă în stilul de conducere practicat. În cadrul evaluării Firma X s-a căutat identificarea stilului managerial al membrilor CA şi modul în care aceştia sunt percepuţi de către angajaţi.

Page 148: Evaluarea performantei angajatilor

148

Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraţie de către angajaţi s-a urmărit evidenţierea unor eventuale situaţii conflictuale dintre aceştia şi îmbunătăţirea performanţelor şi potenţialului managerial. Raţiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Trebuie ţinut cont de factorul subiectiv care apare în această situaţie, subordonaţii încercând uneori să nu apară mult prea critici şi să aleagă termeni mai favorabili în aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi. În cele ce urmează este prezentată imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliului de Administraţie o are rândul subordonaţilor săi.

Criterii de evaluare

1. Îmi oferă informaţiile şi materialele de care am nevoie pentru a-mi desfăşura activitatea

2. Creează un climat favorabil comunicării, bazat pe încredere şi respect reciproc

3. Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să fac 4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor 5. Ascultă opiniile tuturor înainte de a lua o decizie care afectează sfera

comună de activitate 6. Ne încurajează să lucrăm în echipă 7. Atunci când îl solicit, mă ajută să rezolv problemele cu care mă confrunt 8. Ne furnizează informaţii cu privire la obiectivele şi orientarea strategică

a firmei 9. Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post 10. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor 11. Ne informează cu regularitate asupra evoluţiei activităţii

departamentului în care îmi desfăşor activitatea şi a eventualelor schimbări care intervin

12. Îmi acordă libertatea de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la bun sfarşit

13. Este un exemplu de corectitudine 14. Depune eforturi pentru îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelor şi creşterea

eficienţei Total punctaj (din 70p)

S.C. 4.63 3.72 4.18 4.09 3.63 4.50 4.72 4.36 4.18 4.18 4.45 4.36 4.09 4.72 59.81

I. I. 4.54 4.45 4.7 4.45 4.5 4.3 4.9 3.3 4.27 4.5 4.1 4.5 4.45 4.72 61.68

M.O 4.45 4.72 3.9 4.18 4.6 4.6 4.81 2.77 4.18 4.5 3.55 4.4 4.63 4.63 59.92

1 - niciodată 2 - rareori 3 - câteodată 4 - de cele mai multe ori 5 – întotdeauna

Page 149: Evaluarea performantei angajatilor

149

Stil managerial - S C

demisionar-dezinteresat 0%

dominant-autoritar 17%

deschis-permisiv 42%

prietenos-afectuos 8%

instabil-nehotarât 33%

Stil managerial - I I

deschis-permisiv 82%

dominant-autoritar 18%

instabil-nehotărât 0%

prietenos-afectuos 0%

demisionar-dezinteresat 0%

Page 150: Evaluarea performantei angajatilor

150

Capitolul III

EVALUAREA COMUNICĂRII INTERNE

Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul organizaţiei. Ea include comunicarea managerială, care este cu prioritate formală, şi comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informală. Comunicarea internă are rolul de a prezenta, a transmite şi a explica. O bună comunicare internă are un efect pozitiv asupra climatului organizaţional, asupra spiritului de apartenenţă la o organizaţie, asupra motivării angajaţilor şi, implicit, asupra imaginii firmei. Comunicarea managerială este vitală în fiecare dintre funcţiunile exercitate de manager:

- planificarea, care necesită strângerea informaţiilor din interiorul şi exteriorul firmei, formularea şi transmiterea clară a obiectivelor şi planurilor, antrenarea angajaţilor în procesul de decizie prin discuţii şi şedinţe

- organizarea, implică stabilirea şi atribuirea de sarcini, alocarea resurselor şi determinarea structurii organizaţionale; în plus, organizarea presupune construirea cadrului relaţional, sistemului informaţional, stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului

- comanda, înseamnă direcţionarea angajaţilor spre realizarea obiectivelor planificate, prin luarea de decizii şi transmiterea de dispoziţii şi instrucţiuni clare şi precise

- coordonarea activităţilor şi resurselor în vederea atingerii obiectivelor stabilite - controlul, prin care managerul constată gradul de îndeplinire a obiectivelor şi decide

efectuarea corecţiilor corespunzătoare; această funcţiune implică evaluarea performanţelor angajaţilor

De asemenea, comunicarea internă în cadrul unei organizaţii are două forme, în funcţie de circulaţia informaţiei: comunicarea verticală, cu două componente: ascendentă şi descendentă. Evaluarea comunicării în Firma X a evidenţiat prezenţa unor bariere pe ambele componente. Comunicarea descendentă suferă datorită:

- conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict între dorinţa de realizare a suportului emoţional pentru angajaţi şi exercitarea relaţiilor de muncă în vederea îndeplinirii sarcinilor,

- evitarea comunicării mesajelor negative - deficienţe în managementul timpului, în general, şi al celui destinat comunicării, în

mod special; nu există un sistem clar al întâlnirilor operative, precum şi al şedinţelor de informare; de asemenea, atunci când au loc, şedinţele durează foarte mult, nu se discută punctual şi se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenţial.

Comunicarea ascendentă suferă datorită: - percepţiei angajaţilor conform căreia opiniile lor nu vor fi luate în considerare - evitarea declanşării unor discuţii considerate inutile - caracteristicilor de personalitate ale angajaţilor, marea lor majoritate fiind personalităţi

introvertite, iar unii dintre ei manifestând un grad ridicat de anxietate Comunicarea managerială este importantă prin aceea că:

- există o strânsă legătură între calitatea şi cantitatea acesteia, pe de-o parte, şi performanţa organizaţiei, pe de altă parte;

- satisfacţia rezultată din procesul de comunicare şi modul de percepere al eficacităţii organizaţiei sunt puternic corelate;

- climatul comunicării şi devotamentul faţă de organizaţie sunt legate între ele.

Page 151: Evaluarea performantei angajatilor

151

Variabilele climatului comunicării, în funcţie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicării, calitatea informaţiei vehiculate. Într-o organizaţie se poate vorbi, în general, despre două feluri extreme de climat al comunicării: defensiv (de apărare) şi de cooperare (de colaborare). Cele două tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile şi comportamentele specifice managerilor care le generează. Climatul defensiv este generat de către manager prin atitudinea acestuia de permanentă evaluare, de control, încercarea de impunere a ideilor proprii, încercarea de a-i convinge pe angajaţi de interesul pentru aceştia, deşi în realitate nu-l interesează problemele lor, manifestarea unei atitudini de superioritate, rigiditate, credinţa că în orice conflict există un învingător şi un învins.

Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptivă a managerului, solicitarea unor informaţii faptice, orientarea pe probleme fără a căuta impunerea punctului său de vedere, manifestarea unei spontaneităţi în exprimare, sinceritate, transparenţă a deciziilor, manifestarea empatiei faţă de angajaţi, neetalarea diferenţelor de statut, maleabilitate. Pentru diagnosticarea climatului de comunicare în Firma X a fost utilizat un formular cu 36 de itemi* ce se referă la relaţiile dintre angajaţi şi şeful ierarhic, considerat în acest caz a fi directorul general al firmei. Prelucrarea statistică a rezultatelor indică existenţa unui climat de comunicare de tip cooperare-neutru, indicat în graficele de mai jos.

0

2

4

6

8

Climat Defensiv

* element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea răspunsurilor

18 30 40 50 60 70 80 90 Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare

Page 152: Evaluarea performantei angajatilor

152

0

2

4

6

8

10

Climat de Cooperare

Capitolul IV EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X

Evaluarea personalului din Firma X a urmărit mai multe dimensiuni şi anume: - investigarea factorilor de satisfacţie, respectiv de insatisfacţie în muncă - determinarea ataşamentului faţă de firmă şi a responsabilităţii - evaluarea performanţelor angajaţilor

În acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinzând 8 intrebări de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.

