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Introducción El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones están constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana. La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro e implica la planeación, la dirección y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administración es imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones. En la administración las situaciones son muy diversificadas. No existen dos organizaciones iguales, así como no existen dos personas idénticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos, su ideología, su política de negocios y un sin número de otros factores que la diferencian de las demás. Esta monografía tiene como objeto realizar un análisis exhaustivo pero a la vez práctico y útil para nuestra formación profesional acerca de las diferentes teorías administrativas propuestas desde los precursores hasta nuestros días. El propio contenido de estudio de la administración varía enormemente según la teoría o escuela considerada. 1 EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Evolucion Del Pensamiento Administrativo

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Inf. acerca de las teorías de la administración

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EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Introduccin

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones estn constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana.La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin nimo de lucro e implica la planeacin, la direccin y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones.En la administracin las situaciones son muy diversificadas. No existen dos organizaciones iguales, as como no existen dos personas idnticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa, su poltica de negocios y un sin nmero de otros factores que la diferencian de las dems.Esta monografa tiene como objeto realizar un anlisis exhaustivo pero a la vez prctico y til para nuestra formacin profesional acerca de las diferentes teoras administrativas propuestas desde los precursores hasta nuestros das.El propio contenido de estudio de la administracin vara enormemente segn la teora o escuela considerada.Normalmente cada autor o estudioso de la administracin tiende a abordar las variables y los asuntos caractersticos de la orientacin terica de su escuela o doctrina.La teora general de la administracin comenz con lo que denominaremos nfasis en las tareas, segn la administracin cientfica de Taylor. Posteriormente la preocupacin bsica fue el nfasis en la estructura, con la teora clsica de Fayol y con la teora de la Burocracia de Weber; luego apareci la teora estructuralista. La reaccin humanstica surgi con el nfasis en las personas, a travs de la teora de las relaciones humanas ampliada mas tarde por la teora psicolgica, teora sociolgica y por la teora de la organizacin. El nfasis en el ambiente surgi con la teora de sistemas. Cada una de esas cuatro variables: tareas, estructura, personas y ambientes; origin en su momento una teora administrativa diferente y marco un avance gradual en el desarrollo de la teora general de la administracin.A continuacin examinaremos los avances graduales de la teora general de la administracin buscando demostrar su efecto acumulativo, con el fin de comprender las distintas teoras, as como sus diferentes contribuciones y enfoques. Cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms relevantes de su poca. Todas las teoras administrativas son aplicables dependiendo de la situacin que se nos presente, ya que hay industrias o lugares que aun se encuentran en las primeras fases del proceso evolutivo de lo que hoy denominamos administracin. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposicin un abanico de alternativas interesantes para cada situacin.

Antecedentes Histricos de la Teora AdministrativaLa Administracin existe desde el momento en que el hombre debi satisfacer sus necesidades para lo cual debi administrar los recursos para subsistir. Es por ello que los antecedentes histricos de la administracin son infinitos y existen desde que el hombre es hombre.La primera definicin de administracin fue elaborada en 5000 a.C. por los sumerios quienes fueron adems la primera civilizacin conocida que registr las operaciones comerciales. Dos mil cuatrocientos aos ms tarde, los egipcios fueron pioneros en lo que respecta a descentralizacin del mando y las actividades.El primer concepto reconocido de organizacin fue elaborado por los hebreos cerca de 1491 a.C., mientras que Nabuconodosor, rey del imperio babilnico, fue el primero en incentivar a sus subordinados (principalmente militares y campesinos) mediante el salario.En el imperio japons, el comandante Sun Tsu (primer autor de estrategia militar de la historia) reconoci en su obra El Arte de la Guerra la necesidad de planear, dirigir y controlar, lo cual es una premisa muy importante hasta nuestros das. Por otra parte; el militar, historiador y filsofo griego Jenofonte desarroll la idea de que la administracin es un arte separado. Aproximadamente en 400 a.C., Ciro el grande de Persia reconoci la necesidad de las relaciones humanas y el estudio de los materiales para hacer ms eficiente el trabajo.El mtodo de la partida doble de la administracin contable fue creado en 1340 por L. Pacioli mientras que los hermanos Soranzo iniciaron el uso del libro diario y mayor. Aos ms tarde, en 1776, el padre de la economa Adam Smith transmiti a los trabajadores manufactureros el principio de especializacin y control para poner en prctica lo que otros slo haban desarrollado tericamente. Por su parte Robert Owen esboz la necesidad de prcticas (relaciones de personal reconocido y aplicado) adems de capacitar al personal y brindarle mejores condiciones de trabajo a los obreros.[1]Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de experiencias y postulados formulamos con anterioridad fueron la base de la que partieron los pensadores clsicos de la Administracin para desarrollar su trabajo.(Para ver la totalidad de las grficas y tablas de este documento, es necesario utilizar la versin de descarga.)1. Taylor y la Escuela de la Administracin Cientfica 1.1 El Contexto y su vida

