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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES” FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS TEMA: MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS NIVELES DE EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. AUTORA: TEC. NARCISA MERCEDES LÓPEZ NÁJERA. ASESORA: ING. PIEDAD ALARCÓN MDE. Santo Domingo Ecuador 2013

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA

EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TEMA: “MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS

NIVELES DE EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO

DOMINGO”.

AUTORA: TEC. NARCISA MERCEDES LÓPEZ NÁJERA.

ASESORA: ING. PIEDAD ALARCÓN MDE.

Santo Domingo – Ecuador

2013

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”

Santo Domingo de los Tsáchilas, 01 de Octubre de 2013

CONSTANCIA DE APROBACIÓN

Ing. Piedad Alarcón MDE., en calidad de Asesora de tesis, designado por

disposición de Cancillería de la UNIANDES certifica que la Tec. Narcisa Mercedes

López Nájera, alumna del noveno Nivel de Administración de Empresas y

Negocios, ha culminado con su trabajo de Tesis, con el tema: “MODELO DE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS NIVELES DE

EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.”,

quien ha cumplido con todos los requerimientos exigidos por lo que se aprueba la

misma.

Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando al interesado hacer

uso de la presente, así como también se autoriza la presentación para la

evaluación por parte del jurado respectivo.

Atentamente,

ASESORA DE TESIS

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES” Santo Domingo de los Tsáchilas, 01 de Octubre de 2013

DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE TESIS

Yo Narcisa Mercedes López Nájera, declaro que los derechos obtenidos en la

investigación que presento como informe final, previo a la obtención del título de

Ingeniera en Administración de Empresas y Negocios, cuya tema es “MODELO

DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS NIVELES DE

EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO”;

son absolutamente personales y verdaderos.

En tal virtud doy fe de que el contenido, las conclusiones y efectos académicos

que se desprenden del trabajo propuesto, son exclusivamente de mi esfuerzo y

dedicación, por tal razón asumo la responsabilidad del presente trabajo de

investigación.

Atentamente,

Tec. Narcisa López

C. C. 1723145296

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”

NOTA DE ACEPTACIÓN

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------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

Firma del Presidente del Jurado ------------------------------------------------------ Firma del Jurado ------------------------------------------------------

Firma del Jurado

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”

DEDICATORIA

Dedicado con todo mi amor a Dios por darme la vida,

a mi hijo quien me ha dado fuerzas para alcanzar mis

objetivos, a mis padres quienes demostraron su

apoyo en todo momento y han sabido guiarme por el

camino del éxito.

A mis hermanos, amigos y maestros que me

brindaron la confianza, sus conocimientos e incentivo

para continuar en este camino.

Narcisa López.

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”

AGRADECIMIENTO

Se necesita determinación, actitud y responsabilidad

para cumplir con los sueños, a través de pequeños

pasos que fortalecen el camino al éxito y a la

realización personal.

Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a la

Universidad Regional Autónoma de los Andes

“UNIANDES”, a sus dirigentes y docentes, por la

oportunidad que nos brindaron para seguir con nuestra

preparación profesional, por permitirnos formar parte de

su gran nombre y prestigio.

Mis agradecimientos también para mis amigos,

compañeros con los que día a día he convivido y

trabajado, gracias a mi Asesora de Tesis también por

sus guías para desarrollar este trabajo investigativo.

Narcisa López

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ÍNDICE GENERAL

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES .................................... i

CONSTANCIA DE APROBACIÓN .......................................................................... ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE TESIS ............................................................. iii

NOTA DE ACEPTACIÓN ....................................................................................... iv

DEDICATORIA ........................................................................................................ v

AGRADECIMIENTO .............................................................................................. vi

ÍNDICE GENERAL ................................................................................................ vii

INDICE DE TABLAS…………………………………………………………………….xiii

INDICE DE FIGURAS…………………………………………………………………...xv

INDICE DE CUADROS…………………………………………………………………xvi

Antecedentes de la investigación ............................................................................ 1

Planteamiento del Problema ................................................................................... 2

Formulación del Problema ...................................................................................... 3

Delimitación del Problema ...................................................................................... 3

Objeto de estudio y campo de acción ..................................................................... 3

Identificación de la Línea de Investigación. ............................................................. 4

Objetivo general ...................................................................................................... 4

Objetivos específicos .............................................................................................. 4

Idea a Defender ...................................................................................................... 4

Justificación del Tema ............................................................................................. 5

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Metodología investigativa ........................................................................................ 6

Resumen de la estructura de la tesis ...................................................................... 6

Elementos de la Novedad: Significación práctica .................................................... 7

Aporte teórico .......................................................................................................... 7

Significación Práctica .............................................................................................. 7

Novedad Científica .................................................................................................. 7

1. MARCO TEÓRICO ................................................................................. 8

1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................... 8

1.2 ANALISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL

OBJETO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................... 8

1.2.1 Administración ........................................................................................ 9

1.2.1.1 Definición ............................................................................................... 9

1.2.1.2 Características ....................................................................................... 9

1.2.1.3 Importancia .......................................................................................... 10

1.2.1.4 Clasificación de la Administración ........................................................ 11

1.2.1.4.1 Administración Pública ......................................................................... 11

1.2.1.4.2 Administración Privada ......................................................................... 11

1.2.1.4.3 Administración Mixta ............................................................................ 11

1.2.1.5 Procesos Administrativos ..................................................................... 11

1.2.1.5.1 Planificación ......................................................................................... 13

1.2.1.5.2. Organización ........................................................................................ 13

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1.2.1.5.3. Integración ........................................................................................... 14

1.2.1.5.4. Dirección .............................................................................................. 15

1.2.1.5.5. Control .................................................................................................. 17

1.2.2. Empresa ............................................................................................... 18

1.2.2.5. Definición ............................................................................................. 18

1.2.2.6. Tipos se Empresas ............................................................................... 18

1.2.2.6.2. Según el Sector de Actividad ............................................................... 18

1.2.2.6.3. Según el Tamaño ................................................................................. 19

1.2.2.6.4. Según la Propiedad del Capital ............................................................ 20

1.2.3. Desarrollo Organizacional .................................................................... 20

1.2.3.1. Objetivos del Desarrollo Organizacional .............................................. 21

1.2.3.2. Propósito del Desarrollo Organizacional .............................................. 22

1.2.3.3. Elementos del Desarrollo Organizacional ............................................ 23

1.2.3.4. Agente de Cambio ................................................................................ 25

1.2.3.5. Cultura Organizacional ......................................................................... 26

1.2.3.6. Cambio Organizacional ........................................................................ 27

1.2.3.7. Cambio Planeado ................................................................................. 27

1.2.3.7.1. Razones para la Planeación del Cambio ............................................. 27

1.2.3.7.2. Resistencia al Cambio .......................................................................... 28

1.2.3.8. Modelos de Cambio ............................................................................. 29

1.2.3.8.1. Modelo de Cambio de Kurt Lewin ........................................................ 29

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1.2.3.8.2. Modelo de Investigación de la Acción .................................................. 31

1.2.3.8.3. Modelo de Cambio de Faria Mello........................................................ 33

1.2.3.9. Consultoría ........................................................................................... 35

1.2.4. EFECTIVIDAD...................................................................................... 35

1.2.4.1. Niveles de Efectividad .......................................................................... 36

1.2.4.2. Efectividad Organizacional ................................................................... 36

1.2.4.3. Hábitos de efectividad .......................................................................... 36

1.2.4.3.1. Ser Proactivo ........................................................................................ 37

1.2.4.3.2. Empezar con un fin en mente .............................................................. 38

1.2.4.3.3. Establecer Primero lo Primero ............................................................. 39

1.2.4.3.4. Pensar en ganar / ganar ....................................................................... 39

1.2.4.3.5. Procurar primero comprender y después ser comprendido ................. 40

1.2.4.3.6. Sinergizar ............................................................................................. 41

1.2.4.3.7. Afilar la Sierra ....................................................................................... 42

2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ...... 44

2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO

INSTITUCIONAL ................................................................................................... 44

2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO ............... 44

2.2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 45

2.2.1.1. Investigación de Campo ....................................................................... 45

2.2.1.2. Investigación Bibliográfica .................................................................... 45

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2.2.1.3. Investigación Descriptiva ...................................................................... 45

2.2.1.4. Investigación Explicativa ...................................................................... 45

2.2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................. 45

2.2.2.1. Población ............................................................................................. 45

2.2.2.2. Muestra de Investigación ..................................................................... 46

2.2.3. Muestra ................................................................................................ 46

2.2.4. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA

INVESTIGACIÓN…. ............................................................................................. 47

2.2.4.1. Métodos de Investigación ..................................................................... 47

2.2.4.2. Técnicas e Instrumentos de Investigación ........................................... 48

2.2.4.3. Tabulación e interpretación de los resultados de las encuestas dirigidas

a los usuarios ........................................................................................................ 49

2.3. PROPUESTA DEL MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL .... 59

2.4. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO ................................. 59

3. MARCO PROPOSITIVO ...................................................................... 61

3.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA: ............................................................. 61

3.2. DESARROLLO ..................................................................................... 61

3.2.1. Justificación .......................................................................................... 61

3.2.2. Objetivos .............................................................................................. 61

3.2.2.1. Objetivo General .................................................................................. 61

3.2.2.2. Objetivos Específicos ........................................................................... 62

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3.2.3. Antecedentes ....................................................................................... 62

3.2.3.1. Localización ......................................................................................... 63

3.2.3.1.1. Macrolocalización ................................................................................. 63

3.2.3.1.2. Microlocalización .................................................................................. 64

3.2.3.2. Misión ................................................................................................... 65

3.2.3.3. Visión ................................................................................................... 65

3.2.3.4. Objetivos Estratégicos .......................................................................... 65

3.2.3.5. Crédito .................................................................................................. 65

3.2.3.5.1. Programas de Estudio que Financia el Crédito Educativo ................... 66

3.2.3.5.2. Línea de Financiamiento del Crédito .................................................... 67

3.2.3.6. Becas ................................................................................................... 67

3.2.3.6.1. Becas Nacionales................................................................................. 68

3.2.3.6.2. Becas Internacionales .......................................................................... 68

3.2.4. Modelo de Cambio Organizacional Propuesto ..................................... 68

3.2.4.1. Contacto ............................................................................................... 68

3.2.4.2. Contrato ............................................................................................... 70

3.2.4.2.1. Acuerdo Verbal..................................................................................... 70

3.2.4.2.2. Contrato Psicológico ............................................................................ 71

3.2.4.2.3. Contrato Escrito.................................................................................... 72

3.2.4.3. Entrada ................................................................................................. 72

3.2.4.4. Recolección de Datos .......................................................................... 72

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3.2.4.4.1. Diagnóstico de Procesos. ..................................................................... 73

3.2.4.4.2. Procesos para Información de Cartera ................................................. 73

3.2.4.4.3. Procesos para Dar Información de los Requisitos................................ 74

3.2.4.5. Diagnóstico .......................................................................................... 74

3.2.4.5.1. Objetivos de Cambio ............................................................................ 77

3.2.4.6. Planeación de Intervenciones .............................................................. 77

3.2.4.6.1. Desarrollo del Organigrama Funcional de la Agencia .......................... 77

3.2.4.6.2. Plan de capacitación ............................................................................ 85

3.2.4.6.3. Manual para la Ejecución de Procesos. ............................................... 91

3.2.4.7. Acción .................................................................................................. 97

3.2.4.7.1. Plan de Acción ..................................................................................... 97

3.2.4.8. Evaluación y Término ......................................................................... 100

3.2.4.8.1. Para el Control del Servicio. ............................................................... 100

3.2.4.8.2. Para la Evaluación de Desempeño .................................................... 101

3.3. Validación de la propuesta ................................................................. 101

3.4. Conclusiones ...................................................................................... 102

3.5. Recomendaciones .............................................................................. 103

INDICE DE TABLAS

Tabla No 1 Objetivos del Desarrollo Organizacional ............................................ 22

Tabla No. 2 Hábitos de la efectividad ................................................................... 37

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Tabla No. 3 Población ........................................................................................... 46

Tabla No. 4 Métodos de Investigación .................................................................. 48

Tabla No. 5 Técnicas e Instrumentos de Investigación ......................................... 48

Tabla No. 6 Pregunta No. 1................................................................................... 49

Tabla No. 7 Pregunta No. 2…………………………………………………………….50

Tabla No. 8 Pregunta No. 3…………………………………………………………….51

Tabla No. 9 Pregunta No. 4…………………………………………………………….52

Tabla No. 10 Pregunta No. 5…………………………………………………………..53

Tabla No. 11 Pregunta No. 6…………………………………………………………..54

Tabla No. 12 Pregunta No. 7…………………………………………………………..55

Tabla No. 13 Pregunta No. 8…………………………………………………………..56

Tabla No. 14 Pregunta No. 9…………………………………………………………..57

Tabla No. 15 Pregunta No. 10………………………………………………………....58

Tabla No. 16 Programas de estudios que financia el crédito educativo…………..66

Tabla No. 17 Línea de financiamiento de largo plazo……………………………….67

Tabla No. 18 Candidatos para Agente de Cambio…………………………………..69

Tabla No. 19 Matriz de evaluación para el Agente de Cambio…………………….70

Tabla No. 20 Análisis FODA IECE…………………………………………………….76

Tabla No. 21 Descripción funcional del Gerente Provincial………………………...79

Tabla No. 22 Descripción funcional del Coordinador de Crédito y Becas…..…….80

Tabla No. 23 Descripción funcional de Asistente de Crédito y Becas 1…………..81

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Tabla No. 24 Descripción funcional de Asistente de Crédito y Becas 2…………..82

Tabla No. 25 Descripción funcional de Asistente de Gerencia…………………….83

Tabla No. 26 Descripción funcional del Chofer……………………………..……….84

Tabla No. 27 Taller de Capacitación 1………………………………………………..88

Tabla No. 28 Taller de Capacitación 2………………………………………………..88

Tabla No. 29 Taller de Capacitación 3………………………………………………..89

Tabla No. 30 Recursos Humanos……………………………………………………..89

Tabla No. 31 Recursos Materiales…………………………………………………….90

Tabla No. 32 Recursos Financieros…………………………………………………..90

Tabla No. 33 Cronograma del Plan de Acción……………………………………….99

Tabla No. 34 Presupuesto del Plan de Acción……………………………………..100

Tabla No. 35 Evaluación de atención al cliente…………………………………….100

Tabla No. 36 Evaluación de desempeño……………………………………………101

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura No. 1 Procesos Administrativos……………………………………………….12

Figura No. 2 Etapas de la Organización……………………………………………...14

Figura No. 3 Etapas de la Dirección…………………………………………………..16

Figura No. 4Etapas del Control………………………………………………………..17

Figura No. 5 Valores del Agente de Cambio…………………………………………26

Figura No. 6 Modelo de Análisis del cambio de fuerzas……………………………29

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Figura No. 7 Modelo de cambio de Faria Mello……………………………………...34

Figura No. 8 Logotipo del IECE………………………………………………………..62

Figura No. 9 Mapa de Santo Domingo………………………………………………..64

Figura No. 10 Croquis de la Agencia IECE…………………………………………..64

Figura No. 11 Proceso para dar información de cartera…..………………………..73

Figura No. 12 Proceso para dar información de los requisitos…………………….74

Figura No. 13 Objetivos Organizacionales del IECE………………………………..75

Figura No. 14Organigrama funcional de la Agencia IECE…..……………………..78

INDICE DE CUADROS

Cuadro No. 1 Pregunta No. 1………………………………………………………….49

Cuadro No. 2 Pregunta No. 2………………………………………………………….50

Cuadro No. 3 Pregunta No. 3………………………………………………………….51

Cuadro No. 4 Pregunta No. 4………………………………………………………….52

Cuadro No. 5 Pregunta No. 5………………………………………………………….53

Cuadro No. 6 Pregunta No. 6………………………………………………………….54

Cuadro No. 7 Pregunta No. 7………………………………………………………….55

Cuadro No. 8 Pregunta No. 8………………………………………………………….56

Cuadro No. 9 Pregunta No. 9………………………………………………………….57

Cuadro No. 10 Pregunta No. 10………………………………………………………58

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RESUMEN EJECUTIVO

Lo que una empresa representa constituye su imagen institucional, misma que es

percibida por el cliente en base al accionar de la organización, razón por la cual

es preciso que se cuiden aspectos como estructura, desarrollo organizacional,

entre otros, para exteriorizar eficiencia y confianza.

El propósito del presente trabajo fue evaluar la imagen institucional y el

cumplimiento de los objetivos organizacionales que tiene la Agencia IECE en la

ciudad de Santo Domingo desde una perspectiva tanto externa como interna,

razón por la cual surge la presente investigación denominada: MODELO DE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS NIVELES DE

EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.

Debido a que se generan una gran cantidad de falencias en el accionar en esta

institución, pese a la relevancia de su actividad.

La implementación del desarrollo organización establece claramente la

importancia de esta investigación se establece en crear alternativas como

soluciones para el análisis y mejoramiento del clima organizacional y servicio al

usuario.

