Many colleges and universities are .in the midst of restructuring projects

similar to the massive restructuring that has occurred in American industry

during the last decade. For most industrial organi- zations restructuring

has resulted in downsizing with the goal of increased productivity and

profits. For colleges and universities, how- ever, restructuring has meant

something different: a response to leg- islative mandates and public

outcries to operate more efficiently and to be more responsive to

constituents' needs. A responsive academic culture, to people outside the

academy, means ensuring that graduates have the requisite skills for the

workplace and understand how to function in a highly diverse and

technologically demanding world. Legislators are also concerned about

how faculty at publicly supported institutions spend their time and want

assurances that faculty accom- plishments are closely aligned with

institutionalmissions and commu- nity needs. In addition, local and

regional corporations have pressed institutions to ensure that faculty

research agendas focus on resolving problems that are important to local

industry and local communities and not just to individual faculty interests.

AS one author has expressed the current problem facing institutions,

"virtually every other sector of American society has gone (or is going)

through a transformation that makes funding contingent on the delivery of

valued outcomes. The public we serve sees us, and our work, through that

new lens; it will not much longer fund us as a self-evident good" (plater,

1995, p. 24).

Banyak perguruan tinggi dan universitas yang .in tengah proyek serupa dengan

restrukturisasi besar-besaran yang terjadi di industri Amerika selama dekade terakhir

restrukturisasi. Bagi kebanyakan industri restrukturisasi organisasi-organisasi telah

menghasilkan perampingan dengan tujuan peningkatan produktivitas dan keuntungan.

Untuk perguruan tinggi dan universitas, bagaimanapun, restrukturisasi berarti sesuatu

yang berbeda: respon terhadap legislatif mandat islative dan outcries publik untuk

beroperasi lebih efisien dan menjadi lebih responsif terhadap kebutuhan konstituen '.

Budaya akademik responsif, kepada orang-orang di luar akademi, berarti memastikan

bahwa lulusan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk tempat kerja dan

memahami bagaimana untuk berfungsi dalam dunia yang sangat beragam dan teknologi

menuntut. Legislator juga prihatin tentang bagaimana fakultas di publik didukung

lembaga menghabiskan waktu mereka dan ingin jaminan bahwa fakultas menemani-

plishments amat sesuai dengan institutionalmissions dan kebutuhan komunitas

tersebut. Selain itu, perusahaan-perusahaan lokal dan regional telah menekan lembaga

untuk memastikan bahwa agenda penelitian fakultas fokus pada menyelesaikan masalah

yang penting bagi masyarakat industri dan lokal setempat dan bukan hanya untuk

kepentingan fakultas masing-masing. SEBAGAI salah satu penulis telah menyatakan

masalah yang dihadapi lembaga, "hampir setiap sektor lain dari masyarakat Amerika

telah (atau akan) melalui transformasi yang membuat dana bergantung pada pengiriman

hasil dihargai. Masyarakat kami melayani melihat kita, dan pekerjaan kita , melalui lensa

baru, itu tidak akan lama lagi mendanai kita sebagai baik "jelas (plater, 1995, hal 24.).

Perhaps the most significant threat to business as usual in higher

education stems from increased competition. Ina recent edition of the

AAHE Bulletin (1998), Ted Marchese describes the extent of the

competition that has arisen injust the last couple of years. While higher

education has contended for years with proprietary institutions and with

institutions offering distance learning options in competition with regional

institutions, the scope of the current challenge is dramatically different

today because of the emergence of information technology and,

especially, the growth of the World Wide Web. According to Marchese the

University of Phoenix has come "from next to nothing a handful of years

ago...[to] 48,000 degree-credit students at 57 learning centers in 12

states" (Marchese, 1998, p. 3). Even more challenging is the formation of

Western Governors University (WGU). This is a cooperative venture

involving 17 governors and 14 business partners, including leading high

technology companies.

Mungkin ancaman yang paling signifikan untuk bisnis seperti biasa dalam pendidikan

tinggi berasal dari meningkatnya persaingan. Ina edisi terbaru dari AAHE Bulletin (1998),

Ted Marchese menggambarkan tingkat persaingan yang timbul adil jika beberapa tahun

terakhir. Sementara pendidikan tinggi telah berpendapat selama bertahun-tahun

dengan lembaga eksklusif dan dengan lembaga yang menawarkan jarak pilihan belajar

dalam persaingan dengan lembaga-lembaga regional, lingkup tantangan saat ini sangat

berbeda hari ini karena munculnya teknologi informasi dan, terutama, pertumbuhan

World Wide web. Menurut Marchese Universitas Phoenix telah datang "dari apa-apa

beberapa tahun yang lalu ... [untuk] 48.000 siswa tingkat kredit di 57 pusat belajar di 12

negara" (Marchese, 1998, hal. 3). Bahkan lebih menantang adalah pembentukan

Western Governors University (WGU). Ini adalah usaha koperasi yang melibatkan 17

gubernur dan 14 mitra bisnis, termasuk perusahaan teknologi tinggi terkemuka.

What is most significant about this venture is that "WGU

won't employ teaching faculty, develop courses, or deal in credit

hours; its online academic content will come from a range of

qualifying providers (colleges or businesses, here or abroad),

and all degrees will be competency-based" (Marchese, 1998,p. 4).

For several years academe has looked over its shoulder at emergent

"corporate universities" established by such companies as McDonald's;

other corporations are now developing significant learning options

that are not targeted exclusively at their own employees. These include

IBM, Jones (of the cable industry), and Microsoft.

Apa yang paling signifikan tentang usaha ini adalah bahwa "WGU tidak akan

mempekerjakan fakultas mengajar, mengembangkan program, atau berurusan dengan

jam kredit; konten akademik online akan datang dari berbagai penyedia kualifikasi

(perguruan tinggi atau bisnis, di sini atau di luar negeri), dan semua derajat akan

berbasis kompetensi "(Marchese, 1998, hal. 4). Selama beberapa tahun akademisi telah

melihat lebih dari bahu di muncul "universitas perusahaan" yang didirikan oleh

perusahaan seperti McDonald; perusahaan lain sedang mengembangkan pilihan belajar

yang signifikan yang tidak ditargetkan secara eksklusif pada karyawan mereka sendiri. Ini

termasuk IBM, Jones (dari industri kabel), dan Microsoft.

The message is that colleges and universities no longer have a

monopoly in the higher education knowledge trade. Although faculty

bristle at the idea that they deal with a product and that their students are

consumers, students increasingly see themselves in these terms.

Already, many of our students are willing to walk away from courses not

to their liking even though it means loss of money or academic credit. If

the present is an indicator of the future, we can be sure that they will be

willing to support those venues that serve their needs even if they are

outside the academy, such as proprietary institutes or private corporate

universities. As Carol Twigg, Vice President at Educom, notes in her

response to Marchese's article, ''what was once a com- petitive

advantage-the physical concentration of intellectual re- sources on

a residential campus-is no longer a critical differentiator" (Marchese,

1998, p.9). One of the challenges for colleges and univer- sities will be to

demonstrate that they can differentiate themselves from the emerging

competition and to sell this to their constituents. What students seem to

be looking for are institutions that are student focused and ready to deal

with them on an individualized basis.