Frederick Winslow Taylor naci en Filadelfia, Estados Unidos el 20 de Marzo 1865. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devocin al trabajo y al ahorro ya que provena de una familia de cuqueros de principios rgidos. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Abandon los estudios universitarios y se inici como aprendiz de confeccin de moldes y mecnica en 1875.Durante sus aos de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia, comenz como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero en 1895, luego de formarse en el Steavens Institute.Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesin era la prdida de tiempo, no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios econmicos.El ocio era muy comn entre los trabajadores de las industrias de su poca y sus causas principales eran que estos consideraban que si aumentaban el rendimiento el resultado sera el despido de un gran nmero de compaeros.Este sistema deficiente de administracin, conduca a los obreros a la ociosidad con el fin de proteger sus intereses lo cual produca un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo, que se reflejaba en la situacin de las empresas.Otro mal caracterstico de esta poca fue el desconocimiento por parte de la gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para hacerlo as como la falta de uniformidad en los mtodos de trabajo, lo cual fue la base del estudio de Taylor. [2]1.2 Principales AportesReconocido como padre de la Administracin cientfica, su principal inters fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos para los trabajadores. Para lograrlo, inici un estudio cronometrado de tiempos y movimientos, descomponiendo analticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr el mayor rendimiento con el menor esfuerzo.Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluy que el obrero ms dispuesto perciba que al final terminaba percibiendo la misma remuneracin que su colega menos productivo, terminando perdiendo el inters y dejando de producir segn su capacidad. De ah la necesidad de crear condiciones favorables a pagarle ms a los obreros ms productivos. Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.Taylor pudo brindar una solucin integral a los problemas de la industria de ese entonces que eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de trabajo. Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos.a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben unirse para aumentar est.b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.c) Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.d) La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de estndares).e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.1.2.1 Experiencias Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que Stoner, Freeman y Gilbert hicieron acerca de la experiencia de Taylor en la Simonds Rolling Machine Company:"En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento mas bajo.l disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elev la moral de las trabajadoras." [3]En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la Bethlehem Steel Company, realiza una clsica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que nos ensea como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones.En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando analiza a una serie de mineros que paleaban carbn dentro de un horno.En este caso actu mejorando el diseo de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la eficiencia de la operacin, ya que produca cansancio al manejarla por los operarios.1.2.2 Teora Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales.3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se public en 1911. En l planteaba que las reglas prcticas deban sustituirse por preceptos cientficos, que era necesario obtener armona y cooperacin en la accin grupal; obtener la produccin mxima y desarrollar plenamente la capacidad de todos los trabajadores; para su prosperidad y la de la compaa.La Administracin como Ciencia: para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente.Taylor quera elaborar una ciencia de la administracin para lo cual abord de manera sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual fue su mayor contribucin.Para esto estableci los elementos de aplicacin de la administracin cientfico: Estudio de tiempos y estndares de produccin. Supervisin funcional. Estandarizacin de herramientas e instrumentos. Planeacin de tareas. El principio de excepcin. Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo. Guas de instrucciones de servicio. La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente. La clasificacin de productos y del material utilizado en la manufactura. Diseo de la rutina de trabajo.La Organizacin Racional del Trabajo:Cada obrero tena diferentes maneras y mtodos de hacer la misma tarea y una gran variedad de instrumentos y herramientas. Mediante una anlisis cientfico y un estudio de tiempos y movimientos se debe elegir el mtodo ms rpido y la herramienta ms eficiente y no dejarlo a criterio personal de cada obrero.Se dividen las responsabilidades, quedando a cargo de la administracin el planeamiento y la supervisin y a cargo del obrero la ejecucin del trabajo.Los principales aspectos de este tipo de organizacin son:a) - Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: observando metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor descompuso cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms simples. Los movimientos intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para economizar tiempo y esfuerzo al obrero.Los objetivos de Taylor eran los siguientes:1. eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.2. adaptacin de los obreros a la propia tarea.3. mayor especializacin en las actividades.4. establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.b) - Estudio de la fatiga humana: segn estudios estadsticos sobre los efectos de la fatiga Gilbreth verifico que esta produca disminucin de la productividad, perdida de tiempo, enfermedades, accidentes, aumento de la rotacin del personas y disminucin de la capacidad de esfuerzo.La administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando todos aquellos que producen fatiga, la cual reduce la eficiencia, y que estn o no directamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.c) - Divisin del trabajo y especializacin del obrero: una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo, el cual puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas, y la especializacin del obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea.El obrero pas a ejecutar automtica y repetitivamente una operacin o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada, perdiendo as su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar.d) - Diseo de cargos y tareas: cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclicas o repetitivas. Disear un cargo es especificar su contenido, los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de los cargos apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la mxima especializacin. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite adems admitir empleados con calificacin mnima y salarios menores y minimizacin de los costos de entrenamiento, reduciendo los gastos. Tambin reduce la posibilidad de errores en la produccin, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia del trabajador.e) - Incentivo salariales y premios por produccin: para alcanzar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era estimular al obrero remunerndolo en base a su produccin: el obrero que produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin. En consecuencia esta forma de estmulo buscaba que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo sobrepasasen.Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez mas reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el inters de los obreros en obtener salarios mas elevados.f) - Concepto de homo economicus: todas las personas se encuentran influenciadas por las recompensas salariales, econmicas y materiales. Por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a trabajar; es por esto que las recompensas salariales y los premios por produccin influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo.g) - Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia depende tanto del mtodo de trabajo y del incentivo salarial como de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Algunas condiciones que preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo para minimizar el esfuerzo y la perdida de tiempo, distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin, el mejoramiento del ambiente fsico(ventilacin, iluminacin, etc.) y la provisin de los instrumentos y equipos necesarios para cargos especficos.Estas caractersticas se tenan en cuenta no porque las personas lo merecieran sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.h) - Estandarizacin: la organizacin racional del trabajo se preocupo de la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo, de las maquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio.i) - Supervisin funcional: una vez planteada la especializacin del obrero esta debe estar acompaada por la especializacin del supervisor, esto ser llamado por Taylor supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, especializados cada uno en un rea determinada y con una autoridad funcional, es decir, relativa solamente a su especialidad, sobre los mismos subordinados.1.2.3 Limitaciones de su teoraLos mtodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en numerosos casos, sin embargo los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira al recorte de personal. [4]Para l los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades excesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que llev a reforzar el patrn de suspicacia y desconfianza que caracteriz a las relaciones obrero-patronales..Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armona entre los trabajadores y la direccin, pero fueron de significativa importancia en cuanto transformaron el pensamiento empresarial y la prctica industrial de su momento.1.2.4 Qu se puede aplicar hoy en las organizacionesLa lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos. [5]Los principios descriptos anteriormente no estn para nada lejos de los postulados presentados por los administradores modernos, estudiar la obra de Taylor resulta fundamental ya que constituye una de las bases, sino la ms importante, de la teora de la administracin moderna. Hay muchos principios que an estn vigentes tales como la administracin como ciencia, divisin y especializacin del trabajo, la supervisin funcional, nfasis en la eficiencia, control y el principio de delegacin.1.3 Sus seguidores La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer intento de teora de la administracin.La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con nfasis en las tareas.Taylor propuso principios de administracin cientfica que se pueden resumir en: principio de planificacin detallada, de preparacin del trabajador, de control y de ejecucin, estableciendo atribuciones y responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Taylor descubri la visin gerencial de la empresa.Fredrick Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administracin cientfica. Henry Lawrence Gantt ( 1868-1924) dej el grfico de Gantt muy aplicado an hoy como instrumento de planificacin y control. Adems, desarroll un sistema de salarios como medio para racionalizar e incentivar.Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) introdujeron el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como tcnica administrativa bsica y estudiaron los movimientos elementales a los que llamaron therbligs. Tambin realizaron estudios sobre los efectos de la fatiga en la produccin.Harrington Emerson (1853-1931) propone entre otras cosas:Trazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el predominio del sentido comn, fijar normas estandarizadas de trabajo(...).[6]2. Fayol y la escuela de la Administracin Industrial y General