S-a constatat că, în general, satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât şi de ale postului. Ea influenţează performanţa prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate şi inovare.

Cei 11 angajaţi ai Firmei X au specificat în categoria factorilor stării de satisfacţie următoarele:

- acumularea de cunoştinţe şi perspectivele de dezvoltare profesională - realizarea sarcinilor de lucru în timp util şi la calitatea corespunzătoare - obţinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii - relaţiile interpersonale stabilite în colectiv, latura umană a activităţii - mediul de lucru - acordarea încrederii de către conducere - sentimentul de a fi util

Printre factorii stării de insatisfacţie se regăsesc: - gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru - deficienţe în procesul de comunicare cu managerul firmei - lipsa unei recunoaşteri a muncii din partea clienţilor - sentimentul de nemulţumire - lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injustă - lipsa timpului liber în cursul săptămânii - remuneraţia scăzută

18 30 40 50 60 70 80 90 Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

Page 153: Evaluarea performantei angajatilor

153

Dintre aceşti din urmă factori, cel mai important este gradul scăzut de solicitare care se prezintă conform următorului grafic:

Ataşamentul faţă de firmă este în mare parte proporţional cu măsura în care aceasta

răspunde necesităţilor angajaţilor şi cu modul în care aceştia din urmă percep relaţia lor cu organizaţia. Factorii stării de insatisfacţie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a luării deciziei de a părăsi firma, tot la fel precum menţinerea balanţei în favoarea factorilor de satisfacţie menţin ataşamentul faţă de firmă.

Pentru ca o firmă să-şi îndeplinească obiectivele şi scopurile propuse trebuie ca performanţa individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. Performanţa individuală depinde de gradul de implicare în muncă, perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.

Pentru evoluţia firmei sunt esenţiale atragerea şi menţinerea unor angajaţi performanţi. Aceasta se realizează în interacţiunea dintre aptitudinile şi dorinţa de dezvoltare a carierei angajaţilor, pe de-o parte, şi experienţa furnizată de firmă, pe de altă parte. Ca aspiraţie generală a angajaţilor din Firma X este menţionată aceea de a deveni buni profesionişti, la care se adaugă obţinerea unui statut superior, a unei cariere, obţinerea unor atestate în specialitatea aleasă (expert-contabil, contabil autorizat, traducător).

Pornind de la premisa că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor, s-a urmărit modul în care fiecare membru al Consiliului de Administraţie apreciază performanţele fiecărui angajat, competenţa profesională şi disciplina în muncă, integrarea în postul pe care aceştia îl deţin şi potenţialul lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate în fişele individuale de evaluare împreună cu rezultatele autoevaluării şi cele ale evaluării realizate de către colegi.

Trebuie menţionat faptul că au existat situaţii în care evaluatorii, fie că au fost membrii ai Consiliului de Administraţie, fie colegi, nu s-au putut pronunţa asupra unor angajaţi datorită timpului scurt scurs între momentul angajarii şi cel al evaluării. S-a încercat eliminarea acestor lipsuri prin afectuarea unei medii în cazul evaluării de către colegi.

solicitarea la locul de munca raportat la nivelul de calificare

sub nivelul calificarii

64%

conform calificarii

36%

Page 154: Evaluarea performantei angajatilor

154

FIŞĂ DE EVALUARE Nume şi prenume: F A Vârsta: 25 Postul ocupat: economist Vechimea în firmă: 1,2 ani Criterii Autoevaluare

(1…..5) Evaluarea de către colegi media (1….5)

Adaptarea la responsabilităţile postului 4 4,3 Cunoştinţe 4 4,1 Capacitatea de a lucra independent 5 4,8 Integrarea în echipă 4 4,0 Organizare 4 4,1 Posibilitatea de dezvoltare 5 4,6

Evaluare realizată de membrii Consiliului de Administraţie (M. O., I. I. , S. C.)

Criterii Calificative FB B S IS NA

Integrare pe post IS S S Cunoaşterea sarcinilor de muncă IS S B

Încadrare în timp B S B Cunoştinţe din domenii conexe B B S

PER

FOR

M

ANŢA

Calitatea lucrărilor S S S Comportament faţă de colegi B B B

Comportament faţă de superiori S B B Comportament faţă de clienţi B S B

Comportament faţă de alte persoane externe

NA NA NA

REL

AŢI

I C

U

CEI

LALŢ

I

Integrare în colectiv B B B Potenţial de rezolvare a unor sarcini

speciale S IS S

Potenţial de promovare S S S Potenţial de conducere IS IS IS

POTE

NŢI

AL Potenţial de perfectionare B FB S

Aspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii Serios, îşi îndeplineşte sarcinile cu promtitudine şi meticulozitate Onest, politicos şi simpatic

Necomunicativ, fapt ce dă senzaţia unei lipse de implicare

Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice): Personalitate preponderent introvertă, înalt reflexivă, oarecum detaşată şi cu un aer preocupat. În general, preferă să ia alţii decizii,dar în situaţii de necesitate este capabil să acţioneze conform direcţiilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar riscă să treacăneobservat datorită faptului că nu caută să-şi prezinte, respectiv să-şi susţină ideile. Este tipul participativ, deşi poate în situaţiiextreme să conducă, având potenţial de conducere. Este orientat către scopuri şi destul de inalt motivat către realizare de sine, profesională şi personală. Are capacitatea de a se adaptaîn vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambiţios într-o măsură moderată, organizat, reţinut în comportament, răbdător. Poate ficaracterizat drept o persoană de nădejde. Sociabil într-o măsură moderată, poate fi spus că preferă, dacă nu să fie singur, cel puţin să aibă în preajma sa persoane cu care esteobişnuit. În general, o persoană echilibrată, cu spirit practic. Are o nevoie moderată de dependenţă şi afiliere, fiind o fireprietenoasă, tolerantă. Altruist, este preocupat de a face o impresie bună şi are capacitatea de a utiliza aprecierile şi criticileexprimate de cei din jur într-o manieră constructivă. În general, preferă un mediu de lucru în care sunt stabilite regulile generale de funcţionare, fără a se impune o stricteţe exagerată şilăsând o oarecare libertate de exprimare şi afirmare. Răspunde bine la sarcinile care necesită conştiinciozitate, productivitate şieficienţă. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism moderat şi stăpânire de sine.

Page 155: Evaluarea performantei angajatilor

155

FIŞĂ DE EVALUARE

Nume şi prenume: V B Vârsta: 26 Postul ocupat: economist Vechimea în firmă: 1,2 ani Criterii de evaluare Autoevaluare

(1…..5) Evaluarea de către colegi media (1….5)

Adaptarea la responsabilităţile postului 5 4,2 Cunoştinţe 4 3,7 Capacitatea de a lucra independent 5 4,1 Integrarea în echipă 5 3,6 Organizare 5 4,0 Posibilitatea de dezvoltare 5 4,2

Evaluare realizată de membrii Consiliului de Administraţie (S.C., I.I. , M.O.)