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EXECUTIVE SUMMARY

What a company stands for is their corporate image, it is perceived by the client

based on the actions of the organization, which is why we need to take care

aspects such as structure, organizational development, among others, to

externalize efficiency and confidence.

The purpose of this study was to evaluate the institutional image and compliance

with organizational objectives has IECE Agency in the city of Santo Domingo from

an external and internal perspective, which is why this research arises called:

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT MODEL TO RAISE LEVELS IECE

AGENCY EFFECTIVENESS IN SANTO DOMINGO CITY . Because they generate

a lot of flaws in the actions in this institution, despite the relevance of their activity.

The implementation of the development organization clearly establishes the

importance of this research is set to create alternatives as solutions for the

analysis and improvement of organizational climate and customer service.

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INTRODUCCIÓN

Antecedentes de la investigación

En la actualidad el Desarrollo Organizacional es fundamental para toda

organización debido a la existencia de nuevos modelos mentales que deben

adoptarse, cambios que están modificando la forma de hacer empresa, por lo que

la evolución debe ser constante, abandonar viejos sistemas que producen lentitud

y pérdida tanto para los funcionarios como para los usuarios.

Un Modelo de Cambio basado en procesos de consultoría es un método que

facilita la identificación de problemas ligado con el desarrollo de las soluciones a

los mismos, por lo que su aplicación es necesaria cuando se requiere mejorar el

ambiente laboral y desarrollar cambios que beneficien tanto para una nueva

cultura organizacional donde el usuario se pueda percatar de los cambios que

están ocurriendo, así mismo se beneficien de un servicio digno y de calidad.

Es aquí donde un Modelo de Desarrollo Organizacional beneficia a una

institución, su modelo, sus intervenciones para la aplicación de estrategias ayuda

a alcanzar los resultados de efectividad laboral, satisfacción al cliente interno y

externo mediante un nuevo aprendizaje y con ello una cultura organizacional que

permita proyectar confianza y credibilidad.

Por lo antes mencionado, se deduce que en toda organización sea esta grande,

mediana o pequeña empresa es necesario la aplicación de un Modelo de Cambio

para abandonar lo que no sirve, probar y adaptarse a un nuevo cambio con lo que

se logra innovar y mejorar una organización.

Habiendo efectuado una investigación preliminar en la biblioteca de la Universidad

Regional Autónoma de los Andes UNIANDES en el sistema CDIC, se observó que

existe un trabajo relacionado directamente con el tema Modelo de Desarrollo

Organizacional y Niveles de Efectividad.

Modelo de Desarrollo Organizacional para elevar la calidad de atención al

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2

cliente en la Agencia El Colorado del Banco Pichincha C. A. en Santo

Domingo de los Tsáchilas. Autor: Miriam Celi V.

Planteamiento del Problema

En la realidad económica actual de los ecuatorianos no se cuenta con los

recursos monetarios suficientes como para poder costear una carrera universitaria

por sus elevados precios, situación que encamina a los jóvenes a buscar

alternativas de financiamiento necesarios para poder estudiar.

En base a lo mencionado, nació la idea de la creación de un instituto

perteneciente al gobierno con el objetivo de facilitar los recursos necesarios para

la continuidad de los estudios de los jóvenes que han egresado de los diferentes

colegios sean estos públicos o privados.

La efectividad que el IECE debe alcanzar está en base a los créditos que otorga

pero tomando en cuenta el servicio al cliente como lo establece la LOSEP en el

Art. 22, pero se determinaron las siguientes causas y efectos que no permiten

alcanzar los resultados esperados.

La mala comunicación interna es uno de los problemas que provoca conflicto

entre el equipo, lo que no permite que la información fluya o que la misma se

distorsione por lo que causa molestias entre los usuarios evitándoles satisfacer su

necesidad de información.

Al igual que la falta de coordinación administrativa que dan lugar a la

desorganización y al poco control del personal lo que no permite cumplir con los

manuales y reglamentos establecidos por la institución.

La falta de trabajo en equipo tiene como efecto la desorganización, la falta de

especificación de tareas y un bajo rendimiento laboral por lo que no se puede

alcanzar los objetivos organizacionales propuestos por la institución y con ello

errores en los procesos.

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La falta de un buen trato a los usuarios es una problemática que refleja tanto

conflictos internos como personales, los mismos que reducen la credibilidad y la

eficacia en la atención al cliente por lo que se genera una mala imagen

institucional.

Formulación del Problema

¿Cómo elevar los niveles de efectividad de la Agencia IECE de la ciudad de Santo

Domingo, para lograr una mejor atención al cliente?

Delimitación del Problema

La Agencia IECE Santo Domingo se encuentra situada en la Av. Tsáchila 423,

entre las calles Guayaquil y Machala.

El Instituto Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas IECE es una entidad

pública creada para apoyar y financiar los estudios de los ecuatorianos, en Santo

Domingo de los Tsáchilas la agencia IECE tiene 5 años de funcionamiento, en

donde la Gerencia está ocupada por el Ing. Wagner Vélez acompañado por 5

colaboradores más. La institución cuenta con un total de 6 personas entre la

Gerencia y la Coordinación de Crédito y Becas siendo 4 de ellos empleados con

nombramiento y la diferencia son empleados con contrato.

Con el presente estudio se pretende elaborar un Modelo de Desarrollo

Organizacional para elevar los niveles de efectividad de la Agencia IECE de la

ciudad de Santo Domingo durante el período Mayo- Octubre del 2011.

Con estos antecedentes, la delimitación de este trabajo plantea el siguiente objeto

de estudio y campo de acción.

Objeto de estudio y campo de acción

El objeto de estudio: Procesos Administrativos.

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El Campo de acción: Diseño Organizacional.

Identificación de la Línea de Investigación.

La línea de investigación es el modelo de análisis y desarrollo organizacional

debido a que es la base para incrementar la efectividad de la Agencia IECE de la

ciudad de Santo Domingo.

Objetivo general

Diseñar un Modelo de Desarrollo Organizacional para elevar los niveles de

efectividad en la Agencia IECE en la ciudad de Santo Domingo.

Objetivos específicos

Fundamentar científicamente la Administración, los Procesos

Administrativos, el Desarrollo Organizacional y los Niveles de Efectividad.

Diagnosticar acerca de la problemática actual, sus causas, efectos y

posibles soluciones de la empresa mediante la aplicación de métodos,

Técnicas e instrumentos de investigación.

Proponer un Modelo de Desarrollo Organizacional caracterizado por un

proceso de consultoría y cambio mediante la aplicación de estrategias

organizacionales para mejorar los niveles de efectividad del IECE en la

ciudad de Santo Domingo.

Idea a Defender

Con el diseño de un Modelo de Desarrollo Organizacional caracterizado por un

proceso de consultoría y cambio mediante el diagnóstico y la planeación para la

aplicación de estrategias organizacionales con el que se elevará los niveles de

efectividad en IECE de la ciudad de Santo Domingo.

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Justificación del Tema

Una institución sea pública o privada para alcanzar los objetivos organizacionales

propuestos debe contar con el personal adecuado y capacitado para garantizar el

clima y cultura organizacional.

Se vuelve importante romper los paradigmas existentes que no permiten alcanzar

la máxima efectividad dentro del desempeño de funciones de cada empleado,

modelos que no permiten el buen trabajo en equipo pero sobretodo que no

permiten responder a las innovaciones frecuentes que exige el entorno.

Es importante señalar que con un Modelo de Desarrollo Organizacional para

elevar los niveles de efectividad, se espera implementar una nueva cultura

organizacional que permita el mejoramiento en las funciones a lo cual

correspondería renovar el ambiente laboral, implementar el trabajo en equipo y

brindar el mejor servicio.

Para la justificación Técnica del proyecto, se realizará la aplicación de los

conocimientos adquiridos en clase, de las herramientas necesarias para obtener

información sobre la problemática y poder formular la solución.

El incremento de usuarios, del número de créditos se reflejará mediante la

percepción de una mejor atención, lo que tendrá como resultado el alcance de los

objetivos organizacionales, así como la satisfacción a los clientes

Este estudio sirvió como fuente de consulta para encontrar la solución a

problemas que afectan a las organizaciones siendo su terminología viable para

estudiantes interesados en indagar en la importancia de manejar un buen

ambiente organizacional.

Además este trabajo investigativo permitirá la consecución del título de Ingeniera

en Empresas y Administración de Negocios de la Universidad Regional Autónoma

de los Andes, UNIANDES Santo Domingo.

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Metodología investigativa

La modalidad de investigación aplicada es cuali-cuantitativa, con énfasis en lo

cualitativo, en base a que se aplicó las encuestas se obtuvo criterios que

identificaron por medio de la opinión de los usuarios dela Agencia evidenciando la

problemática en los niveles de efectividad del Servicio al Cliente, en lo cuantitativo

se analizó a través de los porcentajes de las encuestas realizadas, mismas que al

tabularse se empleó instrumentos estadísticos para exponer la deficiencia en el

servicio que presta siendo la base de una propuesta adecuada a la organización y

su ámbito de acción.

Resumen de la estructura de la tesis

El presente trabajo está estructurado en los siguientes capítulos.

Introducción: señala a la Agencia IECE Santo Domingo como una Institución

financiera pública que ofrece la posibilidad de continuar con los estudios de los

ecuatorianos mediante los créditos y becas disponibles, así mismo se describe la

problemática que afecta el ambiente laboral y detallando sus causas y efectos.

El capítulo I, se exponen los fundamentos científicos del tema, mediante el uso de

fuentes bibliográficas con el fin de establecer las bases teóricas del Modelo de

Desarrollo Organizacional que se utilizó, así mismo se logró determinar su

fundamentación filosófica e idea a defender.

El capítulo II, en éste se determinó la metodología investigativa aplicada como la

exposición de la utilización de métodos, técnicas e instrumentos de investigación,

también el análisis de datos mediante la tabulación e interpretación de resultados

obtenidos, lo que permitió y facilitó el diseño de la propuesta.

En el capítulo III, se desarrolla la propuesta, la solución a la problemática

identificada en la introducción y ratificada en el capítulo II, en éste se estructura y

desarrolla el Modelo de Cambio seleccionado así como el planteamiento de

estrategias para lograr el Desarrollo Organizacional, trabajo que debe ser validado

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por la opinión de los expertos.

Elementos de la Novedad: Significación práctica

Aporte teórico

El aporte teórico dela presente investigación es la obtención de las diferentes

teorías proporcionadas por los textos que con su contenido científico contribuyen

en el desarrollo dela funciones.

Significación Práctica

El trabajo investigativo consiste en el Desarrollo Organizacional y niveles de

efectividad en el servicio al cliente en la Agencia del IECE en la ciudad de Santo

Domingo.

Novedad Científica

La novedad científica igualmente es el desarrollo organizacional y la eficiencia en

el servicio, utilizando técnicas y métodos que posibiliten las tareas específicas que

generan el mejoramiento en la situación actual de la institución.

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CAPÍTULO I

1. MARCO TEÓRICO

1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Mediante previa investigación se ha determinado que no se ha realizado

anteriormente una investigación en la Agencia IECE en la ciudad de Santo

Domingo, por lo que se realizará el presente estudio en la mencionada institución.

Existen temas de investigación de Desarrollo Organizacional que se han aplicado

en otras empresas pero en diferentes enfoques al presente proyecto, dichas

investigaciones servirán de referencia para el tema a investigar, entre las que se

destacan algunos temas:

“Plan de Desarrollo Organizacional para la fábrica de muebles de la

Fundación de la Parroquia Pelileo Grande, provincia de Tungurahua”.

Autora: Recalde Dina. Año: 2006

“Plan de Desarrollo Organizacional para el mejoramiento del desempeño

laboral del Talento Humano de la maternidad “Santa María Teresa” de

Santo Domingo de los Tsáchilas”. Autor: Lcdo. Juan Andrade. Año: 2007

“Modelo de Desarrollo Organizacional para mejorar la productividad laboral

del cliente interno en Pronaca Santo Domingo”. Autor: Valencia Susana.

Año 2005.

1.2 ANALISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL

OBJETO DE INVESTIGACIÓN

La investigación se basa en la fundamentación de varios autores, lo que permitió

un mejor análisis en base a información veraz, considerando que el objeto de

estudio son los Procesos Administrativos y el campo de acción es el Desarrollo

Organizacional, lo que llevó al análisis de los siguientes temas y subtemas:

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Variable independiente: Modelo de Desarrollo Organizacional.

Variable dependiente: Niveles de Efectividad

1.2.1 Administración

1.2.1.1 Definición

“La administración en un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los

recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad y

productividad en la consecución de los objetivos”(MUNCH, 2007)

“La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y

minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función

bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo,

la Administración pasó de ser la de interpretar los objetivos propuestos por la

organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,

la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en

todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar

tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la

competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo.

La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso

delos recursos para lograr los objetivos organizacionales”.(CHIAVENATO,

Introducción a la teoría general de la administración, 2007)

Es así que la administración viene a representar un aspecto fundamental que

permite que la organización pueda ejercer sus actividades de manera ordenada y

eficiente para sobresalir en el mercado y cumplir con las metas establecidas.

1.2.1.2 Características

“Universalidad.- Es indispensable en cualquier grupo social, ya sea una

empresa pública o privada.

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Valor Instrumental.- Su finalidad es eminentemente práctica, la

Administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí

misma; mediante ésta se busca obtener determinados resultados.

Unidad temporal.- Aunque para fines didácticos se designan diversas fases

y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan

aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas

sus partes existen simultáneamente.

Amplitud de ejercicio.- Se aplica en todos los niveles o subsistemas de la

organización.

Especificidad.- Aunque la Administración se auxilie en diversas ciencias su

campo de acción es específico, por lo que no puede confundirse en otras

ciencias.

Versatilidad.- Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a la

necesidad.” (MUNCH, 2007)

1.2.1.3 Importancia

Se consideran seis razones del por qué la administración es importante dentro de

las organizaciones o de una sociedad, las mismas que se toman en cuenta

durante la selección de estrategias de intervención del DO.

Se da dondequiera que exista una organización.

Para las grandes instituciones es esencial, por su magnitud y complejidad.

Para medianas y pequeñas instituciones, quizá sea su única posibilidad de

competir.

La adecuada administración garantiza el incremento de la

productividad.(AUDIRAC, 2010)

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1.2.1.4 Clasificación de la Administración

1.2.1.4.1 Administración Pública

Es la parte de la ciencia administrativa que tiene que ver con el gobierno, el

mismo que la utiliza para canalizarla adecuadamente demandas sociales y

satisfacerlas, con la utilización de recursos públicos mediante la producción de

bienes, servicios y regulaciones.

1.2.1.4.2 Administración Privada

La Administración privada es la ejercida en empresas cuyo capital es de origen

privado, como personas ajenas al sector público. La empresa privada constituye

un sistema de vida del mundo capitalista, acogida en el derecho de la propiedad.

1.2.1.4.3 Administración Mixta

La Administración mixta sucede en empresas que tienen tanto capital privado

como capital y apoyo de organizaciones públicas o del estado, la misma cuya

administración es pública y los consejeros o titulares son privados y los

funcionarios son públicos.

1.2.1.5 Procesos Administrativos

“La Preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta

que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayoría de los ingenieros de la

administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas

las situaciones posibles”. (CHIAVENATO, Introducción a la teoría general de la

administración, 2007)

“El proceso administrativo es una metodología que permite al administrador,

gerente, ejecutivo, empresario o cualquier otra persona, manejar eficazmente una

organización, y consiste en estudiar la administración como un proceso integrado

por varias etapas. Cada etapa responde a seis preguntas fundamentales:

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¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Con quién? ¿Cuándo? y ¿Dónde?.

Interrogantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la

administración, y que son conocidas como preguntas clave en esta disciplina”.

(MUNCH, 2007)

Como se lo ha estado manifestando anteriormente, la administración al ser una

ciencia que contribuye a que las empresas puedan desarrollar su actividad de

forma eficiente deben por tanto manejarse con un orden adecuado para garantizar

el cumplimiento de sus metas.

Los procesos que se aplican en la administración, se enfocan en cómo manejar

una organización, teniendo en cuenta los objetivos planteados y los resultados

que se espera conseguir, los procesos se describen a continuación:

FIGURA # 1 Procesos Administrativos

Fuente: MÜNCH Galindo Lourdes, pág. 37

Mecánica

ADMINISTRACIÓN

Dinámica

ORGANIZACIÓN

¿Cómo se va a hacer?

¿Con quién se hace?

IINTEGRACIÓN

¿Con qué recursos?

DIRECCIÓN

¿Cómo se ha realizado?

CONTROL

Ver que se haga

PLANEACIÓN

¿Qué se quiere hacer?

¿Qué se va a hacer?

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1.2.1.5.1 Planificación

La planeación es la determinación de escenarios futuros y del rumbo hacia donde

se dirige la empresa, y de los resultados que se pretenden obtener para minimizar

riesgos y definir las estrategias para lograr el propósito de la organización con una

mayor probabilidad de éxito.(MUNCH, 2007)

La planeación implica calcular las condiciones y las circunstancias futuras, y con

base en estas estimaciones, tomar decisiones sobre qué trabajo debe realizar el

administrador y todos aquellos que está bajo su responsabilidad. (MUNCH, 2007)

Planeación es definir las metas que se perseguirán y anticipar qué acciones serán

las adecuadas para alcanzarlas.