2.1 El Contexto y su vidaHenry Fayol naci en Constantinopla en 1841. Perteneca a la burguesa industrial de su pas ya a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las empresas en que trabajo.Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y mas tarde la Primera Guerra Mundial. Se gradu como Ingeniero a los 19 aos e ingres a la empresa metalrgica y carbonfera donde desarroll toda su carrera.En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial minera en ocasin de la exposicin Universal, presenta un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia.A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia general de la Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en una situacin muy difcil. Su administracin fue muy exitosa y en 1918 entreg a la empresa a su sucesor en una situacin de total estabilidad.Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Pars en 1916. Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia; con nfasis en la Direccin y la Administracin de la empresa y toda su vida afirm que su xito se deba no slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de demostrar que con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables. Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba procederse como en las ciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teora general de la administracin.2.2 Principales AportesFayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organizacin desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol.Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las necesidades de esa poca, donde fundar La Escuela De La Administracin Industrial Y General. Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891), Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus nter relaciones estructurales se denomina teora clsica. De all, el nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, la corriente anatmica y fisiolgica desarrolla un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo ( de la direccin hacia la ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes competentes (departamentos).La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, es decir en los principios generales de la administracin, en la departa mentalizacin. Ese cuidado en la sntesis y en la visin global permite una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el nfasis en la estructura. Este considera dos tipos de comunicacin dentro de la organizacin: las descendentes, mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleve informacin para la continuacin del proceso de tomas de decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del puenteo, especie de comunicacin horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas con conocimientos y aprobacin superior y sometidas a un sistema especial de control.Dichas escuelas posee los siguientes aportes [7]:1- Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y administracin de las organizaciones.2- Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.3- Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una importante metodologa administrativa la cual integra un importante punto de partida para la administracin. El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente conceptos y principios aun vigente, dado que son aplicables a la alta direccin de las empresas. La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones bsicas: Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:1-Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.3 - Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las personas.5 - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.6 - Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.Segn Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc. como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l.2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y social.3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye.Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una distincin sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una unidad social y una funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas nter actan, se divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional del trabajo. Es la organizacin planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin informal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. Como funcin administrativa, la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de ellos, unos con otros.Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol trat de definir sus principios generales de la siguiente manera:1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior.5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo un mismo objetivo.6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para los empleados y para la organizacin.8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo.10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin, en una palabra son las bases de la administracin. [8]3. La Escuela Neoclsica3.1 Antecedentes Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:1. Neoclsica de Administracin Industrial. (seguidores de Taylor).2. Neoclsica de Direccin y Administracin General. (seguidores de Fayol).Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de eficiencia, a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin.Estos sucesos fueron la 2 Guerra Mundial, la expansin econmica de los Estados Unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico.3.2 Ramas De La Escuela Neoclsica1. Neoclsica de Administracin Industrial Fabril:Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atencin sobre la fbrica y el estudio de los mtodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos mtodos logrando adaptarse al nuevo entorno.2. Neoclsica de Direccin y Administracin General:Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de direccin de las empresas (en especial a principios, estructura y control).3.3 Metodologa desarrollada por los NeoclsicosGulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicacin al real problema de las organizaciones.Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar): Planificacin Organizacin Formacin del plantel Direccin Coordinacin Rendicin de cuentas Confeccin de presupuesto.3.4 La Enunciacin De Los Principios De La AdministracinLa escuela Neoclsica fundament la administracin nicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin en cuanto al nmero de principios como tambin a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.As, Urwick determin 29 principios de administracin y Koontz y ODonnell llegaron a 61.4. Elton Mayo y la escuela de las Relaciones Humanas La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de Hawthorne, fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente [9]4.1 Contexto Poltico y social de la pocaDespus de la primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en lo poltico como en lo social y econmico influyen en las organizaciones. Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazando las monarquas por regmenes democrticos. As el sistema autoritario se va convirtiendo en uno ms participativo.La creciente demanda de participacin increment la afiliacin sindical, fortaleciendo las estructuras de agremiacin de los trabajadores, que por esa va tratan de lograr y exigir su participacin. En toda Europa los sindicatos crecen en nmero y en vigor, canalizando las inquietudes de la fuerza laboral.Otra de las variables dentro de este contexto, es la influencia de la legislacin social.Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las empresas como mbitos alejados de su influencia a partir de 1920 comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar lmites de contratacin y a restringir los usos abusivos del poder de contratacin de las empresas.Simultneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias afines (Sociologa y Psicologa)La expansin de desarrollo y teoras de las ciencias sociales trajo aparejado un mayor conocimiento sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permiti elaborar modelos ms realistas y ms integrales aplicados a todo nivel.4.2 El Experimento de HawthorneA partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y GilbrethEn 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929. Primera fase del experimento de Hawthorne.Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas. Segunda fase del experimento de Hawthorne.La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.-Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas.-Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.-Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin.-Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la produccin.-Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin.-Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.-Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument.-Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.-Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable.-Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.-Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.-Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. Tercera fase del experimento de Hawthorne.Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas. Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente.En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar Cuarta fase del experimento de Hawthorne.Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salrios slo podian ser elevados si aumentaba la produccin total.Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.4.2.1 Conclusiones del experimento de HawthorneEste experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos.Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin.[10]5.Max Weber y el Estructuralismo

Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano cuyo principal exponentes es el economista alemn Max Weber. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin.5.1 Principales AportesMax Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y la sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centr su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad legtima, a diferencia del concepto clsico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no.Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:Autoridad tradicional: aqu considera que la aceptacin de la autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones polticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad estn legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porcin determinada de la poblacin lo desea.Autoridad carismtica: La aceptacin de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del lder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el herosmo, la santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indic que la autoridad carismtica, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el Papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesin apostlica.Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer sta (autoridad) en el contexto de aqullas (normas) Est basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad.Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades poltica. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales.El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidndose del individuo y de sus comportamientos. As Weber transform el concepto clsico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizndose en normas legales que habran de determinar la base a la convivencia social, poltica econmica.Estas autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.5.2 TeoraWeber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo socialistas. Considera a la burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones ms reducidas. Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir y cules no.2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se basa en el supuesto del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerrquica, predeterminada previamente por el reglamento.3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est ocupado por funcionarios que se denominan agentes.4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos.5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios se realiza segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, ms o menos fijas y ms o menos completas.6.Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin involucrar sus sentimientos, ideologa o problemas personales. 7.Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis. 8.Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los miembros por otras actividades e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin. 9.No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la Autoridad legal y sus reglas. 10.Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.11.El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad"[11]6. Escuela de Sociologa (1935-1950)6.1 Contexto y representantes ms importantesLas investigaciones que haba realizado Mayo, a pesar de sus limitaciones, debemos tener en cuenta el importante caudal de informacin y el hecho de que haya detectado variables de indudable significacin para poder comprender la conducta organizacional.Los anlisis de Mayo tenan una dimensin informal lo cual pasar a ser patrimonio de la investigacin.Las ideas de Mayo haban quedado inconclusas por diferentes factores, entre los cuales podramos distinguir que la informacin no fue sometida a ninguna prueba, por lo cual no pas de ser solo un mero relevamiento y no se formularon teoras que le dieran universalidad, otro factor a tener en cuenta es que Mayo posea una visin absolutamente irreal y falaz desde el punto de vista cientfico ya que supona que los conflictos se podan resolver o evitar con comprensin, amor y cordialidad.Entre sus representantes pedemos distinguir a Lewin, Coch, French, Bavelas, Lippit, White, Likert y Worthy.En su mayora fueron socilogos o socilogos sociales. Trataron de retomar las bases de Mayo y de all eliminar los interrogantes que existan y otros que fueron surgiendo, debiendo continuar sus investigaciones.6.2 TeorasLas investigaciones sobre la participacin y la estructura grupal.Los trabajos de Coch, French y Bavelas respondieron algunos de los interrogantes que luego de los estudios de Hawthorne haban quedado.Los resultados de estos trabajos permitieron confirmar la importancia de la participacin, y sentaron las bases de aplicacin de tres esquemas de participacin muy diferentes entre si y por consiguiente con resultados muy disparejos.Estos tres esquemas consistan en:1. la no participacin :aunque es aplicable en ciertos tipos de grupos y con cierto perfil de lder, sus resultados son generalmente negativos.2. la participacin amplia :de poder ser aplicada garantiza excelentes respuestas, pero su mayor falencia es que su aplicacin se hace dificultosa en grupos numerosos.3. la participacin relativa: este tipo de participacin se da a travs de representantes y aunque sus resultados no alcanzan a los de la participacin amplia, es el mejor mtodo que se puede aplicar cuando el grupo es numeroso.Las investigaciones sobre el liderazgo en los grupos informales de las empresas.Lewin se puso como objetivo investigar los distintos tipos de grupos y los distintos tipos de lideres para cada uno de los grupos.El pudo asignar un tipo de jefatura para cada tipo de