FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

V NOVEM MESTU

M A G I S T R S K A N A L O G A

MAGISTRSKEGA ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA DRUGE STOPNJE

GREGOR GABRIJEL

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

V NOVEM MESTU

MAGISTRSKA NALOGA

METODE IZBOLJŠANJA POSLOVNIH PROCESOV:

IZBOLJŠAVA UČINKOVITOSTI IZVEDBE PREKRŠKOVNEGA POSTOPKA NA INŠPEKTORATU

REPUBLIKE SLOVENIJE ZA NOTRANJE ZADEVE

Mentorica: doc. dr. Nadja Damij

Novo mesto, september 2010 GREGOR GABRIJEL

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisani Gregor Gabrijel, študent FIŠ Novo mesto, v skladu z določili statuta FIŠ izjavljam:

da sem magistrsko nalogo pripravljal samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v

magistrski nalogi,

da dovoljujem objavo magistrske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na

spletni strani FIŠ oz. v digitalni knjiţnici FIŠ (obkroţi odločitev):

o takoj,

o po preteku 12 mesecev po uspešnem zagovoru,

o ne dovoljujem objave na spletni strani oz. v elektronski knjiţnici FIŠ zaradi

prepovedi organizacije, v sklopu katere je bil pripravljen empirični del naloge.

da je magistrska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki identična tiskani verziji,

da je magistrska naloga lektorirana.

V Novem mestu, dne 10. 9. 2010 Podpis avtorja ______________________

POVZETEK

Podjetja in organizacije se morajo stalno truditi za izboljšavo in prenovo poslovnih procesov.

Neučinkoviti procesi prinašajo nič le nepotrebne stroške. S pametno politiko izvajanja

procesa vodenja sistema kakovosti po ISO 9001:2008, ki ga vzpostavlja Inšpektorat RS za

notranje zadeve, lahko to doseţe preglednejšo organiziranost poslovanja, preglednost

poslovnih procesov, dokumentiranost postopkov z odgovornostmi in pristojnostmi, izboljšanje

notranje komunikacije, posredno pa tudi večjo kakovost storitev. V magistrski nalogi je

predstavljen teoretični del metod za izboljšanje poslovnih procesov. Na podlagi tega je

predstavljena analiza zakonov, ki urejajo prekrškovno pravo, in analiza prekrškovnega

postopka na Inšpektoratu RS za notranje zadeve. Na podlagi ugotovitev je predlagana

izboljšava skupaj z grafičnim prikazom naj-bo modela. Izdelana in predstavljena je tudi

analiza koristi po uvedeni izboljšavi.

KLJUČNE BESEDE:

poslovni proces, prenova, metode izboljšanja, prekrškovni postopek, sodna taksa

ABSTRACT

Companies and organizations must continuously try to improve and renovate business

processes. Inefficient processes bring nothing other than unnecessary costs. Inspectorate of

Republic of Slovenia for internal affairs can achieve more surveyable organization of

business, transparency of business processes, documentation of procedures with

responsibilities and competences, improvement of internal communication, indirectly also

higher quality of services with intelligent policy of execution of process of direction of system

of quality ISO 9001:2008, that is establishing. Theoretical part of procedures for

improvement of business processes is introduced in a master's thesis. Based on that an

analysis of laws that are sorting offence law and analysis of offence procedure on

Inspectorate Republic of Slovenia for internal affairs is presented. Improvement based on

findings is suggested together with graphic display of should-be model. There is also made

and presented an analysis of advantages for initiated improvement.

KEY WORDS:

business process, reengineering, methods of improvement, punishment for offence, court fee

javascript:IzberiBesedo2(0,0)





















































































































KAZALO 1 UVOD .................................................................................................................... 1

2 POSLOVNI PROCESI ................................................................................................ 3

2.1 Osnovna opredelitev poslovnih procesov ............................................................. 4

2.2 Temeljne sestavine poslovnih procesov ............................................................... 5

2.3 Delitev poslovnih procesov ................................................................................. 7

3 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV .................................................................... 9

3.1 Postopek modeliranja poslovnih procesov .......................................................... 11

3.2 Tehnike modeliranja ........................................................................................ 14

3.2.1 Procesni diagram poteka ........................................................................... 15

3.2.2 Diagram toka podatkov ............................................................................. 15

3.2.3 Diagram poslovnih procesov ...................................................................... 16

3.2.4 Petrijeve mreţe ........................................................................................ 17

3.2.5 Business Process Modeling Notation ........................................................... 18

3.2.6 Metodologija TAD ..................................................................................... 20

3.3 Programska orodja .......................................................................................... 22

4 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV ......................................................................... 25

4.1 Opredelitev in cilji prenove poslovnih procesov .................................................. 26

4.2 Metode za prenovo poslovanja ......................................................................... 29

4.2.1 Celovito upravljanje kakovosti .................................................................... 30

4.2.2 Prenova poslovnih procesov ...................................................................... 31

4.2.3 Upravljanje znanja .................................................................................... 32

4.3 Management poslovnih procesov ...................................................................... 33

4.4 Projekt prenove poslovnega procesa ................................................................. 35

5 PREKRŠKOVNI POSTOPEK ..................................................................................... 37

5.1 Materialno pravna ureditev prava prekrškov ...................................................... 37

5.2 Postopek o prekršku ........................................................................................ 38

5.3 Sodna taksa .................................................................................................... 39

6 PREDSTAVITEV PREKRŠKOVNEGA POSTOPKA NA IRSNZ .......................................... 41

6.1 Opis obstoječega procesa ................................................................................ 41

6.2 Model obstoječega procesa .............................................................................. 43

6.3 Analiza in ocena obstoječega procesa ............................................................... 44

7 PREDLOG PRENOVE PREKRŠKOVNEGA POSTOPKA NA IRSNZ ................................... 48

7.1 Opis prenovljenega procesa ............................................................................. 48

7.2 Model prenovljenega procesa ........................................................................... 49

7.3 Analiza in ocena prenovljenega procesa ............................................................ 50

8 ANALIZA KORISTI ZA IRSNZ PO PRENOVI PROCESA ................................................ 51

9 ZAKLJUČEK........................................................................................................... 53

