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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS

CARRERA DE FINANZAS

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERAS EN FINANZAS

TEMA:

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA

S.A.

AUTORAS:

MUÑOZ CÓNDOR ALICIA ALEJANDRINA

TORRES RODRÍGUEZ MARÍA DE LOS ÁNGELES

DIRECTOR :

ECO. ALBERTO LÓPEZ B., MBA.

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DEDICATORIA

La presente tesis se la dedicamos a nuestros padres y hermanos por su apoyo, confianza y amor.

Alicia y María De Los Ángeles

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AGRADECIMIENTO

Nuestro agradecimiento a Dios por habernos dado la fuerza y la entereza de terminar nuestra carrera y

aun tener metas y objetivos por los cuales seguir luchando, por habernos enseñado que el hombre se

hace de fracasos y tropiezos, por hablarnos cada día y enseñarnos que nuestros errores son nuestra

mejor lección de vida, y muy especialmente por habernos permitido vivir y aun hasta hoy despertar

creyendo y sabiendo que él es nuestra fuerza, fe y esperanza.

No quisiéramos dejar de mencionar a todos quienes de una u otra forma son parte de este momento, a

nuestros padres, hermanos, amigos a nuestros maestros, a aquellos que con ética y total despego,

supieron transmitir sus conocimientos en beneficio de nuestra formación y futuro, al Economista

Alberto López por creer en nosotras y ser nuestro ejemplo a seguir, y a todos aquellos que arrimaron

su hombro con su palabra oportuna o su simple compañía para hacernos saber que esto aun no

termina, sino que muy por el contrario, esto recién comienza.

Alicia y María De Los Ángeles

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A U T O R I Z A C I O N D E L A A U T O R I A I N T E L E C T U A L

Yo, Alicia Alejandrina Muñoz Cóndor en calidad de autora de la tesis realizada sobre “PROPUESTA

DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION FINANCIERA DE LA INDUSTRIA PIOLERA

PONTE SELVA S.A.” por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR,

hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con

fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán

vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes

de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a 25 de septiembre del 2012

Alicia Alejandrina Muñoz Cóndor CI. 172025192-3 ale_23mc@hotmail.com

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A U T O R I Z A C I O N D E L A A U T O R I A I N T E L E C T U A L

Yo, María de Los Ángeles Torres Rodríguez en calidad de autora de la tesis realizada sobre

“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION FINANCIERA DE LA INDUSTRIA

PIOLERA PONTE SELVA S.A.” por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL

ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta

obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán

vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes

de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a 25 de septiembre del 2012

María de Los Ángeles Torres Rodríguez CI. 171934133-9 merangy@hotmail.com

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INDICE GENERAL

CAPITULO I: PLAN DE TESIS 1

1.1 ANTECEDENTES………………………………………………………………….. 1 1.2 JUSTIFICACION…………………………………………………………………… 5 1.3 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA……………………………………………. 7 1.4 DELIMITACION TEMPORAL Y ESPACIAL ……………………………………. 8 1.5 OBJETIVOS………………………………………………………………………… 9 1.5.1 OBJETIVO GENERAL……………………………………………………………... 9 1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………………………... 10 1.6 HIPOTESIS………………………………………………………………………….. 10 1.6.1 HIPOTESIS GENERAL……………………………………………………………... 10 1.6.2 HIPOTESIS ESPECIFICAS…………………………………………………………. 10 1.7 MARCO DE REFERENCIA………………………………………………………… 11 1.7.1 MARCO TEORICO………………………………………………………………….. 11 1.7.2 MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………………. 13 1.8 METODOLOGIA……………………………………………………………………. 15 1.8.1 METODOS DE INVESTIGACION…………………………………………………. 16 1.8.2 TECNICAS DE INVESTIGACION…………………………………………………. 16 1.9 PLAN ANALITICO………………………………………………………………….. 17

CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA 21

2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA

S.A…….….…….…..…………………………………………………………………. 22

2.1.1 UBICACION………………………………………………………………………….. 22 2.1.2 MISION, VISION, OBJETO…………………………………………………………. 22 2.1.3 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL………………………………………………… 23 2.1.4 SISTEMA DE PRODUCCION……………………………………………………….. 24 2.1.5 PRODUCTOS…………………………………………………………………………. 26 2.1.6 MERCADO…………………………………………………………………………… 27 2.1.7 MATERIA PRIMA……………………………………………………………………. 27 2.1.8 MAQUINARIA Y EQUIPOS………………………………………………………… 28 2.2 DIAGNOSTICO SITUACIONAL……………………………………………………. 30 2.2.1 SITUACION ACTUAL DE LA ECONOMIA DEL ECUADOR……………………. 30 2.2.2 SECTOR INDUSTRIAL……………………………………………………………… 36 2.2.3 SECTOR TEXTIL…………………………………………………………………….. 39 2.3 ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA INDUSTRIA PIOLERA

PONTE SELVA S.A…………………………………………………………………. 45 2.3.1 ANALISIS VERTICAL O ESTATICO………………………………………………. 47 2.3.1.1 BALANCE GENERAL………………………………………………………………. 47 2.3.1.2 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS…………………………………………. 50

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2.3.2 ANALISIS HORIZONTAL ………………………………………………………….. 51 2.3.2.1 BALANCE GENERAL………………………………………………………………. 51 2.3.2.2 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS………………………………………… 56 2.3.3 INDICES FINANCIEROS……………………………………………………………. 59 2.3.3.1 INDICES DE LIQUIDEZ…………………………………………………………… 59 2.3.3.2 INDICES DE ROTACION…………………………………………………………… 62 2.3.3.3 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO………………………………………….. 66 2.3.3.4 INDICES DE RENDIMIENTO………………………………………………………. 68 2.3.3.5 INDICES DE RENTABILIDAD……………………………………………………… 70 2.3.4 ECUACION DU PONT………………………………………………………………. 72 2.3.5 PUNTO DE EQUILIBRIO…………………………………………………………… 73 2.4 ANALISIS TEORICO DE LAS TECNICAS Y HERRAMIENTAS

ADMINISTRATIVAS –FINANCIERAS……………………………………………. 76 2.4.1 TECNICAS Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS………………………….. 76 2.4.1.1 ANALISIS TEORICO FODA………………………………………………………… 76 2.4.1.2 ANALISIS TEORICO PORTER……………………………………………………… 77 2.4.1.3 TEORIA DEL BALANCED SCORECARD…………………………………………. 82

CAPITULO III: IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRSA INDUSRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A……………………………. 90

3.1 INTERPRETACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS……… 90 3.1.1 FODA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A………………………………. 90 3.1.2 ANALISIS PORTER DE LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A…….. 94 3.2 PRIORIZACION DE PROBLEMAS………………………………………………… 96

CAPITULO IV: PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DE LA

EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A……………………… 98

4.1 INTRODUCCION………………………………………………………………….... 98 4.1.1 OBJETIVOS………………………………………………………………………… 98 4.1.2 VENTAJAS DE LA PROPUESTA………………………………………………….. 99 4.2 APLICACION DEL BALANCED SCORECARD A INDUSTRIA PIOLERA

PONTE SELVA S.A………………………………………………………………….

99 4.2.1 MISION………………………………………………………………………………. 99 4.2.2 VALORES……………………………………………………………………………. 99 4.2.3 VISION……………………………………………………………………………….. 99 4.2.4 OBJETIVOS………………………………………………………………………….. 100 4.2.5 ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS……………………………………………... 100 4.2.6 IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE EXITO………………………………. 100 4.2.7 FORMULACION DE OBJETIVOS…………………………………………………. 101 4.2.8 INDICADORES……………………………………………………………………… 102 4.2.9 FORMULACION DE METAS………………………………………………………. 105 4.3 ESTRATEGIAS PARA IMPLEMENTAR EN LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE

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SELVA S.A.………………………………………………………………………….. 109

4.3.1 ESTRATEGIAS FINANCIERAS……………………………………………………. 109 4.3.1.1 ASIGNACION EFECTIVA DE RECURSOS……………………………………….. 109 4.3.2 ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS……………………………………………… 114 4.3.3 ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACION………………………………………. 120 4.4 PRESUPUESTOS DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA

S.A. ……………………………………………………………………………………

128

4.4.1 PROYECCIONES COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION…………………. 128 4.4.2 PRESUPUESTO DE INGRESOS……………………………………………………. 130 4.4.3 PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS…………………………………………. 134 4.4.4 ESTADO DE COSTO DE FABRICACION, PRODUCCION Y VENTAS………… 135 4.4.5 FLUJO DE CAJA PROYECTADO (2012 – 2016)…………………………………... 137 4.5 EVALUACION FINANCIERA………………………………………………………. 141 4.5.1 VALOR ACTUAL NETO (VAN)……………………………………………………. 141 4.5.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)……………………………………………... 143 4.5.3 ANALISIS COSTO – BENEFICIO…………………………………………………... 143 4.5.4 PUNTO DE EQUILIBRIO…………………………………………………………… 144 4.5.5 VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)………………………………………. 147

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 151

5.1 CONCLUSIONES…………………………………………………………………… 151 5.2 RECOMENDACIONES…………………………………………………………….. 151

ANEXOS………………………………………………………………………………………. 153

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………… 177

xvi

INDICE DE ANEXOS

ANEXO No.01:

MAPA ESTRETEGICO DEL CMI DE INDUSTRIA PIOLER PONTE SELVA S.A.……………………………………………………………….. 153

ANEXO No.02: ENCUESTA DE PERCEPCIÓN………………………………………….. 154 ANEXO No.03: PRESENTACIÓN DE PROMOCIONES…………………………………. 157 ANEXO No.04: PRESENTACIÓN DE SERVICIOS……….……………………………. 158 ANEXO No.05: MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ESTRAGEGICA…………………….. 159 ANEXO No.06: NÓMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2012……………………… 161 ANEXO No.07: NÓMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2013…………………...…. 162 ANEXO No.08: NÓMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2014……………………… 163 ANEXO No.09: NÓMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2015…………...…………. 164 ANEXO No.10: NÓMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2016………………………. 165 ANEXO No.11: KARDEX DE MATERIA PRIMA PERIODO 2008-2011………………. 166 ANEXO No.12: KARDEX DE PRODUCTOS EN PROCESO PERIODO 2008-2011........ 167 ANEXO No.13: KARDEX DE PRODUCTOS TERMINADOS PERIODO 2008-2011….. 168 ANEXO No.14: PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS PERIODO 2012-2016…… 169 ANEXO No.15: PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS 2012-2016……... 169 ANEXO No.16: NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN 2012................... 171 ANEXO No.17: NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN 2013…….…….. 172 ANEXO No.18: NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN 2014…..………. 173 ANEXO No.19: NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN 2015……..……. 174 ANEXO No.20: NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN 2016..…………. 175 ANEXO No.21: DETALLE DE PRESTAMOS PERIODO 2012-2016………...…………. 176

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INDICE DE CUADROS

CUADRO No.01: EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO……………………… 2 CUADRO No.02: IMPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO………………………. 3 CUADRO No.03: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL……………………………………. 24 CUADRO No.04: IMPORTACIONES DE MATERIA PRIMA……………………………. 28 CUADRO No.05: MAQUINARIA…………………………………………………………... 29 CUADRO No.06: INFLACION ANUAL 2010 VS 2011…………………………………… 31 CUADRO No.07: INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR Y SUS VARIACIONES…. 32 CUADRO No.08: BALANZA COMERCIAL (millones de USD)………………………….. 32 CUADRO No.09: BALANZA COMERCIAL (% del PIB)…………………………………. 33 CUADRO No.10: PRODUCTO INTERNO BRUTO REAL (PIB)…………………………. 34 CUADRO No.11: CRECIMIENTO ANUAL DE LA ECONOMIA ECUATORIANA…….. 34 CUADRO No.12: DESEMPLEO NACIONAL URBANO………………………………...... 35 CUADRO No.13: SUBEMPLEO NACIONAL URBANO………………………………….. 36 CUADRO No.14: CONFIANZA EMPRESARIAL………………………………………….. 37 CUADRO No.15: VALOR AGREGADO BRUTO POR INDUSTRIAS……………………. 38 CUADRO No.16: CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA………….. 39 CUADRO No.17: EXPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO…………………….. 40 CUADRO No.18: EXPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO (GRAFICO)………. 41 CUADRO No.19: EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO………………………. 42 CUADRO No.20: EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO (GRAFICO)…………. 42 CUADRO No.21: IMPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO……………………… 43 CUADRO No.22: IMPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO (GRAFICO)………... 44 CUADRO No.23: IMPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO………………………… 44 CUADRO No.24: IMPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO (GRAFICO)………….. 45 CUADRO No.25: ANALISIS VERTICAL - BALANCE GENERAL ………………………. 47 CUADRO No.26: ANALISIS VERTICAL - ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS…. 50 CUADRO No.27: ANALISIS HORIZONTAL - BALANCE GENERAL …………………… 51 CUADRO No.28: ANALISIS HORIZONTAL- ESTADO DE PERDIDAS Y

GANANCIAS……………………………………………………………… 56 CUADRO No.29: INDICES DE LIQUIDEZ…………………………………………………. 61 CUADRO No.30: INDICES DE LIQUIDEZ (GRAFICO)………………………………….. 61 CUADRO No.31: INDICES DE ROTACION……………………………………………….. 64 CUADRO No.32: INDICES DE ACTIVIDAD (GRAFICO A)……………………………... 64 CUADRO No.33: INDICES DE ACTIVIDAD (GRAFICO B)……………………………… 65 CUADRO No.34: INDICES DE ENDEUDAMIENTO……………………………………… 67 CUADRO No.35: INDICES DE ENDEDAMIENTO (GRAFICO)…………………………. 67 CUADRO No.36: INDICES DE RENDIMIENTO…………………………………………… 69 CUADRO No.37: INDICES DE RENDIMIENTO (GRAFICO)…………………………….. 69 CUADRO No.38: INDICES DE RENTABILIDAD…………………………………………. 71 CUADRO No.39: INDICES DE RENTABILIDAD (GRAFICO)…………………………. 71 CUADRO No.40: ECUACION DU PONT………………………………………………… 72 CUADRO No.41: PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES……………………………….. 73 CUADRO No.42: PUNTO DE EQUILIBRIO EN DOLARES…………………………….. 74 CUADRO No.43: PUNTO DE EQUILIBRIO……………………………………………… 74

xviii

CUADRO No.44: PUNTO DE EQUILIBRIO (GRAFICO)……………………………….. 75 CUADRO No.45: CONSTRUCCION DE UN BSC……………………………………….. 87 CUADRO No.46: VENTAS SEGUN CLASIFICACION DE CLIENTES………………... 96 CUADRO No.47: CUADRO DE MANDO INTEGRAL………………………………….. 104 CUADRO No.48: FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA FINANCIERA……… 105 CUADRO No.49: FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA DEL CLIENTE…….. 106 CUADRO No.50: FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA DE PROCESOS

INTERNOS ……………………………………………………………. 107 CUADRO No.51: FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO……………………………………………………… 108

CUADRO No.52: COMPONENTES DEL CAPITAL DE TRABAJO……………………. 110 CUADRO No.53: REMODELACION EDIFICIO……………………………………….... 114 CUADRO No.54: ADQUISICION DE VEHICULOS…………………………………….. 114 CUADRO No.55: PRESUPUESTO DE SUELDO (JEFE DE RRHH)……………………. 116 CUADRO No.56: ADQUISICION DE EQUIPO ELECTRONICO - DPTO. DE

PRODUCCION………………………………………………………… 118 CUADRO No.57: ADQUISICION MODULO DE PROCESO DE MANUFACTURA 118 CUADRO No.58: HABILITACION DE LA ESTACION DE TRABAJO - DPTO.

ADMINISTRATIVO…………………………………………………… 119 CUADRO No.59: ADQUISICION DE EQUIPO ELECTRONICO - DPTO.

ADMINISTRATIVO…………………………………………………… 119 CUADRO No.60: PRESUPUESTO DE SUELDO (ASESORES DE CLIENTES)……….. 121 CUADRO No.61: HABILITACION DE LA ESTACION DE TRABAJO - DPTO.

VENTAS ………………………………………………………………. 121 CUADRO No.62: ADQUISICION DE EQUIPO ELECTRONICO - DPTO. VENTAS…. 122 CUADRO No.63: PRESUPUESTO DE SUELDO (VENDEDORES)……………………. 126 CUADRO No.64: HABILITACION DE LA ESTACION DE TRABAJO - DPTO.

VENTAS ………………………………………………………………. 126 CUADRO No.65: ADQUISICION DE EQUIPO ELECTRONICO - DPTO. VENTAS…. 127 CUADRO No.66: DETALLE DE INVERSIONES Y GASTOS DEL PROYECTO……... 127 CUADRO No.67: ORGANIZACION DE INFORMACION - PROYECCIONES

DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION……….…………… 128

CUADRO No.68: PROYECCIONES DE COSTOS INDIRECTOS DE

FABRICACION……………………………………………………….. 130

CUADRO No.69: CRECIMIENTO DE VENTAS………………………………………… 131 CUADRO No.70: ANALISIS DE SENSIBILIDAD ……………………………………… 131 CUADRO No.71: ADQUISICION DE MAQUINARIA………………………………….. 132 CUADRO No.72: PROYECCION DE VENTAS………………………………………….. 132 CUADRO No.73: PROYECCION DE COMISIONES Y GASTO DE VIAJES………… 133 CUADRO No.74: RECUPERACION DE VENTAS ……………………………………. 133 CUADRO No.75: PROYECCION DE SALARIO BASICO UNIFICADO……………… 134 CUADRO No.76: PROYECCIONES MANO DE OBRA DIRECTA…………………… 135 CUADRO No.77: PRESUPUESTO DE PRODUCCION………………………………… 136 CUADRO No.78: CONSUMO COMPRAS E INVENTARIO FINAL DE MATERIAS

PRIMAS……………………………………………………………….. 136 CUADRO No.79: COSTO DE FABRICACION PRODUCCION Y VENTAS…………. 137

xix

CUADRO No.80: FLUJO DE CAJA PROYECTADO…………………………………... 138 CUADRO No.81: CAPITAL DE TRABAJO NECESARIO PARA CUBRIR 30

DÍAS DE EGRESOS…………………………………………………... 139 CUADRO No.82: VALOR DE SALVAMENTO…………………………………………. 140 CUADRO No.83: TASA DE DESCUENTO……………………………………………… 142 CUADRO No.84: VALOR ACTUAL NETO …………………………………………….. 142 CUADRO No.85: CALCULO DE LA TIR………………………………………………... 143 CUADRO No.86: RAZON COSTO BENEFICIO………………………………………… 144 CUADRO No.87: PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES………………………………. 145 CUADRO No.88: PUNTO DE EQUILIBRIO DOLARES………………………………… 145 CUADRO No.89: PUNTO DE EQUILIBRIO…………………………………………….. 146 CUADRO No.90: PUNTO DE EQUILIBRIO (GRAFICO)……………………………... 146 CUADRO No.91: VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)…………………………. 148

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION FINANCIERA DE LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

PROPOSAL FOR IMPROVING FINANCIAL MANAGEMENT INDUSTRY PIOLERA PONTE SELVA S.A.

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo tiene como objetivo proyectar la operación del negocio a cinco años, de una

empresa textil basada en la aplicación del Balanced Scorecard, para conseguir el mejoramiento de la

gestión financiera.

Para el efecto se empieza analizando la situación de la Industria Textil, luego se realiza un diagnóstico

situacional de la empresa mediante la aplicación de los Índices Financieros, el análisis FODA y

PORTER para conocer su situación financiera - administrativa e identificar los factores que afecten a

la organización y así establecer lineamientos correctivos.

Con estos antecedentes se efectúa el direccionamiento estratégico basado en el Balanced Scorecard

desarrollando las estrategias para la Empresa.

Luego se procede a elaborar los presupuestos y evaluación financiera (2012-2016), culminando con el

establecimiento de conclusiones y recomendaciones.

PALABRAS CLAVES: GESTIÓN / FINANCIERA / PRESUPUESTOS / INDUSTRIA / TEXTIL.

xxi

ABSTRACT

This study aims to project the business operation to five years in a textile company based in

implementing the Balanced Scorecard to achieve improved financial management.

For the effect begins analyzing the situation of the textile industry, then perform a situational analysis

of the company through the implementation of the Financial Indices, SWOT analysis and Porter to

know your financial and administrative situation and identify factors affecting the organization and

establish corrective guidelines.

Against this background the strategic direction is performed based on the Balanced Scorecard to

develop strategies for the Company.

Then he proceeds to prepare budgets and financial evaluation (2012-2016), culminating in the

establishment of conclusions and recommendations.

KEWORDS: MANAGEMENT / FINANCIAL / BUDGET / INDUSTRY / TEXTILE.

1

TEMA:

“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION FINANCIERA DE LA

EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.”

CAPITULO I: PLAN DE TESIS

1.1 ANTECEDENTES

Los inicios de la industria textil ecuatoriana se remontan a la época de la colonia, cuando la lana de

oveja era utilizada en los obrajes donde se fabricaban los tejidos.

Posteriormente, las primeras industrias que aparecieron se dedicaron al procesamiento de la lana,

hasta que a inicios del siglo XX se introduce el algodón, siendo la década de 1950 cuando se

consolida la utilización de esta fibra. Hoy por hoy, la industria textil ecuatoriana fabrica productos

provenientes de todo tipo de fibras, siendo las más utilizadas el ya mencionado algodón, el

poliéster, el nylon, los acrílicos, la lana y la seda.

A lo largo del tiempo, las diversas empresas dedicadas a la actividad textil ubicaron sus

instalaciones en diferentes ciudades del país. Sin embargo, se pude afirmar que las provincias con

mayor número de industrias dedicadas a esta actividad son: Pichincha, Imbabura, Tungurahua,

Azuay y Guayas.

La diversificación en el sector ha permitido que se fabrique un sinnúmero de productos textiles en

el Ecuador, siendo los hilados y los tejidos los principales en volumen de producción. No obstante,

cada vez es mayor la producción de confecciones textiles, tanto las de prendas de vestir como de

manufacturas para el hogar.

El sector textil genera varias plazas de empleo directo en el país, llegando a ser el segundo sector

manufacturero que más mano de obra emplea, después del sector de alimentos, bebidas y tabacos.

Según estimaciones hechas por la Asociación de Industriales Textiles del Ecuador – AITE, al

rededor de 50.000 personas laboran directamente en empresas textiles, y más de 200.000 lo hacen

indirectamente.

2

MERCADO DE EMPRESAS TEXTILES

Por regla general, las empresas textiles ecuatorianas concentraron la mayor parte de sus ventas en

el mercado local, aunque siempre ha existido vocación exportadora. A partir de la década de los 90,

las exportaciones textiles fueron incrementándose, salvo por algunas caídas en los años 1998 y

1999.

En el año 2000, momento en el que Ecuador adoptó la dolarización, se produce un incremento de

las exportaciones del 8,14% con relación a las de 1999, lo que marca una tendencia que empezó a

ser normal durante este nuevo milenio; únicamente en el 2002 se produce una disminución de las

exportaciones textiles, rápidamente recuperada en los siguientes dos años, llegando a exportar cerca

de 90 millones de dólares en el 2004, superando el pico más alto en los últimos 10 años (1997 – 82

millones de dólares exportados).

El sector textil en los cuatro últimos años reportó las siguientes exportaciones e importaciones:

EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No.01

PRODUCTOS 2008 2009 2010 2011 FOB FOB FOB FOB

Materias Primas 14.407 12.976 13.284 11.584 Hilados 12.777 9.396 13.784 15.903 Tejidos 25.937 22.431 23.318 31.789 Prendas de Vestir 26.651 21.386 21.954 23.871 Manufactura 63.991 87.640 64.992 44.041 Productos Especiales 1.220 25.432 91.648 54.145

TOTAL GENERAL : 144.984 179.261 228.981 181.333 Valores en toneladas y en miles de US $

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE

3

IMPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO

PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No.02

PRODUCTO 2008 2009 2010 2011 CIF CIF CIF CIF

MATERIAS PRIMAS 86.207 65.524 86.675 132.940 HILADOS 45.612 40.637 61.105 69.247 TEJIDOS 131.492 144.562 196.808 223.226 PRENDAS DE VESTIR 207.299 69.942 116.404 190.431 MANUFACTURAS 69.034 60.152 54.446 66.316 PRODUCTOS ESPECIALES 45.705 53.329 75.472 82.548 TOTAL DE IMPORTACIONES 585.349 434.145 590.911 764.708 Valores en toneladas y en miles de US $

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE

Conscientes que el desarrollo del sector está directamente relacionado con las exportaciones, los

industriales textiles han invertido en la adquisición de nueva maquinaria que les permita ser más

competitivos frente a una economía globalizada. Así mismo, las empresas invierten en programas

de capacitación para el personal de las plantas, con el afán de incrementar los niveles de eficiencia

y productividad; la intención es mejorar los índices de producción actuales, e innovar en la creación

de nuevos productos que satisfagan la demanda internacional.

Lógicamente este esfuerzo para ser competitivos debe ser compartido. El requerimiento de la

industria es que el costo país disminuya hasta llegar al menos a los niveles de la región,

especialmente en lo que respecta al costo laboral, de energía eléctrica, las tarifas en

telecomunicaciones y los fletes del transporte de carga, que son algunos de los principales rubros

que afectan los costos de producción de la industria textil.

Así mismo, se requiere un régimen laboral flexible y una Aduana que facilite el comercio exterior,

que erradique el contrabando y que sea incorruptible, según un estudio realizado por la AITE, el

contrabando de textiles se sitúa entre 150 y 200 millones de dólares al año, sin considerar lo que se

introduce ilegalmente por las fronteras con Perú y Colombia, de cuyos ingresos no existe registro

alguno. No obstante, otro factor fundamental para seguir creciendo en el mercado externo, es que el

Gobierno Nacional negocie acuerdos comerciales con los países que demandan la producción

textil y que ofertan lo que requerimos. Entre los países o bloques económicos más importantes

comercialmente hablando se encuentran Estados Unidos, la Unión Europea, Venezuela, México,

Canadá y Centroamérica; por tanto, el Ecuador debe procurar acuerdos con estas naciones que

garanticen a nuestros productos un acceso preferencial a sus mercados a largo plazo, enmarcados

4

en una normativa clara que genera un ambiente de certidumbre y seguridad para los negocios y las

inversiones.1

EMPRESA: INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

PONTE SELVA S.A. es una industria textil fundada el 12 de agosto de 1963 en la ciudad de Quito

por Don Giovanni Guerini, inmigrante italiano que se radicó en el país desde 1952 con una amplia

experiencia en la rama textil.

Desde 1963 la actividad comercial e industrial de la empresa ha sido la fabricación de piolas de

algodón e hilo torcido en algodón y poli-algodón, desde 1985 incursionó en la fabricación de telas

planas y en 1995 en la fabricación de telas de punto. Al momento, cuenta con un personal de 190

personas en cuatro plantas de producción y personal administrativo. Las diferentes plantas

manejan los procesos de hilatura, tejeduría, piolas y tintorería.

Actualmente la empresa ha ampliado su gama de productos a piolas de nylon, polipropileno, así

como telas para la confección y gasa hidrófila de 100% algodón no estéril, la cual cuenta con

registro sanitario como insumo médico calificado.

Industria Piolera Ponte Selva S.A., no alejada de la realidad política, económica y social que ha

enfrentado el país, y principalmente la grave crisis financiera internacional ocurrida en éstos

últimos años, influenciaron en los resultados de la Empresa, tratando de afrontar éstas dificultades

con la mayor prudencia del caso, sin embargo no estuvo fuera de los estragos ocasionados por ésta

recesión, generando un decrecimiento en las ventas en - 8 % (2009).

Por lo descrito en el párrafo anterior, consideramos prudente y necesario realizar una Propuesta

para Mejorar la Gestión Financiera de la empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A., para los años

venideros 2012 – 2016, que permita visualizar las necesidades de financiamiento de la empresa

acordes a los objetivos de crecimientos en infraestructura, equipo, maquinaria, que mejoren las

condiciones y procesos de producción generando productos de calidad. También es importante

mencionar que como parte del diagnóstico de la empresa se aplicará técnicas como el análisis

FODA, Porter y el Balanced Scorecard, herramientas que permitirán construir planes estratégicos

que perfeccionen la gestión y administración de la empresa.

1 www.aite.com.ec

5

El tema planteado: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA

DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.”, tiene como fin a más de

ser una guía financiera para la empresa, fortalecer los conocimientos adquiridos en nuestra carrera

Ingeniería Financiera para estar a la vanguardia de las necesidades del mercado laboral.

1.2 JUSTIFICACION

En la actualidad, las empresas están obligadas a contar con los medios necesarios para poder

subsistir en un ambiente competitivo y en constante evolución. Los avances tecnológicos,

requerimientos laborales, junto con la nueva relación mercado - producción, han contribuido a

fenómenos nunca antes vistos: la caída de fronteras comerciales en Europa han permitido la

unificación de monedas de varios países, y el comercio mundial sigue uniendo a otras naciones con

propósitos económicos comunes. Lo que obliga a que el ejecutivo moderno deba estar al tanto de

los cambios originados por aquellas personas inquietas y dinámicas que contribuyen a la

modernización de las empresas y por consiguiente al nuevo mundo de los negocios.

La adecuada orientación de una empresa depende básicamente de la capacidad de las personas que

la conforman, mismo que muestra la necesidad de contar con un excelente administrador

financiero, ya que él está a cargo del manejo de todos los recursos y será considerado como la base

para la toma de decisiones correctas.

La presencia de los directivos y ejecutivos es fundamental en una empresa, ellos deben

proporcionar todos los mecanismos y herramientas necesarias para desarrollar las operaciones de la

misma en cuestiones de inversiones en el área de comercialización, el correcto manejo de

inventarios, promociones lanzamiento de nuevos productos, en el adecuado manejo de recursos en

la búsqueda y elección de fuentes de financiamiento que contribuyan a mantener la efectividad y

eficiencia operacional y administrativa con la confiabilidad de la información financiera, el

cumplimiento de leyes y reglamentos aplicables y sobre todo en la toma de decisiones que

conlleva a la óptima generación de riqueza de la empresa para el cumplimiento de los objetivos y

metas organizacionales.

Inicialmente el gerente financiero únicamente se dedicaba a obtener el dinero necesario para

ejecutar compras que le permitan a la empresa continuar con su actividad, actualmente la gerencia

financiera se ha convertido en una fuente generadora de ingresos.

6

Los gerentes financieros miden el desempeño de la compañía, determinan cuales serán las

consecuencias financieras si ésta mantiene su actual curso o lo modifica, y recomiendan la manera

como la firma debe utilizar sus activos. Ellos, asimismo, localizan fuentes externas de financiación

y recomiendan la más benéfica combinación de fuentes financieras, para de esta manera,

determinar las expectativas financieras de los propietarios de la empresa.2

Todos los gerentes financieros deben estar en capacidad de comunicar, analizar y tomar decisiones

con base en la información recopilada en balances generales, estados de resultados, flujos de caja,

estado de fuentes y usos con el fin de pronosticar, planear y determinar el efecto de la magnitud,

el riesgo y la temporalidad de los flujos de efectivo. 3

La administración financiera esencialmente es una combinación de contabilidad, economía y otras

áreas, la economía aporta en la toma de decisiones en temas como el análisis del riesgo, teoría de

precios a través de las relaciones de la oferta y la demanda, entre otras. En cuanto a la contabilidad

se suele decir que es el lenguaje de las finanzas ya que esta nos proporciona datos financieros en el

Estado de Resultados, el Balance General y el Flujo de Caja.

Algunas empresas ecuatorianas no cuentan con un departamento financiero que aplique

correctamente las herramientas de gestión financiera. La empresa INDUSTRIA PIOLERA

PONTE SELVA S.A., no cuenta con un área de administración financiera, sin embargo, pese a un

crecimiento en ventas, infraestructura y maquinaria la compañía presenta problemas de liquidez, lo

que ocasiona retraso en el cumplimiento de sus obligaciones, razón por la cual hemos visto la

necesidad de realizar una “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN

FINANCIERA DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.”, acorde a

lineamientos que permitan un mejor desempeño de la organización por cuanto la Empresa no aplica

técnicas y herramientas financieras que permitan conocer su situación actual, para la toma de

decisiones correctas en la administración de recursos y necesidades de financiamiento.

La gestión financiera tiene un papel muy importante dentro de la empresa debido a que administra

uno de los recursos más valiosos y escasos en las organizaciones, el dinero; y para ello debe existir

un área, personas o departamentos encargados de aquello.

2 DIDIER, JOSE Pymes y Futuro - Administración Financiera - El Gerente Financiero. 3 Gallagher y Andrew JR. Administración Financiera. 2001

7

Para el desarrollo de nuestro estudio aplicaremos los conocimientos adquiridos durante nuestra

carrera estudiantil poniendo en práctica aquellos que aportaran de manera significativa en la

elaboración de nuestra propuesta como son: el análisis financiero, presupuestos, planificación

estratégica financiera entre otras.

Con el objetivo de resaltar la importancia que tiene la gestión financiera en las empresas hemos

visto necesario y oportuno realizar una investigación sobre la administración financiera aplicada en

la Industria Piolera Ponte Selva S.A., para que sea una guía útil para su gestión y de aquellas

compañías que presenten problemas financieros.

1.3 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

La empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A., ha enfocado sus esfuerzos en

completar el proceso de producción de las telas, con el objeto de tener un mayor control sobre los

inventarios de materia prima y bajar los costos de producción, para lo cual realizó inversión en

infraestructura y maquinaria. Adicionalmente se instaló programas informáticos contables y de

registro de productos terminados, lo que permitió mejorar la calidad de los productos y por ende

incrementar las ventas, sin embargo pese al aumento de las ventas la Empresa presenta problemas

financieros ya que no cuenta con un buen manejo de presupuesto que le permita administrar de

manera adecuada sus recursos y por lo tanto tiene problemas en el cumplimiento de sus

obligaciones.

Además se observa los siguientes problemas:

- Carencia de un adecuado sistema de gestión de stock de producto terminado.

- No existe un manejo de costos.

- No realizan un análisis financiero.

- No se efectúa un estudio de mercado.

- No existen procesos de control interno.

- No existe una distribución adecuada de las funciones del personal.

Para hacer frente a los inconvenientes financieros, las empresas deben tomar acciones

correctivas inmediatas, por lo que se requiere una investigación profunda en el sector

empresarial.

Las siguientes preguntas serán objeto de nuestra investigación:

- ¿La empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A., cuenta con políticas adecuadas

para la planificación estratégica y económica – financiera?

- ¿Existe adecuada administración de los recursos financieros?

8

- ¿Existe un adecuado manejo de créditos otorgados a los clientes?

- ¿Existe políticas de pago a proveedores?

- ¿Qué sistema contable utiliza? ¿Cumple con las necesidades del departamento financiero?

- ¿El departamento financiero de la empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.,

cuenta con personal capacitado?

- ¿Se elaboran presupuestos para el periodo contable?

- ¿Se elaboran proyecciones?

- ¿Se realiza un análisis periódico de la situación financiera de la empresa?

Estas y otras interrogantes serán despejadas durante nuestro estudio, las respuestas nos ayudarán al

desarrollo de la “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE

LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.”.

Para identificar la situación actual de la empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.,

aplicaremos técnicas y procedimientos de evaluación financiera para estar en condiciones de

diagnosticar la situación de la Industria periodo 2008 - 2011 que nos permita efectuar una

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA.

1.4 DELIMITACION TEMPORAL Y ESPACIAL

Delimitación Temporal

Para la elaboración de la presente investigación se contempla como límites temporales los periodos

de los ejercicios económicos del 2008 al 2011, de la empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE

SELVA S.A.

Delimitación Espacial

La investigación se realizará en la empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.,

ubicada en la provincia de Pichincha, cantón Quito, parroquia Chaupicruz, calle De Los Guarumos

E9-77 y Av. 6 de Diciembre.

Unidad de Observación

Nuestro estudio está orientado a realizar una “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA

GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA

S.A.”, mediante la determinación de las necesidades de recursos financieros, descripción de los

recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo las necesidades de financiación

externa; la consecución de financiación según su forma más beneficiosa, teniendo en cuenta los

costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera

9

de la empresa; la aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de

tesorería de manera que se pueda obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles

de eficiencia y rentabilidad; el análisis financiero con respecto a la viabilidad económica y

financiera de las inversiones.

Delimitación Teórica

Para la presente investigación es importante tomar en cuenta los siguientes conceptos de Gestión

Financiera, desde dos puntos de vista:

El concepto económico está relacionado con los resultados, las ganancias, las pérdidas y los

costos.

Lo financiero es todo lo relacionado con el movimiento concreto de fondos, los ingresos (orígenes)

o los egresos (aplicaciones).

Una buena gestión financiera no evalúa solamente si se dispone o no de dinero: se trata de

planificar, de prever una buena gestión a futuro y, las probables faltas o excesos de dinero (déficit o

superávit).

La herramienta principal para el planeamiento financiero es el presupuesto financiero, que forma

parte de un sistema más amplio denominado sistema presupuestario. Dentro del sistema

presupuestario, el presupuesto financiero permite anticipar los probables déficits, desarrolla

estrategias para cubrirlos, y a la vez analiza las posibles decisiones de inversión que haya que

realizar en el caso de superávit.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Efectuar una propuesta para mejorar la Gestión Financiera de la Empresa Industria Piolera

Ponte Selva S.A., para el periodo 2012- 2016.

10

1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Efectuar un diagnóstico de la Situación actual de la Industria Piolera Ponte Selva S.A., para

identificar los problemas financieros de la Empresa.

Identificar y priorizar los problemas de la empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A.,

mediante la aplicación de técnicas para formular estrategias financieras aplicables a las

necesidades de la compañía.

Diseñar una propuesta financiera para Ponte Selva S.A., que permita mejorar su gestión e

incrementar la rentabilidad.

1.6 HIPOTESIS

1.6.1 HIPOTESIS GENERAL

A través de la Aplicación de la Propuesta, la INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.,

podrá mejorar su situación financiera.

1.6.2 HIPOTESIS ESPECÍFICAS

La mala planificación financiera de la empresa ha ocasionado el desaprovechamiento de

sus recursos generando un alto endeudamiento.

La falta de estrategias en la toma de decisiones en la Empresa, conlleva a una inestabilidad

financiera.

La carencia de una planeación financiera táctica y estratégica en la empresa Industria

Piolera Ponte Selva S.A., ha generado un bajo nivel de rentabilidad.

11

1.7 MARCO DE REFERENCIA

1.7.1 MARCO TEÓRICO

PLANIFICACION FINANCIERA

Los autores (Stephen et al., 1996) definen la planificación financiera como la declaración de lo que

se pretende hacer en un futuro, y debe tener en cuenta el crecimiento esperado; las interacciones

entre financiación e inversión; opciones sobre inversión y financiación y líneas de negocios; la

prevención de sorpresas definiendo lo que puede suceder ante diferentes acontecimientos y la

factibilidad ante objetivos y metas.

Por su parte Weston (2006) plantea que la planificación financiera implica la elaboración de

proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando como base estrategias alternativas de

producción y mercadotecnia, así como la determinación de los recursos que se necesitan para lograr

estas proyecciones.

Otros la definen (Brealey y Myer, 1994) como un proceso de análisis de las influencias mutuas

entre las alternativas de inversión y de financiación; proyección de las consecuencias futuras de las

decisiones presentes, decisión de las alternativas a adoptar y por último comparación del

comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan financiero.

PLANIFICACIÓN FINANCIERA - ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

El término capital de trabajo neto suele asociarse con la toma de decisiones financieras a corto

plazo, este término no es más que la diferencia entre los activos y pasivos circulantes. A la

administración financiera a corto plazo se le denomina a menudo administración del capital de

trabajo, ambas denominaciones tienen el mismo significado.

No existe una definición universalmente aceptada para las finanzas a corto plazo. La diferencia más

importante entre las finanzas a corto y largo plazo es el posicionamiento en el tiempo de los flujos

de efectivo. (Stephen et al., 1996).

Normalmente se presentan decisiones financieras a corto plazo cuando una empresa ordena

materias primas, paga en efectivo y planea vender los productos terminados en el transcurso de un

año a cambio de efectivo.

12

TEORIA DE LA LIQUIDEZ DE MENGER

"Un bien económico (o un activo financiero) es una entidad de dos dimensiones en el sentido de

que puede caracterizarse (o clasificarse) según dos variables: valor y liquidez. De las dos, la

segunda es menos conocida y más controvertida, si bien su comprensión es un requisito previo para

una teoría consistente del dinero y del crédito.

La liquidez, como el valor, no es ante todo un número o una medida, sino un orden o clasificación.

Igual que el valor existe sin necesidad de precios, en un sistema de trueque, puesto que dados dos

objetos cualesquiera, hay consenso en cuál de los dos es "más valioso"; igualmente la liquidez

puede no ser mensurable, pero dados dos objetos cualesquiera, siempre es posible decidir cuál de

los dos es "más líquido".

TEORIA DEL DINERO Y EL CREDITO

Muchos han sido los estudios sobre estos temas y sus aportaciones han sido sumamente

valiosas para el entendimiento del problema del dinero, por un lado, y por otro el del crédito.

Se señalarán algunos conceptos que sobre este problema han apuntado diferentes autores.

Hildebrand (1864, citado en Forstmann, 1960, p. 1) con su teoría de las etapas del desarrollo

económico, diferencia tres etapas económicas para su estudio: La economía natural --en cuanto

adopta formas de la economía de tráfico-- se caracteriza por el hecho de que un bien es cambiado

directamente contra otro. La economía monetaria, se caracteriza por qué cierto bien toma la función

de medio de cambio y también otras funciones, especialmente la de unidad de cambio. De este

modo no se realiza un cambio directo, bien contra bien, sino un cambio indirecto (Schumpeter),

manifestándose este último por el hecho de que, debido a que se interpone el dinero, el cambio

directo de la “economía natural de cambio” se divide en dos partes independientes: la venta y la

compra. Finalmente, en la economía crediticia el crédito reemplaza al bien de cambio de tal forma

que son vendidos “bienes contra promesa de recibir en el futuro el mismo o análogo valor, o sea a

crédito”.