Pesannya adalah bahwa perguruan tinggi dan universitas tidak lagi memiliki monopoli

dalam perdagangan yang lebih tinggi pengetahuan pendidikan. Meskipun fakultas bulu

pada gagasan bahwa mereka berurusan dengan produk dan bahwa siswa mereka adalah

konsumen, mahasiswa semakin melihat diri mereka dalam hal ini. Sudah, banyak siswa

kami bersedia untuk pergi dari program tidak sesuai dengan keinginan mereka meskipun

itu berarti kehilangan uang atau kredit akademik. Jika saat ini merupakan indikator dari

masa depan, kita dapat yakin bahwa mereka akan bersedia untuk mendukung mereka

tempat yang melayani kebutuhan mereka bahkan jika mereka berada di luar akademi,

seperti lembaga milik atau universitas perusahaan swasta. Sebagai Carol Twigg, Wakil

Presiden di Educom, mencatat dalam tanggapannya artikel Marchese ini, '' apa yang

pernah keunggulan-konsentrasi fisik com- petitive dari sumber daya intelektual pada

perumahan kampus-tidak lagi menjadi pembeda kritis "(Marchese 1998, p.9). Salah satu

tantangan bagi perguruan tinggi dan universitas-universal akan menunjukkan bahwa

mereka dapat membedakan diri dari kompetisi yang muncul dan menjual ini untuk

konstituen mereka. Apa yang siswa tampaknya akan mencari adalah lembaga yang siswa

fokus dan siap untuk berurusan dengan mereka secara individual.

It appears that determining how to restructure institutions to meet most

effectively the needs of students and faculty in the future will be the

subject of debate for some time to come. We believe that lessons learned

from the outcomes assessment movement and the emergence of

technology both offer clues to a promising model. Assessment

required faculty to think differently about their courses and curricula.

Instead of focusing in an input fashion on the topics and texts for their

courses, they were required to ask: What do I want to accomplish?

What do I want my students to know and/or be able to do when they

complete this course or this curriculum? The questions of assessment

shifted the focus from the teacher to the student, from instruction to

learning. Technology has brought a whole new language to higher

education with terms like "hypertext," "hyperlearning," and "asynchronous"

instruction. The range of options already available to us, with more being

developed, requires again that we rethink the way students and faculty

interact and revise our notions of appropriate learning environments. The

impact of email, list-serves, and web- based class fora is dramatic. These

techniques increase the role of the student both in setting the class

agenda and in helping fellow students understand the salient points of the

lecture or course. Because learning is social and interactive, peers can

play these valuable roles. While retaining control of the course content, the

faculty member is no longer the center of attention. As more emphasis is

placed on student learning, the significance of the faculty member as the

all-knowing provider of information is lessened, and the faculty member is

better viewed as guide, coach, and mentor.

Tampaknya menentukan bagaimana merestrukturisasi lembaga untuk memenuhi

sebagian efektif kebutuhan mahasiswa dan fakultas di masa depan akan menjadi subyek

perdebatan untuk beberapa waktu ke depan. Kami percaya bahwa pelajaran dari

gerakan penilaian hasil dan munculnya teknologi baik tawaran petunjuk untuk model

yang menjanjikan. Penilaian diperlukan fakultas untuk berpikir secara berbeda tentang

program dan kurikulum mereka. Alih-alih berfokus pada input mode pada topik dan teks

untuk program mereka, mereka diminta untuk bertanya: Apa yang ingin saya capai? Apa

yang saya ingin mahasiswa saya tahu dan / atau dapat dilakukan ketika mereka

menyelesaikan kursus ini atau kurikulum ini? Pertanyaan-pertanyaan penilaian bergeser

fokus dari guru kepada siswa, dari instruksi untuk belajar. Teknologi telah membawa

bahasa baru untuk pendidikan tinggi dengan istilah seperti "hypertext," "hyperlearning,"

dan "asynchronous" instruksi. Berbagai pilihan yang sudah tersedia bagi kita, dengan

lebih sedang dikembangkan, memerlukan lagi bahwa kita memikirkan kembali cara

siswa dan fakultas berinteraksi dan merevisi pengertian kita tentang lingkungan

pembelajaran yang tepat. Dampak dari email, daftar-servis, dan berbasis web kelas

forum dramatis. Teknik ini meningkatkan peran mahasiswa baik dalam menetapkan

agenda kelas dan dalam membantu sesama siswa memahami poin-poin penting dari

kuliah atau kursus. Karena belajar adalah sosial dan interaktif, rekan-rekan dapat

memainkan peran-peran yang berharga. Sementara tetap mempertahankan kontrol dari

isi kursus, anggota fakultas tidak lagi menjadi pusat perhatian. Karena lebih banyak

penekanan ditempatkan pada siswa belajar, pentingnya dosen sebagai penyedia semua-

mengetahui informasi berkurang, dan anggota fakultas lebih baik dilihat sebagai

panduan, pelatih, dan mentor.

At two recent conferences, Faculty Roles and Rewards, January, 1998,

and its National Conference in March, 1998, the American Association for

Higher Education (AAHE) focused considerable at- tention on the theme

"taking learning seriously:' We believe that, because it is student

centered, focusing on learning offers great promise for colleges and

universities as they attempt to address current challenges. However, the

traditional organizational structure in the academy supports a reward

system more focused on faculty professing than on students learning. To

meet the programmatic needs of an increasingly diverse student

population, institutions will have to create an environment that focuses on

students as individuals. This requires more flexibility and adaptability than

most colleges and universities have exhibited. Institutional reorientation

can only be accomplished if all groups within the institution agree on a

common set of goals and the means to achieve them. In other words,

colleges and universities must themselves become what Peter Senge

(1990) calls a learning organization. The key features of learning

organizations are: shared ideals, collaboration, flexibility, and reflection.

These features are not easily achieved in most academic settings. In our

judgment significant changes must occur before higher education

institutions can become "learning organizations. "

Pada dua konferensi baru-baru ini, Fakultas Peran dan Imbalan, Januari 1998, dan

Konferensi Nasional pada bulan Maret 1998, Asosiasi Amerika untuk Pendidikan Tinggi

(AAHE) difokuskan cukup di- tention pada tema "taking belajar serius:" Kami percaya

bahwa, karena student centered, dengan fokus pada pembelajaran menawarkan janji

yang besar untuk perguruan tinggi dan universitas karena mereka berusaha untuk

menjawab tantangan saat ini. Namun, struktur organisasi tradisional di akademi

mendukung sistem reward lebih terfokus pada fakultas Professing dari pada siswa

belajar. Untuk memenuhi kebutuhan program dari populasi mahasiswa semakin

beragam, lembaga harus menciptakan lingkungan yang berfokus pada siswa sebagai

individu. Hal ini membutuhkan lebih banyak fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi

daripada kebanyakan perguruan tinggi dan universitas telah dipamerkan. reorientasi

Kelembagaan hanya dapat dicapai jika semua kelompok dalam lembaga setuju pada

seperangkat tujuan dan sarana untuk mencapainya. Dengan kata lain, perguruan tinggi

dan universitas harus sendiri menjadi apa yang Peter Senge (1990) menyebut organisasi

belajar. Fitur utama dari organisasi pembelajaran adalah: cita-cita bersama, kolaborasi,

fleksibilitas, dan refleksi. Fitur-fitur ini tidak mudah dicapai dalam pengaturan akademik

yang paling. Dalam penilaian kami perubahan signifikan harus terjadi sebelum lembaga

pendidikan tinggi dapat menjadi "organisasi pembelajaran."