10 LITERATURA IN VIRI ............................................................................................. 57

PRILOGI

KAZALO SLIK

Slika 2.1: Prikaz poslovnega procesa ................................................................................ 5

Slika 2.2: Povezovanje poslovnih procesov ....................................................................... 5

Slika 2.3: Primer diagrama za proces ............................................................................... 6

Slika 2.4: Delitev poslovnega procesa .............................................................................. 7

Slika 2.5: Vrednostna veriga podjetja ............................................................................... 8

Slika 3.1: Izboljšanje poslovnega procesa ....................................................................... 11

Slika 3.2: Prenova poslovnega procesa ........................................................................... 12

Slika 3.3: Postopek modeliranja ..................................................................................... 13

Slika 3.4: Prehod med obstoječim in prenovljenim modelom poslovnega procesa ............... 14

Slika 3.5: Simboli za modeliranje procesov s tehniko procesnih diagramov poteka ............. 15

Slika 3.6: Glavni simboli tehnike diagrama tokov podatkov ............................................... 16

Slika 3.7: Gradniki tehnike diagramov poslovnih procesov ................................................ 17

Slika 3.8: Mreţa procesnega modela .............................................................................. 18

Slika 3.9: Simboli BPD (1) ............................................................................................. 19

Slika 3.10: Simboli BPD (2) ........................................................................................... 19

Slika 3.11: Simboli BPD (3) ........................................................................................... 20

Slika 3.12: Koncept metodologije TAD............................................................................ 21

Slika 3.13: Odnos med programsko opremo, tehnikami, modeli in metodologijo ................ 23

Slika 4.1: Pristop k popisu in prenovi.............................................................................. 26

Slika 4.2: Temeljni cilji prenove ..................................................................................... 28

Slika 4.3: Demingov krog: načrtovati-narediti-preveriti-delovati ........................................ 31

Slika 4.4: Ţivljenjski cikel BPM ....................................................................................... 34

Slika 4.5: Leavitov diamant ........................................................................................... 36

Slika 6.1: Diagram poteka prekrškovnega postopka KOT-JE ............................................. 44

Slika 7.1: Diagram predlaganega poteka postopka po izboljšavi NAJ-BO ............................ 49

KAZALO TABEL

Tabela 3.1: Tehnike in orodja za modeliranje procesov, ki so pogosto v uporabi ................ 24

Tabela 4.1: Elementi celovitega upravljanja kakovosti ..................................................... 30

Tabela 4.2: Celovito upravljanje s kakovostjo nasproti prenovi poslovnih procesov ............. 32

Tabela 6.1: Materialni stroški izdaje plačilnega naloga za plačilo sodne takse..................... 46

Tabela 6.2: Tabela izračuna stroškov dela po delovnih mestih .......................................... 47

Tabela 6.3: Stroški izdelave plačilnega naloga za plačilo sodne takse ................................ 47

Tabela 6.4: Stroški administrativnega dela po izdelavi plačilnega naloga za plačilo

sodne takse ................................................................................................ 47

Tabela 6.5: Stroški dela izdelave in dela administracije .................................................... 48

1

1 UVOD

V današnjem času je za podjetja in organizacije nujno, da se prilagajajo spremembam

poslovanja. Vse večje zanimanje za prenavljanje poslovnih procesov in uvajanje standardov

kakovosti iz serije ISO 9000 lahko pripišemo dejstvu, da se organizacije soočajo z realnostjo

zastaranja poslovanja in organiziranosti, saj za uspešno poslovanje samo delitev dela po

sektorjih ne zadostuje več.

Sistem standardov kakovosti ISO1 (krajše: sistem ISO) je temelj pri upravljanju kakovosti

tako proizvodnih kot storitvenih procesov. Celovito upravljanje kakovosti je pristop

nenehnega izboljševanja kakovosti poslovanja organizacije in je v bistvu ena od zahtev

standardov kakovosti, da se procesi stalno preverjajo in izboljšujejo. To pomeni, da mora

organizacija obstoječe poslovne procese analizirati in v skladu s stalnimi spremembami

oziroma zahtevami trga in v skladu s strategijo podjetja prenavljati. Okolje, v katerem

podjetja in organizacije delujejo, zahtevajo proţne poslovne procese, ki se hitro izvajajo. To

pa je brez ustreznih prenov in izboljšav poslovnih procesov zelo teţko. V magistrski nalogi

bom predstavil problem, ki nastaja pri izvedbi prekrškovnega postopka v okviru Inšpektorata

Republike Slovenije za notranje zadeve, ter moţno rešitev proučevanega problema z uvedbo

izboljšave poslovnega procesa. Osnovni namen izboljšave je doseči preoblikovanje

poslovnega procesa, ga razviti in tako povečati učinkovitost organizacije, izboljšati kvaliteto

poslovnega procesa in zniţati stroške poslovanja. Moja naloga je identificirati problem, ga

analizirati in nato predlagati prenovo poslovnega procesa v skladu z obstoječimi predpisi.

Problem predstavlja zaračunavanje sodne takse, ki je eden izmed stroškov postopka

prekrška. Iz podatkov in predstavitev novega Zakona o sodnih taksah (krajše: ZST-1) sem

ugotovil, da je enkratno enotno takso treba v večini primerov plačati na začetku postopka

ob vloţitvi toţbe, predloga za začetek postopka ali pravnega sredstva. Pri odmeri sodnih taks

pa so določene posebnosti, saj se namesto povprečnin uvajajo sodne takse v postopkih o

prekrških in v kazenskem postopku o kaznivem dejanju, ki se preganja po uradni dolţnosti.