Criterii

Calificative FB B S IS NA

Integrare pe post S IS S Cunoaşterea sarcinilor de muncă S IS B

Încadrare în timp IS IS S Cunoştinţe din domenii conexe IS S IS

PER

FOR

M

ANŢA

Calitatea lucrărilor S S S Comportament faţă de colegi B S B

Comportament faţă de superiori FB S B Comportament faţă de clienţi FB B B

Comportament faţă de alte persoane externe

B NA B

REL

AŢI

I C

U

CEI

LALŢ

I

Integrare în colectiv B S B Potenţial de rezolvare a unor sarcini

speciale IS IS S

Potenţial de promovare IS IS S Potenţial de conducere IS IS IS

POTE

NŢI

AL Potenţial de perfectionare FB FB S

Aspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii Ataşată de firmă şi colectiv, loială Dorinţa de a face bine, corectă, cooperantă Bine crescută

Uşor influenţabilă Nu conştientizează foarte bine cerinţele postului Are tendinţa de a lua observaţiile care i se fac mult prea personal

Capitolul V

Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice): Personalitate extrovertită, extrem de sociabilă. Se simte bine în situaţii sociale şi relaţionează uşor cu alte persoane. Are de multe oriiniţiativă, fără a fi tipul care îşi doreşte cu orice preţ să conducă. Are abilităţi de comunicare şi le utilizează în sensul de a profita deavantajele care i se oferă. Este inteligentă, orientată spre realizare şi este capabilă de a răspunde mediului într-o manierăcorespunzătoare dorinţei de a-şi atinge scopurile propuse. Îi displace să lucreze singură, simţindu-se cel mai bine într-un colectiv care o apreciază şi care îi transmite acest lucru permanent.Datorită necesităţii sale de a avea un impact asupra celorlalţi poate fi uneori iritabilă sau sarcastică, poate tinde să controleze relaţiilesale cu celelalte persoane. Este, în acelaşi timp, perceptivă, intuitivă, putând să realizeze motivaţiile şi sentimentele altor persoane. Dispune de suficientă încredre în sine pentru a funcţiona în mod autonom, însă preferă un mediu de lucru relativ structurat, în care să-i fie recunoscută contribuţia. În general, îşi asumă responsabilitatea propriilor acţiuni şi este conştiincioasă, acţionând de multe ori într-o manieră convenţională.Alteori se manifestă impulsiv, însă aparent această impulsivitate nu afectează prea grav relaţiile interpersonale. Poate, toruşi, să-şiamâne izbucnirile temperamentale. Deşi resimte un sentiment de nemulţumire, manifestă o oarecare apatie şi defensivitate.

Page 156: Evaluarea performantei angajatilor

156

CONCLUZII GENERALE

În cele ce urmează sunt prezentate într-o manieră sintetică deficienţele sesizate în firma Firma X precum şi propunerile de eficientizare corespunzătoare fiecărei funcţii: previziune şi planificare, organizare, coordonare, antrenare şi contro-evaluare.

Funcţie Deficienţe raportate Propuneri de soluţionare

PREV

IZIU

NE/

PL

AN

IFIC

AR

E

- dimensiunea actuală a firmei (numărul angajaţilor) este supradimensionată în raport cu volumul de lucrări - nu a existat o strategie de management al schimbării în momentul în care s.au făcut angajări “masive”

-stabilirea unor proceduri privind funcţionarea Consiliului de Administraţie -precizarea strategii de dezvoltare a firmei şi planificarea resurselor umane în corelaţie cu aceasta

O

RG

AN

IZA

RE

- structura pe departamente generează unoarecare grad de ambiguitate - au fost repartizate unor angajaţi cu maipuţină experienţă lucrări ce depăşescposibilităţile acestora - programul de lucru ridică unelenemulţumiri din partea angajaţilor, dar sia managerului

-stabilirea organigramei şi a necesarului de posturi -împărţirea mai adecvată pe compartimente, evitând suprapunerea acestora şi oferirea posibilităţii de specializare -repartizarea lucrărilor în funcţie de competenţe -redistribuirea lucrărilor atunci când nu se obţin rezultatele scontate -standardizarea informaţiei de tip formal atât în interiorul firmei, cât şi a celei externe -stabilirea unor sarcini şi termene precise şi urmărirea indicilor parţiali de realizare -introducerea unui sistem de prezenţă care să ofere salariaţilor posibilitatea recuperării orelor efectuate peste program -respectarea termenelor de plată a salariilor şi anunţarea întărzierilor atunci când este cazul -stabilirea unei politici privind concediile -organizarea unor activităţi complementare de tip administrativ sau de training intern care să acupe timpul neacoperit, în prezent, prin lucrări

Page 157: Evaluarea performantei angajatilor

157

CO

OR

DO

NA

RE

-nu sunt stabilite clar competenţele şi responsabilităţile fiecărui membru al C.A. -de multe ori şedinţele de lucru nu-şi ating scopurile, având o durată mult prea mare, nefiind clar structurate pe probleme şi pierzându-se din vedere lucrurile esenţiale -este resimţită o oarecare lipsă de informaţie de către unii angajaţi

-precizarea competenţele şi responsabilităţile fiecărui membru al C.A. -stabilirea unor şedinţe operative, periodice, de preferinţă săptămânale, sub formă de briefing şi a unor şedinţe de informare in situaţii speciale -dispersarea rapidă a informaţiilor de specialitate

A

NTR

ENA

RE

-aparent este încurajată iniţiativa personală, dar există sentimentul în rândul angajaţilor angajaţilor că aceasta nu este valorificată, fapt ce conduce la neexprimarea opiniilor -există persoane care nu se simt total integrate în colectiv

-exersarea comunicării de tip asertiv -dezvoltarea unor activităţi care să exerseze spiritul de echipă -organizarea unor acţiuni de tip “team-building” -stabilirea unor reguli generale de adresare vis-à-vis de membrii C.A., în special faţă de managerul general, cu scopul reducerii diferenţelor de percepere şi relaţionare cu autorităţea, chiar forţând unele rezistenţe manifestate de angajaţi

CO

NTR

OL

- EV

ALU

AR

E

-nu se oferă un feedback adecvat angajaţilor -există situaţii în care evaluările conducerii sunt apreciate ca injuste

-implemetarea şi respectarea unui sistem de recompensare / penalizare -elaborarea unui sistem periodic de evaluare a personalului (trimestrial sau semestrial) cu stabilirea clară a criteriilor de evaluare; includerea în acest sistem a autoevaluării, evaluării orizontale şi a aprecierilor făcute de clienţi; comunicarea rezultatelor evaluării şi scopurilor propuse -identificarea orientării în carieră a fiecărui angajat

Page 158: Evaluarea performantei angajatilor

158

MET

OD

E Ş

I TE

HN

ICI

DE

MA

NA

GEM

ENT

-antrenarea membrilor C.A., în special a managerului general, şi ulterior al celor care vor fi promovaţi ca şefi de departament, în tehnici de management -stabilirea unui sistem de management considerat adecvat şi compatibil cu personalitatea conducătorului firmei -dezvoltarea abilităţilor de management al timpului

Page 159: Evaluarea performantei angajatilor

159

ANEXA B. Evaluarea XYZ

PREZENTARE GENERALĂ

Cap. I. Obiectivele evaluării

Cap. II. Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei

Cap. III. Forme de motivare nematerială, individuale şi colective

Cap.IV. Nevoi de perfecţionare. Metode de gestionare a carierei angajaţilor

Cap. V. Concluzii

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALUĂRII XYZ

În tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a indicat pentru evaluarea firmei, precum şi metodele utilizate în acest proces.

