Fakultet Razvoj Karijere i Odnosa

8/13/2019 Fakultet Razvoj Karijere i Odnosa

1/112

1

SKRIPTA IZ PREDMETA

RAZVOJ KARIJERE


2/112

2

1. DEFINISANJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA(Human Resourse Management-HRM)

Menadment ljudskih resursa, kao teorija i praksa, predstavlja podruje koje je ve godinamau ekspanziji. Razvojem posebnih disciplina u oblasti menadmenta ljudskih resursa- stratekog

menadmenta, menadmenta radne uspenosti, menadmenta vetina, manadmenta znanja,manadmenta plata i nagraivanja..., poveava se broj udbenika, strunih radova. Zahvaljujuiovom procesu, koji vodi ka konstantnom poveanju nivoa znanja iz oblasti menadmentaljudskih resursa- poveava se zastupljenost disciplina iz MLJR u okviru nastavnih planova iprograma osnovnih i poslediplomskih studija, master studija, i poveava se broj doktorskihdisertacija iz ove oblasti.

Taj trend je prisutan, ali ne u toj meri i u Srbiji, i to iz vie razloga.Trini uslovi privreivanja, privatizacija drutvenih preduzea i sve vea prisutnost stranog

kapitala i stranih firmi na tritu Srbije,uslovili su znaajne promene odnosa prema zaposlenimai upravljanja njihovim radom i razvojem.

Znaajne promene su se desile u poslovanju stranih firmi, ali i u nizu drugih organizacija pa iu javnom sektoru.

Mnogi vlasnici i top menaderi su stekli saznanje da se klju uspenosti u poslovanju ne nalazisamo u radnom i stvaralakom potencijalu zaposlenih, ve i njihovom radnom angaovanju, kojese zasniva na procesu selekcije, obuavanja, upravljanja karijerom,motivaciji,

TA JE MENADMENT LJUDSKIH RESURSA?

Menadment ljudskih resursa (human resuorce management HRM), odnosi se namenaderske zadatke u vezi sa personalnim pitanjima, a naroito sa zapoljavanjem, obukom,procenom i nagraivanjem zaposlenih u kompanijama i obezbeivanjem bezbednog, etikiprihvaljivog i pravednog okurenja za njih.

Ukljuuje sledee zadatke: Analiza posla (utvrivanje prirode posla svakog zaposlenog) Planiranje radnih mesta i regrutovanje kandidata za posao, Odabir kandidata za posao, Usmeravanje i obuka novih radnika, Procena uinka, Upravljanje nadnicama i platama (kako se oduiti zaposlenima), Pruanje podsticaja i beneficije zaposlenih, Komunikacija (intevjuisanje, savetovanje, kanjavanje), Obuka i usavravanje zaposlenih, Stvaranje posveenosti kod zaposlenih.Pod pojmom MENADMENT LJUDSKIH RESURSA (Human Resourse Management-

HRM) podrazumeva se voenje kadrovske politike, u svim njenim segmentima, poevi odplaniranja, prijema, obuke, usavravanja do odlaska kadrova iz organizacije.S obzirom da su kadrovi i znanje osnovni faktori uspeha organizacije, upravljanje ljudskimresursima jedna je od esencijalnih aktivnosti organizacije.


3/112

3

Na ovom irokom podruju ostvaruju se aktivnosti menadera i kadrovskih slubi koje suusmerene na blagovremeno i kvalitetno obezbeivanje radne snage za izvravanje zadataka iostvarivanje proizvodno-poslovnih zadataka.

ZATO JE MLJR VAAN ZA SVE MENADERE?

Na ovo pitanje je lake odgovoriti tako to emo navesti greke u vezi sa zaposelnima, koje nebiste eleli da napravite kao menader:

Da zaposlite pogrenu osobu, Zaposlene koji ne daju sve od sebe, Da vaa kompanija bude pozvana na sud zbog krenja zakona koji se odnose na

bezbednost na radnom mestu,

Da nedostatak obuke ugrozi uinak vaeg odeljenja itd.Poslovi koje uspeni menaderi treba da odrade:

moraju da znaju da angauju prave ljude za prave poslove, zatim da iz motiviu, ocene i unaprede.

U sledeoj tabeli datje primer aktivnosti zaposlenih u sektoru ljudskih resursa

Aktivnost MLJR Sektor ljudskih resursa

Regrutovanje i selekcija - U pismenoj formi sainjava opis ispecifikaciju posla za svako radnomesto na osnovu predloganadlenog menadera,

- Pravi listu zaposlenih koje trebaunaprediti,- Aktivna uloga u procesu

regrutovanja kandidata za slobodnaradna mesta,

- Obavlja inicijalne intervjue sakadidatima i dobre kandidateupuuje nadlenom rukovodiocu,

Obuka i razvoj zaposlenih - Priprema materijale za obuku iorijentaciju,

- Savetuje generalnog direktora upogledu programa razvojamenadmenta i pravi plan naosnovu njegove vizije o buduimpotrebama za menaderima,

- Slui kao izvor informacija upripremi programa unapreenjakvaliteta i timskog rada,

- Kreira instrument za ocenu


4/112

4

performansi zaposlenih i uvanjihove dosijee.

Nagraivanje - Organizuje analitiku ocenuposlova radi utvrivanja relativnesloenosti svih poslova,

-

Prikuplja podatke od konkurenata ovisini zarada na tipinim radnimmestima,

- Savetuje linijske menadere upogledu vrsta stimulacija,

- Zajedno sa linijskim menaderimakreira ukupan sistem nagraivanja,

Radni odnosi - Identifikuje uzroke nezadovoljstvazaposlenih vodei rauna o svimrazlozima koji bi mogli dovesti dosindikalnog nezadovoljstva,

-

Tumai i interpretira menaderimasadraj ugovora i ukazuje na vanezakone,

- Savetuje menadera kako da dajuotkaze a da ne izazovu gnevzaposlenih,

Sigurnost i zdravlje zaposlenih - Preporuuje linijskim menaderimametode za podsticanje dvosmernekomunikacije,

- Razvija procedure jednakogtretmana zaposlenih i instruira

menadere kako da ih sprovode,- Analizira poslove kako bi sedefinisala pravila zatite na radu iima savetodavnu ulogu u pravljenjuupustava za sigurno rukovoenjeopremom,

- Obavlja istragu u sluaju nesree naradu, ispituje uzroke i dajepreporuke kako sanirati posledice iizvetava nadlene organe.

U tabeli je dat primer aktivnosti zaposlenih u sektoru ljudskih resursa

Formiranje menadmenta ljudskih resursa tokom razvoja civilizacije

U izuavanju ljudske istorije esto je prisutan antropologizam - saznanje da je sve to radimo isaznajemo uslovljeno prirodom oveka (od gr. antropos - ovek).


5/112

5

Analizom ljudskog rada i njegovog poloaja u drutvenoj zajednici, nauno se moe objasnitiovek i njegova priroda. Poloaj oveka u drutvu ocenjuje se po tome koju je i kakvu uloguizborio u personalnom menadmentu. Zbog toga se ovek transformie u ljudski resurs kojiuestvuje u donoenju menaderskih odluka. Ljudi su tokom razvoja svojih civilizacija iveli urazliitim oblicima drutvene zajednice kao to su demokratija, autokratija, aristokratija,

tehnokratija, anarhija, monarhija, republika sa razliitim nijansama.Od karaktera vlasti zavisio je i nain formiranja menadmenta ljudskih resursa, odnosnopoloaj ljudi ranijih civilizacija u razliitim drutvenim sistemima, geografskim prostorima ivremenskim razdobljima.

Suoeni smo s izuzetno velikim i brzim promenama u dananjem savremenom svetu isutinskim promenama u pristupu i filozofiji poslovanja i menadmenta, poimanju kapitala iuopte vrednosti i onog ta za preduzee stvara nove vrednosti.

Danas u menaderskoj i poslovnoj filozofiji rei kapital i vrednosti imaju sasvim drugoznaenje - to postaju ljudi i njihova znanja, kreativni i razvojni resursi.

Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo postaju glavno orue konkurantske sposobnostii prednosti na izrazito konkurentskom i globalnom svetskom tritu.

Borba za talenta postaje najotriji oblik konkurencije, tako jak da ga neki oznaavaju treimsvetskim ratom, a koji je za ekonomski prosperitet nesumnjivo najvaniji i koji e jo jaeobeleiti trei milenijum.

Ljudi, ljudski resursi, menadment ljudskih resursa nesumljivo su kljune rei i dominantnapreokupacija savremenih menadera i organizacija.

Danas pojam menadment ljudskih resursa ima etiriznaenja nauna disciplina, menaderska funkcija, posebna poslovna funkcija u organizaciji, specifina filozofija menadmenta.


6/112

6

2. DEFINISANJE FUNKCIJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA UORGANIZACIJI

Menadment ljudskih resursa, ne samo da predstavlja prepoznatljivu naunu disciplinu,ve istovremeno i vanu poslovnu funkciju u organizaciji.FunkcijuMLJRini niz raznovrsnih procesa, odnosno poslova i zadataka: planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima, analiza poslova, zapoljavanje kroz proces regrutovanja, selekcije i socijalizacije, obuka i razvoj zaposlenih, motivisanje, zatita zdravlja,

potovanje zakonskih propisa u oblasti rada i zapoljavanje, itd.MLJR se moe definisati kao: sistem koji obuhvata sve menadment odluke, strategije,politike i aktivnosti koje direktno utiu na zaposlene u organizaciji: njihovo ponaanje,rezultate, stavove, vrednosti i motivaciju.

Ciljevi MLJRSadrani su u rezultatima koji se ele ostvariti:

kako na svakom radnom mestu,


7/112

7

tako i na nivou cele organizacije.Osnovni ciljevi koji se ele postii na radnom mestu odnose se na:

individualne performanse ili rezultate zaposlenih, poeljan nivo produktivnosti i kvaliteta, satisfakciju zaposlenih i podsticanje njihove lojalnosti organizaciji (u duem roku).

Na organizacionom nivou ciljeviMLJRsu prvenstveno vezani za:

poveanje prosene produktivnosti, unapreenje kvaliteta radnih uslova u organizaciji, opstanak na tritu kroz stvaranje konkurentske prednosti i prilagodljivost

promenama,

rast i razvoj organizacije i profitabilnost poslovanja.

Faktori MLJRKarakteristikeMLJRu konkretnoj organizaciji formiraju se pod uticajem odreenih faktora

sadranih u okruenju: internom i eksternom.

Karakteristike internog okruenja zavise od: karakteristika same organizacije (strategija, organizaciona struktura, organizaciona

kultura, veliina, tehnologija), zaposlenih (line karakteristike, interesi, motivacija, stavovi, sposobnosti) i poslova koji se obavljaju u organizaciji (priroda poslova, zahtevi posla, satisfakcija).Karakteristike eksternog okruenja formiraju se: pod uticajem dravne regulative, zakonodavstva (prvenstveno iz oblasti rada i radnih odnosa), kretanja na tritu rada, karakteristika konkurencije, zahteva potroaa i na njih menadment moe retko znaajnije da utie.

Aktivnosti MLJRKao poslovna funkcija u organizaciji menadment ljudskih resursa obuhvata sledee

funkcionalne oblasti:

Planiranje i zapoljavanjeOdnosi se na predvianje i usklaivanje ponude i tranje za ljudskim resursima.

Ova funkcija se ostvaruje kroz nekoliko aktivnosti:1. planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima,

2. analizu poslova,


8/112

8

3. regrutovanje potencijalnih kandidata za slobodna radna mesta,

4. selekciju prijavljenih kandidata i

5. socijalizaciju novozaposlenih.

Razvoj zaposlenih

Kroz obuku i usavravanje zaposlenih treba da osposobi organizaciju da se prilagoavapromenama u okruenju. Ostvaruje se kroz sledee aktivnosti:1. ocenu performansi zaposlenih,

2. trening i razvoj zaposlenih i3. upravljanje karijerom zaposlenih.