Where learning organizations depend on shared visions and

loyalties, the current reward structure encourages faculty to work

autonomously, directing their loyalties primarily to national,

discipline-based organizations. The reason for this is not hard to

discern; it is recounted in Bowen and Schuster's (1986) landmark

work, American Professors: A National Resource Imperiled. In the mid

1970s and early 80s institutions of all kinds (liberal arts colleges to

comprehensive universities) began to mimic research institutions by

making research the primary basis for faculty reward. They could do

this because of the glut of research-oriented Ph.D.s available. As a

corollary, the role of teaching in 1986 as a means to securing promotion

and tenure was diminished. Faculty have increasingly placed their time

and effort on those projects that institutions have come to reward,

namely, grants and publishable research. The push to publish research

has resulted in an explosion of narrow academic specializations within

the disciplines making it increasingly difficult for colleagues to

communicate even within disciplines much less across them. As

Plater (1995) puts it, "faculty, like physicians, have ignored primary

care in favor of personal, specialized interests" (p. 23). The late

Ernie Boyer (1990) sought to lessen the impact of the current reward

system by urging that the concept of scholarship itself be broadened

beyond the traditionally acknowledged scholarship of discovery.

Di mana organisasi belajar tergantung pada visi dan loyalitas bersama, struktur reward

saat mendorong fakultas untuk bekerja secara mandiri, mengarahkan loyalitas mereka

terutama untuk nasional, organisasi-disiplin berbasis. Alasan untuk ini adalah tidak sulit

untuk membedakan; itu diceritakan dalam Bowen dan Schuster (1986) karya

monumentalnya, Amerika Profesor: Sebuah Sumber Daya terancam Nasional. Pada

pertengahan 1970-an dan awal 80-an lembaga dari segala jenis (perguruan tinggi seni

liberal universitas komprehensif) mulai meniru lembaga penelitian dengan membuat

penelitian dasar utama untuk hadiah fakultas. Mereka bisa melakukan ini karena

kekenyangan Ph.D. berorientasi penelitian yang tersedia. Sebagai konsekuensi, peran

mengajar pada tahun 1986 sebagai sarana untuk mengamankan promosi dan

kepemilikan itu berkurang. Fakultas telah semakin menempatkan waktu dan usaha

mereka pada proyek-proyek yang lembaga telah datang untuk menghargai, yaitu, hibah

dan penelitian diterbitkan. Dorongan untuk mempublikasikan penelitian telah

menghasilkan ledakan spesialisasi akademik sempit dalam disiplin sehingga semakin sulit

bagi rekan-rekan untuk berkomunikasi bahkan dalam disiplin apalagi di antara mereka.

Sebagai Plater (1995) katakan, "fakultas, seperti dokter, telah mengabaikan perawatan

primer dalam mendukung pribadi, kepentingan khusus" (hal. 23). Almarhum Ernie Boyer

(1990) berusaha untuk mengurangi dampak dari sistem reward saat ini dengan

mendesak bahwa konsep beasiswa itu sendiri diperluas melampaui beasiswa tradisional

mengakui penemuan.

If colleges and universities are to become learning organizations, the

current reward systems must be rethought. But more is required. Higher

education institutions must develop supportive cultures; create

environments that value risk-taking; reward innovative exploration

and implementation; and encourage collaboration, trust, and a sense of

connectedness to institutions and communities. We believe that

faculty developers are ideally suited to play a major role in creating

such an environment. To do so they must become change agents on

their campuses. In the sections that follow, we discuss the features of

learning organizations and then suggest some ways in which faculty

developers can play a key role in transforming colleges and universities

into learning organizations.

Jika perguruan tinggi dan universitas yang menjadi organisasi pembelajaran, sistem

reward saat ini harus dipikirkan kembali. Tetapi lebih diperlukan. Lembaga pendidikan

tinggi harus mengembangkan budaya yang mendukung; menciptakan lingkungan yang

menghargai pengambilan resiko; pahala eksplorasi dan implementasi yang inovatif; dan

mendorong kolaborasi, kepercayaan, dan rasa keterhubungan dengan lembaga dan

masyarakat. Kami percaya bahwa pengembang fakultas ideal untuk memainkan peran

utama dalam menciptakan lingkungan seperti itu. Untuk melakukannya mereka harus

menjadi agen perubahan di kampus mereka. Pada bagian berikutnya, kita membahas

fitur dari organisasi belajar dan kemudian menyarankan beberapa cara di mana

pengembang fakultas dapat memainkan peran kunci dalam mengubah perguruan tinggi

dan universitas menjadi organisasi belajar.

What is a Learning Organization?

According to Senge, learning organizations require a "shift in mind-

from seeing ourselves as separate from the world to connected to the

world, from seeing problems as caused by someone or some- thing 'out

there' to seeing our own actions create the problems we experience" (pp.

12-13).Whether the organization is IBM, Microsoft, Proctor and Gamble,

NBC, or a college or university, the idea is that helping individuals see

themselves connected to an organization is the key ingredient for keeping

an organization vibrant, responsive, and flexible enough to meet the needs

of a rapidly changing society. Senge describes five components of a

learning organization. Using the headings of Senge's five components, we

provide some concrete examples (in italics) of what needs to be done

within the academy to develop higher education institutions as learning

organizations.

Menurut Senge, organisasi belajar membutuhkan "pergeseran dalam pikiran-dari

melihat diri sebagai terpisah dari dunia untuk terhubung ke dunia, dari melihat masalah

yang disebabkan oleh seseorang atau hal-kadang 'di luar sana' untuk melihat tindakan

kita sendiri menciptakan masalah kita mengalami "(hlm. 12-13) .Whether organisasi

adalah IBM, Microsoft, Proctor and Gamble, NBC, atau perguruan tinggi atau universitas,

idenya adalah bahwa membantu individu melihat diri mereka terhubung dengan sebuah

organisasi adalah bahan utama untuk menjaga organisasi yang dinamis, responsif, dan

cukup fleksibel untuk memenuhi kebutuhan masyarakat yang berubah dengan cepat.

Senge menjelaskan lima komponen dari organisasi pembelajaran. Menggunakan judul

Senge lima komponen, kami menyediakan beberapa contoh konkrit (dalam huruf

miring) dari apa yang perlu dilakukan dalam akademi untuk mengembangkan lembaga

pendidikan tinggi sebagai organisasi belajar.