Las actividades de planeación incluyen un análisis de la situación actual, la

anticipación del futuro, la determinación de objetivos, es decir en qué actividades

la compañía se verá involucrada, elegir estrategias corporativas y de negocios, y

determinar los recursos necesarios para alcanzar las metas organizacionales.

Los planes disponen el escenario para la acción para los más grandes logros.

1.2.1.5.2. Organización

“La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras,

procesos, funciones y responsabilidades así como el establecimiento de métodos,

y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación de trabajo.

El propósito de la organización es lograr que todas las actividades y recursos se

coordinen y utilicen de tal forma que resulte sencillo y fácil su manejo para

quienes trabajan en la empresa y para la atención y satisfacción de los clientes”

(MÜNCH, 2007).

Según DIEZ Emilio Pablo, organización se trata de determinar qué recursos, y

qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización.

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Luego se debe diseñar la forma de combinarlos en grupos operativos, es decir,

crear la estructura departamental de la empresa. (DIEZ de CASTRO, 2001)

Constituye la determinación de cómo se van a desarrollar las actividades

planeadas, con el personal adecuado para emplearlas; los recursos que se van a

emplear y de qué modo se lo hará; la división de trabajo y la coordinación forman

parte de la organización ya que se genera un orden de mando e importancia.

FIGURA # 2 Etapas de la Organización

Elaborado por: Tec .Narcisa López

Fuente: Münch Galindo Lourdes

Se dividen las actividades y funciones por departamentos específicos, y se

describen funciones y actividades que se realizan en dichos departamentos; para

ello se analizan puestos y se los distribuye de acuerdo a la similitud de sus

actividades armonizando esfuerzos para lograr que las tareas sean eficientes.

1.2.1.5.3. Integración

“La integración es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos

ORGANIZACÓN

DIVISIÓN DE TRABAJO

JERARQUIZACIÓN

DEPARTAMENTALIZACÓN

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

COORDINACIÓN UNIDAD DE ESFUERZOS

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necesarios para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales, financieros,

tecnológicos y humanos; estos últimos son los más importantes, aunque

tradicionalmente se descuidaba esta función, la experiencia demuestra que el

factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de

su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos”.

(MUNCH, 2007)

Según DIEZ Emilio Pablo, “Mediante la integración, la empresa obtiene el

personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades, además se provee

de los recursos materiales y tecnológicos idóneos para la organización. Dando

como resultado la calidad de los resultados y el éxito de la empresa”.(DIEZ de

CASTRO, 2001)

La integración se comprende en fusionar los recursos que posee la empresa, de

una manera tal que su relación aporte con beneficios a la misma, del manejo del

talento humano depende el rendimiento de la organización.

Si bien es cierto que un empleado está bajo el mando de un superior, también es

cierto que el empleado debe ser tratado como un cliente más, por tal se lo llama

cliente interno, y es por ello que la integración es parte de un proceso para

alcanzar metas, lo que comprende eficiencia, eficacia, rentabilidad, condición

laboral estable y satisfacción tanto para el personal como para los clientes.

1.2.1.5.4. Dirección

“La dirección es la ejecución de todas las fases del proceso administrativo

mediante la conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio de liderazgo

hacia el logro de la misión y visión de la empresa, la dirección es un proceso que

comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicación,

la motivación y el liderazgo”. (MUNCH, 2007)

Según DIEZ Emilio Pablo, “La dirección es la capacidad de influir en las personas

para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Esta

circunstancia afecta directamente a la calidad, estilo y poder del líder, así como

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las actividades, directrices de comunicación, motivación y disciplina. También se

puede utilizar un proceso de comunicación indirecto mediante la publicación de un

manual de procedimientos, operaciones y manual de puestos” (DIEZ de CASTRO,

2001)

Una vez planeadas las actividades, de haber escogido responsables, con esto se

llevará a cabo la ejecución de dichas tareas, en los que la toma de decisiones es

un paso fundamental y de una acertada decisión depende el éxito o el fracaso.

La dirección está a cargo de la persona responsable de las actividades el mismo

que debe conocerlas a fondo, tanto a las actividades como a las personas que las

ejecutan, con el sentido de liderazgo que tenga la capacidad de influir en sus

colaboradores de manera que se facilite el logro de los objetivos.

La dirección generalmente se fundamenta en el manejo de las actividades, en su

ejecución, tanto de procesos, como del manejo de recursos como son los

recursos económicos, recursos humanos ahora conocido como talento humano,

recursos materiales, en fin, acoplarlo, ejecutarlo y dirigirlo.

FIGURA # 3 Etapas de la Dirección

Elaborado por: Tec. Narcisa López

Fuente: Münch Galindo Lourdes

DIRECCIÓN

TOMA DE DECISIONES

MOTIVACIÓN

COMUNICACIÓN

LIDERAZGO

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1.2.1.5.5. Control

El control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen

estándares para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir

desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. Es un medio

de retroinformación que sirve para reiniciar el proceso administrativo. Si el fin

último de la administración es la calidad y la eficiencia, la manera de verificar que

esto se ha logrado a través del control”. (MUNCH, 2007)

Según DIEZ Emilio Pablo, “El control es la medición y corrección de las

actividades de los subordinados para asegurar que los acontecimientos estén de

acuerdo con los planes y objetivos establecidos. El control puede ser positivo o

negativo. El positivo trata de ver que los objetivos de la organización de logren de

manera efectiva y eficiente. Por su parte el negativo intenta evitar que no se

produzcan o repitan las actividades no favorables”. (DIEZ de CASTRO, 2001)

El control es la última fase de los procesos administrativos, es la parte donde

cada actividad ejecutada es controlada para conocer si brinda los resultados

esperados y si están siendo ejecutadas cómo se las planearon.

FIGURA # 4 Etapas de la Control

Elaborado por: Tec. Narcisa López

Fuente: Münch Galindo Lourdes

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

MEDICIÓN

CORRECCIÓN

RETROALIMENTACIÓN

CONTROL

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A medida que se aplica el control se puede ir detectando fallas o se puede

detectar si los planes necesitan cambios o a su vez necesitan ser eliminadas

debido a que no rinden los resultados que se esperaban o no son aplicables a los

problemas que tiene una organización.

1.2.2. Empresa

1.2.2.5. Definición

“Una empresa es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la

dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los

requerimientos del medio humano en que la propia empresa actúa.” (MUNCH,

2007)

“Es una combinación organizada de dinero y de personas que trabajan juntas, que

produce un valor material, (un beneficio) tanto para las personas que han

aportado ese dinero (los propietarios), como para las personas que trabajan con

ese dinero (los empleados) a través de producción de determinados productos o

servicios que venden a personas o entidades interesadas en ellos (los

clientes)”.(FERRER Pérez, 2007)

Una empresa es un grupo económico social que tiene una actividad determinada

sea de producción de bienes o de servicios cuyo fin es alcanzar lucros tanto para

su supervivencia como para la de sus funcionarios. La palabra empresa la

conforman los recursos existentes en la misma, como recursos humano,

materiales, económicos, tecnológicos.

1.2.2.6. Tipos se Empresas

Las empresas tienen su tipología de acuerdo a los siguientes puntos:

1.2.2.6.2. Según el Sector de Actividad

Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el

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elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza:

agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales,

petróleo, energía eólica, etc.

Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que

realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca

actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la

textil, etc.

Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo

principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o

intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como

las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías,

educación, restaurantes, etc.

1.2.2.6.3. Según el Tamaño

Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las

empresas, como el número de empleados, el tipo de industria, el sector de

actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio

que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en:

Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y

financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus

ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de

confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y

operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos

importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.

Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen cientos de

personas y en algunos casos hasta miles, tienen sindicatos, áreas definidas

con responsabilidades y funciones, sistemas y procedimientos

automatizados.

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Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son

entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan

en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede

un determinado tope y un limitado personal.

Microempresas: Por lo general, la empresa es de propiedad individual, los

sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el

equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la

administración, producción, ventas y finanzas son elementales y reducidos

y el director o propietario puede atenderlos personalmente.

1.2.2.6.4. Según la Propiedad del Capital

Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos públicos

o de ambos. En sentido se clasifican en:

Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.

Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al

Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.

Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es

compartida entre el Estado y los particulares.

1.2.3. Desarrollo Organizacional

“Desarrollo Organizacional es la aplicación creativa de largo alcance, de un

sistema de valores, Técnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y

basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud

de las organizaciones mediante un cambio planificado, según las exigencias del

ambiente exterior y/o interior que las condiciona”. (FERRER Pérez, 2007)

“El Desarrollo Organizacional es un cambio planeado que involucra todos los

integrantes de la organización, dirigido y sostenido en y por los niveles directivos,

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para aumentar la eficacia, la productividad y la capacidad para resolver problemas

y adaptarse a nuevas situaciones o demandas, mejorando al mismo tiempo el

bienestar de la organización”. (AUDIRAC, 2010)

“Es una aplicación y una transferencia global del conocimiento de las ciencias de

la conducta al desarrollo planificado, al mejoramiento y al reforzamiento de las

estrategias, de las estrategias y de los procesos que favorecen la eficiencia de las

empresas.” (CUMMINGS, 2007)

El Desarrollo Organizacional más conocido como el DO, es el cambio planeado

que se consigue mediante el diagnóstico del estado actual de una organización

como del estado futuro de la misma.

El DO identifica cuales son los paradigmas que necesita cambiar para alcanzar la

máxima productividad. Este se aplica e involucra a todos los integrantes de la

institución que son quienes ponen sus esfuerzos diarios para alcanzar las metas,

mediante el cambio y adaptación a una nueva y mejorada cultura organizacional

con el objeto de crecer.

El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis

interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener

información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia

una evolución.

1.2.3.1. Objetivos del Desarrollo Organizacional

Los objetivos del D. O. están orientados a mejorar los procesos de las

organizaciones, su calidad de vida, de tal manera que se alcance un equilibrio

entre los resultados del negocio y la satisfacción de las personas que los

alcanzan.

Se mencionan a continuación varios objetivos del Desarrollo Organizacional para

tener en cuenta su fin:

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TABLA # 1 Objetivos del DO

No. OBJETIVO

1 Metas claras, realizables y compartidas por los miembros de la

organización.

2 Cooperación entre los individuos y grupos, y compromiso de estos con las

metas de la organización.

3 Integración de los miembros e identificación con la organización.

4 Existencia de sistemas adecuados de comunicación.

5 Flexibilidad de la organización para aceptar cambios y mejoras.

6 Aceptar el cambio como oportunidad hacia una nueva cultura.

7 Integrar el potencial de las nuevas tecnologías en un conjunto integrado y

coordinado.

8 Existencia de cohesión (espíritu de equipo) y satisfacción laboral.

9 Existencia de planes generales y programas específicos para alcanzar

esas metas.

Elaborado por: Tec. Narcisa López

Fuente: Audirac Carlos

1.2.3.2. Propósito del Desarrollo Organizacional

“El DO busca instrumentar un cambio individual y grupal, para que la organización

pueda responder a las demandas de cambio, tanto del entorno externo como del

interno. Desde la dimensión de tarea del grupo se busca aumentar su eficiencia,

productividad, capacidad para resolver problemas técnicos y alcanzar sus metas.

El DO tiene propósitos particulares como:

El DO implica acciones encaminadas al logro de las metas de la

organización y de las personas que la integran.

El DO busca detectar posibilidades de mejora mediante el estudio de los

procesos técnicos-operativos, humanos y de dirección.

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El DO propone estrategias y acciones estructuradas, mediante proyectos

que concreten las posibilidades de mejora.

El DO busca que las personas que intervienen en el proceso de mejora

desarrollen aprendizajes sobre las estrategias empleadas, y en el futuro

puedan manejar exitosamente situaciones similares.

El DO mediante el enfoque sistémico visualiza cada intervención en el

contexto presente de la organización y sus prioridades actuales, para

considerar los diferentes efectos de las acciones propuestas en diferentes

áreas locales donde se esté actuando.

El DO actúa en un proceso de aproximaciones sucesivas, de tal manera

que se observen los resultados e impactos de cada acción y sean tomados

en cuenta para la planeación de subsecuentes intervenciones.”(AUDIRAC,

2010)

El propósito del DO es pasar de un viejo estado a un nuevo estado que presente

como resultados la efectividad de una empresa mejorando su entorno y actividad.

Mediante la aplicación del DO se busca adoptar una nueva manera de hacer

empresa, equipo, y adaptarse a los cambios que se presentan continuamente.

1.2.3.3. Elementos del Desarrollo Organizacional

Dentro de los elementos del DO se hace mención a los siguientes:

“Satisfacción de las demandas del cliente. El DO está enfocado a alcanzar

la satisfacción, las necesidades y las demandas de la organización,

promoviendo acciones encaminadas al logro de las metas de la misma, y

las metas de las personas que la integran. El DO es el punto de referencia

para plantear la estrategia de intervención más adecuada e identificar las

prioridades que deben considerarse al momento de actuar.

Cambio Planeado de la Organización. El DO involucra un cambio planeado,

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porque se requieren diagnósticos sistemáticos y sistémicos, desarrollo de

un plan de mejoramiento y movilización de recursos para llevar a cabo los

propósitos de la intervención. Requiere también identificar las reacciones

que tendrá la organización como un todo y las personas en particular, ante

el proceso de cambio, anticipando acciones que ayuden a manejar las

resistencias que se presenten.

La Organización. El DO cubre a la organización en todas sus dimensiones,

porque involucra el sistema entero y, desde el punto de vista sistémico, a

todos y cada uno de los subtemas en que se divida. Toma en

consideración las cuatro funciones básicas de cualquier organización:

o Mercado;

o Operación;

o Finanzas y

o Procesos humanos.

De manera particular considera a la cultura organizacional como un factor

primordial para propiciar los cambios. Se visualiza cada proyecto de mejora

en el contexto de la empresa y sus prioridades actuales, para considerar

las implicaciones de las acciones propuestas en áreas diferentes en donde

se esté actuando.

La persona. Para el DO la persona es el centro de todo el proceso de

cambio, el hombre es esencialmente bueno, se confía en las personas, los

individuos son capaces de cambiar y desarrollarse, existe la disposición de

las personas a arriesgarse ante las propuestas de cambio.

Agente de cambio. El DO se instrumenta por dos actores: el cliente y el

agente de cambio; este último introduce a la organización, estrategias,

metodologías y herramientas para el manejo del cambio, propone una

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filosofía para su funcionamiento y promueve sus valores respecto de la

persona humana como centro de todo el proceso y logro de los fines de la

organización.

Clima de colaboración. El agente de cambio considera que el primer

interesado en que las cosas mejoren es el cliente, que se trabajará con su

energía y recursos y que ambas partes comparten los mismos objetivos. El

clima de colaboración implica confianza mutua, fijación de metas en forma

conjunta, trabajo en equipo, influencia mutua y un compartir valores y

propósitos de lo que una organización representa.

Metas de la Organización. Son metas que comparten agente de cambio y

sistema cliente: mejoramiento de las competencias personales legitimidad

de los sentimientos humanos, desarrollo de las relaciones entre los grupos

y las personas que los integran, desarrollo de las competencias de trabajo

de los grupos”. (AUDIRAC, 2010)

1.2.3.4. Agente de Cambio

“Son consultores internos o externos que ofrecen sus servicios a clientes

empresariales: ejecutivos de alto nivel, jefes de departamentos funcionales y

grupos administrativos. Por tradición comparten los mismos valores humanísticos

que favorecen una comunicación abierta, la participación de los empleados, el

crecimiento y desarrollo personal. En general tienen la misma formación,

habilidades y experiencia en los procesos sociales de la empresa”. (CUMMINGS,

2007)

“Persona que asiste a los miembros de la organización, llamados clientes, en

asuntos y problemas que trata de solucionar el DO”.(FERRER Pérez, 2007)

El agente de cambio es un consultor profesional que trabaja para ayudar al

desarrollo de la organización, trabajando con el talento humano de una empresa

para formar un verdadero equipo de trabajo que logren objetivos en común,

mediante la cooperación y el apoyo de los mismos, el mismo que puede ser

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interno en caso de que labore dentro de la organización, teniendo como ventaja el

conocimiento total de la misma, y externo que puede ser alguna empresa de

consultores.

El agente de cambio tiene una serie de habilidades, los mismos que se convierten

en valores que se distinguen en el campo profesional del DO:

FIGURA # 5 Valores del Agente del Cambio

Elaborado por: Tec. Narcisa López

Fuente: Audirac Carlos

1.2.3.5. Cultura Organizacional

“La cultura organizacional es la manera de cómo se hacen las cosas, y que es

compartida por sus integrantes de manera generalizada, y que a través de

procesos de socialización, es aprendida por los nuevos miembros y aceptada de

manera razonable para poder sentirse parte de la misma, además les permite

manejar sus relaciones interpersonales”. (AUDIRAC, 2010)

“Cultura organizacional son los valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las

• COOPERACIÓN

• ORIENTACIÓN SISTÉMICA

• ACERCAMIENTO Y TOTALIDAD

• INCLUSIÓN

• COLABORACIÓN

• DESARROLLO PROFESIONAL

• CONOCIMIENTO DE UNO MISMO

• RESPONSABILIDAD SOCIAL

• JUSTICIA SOCIAL

VALORES DEL AGENTE DE CAMBIO

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distintas tareas. Es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante

las distintas situaciones que afronta la organización”. (LOSNCP, 2013)

La cultura organizacional no es más que la mentalidad que se maneja una

empresa, es decir la manera de hacer las cosas, los valores que la rigen.