Nagraivanje zaposlenih

Verovatno je najkompleksnija funkcija MLJR. Ona treba da obezbedi motivisanje zaposlenihda se ponaaju i rade na nain da se ostvare organizacioni ciljevi. Ova funkcija se ostvaruje krozkreiranje sistema nagraivanja.

Zatita zaposlenih

Ova funkcija MLJRpodrazumeva obezbeenje potrebnog nivoa kvaliteta radnih uslova uskladu sa politikom obezbeenja sigurnosti i zatite zdravlja zaposlenih, potovanje zakonskihpropisa iz oblasti rada i radnih odnosa.

Pod promenama u karakteristikama ljudskih resursa se esto podrazumeva, prebacivanjejednog dela socijalnih i politikih ciljeva sa drave na organizacije u pogledu potovanja prava ijednakog tretmana nacionalnih manjina i drugih osetljivih socijalnih grupa, kaoto su: ene,pripadnici drugih rasa, invalidi, oboleli od side, ratni vojni veterani, zaposleni stariji od

etrdeset godina.

est je sluaj da se preko zakona ostvaruju i ciljevi populacione politike: nalaganje organizacijama da plate porodiljsko odsustvo, ujednaavanje visine zarada za mukarce i ene i sl. .

Uvoenje socijalne funkcije u organizacije zahtevae i promenu MLJR u pravcuprilagoavanja novim zahtevima.

Promena karakteristika ljudskih resursa prolazi kroz dve dimenzije:1. primarne, u koje spadaju starost, pol, rasa, nacionalnost, fizike sposobnosti, seksualnaorijentacija, i2. sekundarne, kao to su obrazovanje, prethodno radno iskustvo, roditeljski status, brani status,religiozna uverenja, vojno iskustvo, geografska lokacija, visina prihoda.

Moda najvanije promene u pogledu karakeristika ljudskih resursa se ogledaju u poveanjuuea ena u radno sposobnom stanovnitvu i poveanje prosene starosti zaposlenih.

Npr., neke procene pokazuju da e 2010. godine u SAD 25% amerike populacije biti staro55 godina, a 14% ukupne populacije 65 godina.To postavlja, s jedne strane, izazovMLJRu pogledu obuke i dokvalifikacije starijih zaposlenih uskladu sa tehnolokim promenama i, s druge srane, da se mladim zaposlenima stvore anse zanapredovanje u karijeri uprkos velikom broju starijih kolega na viim hijerarhijskim pozicijama.


9/112

9

3. ORGANIZACIJA FUNKCIJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSAPoslovna funkcijaMLJRu organizaciji moe biti strukturirana na razliite naine. Konkretno

organizaciono reenje e zavisiti od veliine organizacije, ali i stepena razvijenosti poslova

MLJR.Ukoliko je re o izrazito malim organizacijama, nema potrebe da se poslovi iz ove oblastiizdvajaju kao posebna organizaciona jedinica, jer manji broj zaposlenih automatski znai i manjiobim poslova iz domenaMLJR.

U nadlenosti menadera su aktivnosti koje se odnose na: postavljanje pravih ljudi na prave poslove, pomo u orijentaciji novozaposlenih, obuka zaposlenih za poslove koje ranije nisu obavljali, poboljanje performansi svakog

zaposlenog, razvoj kreativne saradnje i dobrih meuljudskih odnosa sa zaposlenima,

kreiranje sistema nagraivanja uz kontrolu trokova rada, razvoj sposobnosti svakog zaposlenog, razvoj i ouvanje morala u svojoj organizacionoj

jedinici, zatita zdravlja zaposlenih i obezbeenje potrebnih fizikih uslova rada.U ovoj fazi zadatak saradnika za ljudske resurse svodi se na predlaganje politika MLJR i

operativno sprovoenje donetih odluka.Sa poveanjem broja zaposlenih, poveava se i obim poslova, ali i zahtevi prema funkciji MLJRupogledu specijalizovanih znanja, pa je ove poslove potrebno i drugaije organizovati. Oni seizdvajaju u okviru posebne organizacione jedinicesektora, slube ili odeljenja.

Uobiajena je praksa da sva preduzea koja imaju vie od 150 zaposlenih formiraju posebanorganizacioni sektor u kome e se obavljati ovi poslovi. Stepen podele rada i broj radnih mestazavisie od obima i stepena razvijensti poslovaMLJR.

PosloviMLJRse grupiu u okviru etiri funkcionalne oblasti

1. zapoljavanje,2. obuka i razvoj zaposlenih,3. zarade i4. 4.odnosi sa zaposlenima.


10/112

10

nima, slika 2.

Danas znaajan broj poslova iz oblasti MLJRobavljaju profesionalni menaderi za MLJR istrunjaci raznih humanistikih profila:psiholozi, sociolozi, antropolozi, pravnici i ekonomisti.Svi oni moraju raspolagati miksom razliitih sposobnosti, kako iz oblasti finansija, marketinga,prodaje, informacione tehnologije, tako i iz oblasti MLJR i upravljanja procesom promena uorganizaciji.

1.

Strunjak za MLJR. Ovaj tip posla zahteva specijalizovana znanja iz pojedinih oblasti iobino je prvi ili ulazni posao u MLJRkarijeri. Ovaj tip posla obavlja se na sledeimradnim mestima: saradnik za intervjuisanje kandidata, analitiar zarada, analitiarposlova, saradnik za obuku. Specijalizacija unutar sektora zaMLJRobino se vri premaosnovnim funkcionalnim oblastima.

2. Menader za MLJR. Ovaj tip posla zahteva opta znanja i viegodinje iskustvo naposlovimaMLJR. Menader zaMLJRima tri vane uloge u organizaciji:

1. linijsku funkcijuu voenju zaposlenih u odeljenjuMLJR,

SEKTOR ZA LJUDSKE RESURSE

Menader

Odeljenje

OBUKA I RAZVOJ

ZAPOSLENIH

Menader

Saradnik za obuku

Saradnik za razvoj

Saradnik za ocenuperformansi

Odeljenje

NAGRAIVANJEZAPOSLENIH

Menader

Saradnik za

nagraivanje

Saradnik zabeneficije

Odeljenje

ZAPOLJA-VANJE

Menader

Saradnik zaregrutovanje i

selekciju

Analitika

Odelj

ODNO

ZAPOSLE

Mena

Sararadne

Saraza

r

Slika 2. Mikroorganizaciona ema sektora ljudskih resursa


11/112

11

2. koordinativnu funkcijukoordinacija u obavljanjuMLJRaktivnosti u celoj organizaciji,3. savetodavnu funkciju savetovanje linijskih menadera u organizaciji kako da obavljaju

MLJRaktivnosti iz njihove nadlenosti.3. Izvrni direktor za MLJR. Ovo je obino mesto potpredsdnika u organizaciji. Njegov

zadatak je da uspostavi vezu izmeu korporativne strategije i strategije MLJR u

organizaciji. Od njega se oekuje da uestvuje u definisanju strategije organizacije. Funkcija MLJR organizacijama u Srbiji je u prilinoj meri nerazvijena i na nju se obinonailazi pod imenom kadrovska funkcija.

Ona se svodi na nekoliko osnovnih aktivnosti:

evidencija zaposlenih, praenje propisa iz oblasti rada i radnih odnosa, pravljenje rasporeda korienja godinjih odmora, evidencija dolaska na posao i sl. .Mnoge vane oblasti funkcije su zanemarene: planiranje, analiza poslova, nagraivanje, ocena performansi, obuka i trening.Uobiajeno reenje je da se kadrovski poslovi grupiu zajedno sa optim i pravnim

poslovima u sektoru optih, pravnih i kadrovskih poslova.Mikroorganizaciono strukturiranje, bez obzira na veliinu preduzea, uglavnom bazira na

jednom radnom mestureferent za kadrovske poslove.Zahtevi u pogledu kvalifikacione osposobljenosti se svode na srednju strunu spremu ili, ako

postoji zahtev za fakultetskim obrazovanjem, onda ove poslove uglavnom obavljaju pravnici.Sa poveanjem znaaja ove funkcije, top menadment srpskih preduzea morae da razmisli o

organizacionom i ljudskom jaanju ove funkcije kroz izdvajanje ovih poslova u posebnu

organizacionu jedinicu i zapoljavanje strunjaka humanistikih profila koji e se profesionalnobaviti ovim poslovima.

4. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA KAO NAUNA DISCIPLINA

Broj radova iz ove oblasti upuuje nas na konstataciju da se radi o izrazi to brzo razvijenomnaunom podruju. Menadment ljudskih resursa i pored svih ovih konstatacija retko se usavremenoj literaturi odreuje kao posebna nauna disciplina.Iz tog razloga emo pokuati neto jasnije objasniti shvatanje da se radi o posebnoj naunoj

disciplini. Jedna od najvanijih karakteristika naune metode je praktino proveravanje svihrezultata naunog istraivanja.Nauka ukljuuje: hipoteze, odnosno pretpostavke o fenomenima, pojavama i odnosima meu promenjivama

kojima se bavi, a koje su predmet provere i istraivanja; naela, proverene i potvrene hipoteze i generalizacije koje odraavaju i objanjavaju

stvarnost;


12/112

12

koncepcija, kao interpretativna sredstva dobijenih na osnovu generalizacije posebnog,odnosno generalizovane ideje klase objekata;

metode, prihvaene naune postupke primerene razvijanju saznanja, proveri istinitosti ivaljanosti teorijskih pretpostavki, mentalnih pretpostavki i eksperimenata razvijenih uokviru odreene teorije ili specifinog pristupa odreenom naunom podruju;

teorije kao niz povezanih koncepata, definicija i propozicija koje prikazuju sistemskipogled na fenomen definiui odnose meu promenjivim.Cilj nauke je objanjavanje i odgovor na pitanje zato se neto dogaa na nain na koji se

dogaa. Ona omoguuje predvianje buduih dogaanja, njihovo namerno i smiljeno izazivanje,usmeravanje i kontrolisanje.

Ono to je specifino za menadment ljudskih resursa kao naunu disciplinu jeste da sumnoge koncepcije, teorije i naela koji ga ine nastale prvo u okviru drugih nauka i naunihdisciplina, prvenstveno psihologije i njenih primenjenih disciplina.

Menadment ljudskih resursa kao nauna disciplina jeste podruje istraivanja iorganizovanja znanja usmerenog na razumevanje, predvianje, usmeravanju, menjanju i razvoju

ljudskog ponaanja i resursa u socijalnim institucijama, odnosno organizacijama.Cilj mu je otkrivanje zakonitosti i stvaranje poetnih pretpostavki, naela, modela, metoda ipostupaka uspenog upravljanja i razvoja ljudskih resursa u organizacijama.

Specifini znaaj ovih naunih disciplina su: Opta i eksperimentalna psihologija pruaju teoriju uenja, linosti, sposobnosti,

motivacije, faktora ljudskog ponaanja i razvoja, stresa i dr. Industrijska i organizaciona psihologija daju teorije i metode selekcije, motivacije i

motivisanja, zadovoljstva i stavova na radu, radnih vrednosti, analize posla i radnih mesta,profesionalne orijentacije, apsentizma, procene uspenosti, nezgode na radu, umora, stresai dr.

Socijalna psihologija obezbeuje teorije socijalizacije, moi, vostva, grupe i grupnedinamike, mehanizma socijalnog ponaanja, stavova, konflikata i dr.

Pedagoka i edukaciona psihologija pruaju teoriju obrazovanja, naela i metode uenja irazvoja, obrazovanja za rad, razvoja karijere i dr.

Psihologija uopte postaje posebno vana disciplina u razumevanju i objanjavanjuekonomskog i poslovnog ponaanja.

Ergonomija je interdisciplinarna nauka u kojoj se istrauju mogunosti optimalnogusklaivanja odnosa tokom rada izmeu oveka, njegovog rada i uslova rada, saosnovnim razlogom da se rad prilagodi oveku. Primena ergonomskih naela i reavanjeproblema u ergonomiji zahteva timski rad razliitih strunjaka: inenjera, psihologa,ekonomista, lekara medicine rada, fiziologa, organizatora rada, antropologa.