OBIECTIVE METODE (formulare)

Identificarea unor forme reale de motivare nematerială, individuale şi colective

Formular de autoevaluare (valori personale)

Formular Ierarhia factorilor motivatori

Interviuri (factori de satisfacţie/insatisfacţie)

Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei

Interviuri

Analiza organigramei

Identificarea nevoilor, a domeniilor de perfecţionare şi stabilirea obiectivelor de instruire

Formular de interviu pentru analiza nevoilor de instruire Interviuri cu directorii de departamente (problemele existente, nevoile de instruire la nivelul departamentului)

Interviuri cu salariaţii din departamente

Identificarea aspiraţiilor profesionale şi elaborarea unor metode de gestionare a carierelor angajaţilor

Ancorele carierei

Formular de autoevaluare (valori personale)

Fişa de planificare a carierei

Interviuri

Page 160: Evaluarea performantei angajatilor

160

Capitolul II PERCEPEREA POZIŢIILOR ŞI A IERARHIEI ÎN FIRMĂ Pentru a fi eficace şi sănătoasă, o organizaţie trebuie să respecte dialectica “structură ⇒ strategie ⇒ structură”. Preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea unei strategii care, la rândul ei, conduce la adaptări structurale ce vor fi suportul orientărilor strategice următoare. Structura organizatorică reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere, determinând într-o măsură însemnată funcţionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului. Caracteristicile contextului socio-economic şi chiar politic în care îşi desfăşoară activitatea firmele din România se află într-o continuă schimbare influenţând deciziile adoptate în proiectarea structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadrării într-o structură formală (tipică) şi subordonează aceasta din urmă strategiei pe care o adoptă, în funcţie de natura obiectivelor avute în vedere. Ei preferă să contureze şi să dezvolte acea structură care concordă cu particularităţile, caracteristicile interne şi ale mediului în care se dezvoltă şi cea care oferă un grad sporit de flexibilitate. În afara strategiei de dezvoltare şi a mutaţiilor care au loc în mediul exterior, mai sunt şi alţi factori care influenţează structura organizatorică a unei organizaţii, şi anume: tipul şi complexitatea activităţii, dimensiunea şi statutul organizaţiei, cadrul juridic, etc. SC XYZ SRL este o firmă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de către actuala conducere, angajarea întregului personal prezent în firmă şi începerea activităţii. Are un număr de 12 angajaţi permanenţi şi mai mulţi colaboratori. Domeniul său principal de activitate îl reprezintă consultanţa în domeniul construcţiilor, un domeniu înalt specializat în care competiţia este relativ mare şi instabilitatea crescută. Aceasta necesită o adaptare şi o redefinire continuă a sarcinilor individuale. Intervin uneori situaţii în care problemele noi care apar nu pot fi împărţite sau distribuite specializărilor existente, astfel încât comunicarea şi interacţiunea între oameni se bazează în special pe informaţii şi consultanţă şi mai puţin pe ordine desfăşurându-se la toate nivelele. Gradul de formalizare în XYZ este relativ redus, interacţiunea pe orizontală se realizează în aceeaşi măsură ca şi cea pe verticală. Autoritatea, cu excepţia Directorului General care este şi acţionar, se bazează pe cunoaştere şi mai puţin pe poziţie, raporturile umane sunt directe, personale. Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai potrivită domeniului consultanţei, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind să se schimbe în permanenţă şi unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o structura extrem de flexibilă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoană la alta ceea ce îi conferă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea şi controlul se fac printr-o adaptare reciprocă, prin intermediul comunicării informale şi interacţiunilor experţilor competenţi. Competenţa angajaţilor XYZ a fost obţinută atât prin absolvirea facultăţilor, cât mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firmă (evaluări imobiliare şi evaluări de întreprinderi, auditori ai sistemului calităţii)

Se poate spune că XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* şi structurii iniţiale. Organizarea anterioară implica două compartimente: Regularizări Taxe şi Cartea Construcţiei. Odată cu câştigarea noilor specializări şi demararea noilor contracte au fost integrate şi aceste activităţi în structura existentă. Astfel, departamentul Cartea Construcţiei a preluat activităţile legate de bilanţuri şi studii de impact asupra mediului, iar departamentul Regularizări Taxe pe cele de evaluări de intreprinderi şi imobile, obţinerea autorizaţiilor de construcţii şi efectuarea de recepţii. Tot în această perioadă au fost numiţi directorii de departamente – CV şi AJ. * strategia= procesul prin care conducerea cauta să faca faţă constrângerilor şi oportunităţilor care apar în mediul organizaţiei

Page 161: Evaluarea performantei angajatilor

161

Aceste schimbări ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu impact asupra dezvoltării sale viitoare şi creşterii eficienţei acesteia. Angajaţii apreciază deciziile Directorului General în acest sens şi au aşteptări destul de mari legate de viitorul firmei şi creşterea numărului de contracte. În acelaşi timp, noile activităţi dezvoltate în firmă au avut ca efect şi depărtarea de profilul de activitate ales iniţial de angajaţi, resimţită ca atare, în mod diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.).

Structură simplă, un singur nivel ierarhic şi două departamente Mediu organizaţional obiectiv (resurse/ incertitudine) Apropierea finalului proiectelor iniţiale Experienta si personalitatea manageriala a Directorului General Mediu organizational perceput (incertitudine perceputa / resurse percepute) Implementarea strategiei Formularea strategiei (diversificarea activităţilor) • alegerea unor noi activităţi: evaluări imobiliare evaluări de întreprinderi studii de impact şi bilanţuri de mediu • instruirea personalului pentru noile activităţi •implementarea sistemului de calitate •obţinerea unor certificări şi Eficienţa organizaţională atestări pentru firmă anticipată •integrarea noilor activităţi în structura existentă şi redristribuirea sarcinilor •dezvoltarea unei organizări funcţionale specifice lucrului pe proiecte

Page 162: Evaluarea performantei angajatilor

162

Pentru a obţine o imagine asupra modului în care angajaţii XYZ îşi percep propria poziţie în fimă din perspectiva activităţilor pe care le desfăşoară şi a importanţei postului pe care îl ocupă, au fost rugaţi să-şi dea o notă pe o scală de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate în tabelul de mai jos, indică o uniformitate relativă a răspunsurilor, notele situându-se în jurul lui 8, cu două excepţii: o notă de 4 şi o nota de 10. Patru dintre angajaţi au simţit necesar să acorde două note în raport cu diferite sisteme de referinţă (separat, pe tipurile de activităţi, respectiv pe importanţa actuală şi cea anticipată).

Numele

Funcţie

Principalele responsabilităţi ale postului

Aprecierea importanţei postului în

firmă XZ

• Administrarea societăţii • Încheierea de noi contracte; căutare clienţi • Impunerea pe piaţă a firmei; recunoaşterea în mai

multe domenii; păstrarea rentabilităţii • Construirea şi păstrarea unui colectiv performant

XY

Asistent Director General

• Organizarea agendei Directorului General • Asigurarea fluxului de informaţii între

departamente • Întocmirea corespondenţei şi a rapoartelor de

activitate • Gestionarea documentelor firmei

8

XX Responsabil

Asigurarea Calităţii

• Implementarea, menţinerea, analiza şi evaluarea

sistemului de management al calităţii • Raportarea către D.G. a situaţiei sistemului de

calitate • Participarea la diferite echipe de proiect

(responsabilităţi legate de partea economică a evaluărilor de întreprinderi)

• Participarea la licitaţii

8

VX

Responsabil Achiziţii, Parc Auto

• Aprovizionarea societăţii cu necesităţile existente • Păstrarea legăturii cu subcontractanţii principali • Verificarea şi întreţinerea parc auto • Participarea la licitaţii

8

XC Director

Departament Cartea Construcţiei/ Mediu

• Stabilirea cadrului în care se desfăşoară relaţiile cu

clienţii • Păstrarea evidenţei activităţilor departamentului • Elaborarea rapoartelor şi informarea D.G. • Menţinerea cadrului optim de desfăşurare a

activităţilor

7-8

Page 163: Evaluarea performantei angajatilor

163

• Urmărirea respectării termenelor prevăzute • Spijinirea subordonaţilor în activitatea lor, relaţiile

cu clienţii • Perfecţionarea activităţii proprii şi a subordonaţilor s

MN

Director Departament – Autorizaţii, Urmărire, Recepţii, Regularizări, Evaluări imob.

• Coordonarea activităţilor de obţinere a

autorizaţiilor de construire şi funcţionare, regularizarea taxelor, recepţii preliminare şi finale, evaluărilor imobiliare

• Participarea la licitaţii

8

MM Coordonator Proiect C.C/Mediu

IT Manager

• Întocmirea şi arhivarea Cărţii Construcţiei • Menţinerea bunelor relaţii cu clienţii • Întreţinerea sistemului informatic

7-8

9

CB

Coordonator Proiect-Mediu/ Cartea Constr.