1.2.3.6. Cambio Organizacional

“Cambio Organizacional es la modificación o movimiento de dicho estado de

equilibrio a otro estado de equilibrio intencionalmente buscado; estos elementos o

fuerzas que impulsan o limitan se traducen en las estructuras, procedimientos,

recursos, sistemas culturales, etc., que están presentes en la organización y que

durante el proceso de cambio se abandonan y adoptan secuencialmente, para

alcanzar la nueva estabilidad buscada”. (AUDIRAC, 2010)

El cambio organizacional es pasar de un viejo estado a un nuevo estado, es decir

mejorar las condiciones del clima laboral de la empresa.

El cambio organizacional representa la oportunidad para ser diferentes, más

productivos, alcanzar nuevos paradigmas que permitan ser los mejores.

1.2.3.7. Cambio Planeado

“El cambio Planeado es la manera de llevar a cabo una modificación deliberada

en los sistemas para eliminar una situación insatisfactoria, de forma secuencial,

como resultado de un diagnóstico del proceso total”.(AUDIRAC, 2010)

1.2.3.7.1. Razones para la Planeación del Cambio

Las razones por las que se debe planear el cambio en una organización son las

siguientes:

• Reaccionar adecuadamente a los cambios rápidos y radicales del entorno.

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• Lograr que los efectos del cambio perduren.

• Obtener un cambio participativo.

• Aplicar un cambio acorde a las necesidades de la organización.

• Establecer metas deseadas.

• Predecir los efectos del cambio.

• Determinar las posibles unidades susceptibles de cambio.

• Manejar adecuadamente la resistencia al cambio.

• Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras.

• Determinar la magnitud del cambio en tiempo, esfuerzo y recursos

requeridos.

• Definir la estructura del proyecto de cambio.

1.2.3.7.2. Resistencia al Cambio

“Es la reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un estado de

equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarreará

consigo las modificaciones que presentará la etapa de movimiento del proceso del

cambio planeado. Puede definirse como las fuerzas que obstaculizan el

cambio”.(AUDIRAC, 2010)

La resistencia al cambio se presenta cuanto los integrantes de la organización no

aceptan que necesitan romper viejos paradigmas, no aceptan que las

organizaciones para ser competitivas necesitan adaptarse a los cambios

constantes que se presentan en el entorno, tanto interno como externo.

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1.2.3.8. Modelos de Cambio

1.2.3.8.1. Modelo de Cambio de Kurt Lewin

“Para el cambio es una modificación de las fuerzas que dan estabilidad al

comportamiento de un sistema. En concreto, una serie de comportamientos en un

momento dado es resultado de dos conjuntos de fuerzas: las que tratan de

mantener el estado actual y las que tratan de modificarlo. Cuando ambos

conjuntos son bastante uniformes, el comportamiento actual se conserva en lo

que Lewin llamó estado de “equilibrio casi estacionario”.

Para alterar ese estado podemos aumentar las fuerzas que buscan el cambio,

disminuir las que tratan de mantener el estado actual o bien aplicar una

combinación. Por ejemplo, el nivel de desempeño de un grupo de trabajo podría

ser estable porque las normas del grupo que lo sostienen son equivalentes a las

presiones del supervisor para alcanzar los niveles más altos”.(CUMMINGS, 2007)

FIGURA # 6 Modelo de Análisis del campo de fuerzas

Fuente: Audirac Carlos

• Descongelamiento. Se manifiesta la sensación de insatisfacción con el

estado actual del sistema de fuerzas, notándose desequilibrio, motivando a

tomar conciencia de la situación; identificando qué procedimientos,

actitudes o hábitos obstaculizan los procesos de adaptación.

Equilibrio actual

Fuerzas impulsadoras

Fuerzas restrictivas

Situación actual

Proceso de cambio

Fuerzas restrictivas

Fuerzas impulsadoras

Situación deseada

Equilibrio alcanzado

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En esta etapa el sistema requiere identificar las estructuras sujetas a

cambio, qué nuevas necesidades deben satisfacerse, necesita estar en

equilibrio y evidentemente necesita alcanzar la situación deseada que

visualiza.

• Movimiento. En esta etapa se inicia propiamente el cambio en el sistema,

en tres fases: 1. Inicio del cambio, 2. Se alcanza la peor situación y 3. Se

presenta el cambio en sí. Se presenta la sensación de desequilibrio,

inestructura, inseguridad e incertidumbre, y como respuesta natural del

sistema, emerge el fenómeno de resistencia al cambio.

El sistema tiene la necesidad de voltear la mirada al entorno, de generar

información, buscar y seleccionar alternativas de acción, de abandonar

estructuras o esquemas anteriores, lograr mayor adaptación a las

circunstancias que se presentan y adoptar nuevas estructuras y nuevos

esquemas. El inicio del cambio se da cuando aparecen factores que

favorecen el proceso:

o El individuo u organización se encuentra harto/a de la situación actual.

o Se libera la energía necesaria para contrarrestar los procesos de

resistencia al cambio.

o Se clarifica la situación deseada.

o Se utilizan los recursos disponibles y se identifican las fuerza

impulsadoras sobre las cuales es posible apoyarse para generar el

cambio.

Al inicio de la fase de movimiento se presenta una de las paradojas del

cambio: las cosas empeoran, dadas las sensaciones que se

comentaron anteriormente. Esta caída en el proceso de cambio

planeado es una experiencia inevitable que requiere ser dirigida por el

líder del proceso de cambio.

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• Recongelamiento. En esta etapa se logra la situación deseada, el nuevo

estado de equilibrio compuesto del nuevo par de fuerzas impulsoras y

restrictivas, es decir, el sistema alcanza la homeostasis que lo equilibra; se

aclara la situación lográndose una mayor adaptabilidad a las circunstancias

que ocasionaron la situación insatisfactoria inicial.

Se presenta para el sistema la necesidad de integrar nuevos esquemas, de

establecer contacto genuino con la opción elegida, de estar consciente del

efecto del cambio en el resto de los subsistemas, de considerar el tiempo

que durará el par de fuerzas conformado como resultado.

1.2.3.8.2. Modelo de Investigación de la Acción

El modelo clásico de investigación de la acción se centra en el cambio planificado

como un proceso cíclico en que la investigación inicial de la empresa suministra

información para guiar acciones subsecuentes. Después se evalúan los

resultados de la acción para proporcionar más información para guiar más acción

así en forma sucesiva.

Este ciclo de investigación y acción requiere mucha colaboración entre los

empleados y los profesionales del desarrollo organizacional, concede importancia

a la obtención de datos y al diagnóstico antes de planear la acción y de la

implementación, además de la evaluación de los resultados.

Este modelo tiene por objeto ayudar a realizar el cambio planificado y a producir

más conocimientos generales aplicables a otros casos, ha sido adaptada también

a actividades de Desarrollo Organizacional para cumplir con el cambio.

Las fases cíclicas del cambio planificado como lo define el modelo de

investigación de la acción constan de ocho pasos:

Identificación del problema. En general comienza cuando un ejecutivo de

alto nivel o alguien con suficiente poder e influencia se da cuenta de que la

empresa tiene uno o varios problemas susceptibles de resolverse con

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ayuda de un experto en el Desarrollo Organizacional.

Consulta a un experto en ciencias de la conducta. En el contacto inicial se

da una evaluación meticulosa entre él y su cliente. El experto tiene su

propia teoría normativa del desarrollo o su marco de referencia, debiendo

estar consciente de esas suposiciones o valores. Cuando las comparte con

el cliente desde el principio establece una atmósfera abierta y de

colaboración.

Obtención de datos y diagnóstico preliminar. Este paso lo realiza casi

siempre el experto, a menudo junto con los integrantes de la empresa.

Recaba la información adecuada y la analiza después para averiguar las

causas de los problemas. Los cuatro métodos básicos son: entrevistas,

observación de procesos, cuestionarios y datos sobre el desempeño

organizacional.

Un método de diagnóstico comienza con la observación, administra

después una entrevista semiestructurada y concluye con un cuestionario

que mide con exactitud el problema detectado en etapas anteriores. Al

conseguir la información diagnóstica, los expertos pueden influir en quienes

la proporcionan. En el Desarrollo Organizacional todo lo que haga puede

considerarse como intervención que incidirá de alguna manera en la

compañía.

Retroalimentación al cliente o al grupo importante. Por ser la investigación

una actividad de colaboración, los datos diagnósticos se proporcionan al

cliente, casi siempre en una junta de grupo o del equipo de trabajo. Este

paso, en que el experto suministra información, sirve para conocer los

puntos fuertes y débiles de la compañía o unidad en cuestión. Le

proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles.

Claro que protegerá las fuentes confidenciales y en ocasiones inclusive no

se las dará. Para definir la relevancia y utilidad de la información se

requiere tener en cuenta la privacidad y la ética, además de determinar si el

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grupo está preparado para ella o si el cliente adoptará una actitud

demasiado defensiva.

Diagnóstico conjunto del problema. En este paso los miembros de la

empresa discuten la retroalimentación y exploran con el experto si quieren

trabajar en el problema. Existe una estrecha relación entre la obtención de

datos, la retroalimentación y el diagnóstico, porque el consultor resume los

datos básicos obtenidos de los miembros, presentándoselos después para

su validación y un diagnóstico posterior.

Planeación conjunta de la acción. Después el experto y los miembros de la

empresa se ponen de acuerdo en las medidas a tomar. Inicia así el proceso

de transición o cambio, en el que la empresa elige la mejor manera de

alcanzar otro tipo de equilibrio casi-estacionario. En esta etapa la acción a

realizar depende de la cultura, la tecnología y el entorno de la organización;

el diagnóstico del problema; el tiempo y el costo de la intervención.

Acción. En esta etapa se da la transición de un estado a otro. Puede

consistir en instalar nuevos métodos y procedimientos, en reorganizar las

estructuras y los diseños de trabajo, en reforzar conductas nuevas. Son

medidas que rara vez pueden introducirse de inmediato, sino que requieren

de un periodo de transición mientras la empresa pasa del estado actual al

deseado.

Obtención de datos después de la acción. Por ser un proceso cíclico la

investigación-acción, los datos se recaban después de efectuada la acción

para medir y determinar sus efectos y comunicar los resultados al cliente.

Ello a su vez puede originar el volver a hacer un diagnóstico.

1.2.3.8.3. Modelo de Cambio de Faria Mello

El modelo de cambio de Faria Mello es una forma más estructurada de llevar a

cabo un proyecto de D.O. en el cual se identifican fases de desarrollo con la que

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la fase inicial establece el modo de entablar contacto con la organización y donde

además de esboza de lo general a lo particular las expectativas de ambas partes:

• Organización

• Agente de cambio vía un contrato.

Se establecen entonces las entradas del proceso de estudio, la recolección de

datos y su posterior análisis; es aquí donde el proceso puede retroalimentarse

para replantear sus alcances y limitaciones y volver a comenzar.

El resto del proceso se refiere a la planeación misma sobre lo que

específicamente tiene que cambiar y la institucionalización de estos cambios

dentro de la misma. El proceso no termina aquí, éste continúa al volver a evaluar

los resultados y retroalimentar a todo el proceso desde el establecimiento del

contrato.

FIGURA # 7 Modelo de Cambio de Faria Mello

Elaborado por: Tec. Narcisa López

Fuente: Audirac Carlos

CONTACTO

CONTRATO

ENTRADA RECOLECCIÓN DE

DATOS

DIAGNÓSTICO

PLANEACIÓN DE INTERVENCIONES

ACCIÓN

ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACIÓN

TÉRMINO

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1.2.3.9. Consultoría

“La consultoría es un proceso de ayuda que se obtiene de una relación

establecida entre una persona o personas que trata(n) de resolver un problema o

desarrollar una idea o plan, y otra u otras que intenta(n) ayudar en estos

esfuerzos.

Comúnmente se le llama cliente al que necesita ayuda y consultor al que la

ofrece. Lo que distingue a la consultoría en el DO de otros enfoques de

intervención, es que al ayudar al sistema cliente a resolver el problema.”

(AUDIRAC, 2010)

“Consultoría se refiere a la prestación de servicios profesionales especializados

no normalizados, que tengan por objeto identificar, auditar, planificar, elaborar o

evaluar estudios y proyectos de desarrollo, en sus niveles de pre factibilidad,

factibilidad, diseño u operación.

Comprende, además, la supervisión, fiscalización, auditoría y evaluación de

proyectos ex ante y ex post, el desarrollo de software o programas informáticos

así como los servicios de asesoría y asistencia técnica” (LOSNCP, 2013)

La consultoría es un método de evaluación mediante el cual se busca dar solución

a los problemas presentes, a través del desarrollo de actividades, planes que

ofrezcan una respuesta positiva que promueva mejoras en el ambiente o mejoras

a los problemas evidentes de una organización.

1.2.4. EFECTIVIDAD

“La efectividad es el grado en el cual una organización materializa sus metas, es

un concepto amplio, implícitamente toma en consideración una gama de

variables, tanto en os niveles organizacionales como departamentales.”

(VARGAS, 2011)

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La efectividad personal y organizacional se fundamentan en columnas que

sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R. Covey, son las

siguientes: Niveles de efectividad y Hábitos de efectividad.(DAFT, 2007)

1.2.4.1. Niveles de Efectividad

Estos niveles de efectividad, siempre en la visión de Covey, son los siguientes:

Efectividad personal; confiabilidad, constituye la relación conmigo mismo.

Efectividad interpersonal; sustentada en el principio de confianza, son mis

relaciones e interacciones con los demás.

Efectividad gerencial; sostenida en el principio del facultamiento, es la

responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un

claro sentido de responsabilidad y compromiso.

Efectividad organizacional; soportada en el principio de alineamiento, es la

necesidad de organizar a las personas en armonía.

1.2.4.2. Efectividad Organizacional

“La efectividad organizacional es el grado en el cual una organización materializa

sus metas. La efectividad es un concepto amplio. Implícitamente toma en

consideración una gama de variables, tanto en los niveles organizacionales como

departamentales. La efectividad evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples

metas, ya sean oficiales u operativas”.(DAFT, 2007)

1.2.4.3. Hábitos de efectividad

Los hábitos no serían sino la resultante de la intersección de tres elementos: 1.

Conocimiento, responde al qué hacer y por qué; 2. Capacidad, responde al cómo

hacer; y 3. Deseo, responde al querer hacer o motivación.

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Los elementos son requeridos para convertir algo en un hábito en nuestras vidas.

Los siete hábitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia

moral y en nuestro sentido común. Los hábitos de la efectividad, son los

siguientes:

TABLA # 2 Hábitos de Efectividad

No. HÁBITO CARACTERÍSTICA

1 Responsabilidad Ser proactivo

2 Liderazgo personal Empezar con un fin en mente

3 Administración

personal

Establecer primero lo primero

4 Beneficio mutuo Pensar en ganar / ganar

5 Comunicación

efectiva

Procurar primero comprender y después ser

comprendido

6 Interdependencia Sinergizar

7 Mejora continua. Afilar la sierra

Elaborado por: Tec. Narcisa López

1.2.4.3.1. Ser Proactivo

Este hábito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafíos en

un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana.

Este es el hábito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta

determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones,

sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros, para lo cual:

• Valore positivamente la proactividad porque su práctica cotidiana le

significará también mayor libertad personal.

• Sienta, piense y actúe reconociendo que su familia es su responsabilidad

más importante.

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• Acepte nuevos retos que lo desafíen a cuestionar y romper su precaria

seguridad para desarrollarse cada vez más.

• Supere con decisión y valor las barreras internas y externas que le impiden

actuar en forma proactiva.

• Anticípese al futuro diseñando con creatividad y oportunidad acciones

preventivas.

• Actúe con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente

para progresar.

• Reafirme día a día la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.

1.2.4.3.2. Empezar con un fin en mente

Este hábito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la

necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hábito de la

primera creación o creación mental, el que resulta esencial en cada persona para

comprender el cumplimiento de su misión existencial.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hábito del liderazgo personal, son

los siguientes:

• Decida y actúe iluminándose con su propia visión de futuro.

• Contraste sus decisiones y acciones con su misión personal y realice los

ajustes que correspondan.

• Acepte que su vida tiene un sentido pero reconozca también que es usted

quien tiene que descubrirlo.

• Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.

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• Determine el sentido de su vida y comprométase con el mismo.

• Lidere su vida trazando el rumbo que recorrerá hoy y mañana.

1.2.4.3.3. Establecer Primero lo Primero

Este hábito de efectividad interpreta la idea de la administración personal, y su

aplicación inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia

entre lo importante y lo urgente para ser más efectivas. Este es el hábito de la

segunda creación o creación física, el que resulta básico para comprender la

calidad de las decisiones y acciones en el día a día.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la administración personal, son

los siguientes:

• Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deberá alcanzar en el

corto, mediano y largo plazo.