Te takse se za vse stopnje odmerjajo glede na pravnomočno izrečeno ali odpuščeno

kazensko sankcijo oziroma sankcijo za prekršek, plačati pa jih mora obdolţenec oziroma

storilec prekrška ob pravnomočnosti odločbe. Same izvedbe obračunavanja takse se v

prekrškovnem postopku ZST-1 ne določa, jo pa določa Zakon o prekrških (krajše: ZP-1) kot

strošek postopka. Trenutno se v Inšpektoratu Republike Slovenije za notranje zadeve

obračunava sodna taksa posebej po pravnomočnosti odločbe, kar podaljšuje izvedbo

1 International Organization for Standardization

2

celotnega postopka o prekršku. Poslovni proces izvedbe prekrškovnega postopka je

zamuden, neekonomičen in neučinkovit. Storilci, ki morajo plačati globo, ne razumejo, zakaj

se jim po izreku globe pošilja še poloţnico za sodno takso, za katero mislijo, da gre še za eno

globo. Posledično dodatno po telefonu obremenjujejo zaposlene v Inšpektoratu RS za

notranje zadeve z zahtevami za pojasnilo takega postopka.

Namen magistrske naloge je raziskati moţnosti za izboljšavo prekrškovnega postopka.

Temeljni cilj magistrske naloge je z ustrezno metodologijo izboljšati učinkovitost poslovnega

procesa izvedbe prekrškovnega postopka na Inšpektoratu Republike Slovenije za notranje

zadeve.

Glede na zastavljeni cilj podajam hipotezo: »Kakovost izvedbe prekrškovnega postopka se bo

po prenovi poslovnega procesa bistveno izboljšala, zmanjšali se bodo stroški izvedbe

postopka, ki bo po prenovi preglednejši.«

Metode dela izdelave magistrske naloge vključujejo teoretični del, ki obsega študij domače

ter tuje literature, prispevkov, virov, ki so povezani z izboljšavo poslovnih procesov, in

raziskovalni del, ki zajema izboljšavo poslovnega procesa na primeru prekrškovnega

postopka, ki se izvaja na Inšpektoratu RS za notranje zadeve. Pri delu bom uporabil svoje

izkušnje pri delu prekrškovnega organa.

Raziskavo oziroma analizo predpisov bo vodilo vprašanje, ali je moţno izdati odločbo v

prekrškovnem postopku in v njej obračunati sodno takso, s tem pa bom odgovoril na

vprašanje, ali je mogoče izboljšati sedanji potek prekrškovnega postopka, ne da bi se pri tem

kršilo veljavno zakonodajo.

Na podlagi uspešno izvedene raziskave bom predlagal izboljšavo trenutnega procesa in nato

izvajanje prenovljenega procesa najprej predstavil vodstvu Inšpektorata RS za notranje

zadeve. Predstavil bom vse spremembe in prednosti oziroma koristi, ki jih prinaša izboljšani

postopek izdaje odločbe in sodne takse. Kasneje bodo izboljšani postopek obračunavanja

sodne takse uporabljali vsi, ki izvajajo prekrškovne postopke z izdajo sodne takse. Tako bo

raziskava pripomogla k druţbeno-ekonomskemu razvoju. Pričakovani rezultati raziskave bodo

na področju druţbenih znanosti na splošno pripomogli k razvoju skupnosti, v kateri delam, k

človeškemu razvoju in k procesom sprememb v druţbi. Prekrškovni organi bodo poenotili

najboljšo prakso izrekanja sodne takse v prekrškovnih postopkih.

V prvem delu naloge bom opredelil teoretična izhodišča: kaj so to poslovni procesi, kako

poteka modeliranje poslovnih procesov, katere tehnike modeliranja poznamo in orodja, ki se

pri tem uporabljajo.

Nato bom s teoretičnega vidika opredelil prenovo poslovnih procesov in nekatere metode za

prenovo poslovanja. Opisal bom zgodovinski razvoj prekrškovnega postopka in trenutno

3

veljavne predpise s področja prekrškovnega prava. Navedel bom zakonsko podlago in opisal

trenutno veljavni način izvedbe prekrškovnega postopka.

V poglavju na temo sodne takse bom raziskal in dokazal, da je moţno stroške postopka -

sodno takso, izreči v odločbi o prekršku in tako izboljšati dosedanji postopek.

Nov postopek bo učinkovitejši, ker bo sodno takso storilec prekrška lahko plačal hkrati z

globo. Posledično bo zaradi izreka sodne takse v odločbi postopek bolj ekonomičen, ker bo

za izdajo porabljenih manj materialnih in posledično manj finančnih sredstev. Za izdajo pisnih

izdelkov bo porabljenega vsaj eno uro časa manj kot sedaj, ko se sodna taksa izreka posebej

po pravnomočnosti odločbe. Zaradi tega se bo privarčevalo tudi na stroških dela delavcev v

Inšpektoratu RS za notranje zadeve. Zaradi prenove poslovnega procesa ne bo dodatne

porabe papirja, tonerja, kuvert in ne bo dodatnega plačila poštnih storitev.

Navedeno bom utemeljil z analizo koristi za Inšpektorat RS za notranje zadeve po prenovi

procesa.

Pri predhodnem zbiranju podatkov o navedeni temi sem preko interneta poskušal pridobiti in

zbrati podatke o ţe opravljenih raziskavah na tem področju. Poizkušal sem pridobiti

kakršnekoli članke in analize podatkov, ki govorijo o sodnih taksah oziroma o načinu

zaračunavanja le-teh, vendar sem ugotovil, da še nihče ni izpostavil tega problema, kaj šele,

da bi kdo raziskal vse pravne moţnosti izreka sodne takse in izboljšal poslovni proces ter

pripomogel k učinkovitejši javni upravi. O tej temi sem opravil tudi nekaj neformalnih

razgovorov s posamezniki, ki izvajajo prekrškovne postopke v drugih organih javne uprave,

in ugotovil, da se način obračunavanja sodne takse razlikuje od tega, ki ga imamo v

Inšpektoratu RS za notranje zadeve.

V magistrski nalogi bom preučil in raziskal moţnosti, ki jih predpisujeta Zakon o prekrških in

Zakon o sodnih taksah. Nato bom predstavil obstoječi potek poslovnega procesa in nato še

predlagal izboljšavo z modelom, kakšen bi moral biti. Priloţil bom tudi vzorec nove odločbe o

prekršku.