Demografija nam prua bitna saznanja o kretanjima stanovnitva i radne snage i njihovojunutranjoj dinamici.

Sociologija kroz teoriju socijalnih sistema i institucija i njihovog delovanja naindividualno i grupno ponaanje daje vana saznanja ali i u razumevanju organizacionogponaanja.

Kako je kultura faktor koji velikim delom objanjava ne samo drutveno nego iindividualno, grupno i organizaciono ponaanje, izuavanje ljudskih resursa neophodnozahteva i saznanje antropologije.


13/112

13

Medicina radadaje saznanje u podruju fiziolokiih promena u toku rada, zatite na radu,leenja profesionalnih bolesti i profesionalne rehabilitacije to spada u znaajno podrujemenadmenta ljudskim resursima.

Pedagogija i andragogija takoe su vaan izvor saznanja za menadment ljudskimresursima, posebno u podruju funkcije obrazovanja i razvoja zaposlenih.

Radno pravodaje osnove radnih odnosa, prava i odnosa poslodavca i posloprimaoca, painstitucionalnih prava zaposlenih kao vanog segmenta ukupnih odnosa, ali i kao podlogazapoljavanja, otputanja i drugih specifinih problema ljudskih resursa.

Moe se zakljuiti da se radi o izrazito interdisciplinarnom podruju koje trai razliitaznanja i strunjake za kompletno sagledavanje i izuavanje.

Slika 3. Podruje saznanja integrisano u menadmentu ljudskih resursa

5. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA KAO MENADERSKA FUNKCIJA IZADATAK

Danas se sve vie istie da je najvaniji posao menaderada naenajbolje ljude koje moe,motivisati i pustiti ih da rade posao na sopstveni nain.

Moe se slobodno rei da su se tradicionalni menaderi strasno bavili funkcijomorganizacije, strukturom i procedurama, tako se moderni menaderi bave funkcijommenadmentaljudskim resursima i uopte ljudima. To postaje kljuna, ali nesumnjivo najtea inajzahtevnija funkcija modernog menadmenta.


14/112

14

Da su menaderi svesni vanosti umea rada sa ljudima, pokazuje i sledea injenica da usavremenim preduzeima na razliitim seminarima za menadere preteu sadraji vezani zaprobleme motivisanja ljudi, komunikacije, interpersonalne vetine i sl.

Za uspean menadment postaju od presudne vanosti sledee sposobnosti: da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene,

da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta, da upravljaju svim vrstama konflikata izmeu jakih pojedinaca i grupa, da utiu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi, da integriu napor osoba razliitih stunih specijalnosti.

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA KAO POSLOVNA FUNKCIJAU njoj se iz ukupnog zadatka organizacije objedinjuju poslovi i zadaci vezani za ljude,

njihovo regrutovajanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenih.Tokom istorije ona se u organizacijama razliito nazivala: industrijski odnosi, odnosi zaposlenih, personalna administraciija, personalna funkcija, a u novije vreme menadment i funkcije ljudskih resursa.Kod nas je bio uobiajen naziv kadrovska funkcija koji se jo uvek upotrebljava, ne samo u

svakodnevnom govoru ve i u mnogo organizacija. U mnogima ona jo uvek ima dimenzije isadraj klasine personalne funkcije.

6. RAZLIKE IZMEU PERSONALNE FUNKCIJE I FUNKCIJE LJUDSKIHRESURSA

Koncepcija menadmenta ljudskih resursa javlja se ranih osamdesetih godina i u potpunostizamenjuje dotadanju koncepciju i funkciju personalnog menadmenta ili kako se jo nazivalapersonalne administracije. U naim uslovima zamenjuje dosadanju kadrovsku funkciju.

Razlika izmeu njih je u sutinskoj promeni u pristupu ljudskoj dimenziji organizacioneuspenosti. On oznaava novi sadraj i nain delovanjau poreenju sa personalnom funkcijom,umesto funkcije zaokupljene problemima radnih i meuljudskih odnosa, radnog morala,otklanjanja nezadovoljstva i sl.

Razvija se poslovna funkcija usmerena na podizanje opte organizacione sposobnosti iuspenosti, stvaranju profita i konkurentske prednosti u izuzetno promenjivom i konkurentskom

poslovnom okruenju.U osnovi se moe konstatovati da personalna funkcija i kadrovska funkcija nije bila poslovna

funkcija integrisana u celokupno poslovanje, niti je bila usmerena na probleme produktivnosti,ekonomske uspenosti, razvoja poslovanja i organizacije.

Radilo se o izolovanoj samostalnoj funkciji koja se bavila ljudima, njihovim specifinimpriblemima i posebnim problemima izvan irih poslovnih i razvojnih problema organizacije.

Njeni menaderi i strunjaci nisu zbog svog uzanog i specijalistikog pristupa problemimanalazili zajedniki jezik i interes sa menaderima i drugim funkcijama u firmi.


15/112

15

Personalni menadnent MLJ

Pespektiva vremena i planiranja Kratkoroan, reaktivan, ad hoc,marginalan Dugoroan, preventivan,integrisan

Psiholoki status Poslunost Posveenost

Sistem kontrole Spoljanja kontrola Samokontrola

Perspektiva odnosa zaposlenog Pluaristika, kolektivna, niistepen poverenja

Unitaristika, individualna,visok stepen poverenja

Uobiajene strukture i sistemi Biroktatski / mehanistiki,centralizovani, formalne i

definisane uloge

Organski, prenosivi, fleksibiln

uloge

Uloge Strunjaci / profesionalci Veinom integrisane u linijskimenadment

Kriterijumi evaluacije Minimiziranje trokova Maksimum korisnostiangaovanja ljudi

Slika 4. Poreenje personalnog menadmenta i MLJR

Personalni strunjaci uglavnom brinu o zaposlenima u organizaciji, pronalaze ih i obuavaju,

brinu o njihovim pitanjima, zadovoljavaju potrebe zaposlenih u vezi sa poslom.Nasuprot tome, MLJR, je uglavnom usmeren ka potrebama menadmenta za obezbeivanje iangaovanjem ljudskih resursa, koji ne moraju biti zaposleni.

Akcenat je na planiranju, nadgledanju i kontroli, problemi se ne reavaju direkno sazaposlenima, nego sa ostalim lanovima menadmenta koji se bave ljudskim resursima.

MLJR postaje kljuna razvojna i strategijska funkcija savremenih preduzea, pa i najjaeoruje menadmenta u poveanju organizacione uspenosti.

SADRAJ MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Prvo pitanje koje se namee je ljudski resursi (LJR), a ta menadment ljudskih resursa

(MLJR).Ljudski resursi su ukupna znanja, vetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija iodanost kojom raspolae neka organizacija.

To je ukupna intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angaovati na

ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.Menadment ljudskih resursa ini niz meupovezanih aktivnosti i zadataka menadmenta i

organizacija usmerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih


16/112

16

znanja, vetina, motivacije i oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i

strategijskih ciljeva organizacije.

Osnovne grupne aktivnosti i zadaci, odnosno specifine funkcije koje obuhvata menadmentljudskih resursa su :

strategijski menadment ljudskih resursa,

planiranje potrebnog broja strukture zaposlenih, analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mesta, pribavljanje, izbor, uvoenje i rasporeivanje osoblja, praenje i ocenjivanje uspenosti, motivisanje i nagraivanje, obrazovanje i razvoj zaposlenih, stvaranje adekvatne organizacione klime i kulture, socijalna i zdravstvena zatita, radni odnosi, razliite usluge zaposlenih.

7. CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSAVe je istaknuto da je menadment ljudskih resursa usmeren na uspeno ostvarivanje ciljeva

organizacije. To znai da njegovi ciljevi moraju da budu usklaeni i kompatibilni s ciljevimaposlovanja.

Meutim, on ima i specifine ciljeve.

Poslovni i ekonomski cil jevi

Najvaniji ekonomski cilj je obezbediti maksimalno vraanje uloenih investicija, odnosno,uobiajenom terminologijom, maksimalnu rentabilnost ili profitabilnost ulaganja.

Ljudi i ulaganje u njih su najbolja investicija u poslovanju i razvoju organizacije i na njimaorganizacije ostvaruju najveu dobit.Iz toga sledi da je neposredni poslovni cilj obezbediti:

pravi broj radnika, pravog kvaliteta, u pravo vreme, na pravom mestu i na pravi nain iskoristiti njihove resurse za ostvarivanje organizacionih ciljeva,

poveanje organizacione konkurentske snage i uspenosti.

Krajnji ekonomski ciljevi su:

porast proizvodnje i profita, sniavanje ukupnih trokova, obezbeenje konkurentske sposobnosti, porast ukupne organizacione uspenosti (efikasnosti, efektivnosti i fleksibilnosti).

Socij alni cilj evi


17/112

17

Savremene organizacije ne mogu vie ograniavati svoje ciljeve na ekonomsku dimenziju, veona ima niz socijalnih ciljeva:

zadovoljavanje potreba, oekivanja i interesa zaposlenih, poboljanje socio-ekonomskog poloaja zaposlenih, upotrebu i razvoj individualnih mogunosti, obezbeenje stalne zaposlenosti, podizanje kvaliteta radnog ivota.

Ciljevi fleksibilnosti i promenaJedna od kljunih pretpostavki ne samo razvoja nego i opstanka organizacija je stalno i brzoprilagoavanje (ljudi) promenama i okruenju.

Izvor prilagodljivosti i fleksibilnosti organizacije su ljudi

8. ELEMENTI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSAMoe se slobodno rei da danas postoji opta saglasnost o tome da je menadment ljudskih

resursa jedna od najvanijih menaderskih i poslovnih funkcija sa bitnom strategijom irazvojnom dimenzijom.

Na nju, kao i na sve aktivnosti menadmenta pa i samu organizaciju, utie niz elemenataspoljanjeg i unutranjeg okruenja.

Odspoljanjih elemenataposebno su vani: ekonomski sistem, institucilonalni uslovi, kultura drutva, tehnologija i drugi.Od unutranjih elemenata posebno znaenjeimaju menadment, veliina organizacije, poslovna strategija, vrsta delatnosti, tehnoloka opremljenost, ivotni ciklus organizacije i organizaciona kultura.


18/112

18

Slika 5 : Elementii koji utiu na menadment ljudskih resursa

SPOLJANJI ELEMENTIOvde emo, od mnotva faktora analizirati samo neke,

Ekonomski sistem

Ekonomski sistem odreuje osnovni poloaj i odnose izmeu ekonomskih subjekata i akteraekonomske delatnosti, opte uslove privreivanja i globalne ekonomske kriterijume povezane saposlovnim ponaanjem i uspenou preduzea.

Po tim svojim znaenjima on bitno odreuje opti pristup poslovnim resursima, posebnopristup ljudima, poloaju i pravima zaposlenih, a samim tim pristup i praksu menadmentaljudskim resursima.

Osnovna pretpostavka razvoja filozofije i pristupa ljudskih resursa je trini sistemprivreivanja(ija je osnovna sutina privatno vlasnitvo, trite kao kriterijum uspeha).

Trite rada

Trite u celini, a posebno trite rada, ini vrlo vaan, uticajni element i segment onog to sedogaa u sferi menadmenta ljudskih resursa u organizacijama vezano uz obezbeivanjekvalitetnih ljudi, njihovu selekciju, obrazovanje i razvoj, vrste radnog angaovanja odnosnougovora, i opteg ulaganja u ljude.