• Îndeplinirea promtă a sarcinilor de serviciu • Coordonarea eficientă a echipei de proiect • Apărarea confidenţialităţii activităţilor

8

BB Operator

Calculator – Departament C.C./mediu

• Introducerea datelor pentru departamentul din care

face parte şi pentru celelalte departamente • Participarea la licitaţii

2-3

4

MK

Inginer specialist – C.C/Mediu

• Întocmirea Cărţii Construcţiei cf. Contractelor • Realizarea studiilor de impact asupra mediului şi a

bilanţurilor de mediu • Păstrarea bunelor relaţii cu clienţii • Reaspectarea termenelor de predare stabilite

7-8

LK

Coordonator Proiect – Regularizare Taxe/ Mediu

• Întocmirea documentaţiilor şi stabilirea taxelor

datorate de clienţi • Ţinerea evidenţei activităţilor desfăşurate şi

raportarea rezultatelor • Respectarea termenelor contractuale • Menţinerea bunelor relaţiilor cu clienţii • Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor • Menţinerea unui nivel ridicat de pregătire

profesională

8

Page 164: Evaluarea performantei angajatilor

164

PP

Director Proiect – Urmărire/ Recepţii

• Elaborarea procedurilor de desfăşurare a recepţiilor • Efectuarea recepţiilor şi întocmirea proceselor

verbale • Organizarea, coordonare, elaborare produs

10

OI

Coordonator Proiect – Autorizaţii, Regularizări taxe

• Evaluări imobiliare: analiza şi sistematizarea

datelor din teren şi întocmirea raportului de evaluare

• Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor: întocmirea documentaţiei şi urmărirea procesului până la obţinerea autorizaţiilor

7-8

10

LK

Coordonator Proiect – Urmărire/ Recepţii

• Îndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.

Proiect, Dir. Departament, Dir. General) • Îmbunătăţirea activităţii departamentului şi a firmei • Răspunde de siguranţa documentelor pe care le

gestionează • Raportează situaţiile care pot implica moral sau

material firma

5

(în prezent)

8-9 (în viitor)

În ceea ce priveşte aprecierea persoanelor care ocupă poziţii în ierarhia firmei, toţi angajaţii fără excepţie şi-au manifestat admiraţia şi respectul faţă de Directorul General al firmei căreia îi recunosc deplina autoritate în ceea ce priveşte politica şi administrarea firmei şi puterea de decizie. Cei doi şefi de departamente sunt percepuţi oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri mai bune din partea colegilor decât NB. MN este “singurul care ar putea fi şef din departamentul său” fiind preferat pentru că “explică clar ceea ce cere de la subordonaţi”. NB este o “perfecţionistă”, “autoritară”, “deleagă toate responsabilităţile”.

Interviurile au pus în evidenţă existenţa unei tensiuni între unii angajaţi din Departamentul Autorizaţii, Urmăriri, Recepţii, Evaluări imobiliare pe de-o parte şi Responsabilul cu asigurarea calităţii pe de altă parte. Aceste tensiuni au la bază modul defectuos de colaborare şi comunicare la nivelul echipei de proiect formată din ………………………... Aceasta din urmă reclamă întârzierile în asigurarea materialului/documentaţiei necesare pentru desfăşurarea activităţii sale.

Capitolul III FORME DE MOTIVARE NEMATERIALĂ INDIVIDUALE ŞI COLECTIVE

La baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinţe, tendinţe, afecte, atitudini, fapte – care susţin realizarea anumitor acţiuni, atitudini, etc. Motivaţia stabileşte mobilurile interne, înnăscute sau dobândite, ale conduitei unui individ, indiferent dacă acesta le conştientizează sau nu. Ea apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, în principal de activare şi direcţionare a acţiunilor, determinând preferinţele pentru anumiţi factori externi, dar şi interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanţei.

Motivaţia apare cu dublă semnificaţie: de cauză şi de efect. Este cauza manifestării comportamentului şi efectul apariţiei agentului excitator – nevoie, aşteptare, scop, efort, rezultat.

Page 165: Evaluarea performantei angajatilor

165

Motivaţia poate fi considerată un rezultat al relaţiei dintre individ şi organizaţia în care lucrează. Această relaţie poate fi definită şi în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele două părţi care cuprinde, în esenţă, un set de aşteptări. Individul se aşteaptă să primească o serie de recompense de la organizaţie, în schimbul depunerii unor eforturi şi furnizării unor aptitudini. La rândul său organizaţia aşteaptă din partea individului anumite contribuţii la activitatea care se desfăşoară, în schimbul recompenselor şi al altor elemente stimulative pe care le oferă individului. De regulă, termenii contractului psihologic nu sunt formulaţi în mod explicit, de aceea se poate ca părţile să nu cunoască în totalitate ceea ce se aşteaptă de la ele. Acestui deziderat îi răspunde efectuarea regulată a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum şi cea prezentă.

Stimularea angajaţilor se poate constitui ca o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului de management, însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale, astfel încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei: material şi uman.

Motivarea angajaţilor are două valenţe: una salarială, mai frecvent analizată şi una morală, mai greu cuantificabilă, ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Trebuie menţionat că salariul în sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic, fie în comparaţie cu munca efectuată, fie în comparaţie cu alţi angajaţi care efectuează aceeaşi muncă. Multe organizaţii oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurări medicale, programe de întreţinere, diferite zile libere, etc.

Motivaţia morală are cea mai profundă influenţă asupra individului când vizează conţinutul muncii şi satisfacţia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfacţiei este funcţie de concordanţa dintre rezultatele muncii aşa cum sunt ele percepute şi cele dorite de individ. Angajaţii devin mai prezenţi şi mai implicaţi în viaţa organizaţiei cu cât motivarea lor morală ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stimă şi recunoaştere a eforturilor şi efectelor muncii fapt reliefat nu doar prin creşteri de salariu, ci şi prin avansări, promovări.

Investigarea motivaţiei pentru muncă a personalului din XYZ a pornit de la premisa teoretică cu privire la existenţa a două seturi de factori motivatori:

• factori de igienă (de insatisfacţie) - contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul • factori de motivaţie (de satisfacţie) – legaţi în principal de conţinutul muncii

Factori ai stării de insatisfacţie Factori ai stării de satisfacţie

Realizare Recunoaştere munca propriu-zisă responsabilitate avansare politica şi conducerea firmei supervizarea salariul relaţiile interpersonale condiţiile de muncă

Page 166: Evaluarea performantei angajatilor

166

Figura prezintă factorii evidenţiaţi de Frederick Herzberg ca având o influenţă semnificativă asupra atitudinii faţă de muncă. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai durabil efectul factorului pe care îl reprezintă.

Prin reducerea factorilor de insatisfacţie se poate menţine nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacţie poate fi crescut nivelul motivării în organizaţie.

Angajaţii firmei XYZ au indicat următorii factori de insatisfacţie, respectiv de satisfacţie:

Factori de insatisfacţie Factori de satisfacţie

- programul prelungit şi implicit: lipsa

timpului pentru petrecerea cu familia, prietenii, pentru alte activităţi

- lipsa aerului condiţionat - salariul - tensiunile care apar în firmă între unii

angajaţi, unele deficienţe în comunicare - depărtarea de domeniul de activitate ales în

facultate - lipsa unor cunostinţe legate de unele aspecte

ale activităţii desfăşurate

- acumularea cunoştinţelor, a experienţei - atmosfera din firmă, relaţiile interumane, colectivul

- munca în sine, activitatea, finalizarea cu bine a lucrărilor

- salariul - creşterea încrederii în sine - aprecierea pentru munca depusă - relaţiile bune cu clienţii - noutatea activităţii - posibilităţile oferite de firmă în privinţa accesului la documentaţie

Pentru determinarea factorilor care îi motivează în general pe cei care au făcut obiectul prezentei evaluări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizaţi în ordinea descrescătoare a importanţei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos.