2 POSLOVNI PROCESI

Proces najbolj preprosto opišemo kot skupek zaporednih ali vzporednih aktivnosti, ki jih

izvajajo ljudje ali aplikacije z namenom dosega skupnega cilja (Khan, 2004:67).

Procesi so definirani kot strukturirane in merljive mnoţice aktivnosti, ki so načrtovane za

izdelavo specifičnega izhoda (Davenport, 1993).

Poslovni proces je mnoţica logično povezanih opravil, ki so lahko avtomatizirana

(avtomatizirana opravila) ali jih izvede določena oseba oziroma skupina oseb (uporabniška

opravila) in imajo za poslovni sistem določeno poslovno prednost (Šaša, 2009:3).

4

Procesi z dodano vrednostjo (angl. value-adding processes) vse bolj prevzemajo primarno

vlogo pri organizaciji poslovanja (Damij, 2009:31).

Proces je definirano zaporedje delovnih aktivnosti, ki se izvajajo v določenem času na

določenem kraju z začetkom, koncem in jasno definiranimi vhodi in izhodi (Damij, 2009:91).

2.1 Osnovna opredelitev poslovnih procesov

Termin poslovni proces v smislu poslovanja sestavljata besedi poslovni in proces. Andersen

podaja eno izmed osnovnih definicij procesa, da gre za logične nize povezanih transakcij, ki

spremenijo vhode v rezultate oziroma v izhode. Da bi ločili procese podjetja od drugih oblik

procesov, je bila besedi dodana beseda (poslovanje) poslovni in izoblikoval se je termin

poslovni proces. Poslovni proces je logično zaporedje sorodnih transakcij, ki spremenijo

vhode (input) v rezultate (output), kot prikazuje slika 2.1. Andersen pravi, da poslovne

procese lahko definiramo na različne načine, njegovo delo pa temelji na Ericssonovi (1993)

razlagi, da so poslovni procesi veriga logično povezanih, ponavljajočih se dejavnosti, ki

izkoristijo vire podjetja, oplemenitijo predmete za namen doseganja specifičnih, merljivih

rezultatov/izdelkov za notranje ali zunanje stranke (Andersen, 1998:3-4). Glede na dano

definicijo skoraj vse aktivnosti v podjetju sestavljajo poslovni procesi ali njegov del.

»Poslovni proces opredeljujemo kot skupek logično povezanih izvajalskih in nadzornih

postopkov in aktivnosti, katerih posledica oziroma izid je načrtovani izdelek ali storitev. Lahko

ga opredelimo tudi kot povezan nabor dejavnosti in nalog, ki imajo namen vhodnim

elementom v proces za naročnika ali kupca dodati uporabno vrednost na izhodni strani

procesa. Proces ni prepoznaven le po aktivnostih, ki jih opravljajo njegovi izvajalci, pač pa

predvsem po zaporedju dejavnosti in opravil, ki jih je potrebno izvesti, da bi na izhodni strani

procesa dobili predvidene rezultate. Govorimo o ureditvi procesnih aktivnosti skozi čas in

prostor, z začetkom in koncem ter z jasno zaznanimi vhodi in izhodi« (Kovačič in Bosilj

Vukšić, 2005:29).

Vsakemu poslovnemu procesu ustreza mnoţica aktivnosti, ki se za dosego določenega cilja

izvajajo v podjetju. Pojem proces ni najustreznejši, ker ne vsebuje podrobnih informacij o

delovanju procesa. V ta namen je potrebno proces deliti na manjše dele. Najmanjša enota

dekompozicije je aktivnost. Aktivnosti znotraj procesa so urejene skladno z različnimi koraki

izvajanja procesa v realnosti. Da se določena aktivnost začne, je potreben poseben vhod, ki

lahko prihaja neposredno iz okolja ali pa je izhod druge aktivnosti. Nekatere aktivnosti se

lahko sproţijo z določenimi dogodki, ki so lahko zunanji (zahtevek stranke), notranji

(odločitev usluţbenca) ali časovni dogodek (zamenjava leta) (Damij, 2009:7).

5

Slika 2.1: Prikaz poslovnega procesa

Vir: Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:29.

2.2 Temeljne sestavine poslovnih procesov

Sleherni poslovni proces lahko ustvari enega ali več drugih poslovnih procesov. Sestavo

vsakega poslovnega procesa je mogoče opredeliti s podprocesi, fazami, delovnimi nalogi,

operacijami in gibi. Navedene sestavine predstavljajo kontinuirane (medsebojno povezane v

logičnem zaporedju, sosledju) aktivnosti, ki pa se ne morejo odvijati brez kadrov (menedţerji

in ostali zaposleni) in njihovih kompetenc (znanje, sposobnosti, spretnosti, osebnostne

lastnosti), različnih ostalih vrst energije, materije (material, surovine, polproizvodi, orodja,

stroji in naprave, izdelki) in informacij (načrti, okolje-varstvene, zahteve, standardi, navodila,

predpisi, zahteve interesnikov organizacije, razne pogodbe, naročilnice, dobavnice, fakture,

itd.). Poslovni procesi lahko vključujejo več poslovnih funkcij. Najpomembnejše so

infrastrukturne poslovne funkcije, kot so kadrovska, logistična, informacijska in finančna

funkcija. Slika 2.2 prikazuje, kako lahko procesi potekajo vzporedno ali zaporedno in so med

seboj povezani ali pa ne (Mihelič in Škafar, 2008:27-28).

Slika 2.2: Povezovanje poslovnih procesov

Vir: Mihelič in Škafar, 2008:28.

6

Rohloff (1996) je definiral naslednje elemente oziroma lastnosti poslovnih procesov:

izmenjava storitev med stranko in dobaviteljem,

vhod/izhod transformacija za produciranje poslovne vrednosti,

smiselni tok ko-ordiniranih aktivnosti,

sodelovanje med akterji,

izkoriščanje resursov.