U tim uslovima organizacije moraju razvijati kreativnije i efikasnije metode angaovanja,osposobljavanja i zadravanja ljudi.Mnoga ugledna svetska preduzea daju:

3

SlikaSlika :: Elementii koji utiElementii koji uti u na menadu na menad ment ljudskih resursament ljudskih resursa

Menadment ljudskih

resursa

Strategija i planiranje

Regrutovanje

Selekcija

Praenje uspenosti

Motivisanje i

nagraivanje

Obrazovanje

Razvoj karijere

Vrsta

delatnosti i

tehnologija

Faza org.

razvoja

Menadment

Poslovna

strategija

Organizaciona

kultura

Kultura drutva Ekonomski sistem

Institucionalni faktori Trite rada

Veliina


19/112

19

studentima stipendije za kolovanje, osposobljavaju starije radnike za nove poslove, stvaraju grupu svojih penzionera koji rade, razvijaju kvalitetnije programe motivisanja i zadravanja sposobnih i drugo.Velika nezaposlenost kod nas, stvara privid velikog obilja radne snage to nesumnjivo ima

negativan efekat na praksu menadmenta ljudskih resursa i odnos prema ljudima u mnogimpreduzeima.Ona esto vodi tome da se strah od gubitka radnog mesta i irenje oseaja zamenjivosti

svakoga nastoji iskoristiti kao glavi motiv rada i vaan inilac kontrole zaposlenih, kao ismanjivanje ulaganja u ljude.

Meutim detaljna analiza bi pokazala da je obilje radne snage samo privid i da nedostajemnogo kvalitetnih strunjaka i menadera adekvatno obrazovanih i sposobnih za nove usloveposlovanja.

Treba imati na umu i zastarevanje znanja i funkcionalne radne sposobnosti onih koji nekolikogodina ekaju na posao (veliki broj ne radi vie od tri godine).

I jedno i drugo danas postaje globalno,to omoguava jo intenzivniji odliv mozgova iz

nerazvijenih zemalja u razvijene.Poveanje konkurencije i neizvesnosti na tritu vodi bitnim promenama u praksi ljudskihresursa:

izrazitom naglasku na kvalitetne, sposobne i visoko motivisane ljude kao kljuni elementborbe za potroae i opstanak na tritu

razvijanju u organizacijama unutranjeg trita rada i otroj konkurenciji ideja, znanja isposobnosti

zaotravanja konkurencije u privlaenju i zadravanju kvalitetnih i strunih ljudi italenata.

Trite uspostavlja i cenu rada, (u svetu diplome koje potvruju posedovanje odreenihznanja, njihov kvalitet i nivo).

Tako, na primer, diplome steene na razliitin univerzitetima u SADu imaju razliitu trinucenu i garantuju svojim nosiocima platu odreene visine, to je dodatni element jaanjakonkurencije pri upisu na ta univerzitete.

RANG POSLOVNA KOLA TRINA VREDNOSTMBA STEPENA U $

12345678910

HarvardStanfordChikagoColumbijaMITYaleWhartonUCLANorthwesternBerkley

324 073238 375235 549230 763203 455194 191171 066155 349154 988146 346

Tabela 1: Najbolje poslovne kole prema finansijskom vraanju


20/112

20

Tabela 1 pokazuje platu, odnosno finansijsko vraanje koji nosi MBA stepen steen urazliitim poslovnim kolama

Vaan faktor trita rada jesteponuda radne snage.Ona je esto vezana uz demografska kretanja, stanje i trendove u obrazovanju i drugo.

Mnoge aktivnosti upravljanja ljudskim resursima odreuje jednostavno injenica da li sustrunjaci koji su potrebni u budunosti dostupni, ili e biti dostupni na tritu rada.Nedostatak potrebnih strunjaka i znanja prisiljava organizacije na itav niz aktivnosti

vezanih uz obrazovanje i pribavljanje.Predvianje buduih trendova i stanja je bitan segment planiranja ljudskih resursa .Umnogim razvijenim zemljama prognoze govore o znaajnom nedostatku ponude potrebne

radne snage.Negde je to uslovljeno demografskim kratanjima (pad nataliteta), kao na primer u Japanu gde

se predvia nedostatak potrebne koliine radne snage, za ta reenje moe biti daljaautomatizacija i robotizacija poslova;negde je ipak, kao naprimer u SAD-u, to rezultat sve veih razliitosti izmeu zahteva rada iznanja i vetina na tritu rada.

Zapravo, javlja se nedostatak strunjaka, potrebnog strung nivoa, odnosno neophodnihznanja i strunosti.

Osim toga trendovi u podruju zahteva rada pokazuju stalno poveanje potrebne strunosti iznanja.

Posebno se istie aktuelni i potencijalni nedostatak funkcionalne pismenosti. Zbog togamnoge organizacije unutar svojih obrazovnih programa obezbeujuju potrebna znanja,ukljuujui i bazine programe funkcionalne pismenosti i sve vie ulau u ljude

Opti trend je smanjenje potreba za nekvalifikovanim i operativnim radom i poveanje zastrunim radom i zanimanjima vie spreme.

Predvia se da e rasti potrebe za: menaderima, strunjacima, naunim i tehnikim zanimanjima, kao i mnogim zanimanjima u podruju intelektualnih usluga.Uz to se u veini razvijenih zemalja predviaju demografski trendovi koji e delovati na

smanjenje ponude rada, to stvara veliku razliku izmeu ponude i potranje na tritu rada.

Kultura drutva

Kultura drutva i njen uticaj na opti menadment i MLJR, meusobno komuniciranje irazumevanje, nain ponaanja i voenja poslova i dr., u novije vreme postaje glavna tema

istraivakog interesa.Pojmovi kulturnih razlika (cultural diversity), upravljanje raznolikou postaje vaanposlovni problem i sve znaajniji inalac u ostvarivanju konkurentske pozicije preduzea.

Podruje menadmenta na koje kultura ima nesumnjivo najvei uticaj je menadment ljudskihresursa.

Pojam kulture odnosi se na zajednike karakteristike (kao to su jezik, religija, stepenekonomskog razvoja) vrednosti po kojima se razlikuju lanovi jedne grupe ljudi od druge.


21/112

21

UNUTRANJI ELEMEMTI

Na sadraj i nain obavljanja menadmenta ljudskih resursa utie, kako je istaknuto, i itav nizelemenata vezanih za samu organizaciju, dakle unutranjih faktora.

Najvaniji su:

menadment, veliina organizacije, poslovna strategija, vrsta delatnosti i tehnoloka opremljenost rada, faze razvoja organizacije, organizacijska kultura i drugi.Posebnu zanaajnu ulogu ima poslovna strategija.

9. PRIBAVLJANJE I SELEKCIJA ZAPOSLENIHPribavljanje ljudskih resursa kao postupak pridobijanja kvalitetnih zaposlenih u organizaciji,

vana je aktivnost MLJR.Od njega zavisi funkcionisanje poslovnog sitema i njegov razvoj, budui da su upravoljudski resursi glavni nosioci ovih aktivnosti.

Slika 6. Proces pribavljanja ljudskih resursa.

10.UNUTRANJI I SPOLJANJI IZVORI ZA PRIBAVLJANJE RESURSA

2

Utvrivanje potvrde

za popunom radnog mestaPrivremena popuna Stalna popuna

Odreivanje izvora

ljudskih resursaInterni izvoriEksterni izvori

Javno oglaavanje

Pribavljanje kandidata

Popunjavanje upitnika i

prvi razgovor sa

kandidatima

Prva selekcija kandidata

Predlaganje kandidata za

zasnivanje radnog odnosa

Donoenje odluke o zasnivanju

radnog odnosa

Obavetavanje kandidata o

odluci

Baza podataka oljudskim resursima

Komunikacija sa

potencijalnim

kandidatima

Obezbeivanje

vrsta izvora

Komunikacija sa

potencijalnim

kandistima


22/112

22

Pri izboru kandidata za odreene poslove i zadatke, za ije obavljanje je utvrena potreba,organizacije mogu da koriste dve grupe izvora.

Prvu grupu ine UNUTRANJI IZVORI (potencijalni kandidati koji rade na drugim radnimmestima unutar poslovodnog sistema),

Drugu grupu ine SPOLJANJI IZVORI (kandidati izvan oragnizacije na tritu rada,

odnosno oni koji su trenutno nezaposleni ili rade u drugim oraganizacijama,Meu modernim oblicima pribavljanja ljudskih resursa, iz unutranjih izvora istie sesavemeniji nain unutranjeg oglaavanja (preko biltena organizacije, oglasne table i sl. isavremeni elektronski oblici oglaavanja.

Obavetavanje potencijalnih kandidata za zasnivanje radnog odnosa

Da bi se obezbedilo prijavljivanje toveeg broja kandidata za upranjena radna mesta, i nataj nain stvorila osnova za kvalitetniju selekciju, potrebno je izabrati odgovarajui nain zaobavetavanje potencijalnih interesenata za zasnivanje radnog odnosa.

Celokupna procedura javnog oglaavanja svodi se na obavljanje razliitih aktivnosti, kojedirekno utiu na odziv kandidata.

U te aktivnosti spadaju:

Izbor sredstava za oglaavanje potrebe za LJR, Dizajniranje oglasa i/ili plakata, odnosno izrada TV spota, Sastavljanje teksta oglasa, odnosno plakata, Izbor sredstava javnog informisanja u kome e se oglasiti potreba organizacije; Odreivanje dana kada oglas treba objaviti i Obezbeivanje da se oglas objavi eljenog dana na eljenoj stranici u eljenoj formi.

Tekst oglasaCilj ilustracije oglasa / plakata je skretanje panje i izazivanje interesa kod posmatraa.

Uz odgovarajuu izabranu i kvaliteno kreiranu ilustraciju tekst treba da pomogne da pojedinaciz ciljne grupe donese odluku o prijavljivanju na odreeni konkurs/oglas za zasnivanje radnogodnosa.

Osnovni elementi tekstaSvaki tekst, bez obzira na podruje grafikog dizajna, sastoji se od 3 osnovna elementa:

A) NASLOVAB) PODNASLOVAC) OSNOVNOG TEKSTA.

Naslov se sastoji iz rei ili reenice koja je tampana istaknutim slovima i predstavlja najjau

ili direknu poruku.Podnaslov je logini nastavak, i obino se u njemu daju dalja objanjenja idopune naslova.Osnovni ili glavni tekst predstavlja element koji treba da pomogne da se ostvari cilj koji je

kreativni tim postavio, a to je da izazove panju, interes i elju, da se postigne odreenaubedljivost i da se doe do akcije, tj. da posmatra postupi onako kako ele kreatori oglasa.

Oglas


23/112

23

Oglas koji je obavljen u tampi ostaje registrovan za due vreme, moe da ga proita vei brojzaintersovanih kandidata, i to vie puta u danu objavljivanja ili u narednim danima.

Oglas se u odnosu na ostala sredstva javnog informisanja (plakata, TV spota, objavljivanja naradiju i dr.) due zadrava u seanju itaoca.

Internet danas postaje sve vaniji medij koji omoguuje brzo i kvalitetno pribavljanje

zaposlenih, vrlo jeftino i brzo oglaavanje potreba i mogunosti zaposlenja irom sveta, ineitrite rada dosta globalnim.

Primeri razliitih oglasa

I PRIMER OGLASA

Potrebni pravnici

Kompanija X. Sa iskustvom od tri do pet godina, Znanje iz oblasti radnog prava poeljno, Putovanje proseno dva puta nedeljno, Odline mogunosti za napredovanje, Konkurentna plata plus plaene beneficije, Prijavu sa biografijom poslati na adresu: Y

II PRIMER

Deji vrti LaneU mestu B., tel.:000000Naziv radnog mesta: VASPITA U CELODNEVNOM BORAVKU U USTANOVI,Broj izvrilaca:2

Uslovi: VII/1 stepen strune spreme, zanimanja vaspita u predkolskim ustanovama, ili VIstepen strune spreme, zanimanja vaspita

11.METODE I TEHNIKE SELEKCIJE ZAPOSLENIHU svetu je vrlo razvijena praksa pribavljanja kandidata preko specijalizovanih agencija,

poznatih pod nazivom lovci na talente, odnosno head hunters. Ovaj pojam se esto koristi zaspecijalizovane privatne agencije koje se bave pribavljanjem zaposlenih za razne menaderskeposlove.

