Fachkräftemangel als Herausforderung - Deutscher Verein · 2015. 6. 16. · Mario Heller Fachkräftemangel als Herausforderung Handlungsmöglichkeiten und Antworten der Personalentwicklung

DRK Generalsekretariat

Leiter Team Personalentwicklung und Bildungswesen

Mario Heller

Fachkräftemangel als Herausforderung

Handlungsmöglichkeiten und Antworten

der Personalentwicklung

Fachtagung Berufsfeld Altenpflege

Berlin, 14.10.2014


Leiter Team PE und Bildungswesen

Mario Heller Folie 2

Mario Heller

Leiter Team Personalentwicklung und Bildungswesen DRK

Generalsekretariat

Mitglied Fachausschuß Soziale Berufe im Deutschen

Verein

AG Bildung und Qualifizierung Bundesnetzwerk

Bürgerschaftliches Engagement (BBE)

Mitglied der Steuerungsgruppe des BMAS für die ESF

Förderrichtlinie „rückenwind – Für die Beschäftigten in der

Sozialwirtschaft“






Besetzungsprobleme…





… mit Ursachen





Was heißt hier Fachkräftemangel?

Arbeitskräftemangel

Fachkräftemangel

• Dauerhaftes Ungleichgewicht zwischen Angebot und

Nachfrage auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt

• Volkswirtschaftliche Perspektive

• Keine validen Instrumente zur Erfassung!

Fachkräftelücken / -engpässe

• Regionale / Sektorale Schwierigkeiten bei der Besetzung

von Positionen für Fachkräfte (nicht, spät, nicht-adäquat)

• Betriebliche Ebene

• Unsichere Basis (Unternehmensbefragungen, subjektiv)





Wie groß ist/wird die Lücke?

Prognosen zur „Fachkräfte“-Lücke in der Altenpflege

Unterschiedliche Definitionen, interessengeleitete Prognosen,

keine Fakten!

Heute 2020 2030 2050

Statistisches

Bundesamt

34.000 152.000

RWI 170.000

(davon nur 75.000

Altenpfleger!)

BPA 30.000 220.000





Stellhebel: Vollzeitquote in West wie in Ost

Frauen in Westdeutschland: 69 % persönliche oder familiäre

Verpflichtungen als Hauptgrund für ihre Teilzeitbeschäftigung!





Wirkungsgrad Verweildauer

Verweildauer Altenpflege: 8,4 Jahre – Krankenpflege 13,7 Jahre.

Durch Angleichung Lücke um 18 bzw. 48% senken

Stellhebel: Verbleibsdauer Alten- wie in Krankenpflege




Beiträge von Stellhebeln zur Schließung der Lücke






Strategien zur Schließung von Fachkräftelücken

Lohnsteigerung

(Lebens-)Arbeitszeitverlängerung

Rationalisierung

„Stille Reserven“ des Arbeitsmarktes (Männer, Berufsrückkehrer, Migranten, etc.)

Integration / Anerkennung

Zuwanderung

(Nach-)Qualifizierung; Berufsabschlüsse nachholen, Abbrüche senken

Personalentwicklung

Nachwuchsförderung und Imagepflege (Berufsorientierung, Attraktivität Berufsfeld, Image Arbeitgeber)

Rückzug (Ehrenamt, Informelle Pflege)





Dilemmata für das DRK

Rationalisierung vs. Versorgungsqualität

(Lebens-)Arbeitszeit verlängern vs. Ehrenamt oder Gesundheit

Zuwanderung vs. Entwicklungshilfe

Pflegehelfer: Professionalisierung (profes. Pflege) vs. Hilfe zur

Selbsthilfe (informelle Pflege)

Helfer in der Pflege: niedrigschwelliger Berufseinstieg oder

Deprofessionalisierung und Lohndrückerei

Pflegemanager? Akademisierung vs. Attraktivität durch

Aufstiegschancen aus der beruflichen Bildung





Handlungsfelder - Wer kann was tun?

Politische Ebene

Überbetriebliche Ebene

Betriebliche Ebene

Individuelle Ebene





Handlungsfelder

Politische Ebene – Gesetzgeber, Fachministerien, Behörden

• Finanzierung und Förderpolitik

• Gesetzgebung und Ordnungspolitik

• Kampagnen und Öffentlichkeitsarbeit





Handlungsfelder

Überbetriebliche Ebene – Spitzenverbände

• Lobbying

• Tarifpolitik

• Konzern-Strategie (Qualifizierungsverbünde, interne

Arbeitsmärkte)

• Information, Beratung und Unterstützung betrieblicher

Akteure





Handlungsfelder

Betriebliche Ebene – Dienste und Einrichtungen

• Vorausschauende Personalplanung

• Flexible Personalbeschaffung

• Nachfrageorientierte / erhöhte Ausbildungsleistung

• Lebensphasenorientierte Personalentwicklung

• Beschäftigungsfähiges Personal (Kompetenz, Gesundheit, Motivation)