grupo:1. jefe autoritario: este no mantena un trato amistoso, sino que sin permitir la participacin de los miembros daba ordenes firmes.2. jefe democrtico: este mantena un trato cordial tratando de integrarse al grupo, ofreca sugerencias y alentaba a los miembros a participar en todo.3. jefe permisivo: demostraba desinteres afectivo y emocional, dejando que el grupo hiciera lo que quisiera o pudiera, les permita participar, pero no exista aliento organizado.Los resultados demostraron que un jefe democrtico puede dirigir un grupo desarrollando condiciones adecuadas de trabajo, un clima clido y amistoso, participacin y responsabilidad, la cual permite que los obreros mantengan el ritmo de trabajo por ms que estn solos, esto solo se logra con el inters por las actividades, que a su ves lleva a una creciente calidad y produccin.En el grupo autoritario aunque los resultados en niveles de produccin eran superiores a los restantes grupos, les costaba mucho mantenerlos, la tendencia a largo plazo era decreciente. El ritmo de actividades era forzado, por lo cual necesitaba la presencia fsica del jefe, ya que ante la ausencia de este los miembros bajaban su ritmo por la falta de inters derivada de su nula participacin. Le clima de actividad es autoritario, que generaba angustias y tensiones que luego se canalizaban de distintas formas.Finalmente en le grupo permisivo, su produccin era la de peor calidad. Los obreros deban recurrir al jefe sin que este se acercara e interesara por la actividad y los problemas que se les presentaban. Como grupo no alcanzaron independencia ni colaboracin entre los miembros, cada uno actuaba desconectado del resto. Los operarios padecan una importante frustracin.Debido a estas experiencias se confirm la existencia de una tipologa grupal y del liderazgo: grupos que necesitan y/o aceptan lideres autoritarios. grupos que necesitan y/o aceptan lideres democrticos grupos que necesitan y/o aceptan lideres permisivosLuego de las experiencias se demostr que los mejores resultados se daban en los grupos con lderes democrticos.6.3 Sntesis de sus desarrollos y anlisis desde su grado de validez.Son continuadores de la labor de Mayo, aunque en cierta forma exhibieron mayor rigor cientfico y mayores inquietudes metodolgicas que aqul.El momento histrico en el que actuaron tuvo un contexto social y cientfico mucho mas evolucionado y desarrollado que el referido al perodo en el cual actu Mayo.[12]7. La Escuela Psicolgica7.1 ContextoA partir del paradigma de Hawthorne, la administracin ya no puede ignorar, en sus teoras y desarrollos, que el hombre es un individuo pensante y actuante, que quiere participar en las decisiones que se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual demanda dentro de la empresa cierto grado de participacin, se vincula con sus compaeros formando grupos, elabora normas y cdigos especficos, y exige cierta comprensin.La escuela de la psicologa intento investigar y descubrir todo lo referente al individuo en funcin de los grupos. As se incorporaron los conceptos de grupos pequeos, primarios y secundarios, la elaboracin de normas grupales, su estructuracin, el papel del lder y los aspectos vinculados a la participacin y a la resistencia a los cambios.Tambin existi una escuela de psicologa que se dedic a conocer al individuo como tal.Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la empresa son realizadas por individuos y, en cada caso, concomitantemente pueden generarse las teoras de la administracin sobre dicho fenmeno, donde si bien el individuo resulta importante, es tan solo una parte del problema, mientras que para la psicologa el individuo es la parte ms importante del problema y centra su atencin sobre l, reduciendo la organizacin a un aspecto complementario o quiz secundario.7.2 Las Teora de Mc. Gregor7.2.1 Teora XLas personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.-Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.-Es perezoso.-Busca ante todo su seguridad.-Su nica motivacin es el dinero.Estilo de direccin:La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de direccin autoritario.7.2.2 Teora YEl esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s.-No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.-Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.-La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.-La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.Estilo de direccin:El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestinDouglas Mc Greegor [13]7.2.3 Anlisis TransaccionalEsta Teora fue formulada por Eric Berne. Su hiptesis parte de analizar los estados primarios del ego, definiendo que existen tres categoras: la relativa al nio, la relativa al padre y la que se refiere al adulto. El papel del padre acta en funcin de cmo se le ense a actuar al individuo. El papel del nio ser actuar tal como siente, sin ocultar ni medir consecuencias. Por ltimo, el adulto tendr que actuar en forma meditada.Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas: las primeras son aquellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel determinado y efectivamente lo encuentra. La segunda situacin se plantea cuando a una transaccin esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente. Las transacciones generan un juego psicolgico, produciendo una relacin que la mayora de las veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras de conflicto. [14]7.3 Qu se puede aplicar hoy en las organizacionesLos psiclogos a travs de sus investigaciones permiten descubrir la complejidad de la realidad del comportamiento o de la conducta del individuo.