• Decida sobre aquello que no es urgente pero sí importante en su vida y

determine actuar en consecuencia.

• Precise sus roles y objetivos, esfuércese por cumplirlos y renuévelos.

• Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarquía de sus

obligaciones.

1.2.4.3.4. Pensar en ganar / ganar

Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente

a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien común

y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas

entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación.

Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana:

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Ganar / ganar;

Gano / pierdes;

Pierdo / ganas;

Pierdo / pierdes;

Ganas / pierdo; y

Ganas / gano o no hay trato.

Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que

conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los

nombrados en una realidad interdependiente es el único viable.

Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, además de

que supone aprendizaje recíproco e influencia mutua. La historia de los conflictos

en los ámbitos psicológicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensión,

primero, y la práctica desafortunada de las negociaciones, después.

Los procesos de negociación colectiva llevados en forma periódica entre

representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayoría de las

realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma

gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo /

pierdes.

1.2.4.3.5. Procurar primero comprender y después ser comprendido

Este hábito de efectividad describe la comunicación efectiva y conviene aplicarlo a

los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un

clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hábito que sustenta la

necesidad de comprender con empatía al otro para después ser comprendido y

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poder edificar relaciones interpersonales más constructivas.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la comunicación empática, son

los siguientes:

• Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a

comprenderlo.

• Reconozca que para comprender al otro deberá aprender a escucharlo con

la mente abierta.

• Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solución

efectiva, después.

• Compórtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los demás para

ser escuchado.

1.2.4.3.6. Sinergizar

Este hábito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de

individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas,

productivas y creativas. Este es el hábito que fundamenta los logros sinérgicos del

trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del

colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. También podría

afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del

cociente intelectual de aquellos que participan en su composición.

La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y

externas de calidad singular. Así, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la

práctica de los tres primeros hábitos que propician la victoria privada o maestría

personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la práctica de

los tres segundos hábitos que generan la victoria pública o maestría interpersonal.

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Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un

producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el

esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son

los círculos de calidad comprometidos, productivos y creativos.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la interdependencia, son los

siguientes:

• Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su

equipo de trabajo.

• Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que

participe.

• Alcance nuevos logros y propicie la innovación en su propia familia.

• Supérese a sí mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su

personalidad y lograr una mayor sinergia interna.

• Actúe proactivamente para ayudar a la formación de un equipo de trabajo

bien integrado y productivo.

• Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se

necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad.

• Intégrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para

alcanzar los objetivos del grupo en forma sinérgica.

1.2.4.3.7. Afilar la Sierra

Este hábito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de

superación personal en todas y cada una de las áreas de nuestra personalidad.

Este es el hábito que permite entender el mejoramiento personal en las

dimensiones físicas, mentales, socio-emocionales y espirituales.

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1.3. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO

El Desarrollo Organizacional es un sistema de mejoramiento para las Instituciones

que presentan problemas tanto internos como externos, cabe recalcar que no

solamente para quienes presenten inconvenientes, sino también para quien desee

responder a las innovaciones que actualmente se presentan.

Abandonar un paradigma puede ser realmente difícil si no se tiene disposición

para hacerlo, primero se debe plantear el objetivo a conseguir para poder

determinar el camino a seguir.

Una Institución que presta servicios debe adoptar nuevos modelos mentales que

permitan mejorar la imagen que su público tiene de ella, a través de un mejor

servicio que este sea de calidad, que permita satisfacer a los clientes y por ende

cumplir con los estándares exigidos por las organizaciones y así mismo con los

objetivos que las mismas tienen.

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CAPÍTULO II

2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA

2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO

INSTITUCIONAL

De acuerdo a las exigencias laborales y sociales, el nivel académico de una

persona representa su condición de preparación para la vida. El estudio siempre

ha sido considerado como la mejor herencia que se pueda tener, sin embargo el

costo del mismo no está al alcance de toda persona por lo que existen fuentes de

financiamiento como el crédito educativo o las becas, los mismos que intentan

liberar cualquier preocupación económica al estudiante para poder dedicarse

netamente al estudio.

En el contexto del servicio que prestan las Instituciones se exige calidad y buen

trato por lo que es necesario abandonar viejos modelos mentales y adoptar

nuevas posiciones que permitan mejorar en la parte interna de una organización

para poder proyectar una buena imagen institucional.

2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

La presente investigación que se aplicó en este proyecto está determinada por

dos paradigmas: cualitativos y cuantitativos con tendencia al cualitativo, debido a:

• Cualitativo.- Este paradigma se presentó debido a que tomó como

referencia las opiniones tanto de clientes internos como externos,

investigación que determinó la situación actual de la organización y buscar

alternativas de solución para mejorar la misma.

• Cuantitativo.- Se presentó este paradigma al momento de hacer referencia

y análisis a la información recopilada mediante la aplicación de encuestas a

los usuarios, a la tabulación y resultados presentados en la misma.

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2.2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

2.2.1.1. Investigación de Campo

Mediante la investigación de campo se pretende analizar en el lugar donde se

encuentra el objeto de estudio, lo cual permite obtener información real desde los

clientes internos hasta los clientes externos.

2.2.1.2. Investigación Bibliográfica

Se presenta este tipo de investigación debido a que este proyecto tiene

fundamentación científica en base a la opinión de diversos autores en las que

fundamenta y se sustenta el presente trabajo.

2.2.1.3. Investigación Descriptiva

Este tipo de investigación se utilizó para describir como suceden los hechos y

analizar los fundamentos tiene los problemas existentes a partir de la aplicación

de las técnicas e instrumentos de la investigación.

2.2.1.4. Investigación Explicativa

Este tipo de investigación se aplicó para analizar y explicar la relación de las

causas y efectos que ocurren en la Agencia IECE Santo Domingo que detallan a

la problemática por la que se da la presente investigación.

2.2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

2.2.2.1. Población

La población es el objeto de la investigación, siendo la misma de donde se extrae

la muestra para la obtención de la información necesaria, tomando en cuenta a

los clientes internos y externos de la institución.

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2.2.2.2. Muestra de Investigación

Constituye la fuente de la que se extrajeron las unidades de muestreo o de

análisis en la población, o sea de donde se tomaron los sujetos objeto de estudio.

TABLA # 3 Población

DESCRIPCIÓN CANTIDAD MUESTRA

Gerente de Agencia 1 1

Coordinador de Crédito y Becas 1 1

Técnicas de Crédito 2 2

Chofer 1 1

Usuarios 450 208

TOTAL 455 213

Elaborado por: Tec. Narcisa López

Fuente: IECE

2.2.3. Muestra

Para determinar la muestra se utilizó la siguiente fórmula debido a que la se

presenta una población finita.

En donde:

n = Tamaño de la muestra N= Población

E= Margen de error 1= Factor de fórmula

N n= ------------------------- (E)² (N -1) +1

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Por lo que aplicando la misma se presenta los siguientes valores:

n= ?

N= 455

E= 0.05 = 5%

De acuerdo a los datos que se obtuvieron se tuvo una muestra de 213 de las

cuales 208 encuestas fueron aplicadas a los clientes externos. Así mismo de

aplicó una guía de entrevista a la Gerente Provincial de la Agencia y a todo su

personal.

2.2.4. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN

En la presente investigación se utilizaron los siguientes métodos, técnicas e

instrumentos para la obtención de toda la información posible respecto a los

problemas existentes en la Institución.

2.2.4.1. Métodos de Investigación

Se expone en la siguiente tabla los métodos empleados:

455 n= -------------------------

(0.05)² (455 -1) +1

455 n= -------------------------

2.135

n= 213,12

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TABLA # 4 Métodos de Investigación

MÉTODOS DESCRIPCIÓN

Deductivo- Inductivo Mediante este método se parte analizando de hechos

generales a particulares de la misma forma de lo

particular a lo general, analizando los hechos e

principales que causan el estado actual del IECE.

Por lo que esta técnica facilitó conocer cuál es su

posición ante los usuarios y tener una idea general del

IECE como Institución mediante los mismos.

Analítico- Sintético Con la aplicación de este método se pudo efectuar un

completo análisis del clima laboral de IECE, conocer

cuál es su situación y cuál sería la mejor enmienda y

más óptima para dar solución a su problema.

Elaborado por: Tec. Narcisa López

2.2.4.2. Técnicas e Instrumentos de Investigación

Las técnicas de investigación son las diferentes formas que se tiene para la

aplicación de los métodos, por lo que se puede decir que las técnicas son

procedimientos aún más específicos que los métodos.

TABLA # 5 Técnicas e Instrumentos de Investigación

Técnicas Descripción Instrumentos

Observación Técnica que se aplicó en las oficinas de la

Agencia IECE Santo Domingo, para una mejor

apreciación, más acertada de los factores que

causan la problemática actual.

Guía de

Observación

Entrevista La entrevista fue aplicada a la Sra. Gerente de

la Agencia IECE Santo Domingo.

Guía de

Entrevista

Encuestas Esta técnica se aplicó a empleados y usuarios

de la Agencia Provincial IECE Santo Domingo,

para determinar el bajo nivel de efectividad.

Cuestionario

Elaborado por: Tec. Narcisa López

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2.2.4.3. Tabulación e interpretación de los resultados de las encuestas

dirigidas a los usuarios

Pregunta No. 1 ¿Cuál es su percepción del IECE como institución?

Objetivo: Conocer cuál es la imagen que tienen los usuarios del IECE como una

institución.

TABLA # 6

VARIABLE No. %

Eficiente 85 41%

Regular 116 56%

Deficiente 7 3%

TOTAL 208 100%

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

GRÁFICO # 1

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

Interpretación.- El 56% de la población encuestada manifiesta que la Institución

es eficiente, el 41% que es eficiente y el 3% considera que es deficiente.

41%

56%

3%

No. 1 ¿Cuál es su percepción del IECE como Institución?

Eficiente

Regular

Deficiente

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Pregunta No. 2 ¿Cómo califica el servicio que ofrece el IECE?

Objetivo: Conocer la opinión de los usuarios respecto al servicio que reciben.

TABLA # 7

VARIABLE No. %

Excelente 55 27%

Muy Bueno 66 32%

Bueno 82 39%

Regular 5 2%

TOTAL 208 100%

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

GRÁFICO # 2

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

Interpretación.- Del servicio que se brinda, el 39% considera que es bueno, el

32% que es muy bueno, el 27% piensan que el servicio es excelente y el 2% que

es regular.

27%

32%

39%

2%

No. 2 ¿Cómo califica usted el servicio que ofrece el IECE?

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

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Pregunta No. 3 ¿Ha tenido inconvenientes al momento de solicitar

información respecto a?

Objetivo: Conocer en que trámite se presenta inconvenientes para el usuario.

TABLA # 8

VARIABLE No. %

Requisitos 53 21%

Entrega de documentos 75 29%

Información de cartera 63 24%

Coactivas 38 15%

Desembolso 28 11%

TOTAL 257 100%

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

GRÁFICO # 3

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

Interpretación.- El 29% manifiesta que ha tenido inconvenientes al momento de

entregar documentos, el 24% al solicitar información de cartera, el 21% al solicitar

los requisitos para un crédito, el 15% ha tenido problemas de coactivas y el 11%

problemas con los desembolsos.

21%

29% 24%

15%

11%

No. 3 ¿Ha tenido inconvenientes al momento de solicitar información respecto

a?

Requisitos

Entrega de documentos

Informaciónde cartera

Coactivas

Desembolsos

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Pregunta No. 4 ¿Le han dado solución al problema que usted ha tenido con

respecto a algún trámite del IECE?

Objetivo: Determinar si se les da solución a los problemas que se les presenta.

TABLA # 9

VARIABLE No. %

Siempre 115 55%

A veces 91 44%

Nunca 2 1%

TOTAL 208 100%

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

GRÁFICO # 4

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

Interpretación.- El 55% de la población encuestada manifiesta que siempre se

les ha dado solución a los problemas que han tenido respecto a algún trámite del

IECE, el 44% opina que a veces, y el 1% que nunca se les ha dado solución a los

problemas.

55%

44%

1%

No. 4 ¿Le han dado solución al problema que usted ha tenido respecto a algún trámite del

IECE?

Siempre

A veces

Nunca

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Pregunta No. 5 ¿En qué tiempo le han dado solución al problema que ha

tenido?

Objetivo: Analizar en qué tiempo se les da solución a los problemas que se les

presenta a los usuarios.

TABLA # 10

VARIABLE No. %

1 día 20 10%

3 días 124 60%

5 días a más 64 30%

TOTAL 208 100%

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

GRÁFICO # 5

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

Interpretación.-De las personas encuestadas el 60% opina que se les ha dado

solución en 3 días, al 30% en 5 días a más, y el 10% manifiesta que se le ha dado

solución al problema en 1 día.

10%

60%

30%

No. 5 ¿En qué tiempo le han dado solución al problema que ha tenido?

1 día

3 días

5 días a más

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Pregunta No. 6 ¿Ha notado la existencia de conflictos entre los

funcionarios por diferencia de información recibida?

Objetivo: Determinar si el usuario se percata de la existencia de conflictos

internos.

TABLA # 11

VARIABLE No. %

Siempre 49 24%

A veces 115 55%

Nunca 44 21%

TOTAL 208 100%

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

GRÁFICO # 6

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

Interpretación.- El 55% manifiesta que a veces ha notado conflictos entre los

funcionarios, el 24% siempre ha notado conflictos y el 21% no los ha notado.

24%

55%

21%

No. 6 ¿Ha tenido la existencia de conflictos entre los funcionarios por duplicidad de

información?

Siempre

A veces

Nunca

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Pregunta No. 7 ¿La persona que le atendió, en su criterio tenía los

conocimientos necesarios para resolver sus inquietudes?

Objetivo: Conocer la opinión de los usuarios respecto a los conocimientos de la

persona que los atendió.

TABLA # 12

VARIABLE No. %

Si 190 91%

No 18 9%

TOTAL 208 100%

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

GRÁFICO # 7

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

Interpretación.- A criterio de los usuarios el 91% opina que la persona que los

atendió si están en capacidad de resolver sus inquietudes respecto a créditos del

IECE, mientras que el 9% opina que no tienen los conocimientos necesarios.

91%

9%

No. 7 ¿La persona que lo atendió, en su criterio tenía los conocimientos necesarios

para resolver sus inquietudes?

Si

No

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Pregunta No. 8 ¿En qué aspectos cree que es necesario realizar cambios

para mejorar el servicio que ofrece la Institución?

Objetivo: Conocer la opinión de los usuarios con respecto a los cambios

necesarios para mejorar el servicio.

TABLA # 13

VARIABLE No. %

Atención al cliente 90 37%

Horarios de atención 104 43%

Organización 47 20%

TOTAL 241 100%

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

GRÁFICO # 8

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

Interpretación.- El 43% de la población encuestada cree que deben hacerse

cambios en los horarios de atención, el 37% opina que debe cambiar la atención

al cliente que ofrecen y el 20% en la organización de la Institución.

37%

43%

20%

No. 8 ¿En que aspectos cree que es necesario realizar cambios para mejorar el servicio que

ofrece la Institución?

Atención al cliente

Horarios de atención

Organización

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Pregunta No. 9 ¿Cree usted que cada módulo debe atender actividades

específicas?

Objetivo: Conocer la opinión de los usuarios respecto a las actividades de cada

módulo de atención al usuario.

TABLA # 14

VARIABLE No. %

Si 199 96%

No 9 4%

TOTAL 208 100%

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

GRÁFICO # 9

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

Interpretación.- El 96% de los usuarios encuestados manifiestan que debería

cada módulo atender actividades específicas, mientras que el 4% opina que no

debería ocurrir este cambio.

96%

4%

No. 9 ¿Cree usted que cada módulo debe atender actividades específicas?

Si

No

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Pregunta No. 10 ¿Cree usted que el personal necesite capacitación para

mejorar el servicio en?

Objetivo: Determinar la necesidad de capacitación para mejorar el servicio desde

el punto de vista del usuario.

TABLA # 15

VARIABLE No. %

Trabajo en equipo 96 44%

Servicio al cliente 106 48%

Procesos de crédito 17 8%

TOTAL 219 100%

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

GRÁFICO # 10

Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López

Interpretación.- El 48% manifiesta que se debe mejorar en el servicio al cliente

que se ofrece, el 44%, se debe mejorar en el trabajo en equipo y el 8% considera

que se debe mejorar en los procesos de crédito.

44%

48%

8%

No. 10 ¿Cree usted que el personal necesite capacitación para mejorar el servicio en ?

Trabajo en equipo

Servicio al cliente

Procesos de Crédito

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2.3. PROPUESTA DEL MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

De acuerdo a la investigación realizada se determinó la necesidad de un Modelo

de Desarrollo Organizacional, en base a los resultados que se mostraron en las

encuestas realizadas a los usuarios, quienes en un 39% manifiestan que el

servicio que reciben en la Agencia IECE Santo Domingo es Bueno sin alcanzar en

un porcentaje considerable la excelencia respuesta reflejada en la pregunta No. 2.