FACTORI DE MOTIVARE

SC

2 TS

3 GE

4 RT

5 CV

6 AJ 7 8

AG

9 CH

10 FP

11 CA

12 DD

13 GJ

14 BB

MEDIA

Salariul 3 3 1 1 1 4 3 6 9 3 1 2 5 3,4 Posibilitatea de a te dezvolta profesional

4 1 2 1 1 3 6 1 1 1 10 8 1 1 3,0

Pensie bună 12 12 13 3 15 16 12 10 15 12 12 10 12,6 Recunoaştere pentru munca depusă

7 5 3 1 2 3 7 2 7 1 2 8 6 4,5

Şansa de a câştiga un salariu mai mare după o anumită perioadă

11 7 9 1 7 6 4 6 2 6 9 7 6,3

Muncă interesantă 8 4 8 2 4 2 2 3 3 5 7 4 2 4,3 Şansa de a-ţi folosi potenţialul de care dispui

1 6 4 1 5 1 8 7 2 6 4 5 4 4,4

Post într-o organizaţie (domeniu) ce se dezvoltă

2 8 10 2 1 7 9 5 5 12 7 9 3 14 7,2

Participarea la luarea deciziilor

8 2 5 1 6 10 9 9 4 4 5 10 13 7,0

Page 167: Evaluarea performantei angajatilor

167

Sarcini ale postului uşoare

13 14 15 5 14 13 14 15 16 15 14 11 14

Lipsa unei munci fizice

14 13 16 2 13 11 13 14 11 14 13 12 13,0

Muncă de interes social

15 16 14 3 16 12 8 5 14 13 6 17 12,3

Condiţii de muncă bune

9 9 6 2 5 4 11 11 8 11 11 3 8

Independenţa pe post 5 11 11 2 8 8 10 16 8 9 3 15 16 10 Un titlu al postului impresionant

10 15 12 2 12 14 15 16 17 16 16 15 14,3

Pachet de beneficii 6 10 7 11 15 10 13 - 10 7 9 9,8 Colectiv unit_____ Munca într-un colectiv omogen

17 8

Prime____________________Asigurari___________

12 13

Abonament GSM X Masina firmei X

În tabelul de mai sus este calculată o medie a importanţei fiecărui factor de motivare la

nivelul întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, după cum urmează: 1. posibilitatea de dezvoltare profesională 2. salariul 3. desfăşurarea unei munci interesante 4. sansa de a folosi propriul potenţial 5. recunoaşterea pentru munca depusă 6. şansa de a câştiga mai bine în viitorul apropiat 7. participarea la luarea deciziilor 8. apartenenţa la o organizaţie/domeniu care se dezvoltă 9. condiţii mai bune de muncă

10. independenţa pe post Aceşti factori sunt corelaţi cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale

angajaţilor din XYZ dintre care cele mai importante sunt: - acumularea de cunoştinţe şi statutul la locul de muncă,cele mai importante valori având

aceeaşi pondere - pe locul doi, de asemenea cu o pondere egală, practicarea unei munci interesante,controlul

asupra propriei vieţi şi bunăstarea familiei, aceasta din urmă fiind o explicaţie a locului 2 pe care îl ocupă salariul în ierarhia factorilor motivatori

VALORI PERSONALE

SC 1

TS 2

GE 3

RT4

CV5

AJ6

CD7

AG8

CH9

FP10

CA11

DD 12

GJ 13

BB 14

MEDIA

Statutul la locul de muncă

3 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 4 2 3,7

Salariul şi alte beneficii financiare

3 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 4 3 3,5

Page 168: Evaluarea performantei angajatilor

168

Familia (bunăstare şi realizări)

4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3,6

Averea (maşină, casă)

4 2 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 3 3,3

Viaţa religioasă 1 1 2 3 1 1 2 4 1 2 2 2 4 2

Aprecierea celorlalţi 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 2 3 2 2,9

Aşezarea geografică 3 1 2 2 2 1 1 4 3 2 1 4 2 2,2

Libertatea de a controla propria viaţă

4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 3 3,6

Acumularea de cunoştinţe

4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3,7

Practicarea unei munci interesante

4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3,6

Hobbyurile 2 2 3 2 2 3 3 4 2 3 1 4 3 2,6

Acces la cultura X

Perfectionare profesionala

X

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Pentru o

anumită perioadă, angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente materiale sau morale, însă un climat organizaţional bun poate menţine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate spune că se găseşte în firma XYZ.

Angajaţii firmei XYZ sunt motivaţi în principal de nevoia de a-şi valorifica potenţialul, de a le fi recunoscute şi apreciate realizările şi de a promova pe scara socială.

Aceşti factori motivatori trebuie cunoscuţi în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un angajat se poate să nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul de faţă ăşi poate reduce forţa sau poate dipărea la un moment ulterior în timp.

În dezvoltarea firmei XYZ multe din acţiunile întreprinse de Directorul General se constituie drept soluţii pentru motivarea angajaţilor, chiar dacă nu acesta a fost scopul lor principal:

- evitarea măsurilor punitive şi aplicarea lor doar în condiţii extreme - oferirea unor programe de instruire - acordarea unor responsabilităţi sporite şi interesante (participarea la licitaţii, negocieri) - manifestarea unei flexibilităţi în politica firmei, flexibilitate resimţită ca atare de către angajaţi şi care menţine încrederea în viitorul acesteia - încercarea de a-şi cunoaşte angajaţii - devenirea unui exemplu pentru angajaţi, în special în ceea ce priveşte calităţile manageriale - încurajarea activităţilor de grup în afara firmei, dezvoltarea relaţiilor informale între angajaţi

Aceste demersuri ar putea fi completate cu:

Page 169: Evaluarea performantei angajatilor

169

- întărirea încrederii angajaţilor în aptitudinile lor, care, supunându-se continuu dezvoltării, le vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe şi implicit avansarea în ierarhia firmei

- alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performanţi sub conducerea atentă a liderului, pe care acesta din urmă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare

- evidenţierea complexităţii posturilor şi a calităţilor profesionale ale ocupanţilor care sunt antrenaţi în realizarea obiectivelor firmei

- explicarea obiectivelor actuale şi de perspectivă ale firmei într-o manieră motivatoare, prin revalorizarea importanţei muncii salariaţilor

- încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului - stimularea comportamentelor creatoare pentru care există un real potenţial în firmă - stimularea eterogenităţii grupului, stimularea competiţiei individuale şi de grup

Capitolul IV

NEVOI DE PERFECŢIONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR

SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an şi jumătate, succesiv, fazele de formare, creştere şi stabilizare, îmbogăţirea obiectului de activitate şi adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus dezvoltarea la nivelul angajaţilor a unor aptitudini noi. A existat o reală presiune asupra firmei în direcţia organizării şi participării salariaţilor la cursuri de specializare corespunzătoare noilor direcţii de dezvoltare.

Evaluarea prezentă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor pornind de la descrierea caracteristicilor postului şi identificarea aptitudinilor şi cunoştinţelor pretinse de post.

Instruirea poate fi definită ca procesul de aducere a celor care lucrează într-o organizaţie la standardele de performanţă necesare în posturile ocupate, prin intermediul studiului şi al practicii.

Deoarece nevoile de instruire desprinse în cadrul interviurilor au evidenţiat mai mult o perspectivă individuală decât organizaţională, în tabelul de mai jos acestea sunt redate alături de aspiraţiile individuale.

Ceea ce se poate observa este faptul că participarea la diferite cursuri nu este cea mai căutată metodă de dezvoltare, numai 3 dintre angajaţi dorind să urmeze cursuri de perfecţionare. Aceste rezultate erau de anticipat datorită faptului că majoritatea salariaţilor au absolvit cursurile de specializare cu puţin timp în urmă.