• Starke Personalbindung

• Wertschätzende Führung / Unternehmenskultur

• Attraktive Arbeitsbedingungen / Arbeitgeber / Berufsfelder

• Aufsuchende Berufsberatung





Handelnde Akteure

Problem

Auf der betriebliche Ebene keine oder kaum Kompetenz und

Erfahrung mit erforderlichen Modellen, Ansätzen und

Instrumenten

Status quo

Personalarbeit = (effiziente) Personalverwaltung





Beispiel DRK: Maßnahmen (I)

Professionalisierungsprogramm für Personaler

Zertifikatslehrgang über 1,5 Jahre an 8 Standorten mit je 16 TN

16 Präsenztage (2 x 5-tg. Klausuren, 3 x 2-tg Workshops)

zweitägige Auftakt- und Abschlussveranstaltung mit je 250

Teilnehmern für Vorstände / Präsidien / Geschäftsführungen

Themen: Personalstrategien und –instrumente

Personalakquise, Personalmarketing, Personalmanagement,

Personalentwicklung,

Gesundheit, Familie & Beruf, Alter(n)sgerechte Arbeit…

http://ec.europa.eu/employment_social/esf/index_de.htmhttp://www.esf.de/http://www.bmas.de/





Beispiel DRK: Maßnahmen (II)

Führungskräfteentwicklungsprogramm für Leitungen von

Pflegediensten

Entwicklungsprogramm über ein Jahr an 5 Standorten

Eigenverantwortliche Projektarbeit im Management

4 Tage Managementtrainings (Grundlagen BWL, Personal)

6 Tage verhaltensbezogene Videotrainings (Führen,

Verhandeln, Verkaufen)

3 Tage Coaching

http://ec.europa.eu/employment_social/esf/index_de.htmhttp://www.esf.de/http://www.bmas.de/




Management professionalisieren in der Pflege




Management professionalisieren in der Pflege

Kompetenzentwicklung - Mehr als ein Lehrgang!





Managementkompetenz für die Pflege Consozial Management-Award 2013

“Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und der hohen Fluktuation in der Pflege bietet

das Projekt mit seinem Instrumentarium zur Personalentwicklung einen Motivationsfaktor für

die gesamte Branche. Es […] trägt somit zur Aufwertung der Pflegeberufe bei.“




Ausbildungs- u. Qualifizierungsoffensive Altenpflege

VII.2 Vereinbarung

Leitungs- und Führungskräfte von Pflegeeinrichtungen sollen durch

Fort- und Weiterbildung besser in die Lage versetzt werden, den

aktuellen Herausforderungen in Personalführung und Betriebs-

leitung gerecht werden zu können

„Die Verbände wirken darauf hin, dass Leitungs- und

Führungskräfte verstärkt an Fort- und Weiterbildungen teilnehmen

und Nachwuchsführungskräfteprogrammen in Pflegeeinrichtungen

ein höherer Stellenwert beigemessen wird, z.B. durch

Leitungstraineestellen. Die Kostenträger sagen zu, die Thematik in

die jeweils zuständigen Gremien einzubringen, damit die

anfallenden Kosten für Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen von

Führungskräften angemessen berücksichtigt werden können…“






Fazit - Thesen

1. Fachkräftelücken und Fachkräftemangel sind kein kurzfristig

zu lösendes Problem sondern verlangen vorausschauendes

Management – ein Problem in kleinen u. mittleren Betrieben

2. Es gibt keinen allgemeinen Fachkräftemangel sondern

regional und sektoral unterschiedliche Fachkräfteengpässe

bzw. – lücken die auf Ursachenbündel zurück gehen.

3. Fachkräfteengpässe haben externe und interne Ursachen

4. Die Wahl der Strategien und Instrumente muss auf die je

unterschiedliche regionale / sektorale Situation ausgerichtet

sein





Fazit - Thesen

5. Die wirkungsvollen Stellhebel gegen Fachkräfteengpässe

liegen auf der betrieblichen Ebene

6. Einzelne Stellhebel zu bewegen, löst nicht das

Gesamtproblem – es gibt nicht das eine „Tool“. Ein

systemischer Ansatz ist nötig, der alle Handlungsfelder und

Instrumente verknüpft

7. Jede Strategie, jedes Instrument ist ambivalent

8. Die föderale, kleinteilige Struktur des DRK hilft und behindert

bei der Bewältigung der akuten Engpässe. Kommerzielle

Anbieter sind schneller und besser auf die Situation

eingestellt.





Berufsfeld Altenpflege – Berufsfeld mit Zukunft!

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