Los niveles de efectividad que se presentan no son los adecuados para alcanzar

los objetivos organizacionales, debido a la demora en resolver los problemas de

los usuarios que en un 60% opina que se realiza en 3 días, resultados obtenidos

de acuerdo a la pregunta No. 5.

De acuerdo a la pregunta No. 6 de las encuestas, se determina que Los usuarios

se percatan de la existencia de conflictos internos lo que disminuye la credibilidad

de la Institución, respuesta apoyada en el criterio de los empleados según las

entrevistas aplicadas.

Se determina la necesidad de capacitación para mejorar tanto el servicio al

usuario como para el trabajo en equipo según la pregunta No. 10 de las

encuestas a los clientes externos y la pregunta No. 7 de la entrevista dirigida a la

Gerente de la zona provincial.

Por dichas situaciones es que se determina que la investigación es verdadera. De

esta manera con la elaboración de un Modelo de Desarrollo Organizacional lo que

se pretende es elevar los niveles de efectividad de la Agencia IECE, mejorando su

organización y su ambiente interno.

2.4. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO

De acuerdo al resultado de las encuestas aplicadas a los usuarios se pudo

constatar que se les presentan inconvenientes al momento de entregar

documentos y al solicitar información de cartera y requisitos, reflejado en

un 29 %, 24% y 21% respectivamente, respuesta basada en las encuestas

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60

aplicas a los clientes, pregunta No. 3.

Se constató en un 44% que casi siempre se da soluciones a los problemas

de los usuarios en la Agencia IECE Santo Domingo, a diferencia de un 1%

a quienes no se le ha dado solución por lo que han tenido que recurrir a la

Matriz, el tiempo que deben esperar los usuarios para tener solución a los

problemas es de 3 días promedio, seguido de 5 días a más con un 60% y

30% respectivamente, lo que se da por demora en los procesos,

investigado de acuerdo a las preguntas No. 4 y 5 de las encuestas dirigidas

a los clientes internos.

El 55% de los usuarios encuestados manifiestan que a veces han

presenciado conflictos entre los funcionarios, pregunta No. 6, lo que refleja

una mala imagen institucional, por lo que en un 56% opinan que el IECE

tiene una imagen calificada como regular, pregunta. No. 1

De acuerdo a las opiniones de los funcionarios a través de las entrevistas,

señalan que no reciben capacitaciones para mejorar el servicio y la calidad

de la atención al cliente, ni la Gerencia establece ningún tipo de control

sobre el personal.

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CAPÍTULO III

3. MARCO PROPOSITIVO

3.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA:

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS

NIVELES DE EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE DE LA CIUDAD DE

SANTO DOMINGO.

3.2. DESARROLLO

3.2.1. Justificación

El Desarrollo Organizacional en toda institución es vital, puesto que cada día el

mundo se enfrenta a cambios constantes con los que la empresa debe estar al

día, se toma en cuenta tanto el desarrollo empresarial como el de sus integrantes,

por lo que el DO trata de mejorar el ambiente laboral, la cultura, la calidad de vida

de los funcionarios para proyectar una imagen organizacional sana y confiable

ante los usuarios, es por esto que se justifica la presente investigación.

El presente trabajo tiene como finalidad aportar al cambio y por ende al

mejoramiento institucional mediante el diseño de un Modelo de Desarrollo

Organizacional para elevar los niveles de efectividad de la Agencia IECE en la

ciudad de Santo Domingo.

3.2.2. Objetivos

3.2.2.1. Objetivo General

Elevar los niveles de efectividad de la Agencia IECE de la ciudad de Santo

Domingo, mediante el diseño de un Modelo de Desarrollo Organizacional.

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3.2.2.2. Objetivos Específicos

Aplicar un modelo de cambio para el mejoramiento global de la

organización.

Analizar los ambientes organizacionales tanto internos como externos

determinando Fortalezas, Amenazas, Oportunidades y Debilidades.

Desarrollar planes de capacitación para el personal que se dirijan a

potenciar y mejorar la calidad del servicio,

Establecer mecanismos de control que permitan identificar y valorar las

actividades que ejecute el personal para analizar la efectividad

organizacional.

3.2.3. Antecedentes

El Instituto Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas tiene el siguiente logotipo:

FIGURA # 8 Logotipo del IECE

Elaborado por: Tec. Narcisa López

Fuente: IECE

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El Instituto Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas, IECE, fue creado el 26 de

abril de 1971 mediante decreto 601 en el registro oficial 212, durante la

presidencia del Dr. José María Velasco Ibarra, para el siguiente año en el

gobierno presidido por el general Guillermo Rodríguez Lara, se expide el decreto

supremo no. 1272 del 7 de noviembre de 1972, publicado en el registro oficial 182

de los mismos mes y año, por el cual se reforma el decreto 601 que había creado

el IECE.

La entidad empezó a funcionar en marzo de 1973, teniendo como su primer

director ejecutivo, al doctor Ricardo Muñoz Chávez, quien asumió el reto de

organizar la institución administrativa y financieramente, así como la difusión de

los servicios ofrecidos, iniciando operaciones con siete funcionarios.

El primer crédito educativo concedido por el IECE fue a favor del señor Miguel

Ángel Coloma Sánchez, como complemento a una beca internacional que le fue

otorgada para realizar estudios de agronomía a nivel de postgrado en Francia, en

el mes de julio de 1973.

En la ciudad de Santo Domingo el IECE tiene 5 años de funcionamiento, sin

contar con infraestructura propia por lo que se ha tenido que laborar en varias

ubicaciones desde su inicio, en la actualidad cuenta con 6 funcionarios, teniendo

al mando al Ing. Wagner Vélez como Gerente Provincial, quien ocupa el mismo

cargo hace siete meses, acompañado por un Asistente de Gerencia, un

Coordinador de Crédito y Becas, dos Asistentes de Crédito y Becas y un chofer,

debido al corto número de personal las actividades a

3.2.3.1. Localización

3.2.3.1.1. Macrolocalización

La Agencia IECE en la ciudad de Santo Domingo está ubicada en la parroquia

Bombolí, zona céntrica de la cuidad.

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FIGURA # 9 Mapa de Santo Domingo

Fuente: Ilustre Municipalidad de Santo Domingo

3.2.3.1.2. Microlocalización

Está ubicado en la Av. Tsáchila entre las calles Guayaquil y Machala # 423 frente

a trofeos Pozo.

FIGURA # 10 Croquis de la Agencia del IECE

Fuente: Ilustre Municipalidad de Santo Domingo

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3.2.3.2. Misión

Contribuir al desarrollo nacional mediante la generación de productos, servicios

financieros y programas de becas; orientados a facilitar el acceso de ecuatorianas

y ecuatorianos al conocimiento científico y tecnológico que permitan elevar su

aporte al mejoramiento de la competitividad de los sectores productivos del país

3.2.3.3. Visión

Será el promotor financiero de la educación en Ecuador, maximizando el número

de créditos educativos y becas e incrementando las oportunidades de

cooperación internacional con el propósito de alcanzar el desarrollo del talento

humano ecuatoriano. Sus procesos operativos se caracterizarán por el empleo de

tecnología de última generación y la productividad, en los que predominan el

interés social y la participación del recurso humano de altamente calificado.

3.2.3.4. Objetivos Estratégicos

• Priorizar el crédito y becas en carreras que se adecuen con el cambio de la

matriz productiva.

• Privilegiar el crédito y las becas a los sectores socioeconómicos que se

encuentran en los quintiles 1, 2 y 3.

• Fomentar el ahorro para la educación futura.

• Incrementar el financiamiento destinado a fortalecer la capacidad

productiva futura de la población estudiantil.

3.2.3.5. Crédito

Son los recursos económicos reembolsables que el IECE entrega a los

ecuatorianos y ecuatorianas que les permite financiar de manera total o parcial los

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costos que demanda el desarrollo de sus actividades académicas, tanto en el país

como en el exterior.

3.2.3.5.1. Programas de Estudio que Financia el Crédito Educativo

El IECE, dentro de las modalidades de educación presencial, semipresencial, a

distancia o por medios virtuales, financia varios programas de estudio, entre los

cuales se pueden citar los siguientes:

TABLA # 16 Programas de estudio que financia el crédito educativo

PROGRAMAS DE ESTUDIO QUE FINANCIA EL CRÉDITO EDUCATIVO

1) Educación básica.- Estudios comprendidos entre primero y décimo año.

2) Bachillerato.- Estudios para la obtención del título de bachiller reconocidos por el

Ministerio de Educación.

3) Educación Técnica Superior.- Estudios técnicos, tecnológicos, pedagógicos y

otros impartidos por institutos superiores técnicos y tecnológicos legalmente

reconocidos.

4) Educación de pregrado o de tercer nivel.- Estudios legalmente reconocidos de

formación en áreas profesionales, para la obtención títulos profesionales

universitarios o politécnicos y otros.

5) Educación de postgrado o cuarto nivel.- Estudios para la obtención de títulos

intermedios de postgrado de diplomado superior, especialista y los grados de

magíster y doctor o sus equivalentes.

6) Educación continua.- Cursos y pasantías de capacitación a nivel profesional y no

profesional y capacitación en general para artesanos, deportistas, artistas y otros.

7) Educación especial.- Estudios destinados a personas con necesidades

educativas especiales.

8) Investigación científica.- Para proyectos de investigación científica, transferencia

e innovación tecnológica, patrocinados instituciones nacionales e internacionales,

legalmente reconocidas.

9) Carreras militares y afines.- Estudios de formación de policías, militares y

defensa civil.

10) Idiomas.- Cursos de aprendizaje de idiomas extranjeros o lenguas nacionales en

el país o de perfeccionamiento en el exterior, con duración igual o superior a (400)

horas.

11) Instituciones.- A instituciones facultadas para la realizar seminarios educativos de

capacitación.

12) Complemento a Becas.- Como complemento a Becas difundidas por el IECE o

concedidas directamente.

Fuente: IECE Elaborado por: Tec. Narcisa López

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El subprograma de Educación Básica y Bachillerato pueden ser financiados

solamente por el tipo de crédito de Financiamiento Total. Sólo se financia a través

del crédito de Largo Plazo el Bachillerato Técnico.

3.2.3.5.2. Línea de Financiamiento del Crédito

El IECE tiene una línea de financiamiento de crédito educativo de largo plazo:

TABLA # 17 Línea de Crédito de Financiamiento de Largo Plazo

MONTOS DE FINANCIAMIENTO

Estudios en el País Costo Total de la Carrera

Estudios en el Exterior

PERÍODO DE RECUPERACIÓN DEL CRÉDITO

Período de Gracia Hasta 1 año desde la fecha de

culminación de estudios certificada

por el Centro Docente.

Pagos Mensuales Pagos de letras de acuerdo a la

tabla de amortización de la deuda.

TASAS DE INTERÉS

Período de Desembolso y Gracia 4,67%

1er. Año de Pago 6,51%

2do. Año de Pago 8,34%

3er. Año de Pago 10,18%

Fuente: IECE Elaborado por: Tec. Narcisa López

3.2.3.6. Becas

El Gobierno a través del IECE busca gratificar a los ecuatorianos destacados con

excelente capacidad académica comprobada y por ende de limitados recursos

económicos, para que realicen estudios en el país y en el exterior, contribuyendo

así a la formación de los recursos humanos ecuatorianos en los diferentes niveles

académicos; los fondos provienen de entidades públicas y privadas del Ecuador,

de igual forma de gobiernos de países amigos y organismos internacionales.

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3.2.3.6.1. Becas Nacionales

Beca estímulo al talento humano Benjamín Carrión.

GAR.

Líneas de ayuda económica.

3.2.3.6.2. Becas Internacionales

A través de la administración de las Becas Internacionales ofrecidas al Ecuador

por parte de los organismos internacionales y gobiernos oferentes, el IECE

contribuye directamente al desarrollo del País, en áreas de prioridad nacional,

pero el IECE no otorga las becas internacionales directamente, de la misma forma

el IECE es el brazo operativo del sistema de Becas SENESCYT.

Las características de los programas, el perfil del solicitante, plazos, duración,

fechas, rubros de financiamiento, plazos de presentación de documentos, número

de cupos asignados al Ecuador y la decisión definitiva de adjudicar o no las

becas, son de exclusiva responsabilidad de los organismos o gobiernos oferentes

de las becas.

3.2.4. Modelo de Cambio Organizacional Propuesto

Se ajusta al Modelo de Cambio de Faria Mello, el mismo que consta en la figura

No. 7.

3.2.4.1. Contacto

El agente de cambio será un profesional externo e independiente por lo que el

iniciar con un cambio organizacional se realizará el contacto con el Agente de

cambio de la siguiente forma:

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• Contacto mediante la página www.acce.com.ec, la misma que le

corresponde a la ASOCIACIÓN DE COMPAÑÍAS CONSULTORAS DEL

ECUADOR, en el cual consta la base de datos de consultores autorizados

a ejercer su actividad.

• Escoger al Agente de Cambio de acuerdo al perfil de los consultores por lo

que se presenta los siguientes candidatos:

TABLA # 18 Candidatos para Agente de Cambio

Fuente: www.acce.com.ec Elaborado por: Tec. Narcisa López

• De preferencia analizar a los dos candidatos mediante una evaluación de

comportamiento frente al grupo-cliente, para determinar el reconocimiento y

la relación que tendrán los dos integrantes, puesto que es determinante

para que el cambio a desarrollarse funcione, la evaluación se realizará en

base a la siguiente matriz:

Candidato 1.

o Nombres: Fiallos Cajas Luis Fernando

o Dirección: Gonzalo Zaldumbide No. 49-146 y calle “C”, Dammer II

o Contacto: 022811918, [email protected]

o Profesión: Ing. De Empresas de Servicios y Recursos Humanos.

o Estudios Diplomado Superior la metodología de Investigación.

o Especialidades: Administración, Gestión de Calidad, Recursos Humanos.

Candidato No. 2

o Nombre: Hidalgo Ruales Diego Rolando.

o Dirección: Urb. Valle, calle el Eucalipto 21,

o Contacto: 022896104, [email protected]

o Profesión: Lic. Administración de Empresas.

o Especialidades: Administración, Recursos Humanos.

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TABLA # 19 Matriz de evaluación para el Agente de Cambio

No. VARIABLE CALIFICACIÓN

1 2 3 4

1 Conocimiento de profesión

2 Genera confianza

3 Se hace entender

4 Experiencias

5 Metodología

TOTAL

Elaborado por: Tec. Narcisa López

1 = Regular

2 = Buena

3 = Muy Buena

4 = Excelente

3.2.4.2. Contrato

En la fase del contrato del Agente de Cambio, tendrá inicio de la siguiente

manera:

3.2.4.2.1. Acuerdo Verbal

Con un previo acuerdo verbal en donde se pone a prueba la profundidad del

consultor mediante el desarrollo de los siguientes puntos:

• Conocer la práctica de consultoría.

o Mediante previa exposición del funcionamiento del proceso.

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o Explicación de la metodología que aplica el Agente de Cambio para

resolver problemas de la Institución.

• Confianza mutua cliente- consultor.

o Aclarar cuáles son los objetivos que el consultor espera lograr y que

espera de los funcionarios.

o Conocer las experiencias y resultados del proceso de cambio en otras

empresas por el consultor.

• Responsabilidades que implica el proceso de cambio.

o Disposición de tiempo.

o Compromiso de ambas partes.

o Disposición de adaptarse a los nuevos cambios.

• Mecanismos de seguimiento que controle el proceso.

o Mediante el nivel de cumplimiento del plan de acción de acuerdo a un

cronograma de actividades establecido.

• Sistema de evaluación del proceso de cambio.

o Se evaluará mediante una nueva recopilación de datos.

o Mediante la observación.

3.2.4.2.2. Contrato Psicológico

No se realiza este tipo de contrato mediante escrito, más bien es un compromiso

verbal entre los funcionarios o clientes y el Agente de cambio, donde se

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comprometen de manera voluntaria a colaborar y aportar para alcanzar la meta

de mejoramiento de la institución.

3.2.4.2.3. Contrato Escrito

En el contrato escrito se establecen el objetivo, la descripción del trabajo, fechas,

honorarios, gastos extras, forma de facturación y pago, aspectos de

confidencialidad, exclusividad de servicios.

3.2.4.3. Entrada

Este paso se desarrolla una vez que haya concluido el proceso anterior que es el

contrato, por lo que toma el siguiente proceso:

• Presentación al Agente de Cambio seleccionado que empezará con el

proceso del consultoría ante los funcionarios.

• Compromiso de los funcionarios a colaborar con el proceso a aplicarse.

• Darle apertura a información confidencial en caso de necesitarla.

• Mantener reuniones con los funcionarios, observar cómo se desarrolla uno

o varios días de labores para sondear la posible situación.

3.2.4.4. Recolección de Datos

Mediante la aplicación de técnicas de investigación y sus correspondientes

instrumentos como la observación, las entrevistas y encuestas, todo esto con el

fin de descubrir áreas de oportunidad.

Lo primero que se observará serán las instalaciones, las condiciones en la que se

labora, los comportamientos de cada uno de los funcionarios. Se obtuvo

información que permite identificar de donde se origina el problema que causa

incomodidades dentro y fuera de la Agencia.