Cele mai multe opţiuni de dezvoltare urmăresc achiziţionarea de competenţe profesionale şi aprofundarea cunoştinţelor prin studiu individual şi prin creşterea accesului la informaţia de specialitate. Aceste date sunt în concordanţă cu cele ale cercetătorilor americani conform cărora aproximativ 75% din necesităţile de instruire sunt realizate prin muncă şi numai 7% prin stagii de formare.

Numele Aspiraţii Nevoi de instruire

Să lucreze într-o companie mare pe profilul finanţe-bănci Un nivel salarial de aprox. 600$ în 2 ani

Vor fi definite în funcţie de compania la care se va angaja

Top management Nivel salarial de 2000$

Dezvoltarea abilităţilor de negociere şi de comunicare

Page 170: Evaluarea performantei angajatilor

170

Dezvoltarea în firmă a unor activităţi de proiectare şi execuţie Nivel salarial de 300$ peste 1an

Cursuri de marketing/management Cursuri de limba engleză

Implicarea în activităţi de proiectare în firmă

Realizarea de către specialişti a unor prezentări / training-uri la firmă

Implicarea în activităţi de contractare Atestarea ca diriginte de şantier Obţinerea atestatelor Microsoft

Diversificarea activităţilor, implicarea în activităţi de proiectare Perfecţionarea în domeniul mediului

Dezvoltarea unor cunoştinţe din domenii adiacente

Dezvoltarea abilităţilor necesare participării la licitaţii

Accesul la documentaţia necesară desfăşurării activităţilor

Atingerea unui nivel salarial de 300$

Aprofundarea cunoştinţelor în domeniul evaluărilor de strategie managerială

Vinderea cât mai bună a forţei de muncă proprie Dezvoltarea unei activităţi pe cont propriu

Cursuri de limbi străine, contabilitate, economie, management

Obţinerea atestatului de evaluator din partea Min. de Justiţie Atingerea unui nivel salarial de 4,5 mil.

Accesul la materialele publicate de edituri ca Matrix, Anevar, la materialele de pe Internet Colaborarea cu specialişti externi

Obţinerea atestatului de diriginte de şantier Atingerea unui nivel salarial de cel puţin 6 mil.

Printre alte metode care ar putea fi utilizate în dezvoltarea personalului se numără şi:

- grupurile de dezvoltare personală care se întrunesc pentru a analiza căile de îmbunătăţire a proceselor de dezvoltare individuală

- învăţarea prin acţiune ce presupune oferirea reciprocă de sfaturi sau soluţii între persoanele care sunt angrenate în activităţi şi sarcini diferite

- rotaţia posturilor, permisă de calificările salariaţilor XYZ - proiecte/însărcinări speciale care implică lărgirea bazei de aptitudini a angajaţilor

Trebuie specificat că instruirea şi dezvoltarea nu îi pot face pe oameni să fie eficienţi în domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea necesară o bună cunoaştere a angajaţilor, a capacităţilor şi disponibilităţilor lor înainte de a-i angrena într-un proces de instruire.

Planificarea şi dezvoltarea resurselor umane constituie, aşadar, un sistem care se bazează pe echilibrul dintre cerinţele firmei şi competenţele, preferinţele şi aspiraţiile individuale. În actualul proces de evaluare s-a urmărit în special a doua dimensiune.

La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana îşi evaluează preferinţele, punctele forte, slăbiciunile şi oportunităţile de dezvoltare în cadrul

Page 171: Evaluarea performantei angajatilor

171

firmei şi stabilesc obiective şi planuri prin care să orienteze propria carieră în direcţia dorită. La nivelul organizaţiei, se porneşte de la strategia de afaceri care cuprinde şi direcţiile generale de dezvoltare.

În prezent, prin carieră se înţelege atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului.

Pentru investigarea opţiunilor personale privind cariera ale angajaţilor XYZ, au fost utilizate două instrumente:

1. fişa de planificare a carierei prin care s-a urmărit dacă şi în ce măsură angajaţii XYZ au un plan de acţiune pentru dezvoltarea carierei lor

2. testul Ancorele carierei care caută să evidenţieze acei factori stabilizatori ce pot fi percepuţi ca valori şi motive în funcţie de care persoana se orientează în alegerile sale privind viaţa profesională şi nu numai.

Modul în care angajaţii XYZ şi-au autoevaluat şi şi-au planificat cariera este redat sintetic în tabelul de mai jos:

Numele

Perioada de planif. a carierei

Obiective ale carierei

Paşi ce trebuie urmaţi pentru realizarea obiectivelor

5 ani

• Menţinerea/creşterea poziţiei firmei • Delegarea/trasferarea unor sarcini/responsabilităţi unor directori executivi şi păstrarea funcţiei de administrator al firmei şi calităţii de asociat

• Obţinerea unei diplome MBA

- contractarea unor clienţi importanţi - păstrarea atestărilor/ certificărilor obţinute de firmă - păstrarea climatului favorabil - pregătirea unor persoane pentru funcţia de Director General

4 ani

• perfecţionarea profesională • obţinerea unui post nou care să

ofere noi satisfacţii profesionale • asigurarea unui salariu care să

permită independenţă şi bunăstare

- implicarea în mai multe proiecte şi asumarea mai multor responsabilităţi

- participarea la cursuri în domeniile financiar-bancar şi managerial

10 ani

• un venit minim de 2000$ la puterea

actuală de cumpărare • post de director • deschiderea unei firme proprii de

succes

- valorificarea cunoştinţelor acumulate, obţinerea doctoratului în economie

- acumularea experienţei - asigurarea capitalului

necesar; orientarea în funcţie de oportunităţile oferite de piaţă; activarea societăţii pe care o deţine

3 ani

• obţinerea unei poziţii sociale superioare

• obţinerea de satisfacţii profesionale şi materiale

- multă muncă şi continuarea studiilor

5 ani

• conducerea unei firme

- perfecţionare prin urmarea unor cursuri specifice responsabilităţilor şi abilităţilor unui manager

Page 172: Evaluarea performantei angajatilor

172

15 ani

• menţinerea şi ridicarea nivelului profesional şi social • menţinerea unui echilibru socio-profesional

- perfecţionare, abordarea unor domenii noi, înrudite cu profesia de bază - realizarea unor contacte noi şi menţinerea relaţiilor sociale benefice - evitarea acţiunilor ce ar produce dezechilibre, căutarea unor metode de promovare şi dezvoltare socio-profesională

3 ani

• instruire pentru stăpânirea bazelor de date • masterat în Managementul construcţiilor sau Consolidări sau Tehnologii speciale în construcţii • obţinerea atestatelor Microsoft şi Autocad

- studiu individual, achiziţionarea de materiale de specialitate - înscrierea la cursuri de masterat - achiziţionarea pachetelor de instruire şi urmarea unor cursuri

5 ani

• ridicarea nivelului de pregătire ca Inginer constructor • acumularea de experienţă şi punerea acesteia în practică • realizarea propriei afaceri în domeniul construcţiilor

- urmarea unor cursuri post – universitare - colaborarea cu profesionişti de la care se poate învăţa - participarea la cel puţin 4 lucrări mai mici de execuţie şi a uneia mari, complexe - punerea permanentă în practică a cunoştinţelor acumulate

3 ani

• practicarea profesiei de psiholog • deschiderea unui magazin propriu de design interior

- absolvirea facultăţii, efectuarea analizei personale - urmarea unor cursuri de design interior

5 ani

• conducerea unei firme de construcţii • conducerea unor activităţi de proiectare/execuţie în domeniul construcţiilor

- dezvoltarea cunoştinţelor în domeniul afacerilor - îmbunătăţirea continuă a cunoştinţelor profesionale - dezvoltarea abilităţilor de relaţionare interpersoanlă

5 ani

• obţinerea unui post managerial superior • obţinerea atestatului de evaluator/ lichidator de întreprinderi • obţinerea certificatului TOEFEL

- menţinerea unui nivel ridicat de pregătire profesională - coordonarea mai multor proiecte - susţinerea proiectului de absolvire a cursului de lichidator- studiu individual

1 an

• specializarea într-un domeniu conex pregătirii actuale • dezvoltarea în domeniu actual • specializarea în domenii de interes general – calculatoare, lb străine, etc

- identificare şi elaborarea planului de dezvoltare a acestui domeniu conex - studiu individual şi participarea la cursuri

30 ani!