1. Systems Thinking is the process of thinking about a system as a whole. lt

contains a "conceptual framework" that provides con- nections between

units within an organization, integrating knowl- edge and tools for more

effective problem solving. This component includes the processes of

reevaluation and reflection. It involves the ability to see connections and

relationships within an organizational structure such as the link between

the number of hours worked and the need to increase productivity; the

number of sale items sold and the need to raise profit margins; or the

relationship between collaborative teaching strategies and ways to

enhancing learning. In contrast to systems thinking, the tradi- tional

academic framework consists of distinct disciplines, spe- cialized research

tools, and isolated learning environments. To develop systems thinking,

institutions of higher education need to create or recover a common

language focused on, for example, pedagogy, institutional missions,

institutional goals, and, per- haps, the state of higher education itself in

the information age. For institutions to function as true learning

organizations, each unit must see itself as part of the whole. This requires

that institutions develop ways to share information across units and

disciplines and obtain feedback about the processes they implement. At

many institutions, the only place where features of learning organization

are found are in specially developed schools, such as New Century

College at George Mason University, the Cyber school Initiative at Virginia

Tech, or the Learning Innovation Center at the University of Wisconsin.

Sistem Berpikir adalah proses berpikir tentang sistem secara keseluruhan. lt berisi

"kerangka konseptual" yang menyediakan nections con antar unit dalam sebuah

organisasi, mengintegrasikan pengetahuan dan alat untuk pemecahan masalah lebih

efektif. Komponen ini meliputi proses evaluasi ulang dan refleksi. Ini melibatkan

kemampuan untuk melihat koneksi dan hubungan dalam suatu struktur organisasi

seperti hubungan antara jumlah jam kerja dan kebutuhan untuk meningkatkan

produktivitas; jumlah item penjualan dijual dan kebutuhan untuk meningkatkan margin

keuntungan; atau hubungan antara strategi pengajaran kolaboratif dan cara-cara untuk

meningkatkan pembelajaran. Berbeda dengan sistem berpikir, kerangka akademik

tradisi nasional terdiri dari disiplin ilmu yang berbeda, alat-alat penelitian spe cialized,

dan lingkungan belajar yang terisolasi. Untuk mengembangkan sistem berpikir, lembaga

pendidikan tinggi perlu membuat atau memulihkan bahasa umum difokuskan pada,

misalnya, pedagogi, misi kelembagaan, tujuan institusional, dan, barangkali per-, kondisi

pendidikan tinggi itu sendiri di era informasi. Untuk lembaga berfungsi organisasi

belajar sebagai benar, setiap unit harus melihat dirinya sebagai bagian dari keseluruhan.

Ini mengharuskan lembaga mengembangkan cara-cara untuk berbagi informasi di

seluruh unit dan disiplin dan memperoleh umpan balik tentang proses yang mereka

terapkan. Di banyak lembaga, satu-satunya tempat di mana fitur organisasi

pembelajaran ditemukan berada di sekolah-sekolah khusus dikembangkan, seperti New

Century College di George Mason University, Cyber sekolah Initiative di Virginia Tech,

atau Pusat Inovasi Pembelajaran di University of Wisconsin.

2. Personal Mastery involves helping individuals achieve their

maximum potential as experts in their fields or at their crafts. Being

an expert, in this sense, means the ability to contribute to the

advancement of a field or organization in creative and innovative ways

by addressing new or emerging problems. Each type of organization

has a different set of individual experts, e.g., innovative software

developers at Microsoft, highly skilled accountants at Price

Waterhouse, and highly trained medical specialists at General

Hospital. In the academy, faculty are recognized as experts in their

specific disciplines and sub-disciplines, but this kind of localized,

disconnected specialization frequently results in isolation. Faculty working

in isolation do not have a sense of contributing directly to an institution’s

goals. In many cases, these sub-disciplines or areas of specialization are

so narrow that communication among colleagues even within a discipline

becomes difficult. Certainly, scholarship that results in new knowledge is a

critical component of the work of an academician, but it is not the only role.

The academy’s responsibilities are broader, encompassing also the

scholarship of integration, application, and teaching, as well as discovery

(Boyer, 1990). To help foster a learning organization, faculty need to

reassess their relationship to their institutions and communities by

becoming actively engaged in campus dialogues about the missions and

goals of the institutions and communities they serve, sharing pedagogical

expertise with colleagues, and exchanging disciplinary expertise in inter

disciplinary teaching and research settings.

. Personal Mastery melibatkan membantu individu mencapai potensi maksimal mereka

sebagai ahli di bidangnya atau kerajinan mereka. Menjadi seorang ahli, dalam

pengertian ini, berarti kemampuan untuk berkontribusi pada kemajuan bidang atau

organisasi dengan cara yang kreatif dan inovatif dengan mengatasi masalah yang baru

muncul. Setiap jenis organisasi memiliki seperangkat berbeda dari para ahli individu,

misalnya, pengembang software inovatif di Microsoft, sangat akuntan terampil Price

Waterhouse, dan sangat terlatih dokter spesialis di Rumah Sakit Umum. Di akademi,

fakultas diakui sebagai ahli dalam disiplin ilmu tertentu dan sub-disiplin ilmu, tapi

semacam ini terlokalisasi, spesialisasi terputus sering menyebabkan isolasi. Fakultas

bekerja dalam isolasi tidak memiliki rasa kontribusi langsung ke tujuan lembaga ini.

Dalam banyak kasus, ini sub-disiplin ilmu atau bidang spesialisasi yang sempit sehingga

komunikasi antara rekan-rekan bahkan dalam disiplin menjadi sulit. Tentu saja, beasiswa

yang menghasilkan pengetahuan baru adalah komponen penting dari pekerjaan seorang

akademisi, tetapi bukan satu-satunya peran. Tanggung jawab akademi yang lebih luas,

meliputi juga beasiswa integrasi, aplikasi, dan pengajaran, serta penemuan (Boyer,

1990). Untuk membantu mendorong organisasi belajar, fakultas perlu menilai kembali

hubungan mereka dengan lembaga dan komunitas mereka dengan menjadi aktif terlibat

dalam dialog kampus tentang misi dan tujuan lembaga dan masyarakat yang mereka

layani, berbagi keahlian pedagogis dengan rekan-rekan, dan bertukar keahlian disiplin di

antar pengaturan pengajaran dan penelitian disiplin.

3. Mental Models refer to the culture and underlying assumptions that

influence how an organization's personnel approach their work, and

how they understand their work in relation to society as a whole. These

models identify and define how tasks are completed; the degree to which

innovation and creativity can be valued to solve problems; how

employees feel about themselves in relation to the organization; and how

they relate to peers, clients, or customers. The traditional academic culture

fosters autonomy, using a reward system that encourages specialized

research based on agendas set by faculty members. There is no real

incentive to contribute to community building. But institutional success in

an age of increasing competition will require that faculty members

examine their assumptions about academic life and undertake a broader

range of activities that support institutional and community goals. This

change will not happen unless institutions create structures thatfoster

collaboration across disciplines in teaching, research, and community

service and broaden the reward system to more accurately reflect the

work of faculty today.

Mental Model mengacu pada budaya dan asumsi yang mendasari yang mempengaruhi

bagaimana pendekatan personel organisasi pekerjaan mereka, dan bagaimana mereka

memahami pekerjaan mereka dalam kaitannya dengan masyarakat secara keseluruhan.

Model ini mengidentifikasi dan menentukan bagaimana tugas selesai; sejauh mana

inovasi dan kreativitas dapat dinilai untuk memecahkan masalah; bagaimana karyawan

merasa tentang diri mereka sendiri dalam kaitannya dengan organisasi; dan bagaimana

mereka berhubungan dengan rekan-rekan, klien, atau pelanggan. Budaya akademis

tradisional menumbuhkan otonomi, menggunakan sistem reward yang mendorong

penelitian khusus berdasarkan agenda yang ditetapkan oleh anggota fakultas. Tidak ada

insentif nyata untuk berkontribusi membangun masyarakat. Tetapi keberhasilan

kelembagaan di era persaingan yang semakin meningkat akan mengharuskan fakultas

anggota memeriksa asumsi mereka tentang kehidupan akademik dan melakukan yang

lebih luas kegiatan yang mendukung tujuan kelembagaan dan masyarakat. Perubahan

ini tidak akan terjadi kecuali lembaga menciptakan struktur yang bekerja sama

mendorong seluruh disiplin ilmu dalam pengajaran, penelitian, dan pengabdian

masyarakat dan memperluas sistem reward untuk lebih akurat mencerminkan karya

fakultas hari ini.

4. Building a Shared Vision involves the collaborative creation of

organizational goals, missions, identity, and visions that are shared and

owned by each member of the organization. Senge's model is built on the

idea that no one person has all the answers. Instead, answers come from

teamwork, making each individual's contribution an integral part of the

organization's success or failure. For the most part, there is not a shared

institutional vision within the academy; at best there are departmental or

disciplinary visions. Shared visions need not be based on intellectual

constructs or research but may be developed around such issues as the

improvement of student learning; the integration of technology and

knowledge; the advancement of interdisciplinary knowledge; the creation

of an intellectual community; and the development of effective

partnerships among academic institutions, industry, and communities.

These issues are at the heart of the work of faculty development.

Membangun Visi Bersama melibatkan penciptaan kolaboratif tujuan organisasi, misi,

identitas, dan visi yang dibagi dan dimiliki oleh masing-masing anggota organisasi.

Model Senge dibangun di atas gagasan bahwa tidak ada satu orang memiliki semua

jawaban. Sebaliknya, jawaban datang dari kerja sama tim, membuat kontribusi masing-

masing individu merupakan bagian integral dari keberhasilan atau kegagalan organisasi.

Untuk sebagian besar, tidak ada visi bersama dalam institusi akademi; yang terbaik ada

visi departemen atau disiplin. Visi bersama tidak perlu didasarkan pada konstruksi

intelektual atau penelitian tetapi dapat dikembangkan di sekitar isu-isu seperti

peningkatan belajar siswa; integrasi teknologi dan pengetahuan; kemajuan pengetahuan

interdisipliner; penciptaan komunitas intelektual; dan pengembangan kemitraan yang

efektif antara lembaga akademik, industri, dan masyarakat. Isu-isu ini berada di jantung

dari karya pengembangan fakultas.

5. Team Learning encompasses each component mentioned above and

emphasizes the importance of creating more opportunities for individuals

within an organization to work and learn together in an environment that

supports and encourages collaboration. Indi- viduals are given the security

to create, fail, and create again. Team Learning is not a typical

characteristic of academic settings. Institutions can provide more

opportunities for collaborative experiences through such activities as

interdisciplinary team teaching and research, cooperative learning,

interactive group learning, and building learning communities for teaching

and research with colleagues and students. In doing this, they must

ensure individuals are not penalized for undertaking these roles.

Each component shifts the emphasis away from isolated, discipline-

specific thinking to interdisciplinary, shared thinking characteristic of

learning organizations. The learning organization model emphasizes the

value of all members of an organization and the importance of being

flexible and creative in today's rapidly changing environment.

. Tim Learning mencakup setiap komponen tersebut di atas dan menekankan pentingnya

menciptakan lebih banyak kesempatan bagi individu dalam suatu organisasi untuk

bekerja dan belajar bersama dalam lingkungan yang mendukung dan mendorong

kolaborasi. Individu diberikan keamanan untuk membuat, gagal, dan menciptakan lagi.

Tim Belajar bukanlah ciri khas pengaturan akademik. Lembaga dapat memberikan lebih

banyak kesempatan untuk pengalaman kolaboratif melalui kegiatan seperti mengajar

interdisipliner tim dan penelitian, pembelajaran kooperatif, belajar kelompok interaktif,

dan bangunan masyarakat belajar untuk pengajaran dan penelitian dengan rekan-rekan

dan mahasiswa. Dalam melakukan ini, mereka harus memastikan individu tidak

dikenakan sanksi karena melakukan peran-peran ini.

Setiap komponen menggeser penekanan dari terisolasi, pemikiran disiplin khusus untuk

interdisipliner, bersama memikirkan karakteristik organisasi belajar. Model organisasi

pembelajaran menekankan nilai semua anggota dari suatu organisasi dan pentingnya

menjadi fleksibel dan kreatif dalam lingkungan yang berubah dengan cepat hari ini.

What Makes a Learning Organization Successful?

Some of the best and most readily available examples of the learning

organization model can be found in business and industry. To apply

Senge' s model to higher education, we consulted several experts to

discover what features they felt were essential to successful

implementation. Peters & Waterman (1982) in their text, In Search of

Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, report that

successful organizationstreat people (customers/workforce)decently,

provide the support needed for employees to do a good job, and give

praise often. W. E. Deming (1986) emphasizes the value of building

supportive cultures in order to achieve the ultimate goal of "quality...

Harvard Business School's Rosabeth Moss Kanter and London Business

School's Charles Handy add some related features. Kanter (1995) says

that "Organizations which are winning the new game are more

focused.fast, flexible and friendly" (p. 76). Similarly, Handy (1995) lists

"curiosity, forgiveness, trust and togetherness" as essential quali- ties of

successful learning organizations. The features these experts identify as

essential for developing successful learning organizations can be

combined into three broad characteristics that we believe are appropriate

for the academic culture:

Apa yang Membuat Organisasi Belajar Sukses?

Beberapa yang terbaik dan paling tersedia contoh model organisasi belajar dapat

ditemukan dalam bisnis dan industri. Untuk menerapkan model Senge 's pendidikan

tinggi, kami berkonsultasi beberapa ahli untuk menemukan fitur apa yang mereka

merasa sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan. Peters & Waterman (1982)

dalam teks mereka, In Search of Excellence: Pelajaran dari Amerika Perusahaan Terbaik-

Run, laporan bahwa organisasi yang sukses mengobati orang (pelanggan / tenaga kerja)

sopan, memberikan dukungan yang diperlukan bagi karyawan untuk melakukan

pekerjaan dengan baik, dan memberikan memuji sering. KAMI Deming (1986)

menekankan nilai bangunan budaya yang mendukung dalam rangka mencapai tujuan

akhir dari "kualitas ... Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter dan London

Business School Charles Handy menambahkan beberapa fitur terkait. Kanter (1995)

mengatakan bahwa" Organisasi yang memenangkan permainan baru lebih focused.fast,

fleksibel dan ramah "(hal. 76). Demikian pula, Handy (1995) daftar" rasa ingin tahu,

pengampunan, kepercayaan dan kebersamaan "sebagai hubungan kualitatif penting dari

organisasi pembelajaran yang sukses. Fitur para ahli mengidentifikasi sebagai penting

untuk mengembangkan organisasi pembelajaran yang sukses dapat dikombinasikan

menjadi tiga karakteristik luas yang kita percaya sesuai untuk budaya akademik:

1. Develop supportive cultures where collective recognition, friend-

liness, and sharing are norms in contrast to the isolation and

autonomy characteristic of contemporary academic settings.

This requires that faculty and administrators collectively develop

insti- tutional missions and goals. In the current context it

demands a clear understanding both of the challenges facing

higher education and of how these challenges will impact individual

institutions.

2. Create an environment that values improvement, innovation and

curiosity, and which recognizes that improvement involves both

failures and successes. This feature relates closely to the role of

faculty developers within the academy. Risk taking is necessary,

especially where the use of new technology and active learning

teaching strategies are concerned; but risk taking is not congruent

with a reward structure that measures contributions with a single

yardstick.

3. Encourage collaboration, trust, and a sense of connectedness. For

the academy, this would mean fostering a sense of

connectedness across departments/units, academic disciplines,

schools, and, especially, among faculty from disparate

academic traditions. At most academic institutions, collaboration

and inter disciplinarily are not encouraged or rewarded so they

are seldom considered worth time and effort by faculty.

1. Mengembangkan budaya yang mendukung di mana pengakuan kolektif, liness

teman-, dan berbagi adalah norma berbeda dengan isolasi dan otonomi

karakteristik pengaturan akademik kontemporer. Ini mengharuskan fakultas dan

administrator kolektif mengembangkan-lembaga misi dan tujuan institusional.

Dalam konteks saat itu menuntut pemahaman yang jelas baik dari tantangan

yang dihadapi pendidikan tinggi dan bagaimana tantangan ini akan berdampak

lembaga individu.

2. Menciptakan lingkungan yang menghargai perbaikan, inovasi dan rasa ingin

tahu, dan yang mengakui bahwa perbaikan melibatkan kedua kegagalan dan

keberhasilan. Fitur ini berkaitan erat dengan peran pengembang fakultas dalam

akademi. Pengambilan risiko diperlukan, terutama di mana penggunaan

teknologi baru dan strategi pengajaran pembelajaran aktif prihatin; tapi

pengambilan risiko tidak kongruen dengan struktur reward yang mengukur

kontribusi dengan tolok ukur tunggal.

3. Mendorong kolaborasi, kepercayaan, dan rasa keterhubungan. Untuk

akademi, ini berarti memupuk rasa keterhubungan antar departemen / unit,

disiplin akademik, sekolah, dan, terutama, antara fakultas dari tradisi akademik

yang berbeda. Di lembaga akademis paling, kolaborasi dan disciplinarily antar

tidak didorong atau dihargai sehingga mereka jarang dianggap layak waktu dan

usaha oleh fakultas.

Faculty Developers as Change Agents

The three characteristics summarized above definitely hint at what

separates current academic culture from a learning organization cul-

ture. Below we will provide some concrete examples of how faculty

developers can help institutions realize the three characteristics out-

lined above.

Fakultas Pengembang sebagai Agen Perubahan

Tiga karakteristik yang dirangkum di atas pasti mengisyaratkan apa yang memisahkan

budaya akademik arus dari budaya organisasi pembelajaran. Di bawah ini kami akan

memberikan beberapa contoh konkret bagaimana pengembang fakultas dapat

membantu lembaga mewujudkan tiga karakteristik yang diuraikan di atas.

First, let us consider the role that faculty developers can play in

helping institutions foster a more supportive and collaborative culture. In

our judgement the place to start is to look at the challenges facing higher

education and, in light of those challenges, to reflect on the institution's

missions and goals. This task cannot be accomplished by either the

administration or the faculty working alone. lt requires what Charles

Handy (1989) calls a "culture of consent" (p. 162) linking change to

collaborative agreement. Since most faculty developers come from

the ranks of the faculty, they are well positioned to serve a mediating

role between the faculty and administration. The first task is to

ensure that the campus community is aware and current

concerning the national debate about the future of higher

education. In our experience, most faculty remain current in their

disciplines as it relates to their teaching and research, but they

have very little awareness of the context in which higher

education is currently operating. Few faculty we have spoken to

read the Chronicle of Higher Education or Change or attend national

meetings such as those sponsored by AAHE or the Association of

American Colleges and Universities (AAC&U). Faculty, therefore, lack

the proper focus to initiate or support changes designed to meet higher

education's obligations to the future. Administrators, assuming that they

are aware of the current context (which may be a large assumption in

some quarters), cannot, in Handy's terms, "command" the appropriate

direction.

Pertama, mari kita mempertimbangkan peran yang pengembang fakultas dapat

bermain dalam membantu lembaga mengembangkan budaya yang lebih mendukung

dan kolaboratif. Dalam penilaian kami tempat untuk memulai adalah dengan melihat

tantangan yang dihadapi pendidikan tinggi dan, dalam terang tantangan tersebut, untuk

merefleksikan misi dan tujuan lembaga. Tugas ini tidak dapat dicapai dengan baik

administrasi atau fakultas bekerja sendirian. lt membutuhkan apa Charles Handy (1989)

menyebut "budaya persetujuan" (hal. 162) menghubungkan perubahan perjanjian

kolaboratif. Karena sebagian besar pengembang fakultas berasal dari jajaran fakultas,

mereka adalah posisi yang baik untuk melayani peran mediasi antara fakultas dan

administrasi. Tugas pertama adalah untuk memastikan bahwa masyarakat kampus sadar

dan saat ini mengenai perdebatan nasional tentang masa depan pendidikan tinggi.

Dalam pengalaman kami, sebagian besar fakultas tetap saat dalam disiplin mereka yang

berkaitan dengan pengajaran dan penelitian mereka, tetapi mereka memiliki sangat

sedikit kesadaran konteks di mana pendidikan tinggi saat ini beroperasi. Beberapa

fakultas kami telah berbicara dengan membaca Chronicle of Higher Education atau Ubah

atau menghadiri pertemuan nasional seperti yang disponsori oleh AAHE atau

Association of American Sekolah Tinggi dan Universitas (AAC & U). Fakultas, oleh karena

itu, tidak memiliki fokus yang tepat untuk memulai atau mendukung perubahan yang

dirancang untuk memenuhi kewajiban pendidikan tinggi untuk masa depan.

Administrator, dengan asumsi bahwa mereka menyadari konteks saat ini (yang mungkin

asumsi besar di beberapa tempat), bisa tidak, dalam hal Handy, "perintah" arah yang

tepat.

What concrete actions can faculty developers engage in to serve a

mediating role in an ongoing discussion of an institution's mission and

goals? One activity is to sponsor regular for a that bring administrators

and faculty together to discuss critical issues facing higher education.

The key to the success of these events is to make sure that the

administrators attending are high ranking and that they address very

concretely the way they see a matter of national debate affecting the

local institution. At our institution, the most heavily subscribed faculty

development events have been those at which the President, the

Provost, or one of the deans agreed to participate in an open forum to

discuss the priorities of academic life and to consider the impact of

issues like post tenure review.

Apa tindakan konkret dapat pengembang fakultas terlibat dalam untuk melayani

peran mediasi dalam diskusi yang sedang berlangsung dari misi dan tujuan lembaga ini?

Salah satu kegiatan adalah untuk mensponsori biasa untuk yang membawa

administrator dan fakultas bersama untuk membahas isu-isu penting yang dihadapi

pendidikan tinggi. Kunci keberhasilan acara ini adalah untuk memastikan bahwa

administrator menghadiri adalah peringkat tinggi dan bahwa mereka mengatasi sangat

konkret cara mereka melihat masalah perdebatan nasional yang mempengaruhi

lembaga lokal. Di lembaga kami, peristiwa pengembangan fakultas yang paling banyak

berlangganan telah mereka di mana Presiden, Provost, atau salah satu dari dekan setuju

untuk berpartisipasi dalam sebuah forum terbuka untuk membahas prioritas kehidupan

akademik dan mempertimbangkan dampak dari isu-isu seperti posting kepemilikan

ulasan.

The rapid expansion in the use of email, list -serves, and web-based for a

is an alternative way to initiate or to maintain campus discussions of

matters of national import and to encourage faculty to reflect on how

these issues might affect their professional lives. While faculty

developers will not set institutional goals, they can insist that faculty and

administrators jointly set goals for academic life to meet society's

expectations. Participation in these activities contributes to systems

thinking by focusing on institutional missions and goals.

Ekspansi yang cepat dalam penggunaan email, daftar -serves, dan web berbasis

adalah cara alternatif untuk memulai atau mempertahankan diskusi kampus hal impor

nasional dan untuk mendorong fakultas untuk merenungkan bagaimana masalah ini bisa

mempengaruhi kehidupan profesional mereka . Sementara pengembang fakultas tidak

akan menetapkan tujuan institusional, mereka dapat bersikeras bahwa fakultas dan

administrator tujuan bersama-sama ditetapkan untuk kehidupan akademik untuk

memenuhi harapan masyarakat. Partisipasi dalam kegiatan ini memberikan kontribusi

untuk sistem berpikir dengan berfokus pada misi dan tujuan kelembagaan.

Second, how can faculty developers influence the creation of an

environment that rewards improvement, innovation, and curiosity?

Clearly, faculty developers cannot change the conditions shaping

faculty lives, nor is it in their power to change the reward structure in place

at most American colleges and universities. However, faculty developers

are in a position to judge whether the expectations are commensurate to

the rewards and to initiate a campus discussion of their appropriateness.

Ideally, such a discussion would also involve the same high ranking

administrators who engaged in fora concerning missions and goals.

Kedua, bagaimana pengembang fakultas dapat mempengaruhi penciptaan

lingkungan yang memberikan penghargaan perbaikan, inovasi, dan rasa ingin tahu?

Jelas, pengembang fakultas tidak bisa mengubah kondisi membentuk kehidupan

fakultas, juga tidak dalam kekuasaan mereka untuk mengubah struktur reward di

tempat di sebagian besar perguruan tinggi Amerika dan universitas. Namun,

pengembang fakultas berada dalam posisi untuk menilai apakah harapan yang sepadan

dengan imbalan dan untuk memulai diskusi kampus kelayakannya. Idealnya, diskusi

tersebut juga akan melibatkan para administrator peringkat tinggi yang sama yang

terlibat dalam forum-forum mengenai misi dan tujuan.

There are also some concrete actions that faculty developers can

undertake to help faculty cope with the pressures of academic life. For

example, junior faculty are especially in need of support. There are two

types of activity that will benefit junior faculty. The first should occur very

early, for example, at a new faculty orientation. Junior faculty need to

know very plainly the reality of academic life at a given institution. Faculty

developers are in a position to know and to relate the current expectations

for renewal and promotion and tenure. It should be clear that the reality

may not coincide with the rhetoric at an institution and fairness demands

that new faculty have an opportunity to learn what they need to do to be

successful. In addition to knowing what the standards are, faculty need to

know how those standards will be interpreted. For example, our institution

requires that faculty be good or excellent teachers. Faculty were troubled

that the only measure of teaching seemed to be the mandated student

course evaluations. To generate additional measures, staff from the

Provost's office collaborated with the Committee on Effective Teaching (a

faculty development body) to develop Guidelines for the Peer Review of

Teaching. These Guidelines were intended to assist academic units in

systematically and uniformly gathering data about a colleague's

effectiveness as a teacher. The Guidelines had the added benefits of

focusing attention on student learning and serving as a catalyst for open

dialogue about pedagogical issues among faculty. When peer review is

done well, Boyer's (1990) assertion that teaching is a form of scholarship

can be affirmed.

Ada juga beberapa tindakan nyata bahwa pengembang fakultas dapat melakukan

untuk membantu fakultas mengatasi tekanan hidup akademik. Misalnya, fakultas junior

terutama membutuhkan dukungan. Ada dua jenis kegiatan yang akan menguntungkan

fakultas junior. Yang pertama harus terjadi sangat awal, misalnya, pada orientasi

fakultas baru. Perlu fakultas junior tahu sangat jelas realitas kehidupan akademik di

lembaga tertentu. Pengembang fakultas berada dalam posisi untuk mengetahui dan

berhubungan harapan saat pembaharuan dan promosi dan kepemilikan. Ini harus jelas

bahwa realitas mungkin tidak bertepatan dengan retorika di sebuah institusi dan

keadilan menuntut fakultas baru memiliki kesempatan untuk mempelajari apa yang

harus mereka lakukan untuk menjadi sukses. Selain mengetahui apa yang standar, perlu

fakultas untuk mengetahui bagaimana standar tersebut akan diinterpretasikan.

Misalnya, lembaga kami mensyaratkan bahwa fakultas menjadi baik atau sangat baik

guru. Fakultas yang bermasalah bahwa satu-satunya ukuran mengajar tampaknya

menjadi evaluasi saja mahasiswa diamanatkan. Untuk menghasilkan langkah-langkah

tambahan, staf dari kantor Provost yang berkolaborasi dengan Komite Pengajaran

Efektif (badan pengembangan fakultas) untuk mengembangkan Pedoman Peer Review

Pengajaran. Pedoman ini dimaksudkan untuk membantu unit akademik di sistematis dan

seragam mengumpulkan data tentang efektivitas seorang rekan sebagai guru. Pedoman

memiliki manfaat tambahan memfokuskan perhatian pada siswa belajar dan melayani

sebagai katalis untuk dialog terbuka tentang isu-isu pedagogis antara fakultas. Ketika

peer review dilakukan dengan baik, Boyer ini (1990) pernyataan bahwa mengajar adalah

suatu bentuk beasiswa dapat ditegaskan.