Por su parte, Cassel (1914, citado en Forstmann, 1960, p. 2) señala que el crédito, en su esencia

íntima, se funda en los bienes reales y sólo significa una transferencia de bienes de capital con el

fin de que sean explotados. En la economía natural de cambio esta operación se efectúa

directamente transfiriendo los bienes que se acreditan; en la economía monetaria de tráfico, se

efectúa indirectamente transmitiendo el poder de disposición sobre los bienes de capital, en

general, en su forma anónima de dinero, o bien de las “disposiciones sobre el capital”.

13

PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIÓN

La planificación es una de las funciones más fundamentales e importantes de todas las que se

desarrollan al interior de una empresa, puesto que implica el diseño de un estado futuro deseado y

las maneras eficientes de lograrlo.

En este sentido, los presupuestos representan una de las herramientas más utilizadas en

planificación administrativa, permitiendo sofisticar y facilitar el proceso administrativo en el cual

se enmarca.

1.7.2 MARCO CONCEPTUAL

ACTIVO FINANCIERO

Activo que incorpora un crédito y constituye, simultáneamente, una forma de mantener riqueza

para sus titulares o poseedores, y un pasivo o deuda para las unidades económicas que lo generan.

Son activos financieros típicos: el dinero, los títulos - valores y los depósitos bancarios.

ANALISIS FODA

Es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El análisis FODA, está

diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias de medio,

las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa.

APALANCAMIENTO FINANCIERO

El apalancamiento financiero es simplemente el uso de dinero prestado. Los accionistas de una

empresa usan el apalancamiento financiero para impulsar su rendimiento de capital pero al hacerlo

aumenta la sensibilidad de este último a las fluctuaciones de la rentabilidad de operación

subyacente de la empresa medida por su ROA.4

BALANCED SCORECARD

El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto

de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción

que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización

CAPACIDAD DE PAGO

Se refiere a la posibilidad de la empresa para cubrir, a su vencimiento, los intereses y principal de

deudas contratadas con anterioridad y las que se puedan contratar a futuro.

4 MERTON Robert C. “Finanzas”. Pearson Educación, 2003. pág. 80.

14

Es importante resaltar que para un adecuado análisis es necesario que los Estados Financieros

correspondan a períodos iguales y la metodología o principios contables aplicados guarden

concordancia entre los períodos.

COSTO

Erogación o desembolso en efectivo, en otros bienes, en acciones de capital o en servicios, o la

obligación de incurrir en ellos5.

EMPRESA

Según Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro "Hacer Empresa: Un

Reto", la empresa se la puede considerar como "un sistema dentro del cual una persona o grupo de

personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de

bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado".6

FINANZAS

Estudian la manera en que los recursos escasos se asignan a través del tiempo. Dos características

distinguen a las decisiones financieras de otras decisiones de asignación de recursos: los costos y

beneficios de las decisiones financieras 1) se distribuyen a lo largo del tiempo, y 2) generalmente

no son conocidas con anticipación por los encargados de tomar decisiones ni por nadie más.7

INDICADOR FINANCIERO

Un indicador financiero es una relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás

informes de la empresa con el propósito de formarse una idea acerca del comportamiento de la

empresa; se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda

una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de

referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o

preventivas según el caso.

INVERSION FINANCIERA

La inversión consiste en la aplicación de recursos financieros a la creación, renovación, ampliación

o mejora de la capacidad operativa de la empresa.8

5 NARANJO Marcelo – NARANJO Joselito. “Contabilidad de Costos, Bancaria y Gubernamental”. Quito - Ecuador 6 PALLARES, ROMERO y HERRERA. “Hacer Empresa: Un Reto” 7 MERTON Robert C. “Finanzas” Pearson Educación, 2003. pág. 4. 8 TARRAGÓ, Sabaté

15

LIQUIDEZ

Significa que uno tiene los medios para realizar los pagos inmediatos por alguna compra o liquidar

una deuda que ha vencido. Falta de liquidez, es una situación en la cual uno tiene suficiente riqueza

para pagar la compra o liquidar la deuda, pero no tiene los medios para pagarla inmediatamente.9

PLANEACIÓN FINANCIERA

La planeación financiera es un proceso dinámico que sigue un ciclo de elaborar planes,

implantarlos y después de revisarlos a la luz de los resultados reales el punto de partida del

desarrollo de un plan financiero es el plan estratégico de la empresa. La estrategia guía el proceso

de planeación financiera estableciendo directrices globales de desarrollo de negocio y metas de

crecimiento.10

RENTABILIDAD

Expresa la capacidad de la empresa para generar utilidades en el tiempo, en montos que resulten

satisfactorios con relación a la totalidad de los recursos comprometidos y frente al rendimiento

alternativo que esos mismos recursos obtendrían en otra actividad.

RIESGO

Riesgo es la posibilidad de que los resultados reales difieran de los esperados o posibilidad de que

algún evento desfavorable ocurra, se puede clasificar como:

Riesgo Operativo: "Es el riesgo de no estar en capacidad de cubrir los costo de operación".

Riesgo Financiero: "Es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los costos de

financieros".

Riesgo Total: "Posibilidad de que la empresa no pueda cubrir los costos, tanto de operación

como financieros".

1.8 METODOLOGÍA

Los métodos y procedimientos de Investigación Científica en los cuales nos basaremos para

elaborar la “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA

EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.” serán:

9 MERTON Robert C. “Finanzas”. Pearson Educación, 2003. pág. 90-91. 10 MERTON Robert C. “Finanzas”, Pearson Educación, 2003. pág. 82.

16

1.8.1 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN:

Se describirán los distintos aspectos, causas y consecuencias que conlleva a la mala gestión

financiera, por lo que es necesaria la aplicación de la Investigación Descriptiva basada en la

siguiente metodología:

Aplicando el “Método Dialéctico” incluido el “Método Histórico” en nuestra investigación se

pretende evaluar y analizar la situación financiera de la empresa INDUSTRIA PIOLERA

PONTE SELVA S.A. en el periodo 2008 al 2011, desde una perspectiva que abarca los

antecedentes, causas y efectos.

Se aplicará el “Método Deductivo” que estudia y enfoca la problemática partiendo del todo, de la

definición, del concepto para posteriormente estudiar sus partes, elementos o componentes,11 con la

finalidad de conocer la situación actual de la empresa a través de indicadores financieros, para

establecer alternativas que permitan mejorar los ingresos y el ambiente laboral en la empresa.

También se empleará el “Método Inductivo” que es el que estudia el problema desde las partes,

elementos o componentes, hacia el todo,12 mediante el cual se estipulará las ventajas y desventajas

que implican la aplicación de herramientas financieras acorde a las necesidades de la empresa.

Además se utilizará el “Método Analítico – Sintético” el mismo que nos permitirá relacionar las

causas que conllevan a la mala gestión financiera con los efectos que esta tiene sobre el desarrollo

de la empresa y de esta forma ejecutar un análisis que nos permita aportar con propuestos para el

mejoramiento de la gestión financiera de la empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA

S.A.

1.8.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Para viabilizar la metodología expuesta anteriormente utilizaremos las siguientes técnicas de

investigación:

La “Técnica Documental” consultando y recopilando información en documentos para el análisis

de la situación actual que atraviesa la empresa y así respaldar nuestro análisis. Aplicaremos la

11 JARRIN PEDRO PABLO. “Guía Práctica de Investigación Científica”. Cuarta Edición. pág. 45 12 JARRIN PEDRO PABLO. “Guía Práctica de Investigación Científica”. Cuarta Edición. pág. 37

17

“Entrevista” para obtener los criterios tanto de los directivos como de los trabajadores que

conforman la empresa.

Utilizaremos la fuente de información primaria como son los documentos en donde se registran los

datos objetos de nuestro estudio. Además la metodología de trabajo se fortalecerá mediante la

revisión externa de la bibliografía apropiada, esto es documentos, revistas, libros, entre otros que

nos permitan acceder a un conocimiento real de la situación actual de los aspectos internos y

externos de la organización.

1.9 PLAN ANALITICO

TEMA:

“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA

EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.”

CAPITULO I: PLAN DE TESIS

1.1 Antecedentes

1.2 Justificación

1.3 Identificación del problema

1.4 Delimitación espacial y temporal

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo General

1.5.2 Objetivos Específicos

1.6 Hipótesis

1.6.1 Hipótesis General

1.6.2 Hipótesis Específicas

1.7 Marco De referencia

1.7.1 Marco Teórico

1.7.2 Marco Conceptual

1.8 Metodología

1.8.1 Métodos de Investigación

1.8.2 Técnicas de Investigación

1.9 Plan Analítico

1.10 Cronograma de Actividades

1.11 Bibliografía

18

CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1 Descripción de la Empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA

S.A.

2.1.1 Ubicación

2.1.2 Misión, Visión, Objeto

2.1.3 Organigrama Estructural

2.1.4 Sistema de Producción

2.1.5 Productos

2.1.6 Mercado

2.1.7 Materia Prima

2.1.8 Maquinaria y Equipos

2.2 Diagnóstico Situacional

2.2.1 Situación Actual de la Economía del Ecuador

2.2.2 Sector Industrial

2.2.3 Sector Textil

2.3 Análisis de los Estados Financieros

2.3.1 Análisis Vertical o Estático

2.3.2 Análisis Horizontal o Dinámico

2.3.3 Índices Financieros

2.3.4 Ecuación DO PONT

2.3.5 Punto de Equilibrio

2.4 Análisis teórico de las técnicas y herramientas Administrativas –Financieras

2.4.1 Técnicas y Herramientas Administrativas

2.4.1.1 Análisis Teórico FODA

2.4.1.2 Análisis Teórico PORTER

2.4.1.3 Teoría del Balanced Scorecard

19

CAPITULO III: IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS

DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

3.1. Interpretación y análisis de los resultados obtenidos.

3.1.1 FODA Indústria Piolera Ponte Selva S.A.

3.1.2 Análisis PORTER de la Industria Piolera Ponte Selva S.A.

3.2 Priorización de problemas

CAPITULO IV: PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DE

LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

4.1 . Introducción

4.1.1 Objetivos

4.1.2 Ventajas de la Propuesta

4.2. Aplicación del Balanced Scorecard a Industria Piolera Ponte Selva S.A.

4.3. Estrategias para implementar en la Industria Piolera Ponte Selva S.A.

4.3.1 Estrategias Financieras

4.3.2 Estrategias Administrativas

4.3.3 Estrategias de Comercialización

4.4. Presupuestos de la Empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A.

4.4.1 Proyecciones Costos Indirectos de Fabricación

4.4.2 Presupuesto de Ingresos

4.4.3 Presupuesto de Costos y Gastos

4.4.4 Estado de Costo de Fabricación, Producción y Ventas

4.5.5 Flujo de Caja Proyectado (2012 – 2016)

4.5. Evaluación Financiera

4.5.1 Valor Actual Neto (VAN)

4.5.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)

4.5.3 Análisis Costo – Beneficio

4.5.4 Punto de Equilibrio

20

4.5.5 Valor Económico Agregado (EVA)

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

5.2. Recomendaciones

21

CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

El presente capítulo tiene por objeto describir a la empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A., en

forma particular, conociendo su lugar de funcionamiento, la misión, visión y objeto, la estructura

organizacional, sus sistemas de producción, productos y sus competencias en el mercado. La

materia prima y maquinaria utilizada en el proceso productivo con el fin de conocer las ventajas y

desventajas frente a sus competidores.

Seguidamente, se realizará un análisis global de la situación actual del País, la evolución de los

principales factores que influencian en el Sector Industrial y en particular el Sector Textil con el

fin de realizar un diagnóstico situacional en el cual desarrolla las actividades la empresa Ponte

Selva S.A.

Posteriormente se efectuará un análisis de los Estados Financieros de la Empresa, abarcando los

años 2008 a 2011, esto se lo realizará mediante la aplicación de los Análisis Vertical y Horizontal,

índices financieros que facilitarán la comparación a lo largo del tiempo y permitirá evaluar a la

compañía en comparación a otras empresas que cumplan similar objeto social. En complemento se

aplicará el análisis Dupont, que es un sistema que permite evaluar la rentabilidad de la empresa en

relación con las ventas y la rotación de los activos totales, además se establecerá el punto de

equilibrio con el fin de estudiar las relaciones entre costos fijos, los costos variables y los

beneficios.

Finalmente, se realiza una introducción teórica de las técnicas y herramientas Administrativas –

Financieras, mediante la aplicación del FODA que es una herramienta analítica que estudia las

fuerzas y debilidades de la organización, además de las oportunidades y amenazas. Se resume el

enfoque que propone Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for

Analyzing Industries and Competitors, referente a la planificación de las estrategias corporativas.

Complementando la parte teórica se realiza una síntesis del Balanced Scorecard, el cual es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. Ç

22

2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. 2.1.1 UBICACIÓN Industria Piolera Ponte Selva S.A., está ubicada en Quito; las oficinas, bodegas y planta de hilatura

funcionan en el sector El Inca en la calle De los Guarumos E9-77 y Av. 6 de Diciembre, mientras

que las plantas de producción Hilatura, Tejeduría y Tintorería están ubicados en Yaruqu í en la

calle Luis Pallares y Teniente Hugo Ortíz.

2.1.2 MISIÓN, VISIÓN, OBJETO MISIÓN PONTE SELVA S.A. Es una industria textil que fabrica piolas cordones trenzados, hilos telas y

artículos confeccionados de la más alta calidad, para satisfacer y exceder las expectativas de

nuestros clientes.

VISIÓN Ser líderes en el mercado textil, reconocida por sus productos de calidad, variedad y mejor precio,

a través de recursos humanos comprometidos y satisfechos.

OBJETO La Empresa no tiene definido su objeto.

23

2.1.3 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

24

2.1.4 SISTEMA DE PRODUCCIÓN

El Proceso de Producción de Ponte Selva se concentra en la PLANTA DE YARUQUI la misma

que comprende de 3 plantas: La Planta de Hilatura, Planta de Tejeduría Plana y de Punto y la

Planta de Tintorería y Acabados.

PLANTA DE HILATURA

En la Planta de Hilatura el proceso empieza con la selección de las pacas de algodón. En el proceso

de apertura, cardado y estirajes, se tiene dos líneas separadas para procesar el algodón y otra para el

poliéster. Todas las cardas utilizan equipos Uster Card Control para la regularización de los títulos

y equilibrio de los porcentajes de mezcla en los procesos posteriores. En los últimos pasos de

estiraje disponen de manuares con controles Uster Sliver Data para control del título final, además

en el 2009, se adquirió el último estiraje Rieter RSB-40, mejorando la calidad y tiempos de

producción.

En los estirajes fabrican mecha de 100% algodón, 100% poliéster y mezclas de estas dos en varios

porcentajes para satisfacer las diferentes necesidades de los clientes internos y externos.

La hilatura es de Open End y producen hilos con títulos del 5 al 30 Número Inglés en diferentes

mezclas siempre utilizando algodón y poliéster. La hilatura dispone de doce hilas Investa con las

que produce un promedio de 110 toneladas mes de hilos con tacto muy suave dado su velocidad de

producción. En el 2008, Ponte Selva inició un proceso de modernización de la hilatura que implicó

la compra de dos hilas Rieter de 320 husos cada una con lo que la producción aumento un 50%

aproximadamente, reduciendo costos en el mismo proceso de hilatura y en los procesos posteriores

por la mejora de la calidad.

Se dispone de un laboratorio de hilatura (equipo Uster Tester 3), tensiómetro, Shirley, en el que se

realiza pruebas de espejo y torsión con procesos diarios de control de calidad y mantenimiento

preventivo de las diferentes maquinas.

PLANTA DE TEJEDURÍA PLANA Y DE PUNTO

Iniciando en las urdidoras, seccional y directa, con el hilo producido en la Planta de Hilatura se

juntan en carretos para el proceso posterior de engomado. El proceso de engomado, por ser el

último antes de llegar al telar, es muy delicado y lo hacen con controles estrictos de manejo de

materiales y temperaturas.

25

En la engomadura el hilo es recubierto de una capa de almidón que ayuda a darle resistencia a la

fricción y rotura para que en el proceso de tejeduría obtener las mejores eficiencias y calidad del

producto.

La tejeduría con 36 telares fabrica telas con un rango de peso desde los 30 a los 480 g/m2 en

diferentes mezclas de fibras dando una gran variedad de productos a los clientes. Se puede fabricar

telas con corridas cortas desde los 1000 metros hasta producciones con programación anual como

se realiza con algunos clientes nacionales y para exportación al mercado Colombiano. La oferta de

telas es en crudo, descrudado, tinturado y estampado.

PLANTA DE TINTORERÍA Y ACABADOS

A mediados del año 2010, comenzó a funcionar la estampadora Stork adquirida a fines del 2008,

ésta a más del ahorro en costos, ha permitido optimizar el tiempo de producción, tener un mayor

control del inventario de productos en proceso y mejorar la calidad de estampado de la tela, debido

a que anteriormente contrataban aproximadamente siete tintorerías para éste servicio.

Adicionalmente se adquirió una máquina de tintura y la RAMA que seca y termo-fija la tela,

mejorando el proceso de acabado de la tela.

(SEGUNDA PARTE / OPERATIVO Y FUNCIONAL)

En la planta de El Inca, ubicada en el nororiente de Quito, se realiza la producción de piolas y

cuerdas que recibe de la planta de Yaruqui para elaborar hilos de chillo, hilo para velas, y piolas

cableadas de algodón, poliéster algodón y poliéster. La línea de productos se complementa con

piolas de polipropileno y nylon para suplir la línea de ferretería, pesca, agroindustrial y floricultura.

El proceso de producción de las piolas empieza con el hermanado de los hilos, torcido o cableado y

luego bobinado y empaquetado. Los grosores de las piolas y cuerdas van desde hilos de coser hasta

cuerdas trenzadas de 25 mm. Todas las piolas, cordones y cuerdas se venden con la marca

PONTE SELVA y se distribuyen a través de Cintas Textiles S.A. a todo el país, esta empresa es

socia.

Estos productos se bobinan en tubos, conos, carretos de diferentes medidas y pesos para cubrir las

diferentes necesidades de venta al por mayor o menor.

26

En la Planta de El Inca también se encuentra ubicada las oficinas administrativas y de ventas

donde se concentra la venta de producto terminado de piolas y telas.

2.1.5 PRODUCTOS

Ponte Selva S.A., durante sus cuarenta y nueve años de actividad industrial y de servicio a sus

clientes, ha desarrollado productos en varias líneas de producción como son: piolas de algodón,

polipropileno y nylon; e hilos torcidos en algodón y poli-algodón.

Desde 1985, la empresa amplió su gama de productos a telas planas y de punto, gasa hidrófila

100% algodón de uso médico la cual cuenta con registro sanitario como insumo médico calificado.

A continuación se realiza un detalle de la variedad de productos y sus presentaciones:

a) Piolas Cableadas: en Títulos del 3 al 192 en mezcla de Poliéster Algodón lo que mejora su

durabilidad y resistencia; apto para artesanías, velas y redes.

b) Piolas Trenzadas: Elaboradas en Algodón, Poliéster, Polipropileno y Nylon con y sin alma y

van de los 3 a los 15mm; utilizado en confección, cortinas, deportes y chicotes para motores.

c) Piolas de Polipropileno: Títulos del A-1 al A-36 en siete colores, con protección UV y apto

para floricultura, agricultura, plomería, artesanía y hogar.

d) Hilos Torcidos:

Algodón.- Títulos del 8/6 al 8/32 para velas.

Algodón y Polyalgodón.- Títulos del 5/1 al 30/1 y del 5/2 al 30/2 para telar plano y

circular.

Polyalgodón.- Títulos del 8/2 al 8/16 apto para zapatería, ferretería, embutidos, maquinas

de coser industriales, cometas, embalaje, etc.

Mezclillas de algodón y polyalgodón.- Títulos 20/1, 22/1 y 24/1

e) Hilos Especiales:

Cándido.- Algodón 8/8 en bobinas de 40 gramos apto para alimentos.

Fundas de Té.- Algodón 12/2 y 24/2.

Cosedoras Portátiles y Estacionarias.- 19/7, 19/5, 12/4, 12/5, más 1 hebra de 420

deniers./li>

f) Telas: Algodón y Polyalgodón

Telar Plano.- Lienzos, Lonas, Gabardinas, Pañal, Franela, Bramante, Gasa Hidrófila,

Mantel, etc.

Tejido de Punto.- Jersey, Fleece, Falso Fleece, Rib, Piqué, Cuellos y Puños.

27

g) Artículos Confeccionados: Camisetas T-shirt y Polos, Calentadores, Overoles, Mandiles,

Gorras, Bolsos, Pantalones, Chompas, canguros, franelas, etc.

2.1.6 MERCADO

La producción de Ponte Selva abarca el mercado industrial-textil, es decir, producción y

distribución de hilo, piolas y telas en general que son adquiridos por empresas para las cuales ésta

representa su materia prima.

Para el manejo de éste tipo de mercado industrial, es de vital importancia la calidad de la materia

prima, precio y puntualidad en la entrega de los productos, debido a que cualquier inconveniente

respecto al cumplimiento de los pedidos afecta directamente a la producción de los clientes.

Su nivel de participación en el mercado local difícilmente se puede determinar ya que no existen

registros lo suficientemente detallados para establecer éste porcentaje.

En relación a sus clientes, el 97% corresponde al mercado local y el 3% a su único cliente

extranjero, ubicado en Colombia.

Entre los principales clientes a nivel local se encuentra Cintas Textiles (socio-cliente), Fabrilfame,

Lcdo. Edwin Paredes (Fabrica Jerpp), Textiglobal, entre otras. El principal cliente en el extranjero

es Si S.A., en Colombia.

2.1.7 MATERIA PRIMA

Para la fabricación de hilos y tela, Ponte Selva S.A., utiliza como materias primas el algodón y

polyester, los mismos que son importados, de Estados Unidos y Corea respectivamente, a

continuación se presenta un cuadro de las relaciones de importaciones:

28

INDÚSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. IMPORTACIONES DE MATERIA PRIMA

PERIODO 2011

CUADRO No.04

PRINCIPALES PROVEEDORES

DEL EXTERIOR (1) PRODUCTO PAIS

% COMPRAS

PLAZO DE

PAGO FRECUENCIA ECOM ALGODÓN EE.UU. 73 60 MENSUAL SAMS POLYESTER COREA 21 120 BIMENSUAL

TIONALE FILAM. POLYESTER

INDIA 5 0 TRIMESTRAL

Fuente: Liquidación de Importaciones Elaboración: Autoras

A finales del año 2010, el precio de la materia prima (algodón) se incrementó, lo cual obligó a

Ponte Selva S.A., a pagar a los proveedores extranjeros en menor tiempo para mantener el cupo de

crédito, con el fin de coordinar las importaciones a tiempo, forzando a solicitar mayores plazos de

pago a los proveedores nacionales.

2.1.8 MAQUINARIA Y EQUIPOS

En lo que se refiere a maquinaria y equipo industrial, en su mayoría datan 5 a 10 años de

antigüedad. La empresa anualmente realiza compra de maquinaria, con el fin de incrementar la

producción y mejorar la calidad de los productos. La última adquisición fue la máquina

estampadora con el fin de ampliar sus servicios textiles.

29

INDÚSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. MAQUINARIA PERIODO 2011

CUADRO No.05 CANTIDAD DESCRIPCIÓN

6 CONERA 10 BOBINADORAS 5 ENTUBADORAS 1 ENCARRETADORA 5 HERMANADORAS VARIOSHUSOS 5 PIOLERAS 5 TORCEDORAS 2 TORCEDORA DOBLE TORSIÓN 5 TRENZADORAS 1 HORNO 2 ENSUNCHADORA 1 ETIQUETADORA 1 EMPAQUETADORA 1 REVISADORA 2 COMPRESORES 1 GENERADOR DE DIESEL ELECTRICO

1 SUBESTACIÓN ELECTRICA CON TRANSFORMADOR TRIFECÉTICO

4 EQUIPOS DE LABORATORIO 2 RETORCEDORA 1 CARGADORA DE POLIESTER 1 MAQUINARIA DE APERTURA DE POLIESTER 9 CARDAS 1 MAQUINARIA DE APERTURA DE ALGODÓN 1 ABRIDORA EN ESCALERA 1 TABLERO ELECTRICO 1 ASPIRACIÓN CENTRALIZADA PREPARACIÓN 1 INSTALACIÓN DE AIRE ACONDICIONADO 3 ESTIRAJE AUTOREGULADOR 4 ESTIRAJES 9 HILAS VARIAS NUMERACIONES 1 UNIDAD PARA FLAMEADO DEL HILO 2 TEJEDORAS CIRCULAR

20 TELARES 1 ESTAMPADORA

Fuente: Inventario de Activos Fijos Elaboración: Autoras

30

2.2 DIAGNOSTICO SITUACIONAL

2.2.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA ECONOMÍA DEL ECUADOR

Para el análisis de la situación actual de la economía del Ecuador, es importante resaltar los hechos

políticos que sobresalieron en éste año, como un referente para el análisis económico del País, para

ello se realiza la siguiente descripción:

La Administración del Presidente Eco. Rafael Correa, se ha caracterizado por la aplicación de una

política económica anti cíclica, la reducción del peso de la deuda externa, el incremento de la

inversión pública y la orientación de recursos a la atención social, son algunos de los aspectos

identificados como positivos en su periodo de gobierno. Sin embargo, según analistas, hace falta la

implementación de un sistema de ahorro que permita un crecimiento económico sostenido y la

aplicación de políticas para el pequeño y mediano productor.

INFLACIÓN

Al mes de Abril del 2012, la variación mensual de la inflación fue de 0,16%, de su parte el valor

anualizado alcanzó el 5,42% frente a 3,88% registrado en el mismo período del 2011. La inflación

acumulada fue de 2,42%.

La inflación anual en marzo de 2012 fue de 6,12%, la variación del mes anterior fue de 5,53% y la

de marzo de 2011 se ubicó en 3,57%.

A continuación se muestra la evolución de la inflación anual durante los dos últimos años.

31

CUADRO No. 06

Fuente: INEC Elaboración: CEA13

EVOLUCIÓN DEL INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR Y SUS VARIACIONES:

ESTRUCTURA E INCIDENCIA

En marzo de 2012 el índice de precios al consumidor se ubicó en 139,05, lo cual representa una

variación mensual de 0,90%. El mes anterior fue de 0,78%, mientras en marzo de 2011 se ubicó en

0,34%.

13 CEA. Centro de Estudios y Análisis

32

INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR Y SUS VARIACIONES PERIODO MARZO 2011 – MARZO 2012

CUADRO No.07

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: INEC BALANZA COMERCIAL

BALANZA COMERCIAL (millones de USD) Periodo ENERO 2006 A ENERO 2012

CUADRO No. 08

Fuente: Banco Central del Ecuador

33

BALANZA COMERCIAL (% del PIB) Periodo ENERO 2006 A ENERO 2012

CUADRO No.09

Fuente: Banco Central del Ecuador En enero del 2012, la balanza comercial fue superavitaria puesto que las exportaciones superaron a

las importaciones en USD 83 millones. Esta situación no se presentaba desde enero de 2008. La

balanza comercial se recupera debido a la favorable evolución de la balanza petrolera.

Efectivamente, la balanza petrolera asciende a USD 947,7 millones, es decir un incremento de

USD 338,4 millones en relación al resultado alcanzado en enero del 2011 (USD 609,3 millones).

La expansión se debe a que las exportaciones petroleras crecen tanto en valor (51,2%), como en

volumen (23,2%).

Respecto a la balanza comercial no petrolera, el déficit se incrementa en USD 244,4 millones,

pasando de USD 620,3 millones en enero del 2011 a USD 864,7 millones en enero del 2012. Como

porcentaje del PIB, el déficit representó el 1,2%, frente al 0,9% de enero del 2011. El aumento del

déficit comercial no petrolero se explica por dos vías, en primer lugar existe una ligera disminución

de las exportaciones no petroleras y en segundo lugar se evidencia un incremento de las

importaciones no petroleras.

PRODUCTO INTERNO BRUTO

Al cierre del año 2011, el Producto Interno Bruto del Ecuador fue de USD 26.928 millones, en su

valor real, es decir a dólares del 2000; lo que representaría un crecimiento anual del 7,78%.

Al cuarto trimestre del 2011, el crecimiento fue de 1,01%, que comparado con el 2,64% que se

registró en cuarto trimestre del 2010, se puede observar una disminución en el crecimiento.

34

El crecimiento del PIB real, se logró gracias a significativos crecimientos en los sectores de

Suministros de electricidad y agua (30,96%), Construcción (20,98%) e Intermediación financiera

(11,10%).

Otros sectores también presentaron medianos crecimientos, como la Pesca (8,49%), Fabricación de

productos de la refinación del petróleo (9,75%) y Otros servicios (9,33%).

También otros sectores tuvieron un decrecimiento en el periodo anual del 2011, como Servicios de

intermediación financiera medidos indirectamente (SIFMI) (-10,96%) y en Hogares privados con

servicio doméstico (-5.05%).

PRODUCTO INTERNO BRUTO REAL (PIB) PERIODO 2000 A 2012

CUADRO No. 10

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: CEA

CRECIMIENTO ANUAL DE LA ECONOMIA ECUATORIANA (Tasa de variación anual en porcentaje)

PERIODO 2000 A 2012 CUADRO No. 11

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: CEA

35

LABORAL

Por un lado, la tasa de desempleo urbano publicada trimestralmente por el Instituto Ecuatoriano de

Estadísticas y Censos (INEC) se ubicó en 4,88% al primer trimestre del 2012, lo que implica que la

demanda de trabajo aumentó, por lo que disminuyo el desempleo, que para el cuarto trimestre se

ubicó en 5,10%.

De igual manera, el sub-empleo, al primer trimestre del 2012, se ubicó en 43,90%, menor al

presentado en Diciembre del 2011, que fue de 44,20%.

La tasa de desocupación por ciudades, para el primer trimestre del 2012: Cuenca 4.66 %,

Guayaquil 6.25%, Quito 3.67%, Machala 5.87%, y Ambato 4.33%; analizando las cifras anteriores

se destaca que a pesar de que la tasa de desempleo se incrementa en todas las ciudades, y solo en la

ciudad de Quito esta cifra disminuye.

DESEMPLEO NACIONAL URBANO

En porcentaje (%) PERIODO MARZO 2008 A MARZO 2012

CUADRO No. 12

Fuente: Banco Central del Ecuador, INEC Elaboración: CEA

36

SUBEMPLEO NACIONAL URBANO En porcentaje (%)

PERIODO MARZO 2008 A MARZO 2012 CUADRO No. 13

Fuente: Banco Central del Ecuador, INEC Elaboración: CEA 2.2.2 SECTOR INDUSTRIAL

SECTOR SECUNDARIO

Se considera sector secundario de la economía a las industrias que transforman materias primas en

bienes que satisfacen las necesidades humanas, acepción que lo ratifica Benalcázar en su Libro

Análisis del Desarrollo Económico del Ecuador 1989, concluyendo que los países se diferencian

por el grado superior de desarrollo así, en “industrializados”, “desarrollados” y los que proveen de

materia prima “en vías de desarrollo”.

Dentro de este sector convergen una serie de subsectores que por ser transformadores de materia

prima pertenecen a esta gran división, es el caso de la artesanía que por el uso débil de capitales

oferta bienes con costos de producción y precios altos; no siendo el caso de la gran industria que

por el hecho de utilizar grandes inversiones para su construcción, montaje y operación emplea

tecnología de punta, y economías de escala lo que le permite abaratar los costos y ofertar bienes a

menor precio en el mercado, desalentando y deprimiendo la competencia.

37

BAJA CONFIANZA EMPRESARIAL

El Índice de Confianza Empresarial medido y monitoreado de manera mensual por Deloitte,

registra una disminución de 9 puntos en este mes. El ICE se ubicó en 85.4 puntos de 250 posibles,

superando no obstante los niveles registrados en abril del año pasado (76,2).

Una de las preocupaciones de los empresarios es el duro invierno que afronta la costa ecuatoriana y

las consecuencias del mismo. Según la Secretaría Nacional de Gestión de Riesgos (SNGR), el

invierno ha provocado la pérdida de alrededor 34 mil hectáreas de cultivos en el país, lo cual incide

de manera directa en el incremento en los precios de los productos.

CONFIANZA EMPRESARIAL PERIODO MAYO 2011 A ABRIL 2012

CUADRO No. 14

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Deloitte & Touche.14 VALOR AGREGADO BRUTO POR INDUSTRIAS

Todas las actividades económicas presentaron resultados positivos en el año 2011. El mejor

desempeño correspondió a la industria de Electricidad y Agua, con un crecimiento de 31.0%, sobre

todo por la disminución del consumo de combustibles y debido a una mayor generación

hidroeléctrica; así como la industria de la construcción y obras públicas, debido a programas de

inversión en materia de reconstrucción vial y edificación de viviendas, presentando un incremento

anual de 21.0%. Además, la Intermediación Financiera también registró un mejor comportamiento

en relación al año anterior, con un crecimiento de 11.1%.

14 Deloitte & Touche: Auditoría - Asesoría Tributaria - Asesoría Legal - Economía y Finanzas (Créditos, Estudios, Otros).

38

VALOR AGREGADO BRUTO POR INDUSTRIAS

TASAS DE VARIACIÓN T/T-1, PRECIOS DE 2000 PERIODO 2010 A 2011

CUADRO No. 15

Elaboración: Banco Central del Ecuador

INDUSTRIA MANUFACTURERA

La industria manufacturera (no incluye la refinación de petróleo) presentó un crecimiento de su

actividad económica de 0.6% respecto al trimestre anterior y de 6.2% en relación al cuarto

trimestre de 2010. En términos anuales, la industria manufacturera registró un crecimiento de 6.8%.

39

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA

PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No. 16

Elaboración: Banco Central del Ecuador

Las actividades económicas de la industria manufacturera que mostraron mejor desempeño en el

cuarto trimestre de 2011 fueron: Elaboración de papel e imprentas, 4.1%, Elaboración de

maquinaria y equipo de transporte, 3.6% y Elaboración de productos alimenticios diversos, 2.1%,

respecto al tercer trimestre de 2011.

2.2.3 SECTOR TEXTIL

El sector textil aduce enfrentar una serie de incertidumbres frente a la carencia de una política

comercial que brinde la posibilidad de crecimiento para todos quienes conforman esta industria.

Las exportaciones en este sector han tenido un crecimiento continuo en valores FOB desde el año

2009, sin embargo al relacionar el crecimiento en volumen al 2009 éste es de -9% y en valores

FOB corresponde al 24%; para el año 2010 las exportaciones tuvieron un crecimiento del 28% en

dólares FOB, aunque el crecimiento en volumen tan solo alcanzó el 16%, situación que se justifica

por un crecimiento desmesurado de los precios de algunas exportaciones realizadas a Venezuela.

40

Para el año 2011, se observa una situación contraria, pues presenta una disminución en las

exportaciones tanto en dólares FOB (-21%) como en volumen (-3%), situación que se explica

principalmente por la disminución de precios especialmente a Venezuela que en volumen se

exportó un 15% más en relación al 2010 y en dólares FOB disminuye en un 50%. Adicionalmente

otros países como China, Chile y la Unión Europea registran disminución en sus compras.

EXPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No.17

BLOQUE 2008 2009 2010 2011 TON FOB TON FOB TON FOB TON FOB

VENEZUELA 2.872 52.353 2.408 100.029 1.980 129.682 2.267 64.787 COMUNIDAD ANDINA 13.966 53.007 13.130 43.463 16.803 62.257 17.074 72.989 ESTADOS UNIDOS 881 10.689 864 7.902 724 7.543 801 6.792 UNION EUROPEA 6.329 10.404 4.986 2.494 6.341 10.406 4.190 8.445 ASIA 5.905 7.356 0 0 4.860 5.457 4.821 6.320 RESTO NAFTA 351 3.375 365 9.102 241 2.734 201 3.277 MERCOSUR 95 472 591 2.353 535 2.398 1.777 9.932 CHILE 888 3.474 329 1.694 829 4.665 771 4.050 PANAMA 120 1.024 145 9.076 150 1.148 121 2.024 OTROS PAISES 332 2.004 289 1.772 892 2.137 424 1.673 CAFTA 127 814 105 627 72 441 105 1.014 CHINA 5 14 648 726 124 112 75 31 RESTO ASIA 4.994 22 TOTAL GENERAL

: 31.870 144.984 28.853 179.261 33.551 228.981 32.628 181.333 Valores en toneladas y en miles de US $

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaboración: Departamento Técnico AITE

Los productos textiles ecuatorianos tiene una gran demanda especialmente en los países de la

Comunidad Andina a quienes se ha exportado en estos últimos cuatro años un promedio del 32%

que en dólares FOB es de $57,929 anuales, y en volumen 15,243 TON, lo que representa un 48%

de las exportaciones totales. Venezuela representa el 32% dólares FOB, relacionando con las

exportaciones totales, sin embargo en volumen esto es apenas el 8%.

41

EXPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO

PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 18

Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE

Los productos textiles que se exportan en mayor porcentaje son los de manufactura que representan

el 35% en volumen total de exportación (11,025 TON), dentro de éstos se encuentran agrupados:

Redes de confección para la pesca, Sacos (bolsas) talegas para envasar de polipropileno, Productos

textiles acolchados en pieza y Mantas de fibra sintética (excepto las eléctricas) . Le sigue las

materias primas con un 33% (10,626 TON) que corresponde principalmente a Fibra de abacá en

bruto; y los tejidos con un 13% (4,229.00), que son: tejidos de mezclilla (DENIM), tejidos de

algodón con un peso inferior al 85% en peso, de ligamento sarga, tejidos estampados de fibras

discontinuas de poliéster, de ligamento tafetán y os demás tejidos de punto de fibras sintéticas,

teñidos. Éstas estadísticas corresponden a un promedio en las exportaciones de los años 2008 a

2011.

42

EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No. 19

PRODUCTOS 2008 2009 2010 2011 TON FOB TON FOB TON FOB TON FOB

Materias Primas 12.028 14.407 10.398 12.976 11.198 13.284 8.881 11.584 Hilados 2.831 12.777 2.006 9.396 2.717 13.784 2.591 15.903 Tejidos 3.653 25.937 3.620 22.431 4.616 23.318 5.027 31.789 Prendas de Vestir 3.291 26.651 2.252 21.386 2.172 21.954 2.103 23.871 Manufactura 9.480 63.991 9.673 87.640 11.711 64.992 13.235 44.041 Productos Especiales 587 1.220 904 25.432 1.137 91.648 791 54.145 TOTAL GENERAL

: 31.870 144.984 28.853 179.261 33.551 228.981 32.628 181.333 Valores en toneladas y en miles de US $

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE

Se observa que a partir del año 2009 los productos textiles especiales, tienen una gran acogida

especialmente en Venezuela.

EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No. 20

Valores en toneladas y en miles de US $

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE

Para el análisis de las importaciones se debe considerar que a mediados del año 2010 terminó la

aplicación de la “Salvaguardia por Balanza de Pagos” implementada desde el 2009 por el gobierno.

Además, a partir del 1 de junio del 2010 el gobierno implementó un mecanismo de arancel mixto

43

para prendas de vestir y productos de hogar con el propósito de incrementar la producción nacional

de bienes con mayor valor agregado y para reducir los índices de desempleo en el país.

Las importaciones textiles en el año 2009 decrecen en -26% en dólares CIF en relación al año

2008, ocurriendo lo propio con el volumen que decrece en -36%, esto se debe al incremento de

materias primas, en especial del algodón; para el 2010, las importaciones crecieron un 36%

respecto del año 2009 en dólares CIF, dando un déficit en la balanza comercial textil de 332.7

millones de dólares; el crecimiento en volumen fue cercano al 16%. Par el año 2011, se observa un

incremento en las importaciones del 29% en dólares CIF, en tanto que en volumen hay un

crecimiento tan solo del 3%.

IMPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO

PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 21

BLOQUE 2008 2009 2010 2011 TON CIF TON CIF TON CIF TON CIF

COMUNIDAD ANDINA 63.119 204.624 24.947 170.880 30.414 237.019 30.870 293.329 ASIA 63.119 186.836 32.319 86.105 29.601 100.924 CHINA 21.545 59.876 27.127 92.367 32.236 118.770 ESTADOS UNIDOS 3.577 59.588 17.734 48.172 17.271 61.652 17.664 95.947 RESTO ASIA 28.157 67.917 UNION EUROPEA 25.510 30.763 5.327 22.546 6.404 30.101 6.985 37.706 MERCOSUR 3.757 17.580 6.141 18.888 7.494 25.433 6.791 32.707 PANAMA 3.757 51.570 4.102 22.567 4.469 32.392 5.706 56.267 RESTO NAFTA 4.267 9.444 2.492 5.511 3.704 9.673 4.912 18.895 CHILE 6.842 13.039 2.579 9.092 2.215 8.775 972 5.434 VENEZUELA 4.267 4.128 1.208 4.624 1.195 4.657 653 3.482 OTROS PAÍSES 1.060 7.238 241 3.620 234 2.098 276 779 CAFTA 0 539 124 452 284 640 106 469

TOTAL GENERAL : 179.276 585.349 114.598 434.145 133.130 590.911 136.772 764.708 Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE

Los Países de la Comunidad Andina son los mayores importadores de productos textiles,

ubicándose en el 26% con 37,338 TON promedio anual, le sigue Asia con el 22% que corresponde

a 31,260 TON anuales, China se ubica con el 14% con 20,227 TON, y Estados Unidos con el 10%

lo cual corresponde a 14,062 TON.

44

IMPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No.