El estudio de la personalidad, percepcin, motivacin y aprendizaje es una introduccin notablemente enriquecedora para un administrador, ya que le permitir interpretar muchos de los problemas que se presenten en las empresas, y le posibilitar recurrir a un psiclogo especializado en comportamiento organizacional.8.Teora de la OrganizacinLa Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana.Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Econmico que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio.La teora intenta ayudar a esa racionalidad del Hombre Administrativo, ya sea actuando sobre l a travs de la capacitacin, incentivacin, motivacin, o bien rehaciendo el esquema donde se desenvuelve, es decir, la Organizacin.8.1 Contexto SocialUna vez finalizada la segunda guerra mundial Europa pas a ser un continente devastado poltica y econmicamente.Inglaterra ms all de que en realidad era una de las potencias victoriosas, haba perdido su control hegemnico en lo poltico y econmico. Este pas se vio forzado, ante el advenimiento de una nueva realidad, a ocupar una ubicacin mundial menos importante y autosuficiente.Inglaterra no era la nica potencia afectada, por otro lado, Francia haba sido arrasada en todos los planos, lo que como consecuencia llev a la prdida de su control sobre Medio Oriente.

Holanda no tuvo otra opcin que dejar de ocuparse de su rea de influencia para pasar a ocuparse de su propio territorio.Aunque no cabe la menor duda que las dos naciones ms afectadas por la terrible guerra fueron Alemania y Japn, estas se tuvieron que adecuar a su nica alternativa posible, comenzar su reconstruccin lenta en todos los rdenes, con una total dependencia econmica y poltica.

Sin embargo, tras la segunda guerra mundial, haban surgido dos potencias como reales y verdaderas ganadoras, aunque en la guerra no hay triunfadores ni perdedores. Estados Unidos y la Unin Sovitica se transformaron en las mximas potencias y dominadoras del mapa mundial.

Ambas extendan su poder sobre la Europa de posguerra, la cual se dividi, como consecuencia de lo nombrado anteriormente, en dos grandes reas sobre las cules estas potencias ejercan su influencia.

Bajo este contexto, las organizaciones debieron comenzar a transformar sus economas de guerra en economas que acten en condiciones de paz. Una de las caractersticas fundamentales de esta conversin era la captacin de mano de obra que volva de los frentes de lucha a fin de reconstruir sus vidas y reintegrarse a sus respectivas familias.

Por otro lado, la notable expansin econmica determina un notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones, las que a fin de obtener beneficios ms significativos decidieron ampliar sus fronteras; por lo que no slo debieron comenzar a competir con sus iguales por el mercado interno, sino que, adems, deban ser necesariamente eficientes para instalarse en otros pases y acaparar sus mercados.

Dicho proceso de expansin trae consigo problemas que antes no haban sido tenidos en cuenta.

La aparicin de una problemtica estratgica obliga a estructurar toda una teora de la decisin. En esta etapa, la capacidad decisoria concentra tal atencin que se constituye en la ms preciada de las reas de capacitacin gerencial. Las organizaciones, que en torno a su momento histrico, contaron con capacidad decisoria pudieron crecer y expandirse.

Algunas utilizaron elementos muy interesantes, tales como la comercializacin., o como la utilizacin de conocimientos tecnolgicos que antes eran utilizados para el desarrollo blico.

El desarrollo de la sociologa y de la sicologa permiten incorporar una nueva concepcin en materia de conducta y de anlisis del conflicto dentro de la organizacin.

Las organizaciones demandan teoras integradoras de sus objetivos con sus miembros, que se inserten las posibilidades de participacin tratando de lograr eficiencia y satisfaccin; lo dicho anteriormente fue lo que llev a la disolucin de las propuestas neoclsicas.8.2 Teora8.2.3 Postulados de la teora de la organizacinLa escuela de la teora de la organizacin brinda contenidos muy ricos y extensos, los cuales son desarrollados por medio de diversos autores que analizaron los diferentes temas de manera independiente realizando cada uno los aportes que consideraban necesarios; por lo mencionado nosotros vamos a explicar los postulados de la teora de la organizacin a travs de seis grandes aspectos que incluyen las caractersticas de la teora desarrollada: Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y propuesta de bsqueda de una estructura metodolgica adecuada. Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la Influencia Organizativa. Teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el balance de contribuciones y compensaciones. Teora de la formacin de los objetivos de la organizacin Teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos. Teora de la decisinA continuacin desarrollaremos cada uno de los puntos previamente mencionados a fin de desglosar los contenidos principales de esta teora.8.2.2 Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y propuesta de bsqueda de una estructura metodolgica adecuada.La escuela neoclsica descansaba sobre sus principios, ya como en su momento tambin ocurra con la escuela de la administracin industrial y general.

Los autores de la teora de la organizacin se proponen, principalmente Simon, a reemplazar esos principios por una metodologa que se gue slo por la eficacia.