Mogunost i pribavljanje ljudskih resursa stalno seiri. Preduzetnici i menaderi moraju da

poznaju moderne pristupe i naine pribavljanja zaposlenih. Pribavljanje i privlaenje postajeizuzetno vana aktivnost koja esto odreuje mogunost, kao i razvoj i uspenost organizacije. Imajui u vidu kakoposlovni uspeh svake orfanizacije zavisi od ljudi koji obavljaju poslove i

zadatke, odluke o izboru i zapoljavanju nestrunih i nesposobnih lica mogu se znaajno odrazitina poslovnu (ne)efikasnost tog preduzetnika. Kako bi smanjili rizik kod zapoljavanja, uspeneorganizacije irom sveta troe znatna sredstva za pronalaenje i odabir adekvatnih ljudi.


24/112

24

Odabir ljudskih resursa je sloen proces koji zahteva znanje i sposobnosti iz tog podruja iprimenu odreenih metoda. Radi se naroito o pridobijanju adekvatnog i sposobnog lica, koja eznaajno uticati na poslovnu efikasnost organizacije.

Pravilnim izborom kandidata izbegavaju se pogreke koje e se kasnije odraziti na poslovnerezultate organizacije.

Pocese pridobijanja i odabira kandidata prikazan je na slici Pridobijanje i odabiranje novihizvrilaca.

Sl.7. Pridobijanje i odabiranje novih izvrilaca

Iz prikazane slike moe se zakljuiti kako se pribavljanje kandidata sprovodi na vie razliitihnaina.

U veini sluajeva (iz internih izvora) to se radi putem pozivnog takmienja (konkursa), e-pote, plana promocije, internih oglaavanja i preporuka menadera.

Pribavljanje kandidata iz eksternih izvora vri se putem angaovanja slube za zapoljavanje,preporuka poznanika, javnih oglasa, obrazovnih institucija, specijalizovanih agencija itd.

Metode odabiranja i postupci prikupljanja relevantnih informacija mogu se uslovno podeliti nakonvencionalne i nekonvencionalne.

U konvencionalne postupke odabiranja kandidata spadaju: Prijava na oglas, Biografija, Svedoanstva i diplome o obrazovanju, Preporuke, Razni intervjui, Probni rad i Timska procena individaulnih mogunosti i zdravstvenih indikacija.

12

Sl. Pridobijanje i odabiranje novih izvrSl. Pridobijanje i odabiranje novih izvrilacailaca

INTERNO PRIDOBIJANJE

Preporuke menadera

Poziv na takmienje

Plan promocije

Interno glasilo

SPOLJNO PRIDOBIJANJE

Sluba za zapoljavanje

Preporuke poznanika

Javni oglasi i takmienje

Obrazovne institucije

ODABIR KANDIDATA

Analiza dokumentacije

Propisani kreterijumi

Razni testovi

UTVRIVANJE PREDLOGA

Analiza rezultata

Timska rasprava

Izrada rang liste

Predlog odluke


25/112

25

Nekonvencionalni postupci veinom se odnose na: Profesionalnu proveru znanja i sposobnosti, Psiholoka testiranja, Poligrafska ispitivanja, Grafoloku analizu, Testiranje na poroke i zavisnosti.

Izbor kandidata sprovodi se na osnovu inicijalnog i strunog odabiranja, odnosno informacijai podataka do kojih organizacija dolazi prikupljanjem iz razliitih izvora.

Inicijalno odabiranje redovno poinje pregledom prijava i preporuka kandidata. U praksi,najei su izvori informacija o kandidatima:

Biografija, Prijava za takmienje(konkurs) Preporuke i razna uverenja o inovaciji znanja, I (ne) kanjavanju.

12. RADNA BIOGRAFIJA(Curriculum Vitae - CV)

(latinski - skica, kratak prikaz ivota).

Radna biografija (Curriculum Vitae - CV)Pored formulara za prijavu, radna biografija predstavlja sastavni deo dokumentacije

kandidata, obuhvata podatke o obrazovanju, karijeri, oblastima profesionalnog interesovanja,dadatnim sposobnostima i vetinama, priznanjima i dr.

To su zapravo podaci o kolovanju, zaposlenju, proefesionalnom i druvenom angaovanju,znaajnim dostignuima i nagradama ko i hobiju i porodinom ivotu.

Ovi podaci omoguavaju poslodavcu informacije o kandidatu i o tome kako on sam sebe vidi.Biografski podaci su vrlo korisna, dobra i efikasna tehnika za poetno odabiranje. Nedostatak ove metode je mogunost da podnosilac prijave u biografiji (ne) navede (ne)

tane podatke i istakne ili zanemari ono to mu i (ne) ide u prilog.Nema standardnu formu, nego u veini sluajeva, zavisi od delatnosti, organizacije,zanimanja kandidata i vrste posla. Ipak, uobiajena forma pisanja CV postoji.Prikazaemo uobiajen obazac forme CV: Naslov, biografija, Curriculum Vitae Lini podaci- obuhvataju ime i prezime, datum roenja, adresu stanovanja, e-mail.Telefon

i (nacionalnost) i porodini status . Cilj pisanja biografije - treba da bude jasno i precizno istaknut u skladu sa planom razvoja

karijere, vodei rauna o vrsti posla za koji se prijavljuje. Opisati svoje sposobnosti,vetine i ranija zaposlenja u vezi sa poslom za koji konkuriete. Ne biti previe kratak.

Obrazovanje- upisuje se najvia i sva prethodna zvanja, ukljuujui i obrazovnuinstituciju na kojoj su steena. Ukoliko vam moe biti preporuka navedite naziv svogdiplomskog rada i ime mentora. Isto vredi i za ocene tokom kolovanja.

Radno iskustvo- navode se svi prethodni poslovi i to: vreme i mesto obavljanja, sadraj iveliina preuzete odgovornosti. Navedite porjekte na kojima ste radili kao i dobro voljni ivolontereski rad.


26/112

26

Oblasti profesionalnog interesovanja - navode se podaci koji korespondiraju sa daljimpravcima u razvoju karijere,

Strani jezici - upisuju se vrste jezika i nivo poznavanja sa skalom koje obuhvata proseno,napredno i teno znanje,

Hobi i ostala interesovanja- cilj ovih podataka je da pokau koliko je osoba u stanju dauskladi posao, sport i zabavu. Osim kolovanja, verovatno ste se bavili i odreenimhobijem, muzikom, sportom, humanitarnim aktivnostima u raznim udruenjima,ustanovama. Naroito navedite hobije, jer oni koji itaju prijavu na konkurs i biografijuvas posmatraju kao kompletnu linost.

Reference - navedite da ete na zahtev priloiti preporuke i (iz kole i fakulteta) ili menaderaoraganizacije gde ste radili (pristojno je prethodno ih zamilite da vam daju svoju saglasnost).Preporuke postaju sve vie zastupljene pri radnom angaovanju i zapoljavanju.

Uputstvo za pisanje hronolokog CV-aOvaj vid rezimea predstavlja vae radno iskustvo hronoloki, poevi od poslednjeg

zaposlenja, ka prvom radnom mestu.U hrononolokom rezimeu, podatke organizujete po sledeim sekcijama Lini podaci Radno iskustvo (obrnutim hronolokim redom) Obrazovanje (obrnutim hronolokim redom) Posebna znanja Piite u prolom vremnu za prola zanimanja i u sadanjem vremenu ako ste zaposleni. Koristite neutralne izraze umesto linih zamenica (ja, moj i sl.).

Primer:Marko Markovi

Dunavska 2321 000 Novi Sadtel: 021/233-456

Cilj zapoljvanja: Radno mesto poslovnog sekretara koje zahteva samostalnost i dinaminost uradu kao i sposobnost uenja i usavravanjaSposobnost i vetine: Organizacijske sposobnosti, oseaj za red, iskustvo u radu sa ljudima i u administraciji, marljivost, sistematinost, preciznost i odgovornost.Radno iskustvo:

1990 do danas Poslovni sekretar u NIs Jugopetrol u Novom Sadu. Odgovoran zavoenje evidencije efa odceka, voenje kadrovske evidencije, evidencije prisutnosti

zaoslenih, rad sa strankama, zakazivanje iorganizovanje sastanaka, regulisanje putnihnaloga,

1988-1990 Administrativan referent u privatnom preduzeu Net-West u Novom Sadu.,zaduen za pisanjeizvetaja, ispunjavanje tabela i poslovima materijalnog knjigovodstva.

Obrazovanje: Srednja ekonomska kolaPosebna znanja:

Zavren kurs osnovne informatike obuke (Windows, Word, Excel, Internet) Vii nivo poznavanja engleskog jezika


27/112

27

Edukacija iz raunarstva i voenja poslovnih knjiga.Bilo bi mi veliko zadovoljstvo ukoliko buste mi pruili priliku da Vam se lino predstavim.

S potovanjemMarko Markovi

CV

Duina-najsigurnije je da va CV ne bude dui od dve strane formata A4. Greke u pravopisu Ne zaboravite da proverite tekst koji ste otkucali. U sluaju da vam se potkradu greke u

pravopisu, to moe da ostavi lo (prvi )utisak na poslodavca, a vas prikazati kao nemarnui neodgoovrnu osobu.

Da li da napiem? Ne: Radio sam na mestu menadera prodaje, vodio prodajni tim... DA: Radio na mestu menadera prodaje, prodaja poveana za 30% u periodu.... Savet Gledajte na va CV kao neto to treba da bude dovoljjno primamljivo da vas proda

vaem potencijalnom proslodavcuu. Dobiete posao samo ako poslodavac vidi u vamaosobu koja e firmi doneti maksmimalnu korist

Dobar CV je pola puta do intervjua i daljih pregovora, CV je ogldalo vae linosti Kvalitetan CV e vas izdvojiti iz mase drugih CV-ja.

13. REGRUTOVANJE I SELEKCIJA LJUDSKIH RESURSARegrutovanje (recruitment) je proces privlaenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju

koji e organizaciji omoguiti da izabere one najbolje za popunjavanje upranjenih radnih mesta.Regrutovanje je dvosmeran procespartneri su: organizacija i kandidat,

i obe strane imaju pravo izbora. To znai da se prilikom regrutovanja mora voditi rauna i nadugoronom zadravanju kvalitetnih kandidata u organizaciji.

Regrutovanje je proces koji se prirodno nastavlja na proces planiranja i analize posla i tadase donese odluka da se odreena radna mesta popune novim kandidatima.

Osnovni ciljevi regrutovanja kao aktivnostiMLJRsu:

Da definie tekue i budue potrebe za regrutovanjem u skladu sa politikom planiranjaljudskih resursa i analizom poslova u organizaciji,

Da privue to je mogue vei broj kvalifikovanih kandidata uz to manje trokove, Da povea stopu uspenog izbora kandidata kroz smanjenje broja neadekvatnih kandidata, Da smanji verovatnou da potencijalni kandidati nakon zapoljavanja brzo napuste

organizaciju,

Da ocenjuje efikasnost razliitih programa regrutovanja i izvora potencijalnih kandidata.


28/112

28

Regrutovanje kvalitetnih i strunih ljudi vrlo je vana aktivnost i zadatak funkcije ljudskihresursa u organizacijama.

Proces regrutovanja poinje onog trenutka kada se donese odluka o popunjavanju upranjenihradnih mesta.

Ciljevi procesa regrutovanja obino se izraavaju kao broj radnih mesta i broj izvrilaca po

tim radnim mestima.Mogue su dve opcijeregrutovanja kandidata:1. interno trite rada, kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije sa drugihradnih mesta,2. eksterno regrutovanje, kada se potencijalni kandidati trae izvan organizacije, u eksternomokruenju.

Interno regrutovanje

Podrazumeva nalaenje odgovarajuih kandidata u samoj organizaciji, meu zaposlenima.Osnovni interni izvori regrutovanja su:1. unapreenja,

2. transferi zaposlenih na druga radna mesta,3. rotiranje poslova izmeu zaposlenih.Interno regrutovanje potencijalnih kandidata mnoge organizacije koriste vrlo esto zbog

viestrukih prednosti koje ovaj izvor ima:1. Prvo, obino su ve poznate radne sposobnosti kandidata, pa je manja verovatnoa

greke i manje je pogaanje u proceni neije pogodnosti za odgovarajue radn omesto.

2. Druga vana prednost je sadrana u motivacionom potencijalu za postojee zaposlene.Manja je verovatnoa da e kvalitetni ljudi napustiti organizaciju.

3. Tree, obezbeuje se znaajna uteda vremena i resursa, jer je zaposlenom potrebnomanje vremena da se upozna sa organizacijom, trokovi su manji jer nije potrebnooglaavanje u medijima da bi se pronaao odgovarajui kandidat.

4. Konano, na ovaj nain se utie na jaanje percepcije zaposlenih u pogledu sigurnostizaposlenja u organizaciji u kojoj rade.

Meutim, interno regrutovanje istovremeno prate i brojni nedostaci:

1. Prvo, u organizacijama koje brzo rastu i razvijaju se, verovatna je situacija da nemadovoljno zaposlenih, odnosno da je nedovoljna interna ponuda kvalifikovanih kandidatasa potrebnim iskustvom za obavljanje odreenih poslova. Takva situacija moe darezultira u tome da se postojei zaposleni unapreuju pre nego to su spremni zakvalitetno obavljanje novog posla. Njihovim prelaskom na novo radno mesto, takoe, sejavlja dodatni problem popunjavanja radnog mesta na kome su ranije radili.

2. Drugi vaan nedostatak internog regrutovanja sadran je u problemima vezanim zaproceduru intervjuisanja kandidata, dobijanje dozvole njegovog neposrednog rukovodiocai sl.


29/112

29

Internim regrutovanjem organizacija postaje zatvorena i autarhina, to u dugom roku, moeimati znaajne negativne posledice ne njenu fleksibilnost.

Eksterno regrutovanje.Podrazumeva traganje za kandidatima na eksternom tritu rada. U praksi se koriste dva

metoda eksternog regrutovanja:1. Neformalni regrutovanje kandidata koji su na neki nain bili ili su povezani saorganizacijom (studenti koji su ranije saraivali sa organizacijom, kandidati koji suse ranije javljali organizaciji sa eljom da se zaposle u njoj, kandidati koje preporue

zaposleni, bivi zaposleni, itd.) i2. Formalnitraganje za kandidatima koji nikada nisu bili povezani sa organizacijomni

na koji nain (oglaavanje preko razliitih medija, agencije za zapoljavanje,

fakulteti, srednje kole i druge obrazovne institucije, agencije za traganje za talentima

i menaderima, itd.).Standardan metod formalnog regrutovanja, koji se najee primenjuje u praksi jeste

oglaavanje. Oglas treba da sadri sledee podatke: sadraj posla, realan opis radnih uslova aposebno ako su po neemu specifini, fiziku lociranost radnog mesta, zaradu ukljuujui ipogodnosti, specifikaciju posla i naziv i adresu organizacije kojoj se podnose prijave. Zaoglaavanje se mogu koristiti razliiti mediji: dnevne novine, televizija i radio, magazini,bilbordi, internet i veb sajtovi.

PREDNOSTI eksternog regrutovanja proizilaze iz ranije objanjenih nedostataka internogregrutovanja

primanjem novih ljudi zadrava se otvorenost i fleksibilnost, nema upranjavanja drugih radnih mesta kao posledice odlaska zaposlenih sa njih mogunosti primanja nedovoljno iskusnih kandidata. (Zapoljavanje iskusnih kandidata

eksterno moe smanjiti trokove obuke).

Konano, novi ljudi mogu sa veim stepenom objektivnosti i sveine sagledati nedostatke unovoj radnoj sredini i naine da se oni otklone.

Meutim, eksterno regrutovanje ima i svoje NEDOSTATKE: Izrazito visoke trokove i vreme neophodno da se proces regrutovanja privede kraju. Takoe, poveava se mogunost greke izbora neodgovarajueg kandidata u procesu

selekcije.

Najzad, praksa kontinuiranog zapoljavanja spolja smanjuje anse postojeih zaposlenihza napredovanje.

STRATEGIJA REGRUTOVANJA

Procesu regrutovanja treba da prethodi definisanje i utvrivanje opte politike i strategijezapoljavanja.Ona usmerava celi proces regrutovanja jer odreuje:

kakve ljude eli organizacija, hoe li ih traiti u organizaciji ili izvan nje , hoe li ljude prilagoavati poslu ili poslove ljudima , hoe li naglasak stavljati na razvojne resurse ljudi koje trai, hoe li preferirati individualne ili "timske" igrae,


30/112

30

trebaju joj "specijalisti" ili "generalisti, koliko je spremna da ulae u osiguranje potrebnih ljudi, kojim e se kriterijumima i instumentima koristiti pri selekciji.Strategija odreuje da li organizacija eli:

ljude s odreenim tehnikim vetinama, strunim znanjima i iskustvom koji e vrlosavesno i tano izvravati odreene zadatke, ili trai opte sposobnosti, talentovane ljude pune samopouzdanja, ambicije, inicijative,

jakih interpersonalnih i komunikacionih vetina koji su sposobni da uspeno "prodaju" isebe i preduzee.

U novije vreme pokazuje se da sve vie preduzea trai ljude koji imaju opte razvojnepotencijale, koji su inovativni, komunikativni, fleksibilni i slino, dok su konkretna znanjaobavljanja odreenog posla esto u drugom planu.

Preduzea trae talentovane i sposobne u ije su struno usavravanje spremni da stalnoulau. Mnoga preduzea u svojim brourama namenjenim potencijalnim kandidatima naglaavajuda se opte sposobnosti i individualne osobine vanije od strunih znanja.

Tako, na primer, u materijalu kompanije Procter & Gamble stoji: "Kada zapoljavamo novoosoblje, njihova linost je vanija od njihovih strunih znanja i vetina... Profesionalno iskustvonije uslov." U ovoj kompaniji osobine koje odreuju uspenost su: inicijativa, vostvo, miljenje,reavanje problema, komunikacija, timski rad, kreativnost, inovacije, vetina postavljanjaprioriteta.

14.DRUGA STRANA REGRUTOVANJA - TRAENJE POSLAPosmatran sa aspekta organizacije, proces obezbeivanja kvalitetnih kandidata za slobodna

radna mesta jeste proces regrutovanja,dok je sa aspekta kandidata toproces traenja posla.

Kako uspeno traiti posao, efikasno prezentovati i "prodavati" line kvalifikacije i prolazitikroz intervjue i slino, postoje itave studije i bezbrojne knjige. Oni koji prvi put trae posaoimaju brojne dileme i probleme, ali i potrebu za savetom, informacijama, to takvu vrstuliterature ini vrlo popularnom i komercijalnom.

Na fakultetima se razvijaju savetodavne slube i one koje pruaju pomo pri zapoljavanju.Kod nas tu ulogu na fakultetima zasad imaju nastavnici koji esto preporuuju dobre studente zazapoljavanje u razliitim preduzeima koja im se obraaju (piu im preporuke) i koriste svojeposlovne konatakte pri zapoljavanju dobrih studenata.

Mnoge agencije u svetu savetuju zainteresovane pri izboru posla, ali i u

pisanju biografije (curicurum vitae - CV), i propratnih pisama pri prijavi, upuuju ih na vetinu intervjuisanja, identifikaciju potreba i slobodnih mesta u

organizacijama i slino.Kako se utisak o kandidatu stvara na osnovu mnogih naizgled sitnih stvari, tj. na osnovupisma koje treba uputiti uz prijavu, jer se na osnovu njega - njegovog sadraja, tehnikog izgleda,pravopisa i slino - esto odluuje hoe li pozvati kandidata na razgovor.

U svetu se mnogo panje posveuje sticanju znanja i vetini u pisanju autobiografije, posebnoobrazovnih i profesionalnog postignua, prethodnog zaposlenja, odnosno profesionalne istorije islino.


31/112

31

Postoje brojne knjige i savetovalita o tome kako napisati autobiografiju i prijavu. To je vano izdva razloga:

1. Prvo, materijali za prijave slue za inicijalnu selekciju i odluku o tome koje kandidatepozvati na dalju "obradu tj. na intervju,

2. Drugo, esto prvi utisci koji se stiu iz materijala prijave presudno utiu na odluku kadase neki kandidat uzme u daljnje razmatranje. Rezime je kratki sadraj profesionalnog razvoja i rezultata.

To nije duga, sveobuhvatna istorija sve ta je osoba radila i svake kole koju je pohaala. Onumesto toga treba da prikae kljuna znanja i vetine i radnu istoriju na jasan, konkretanistovremeno atraktivan i lako itljiv nain.

Obino se smatra prvim i najvanijim instrumentom u procesu traenja posla.On ne obezbeuje posao, ali obezbeuje intervju za posao, odnosno prolaz kroz prva i

najvanija "vrata" procesa selekcije.Pri traenju posla i izboru posla sledee karaktersitike su presudne za donoenje odluke: Visina plateplata je vana jer je posao obavezno glavni izvor prihoda. Izazov i odgovornost - za mnoge ljude posao ima veliku ulogu u uspostavljanju linog

identiteta. Sigurnost posla - nekad je to bio glavni interes meu proizvodnim radnicima. Mogunost napredovanja - ta mogunost unutar organizacije vana je za veinu ljudi,

posebno one koje se javljaju za menaderske i strune poslove i pozicije uorganizacijama.

Geografska lokacija - neki kandidati za posao imaju izrazite preference za mesta u kojimaele da rade ili da ostatnu raditi.

Beneficije zaposlenih - znatnim delom odreuju "preduzee za koje je najbolje raditi". Druge karakteristike poslakoje neki posao ine poeljnim dinaminost posla, njegova

zanimljivost, komunikacije koje omoguava s drugima, uticaj na stil ivota i drugo.

15.TESTIRANJE I SELEKCIJA ZAPOSLENIHPoto dobijete popunjene prijave, sledei korak je da izaberete najbolju osobu za slobodno

radno mesto.To obino podrazumeva suavanje broja prijavljenih kandidata upotrebom sledeih sredstava

ukljuujui: testove, provere biografskih podataka i preporuka i intervjue sa kandidatima.Selekcija (selection) je proces u kojem se vri izbor izmeu raspoloivih kandidata za

odreen posao i donosi odluka o njegovom zapoljavanju, odnosno odbijanju.Proces selekcije podrazumeva da se najpre odrede karakteristike potrebne za efikasno

obavljanje konkretnog posla (dobijene na bazi analize posla), a da se zatim svaki od kandidataoceni prema tome koliko ispunjava zahtevane karakteristike.

Na osnovu rezultata testova i utisaka tokom intervjua, menaderi donose odluku o tome kogae zaposliti na konkretnom radnom mestu.


32/112

32

Proces zapoljavanja se ne zavrava izborom kandidata, jer je novozaposlene neophodno

ukljuiti u ivot organizacije kroz proces socijalizacije:

upoznavanje sa poslom koji e obavljati, kolegama u odeljenju i sa pravilima ponaanja uorganizaciji,

oekivanjima na poslu i sl.Selekcija treba da omogui odabiranje najpogodnijih linosti za obavljanje odreenog posla.Primenom psiho-metrijskih metoda ispitivanja (testovi) utvruje se koji od kandidata za neki

posao poseduje vie i u potrebnom intenzitetu odgovarajua svojstva.U procesu selekcije kao pomono sredstvo se koriste razne vrste testova koje slue da se

proveri postojanje ili nepostojanje definisanih kriterijuma (karakteristika).Kriterijumi se dobijaju na osnovu procesa analize posla. Na osnovu kriterijuma potrebno je

izabrati test koji meri odlike ili karakteristike potrebne za obavljanje konkretnog posla.Razliite vrste testova u sutini slue da se proveri postojanje ili nepostojanje definisanih

kriterijuma (karakteristika).Test predstavlja merni instrument pomou kojeg se ljudi porede po odreenim

karakteristikama koje je predmet merenja testa.

Prikupljanjem informacija proverava se ispunjenost kriterijuma.Zato je potrebno da se o kandidatima za odreen posao prikupi dovoljno informacija: 1. o njihovim sposobnostima, znanjima i mogunostima;2. o linim karakteristikama, interesovanjima i preferencijama i3. ostale karakteristike(spremnost na putovanja, za rad vikendima, u smenama ili spremnost

na rad u oteanim uslovima).(Ove poslednje se retko koriste za rangiranje kandidata, jer je re o minimalnim

kvalifikacijama za konkretan posao).