22

Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE

Los principales productos que se importan son los siguientes:

IMPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO

PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 23

PRODUCTO 2008 2009 2010 2011

TON CIF TON CIF TON CIF TON CIF MATERIAS PRIMAS 42.423 86.207 39.992 65.524 41.421 86.675 43.694 132.940 HILADOS 15.475 45.612 16.143 40.637 20.187 61.105 17.981 69.247 TEJIDOS 28.552 131.492 29.407 144.562 38.440 196.808 38.508 223.226 PRENDAS DE VESTIR 23.072 207.299 2.792 69.942 4.237 116.404 7.206 190.431 MANUFACTURAS 16.366 69.034 11.644 60.152 10.712 54.446 10.247 66.316 PRODUCTOS ESPECIALES 11.378 45.705 14.620 53.329 18.132 75.472 19.136 82.548 TOTAL DE IMPORTACIONES 137.265 585.349 114.598 434.145 133.130 590.911 136.772 764.708 Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE

Se importa un promedio de 41,882 TON de materias primas èsto es el 32% de las importaciones

textiles totales, lo cual corresponde principalmente a Algodón sin cardar ni peinar, Fibras sintéticas

discontinuas de poliésteres y Cables acrílicos o modacrílicos; le siguen los tejidos qu

ecorresponden a un 26% que es un promedio de 33,726TON anuales: Tejidos de punto de anchura

45

superior a 30 cm, con un contenido de elastómeros superior o igual al 5% en peso, sin hilos de

caucho, Tejidos de mezclilla (denim dos tipos), los demás tejidos de punto, de fibras sintéticas

teñidas y de algodón teñidos; le siguen los hilados con una participaciòn del 13% que es 17,446

TON: Hilados de fibras discontinuas de poliéster mezclados exclusiva o principalmente con

algodón, Hilados texturados de poliésteres, Los demás hilados sencillos sin o con una torsión

inferior o igual a 50 vueltas por metro, de poliésteres, Hilo de coser de filamentos sintéticos, y Hilo

de coser de filamentos sintéticos.

IMPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No. 24

Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE

2.3 ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA INDUSTRIA PIOLERA

PONTE SELVA S.A.

Al analizar el desempeño de una empresa mediante sus Estados Financieros, es útil definir un

conjunto de razones para facilitar la comparación a lo largo del tiempo y entre compañías. Se puede

analizar cinco aspectos principales del desempeño de una empresa mediante cinco razones:

rentabilidad, rotación de activos, apalancamiento financiero, liquidez y valor de mercado. 15

15 MERTON, Robert. “Finanzas” Pearson Educación, México, 2003 pág. 77

46

Una organización en el ámbito de su visión, establece un conjunto de lineamientos de su política

direccional, de ahí que el análisis financiero se hace necesario para evaluar si el plan de la

organización afecta para bien o para mal su capacidad de pago, su rendimiento requerido y

esperado. Igualmente, en la medida en que se va ejecutando el plan se usa para comparar el grado

de desempeño logrado con respecto a lo planeado, facilitando los planes correctivos que la

enrumben a la organización hacia la visión y logros deseados.

Desde la perspectiva de quienes, están fuera de la empresa y tienen algún interés por esta, les

permite evaluar la ponderación de los riesgos en el marco de las retribuciones mínimas requeridas

para verse inducidos a participar en el negocio que se emprende en una empresa.

Cobra importancia el análisis de los estados financieros de la empresa y la comprobación si estos

valores están o no en equilibrio; de ahí la necesidad de evaluar mediante el análisis técnico la

estructura de las inversiones (activos), las obligaciones de corto o largo plazo (pasivos) y el

patrimonio de la empresa.

OBJETIVOS DEL ANÁLISIS FINANCIERO

1. El análisis financiero nos permite evaluar la capacidad de pago de la empresa, como

consecuencia de sus procesos decisorios en el planeamiento de sus actividades operativas, de sus

inversiones, su financiamiento y control de gestión, tomando en consideración el efecto del tiempo

y el riesgo de las decisiones.

2. Analizar la relación riesgo-rendimiento vinculadas a las cifras reales alcanzadas.

3. Proporcionar un método eficaz para evaluar la remuneración mínima a la que aspiraría un

inversionista cuando participa en el financiamiento de una empresa con riesgo.

4. Analizar la exposición de riesgo a partir del análisis de las razones financieras.

47

2.3.1 ANALISIS VERTICAL O ESTATICO

2.3.1.1 BALANCE GENERAL INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

ANALISIS VERTICAL - BALANCE GENERAL PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No. 25

Nombre Cuenta 2008 2009 2010 2011 ANÁLISIS VERTICAL 2008 2009 2010 2011

ACTIVOS 5.813.358 5.851.049 7.193.778 7.668.311 100 100 100 100

CORRIENTES 3.395.273 3.395.426 4.066.693 4.786.341 58 58 57 62

DISPONIBLES 230.839 10.280 49.187 28.154 4 0 1 0

CAJA 3.752 670 670 1.100 0 0 0 0

BANCOS LOCALES 225.647 9.293 48.517 27.054 4 0 1 0

BANCOS EXTRANJEROS 1.439 317 0 0 0

EXIGIBLE 1.173.645 1.259.967 1.389.603 1.520.023 20 22 19 20

CTAS POR COBRAR CLIENTES

945.678 1.173.769 1.317.786 1.450.780 16 20 18 19

MENOS CUENTAS INCOBRABLES

-32.882 -44.419 -96.895 -110.023 -1 -1 -1 -1

DOCUMENTOS POR COBRAR 64.675 65.694 92.246 124.348 1 1 1 2

PAGOS EN GARANTIA 28.771 25.788 27.288 15.200 0 0 0 0

CTAS POR COBRAR TERCEROS

140.442 20.456 31.611 10.889 2 0 0 0

PRESTAMO PERSONAL 26.961 18.677 17.567 28.829 0 0 0 0

REALIZABLES 1.516.293 1.746.906 2.256.272 2.758.892 26 30 31 36

INV. MATERIAS PRIMAS 344.659 241.835 442.349 618.469 6 4 6 8

INV. PRODUCTOS EN PROCESO

69.876 143.485 244.659 221.239 1 2 3 3

INV. PRODUCTOS TERMINADOS

762.917 868.237 1.217.386 1.451.387 13 15 17 19

INV. SUMINISTROS Y MATERIALES

14.572 28.529 0 0

INV. REPUESTOS 15.151 10.904 20.754 14.320 0 0 0 0

IMPORTACIONES EN TRAMITE

323.691 471.711 275.723 411.578 6 8 4 5

PRODUCTOS QUIMICOS 10.733 40.830 13.370 0 1 0

ANTICIPADOS 474.497 378.274 371.630 479.271 8 6 5 6

RETENCIONES EN LA FUENTE

133.187 97.798 98.593 128.893 2 2 1 2

IMPUESTO A LA RENTA 14.750 84.853 0 1

CREDITO IMPUESTO ISD 2011

69.607 1

CREDITO FISCAL 58.082 48.863 57.681 64.402 1 1 1 1 CREDITO TRIBUTARIO 9.442 0

ANTICIPO PROVEEDORES 12.359 1.609 868 14.465 0 0 0 0

INVERSIONES LARGO PLAZO

270.868 230.003 199.739 186.658 5 4 3 2

NO CORRIENTES 2.418.085 2.455.624 3.127.085 2.881.970 42 42 43 38

ACTIVOS NO DEPRECIABLES

211.200 211.200 211.200 211.200 4 4 3 3

TERRENOS 211.200 211.200 211.200 211.200 4 4 3 3

ACTIVOS DEPRECIABLES 2.206.885 2.244.424 2.915.885 2.670.770 38 38 41 35

EDIFICIOS 250.990 334.205 404.728 381.191 4 6 6 5

INSTALACIONES 40.661 34.697 28.632 22.924 1 1 0 0

48

VEHICULOS 69.406 44.795 95.911 70.021 1 1 1 1

EQUIPO ELECTRONICO Y PROC. DE DATOS

17.860 8.984 3.735 1.700 0 0 0 0

EQUIPOS DE OFICINA 1.647 3.495 2.308 5.137 0 0 0 0

MUEBLES Y ENSERES 10.843 8.166 5.446 5.055 0 0 0 0

MAQUINARIA 1.573.415 1.565.691 2.110.847 1.958.659 27 27 29 26

EQUIPO INDUSTRIAL 242.064 244.391 264.279 226.083 4 4 4 3

PASIVOS -4.281.299 -3.914.027 -4.984.767 -5.092.537 74 67 69 66

CORRIENTES -3.001.665 -3.059.140 -3.545.838 -3.380.330 52 52 49 44

PROVEEDORES -1.714.551 -1.330.739 -1.637.064 -1.608.775 29 23 23 21

OTRAS CUENTAS POR PAGAR

-45.634 -98.552 -72.414 -96.348 1 2 1 1

OTRAS CUENTAS POR PAGAR TERCEROS

-45.634 -98.552 -72.414 -96.348 1 2 1 1

PRESTAMOS TERCEROS -30.771 -30.771 -30.771 -30.771 1 1 0 0

CLIENTES ANTICIPOS -12.768 -67.781 -29.433 -53.367 0 1 0 1

SALARIOS OCASIONALES POR PAGAR

-2.096 0 0

DIVIDENDOS POR PAGAR -12.210 -12.210 0 0

IMPUESTOS POR PAGAR -90.544 -150.551 -243.875 -247.208 2 3 3 3

RENTA/IVA EN VENTAS -72.928 -125.848 -219.198 -222.624 1 2 3 3

RETENCION EN LA FUENTE -6.823 -10.009 -11.375 -11.075 0 0 0 0

RETENCIONES DEL IVA -10.794 -14.695 -13.302 -13.509 0 0 0 0

OBLIGACIONES CON EL IESS

-28.652 -26.754 -40.399 -29.414 0 0 1 0

OBLIGACIONES CON EL IESS -28.652 -26.754 -40.399 -29.414 0 0 1 0

OBLIGACION CON EL EMPLEADO

-326.122 -388.100 -66.657 -137.755 6 7 1 2

OBLIGACION CON EL EMPLEADO

-326.122 -388.100 -66.657 -137.755 6 7 1 2

OBLIGACIONES BANCARIAS

-769.946 -1.038.911 -1.485.429 -1.259.230 13 18 21 16

A CORTO PLAZO- PORCION CORRIENTE

-769.946 -1.038.911 -1.485.429 -1.259.230 13 18 21 16

GASTOS ACUMULADOS POR PAGAR

-26.215 -25.533 -1.599 0 0 0

INTERESES Y COMISIONES -26.215 -25.533 -1.599 0 0 0

NO CORRIENTE -1.279.635 -854.887 -1.438.929 -1.712.207 22 15 20 22

OBLIGACIONES BANCARIAS

-611.635 -331.547 -713.217 -777.464 11 6 10 10

A LARGO PLAZO -611.635 -331.547 -713.217 -777.464 11 6 10 10

FINANCIERAS -668.000 -523.340 -319.044 -417.229 11 9 4 5

COORPORACION FINANCIERA NACIONAL

-668.000 -523.340 -319.044 -417.229 11 9 4 5

OTROS PASIVOS A LARGO PLAZO

-406.669 -517.515 6 7

JUBILACION PATRONAL -406.669 -517.515 6 7

PATRIMONIO -1.455.774 -1.869.188 -2.143.201 -2.209.011 25 32 30 29

CAPITAL, APORTACIONES, RESERVAS

-1.455.774 -1.869.188 -2.143.201 -2.209.011 25 32 30 29

CAPITAL -1.042.586 -1.395.000 -1.613.389 -1.613.389 18 24 22 21

CAPITAL SOCIAL PAGADO -800.000 -800.000 -800.000 -800.000 14 14 11 10

APORTES CAPITALIZACION FUTURA

-242.586 -595.000 -813.389 -813.389 4 10 11 11

RESERVAS -291.845 -299.474 -306.257 -312.838 5 5 4 4

RESERVA LEGAL -291.845 -299.474 -306.257 -312.838 5 5 4 4

RESULTADOS -121.342 -174.715 -223.555 -282.785 2 3 3 4

RESULTADOS EJERCICIOS ANTERIORES

-121.342 -98.457 -147.297 -282.785 2 2 2 4

49

RESULTADO EJERCICIO ACTUAL

-76.258 -76.258 1 1 0

PERDIDA PRESENTE EJERCICIO

-76.258 -76.258 1 1 0

UTILIDAD DEL EJERCICIO 76.285 67.834 65.810 366.763 1 1 1 5

100 100 100 100 Fuente: Balances Históricos Elaboración: Autoras

La estructura de los Activos de Ponte Selva S.A., en el año 2011, se encuentra dividida en:

Corriente 62% y No Corriente 38%.

Dentro de los Activos Corrientes, las cuentas más representativas corresponden a los Realizables

con un 36%, dentro del cual el 19% pertenece al Inventario de Productos Terminados,

evidenciando un nivel adecuado para abastecer a sus clientes.

El segundo rubro más importante del Activo Corriente, corresponde al Exigible con un 20%, que

hace referencia principalmente a las Cuentas por Cobrar Clientes en un 19%, esto se debe a que el

70% de las ventas son a crédito.

En relación a los recursos disponibles, Caja - Bancos, la Empresa, dispone de un reducido

porcentaje, lo que generaría problemas de liquidez para afrontar sus obligaciones a corto plazo.

En los Activos No Corrientes sobresalen los Activos Depreciables con un 35% de donde la

Maquinaria y el Equipo Industrial, suman un 29%, esto indica la importancia que representa éste

rubro en la producción de la Empresa.

La inversión está razonablemente distribuida entre los Activos Corrientes y los Activos No

Corrientes. Se tiende a un equilibrio entre estos dos rubros, lo cual es perfectamente explicable en

una empresa industrial, sin embargo cabe resaltar la importancia de mantener recursos disponibles

para atender las obligaciones corrientes.

En cuanto al Pasivo, está compuesto por Pasivo Corriente 44% y Pasivo No Corriente un 22%.

Los rubros más representativos del Pasivo Corriente, corresponden a Proveedores el 21% esto se

debe principalmente a las obligaciones con proveedores extranjeros de materia prima; y

Obligaciones Bancarias un 16%, las mismas que han sido contraídas en diferentes Entidades

Financieras con el fin de obtener capital de trabajo para el ciclo de operación de la Empresa.

50

El Pasivo No Corriente, está representado mayoritariamente por Obligaciones Bancarias y

Financieras en un 10%, las mismas que han sido utilizadas para la renovación de la maquinaria y

adecuación de las instalaciones de la Empresa.

El Patrimonio está integrado por: el Capital Social con un 21%, Reservas 4% y Resultados 4%.

2.3.1.2 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ANALISIS VERTICAL - ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

PERIODO 2008 A 2009 CUADRO No. 26

Nombre Cuenta 2008 2009 2010 2011 ANALISIS VERTICAL 2008 2009 2010 2011

VENTAS -6.910.499 -6.089.664 -8.448.117 -10.499.368 100 100 100 100

COSTOS DE VENTAS 5.676.594 4.911.208 6.995.134 8.484.402 -82 -81 -83 -81

Materias Primas 3.137.156 2.523.249 3.957.028 4.841.686 -45 -41 -47 -46

Costo Mano de Obra 823.299 854.267 1.126.669 1.313.059 -12 -14 -13 -13

CIF 1.705.706 1.668.284 2.187.284 2.414.441 -25 -27 -26 -23 Mano de Obra Indirecta 4.566 398 0 1.310 0 0 0 0 Gastos Indirectos Fabricación 1.510.287 1.388.678 1.838.076 2.048.192 -22 -23 -22 -20

Depre. , y Amortizaciones 190.852 279.208 349.208 364.939 -3 -5 -4 -3

GST.ADMINISTRACION 795.328 638.998 772.419 982.767 -12 -10 -9 -9

Gastos de personal 368.326 413.891 499.834 666.835 -5 -7 -6 -6

Bienes y servicios 256.076 80.355 110.491 114.083 -4 -1 -1 -1

Mantenimientos 84.737 71.570 67.238 51.696 -1 -1 -1 0

Impuestos 8.491 1.793 0 13.039 0 0 0 0

Otros 30.434 32.526 46.254 98.861 0 -1 -1 -1

Depre., y Amortizaciones 47.264 38.865 48.603 38.253 -1 -1 -1 0

GASTOS DE VENTAS 238.005 185.175 183.441 251.258 -3 -3 -2 -2

UTIL O PERDIDA NETA EN OPERACIONES -200.571 -354.282 -497.124 -780.941 3 6 6 7

FINANCIEROS 162.791 192.174 345.373 266.800 -2 -3 -4 -3

OTROS INGRESOS -89.724 -73.049 -64.268 -53.955 1 1 1 1

GASTOS VARIOS 5.957 114.419 67.773 16.973 0 -2 -1 -0,16

UTIL. O PERDIDA ANTES DE PART. E IMPTO -121.548 -120.738 -148.245 -551.123 2 2 2 5

PARTICIPACIONES E IMPUESTOS 45.263 52.904 82.435 184.361 -2

PARTICIPACIONES 45.263 52.904 82.435 184.361 -1 -1 -1 -2

15% Participación Empleados 18.232 18.005 22.237 82.669 0 0 0 -1

25% Impuesto Renta 27.030 34.899 60.198 101.692 0 -1 -1 -1 UTILIDAD/PERDIDAD DEL EJERCICIO: -76.285 -67.834 -65.810 -366.763 -1 -1 -1 3

Fuente: Balances Históricos Elaboración: Autoras

51

En el caso del Estado de Pérdidas y Ganancias de Ponte Selva S.A., se observa lo siguiente:

Partiendo de que las ventas corresponden al 100%, en el año 2011 se observa las siguientes

relaciones:

El Costo de Ventas representa el 81% de las Ventas Netas, siguiéndole los Gastos Administrativos

con 9%, los Gastos de Venta Representa el 2%, generando una Utilidad Neta en Operaciones del

7% en relación a las Ventas. Los Gastos Financieros representan un 3% de las Ventas Netas, Otros

Ingresos dentro del cual se contabiliza la utilidad por inversiones en acciones de Cintas Textiles y

arriendo de inmuebles representan un 1%, Gastos Varios 0.16% dando como resultado una Utilidad

antes de Participaciones e Impuestos del 5% de lo cual las Participaciones y la Utilidad del

Ejercicio es un 1% cada rubro.

2.3.2 ANALISIS HORIZONTAL

2.3.2.1 BALANCE GENERAL

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ANALISIS HORIZONTAL - BALANCE GENERAL

PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No. 27

Nombre Cuenta 2008 2009 2010 2011 VARACION 2009-2008 VARACION 2010-2009 VARACION 2011-2010

ABSOLUTA RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA

ACTIVOS 5.813.358 5.851.049 7.193.778 7.668.311 37.691 1 1.342.729

23 474.532 7

CORRIENTES 3.395.273 3.395.426 4.066.693 4.786.341 152 0 671.268

20 719.648 18

DISPONIBLES 230.839 10.280 49.187 28.154 -220.559 -96 38.907

378 -21.033 -43

CAJA 3.752 670 670 1.100 -3.082 -82 0

0 430 64

BANCOS LOCALES 225.647 9.293 48.517 27.054 -216.354 -96 39.224

422 -21.463 -44

BANCOS EXTRANJEROS 1.439 317 -1.122 -78 -317

-100 0 0

EXIGIBLE 1.173.645 1.259.967 1.389.603 1.520.023 86.322 7 129.637

10 130.420 9

CUENTAS POR COBRAR CLIENTES 945.678 1.173.769 1.317.786 1.450.780 228.091 24 144.017

12 132.994 10

MENOS CUENTAS INCOBRABLES -32.882 -44.419 -96.895 -110.023 -11.536 35 -52.476

118 -13.128 14

DOCUMENTOS POR COBRAR 64.675 65.694 92.246 124.348 1.019 2 26.552

40 32.102 35

PAGOS EN GARANTIA 28.771 25.788 27.288 15.200 -2.983 -10 1.500

6 -12.088 -44

CTAS POR COBRAR TERCEROS 140.442 20.456 31.611 10.889 -119.985 -85 11.154

55 -20.722 -66

PRESTAMO PERSONAL 26.961 18.677 17.567 28.829 -8.283 -31 -1.110

-6 11.262 64

REALIZABLES 1.516.293 1.746.906 2.256.272 2.758.892 230.612 15 509.367

29 502.620 22

INV. MATERIAS PRIMAS 344.659 241.835 442.349 618.469 -102.824 -30 200.514

83 176.121 40

INV. PRODUCTOS EN PROCESO 69.876 143.485 244.659 221.239 73.609 105 101.174

71 -23.420 -10

INV. PRODUCTOS TERMINADOS 762.917 868.237 1.217.386 1.451.387 105.320 14 349.148

40 234.002 19

INV. SUMINISTROS Y MATERIALES 14.572 28.529 14.572

100 13.958 96

INV. REPUESTOS 15.151 10.904 20.754 14.320 -4.246 -28 9.850

90 -6.434 -31

IMPORTACIONES EN TRAMITE 323.691 471.711 275.723 411.578 148.021 46 -195.988

-42 135.855 49

52

PRODUCTOS QUIMICOS 10.733 40.830 13.370 10.733 100 30.096

280 -27.460 -67

ANTICIPADOS 474.497 378.274 371.630 479.271 -96.223 -20 -6.643

-2 107.641 29

RETENCIONES EN LA FUENTE 133.187 97.798 98.593 128.893 -35.389 -27 794

1 30.300 31

IMPUESTO A LA RENTA 14.750 84.853 14.750

100 70.104 475

CREDITO IMPUESTO ISD 2011 69.607

69.607 100

CREDITO FISCAL 58.082 48.863 57.681 64.402 -9.219 -16 8.818 18 6.721 12 CREDITO TRIBUTARIO

9.442

9.442 0 ANTICIPO PROVEEDORES

12.359 1.609 868 14.465 -10.750 -87 -741 -46

13.597 1.566 INVERSIONES LARGO PLAZO 270.868 230.003 199.739 186.658 -40.865 -15 -30.264

-13 -13.081 -7

NO CORRIENTES 2.418.085 2.455.624 3.127.085 2.881.970 37.539 2 671.461

27 -245.115 -8

ACTIVOS NO DEPRECIABLES 211.200 211.200 211.200 211.200 0 0 0

0 0 0

TERRENOS 211.200 211.200 211.200 211.200 0 0 0

0 0 0

ACTIVOS DEPRECIABLES 2.206.885 2.244.424 2.915.885 2.670.770 37.539 2 671.461

30 -245.115 -8

EDIFICIOS 250.990 334.205 404.728 381.191 83.215 33 70.523

21 -23.537 -6

INSTALACIONES 40.661 34.697 28.632 22.924 -5.964 -15 -6.064

-17 -5.708 -20

VEHICULOS 69.406 44.795 95.911 70.021 -24.610 -35 51.116

114 -25.890 -27

EQUIPO ELECTRONICO Y PROC. DE DATOS 17.860 8.984 3.735 1.700 -8.876 -50 -5.249

-58 -2.035 -54

EQUIPOS DE OFICINA 1.647 3.495 2.308 5.137 1.849 112 -1.187

-34 2.829 123

MUEBLES Y ENSERES 10.843 8.166 5.446 5.055 -2.677 -25 -2.720

-33 -390 -7

MAQUINARIA 1.573.415 1.565.691 2.110.847 1.958.659 -7.724 0 545.156

35 -152.188 -7

EQUIPO INDUSTRIAL 242.064 244.391 264.279 226.083 2.327 1 19.887

8 -38.196 -14

PASIVOS -4.281.299 -3.914.027 -4.984.767 -5.092.537 367.272 -9 -1.070.740

27 -107.770 2

CORRIENTES -3.001.665 -3.059.140 -3.545.838 -3.380.330 -57.476 2 -486.697

16 165.508 -5

PROVEEDORES -1.714.551 -1.330.739 -1.637.064 -1.608.775 383.812 -22 -306.325

23 28.289 -2

OTRAS CUENTAS POR PAGAR -45.634 -98.552 -72.414 -96.348 -52.917 116 26.138

-27 -23.934 33

OTRAS CUENTAS POR PAGAR TERCEROS -45.634 -98.552 -72.414 -96.348 -52.917 116 26.138

-27 -23.934 33

PRESTAMOS TERCEROS -30.771 -30.771 -30.771 -30.771 0 0 0

0 0 0

CLIENTES ANTICIPOS -12.768 -67.781 -29.433 -53.367 -55.013 431 38.348

-57 -23.934 81

SALARIOS OCASIONALES POR PAGAR -2.096 2.096 -100

0 0

DIVIDENDOS POR PAGAR -12.210 -12.210 -12.210

100 0 0

IMPUESTOS POR PAGAR -90.544 -150.551 -243.875 -247.208 -60.007 66 -93.324

62 -3.333 1

RENTA/IVA EN VENTAS -72.928 -125.848 -219.198 -222.624 -52.920 73 -93.351

74 -3.426 2

RETENCION EN LA FUENTE -6.823 -10.009 -11.375 -11.075 -3.186 47 -1.366

14 300 -3

RETENCIONES DEL IVA -10.794 -14.695 -13.302 -13.509 -3.901 36 1.393

-9 -207 2

OBLIGACIONES CON EL IESS -28.652 -26.754 -40.399 -29.414 1.898 -7 -13.644

51 10.985 -27

OBLIGACIONES CON EL IESS -28.652 -26.754 -40.399 -29.414 1.898 -7 -13.644

51 10.985 -27

OBLIGACION CON EL EMPLEADO -326.122 -388.100 -66.657 -137.755 -61.979 19 321.443

-83 -71.098 107

OBLIGACION CON EL EMPLEADO -326.122 -388.100 -66.657 -137.755 -61.979 19 321.443

-83 -71.098 107

OBLIGACIONES BANCARIAS -769.946 -1.038.911 -1.485.429 -1.259.230 -268.965 35 -446.518

43 226.199 -15

A CORTO PLAZO- PORCION CORRIENTE -769.946 -1.038.911 -1.485.429 -1.259.230 -268.965 35 -446.518

43 226.199 -15

GASTOS ACUMULADOS POR PAGAR -26.215 -25.533 -1.599 682 -3 25.533

-100 -1.599 100

INTERESES Y COMISIONES -26.215 -25.533 -1.599 682 -3 25.533

-100 -1.599 100

NO CORRIENTE -1.279.635 -854.887 -1.438.929 -1.712.207 424.748 -33 -584.043

68 -273.278 19

OBLIGACIONES BANCARIAS -611.635 -331.547 -713.217 -777.464 280.088 -46 -381.670

115 -64.247 9

A LARGO PLAZO -611.635 -331.547 -713.217 -777.464 280.088 -46 -381.670

115 -64.247 9

FINANCIERAS -668.000 -523.340 -319.044 -417.229 144.660 -22 204.296

-39 -98.185 31

COORPORACION FINANCIERA NACIONAL -668.000 -523.340 -319.044 -417.229 144.660 -22 204.296

-39 -98.185 31

OTROS PASIVOS A LARGO PLAZO -406.669 -517.515 -406.669

100 -110.846 27

53

a) Variaciones de las Cuentas de Activo

Tomando como punto de partida la variación del año 2008 al 2009 dentro de las cuentas del

Disponible de la Empresa, se puede observar que existe una disminución de $220,559 en valores

absolutos, lo cual representa en - 96%; para los años 2009 al 2011 se visualiza un promedio de

$29,207 en bancos, esto se debe al flujo de cobros y pagos de la empresa, evidenciando serios

problemas de liquidez para afrontar sus obligaciones corrientes.

En relación a las cuentas del Exigible, se puede visualizar un incremento del 7% del año 2008 al

2009 y del 10% del año 2009 al 2010, disminuyendo a un 9% para los años 2010 a 2011, esto se

debe al incremento de ventas lo cual conlleva al crecimiento de las cuentas por cobrar clientes.

El Realizable, representado por los Inventarios refleja un crecimiento anual del 2008 al 2009 de un

15%, del 29% al 2010 y 22% al 2011, estas variaciones se deben principalmente a la adquisición

de una máquina hilandera en el año 2009 y al funcionamiento de la tintorería a mediados del 2010

lo cual incrementó la capacidad de producción. Esto se refleja en la disminución de los Inventarios

en Proceso con una variación del 70.51% al 2010, y de -10% al 2011; mientras que los Inventarios

de Productos Terminados tienen un incremento de 14% al 2009, 40% al 2010 y para el año 2011

debido al incremento en la rotación del inventario refleja una disminución del 19% en relación a

la variación del año 2010.

JUBILACION PATRONAL -406.669 -517.515 -406.669

100 -110.846 27

PATRIMONIO -1.455.774 -1.869.188 -2.143.201 -2.209.011 -413.415 28 -274.012

15 -65.810 3

CAPITAL, APORTACIONES, RESERVAS

-1.455.774 -1.869.188 -2.143.201 -2.209.011 -413.415 28 -274.012

15 -65.810 3

CAPITAL -1.042.586 -1.395.000 -1.613.389 -1.613.389 -352.414 34 -218.389

16 0 0

CAPITAL SOCIAL PAGADO -800.000 -800.000 -800.000 -800.000 0 0 0

0 0 0

APORTES CAPITALIZACION FUTURA -242.586 -595.000 -813.389 -813.389 -352.414 145 -218.389

37 0 0

RESERVAS -291.845 -299.474 -306.257 -312.838 -7.629 3 -6.783

2 -6.581 2

RESERVA LEGAL -291.845 -299.474 -306.257 -312.838 -7.629 3 -6.783

2 -6.581 2

RESULTADOS -121.342 -174.715 -223.555 -282.785 -53.373 44 -48.840

28 -59.229 26

RESULTADOS EJERCICIOS ANTERIORES -121.342 -98.457 -147.297 -282.785 22.886 -19 -48.840

50 -135.488 92

RESULTADO EJERCICIO ACTUAL -76.258 -76.258 -76.258 100 0

0 76.258 -100

PERDIDA PRESENTE EJERCICIO -76.258 -76.258 -76.258 100 0

0 76.258 -100

UTILIDAD DEL EJERCICIO 76.285 67.834 65.810 366.763 -8.451 -11 -2.023

-3 300.952 457

Fuente: Balances Históricos Elaboración: Autoras

54

Anticipados, la variación entre el año 2008 – 2009, se sitúa en menos 20% esto está relacionado

directamente a la disminución en ventas y compras ya que al reducirse estos rubros la retención en

la fuente disminuyó en 27%, crédito fiscal en menos16%; el pago en calidad de anticipo a

proveedores disminuyó en -87%, que en valores absolutos no es una cifra muy significativa, siendo

de -$10,750; dentro de las Inversiones a Largo Plazo existe una disminución en $40,865 es decir,

en -15% esto se debe principalmente a las Inversiones realizadas en Cintas Textiles, empresa socia

que registró pérdida en el año 2009. Al visualizar las variaciones de Anticipados dentro del

periodo 2009 – 2010, se observa que se mantiene relativamente constante, es decir, disminuye

apenas en menos 2%. Sin embargo se observa el incremento en las Retenciones en la Fuente en un

1%, Crédito Fiscal 18%, adicionalmente se contabilizó el Impuesto a la Renta por $14,749.50,

obligatorio a partir del año 2010, según establece la Ley de Régimen Tributario Interno. El año

2011 en relación al 2010, reporta un incremento del 29%, esto se debe principalmente al registro

del Anticipo del Impuesto a la Renta por $70,104 el cual debe ser cancelado en el año 2012, y del

Crédito del Impuesto a la Salida de Divisas (ISD) por $69,607 en valores absolutos.

Los Activos No Corrientes por su parte, presentan un incremento importante en el año 2010 en

$671.461 valor absoluto, lo que representa un incremento del 27% en relación al año 2009; las

principales variaciones se dan en los rubros correspondiente a Edificios que ha tenido un

crecimiento en éstos dos últimos años: del año 2009 a 2010 se incrementa en un 21% que en

valores absolutos corresponde a $70,523, esto se debe principalmente a la inversión realizada para

la construcción de la Planta de Tintorería y otras adecuaciones realizadas para la instalación y

funcionamiento de la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales; la cuenta Vehículos tiene una

variación en menos 35% al 2009 y se incrementa en 114% al 2010, debido a la adquisición de un

camión para ser utilizado en la Planta el Inca, explicándose ésta variación en positivo para éste año.

Otro de los rubros que presenta importantes variaciones para el año 2010 es la cuenta Maquinaria

que se incrementan en un 35% es decir, $545.156 en valores absolutos, esto se debe a la

adquisición de una nueva hila marca Rite, seguidamente la cuenta Equipo Industrial presenta un

incremento del 8.14% lo cual se debe a la compra de diverso equipos necesarios para el

funcionamiento de la Planta de Tintorería. En relación al año 2011, los Activos No Corrientes no

presentan ninguna variación significativa, debido a que en éste año no se realizó ninguna inversión

en el activo fijo.

55

b) Variaciones De Las Cuentas De Pasivo

El Pasivo Total, presenta una disminución en menos 9% al 2009, se incrementa en 27% al 2010, y

un 2% al 2011, de lo cual se presenta las siguientes variaciones en sus sub-cuentas:

Dentro de las cuentas del Pasivo Corriente, Proveedores registra una disminución de menos 22% al

2009 un incremento en 23 al 2010 y una disminución de 2% en el año 2011, la cuenta que

principalmente varía en éste grupo es pago a Proveedores Extranjeros, que en el año 2010 se ve

afectada por el aumento en el precio de la materia prima (algodón) la misma que triplicó en su

costo, y para el año 2011, el precio de la materia prima tiende a estabilizarse presentándose una

ligera disminución de costos en -22%.

Otras Cuentas por Pagar, presentan un incremento de 116% al 2009, disminuye a menos 27% al

2010, y se incrementa en un 33% al 2011, esto se debe a que en la cuenta Clientes Anticipos una

gran proporción de éstos no se realizó el ajuste correspondiente en el año 2009, afectando a la

estructura de índices financieros.

Las cuentas correspondientes a Impuestos Por Pagar por su parte han tenido un crecimiento similar

en los dos años: 66% al 2009 y 62% al 2010 y para el año 2011, no hay mayor variación en

relación al año 2010, esta cuenta está relacionada principalmente al crecimiento del rubro renta en

ventas. Obligaciones con el IESS disminuye en menos 7% al 2009, se incrementa a 51% al 2010, y

disminuye en -27% al 2011, lo cual corresponde a aportaciones al IESS pendientes por pagar.

Obligaciones con el Personal en el año 2009 se incrementa en un 19% y en el año 2010 disminuye

en menos 82.82%, esto debido a que hasta el 2009 se ubicaba en éste grupo la provisión realizada

para la jubilación patronal, la misma que para el año 2010 se contabiliza dentro de los Pasivos No

Corrientes, considerando que no es una cuenta de pago a corto plazo; en el año 2011, se

incrementa en un 107% en relación al 2010, debido al registro de Utilidades por pagar.

Obligaciones Bancarias al 2009 se incrementan en 35%, al 2010 en 43% y al 2011 disminuye en -

15% esto corresponde a la parte corriente de los créditos otorgados por las diferentes instituciones

financieras, los mismos que han sido utilizados principalmente como capital de trabajo,

considerando que la Empresa durante estos dos últimos años ha invertido en la ampliación de sus

instalaciones y modernización de su maquinaria. Gastos Acumulados por Pagar, disminuye en -3%

al 2009 y se cancelan en su totalidad en el año 2010, en el 2011 se registra $1,599.00 que

corresponden a intereses generados por créditos bancarios.

Dentro del Pasivo No Corriente, en el año 2009 refleja una disminución del 33% y para el 2010 se

incrementa en 68%, esto se debe a la renovación y contrato de nuevos créditos en el 2010 utilizados

para la terminación de las instalaciones de la Planta de Tintorería y la Planta de Aguas Residuales;

se puede apreciar en el año 2010 el registro la Provisión para Jubilación Patronal por $406,669.04

mencionado anteriormente, en el 2011, se incrementa en un 19% en relación al 2010, debido a una

renovación de crédito con el Produbanco. En la cuenta financieras está registrado el crédito

56

otorgado por la CFN, el mismo que fue utilizado para la compra de dos hilas Rieter de 320 husos;

para el año 2009 éste crédito disminuye -22%, en el 2010 en -39% y para el 2011 se incrementa en

31% debido a la renovación de crédito por concepto de capital de trabajo. En la cuenta Otros

Pasivos a Largo Plazo, se registra la Provisión de Jubilación Patronal, el cual se incrementa en un

27% en el año 2011.

c) Variaciones de las Cuentas de Patrimonio

El Patrimonio refleja en general un incremento del 28% en el 2009, del 15% al 2010 y 3% al 2011,

esto se debe principalmente al aumento del capital social, debido al reconocimiento de préstamos

realizados por el principal socio el Sr. Giuseppe Guerini que fueron registrados en Aporte a Futuras

Capitalizaciones; la variación de ésta cuenta es de 145% al 2009 ($352,414) y del 37% al 2010

($218,389). La cuenta Reservas cumple con los establecido por Ley, y presenta una variación del

3% al 2009, 2% al 2010 y 2011. Resultados tiene un incremento del 44% al 2009, del 28% al 2010

y 26% en el 2011, el cual está influenciado principalmente por resultados de ejercicios anteriores.

En tanto que los resultados de ejercicios actuales presenta una disminución de 11% en el 2009

debido a la disminución de ventas, para el año 2010 disminuye en un 3% y para el año 2011, éste

aumenta a 457% que en valores absolutos es de $300,952, esto se debe a la optimización de costos

generada por la utilización de la maquinaria adquirida.

2.3.2.2 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

INDISTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

ANALISIS HORIZONTAL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

PERIODO 2008 – 2011

CUADRO No. 28

Nombre Cuenta 2008 2009 2010 2011

VARIACION 2009 -2008

VARIACION 2010 -2009

VARIACION 2011 -2010

ABSOLUTA

RELATIVA

ABSOLUTA

RELATIVA

ABSOLUTA

RELATIVA

VENTAS -6.910.499 -6.089.664 -8.448.117 -10.499.368 820.835 -12 -2.358.453 39 -2.051.251 24 Descuentos y Devoluciones 85.314 342.349 694.213 1.013.664 257.035 301 351.864 103 319.451 46

COSTOS DE VENTAS 5.676.594 4.911.208 6.995.134 8.484.402 -765.386 -13 2.083.926 42 1.489.268 21

Materias Primas 3.137.156 2.523.249 3.957.028 4.841.686 -613.907 -20 1.433.778 57 884.658 22

Mano de Obra Directa 823.299 854.267 1.126.669 1.313.059 30.967 4 272.403 32 186.390 17 Costos Indirectos de Fabricación 1.705.706 1.668.284 2.187.284 2.414.441 -37.422 -2 519.000 31 227.157 10

Mano de Obra Indirecta 4.566 398 0 1.310 -4.168 -91 -398 -100 1.310 100

Gastos Indirectos Planta 1.510.287 1.388.678 1.838.076 2.048.192 -121.609 -8 449.397 32 210.116 11 Depreciaciones y Amortizaciones 190.852 279.208 349.208 364.939 88.355 46 70.000 25 15.731 5

GASTOS ADMINISTRACION 795.328 638.998 772.419 982.767 -156.330 -20 133.421 17 210.348 27

Gastos de personal 368.326 413.891 499.834 666.835 45.565 12 85.942 21 167.001 33

Bienes y servicios 256.076 80.355 110.491 114.083 -175.721 -69 30.136 38 3.593 3

57

Mantenimientos 84.737 71.570 67.238 51.696 -13.168 -16 -4.332 -6 -15.542 -23

Impuestos 8.491 1.793 0 13.039 -6.699 -79 -1.793 -100 13.039 100

Otros 30.434 32.526 46.254 98.861 2.091 7 13.728 42 52.608 114 Depreciaciones y amortizaciones 47.264 38.865 48.603 38.253 -8.399 -18 9.739 25 -10.350 -21

GASTOS DE VENTAS 238.005 185.175 183.441 251.258 -52.830 -22 -1.734 -1 67.818 37

UT, ó PERD NETA EN OPERACIO -200.571 -354.282 -497.124 -780.941 -153.711 77 -142.841 29 -283.817 57

FINANCIEROS 162.791 192.174 345.373 266.800 29.384 18 153.199 328 -78.574 -23

OTROS INGRESOS -89.724 -73.049 -64.268 -53.955 16.674 -19 8.782 -14 10.313 -16

GASTOS VARIOS 5.957 114.419 67.773 16.973 108.462 1.821 -46.646 -41 -50.800 -75

UT. O PERD ANTES DE PART. E IMPTO -121.548 -120.738 -148.245 -551.123 809 -1 -27.507 19 -402.879 272

PARTICIPACIONES E IMPTS 45.263 52.904 82.435 184.361 7.642 17 29.530 56 101.926 124

PARTICIPACIONES 45.263 52.904 82.435 184.361 7.642 17 29.530 56 101.926 124 15% Participación Empleados 18.232 18.005 22.237 82.669 -227 -1 4.232 24 60.432 272

25% Impuesto Renta 27.030 34.899 60.198 101.692 7.869 29 25.299 72 41.494 69 UT ó PERDIDAD DEL EJERCICIO: -76.285 -67.834 -65.810 -366.763 8.451 -11 2.023 -3 -300.952 457

Fuente: Balances Históricos

Elaboración: Autoras

En el año 2009 se puede apreciar una caída en ventas del -12%, esto se debe a que muchos clientes

cerraron sus negocios debido a la crisis financiera y a la competencia en la confección de prendas

de vestir. En el año 2010 se aprecia una recuperación en las ventas del 38%, esto se debió

principalmente al incremento del precio de los productos entre un 5% y 10%, en vista de que a

finales del año 2010 comenzó el incremento del precio del algodón. En el año 2011, se visualiza un

incremento en ventas del 24%, debido a la participación de la empresa en proyectos como Hilando

el Desarrollo, y a la venta de gasa a nivel nacional a las Instituciones del IESS, mediante

adjudicación.

Seguidamente se puede visualizar altos porcentajes en la cuenta Descuentos y Devoluciones,

incrementándose en 301% al 2009, 103% al 2010 y 46% al 2011; estos resultados se explican

porque a partir del año 2009 se aprobó como política de la empresa la anulación de facturas

mediante la elaboración de notas de crédito, para mejor funcionamiento del sistema contable.

En lo que se refiere al Costo de Ventas en el año 2009 se reduce en -13%, para el año 2010 se

incrementa en 42% y para el 2011 disminuye en un 21%, de lo cual se debe mencionar que en el

año 2009, influenció principalmente el rubro materia prima que se lo puede apreciar en -20% de

variación en relación al año 2008; esto se debe a ligeras variaciones en su precio lo cual disminuyó

el consumo, en año 2010 se incrementa en un 57% debido al incremento en el precio del algodón y

para el año 2011 se incrementa en un 21% esto debido al incremento del consumo. Mano de Obra

Directa, se incrementa en un 4% al 2009, 32% 2010 y 17% en el 2011, debido a la Habilitación de

la Planta 4 (Tintorería), por lo cual se requirió la contratación de más personal. Costos Indirectos de

58

Fabricación, disminuyen en -2% al 2009, y se incrementan en 31% al 2010 y 10% al 2011, debido

al incremento de otros gastos en insumos que implica la planta de Tintorería principalmente.