Cabe destacar que no estamos afirmando que de toda la estructura neoclsica no se puede rescatar nada sino que lo que extraemos debe haber sido analizado bajo una ptica y metodologa diferente. Debido a que ninguno de estos principios tiene la importancia suficiente para servir de principio gua- nico.

Lo afirmado nos deja explcitamente en claro que la administracin no puede basarse en principios, sino que, por el contrario, como ciencia que es, debe buscar una concepcin que posibilite la descripcin de las caractersticas de las organizaciones en trminos aplicables a una teora.

Al terminar con la vigencia de los principios, Simon seala que: lo que necesita la administracin es una investigacin emprica y experimentos que determinen la conveniencia relativa de las combinaciones administrativas alternativas.[15]Como fundamento de la necesaria metodologa aparece el principio de eficiencia. Para lograr el xito resulta necesario tener claramente definidos los objetivos a fin de ajustar los resultados en funcin de ellos y bajo un control experimental que permita aislar el efecto estudiado.8.2.3 Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la Influencia Organizativa.Cuando hablamos de Influencia organizativa lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los dems, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los dems se ajuste a los objetivos perseguidos.

Por lo que nos referimos a influencia como la conjuncin de la autoridad con la comunicacin , entrenamiento y eficiencia.Cuando hablamos de este nuevo concepto de autoridad resulta indispensable nombrar al autor que lo desarroll y expuso, Chester Barnard; dicha teora de autoridad es totalmente contraria a las que se venan exponiendo en las teoras clsicas. Se comprob que la autoridad entendida hasta ese momento como: el poder de mandar y hacerse obedecer, no era siempre efectiva.Barnard a partir de all arrib a la conclusin de que la autoridad no reposa en el poder de quien la posee, ni viene de arriba hacia abajo, por el contrario, la autoridad reposa en la aceptacin o en el consentimiento por parte de los subordinados. El individuo obedece, no por la legitimizacin de la autoridad, sino al decidir entre las alternativas relacionadas con obedecer o no. En sntesis, tiene en cuenta si la obediencia le trae ventajas que quiere obtener o si la obediencia le trae desventajas que quiere evitar. [16]Teniendo en cuenta este nuevo concepto de autoridad la comunicacin se convierte en algo de suma importancia ya que es el medio nico de emitir rdenes.8.2.4 Teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el balance de contribuciones y compensaciones.

La organizacin es considerada como un sistema que recibe contribuciones de los participantes, a travs de su trabajo y esfuerzo, y a cambio se les ofrece alicientes e incentivos, entendiendo a estos como los pagos hechos por la organizacin a sus participantes.

Dentro del sistema de comportamientos sociales interrelacionados(organizacin) cada participante y cada grupo de ellos reciben incentivos a cambio de los cuales hacen contribuciones a la organizacin; dichos participantes lo seguirn siendo siempre y cuando los incentivos que se les ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que le son exigidas.

Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la organizacin se suple y obtiene los incentivos que ofrece a los participantes.

El equilibrio refleja el xito de la organizacin al remunerar a sus participantes con los montos correspondientes y motivarlos a continuar formando parte de ella, para as garantizar su supervivencia.8.2.5 Teora de la formacin de los objetivos de la organizacinDicha teora se asienta sobre las mismas pautas que la teora del equilibrio: los participantes en el plano individual y grupal.

Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de influencia.El proceso de formacin de los objetivos de la organizacin consta de tres etapas:

1. El proceso de negociacin durante el cual se fija la composicin y condiciones generales de la coalicin.2. El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos.3. El proceso de adaptacin a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente. [17]A travs del mencionado proceso la organizacin obtiene los objetivos que guiarn a sus actividades, los miembros a travs de la negociacin fueron ajustando sus necesidades y recursos conformes a los de la organizacin.8.2.6 Teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos.

Podemos sealar tres conflictos posibles:

1. conflicto individual2. conflicto organizacional con races individuales o grupales.3. conflicto interoganizacional.Conflicto individual: Est localizado en el individuo y la solucin est nicamente dentro de l, el mencionado conflicto se da fuera de la organizacin porque se radica en el individuo. Este se da en funcin de la no aceptacin de alternativas, la no comparabilidad de alternativas o de la incertidumbre subjetiva.

La no aceptacin de alternativas: es el caso en que se le presentan al individuo dos alternativas: una de mediana aceptabilidad y otra negativa. Se trata de diferenciar la mejor pero no resulta suficiente respecto del objetivo propuesto. Ante esto el individuo tiende a buscar nuevas alternativas.

La no comparabilidad de alternativas: Se da cuando se tienen dos alternativas buenas, pero ninguna de las dos puede ser diferenciable respecto de la otra. La persona tiende a concentrarse en su nivel de profundizacin sobre las escalas. La incertidumbre subjetiva: Se da cuando el individuo no conoce cmo se van a dar las alternativas. La persona se basa para superarla, en su experiencia pasada.Conflicto organizacional: Puede ser de dos tipos: el individuo como eje del conflicto o el grupo como origen del conflicto. Dicho conflicto est dentro de la organizacin.

Por un lado, el conflicto organizacional individual tiene dos causas: la no aceptacin y la incertidumbre; por el otro, el grupal, tiene una causa puramente sociolgica; depende de la funcin diferencial en los objetivos, es decir, cuando hay objetivos contrapuestos hay conflicto, tambin en las diferencias de percepcin. En cuanto a la solucin de los conflictos tenemos dos modelos, analticos( logran la solucin total o por medio de la persuasin) y los modelos de negociacin (pueden de ser de negociacin propiamente dicha o de manejo poltico).Conflicto interorganizacional: Es el conflicto entre dos o ms organizaciones. Este se ubica fuera de las organizaciones. Dicho conflicto es prcticamente similar al conflicto organizacional, su requisito fundamental es que no existan conflictos intergrupales, es decir, que cada organizacin tenga su alternativa aceptable de eleccin, y que las distintas organizaciones tengan a su vez diversas alternativas aceptables.

El conflicto interorganizacional se resuelve mediante el proceso de negociacin.8.2.7 Teora de la decisinCuando hablamos de decisin nos referimos al proceso de anlisis y seleccin, entre diversas alternativas disponibles, del curso de accin que la persona deber seguir. Toda decisin implica seis elementos:

1. Agente decisorio: es la persona que selecciona la opcin entre varias alternativas de accin.2. Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.3. Preferencias: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.4. Estrategia: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos. Depende de los recursos que dispone.5. Situacin: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin y afectan su escogencia.6. Resultado: Es la consecuencia o resultante de una estrategia.[18]La racionalidad est presente en la eleccin de los medios ms adecuados para alcanzar determinados fines y obtener los mejores resultados.El proceso decisorio consta de: Claridad y explicitacin del fin a alcanzar y de los medios existentes. Anlisis de la cadena de medios a fines, tramo a tramo, comenzando por el primer medio. Deteccin, en cada tramo, de las alternativas existentes para alcanzar el fin. Determinacin de las consecuencias que entraa cada alternativa. Comparacin de las consecuencias de las alternativas. Decisin.8.3 Autores principales

Hemos mencionado a lo largo de este apartado a los autores ms influyentes en torno al desarrollo de la teora de la organizacin.Sin duda el autor ms importante es Herbert Simon al cual consideramos padre de esta teora, aunque no podemos obviar a otros tales como Barnard y Cyert. Todos los anteriores realizaron aportes notables en cuanto a la participacin de las personas en la toma de decisiones, la fijacin de objetivos, en s, a la bsqueda de la mejor forma de definir y estructurar a la organizacin.9. Teora de los Sistemas9.1 Contexto HistricoEl contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de una Guerra Fra, la cual se dio entre dos bloques totalmente opuestos en sus ideas: El Comunista y el Capitalista.Pero en realidad se puede decir que esta guerra fue ms all de estos dos bloques, esta se poda encontrar en el tercer mundo, en los pases no alineados, pero sus respuestas a los conflictos estaban realmente condicionados por algn bloque.La Guerra Fra evit una confrontacin directa generalizada, con extremos de tensin nunca antes visto, nunca sin que llegase a violentarse.La tensin permanente se puso en marcha, la amenaza militar constante, tanto convencional como nuclear, junto a la confrontacin ideolgica y la guerra econmica, lo que alter profundamente el tejido social, econmico y poltico del conjunto de pases que forman la sociedad internacional y alter la psicologa colectiva de los pueblos.Una de las causas de esta llamada "Guerra Fra" es la incapacidad de las naciones para cooperar y realizar las polticas pactadas, al acabar la segunda guerra mundial, hacia prever algo por el estilo. Estados unidos teman que URSS sacase partido de Europa y Asia y las sometiese variando as su mercado internacional y la URSS viceversa con lo que ambas estaban en permanente tensin.El control nuclear pudo establecerse durante la guerra fra por un equilibrio de terror: una cosa es aceptar los riesgos de un ataque convencional; otra muy distinta es provocar con ello nuestra propia y segura destruccin. Adems, los miembros del club nuclear internacional eran pocos y sus sistemas polticos permitan minimizar las posibilidades de decisiones suicidas. En esas circunstancias, la eventualidad del aniquilamiento total signific, paradjicamente, garanta de paz. El mundo conoci uno de los perodos histricos ms prolongados sin un choque frontal entre grandes potencias.Todas las definiciones del inters nacional en los asuntos internacionales tienden a la suavidad y a lo irrecusable: todas parecen caer, de una u otra forma, la necesidad de crear un entorno internacional que conduzca a la supervivencia.9.2 AntecedentesEn la evolucin del pensamiento administrativo, se dieron una superposiciones de ideas, algunas con adherencia a las anteriores y otras llegando a cambios sustanciales. La teora de la organizacin y la prctica administrativa tambin han experimentado cambios sustanciales en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna. El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. El fin de la Teora es producir mas teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.La Teora General de los Sistemas no busca analogas entre las ciencias, sino trata de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.9.3 TeorasAlgunos supuestos bsicos de la TGS son:1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones.La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y aportes metodolgicos, los cuales nos ayudarn a enmarcar el rumbo de esta investigacin del tema en cuestin.9.3.1 Aportes semnticosLas sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que slo es manejado por los especialistas, esa es la forma en que surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semntica diferente a los dems. La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semntica cientfica de utilizacin universal, para lo cual describe: Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo.Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Estas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser: - en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa.- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.- retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo. Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una "caja negra". Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido. Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema.Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. Podemos clasificarlas en: - Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas depende