SELEKCIJA KANDIDATA

Kad su utvreni zahtevi posla,potrebne osobine i kvalitet kandidata, kriterijumi radneuspenosti, pozudani i dobri merni instrumenti kojima e se proveravati da li kandidati imaju i ukom stepenu zahtevane osobine, neophodno je oranizovati postupak selekcije.

Selekcija oznaava primenu utvrenih instrumenata i drugih postupaka i izvora informacija

da bi se utvrdilo koji od prijavljenih kandidata najbolje odgovara zahtevima posla i garantuje dae ga najbolje obavljati.

PROCES PROFESIONALNE SELEKCIJE

Kod profesionalne selekcije vri se izbor kandidata za odreeno radno mesto koje zahtevaspecijalne uslove, odnosno sposobnosti. Tako mainovoa, pilot, voza, moraju imati odlian vid,da razlikuju boju, savrenu otrinu vida, inae nisu za ove pozive.

Selekcija ljudi opravdana je i za poslove gde je ogranieno vreme obuavanja i gde se rukujeskupim aparatima (kao to je to sluaj u avijaciji) .

ZATO JE PALJIVA SELEKCIJA VANA?Odabir pravih kandidata je vean iz nekoliko razloga. Zaposleni sa pravim vetinama i osobinama dae vei doprinos kompaniji.


33/112

33

Zaposleni koji ne poseduju odgavarajue vetine ili koji su neprijatni ili ometaju rad neebiti delotvorni, pa i rezultati firme slabiji.

Slabi rezultati nisu jedini problem. Po nekim procenama, postoje i ovi problemi:

75% zaposlenih je makar jednom pokralo svog poslodavca, a 33% od 75% bili su ukljueni u krau, vandalizam, neopravdano izostajanje sa posla , a gotovo 25% izjavljuje da su znali da njihove kolege koriste droge, a 7% navodi da su bili rtve fizikih pretnji koje su im upuivale kolege.Takve nepoeljne kandidate treba odrstraniti pre nego to se zaposle.Pravi izbor takoe je bitan jer je regrutovanje kandidata i njihovo zapoljavanje skupo.Pravi izbor je, dakle vaan i u velikoj meri zavisi od dva osnovna koncepta testiranja,

validnosti i pouzdanosti.Teko je dokazati da takvi testovi mere ono to bi trebalo da mere-tj. da su VALIDNI.(trai se

od ispitanika da tumai zamagljenu sliku-slika mlade a u senci starije ene. Da li mlada enasanjari o svojoj dragoj majci ili se nada da e njena rivalka ostariti pre vremena? Na osnovu teinterpretacije donose se zakljuci o linosti, i ponaanju ispitanika). Validnost testa odgovara napitanje da li test meri ono to bi trebalo da meri. Kad je re o testovima za selekciju kandidata,

termin validnost esto se odnosi na dokaze o tome daje test povezan sa prirodom posla, to jest,da rezultati na testu predstavljaju validan predskazatelj kasnijih rezultatan na radnom mestu.POUZDANOST druga vana karakterstika testova i odnosi se na njihovu postojanost

(konsistentnost). To je postojanost rezultata iste osobe ako se testira identinim testovima ilielementarnim oblikom jednog testa. Pouzdanost testa je sutinski vana. Ako odreena osoba uponedeljak ima 90 poena na testu inteligencije, a 130 u utorak, verovatno neete imati punopoverenja u taj test. (provera testa putem ponovnog testiranja).

16.TESTOVI ZA MERENJE NIZA RAZLIITIH OSOBINAKako se testovi koriste u radom okruenju?Poslodavci koriste testove za merenje niza razliitih osobina, ukljuujui :

saznajne (mentalne) sposobnosti, motorne i fizike sposobnosti, linost i interesovanja i dostignua.1. Test saznajnih sposobnosti.Testovi inteligencije kao to su IQ testovi, testovi su optih intelektualnih sposobnosti.Njima se ne meri jedan jedini aspekt inteligencije, ve niz razliitih sposobnosti, ukljuujui

memoriju, vokabular, upotrebu jezika i numerike sposobnosti.Testovi iz te kategorije esto se nazivaju testovima sposobnosti poto je njihov cilj da izaberesposobnost kandidata da obavlja odreeni posao.

Testom razumevanja mehanikih principa proverava se da li kandidat razume osnovnemehanike principe, pa on moe da ukae da on moe da ukae na neiju sposobnost da obavljaodreene poslove-kao to je posao inenjera-koji zahtevaju poznavanje mehanikih principa.

2. Testovi motornih i fizikih sposobnosti


34/112

34

Postoje mnoge motorne i fizike sposobnosti koje ete hteti da izmerite, kao to su : spretnost prstiju, snaga, fizika spretnost i vreme reakcije. (na primer, za radnike na mainama ili kandidate za policajce).

3. Procena linosti i interesovanja

Drugi faktori koji su znaajni da se objasne neiji rezultati na poslu su: motivacija i interpersonalne vetine.

Podaci o linosti i interesovanjima ponekad se koriste da bi se predvideli takvi neopipljivifaktori. Veina ljudi se zapoljava na osnovu kvalifikacija, ali se veina otputa zbog loihrezultata, a loi rezultati su posledica linih karakteristika kao to to su stav, motivacija i presvega temperament.

Testovi linosti odreuju osnovne aspekte linosti kandidata, kao to su introventnost,stabilnost i motivacija.

4. Testovi dostignua

Test dostignua u osnovi predstavlja ono to je osoba nauila. Veina testova koja se polae ukoli spada u testove dostignua. Ti testovi mere znanje u oblastima kao to su ekonomija,marketing ili menadment ljudskih resursa- osim znanja o poslu, testovi dostignua mogu damere sposobnost kandidata (test kucanja na tastaturi primer jeza to).

Kompjuterizovano testiranje

Kompjuterizovani testovi sve vie potiskuju testove na papiru i fizike testove.Testovi predstavljaju stvarne zadatke koje obavlja kancelarijsko osoblje (voenje arhive,

izdavanje putnih naloga, javljanje na telefon, pravljenje raunarskih tabela).Na primer, u testu obrade rei, kandidatima se daju tri minuta (nadgleda ih kompjuter) daotkucaju to vei deo pisama, kompjuter belei i ispravlja njihov tekst).

17.INTERVJUINajee se koristi u selekciji prijavljenih kandidata i obino je najvaniji deo procesa

selekcije.

Intervjui su pre usmereni na predvianje ponaanja nego na stavove ili vetine, i nisu dobrosredstvo za merenje kognitivnih sposobnosti ili osobina koje se mogu ispo ljiti tek u duemvremenskom periodu, kao to su strpljenje, istrajnost, upornost, potenje i sl.

Smatra se da je intervju najbolji test za uoavanje socijalnih vetina koje je teko uoitidrugim testovima kao to su:

komunikativnost, prijatnost, ubedljivost,


35/112

35

opte dranjei izgled.18.PISMENI TESTOVIImaju za cilj da provere, odnosno izmere odreene sposobnosti. U praksi se uglavnomkoriste tri vrste testa:

1. testovi sposobnosti (kognitivne, psihomotorne i mehanike),

2. testovi linosti, in teresovanja i preferencij a i

3. testovi postignua.

Testovi uzoraka posla. Usmereni su na merenje sposobnosti kandidata da konkretno obavi deoposla, pre nego na njegovo znanje. Kandidatima se zadaje da urade neto to bi bio deo njihovogbuduegposla i meri se koliko dobro oni to rade. To znai da se kandidat stavlja u situaciju kojaje prilino slina radnoj situaciji, a mere postignua su sline onim na konkretnom radnom mestu.Prilikom primene testova uzoraka posla treba voditi rauna o injenici da oni predstavljaju premeru maksimalnog nego meru prosenog ili tipinog postignua, jer su prilikom selekcije

kandidati natproseno motivisani.

Merni centriOvi testovi se uglavnom koriste da izmere koliko dobro bi se kandidati ponaali na

menaderskim pozicijama.U dosadanjoj primeni su se pokazali kao veoma validni u predvianju ponaanja, zbog ega svevie organizacija koristi ovaj test kao veoma validantest. Za ovu vrstu testiranja obino se biraest do dvanaest kandidata i dodeljuje im se menader koji procenjuje njihov potencijal zamenaderske pozicije. U ocenjivanju se koriste razliite tehnike:1. merenje u grupama, kada se istovremeno ispituju manje grupe uesnika pri emu u ocenuulaze i ocene i miljenja kolega,

2. merenje pomou grupa, kada grupa ocenjivaa istovremeno ocenjuje svakog kandidatapojedinano,3. situacioni testovi, kao to su in-basket testovi (u korpu se ubacuju cedulje sa ispisanim

potencijalnim problemima na poslu, a od kandidata se trai da ih sloi prema prioritetu),

4. grupna diskusija bez voe (kada svaki lan grupe ima usmenu prezentaciju o kvalifikacijamasvog kandidata, pa se bira kandidat koji ima pet ili vie nominacija),

5. igranje uloge i sl. .

Medicinski, fiziki i poligrafski testovi

esto se koriste i:

testovi zdravstvenog stanja kandidata, testovi generikog naslea, da se proveri prisustvo nekih naslednih oboljenja koja nisu

spojiva sa radnim mestom,

testovi na alkohol i drogu, testovi side, poligrafski testovi, testovi iskrenosti i sl.


36/112

36

Obino se u selekciji koristi kombinacija vie testova istovremeno, kada je potrebno dakandidat pokae uspeh na svim testovima da bi bio izabran, pri emu se osvojeni poeni narazliitimtestovima ne mogu uproseavati da se neuspeh najednom testu umanji natprosenimuspehom na drugom testu.

Izabranim kandidatima se daje ponuda za posao i tek kada je oni prihvate proces selekcije je

zavren.Meutim, izborom najboljih kandidata i njihovim prihvatanjem ponude za posao, proceszapoljavanja nije zavren.

Sektor ljudskih resursa ima zadatak da novoprimljene zaposlene upozna sa organizacijom,

kodeksom ponaanja, sadrajem organizacione kulture, oekivanjima i da obezbedi obuku za posao koji e obavljati.Sve ove aktivnosti zajedno ine proces socijalizacije novozaposlenih.Nekada proces socijalizacije moe zapoeti i pre prijema kandidata u radni odnos, kada se

kroz intervjue i odreene zahteve potencijalni kandidati upoznaju sa pravilima ponaanja ioekivanjima.

Efikasan proces socijalizacije podrazumeva da sektor ljudskih resursa pripremi odgovarajueprograme orijentacije.Program orijentacije sadri informacije o organizaciji: pravila ponaanja u organizaciji, karakteristike politike MLJR, procedure, opauzama za doruak ili ruak, pravilima zatite na radu, podatke o istoriji i tradiciji organizacije i osnovne informacije o proizvodnom programu.Obino su sve ove informacije sadrane u kratkom pisanom materijalu koji se daje

novozaposlenima kako bi se upoznali sa organizacijom.

Pored upoznavanja novozaposlenih sa organizacijom u kojoj e raditi, proces socijalizacijeobuhvata i njihovo uvoenje u posao koji e obavljati.

Novozaposlenom se dodeljuje neposredni rukovodilac i inicijalne dunosti i zadaci. Ovo jefaza u kojoj se od novozaposlenog oekuje da se dokae i pokae i to vie naui od nadreenogrukovodioca uz iju neposrednu pomo i kontrolu radi. Proces socijalizacije se zavrava onogtrenutka kada se zaposleni osposobi da samostalno obavlja dodeljene mu poslove.

INDIVIDUALNE RAZLIKE

Ljudi se meusobno razlikuju po mnotvu psihikih osobina: percepcijama, interesima, potrebama i motivima, aspiracijama, sposobnostima, karakteristikama linosti itd.

Sve te osobine utiu na socijalno i radno ponaanje.


37/112

37

Za selekciju su najznaajnije razlike u sposobnostima i karakteristikama linosti jer se onenajee i najneposrednije povezuju s razliitim radnim ponaanjem i uspenosti u radu.

Intelektualne sposobnostiIntelektualne odnosno mentalne sposobnosti odnose se na potencijal ljudi da pamte verbalne,

numerike i ostale informacije, shvataju i reavaju problem razliite vrste.Inteligencija (lat. intellegere shvatiti, razumeti) esto se odreuje kao sposobnostrezonovanja, brzina mentalog shavatanja, ili jednostavno sposobnost dase logino misli.

SposobnostiSposobnosti supsihike osobine ljudi koje ine opte osobine islue za postizanje uspenosti

u odreenoj aktivnosti.

Razvijaju se na nasleenim potencijalima pod uticajem okruenja i linih aktivnosti.U praksi upravljanja ljudskim resursima njihovo je poznavanje i utvrivanje presudno pri

selekciji, rasporeivanju ljudi na radna mesta, profesionalnoj orijentaciji i razvoju karijere,obrazovanju, napredovanju, motivisanju i dr.

Imaju veliku praktinu vanost iz sledeeh razloga: Sposobnosti su presudan, esto ograniavajui faktor radne uspenosti u nekom poslu. U odreenoj meri one esto mogu nadoknaditi nedostatak potrebnih znanja . Sposobnosti bitno odreuju obim usvajanja i nain upotrebe znanja. Uslovljavaju esto velike individualne razlike u uspenosti obavljanja nekog posla.

KreativnostKreativnostje posebno vano i aktuelno podruje ljudskih sposobnosti i individualnih razlika

relevantnih za selekciju i radnu uspenost.Kljuna je za reavanje problema i uvoenje inovacija i promena. Kreativnost je specifina

kombinacija i interakcija specifinih sposobnosti i karakteristika linosti. Kreativnost bi se mogla

definisati kaosposobnost uoavanja problema i nalaenja novih reenja; ona ukljuuje primenuintelektualnih sposobnosti, radoznalost i drugih karakteristika na raavanju problema u nekompodruju s kreacijom neega novog kao rezultatom.

Kreativnost je sposobnost da se situacija, stvari i pojave posmatraju s novog mesta i nalaze

nova, originalna reenjaili, jednostavno,sposobnost da se stvari posmatraju na nov nain.Neko je kreativan kada opaa nove odnose izmeu prethodno nepovezanih stvari i proizvodi

nove ideje i reenja.


38/112

38

Na slici se vidi da je kreativnost rezultat interakcije raznolikih individualnih karakteristrika.

Kod razmatranja kreativnosti u okviru selekcije vana je mogunost njenog merenja.Nesumnjivo se radi o posebnoj osobini po kojoj se ljudi meusobno razlikuju.

Kreativnost spada u podruje kompleksnih individualnih karakteristika koje je teko definisatii konceptualno precizirati, ali se prepoznaju kada se vide.

ini se jednostavnijim utvrditi da se neko kreativno ponaa i daje nova i kreativna reenja,

ideje i sl., nego precizno utvrditi iz kojih to pojedinanih sposobnosti i individualnihkarakteristika proizilazi.

I na kraju, ne treba zanemariti postojanje mnogih drugih sposobnosti vanih za radnuuspenost u mnogim poslovima, kao to su psihomotorne i senzorne sposobnosti.

Na primer, posao hirurga iziskuje ne samo veliku strunost nego sasvim sigurno i izuzetnuspretnost prstiju, otrinu vida, okulomotornu koordinaciju (dakle intelektualne i senzornesposobnosti.)

19.INTERVJUISANJE POTENCIJALNIH KANDIDATAIntervju je procedura iji je cilj da se prikupe odreeni podaci na osnovu ispitanikovih

usmenih odgovora na usmena pitanja. Intervju kao sredstvo za selekciju, predstavlja proceduruselekcije iji je cilj da predvidi poslovni uinak kandidata na osnovu njegovih usmenih odgovorana usmena pitanja.

Postoje strukturirani i nestrukturirani intervjui.Tokom nestrukturiranog intervjua, ispitiva postavlja pitanja po sopstvenom nahoenju i

obino ne postoji nikakv unapred odreen obazac koji treba da se ispotuje.

24

KREATIVNOST

ZNANJA

opta znanja

specijalistika znanja

INTELEKTUALNE

SPOSOBNOSTI

inteligencija

divergentno miljenje

fluentnost ideja

imaginacijaintelektualna fleksibilnost

osetljivost za probleme

kreativna generalizacija

intelektualna otvorenost

perceptivne sposobnostiKARAKTERISTIKE

LINOSTI

tolerancija na neizvesnost

radoznalost

samopouzdanje

nezavisnost

fleksibilnost

istrajnost (upornost)

uverljivost

skepticizam

humor

MOTIVACIJA

motiv samoaktuelizacije

motiv postignua

motiv radoznalosti

motiv raznolikosti

motiv smelih poduhvata

materijalni motiviorganizacioni uslovi i klima


39/112

39

U strukuriranom ili dirigovanom intervjuu, kao to je prikazano na slici, pitanja, pruhvatljiviodgovori unapred su odreeni. Odgovori se mogu ocenjivati prema tome da li su odgovarajuegsadraja.

Intervju

Dolazak na intervju znai da je dobar deo posla obavljen. Tu nema puno smernica, sve zavisiod vas i ispitivaa; ovo su samo generalne opaske:

Pripremite se dobro. Intervju jeste stresna situacija, ali ako znate to to tvrdite u CV -u daznate, to moete i da prezentujete, onda postoje velike anse da se on zavri pozitivno,

Budite samouvereni - to e olakati posao i vama i ispitivau, Doite sa jasnom idejom ta elite od firme a ta ste spremni da za uzvrat date Spremite pre intervjua listu pitanja koja vas zanimaju, a koja mogu da vam poremete

budue planove (radno vreme,odsustvovanje sa posla, godinji odmor)Ako poaljete lo CV, a odlian ste programer, ne znai da neete dobiti posao; znai samo da

e neko ko vas nikada nije video teko prepoznati vae sposobnosti. Ako i napiete dobar CV, to

nije garancija zaposlenja, ali svakako poveava ansu da doete licem u lice sa zaduenomosobom i pokuate da prezentujete sebe u to boljem svetlu. U svakom sluaju, budite profesionalac, uite to vie, budite spremni na izazove i odravajte

va CV u top formi; isplatie vam se sigurno.Intervjui se mogu podeliti na osnovu toga kako ih sprovodimao.Na primer, veina intervjua se sprovodi po sistemu jedan na jedan. (dvoje ljudi se sastaju

nasamo i samo jedno postavlja pitanja drugom koji odgovara usmeno).U panel intervuu sa kandidatom, istovremeno uestvuje vie isptivaa (grupa ili panel).Neki razgovori sa kandidatom u celini se sprovode telefonskim putem.Iz njih se zapravo mogu dobit taniji podaci za procenjivanje savesnosti, inteligencije i

interpersonalnih vetina kandidata nego iz razgovora koji se obavljaju licem u lice. Poto

sagovornici ne moraju da brinu o odevanju ili rukovanju, telefonski intervju obema stranamaomoguava da se bolje usresrede na sutinski znaajna pitanja i odgovore.

Koliko su korisni intervjui sa kandidatom?

Dananja istraivanja potvruju da je validnost intervjua vea nego to se to ranije verovalo.Klju je u tome da korist od intervjua zavisi od toga kako ga sprovodite.

ini se da su strukturirani situacioni intervjui (u kojima kandidate pitate ta bi uradili uodreenoj situaciji) sprovedeni jedan na jedan, najkorisniji su za predvianje poslovnog uinka.

Intervju kao metedu i tehniku odabiranja prate brojni problemi koji umanjuju njegovupouzdanost i praktinu vrednost.

Neki od nedostataka intervjua su: Razliiti menaderi pridaju razliitu vanost istim pitanjima pa iz toga slede i razliiti

rezultati;

Stavovi strunjaka koji obavljaju intervju utie na odgovore ljudi, ma koliko se ontrudio da do toga ne doe;

Na intervjuistu esto jae ostavljaju utisak negativne nego pozitivne informacije; Svi kandidati ne prihvataju intervjue na isti nain.


40/112

40

Pitanja za kandidate prispele iz obazovnog sistema

Zato ste ili u kolu? Koliko je kola odgovarala vaim oekivanjima? Koji su Vam se predmeti inili najvanijima? Koja je najvanija stvar to ste nauili u prolih est meseci? Koje kvalitete ste opazili kod svojih najboljih profesora? Koje predmete niste voleli kada ste pohaali kolu? Zato? Ko su vam bili najbolji prijatelji i zato? Zato ste izabrali taj fakultet? Koji su vam se predmeti inili najvanijima? Jeste li mogli birati neke predmete? Kad razmiljate, ini li vam se da bi bilo bolje da ste neto drugo studirali? Jeste li kao student radili neke honorarne poslove, ta ste nauili iz njih? ta vas je zanimalo van fakulteta? Jeste li za vreme studija bili u kakvim grupama ili organizacija? Kada ste poeli ozbiljno razmiljati o svojoj radnoj i ivotnoj karijeri? Da li vam je u razvoju vae karijere neko pomogao savetima? ta ste najbolje nauili tokom studija? Gde ste iveli (ivite)? Jeste li menjali mesto boravka? Koliko lanova broji vaa ua prorodica? ta su po zanimanju(bili) vai roditelji? ime se bave vaa braa ili sestre? Kako se slaete sroditeljima, braom, sestrama, rodbinom?

Pitanja o trenutnim interesima

Kako provodite slobodno vreme? Da imate dovoljno vremena koji bi vas hobi najvie zanimao? ta vam se ini najvanijim u slobodnom vremenu? Koliko slobodnog vremena provodite uz........?

Opta pitanja o ponuenom poslu Videli ste opis poslova? ta mislite da e za vas biti izazov? U kojoj smeni volite da najvie da radite? Kako ete dolaziti na posao? Navedite tri stvari koje elite izbei u ponuenom poslu? Koje kvalitete oekujeteod poslodavca? Koja radna iskustva su ponajvie uticala na vae odluke u karijeri? Kako vi motiviete ljude na poslu? Koji su vai dugoroni planovi? Koliku platu oekujete? Kada moete poeti raditi na novim poslovima?

Prikladna pitanja pri zapoljavanju menadera


41/112

41

Koliko ste dugo u menadmentu? Kako biste definisali posao menadmenta? Koliko ste ljudi otpustili? Koliko ste ljudi zaposlili? Jeste li bili na seminaru o inervjuisanju ili ste proitali neku knjigu o tome? Kako motiviete ljude? Koje posebne probleme imate u upravljanju ljudskim resursima? Kako vrednujete sopstvene poslovne rezultate? Zbog ega su vas ljudi najvie napadali? Planirate li da se i dalje obrazujete u struci ili u nekom drugom podruju?

20.SMERNICE ZA SPROVOENJE INTERVJUAObino ete uspenije sprovesti razgovor sa kandidatom ako ispotujete prikazena smernice.

Planirajte intervjuPonite tako to ete pogledati prijavu i biografiju kandidata i obratiti panju na oblasti koje

su nedovoljno jasne ili koje ukazuju na prednosti i mane.Prouite specifikaciju radnog mesta i planirajte da zaponete razgovor sa kandidatom s jasnom

slikom o tome koje osobine treba da poseduje idealan kandidat.

Strukturirajte intervju

Prouite opis posla i bazirajte pitanja na stvarnim poslovnim dunostima tog radnog mesta,Iskoristite znanje o radnom mestu, situaciona pitanja i objektivne kriterijume da biste proceniliodgovore ispitanika.

Postavite ista pitanja svim kandidatima.Ako je mogue, upotrebite skale za ocenjivanje odgovora. Za svako pitanje utvrdite niz

moguih odgovora i za svaki odgovor odredite koliko bodova nosi. Zatim na osnovu te skaleocenite odgovore svakog kandidata.

Uposlite vi

Documents

Fakultet Razvoj Karijere i Odnosa