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3.2.4.4.1. Diagnóstico de Procesos.

Los procesos que se señalarán son los que se están aplicando actualmente en la

Agencia IECE de la ciudad de Santo Domingo, investigación realizada mediante

observación.

Para mejorar los procesos con los que se maneja el sistema de atención al cliente

en cuanto a información de cartera, de requisitos y entrega de documentos, se

analiza primero el proceso actual para posteriormente generar un sistema de

información más lógico y que evite errores en la información que se da al

beneficiario:

3.2.4.4.2. Procesos para Información de Cartera

Para dar información de cartera en la mayoría del tiempo el funcionario

actualmente siguen el siguiente orden:

FIGURA # 11 Procesos para dar Información de Cartera

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Tec. Narcisa López

Saluda al usuario

Pregunta cuál es el número de

cédula del beneficiario

Pregunta cual es la inquietud

Indaga en el sistema SIGEN

Señala cuál es el valor a

cancelar hasta la fecha

Indica dónde realizar el pago

Indica que debe entregar el

comprobante de pago en el IECE

Se despide del usuario

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3.2.4.4.3. Procesos para Dar Información de los Requisitos.

La aplicación de la investigación para la recolección de datos se aplicó mediante

entrevistas y encuestas lo que se desarrolló en el capítulo III, por lo que se

procede al correspondiente diagnóstico.

FIGURA # 12 Procesos para dar Información de Requisitos

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Tec. Narcisa López

3.2.4.5. Diagnóstico

De acuerdo a las encuestas y entrevistas aplicadas en el capítulo anterior de la

presente investigación, se determinaron los siguientes problemas:

• Imagen institucional debilitada.

• Falta de calidad en el servicio

• Existencia de conflictos internos.

• Inconvenientes y demora en los procesos.

• Falta de especificación de tareas.

Saluda al usuario Pregunta cuál es la inquietud del

usuario

Comunicar cómo se da la

información de crédito.

Dar información de las charlas, (horarios).

Despedir se del usuario

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• Falta de capacitación para mejorar el servicio y el trabajo en equipo.

Se detallan los objetivos organizacionales de la Agencia IECE Santo Domingo:

FIGURA # 13 Objetivos Organizacionales IECE

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Tec. Narcisa López

Analizando los problemas que se encontraron mediante la aplicación de las

técnicas de investigación como la encuesta y la entrevista, y un breve análisis de

los objetivos organizacionales se determina la siguiente problemática:

• Falta de cumplimiento de los Objetivos Organizacionales de la Agencia

IECE de la ciudad de Santo Domingo

• Ofrecer un servicio de calidad digno de una institución pública tal como lo dispone la LOSEP.

• Garantizar a los usuarios una atención personalizada con respuesta rápida a sus inquietudes.

Servicio

• Capacitar constantemente a los servidores de la Agencia.

• Fomentar al máximo el trabajo en equipo.

• Manejar un ambiente de cordialidad, confianza y respeto.

Equipo

• Facilitar la tramitación de los créditos mediante la anulación de procesos innecesarios.

• Cumplir con los estandares demandados por la Gerencia de Planificación en cuanto a número de créditos y montos programados.

Créditos

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Por lo que se muestra la siguiente matriz FODA para la ubicación y análisis de los

entornos que se le presenta a la Agencia IECE Santo Domingo.

TABLA # 20 Análisis FODA IECE

ANÁLISIS FODA DE LA AGENCIA IECE SANTO DOMINGO

FORTALEZAS DEBILIDADES

Desconcentración de los procesos de

Crédito.

Ubicación estratégica de la Agencia.

Legalización de los contratos de

Crédito.

Crédito educativo a largo plazo, bajo

interés y período de gracia para el

pago

Poca capacitación a los funcionarios.

Falta de implementos y herramientas de

trabajo adecuadas a una Agencia

Financiera.

Falta de infraestructura propia para la

Agencia.

Inconvenientes y Demora de procesos.

Existencia de conflictos internos.

Falta de Especificación de tareas.

Calificación financiera al estudiante para

acceder al crédito educativo.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Colegios y Universidades con

potenciales aspirantes.

Disposición de medios de

comunicación, escrito, oral y

televisivo.

Convenios Interinstitucionales de

Crédito y Becas.

Demanda creciente de productos y

servicios que ofrece el IECE.

Falta de entidades especializadas en

Crédito Educativo y Becas

Inadecuada identificación de la

institucional (Falta de rótulo).

Falta de personal para las áreas de

Seguimiento Académico, Cartera y

Coactivas.

Falta de calidad en el servicio.

Elaborado por: Tec. Narcisa López

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3.2.4.5.1. Objetivos de Cambio

• Fomentar el trabajo en equipo.

• Mejorar el servicio al usuario.

• Reducir los conflictos internos.

• Diseñar la especificación de tareas de cada funcionario.

• Mejorar la imagen institucional.

3.2.4.6. Planeación de Intervenciones

De acuerdo a los problemas que se detectaron se presentan alternativas para

desarrollar el cambio y dar cumplimiento a los objetivos organizacionales por lo

que se realizarán las siguientes actividades:

• Desarrollo del organigrama funcional de la Agencia.

• Plan de capacitación

• Manual para la ejecución de procesos.

3.2.4.6.1. Desarrollo del Organigrama Funcional de la Agencia

Para una mejor comprensión se lo expone a continuación:

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FIGURA # 14 Organigrama funcional de la Agencia IECE

Elaborado por: Tec. Narcisa López

GERENTE PROVINCIAL

· Desarrollar informes semanales, mensuales y trimestrales. · Aprobar y legalizar los contratos de crédito. · Custodiar los expedientes de crédito · Difundir la información de crédito y becas disponibles. · Asistir a reuniones en la Gerencia General y Regional.

COORDINADOR DE CRÉDITO Y BECAS

· Dar paso a aprobar y legalizar las solicitudes de crédito.

· Controlar las consultas personales de la Central de riesgo.

· Controlar los créditos aprobados para la emisión de los informes.

· Verificar y notificar créditos aprobados.

ASISTENTE DE CRÉDITO Y

BECAS

· Atender al público. · Recibir y revisar de solicitudes de

crédito. · Informar sobre cartera,

seguimiento académico, y coactivas.

· ·Recibir y registrar en el sistema los documentos académicos.

ASISTENTE DE CRÉDITO Y

BECAS

· Atender al público. · Recibir y revisar de solicitudes de

crédito. · Informar sobre cartera,

seguimiento académico, y coactivas.

· ·Recibir y registrar en el sistema los documentos académicos.

ASISTENTE DE GERENCIA

· Elaborar oficios e informes. · Enviar documentos a las diferentes

regionales del IECE. · Recibir depósitos y documentos

académicos. · Enviar transferencias bancarias para

desembolsos y nuevos contratos. · Control Inventarios y archivo de

documentos.

CHOFER

· Cuidar del vehículo institucional. · Trasladar de los funcionarios por

actividades de trabajo. · Recargar de combustible al vehículo. · Entregar los pagos y documentos en las

diferentes empresas.

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DESCRIPCIÓN DEL CARGO: Gerente Provincial

RESPONSABLE:

Responsable de la Gerencia, de la aprobación de créditos, de la custodia de los

expedientes de créditos, debe difundir los programas de beca a través de la

prensa, elaborar Informes mensuales y de planificación, asistir a reuniones

convocadas por la Gerencia General, responsable de los bienes de la Agencia.

ORGANIGRAMA

TABLA # 22 Descripción funcional del Gerente Provincial Elaborado por: Tec. Narcisa López

GERENTE

PROVINCIAL

DESCRIPCIÓN FUNCIONAL

Desarrollar y enviar los informes semanales, mensuales y trimestrales

de Crédito y Becas.

Aprobar y legalizar los contratos de crédito generados en Santo

Domingo.

Custodiar los expedientes de crédito

Difundir la información de crédito y becas disponibles.

Asistir a las reuniones convocadas por la Gerencia General y Regional.

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DESCRIPCIÓN DEL CARGO: Coordinador de Crédito y Becas

RESPONSABLE:

Responsable de la revisión y aprobación de carpetas mediante los procesos DAR

PASO A APROBAR Y LEGALIZAR, llevar el control de las consultas personales

de la Central de riesgo, Controlar el número de créditos aprobados para la

emisión de los informes, dar charlas de capacitación, realizar las verificaciones y

notificaciones de créditos aprobados.

ORGANIGRAMA:

TABLA # 22 Descripción funcional del Coordinador de Crédito y Becas

Elaborado por: Tec. Narcisa López

GERENTE PROVINCIAL

COORDINADOR DE CRÉDITO Y BECAS

DESCRIPCIÓN FUNCIONAL

Responsable de DAR PASO A APROBAR Y LEGALIZAR las

solicitudes de crédito.

Controlar las consultas personales de la Central de riesgo.

Controlar los créditos aprobados para la emisión de los informes.

Dar charlas de capacitación

Realizar las verificaciones y notificaciones de créditos aprobados.

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DESCRIPCIÓN DEL CARGO: Asistente de Crédito y Becas

RESPONSABLE:

Responsable de la atención al público, recepción de solicitudes de crédito,

revisión de expedientes, información de cartera, información de seguimiento

académico, recepción y registro en el sistema de documentos académicos,

información de coactivas.

ORGANIGRAMA:

TABLA # 23 Descripción funcional del Asistente de Crédito y Becas 1

Elaborado por: Tec. Narcisa López

COORDINADOR DE CRÉDITO Y BECAS

GERENTE PROVINCIAL

Asistente de Crédito y Becas 1

DESCRIPCIÓN FUNCIONAL

Atender al público.

Recibir de solicitudes de crédito.

Revisar los expedientes de crédito. Informar sobre cartera.

Informar sobre seguimiento académico y cartera.

Recibir y registrar en el sistema los documentos académicos

Informar sobre coactivas.

Ingresos de información al sistema.

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DESCRIPCIÓN DEL CARGO: Asistente de Crédito y Becas

RESPONSABLE:

Responsable de la atención al público, recepción de solicitudes de crédito,

revisión de expedientes, información de cartera, información de seguimiento

académico, recepción y registro en el sistema de documentos académicos,

información de coactivas,

ORGANIGRAMA

TABLA # 24 Descripción funcional del Asistente de Crédito y Becas 2

Elaborado por: Tec. Narcisa López

DESCRIPCIÓN FUNCIONAL

Elaborar y enviar documentos a las diferentes regionales del IECE.

Recibir depósitos y documentos académicos.

Registrar los créditos aprobados y legalizados.

Enviar transferencias bancarias para desembolsos.

Enviar los contratos de créditos a la Matriz.

Atender al público.

Elaborar informes.

Control de Inventarios

ASISTENTE DE CRÉDITO Y BECAS 2

COORDINADOR DE CRÉDITO Y BECAS

GERENTE PROVINCIAL

ASISTENTE DE CRÉDITO Y BECAS 1

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DESCRIPCIÓN DEL CARGO: Asistente de Gerencia

RESPONSABLE

Responsable de la elaboración de oficios, de envío de documentos a las

regionales del IECE, recepción de depósitos, de documentos académicos, registro

de los créditos aprobados y legalizados, envío de transferencias bancarias, de

contratos, atención al público, elaboración de informes.

ORGANIGRAMA

Tabla # 25 Descripción Funcional de Asistente de Gerencia

Elaborado por: Téc. Narcisa López

DESCRIPCIÓN FUNCIONAL

Elaborar y enviar documentos a las diferentes regionales del IECE.

Recibir depósitos y documentos académicos.

Registrar los créditos aprobados y legalizados.

Enviar transferencias bancarias para desembolsos.

Enviar los contratos de créditos a la Matriz.

Atender al público.

Elaborar informes.

ASISTENTE DE CRÉDITO Y BECAS 2

COORDINADOR DE CRÉDITO Y BECAS

GERENTE PROVINCIAL

ASISTENTE DE CRÉDITO Y BECAS 1

ASISTENTE DE GERENCIA

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DESCRIPCIÓN DEL CARGO: Chofer

RESPONSABLE

Responsable del vehículo institucional, traslado de los funcionarios por

actividades de trabajo, recarga de combustible al vehículo, entrega de pagos y

documentos en las diferentes empresas.

ORGANIGRAMA

TABLA # 26 Descripción funcional del Chofer Elaborado por: Tec. Narcisa López

ASISTENTE DE CRÉDITO Y BECAS 2

COORDINADOR DE CRÉDITO Y BECAS

GERENTE PROVINCIAL

ASISTENTE DE CRÉDITO Y BECAS 1

ASISTENTE DE GERENCIA

CHOFER

DESCRIPCIÓN FUNCIONAL

Cuidar del vehículo institucional.

Trasladar de los funcionarios por actividades de trabajo.

Recargar de combustible al vehículo.

Entregar los pagos y documentos en las diferentes empresas.

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3.2.4.6.2. Plan de capacitación

Presentación

El Plan de Capacitación y Desarrollo de Personal, constituye un

instrumento que determina las prioridades de capacitación de los

colaboradores de la Agencia IECE Santo Domingo.

La capacitación, es un proceso educacional de aplicado de manera

organizada, mediante el cual el personal desarrolla conocimientos y

habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a

aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral.

La capacitación implica lograr la integración del funcionario a su puesto y a

la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como

su progreso personal y laboral en la institución.

En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el

funcionario brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un

proceso que busca la eficiencia y la mayor efectividad en el desarrollo de

sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento y

productividad de cada funcionario.

El Plan de Capacitación incluye a todos los funcionarios que integran el

IECE.

Actividad de la Empresa

La Agencia IECE Santo Domingo es una empresa pública, dedicada a la

prestación de servicios financieros educativos de Crédito y Becas.

Justificación

El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal

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implicado en las actividades de la institución. Esto es de especial

importancia en una organización que presta servicios, en la cual la

conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la calidad

del servicio que se brindan.

Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares

fundamentales. Estos aspectos son de importancia para que una

organización alcance niveles de competitividad.

También son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste

facilita el cumplimiento del trabajo de cada persona.

Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la

motivación, ni el trabajo en equipo tienen el nivel de trato deseable,

dejándose con ello de aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral

y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones más

competitivas en el mercado.

Estos puntos conducen a enfocarse en el tema de la capacitación como

uno de los elementos para mantener, modificar o cambiar las actitudes y

comportamientos de las personas dentro de las organizaciones.

Alcance

El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que

trabaja en la Agencia IECE de Santo Domingo.

Fines del Plan de Capacitación

Siendo su propósito general impulsar la efectividad organizacional, la

capacitación se lleva a cabo para contribuir a:

o Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al

incremento de la efectividad y rendimiento de la institución.

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o Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el

interés por brindar calidad en el servicio.

Objetivos del Plan de Capacitación

o Objetivo General

Preparar al personal para la correcta ejecución de las

responsabilidades correspondientes a sus puestos de acuerdo a la

creación de un clima de trabajo satisfactorio incrementando la

motivación del funcionario.

o Objetivos Específicos

Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la

institución, su organización, funcionamiento, normas y políticas.

Definir las actividades de las áreas especializadas de trabajo.

Contribuir a elevar el nivel de efectividad individual y rendimiento

colectivo.

Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.

Estrategias

Las estrategias que se desarrollaran para el alcance de los objetivos

organizacionales son los siguientes:

o Realización de talleres prácticos.

o Metodología de exposición - diálogo

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Talleres de Capacitaciones

Se desarrollaran tres talleres de capacitación detallados a continuación:

TABLA # 27 Taller de Capacitación No. 1

TALLER DE CAPACITACIÓN No. 1

TEMA: Servicio al cliente

Objetivo General:

Identificar la razón de ser de la Administración Pública

para satisfacer las necesidades de los usuarios a través

de la prestación de un servicio óptimo de calidad.

Objetivos Específicos:

Resaltar la importancia del servicio al cliente.

Motivar para generar calidad en el servicio.

Concientizar sobre la importancia que tiene el desempeño

personal sobre la calidad en el servicio.

Contenidos:

El liderazgo en el servicio público.

Identificación de clientes externos e internos y sus

expectativas

Propuesta de mejora en la prestación del servicio.

Total de horas: 15 horas, (1 semana)

Horario De 14:00 a 17:00

Lugar Oficinas de la Institución

Elaborado por: Tec. Narcisa López

TABLA # 28 Taller de Capacitación No. 2

TALLER DE CAPACITACIÓN No. 2

TEMA: Liderazgo y Trabajo en equipo

Objetivo General:

Identificar las características de líder para generar la voluntad de crear trabajo en equipo e integración y se vuelvan los generadores del cambio organizacional.

Objetivos Específicos:

Comprender en qué consiste y cómo funciona el liderazgo.

Desarrollar actividades y habilidades para desarrollar el trabajo en equipo.

Contenidos:

Gestión y productividad.

Liderazgo y su proceso.

Práctica de trabajo en equipo.

Total de horas: 14 horas, (1 semana)

Horario De 14:00 a 17:00

Lugar Oficinas de la Institución

Elaborado por: Tec. Narcisa López

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TABLA # 29 Taller de Capacitación No. 3

TALLER DE CAPACITACIÓN No. 3

TEMA: Motivación y Desarrollo Personal

Objetivo General:

Reconocer el potencial que cada funcionario posee para

lograr una actitud mental positiva y la realización

personal.