Independent of the evaluation of teaching, faculty developers can help

to change an institution's environment by aggressively pursuing their

traditional role in the support of teaching. In particular, faculty need

assistance in attending to learner-centered as compared to instructor-

centered environments. Although a significant body of literature about the

value of learnerr centered environments is now available (Bruffee, 1993;

Davis, 1993; Halpern et aI., 1994; Johnson, Johnson, & Smith, 1991;

Meyers & Jones, 1993), it is easier to be convinced by the arguments

than to accomplish it in fact. Workshops on cooperative learning

techniques and the use of groups in classroom settings will help faculty

focus on learning outcomes rather than on content to be covered.

Technology is another area that faculty feel pressured to incorporate

into their teaching. The use of technology, especially email and

electronic class fora, has contributed to the focus on learners.

Workshops that deal with "what works" and "what doesn't work, .. as well

as strategies for managing time, intellectual property, web- based

instructional environments, and computer-based library re- sources

can help faculty negotiate these changes. These workshops also

contribute to a common language of pedagogy and bring faculty

together irrespective of discipline to deal with common issues. All of this

helps to build a shared vision for the institution, its faculty, and its

students.

Independen evaluasi pengajaran, pengembang fakultas dapat membantu untuk

mengubah lingkungan sebuah lembaga dengan agresif mengejar peran tradisional

mereka dalam mendukung pengajaran. Secara khusus, fakultas memerlukan bantuan

dalam menghadiri untuk pelajar-berpusat dibandingkan dengan lingkungan instruktur

yang berpusat. Meskipun tubuh besar literatur tentang nilai pembelajar berpusat

lingkungan sekarang tersedia (Bruffee, 1993; Davis, 1993; Halpern et al, 1994;. Johnson,

Johnson, & Smith, 1991; Meyers & Jones, 1993), adalah mudah diyakinkan oleh argumen

dari untuk mencapainya sebenarnya. Lokakarya tentang teknik pembelajaran kooperatif

dan penggunaan kelompok dalam pengaturan ruang kelas akan membantu fokus

fakultas pada hasil belajar bukan pada konten yang akan dibahas. Teknologi adalah

bidang lain yang fakultas merasa tertekan untuk memasukkan ke dalam pengajaran

mereka. Penggunaan teknologi, terutama email dan kelas elektronik forum, telah

memberikan kontribusi untuk fokus pada peserta didik. Lokakarya yang berhubungan

dengan "apa yang berhasil" dan "apa yang tidak bekerja, .. serta strategi untuk

mengelola waktu, kekayaan intelektual, berbasis web lingkungan pembelajaran, dan

sumber perpustakaan berbasis komputer ulang dapat membantu fakultas bernegosiasi

perubahan ini. Lokakarya ini juga berkontribusi terhadap bahasa yang umum pedagogi

dan membawa fakultas bersama-sama terlepas dari disiplin untuk menangani isu-isu

umum. Semua ini membantu untuk membangun visi bersama bagi lembaga, fakultas,

dan mahasiswa.

Third, how can faculty developers encourage collaboration, trust, and

a sense of connectedness? The workshops on pedagogy and the fora

on missions and goals will already start the process of connecting people

across disciplines and developing the conditions for trust to flourish.

There is, however, another experience in academic life that encourages

collaboration and meets the conditions of learning organizations as

Senge described them, namely interdisciplinary teaching and learning.

Because interdisciplinary teaching fosters a learner- centered

learning organization, faculty developers would do well to contribute to

the success of these programs on their campuses. The disciplinary

focus tends to isolate both by the use of jargon and the singularity of

method; in contrast, interdisciplinary experiences help both faculty and

students recognize the incompleteness and limitations of what we know.

In interdisciplinary teaching experiences, the faculty member usually does

not view him/herself as the resident expert, and this contributes to a

student-centered environment. Real-world problems do not respect the

boundaries of our disciplines; interdisciplinary teaching allows us to

model real-world problem solving. Finally, interdisciplinary teaching

helps us demonstrate one of the goals of education: Learning is not the

transmission of information but the locating, retrieving, understanding, and

using of information.

Ketiga, bagaimana pengembang fakultas dapat mendorong kolaborasi, kepercayaan,

dan rasa keterhubungan? Lokakarya pada pedagogi dan forum pada misi dan tujuan

sudah akan memulai proses menghubungkan orang-orang di seluruh disiplin ilmu dan

mengembangkan kondisi untuk kepercayaan untuk berkembang. Ada, bagaimanapun,

pengalaman lain dalam kehidupan akademik yang mendorong kolaborasi dan memenuhi

kondisi organisasi belajar sebagai Senge menggambarkan mereka, yaitu mengajar

interdisipliner dan belajar. Karena mengajar interdisipliner menumbuhkan organisasi

belajar learner- berpusat, pengembang fakultas akan melakukannya dengan baik untuk

memberikan kontribusi bagi keberhasilan program ini di kampus mereka. Fokus disiplin

cenderung mengisolasi baik dengan menggunakan jargon dan singularitas metode;

Sebaliknya, pengalaman interdisipliner membantu kedua fakultas dan mahasiswa

mengenali ketidaklengkapan dan keterbatasan apa yang kita ketahui. Dalam

pengalaman mengajar interdisipliner, anggota fakultas biasanya tidak melihat dia /

dirinya sebagai ahli penduduk, dan ini memberikan kontribusi untuk lingkungan yang

berpusat pada siswa. Masalah di dunia nyata tidak menghormati batas-batas disiplin

kami; mengajar interdisipliner memungkinkan kita untuk model pemecahan masalah

dunia nyata. Akhirnya, mengajar interdisipliner membantu kita menunjukkan salah satu

tujuan pendidikan: Belajar bukanlah transmisi informasi tetapi locating itu, mengambil,

pemahaman, dan menggunakan informasi.

Senge describes a learning organization as a "place where people are

continually discovering how they create their reality. And how they can

change it" (p. 13). Higher education is continuing to evolve as it responds

to internal and external pressures to change. Senge' s insights would

suggest that as higher education evolves it should: broaden its

expectations for success; recognize stages of academic development; and

understand that, while there will always be lone researchers as part of the

model for success, the isolated researcher disengaged from the campus

community should not be the only, and for the future not even the best,

model. Faculty developers should play an important role in bringing this

evolution to fruition.

Senge menggambarkan organisasi belajar sebagai "tempat di mana orang terus-menerus

menemukan bagaimana mereka menciptakan realitas mereka. Dan bagaimana mereka

dapat mengubahnya" (hal. 13). Pendidikan tinggi terus berkembang karena merespon

tekanan internal dan eksternal untuk mengubah. Wawasan Senge 's akan menyarankan

bahwa pendidikan tinggi berkembang itu harus: memperluas harapan untuk sukses;

mengenali tahap pengembangan akademik; dan memahami bahwa, sementara akan

selalu ada peneliti tunggal sebagai bagian dari model untuk sukses, peneliti terisolasi

terlepas dari masyarakat kampus tidak harus menjadi satu-satunya, dan untuk waktu

yang tidak bahkan yang terbaik, model yang. Pengembang fakultas harus memainkan

peran penting dalam membawa evolusi ini membuahkan hasil.