En los Gastos Administrativos se observa una disminución de -20% en el 2009, un incremento en

17% al 2010 y 27% al 2011, esto se debe principalmente a que en año 2008 Ponte Selva asumió

una pérdida en Inversiones de Acciones generada en Cintas Textiles por $207,807.80. En el 2010 el

incremento de éste rubro se debe principalmente al registro de $32,372.43 en Cuentas Incobrables,

debido a la iliquidez de clientes y en el año 2011, dicho incremento está relacionado al aumento de

sueldos administrativos.

En lo que se refiere a Gastos en Ventas presenta una disminución del -22% al 2009, del -1% al

2010 y se incrementa en 37% al 2011, esto se debe relacionar directamente al comportamiento de

las ventas el cual disminuyó, en el año 2011, éste gasto se incrementa debido al pago por concepto

de comisiones generadas.

Gastos Financieros se visualiza un incremento del 18% al 2009, del 328% al 2010 y disminuye en -

23% al 2011, esto se debe a que en el año 2010 se registra los gastos generados por Diferencial

Cambiario por $100,058.00, generado por la tasa de cambio del yen a dólares de un préstamo

contratado para la compra de Telares Toyota y fue refinanciado con el Banco Credit Suize. Dicho

valor no fue registrado desde el año 2008, razón por la cual se ajustó al año 2010.

Otros Ingresos tiene un decrecimiento en -19% al 2009, de -14% al 2010 y de -16% al 2011,

dentro de éste rubro está incluido valores correspondientes a arriendos, notas de débito por mora,

utilidad en inversiones y otros, los cuales son muy variables.

Gastos Varios tiene un incremento de 1,821% al 2009, esto se debe al registro de Gastos no

Deducibles por $113,668.33, correspondientes a la construcción de adecuaciones para la Planta de

Tintorería y de Tratamiento en terrenos arrendados a Ponte San Pietro. En el año 2010 éste rubro

disminuye en -41% y de -75% al 2011.

Luego de las Participaciones genera la Utilidad del Ejercicio que en el año 2009 disminuye en -

11%, en el 2010 en -3% y para el año 2012 se incrementa en un 457%, debido a las diferentes

situaciones explicadas anteriormente.

59

2.3.3 INDICES FINANCIEROS

La utilización de las herramientas técnicas como son los Índices Financieros se puede interpretar

las deducciones que presenten los Estados de Resultados, extrayendo información muy importante

sobre la situación económica de la actividad. Esta herramienta permite tener los elementos

técnicos para la toma de decisiones oportunas sobre la marcha de la actividad e incluso la

posibilidad de corregir errores que pueden no ser detectados fácilmente durante el desarrollo de la

actividad.

La información financiera que proporciona este análisis; sirve a los propietarios, socios y/o

accionistas, acreedores entre otros; y, en particular para la toma de decisiones de los directivos de

una empresa. 16

El presente análisis está realizado tomando en cuenta la evolución de los índices en los cuatro

periodos a analizar 2008, 2009, 2010 y 2011 sin embargo se ha resaltado los años 2008, 2010 y

2011 debido a que no hay mayor variabilidad de los resultados en el tiempo.

2.3.3.1 INDICES DE LIQUIDEZ

La Liquidez de una empresa se mide por su capacidad para satisfacer obligaciones a corto plazo

conforme se venzan. La liquidez se refiere a la solvencia de la posición global de la empresa – la

facilidad con la que paga sus facturas. Puesto que un precursor común para un desastre o quiebra

financiera es la baja o decreciente liquidez, estas razones financieras se ven como buenos

indicadores líderes de problemas de flujo de efectivo.17

Se utilizan para calificar la capacidad de la Empresa, para cancelar sus obligaciones a corto plazo.

1) Capital de Trabajo

Una compañía que tenga un capital de trabajo adecuado está en capacidad de pagar sus

compromisos a su vencimiento y al mismo tiempo satisfacer contingencias e incertidumbres. Un

capital de trabajo insuficiente es la causa principal de morosidad en pagos y, lo que es peor, de

serias dificultades financieras.

2) Índice de solvencia

Denominada también razón de circulante o Índice corriente. Es la capacidad de una Empresa para

pagar sus pasivos circulantes.

Se considera una regla práctica que un Índice de Solvencia de 2 a 1 indica una situación financiera

sana. Es conveniente comparar este índice con los del promedio de la Industria para determinar lo 16 SARMIENTO, Rubén. “Contabilidad General” . Editorial Voluntad. Novena Edición – Agosto 2003. 17 GITMAN, LAURENCE J. “Principios de Administración Financiera”. Tercera Edición. pág. 47

60

adecuado de las políticas que afectan los índices financieros. Un Índice de Solvencia

excepcionalmente bajo indica que la compañía se encontrará con dificultades para pagar su Pasivo

a Corto Plazo; mientras que un Índice muy elevado sugiere que los fondos no están empleándose

bien dentro de la Empresa y que, por tanto, se cuenta con dinero ocioso.

3) Prueba Acida

Para determinar la disponibilidad de recursos que posee la empresa para cubrir los pasivos a corto

plazo, se recurre a la prueba ácida, la cual determina la capacidad de pago de la empresa sin la

necesidad de realizar sus inventarios.

La disponibilidad de efectivo o bienes y derechos fácilmente convertibles en efectivo de la empresa

está representada por el efectivo, las inversiones a corto plazo, la cartera y los inventarios.

La prueba ácida excluye los inventarios, por lo que solo se tiene en cuenta la cartera, el efectivo y

algunas inversiones.

La razón por la que se excluyen los inventarios, es porque se supone que la empresa no debe estar

supeditada a la venta de sus inventarios para poder pagar sus deudas. Esto es especialmente

importante en aquellas empresas en la que sus inventarios no son de fácil realización o en empresas

en decaimiento comercial, que por su situación no pueden garantizar una oportuna venta, por lo que

tampoco podrán garantizar un oportuno pago de sus deudas si están “garantizadas” con inventarios.

4) Liquidez inmediata

Este índice también recibe el nombre de Índice de Disponibilidad y expresa como su nombre

mismo lo indica la capacidad inmediata de la empresa para hacerle frente a sus deudas.

Es difícil determinar límites adecuados para este índice. Un valor muy bajo es peligroso pues

puede conllevar problemas al tener que realizar los pagos. Por otra parte un valor muy alto implica

tener efectivo en exceso lo cual es también dañino para la empresa pues puede desencadenar

finalmente en exceso de Capital de Trabajo.

61

Aplicación:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE LIQUIDEZ PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No. 29 LIQUIDEZ 2008 2009 2010 2011 1. Capital de Trabajo 393.608,32 336.285,20 520.855,59 1.406.011,36 2. Índice Solvencia o Liquidez Corriente 1,13 1,11 1,15 1,42 3. Prueba Acida 0,63 0,54 0,51 0,60 4. Liquidez Inmediata 0,08 0,00 0,01 0,01 (1) Capital de Trabajo = Total egresos operacionales. (2) Índice de solvencia = Activo corriente / Pasivo Corriente. (3) Prueba Acida = (Caja Bancos+ Inv. Temporales+ Ctas y Dctos x Cobrar) /Pasivo Corriente. (4) Liquidez inmediata = Caja Bancos + Inv. Temporal / Pasivo corriente Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE LIQUIDEZ PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No. 30

Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras

1) Capital de Trabajo la empresa luego de cubrir sus deudas a corto plazo dispone de un

promedio de $364,000 en el año 2008 y 2009, mientras que para el año 2010 el capital de trabajo

aumenta a $520,855.59, esto se debe principalmente al incremento en la valoración de los

62

inventarios, pues como ya se mencionó el costo de la materia prima se incrementó en un 30%

aproximadamente y en consecuencia se tomó como medida el alza de entre el 5% y 10% en los

productos terminados. En el año 2011 se observa que se dispone de $1,406,011.36 de Capital de

Trabajo esto se debe principalmente al pago anticipado de los clientes que participaron en el

Proyecto Hilando el Desarrollo del Gobierno lo cual incrementó la liquidez.

2) El índice de solvencia nos indica que para el 2008 por cada dólar de deuda de la empresa a

corto plazo, cuenta con $ 1.13 y para el año 2010 dispone de $1.15 en el corto plazo. Así mismo

para el año 2011 por cada dólar de deuda a corto plazo la empresa dispone $ 1.42 para cubrirla. El

resultado de la razón corriente comienza a ser buena a partir de 1, no obstante la empresa para

cubrir sus obligaciones corrientes sin apremio, debe guardar un cierto margen de seguridad, una

razón corriente por encima de 1 en previsión de alguna reducción o pérdida de valor de los activos

corrientes.

3) La prueba acida indica para el año 2008 por cada dólar que se debe a corto plazo se cuenta

para su cancelación con $ 0.63 en activos corrientes que excluyen los inventarios, para el año 2010

por cada dólar invertido cuenta con $0.51 y para el 2011 dispone de $ 0.60. Este resultado muestra

que la empresa presenta problemas de liquidez, ya que, lo ideal en ésta prueba es mantenerse entre

$1 a $1.50 para cubrir cada dólar de deuda.

4) El índice de liquidez inmediata nos indica que por cada dólar de deuda a corto plazo,

cuenta con $ 0,08 para cubrir inmediatamente en el año 2008, en el año 2010 cuenta con US$ 0,01

y para el año 2011 se observa la misma situación para cubrir inmediatamente la deuda de corto

plazo. Esto evidencia que Ponte Selva no dispone de efectivo para cubrir sus deudas de corto plazo

en forma inmediata.

2.3.3.2 INDICES DE ROTACIÓN

Cuando el coeficiente de Rotación es muy bajo indicará una rotación lenta, es decir, una sobre

inversión de capital de inventarios con relación a las ventas, un índice de rotación muy alto

significará una rotación acelerada de los inventarios, sumamente beneficioso y una mayor

productividad del capital invertido en los inventarios.

1) Período promedio de cobros

Se define como la cantidad promedio de tiempo que se requiere para recuperar las cuentas por

cobrar.

63

El período promedio de cobro es significativo sólo en relación con las condiciones de crédito de la

empresa.

2) Rotación de inventarios

Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa. La rotación resultante sólo es

significativa cuando se compara con la de otras empresas de la misma industria o con una rotación

de inventarios anterior de la empresa.18

3) Rotación Activo Total

Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas. Por lo general,

cuanto mayor sea la rotación de activos totales de una empresa, mayor será la eficiencia de

utilización de sus activos. Esta medida es quizá la más importante para la gerencia porque indica si

las operaciones de la empresa han sido eficientes en el aspecto financiero.

4) Rotación de Activo Fijo

Todo Activo requiere de Pasivo que lo financie. Por tales razones el objetivo es de tratar de

maximizar las Ventas o Ingresos con el mínimo de Activo, lo cual se traduce a su vez en menos

Pasivos y por lo tanto habrá menos deudas y se necesitará menos Patrimonio.

Mientras mayor sea el valor de este ratio mejor será la productividad del Activo Fijo Neto, es decir

que el dinero invertido en este tipo de Activo rota un número mayor de veces, lo cual se traduce en

una mayor rentabilidad del negocio.

18 GITMAN, LAURENCE J. “Principios de Administración Financiera”. Tercera Edición. pág. 50

64

Aplicación:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE ROTACION

PERIODO 2008 a 2011 CUADRO No. 31

DIAS O VECES 2008 2009 2010 2011 1.Cobros o Período promedio de cobro 0 62,65 53,09 47,46 2. Rotación de inventarios 0 59,78 53,67 56,62 3. Rotación Activo Total 1,19 1,04 1,17 1,37 4. Rotación Activo Fijo 2,86 2,48 2,7 3,64 5. Rotación Pasivo Total 1,61 1,56 1,69 2,06 (1) Período promedio de cobros = 360 / Rotación de Cuentas por Cobrar (2) Rotación de inventarios = Ventas Netas / Inventarios promedio (3) Rotación Activo Total = Ventas / Activo Total (4) Rotación de Activo Fijo = Ventas / Activo Fijo (5) Rotación Pasivo Total = Ventas Netas / Pasivo Total Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE ACTIVIDAD

PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 32

Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras

65

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

INDICES DE ACTIVIDAD PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No 33

Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras

1) El período promedio de cobro nos indica que la empresa recupera la totalidad de sus

acreencias en un promedio de 63 días al 2009 y para el año 2010 disminuye a 53 días el cobro de

sus cuentas a clientes, sin embargo dicha mejoría no es suficiente, debido a que si comparamos con

las políticas de crédito otorgada por los proveedores (60 días) no tenemos el suficiente tiempo para

coordinar dichos pagos. Para el año 2011 se observa una leve disminución ya que la empresa

recupera sus acreencias en un promedio de 47 días.

2) La razón rotación de Inventarios la empresa dispone de inventarios suficientes para vender

durante 60 días en el año 2009, 53 días en el 2010 y 56 días en el 2011. Como se observa la

Industria mantiene inventarios suficientes para ser vendidos en un promedio de entre los tres años

analizados de 56 días.

3) Rotación del Activo Total para el año 2008 las ventas son 1.19 veces del Activo Total para

el año 2010 la relación es de 1.17 veces y para el 2011 es de 1.37; se observa un crecimiento

paralelo tanto en activos como ventas.

4) Rotación del Activo Fijo para el año 2008 las ventas son 2.86 veces del Activo Fijo para el

2010 la relación es de 2.70 veces y para el año 2011 es de 3.64; se observa que para este último año

el Activo Fijo rota más que los años anteriores en relación a las ventas por lo cual mejora la

rentabilidad de la Empresa.

66

5) Rotación del Pasivo Total para el año 2008 las ventas son 1.61 veces del Pasivo Total para

el año 2010 la relación es de 1.69 veces y para el 2011 es de 2.06.

2.3.3.3 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

Es el grado en que una compañía se financia con deuda. La cantidad de deuda que una compañía

usa tiene efectos tanto positivos como negativos. Cuando más grande sea la deuda, mayor será la

posibilidad de que la compañía tenga problema para cumplir con sus obligaciones. Por lo tanto,

cuanto mayor sea la deuda, más alta será la posibilidad de que se presenten apuros financieros e

incluso una quiebra.

A pesar de lo anterior, la deuda es una fuente importante de financiamiento que ofrece una ventaja

fiscal considerable porque los intereses son deducibles de impuestos. 19

1) Apalancamiento Financiero

Se denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas compras de activos sin la

necesidad de contar con el dinero de la operación en el momento presente.

Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organización en relación con su activo o

patrimonio. Consiste en utilización de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada del capital

propio. Se mide como la relación entre deuda a largo plazo más capital propio.

2) Endeudamiento Total

Este índice refleja el grado de dependencia o independencia financiera de la empresa.

A mayor valor, mayor dependencia de los Recursos Ajenos para financiarse y mayor riesgo.

A menor valor mayor independencia financiera lo cual se traduce en que la empresa se financie con

sus propios recursos, esta situación presenta menos riesgo, es más segura pero a veces puede hasta

llegar a incidir en la rentabilidad de la empresa. Esto puede conllevar incluso a una alta solvencia.

Pero un valor muy alto puede implicar exceso de recursos y por consiguiente afectaciones en la

Rentabilidad.

Aplicación:

19 Douglas R. Emery,John D. Stowe,John D. Finnerty. “Fundamentos de Administración Financiera” pág. 92

67

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE ENDEUDAMIENTO

PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 34

ENDEUDAMIENTO 2008 2009 2010 2011 1. Apalancamiento Financiero 74,63 67,68 69,93 69,75 2. Endeudamiento del activo con patrimonio 25,04 31,95 29,79 28,81 3. Endeudamiento total 73,65 66,89 69,29 66,41 4. Endeudamiento corto plazo 51,63 52,28 49,29 44,08 5. Endeudamiento largo plazo 22,01 14,61 20,00 22,33 1. Apalancamiento Financiero = Pasivo total / Total Pasivo y Patrimonio

2.Financiamiento del activo con patrimonio = Patrimonio / Activo total

3. Endeudamiento Total = Pasivo Total / Activo Total

4.Endeudamiento de corto Plazo = Pasivo de corto plazo / Activo total

5.Endeudamiento largo Plazo = Pasivo Largo plazo / Activo total Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE ENDEDAMIENTO

PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 35

Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras

1) Apalancamiento Financiero: establece la participación que tiene el pasivo externo con

respecto al patrimonio de la empresa, el cual en el 2008 es de 74.63% y en el 2010 es del 69.93%.

En el año 2011 se puede observar que continúa descendiendo éste indicador y se ubica en el

69,75%.

68

2) Endeudamiento del Activo con Patrimonio, representa cuanto financia el patrimonio al

Activo Total, para el año 2008 financia el 25.04% del Activo Total y para el 2010 el 29.79%, éste

incremento se debe al aporte del principal socio accionista para futuras capitalizaciones. En el año

2011, no hay incremento de capital y el activo tiene un crecimiento, por tal motivo el

endeudamiento del activo con el patrimonio disminuye a 28.81% en relación al año 2010.

3) Endeudamiento Total, establece el financiamiento del Activo Total con el Total de los

créditos contratados, en el año 2008 se financia el 73.65%, mientras que para el año 2010 el

69.29% y para el año 2011 disminuye a 66.41%. En promedio considerando los cuatro años, los

acreedores son dueños del 69% de los activos totales de la empresa.

4) Endeudamiento de Corto Plazo, establece el financiamiento del Activo Total con crédito

de corto plazo, en el año 2008 se financia el 51.63%, mientras que para el año 2010 el 49.29%. Este

indicador establece que por cada dólar invertido en activos, $0.52 centavos son financiados con

acreedores de corto plazo y la diferencia de $0.22 centavos con acreedores de largo plazo.

Considerando que el Pasivo Corriente no debe superar el 50%, la empresa puede correr ciertos

riesgos financieros de existir un problema con el desarrollo de su actividad principal. En el año

2011, se puede visualizar un menor porcentaje de endeudamiento a corto plazo que es 44.08%.

5) Endeudamiento Largo Plazo, se relaciona a cuanto financia el Crédito de Largo Plazo los

Activos Totales, para el año 2008 el 22.01% y en el año 2010 el 20% y para el año 2011 se

incrementa a 22,23%. La empresa evidencia problemas de financiamiento, debido a que tiene

mayor concentración de sus obligaciones por pagar en el corto plazo, disminuyendo la liquidez.

2.3.3.4 INDICES DE RENDIMIENTO

Hablando en términos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que

reflejan y registran cambios a través de un número significativo de dimensiones relevantes, a través

de los cuales se juzgará la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos.

1) Rendimiento activo total (ROI) retorno sobre inversión

Este ratio compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada. En el

numerador podemos admitir diferentes definiciones de beneficios, así podemos usar el beneficio

neto (después de impuestos) el BAI (antes de impuestos) o el BAII (antes de intereses e impuestos),

mientras que en el denominador nos indica los medios para obtener dicho beneficio.

69

2) Margen de Rentabilidad

El margen de rentabilidad es la ganancia obtenida en relación al monto de la venta.

3) Rendimiento Capital (ROE) retorno sobre el capital

Esta razón nos indica el poder de obtención de utilidades de la inversión en libros de los

accionistas, y se le utiliza frecuentemente para comparar a dos compañías o más en una industria.

Aplicación:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE RENDIMIENTO

PERIODO 2008 a 2011 CUADRO No. 36

RENDIMIENTO 2008 2009 2010 2011 1. Rendimiento activo total (ROI) retorno sobre inversión 1,31 1,16 0,91 4,78 2. Margen de Rentabilidad 5,24 3,63 3,07 16,6 3. Rendimiento Capital (ROE) retorno sobre el capital 9,54 8,48 8,23 45,85 1. Rendimiento activo total (ROI) retorno sobre inversión = Utilidad neta / Total Activos. 2. Margen de Rentabilidad = Utilidad neta /Patrimonio. 3.Rendimiento Capital (ROE) Retorno sobre el capital = Utilidad neta / Capital Social Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE RENDIMIENTO

PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 37

Fuente: Balances Históricos 2008-2011. Elaboración: Autoras

70

1) Rendimiento del Activo Total (ROI) permite establecer que la actividad de la empresa

tendrá un rendimiento del 1.31% sobre la inversión en el año 2008, en tanto en el año 2010 un

retorno del 0.91% sobre la inversión. Para el año 2011, se observa un importante crecimiento de la

utilidad por tal motivo éste indicador se ubica en el 4,78%.

2) Margen de Rentabilidad es el rendimiento generado sobre el patrimonio que en el año 2008

es de 5.24% y en el año 2010 es de 3.63%, y para el año 2011 se incrementa a 16,60%; es decir,

por cada dólar de patrimonio la empresa tiene una rentabilidad de $0.052 centavos en el año 2010 y

para el año 2011 esto se incrementa a 0,17 centavos.

3) Rendimiento del Capital (ROE), la actividad de la empresa tuvo un rendimiento del 9.54%

sobre el capital social en el año 2008, en tanto en el año 2010 tiene un retorno del 8.23% sobre la

inversión, y en el año 2011 es de 45,85%.

2.3.3.5 INDICES DE RENTABILIDAD

Las razones de rentabilidad se concentran en la efectividad de la compañía para generar utilidades.

Estas razones reflejan el desempeño operativo, el riesgo y el efecto del apalancamiento.

Como grupo, estas medidas facilitan a los analistas la evaluación de las utilidades de la empresa

respecto de un nivel dado de ventas, de un nivel cierto de activos o de la inversión del propietario.20

1) Margen Bruto de Utilidades

Mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que la empresa ha pagado todos

sus productos. Cuanto más alto es el margen de utilidad bruta mejor.

2) Margen de Utilidad sobre Ventas

Porcentaje que resulta de dividir la utilidad neta después de impuestos sobre las ventas.

3) Margen de utilidad en operaciones

Esta razón representa lo que a menudo se llama las "Utilidades puras" que gana la Empresa en el

Valor de cada Venta. Las Utilidades en operación son puras en el sentido de que no tienen en

cuenta cargos financieros o gubernamentales (intereses o Impuestos), y en que determinan

solamente las Utilidades que obtiene la Empresa en sus operaciones.

20 GITMAN, LAURENCE J. “Principios de Administración Financiera”. Tercera Edición. pág. 54

71

Aplicación:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE RENTABILIDAD

PERIODO 2008 a 2011 CUADRO No. 38

UTILIDAD / VENTAS USD 2008 2009 2010 2011 1. Margen Bruto de Utilidades 1,76 1,98 1,75 5,22 2. Margen de Utilidad sobre Ventas 1,1 1,11 0,78 3,48 3. Margen Neto de Utilidad en Operaciones 2,9 5,82 5,88 7,4 (1) Margen bruto de Utilidades = Utilidad Bruta / Ventas (2) Margen de Utilidad sobre Ventas = Utilidad Neta / Ventas (3) Margen de utilidad en operaciones = Utilidad operacional / ventas Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

INDICES DE RENTABILIDAD PERIODO 2008 A 2011

CUADRO No. 39

Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras

1) Margen bruto de Utilidades Para el año 2008 el Margen Bruto de utilidades obtenido es

1.76% como utilidad bruta sobre las ventas luego de haber realizado sus pagos necesarios para la

producción, para el año 2010 se mantiene en un porcentaje similar, mientras que para el año 2011

éste se incrementa al 7,40%.

2) Margen de Utilidad sobre las Ventas Esta razón nos indica que la utilidad neta con

respecto a las ventas, corresponde al 1.10% en el año 2008, lo que quiere decir que cada dólar

vendido se obtiene una utilidad neta de $0.011 centavos, y en el año 2010 bajó a 0.78%. En el año

2011, se visualiza un margen de utilidad más alto ubicado en el 3,48%.

72

3) Margen de utilidad en operaciones Este resultado indica que la utilidad operacional

correspondió a un 2.9% en el año 2008 sobre las ventas y un 5.88% en el 2010 y en el año 2011

éste fue de 7,40%.

2.3.4 ECUACIÓN DU PONT

El sistema de análisis DuPont es el sistema empleado por la administración como un marco de

referencia para el análisis de los estados financieros y para determinar la condición financiera de la

compañía.

El sistema DuPont reúne, en principio, el margen neto de utilidades, que mide la rentabilidad de la

empresa en relación con las ventas, y la rotación de activos totales, que indica cuán eficientemente

se ha dispuesto de los activos para la generación de ventas.

Se calcula así:

Análisis Dupont: Rentabilidad con relación a las ventas * Rotación y capacidad para obtener

utilidades; de donde:

= Ventas

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ECUACION DU PONT PERIODO 2008 a 2011

CUADRO No. 40

AÑOS

UTILIDAD NETA /

VENTAS

VENTAS / ACTIVOS TOTALES

RENDIMIENTO SOBRE

ACTIVOS TOTALES

2008 0,011 1,189 1,31 2009 0,011 1,041 1,16 2010 0,008 1,174 0,91 2011 0,035 1,376 4,78

Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras

Ponte Selva S.A., a pesar de ser una empresa manufacturera, refleja que la rentabilidad de la

inversión procede en mayor grado en la rotación del activo que es de 1.13 veces en promedio

durante los años 2008 a 2010 y tiene un menor margen de utilidad que dejan las ventas que es de

1% en promedio, por lo tanto la empresa obtuvo una rentabilidad de 13% promedio durante los tres

últimos años señalados sobre sus activos.

73

En el año 2011, se visualiza un importante rendimiento generado por las ventas de inventario que

es de 1,37 veces sobre el activo, mientras que el margen de utilidad de las ventas se incrementa a

un 3,5%.

2.3.5 PUNTO DE EQUILIBRIO

El análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones entre los costos

fijos, los costos variables y los beneficios. Si los costos de una empresa sólo fueran variables, no

existiría problema para calcular el punto de equilibrio.

El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente iguales los beneficios

por ventas a la suma de los costos fijos y los variables.

En primer lugar hay que mencionar que ésta es una técnica para evaluar la rentabilidad de una

inversión, sino que es una importante referencia que debe tenerse en cuenta.

La utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha facilidad el punto mínimo de

producción al que debe operarse para no incurrir en pérdidas, sin que esto signifique que aunque

haya ganancia éstas sean suficientes para hacer rentable el proyecto.

El punto de equilibrio se puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero.

a) Punto de Equilibrio Unidades:

Fórmula (1)

donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitario.

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES

PERIODO 2008 – 2011

CUADRO No. 41

CONCEPTOS 2008 2009 2010 2011 PRODUCCION ANUAL (KG) 1.609.724 1.468.598 1.698.570 1.571.883 COSTOS TOTALES 6.878.675 6.041.975 8.364.140 10.470.333 COSTOS Y GASTOS FIJOS 964.076 945.592 1.185.565 1.734.672 COSTO VARIABLE UNITARIO 3,67 3,47 4,23 5,56 PRECIO DE VENTA UNITARIO 4,29 4,15 4,97 6,68 PE UNIDADES 1.558.286 1.398.089 1.586.214 1.546.006 Fuente: Balances Históricos 2008-2011

Elaborado: Autoras

De lo cual podemos concluir que para el año 2011 el punto de equilibrio de ventas en kilos está

ubicado en 1.546.006 kg.

74

b) Punto De Equilibrio Ventas ($):

Fórmula (2)

Donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO EN DOLARES

PERIODO 2008 – 2011

CUADRO No. 42

CONCEPTO 2008 2009 2010 2011 INGRESOS 6.910.499 6.089.664 8.448.117 10.499.368 COSTOS TOTALES 6.878.675 6.041.975 8.364.140 10.470.333 COSTOS Y GASTOS FIJOS 964.076 945.592 1.185.565 1.734.672 COSTOS Y GASTOS VARIABLES 5.914.599 5.096.383 7.178.575 8.735.661 PE VENTAS 6.689.675 5.797.291 7.889.296 10.326.522 Fuente: Balances Históricos 2008-2011

Elaborado: Autoras

En DOLARES, las ventas deberían llegar a $10.326.522, en donde los ingresos son iguales a los

costos según se puede observar en el cuadro siguiente:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO

PERIODO 2008 – 2011

CUADRO No. 43

CANTIDADES INGRESOS COSTO TOTAL

COSTO FIJO

0 0 1.734.672 1.734.672 500.000 3.339.742 4.513.397 1.734.672

1.000.000 6.679.485 7.292.122 1.734.672 1.546.006 10.326.522 10.326.522 1.734.672 PE 2.000.000 13.358.969 12.849.572 1.734.672 2.500.000 16.698.712 15.628.297 1.734.672 3.000.000 20.038.454 18.407.022 1.734.672

Fuente: Balances Históricos 2008-2011

Elaborado: Autoras

75

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO

PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 44

Fuente: Balances Históricos 2008-2011

Elaborado: Autoras

Análisis:

La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o intersección de los dos ejes del plano

cartesiano. A media que se van vendiendo más unidades la curva va en ascenso, hasta llegar a su

tope máximo.

Ingresos Totales = Número de unidades vendidas x precio de venta

Por su parte la curva de los Costos fijos inician en el punto de $1,734,672 y permanece constante,

es decir, no guarda relación con el volumen de producción y ventas.

El costo total comienza a partir de los costos fijos y corresponde a la sumatoria de los costos fijos

más los costos variables por unidad producida.

Costo total = Costo fijo + (Número de unidades producidas x costo variable unitario)

Como se puede apreciar, los ingresos cruzan a los costos totales exactamente en $10.326.522. A

partir de este nivel de ventas, 1.546.006 kilos aproximadamente, la zona de utilidades comienza a

aparecer a la derecha del PE. Por debajo de los valores anteriores, aparecerá a la izquierda del PE la

zona de perdida. En otras palabras, se deberán vender 1.546.006 kilos aproximadamente o, llegar a

un monto de $10.326.522 en ventas para no arrojar ganancias o pérdidas.

Una vez que Ponte Selva pasa el punto de equilibrio en ventas, cada kilo de tela vendido generará

$1,12 centavos de utilidad operacional. Los $ 5,56 en costos variables incurridos en la producción

de un kilo de telas, representan una parte de $6,68 en los ingresos generados. Es decir, las

utilidades operacionales aumentarán rápidamente a medida que las ventas pasen por encima del

punto de equilibrio de 1.546.006 kilos, tal como aparece en la gráfica.

76

2.4 ANALISIS TEORICO DE LAS TECNICAS Y HERRAMIENTAS

ADMINISTRATIVAS –FINANCIERAS

2.4.1 TECNICAS Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

2.4.1.1 ANÁLISIS TEÓRICO FODA

El análisis FODA es una herramienta analítica apropiada para trabajar, con información limitada

sobre la empresa o la institución, en las etapas de diagnostico o análisis situacional con miras a la

planeación integral. Es un modelo sencillo y claro que provee dirección, y sirve como base para la

creación y el control de planes de desarrollo de empresas y de comercialización.

Esto se logra evaluando las fuerzas y debilidades de la organización (lo que una organización

puede y no puede hacer), además de las oportunidades y amenazas (condiciones externas

potenciales favorables o desfavorables).

El principal aporte del análisis FODA consiste en la separación analítica de los efectos del medio

ambiente en dos partes interna y externa.

La parte interna se relaciona con los aspectos sobre los cuales el planificador o jerarca involucrado

tiene algún grado de control. Se trata de la identificación de las fortalezas y debilidades de la

organización o área de trabajo, por medio de la comparación realista con servicios alternativos y

sustitutivos.

La parte externa revela las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas claves que debe

enfrentar la institución en su entorno. Dado que sobre esas condiciones la organización tiene poco o

ningún control directo, implica un reto a la capacidad y la habilidad de los jerarcas el aprovechar

esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas.

MATRIZ DEL FODA

FACTORES CLAVE

CONTEXTO FACTORES POSITIVOS FACTORES NEGATIVOS

INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES

EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

El análisis se enfoca solamente en los factores clave para el éxito de la empresa.

Una vez completada la fase de levantamiento de información, sigue el análisis. Se valora si la

información indica algo que ayudara a la organización en el logro de sus objetivos una (fuerza o

una oportunidad), así como la identificación de obstáculos que deben ser vencidos o reducidos

hasta donde sea posible para alcanzar resultados deseados (una debilidad o una amenaza).

a) Fortalezas

77

Se denomina fortalezas o “puntos fuertes” a aquellas características propias de la empresa que le

facilitan o favorecen el logro de los objetivos.

Es un atributo interno que posee la empresa que puede constituirse en una ventaja frente a las

empresas de la competencia.

b) Oportunidades

Una oportunidad es un aspecto específico de una variable externa, que al ser analizado, indica que

es aprovechable y que se cuenta con la capacidad para hacerlo; por lo tanto constituye una ventaja.

Las oportunidades organizacionales regularmente se encuentran en aquellas áreas que podrían

generar muy amplios desempeños.

c) Debilidades

Se denomina debilidades o “puntos débiles” a aquellas características propias de la empresa que

constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos.

Es la falta de un atributo interno que se constituye en una desventaja frente a las empresas

competidoras.

d) Amenaza

Una amenaza es un aspecto concreto de una variable del entorno que, al ser analizado, revela la

falta de capacidad para enfrentarlo. Actuar en esos contextos pone a la organización en una

posición de desventaja. Las amenazas organizacionales aparecen recurrentemente en aquellas áreas

donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos estándares de desempeño. 21

2.4.1.2 ANALISIS TEORICO PORTER

En 1980, Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries

and Competitors, propone el siguiente enfoque para la planificación de la estrategia corporativa:

Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un

mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y

recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

21 Guía de gestión de la pequeña empresa. EL PLAN DE NEGOCIOS. Ediciones Díaz Santos, S.A. 1994. Antonio Borello

78

a) Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o

no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para

apoderarse de una porción del mercado.

b) La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los

competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues

constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,

promociones y entrada de nuevos productos.

c) Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien

organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y

tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son

claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más

crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

d) Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el

producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo

para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor

organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios,

de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los

márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les

conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

e) Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La

situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a

precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor

de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba

ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo,

para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

79

Porter diseñó una clasificación sobre la estrategia que cierra este ciclo y le permite, una vez

analizados los entornos externo e interno (la empresa) formular una estrategia que pudiera valer

para conseguir, como él mismo señala, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. A la

explicación de las estrategias señaladas por Porter nos dedicamos a continuación.

1) Liderazgo en costes.

Según Porter, consiste en lograr el liderazgo total en costes en un sector industrial mediante un

conjunto de políticas orientadas a este objetivo. Básicamente, el liderazgo en costes se fundamenta

en la necesidad de vender más que nuestros competidores y de esta manera, aunque los márgenes

puedan ser más pequeños, conseguir una posición competitiva sostenible.

Una implicación muy interesante que nos gustaría destacar es la que alude al tipo de empresas que

podrían seguir una estrategia de liderazgo en costes, de tal manera que solamente aquellas

empresas que compitan por la totalidad del mercado podrían beneficiarse de esta estrategia, ya que

la misma enfatiza el aumento de la producción, producción que únicamente podrá ser vendida si

nos dirigimos al mercado en general. Además, esta estrategia resulta apropiada si: en el mercado

existen muchos compradores sensibles a los precios, cuando es difícil lograr la diferenciación,

cuando los compradores no enfatizan la fuerza de la marca, o cuando existen muchos compradores

con un poder de compra bajo (David, 1995).

Por último, quisiéramos señalar los riesgos a los que se enfrenta una empresa que desee seguir una

estrategia de liderazgo en costes según nos señala Porter (1980). En primer lugar podría producirse

un cambio tecnológico que anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de tal manera que otras

empresas, con otras tecnologías pudieran producir más barato y tener costes totales más bajos que

la empresa líder en costes. En segundo lugar, podría producirse un aprendizaje muy rápido de los

competidores recién llegados al sector o de los competidores existentes. Esto traería como

consecuencia que se anulase nuestro efecto diferenciador en costes. Por último, podría aumentar

ostensiblemente la inflación en los costes de la empresa. Este hecho también reduciría nuestro

potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no valorarían adecuadamente el precio de los

productos de la empresa en el mercado. Navas y Guerra (1996) añaden los siguientes: la falta de

atención a la reinversión en equipo moderno y no detectar cambios en el producto o en su

comercialización por tener fijada la atención en el coste.

80

2) Diferenciación del Producto

La estrategia de diferenciación consiste en aquella estrategia que pone todo su énfasis en la

consecución de alguna diferencia en cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, a

través de una serie de actuaciones en la empresa, lo que le confiere la posibilidad de elevar el

precio y el margen de beneficios. Si la empresa en cuestión es capaz de ofrecer algún producto o

servicio que sea verdaderamente valorado por los posibles clientes, la empresa se podrá diferenciar

de sus competidores. La diferenciación también tendrá el efecto de conseguir una mayor

fidelización de los clientes, pues incluso pagando más por un producto o servicio, son capaces de

adquirir el mismo y no los de la competencia, más baratos seguramente. Esto se produce porque

para el cliente, el valor que le supone la posesión del producto diferenciado o el disfrute del

servicio diferenciado es tal que satisface sus necesidades mejor que cualquier producto o servicio

de la competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad adicional. Cuanto mayor sea el valor

de la diferenciación para el cliente, mayor será el diferencial de precios que podrá disfrutar una

empresa que comercialice productos o servicios diferenciados. Por ello, Johnson y Scholes (1993)

señalan que la lógica de la diferenciación descansa en la elección, por parte de la empresa

diferenciada, de los atributos necesarios para alcanzar tal diferenciación y que éstos sean diferentes

a los de sus competidores.

Para explicar el comportamiento de la diferenciación Porter se apoya en las guías de exclusividad.

De forma análoga a las directrices de los costes, las guías de exclusividad son aquellas guías

básicas que explican las razones fundamentales por las que se consigue la diferenciación, a través

de la diferenciación de las actividades de la cadena de valor. Seguidamente pasamos a señalarlas.

Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas empresariales que una empresa

puede adoptar, se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la diferenciación que se quiera

conseguir. Quizás sea la guía más importante para este fin (Porter así la señala). Ejemplos de

políticas a adoptar podrían ser las siguientes; políticas sobre productos, servicios ofrecidos,

contenido de una actividad, servicio post-venta, especialización y formación del personal, etc.

Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad puede afectar a otra,

consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa explote estas

interrelaciones, tanto internamente o en su relación con proveedores, distribuidores o clientes,

puede ser vital para el logro de la diferenciación.

81

Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr cierta

diferenciación y es capaz de mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este argumento para sustentar

su ventaja competitiva. Además, una empresa que ponga los productos o servicios al alcance de los

clientes más rápidamente que sus competidores, puede lograr también de esta forma la

diferenciación.

Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposición de los

clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la diferenciación.

Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre unidades de

negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que surjan nuevas oportunidades de

ofrecer un producto o servicio diferente, si son capaces de aportar valor a los clientes, logrará la

diferenciación. Como ejemplo, podemos señalar a El Corte Ingles, que centrada en su núcleo duro,

el gran almacén, ofrece cada día productos, servicios y combinaciones de productos-servicios cada

vez más diferenciados.

Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir mejor no tiene como

consecuencia únicamente reducciones en los costes, puede conseguir productos con características

y especificaciones distintas a los de la competencia, logrando así la diferenciación.

Integración. La utilización de la integración hacia delante o hacia atrás, puede resultar una

oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una capacidad de control del

desempeño superior a la de la competencia.

Escala. La producción o la prestación del servicio a gran escala puede lograr también la

diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una actividad, de tal forma que

únicamente con esa escala, podría conseguirse.

Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos, las

instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser aprovechada para

conseguir la diferenciación.

3) Enfoque

La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de cuña u oportunista, es

decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles de los competidores (que deberían

coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para más adelante iniciar una serie de

82

“conquistas” de otros segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado.

Además, esta estrategia utiliza, como se ha comentado anteriormente, dos fórmulas generalizadas,

la obtención de los costes más bajos (liderazgo en costes) o la consecución de cierta característica

que la hace única (diferenciación). En el primer caso, una empresa consigue los costes más bajos,

pero no se dirige a todo el sector, pues no le es posible. En este caso, la empresa que compite en

todo el sector podrá superarla en costes más bajos, pero aunque lo haga, en el segmento o los

segmentos propios de la empresa enfocada, ésta podrá competir mejor, pues servirá a sus clientes

con más valor para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan las variables utilizadas para la

segmentación. Así, aunque el coste sea algo superior a la empresa de objetivos amplios, la empresa

enfocada podrá superarla en su segmento o segmentos en los que únicamente compite. En el

segundo caso sucede algo similar. La empresa diferenciada también puede competir con éxito

respecto a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento le confiere una

ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada con el factor diferenciador, le proporciona

armas suficientes para superar a la competencia que se ofrece a la totalidad del mercado. Dada la

gran variedad de formas de conseguir la diferenciación, existen multitud de pequeñas y medianas

empresas competitivas que no pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen desde

determinados segmentos. De estas empresas, una significativa cantidad de ellas adopta actitudes

innovadoras como forma de competir con ventaja, aunque no es esta la única opción.

En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos señalar varios. El

primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costes entre la empresa de objetivos

amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta última pierde poder competitivo, ya que en

sus clientes desaparece la ventaja provocada por un servicio más personal. El segundo se refiere a

la posible existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal forma

que se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan con más cercanía.

En tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre los productos o servicios deseados por los

compradores y los que verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a

la insatisfacción y la posible aparición de nuevos competidores.

2.4.1.3 TEORIA DEL BALANCED SCORECARD

Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la

evolución del negocio. Fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor

David Norton de la firma Nolan &Norton. En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University

revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para

alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e

83

indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los

intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años. Es un

sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS

relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten

alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización, además es también un

Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de

organizaciones tanto públicas como privadas.

El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene

como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y

de éste modo reflejarla en los procesos de negocio. Es utilizado como un modelo de gestión, una

herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio

organizacional, este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede

gestionar lo que se puede medir”.

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización y alinear la

operación con la estrategia.

Misión, visión y valores conforman el marco estratégico y son el punto de partida para la definición

del CMI.

Principales conceptos de administración estratégica:

Visión

¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?

Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser

finalmente.

Valores

Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos

los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de

su misión.

84

Misión

Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea, por qué existe. La

misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de

los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.

Una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: ¿Cómo nos proponemos

triunfar en este negocio?

Objetivos

Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia.

Metas

Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar a los objetivos. Implican una definición

cuantitativa y la definición de un lapso para cumplirlos.

Estrategias

Cursos de acción para alcanzar los objetivos.

Políticas

Decisión arbitraria de quéé hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los medios por los cuales

se logran los objetivos anuales.

Factores claves de éxito

Son factores clave de éxito, aquellas capacidades controladas por la empresa en las que debe

destacar para que la unidad adquiera una ventaja sostenible a largo plazo, con una rentabilidad

superior al de la media de la industria.

Planes

Especificación detallada de cómo se va a llevar a cabo la estrategia elegida.

Programas

Planes detallados en lapsos más breves (planes semanales de producción

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y

Crecimiento.

85

BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto

funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores.

- Perspectiva financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados,

pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de

hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor

actuación financiera.

- Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el

cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del

mercado en el cual se está compitiendo.

- Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es

necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los

que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que

se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y

clientes.

- Perspectiva de formación y crecimiento. Es la perspectiva donde más tiene que ponerse

atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.

Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.

- Definición de Visión y Estrategias. El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la

definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a

acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen.

- Definición de Indicadores. Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar

los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores.

- Implementación del BSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y

resultados.

86

- Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén

perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo

de análisis por excepción.

- Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo

unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin

perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como

un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales.

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la

compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para

monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis.

- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

- Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su- cumplimiento.

- Redefinición de la estrategia en base a resultados.

- Traducción de la visión y estrategias en acción.

- Favorece en el presente la creación de valor futuro.

- Integración de información de diversas áreas de negocio.

- Capacidad de análisis.

- Mejoría en los indicadores financieros.

- Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

87

CUADRO No. 45

CONSTRUCCION DE UN BSC

En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas:

a) Diseño del BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones

fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.

b) Implementación del BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional

de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de

Información.

c) Integración del BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para

alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la

implicación de todos los miembros de la organización.

d) Seguimiento del BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el

proceso, de la estrategia y de su despliegue.

88

Una vez culminado el desarrollo del Capítulo II, tenemos una visión clara de lo que es el

desenvolvimiento de la Industria Piolera Ponte Selva S.A., tanto en el ámbito interno como externo

así como en lo administrativo y financiero, observamos que la empresa no tiene un objetivo

definido, en cuanto el aspecto físico del edificio administrativo necesita de adecuaciones para un

mejor desarrollo de las actividades de cada uno de los trabajadores. Su sistema de Producción está

compuesto básicamente en tres plantas: Planta de Hilatura, Planta de Tejeduría plana y de punto y

por último la Planta de Tintorería y Acabados.

La empresa durante su actividad industrial, ha desarrollado productos como son: piolas de algodón,

polipropileno y nylon; e hilos torcidos en algodón y poli-algodón. En relación a sus clientes, el

97% corresponde al mercado local y el 3% a su único cliente extranjero, ubicado en Colombia,

entre los principales tenemos a: Cintas Textiles (socio-cliente), Fabrilfame, Lcdo. Edwin Paredes

(Fabrica Jerpp), Textiglobal, entre otras, y el cliente en el extranjero es Si S.A. Las materias primas

utilizadas son: algodón y polyester, los mismos que son importados, de Estados Unidos y Corea

respectivamente.

Para que un determinado sector de la economía pueda desarrollarse satisfactoriamente es necesario

que el país en el cual desarrollan sus actividades les ofrezca facilidades y alternativas. El sector

textil menciona enfrentar una serie de incertidumbres frente a la carencia de una política comercial

que les brinde la posibilidad de crecimiento. Los productos textiles ecuatorianos tiene una gran

demanda especialmente en los países de la Comunidad Andina a quienes se ha exportado en estos

últimos cuatro años un promedio del 32% que en dólares FOB es de $57,929 anuales, los productos

textiles que se exportan en mayor porcentaje son los de manufactura que representan el 35% en

volumen total de exportación (11,025 TON). En cuanto a las importaciones los Países de la

Comunidad Andina son los mayores importadores de productos textiles, ubicándose en el 26% con

37,338 TON promedio anual.

Para conocer la situación económica de la Industria Piolera Ponte Selva S.A. se utilizo el Análisis

de los Estados Financieros 2008 - 2011, a través del Análisis Vertical y Horizontal así como la

aplicación de los principales Indicadores Financieros, se puede observar que la empresa en el

periodo analizado presenta problemas de liquidez, además Ponte Selva no dispone de efectivo para

cubrir sus deudas de corto plazo en forma inmediata.

En cuanto a la recuperación de la cartera si comparamos entre las políticas de crédito otorgada por

los proveedores (60 días) y la política de crédito otorgada a nuestros clientes se observa que no

tiene el suficiente tiempo para coordinar sus pagos debido a que la empresa recupera sus acreencias

en un promedio de 47 días.

La Industria mantiene inventarios suficientes para ser vendidos en un promedio de entre los cuatro

años analizados de 56 días.

89

En base a la aplicación del Índice de Endeudamiento Total se observa que los acreedores son

dueños del 69% de los activos totales de la empresa.

La empresa evidencia problemas de financiamiento, debido a que tiene mayor concentración de sus

obligaciones por pagar en el corto plazo, disminuyendo la liquidez.

Aplicando el análisis Dupont en el año 2011, se visualiza un importante rendimiento generado por

las ventas de inventario que es de 1,37 veces sobre el activo, mientras que el margen de utilidad de

las ventas se incrementa a un 3,5%.

En cuanto al Punto de Equilibrio vemos que para el año 2011 el punto de equilibrio de ventas en

kilos está ubicado en 1.546.006 kg y en dólares, las ventas deberían llegar a $10.326.522, en donde

los ingresos son iguales a los costos.

Y por último se realizo una síntesis de la Teoría del FODA, el Análisis Porter y Balanced

Scorecard.

90

CAPITULO III: IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACION DE LOS PROBLEMAS

DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA

S.A.

Conociendo la parte teórica de las técnicas y herramientas financieras – administrativas, en éste

capítulo se realizará la aplicación de éstas a la Industria Piolera Ponte Selva S.A.

El Análisis FODA, permitirá conocer la situación actual de la empresa, evaluando sus Fortalezas y

Debilidades las mismas que serán confrontadas con las Oportunidades y Amenazas, identificando

factores de éxito que ayudarán a la Industria al logro de sus objetivos potencializando sus fuerzas y

disminuyendo sus debilidades.

Se aplicará el modelo de las cinco fuerzas de Porter que es una herramienta de gestión que permite

realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que

pertenece.

Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria: Rivalidad entre

competidores; Amenaza de la entrada de nuevos competidores; Amenaza del ingreso de productos

sustitutos; Poder de negociación de los proveedores; Poder de negociación de los consumidores.

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa

o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar

estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

Concluindo este capítulo se realiza una Priorización de Problemas en base a las herramientas

aplicadas, las cuales servirá para la formulación de La Propuesta descrita en el siguiente capítulo.

3.1 INTERPRETACIÓN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

3.1.1 FODA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

FORTALEZAS:

F1) PONTE SELVA S.A., ofrece productos y diseños acorde a las necesidades específicas de

sus clientes.

F2) PONTE SELVA S.A. es miembro de un Grupo Comercial formado por ASOTEXTIL S.A.

(Servicios Textiles) y CINTAS TEXTILES S.A. (Distribuidora).

F3) Variedad en los productos.

F4) Implementación tecnológica que hace más eficiente a la Empresa.

91

F5) Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las negociaciones con las

entidades financieras y organismos reguladores.

F6) Experiencia de los recursos humanos de PONTE SELVA S.A.

OPORTUNIDADES:

O1) Diferenciación de la competencia resaltando el valor agregado del producto ofrecido.

O2) Ferias Textiles anules organizadas por el Gobierno y la Asociación de Industriales Textiles

del Ecuador (AITE) a nivel nacional.

O3) Nuevos mercados para productos a nivel internacional.

O4) Gran oferta tecnológica y de equipamiento ya sea referente a la industria textil y de

confecciones.

O5) Débil poder de negociación de los proveedores locales, excepto los servicios públicos.

O6) Firma de convenios de capacitación para el recurso humano, con entidades privadas y

públicas.

DEBILIDADES:

D1) Falta de experiencia en marketing especializado.

D2) PONTE SELVA S.A. solo exporta a un país del mundo cerca del 3% de sus ventas anuales.

D3) Alta dependencia gerencial con tendencia a la descentralización de los distintos

departamentos. Potenciales problemas en el ambiente laboral.

D4) El descalce financiero, producto de los plazos de cobros y pagos sumados a la acumulación

de stock.

D5) Dependencia de un solo proveedor de materia prima.

D6) Confían en la propia experiencia y se limitan a contratar personal especializado.

AMENAZAS:

A1) El aumento del poder de negociación de los clientes que demandan mayor calidad, mejores

servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos.

A2) Productos importados con bajos costos de producción.

A3) El contrabando de mercadería en el Sector Textil principalmente por las fronteras de Perú y

Colombia.

A4) La velocidad de los cambios tecnológicos, que demandan de la empresa una permanente

adaptación y renovación de la maquinaria y equipos.

A5) Variabilidad en el precio de la materia prima.

A6) Inestabilidad política y social existente en el Ecuador.

92

CONFRONTACIÓN DE FORTALEZAS VS OPORTUNIDADES

F1-O1) Fortalecer como ventaja competitiva decisiva el diseño personalizado de productos creando

valor para nuestros clientes que nos permita posesionarnos en el mercado.

F2-O1) Aprovechar al máximo los beneficios de pertenecer a un Grupo Comercial, para agilitar la

capacidad de respuesta hacia nuestros clientes.

F3-O2-O3) Promocionar la variedad de productos a nivel nacional e internacional mediante ferias

y portales de compras virtuales.

F4-O4) Estar a la vanguardia de los avances tecnológicos para implementar maquinaria que

aumente la eficiencia de los procesos y calidad del producto.

F5-O5) Explotar el poder de negociación de los directivos de la empresa para obtener ventajas de

financiamiento y otros servicios con entidades financieras y proveedores locales.

F6-O6) Capacitar continuamente al personal administrativo y operario mediante la firma de

convenios con entidades públicas y privadas que permitan aumentar la capacidad de

desempeño en la empresa.

CONFRONTACIÓN DE DEBILIDADES VS OPORTUNIDADES

D1-O1) Contratar personal especializado que promueva y promocione los productos de Ponte

Selva S.A.; y capacitar al personal de ventas.

D2-O3) Promocionar a nivel internacional, las líneas de productos de Ponte Selva S.A., con el fin

de incursionar en nuevos mercados.

D3-O6) Definir perfiles por puesto de trabajo, equilibrando funciones y evitando cuellos de

botellas que perjudiquen las relaciones laborales.

D4-O1-O5) Coordinar las ventas a clientes aplicando la reposición de inventario a corto plazo de

tal manera que se pueda estandarizar un nivel adecuado de producción; generar políticas

de cobro eficientes y aprovechar las negociaciones con proveedores locales.

93

D5-O1-O3) Firmar convenios anuales de suministro de materia prima, con el fin de garantizar el

precio y abastecimiento continuo de los productos.

D6-O6) Analizar las áreas de trabajo que requieren personal especializado para optimizar los

procesos de la empresa.

CONFRONTACIÓN DE FORTALEZAS VS AMENAZAS

F1-A1) Incrementar la cadena de valor hacia el cliente con el fin de atender de forma personalizada

sus necesidades.

F2-A2) Fortalecer las alianzas de cooperación mutua con las empresas miembros del Grupo

Comercial y otras, para disminuir costos y precios de venta.

F3-A3) Desarrollar nuevas líneas de productos que incorporen ventajas competitivas superiores a

las ofertadas en el mercado negro (costos bajos).

F1-F4-A4) Renovar de acuerdo a la capacidad de la empresa y requerimientos del mercado la

maquinaria para incrementar la calidad del producto.

F5-A5) Pactar convenios de precios y plazos de entrega con los proveedores de algodón y poliéster,

a corto plazo.

F6-A6) Desarrollar un sentido de pertenencia y compromiso en los recursos humanos hacia la

empresa, con el fin de tener la capacidad de reacción ante cualquier situación de

inseguridad política y social.

CONFRONTACIÓN DE DEBILIDADES VS AMENAZAS

D1-A1) Desarrollar estrategias de marketing y ventas que persuadan al cliente de la calidad de

productos y servicios de Ponte Selva S.A.

D2-A2-A3) Promover ventas internacionales para equiparar la pérdida del mercado generada por el

ingreso de productos importados y de contrabando.

94

D3-A4) Generar políticas de medición de desempeño laboral para dinamizar y agilitar la capacidad

de respuesta de los empleados aprovechando los medios tecnológicos.

D4-A4) Adquirir un software que incluya alertas para identificar niveles óptimos e inadecuados en

cada uno de los procesos de la empresa, para disminuir el descalce financiero.

D5-A5) Promover a nivel del sector textil negociaciones con los proveedores de algodón con el fin

de estabilizar precios e incrementar la oferta de éste producto.

D6-A6) Optar por personal calificado con referencias profesionales y éticas comprobadas.

3.1.2 ANALISIS PORTER DE LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

En este caso, existen varias barreras de entrada de nuevos competidores, debido a que para instalar

una industria textil se requiere de una alta inversión en maquinaria e infraestructura, además de

competir con marcas de confianza ya establecidas en el mercado. Sin embargo los competidores,

podrían ingresar fácilmente, si cuentan con productos de calidad superior a los existentes a precios

más bajos.

La rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores en el sector textil, está dada básicamente por la calidad en el

producto y servicio a clientes, ya que cada empresa textil tiene como reto convencer de sus ventajas

a clientes que en su mayoría tienen un proveedor fijo. Entre la principal competencia de Ponte

Selva S.A., se encuentran Textil Ecuador, TEIMSA, ENNOTEX, TEXTILES GUALILAGUA.

Poder de negociación de los proveedores

Ponte Selva S.A., como las demás industrias textiles dependen de pocos proveedores de materia

prima (algodón) quienes aprovechando el aumento de la demanda han incrementado

progresivamente el precio de las mismas; lo que constituye una desventaja para las empresas

textiles ya que éstas se limitan a las condiciones de negociación impuestas por los proveedores.

95

Poder de negociación de los compradores

El poder de negociación de los clientes es alto, considerando que los productos que se ofrecen en su

mayoría son fabricados de acuerdo a los requerimientos del cliente, es decir, son exclusivos y por

lo tanto la Empresa debe analizar cuidadosamente el precio de venta.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Dentro de los productos que ofrece Ponte Selva S.A., se puede considerar como de mayor

exposición a ser reemplazados a la Gasa y al Bramante, los cuales son altamente demandados, pero

también existen varias ofertas de productos nacionales e importados; sin embargo en éste caso la

principal variable a considerar por el cliente es el bajo precio y calidad.

Luego de analizadas las desventajas que Ponte Selva S.A., tiene en relación a las Cinco Fuerzas de

Porter, se puede sugerir las siguientes estrategias planteadas por el mismo autor para crear una

ventaja competitiva que le permita obtener utilidades y posicionamiento en el mercado.

1. Diferenciación del Producto

PONTE SELVA S.A., ofrece productos que son diseñados acorde a las necesidades específicas de

sus clientes; para obtener el mayor provecho de ésta estrategia es importante cumplir con los plazos

de entrega acordados con los clientes justificando de esa forma el valor del producto; la Industria

para mejorar ésta ventaja competitiva debe considerar los siguientes riesgos que implica mantener

ésta estrategia: El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio entre la

empresa líder en coste y la empresa diferenciada, de tal forma que los clientes pueden perder el

valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no diferenciada, como consecuencia del

precio mucho más alto de la primera. En segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del

cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no está

dispuesto a pagarla. Finalmente, puede también ocurrir que aparezcan empresas imitadoras,

generalmente en la madurez de la industria, y a precios posiblemente más bajos, lo que también

conduciría al fracaso de la Estrategia de Diferenciación.

2. El Enfoque

Según la clasificación de los clientes, las ventas de Ponte Selva S.A. tienen la siguiente relación:

96

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. VENTAS SEGÚN CLASIFICACIÓN DE CLIENTES

PERIODO 2011 CUADRO No. 46

Industria / Manufacturera 23.60% 28% Organizaciones del estado 2.33% 5% Grupos dentro de la empresa 0.07% 21% Personas individuales: 74% 46%

Fuente: Módulo de Cuentas por Cobrar Elaborado: Autoras

De lo cual podemos concluir que el 74% de los clientes de Ponte Selva S.A., corresponde a

personas individuales, quienes engloban el 46% del total de las Ventas, seguido por el 23.60% de

Industrias Manufactureras, con un 28% del total de las ventas.

Considerando que dentro de las Personas Individuales tenemos a clientes que compran por

temporada, y además en ellos existe un mayor riesgo de incobrabilidad o mora en la recuperación

de la cartera, Ponte Selva S.A., debería concentrar su atención en el segmento de mercado

constituido por las Industrias Manufactureras, que son empresas legalmente constituidas, sin dejar a

un lado al resto de mercado.

3.2 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS

De acuerdo al análisis FODA y Porter realizado en Industria Piolera Ponte Selva S.A., podemos

concluir como principales problemas, los siguientes:

Descalce Financiero, generado por un alto porcentaje de obligaciones contraídas a corto plazo

según tabla de indicadores de endeudamiento, lo cual genera problemas de liquidez, ya que la

cartera es recuperada en un promedio de 47 días en el año 2011.

Baja Rentabilidad, Ponte Selva S.A., a pesar de ser una empresa productora, tiene un bajo

margen de rentabilidad, según se visualiza en los índices de rendimiento, esto se debe

principalmente al alto costo de ventas el cual se ubica en un 82% promedio en los cuatro años

analizados; dentro de éste rubro el más representativo corresponde al costo de materia prima con un

45% dentro del periodo analizado. Es importante mencionar que la Empresa depende de un solo

proveedor de materia prima, lo cual dificulta su poder de negociación.

97

Cumplimiento de Pedidos, según el índice de rotación de inventarios, se observa que la Empresa

en el periodo analizado, dispone de productos para ser vendidos en 57 días promedio, sin embargo

en base a afirmaciones de los vendedores aducen no disponer del stock necesario para satisfacer

ciertos pedidos.

Marketing, la mayoría de ventas son realizadas a clientes fijos de la empresa, descuidando

aquellas que podrían ganarse al organizar un equipo de ventas impulsado por programas de

Marketing.

Ambiente Laboral, se aprecia un clima labora hostil generado por personas que muestran

posiciones egocéntricas que desmotivan al equipo de trabajo, merma la creatividad y productividad

que pudiera generarse.

Terminado el Capítulo III, a través del desarrollo del análisis FODA se determinó las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas con las que cuenta la Industria Piolera Ponte Selva S.A.,

seguidamente se realizo la confrontación Fortalezas vs Oportunidades, Debilidades vs

Oportunidades, Fortalezas vs Amenazas, Debilidades vs Amenazas, las mismas que tienen como

objetivo maximizar las Fortalezas y las Oportunidades y minimizar las Debilidades y Amenazas.

Además en este Capítulo se identifico las cinco fuerzas de PORTER aplicadas a la Industria Piolera

Ponte Selva S.A., como son: Amenaza de entrada de nuevos competidores, la rivalidad entre los

competidores, Poder de negociación de los proveedores, Poder de negociación de los compradores

y Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Con la aplicación de estas herramientas y los

Análisis a los Estados Financieros en el Capítulo II se logró identificar y priorizar los principales

problemas de la Industria Piolera Ponte Selva S.A., entre ellos tenemos: Descalce Financiero, Baja

Rentabilidad, Incumplimiento de Pedidos, la mayoría de ventas son realizadas a clientes fijos de la

empresa descuidando aquellas que podrían ganarse al organizar un equipo de ventas, se aprecia un

clima labora hostil generado por personas que muestran posiciones egocéntricas que desmotivan al

equipo de trabajo.

En base a esta información se podrá desarrollar el Capítulo IV el cual ya es la Propuesta para

mejorar la Gestión Financiera de la Industria Piolera Ponte S.A.

98

CAPITULO IV: PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN FINANCIERA DE

LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

4.1 INTRODUCCIÓN

Tomando como punto de partida los análisis realizados en el anterior capítulo, en el que se

visualiza las interrelaciones de la empresa, se propone para Mejorar La Gestión Financiera de la

Empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A., la aplicación de El Balanced Scorecard (BSC) o

Cuadro de Mando Integral que es una herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en

forma pro-activa.

En el presente capítulo se desarrolla Balanced Scorecard relacionando la Estrategia en términos

operacionales, con los objetivos, mediciones e iniciativas de las siguientes perspectivas: financiera,

del cliente, de los procesos internos, del aprendizaje y el crecimiento.

Posteriormente se desarrolla los respectivos presupuestos para los años 2012 hasta el año 2016, con

el fin de evaluar la aplicación de la propuesta en base a la utilización del Valora Actual Neto, Tasa

Interna de Retorno, Costo – Beneficio, Punto de Equilibrio de los costos proyectados y Valor

Económico Agregado (EVA).

4.1.1 OBJETIVOS

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

Alcanzar un enfoque y desarrollar liderazgo.

Fomentar la intervención estratégica.

Educar a la organización.

Fijar metas estratégicas.

Alinear programas e inversiones.

Diseñar sistemas de incentivos.

Mejorar el sistema de indicadores actuales.

Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.

99

4.1.2 VENTAJAS DE LA PROPUESTA

Contribuye a maximizar la rentabilidad.

Mejoría en los indicadores financieros.

Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Traducción de la visión y de las estrategias en acciones.

Favorece en el presente la creación de valor futuro.

Integración de la información de diversas áreas del negocio.

Rápida detección de errores, defectos, desvíos de los objetivos, metas y estándares vs.

ejecución.

Permitir la retroalimentación dinámica de los desvíos, produciendo un mejoramiento

continuo de los procesos, objetivos y metas.

4.2 APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD A INDUSTRIA PIOLERA PONTE

SELVA S.A.

4.2. 1 MISIÓN

PONTE SELVA S.A.; somos una Industria Textil que satisface en forma personalizada las

necesidades de nuestros clientes en la demanda de piolas, cordones trenzados, hilos, telas y

artículos confeccionados.

4.2.2 VALORES

Compromiso con los clientes y recursos humanos.

Mejoramiento Continuo.

Trabajo en Equipo.

Honradez.

Ética.

4.2.3 VISIÓN

Ser una Empresa próspera, líder en el mercado textil, que exceda las necesidades de los clientes

nacionales e internacionales; y genere un entorno laboral seguro y satisfactorio.

100

4.2.4 OBJETIVOS

Incrementar las ganancias de la empresa a través de la aplicación de estrategias que permitan

optimizar los recursos y satisfacer las necesidades de los clientes.

4.2.5 ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

Esta fue seleccionada para medir las expectativas de los accionistas, es decir la creación de valor

para el accionista a través de altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y

mantenimiento del negocio.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Con ésta perspectiva se pretende medir la satisfacción de los clientes, cubriendo las expectativas de

calidad, precio, diferenciación e imagen, que reflejen el valor agregado al cliente.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Mediante ésta perspectiva se quiere asegurar la excelencia de los procesos, se desarrollará una vez

que se han definido los objetivos y los indicadores de las Perspectivas Financieras y de Clientes.

PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO

Con ésta perspectiva se definirá cuál será el desempeño futuro de la empresa y la capacidad para

adaptarse a nuevas situaciones y cambios.

4.2.6 IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE EXITO

En ésta fase se identifica los principales factores de éxito para la empresa en cada una de las

perspectivas, los que ayudarán a que la visión tenga éxito y mayor efecto en los resultados.

1) Perspectiva Financiera:

Crecimiento sostenido de las ventas.

Flujo de Caja.

Garantías de clientes a fin de evitar un alto riesgo en cartera vencida.

Plazos de Proveedores, el objetivo es conseguir el mayor plazo que sea posible.

2) Perspectiva del Cliente:

Incrementar la participación en el mercado.

101

Satisfacción del cliente.

Bajo índice de reclamos.

Precios competitivos.

Rentabilidad por cliente.

3) Perspectiva de los Procesos Internos:

Cumplimiento de planes de producción.

Bajos costos de producción.

Días de rotación de Inventarios, es decir mantener los inventarios en un nivel tal que a la vez

satisface la demanda, no represente un activo ocioso para la empresa.

Calidad de los productos.

Cumplimiento de normas y procedimientos.

4) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Cumplimiento de planes de capacitación.

Baja rotación de personal.

Satisfacción motivación de empleados.

Gasto en desarrollo de competencias de los empleados.

Número de empleados.

4.2.7 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

Durante la construcción del mapa, los temas estratégicos son los que resumen de manera global la

estrategia por cada perspectiva del cuadro de mando integral. A continuación, se deben definir

objetivos estratégicos para cada uno de los temas estratégicos inferiores que deben cumplirse para

alcanzar el desempeño deseado. (Anexo No. 1)

1) Perspectiva Financiera:

Incrementar las Ventas.

2) Perspectiva del Cliente:

Incrementar la percepción de productos diferenciados.

Incursionar en nuevos mercados.

Mejorar la satisfacción de clientes.

3) Perspectiva de los Procesos Internos:

102

Incrementar servicio posventa.

Mantener stocks óptimos de producto terminado.

Optimizar tiempos de distribución.

4) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Definir perfiles de puestos.

Capacitar al personal.

Mejorar la infraestructura del área de ventas y bodegas.

4.2.8 INDICADORES

Para la definición de indicadores se consideró los objetivos planteados en cada una de las cuatro

perspectivas, con el fin de tener un referente que nos permita evaluar el desempeño y rendimiento

de cada uno de ellos.

1) Perspectiva Financiera:

Porcentaje de crecimiento de Ventas: se lo obtiene calculando (la diferencia entre ventas año 1

y ventas año 2)*100. Permite evaluar el cumplimiento de la meta establecida. El resultado será

expresado en porcentaje.

2) Perspectiva del Cliente:

Aceptación del Producto (encuesta): Éste indicador nos permite conocer la percepción que

tiene el cliente respecto a la diferenciación de nuestros productos frente a los de la

competencia. Se lo realizará mediante una encuesta dirigida a los clientes (Anexo No.2). El

resultado se obtiene en porcentaje.

Número de clientes Nuevos: A través de éste indicador se desea medir el número de clientes

nuevos. A través de éste indicador, la empresa medirá la gestión de mercadeo y ventas en su

afán de captar nuevos clientes. La fórmula de cálculo es la diferencia entre los clientes actuales

vs clientes base dentro de un año. El resultado se lo obtiene en valores absolutos.

Porcentaje de Clientes Insatisfechos: Éste indicador nos permite medir el porcentaje de clientes

insatisfechos. Servirá para que la empresa evalúe el grado de insatisfacción de clientes con el

producto que ofrece la empresa, para de esta manera establecer medidas correctivas. La forma

de cálculo será: (número de clientes insatisfechos / número de clientes activos)*100. Éste dato

103

se lo obtendrá a través de encuesta a los clientes (Anexo No.2), el resultado se expresará en

porcentaje.

3) Perspectiva de los Procesos Internos:

Porcentaje de Satisfacción de clientes: Pretende medir la satisfacción del cliente mediante un

seguimiento post-venta, implementando asesoría técnica y servicio personalizado. La

medición será realizada mediante una encuesta de satisfacción del cliente (Anexo No. 2).Los

resultados serán expresados en porcentajes.

Días de Inventario: Producto Terminado: Éste indicador mide el número de días de rotación del

inventario de producto terminado. Permitirá a la empresa estar alerta ante cualquier exceso o

déficit en los días de inventario, ya que los dos son perjudiciales, en el primer caso existirían

inventarios que no se están moviendo dentro del tiempo adecuado y que no le ofrecen ningún

beneficio a la empresa y en el segundo caso la empresa puede estar dejando de vender por no

tener el stock suficiente de productos para cubrir la demanda. La forma de cálculo es cantidad

actual de inventarios / cantidad promedio diaria de ventas (con una base de cálculo de 90 días).

El resultado obtenido es número de días.

Tiempo estimado de entrega vs tiempo efectivo de entrega: Nos permite, medir la holgura entre

el tiempo que la empresa estima entregar el producto y el tiempo real de entrega. Esto permitirá

aplicar medidas correctivas para cumplir con el tiempo acordado con el cliente. La forma de

cálculo: Tiempo estimado de entrega menos el tiempo efectivo de entrega. El resultado se

presentará en unidades de tiempo.

4) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Porcentaje de Avance en el Manual de Perfiles de Puesto: Hacer un listado de actividades y

funciones por puesto de trabajo, para analizar los perfiles del personal de acuerdo al

requerimiento del cargo a ocupar, con el fin de eliminar tiempos ociosos, equilibrar las

funciones a desempeñar y contratar personal idóneo. Forma de cálculo: (Perfiles terminados /

Total de Perfiles que requiere la empresa)*100.

Porcentaje de Personal Capacitado: Permitirá a la empresa conocer el grado de capacitación del

personal a fin de emprender en planes de capacitación si lo fuere necesario. La forma de

cálculo será: el (promedio de cantidad de personas que están certificadas por un curso / el

104

número de personas que deben estar certificadas en cada curso)* 100. El resultado será

expresado en porcentaje.

Apreciación del cliente: Éste indicador permitirá valorar la percepción del cliente, en relación

al ambiente que refleja la remodelación de la infraestructura del área de ventas, y la estimación

de los bodegueros respecto a la organización del inventario con las adecuaciones en la

infraestructura de las bodegas. Dichas apreciaciones serán medidas mediante la aplicación de

encuestas. (Anexo No. 2).

Luego de haber hecho todas las definiciones anteriores, se presenta el siguiente cuadro de resumen

con todos los indicadores del cuadro de mando integral de la empresa objeto del estudio:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO No. 47

PERSPECTIVA

OBJETIVOS

INDICADORES

FORMA DE CALCULO

FINANAZAS INCREMENTAR LAS VENTAS

% de aumento de las ventas

(ventas año 1 - ventas año 2)*100

CLIENTES

INCREMENTAR LA PERCEPCIÓN DE PRODUCTOS DIFERENCIADOS

% Aceptación del Producto (encuesta)

Tabulación de Encuesta

INCURSIONAR EN NUEVOS MERCADOS # de clientes nuevos

(clientes año1 - clientes año 2)

MEJORAR LA SATISFACCION DE CLIENTES

% de clientes insatisfechos

(número de clientes insatisfechos / número de clientes activos)*100

PROCESOS

INCREMENTAR SERVICIO POSVENTA

% de satisfacción de clientes (encuestas) Tabulación de Encuesta

MANTENER STOCKS ÓPTIMOS DE PRODUCTO TERMINADO

Días de Inventario: Producto Terminado

cantidad actual de inventarios / cantidad promedio diaria de ventas ( con una base de cálculo de 90 días)

OPTIMIZAR TIEMPOS DE DISTRIBUCIÓN

Tiempo estimado de entrega vs tiempo efectivo de entrega

Tiempo estimado de entrega menos el tiempo efectivo de entrega

PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE Y

DEFINIR PERFILES DE PUESTOS

% de Avance en el Manual de Perfiles de Puestos

(Perfiles terminados / Total de Perfiles que requiere la empresa)*100

105

CRECIMIENTO

CAPACITAR AL PERSONAL

% de Personal Capacitado

(promedio de cantidad de personas que están certificadas por un curso / el número de personas que deben estar certificadas en cada curso) * 100

MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA DEL ÁREA DE VENTAS Y BODEGA

Apreciación del cliente (encuesta)

Tabulación de Encuestas

Fuente: Investigación Elaborado: Autoras

4.2.9 FORMULACIÓN DE METAS

Todos los indicadores deben tener definidas sus metas a fin de poder realizar un seguimiento y

evaluación de los resultados obtenidos, midiendo el cumplimiento de cada indicador con respecto a

la meta. En los casos de existir una diferencia muy alta entre la meta y lo real la causa puede ser

una meta mal definida o unos resultados reales no esperados. A continuación resumimos los

indicadores con las metas fijadas:

1) Perspectiva Financiera:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA FINANCIERA

CUADRO No. 48

PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES METAS

FINANAZAS INCREMENTAR LAS VENTAS

% de aumento de las ventas 10% en un año.

Fuente: Investigación Elaborado: Autoras

10% en un año (Porcentaje de aumento de las Ventas): Con los objetivos planteados en la

perspectiva del cliente, se estima alcanzar un crecimiento en ventas del 10% anual, haciendo

énfasis en captar nuevos clientes, mejorar la percepción de los productos, satisfacer sus

necesidades con el fin de fidelizarlos.

106

2) Perspectiva del Cliente:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA DEL CLIENTE

CUADRO No. 49

PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES METAS

CLIENTES

INCREMENTAR LA PERCEPCIÓN DE PRODUCTOS DIFERENCIADOS

% Aceptación del Producto

(encuesta)

80% clientes perciben la

diferenciación de la empresa.

INCURSIONAR EN NUEVOS MERCADOS

# de clientes nuevos

40% de nuevos clientes.

MEJORAR LA SATISFACCION DE CLIENTES

% de clientes insatisfechos

Disminuir en un 95% las quejas.

Fuente: Investigación Elaborado: Autoras

80% clientes perciben la diferenciación de los productos (Porcentaje Aceptación del Producto):

Las principales ventajas a destacar en los productos para lograr una mejor percepción serían:

resaltar el servicio personalizado en cuanto a diseños, calidad, precio, tiempos de distribución,

y servicio pos - venta.

40% de nuevos clientes (Número de clientes nuevos): Según se explica en el párrafo anterior,

al lograr una mejor percepción de los productos y servicios inherentes se estima alcanzar un

incremento del 40% de clientes activos.

Disminuir en un 95% las quejas (Porcentaje de clientes insatisfechos): Aplicando el servicio

personalizado buscamos identificar las necesidades reales de los clientes con el fin de fabricar

un producto que exceda sus requerimientos, además mediante la implementación del servicio

pos - venta se hará un seguimiento para confirmar la satisfacción de nuestros clientes.

107

3) Perspectiva de Procesos Internos:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA DE PROCESOS

INTERNOS

CUADRO No. 50

PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES METAS

PROCESOS

INCREMENTAR SERVICIO

POSVENTA

% de satisfacción de clientes (encuestas)

90% de satisfacción en los clientes.

MANTENER STOCKS

ÓPTIMOS DE PRODUCTO

TERMINADO

Días de Inventario: Producto

Terminado

100% de cumplimiento de

pedidos

OPTIMIZAR TIEMPOS DE

DISTRIBUCIÓN

Tiempo estimado de entrega vs

tiempo efectivo de entrega

Disminuir en un 80% la holgura entre tiempo estimado y efectivo de entrega.

Fuente: Investigación Elaborado: Autoras

90% de satisfacción en los clientes (Porcentaje de satisfacción de clientes): Como se mencionó

en la perspectiva del cliente, al aplicar un servicio personalizado pre - venta y pos - venta,

incrementaremos el porcentaje de satisfacción en los clientes.

100% de cumplimiento de pedidos (Días de Inventario: Producto Terminado): Mediante el

establecimiento de los niveles óptimos de stock de inventarios podremos planificar la

producción que nos permita cumplir satisfactoriamente con los pedidos de los clientes.

Disminuir en un 80% la holgura entre tiempo estimado y efectivo de entrega (Tiempo estimado

de entrega vs tiempo efectivo de entrega): Al tener una planificación de la producción nos

permite incrementar la eficiencia en los tiempos de entrega de los productos.

108

4) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

CUADRO No. 51

PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES METAS

PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

DEFINIR PERFILES DE PUESTOS

% de Avance en el Manual de Perfiles de

Puestos

Obtener el 100% de los perfiles por

puesto.

CAPACITAR AL PERSONAL

% de Personal Capacitado

Tener el 90% del personal capacitado

técnicamente.

MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA

DEL ÁREA DE VENTAS Y BODEGA

Apreciación del cliente (encuesta)

80% clientes perciben una mejor

imágen de la empresa.

Fuente: Investigación Elaborado: Autoras

Obtener el 100% de los perfiles por puesto (Porcentaje de Avances en el Manual de Perfiles de

Puestos): Mediante la evaluación trimestral de los avances se estima alcanzar al año 2012 el

100% del Manual de Perfiles de Puestos.

Tener el 90% del personal capacitado técnicamente (Porcentaje de Personal Capacitado): A

través de la evaluación semestral de los avances en Capacitación del Personal se irá

controlando el cumplimiento de ésta meta.

80% clientes perciben una mejor imagen de la empresa (Apreciación del Cliente): Una vez

culminada la remodelación del área de bodega y ventas, se aplicará una encuesta que permita

evaluar el cumplimiento de ésta meta.

109

4.3 ESTRATEGIAS PARA IMPLEMENTAR EN LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE

SELVA S.A.

4.3.1 ESTRATEGIAS FINANCIERAS

4.3.1.1 ASIGNACIÓN EFECTIVA DE RECURSOS

Las decisiones financieras a corto plazo afectan generalmente a activos y pasivos de corto plazo y

son fácilmente revocables. Las decisiones financieras a corto plazo pueden salvar a la empresa, ya

que representan una parte fundamental para ésta, buscando liquidez para solventar las deudas

menores de un año. Por eso la importancia de realizar una planeación financiera a corto plazo.

1) ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

La administración de capital de trabajo maneja todas las cuentas corrientes de la empresa, es decir,

el activo corriente (el efectivo, cuentas por cobrar y el inventario) y el pasivo corriente (cuentas por

pagar, documentos por pagar, y pasivos acumulados).

El mayor objetivo del administrador financiero es el de maximizar el valor de la empresa y para

esto es necesario alcanzar un equilibrio de riesgo y rentabilidad a través del manejo adecuado de

los activos y pasivos circulantes.

La rentabilidad, se mide ingresos menos los costos y el riesgo la probabilidad de que la empresa

pueda volverse insolvente, es decir, incapaz de pagar sus deudas al terminar su vigencia. El riesgo

de volverse técnicamente insolvente, se mide utilizando la cantidad de capital neto de trabajo o el

índice de solvencia. Cuanto mayor sea la cantidad de capital neto de trabajo, el riesgo será menor y

la empresa será más líquida y solvente.

Por eso para la empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A., por ser una empresa manufacturera, la

verdadera fuente de los ingresos son sus activos fijos, ya que contribuye a que la empresa genere

productos terminados que pueden venderse con utilidad. Los Activos Circulantes permiten que la

empresa haga ventas y extienda su crédito, para que ésta pueda seguir con sus operaciones.

El Capital Neto de Trabajo Positivo es cuando sus activos circulantes exceden a los pasivos

corrientes de la empresa; cuanto mayor sea el margen por el que los activos circulantes cubren las

obligaciones a corto plazo de la empresa mayor será la capacidad de esta para pagar sus deudas a

medida que vencen.

110

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

COMPONENTES DEL CAPITAL DE TRABAJO

CUADRO No. 52

a) Ciclo de Efectivo

El Capital de Trabajo es la inversión de la empresa a corto plazo ya que circula de una forma u otra

en el giro normal del negocio. Cuanto más predecibles sean las entradas de efectivo, la empresa

requerirá menos capital de trabajo.

El ciclo de efectivo de la Industria Piolera Ponte Selva S.A. está compuesto por el ciclo de

operación que es la transición de la materia prima a inventario, a cuentas por cobrar y vuelta a

efectivo; y el ciclo de pago que representan las deudas que vencen en un año o menos esto es, a

pago proveedores, a empleados, a gobierno entre otras.

Por lo tanto el flujo de efectivo es el resultado de combinar el ciclo de operación y el ciclo de pago.

b) Administración del Efectivo

El efectivo se define como un activo que no genera utilidades. Es necesario para pagar mano de

obra y materia prima para comprar activos fijos, para pagar impuestos, dividendos.

El efectivo no gana ningún interés por lo tanto, nuestro objetivo es minimizar la cantidad de

efectivo que la empresa debe mantener para realizar las actividades normales del negocio y para

aprovechar descuentos comerciales, mantener la reputación crediticia y satisfacer las necesidades

de efectivo.

Existen cuatro razones fundamentales para el mantenimiento de efectivo y estos son:

111

Transacciones.- Estos son los pagos y cobros cotidianos necesarios a corto plazo para las

operaciones de la empresa.

Compensación a los bancos por el suministro de préstamos y servicios.- Saldos Mínimos

de cuentas en bancos que la empresa debe mantener para compensar los costos resultantes

de las prestaciones de servicios o concesión de créditos.

Preventivas.- Es el saldo en reserva que la empresa podría necesitar para cubrir las

fluctuaciones aleatorias e imprevistas de los flujos de entradas y salidas de efectivo.

Especulativas.- Saldos de efectivos que se mantienen para aprovechar alguna compra de

oportunidad en el mercado.

c) Técnicas de Administración del Efectivo

La mayor parte de las actividades de la administración del efectivo son realizadas en forman

conjunta por la empresa y su banco, siendo el administrador el responsable de un eficaz programa

de flujos de entrada y salida de efectivo y esto implica cinco pasos importantes que son:

Sincronización del Flujo de Efectivo.- Esto implica hacer proyecciones de efectivo, de

forma que las entradas coincidan con las salidas de efectivo y de esta manera disminuir los

préstamos bancarios y reducir los gastos de intereses e impulsar las utilidades.

Compensación de cheques.- Es el proceso que se sigue para depositar un cheque en la

cuenta bancaria y efectivizar la transacción.

Uso de la Flotación.- Es el saldo que aparece en la chequera de una empresa y el saldo en

los registros bancarios. Existe la flotación de desembolso que es aquella donde los cheques

emitidos aún están en proceso de débito y la flotación de cobranzas que son depósitos que

todavía no han sido acreditados a la cuenta de la empresa.

Aceleración de la entradas de efectivo.- Permite por medio de débitos pre-autorizados

transferir automáticamente a la cuenta de la empresa los fondos sin necesidad de cheques.

Mantenimientos de fondos disponibles para cuando necesite inversiones a corto plazo.