Strukturo poslovnih procesov je potrebno obravnavati širše. Slika 2.3 prikazuje proces

naročanja, ki je sproţen z zunanjimi dogodki - naročilnicami različnih ciljnih skupin kupcev.

Od dobaviteljev je potrebno naročiti ustrezen repro-material, surovino. Vse skupaj poteka na

osnovi različnih vodil, ki jih predstavljajo: strategija in vizija organizacije, informacije o

izdelku, okoljevarstvene zahteve, zahteve kakovosti in zahteve kupcev. Da bi proces

izpolnitve naročila kupcev lahko stekel, mora biti omogočen z zaposlitvijo in upravljanjem

ustrezno kompetentnih kadrov, s potrebnimi finančnimi sredstvi, z upravljanjem različnih

virov informacij in s pomočjo ustrezne informacijske tehnologije. Kupec lahko dobi naročen

izdelek, ki ga ustrezno zaračunamo, med tem pa pride tudi do odpadnega materiala, ki ga

lahko glede na njegovo sestavo uničimo ali pa recikliramo. Vse skupaj povezujejo ustrezni

logistični procesi - premikanje energije, materiala in informacij v prostoru in času. Kako bo

potekal določen poslovni proces, je odvisno od logike sosledja aktivnosti, ki jo je potrebno

upoštevati pri izdelavi/opravljanju določenega izdelka/storitve (Mihelič in Škafar, 2008:28-

29).

Slika 2.3: Primer diagrama za proces


7

2.3 Delitev poslovnih procesov

Kovačič in Bosilj Vukšić (2005:179) navajata, da poslovni proces sestavlja več podprocesov,

ki jih na ravni izvajanja pojasnjujejo posamezni postopki ali delovni procesi. Postopek ali

delovni proces sestavlja niz medsebojno odvisnih in povezanih aktivnosti, ki na eni strani

pomeni osnovno raven obravnave poslovanja, na drugi pa logično sklenjeno celoto opravil ali

delovnih operacij. Tako delovni procesi kot aktivnosti, ki so glavna sestavina poslovnih in s

tem tudi delovnih procesov, opredeljujejo tudi poslovna pravila oziroma pravila obnašanja

poslovnega sistema. Slika 2.4 prikazuje delitev poslovnega procesa.

Slika 2.4: Delitev poslovnega procesa


Poslovne procese razdelimo na primarne in podporne procese. Dodatno pa nekatere

podporne procese ločimo še v kategorijo, imenovano razvojni procesi. Kategorije so

definirane kot (Andersen, 1998:5):

primarni procesi so osrednji procesi in sicer procesi z dodano vrednostjo podjetja.

Potekajo skozi celotno podjetje od dejavnosti stranke do pridobivanja surovin

dobaviteljev,

podporni procesi ne dodajajo vrednosti neposredno, temveč so le aktivnosti, ki so

potrebne za podporo primernim procesom. Tukaj so mišljene aktivnosti računovodske

in kadrovske sluţbe,

8

razvojni procesi so procesi, ki so namenjeni izboljšanju izvedbe primarnih in

podpornih procesov.

Aktivnosti, ki potekajo znotraj organizacije, predstavimo z (notranjo) vrednostno verigo.

Aktivnosti vrednostne verige, ki jo prikazuje slika 2.5, delimo na temeljne ali primarne in

podporne (suportivne) ali zaledne. Cilj temeljnih aktivnosti je zadovoljen kupec oziroma

uporabnik naših izdelkov ali storitev. Te aktivnosti neposredno vplivajo na povečanje dodane

vrednosti. Podporne aktivnosti zagotavljajo optimalni razvoj pa tudi nadzor delovanja

temeljnih aktivnosti in lahko le posredno vplivajo na dvig dodane vrednosti v vrednostni

verigi. Odvisne so od organiziranosti in jih grobo delimo na: zagotavljanje poslovne

infrastrukture, obvladovanje kadrovskih virov, razvijanje proizvodov in tehnologije ter

nabavljanje vseh potrebnih virov. Rezultat aktivnosti vrednostne verige je dobiček, ki v tem

primeru kaţe razliko med dodano vrednostjo in stroški poslovanja. Tako opredeljeni dobiček

pravzaprav izkazuje primerjalno prednost organizacije (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:31).

Slika 2.5: Vrednostna veriga podjetja


Indihar Štembergerjeva (2007) navaja naslednje vrste poslovnih procesov: vodstvene

(strateško načrtovanje), temeljne (prodaja, nabava, proizvodnja) in podporne (kadrovski

procesi).

Poslovne procese lahko delimo na ključne poslovne procese in na podporne poslovne

procese. Ključni poslovni procesi so tisti, ki s svojimi rezultati neposredno ustvarjajo poslovno

vrednost. Navadno prečkajo meje poslovnega sistema - začnejo in končajo se zunaj

poslovnega sistema, na primer pri stranki ali poslovnemu partnerju. Podporni poslovni

procesi so tisti, ki k ustvarjanju poslovne vrednosti ne prispevajo neposredno, temveč tako,

9

da omogočajo izvajanje ključnih poslovnih procesov ali prispevajo k učinkovitosti izvajanja

ključih poslovnih procesov (Šaša, 2009:3).

3 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV

Model se razvije na podlagi zbranih rezultatov o aktivnostih poslovnih procesov in je celovit,

ko ti rezultati omogočijo razvoj modela, ki podrobno oponaša obnašanje opazovane

organizacije ali njenega dela. Spreminjanje lastnosti obstoječega modela na podlagi

definiranih alternativnih poti povzroči vidne spremembe modela. Ko so te spremembe v

predpisanih okvirjih, se obstoječi model pretvori v alternativni model, ki omogoča zadovoljiv

nivo napovedi o spremembah dejanskega poslovnega procesa (Damij, 2009:9).

Za Briolovo (2008:9-10) je model abstrakten prikaz realnosti. Namenjen je zmanjšanju

kompleksnosti realnosti, ki jo predstavlja. Model poslovnega procesa identificira glavne

elemente, ki vplivajo na poslovanje. To so notranji in zunanji faktorji , ki vplivajo na način

poslovanja podjetja in v končni fazi tudi na rezultate podjetja. Model lahko predstavimo na

različne načine kot delovne liste ali grafične diagrame. Pomembno je, da razlikujemo med

modelom in diagramom. Model zajame zadostne informacije glede preučevanega pojava z

namenom simuliranja realnosti. Diagram je grafična predstavitev pojava, ki pomaga razumeti

resničnost. Model poslovnih procesov lahko prikazuje različne vidike organizacije: finance,

uporabo virov, arhitekturo informacijske tehnologije, samo organizacijo, proizvodnjo,

računovodstvo, marketing in prodajo, lokalizacijo dejavnosti itd. Modele lahko uporabimo

tudi za izdelavo teoretičnih verzij izboljšav, ki jih ocenimo v sklopu simulacije, ki jih omogoča

orodje za modeliranje. Vedno obstaja več načinov za predstavitev ene in iste informacije.

Namenski vidik predstavlja en določen pogled na organizacijo gleda na cilje in uporabo.

Izbira diagramov, ki so na razpolago, je odvisna od principov in metodologije oblikovanja, od

orodja za modeliranje, interesnih skupin in posameznikov, ki so vključeni v poslovni proces

organizacije, komunikacijskega orodja podjetja in zapisa diagrama. Absolutnega pravila za

modeliranje poslovnega procesa ni. Vendar pa obstajajo nekateri ključni diagrami in modeli

za predstavitev trenutne situacije organizacije. Diagram poslovnega procesa opisuje logično

in časovno zaporedje aktivnosti, diagram vrednosti naslika pogled v dodajanje vrednosti v

organizaciji, organizacijska lestvica predstavlja hierarhično strukturo organizacije, lista

poslovnih pravil pa definira pravila in politiko organizacije.

Ko se lotimo prenove poslovanja, ţelimo vedeti, kateri poslovni procesi potekajo v

organizaciji. Izdelamo analizo obstoječega stanja procesov. Vse to delamo s pomočjo

modelov (prikaz je grafični, saj je tako najbolj razviden potek procesov). Postopek

10

imenujemo modeliranje. V pomoč pri modeliranju nam sluţijo različne znane tehnike in

orodja za prikazovanje (ponazarjanje) poslovnih procesov (Mihelič in Škafar, 2008:35).

Kovačič in Bosilj Vukšić (2005:177) navajata, da je modeliranje snovanje, izdelava in uporaba

nekega modela. Model splošno opredeljujemo kot sliko izvirnika, ki jo ustvarimo in

uporabljamo kot sredstvo za pridobivanje spoznanj, prenos znanj in preizkušanja brez

tveganja za izvirnik. Modeli so slike realnega sveta, ki odraţajo predstavo ali pogled na

stvarnost. Omogočajo nam boljšo predstavitev, opredelitev in s tem razumevanje

obravnavanja problema. Imajo svoj namen in predstavijo realnost iz nekega določenega

zornega kota ter pri tem prikazujejo samo tisto, kar je za ta namen pomembno in zanemarijo

nepomembno. Modele (načrte) izdelamo npr. preden začnemo graditi hišo. Različni načrti

prikazujejo različne vidike stvarnosti (zunanji izgled, vodovodno ali električno napeljavo…).

Uporabljamo jih pri raziskovanju in reševanju problemov na najrazličnejših področjih.

Damijevi (2009:49) modeliranje poslovnih procesov omogoča splošno razumevanje in

analiziranje poslovnih procesov. Organizacija se analizira in integrira preko njenih poslovnih

procesov. Tako modeliranje poslovnih procesov kot prenova poslovnih procesov sta

osnovana na dejstvu, da je poslovni proces ključni element analize poslovanja organizacije.

Modeliranje sluţi (Kovačič et all, 2004) laţjemu razumevanju poslovnega procesa, ker so ti

lahko zelo kompleksni. S postavitvijo modela laţje analiziramo celotno sliko poslovanja in

odkrijemo slabosti obstoječega modela poslovnega procesa. Po analizi pa nam modeli

omogočajo ocenjevanje prenovljenega procesa in laţje razumevanje informacijskih potreb pri

informatizaciji procesa.

Heričkova (2001:233) pravi, da model opisuje neko stvar, ki obstaja, je v razvoju ali je

planirana. Cilj posameznega modela je zajeti tiste vidike sistema, ki so pomembni za določen

namen, ter skriti oz. zanemariti ostale. Večina informacij v modelu je izraţenih z grafičnimi

simboli in povezavami. Takšna predstavitev olajša tudi samo modeliranje. Ker pa vse

informacije niso primerne za grafično predstavitev, so nekatere v modelih prikazane tudi

opisno s tekstom. Uporabni modeli bi morali biti natančni, konsistentni, primerni za

komuniciranje, enostavni za spreminjanje in razumljivi. Modeliranje poslovnih procesov

zajema modeliranje dinamičnih lastnosti sistema in organizacije same, saj z modeliranjem

opredeljujemo poslovna pravila sistema.

Namenov za modeliranje poslovnih procesov je več in se glede na pristope k prenovi

poslovnih procesov razlikujejo. Vse je odvisno od tega, kakšne spremembe ţeli podjetje

izvajati, oziroma v kakšni meri ţeli prenoviti poslovanje. Glede na namen lahko modele

razvrstimo v štiri kategorije (Popovič, Indihar Štemberger, Kovačič in Jaklič, 2004:84):

opisni modeli za spoznavanje procesov,

11

opisni in analitični modeli za podporo odločanju pri razvoju in načrtovanju procesov,

izvedbeni ali analitični modeli za podporo odločanju pri izvajanju in nadziranju

procesov,

izvedbeno podporni modeli za razvoj programskih rešitev.

3.1 Postopek modeliranja poslovnih procesov

Modeliranje poslovnih procesov v osnovi pomeni opazovanje poslovnega procesa in je

ponavadi pripravljalna faza za ostale aktivnosti oziroma faze, ki vodijo k uspešni spremembi

procesa. Po fazi opazovanja se identificira probleme oziroma moţnosti za izboljšavo ter

izvede potrebne spremembe. Poslovni proces in model sta tesno povezana in se razvijata

vzporedno, kot prikazuje slika 3.1 (Damij, 2009:83).

Prvi korak v razumevanju vrednosti modeliranja poslovnih procesov je v prvi vrsti

razumevanje razlogov za vrednotenje procesa. Konec koncev je vrednotenje procesa

namenjeno zagotavljanju tega, da so vsi procesi usklajeni s ključnimi poslovnimi cilji, ki

podpirajo poslovno strategijo in naj bi bili usmerjeni v stranke, učinkovitost, efektivnost in

dobičkonosnost. Uporaba celovitega postopka modeliranja poslovnih procesov prinese štiri

koristi. Prva je celovit pristop, ki nam pomaga raziskati medsebojne odnose med procesi.

Druga korist je doseţen način, ki da vsem zaposlenim vpogled od nakupa, do končnega

izdelka. Tretja pomaga razumeti zaposlenim, kako njihovo delo dodaja vrednost in so lahko

ponosni na to, kar delajo. Četrta korist je usmerjena na kupca, kako on vidi podjetje (Jacka

in Keller, 2009).

Rezultat natančnega modeliranja poslovnih procesov (Damij, 2009:83) je izdelava modelov,

ki so ilustracije obravnavanih procesov. To je predpogoj za poglobljeno analizo danih

modelov, ki vodi k izboljšanju poslovnih procesov, saj išče boljše rešitve, kot so zmanjšanje

časa trajanja, zniţanje stroškov, dviganje kvalitete proizvodov in učinkovito servisiranje

strank, kar posledično vodi k ustvarjanju boljše organizacije.

Slika 3.1: Izboljšanje poslovnega procesa

Kot-je slika

(angl. As-is picture)

Vir: Damij, 2009:51.

12

Obstoječe stanje procesa je prikazano v kot-je (angl. As-is) modelu. Ţelena stanja procesa

so prikazana v naj-bo (angl. Should-be) modelu. Lahko obstaja več naj-bo slik, s čimer te

predstavljajo različne strateške izbire in perspektive organizacije, kot prikazuje slika 3.2

(Damij, 2009:51).

Slika 3.2: Prenova poslovnega procesa

Kot-je slika

(angl. As-is picture)

Naj-bo slika

(angl. Should-be

picture)

Naj-bo slika

(angl. Should-be

picture)

Naj-bo slika

(angl. Should-be

picture)


Za podrobnejšo opredelitev posameznih aktivnosti in delovnih postopkov, ki se izvajajo, je

potrebno najprej ugotoviti njihovo prisotnost v poslovnem procesu in analizirati njihovo

obnašanje v posameznih poslovnih funkcijah. Zaradi laţjega razumevanja poloţaja,

podrobnejšega razčlenjevanja in omogočanja njihove prenove, poslovni proces ţe v

izhodiščni fazi prikaţemo v grafični obliki. Poslovni proces najlaţe in najpregledneje

prikaţemo z modelom v eni od tehnik logičnega prikazovanja oziroma poslovnega

modeliranja. Sam postopek modeliranja prikazuje slika 3.3 (Kovačič in Bosilj Vukšić,

2005:181-182).

13

Slika 3.3: Postopek modeliranja

analiziranje in

simulacija

izdelovanje

modela Posnetek stanja Model procesa ”kot

je” (As Is)Dejansko stanje

Načrtovano stanje

Model procesa “kot

naj bo” (To Be)

Izhodišča za

izboljšave

izboljševanje

procesov

analiziranje in

simulacija

izdelovanje

modela Posnetek stanja Model procesa ”kot

je” (As Is)Dejansko stanje

Načrtovano stanje

Model procesa “kot

naj bo” (To Be)

Izhodišča za

izboljšave

izboljševanje

procesov


Vedno moramo najprej na osnovi posnetka stanja izdelati izhodiščni model (tudi model »kot-

je«), ki naj bo kar se da verodostojna slika dejanskega stanja. Ta model analiziramo in

izvajamo simulacije in ga izboljšujemo v eni od tehnik poslovnega modeliranja. Na podlagi

simulacije in analize obstoječih procesov lahko podjetje začne razmišljati o njihovi prenovi v

smislu večje učinkovitosti in uspešnosti. Učinke predlaganih sprememb poslovnih procesov

lahko potem najprej preverjamo na modelih, ki jih imenujemo modeli predlogov prenove

(model »naj-bo«). Pri njihovi izdelavi si pomagamo z istimi tehnikami in orodji kot pri

modeliranju obstoječega stanja (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:182).

Tudi ostali avtorji se strinjajo, da projekti modeliranja poslovnih procesov potekajo običajno v

dveh fazah, kot to prikazuje slika 3.4, in sicer:

prva faza je postavitev modela obstoječega procesa (kot-je modela),

druga faza pa preko analize obstoječega procesa predlaga spremenjen proces (naj-

bo) in njegovo informatizacijo in organizacijske spremembe (Popovič et all,

2003:102).

14

Slika 3.4: Prehod med obstoječim in prenovljenim modelom poslovnega procesa

Dejansko

stanje

Izdelovanje

modela

Analiziranje in

simulacija

Izboljševanje

modela

Po

sne

tek

sta

nja

Prenovljen

Model

(TO-BE)

Obstoječi

Model

(AS-IS)

Načrtovano

stanje

Izhodišča

za izboljšave

Dejansko

stanje

Izdelovanje

modela

Analiziranje in

simulacija

Izboljševanje

modela

Po

sne

tek

sta

nja

Po

sne

tek

sta

nja

Prenovljen

Model

(TO-BE)

Obstoječi

Model

(AS-IS)

Načrtovano

stanje

Izhodišča

za izboljšave

Vir: Kovačič et all, 2004:134.