Objetivos Específicos:

Establecer la importancia de las relaciones humanas y la

cooperación.

Orientar al funcionario a lograr la consecución de los

objetivos.

Contenidos:

El ser humano y sus necesidades.

Inteligencia Emocional.

7 hábitos de la gente altamente efectiva.

El éxito.

Actitud ante la vida y el trabajo.

Total de horas: 20 horas, (1 semana)

Horario De 13:00 a 17:00

Lugar Oficinas de la Institución

Elaborado por: Tec. Narcisa López

Recursos

o Recurso Humano

TABLA # 30 Recurso Humano

PERSONAL DEL IECE

NOMBRE CARGO

Ing. Wagner Vélez Gerente Provincial.

Lic. Xavier López Coordinador de Crédito y Becas

Sra. Lourdes Briones Asistente de Crédito y Becas

Srta. Cristina Loor Asistente de Crédito y Becas

Sr. Walter Galeas Chofer

Elaborado por: Tec. Narcisa López

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o Recurso Material

TABLA # 31 Recurso Material

MATERIALES DESCRIPCIÓN

Infraestructura Oficinas de la Institución. Av. Tsáchila entre las calles

Guayaquil y Machala.

Mobiliario y Equipo

Carpetas

Esferos

Mesas de trabajo

Pizarra

Equipo multimedia, TV-VHS.

Documentos Educativos Certificados, encuestas de evaluación, material de

estudio.

Elaborado por: Tec. Narcisa López

o Recurso Financiero

Los talleres de capacitación al personal de la Agencia IECE en

Santo Domingo serán dados por el mismo Agente de Cambio, por lo

que se considera los siguientes valores por los tres talleres.

TABLA # 32 Recurso Financiero

ACTIVIDAD V/U HORAS TOTAL

Taller 1 $ 10.00 15 $ 150.00

Taller 2 $ 10.00 14 $ 140.00

Taller 3 $ 10.00 20 $ 200.00

Materiales $ 100.00

TOTAL $ 590.00

Elaborado por: Tec. Narcisa López

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3.2.4.6.3. Manual para la Ejecución de Procesos.

1

IECE MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL USUARIO-

INFORMACIÓN DE CARTERA

Fecha

Página

Sustituye a

Página

Fecha

Octubre, 2011

De

De 3

Elaboró: Tec. Narcisa López

Revisó: Tec. Narcisa López

Autorizó: Ing. Piedad Alarcón

MISIÓN Contribuir conla generación de servicios financieros y programas de becas

VISIÓN Será el promotor financiero de la educación en Ecuador.

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92

2

IECE MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL USUARIO-

INFORMACIÓN DE CARTERA

Fecha

Página

Sustituye a

Página

Fecha

Octubre, 2011

De

De 3

PASOS PARA DAR INFORMACIÓN DE CARTERA:

1.- Saludar al usuario y preguntar en qué ayudarlo.

2.- Solicitar la Cédula de ciudadanía.

3.- Indagar en el sistema SIGEN.

4.- Imprimir la tabla de amortización.

5.- Indicar cuál es el valor total a cancelar, capital e intereses hasta la fecha.

6.- Indicar cuáles son las fechas de pago.

7.- Informar en qué Instituciones financieras puede realizar el pago.

8.- Indicar que debe entregar el comprobante de pago en la oficina del IECE

dependiendo de la Institución donde hizo el pago.

9.- Despedirse del usuario.

Elaboró: Tec. Narcisa López

Revisó: Tec. Narcisa López

Autorizó: Ing. Piedad Alarcón

MISIÓN Contribuir con la generación de servicios financieros y programas de becas

VISIÓN Será el promotor financiero de la educación en Ecuador.

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93

3

IECE

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL USUARIO-

INFORMACIÓN DE CARTERA

Fecha

Página

Sustituye a

Página

Fecha

Octubre, 2011

De

De 3

DIAGRAMA DE FLUJOS

INICIO

Saludar

Solicitar la

C.C.

Imprimir tabla

de pago

Ingresar

en el

Indicar el valor

a pagar

Indicar fechas

de pago

Ingresar el

depósito

FIN

Indicar dónde

pagar

Despedir

Elaboró: Tec. Narcisa López

Revisó: Tec. Narcisa López

Autorizó: Ing. Piedad Alarcón

MISIÓN Contribuir conla generación de servicios financieros y programas de becas.

VISIÓN Será el promotor financiero de la educación en Ecuador.

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94

1

IECE MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL USUARIO-

INFORMACIÓN DE REQUISITOS

Fecha

Página

Sustituye a

Página

Fecha

Octubre, 2011

De

De 3

Elaboró: Tec. Narcisa López

Revisó: Tec. Narcisa López

Autorizó: Ing. Piedad Alarcón

MISIÓN Contribuir conla generación de servicios financieros y programas de becas

VISIÓN Será el promotor financiero de la educación en Ecuador.

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95

2

IECE MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL USUARIO-

INFORMACIÓN DE REQUISITOS

Fecha

Página

Sustituye a

Página

Fecha

Octubre, 2011

De

De 3

PASOS PARA DAR INFORMACIÓN DE LOS REQUISITOS PARA UN

CRÉDITO

1.- Saludar al usuario.

2.- Preguntar en qué ayudarlo.

3.- Comunicarle la forma de dar la información a los usuarios sobre los

créditos.

.4.- Darle información de las charlas (Horarios)

5.- Darle un tríptico donde encontrará la información de crédito.

6.- Despedirlo.

Elaboró: Tec. Narcisa López

Revisó: Tec. Narcisa López

Autorizó: Ing. Piedad Alarcón

MISIÓN

Contribuir con la generación de servicios financieros y programas de becas

VISIÓN Será el promotor financiero de la educación en Ecuador.

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3

IECE

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL USUARIO-

INFORMACIÓN DE REQUISITOS

Fecha

Página

Sustituye a

Página

Fecha

Octubre, 2011

De

De 3

DIAGRAMA DE FLUJOS

Inicio

Saludar al usuario

Preguntar cuál es

la inquietud

Comunicar cómo se

da la información

Dar Información de

las charlas.

Entregar un tríptico

de Información

FIN

Elaboró: Tec. Narcisa López

Revisó: Tec. Narcisa López

Autorizó: Ing. Piedad Alarcón

MISIÓN

Contribuir con la generación de servicios financieros y programas de becas

VISIÓN Será el promotor financiero de la educación en Ecuador.

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El manejo de los manuales de procedimientos se presenta con la intención de

ejecutar los procesos para cada actividad de una manera ordenada pero sobre

todo para evitar inconvenientes y errores dentro de los mismos.

3.2.4.7. Acción

Para la ejecución de las intervenciones planeadas en el proceso anterior se

desarrollará el siguiente plan de acción:

3.2.4.7.1. Plan de Acción

• Objetivo General:

Cumplir con las intervenciones planificadas para desarrollar el cambio y

mejorar el ambiente laboral con el fin de alcanzar los niveles máximos de

efectividad de la Agencia IECE en la ciudad de Santo Domingo.

• Objetivos Específicos

o Reforzar la identificación del funcionario con la empresa, a través de la

ejecución del plan de capacitación y el trabajo en de equipo; de manera

que el éxito obtenido en el desempeño laboral sea motivado en

continuidad.

o Desarrollar el organigrama funcional para definir las actividades

correspondientes a cada puesto de trabajo.

o Elaborar un diagrama de flujos para determinar el orden correcto de

los procesos para dar información de cartera e información delos

requisitos para un nuevo crédito.

• Diagnóstico:

De acuerdo a la investigación aplicada se detectaron los siguientes

inconvenientes:

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o Imagen institucional debilitada.

o Falta de calidad en el servicio

o Existencia de conflictos internos.

o Inconvenientes y demora en los procesos.

o Falta de especificación de tareas.

o Falta de capacitación para mejorar el servicio.

o Falta de coordinación para la fomentación del trabajo en equipo

Después del previo análisis de la problemática se desarrollaran las

siguientes intervenciones necesarias para que el cambio organizacional

pueda ocurrir.

• Intervenciones:

o Identificar las actividades que realiza cada funcionario para definir la

especificación de tareas.

o Desarrollar el Organigrama Funcional mediante previa investigación de

puesto.

o Capacitar y desarrollar el trabajo en equipo para mejor el ambiente y

trabajo interno.

De acuerdo a las actividades planeadas como intervenciones para alcanzar

los objetivos organizacionales se tiene en cuenta al responsable y al tiempo

de ejecución de los mismos.

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• Cronograma:

Se presenta el siguiente cronograma para la ejecución del plan de acción:

TABLA # 33 Cronograma del Plan de Acción

No. ACTIVIDAD RESP. NOVIEMBRE DICIEMBRE

1 Identificar las actividades de puesto. A.C X

2 Estructurar el organigrama funcional

de la AGENCIA. A.C X

3 Aprobar el diseño del organigrama G.P. X

4 Elaboración del diagrama de flujos A.C. X

5 Aprobación del diagrama de flujos. G.P. X

6 Preparación para la realización de

talleres. A.C. X

7 Desarrollo del taller No. 1 A.C. X

8 Desarrollo del taller No. 2 A.C. X

9 Desarrollo de taller No. 3 A.C X

10 Terminación de los talleres. A.C. X

Elaborado por: Tec. Narcisa López

A.C. = Agente de Cambio G.P. = Gerente Provincial

o Recursos:

Para la ejecución del Plan de Acción es preciso contar con:

Recursos Humanos, (personal IECE, capacitador)

Recursos Materiales (Documentos, esferos, carpetas)

Recursos tecnológicos. (Computadoras).

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TABLA # 34 Presupuesto del Plan de Acción

No. DESCRIPCIÓN VALOR

1 Servicios Profesionales del Consultor $ 1.750,00

2 Recolección de datos $ 30,00

3 Talleres de capacitación $ 590,00

4 Elaboración de flujogramas $ 200,00

4 Retroalimentación $ 100,00

TOTAL $ 2.670,00

Elaborado por: Tec. Narcisa López

3.2.4.8. Evaluación y Término

Para realizar un monitoreo a las actividades desarrolladas en la etapa de acción y

evaluar las actividades después de la implementación del cambio se utilizarán

matrices como las siguientes:

3.2.4.8.1. Para el Control del Servicio.

Objetivo: Controlar el número de usuarios que atiende cada funcionario para

evaluar la atención al público.

TABLA # 35 Evaluación de atención al cliente

INFORME DE ATENCIÓN AL PÚBLICO

No. FECHA FUNCIONARIO USUARIOS

ATENDIDOS TIEMPO DE ATENCIÓN

COMENTARIOS

1

2

3

4

Elaborado por: Tec. Narcisa López

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101

3.2.4.8.2. Para la Evaluación de Desempeño

Objetivo: Evaluar la efectividad de cada funcionario mediante la aplicación de

calificación por escalas

TABLA # 36 Evaluación de desempeño

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

FECHA

FUNCIONARIO

CARGO

COMPETENCIA 1 2 3 4 COMENTARIOS

Servicio

Responsabilidad

Satisfacción

Calidad

Elaborado por: Tec. Narcisa López

1 = Regular 2 = Buena

3 = Muy Buena 4 = Excelente

3.3. Validación de la propuesta

Se validación de la propuesta se la realiza de la siguiente manera:

Los lectores de tesis designados por la universidad UNIANDES.

Además por la designación de un tribunal de grado que asigna la

Universidad UNIANDES.

Por el IECE Agencia Santo Domingo en virtud de que se compromete a

analizar, revisar y en la medida posible implementar la propuesta de esta

investigación en el accionar de la institución.

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102

3.4. Conclusiones

El Modelo de Cambio de Faria Mello permitió desarrollar un sistema de

consultoría para identificar dónde necesita el cambio y cuál es el proceso a

seguir para mejorar tanto los sistemas de servicios al usuario, así como del

ambiente interno.

La elaboración y ejecución de un Plan de Capacitación en una organización

es importante debido a los cambios que se presentan en los entornos, a los

avances tecnológicos y a la implementación de procesos necesarios para

ofrecer un buen servicio, para realizar trabajo en equipo y de esta forma

alcanzar los objetivos organizacionales.

El Instituto Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas necesita de una

especificación de tareas para cada funcionario debido a que es esencial

para evitar la duplicación de procesos e inconvenientes entre los

funcionarios por la realización de actividades que no le corresponda a cada

puesto de trabajo.

La evaluación de desempeño debe tratarse como un proceso vigente y

obligatorio que debe realizarse en toda organización por lo que es

necesario evaluar y medir los niveles de efectividad para comprobar que el

cambio ha ocurrido y que los objetivos están siendo cumplidos.

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3.5. Recomendaciones

Se recomienda a la Gerente de la Agencia la aplicación del Modelo de

Cambio, con la ayuda de un experto externo debido a que no tiene ningún

vínculo con algún integrante de la Institución, un modelo que está diseñado

para solucionar la problemática actual y a través de este mejorar la calidad

servicio al usuario y por ende el ambiente laboral.

Se sugiere realizar las capacitaciones al personal en los temas

mencionados como servicio al cliente, liderazgo, trabajo en equipo,

motivación y desarrollo personal, los cuales permitirán que mejore el

desempeño de los funcionarios, por lo que mejorará sus procesos y trabajo

interno lo mismo que reflejará una imagen institucional con credibilidad ante

los usuarios.

Se sugiere que se dé a conocer a cada funcionario el organigrama

funcional propuesto para la Agencia IECE en donde se especifica las

tareas de cada empleado con lo que se lograría agilitar y mejorar el servicio

que se ofrece a los usuarios.

Se recomienda la ejecución de evaluaciones constantes al personal donde

se controlen procesos y resultados para verificar que se esté cumpliendo

con los niveles de efectividad necesarios para cumplir con los objetivos

organizacionales.

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104

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Cambio” Editorial Thomson, 8va. Edición, México 2007.

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Learning, 9na. Edición, México 2007.

FERRER Pérez Luis, “Desarrollo Organizacional” Editorial Trillas, 3ra.

Edición, México 2007.

HITT Michael, BLACK J., PORTER Lyman, “Administración” Pearson

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LÓPEZ Francisco, “La empresa, explicada de forma sencilla” Editorial

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GARZON Manuel, “El Desarrollo Organizacional y el Cambio Planeado”,

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HELLRIEGEL Don, SLOCUM John, “Comportamiento Organizacional”

Editorial Cengage Learning Editores, 12ava. Edición, México 2009.

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Disponible en:

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www.espol.edu.ec/archivo/file/246.doc

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Disponible en:

http://www.acce.com.ec/

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ANEXOS

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Anexo No. 1

Carta de Aprobación del Perfil de Tesis

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110

Anexo No. 2

Certificación de solicitud al IECE Agencia

Santo Domingo

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112

Anexo No. 3

Entrevista dirigida a los Usuarios de la

Oficina del IECE Agencia Santo Domingo

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113

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA LOS ANDES

-UNIANDES-

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS DE LA OFICINA DEL

IECE AGENCIA SANTO DOMINGO

NOTA: “La información que usted proporciones será para fines estrictamente

académicos, para lo cual se pide que las preguntas sean contestadas con la

mayor sinceridad y objetividad posible. Esta información es confidencial, servirá

únicamente en una investigación”

INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la opción que desee.

1. ¿Cuál es su percepción del IECE como institución?

Eficiente ( ) Regular ( )

Deficiente ( )

2. ¿Cómo califica el servicio que ofrece el IECE?

Excelente ( ) Muy bueno ( )

Bueno ( ) Regular ( )

3. ¿Ha tenido inconvenientes al momento de solicitar información respecto a?

Requisitos ( ) Entrega de documentos ( )

Información de cartera ( ) Coactivas ( )

Desembolso ( )

4. ¿Le han dado solución al problema que usted ha tenido con respecto a algún

trámite del IECE?

Siempre ( ) A veces ( )

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114

Nunca ( )

5. ¿En qué tiempo le han dado solución al problema que ha tenido?

1 día ( ) 3 días ( )

5 días a más ( )

6. ¿Ha notado la existencia de conflictos entre los funcionarios por diferencia

de información recibida?

Siempre ( ) A veces ( )

Nunca ( )

7. ¿La persona que le atendió, en su criterio tenía los conocimientos

necesarios para resolver sus inquietudes?

Si ( ) No ( )

8. ¿En qué aspectos cree que es necesario realizar cambios para mejorar el

servicio que ofrece la Institución?

Atención al cliente ( ) Horarios de atención ( )

Organización ( )

9. ¿Cree usted que cada módulo debe atender actividades específicas?

Si ( ) No ( )

10. ¿Cree usted que el personal necesite capacitación para mejorar el servicio

en?

Trabajo en equipo ( ) Servicio al cliente ( )

Procesos de crédito ( )

Gracias por su colaboración

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Anexo No. 4

Fotografías de la Oficina del IECE Agencia

Santo Domingo

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INSTALACIONES DE LA AGENCIA IECE SANTO DOMINGO

ATENCIÓN AL USUARIO

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117

ATENCIÓN AL USUARIO

CHARLAS DE INFORMACIÓN