• evaluarea unor obiective de mare interes

- perfecţionarea şi extinderea bazei de date de pe piaţa

Page 173: Evaluarea performantei angajatilor

173

• obţinerea atestatului de evaluator • pefecţionarea profesională odată cu acumularea de experienţă

imobiliară - pregătirea examenului pentru obţinerea atestatului - achiziţionarea şi citirea materialelor de specialitate nou apărute

3 ani

• consolidarea cunoştinţelor de evaluator imobiliar • obţinerea autorizaţiilor MLPAT şi ale Ministerului de Justiţie

- studiu individual şi aplicarea cunoştinţelor acumulate - participarea la activităţilor Corpului Experţilor Tehnici - susţinerea examenelor de atestare

Aceste alegeri ale salariaţilor pot fi explicate cu ajutorul şi corelate cu indicatorii numiţi

ancorele carierei, reprezentând concepte personale care constau din: - talente şi abilităţi aşa cum sunt percepute de persoana însăşi - valori minime - simţul dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor în măsura în care au legătură cu cariera

Ancorele carierei, a căror teorie a fost fundamentată de Schein în ani ’70, apar şi se dezvoltă prin încercări succesive şi oportunităţi care apar în experienţa profesională timpurie.

Testul utilizat investighează 7 ancore ale carierei, după cum urmează: • competenţa tehnico-funcţională, care are la bază importanţa tot mai mare a ştiinţei în

activitatea umană; cariera, în acest caz se centrează pe activarea într-o anumită arie tehnică sau funcţională specifică cum ar fi finanţele, marketingul, contabilitatea, ş.a.; persoanele respective tind să evite supervizarea din partea altora şi, în general, preferă să-şi dezvolte abilităţile mai degrabă decât să promoveze în ierarhia organizaţiei

• competenţa de management general, atunci când cariera se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai înalte în ierarhia şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume

• autonomia/independenţa, este evidentă atunci când individul se luptă pentru a-şi câştiga o libertate cât mai mare la locul de muncă preferând să lucreze într-un mediu în care regulile de funcţionare sunt minimale, îşi poate stabili singur orarul de lucru şi ţinuta şi nu este supervizat de altcineva

• securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa locului de muncă; persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure, pe cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte

• creativitatea şi spiritul întreprinzător caracteristice pentru persoanele care doresc să-şi creeze o afacere proprie şi care vor lucra într-o organizaţie atât timp cât vor considera că este necesar pentru a câştiga experienţă; aceştia tind să-şi asume şi chiar caută riscurile şi au o plăcere deosebită atunci când depăşesc obstacolele apărute în calea lor

• servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferenţa între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată, sănătate şi asistenţă socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în organizaţii de voluntari sau de tip non-profit

• identificarea cu intreprinderea caracterizează persoanele care pun loialitatea faţă de organizaţie şi de liderul acesteia mai presus decât alte scopuri, care se implică cel mai mult în viaţa acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependenţă de organizaţie

Page 174: Evaluarea performantei angajatilor

174

NUMELE şi

PRENUMELE T.F. M AUT SEC.1 SEC.2 C ID V INT.

3,6 5,4 5,2 3,6 5,6 2,6 4,8 4,6 4,4

1,6 5 4,4 1,6 4,3 2,6 4,2 4,6 4,4

2,8 5,8 2,4 4,6 3,6 4,6 5 5,4 5,8

1,4 6 4 2,6 1,3 3 6 6 5,4

2,2 4,2 3 2,6 2 5,2 4,6 5,2 4,4

3,2 4,2 4,2 4,6 2 4,8 5,2 5 5,4

3 3 2,6 4,3 2,3 5 4,4 3,2 4,6

5 2 2 4,7 2 3,6 3,4 5 4,2

3 4,4 5 2,6 4,6 4,6 4 5 3,8

3,6 4,8 2,8 3 2 5 4,4 4,6 4,6

3 5,4 3,8 5 3 4 4,8 5,4 4,4

5 5,2 1,6 3 3 2 3,4 3,2 5,6

3,6 4,6 4,8 3,3 1,6 3,6 5,4 5,8 5,4

4 2,2 3 5,6 6 4 2,6 2,8 2,8

Această prezentare a rezultatelor se bazează pe o analiză statistică care a folosit la

determinarea elementelor care se grupează convenabil. Şase dintre aceste titluri corespund categoriilor centrale după care se orientează o carieră. T.F. - tehnic / funcţional M - management AUT. - autonomie / independenţă SEC.1 - securitate decurgând din stabilitatea slujbei SEC.2 - securitate decurgând din stabilitatea locului de rezistenţă C - devotament pentru o cauză / dispoziţie de a servi ID - identificarea cu întreprinderea / cu funcţiile ei V - varietatea ÎNT. - spirit întreprinzător Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei angajaţilor săi vizează:

- evaluarea realismului obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare exprimate de angajaţi în legătură cu cariera lor

- creşterea interesului angajaţilor legat de cariera lor în organizaţie - oferirea informaţiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei - identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidaţilor pentru poziţiile vacante

Page 175: Evaluarea performantei angajatilor

175

- oferirea posibilităţilor de pregătire pentru promovare - formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajaţilor împreună cu aceştia şi oferirea

sprijinului necesar Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ, alte rămân ca variante şi opţiuni

ale conducerii. Capitolul V CONCLUZII Din evaluarea întreprinsă pe parcursul a trei zile de interviuri precum şi din formularele

completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde următoarele concluzii: • Există în firmă un climat organizaţional bun care se traduce într-un moral ridicat al

angajaţilor. • Angajaţii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General şi, mai mult decât atât,

văd în persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost făcute în special de acei angajaţi care aspiră la o astfel de poziţie.

• Firma dispune de resurse umane importante şi din perspectiva diversificării în continuare a activităţii, existând chiar dorinţa clară din partea unor angajaţi de a se implica în activităţi de proiectare şi execuţie, dacă li s-ar oferi ocazia.

• Având în vedere vârsta tânără a angajaţilor, dar şi aspiraţiile lor foarte ridicate - unele neputând fi atinse în cadrul firmei - şi gradul mare de independenţă al unora dintre ei se poate spune că, deşi în momentul în care a fost făcută evaluarea nu şi-a exprimat nimeni intenţia de a părăsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct în care dorinţele lor de dezvoltare să nu mai poată fi îndeplinite în interiorul firmei. Acest moment poate fi întârziat în timp prin manipularea abilă a factorilor de satisfacţie şi a motivaţiilor pentru muncă.

• Angajaţii XYZ percep propria lor poziţie în firmă la un nivel oarecum egal între ei, cu două excepţii, menţionate în capitolul II.

• Cel puţin 5 dintre angajaţi aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectări şi/sau execuţie în construcţii, consultanţă în afaceri, design interior.

• Toţi angajaţii valorizează la un înalt nivel experienţa acumulată în firmă, indiferent dacă a fost primul loc de muncă sau nu.

Page 176: Evaluarea performantei angajatilor

176

FOAIE DE OBSERVAŢIE Se vor consemna mai jos observaţiile beneficiarului raportului: