Fachkräftemangel und Instrumente der Personalgewinnung

FachkräFtemangel und know-how-Sicherung in der it-wirtSchaFt

Lösungsansätze und personalwirtschaftliche Instrumente

F R A U N H O F E R - I N S T I T U T F Ü R A R b E I T S w I R T S c H A F T U N d O R g A N I S AT I O N I A O

Kathrin Schnalzer, Alexander Schletz, bernd bienzeisler, Anne-Kathrin Raupach

Die IT-Wirtschaft stellt eine Schlüsselbranche dar, die für die Innnovations- und Leistungsfähig-

keit der Wirtschaft insgesamt von elementarer Bedeutung ist. Die hohe Innovationsdynamik

und die kurze Halbwertzeit des Wissens stellen die Branche jedoch vor große Herausforde-

rungen. Dabei wird die Gewinnung und das Binden von Fachkräften zunehmend ein zentraler

Wettbewerbsfaktor. Auch vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung müssen

Unternehmen verstärkt Maßnahmen ergreifen, um ihre zentralen Ressourcen – Wissen und

Kompetenzen – zu erhalten.

Die damit verbundenen Herausforderungen und Lösungsansätze untersucht das Fraunhofer IAO

in Kooperation mit dem Branchenverband BITKOM (Bundesverband Informationswirtschaft,

Telekommunikation und neue Medien e.V.) in dieser Studie. Herausgearbeitet wurde, welche

technischen, organisatorischen und mitarbeiterbezogene Konzepte, Ansätze und Instrumente

die Unternehmen heute und morgen nutzen, um dem zunehmenden Wissens- und Fachkräfte-

abfluss entgegenzuwirken. Viele Studienergebnisse aus der IT-Wirtschaft lassen sich auch auf

andere wissensintensive Branchen übertragen.

ISBN 978-3-8396-0382-6

9 7 8 3 8 3 9 6 0 3 8 2 6

FraunhoFer Verlag

FACHKRÄFTEMANGEL UND KNOW-HOW-SICHERUNG IN DER IT-WIRTSCHAFT


Kathrin Schnalzer

Alexander Schletz

Bernd Bienzeisler

Anne-Kathrin Raupach

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Stuttgart.

4 Fraunhofer IAO Know-how-Sicherung in der IT-Wirtschaft

Impressum Autoren Kathrin Schnalzer Alexander Schletz Bernd Bienzeisler Anne-Kathrin Raupach Kontaktadresse Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation Nobelstraße 12 70569 Stuttgart Telefon: +49 711 970 2184; Telefax: +49 711 970 2130 E-Mail: [email protected]; Web-Adresse: www.iao.fraunhofer.de Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN: 978-3-8396-0382-6 Titelbild © Richard Bauer – Fotolia.com Verlag und Druck Fraunhofer Verlag, Fraunhofer-Informationszentrum Raum und Bau IRB Postfach 800469, 70504 Stuttgart Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart Telefon: +49 711 970-2500 Telefax: +49 711 970-2508 E-Mail: [email protected] Web-Adresse: http://verlag.fraunhofer.de Für den Druck des Buches wurde chlor- und säurefreies Papier verwendet. Copyright Fraunhofer IAO, 2012 Alle Rechte vorbehalten Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinaus-geht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmun-gen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb von jedermann benutzt werden dürften. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z.B. DIN; VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen.

Fraunhofer IAO Know-how-Sicherung in der IT-Wirtschaft 5

Inhalt

1 Vorwort ................................................................................................. 5

2 Management Summary ........................................................................ 7

3 Einführung, Zielsetzung und Ausgangssituation ............................... 11 3.1 Einführung und Zielsetzung ..................................................................... 11 3.2 Marktsituation der IT-Wirtschaft ............................................................... 13 3.3 Beschäftigungsstrukturen in der IT-Wirtschaft .......................................... 17

4 Design und empirische Basis der Studie ............................................. 21

5 Wissens- und Kompetenzverlust als Herausforderung ...................... 25 5.1 Ursachen für Wissens- und Kompetenzverlust .......................................... 26 5.2 Auswirkungen des Wissens- und Kompetenzverlustes .............................. 29

6 Maßnahmen und Instrumente zur Know-how-Sicherung ................. 33 6.1 Mitarbeiterbezogene Maßnahmen und Instrumente ................................. 34 6.2 Strategische und organisatorische Instrumente ......................................... 38 6.3 Technische Instrumente ........................................................................... 42 6.4 Zusammenfassung ................................................................................... 44

7 Beispiel einer erfolgreichen Projektes zur Erfahrungssicherung bei der DATEV eG .................................................................................. 46

8 Referenzen ............................................................................................ 47



Vorwort

1 Vorwort

Die erfreuliche Entwicklung der deutschen Wirtschaft und die international hervorragende Wettbewerbsposition der deutschen Industrie sind nicht zuletzt das Verdienst der deutschen IT-Wirtschaft. Denn Informationstechnik steckt heute in nahezu allen Produkten und auch Dienstleistungen werden immer stärker durch informationstechnische Lösungen unterstützt. Die IT-Wirtschaft ist deshalb seit Jahren Garant für Wachstum, Innovation und Beschäftigung – in der eigenen Branche, aber auch darüber hinaus. Als Markenzeichen der hiesigen IT-Wirtschaft kann ihre Spezialisierung auf in-dustrielle bzw. unternehmensbezogene Anwendungsfelder gesehen werden. Zwar verfügt Deutschland auch über Unternehmen, die sich auf Consumer-Produkte fokussiert haben (z.B. im Umfeld von Computerspielen). Die Mehrzahl der Firmen arbeitet jedoch an hochspezialisierten IT-Produkten und Lösungen, die von anderen Branchen und Industrien benötigt und genutzt werden. Inso-fern scheint es nicht zu weit gegriffen zu behaupten, dass die IT-Wirtschaft einen maßgeblichen Anteil am Erfolg des deutschen Innovationsmodells hat, welches sich in der Vergangenheit auf die intelligente Verknüpfung von hoch-wertigen Industriegütern mit innovativen Dienstleistungsprozessen konzentriert hat und damit bislang gut gefahren ist. Das sind gute Nachrichten, aber wo Licht ist, ist bekanntlich auch Schatten. Einen dunklen Schatten der deutschen IT-Wirtschaft markiert ein sich beschleu-nigender Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften und ein damit verbundener Abfluss von kritischem Wissen und Know-how, was die Gefahr birgt, dass Unternehmen und ganze Branchen in ihrer wirtschaftlichen Entwick-lung ausgebremst werden. Aber die Debatte um den Mangel an qualifiziertem Personal schärft auch das Bewusstsein dafür, dass Wissen, Kompetenz und Know-how die zentralen Ressourcen für Innovation, Wachstum und Beschäfti-gung sind. Die vorliegende Studie will sich nicht auf Kassandrarufe beschränken. Sicher, es ist wichtig Probleme zu benennen und auf Herausforderungen hinzuweisen, die mit einem drohenden Verlust von Wissen und Know-how verbunden sind. Im Fokus der Untersuchung stehen aber Lösungsansätze und Instrumente, die Unternehmen heute und in Zukunft nutzen, um ihre zentralen Ressourcen »Wissen und Know-how« besser zu sichern. Auf diese Weise wollen wir den Unternehmen Handlungshilfen und Orientierung geben, um im Wettbewerb um Wissen und Know-how besser gerüstet zu sein. Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) haben die Thematik des Fachkräftemangels seit längerer Zeit im Blick – wenn auch aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Deshalb freut es uns,


Vorwort

dass wir mit dieser Studie die eigenen Perspektiven, aber auch das eigene Wis-sen und Know-how bündeln können. Durch einen engen Austausch zwischen Fraunhofer IAO und BITKOM wurden Teile der Befragung gemeinsam konzi-piert, wenngleich die Durchführung der Befragung und die Analyse der Ergeb-nisse in der Verantwortung von Fraunhofer IAO lagen. Allein die hohe Beteiligung von Unternehmen an der Befragung zeugt davon, dass wir mit dieser Studie eine Thematik aufgreifen, die für die deutsche IT-Wirtschaft von großer Bedeutung ist. Wir hoffen, dass die Ergebnisse auf eine ähnlich positive Resonanz stoßen. Stuttgart, im März 2012 Prof. Dr.-Ing. Dieter Spath (Fraunhofer IAO) und Prof. Dieter Kempf (Präsident BITKOM)


Management Summary

2 Management Summary

Die vorliegende Studie zielt darauf ab, das Bewusstsein für Herausforderungen im Umgang mit Wissen zu schärfen und personalwirtschaftliche Lösungsansät-ze aufzuzeigen, wie Unternehmen heute und in Zukunft dem Wissens- und Fachkräftemangel entgegen wirken. Dabei unterstützen die Studienergebnisse die These, dass der Mangel bzw. der Verlust von qualifizierten Fachkräften am Wissens- und Know-how-Fundament von IT-Unternehmen nagt, was letztlich die ökonomische Basis der Betriebe bedroht. Aktuell jedoch ist die wirtschaftliche Lage der befragten IT-Unternehmen sehr gut. So geben über 70 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sich die Erlössituation im Vergleich zum Vorkrisenjahr 2008 verbessert hat. Dies spiel-gelt sich auch in einer höheren Beschäftigung wider. In über 76 Prozent der Unternehmen arbeiten heute mehr Menschen als im Jahr 2008. Zudem zeigt sich, dass die IT-Unternehmen auf ihrem Weg zur Internationalisierung weit fortgeschritten sind. Bedenkt man, dass die Mehrzahl der IT-Unternehmen dem Bereich von klein- und mittelständischen Betrieben zugerechnet werden muss, überrascht die Aussage, dass nahezu 60 Prozent der befragten Unternehmen angeben, außerhalb des deutschen Marktes tätig zu sein. Die gute wirtschaftliche Lage der Unternehmen korrespondiert mit einem ho-hen Bedarf an qualifizierten Fachkräften. Gesucht werden vor allem Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter, die in der Lage sind, technische Probleme analytisch zu durchdringen und die zugleich in kundenspezifischen Problemlösungen denken und handeln. Besonders in den Bereichen IT-Support, der Administration kom-plexer IT-Systeme und der Software-Beratung wird händeringend nach qualifi-ziertem Personal gesucht. Auch Vertriebsspezialisten für IT-Komponenten und Softwaresysteme sind stark gefragt. Eine Einflussgröße für das Problem des Fachkräftemangels und die Sicherung des strategischen Erfahrungswissens stellt die Unternehmensgröße dar. Wäh-rend Großkonzerne vor allem Schwierigkeiten haben, Top-Schlüsselfunktionen zu besetzen, sind die eigentlichen Leidtragenden des Fachkräftemangels mittel-ständisch geprägte Unternehmen, die weder die Sicherheiten von Großunter-nehmen, noch den Flair von hochinnovativen Start-up-Unternehmen verbreiten können. Es sind aber diese Unternehmen, die das Rückgrat der deutschen IT-Wirtschaft bilden.


Management Summary

Neben einem Mangel an Hochschulabsolventen gefährdet auch der demografi-sche Wandel mittelfristig die Wissenssubstanz der Unternehmen. Eine sich ver-ändernde Altersstruktur zeigt sich auch bei den befragten Unternehmen. Wäh-rend der Altersdurchschnitt der Belegschaften heute bei 36-40 Jahren liegt, erwarten die Unternehmen, dass das Durchschnittsalter in zehn Jahren auf 41-45 Jahre steigt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Anteil älterer Beschäf-tigter überproportional steigen wird. Ursachen für den Wissens- und Kompetenzverlust sind aber nicht allein im de-mografischen Wandel zu suchen. Vielmehr zeigen die Ergebnisse dieser Studie, dass die Unternehmen massiv unter Know-how-Abflüssen leiden, die durch ein vorzeitiges und vielfach ungeplantes Ausscheiden der Mitarbeiter ausgelöst werden. So erwarten 64 Prozent der Unternehmen, dass Wissen und Kompe-tenzen künftig verloren gehen, weil Mitarbeiter aus Karrieregründen den Ar-beitsplatz wechseln bzw. das Unternehmen verlassen. Einen stärkeren altersbe-dingten Abfluss relevanten Wissens erwarten 42 Prozent der Befragten. Noch wichtiger als der Erhalt bestehenden Wissens wird der Aufbau neuen Wissens in den Unternehmen bewertet. 77 Prozent der Unternehmen geben an, dass der Handlungsdruck zum Kompetenz- und Wissensaufbau hoch oder sehr hoch ist. Darin spiegeln sich die schnellen Innovationszyklen der IT-Wirtschaft wider, welche die Unternehmen zwingen, innerhalb kürzester Zeit Qualifikationen und Kompetenzen für die Beherrschung neuer Technologien verfügbar zu machen. Fast schon Besorgnis erregend ist, wie die befragten Unternehmen die Auswir-kungen des Wissens- und Kompetenzverlustes bewerten. So geben 45 Prozent der Befragten an, dass fehlendes Wissen bzw. fehlende Fachkräfte schon heute zu einer Überlastung des bestehenden Personals führen. Für die künftige Ein-schätzung steigen diese Werte noch einmal an. Zudem bestätigen 26 Prozent der Unternehmen, dass Aufträge heute nicht angenommen werden können, weil die notwendige Fachexpertise im Haus nicht verfügbar ist. Für die Zukunft erwarten dies sogar 36 Prozent der Befragten. Im Durchschnitt verlieren die Unternehmen 8,5 Prozent ihres Umsatzes, weil sie aufgrund des Mangels an qualifiziertem Personal Aufträge nicht realisieren können, wobei die Varianz beim Antwortverhalten erheblich ist. Einige Unter-nehmen geben an, bis zu 30 Prozent und mehr Umsatz einzubüßen, weil Auf-träge nicht angenommen werden können. In Anbetracht der Tatsache, dass es sich bei der deutschen IT-Wirtschaft um einen Markt handelt, der im Jahr 2011 ca. 145 Milliarden Euro umgesetzt hat, wird deutlich, dass es sich nicht nur um ein betriebswirtschaftliches, sondern auch um ein volkswirtschaftliches Problem handelt.


Management Summary

Angesichts dieser Herausforderungen stellt sich die Frage, in welcher Weise die Unternehmen bereits heute dem Wissens- und Kompetenzverlust entgegen wirken können und welche Instrumente und Maßnahmen sie zukünftig benöti-gen werden. Dabei zeigt sich, dass erst in knapp jedem zweiten Unternehmen heute schon Maßnahmen zum Kompetenzerhalt eingesetzt werden. Damit ist die IT-Branche aktuell noch nicht umfassend auf die sich abzeichnenden Ver-änderungen der Altersstruktur und die Folgen im Hinblick auf Wissens- und Kompetenzverlust vorbereitet.

Betrachtet man die Maßnahmen genauer, die heute schon genutzt werden, ist zu erkennen, dass dem informellen Wissensaustausch und der Schaffung einer förderlichen Unternehmenskultur heute und zukünftig das größte Potenzial beim Erhalt von Wissen und Kompetenzen zugeschrieben wird. Bei den Maß-nahmen, denen eine mittlere Wichtigkeit zugesprochen wird, sind insbesonde-re umfassende strategische Maßnahmen wie Kompetenz- und Talent-Management interessant, die für die Zukunft hohe Wachstumsraten verzeich-nen. Im Gegensatz zu den informellen Instrumenten bedarf die Einführung und Nutzung solcher strategischer Ansätze eine fundierte Planung und Umsetzung innerhalb der Unternehmen, für die sicherlich ein großer Unterstützungsbedarf entstehen wird. Sehr selten werden bislang systematische Altersstrukturanaly-sen in den Unternehmen genutzt. Da dieses Instrument auch für die Zukunft keine große Bedeutung für die Unternehmen zu haben scheint, stellt sich gleichwohl die Frage, woher die Unternehmen transparente und verlässliche Daten für die Planung weiterer Maßnahmen bekommen werden.

Insgesamt erwarten die befragten Unternehmen allerdings einen deutlichen Zuwachs an der Nutzung von Instrumenten und Maßnahmen. Daher scheinen, trotz einer ungenauen Datenlage, den Unternehmen prinzipiell die Herausfor-derungen klar zu sein. Dies entspricht auch den aktuellen Planungen zur Ein-führung von neuen Instrumenten: 36 Prozent der befragten Unternehmen pla-nen bereits heute weitere Maßnahmen zum Wissens- und Kompetenzerhalt. Zwei Drittel der geplanten Maßnahmen zielen auf die Einführung technischer Instrumente, wie z. B. neue Wissensdatenbanken oder Wikis, Sharepoint Lö-sungen oder Web 2.0 Lösungen. Auch strategische und organisatorische Maß-nahmen sind von den Unternehmen in Planung, wie z. B. die Einführung von Talentmanagement und neuen Nachfolgeplanungen oder die Schaffung von neuen altersgemischten Arbeitsstrukturen. Bei mitarbeiterbezogene Maßnah-men sind in den Unternehmen z. B. Maßnahmen zur Schaffung einer offenen Wissenskultur geplant, verbesserte Personalentwicklungskonzepte und die Ein-führung von Methoden zur individuellen Förderung bei der Weitergabe von Wissen.

Das Bewusstsein für den Handlungsbedarf bei der Sicherung von Wissen und Kompetenzen schlägt sich auch in einer bemerkenswerten Budget-Planung der Unternehmen nieder: Insgesamt 87 Prozent geben an, dass sie innerhalb der nächsten fünf Jahre ihr Budget für Wissens- und Kompetenzsicherung um bis zu fünf Prozent oder sogar mehr erhöhen wollen. Lediglich ein Prozent der befragten Unternehmen will das Budget zurückschrauben.


Management Summary

Die Ergebnisse dieser Studie beschreiben große Herausforderungen der IT-Wirtschaft bei der Sicherung von Wissen und Kompetenzen in den Unterneh-men. Die Problemlage ist offensichtlich erkannt, jedoch setzen aktuell noch zu wenige Unternehmen geeignete Ansätze, Maßnahmen und Instrumente ein , um die anstehenden Herausforderungen bewältigen zu können. Für die nächs-ten Jahre planen jedoch viele Unternehmen den weiteren Ausbau von Maß-nahmen und werden dafür sowohl finanzielle wie auch personelle Ressourcen für die Auswahl, Einführung und Umsetzung neuer Maßnahmen einsetzen müssen.


Einführung, Zielsetzung und

Ausgangssituation

3 Einführung, Zielsetzung und Ausgangssituation

3.1 Einführung und Zielsetzung

Es spricht viel dafür, dass das Thema »Fachkräftemangel« künftig eine erwei-terte Bedeutung erfahren wird. Denn im Vergleich zur Fachkräftedebatte, wie sie sich vor der Wirtschaftskrise 2008 darstellte, sind entscheidende Unter-schiede festzustellen, die sich in folgender These zusammenfassen lassen: Es geht beim Thema Fachkräftemangel nicht mehr allein um die Gewinnung von »High Potentials« für ausgewählte Schlüsselfunktionen, sondern der Mangel bzw. der Verlust von qualifizierten Kräften nagt am gesamten Wissens- und Know-how-Fundament der Unternehmen und bedroht damit mittelfristig deren ökonomische Basis. Unternehmen sind mehr als die Summe ihrer Teile. Sie sind Gebilde, in denen sich das Wissen und die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter in Strukturen und Pro-zessen manifestieren. Das ist das Bild der klassischen Organisationslehre. Inzwi-schen hat dieses Bild Risse bekommen, denn unter Bedingungen hoher Flexibili-tät und komplexer Leistungsangebote ist immer mehr Wissen an Personen ge-bunden und kann nur noch schwer in Prozesse und Strukturen überführt wer-den. Die Fachwelt konstatiert in diesem Zusammenhang eine wachsende Be-deutung von »implizitem Erfahrungswissen«. Die Problematik des Fachkräfte-mangels beschränkt sich deshalb nicht auf die Personalgewinnung oder die Bindung von Mitarbeitern; vielmehr steht immer häufiger der Umgang mit Wis-sen und Kompetenzen im Unternehmen im Vordergrund. Insofern knüpft das Thema Fachkräftemangel in bestimmten Punkten am »Wis-sensmanagement« an – eine Thematik, die in den 1990er Jahren Aufmerksam-keit erlangte. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass Fragestellungen des Wis-sensmanagements heute nicht mehr allein auf den Einsatz technischer Systeme zur »Wissensaufbewahrung« zielen, sondern auf das ganzheitliche Verbessern bzw. Innovieren von wissensintensiven Wertschöpfungsprozessen (vgl. Hacker 2011). Der Umgang mit Wissen im Unternehmen und die Optimierung wissens-intensiver Prozesse sind daher Herausforderungen, denen sich alle Unterneh-men stellen müssen, deren Kerngeschäft kaum standardisiert und automatisiert werden kann. Ein Wirtschaftszweig, für den diese Charakteristika besonders zutreffen, ist die deutsche IT-Wirtschaft. Zum einen handelt es sich bei der Informationstechnik um eine Branche, deren Innovationen einen Multiplikationseffekt auf andere Branchen und Industrien haben, da praktisch sämtliche Produkte und Leistun-gen von IT durchdrungen sind. Zum anderen sind die Innovationszyklen der IT-Wirtschaft sehr kurz, was Standardisierungen erschwert und zu einer starken Dynamik innerhalb der Branche führt, z. B. im Hinblick auf Wettbewerb oder



Ausgangssituation

Mitarbeiter-Fluktuation. Zudem gibt es kaum eine andere Branche, in denen Wissen und Qualifikationen vergleichbar geringen Halbwertszeiten unterliegen. In Bezug auf den Umgang mit Wissen stellt die IT-Wirtschaft gleichsam eine Speerspitze dar, wobei sich die Probleme, aber auch die Lösungsansätze der Branche durchaus auf andere wissensintensive Bereiche und Unternehmen übertragen lassen. Zielsetzung der vorliegenden Studie ist es, das Bewusstsein für personalwirtschaftliche Herausforderungen zu schärfen und Lösungsansätze im Umgang mit Wissen in Unternehmen aufzuzeigen. Im Rahmen einer empiri-schen Analyse der deutschen IT-Industrie wird nachfolgend dargestellt, welche Konzepte, Ansätze und Instrumente Unternehmen heute und in Zukunft nut-zen, um dem Wissens- und Fachkräftemangel entgegenzuwirken, unter dem die Firmen schon heute leiden bzw. auf den sie im Rahmen ökonomischer und demografischer Entwicklungen zusteuern.



Ausgangssituation

3.2 Marktsituation der IT-Wirtschaft

Kaum ein anderer Weltmarkt verzeichnet ein solch solides Wachstum wie der Markt für Informations- und Telekommunikationstechnologie (ITK). Das welt-weite ITK-Marktvolumen liegt gemäß der aktuellen EITO-Statistik (2010) bei rund 2,5 Billionen Dollar (vgl. BITKOM 2010a). Insgesamt befindet sich Deutschland mit einem Anteil von rund fünf Prozent am globalen ITK-Markt auf dem vierten Platz der Weltmarktführer, hinter den USA, Japan und China (vgl. Abbildung 1).

Geringer, aber immer noch beachtlich, fällt der Weltmarkt für IT-Leistungen im engeren Sinne aus. Dieser beinhaltet Ausgaben für Computer und IT-Hardware, Software sowie IT-Dienstleistungen. Der Markt für IT-Leistungen stieg im Jahr 2011 gemäß des European Information Technology Observatory (EITO) um 4,3 Prozent an und erreichte ein weltweites Marktvolumen von 963,4 Milliarden Euro. Für 2012 nimmt EITO ein weiteres Wachstum um 5,4 Prozent und das Durchbrechen der Umsatzgrenze von einer Billion Euro an (vgl. BITKOM 2011a). Wachstumsbeschleuniger sind vor allem die aufstrebenden Volkswirtschaften und Schwellenländer wie China, Brasilien, Indien und Russland, die verstärkt Investitionen in neue Technologien tätigen und teils Wachstumsraten im zwei-stelligen Bereich erzielen (vgl. Abbildung 2). Aufgrund von zum Teil hohen Staatsverschuldungen in den EU-Ländern ist das europäische Wachstum von ITK-Investitionen mit 2,9 Prozent und 314,6 Milliarden Euro im globalen Ver-gleich eher gering. Deutschland liegt jedoch mit einem Wachstum von 4,3 Pro-zent im Jahr 2011 merklich über dem europäischen Durchschnitt (vgl. BITKOM 2011a). Für den deutschen ITK-Markt erwartet der Bundesverband Informati-onswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) durch die starke Nachfrage nach Consumer Electronics, Smartphones, mobilen Compu-tern und Setup-Boxen, mobilen Datendiensten und IT-Lösungen für professio-nelle Nutzer im Jahr 2012 ein Wachstum von 2,2 Prozent auf rund 151 Milliar-den Euro (vgl. BITKOM 2010b; BITKOM 2011d).

Abbildung 1:

Weltmarktanteile des ITK-

Marktes 2010 (ohne Consumer

Electronics)

Quelle: Eigene Darstellung in

Anlehnung an BITKOM 2010a;

Basis: EITO.

5%

20%

29%9%

8%

29%

Deutschland EU 25 (ohne Deutschland) USA Japan China Rest der Welt



Ausgangssituation

Die gute Positionierung der deutschen IT-Industrie lässt sich auch daran able-sen, dass immer mehr Unternehmen internationale Märkte bedienen. Zwar verfügt Deutschland, von SAP abgesehen, kaum über weltbekannte IT-Unternehmen. Jedoch lassen die Erkenntnisse dieser Studie darauf schließen, dass die Internationalisierung der deutschen IT-Wirtschaft relativ weit fortge-schritten ist. So geben nahezu 60 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie jenseits des deutschen Marktes agieren, 35 Prozent sind sogar global tätig (vgl. Abbildung 3). Dies ist schon deswegen bemerkenswert, weil die Branche traditionell klein- und mittelständisch geprägt ist. Letzteres zeigt sich z. B. da-ran, dass von den 72.208 deutschen Unternehmen die Software und IT-Services anbieten, allein 56.315 Unternehmen (ca. 78 Prozent) einen Jahresumsatz von weniger als 250.000 Euro erzielt haben (Zahlen für 2009, vgl. BITKOM 2011b).

Abbildung 2:

Weltmarkt für IT-Investitionen.


Anlehnung an BITKOM 2011a.

15,1

23,4

54,8

80,4

314,6

346,8

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Indien

Brasilien

China

Japan

EU

USA

Markt für Informationstechnologie(Computer-Hardware, Software, IT-Services – Prognose)Umsatz 2011 in Mrd. Euro

+ 14,5%

+ 8,7%

+ 11,3%

- 2%

+ 3,9%

+ 2,9%



Ausgangssituation

Neben dem proaktiven Aufbau des Auslandsgeschäfts ist ein weiterer Punkt dafür ausschlaggebend, dass die deutschen IT-Unternehmen vermehrt interna-tional agieren: Die Unternehmen folgen nämlich ihren Kunden ins Ausland und die Kunden sind häufig in den exportstarken Güterindustrien wie Automobil-bau, Anlagenbau oder Medizintechnik angesiedelt. Zu beobachten ist generell eine wachsenden Verknüpfung zwischen IT- bzw. Software-Industrie mit her-kömmlichen Industrien (vgl. Zukünftige Technologien Consulting 2011: 49f.). Kaum ein Automobil, kaum ein Medizinprodukt und schon gar keine Industrie-anlage kommen ohne komplexe Steuerungssoftware aus. Diese Entwicklung führt zu einer starken Verzahnung der Informations- und Kommunikations-technologie (IuK)-Branche mit anderen Industrien, was sich in der Präsenz von IT-Unternehmen auf den weltweiten Absatzmärkten dieser Industrien wider-spiegelt.

Abbildung 3:

Marktpräsenz deutscher IT-

Unternehmen.

Quelle: Fraunhofer IAO 2011.

Abbildung 4:

Entwicklung des Unterneh-

mensgewinns deutscher IT-

Unternehmen.


… in Deutschland

41%

… in Europa24%

… weltweit35%

gerundete Werte; n = 203

10

18

73

unter 2008

ähnlich wie 2008

höher als 2008

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %




Ausgangssituation

Vor dem Hintergrund, dass die Mehrzahl der deutschen IT-Unternehmen Busi-ness-to-Business-Leistungen für andere Branchen und Industrien erbringt, ist es nicht verwunderlich, dass sich die wirtschaftliche Lage der IT-Unternehmen ähnlich gut darstellt wie in den exportstarken Industriebranchen. So geben über 70 Prozent der im Rahmen dieser Studie befragten Unternehmen an, dass sich die Erlössituation im Vergleich zum Jahr 2008 verbessert hat (vgl. Abbil-dung 4). Mit dem Jahr 2008 wurde dabei bewusst ein Vergleichszeitpunkt vor dem wirtschaftlichen Einbruch in 2009 gewählt, so dass man die Aussage tref-fen kann, dass die Ertragssituation einen strukturellen Aufwärtstrend zeigt.



Ausgangssituation

3.3 Beschäftigungsstrukturen in der IT-Wirtschaft

Die im Schnitt gute bis sehr gute Auftragslage spiegelt sich in einer wachsen-den Zahl von Beschäftigten wider. Bereits im Jahr 2010 beschäftigte die deut-sche IT-Industrie rund 843.000 Mitarbeiter, womit die Branche ähnlich viele Arbeitsplätze bereitstellt wie der Maschinen- und Anlagenbau – mit steigender Tendenz. Noch schneller als die Zahl der Arbeitsplätze stieg die Anzahl der of-fenen Stellen. Im Jahr 2011 galten rund 38.000 Stellen als nicht besetzt, das sind ca. 10.000 mehr als im Jahr 2010 (vgl. Schulte 2011: 72f.). Berücksichtigt man, dass die IT-Unternehmen in 2010 ihre Belegschaften nur um gut 1.000 Mitarbeiter aufstocken konnten, wird deutlich, dass die Anzahl offener Stellen das Angebot an qualifizierten Bewerbern nahezu um das 38fache übersteigt. Selbst wenn viele offene Stellen über brancheninterne Arbeitsplatzwechsel be-setzt werden, wird doch erkennbar, wie stark die Unternehmen auf der Suche nach qualifiziertem Personal sind. Auch die von uns befragten Unternehmen geben mehrheitlich an, dass sich die Anzahl der Beschäftigten im Vergleich zum Vorkrisenjahr 2008 positiv entwi-ckelt hat (vgl. Abbildung 5). In über 76 Prozent der befragten Unternehmen arbeiten heute mehr Mitarbeiter als in 2008. Lediglich knapp 9 Prozent geben an, dass sie ihre Belegschaft verringert haben. Weil diese Zahlen stark mit der Entwicklung des Unternehmensgewinns korrespondieren (vgl. Abbildung 4), kann man davon ausgehen, dass lediglich 10 Prozent der Unternehmen mit strukturellen Ertragsproblemen kämpfen, die sich in einem Abbau von Beschäf-tigung niederschlagen. Hier muss jedoch die klein- und mittelständische Struk-tur der Unternehmen berücksichtigt werden. So kann für ein Kleinunterneh-men der Verlust eines einzigen Auftrages eine nachhaltige Beeinträchtigung der Erlösstrukturen bewirken. Und nicht selten werden Aufträge verloren, weil nicht genügend qualifiziertes Personal zur Verfügung steht.

Abbildung 5:

Entwicklung der Mitarbeiter-

zahl in Unternehmen der

deutschen IT-Industrie.


9

15

76

unter 2008

ähnlich wie 2008

höher als 2008

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %




Ausgangssituation

Auch andere empirische Untersuchungen bestätigen die Klagen der IT-Wirtschaft über einen sich ausweitenden Mangel an qualifizierten Fachkräften, der von der Finanz- und Wirtschaftskrise und dem damit verbundenen Auf-tragsrückgang nur vorübergehend abgefedert wurde. 59 Prozent der befragten Unternehmen der ITK-Branche geben an, dass es ihnen an Fachkräften mangelt und sehen ihre Geschäftsentwicklung durch den Expertenmangel gebremst (vgl. BITKOM 2011c). Besonders gefragt sind Funktionen, die sich auf den IT-Support, die Administration komplexer IT-Systeme sowie auf die Beratung rund um Software-Programme beziehen (vgl. Abbildung 6:). Auch Vertriebsspezialis-ten für IT-Lösungen und Software-Entwickler werden stark gesucht.

Insgesamt werden vor allem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesucht, die in der Lage sind, technische Probleme analytisch zu durchdringen und die diese Probleme in unternehmensspezifische Lösungen überführen können. Dies ver-langt einen neuen Typus von Fachkräften: Die Beschäftigten müssen sowohl das technische Verständnis für die Problemanalyse mitbringen, sie müssen aber auch in der Lage sein, in Kundenprozessen zu denken, sie müssen komplexe IT-Projekte managen und sie müssen sich gegen interne Widerstände in der eige-nen Organisation durchsetzen. In der Regel sind dies Kompetenzen, die eine akademische Ausbildung voraussetzen, was den Markt verfügbarer Kandidaten abermals einschränkt. Noch beschäftigt die IT-Industrie allerdings viele Mitar-beiter, die ihre Qualifikationen über das duale Ausbildungswesen bzw. über entsprechende Fachqualifikationen jenseits des akademischen Sektors erwor-ben haben (z. B. Fachinformatiker). Aufgrund der komplexer werdenden Anforderungsprofile ist nicht davon aus-zugehen, dass das Problem des Fachkräftemangels kurz- oder mittelfristig durch vermehrte Umschulungsmaßnahmen oder eine zunehmende Rekrutie-rung branchenfremder Personen bewältigt werden kann. Um einen unserer Interviewpartner zu zitieren: »Nicht jeder, der Schuhe verkauft hat, kann da-nach auch SAP«. Tendenziell gilt daher: Der Anteil an Mitarbeitern mit akade-mischer Ausbildung steigt, der Anteil an Mitarbeitern mit dualer Berufsausbil-

Abbildung 6:

Fachkräftemangel nach Ar-

beitsbereichen bei IT-

Anwendern.


Anlehnung an BITKOM 2010c,

S. 5.

9

12

13

38

51

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Hardware-Entwicklung

Marke�ng und Vertrieb von IT-Lösungen

So�ware-Entwicklung

IT-Beratung, insb. ERP/SAP

Interner IT-Support und Administra�on



Ausgangssituation

dung bleibt in etwa konstant und der Anteil der Quereinsteiger ohne fachspezi-fische Ausbildung sinkt. Im akademischen Sektor jedoch verlassen seit Jahren zu wenig Absolventen die Hochschulen, was nicht zuletzt daran liegt, dass dem Informatikstudenten immer noch das Bild des technikverliebten »Nerds« anhaf-tet, wenngleich die Aufgaben in den Unternehmen nur noch in den seltensten Fällen mit dieser Vorstellung korrespondieren. Auch zeigen alle Versuche, mehr Frauen zu einem Informatikstudium zu bewegen, bislang wenig Erfolg. Wenn es also zu wenig Studien-Absolventen gibt und das Angebot offener Stellen die Nachfrage übersteigt, rückt die Frage ins Zentrum, wo die umwor-benen Bewerber ihre Tätigkeit aufnehmen. Hier zeichnet sich ein interessantes Bild ab. Denn fragt man Studierende, wo sie am liebsten arbeiten würden, werden schnell die großen Namen der bekannten IT-Unternehmen wie Google, IBM oder SAP gehandelt (vgl. Abbildung 7). Ein differenziertes Bild zeichnet sich ab, wenn man mit Personalverantwortlichen aus den IT-Unternehmen spricht. Hier haben gerade Großunternehmen Schwierigkeiten, Top-Talente zu gewinnen und zu binden, weil sich die High Potentials ungern in das arbeitsor-ganisatorische Korsett von Konzernen einfügen und lieber bei innovativen Start-ups anheuern, nicht zuletzt, weil damit – z. B. im Fall eines Börsenganges – höhere Verdienstmöglichkeiten winken.

Abbildung 7:

Beliebteste Arbeitgeber für

Informatik-Studierende.


Anlehnung an tendence Insti-

tut 2010.

5,3

6,8

6,8

7,6

7,9

8,3

8,5

8,7

12,6

13,8

20,7

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 %

Bundesnachrichtendienst

BMW Group

Audi

Siemens

Blizard Entertainment

Apple

Fraunhofer-Gesellschaft

Microsoft

SAP

IBM

Google

Anteil der Studierenden



Ausgangssituation

Anders stellt sich die Lage für mittelständisch geprägte Unternehmen dar, die eine gewisse Größe erreicht haben, die jedoch weit davon entfernt sind, mit den Sicherheiten und Vergünstigungen eines Großkonzerns werben zu können. Diese Unternehmen beklagen, dass die eigenen Mitarbeiter häufig zu Groß-konzernen wechseln, insbesondere, wenn sie ein Lebensalter erreicht haben, in dem finanzielle Absicherung und ein sicherer Arbeitsplatz mehr wiegen als die kurzen Entscheidungswege mittelständischer Betriebe. Vieles deutet deshalb drauf hin, dass die eigentlichen Leidtragenden des Fachkräftemangels die Mehrzahl der mittelständisch geprägten IT-Unternehmen sind, die weder den Flair von Start-ups noch die Sicherheit eines Konzerns offerieren können. Es sind aber genau diese Unternehmen, die das Rückgrat der deutschen IT-Wirtschaft bilden. Vor allem diese Unternehmen stehen im Fokus der nachfol-genden Ausführungen.


Design und empirische Basis der

Studie

4 Design und empirische Basis der Studie

Ziel der vorliegenden Studie ist es, das Bewusstsein für personalwirtschaftliche Herausforderungen und potenzielle Lösungsansätze im Umgang mit Wissen in Unternehmen zu schärfen. Im Rahmen einer empirischen Analyse der deut-schen IT-Industrie wird aufgezeigt, welche Konzepte, Ansätze und Instrumente Unternehmen heute und in Zukunft nutzen, um einem potenziellen Wissens- und Fachkräftemangel entgegenzuwirken, unter dem die Unternehmen schon heute leiden bzw. auf den sie im Rahmen ökonomischer und demografischer Entwicklungen zusteuern. Um dies zu erreichen, wurde ein zweistufiges Vorge-hen gewählt. In einem ersten Schritt wurden Expertengespräche mit Vertretern von Unternehmen der IT-Wirtschaft geführt, die sich mit diesen Fragestellungen bereits intensiv beschäftigen. Auf Basis dieser Gespräche wurde ein standardi-sierter Fragebogen konzipiert, der an 1.900 Unternehmen der IT-Wirtschaft in ganz Deutschland versendet wurde. In die Datenauswertung konnten 203 ausgefüllte Fragebögen einfließen, was einer Rücklaufquote von 11 Prozent entspricht und im Vergleich zu ähnlichen Befragungen als eine gute Rücklaufquote gewertet werden kann. Darin spie-gelt sich sicherlich das Interesse der Befragten an dem Thema wider, was auch an einer hohen persönlichen Nachfrage der befragten Personen an den Aus-wertungen der Studie abgelesen werden kann. Die Aussagekraft und die Qualität des Datenmaterials hängt bei Befragungen maßgeblich davon ab, wer den Fragebogen beantwortet. Im Fall dieser Unter-suchung zeigt sich, dass die überwiegende Mehrzahl der Fragebögen (84 Pro-zent) direkt von der Geschäftsleitung oder der Leitung Personal beantwortet wurden, wobei die Leitung Personal insbesondere bei größeren Unternehmen als der kompetenteste Ansprechpartner für das Thema Fachkräftemangel ein-zustufen ist (vgl. Abbildung 8).



Studie

87 Prozent der befragten Unternehmen beschäftigen weniger als 500 Mitarbei-ter. Damit repräsentiert die Stichprobe die mittelständische Branchenstruktur der IT-Wirtschaft. Lediglich acht Prozent der Unternehmen beschäftigen mehr als 1.000 Mitarbeiter (vgl. Abbildung 9).

Die IT-Wirtschaft differenziert sich in verschiedene Schwerpunkte und Kern-kompetenzen der Unternehmen. Der Schwerpunkt IT-Beratung wird in 61 Pro-zent der befragten Unternehmen als Kernkompetenz angegeben. Bemerkens-wert ist es, dass gerade bei Anwendern 38 Prozent der Unternehmen IT-Spezialisten in diesem Arbeitsbereich suchen (BITKOM 2010c: 5). Weitere Schwerpunkte der befragten Unternehmen der vorliegenden Studie liegen im IT-Projektmanagement, der Software-Entwicklung sowie dem Vertrieb von IT-Lösungen (vgl. Abbildung 10). Unter Hinzuziehung einer BITKOM-Studie wird deutlich, dass gerade im Arbeitsbereich der IT-Anbieter 81 Prozent der Unter-nehmen Software-Entwickler suchen. Die Unternehmen, die in der vorliegen-

Abbildung 8:

Position der befragten Perso-

nen.


Abbildung 9:

Anzahl der Mitarbeiter in den

befragten Unternehmen.


4

5

8

34

50

Assistenz der Geschäftsführung

Personalentwicklung

Sonstige

Leitung Personal

Geschäftsführung

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %


15

35

25

12

5

8

< 50

51-100

101-250

251-500

501-1000

> 1000

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 %




Studie

den Studie befragt wurden, bilden also insbesondere den Teil der IT-Wirtschaft ab, der einen hohen Fachkräftebedarf zu verzeichnen hat (vgl. Kapitel 3.3).

Der demografische Wandel in Deutschland lässt bereits jetzt Veränderungen der Altersstruktur erkennen, und diese Altersverschiebung wird auch in der IT-Branche nicht unbemerkt bleiben. Das junge New-Economy-Zeitalter in der IT-Wirtschaft verschiebt sich langsam aber sicher aufgrund der demografischen Entwicklung, aber auch aufgrund des Fachkräftemangels und fehlender Hoch-schulabsolventen in Richtung eines immer höheren Durchschnittsalters der Be-legschaft. Auch in den befragten Unternehmen zeigt sich diese Altersverschie-bung deutlich: während der Median der Beschäftigten heute bei 36-40 Jahren liegt, wird er in zehn Jahren bei 41-45 Jahren liegen (vgl. Abbildung 11). Die Veränderungen in der Altersstruktur lassen sich zwar nicht aufhalten, aber es lässt sich erlernen, damit umzugehen: So muss der Fokus auf die Personalent-wicklung insbesondere auf jene Mitarbeiter gelegt werden, die das 40. Lebens-jahr überschritten haben.

Abbildung 10:

Schwerpunkte und Kernkom-

petenzen der befragten Un-

ternehmen.


61

4941

35

22 1910

615

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

IT-B

erat

un

g

T-Pr

oje

ktm

anag

emen

t

Soft

war

e-En

twic

klu

ng

Ver

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IT-

Lösu

ng

en

IT-M

anag

emen

t

IT-A

dm

inis

trat

ion

ntw

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un

g/H

erst

ellu

ng

von

IT-G

erät

en/-

Syst

emen

Mar

keti

ng

vo

n IT

-Lö

sun

gen

Son

stig

e

gerundete Werte; n = 203Mehrfachnennungen möglich



Studie

Laut den Aussagen der befragten Unternehmen gibt es bereits ein wachsendes Bewusstsein für diese Problematik. Für die nächsten fünf Jahre erwarten 87 Prozent der Unternehmen daher einen deutlichen Anstieg der Investitionen in Wissens- und Kompetenzsicherung, der mindestens fünf Prozent der heutigen Ausgaben beträgt (vgl. Kapitel 6.4).

Abbildung 11:

Durchschnittsalter der IT-

Fachkräfte heute und in 10

Jahren.


6

33

40

18

40

2

7

3638

16

3

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45 %

< 30 31-35 36-40 41-45 46-50 < 51

heute in 10 Jahren gerundete Werte; n= 201

Dominierende Altersgruppe(Median)heute: 36–40 Jahrein 10 Jahren: 41–45 Jahre


Wissens- und Kompetenzverlust

als Herausforderung

5 Wissens- und Kompetenzverlust als Herausforderung

Wie bereits in den einleitenden Passagen deutlich wurde, handelt es sich bei der IT-Wirtschaft um einen wissensorientierten und wissensgetriebenen Be-reich, der durch beschleunigte Innovationszyklen charakterisiert ist. Nicht um-sonst heißt es, dass ein Jahr in der IT-Industrie sieben Jahren in anderen Bran-chen entspricht. Wenngleich diese Aussage durch die zunehmende Diffusion von IT-Technologie an Trennschärfe verloren hat, kann doch festgehalten wer-den, dass die Notwendigkeit zum permanenten Aufbau neuen Wissens und neuer Kompetenzen in der IT-Wirtschaft besonders ausgeprägt ist. Insofern gibt es wenige Branchen, in denen das Wissen und die Kompetenz der Mitarbeiter einen vergleichbar hohen Wert für die Zukunftsfähigkeit der Unter-nehmen darstellen. Unterstützt wird dies durch einen rapiden Preisverfall im Hardware-Bereich. Wenn jedoch immer weniger Kapital und Wertschöpfung in physischen Komponenten gebunden ist, muss dies durch höhere Wertschöp-fung und eine höhere Kapitalbindung im Umfeld von Wissen um IT-Prozesse, Infrastrukturen und kundenindividuelle Lösungen kompensiert werden. So führt der Trend »weg vom Blech« – wie dies ein IT-Manager im Rahmen eines Pilot-Interviews formulierte – nicht nur zu anderen Wertschöpfungs-, sondern auch zu anderen Akquise-Strategien. Da mit Hardware und Standard-software in Deutschland und Westeuropa kaum noch Geld zu verdienen ist, sind IT-Unternehmen im Akquisitionsprozess zunehmend gefordert, das spezifi-sche Wissen und die Kompetenz ihrer Beschäftigten in den Vordergrund zu rücken. Die Kunst liegt darin, Leistungen zu offerieren, bei denen für den Kun-den deutlich wird, dass im Hintergrund hochqualifizierte Beschäftigte am Werk sind, die einen kundenspezifischen Mehrwert erbringen. Insofern gilt einmal mehr, dass Wissen und Kompetenzen für die IT-Unternehmen nicht nur notwendige Ressourcen sind, sondern Wissen und Kompetenzen sind vermehrt selbst Produkte, die im Zentrum der Leistungser-stellung stehen. Vor diesem Hintergrund ist der Verlust von Wissen und Kom-petenzen nicht nur als Herausforderung, sondern in vielen Fällen als wirtschaft-liche Bedrohung für die Unternehmen zu interpretieren. Die nachfolgend prä-sentierten Ergebnisse unterstreichen diese These und lassen erkennen, worin Ursachen für einen beschleunigten Wissens- und Kompetenzverlust zu suchen sind.



als Herausforderung

5.1 Ursachen für Wissens- und Kompetenzverlust

Wir wollten von den befragten Unternehmen zunächst wissen, wo die Gründe für den Verlust von Wissen und Kompetenzen zu suchen sind. Um eine stärkere Differenzierung und Trendanalyse zu ermöglichen, wurde gefragt, worin die Unternehmen heute Ursachen und Gründe für den Wissensverlust sehen und wie sie die künftige Entwicklung einschätzen. Dabei wurde der Zeitraum für die zukünftige Betrachtung nicht weiter spezifiziert. Im Vergleich mit anderen Branchen zeigt sich jedoch, dass Geschäftsführer und Personalmanager von IT-Unternehmen relativ geringe Planungshorizonte haben, die sich auf 2 bis ma-ximal 5 Jahre beschränken. Abbildung 12 zeigt, wo die Unternehmen künftig die größten Ursachen für den Verlust von Know-how und fachspezifischem Wissen ausmachen. Weil zu er-wartende Ereignisse und Entwicklungen noch Spielräume für Handlungsoptio-nen im Hier und Jetzt belassen, sind diese Aussagen von besonderem Interesse. Bei der Ergebnisbetrachtung fällt auf, dass weit über die Hälfte der Unterneh-men (64 Prozent) erwarten, dass Wissen und Kompetenzen künftig verloren gehen, weil die Beschäftigten häufiger das Unternehmen aus Karrieregründen verlassen. Besonders betroffen sind klein- und mittelständische Unternehmen, die oftmals nicht die Gehälter von Großunternehmen zahlen und auch nicht mit den entsprechenden Sicherheiten aufwiegen können. Unterstützt wird der Ausstieg von Mitarbeitern aus Karrieregründen durch ein gezieltes Abwerben von IT-Fachkräften durch andere, vorzugsweise Großun-ternehmen. Und dies trifft nicht erst in der Zukunft, sondern schon heute zu. So geben 52 Prozent der befragten Unternehmen an, dass bereits heute Wis-sens- und Kompetenzverlust durch den Ausstieg von Mitarbeitern aus Karriere-gründen erfolgt.

Abbildung 12:

Gründe für den künftigen

Verlust von Wissen und Kom-

petenzen.


11

16

18

35

42

64

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Interne Wechsel

Erkrankung der Mitarbeiter

Pflegebedürftigkeit Angehöriger

Elternzeit/Familienphase

Altersbedingtes Ausscheiden

Ausstieg aus Karrieregründen

kumulierte Werte für die Angaben „trifft zu“ und „trifft voll zu“; gerundete Werte; n = 205



als Herausforderung

Andere Ursachen, die den künftigen Wissens- und Kompetenzverlust bedingen, werden von den Unternehmen zurückhaltender bewertet, sind jedoch gleich-wohl als ernstzunehmende Einflussfaktoren zu betrachten. So sagen 42 Prozent der Befragten, dass das altersbedingte Ausscheiden von Mitarbeitern künftig ein wichtiger Grund für den Wissensverlust darstellt. Hier ist zu bedenken, dass die IT-Wirtschaft nach wie vor ein vergleichsweises geringes Durchschnittsalter der Beschäftigten aufweist. Es ist deshalb naheliegend, dass es vor allem perso-nengebundenes Spezialwissen ist, welches mit dem Ruhestand einzelner Perso-nen verloren zu gehen droht. So gibt es zum Beispiel Unternehmen, die nur noch über wenige ältere Beschäftigte verfügen, die sich mit der Programmie-rung von Großrechner-Systemen auskennen, während jüngere Mitarbeiter hier nur rudimentäre Kenntnisse aufweisen, weil die Technologien in der Vergan-genheit an Bedeutung verloren hat. Gleichwohl aber ist dieses Wissen für den Betrieb nach wie vor erforderlich. Ein altersbedingtes Ausscheiden der entspre-chenden Mitarbeiter würde zu unwiederbringlichen Wissensverlusten führen. Ursachen, die vor allem im persönlichen Umfeld der Beschäftigten zu verorten sind, wie z. B. die Wahrnehmung von Eltern- und Erziehungsurlaub oder die Pflege von Angehörigen, werden zwar zurückhaltender bewertet, jedoch muss man die Steigerungsraten zwischen der gegenwärtigen und der künftigen Er-wartungshaltung berücksichtigen. So geben heute 84 Prozent der Befragten an, dass die Pflege von Angehörigen heute kein wesentlicher Grund für Wis-sens- und Kompetenzabfluss im Unternehmen ist. Dass dies auch künftig kein Problem darstellt, erwarten hingegen nur 57 Prozent der Befragten. Dass künf-tig vermehrt Wissen und Kompetenz verlorengehen, weil Mitarbeiter erkran-ken, erwarten 16 Prozent der Befragten; wobei in Anbetracht des demografi-schen Wandels überraschenderweise kaum Veränderungen zwischen der heu-tigen und der künftigen Einschätzung auszumachen sind. Gleiches gilt für die Ursache »Interne Wechsel«, die lediglich Zustimmungsraten in Höhe von gut 10 Prozent erreicht. Neben den Ursachen für einen Verlust von Wissen und Kompetenz im Unter-nehmen war für die vorliegende Studie der aktuelle Handlungsbedarf zum Um-gang mit strategisch relevantem Erfahrungswissen in den Unternehmen von Interesse. Dabei ist hervorzuheben, dass die Unternehmen den Handlungsbe-darf für den Aufbau neuen Wissens deutlich höher einschätzen (77 Prozent Zustimmung), als den Umgang mit dem Verlust bestehenden Wissens (53 Pro-zent Zustimmung) (vgl. Abbildung 13:).



als Herausforderung

Auch die Kategorie »Stärkung des Wissensaustausches« (67 Prozent Zustim-mung) sowie der Aspekt der systematischen Dokumentation bestehenden Wis-sens (62 Prozent) erhalten höhere Zustimmungswerte. Diese Ergebnisse unter-streichen die Innovationsgeschwindigkeit in der IT-Wirtschaft und den damit verbundenen Druck, kontinuierlich Know-how und Kompetenz für neue Tech-nologien aufzubauen und dieses Wissen im Unternehmen diffundieren zu las-sen.

Abbildung 13:

Handlungsbedarf zur Siche-

rung von Wissen und Kompe-

tenzen.


53

62

68

77

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %


Wissensdokumentation

Wissensaustausch

Wissensaufbau

kumulierte Werte der Angaben „eher hoch“ und „hoch“; gerundete Werte; n = 205



als Herausforderung

5.2 Auswirkungen des Wissens- und Kompetenzverlustes

Nachdem in Kapitel 5.1 die Ursachen eines drohenden Wissens- und Kompe-tenzverlustes erörtert wurden, interessieren im folgenden Abschnitt die Aus-wirkungen, die damit einhergehen. Abbildung 14 zeigt, wie Unternehmen heu-te und künftig die Auswirkungen des Wissens- und Know-how-Verlustes be-werten. Bereits heute sagen 45 Prozent der Befragten, dass fehlendes Wissen bzw. fehlende Fachkräfte zu einer Überlastung des bestehenden Personals füh-ren. Für die Zukunft steigt dieser Zustimmungswert auf 52 Prozent. Bemerkenswert ist, dass heute annähernd 26 Prozent angeben, Aufträge könn-ten nicht angenommen werden, weil das Unternehmen nicht über ausreichend Fachexpertise verfüge; für die Zukunft steigt dieser Wert sogar auf 36 Prozent. Diese Zahlen geben Anlass zur Besorgnis. Sie bergen einerseits das Risiko einer Überbelastung des bestehenden Personals. Damit laufen die Unternehmen Ge-fahr in eine Art Teufelskreis zu geraten: Eine zu geringe Anzahl an Fachkräften führt zu einer Überlastung vorhandener Fachkräfte, was wiederum zu Unzu-friedenheit oder krankheitsbedingten Ausfällen führen kann, was das Fachkräf-te-Problem abermals verstärkt. Zugleich bleibt die IT-Wirtschaft unter ihren Möglichkeiten, wenn über ein Viertel der Unternehmen angeben, dass Aufträ-ge abgelehnt werden müssen, weil man nicht über ausreichend qualifiziertes Personal verfügt.

In Abbildung 15 werfen wir einen genaueren Blick auf das Problem der Mitar-beiterüberlastung. Dazu haben wir das Durchschnittsalter der Belegschaft in den befragten Unternehmen in Verbindung mit der Einschätzung zur Mitarbei-terüberlastung gesetzt. Dabei zeigt sich, dass das Durchschnittsalter einen Ein-fluss auf das Antwortverhalten ausübt. Unternehmen, deren Durchschnittsalter bereits heute über 40 Jahre liegt, schätzen das Problem der Mitarbeiterüberlas-tung geringer ein als Unternehmen mit einem jüngeren Altersdurchschnitt. Die Ursache hierfür könnte mit der Unternehmensgröße zusammenhängen, da das

Abbildung 14:

Auswirkungen von Wissens-

und Kompetenzverlust.

Quelle: Fraunhofer IAO 2011

8

9

26

45

16

17

36

52

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Kundenabwanderung

Projekte nicht zu Ende führen

Aufträge nicht annehmen

Mitarbeiterüberlastung

zukünftig heute kumulierte Werte der Angaben „trifft zu“ und „trifft voll zu“; gerundete Werte; n = 205



als Herausforderung

Durchschnittsalter in größeren Unternehmen in der Regel höher ist als in kleine-ren Betrieben. Möglicherweise puffern große Unternehmen mit hierarchischen Strukturen ihre Beschäftigten besser gegen Überlastungen ab.

Die bisherigen Aussagen lassen darauf schließen, dass Engpässe bei den wei-chen Faktoren »Wissen« und »Know-how« zu harten betriebswirtschaftlichen Auswirkungen führen. Abbildung 16 gibt Aufschluss darüber, wie hoch die Unternehmen den Umsatzverlust schätzen, der schon heute durch den Wis-sens- und Know-how-Mangel verursacht wird. Im Schnitt beläuft sich dies auf 8,5 Prozent, wobei die Varianz der Antworten erheblich ist. So finden sich ein-zelne Unternehmen, die angeben, mehr als 30 Prozent Umsatzverlust zu erlei-den, weil sie aufgrund des Fachkräftemangels nicht alle Aufträge realisieren können.

Abbildung 15:

Mitarbeiterüberlastung nach

Durchschnittsalter.


Abbildung 16:

Geschätzter Umsatzverlust

durch Wissens- und Kompe-

tenzverlust.


30

56

46

37

56

60

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

über 40 Jahre

36-40 Jahre

bis 35 Jahre

zukünftig heute

kumulierte Werte der Angaben „eher hoch“ und „hoch“; gerundete Werte; n = 201

14%

38%24%

17%

1%

6%

0-1%

1,1-5%

5,1-10%

10,1-20%

20,1-30%

>30%

geschätzter Umsatzverlustdurch Wissens- und Kompetenzverlust 2010


Mittelwert: 8,54%

Maximum: 40%



als Herausforderung

Mit den bisherigen Ergebnissen konnte herausgearbeitet werden, dass die öko-nomischen und personalwirtschaftlichen Auswirkungen des Wissens- und Kompetenzverlustes für die Unternehmen der IT-Wirtschaft gravierend sind und sich sogar – sofern nichts geschieht – zu einer Wachstums- und Innovations-bremse entwickeln können. Bevor wir im nächsten Kapitel der Frage nachge-hen, welche Instrumente und Maßnahmen die Unternehmen nutzen, um dem Wissens- und Know-how-Verlust vorzubeugen, werfen wir noch einen Blick auf unterschiedliche Strategien im Umgang mit Wissen. Solche Strategien interes-sieren deshalb, weil es verschiedene Möglichkeiten gibt, Fachwissen im Unter-nehmen verfügbar zu machen bzw. wissensbasierte Herausforderungen anzu-gehen. So kann ein Ansatz darin bestehen, das verfügbare Wissen zu hegen und zu pflegen und es weiterzuentwickeln, was an dieser Stelle als »Nachhaltigkeits-strategie« bezeichnet wird. Eine andere Stoßrichtung kann darin bestehen, das Wissen und die Kompetenz über Rekrutierung gezielt in das Unternehmen hin-einzuholen, was hier als »Rekrutierungsstrategie« bezeichnet wird. Eine weitere Möglichkeit, Wissens- und Kompetenzherausforderungen anzugehen, kann in einem verstärkten Outsourcing von Teilleistungen bestehen, was bis in die wis-sensintensiven Kernprozesse der Organisation reichen kann. In diesem Fall wird das fehlende Wissen auf dem Markt hinzugekauft, was in der vorliegenden Studie die Bezeichnung »Make-or-Buy«-Strategie erhält. Und schließlich kann eine »Up-or-Out«-Strategie gefahren werden, die sich dadurch auszeichnet, dass Unternehmen Mitarbeiter aktiv unterstützen, alternative Jobangebote an-zunehmen, wenn die Möglichkeit zum Aufstieg in der eigenen Unterneh-menshierarchie begrenzt ist. Dieses Modell wird erfahrungsgemäß von Bera-tungsgesellschaften praktiziert, die sich oft ein Netzwerk schaffen, welches für spätere Akquise-Aktivitäten genutzt werden kann.

Abbildung 17:

Strategien im Umgang mit

Wissens- und Kompetenzer-

halt im Unternehmen.


1,9

2,3

3,3

4,0

1 2 3 4 5

Up-or-Out

Make-or-Buy

Rekrutierung

Nachhaltigkeit

Mittelwerte auf einer fünfstufigen Skala von 1 = „stimme nicht zu“ bis 5 = „stimme voll zu“; n = 202



als Herausforderung

Die Befragungsergebnisse (vgl. Abbildung 17) zeigen, dass sich die überwie-gende Mehrheit der Unternehmen mit einer Nachhaltigkeitsstrategie identifi-ziert (Mittelwert 4,0). Offenbar haben die Unternehmen bereits eine hohe Sen-sibilität für die Wertschätzung und Pflege der Ressource »Wissen« entwickelt. Man ist grundsätzlich bestrebt, qualifizierte Mitarbeiter zu halten und diese weiterzuentwickeln. Dem entspricht, dass eine »Up-or-Out«-Strategie von den wenigsten Unternehmen praktiziert wird. Hier haben nur sieben Prozent der befragten Unternehmen »stimme eher zu« oder »stimme zu« angegeben. Der Mittelwert fällt mit 1,9 entsprechend gering aus. Ein differenziertes Bild zeigen die Ergebnisse im Hinblick auf das Praktizieren einer »Rekrutierungsstrategie« und einer »Make-or-Buy«-Strategie. Während viele Unternehmen angeben, Wissen über das gezielte Anwerben entsprechenden Personals zuzukaufen (Mittelwert 3,3), erzielt die Zustimmung zur Praktizierung einer »Make-or-Buy« Strategie deutlich geringere Werte (Mittelwert 2,3). In einem weiteren Schritt wurde geprüft, ob die unterschiedlich praktizierten Strategien – die natürlich in der Praxis bis zu einem gewissen Grad auch parallel angewandt werden – in Verbindung mit dem Unternehmenserfolg stehen. Als erfolgreich werden Unternehmen gewertet, deren Gewinn im Vergleich zum Vorkrisenjahr 2008 gesteigert werden konnte. Dabei ergeben sich jedoch nur in Bezug auf die Nachhaltigkeitsstrategie größere Zusammenhänge (vgl. Abbil-dung 18).

So wird die Nachhaltigkeitsstrategie überwiegend von den erfolgreichen Unter-nehmen praktiziert (58 Prozent im Vergleich zu 42 Prozent der weniger erfolg-reichen Unternehmen).

Abbildung 18:

Anwendung der Nachhaltig-

keitsstrategie nach Unterneh-

menserfolg.


58%

42%

erfolgreiche Unternehmen weniger erfolgreiche Unternehmen

kumulierte Werte der Angaben „hohe Zustimmung“ und „sehr hohe Zustimmung“; n = 196


Maßnahmen und Instrumente

zur Know-how-Sicherung

6 Maßnahmen und Instrumente zur Know-how-Sicherung

Vor dem Hintergrund eines strukturell bedingten Fachkräftemangels in der ITK-Branche, der sich zukünftig durch die Folgen des demografischen Wandels weiter zuspitzen wird, steuern viele Unternehmen einer unsicheren Personalsi-tuation entgegen. Von ihrem Selbstverständnis her »junge« Belegschaften der ITK-Unternehmen altern, altersbedingte Abgänge lassen sich nicht mehr nur durch Nachwuchskräfte kompensieren. Besonders schwierig wird es für dieje-nigen Unternehmen, die noch keine demografiegerechten Personalentwick-lungsstrategien entwickelt haben (vgl. Schnalzer, Schletz, Buck 2011).

In der ITK-Branche sind traditionell die Innovationsstrategien und Verände-rungsprojekte auf jüngere Mitarbeiter ausgerichtet, da das Durchschnittsalter der Mitarbeiter über die gesamte Branche hinweg deutlich unter dem anderer Branchen liegt. Dabei geraten die Unternehmen in die Gefahr, dass die bei älte-ren IT-Fachkräften vorhandenen Erfahrungen und Kompetenzen nicht oder nur teilweise eingebracht werden und dass ohne systematische Sicherung der Ver-lust dieser Erfahrungen und des Wissens erfahrener Mitarbeiter droht. Zukünf-tig werden, neben anderen Handlungsfeldern einer demografiefesten Perso-nalpolitik, verstärkt Maßnahmen zur Sicherung strategischen Wissens erfahre-ner Berufspraktiker eingesetzt werden müssen, um die Basis für Unterneh-menserfolg und Innovationen zu erhalten.

Angesichts dieser strukturellen Rahmenbedingungen, denen die gesamte Bran-che ausgesetzt ist, müssen sich das Selbstverständnis, die verfolgten Strategien und die eingesetzten Methoden und Werkzeuge der Personal- und Organisati-onsentwicklung in den Unternehmen der ITK-Branche weiterentwickeln. Nur wenn die Unternehmen sich diesen veränderten Entwicklungen mit für ihre spezifischen Markt- und Mitarbeiterstrukturen angemessenen Konzepten und Instrumenten stellen, haben sie eine Chance, auch langfristig den Folgen des demografischen Wandels begegnen und sich am Markt behaupten zu können.

Im demografischen Wandel müssen Unternehmen also mehrfache Herausfor-derungen meistern:

Die Rekrutierung von knapper werdendem qualifiziertem Nachwuchs. Die Weiterentwicklung der personellen und organisatorischen Leis-

tungsfähigkeit bei einem steigenden Anteil älterer Mitarbeiter/innen. Die Sicherung strategischen Wissens trotz des verrentungsbedingten

Ausscheidens größerer Gruppen.




6.1 Mitarbeiterbezogene Maßnahmen und Instrumente

Wenn langjährige Mitarbeiter sich beruflich neu orientieren oder in Ruhestand gehen, verliert das Unternehmen wertvolles Know-how. Für die Bearbeitung wichtiger Aufgaben fehlt dann oft das notwendige Hintergrundwissen, Kontak-te zu Kunden verwaisen und vorhandene Dokumentationen können von nie-mandem so recht entschlüsselt werden. Solche Wissenslücken sind nachträglich nur mit hohem Aufwand wieder zu schließen. Zur Sicherung von Erfahrungs-wissen können Methoden eingesetzt werden, die kontinuierlich im Arbeitspro-zess genutzt werden und eine gute Transparenz über vorhandene Erfahrungen bieten; sie können punktuell beim Ausscheiden von Mitarbeitern genutzt wer-den oder, wenn nötig, auch nach dem Ausscheiden von Mitarbeitern quasi rückwirkend eingesetzt werden.

Allerdings müssen auch die Grenzen der Sicherung von Erfahrungen berück-sichtigt werden. Wissen ist immer personengebunden. Für die Vermittlung von Erfahrungen eignen sich daher vor allem Methoden, die die direkte Kommuni-kation zwischen Individuen betonen. Die Expertise, die Mitarbeiter sich über lange Jahre angeeignet haben, lässt sich nicht in einem technokratischen Sinne transferieren. Dokumentationen, sofern sie denn überhaupt angefertigt wor-den sind, können zwar an die Nachfolge übergeben werden. Ohne einen ge-meinsam geteilten Erfahrungshintergrund (der sich zum Beispiel in identischen Ablagesystemen oder einer gemeinsamen Nomenklatur äußert) ist der Inhalt einer Dokumentation aber oft nur schwer nachvollziehbar. Eine »geistige Ent-eignung von Experten« ist weder machbar noch gewollt. Der Versuch, Erfah-rungswissen den Nachfolgern zugänglich zu machen, entspringt nicht nur der Absicht, dem Unternehmen Know-how zu erhalten, sondern er ist auch ein Zeichen der persönlichen Wertschätzung: Der Expertenstatus eines Mitarbeiters wird dadurch betont und gewürdigt (vgl. Fraunhofer-Gesellschaft 2007).




Einen Überblick über alle abgefragten mitarbeiterbezogenen Instrumente zum Wissens- und Kompetenzerhalt innerhalb der vorliegenden Studie bietet fol-gende Darstellung:

Ein kontinuierliches Instrument zum Erhalt von Wissen und Kompetenzen in den Unternehmen ist die Stärkung des informellen Wissensaustauschs. Dies kann im Unternehmen durch die Förderung einer offenen Wissenskultur, z. B. einer gemeinsamen Pausengestaltung (Kaffeeecken, Mittagessen) aber auch durch die Anerkennung und Wertschätzung von effektivem Wissenstransfer durch materielle und immaterielle Anreize erreicht werden.

Mit diesem Thema haben sich bereits sehr viele Unternehmen auseinanderge-setzt und Maßnahmen in diesem Themenfeld werden, verglichen mit allen ab-gefragten Instrumenten, bislang am häufigsten von Unternehmen genutzt (63 Prozent der befragten Unternehmen). Damit gehören Maßnahmen und Instru-mente zur Stärkung des informellen Informationsaustauschs zu den am häu-figsten eingesetzten Instrumenten zum Erhalt von Wissen und Kompetenzen in Unternehmen. Auch für die Zukunft sehen die Unternehmen dafür ein weiteres Potenzial und erwarten, dass hier auch weiter investiert wird und Maßnahmen in 84 Prozent der Unternehmen umgesetzt werden. Damit setzen die Unter-nehmen mit der Stärkung des informellen Informationsaustauschs auch weiter-hin auf diese Maßnahmen als wichtigstes Instrumentarium zum Erhalt von Wis-sen und Kompetenzen für die Zukunft.

Gegenüber den kontinuierlichen Maßnahmen zum Erhalt von Wissen und Kompetenzen gibt es auch punktuelle Maßnahmen, die einmalig zur Wissens-übergabe eingesetzt werden: Ein punktuelles Instrument zur Sicherung von Erfahrungswissen beim Ausscheiden von Mitarbeitern sind Tandem-Modelle, bei denen Wissensgeber oder ausscheidender Mitarbeiter und Wissensnehmer oder Nachfolger zeitlich begrenzt zusammenarbeiten, um Kompetenzen zu

Abbildung 19:

Bedeutung von mitarbeiterbe-

zogenen Instrumenten heute

und zukünftig.


23

34

38

49

63

51

71

73

72

84

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %

Erfahrungsdialoge

Lebensphasenorientierung

Systematische Übergabeinstrumente

Tandemmodelle

Stärkung des informellen Wissensaustauschs

zukünftig heute kumulierte Werte der Angaben „eher hoch“ und „hoch“; gerundete Werte; n = 177




transferieren und kritisches Erfahrungswissen zu sichern. Tandem-Modelle werden bereits von der Hälfte der befragten Unternehmen eingesetzt und sind damit das zweitwichtigste aktuelle Instrument, das in den befragten Unter-nehmen eingesetzt wird. Insbesondere erfolgreiche Unternehmen, d.h. Unter-nehmen, die ihren Gewinn nach dem Vorkrisenjahr 2008 noch einmal steigern konnten, nutzen zu elf Prozent mehr Tandem-Modelle, als weniger erfolgreiche Unternehmen. Zukünftig wird erwartet, dass der Einsatz noch zunimmt und Tandem-Modelle zu einem wichtigen Standardinstrument beim Ausscheiden von Mitarbeitern werden.

Kontinuierliche, im Arbeitsprozess verankerte Instrumente der Erfahrungssiche-rung sind auch systematische Übergabeinstrumente für Erfahrungswis-sen, wie z. B. Experten Debriefing oder Story Telling. Mit Hilfe dieser Instru-mente wird relevantes Erfahrungswissen aus abgeschlossenen Projekten oder zu erfolgskritischen Kernaufgaben kontinuierlich im Arbeitsprozess von den Experten reflektiert und in regelmäßigen Workshops an Mitarbeiter weiterge-geben.

Nahezu alle Unternehmen, die innerhalb der vorliegenden Studie befragt wur-den, kennen kontinuierliche, systematische Übergabeinstrumente. Allerdings ist ihre Bedeutung nur in 38 Prozent der Unternehmen bislang hoch. Zukünftig sehen die Unternehmen jedoch einen starken Zuwachs der Bedeutung auf 73 Prozent, damit scheint diesen Instrumenten in Zukunft ein großes Potenzial zum Erhalt von Wissen und Kompetenzen zuzukommen. Sie stehen bei den mitarbeiterbezogenen Instrumenten für die zukünftige Bewältigung der Siche-rung von Erfahrungswissen an zweiter Stelle. Eine zukünftige Herausforderung liegt dabei darin, klar strukturierte und auf die Unternehmen zugeschnittene Instrumente in den Unternehmen zu entwickeln und die Mitarbeiter in dem regelmäßigen Einsatz dieser Instrumente zu schulen und zu unterstützen.

Ein weiteres kontinuierliches Instrument zum optimalen Einsatz von Erfahrun-gen und Kompetenzen im Unternehmen ist eine lebensphasenorientierte Aufgaben-, Kompetenz- und Karriereplanung von Mitarbeitern. Die opti-male Berücksichtigung von Bedürfnissen der Mitarbeiter kann z. B. in Karriere-modellen liegen, die sich einer individuellen Erwerbsbiografie anpassen. Fach-karrieren mit Expertenstatus während einer Familienphase oder Fachkarrieren mit Coaching- und Beratungsschwerpunkt während einer Seniorenphase er-möglichen, auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen (z. B. zeitliche Flexibilität), die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unterneh-men zu sichern und dabei das Expertenwissen für das Unternehmen voll auszu-schöpfen. Eine demografiefeste Personalpolitik wird sich mit diesen Fragestel-lungen auseinandersetzen müssen, auch vor dem Hintergrund, dass in diesem Themenfeld manche Antworten noch Forschungsgegenstand sind.

Entsprechend werden bislang solche Planungsinstrumente nur von 34 Prozent der befragten Unternehmen eingesetzt, was im Vergleich zu den anderen In-strumenten dem vorletzten Platz entspricht. Allerdings wird für diese Planungs-instrumente der größtmöglich Zuwachs für die Zukunft erwartet: 70 Prozent




der Unternehmen erwarten einen Einsatz dieser Strategien in ihrem Unterneh-men für die Zukunft. Dies impliziert eine Herausforderung an Forschung und Entwicklung, diese strategischen Fragestellungen einer demografiefesten Per-sonalpolitik in den Fokus zu rücken und handhabbare Instrumente und Qualifi-kationen für Unternehmen zu entwickeln.

Eine weitere punktuelle Maßnahme beim Ausscheiden von Experten sind ge-nerationenübergreifende Erfahrungsdialoge. Sie ermöglichen Unterneh-men ebenfalls die Sicherung von Erfahrungswissen, insbesondere bei kurzfristi-gem Ausscheiden von erfahrenen Wissensträgern. Nur eine entsprechende Kommunikation mit ausscheidenden Mitarbeitern ermöglicht dann noch eine Teilhabe an ihrem Erfahrungsschatz. Das betroffene Unternehmen erhält damit einen Überblick über das Spektrum an Wissen, welches diese Personen aus-zeichnet. So erreicht man Kontinuität in der Bearbeitung der Aufgabenfelder durch die Nachfolger und erhält Informationen zu wichtigen Kunden, Koopera-tions- und Ansprechpartnern. Wichtige Netzwerke können so bewahrt werden. Generationenübergreifende Erfahrungsdialoge können zur Unterstützung der Teilnehmer auch von unabhängigen Personen moderiert und damit in ihrer Effizienz zur Erschließung dieser wichtigen Wissensressourcen erhöht werden.

Bei den befragten Unternehmen nutzen bislang nur 23 Prozent der Unterneh-men solche Erfahrungsdialoge beim Ausscheiden von Mitarbeitern. Dies spie-gelt sich auch in der generellen Bekanntheit dieses Instruments wider: Obwohl das Instrument 87 Prozent der Unternehmen ein Begriff ist, ist es im Rahmen dieser Untersuchung das am wenigsten bekannte mitarbeiterbezogene Instru-ment. Für die Zukunft wird von Seiten der Unternehmen erwartet, dass der Einsatz von Erfahrungsdialogen stark ansteigen wird und in jedem zweiten Un-ternehmen zum Einsatz kommen wird. Gerade weil Erfahrungsdialoge bislang wenig genutzt werden und nicht so umfassend bekannt sind, bedarf es hier einer guten Einarbeitung der Mitarbeiter und auch beratenden Einheiten im Unternehmen, wie Personalentwicklung oder Personalabteilungen, die den Einsatz und die Moderation von Erfahrungsdialogen unterstützen können.




6.2 Strategische und organisatorische Instrumente

Das implizit und explizit in einem Unternehmen vorhandene Wissen und die Kompetenzen sind weitgehend an die dort arbeitenden Menschen gebunden. Daher bedarf es, zum Erhalt des im Unternehmen verfügbaren Wissens und der Kompetenzen, dem Wissensaustausch und der Wissensgenerierung, organisa-torischer Rahmenbedingungen, die eine Kommunikation der Wissensträger im Unternehmen stimulieren und fördern (vgl. Joisten, Voigt, 2005). In diesem Zusammenhang spielt die Wahl der Organisationsform für den Erhalt von Wis-sen und Kompetenzen eine entscheidende Rolle. Aber auch die informellen Strukturen einer Organisation sind für den Wissens- und Kompetenzerhalt ent-scheidend: Die Art der internen Vernetzung, die in jedem Unternehmen mehr oder weniger stark besteht und vor allem durch informelle Wissensflüsse getra-gen wird, ist oftmals entscheidend dafür, dass auftretende Probleme effizient gelöst werden oder nicht planbare Abstimmungsprozesse durch die Eigeninitia-tive der betreffenden Mitarbeiter gedeckt werden können. Innovative Formen der Zusammenarbeit oder die Wahl einer geeigneten Organisationsform er-möglichen das Aufspüren von Wissen und Kompetenzen durch formellen oder informellen Kontakt in unterschiedlichen Abteilungen oder Projektgruppen und führen zu einer Vernetzung vormals separierter Wissensinseln im Unternehmen. Informelle Strukturen wie persönliche Netzwerke und Communities spielen daher eine entscheidende Rolle in einem Unternehmen (vgl. ebd.).

Einen Überblick über die heutige und zukünftige Bedeutung von Maßnahmen und Instrumenten, die in Unternehmen genutzt werden, gibt die folgende Ab-bildung:

Abbildung 20:

Bedeutung von strategischen

und organisatorischen Instru-

menten heute und zukünftig.


10

17

30

41

43

45

31

41

60

65

83

79

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %

Alumni-Netzwerke

Altersstrukturanalyse

Dynamische Nachfolgeplanung

GeschäftsprozessorientiertesWissensmanagement

Talent-Management

Vernetzung in Fach-Communities





Eine organisatorische Maßnahme zum Erhalt von Wissen und Kompetenzen im Unternehmen ist die verstärkte Vernetzung von Mitarbeitern in Fach-Communities. Dazu gehören Aktivitäten zur Förderung des gezielten, regel-mäßigen und themenbezogenen Austauschs (z. B. durch Communities of Prac-tice) sowie vor allem auch des abteilungsübergreifenden Austauschs. Die be-fragten Unternehmen bewerten diese Maßnahme als die heute wichtigste or-ganisatorische Maßnahme zum Erhalt von Wissen und Kompetenzen im Unter-nehmen (45 Prozent) und sehen auch für die Zukunft ein großes Potenzial (79 Prozent) für die Einführung und den Aufbau von Maßnahmen zur Vernetzung der Mitarbeiter. Deutlich wird bei der Analyse der Ergebnisse auch, dass erfolg-reiche Unternehmen diese Maßnahmen bereits deutlich häufiger nutzen (in 45 Prozent der Unternehmen) als weniger erfolgreiche Unternehmen (36 Prozent). Offensichtlich gelingt es den Unternehmen mit Wissensaustausch in fachlichen Communities besser, gute Anreize zur Weitergabe und zum weiteren Aufbau von wissensintensiven Inhalten zu erzielen.

Strategische personalpolitische Maßnahmen zur Sicherstellung der Besetzung kritischer Rollen und Funktionen und zum Erhalt von Wissen und Kompetenzen im Unternehmen sind auch Talent-Management oder Kompetenz-Management. Zum einen liegt der Schwerpunkt der Ansätze in der Personal-gewinnung und -bindung aber auch insbesondere auf der langfristigen syste-matischen Entwicklung von Mitarbeitern. Dieses langfristige und strategische Instrument ist für die befragten Unternehmen das entscheidende Instrument zum Erhalt von Wissen und Kompetenzen für die Zukunft. Es wird von 83 Pro-zent der Unternehmen als wirkungsvoll eingeschätzt. Auch aktuell beschäftigt sich knapp die Hälfte der Unternehmen mit diesem Thema, insbesondere die Unternehmen, die sich schon erfolgreich auf dem Markt platzieren konnten und gute Geschäftsentwicklungen in den letzten Jahren verzeichnen. Ein solch starker Anstieg der Einführung von Ansätzen des Talent- und Kompetenzma-nagements bedarf einer guten Unterstützung und fundierten Beratung bei der Auswahl und Gestaltung von Maßnahmen, die eine große Herausforderung für die Unternehmen in Zukunft darstellen.

Unter geschäftsprozessorientiertem Wissensmanagement versteht man die systematische Verknüpfung von Wissensaktivitäten mit wertschöpfenden Aufgaben. Für die Verbesserung des Umgangs mit Wissen in den betrieblichen Abläufen wird zunächst ein Bereich ausgewählt, erfolgskritisches Wissen im Prozess bestimmt, der aktuelle Umgang mit Wissen im Prozess analysiert und dann Lösungsvorschläge zur Gestaltung des Umgangs mit Wissen, zur Integra-tion in den Arbeitsablauf und zur Gestaltung förderlicher Rahmenbedingungen abgeleitet (Heisig 2009). Diese systematische Vorgehensweise kennen nicht alle befragten Unternehmen im Detail; deutlich weniger, als die anderen strate-gisch-organisatorischen Maßnahmen zum Kompetenzerhalt. Unternehmen, die in den letzten Jahren erfolgreich waren, planen aber deutlich häufiger (10 Pro-zent mehr) einen künftigen Einsatz dieser Maßnahmen als weniger erfolgreiche Unternehmen. Insgesamt wird auch für diese Maßnahme ein deutlicher Anstieg von heute 41 Prozent auf künftig 65 Prozent erwartet. Auch hier zeigt sich für




die Unternehmen ein Handlungsfeld, das in den nächsten Jahren bei der Um-setzung Ressourcen binden wird.

Eine weitere Maßnahme zum Erhalt von Wissen und Kompetenzen im Unter-nehmen ist eine systematische und auch dynamische Nachfolgeplanung innerhalb der Unternehmen. Dabei werden mit Hilfe von transparenten Analy-sen der zukünftigen Altersstruktur frühzeitig größere Organisationseinheiten betrachtet, um optimale Nachfolgeszenarien zu entwickeln. In diesem Zusam-menhang kann es sinnvoll sein, ganze Versetzungsketten zu planen, wenn kriti-sche Funktionen im Unternehmen in absehbarer Zeit, z. B. durch Verrentung, ausscheiden und eine Sicherstellung der optimalen Besetzung gewährleistet werden muss. Heute wird eine dynamische Nachfolgeplanung erst von ca. ei-nem Drittel der Unternehmen geleistet, für die Zukunft erwarten sie eine Ver-dopplung des Einsatzes. Erkennbar ist, dass die Unternehmen, die in den letz-ten Jahren erfolgreich operierten, deutlich häufiger (14 Prozent mehr) langfris-tig und systematisch Nachfolgeplanung betrieben.

Ein wesentliches Instrument, um systematische Daten über die zukünftige Al-tersstruktur der Beschäftigten im eigenen Unternehmen zu erhalten, ist die Altersstrukturanalyse. Meist mit Hilfe von Softwareunterstützung wird die erwartete Zusammensetzung der Belegschaft für die nächsten Jahre ermittelt unter Berücksichtigung von Faktoren wie erwartete Ausstiege, Verrentung, erwartete Neuzugänge, Verbleibe im Unternehmen usw. Dabei ermöglicht ein ausgereiftes Tool eine hohe Transparenz im Zusammenhang mit einem guten Frühwarnsystem für kommende Entwicklungen. Die Zahl der Unternehmen, die solche strategischen Analysen betreiben, ist unerwartet niedrig, es sind nur 17 Prozent. Damit ist zu erwarten, dass den Unternehmen aktuell die transparen-ten Daten über die zukünftige demografische Entwicklung ihrer Belegschaften fehlen und daher nicht in jedem Fall die adäquaten Entscheidungen für not-wendige Maßnahmen getroffen werden können. Eventuell könnte dies die zumindest bislang bestehende relativ junge Altersstruktur der IT-Branche erklä-ren. Da aber von den Unternehmen erwartet wird, dass das heutige Durch-schnittsalter der Beschäftigten von 36-40 Jahren in zehn Jahren bei 41-45 Jah-ren liegen wird (vgl. Abbildung 11), entsteht hier sicherlich der Bedarf nach sicheren Prognosen und stichhaltigen Zahlen für die weitere Entwicklung. Mit nur 41 Prozent der Unternehmen, die zukünftig eine Nutzung von Altersstruk-turanalysen für bedeutsam halten, ist jedoch diese Transparenz in den über-wiegenden Unternehmen auch zukünftig nicht zu erwarten.

Ein ursprünglich aus dem Hochschulbereich stammendes Instrument zur Ver-netzung von ehemaligen Studenten sind Alumni-Netzwerke. Diese werden immer mehr auch von Organisationen und Unternehmen zum Wissens- und Kompetenzerhalt genutzt. Ziel der Netzwerke ist es, ehemalige Kollegen oder Mitarbeiter, die sich in anderen Organisationen weiterbilden und weitere Kom-petenzen aufbauen, auch nach deren Austritt aus dem eigenen Unternehmen zu vernetzen. Damit soll gewährleistet werden, dass eventuell auch zukünftig auf das Wissen dieser Personen zugegriffen werden kann oder dass wichtige Impulse von diesen Personen ins eigene Unternehmen gegeben werden kön-




nen. Bislang werden solche Netzwerke nur von zehn Prozent der befragten Unternehmen genutzt. Dazu kommt, dass Alumni-Netzwerke den bislang ge-ringsten Bekanntheitsgrad (82 Prozent) bei Unternehmen haben, verglichen mit anderen strategisch-organisatorischen Instrumenten und Maßnahmen. Für die Zukunft planen 36 Prozent der erfolgreichen Unternehmen Alumni-Netzwerke zu nutzen, aber nur 17 Prozent der weniger erfolgreichen. Insgesamt stellen diese Maßnahmen aus Sicht der Unternehmen damit anscheinend kein zentra-les Element im Maßnahmenportfolio zum Erhalt von Wissen und Kompetenzen im Unternehmen dar.




6.3 Technische Instrumente

Der erfolgreiche Erhalt von Wissen und Kompetenzen im Unternehmen ist eine Herausforderung, die durch den Einsatz von Informations- und Kommunikati-onstechnik (Plattformen, Software & Hardware) als technische Instrumente eines flexiblen Umgangs mit Wissen und Kompetenzen unterstützt werden kann. Der Bedarf nach einer IT-Unterstützung zur Lösung von mitarbeiterbezo-genen Fragestellungen, strategischen und organisatorischen Maßnahmen ist dabei hoch.

Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die heutige und zukünftige Bedeutung von technischen Maßnahmen und Instrumenten zum Wissens- und Kompetenzerhalt.

Erfahrungs- oder Wissensdatenbanken dienen der Dokumentation, Spei-cherung und dem Management von Erfahrungen, d. h. praxiserprobtem Wis-sen. Dazu gehören auch Systeme zum Management von »Lessons Learned«. Erfahrungs- oder Wissensdatenbanken haben von allen technischen Instrumen-ten heute die größte Bedeutung in den befragten Unternehmen (49 Prozent). Insbesondere erfolgreiche Unternehmen setzen zu 53 Prozent auf Wissens- und Erfahrungsdatenbanken zum Wissens- und Kompetenzerhalt, während weniger erfolgreiche Unternehmen dies nur zu 41 Prozent tun. Auch für die Zukunft wird Erfahrungs- oder Wissensdatenbanken ein hohes Potenzial zugeschrieben und die Unternehmen setzen zu 78 Prozent bei dem Erhalt von Wissen und Kompetenzen im Unternehmen auf dieses Instrument.

Abbildung 21:

Bedeutung von technischen

Instrumenten heute und zu-

künftig.


22

39

43

48

49

61

58

73

82

78

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %

Neue Lernformen

Expertensysteme

Web 2.0 - Instrumente

Standardisierte Dokumentation

Wissensdatenbanken





Standardisierte Dokumentation, wie z.B. Wissenslandkarten/ -bäume, Projekt- und Kundenberichte: Mit 48 Prozent messen die befragten Unter-nehmen für ihre heutige Situation einer standardisierten Dokumentation eine hohe Bedeutung beim Erhalt von Wissen und Kompetenzen mit Hilfe von tech-nischen Maßnahmen bei. 82 Prozent der Unternehmen rechnen damit, dass in Zukunft die technischen Abbildungen von Erfahrungen und Wissen eine wich-tige Rolle beim Erhalt von Wissen und Kompetenzen haben.

Web 2.0 Instrumente, wie z. B. Blogs, Wikis, Semantic Tools, Social Software oder Social Media: Während bei einer Untersuchung von 2005 (Fraunhofer-Wissensmanagement Community 2005) Web 2.0 Instrumente noch weitgehend unbekannt waren und in den Unternehmen nur selten zum Einsatz kamen, nutzen 2011 bereits 43 Prozent der IT-Unternehmen diese In-strumente zum Erhalt von Wissen und Kompetenzen. Dieser Siegeszug scheint sich weiterhin auszubreiten, da für die Zukunft von den Unternehmen ein wei-teres Wachstum auf 73 Prozent erwartet wird. Der informelle Charakter und die starke Vermischung von Arbeits- und Lebenswelten in dieser Instrumenten-kategorie scheinen ein großes Potenzial für die Unterstützung von Wissens- und Kompetenzerhalt im Unternehmen zu bieten.

Experten-Systeme: Experten-Systeme, wie z. B. Helpdesk-Systeme oder Diag-nose-Systeme, geben Unterstützung bei der Lösung von Problemen, basierend auf unterschiedlich formalisiertem Expertenwissen. Dabei kommen Verfahren aus der künstlichen Intelligenz wie Case-Based Reasoning oder regelbasierte Schließmechanismen zur Anwendung. Von 39 Prozent der befragten Unter-nehmen werden Experten-Systeme bislang genutzt; damit liegen diese Instru-mente im Mittelfeld der genutzten Instrumente. Der erwartete Zuwachs für die Zukunft fällt nicht ganz so hoch aus, wie bei den anderen Instrumenten. Diese Einschätzung entspricht auch früheren Bewertungen (vgl. Fraunhofer-Wissensmanagement Community 2005), die Experten-Systemen einen relativ geringen Marktanteil attestierten.

Neue Lernformen, wie z. B. Digital Game-based Learning oder E-Learning: Anwendungen des E-Learnings, wie z. B. Computer Based Trainings (CBT) oder Web Based Trainings (WBT) sind integrativer Bestandteil von Wis-sensmanagement-Systemen, da sie die Akquise und die Entwicklung von Wis-sen unterstützen. Darüber hinaus passen sie sich strategisch in das Personalma-nagement zur Fort- und Weiterbildung der Arbeitnehmer ein. Neue Lernformen haben bislang in den hier befragten Unternehmen die geringste Bedeutung (22 Prozent). Allerdings wird diesen das höchste Wachstumspotenzial für die Zu-kunft zugeschrieben – zukünftig werden sich dreimal so viele Mitarbeiter mit neuen Lernformen weiterbilden: 61 Prozent der Unternehmen erwarten, dass künftig der Wissens- und Kompetenzerhalt durch neue Lernformen gesichert werden kann. Eine Herausforderung besteht dabei sicherlich darin, neue Lern-formen speziell auch an die Lernstile und Lerngewohnheiten älterer Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter anzupassen.




6.4 Zusammenfassung

Der Einsatz von Instrumenten und Maßnahmen zum Erhalt von Wissen und Kompetenzen stellt sich aus Sicht der befragten Unternehmen folgendermaßen dar: Erst in knapp jedem zweiten Unternehmen werden heute Maßnahmen zum Kompetenzerhalt eingesetzt. Damit ist die IT-Branche aktuell noch nicht umfassend auf die sich abzeichnenden Veränderungen der Altersstruktur und die Folgen im Hinblick auf Wissens- und Kompetenzverlust vorbereitet. Betrach-tet man die Maßnahmen genauer, die heute schon genutzt werden, zeigt sich, dass dem informellen Wissensaustausch und der Schaffung einer förderlichen Unternehmenskultur heute und zukünftig das größte Potenzial beim Erhalt von Wissen und Kompetenzen zugetraut wird. Bei den Maßnahmen, die im Mittel-feld liegen, sind insbesondere umfassende, strategische Maßnahmen wie Kom-petenz- und Talent-Management interessant, die für die Zukunft hohe Wachs-tumsraten verzeichnen. Im Gegensatz zu den informellen Instrumenten bedarf die Einführung und Nutzung solcher strategischer Ansätze eine fundierte Pla-nung und Umsetzung innerhalb der Unternehmen, für die sicherlich ein großer Unterstützungsbedarf entstehen wird. Sehr selten werden bislang systemati-sche Altersstrukturanalysen in den Unternehmen genutzt. Da dieses Instrument auch für die Zukunft keine große Bedeutung für die Unternehmen zu haben scheint, stellt sich hier die Frage, woher die Unternehmen transparente und verlässliche Daten für die Planung weiterer Maßnahmen bekommen werden. Diese Entwicklung scheint hier eher problematisch.

Insgesamt erwarten die befragten Unternehmen allerdings einen deutlichen Zuwachs an der Nutzung von Instrumenten und Maßnahmen. Daher scheinen, trotz einer ungenauen Datenlage, den Unternehmen prinzipiell die Herausfor-derungen klar zu sein. Dies entspricht auch den aktuellen Planungen zur Ein-führung von neuen Instrumenten: 36 Prozent der befragten Unternehmen pla-nen bereits heute weitere Maßnahmen zum Wissens- und Kompetenzerhalt. Zwei Drittel der geplanten Maßnahmen zielen auf die Einführung technischer Instrumente, wie z. B. neue Wissensdatenbanken oder Wikis, Sharepoint Lö-sungen oder Web 2.0 Lösungen. Auch strategische und organisatorische Maß-nahmen sind von den Unternehmen in Planung, wie z. B. die Einführung von Talentmanagement und neuen Nachfolgeplanungen oder die Schaffung von neuen altersgemischten Arbeitsstrukturen. Bei mitarbeiterbezogenen Maßnah-men sind in den Unternehmen z. B. Maßnahmen zur Schaffung einer offenen Wissenskultur geplant, verbesserte Personalentwicklungskonzepte und die Ein-führung von Methoden zur individuellen Förderung bei der Weitergabe von Wissen.




Das Bewusstsein für den Handlungsbedarf bei der Sicherung von Wissen und Kompetenzen schlägt sich auch in der Budget-Planung der Unternehmen nie-der. Diese ist in den befragten Unternehmen sehr hoch: Insgesamt 87 Prozent geben an, dass sie innerhalb der nächsten fünf Jahre ihr Budget für Wissens- und Kompetenzsicherung um bis zu fünf Prozent oder sogar mehr erhöhen wollen. Lediglich ein Prozent der befragten Unternehmen will das Budget zu-rückschrauben (vgl. Abbildung 22). Neben der Bereitstellung von finanziellen Ressourcen in Form von Geld wird aber vor allem die sinnvolle Verknüpfung und die unternehmensspezifische Anpassung von Instrumenten und Maßnah-men zur Know-how-Sicherung ein erfolgskritischer Faktor werden.

Abbildung 22:

Geplante Entwicklung des

Budgets für die Sicherung von

Wissen und Kompetenzen in

den nächsten fünf Jahren.


62%

25%

12%

1%

Anstieg über 5% Anstieg bis 5% Budget bleibt gleich Minderung

gerundete Werte;“ n = 195


Beispiel einer erfolgreichen

Projektes

zur Erfahrungssicherung bei der

DATEV eG

7 Beispiel einer erfolgreichen Projektes zur Erfahrungssicherung bei der DATEV eG

Im vorherigen Kapitel wurden die Ergebnisse zur Verbreitung von Instrumenten der Sicherung von Erfahrungswissen über alle an unserer Studie beteiligten Unternehmen hinweg dargestellt. Eine kurze Darstellung eines Projektes, das im Rahmen der vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfond (ESF) geförderten Initiative »IT-50plus« durch das Fraunhofer IAO bei der DATEV eG in Nürnberg durchgeführt wurde, zeigt exemplarisch den Einsatz hier dargestellter Methoden.

Als wissensintensives Dienstleistungsunternehmen trägt der systematische Um-gang mit strategischem Erfahrungswissen der Beschäftigten bei der DATEV eG maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Mit der von der Fraunhofer-Gesellschaft entwickelten und vielfach erprobten Methode »Moderierter Erfah-rungstransfer« gelang es bei der DATEV eG, dass beim Ausscheiden von hoch-qualifizierten Fachexperten mit einmaligen Erfahrungsbeständen der Transfer dieses Wissens auf die Nachfolger sichergestellt wurde. Die Fraunhofer-Experten identifizierten zunächst auf Basis von Leitfäden und Mindmaps in halbtägigen Workshops das zu transferierende implizite und schon dokumen-tierte Wissen und legten dann Maßnahmen zur Wissensexplizierung und -weitergabe fest. Durch einen »Moderierten Erfahrungstransfer« innerhalb eines altersgemischten Teams konnten zudem unterschiedliche Perspektiven und Kompetenzen offengelegt, entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen vereinbart und so ein homogenes Wissensniveau im Team erreicht werden.

Insgesamt zeigte sich, dass die gemeinsam erarbeiteten und geplanten Maß-nahmen in den Pilotbereichen eine hohe Verbindlichkeit erzielen. Generell wurde deutlich, dass eine systematische und langfristige Planung von Überga-bephasen und kontinuierliche Wissenstransfermaßnahmen im Arbeitsprozess eine effektive Lösung eines drohenden Wissensverlusts beim Ausscheiden von Mitarbeitern darstellen.


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8 Referenzen

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FachkräFtemangel und know-how-Sicherung in der it-wirtSchaFt


F R A U N H O F E R - I N S T I T U T F Ü R A R b E I T S w I R T S c H A F T U N d O R g A N I S AT I O N I A O

Kathrin Schnalzer, Alexander Schletz, bernd bienzeisler, Anne-Kathrin Raupach

Die IT-Wirtschaft stellt eine Schlüsselbranche dar, die für die Innnovations- und Leistungsfähig-

keit der Wirtschaft insgesamt von elementarer Bedeutung ist. Die hohe Innovationsdynamik

und die kurze Halbwertzeit des Wissens stellen die Branche jedoch vor große Herausforde-

rungen. Dabei wird die Gewinnung und das Binden von Fachkräften zunehmend ein zentraler

Wettbewerbsfaktor. Auch vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung müssen

Unternehmen verstärkt Maßnahmen ergreifen, um ihre zentralen Ressourcen – Wissen und

Kompetenzen – zu erhalten.

Die damit verbundenen Herausforderungen und Lösungsansätze untersucht das Fraunhofer IAO

in Kooperation mit dem Branchenverband BITKOM (Bundesverband Informationswirtschaft,

Telekommunikation und neue Medien e.V.) in dieser Studie. Herausgearbeitet wurde, welche

technischen, organisatorischen und mitarbeiterbezogene Konzepte, Ansätze und Instrumente

die Unternehmen heute und morgen nutzen, um dem zunehmenden Wissens- und Fachkräfte-

abfluss entgegenzuwirken. Viele Studienergebnisse aus der IT-Wirtschaft lassen sich auch auf

andere wissensintensive Branchen übertragen.

ISBN 978-3-8396-0382-6

9 7 8 3 8 3 9 6 0 3 8 2 6

FraunhoFer Verlag

Documents

Fachkräftemangel und Instrumente der Personalgewinnung