112

Control de desembolsos.- Permite al administrador financiero evaluar los egresos próximos

y programar las entradas de efectivo.

d) Administración de los inventarios

Ponte Selva S.A., importa su materia prima algodón en forma mensual y polyester en forma

bimensual y trimestral, de empresas ubicadas en Estados Unidos, Corea e India, para su

producción. En lo que se refiere a insumos la empresa adquiere a proveedores locales, ubicados en

Guayaquil, entre los principales podemos mencionar a CITERA S.A., ENKADOR,

INTERAMERICANA DE TEJIDOS y otros.

A finales del año 2010, el precio de la materia prima (algodón) se incrementó, lo cual obligó a

Ponte Selva S.A., a pagar en menor tiempo para mantener el cupo otorgado por el Proveedor con

el fin de coordinar las importaciones a tiempo, forzando a solicitar mayores plazos de pago a los

proveedores nacionales.

El inventario puede clasificarse en tres partes importantes:

1.- Materia Prima (Importada)

2.- Productos en Proceso

3.- Productos Terminados

El inventario es parte esencial de la empresa, ya que gracias a este opera, y a este nivel de

inventarios se debe principalmente la generación de ventas.

Los errores en el establecimiento en los niveles de inventario conducen a ventas perdidas o de

costos excesivos de mantenimiento.

A pesar de que el administrador financiero no tiene control directo de los inventarios, es necesario

para que este los administre y así lograr costos bajos.

e) Administración de Crédito

Las ventas a Crédito a un año dan como resultado las cuentas por cobrar y estas representan un

gran porcentaje en los activos circulantes de Ponte Selva S.A. y por esta razón hay que prestar

mucha atención a la administración de estas cuentas.

Política de Crédito

Tomando en consideración los siguientes puntos:

113

- Periodo promedio de cobro al 2011, 47 días.

- Frecuencia de importación de materia prima (algodón), mensual.

- Tipo de clientes: Confeccionistas e Industriales.

- Atendiendo los puntos anteriores lo recomendable sería conceder un plazo mínimo de

cobros de 30 días y máximo de 40 días. El cumplimiento eficaz de esta política de crédito,

permitirá a la empresa dinamizar sus flujos de caja.

Normas de Crédito

El administrador debe evaluar los riesgos de crédito de los clientes por medio de las cinco Cs

del Crédito y estas son:

- Carácter.- se hace referencia a la moral del cliente.

- Capacidad.- se refiere a la capacidad de pagar sus obligaciones.

- Capital.- mide la capacidad financiera de la empresa, mediante índices financieros, dando

énfasis a las razones de riesgo.

- Colateral.- hace referencia a qué activos el cliente puede ofrecer como garantía.

- Condiciones.- son los factores externos que pueden afectar la marcha de algún negocio, es

decir, aquellos que no dependen de su trabajo.

La Administración de las cuentas por cobrar empieza con la decisión de si se debe conceder un

crédito o no.

f) Inversión en Activos Fijos

Para mejorar el ambiente laboral y la imagen de la Empresa hacia los clientes, se sugiere realizar

adecuaciones en el edificio administrativo, que brinden comodidad y una acogedora imagen,

considerando también la necesidad de adecuar nuevas oficinas para el personal contratado. Se

estima una inversión de $60,000.00 aproximadamente:

114

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. REMODELACION EDIFICIO

PERIODO 2012 A 2016

CUADRO No. 53

Cant DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 Activo Fijo CONSTRUCCIÓN 1800 m2 60.000,00 Depreciación Año Actual 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 Depreciación Acumulada -3.000 -6.000 -9.000 -12.000 -15.000 Costo de Edificio 57.000 54.000 51.000 48.000 45.000 Fuente: Investigación

Elaborado: Autoras

Para una mejor atención y servicio al cliente, es necesario invertir en un furgón que permita agilitar

los despachos de la mercadería hacia los diferentes destinos. Se estima una inversión de $32,220.00

DOLARES:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICION DE VEHICULOS

PERIODO 2012 A 2016

CUADRO No. 54

Cant DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 Activo Fijo

1 VEHICULO 30.000 IVA 12% 3.600 Compras a crédito 33.600 Retención 30% IVA en compras 1.080 Retención en la Fuente 1% 300 Total Compras a crédito 40 días 32.220 Depreciación Año Actual 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 Depreciación Acumulada -6.000 -12.000 -18.000 -24.000 -30.000 Costo de Muebles y Enseres 24.000 18.000 12.000 6.000 0 Fuente: Cotización

Elaborado: Autoras

4.3.2 ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS

Es necesaria la contratación de un Jefe de Recursos Humanos, quien estará a cargo del

cumplimiento de las siguientes estrategias administrativas:

115

1) DESARROLLO DE MANUALES DE PERFILES DE PUESTOS

El manual de perfiles de puestos, se debe realizar en base a las necesidades de la empresa,

equilibrando las responsabilidades de los empleados con el fin de que haya una coordinación y

orden en la secuencia de los procesos del negocio.

2) DISEÑO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

El Profesional en Recursos Humanos, debe cumplir las siguientes funciones:

- Asesorar y participar en la formulación de la política de personal.

- Dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por completo.

- Establecer el perfil y diseño de puestos Reclutar y seleccionar al personal.

- Determinar los términos y condiciones de empleo.

- Controlar que se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por la ley

y la empresa en materia de contratación de personal.

- Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasión de la Evaluación y

Selección de personal.

- Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitación del personal, tanto de empleados y

funcionarios, dentro del rango superior de la política de personal de la empresa.

- Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.

- Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus problemas personales y

dificultades.

- Incentivar la integración y buenas relaciones humanas entre el personal.

- Recibir quejas, sugerencias y resolver los problemas de los colaboradores.

- Hacer la evaluación del desempeño de los colaboradores.

- Realizar programas de recreación laboral con la finalidad de integrar a los colaboradores y

a sus familiares.

116

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PRESUPUESTO DE SUELDO (JEFE DE RRHH)

PERIODO 2012

CUADRO No. 55

Tipo de puesto Full-time Sexo Indistinto Vacantes 1 Salario Mensual $ 850.00 Fuente: Tabla Salarial Elaborado: Autoras

HABILITAR EL SOFTWARE PARA EL PROCESO PRODUCTIVO

De acuerdo a lo planteado en la Matriz de Planificación Estratégica para Industria Piolera Ponte

Selva S.A., dentro de la Perspectiva de Producción el Módulo de Producción deberá cumplir con

los siguientes requerimientos para que sea una herramienta eficiente que alimente al Módulo de

Contabilidad existente, y permita un control eficaz de los costos de producción:

- Verifique las fechas de disponibilidad.

- Determine recursos faltantes.

- Substituya elementos usados en la producción.

- Maneje productos complementarios y adicionales.

- Mida la calidad.

- Rastree el costo de los ingredientes.

- Rastree los lotes de producción.

a) Programación de producción materias primas

- Proceso de pedido de clientes.

- Controles de planificación.

- Pronósticos.

- Elementos de la Materia Prima.

- Cálculo de Materia Prima.

- Lista de materiales.

- Plan de requerimientos de materiales.

b) Planeación de recursos de materiales

- Requerimientos brutos.

117

- Ingresos programados.

- Proyectado en existencia.

c) Ordenes de producción

- Ordenes por clientes o directas.

- Ingreso de producción.

- Consumos de materias primas – insumos – subproductos.

- Comparativo de costos estimados – consumos reales.

- Ordenes pendientes.

- Cierre de órdenes de producción.

- Afectación al costo de productos terminados.

- Influencia de materiales.

- Baja de inventarios materias primas.

- Ingreso de productos terminados.

d) Costos

- Afectación al costo de productos terminados.

PRESUPUESTO DE COMPRA

Según Sisconti S.A. la actual empresa proveedora del software contable llamado JIREH, se puede

complementar con el Módulo de Producción el cual puede ser habilitado por $8,000.00 dólares sin

IVA., en dicha proforma se incluye las fuentes, licencia del programa y capacitación respectiva

para los cinco usuarios principales del módulo.

Adicionalmente se debe adquirir cuatro equipos de computación los cuales están valorados en

$755,55 dólares sin IVA, según proforma ofertada por Pinsoft, empresa que presentó la mejor

cotización de venta.

En resumen se puede apreciar el siguiente cuadro de costos de compra:

118

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICIÓN DE EQUIPO ELECTRONICO – DEPTO. PRODUCCION

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 56

Cant. DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 Activo Fijo

4 CORE I5-2300 SR00D 2.80GHZ /4M/I3-550 LGA 1155 3.022

IVA 12% 363 Compras a crédito 3.385 Retención 30% IVA en compras 109 Retención en la Fuente 1% 30 Total Compras a crédito 40 días 3.246 Depreciación Año Actual 1.007 1.007 1.007 Depreciación Acumulada -1.007 -2.014 -3.022 Costo de Equipo Electrónico 2.015 1.008 0 Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICIÓN MODULO DE PROCESO DE MANUFACTURA

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 57 Cant. DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 Activo Fijo

1 Módulo de Procesos de Manufactura 8.000,00 IVA 12% 960 Compras a crédito 8.960 Retención 30% IVA en compras 288 Retención en la Fuente 1% 80 Total Compras a crédito 40 días 8.592 Amortización Año Actual 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 Amortización Acumulada -1.600 -3.200 -4.800 -6.400 -8.000 Costo de Software 6.400 4.800 3.200 1.600 0 Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras

119

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. HABILITACIÓN DE LA ESTACION DE TRABAJO – DPTO. ADMINISTRATIVO

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 58 Cant. DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 Activo Fijo

1 Estación de Trabajo 390 IVA 12% 47 Compras a crédito 437 Retención 30% IVA en compras 14 Retención en la Fuente 1% 4 Total Compras a crédito 40 días 419 Depreciación Año Actual 39 39 39 39 39 Depreciación Acumulada -39 -78 -117 -156 -195 Costo de Muebles y Enseres 351 312 273 234 195 Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICIÓN DE EQUIPO ELECTRONICO – DEPTO. ADMINISTRATIVO

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 59

Cant. DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 Activo Fijo

1 CORE I5-2300 SR00D 2.80GHZ /4M/I3-550 LGA 1155 756

IVA 12% 91 Compras a crédito 846 Retención 30% IVA en compras 27 Retención en la Fuente 1% 8 Total Compras a crédito 40 días 811 Depreciación Año Actual 252 252 252 Depreciación Acumulada -252 -504 -755 Costo de Equipo Electrónico 504 252 0 Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras

120

4.3.3 ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN

1. PROGRAMAS DE MARKETING

POSICIONAMIENTO DE LA MARCA

Para el desarrollo de esta actividad se requerirá incorporar al quipo de trabajo dos personas quienes

serán las encargadas de Asesorar al Cliente en cuanto a productos y servicios que brinda la

empresa.

Las estrategias de posicionamiento buscarán definir la función básica de los Asesores del Cliente

para que sus actividades no interfieran ni se crucen con las actividades de comercialización.

En la investigación se determinó que la mayoría de clientes no son visitados debido a que se

encuentran fuera de los límites de cobertura. Se determinará una cartera de clientes óptima para que

sea atendida únicamente por los Asesores del Cliente, vía telefónica, todos estos clientes se

repartirán entre las dos personas que se encargan de realizar llamadas y se las medirá a cada una

por el presupuesto asignado.

Los asesores del cliente cumplirán tres tipos de labores:

- Ventas

- Medición de Servicio

- Promoción

El Asesor del Cliente aplicará las estrategias promocionales establecidas en el Plan de Marketing

de la empresa.

Los Asesores del Cliente no interferirán en las funciones de los vendedores, los apoyarán y les

brindarán soporte.

121

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PRESUPUESTO DE SUELDO (ASESORES DE

CLIENTES) PERIODO 2012

CUADRO No. 60 Área Ventas Tipo de puesto Full-time Sexo Indistinto Vacantes 2 Salario Mensual $292.00 Fuente: Tabla Salarial Elaborado: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. HABILITACIÓN DE LA ESTACION DE TRABAJO - DPTO. VENTAS

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 61 Cant. DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 Activo Fijo

2 Estación de Trabajo 780 IVA 12% 94 Compras a crédito 874 Retención 30% IVA en compras 28 Retención en la Fuente 1% 8 Total Compras a crédito 40 días 838 Depreciación Año Actual 78 78 78 78 78 Depreciación Acumulada -78 -156 -234 -312 -390 Costo de Muebles y Enseres 702 624 546 468 390 Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras

122

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICION DE EQUIPO ELECTRONICO – DPTO. VENTAS

PERIODO 2012-2016 CUADRO No.62 Cant. DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 Activo Fijo

2 CORE I5-2300 SR00D 2.80GHZ /4M/I3-550 LGA 1155 1.511

IVA 12% 181 Compras a crédito 1.692 Retención 30% IVA en compras 54 Retención en la Fuente 1% 15 Total Compras a crédito 40 días 1.623 Depreciación Año Actual 504 504 504 Depreciación Acumulada -504 -1.007 -1.511 Costo de Muebles y Enseres 1.007 504 0 Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras

a) Publicidad

Con el fin de contribuir al incremento de las ventas y posicionar la marca, se recomienda la

contratación de cuñas publicitarias; las cuales serán contratadas cada cuatro meses y serán

transmitidas en la Radio Canela en el programa Radiación Temprana durante un mes a un costo de

$1,500.00 dólares.

Adicionalmente se mantendrá la publicidad a través de revistas; medio publicitario que la Empresa

ha venido aplicando.

b) Promociones

Las promociones serán comunicadas por los Asesores del Cliente.

Envió semanal de las promociones vigentes tanto de producción, precios, plazos y formas de pago.

(Anexo No. 3).

Aplicación de un instrumento que permita conocer el Centro de Atención al Cliente, así como sus

principales beneficios. (Anexo No. 3 y 4).

123

PLAN DE ACCIÓN PROMOCIONAL

En Ponte Selva S.A., existen básicamente dos tipos de clientes, unos que se encuentran ACTIVOS

que han venido comprando periódicamente y otros INACTIVOS, los que por una u otra razón han

dejado de comprar o lo han hecho una sola vez. De acuerdo a esto se ha elaborado un plan de

acción para cada uno.

Adicionalmente, como uno de los objetivos es incrementar los clientes, el Centro de Atención al

Cliente, buscará clientes nuevos para lo cual se ha desarrollado estrategias de prospección.

a) Clientes Activos

Obtención de Información del Cliente

- Depurar la base de datos de clientes actuales, para determinar información real (teléfonos,

direcciones, fax, email y otras fuentes de comunicación), ésta información será la base para

iniciar el plan de promoción del Centro de Atención al Cliente.

- Ubicar en el mapa a los clientes actuales por líneas de productos.

- Según la dirección de cada uno de los clientes se ubica en el mapa de la ciudad y se los

distribuye por zonas.

- Se coloca en el mapa con colores distintivos a los clientes de acuerdo al tipo de producto

que compra.

Determinar

- Qué productos y líneas compra cada cliente.

- Cuánto compra por línea.

- Cada qué tiempo realiza las adquisiciones.

- Cuál es la frecuencia real de las visitas del Asesor de Ventas.

Determinar qué clientes son rentables para la empresa en:

- Volumen de Compras.

- Nivel de Devoluciones.

- Forma de Pagos y Cumplimientos.

- Tiempo de Reposición de Productos.

124

- Todos estos datos se obtendrán del sistema y se clasificarán por cliente para su evaluación.

- Estos datos deberán ser obtenidos y clasificados para pulir la base de datos inicial de

clientes activos. Mediante esta evaluación se determinarán los mejores clientes para darles

prioridad en los planes.

Se requiere la carpeta de cada cliente para verificar datos como:

- Hoja de Información.

- Buró de Crédito.

- Respaldo (pagaré, letra de cambio, cheque).

- Cupo asignado.

Plan de Información al Cliente

- Se utilizará un instrumento de comunicación de acuerdo al medio que se vaya a utilizar

para la difusión, (fax, email, carta, visita personal, hoja de información adjunta a las

facturas, otras), dependiendo del tipo de clientes y las facilidades que nos brinde para

hacerle conocer el servicio.

Proceso y Flujo de Pedidos

- Se requiere entrenamiento en el uso del sistema.

- Toma de pedidos, en base al catálogo en pantalla y a la descripción de los productos y sus

características.

- La toma de un pedido será grabada para contar con un respaldo.

- Constatar la existencia del inventario.

- Proceso de ingreso de pedidos en el sistema.

- Seguimiento a la facturación, despacho, entrega y cobro dentro de los plazos establecidos.

b) Clientes inactivos

Obtención de Información del Cliente

Se cuenta con una base de datos en la cual constan 2,399 clientes inactivos.

125

En esta base constan clientes eventuales (como instituciones y otros clientes pertenecientes al

Proyecto Hilando El Desarrollo) por ello hay que realizar una clasificación de los mismos.

- Las instituciones son por lo general clientes eventuales cuya reposición de productos es

más lenta, por esto se las tiene que incluir dentro de la base de datos de Instituciones que se

realizará en el punto de captación de nuevos clientes.

- Dentro de los Clientes del Proyecto Hilando El Desarrollo se debe mencionar que en su

mayoría son pequeños artesanos que fueron adjudicados para la confección de uniformes

escolares del Ciclo Primario a nivel Nacional. Para quienes se deberá indagar su

funcionamiento para desarrollar estrategias que permitan la continuidad de las ventas.

- Determinar a qué clientes se les dejó de atender por decisión de la empresa (problemas de

cartera y otros).

Plan de Información al Cliente

Elaborar un instrumento de comunicación para éste tipo de clientes, en el cual se ofrezcan las

diferentes líneas de productos y los servicios complementarios.

- La persona responsable hará llegar a cada cliente la presentación, por la vía más idónea y

guardará el respaldo del envío para su archivo.

PLANIFICAR PERIODOS DE PRODUCCIÓN Y ENTREGA

Establecer un sistema de comunicación más abierto entre el departamento de producción y ventas,

con la finalidad de que los procesos fluyan con mayor rapidez y así mejorar el servicio.

El departamento de ventas debe conocer la demanda y consumo de los clientes, con el fin de que el

departamento de producción pueda planificar y cumplir con las ordenes de pedido a tiempo.

Esto se va a lograr con las visitas personalizadas del personal de ventas a cada uno de los clientes,

para saber con mayor rapidez y certeza como se encuentra la rotación del producto, las existencias

de cada cliente, problemas que se hayan presentado y dar las soluciones más rápidas a cada

situación planteada.

126

Lograr que todos los clientes nos permitan asesorarles en la realización de las órdenes de compra.

El ingreso de los pedidos tiene que realizarse en el mismo día que fueron tomados, con esto se gana

tiempo en la entrega y se perfecciona el servicio.

Llevar un control estadístico de cada cliente para poder proyectar que ítems va a poder necesitar y

en qué cantidad.

Con lo detallado, en resumen lo que se necesita es elevar el VALOR AGREGADO que se le

brinda al cliente, tanto en producto, disponibilidad, despachos y servicios.

Para el cumplimiento de estas funciones se recomienda la contratación de dos vendedores para que

realicen las respectivas visitas a los clientes.

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PRESUPUESTO DE SUELDO (VENDEDORES)

PERIODO 2012 CUADRO No. 63 Área Ventas Tipo de puesto Full-time Sexo Indistinto Vacantes 2 Salario Mensual $350.00 Fuente: Tabla Salarial Elaborado: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. HABILITACIÓN DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO – DPTO. VENTAS

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 64 Cant. DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 Activo Fijo

2 Estación de Trabajo 780 IVA 12% 94 Compras a crédito 874 Retención 30% IVA en compras 28 Retención en la Fuente 1% 8 Total Compras a crédito 40 días 838 Depreciación Año Actual 78 78 78 78 78 Depreciación Acumulada -78 -156 -234 -312 -390 Costo de Muebles y Enseres 702 624 546 468 390 Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras

127

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICIÓN DE EQUIPO ELECTRONICO DPTO. VENTAS

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 65 Cant. DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 Activo Fijo

2 CORE I5-2300 SR00D 2.80GHZ /4M/I3-550 LGA 1155 1.511

IVA 12% 181 Compras a crédito 1.692 Retención 30% IVA en compras 54 Retención en la Fuente 1% 15 Total Compras a crédito 40 días 1.623 Depreciación Año Actual 504 504 504 Depreciación Acumulada -504 -1.007 -1.511 Costo de Muebles y Enseres 1.007 504 0 Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras

En el Anexo No. 5 se presenta la Matriz de Planificación Estratégica para Industria Piolera Ponte

Selva S.A.

A continuación se presenta el detalle de la inversión y gastos en los que incurriría la Empresa, para

la ejecución de la Propuesta:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. DETALLE DE INVERSIONES Y GASTOS

DEL PROYECTO PERIODO 2012

CUADRO No. 66 ADQUISISCIÓN DE ACTIVOS FIJOS 2012

Equipo Electrónico 6.800 Software 8.000 Muebles y Enseres 1.950 Edificio 60.000 Vehículo 30.000 SUBTOTAL 76.750

GASTOS Sueldo Administrativos 10.200 Sueldo Ventas 15.408 TOTAL 102.358 Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras

128

4.4 PRESUPUESTOS DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

4.4.1 PROYECCIONES COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

Para la elaboración de presupuestos se ha tomado en cuenta las metas propuestas en el Balanced

Scorecard con el fin de visualizar los resultados y realizar el respectivo análisis.

Para las proyecciones Costos Indirectos de Fabricación se utilizo el Método de Línea Recta.

Fórmula:

= +

y = Datos a proyectar

a = Coeficiente de posición

b = Determinar la tasa de crecimiento o ángulo de inclinación de la recta

x = Variable de tiempo

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ORGANIZACIÓN DE INFORMACION- PROYECCIONES DE COSTOS INDIRECTOS

DE FABRICACIÓN PERIODO 2012-2016

CUADRO No.67 AÑOS Y X XY X2 Y2 2008 1.705.705,75 1,00 1.705.705,75 1,00 2.909.432.105.583,06 2009 1.668.283,92 2,00 3.336.567,84 4,00 2.783.171.237.730,57 2010 2.187.283,57 3,00 6.561.850,71 9,00 4.784.209.415.591,94 2011 2.414.440,50 4,00 9.657.762,00 16,00 5.829.522.928.040,25

7.975.713,74 10,0

0 21.261.886,3

0 30,00 16.306.335.686.945,8

0 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

= +

129

Método de mínimos cuadrados

a = ∑ – b∑

= (∑ ) (∑ ) (∑ )(∑ ) (∑ )

Desarrollo:

=n(∑XY)− (∑X) (∑Y)

n(∑ 2) − (∑ X)

=4(21.261.886)− (10)(7.975.714)

4(30)− (10)

= 264.520,39

a = ∑ – b∑

a = . . – 264.520,39

a = . . ,

= +

= 1.332.627,46 + 264.520,39x

130

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PROYECCIONES DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

PERIODO 2012-2016

DATOS REALES CUADRO No. 68 AÑOS Y AÑOS X Y 2008 1.705.705,75 0 1.332.627,46 2009 1.668.283,92 2008 1 1.597.147,85 2010 2.187.283,57 2009 2 1.861.668,24 2011 2.414.440,50 2010 3 2.126.188,63

2011 4 2.390.709,02 2012 5 2.655.229,41 2013 6 2.919.749,80 2014 7 3.184.270,19 2015 8 3.448.790,58 2016 9 3.713.310,97 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

Coeficiente de correlación

r =n(∑XY)− (∑ X)(∑Y)

[n(∑ 2)− (∑X) ][n(∑ 2) − (∑ Y) ]

r =4(21.261.886)− (10)(7.975.714)

[4(30)− (4) ][4(16.306.335.686.946)− (7.975.714) ]

= ,

4.4.2 PRESUPUESTO DE INGRESOS

Para establecer el crecimiento de las ventas, se realizó un análisis mediante la aplicación de tres

escenarios, a un porcentaje de crecimiento del 6%, 10% y 15%.

La empresa no muestra un crecimiento estable en ventas (kg), durante el periodo analizado (2008 –

2011), lo que evidencia que la Industria tiene capacidad instalada que no es utilizada.

131

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. CRECIMIENTO DE VENTAS

PERIODO 2008 – 2011 CUADRO No. 69

CONCEPTOS AÑO

2008 2009 2010 2011

VENTAS ANUAL (KG) + (10%) 1.609.72

4 1.468.598 1.698.570 1.571.88

3 CRECIMIENTO DE VENTAS -8,77 15,66 -7,46 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ANALISIS DE SENSIBILIDAD

PERIODO 2012 – 2016

CUADRO No. 70

VENTAS - ESCENARIOS PROYECCIONES 2012 2013 2014 2015 2016

PESIMISTA (6%) 11.758.768 12.883.761 14.204.014 15.618.347 17.157.441 MODERADO (10%) 12.095.240 13.653.680 15.510.799 17.592.765 19.966.253 OPTIMISTA (15%) 12.431.735 14.459.612 16.942.398 19.856.264 23.332.894 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

En el 2008, Ponte Selva inició un proceso de modernización de la Planta de hilatura que implicó la

compra de dos hilas Rieter de 320 husos cada una con lo que la producción aumento un 50%

aproximadamente.

En el año 2010, comenzó con un proceso de modernización en la Planta de Tejeduría,

incrementando su capacidad instalada en un 100%, principalmente por la compra de 8 telares

marca TOYOTA, que duplican la producción de las máquinas antiguas. A continuación se detalla

la maquinaria adquirida:

132

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICION DE MAQUINARIA

PERIODO 2008-2011 CUADRO No. 71

MAQUINARIA UBICACIÓN/

CIUDAD

CAPACIDAD DE PRODUCCION ANTIGÜEDAD AVALUO

COMERCIAL

PRENDA INSTALADA

Unidad UTILZADA (%) (Si/No)

(Vol X Año) AUTOCLAVE HORIZONTAL MODELO MOLINE (proceso) QUITO 324,000kg. 1 53% 1972

33.320,00

NO MAQUINA ENROLAR (proceso) QUITO 12,960,000m. 1 85% 2002 NO PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA QUITO 108,000m^3 1 33% 2009 94.000,00 SI

CHAMUSCADORA (proceso) QUITO 20,736,000m. 1

en proceso de

instalación 1991 67.500,00 NO TOYOTA MAQUINA DE TEJER (producción) QUITO

367,740m. Ó 76,680 kg. 8 85% 2010 631.343,48 SI

Fuente: Base de Datos Ponte Selva S.A. Elaborado: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PROYECCION DE VENTAS

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 72

CONCEPTOS AÑO

2008 2009 2010 2011 VENTAS ANUAL (KG) + (10%) 1.609.724 1.468.598 1.698.570 1.571.883 PRECIO DE VENTA UNITARIO 4,29 4,15 4,97 6,68 TOTAL VENTAS 6.910.499 6.089.662 8.448.119 10.499.368

CONCEPTOS PROYECCIONES

2012 2013 2014 2015 2016 VENTAS ANUAL (KG) + (10%) 1.729.071 1.901.978 2.092.176 2.301.394 2.531.533 PRECIO DE VENTA UNITARIO 7 7,18 7,41 7,64 7,89 TOTAL VENTAS 12.095.240 13.653.680 15.510.799 17.592.765 19.966.253 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

Considerando la adquisición de la maquinaria, un crecimiento del 6% en ventas es bajo, además,

dando por hecho el cumplimiento de las metas propuestas según el Cuadro de Mando Integral

Balanced Scorecard, la empresa puede considerar como un porcentaje moderado de crecimiento en

ventas (kg) del 10%, y del 15% como optimista.

Se establece como política la asignación de comisiones del 2% de las ventas mensuales para cada

vendedor. A continuación se detalla dicha asignación considerando a los tres vendedores:

133

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PROYECCION DE COMISIONES Y GASTO DE VIAJES

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 73

DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 INCREMENTO VENTAS (10% KG) 157.188 172.907 190.198 209.218 230.139 PRECIO DE VENTA UNITARIO 7,00 7,18 7,41 7,64 7,89 TOTAL VENTAS 1.099.567 1.241.244 1.410.073 1.599.342 1.815.114 VENTAS ANUALES /vendedores 1.099.567 1.241.244 1.410.073 1.599.342 1.815.114 COMISION MENSUAL/vendedor 611 690 783 889 1.008 COMISIONES TOTALES 21.991 24.825 28.201 31.987 36.302 GASTOS DE VIAJE C/U 685 722 761 802 846 GASTOS DE VIAJES MENSUALES 2.055 2.167 2.284 2.407 2.538 GASTOS DE VIAJE ANUAL 24.666 26.000 27.407 28.890 30.453 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

Para la proyección de la cuenta gastos de viaje, se ha considerado el transporte, hospedaje,

alimentación e imprevistos de cada vendedor:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. RECUPERACION DE VENTAS

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 74 Ventas Netas 12.095.240 13.653.680 15.510.799 17.592.765 19.966.253 (+) IVA 12% 1.451.429 1.638.442 1.861.296 2.111.132 2.395.950 (=) Ventas totales a crédito 13.546.669 15.292.121 17.372.095 19.703.896 22.362.204 (-) Ret. Fuente 1% 120.952 136.537 155.108 175.928 199.663 (=) Total Ventas a crédito 40 días 13.425.717 15.155.585 17.216.987 19.527.969 22.162.541 Saldo inicial Cuentas por Cobrar Clientes 1.450.780 1.491.746 1.683.954 1.912.999 2.169.774 (+) Ventas a crédito 40 días 13.425.717 15.155.585 17.216.987 19.527.969 22.162.541 (-) Saldo Final Cuentas por Cobrar Clientes 1.491.746 1.683.954 1.912.999 2.169.774 2.462.505 TOTAL RECUPERACION DE VENTAS 13.384.751 14.963.377 16.987.942 19.271.193 21.869.811 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

En el cuadro No. 73, se muestra los valores de las ventas proyectadas, el efectivo que la empresa

recibe de los clientes en un plazo de 40 días, según la política planteada; y el saldo final por cobrar

para el siguiente periodo.

134

4.4.3 PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS

MANO DE OBRA DIRECTA

En base al Salario Mínimo Unificado fijado por el Ministerio de Relaciones Laborales se ha

realizado los siguientes presupuestos de sueldos de Mano de Obra Directa. Éste salario comprende

jornadas de 40 horas semanales, además del pago mensual se incluye los sobresueldos: El Décimo

Tercer sueldo.- Se paga en diciembre para compensar las necesidades de gastos por las festividades

de navidad. Es la 12ava parte de todo lo percibido en el año calendario anterior. El Décimo Cuarto

sueldo.- Se paga en septiembre para compensar las necesidades de gastos por ingresos a clases de

las escuelas y colegios. Corresponde un salario mínimo unificado. Pago de utilidades.- Se paga en

abril, corresponde al 15% de las utilidades netas de la empresa. El 10% es pagado por completo a

cada trabajador, el 5% distribuidos entre las cargas familiares del trabajador.

El Sueldo del año 2012, se ha establecido según las Tablas del Salario Mínimo Sectorial del

Acuerdo Ministerial 376; y para los siguientes años se lo ha realizado considerando un promedio en

la variación anual desde el año 2010 al 2012, el cual se ubica en 10,23%. (Anexo No.6,7,8,9,10).

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PROYECCION DE SALARIO BASICO UNIFICADO

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 75 AÑO US$/MES VARIACIÓN ANUAL 2007 170 2008 202 18,82 2009 218 7,92 2010 240 10,09 2011 264 10 2012 292 10,61 2013 322 10,23 2014 355 10,23 2015 391 10,23 2016 431 10,23

Fuente: Tabla del Salario Mínimo Sectorial Elaborado: Autoras

La empresa adicionalmente a los beneficios de ley, entrega a los trabajadores otros rubros, que a

continuación se detallan:

135

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PROYECCIONES MANO DE OBRA DIRECTA

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 76

CONCEPTO 2012 2013 2014 2015 2016 Mano De Obra Directa 1.219.443 1.337.238 1.465.217 1.605.342 1.759.311

Sueldos 639.204 701.246 773.049 851.948 939.009 Otros gastos de Personal 229.119 250.500 267.197 285.096 304.326 Horas extras 260.670 285.920 315.198 347.361 382.860 Refrigerios lunch 100.440 105.874 111.602 117.639 124.004 Movilización 38.229 40.297 42.478 44.776 47.198 Uniformes 21.576 22.743 23.974 25.271 26.638 Recargo legal4to. Turno 53.267 65.134 71.803 79.132 87.218 Medicinas 6.103 6.433 6.781 7.148 7.535 Recargo veladas 2.540 2.677 2.822 2.975 3.135 Agasajos navideños 6.964 7.341 7.738 8.157 8.598 Beneficios Sociales 351.120 385.492 424.970 468.298 515.976 Aporte patronal 109.335 119.941 132.222 145.716 160.607 Décimo tercero 74.990 82.264 90.687 99.942 110.156 Décimo cuarto 54.312 59.892 66.030 72.726 79.980 Fondos de Reservas 74.990 82.264 90.687 99.942 110.156 Vacaciones 37.495 41.132 45.344 49.971 55.078 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

4.4.4 ESTADO DE COSTO DE FABRICACIÓN, PRODUCCIÓN Y VENTAS

El Estado de Costo de Fabricación, Producción y Ventas, está realizado en base al Presupuesto de

Producción planificado considerando el porcentaje de ventas proyectadas.

136

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. I PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 77 2012 2013 2014 2015 2016 VENTAS KG 1.729.071 1.901.978 2.092.176 2.301.394 2.531.533 (+) INV. FINAL PRODUCTO TERMINADO 15 79.249 87.174 95.891 105.481 105.481 (-) INV. INICIAL 284.754 79.249 87.174 95.891 105.481 (=) PRODUCCIÓN TERMINADA 1.523.566 1.909.903 2.100.894 2.310.983 2.531.533 PRODUCCIÓN EQUIVALENTE (x) COEFICIENTE TECNICO 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 (/) No. DÍAS DEL PERIODO 360 360 360 360 360 (x) NUMERO DE DIAS DE POLITICA 18 18 18 18 18 (=) INV. FINAL PROD. PROCESO 60.943 76.396 84.036 92.439 101.261 (-) INV. INICIAL PROD. PROCESO 74.227 60.943 76.396 84.036 92.439 (=) PRODUCCIÓN EN PROCESO -13.284 15.453 7.640 8.404 8.822 PRODUCCIÓN TOTAL 1.510.282 1.925.357 2.108.533 2.319.387 2.540.355 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

Se elabora el Presupuesto de Consumo, Compras e Inventario Final de Materias Primas, para lo

cual según datos técnicos por cada kilogramo de producto terminado se estima un consumo de 0,93

kg., de materia prima, adicionalmente, es necesario mantener en stock materia prima por lo menos

90 días, debido a que éste es el periodo promedio en que se demora la importación de éste material.

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. II CONSUMO COMPRAS E INVENTARIO FINAL DE MATERIAS PRIMAS

PERIODO 2012-2016 CUADRO No.78 MATERIAS PRIMAS 2012 2013 2014 2015 2016 PRODUCCIÓN TOTAL 1.510.282 1.925.357 2.108.533 2.319.387 2.540.355 (x) CONSUMO UNIT. MAT PRIMA (KG) 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 (=) MATERIA PRIMA 1.404.562 1.790.582 1.960.936 2.157.030 2.362.530 MATERIA PRIMA 1.404.562 1.790.582 1.960.936 2.157.030 2.362.530 (+) INVENTARIO FINAL MAT PRIMA (KG) 90 447.645 490.234 539.257 590.633 590.633 (-) INVENTARIO INICIAL MAT PRIMA (KG) 193.577 447.645 490.234 539.257 590.633 (=) MAT PRIMA CONSUMIDA 1.658.631 1.833.170 2.009.959 2.208.405 2.362.530 Fuente: Balances históricos Elaborado: Autoras

137

Seguidamente se elabora los Kardex del inventario de materia prima (ANEXO No. 11), producción

en proceso (ANEXO No. 12) y producto terminado (ANEXO No. 13), con el fin de conocer la

valoración de éstos y elaborar el Presupuesto de Costo de Fabricación, Producción y Ventas.

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. COSTO DE FABRICACIÓN PRODUCCIÓN Y VENTAS PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 79 2012 2013 2014 2015 2016

MATERIA PRIMA CONSUMIDA

Inventario Inicial Materia Prima 618.469 1.736.884 2.018.046 2.342.783 2.705.378 (+) Compras Materia Prima 6.568.178 7.652.086 8.843.946 10.242.814 11.550.475 (=) Materia Prima Disp. Producción 7.186.647 9.388.970 10.861.992 12.585.597 14.255.853 (-) Inventario Final 1.736.884 2.018.046 2.342.783 2.705.378 2.851.171 (=) Materia Prima Consumida 5.449.763 7.370.923 8.519.210 9.880.219 11.404.682 (+) MANO DE OBRA DIRECTA 1.219.443 1.337.238 1.465.217 1.605.342 1.759.311

(+) Costos Indirectos de Fabricación 2.655.229 2.919.750 3.184.270 3.448.791 3.713.311

(=) Costos de Fabricación 9.324.436 11.627.911 13.168.697 14.934.352 16.877.304 (+) Inv. Inicial P. Proceso 221.239 367.141 461.348 524.232 594.561 (-) Inv. Final P. Proceso 367.141 461.348 524.232 594.561 671.995 (=) Costo de Producción 9.178.533 11.533.704 13.105.812 14.864.023 16.799.870 (+) Inv. Inicial P. Terminado 1.451.387 465.853 525.877 597.405 677.592 (-) Inv. Final P. Terminado 465.853 525.877 597.405 677.592 699.099 (=) COSTO DE VENTAS 10.164.067 11.473.681 13.034.285 14.783.836 16.778.364 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

4.4.5 FLUJO DE CAJA PROYECTADO (2012 – 2016)

Es el informe contable principal que presenta en forma significativamente resumida y clasificada

por actividades de operación, inversión y financiamiento, los diversos conceptos de entrada y salida

de recursos monetarios efectuados durante un período, con el propósito de medir la habilidad

gerencial en recaudar y usar el dinero, así como evaluar la capacidad financiera de la empresa, en

función de su liquidez presente y futura.22

El propósito general del Estado de flujo de Efectivo es informar sobre los cambios en la situación

financiera en términos de liquidez. Además de:

22 ZAPATA, Pedro. “Contabilidad General” Quinta Edición 2005. pág. 299

138

- Proveer información sobre los ingresos y desembolsos del efectivo de la empresa, a fin de

ayudar a inversionistas, proveedores de bienes, servicios y dinero a evaluar la posición del

efectivo empresarial.

- Evaluar el potencial de pago de obligaciones, dividendos y las necesidades de

financiamiento externo.

- Evaluar la habilidad para generar dinero a través de sus operaciones normales.

Flujo de Caja de la Industria Piolera Ponte Selva S.A. proyectado para 5 años:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. FLUJO DE CAJA PROYECTADO PERIODO 2012 -2016 CUADRO No. 80

INICIO

2012 2012 2013 2014 2015 2016 1 DESEMBOLSO INICIAL DE LA INVERSION

COSTO DEL NUEVO ACTIVO (950.357

) Equipo Electrónico (6.800) Software (8.000) Muebles y Enseres (1.950) Edificio (60.000) Vehículo (30.000)

Incremento del Capital de Trabajo (843.607

) 2 FLUJO DE EFECTIVO OPERATIVO ADICIONAL

INGRESOS POR VENTAS 12.095.24

0 13.653.68

0 15.510.79

9 17.592.76

5 19.966.25

3

COSTOS VARIABLES 10.123.28

1 11.559.00

2 13.116.46

4 14.890.91

4 16.585.65

5 Mano de Obra Directa 899.874 987.166 1.088.247 1.199.309 1.321.869

Materia Prima Directa 6.568.178 7.652.086 8.843.946 10.242.81

4 11.550.47

5 Costos Indirectos de Fabricación 2.655.229 2.919.750 3.184.270 3.448.791 3.713.311 COSTOS FIJO 1.962.670 1.785.804 1.881.749 2.008.860 2.037.695 Sueldos 314.005 347.485 383.546 423.359 467.388 Vacaciones 50.578 55.610 61.325 67.611 74.552 Aporte al IESS (Patronal) 147.486 162.160 178.823 197.154 217.395 Fondos de Reservas 101.157 111.221 122.649 135.222 149.105 Decimo Tercer Sueldo 101.157 111.221 122.649 135.222 149.105 Decimo Cuarto Sueldo 60.444 66.654 73.485 80.937 89.010 Otros gastos del personal 384.722 414.521 440.092 467.344 496.433 Otros gastos 86.159 90.820 95.734 100.913 106.372 Servicios Básicos 120.893 128.548 136.882 145.820 155.463 Mantenimiento Maquinaria 62.730 66.124 69.701 73.472 77.447 Pago Préstamos 533.339 231.439 196.863 181.804 55.426 DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES 7.061 7.061 7.061 4.795 4.795 Depreciaciones (Nuevo Activo Fijo) 5.461 5.461 5.461 3.195 3.195 Amortizaciones (Nuevo Software) 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 2.227 301.813 505.525 688.196 1.338.108

Impuesto a la Renta (535) (72.435) (121.326) (165.167) (321.146) UTILIDAD NETA 1.693 229.378 384.199 523.029 1.016.962 Adición a la Depreciación y (7.061) (7.061) (7.061) (4.795) (4.795)

139

Amortización FLUJO OPERATIVO ADICIONAL 8.754 236.439 391.260 527.824 1.021.757 3 FLUJO DE EFECTIVO TERMINAL

Valor de Salvamento (47.210) Muebles y Enseres (690) Edificio (46.520) Flujo de Efectivo Terminal 47.210

FLUJO NETO DE EFECTIVO TOTAL

(950.357) 8.754 236.439 391.260 527.824 1.068.967

Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

Para cumplir con los objetivos económicos – financieros la Industria Piolera Ponte Selva S.A. se

debe incurrir en una inversión inicial de $950.357 dólares la cual está comprendida por la compra

de un vehículo necesario para la distribución de la mercadería; adecuaciones en el edificio principal

debido a la contratación de nuevo personal administrativo y de ventas se requiere habilitar nuevas

oficinas que generen un buen ambiente de trabajo. Adicionalmente, se considera un capital de

trabajo necesario para cumplir sus egresos operacionales durante un mes, el mismo que está

compuesto por los siguientes rubros:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. CAPITAL DE TRABAJO NECESARIO PARA CUBRIR 30

DÍAS DE EGRESOS PERIODO 2012

CUADRO No. 81 Egresos Operacionales Anual Mensual Materia Prima 6.568.178 547.348 Mano de Obra Directa 899.874 74.990 Costos Indirectos de Fabricación 2.655.229 221.269 TOTAL EGRESOS 10.123.281 843.607 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

En la segunda parte se registra los ingresos generados por las ventas, seguido de los costos fijos y

variables calculados tomando como base los balances históricos de Ponte Selva S.A. (2008-2011),

y para las proyecciones la inflación anual del año 2011, detallados en los ANEXO No. 14 y 15,

éstos a su vez resumen el pago anual de roles correspondientes al personal administrativo

(ANEXOS No. 16, 17,18,19, 20).

Dentro de los Costos Fijos se detalla los préstamos contratados por Ponte Selva S.A., contraídos

hasta el año 2011. (ANEXO No. 21).

140

En el flujo de efectivo terminal se registra el valor de salvamento en el último año proyectado, el

cual se calcula de la siguiente forma:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. VALOR DE SALVAMENTO

PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 82 1 VALOR EN LIBROS

ADQUISISCIÓN DE ACTIVOS FIJOS COSTO DEPRECIACION AMORTIZACION VALOR EN

LIBROS Equipo Electrónico 6.800 -6.800 0 0 Software 8.000 0 -8.000 0 Muebles y Enseres 1.950 -975 0 975 Edificio 60.000 -15.000 0 45.000 Vehículo 30.000 -30.000 0 0 TOTAL 106.750 -52.775 -8.000 45.975 2 EFECTO FISCAL DE VENTA

ADQUISISCIÓN DE ACTIVOS

FIJOS VALOR EN

LIBROS

PRECIO DE VENTA

(MERCADO)

GANANCIA O PERDIDA DE LA

VENTA

IMPUESTO A LA

RENTA Muebles y Enseres 975 600 -375 -90 Edificio 45.000 47.000 2.000 480 3

VALOR DE SALVAMENTO NETO

ADQUISISCIÓN DE ACTIVOS

FIJOS

PRECIO DE VENTA

(MERCADO)

IMPACTO FISCAL DE LA

VENTA

VALOR DE SALVAMENTO

Muebles y Enseres 600 -90 690 Edificio 47.000 480 46.520

VALOR DE SALVAMENTO TOTAL 47.210

Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras

En el caso de los Muebles y Enseres, se obtuvo una pérdida de $90.00, y en el edificio una

ganancia de $480.00. Calculado el Impuesto a la Renta, se genera el valor de salvamento que en el

caso de los muebles y enseres es de $690.00 y del edificio $46,520.00.

La suma de los dos valores de salvamento constituye el flujo de efectivo terminal, el mismo que se

suma al Flujo Operativo Adicional del último año proyectado. Obteniendo de ésta forma el Flujo

Neto de Efectivo Total.

El resultado del Flujo de Caja permite visualizar que luego de cumplir con sus principales costos,

al final de su periodo operativo arroja un flujo positivo de efectivo.

141

4.5 EVALUACIÓN FINANCIERA

4.5.1 VALOR ACTUAL NETO (VAN)

Para estimar el Valor Actual Neto del proyecto, se parte de las proyecciones financieras del Flujo

de Caja, a través del descuento de los flujos futuros utilizando una tasa que represente el costo

ponderado del capital, es decir la Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR), si el valor del

VAN es cero o positivo la inversión es aceptable, si es negativa la inversión no es recomendable.

Tasa Mínima Aceptable De Rendimiento

Para los proyectos de inversión a largo plazo cuya rentabilidad está determinada por los

rendimientos futuros, es importante determinar una tasa de descuento que deberá aplicarse a los

flujos de caja futuros que permita expresarlos en términos de valor actual y compararlos con la

inversión inicial.

Los Accionistas para tomar una decisión relativa a la ejecución de un proyecto, deberá exigir que

su inversión le rinda por lo menos una tasa igual al costo promedio ponderado de las fuentes de

financiamiento.

Las fuentes de financiamiento pueden provenir de los inversionistas (accionistas o socios) y de

instituciones de crédito. Cualquiera que sea la forma de aportación, cada uno tendrá un costo

asociado al capital que aporta y la empresa formada tendrá un costo de capital propio.

Las personas tienen en mente una tasa mínima de ganancia sobre la inversión que realiza. Para

algunos se llama Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR). La determinación, basándose

en la máxima tasa que ofrecen los bancos por depósitos a plazo o similares, no es una buena

referencia debido a un índice inflacionario más alto, siempre habrá una pérdida neta del poder

adquisitivo o valor real de la moneda. Se puede entender la pérdida de valor en los depósitos a

cambio de la seguridad que otorga el banco.

En consecuencia, la TMAR = Tasa Activa + Riesgo País.

142

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

TASA DE DESCUENTO PERIODO 2011

CUADRO No. 83 RUBROS VALOR

Riesgo País al 2011 9,25% Tasa Activa 8,17%

TASA DE DESCUENTO 17,42%

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado: Autoras

- Formula Para El Cálculo Del VAN

VAN = BN*(1/1+r)^t - I

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

VALOR ACTUAL NETO PERIODO 2012 -2016

CUADRO No. 84 TRR: 17,42%

AÑO FE V.P 0 (950.357) 1,1742

-1 8.754 7.455 -2 236.439 171.488 -3 391.260 241.679 -4 527.824 277.665 -5 1.068.967 478.910

SUMAN = 1.177.198 VAN= 226.841 Fuente: Flujo de Caja Proyectado 2012-2016 Elaborado: Autoras

El VAN es el valor de los flujos monetarios actualizados en base a las condiciones económicas y

financieras al momento de la inversión.

El proyecto genera un USD $226,841 de Valor Actual Neto, lo que significa que luego de deducir

la inversión y generar los flujos operacionales suficientes para cubrir durante los 5 años las

estimaciones financieras aún hay un flujo adicional por $226,841.

143

4.5.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

La Tasa Interna de Retorno, universalmente conocida como TIR. Está estrechamente relacionada

con el VPN. Con la TIR tratamos de encontrar una sola tasa de rendimiento que resuma los méritos

de un proyecto.

Con base en la regla de la TIR, una inversión es aceptable si la TIR es superior al rendimiento

requerido. De lo contrario, debería ser rechazada.

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. CALCULO DE LA TIR PERIODO 2012 -2016

CUADRO No. 85 TRR: 25% TRR: 24%

AÑO FE V.P V.P. 0 (950.357) 1,25 1,24

-1 8.754 7.003 7.060 -2 236.439 151.321 153.771 -3 391.260 200.325 205.211 -4 527.824 216.197 223.256 -5 1.068.967 350.279 364.633

SUMAN = 925.125 953.931 VAN= (25.231) 3.574 TIR = Tm + (TM - Tm) TIR = 24,8759 Fuente: Flujo de Caja Proyectado 2012-2016 Elaborado: Autoras

Para conocer la rentabilidad del proyecto se utilizo la comparación de la TASA INTERNA DE

RETORNO (TIR) con la tasa de descuento ó Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento.

Conociendo la tasa de descuento que es de 17.42% y la TIR es de 24.87% el proyecto analizado es

viable, es decir se recomiendo ejecutarlo.

4.5.3 ANALISIS COSTO – BENEFICIO

Se obtiene esta razón sumando los flujos provenientes de la inversión y la sumatoria total

dividimos para la inversión, con lo cual obtenemos en promedio el número de unidades monetarias

recuperados por cada unidad de inversión, constituyéndose una medida de rentabilidad global. En

el caso de que la Razón sea menor que la unidad, la inversión no debe realizarse.

144

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. RAZON COSTO BENEFICIO

PERIODO 2012 -2016 CUADRO No. 86

AÑO FLUJOS 0 -1 7.455 -2 178.944 -3 420.623 -4 698.288 -5 1.177.198

Fuente: Valor Actual Neto 2012-2016 Elaborado: Autoras

Razón B/C = Sumatoria Flujos Generados Por El Proyecto

Inversión Razón B/C = 1.177.198 950.357 Razón B/C = 1,24 Consiste en sumar todos los flujos provenientes de una inversión descontados con la TMAR y

luego el total se divide para la inversión, con lo cual se obtiene, el número de unidades monetarias

recuperadas por cada unidad de inversión, constituyéndose en una medida de rentabilidad global.

La razón B/C debe ser mayor que la unidad para aceptar el proyecto, lo que a su vez significa que

el Valor Actual Neto es positivo, en caso contrario se debe rechazar el proyecto.

El resultado obtenido nos dice que es una buena inversión ya que tenemos un beneficio 1,24 frente

a la inversión. La razón beneficio/costo expresa el rendimiento, en términos de valor actual neto,

que genera el proyecto por unidad monetaria invertida.

4.5.4 PUNTO DE EQUILIBRIO

a) Punto de Equilibrio Unidades:

Fórmula (1)

Donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitario.

145

De lo cual se concluye que para el año 2012 el punto de equilibrio de ventas en kilos está ubicado

en 1.720.927 kg.

b) Punto de Equilibrio Ventas ($):

Fórmula (2)

Donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO DOLARES

PERIODO 2012 - 2016 CUADRO No. 88

CONCEPTO 2012 2013 2014 2015 2016 INGRESOS 12.095.240 13.653.680 15.510.799 17.592.765 19.966.253 COSTOS TOTALES 12.085.951 13.224.599 14.873.106 16.780.621 18.623.350 COSTOS Y GASTOS FIJOS 1.962.670 1.665.598 1.756.643 1.889.707 2.037.695 COSTOS Y GASTOS VARIABLES 10.123.281 11.559.002 13.116.464 14.890.914 16.585.655

PE VENTAS 12.038.266 10.856.818 11.379.749 12.304.591 12.034.892 Fuente: Costo de Fabricación Producción y Ventas 2012 a 2016 Elaborado: Autoras

En dólares, las ventas deberían llegar a $12.038.266, en donde los ingresos son iguales a los costos

según se puede observar en el cuadro siguiente:

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES

PERIODO 2012 - 2016 CUADRO No. 87

CONCEPTOS 2012 2013 2014 2015 2016 PRODUCCION ANUAL (KG) 1.729.071 1.901.978 2.092.176 2.301.394 2.531.533

COSTOS TOTALES 12.085.951 13.224.599 14.873.106 16.780.621 18.623.350 COSTOS Y GASTOS FIJOS 1.962.670 1.665.598 1.756.643 1.889.707 2.037.695

COSTO VARIABLE UNITARIO 5,85 6,08 6,27 6,47 6,55

PRECIO DE VENTA UNITARIO 7,00 7,18 7,41 7,64 7,89

PE UNIDADES 1.720.927 1.512.371 1.534.959 1.609.623 1.525.911 Fuente: Costo de Fabricación Producción y Ventas 2012 a 2016 Elaborado: Autoras

146

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO

PERIODO 2012 – 2016 CUADRO No. 89

CANTIDADES INGRESOS COSTO TOTAL

COSTO FIJO

0 0 1.717.699 1.962.670 500.000 3.497.612 4.890.045 1.962.670

1.000.000 6.995.224 7.817.421 1.962.670 1.720.927 12.038.266 12.038.266 1.962.670 PE 2.000.000 13.990.447 13.672.171 1.962.670 2.500.000 17.488.059 16.599.547 1.962.670 3.000.000 20.985.671 19.526.922 1.962.670

Fuente: Costo de Fabricación Producción y Ventas 2012 a 2016 Elaborado: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO

PERIODO 2012 A 2016 CUADRO No. 90

Fuente: Costo de Fabricación Producción y Ventas 2012 a 2016 Elaborado: Autoras

Análisis:

La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o intersección de los dos ejes del plano

cartesiano. A media que se van vendiendo más unidades la curva va en ascenso, hasta llegar a su

tope máximo.

Por su parte la curva de los Costos fijos inicia en el punto de $1.962.670 y permanece constante, es

decir, no guarda relación con el volumen de producción y ventas.

El costo total comienza a partir de los costos fijos y corresponde a la sumatoria de los costos fijos

más los costos variables por unidad producida. Como se puede apreciar, los ingresos cruzan a los

costos totales exactamente en $12.038.266. A partir de este nivel de ventas, 1.720.927 kilos

aproximadamente, la zona de utilidades comienza a aparecer a la derecha del PE. Por debajo de los

valores anteriores, aparecerá a la izquierda del PE la zona de pérdida. En otras palabras, se deberán

147

vender 1.720.927 kilos aproximadamente o, llegar a un monto de $12.038.266 en ventas para no

arrojar ganancias o pérdidas.

Una vez que Ponte Selva pasa el punto de equilibrio en ventas, cada kilo de tela vendido generará

$1,15 centavos de utilidad operacional. Los $ 5,85 en costos variables incurridos en la producción

de un kilo de telas, representan una parte de $7,00 en los ingresos generados. Es decir, las

utilidades operacionales aumentarán rápidamente a medida que las ventas pasen por encima del

punto de equilibrio de 1.720.927 kilos, tal como aparece en la gráfica.

4.5.5 VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)

El valor económico agregado o utilidad económica se fundamenta en que los recursos empleados

por una empresa o unidad estratégica de negocio deben producir una rentabilidad superior a su

costo, pues de no ser así, desde el punto de vista estratégico, es mejor trasladar los bienes utilizados

a otra actividad.

El Valor Económico Agregado (EVA) es un parámetro de evaluación del desempeño de la

empresa, es una medida del desempeño financiero basada en el valor creado, el cual se expresa en

términos monetarios. Luego de calcular la Utilidad neta de Operación después de Impuestos,

identificar el monto del Capital Invertido y determinar el Costo Ponderado del Capital.

El EVA mide la creación de valor por unidad de tiempo, como consecuencia no está midiendo el

valor cronológico del dinero. Para eliminar esta deficiencia se recurre al MVA, que indica el valor

presente de cuánto ha sido capaz de agregar la empresa al capital aportado por los dueños. Por lo

tanto el MVA se calcula como23:

de donde:

MVA: Valor Agregado de Mercado

EVA: Valor Agregado Económico

CPPK: Costo Promedio Ponderado de Capital

23 BRAVO, Miguel. (2002). Creación de valor en las empresas: Valor agregado económico y Valor Agregado de Mercado. Punto de equilibrio. Revista de la Universidad del Pacífico. Año 11, Nº 78. pp. 45-46

148

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA) PERIODO 2012 - 2016 CI = DEUDA QUE SI PAGA INTERESES + PATRIMONIO CUADRO No. 91

PERIODO

PASIVO A LARGO PLAZO CAPITAL SOCIAL

VALOR %

PARTICIPACIÓN TASA

NOMINAL COSTO VALOR % PARTICIPACIÓN

TASA NOMINAL COSTO TOTAL

FINANCIAMIENTO

COSTO PROMEDIO

PONDERADO 2012 533.339 19,45 9,41% 1,83 2.209.011 80,55 12% 9,67 2.742.350 11,50 2013 231.439 9,48 9,41% 0,89 2.209.011 90,52 12% 10,86 2.440.450 11,75 2014 196.863 8,18 9,41% 0,77 2.209.011 91,82 12% 11,02 2.405.874 11,79 2015 181.804 7,60 9,41% 0,72 2.209.011 92,40 12% 11,09 2.390.815 11,80 2016 55.426 2,45 9,41% 0,23 2.209.011 97,55 12% 11,71 2.264.437 11,94 1.198.870 11.045.056 12.243.925 EVA = NOPAT * C " *CAPITAL OPERATIVO 2012 2013 2014 2015 2016 UTILIDAD BRUTA (VENTAS NETAS - COSTO DE VENTAS 1.931.173 2.179.999 2.476.514 2.808.929 3.187.889 (-) GASTOS OPERATIVOS (ADMINISTRATIVOS, GENERALES Y DE VTAS) 870.793 940.075 1.014.421 1.092.530 1.180.836 (=) UTILIDAD NETA EN OPERACIONES 1.060.379 1.239.925 1.462.093 1.716.399 2.007.053 (-) PARTICIPACIÓN DE TRABAJADORES 15% 159.057 185.989 219.314 257.460 301.058 (-) IMPUESTO A LA RENTA 24% 216.317 252.945 298.267 350.145 409.439 (=) NOPAT (UTILIDAD NETA OPERACIONAL DESPUES DE IMPUESTOS) 685.005 800.991 944.512 1.108.793 1.296.556 (-) COSTO DE CAPITAL INVERTIDO (tasa de descuento) 11,50 11,75 11,79 11,80 11,94 (*) CAPITAL INVERTIDO 2.742.350 2.440.450 2.405.874 2.390.815 2.264.437 (=) COSTO DE CAPITAL INVERTIDO 315.269 286.860 283.606 282.189 270.297 (=) EVA 369.737 514.132 660.906 826.604 1.026.259 (*) FACTOR DE DESCUENTO 0,8969 0,8007 0,7158 0,6400 0,5690 (=) VALOR ACTUAL DE LOS EVAS 331.613 411.666 473.100 529.033 583.978 (=) VALOR AGREGADO DE LA EMPRESA 1.745.413 PROMEDIO CAPITAL INVERTIDO 2.448.785 VALOR AGREGADO DELA EMPRESA 1.745.413 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras

149

El resultado obtenido de $1.745.413, del EVA actualizado es positivo, lo que significa que Ponte

Selva S.A., está generando valor por encima del capital invertido. La empresa debe generar riqueza

porque si no ocurriera así, no se podrían distribuir utilidades o aumentar el valor de las acciones

(creación de riqueza para los accionistas) o no se podría reinvertir.

El Capítulo IV se refiere a la Propuesta para mejorar la Gestión Financiera de la Industria Piolera

Ponte Selva S.A. para ello se definieron los objetivos y las ventajas de la misma.

Se sugiere la aplicación del Balanced Scorecard, dentro de se define la misión, valores, visión y

objetivo para la Industria, aquí es en donde se establece un objetivo el cual es: Incrementar las

ganancias de la empresa a través de la aplicación de estrategias que permitan optimizar los

recursos y satisfacer las necesidades de los clientes, como lo mencionamos en el Capítulo II la

Empresa no contaba con un Objetivo, a continuación vamos desarrollando el Balanced Scorecard

definiendo la Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva del Proceso Interno, y la

Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo con el respectivo establecimiento de los objetivos,

indicadores, y la Formulación de metas. Este proceso sirvió para establecer las estrategias

necesarias para aplicar en la Industria Piolera Ponte S.A. dentro de las cuales tenemos:

Estrategias Financiera:

- Asignación efectiva de recursos.

Dentro de esto se propuso la Inversión en las adecuaciones del Edificio Administrativo por

un valor de $ 60.000 dólares y la compra de un furgón en $32,220.00 dólares que permita

agilitar los despachos de la mercadería hacia los diferentes destinos.

Estrategias Administrativas.

- Se considera necesaria la contratación de un Jefe de Recursos Humanos, quien estará a

cargo del cumplimiento de las funciones que el cargo amerita el sueldo mensual que se

considera es de $ 850,00 dólares.

- Habilitar el Software para el proceso Productivo.

La inversión que se considera para el desarrollo de estas actividades es de $ 13.068,00

dólares.

Estrategias de Comercialización.

- Programas de Marketing.

Se requerirá incorporar al quipo de trabajo dos personas quienes serán las encargadas de

Asesorar al Cliente en cuanto a productos y servicios que brinda la empresa. El sueldo

mensual es de $ 292,00.

150

La contratación de dos vendedores para que realicen las respectivas visitas a los clientes. El

sueldo mensual es de $ 350,00 más comisiones.

La inversión para la habilitación de los puestos de cada una de las personas contratadas es

de $ 4.922,00.

Una vez establecidas las Estrategias para la Industria Piolera Ponte Selva S.A., se procede a

elaborar los Presupuestos para los años 2012 – 2016:

Empezamos con las proyecciones de los Costos Indirectos de Fabricación mediante el Método de

Mínimos, Presupuesto de Ingresos, Presupuesto de Costos y Gastos, Estado de Costo de

Fabricación Producción y Ventas, y la Elaboración del Flujo de Caja Proyectado.

Y para finalizar con este Capítulo se realiza el desarrollo de la Evaluación Financiera mediante el

Cálculo del Valor Actual Neto (VAN) el cual significa que el proyecto se paga así mismo, genera

USD $ 394.856 de Valor Actual Neto; es positivo, luego de deducir la inversión y generar los

flujos operacionales suficientes para cubrir durante los 5 años de las estimaciones financieras.

El cálculo de la TIR: conociendo la tasa de descuento que es de 17.42% y la TIR es de 25% el

proyecto analizado es viable, es decir se recomiendo ejecutarlo.

La razón beneficio/costo: el resultado obtenido nos dice que es una buena inversión ya que tenemos

un beneficio 1,23 frente a la inversión. La razón beneficio/costo expresa el rendimiento, en

términos de valor actual neto, que genera el proyecto por unidad monetaria invertida.

El Punto de Equilibrio: para el año 2012 el punto de equilibrio de ventas en kilos está ubicado en

1.720.927 kg y en dólares, las ventas deberían llegar a $12.038.266.

Y para finalizar El Valor Económico Agregado: el resultado obtenido de $1.745.413, del EVA

actualizado es positivo, lo que significa que Ponte Selva S.A., está generando valor por encima del

capital invertido.

151

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

Realizado el Diagnóstico Situacional de la Empresa, se obtuvo un conocimiento global de los

principales factores que influencian en la economía del Ecuador, sector industrial y en particular

del sector textil, el cual permitirá a Ponte Selva S.A., alinear sus objetivos, potencializando sus

fortalezas y oportunidades; y disminuyendo sus debilidades y amenazas. (CAP. II y CAP. III)

Efectuado el análisis a los estados financieros de Industria Piolera Ponte Selva S.A., se

visualiza la evolución de los resultados y sus principales indicadores financieros (rentabilidad,

rotación de activos, apalancamiento financiero y liquidez), durante los años 2008 – 2011;

brindando a la Empresa una herramienta para evaluar efectivamente su capacidad de pago,

panificación de sus actividades operativas, inversiones, etc. (CAP. II)

Mediante el desarrollo de la tesis, se logró establecer la importancia que tiene la

implementación del Balanced Scorecard en la Industria Piolera Ponte Selva S.A., pues permitió

determinar los objetivos en las cuatro perspectivas: financiero, clientes, procesos internos,

aprendizaje y crecimiento, con sus respectivos indicadores financieros y no financieros, que

determinan el porcentaje de cumplimiento de las metas de la Empresa. (CAP. IV)

La aplicación del Balanced Scorecard en Ponte Selva S.A., permitió que se realice

actividades estratégicamente alineadas y soportadas por una asignación adecuada de los recursos

humanos y económicos, integrando los Presupuestos Empresariales a cada una de las actividades

estratégicas en el corto y a largo plazo. (CAP. IV)

5.2 Recomendaciones

Se sugiere, que Ponte Selva S.A., aplique las Técnicas y Herramientas Administrativas como

es el análisis FODA, en cada una de sus áreas para diagnosticar o analizar su situación actual con

miras a la planeación integral; además del análisis Porter que profundiza el estudio del entorno

tanto interno como externo de la Industria, para formular estrategias que permitan conseguir

ventajas competitivas. (CAP. II y CAP. III)

La Empresa debe realizar un análisis financiero – periódico con el fin de administrar de

manera óptima los recursos económicos, de la misma forma ejercer un estricto control en el periodo

152

de recuperación de cartera (máximo 40 días), para evitar mora en la cancelación de préstamos y

pago a proveedores. (CAP.II)

Se recomienda, el establecimiento de objetivos a corto y largo plazo, lo que le permitirá a

Ponte Selva S.A., tener una planificación global, mediante la cual se evalúe las metas propuestas y

se identifique los mecanismos o recursos necesarios para el logro de los resultados esperados.

(CAP. IV)

Los directivos de Ponte Selva S.A., deben realizar un control continuo de los resultados

derivados de la planificación estratégica (Cuadro de Mando Integral) mediante los principales

indicadores planteados, así como informes contables como el Flujo de Caja que evalúa la situación

financiera en términos de liquidez; la aplicación del Valor Actual Neto para proyectos de inversión,

la Tasa Interna de Retorno, Análisis Costo – Beneficio y Punto de Equilibrio, con el fin de tomar

las decisiones más acertadas. (CAP. IV)

153

ANEXO No. 01

MAPA ESTRETEGICO DEL CMI DE INDUSTRIA PIOLER PONTE SELVA S.A.

Prioridades

Empresariales

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Clientes

Perspectiva

Procesos

Perspectiva

De

Aprendizaje y

Crecimiento

SER UNA EMPRESA PRÓSPERA, Y LÍDER EN EL MERCADO TEXTIL

INCREMENTAR VENTAS

INCREMENTAR LA PERCEPCIÓN DE

PRODUCTOS DIFERENCIADOS

INCREMENTAR RENTABILIDAD

INCURSIONAR EN NUEVOS

MERCADOS

MEJORAR LA SATISFACCION DE CLIENTES

OPTIMIZAR TIEMPOS DE

DISTRIBUCIÓN

MANTENER STOCKS ÓPTIMOS

DE PRODUCTO TERMINADO

INCREMENTAR SERVICIO

POSVENTA

DEFINIR PERFILES DE PUESTOS

CAPACITAR AL PERSONAL

MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA DEL ÁREA DE VENTAS Y BODEGA

154

ANEXO No. 2

Encuesta de Percepción:

PONTE SELVA S.A. ENCUESTA

DIRIGIDA A

CLIENTES

Hoja 1/2

Fecha de Emisión: Elaboración Propia

Gracias por realizar la presente Encuesta. No tardará más de cinco minutos en completarla

y nos será de gran ayuda para mejorar nuestros productos y servicios. Los datos que en ella

se consignen se tratarán de forma anónima.

Objetivo: estimar el grado de satisfacción del cliente en cuanto a: la percepción de

productos diferenciados, servicio pos-venta e infraestructura.

1. MEJORAR LA SATISFACCION DE CLIENTES

a) ¿Cuánto tardó en ser atendido?

( ) Inmediatamente

( ) En un minuto

( ) Entre uno y cinco minutos

( ) Más de 5 minutos

( ) No conseguí comunicarme

( ) No aplica

b) ¿Cuánto tardó en recibir una respuesta?

( ) Menos de 2 horas

( ) De 2 a 6 horas

( ) De 6 a 12 horas

( ) Un día laborable

( ) Más de un día laborable

( ) Nunca me respondieron

( ) No aplica

2. INCREMENTAR LA PERCEPCIÓN DE PRODUCTOS DIFERENCIADOS

a)¿Cuál o cuáles de los siguientes aspectos le atraen del producto?

155

( ) Servicio personalizado.

( ) Diseño.

( ) Calidad.

( ) Precio.

( ) Tiempo de entrega.

3. INCREMENTAR SERVICIO POSVENTA

a)¿Por qué motivo contactó usted con el servicio de atención al cliente?

( ) Porque necesitaba más información sobre el producto o servicio.

( ) Por problemas en la página Web.

( ) Reclamo de garantía.

( ) Porque no había podido encargar el producto o servicio.

( ) Por problemas con el servicio.

( ) Porque no había recibido el producto.

( ) Funcionalidad del producto o servicio.

( ) Información acerca de la empresa.

( ) Otro ¿Cuál?

b) Por favor, valore nuestro servicio de atención al cliente en un rango de 1 a 5 donde:

( ) Pésimo

( ) Malo

( ) Regular

( ) Bueno

( ) Excelente

c) ¿La persona que lo atendió entendió su problema?

( ) Si ( ) No

d) De haberle dado una solución ¿Cuánto tiempo se demoro la persona que lo

atendió?

( ) Inmediatamente

( ) Entre 1 y 5 minutos

( ) Entre 1 y 15 minutos

( ) Más de 15 minutos

( ) No aplica

4. MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA DEL ÁREA DE VENTAS Y

BODEGA

156

1) ¿Cómo calificaría las instalaciones del área de ventas y bodega?

( ) Acogedoras

( ) Buenas

157

Anexo No. 3

Presentación de Promociones

Buenos Días - Buenas Tardes

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. LE SALUDA

El Sr……………………………………….…POR FAVOR

Como está, le saluda……………………………………………….del Centro de Atención

al Cliente.

Queremos informarle que contamos con una nueva promoción durante éste mes, POR EL

INCREMENTO EN UN 20% DEL VOLUMEN DE COMPRAS, USTED SE HARÁ

ACREEDOR A UN 3% DE DESCUENTO.

Estamos a sus órdenes, si desea hacer un pedido, con gusto le

atiendo……………………………………………………………………………………….

- Toma de pedido.

- Si no desea realizar un pedido: Señor estamos a sus órdenes no se preocupe que nosotros le

llamaremos a informar sobre nuevas promociones y no dude en llamarnos si tiene

cualquier inquietud.

Teléfonos: 2460 205

Fax.: 2463 709

Pág. Web: www.ponteselva.com.ec

158

Anexo No. 4

Presentación de Servicios

Buenos Días - Buenas Tardes INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. LE SALUDA El Sr……………………………………….…POR FAVOR Como está, le saluda……………………………………………….del Centro de Atención al Cliente. El motivo de mi llamada es para darle a conocer algunos de los beneficios a los cuales usted puede acceder por medio del Centro de Atención al Cliente, con el objeto de agilitar tanto la recepción como la entrega de pedidos, y de brindarle información actualizada sobre nuestros productos y el estado de su cuenta. El que Usted realice sus pedidos en el Centro de Atención al Cliente, agilita el proceso y ahorra tiempo. Permítame por favor detallar algunos de los beneficios que el Centro de Atención al Cliente le brinda: - Usted podrá contar con un stock actualizado de todos nuestros productos. - El tiempo de entrega disminuye ya que el pedido se procesa con anterior a la visita

del agente. - Usted puede mediante nuestros números realizar sus pedidos cualquier día de la semana en un horario de atención de 8h30 a 16h30. Por todo esto el Centro de Atención al Cliente constituye la mejor alternativa para realización de sus pedidos. Permítame por favor recordarle nuestros números telefónicos. Teléfonos: 2460 205 Fax.: 2463 709 Pág. Web: www.ponteselva.com.ec Estamos a sus órdenes. ¿Desea realizar algún pedido? Si: Con mucho gusto……………………………………………………………………… No: Señor (Señora)………………………………… no se preocupe, estamos para servirle, no dude en llamarnos si requiere cualquier tipo de información. Agradecemos su gentil atención.

159

ANEXO No. 5

MATRIZ DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA PARA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

PERSPECTIVA

OBJETIVOS INDICADORES FORMA DE CALCULO RESULTADOS METAS FUENTE DE

INFORMACION RESPONSABLE PERIODO INICIATIVAS/ACCIONES

FINANAZAS INCREMENTAR LAS

VENTAS % de aumento de las ventas

(ventas año 1 - ventas año 2)*100

% 10% en un año.

Estado de Pérdidas y Ganancias Contador General Anual Programas de Marketing

CLIENTES

INCREMENTAR LA PERCEPCIÓN DE PRODUCTOS DIFERENCIADOS

% Aceptación del Producto (encuesta)

Tabulación de Encuesta

% 80% clientes perciben la diferenciación de la empresa.

Resultado de encuesta Gerente de Ventas Semestral Encuesta de Percepción

INCURSIONAR EN NUEVOS MERCADOS

# de clientes nuevos

(clientes año1 - clientes año 2)

Número 40% de nuevos clientes.

Módulo de Cartera Gerente de Ventas Anual Programas de Marketing

MEJORAR LA SATISFACCION DE CLIENTES

% de clientes insatisfechos

(número de clientes insatisfechos / número de clientes activos)*100

%

Disminuir en un 95% las quejas.

Resultado de encuesta Gerente de Ventas Anual Encuesta a clientes

PROCESOS

INCREMENTAR SERVICIO POSVENTA

% de satisfacción de clientes (encuestas)

Tabulación de Encuesta %

90% de satisfacción en los clientes.

Resultado de encuesta Gerente de Ventas Semestral Encuesta a clientes

MANTENER STOCKS ÓPTIMOS DE PRODUCTO TERMINADO

Días de Inventario: Producto Terminado

cantidad actual de inventarios / cantidad promedio diaria de ventas ( con una base de cálculo de 90 días) Días

100% de cumplimiento de pedidos Módulo de Ventas Gerente de Ventas Semestral

Organizar el Dpto. de Producción

OPTIMIZAR TIEMPOS DE DISTRIBUCIÓN

Tiempo estimado de entrega vs tiempo efectivo de entrega

Tiempo estimado de entrega menos el tiempo efectivo de entrega Días

Disminuir en un 80% la holgura entre tiempo estimado y efectivo de entrega.

Registros de Entrega de productos Gerente de Ventas Semestral

Planificar periodos de producción y entrega

160

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

DEFINIR PERFILES DE PUESTOS

% de Avance en el Manual de Perfiles de Puestos

(Perfiles terminados / Total de Perfiles que requiere la empresa)*100 %

Obtener el 100% de los perfiles por puesto.

Módulo de Recursos Humanos Gerente de RRHH Anual

Desarrollo de Manuales de Perfiles de Puestos

CAPACITAR AL PERSONAL

% de Personal Capacitado

(promedio de cantidad de personas que están certificadas por un curso / el número de personas que deben estar certificadas en cada curso) * 100

%

Tener el 90% del personal capacitado técnicamente.

Módulo de Recursos Humanos Gerente de RRHH Anual

Convenios con empresas especializadas en capacitación.

MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA DEL ÁREA DE VENTAS Y BODEGA

Apreciación del cliente (encuesta)

Tabulación de Encuestas %

80% clientes perciben una mejor imagen de la empresa.

Resultado de encuesta Gerente de Ventas Semestral Encuesta a clientes

Fuente: Investigación Elaborado: Autoras

161

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS

PERIODO 2012 292 ANEXO No. 6

2012

CARGO Nº SUELDO

SUELDO

TOTAL

Nº DIA

S

HORAS SUPLEMENTARIAS TOTAL

REMUNERACIONES

APORTE AL IESS LIQUIDO

A RECIBIR

APORTE PATRONA

L DECIMO TERCER

O

DECIMO

CUARTO

FONDOS DE

RESERVA

VACACIONES

TOTAL PROVISIONE

S S/240 x 50%

HORAS EXTRA

S

s/240 x

100%

HORAS EXTRAOR

D. 9.35% 12.15% PLANTA 1 - HILATURA (EL INCA) CONTRAMAESTRE (*) 2 363 726 30 2,27 182 3,03 121 1.029 96 932 125 86 49 86 43 263 MECANICO (*) 2 308 616 30 1,93 154 2,57 103 873 82 791 106 73 49 73 36 230 INSTRUCTOR (*) 2 330 660 30 2,06 165 2,75 110 935 87 848 114 78 49 78 39 243 MAQUINISTA (**) 17 273 4.641 30 1,71 1.160 2,28 774 6.575 615 5.960 799 548 414 548 274 1.783 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 8 264 2.112 30 1,65 528 2,20 352 2.992 280 2.712 364 249 195 249 125 818 BODEGUERO (*) 1 473 473 30 0,00 0 0,00 0 473 44 429 57 39 24 39 20 123 CHOFER (*) 2 341 682 30 2,13 171 2,84 114 966 90 876 117 81 49 81 40 250 PLANTA 2 - HILATURA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 4 363 1.452 30 2,27 363 3,03 242 2.057 192 1.865 250 171 97 171 86 526 MECANICO (*) 3 308 924 30 1,93 231 2,57 154 1.309 122 1.187 159 109 73 109 55 346 ELECTRICISTA (*) 1 660 660 30 4,13 165 5,50 110 935 87 848 114 78 24 78 39 219 INSTRUCTOR (*) 8 330 2.640 30 2,06 660 2,75 440 3.740 350 3.390 454 312 195 312 156 974 MAQUINISTA (**) 33 273 9.009 30 1,71 2.252 2,28 1.502 12.763 1.193 11.569 1.551 1.064 803 1.064 532 3.462 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 23 264 6.072 30 1,65 1.518 2,20 1.012 8.602 804 7.798 1.045 717 560 717 358 2.352 BODEGUERO (*) 1 660 660 30 0,00 0 0,00 0 660 62 598 80 55 24 55 28 162 CHOFER (*) 1 341 341 30 2,13 85 2,84 57 483 45 438 59 40 24 40 20 125 PLANTA 3 - TEJEDURÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 3 363 1.089 30 2,27 272 3,03 182 1.543 144 1.399 187 129 73 129 64 394 INSTRUCTOR (*) 2 330 660 30 2,06 165 2,75 110 935 87 848 114 78 49 78 39 243 MAQUINISTA (**) 15 273 4.095 30 1,71 1.024 2,28 683 5.801 542 5.259 705 483 365 483 242 1.574 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 18 264 4.752 30 1,65 1.188 2,20 792 6.732 629 6.103 818 561 438 561 281 1.841 PLANTA 4 - TINTORERÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 3 363 1.089 30 2,27 272 3,03 182 1.543 144 1.399 187 129 73 129 64 394 MECANICO (*) 1 308 308 30 1,93 77 2,57 51 436 41 396 53 36 24 36 18 115 INSTRUCTOR (*) 1 330 330 30 2,06 83 2,75 55 468 44 424 57 39 24 39 19 122 MAQUINISTA (**) 4 273 1.092 30 1,71 273 2,28 182 1.547 145 1.402 188 129 97 129 64 420 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 11 264 2.904 30 1,65 726 2,20 484 4.114 385 3.729 500 343 268 343 171 1.125 NUEVOS AYUDANTES DE MAQUINA 20 264 5.280 30 1,65 1.320 2,20 880 7.480 699 6.781 909 623 487 623 312 2.045 TOTAL MENSUAL 186 8.583 53.267 13.034 8.689 74.990 7.012 67.978 9.111 6.249 4.526 6.249 3.125 20.149 TOTAL ANUAL 102.996 639.204 156.402 104.268 899.874 84.138 815.736 109.335 74.990 54.312 74.990 37.495 241.786 (*) Los sueldos han sido fijados considerando un incremento del 10% de variación anual en relación al año 2011.

(**) Los sueldos han sido considerados en base a laTabla del Salario Mínimo Sectorial.

(***) Los sueldos han sido considerados en base al Salario Básico Unificado.

Fuente: Roles de pago históricos

Elaborado: Autoras

162

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS

PERIODO 2013 322 ANEXO No. 7

2013

CARGO Nº SUELDO

SUELDO

TOTAL

Nº DIA

S

HORAS SUPLEMENTARIAS TOTAL

REMUNERACIONES

APORTE AL IESS

LIQUIDO A

RECIBIR

APORTE PATRON

AL DECIM

O TERCER

O

DECIMO

CUARTO

FONDOS DE

RESERVA

VACACIONES

TOTAL PROVISION

ES S/240 x 50%

HORAS

EXTRAS

s/240 x

100%

HORAS EXTRAO

RD. 9.35% 12.15% PLANTA 1 - HILATURA (EL INCA) CONTRAMAESTRE (*) 2 402 803 30 2,51 201 3,35 134 1.138 106 1.031 138 95 54 95 47 291 MECANICO (*) 2 341 681 30 2,13 170 2,84 114 965 90 875 117 80 54 80 40 255 INSTRUCTOR (*) 2 365 730 30 2,28 183 3,04 122 1.034 97 938 126 86 54 86 43 269 MAQUINISTA (**) 17 295 5.015 30 1,84 1.254 2,46 836 7.105 664 6.440 863 592 456 592 296 1.936 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 8 292 2.336 30 1,83 584 2,43 389 3.309 309 3.000 402 276 215 276 138 904 BODEGUERO (*) 1 523 523 30 0,00 0 0,00 0 523 49 474 64 44 27 44 22 136 CHOFER (*) 2 377 754 30 2,36 189 3,14 126 1.069 100 969 130 89 54 89 45 276 PLANTA 2 - HILATURA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 4 402 1.606 30 2,51 402 3,35 268 2.275 213 2.063 276 190 107 190 95 581 MECANICO (*) 3 341 1.022 30 2,13 256 2,84 170 1.448 135 1.313 176 121 81 121 60 382 ELECTRICISTA (*) 1 730 730 30 4,56 183 6,08 122 1.034 97 938 126 86 27 86 43 242 INSTRUCTOR (*) 8 365 2.920 30 2,28 730 3,04 487 4.137 387 3.750 503 345 215 345 172 1.077 MAQUINISTA (**) 33 295 9.735 30 1,84 2.434 2,46 1.623 13.791 1.289 12.502 1.676 1.149 886 1.149 575 3.759 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 23 292 6.716 30 1,83 1.679 2,43 1.119 9.514 890 8.625 1.156 793 617 793 396 2.599 BODEGUERO (*) 1 730 730 30 0,00 0 0,00 0 730 68 662 89 61 27 61 30 179 CHOFER (*) 1 377 377 30 2,36 94 3,14 63 534 50 484 65 45 27 45 22 138 PLANTA 3 - TEJEDURÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 3 402 1.205 30 2,51 301 3,35 201 1.706 160 1.547 207 142 81 142 71 436 INSTRUCTOR (*) 2 365 730 30 2,28 183 3,04 122 1.034 97 938 126 86 54 86 43 269 MAQUINISTA (**) 15 295 4.425 30 1,84 1.106 2,46 738 6.269 586 5.683 762 522 403 522 261 1.708 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 18 292 5.256 30 1,83 1.314 2,43 876 7.446 696 6.750 905 621 483 621 310 2.034 PLANTA 4 - TINTORERÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 3 402 1.205 30 2,51 301 3,35 201 1.706 160 1.547 207 142 81 142 71 436 MECANICO (*) 1 341 341 30 2,13 85 2,84 57 483 45 438 59 40 27 40 20 127 INSTRUCTOR (*) 1 365 365 30 2,28 91 3,04 61 517 48 469 63 43 27 43 22 135 MAQUINISTA (**) 4 295 1.180 30 1,84 295 2,46 197 1.672 156 1.515 203 139 107 139 70 456 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 11 292 3.212 30 1,83 803 2,43 535 4.550 425 4.125 553 379 295 379 190 1.243 NUEVOS AYUDANTES DE MAQUINA 20 292 5.840 30 1,83 1.460 2,43 973 8.273 774 7.500 1.005 689 537 689 345 2.260 TOTAL 186 9.466 58.437 750 14.296 9.531 82.264 7.692 74.572 9.995 6.855 4.991 6.855 3.428 22.129

TOTAL ANUAL 113.589 701.246 171.55

2 114.368 987.166 92.300 894.866 119.941 82.264 59.892 82.264 41.132 265.552 (*) Los sueldos han sido fijados considerando un incremento del 10,61% de variación anual en relación al año 2012. (**) Los sueldos han sido considerados en base a laTabla del Salario Mínimo Sectorial. (***) Los sueldos han sido considerados en base al Salario Básico Unificado. Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras

163

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS

PERIODO 2014 355 ANEXO No. 8

2014

CARGO Nº SUELDO SUELDO TOTAL

Nº DIA

S

HORAS SUPLEMENTARIAS TOTAL REMUNERACIONE

S

APORTE AL IESS

LIQUIDO A

RECIBIR

APORTE PATRONA

L DECIMO

TERCERO

DECIMO

CUARTO

FONDOS DE

RESERVA

VACACIONES

TOTAL PROVISIO

NES S/240

x 50%

HORAS EXTRA

S

s/240 x

100%

HORAS EXTRAORD

. 9.35% 12.15% PLANTA 1 - HILATURA (EL INCA) CONTRAMAESTRE (*) 2 443 886 30 2,77 222 3,69 148 1.256 117 1.138 153 105 59 105 52 321 MECANICO (*) 2 376 752 30 2,35 188 3,13 125 1.065 100 965 129 89 59 89 44 281 INSTRUCTOR (*) 2 402 805 30 2,51 201 3,35 134 1.140 107 1.033 139 95 59 95 47 297 MAQUINISTA (**) 17 325 5.525 30 2,03 1.381 2,71 921 7.827 732 7.095 951 652 503 652 326 2.134 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 8 322 2.576 30 2,01 644 2,68 429 3.649 341 3.308 443 304 237 304 152 997 BODEGUERO (*) 1 577 577 30 0,00 0 0,00 0 577 54 523 70 48 30 48 24 150 CHOFER (*) 2 416 831 30 2,60 208 3,46 139 1.177 110 1.067 143 98 59 98 49 304 PLANTA 2 - HILATURA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 4 443 1.772 30 2,77 443 3,69 295 2.511 235 2.276 305 209 118 209 105 641 MECANICO (*) 3 376 1.128 30 2,35 282 3,13 188 1.598 149 1.448 194 133 89 133 67 422 ELECTRICISTA (*) 1 805 805 30 5,03 201 6,71 134 1.140 107 1.033 139 95 30 95 47 267 INSTRUCTOR (*) 8 402 3.219 30 2,51 805 3,35 536 4.560 426 4.134 554 380 237 380 190 1.187 MAQUINISTA (**) 33 325 10.725 30 2,03 2.681 2,71 1.788 15.194 1.421 13.773 1.846 1.266 976 1.266 633 4.142 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 23 322 7.406 30 2,01 1.852 2,68 1.234 10.492 981 9.511 1.275 874 680 874 437 2.866 BODEGUERO (*) 1 805 805 30 0,00 0 0,00 0 805 75 729 98 67 30 67 34 197 CHOFER (*) 1 416 416 30 2,60 104 3,46 69 589 55 534 72 49 30 49 25 152 PLANTA 3 - TEJEDURÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 3 443 1.329 30 2,77 332 3,69 222 1.883 176 1.707 229 157 89 157 78 481 INSTRUCTOR (*) 2 402 805 30 2,51 201 3,35 134 1.140 107 1.033 139 95 59 95 47 297 MAQUINISTA (**) 15 325 4.875 30 2,03 1.219 2,71 813 6.906 646 6.261 839 576 444 576 288 1.883 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 18 322 5.796 30 2,01 1.449 2,68 966 8.211 768 7.443 998 684 533 684 342 2.243 PLANTA 4 - TINTORERÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 3 443 1.329 30 2,77 332 3,69 222 1.883 176 1.707 229 157 89 157 78 481 MECANICO (*) 1 376 376 30 2,35 94 3,13 63 533 50 483 65 44 30 44 22 141 INSTRUCTOR (*) 1 402 402 30 2,51 101 3,35 67 570 53 517 69 47 30 47 24 148 MAQUINISTA (**) 4 325 1.300 30 2,03 325 2,71 217 1.842 172 1.669 224 153 118 153 77 502 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 11 322 3.542 30 2,01 886 2,68 590 5.018 469 4.549 610 418 325 418 209 1.371 NUEVOS AYUDANTES DE MAQUINA 20 322 6.440 30 2,01 1.610 2,68 1.073 9.123 853 8.270 1.108 760 592 760 380 2.492 TOTAL 186 10.437 64.421 750 15.760 10.507 90.687 8.479 82.208 11.019 7.557 5.503 7.557 3.779 24.396 TOTAL ANUAL 125.238 773.049 189.119 126.079 1.088.247 101.751 986.496 132.222 90.687 66.030 90.687 45.344 292.748 (*) Los sueldos han sido fijados considerando un incremento del 10,23% de variación anual en relación al año 2013. (**) Los sueldos han sido considerados en base a laTabla del Salario Mínimo Sectorial. (***) Los sueldos han sido considerados en base al Salario Básico Unificado. Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras

164

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS

PERIODO 2015 391 ANEXO No. 9

2015

CARGO Nº SUELDO

SUELDO

TOTAL

Nº DIA

S

HORAS SUPLEMENTARIAS TOTAL

REMUNERACIONES

APORTE AL IESS

LIQUIDO A

RECIBIR

APORTE PATRON

AL DECIMO TERCER

O

DECIMO

CUARTO

FONDOS DE

RESERVA

VACACIONES

TOTAL PROVISION

ES S/240

x 50%

HORAS EXTRA

S

s/240 x

100%

HORAS EXTRAOR

D. 9.35% 12.15%

PLANTA 1 - HILATURA (EL INCA) CONTRAMAESTRE (*) 2 488 977 30 3,05 244 4,07 163 1.384 129 1.254 168 115 65 115 58 353 MECANICO (*) 2 414 829 30 2,59 207 3,45 138 1.174 110 1.065 143 98 65 98 49 310 INSTRUCTOR (*) 2 443 886 30 2,77 222 3,69 148 1.256 117 1.138 153 105 65 105 52 327 MAQUINISTA (**) 17 358 6.086 30 2,24 1.522 2,98 1.014 8.622 806 7.816 1.048 718 554 718 359 2.350 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 8 355 2.840 30 2,22 710 2,96 473 4.023 376 3.647 489 335 261 335 168 1.099 BODEGUERO (*) 1 636 636 30 0,00 0 0,00 0 636 59 577 77 53 33 53 27 165 CHOFER (*) 2 459 917 30 2,87 229 3,82 153 1.299 121 1.178 158 108 65 108 54 336 PLANTA 2 - HILATURA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 4 488 1.953 30 3,05 488 4,07 326 2.767 259 2.508 336 231 130 231 115 707 MECANICO (*) 3 414 1.243 30 2,59 311 3,45 207 1.761 165 1.597 214 147 98 147 73 465 ELECTRICISTA (*) 1 887 887 30 5,55 222 7,39 148 1.257 118 1.140 153 105 33 105 52 294 INSTRUCTOR (*) 8 443 3.545 30 2,77 886 3,69 591 5.022 470 4.553 610 419 261 419 209 1.307 MAQUINISTA (**) 33 358 11.814 30 2,24 2.954 2,98 1.969 16.737 1.565 15.172 2.033 1.395 1.075 1.395 697 4.562 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 23 355 8.165 30 2,22 2.041 2,96 1.361 11.567 1.082 10.486 1.405 964 749 964 482 3.159 BODEGUERO (*) 1 887 887 30 0,00 0 0,00 0 887 83 804 108 74 33 74 37 217 CHOFER (*) 1 459 459 30 2,87 115 3,82 76 650 61 589 79 54 33 54 27 168 PLANTA 3 - TEJEDURÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 3 488 1.465 30 3,05 366 4,07 244 2.075 194 1.881 252 173 98 173 86 530 INSTRUCTOR (*) 2 443 886 30 2,77 222 3,69 148 1.256 117 1.138 153 105 65 105 52 327 MAQUINISTA (**) 15 358 5.370 30 2,24 1.343 2,98 895 7.608 711 6.896 924 634 489 634 317 2.074 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 18 355 6.390 30 2,22 1.598 2,96 1.065 9.053 846 8.206 1.100 754 587 754 377 2.472 PLANTA 4 - TINTORERÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 3 488 1.465 30 3,05 366 4,07 244 2.075 194 1.881 252 173 98 173 86 530 MECANICO (*) 1 414 414 30 2,59 104 3,45 69 587 55 532 71 49 33 49 24 155 INSTRUCTOR (*) 1 443 443 30 2,77 111 3,69 74 628 59 569 76 52 33 52 26 163 MAQUINISTA (**) 4 358 1.432 30 2,24 358 2,98 239 2.029 190 1.839 246 169 130 169 85 553 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 11 355 3.905 30 2,22 976 2,96 651 5.532 517 5.015 672 461 358 461 231 1.511 NUEVOS AYUDANTES DE MAQUINA 20 355 7.100 30 2,22 1.775 2,96 1.183 10.058 940 9.118 1.222 838 652 838 419 2.747 TOTAL 186 11.504 70.996 750 17.368 11.579 99.942 9.345 90.598 12.143 8.329 6.061 8.329 4.164 26.882 TOTAL ANUAL 138.048 851.948 208.417 138.945 1.199.309 112.135 1.087.174 145.716 99.942 72.726 99.942 49.971 322.582 (*) Los sueldos han sido fijados considerando un incremento del 10,23% de variación anual en relación al año 2014. (**) Los sueldos han sido considerados en base a laTabla del Salario Mínimo Sectorial. (***) Los sueldos han sido considerados en base al Salario Básico Unificado. Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras

165

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS

PERIODO 2016 430 ANEXO No. 10

2016

CARGO Nº SUELDO

SUELDO

TOTAL

Nº DIA

S

HORAS SUPLEMENTARIAS TOTAL REMUNERACIONE

S

APORTE AL IESS LIQUIDO A

RECIBIR

APORTE PATRONAL DECIMO

TERCERO

DECIMO CUARTO

FONDOS DE

RESERVA

VACACIONES

TOTAL PROVISIONE

S S/240

x 50%

HORAS EXTRA

S

s/240 x

100%

HORAS EXTRAOR

D. 9.35% 12.15% PLANTA 1 - HILATURA (EL INCA) CONTRAMAESTRE (*) 2 538 1.076 30 3,36 269 4,48 179 1.524 143 1.382 185 127 72 127 64 389 MECANICO (*) 2 456 913 30 2,85 228 3,80 152 1.293 121 1.172 157 108 72 108 54 341 INSTRUCTOR (*) 2 488 977 30 3,05 244 4,07 163 1.384 129 1.254 168 115 72 115 58 360 MAQUINISTA (**) 17 395 6.715 30 2,47 1.679 3,29 1.119 9.513 889 8.623 1.156 793 609 793 396 2.591 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 8 391 3.128 30 2,44 782 3,26 521 4.431 414 4.017 538 369 287 369 185 1.210 BODEGUERO (*) 1 701 701 30 0,00 0 0,00 0 701 66 636 85 58 36 58 29 182 CHOFER (*) 2 506 1.012 30 3,16 253 4,22 169 1.434 134 1.300 174 119 72 119 60 370 PLANTA 2 - HILATURA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 4 538 2.152 30 3,36 538 4,48 359 3.048 285 2.763 370 254 143 254 127 778 MECANICO (*) 3 456 1.369 30 2,85 342 3,80 228 1.939 181 1.758 236 162 108 162 81 512 ELECTRICISTA (*) 1 978 978 30 6,11 244 8,15 163 1.385 130 1.256 168 115 36 115 58 324 INSTRUCTOR (*) 8 488 3.907 30 3,05 977 4,07 651 5.534 517 5.017 672 461 287 461 231 1.440 MAQUINISTA (**) 33 395 13.035 30 2,47 3.259 3,29 2.173 18.466 1.727 16.740 2.244 1.539 1.183 1.539 769 5.030 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 23 391 8.993 30 2,44 2.248 3,26 1.499 12.740 1.191 11.549 1.548 1.062 824 1.062 531 3.478 BODEGUERO (*) 1 978 978 30 0,00 0 0,00 0 978 91 886 119 81 36 81 41 240 CHOFER (*) 1 506 506 30 3,16 126 4,22 84 717 67 650 87 60 36 60 30 185 PLANTA 3 - TEJEDURÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 3 538 1.614 30 3,36 403 4,48 269 2.286 214 2.072 278 191 108 191 95 584 INSTRUCTOR (*) 2 488 977 30 3,05 244 4,07 163 1.384 129 1.254 168 115 72 115 58 360 MAQUINISTA (**) 15 395 5.925 30 2,47 1.481 3,29 988 8.394 785 7.609 1.020 699 538 699 350 2.286 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 18 391 7.038 30 2,44 1.760 3,26 1.173 9.971 932 9.038 1.211 831 645 831 415 2.722 PLANTA 4 - TINTORERÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) 3 538 1.614 30 3,36 403 4,48 269 2.286 214 2.072 278 191 108 191 95 584 MECANICO (*) 1 456 456 30 2,85 114 3,80 76 646 60 586 79 54 36 54 27 171 INSTRUCTOR (*) 1 488 488 30 3,05 122 4,07 81 692 65 627 84 58 36 58 29 180 MAQUINISTA (**) 4 395 1.580 30 2,47 395 3,29 263 2.238 209 2.029 272 187 143 187 93 610 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 11 391 4.301 30 2,44 1.075 3,26 717 6.093 570 5.523 740 508 394 508 254 1.664 NUEVOS AYUDANTES DE MAQUINA 20 391 7.820 30 2,44 1.955 3,26 1.303 11.078 1.036 10.043 1.346 923 717 923 462 3.025 TOTAL 186 12.677 78.251 750 19.143 12.762 110.156 10.300 99.856 13.384 9.180 6.665 9.180 4.590 29.614 TOTAL ANUAL 152.130 939.009 229.716 153.144 1.321.869 123.595 1.198.274 160.607 110.156 79.980 110.156 55.078 355.369 (*) Los sueldos han sido fijados considerando un incremento del 10,23% de variación anual en relación al año 2015. (**) Los sueldos han sido considerados en base a laTabla del Salario Mínimo Sectorial. (***) Los sueldos han sido considerados en base al Salario Básico Unificado. Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras

166

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

KARDEX DE MATERIA PRIMA

PERIODO 2008 – 2011

ANEXO No.11

ENTRADAS SALIDAS SALDOS

FECHA DESCRIPCIÓN CANT V.UNIT V.TOTAL CANT V.UNIT V.TOTAL CANT V.UNIT V.TOTAL

01/01/2012 INV. INICIAL 193.577 3,19 618.469

I/XII/2012 COMPRAS 1.658.631 3,96 6.568.178 1.658.631 3,96 6.568.178

I/XII/2012 CONSUMO 1.404.562 3,88 5.449.763 1.852.208 3,88 7.186.647

447.645 3,88 1.736.884

01/01/2013 INV. INICIAL 447.645 3,88 1.736.884

I/XII/2013 COMPRAS 1.833.170 4,17 7.652.086 1.833.170 4,17 7.652.086

I/XII/2013 CONSUMO 1.790.582 4,12 7.370.923 2.280.816 4,12 9.388.970

490.234 4,12 2.018.046

01/01/2014 INV. INICIAL 490.234 4,12 2.018.046

I/XII/2014 COMPRAS 2.009.959 4,40 8.843.946 2.009.959 4,40 8.843.946

I/XII/2014 CONSUMO 1.960.936 4,34 8.519.210 2.500.193 4,34 10.861.992

539.257 4,34 2.342.783

01/01/2015 INV. INICIAL 539.257 4,34 2.342.783

I/XII/2015 COMPRAS 2.208.405 4,64 10.242.814 2.208.405 4,64 10.242.814

I/XII/2015 CONSUMO 2.157.030 4,58 9.880.219 2.747.662 4,58 12.585.597

590.633 4,58 2.705.378

01/01/2016 INV. INICIAL 590.633 4,58 2.705.378

I/XII/2016 COMPRAS 2.362.530 4,89 11.550.475 2.362.530 4,89 11.550.475

I/XII/2016 CONSUMO 2.362.530 4,83 11.404.682 2.953.163 4,83 14.255.853

590.633 4,83 2.851.171

Fuente: Balances histórico Elaborado: Autoras

167

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

KARDEX DE PRODUCTOS EN PROCESO

PERIODO 2008 - 2011

ANEXO No.12

ENTRADAS SALIDAS SALDOS

FECHA DESCRIPCIÓN CANT V.UNIT V.TOTAL CANT V.UNIT V.TOTAL CANT V.UNIT V.TOTAL

01/01/2012 INV. INICIAL 74.227 2,98 221.239

I/XII/2012 FABRICACIÓN 1.510.282 6,17 9.324.436 1.510.282 6,17 9.324.436

I/XII/2012 P. TERMINADO 1.523.566 6,02 9.178.533 1.584.509 6,02 9.545.675

60.943 6,02 367.141

01/01/2013 INV. INICIAL 60.943 6,02 367.141

I/XII/2013 FABRICACIÓN 1.925.357 6,04 11.627.911 1.925.357 6,04 11.627.911

I/XII/2013 P. TERMINADO 1.909.903 6,04 11.533.704 1.986.299 6,04 11.995.053

76.396 6,04 461.348

01/01/2014 INV. INICIAL 76.396 6,04 461.348

I/XII/2014 FABRICACIÓN 2.108.533 6,25 13.168.697 2.108.533 6,25 13.168.697

I/XII/2014 P. TERMINADO 2.100.894 6,24 13.105.812 2.184.929 6,24 13.630.045

84.036 6,24 524.232

01/01/2015 INV. INICIAL 84.036 6,24 524.232

I/XII/2015 FABRICACIÓN 2.319.387 6,44 14.934.352 2.319.387 6,44 14.934.352

I/XII/2015 P. TERMINADO 2.310.983 6,43 14.864.023 2.403.422 6,43 15.458.584

92.439 6,43 594.561

01/01/2016 INV. INICIAL 92.439 6,43 594.561

I/XII/2016 FABRICACIÓN 2.540.355 6,64 16.877.304 2.540.355 6,64 16.877.304

I/XII/2016 P. TERMINADO 2.531.533 6,64 16.799.870 2.632.795 6,64 17.471.865

101.261 6,64 671.995

Fuente: Balances histórico

Elaborado: Autoras

168

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

KARDEX DE PRODUCTOS TERMINADOS

PERIODO 2008 - 2011

ANEXO No. 13

ENTRADAS SALIDAS SALDOS

FECHA DESCRIPCIÓN CANT V.UNIT V.TOTAL CANT V.UNIT V.TOTAL CANT V.UNIT V.TOTAL

01/01/2012 INV. INICIAL 284.754 5,10 1.451.387

I/XII/2012 P TERMINADO 1.523.566 6,02 9.178.533 1.523.566 6,02 9.178.533

I/XII/2012 VENTAS 1.729.071 5,88 10.164.067 1.808.320 5,88 10.629.921

79.249 5,88 465.853

01/01/2013 INV. INICIAL 79.249 5,88 465.853

I/XII/2013 P TERMINADO 1.909.903 6,04 11.533.704 1.909.903 6,04 11.533.704

I/XII/2013 VENTAS 1.901.978 6,03 11.473.681 1.989.152 6,03 11.999.558

87.174 6,03 525.877

01/01/2014 INV. INICIAL 87.174 6,03 525.877

I/XII/2014 P TERMINADO 2.100.894 6,24 13.105.812 2.100.894 6,24 13.105.812

I/XII/2014 VENTAS 2.092.176 6,23 13.034.285 2.188.068 6,23 13.631.689

95.891 6,23 597.405

01/01/2015 INV. INICIAL 95.891 6,23 597.405

I/XII/2015 P TERMINADO 2.310.983 6,43 14.864.023 2.310.983 6,43 14.864.023

I/XII/2015 VENTAS 2.301.394 6,42 14.783.836 2.406.874 6,42 15.461.428

105.481 6,42 677.592

01/01/2016 INV. INICIAL 105.481 6,42 677.592

I/XII/2016 P TERMINADO 2.531.533 6,64 16.799.870 2.531.533 6,64 16.799.870 I/XII/2016 VENTAS 2.531.533 6,63 16.778.364 2.637.014 6,63 17.477.463

105.481 6,63 699.099

Fuente: Balances histórico

Elaborado: Autoras

169

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS PERIODO 2012 – 2016

ANEXO No. 14 5%

DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 Departamento de Ventas 127.419,62 135.956,82 145.345,63 155.468,53 166.464,32

Gastos de viaje 24.665,94 26.000,37 27.406,99 28.889,71 30.452,64 Comisión 21.991,35 24.824,87 28.201,45 31.986,84 36.302,28 Publicidad 14.733,51 15.530,59 16.370,80 17.256,46 18.190,03 Embalaje 60.478,99 63.750,90 67.199,82 70.835,33 74.667,53 Flete Y Transporte 5.549,84 5.850,08 6.166,57 6.500,18 6.851,84 Comisiones

Fuente: Balances histórico Elaborado: Autoras

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS PERIODO 2012 – 2016

ANEXO No. 15 5% DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016

Departamento de Administración 423.707 468.860 517.507 571.208 630.578 Sueldos 314.005 347.485 383.546 423.359 467.388 Aporte patronal 38.152 42.219 46.601 51.438 56.788 Décimo tercer sueldo 26.167 28.957 31.962 35.280 38.949 Décimo cuarto sueldo 6.132 6.762 7.455 8.211 9.030 Fondos de reserva 26.167 28.957 31.962 35.280 38.949 Vacaciones 13.084 14.479 15.981 17.640 19.474 Subtotal 155.603 164.021 172.894 182.248 192.108 Alimentación y refrigerios 12.600,00 13.281,66 14.000,20 14.758 15.556 Honorarios profesionales 51.758,10 54.558,22 57.509,81 60.621,10 63.900,70 Medicinas 3.050,26 3.215,28 3.389,23 3.572,58 3.765,86 Seguros personal 15.000,00 15.811,50 16.666,90 17.568,58 18.519,04 Gastos de gestión 3.461,15 3.648,40 3.845,77 4.053,83 4.273,14

Adiestramiento de personal 205,55 216,67 228,39 240,75 253,77

Seguros 12.500,54 13.176,82 13.889,69 14.641,12 15.433,20

Transporte 3.470,53 3.658,29 3.856,20 4.064,82 4.284,73 Jubilación patronal 53.556,71 56.454,13 59.508,30 62.727,70 66.121,27

Total remuneraciones 579.309,62 632.880,67 690.401,88 753.456,21 822.685,71 Bienes y servicios 120.892,90 128.548,25 136.882,14 145.820,29 155.462,62 Agua 8.857,73 9.336,93 9.842,06 10.374,52 10.935,78 Teléfonos 16.669,59 17.571,41 18.522,03 19.524,07 20.580,32 Útiles y materiales de oficina 17.223,36 18.155,15 19.137,34 20.172,67 21.264,01 Útiles de aseo y limpieza 1.840,33 1.939,89 2.044,84 2.155,47 2.272,08 Internet 5.419,63 5.712,84 6.021,90 6.347,69 6.691,10 Arriendos 569,21 600,01 632,47 666,69 702,75 Transporte 5.330,32 5.618,69 5.922,66 6.243,08 6.580,83 Copias y encuadernación 538,81 567,96 598,69 631,08 665,22 Periódicos, revistas 2.403,02 2.533,02 2.670,06 2.814,51 2.966,78

170

Cuotas y contribuciones 6.581,80 6.937,88 7.313,21 7.708,86 8.125,91 Gastos judiciales y notariales 9.403,29 9.912,01 10.448,25 11.013,50 11.609,33 Impuestos municipales 11.879,71 12.522,40 13.199,86 13.913,97 14.666,72 Equipos de oficina 3.970,43 4.185,23 4.411,65 4.650,32 4.901,90 Cuentas incobrables 14.917,46 16.839,54 19.129,99 21.697,74 24.625,05 Viáticos 1.305,09 1.375,70 1.450,12 1.528,57 1.611,27 Pérdida en inversiones de acciones 10,26 10,81 11,40 12,01 12,66 Gastos navideños 11.215,72 11.822,49 12.462,09 13.136,28 13.846,96 Correos 2.757,14 2.906,30 3.063,53 3.229,26 3.403,97 Mantenimientos 62.730,33 66.124,04 69.701,35 73.472,19 77.447,04 Combustibles y lubricantes 12.095,49 12.749,86 13.439,63 14.166,71 14.933,13 Mantenimiento de oficina 2.739,44 2.887,64 3.043,86 3.208,54 3.382,12 Mant. Y repar eq de oficina 327,11 344,80 363,46 383,12 403,85 Varios 24.617,68 25.949,50 27.353,37 28.833,19 30.393,06 Mantenimiento vehículos 16.921,88 17.837,35 18.802,36 19.819,56 20.891,80 Mantenimiento edificios 5.158,11 5.437,17 5.731,32 6.041,38 6.368,22 Donaciones 870,61 917,71 967,36 1.019,70 1.074,86 Otros 86.159,25 90.820,46 95.733,85 100.913,05 106.372,45 Gastos exportación 527,05 555,56 585,62 617,30 650,70 Cuotas y contribuciones 347,85 366,67 386,51 407,42 429,46 I.v.a. No compensado 58.636,97 61.809,23 65.153,11 68.677,89 72.393,37 Combustibles y lubricantes 3.315,70 3.495,08 3.684,17 3.883,48 4.093,58 Otros gastos 23.331,67 24.593,91 25.924,44 27.326,96 28.805,35 Depreciaciones y amortizaciones 21.701,32 21.701,32 21.702,17 18.868,49 18.868,49 Depreciaciones ampliación Edificio 2.250,00 2.250,00 2.250,00 2.250,00 2.250,00 Depreciaciones vehículos 14.004,24 14.004,24 14.004,24 14.004,24 14.004,24 Depreciación equipo elect. Y proc datos 2.832,83 2.832,83 2.833,68 0,00 0,00 Depreciación equipos de oficina 513,70 513,70 513,70 513,70 513,70 Depreciación muebles y enseres 700,55 700,55 700,55 700,55 700,55 Amortización software 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 Total Administración 870.793,41 940.074,74 1.014.421,39 1.092.530,23 1.180.836,30 Fuente: Balances histórico

Elaborado: Autoras

171

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN

PERIODO 2012

292 ANEXO No. 16

CARGO SUELDO Nº DIAS

TRANSPORTE

TOTAL

REMUNERACIONES

APORTE AL IESS LIQUIDO A

RECIBIR

APORTE PATRONAL DECIMO

TERCERO DECIMO CUARTO

FONDOS DE RESERVA VACACIONES TOTAL

PROVISIONES COMISIO

NES

9.35% 12.15%

GUARDIA 363 30 363 34 329 44 30 24 30 15 100

CONTADOR 1.100 30 24 1.124 105 1.019 137 94 24 94 47 259

AGENTE DE VENTAS 264 30 611 875 82 793 106 73 24 73 36 207

GERENTE GENERAL 3.000 30 3.000 281 2.720 365 250 24 250 125 649

GERENTE DE PROD. 1 2.860 30 2.860 267 2.593 347 238 24 238 119 620

GERENTE DE VENTAS 2.310 30 2.310 216 2.094 281 193 24 193 96 506

GERENTE ADMINISTRATIVO 2.860 30 2.860 267 2.593 347 238 24 238 119 620

GERENTE DE PROD. 2 2.860 30 2.860 267 2.593 347 238 24 238 119 620

JEFE DE TINTORERIA 1 1.381 30 1.381 129 1.251 168 115 24 115 58 312

JEFE DE TINTORERIA 2 1.271 30 1.271 119 1.152 154 106 24 106 53 289

JEFE ALMACEN 440 30 24 464 43 421 56 39 24 39 19 121

TESORERA 1.386 30 24 1.410 132 1.278 171 118 24 118 59 318

SECRETARIA 1 545 30 24 569 53 515 69 47 24 47 24 143

CONSERJE 484 30 484 45 439 59 40 24 40 20 125

ASISTENTE CONTABLE 462 30 24 486 45 441 59 41 24 41 20 126

SECRETARIA 2 352 30 24 376 35 341 46 31 24 31 16 103

JEFE DE RRHH 850 30 24 874 82 792 106 73 24 73 36 206

ASESORES DE CLIENTE 1 292 30 24 316 30 286 38 26 24 26 13 90

ASESORES DE CLIENTE 2 292 30 24 316 30 286 38 26 24 26 13 90

VENDEDOR 1 350 30 24 611 985 92 893 120 82 24 82 41 230

VENDEDOR 2 350 30 24 611 985 92 893 120 82 24 82 41 230

TOTAL MENSUAL 24.071 264 1.833 26.167 2.447 23.720 3.179 2.181 511 2.181 1.090 5.962

TOTAL ANUAL 288.846 3.168 21.991 314.005 29.359 284.646 38.152 26.167 6.132 26.167 13.084 71.550

Fuente: Roles de pago históricos

Elaborado: Autoras

172

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN

PERIODO 2013 322 ANEXO No. 17

CARGO SUELDO Nº DIAS

TRANSPORTE

TOTAL

REMUNERACIONES

APORTE AL IESS

LIQUIDO A

RECIBIR

APORTE PATRON

AL DECIMO

TERCERO DECIMO CUARTO

FONDOS DE RESERVA VACACIONES

TOTAL PROVISIONE

S

COMISIONES

9.35% 12.15%

GUARDIA 402 30 402 38 364 49 33 27 33 17 110

CONTADOR 1.217 30 24 1.241 116 1.125 151 103 27 103 52 285

AGENTE DE VENTAS 292 30 690 982 92 890 119 82 27 82 41 231

GERENTE GENERAL 3.318 30 3.318 310 3.008 403 277 27 277 138 718

GERENTE DE PROD. 1 3.163 30 3.163 296 2.868 384 264 27 264 132 686

GERENTE DE VENTAS 2.555 30 2.555 239 2.316 310 213 27 213 106 559

GERENTE ADMINISTRATIVO 3.163 30 3.163 296 2.868 384 264 27 264 132 686

GERENTE DE PROD. 2 3.163 30 3.163 296 2.868 384 264 27 264 132 686

JEFE DE TINTORERIA 1 1.527 30 1.527 143 1.384 186 127 27 127 64 345

JEFE DE TINTORERIA 2 1.405 30 1.405 131 1.274 171 117 27 117 59 320

JEFE ALMACEN 487 30 24 511 48 463 62 43 27 43 21 133

TESORERA 1.533 30 24 1.557 146 1.411 189 130 27 130 65 351

SECRETARIA 1 602 30 24 626 59 568 76 52 27 52 26 157

SERVICIOS VARIOS 535 30 535 50 485 65 45 27 45 22 138

ASISTENTE CONTABLE 511 30 24 535 50 485 65 45 27 45 22 138

SECRETARIA 2 389 30 24 413 39 375 50 34 27 34 17 113

JEFE DE RRHH 940 30 24 964 90 874 117 80 27 80 40 228

ASESORES DE CLIENTE 1 323 30 24 347 32 315 42 29 27 29 14 99

ASESORES DE CLIENTE 2 323 30 24 347 32 315 42 29 27 29 14 99

VENDEDOR 1 387 30 24 690 1.101 103 998 134 92 27 92 46 256

VENDEDOR 2 387 30 24 690 1.101 103 998 134 92 27 92 46 256

TOTAL MENSUAL 26.624 264 2.069 28.957 2.707 26.250 3.518 2.413 564 2.413 1.207 6.596

TOTAL ANUAL 319.493 3.168 24.825 347.485 32.490 314.996 42.219 28.957 6.762 28.957 14.479 79.155

Fuente: Roles de pago históricos

Elaborado: Autoras

173

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN

PERIODO 2014 ANEXO No. 18

CARGO SUELDO Nº DIAS

TRANSPORTE

TOTAL REMUNERACIONE

S

APORTE AL IESS

LIQUIDO A

RECIBIR

APORTE PATRONAL DECIMO

TERCERO DECIMO CUARTO

FONDOS DE

RESERVA

VACACIONES

TOTAL PROVISIONES

COMISIONES

9.35% 12.15%

GUARDIA 443 30 443 41 401 54 37 30 37 18 122

CONTADOR 1.341 30 24 1.365 128 1.238 166 114 30 114 57 314

AGENTE DE VENTAS 322 30 783 1.105 103 1.002 134 92 30 92 46 260

GERENTE GENERAL 3.658 30 3.658 342 3.316 444 305 30 305 152 792

GERENTE DE PROD. 1 3.487 30 3.487 326 3.161 424 291 30 291 145 756

GERENTE DE VENTAS 2.816 30 2.816 263 2.553 342 235 30 235 117 616

GERENTE ADMINISTRATIVO 3.487 30 3.487 326 3.161 424 291 30 291 145 756

GERENTE DE PROD. 2 3.487 30 3.487 326 3.161 424 291 30 291 145 756

JEFE DE TINTORERIA 1 1.683 30 1.683 157 1.526 205 140 30 140 70 380

JEFE DE TINTORERIA 2 1.549 30 1.549 145 1.404 188 129 30 129 65 352

JEFE ALMACEN 536 30 24 560 52 508 68 47 30 47 23 146

TESORERA 1.690 30 24 1.714 160 1.554 208 143 30 143 71 387

SECRETARIA 1 664 30 24 688 64 624 84 57 30 57 29 173

SERVICIOS VARIOS 590 30 590 55 535 72 49 30 49 25 153

ASISTENTE CONTABLE 563 30 24 587 55 532 71 49 30 49 24 152

SECRETARIA 2 429 30 24 453 42 411 55 38 30 38 19 124

JEFE DE RRHH 1.036 30 24 1.060 99 961 129 88 30 88 44 250

ASESORES DE CLIENTE 1 356 30 24 380 36 344 46 32 30 32 16 109

ASESORES DE CLIENTE 2 356 30 24 380 36 344 46 32 30 32 16 109

VENDEDOR 1 427 30 24 783 1.234 115 1.119 150 103 30 103 51 287

VENDEDOR 2 427 30 24 783 1.234 115 1.119 150 103 30 103 51 287

TOTAL MENSUAL 29.348 264 2.350 31.962 2.988 28.974 3.883 2.664 621 2.664 1.332 7.280

TOTAL ANUAL 352.177 3.168 28.201 383.546 35.862 347.685 46.601 31.962 7.455 31.962 15.981 87.360

Fuente: Roles de pago históricos

Elaborado: Autoras

174

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTACIÓN

PERIODO 2015 ANEXO No. 19 391

2015

CARGO SUELDO Nº

DIAS

TRANSPOR

TE

TOTAL REMUNERACION

ES

APORTE AL IESS LIQUIDO A

RECIBIR

APORTE PATRONAL

DECIMO TERCER

O

DECIMO CUARTO

FONDOS DE

RESERVA

VACACIONES

TOTAL PROVISIONES

COMISIONES

9.35% 12.15%

GUARDIA 488 30 488 46 442 59 41 33 41 20 134

CONTADOR 1.478 30 24 1.502 140 1.362 183 125 33 125 63 346

AGENTE DE VENTAS 355 30 889 1.243 116 1.127 151 104 33 104 52 292

GERENTE GENERAL 4.032 30 4.032 377 3.655 490 336 33 336 168 873

GERENTE DE PROD. 1 3.844 30 3.844 359 3.484 467 320 33 320 160 833

GERENTE DE VENTAS 3.105 30 3.105 290 2.814 377 259 33 259 129 679

GERENTE ADMINISTRATIVO 3.844 30 3.844 359 3.484 467 320 33 320 160 833

GERENTE DE PROD. 2 3.844 30 3.844 359 3.484 467 320 33 320 160 833

JEFE DE TINTORERIA 1 1.855 30 1.855 173 1.682 225 155 33 155 77 419

JEFE DE TINTORERIA 2 1.708 30 1.708 160 1.548 207 142 33 142 71 388

JEFE ALMACEN 591 30 24 615 58 558 75 51 33 51 26 161

TESORERA 1.863 30 24 1.887 176 1.710 229 157 33 157 79 426

SECRETARIA 1 732 30 24 756 71 685 92 63 33 63 31 190

SERVICIOS VARIOS 650 30 650 61 590 79 54 33 54 27 168

ASISTENTE CONTABLE 621 30 24 645 60 585 78 54 33 54 27 167

SECRETARIA 2 473 30 24 497 46 451 60 41 33 41 21 136

JEFE DE RRHH 1.142 30 24 1.166 109 1.057 142 97 33 97 49 276

ASESORES DE CLIENTE 1 392 30 24 416 39 378 51 35 33 35 17 119

ASESORES DE CLIENTE 2 392 30 24 416 39 378 51 35 33 35 17 119

VENDEDOR 1 470 30 24 889 1.383 129 1.254 168 115 33 115 58 321

VENDEDOR 2 470 30 24 889 1.383 129 1.254 168 115 33 115 58 321

TOTAL MENSUAL 32.350 264 2.666 35.280 3.299 31.981 4.287 2.940 684 2.940 1.470 8.034

TOTAL ANUAL 388.204 3.168 31.987 423.359 39.584 383.775 51.438 35.280 8.211 35.280 17.640 96.411

Fuente: Roles de pago históricos

Elaborado: Autoras

175

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS

PERIODO 2016 430 ANEXO No. 20

2016

CARGO SUELDO Nº DIAS

TRANSPORTE

TOTAL

REMUNERACIONES

APORTE AL IESS LIQUIDO

A RECIBIR

APORTE PATRONAL DECIMO

TERCERO DECIMO CUARTO

FONDOS DE RESERVA

VACACIONES

TOTAL PROVISIO

NES

COMISIONES 9.35% 12.15%

GUARDIA 538 30 538 50 487 65 45 36 45 22 148

CONTADOR 1.630 30 24 1.654 155 1.499 201 138 36 138 69 380

AGENTE DE VENTAS 391 30 1.008 1.400 131 1.269 170 117 36 117 58 327

GERENTE GENERAL 4.444 30 4.444 416 4.029 540 370 36 370 185 962

GERENTE DE PROD. 1 4.237 30 4.237 396 3.841 515 353 36 353 177 919

GERENTE DE VENTAS 3.422 30 3.422 320 3.102 416 285 36 285 143 749

GERENTE ADMINISTRATIVO 4.237 30 4.237 396 3.841 515 353 36 353 177 919

GERENTE DE PROD. 2 4.237 30 4.237 396 3.841 515 353 36 353 177 919

JEFE DE TINTORERIA 1 2.045 30 2.045 191 1.854 248 170 36 170 85 462

JEFE DE TINTORERIA 2 1.882 30 1.882 176 1.706 229 157 36 157 78 428

JEFE ALMACEN 652 30 24 676 63 613 82 56 36 56 28 177

TESORERA 2.053 30 24 2.077 194 1.883 252 173 36 173 87 469

SECRETARIA 1 807 30 24 831 78 753 101 69 36 69 35 209

SERVICIOS VARIOS 717 30 717 67 650 87 60 36 60 30 185

ASISTENTE CONTABLE 684 30 24 708 66 642 86 59 36 59 30 183

SECRETARIA 2 521 30 24 545 51 494 66 45 36 45 23 149

JEFE DE RRHH 1.259 30 24 1.283 120 1.163 156 107 36 107 53 303

ASESORES DE CLIENTE 1 433 30 24 457 43 414 55 38 36 38 19 131

ASESORES DE CLIENTE 2 433 30 24 457 43 414 55 38 36 38 19 131

VENDEDOR 1 519 30 24 1.008 1.551 145 1.406 188 129 36 129 65 359

VENDEDOR 2 519 30 24 1.008 1.551 145 1.406 188 129 36 129 65 359

TOTAL MENSUAL 35.660 264 3.025 38.949 3.642 35.307 4.732 3.246 753 3.246 1.623 8.867

TOTAL ANUAL 427.918 3.168 36.302 467.388 43.701 423.687 56.788 38.949 9.030 38.949 19.474 106.402

Fuente: Roles de pago históricos

Elaborado: Autoras

176

INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.

DETALLE DE PRESTAMOS

PERIODO 2012 -2016

ANEXO No. 21

BANCO OPERACIÓN CAPITAL F/INICIO F/FINAL 2012 2013 2014 2015 2016

CAPITAL INTERES CAPITAL INTERES CAPITAL INTERES CAPITAL INTERES CAPITAL INTERES

PICHINCHA PI 69062700 346.000 03/03/2010 15/02/2013 -21.878 259

PICHINCHA PI 121877300 100.000 15/08/2011 11/02/2012

PICHINCHA PI 131286900 101.412 23/12/2011 22/03/2012

PICHINCHA PI 12651001 23.800 27/12/2011 25/04/2012

INTERNACIONAL IN 316037 150.000 07/07/2011 21/06/2014 -52.325 5.553 -28.133 806

INTERNACIONAL IN 316558 113.022 16/11/2011 14/05/2012

INTERNACIONAL IN 90301066 60.000 26/01/2010 10/01/2013 -1.903 14

INTERNACIONAL IN 90301142 300.000 24/09/2010 08/09/2013 -83.310 3.428

CFN CFN 140222501 800.000 20/01/2008 20/09/2013 -142.229 5.796

CFN CFN 113304 350.000 27/06/2011 23/05/2018 -50.000 24.717 -50.000 19.894 -50.000 15.071 -50.000 10.248 -50.000 5.426

CREDIT SUIZE -617.137 02/08/2010 02/02/2013 -98.290

PRODUBANK PROBK 1010039248000 500.000 26/02/2008 18/01/2013 -9.287 35

PRODUBANK PROBK 10100152658 600.000 12/08/2011 28/10/2016 -115.503 17.103 -120.207 12.399 -125.106 6.685 -119.153 2.402

TOTAL -574.725 56.904 -198.340 33.099 -175.106 21.756 -169.153 12.651 -50.000 5.426

PRESTAMOS (PORCION CORRIENTE) -631.629 -231.439 -196.863 -181.804 -55.426

Fuente: Tablas de Amortización Bancos

Elaborado: Autoras

177

BIBLIOGRAFIA

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www.loretonet.brinkster.net/cs/Cds/FINANZAS/cap5/5-2/cap-5-2.ppt

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www.slideshare.net/LILIANAE26/empresa-textil-san-cristobal-sa