Izboljšanje poslovnih procesov proizvede dva tipa analiz. Prvi tip predstavlja posnetek

organizacije in njen kot-je model, drugi pa predstavlja naj-bo model, ki je model dodane

vrednosti (Damij, 2009:83).

3.2 Tehnike modeliranja

Uspešno modeliranje poslovnih procesov je odvisno od pravilne izbire razpoloţljivih

modelirnih metod, tehnik in analiz. Na tem področju obstaja mnogo tehnik in analiz, kot so

npr. splošni procesni diagrami (ang. General Process Chart), procesno aktivnostni diagrami

(ang. Process Activity Chart), diagrami poteka (ang. Flowchart), diagrami toka podatkov

(ang. DataFlow Diagrams), kvalitetna funkcijska izvedba (ang. Quality Function Deployment),

integrirano definiranje funkcijskega modeliranja (ang. Integrated Definition of Function

Modeling), barvne Petri mreţe (ang. Coloured Petri.Nets), objektno-orientirane metode (ang.

Object-oriented methods), sedem orodij managementa in planiranja (ang. Seven

management and planing tools) itn (Damij, 2009:55).

15

3.2.1 Procesni diagram poteka

Tehnika prikazovanja izvajanja aktivnosti s pomočjo diagramov poteka je v informatiki ena

najstarejših in splošno uveljavljenih tehnik. Tehnika procesnih diagramov poteka je ena

izmed preglednejših in za razumevanje enostavnejših tehnik, hkrati pa se je zelo dobro

izkazala pri številnih projektih celovite prenove poslovanja. Slika 3.5 prikazuje simbole, s

katerimi modeliramo, in njihov pomen (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:186).

Slika 3.5: Simboli za modeliranje procesov s tehniko procesnih diagramov poteka

začetek a li konec procesa

aktivnost

odločitev a li razvejišče

potek izva jan ja procesa

zam uda (čakanje)

podproces

organizacijska enota (oddelek)


3.2.2 Diagram toka podatkov

Diagrami toka podatkov prikazujejo tok informacij skozi različna mesta in omogočajo

organizacijo podatkov od začetka. Diagrami tokov podatkov opisujejo procese tako, da

pokaţejo, kako so ti procesi medsebojno povezani preko skladišč podatkov in kako so ti

procesi medsebojno povezani z uporabniki in zunanjim svetom. Diagrami toka podatkov so

preprosti, razumljivi in se lahko hitro popravijo, saj so namenjeni komunikaciji med

modelarjem in uporabnikom (Damij, 2009:58).

Tehnika diagramov tokov podatkov je preizkušena in uveljavljena. Prikaz poslovnega procesa

je prvenstveno tehnika, ki jo uspešno uporabljajo informatiki. Dobra je s stališča preglednosti

in razumevanja ter ugotavljanja potrebnih informacijskih virov in pretoka podatkov skozi

proces, torej s stališča informatizacije procesov. Tehnika vsebuje le štiri različne simbole, s

16

katerih kombinacijo lahko prikaţemo informacijski ali poslovni proces. V praksi se največkrat

uporabljajo simboli, kot jih prikazuje slika 3.6 (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:192).

Slika 3.6: Glavni simboli tehnike diagrama tokov podatkov


3.2.3 Diagram poslovnih procesov

Na področju poslovnega modeliranja se uporablja tudi tehnika diagramov poslovnih procesov

(ang. Extended Event-driven Process Chain - eEPC). S to lahko prikazujemo organizacijski,

funkcijski, podatkovni in procesni vidik. Iz modela vidimo, katere funkcije proţi ustrezen

dogodek. Tehnika je primerna za modeliranje poslovnega procesa z namenom uvajanja

novega sistema za upravljanje z delovnimi procesi.

Je ena najbolj razširjenih tehnik v poslovnem modeliranju, zlasti v povezavi z metodo in

orodjem ARIS (ang. Architecture of Integrated Information Sistems), ki temelji na razširjeni

metodi, ki jo poimenujemo kar z angleško kratico eEPC. Zaradi načina proţenja aktivnosti, ki

se izvajajo na podlagi poslovnih dogodkov, bi lahko tehniko diagramov poslovnih procesov

poimenovali tudi kot dogodkovno sproţeno procesno verigo (Kovačič in Bosilj Vukšić,

2005:196).

Nekatere osnovne gradnike ali temeljne koncepte tehnike diagramov poslovnih procesov

prikazuje slika 3.7.

17

Slika 3.7: Gradniki tehnike diagramov poslovnih procesov

in XOR ekskl. ali aliLogični operatorji

izvajalec

organizacijska enota

zbirka podatkov

aktivnost

tok delovnega

procesa

poslovni dogodek

in XOR ekskl. ali aliLogični operatorji

izvajalec

organizacijska enota

zbirka podatkov

aktivnost

tok delovnega

procesa

poslovni dogodek


Predstavitev poslovanja z modelom diagramov poslovnih procesov je dosledna. Vsaka

aktivnost mora biti v modelu obvezno sproţena na podlagi (poslovnega) dogodka, iz nje

mora ravno tako obvezno izhajati nov (poslovni) dogodek. Za njeno izvajanje morajo biti

opredeljeni izvajalci in potrebni viri (naprimer podatkovni) pa tudi morebitne posledice

izvajanja na teh virih. V modelu morajo biti dosledno opredeljena vsa razvejanja in

zdruţevanja kontrolnih tokov (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:198).

3.2.4 Petrijeve mreže

V praksi se tehnika Petrijevih mreţ redko uporablja, saj se je izkazala za neprimerno, ker

lahko pri samem modeliranju mreţe postanejo prevelike in nepregledne. Problem prevelikih

mreţ in nepreglednost so strokovnjaki rešili z barvnimi Petrijevimi mreţami.

Barvne Petrijeve mreţe so grafični jezik za načrtovanje, specifikacijo, simulacijo in

preverjanje sistemov (Aguilar-Saven, 2003), v katerih se simboli med seboj razlikujejo po

barvi. Nekatere izmed prednosti uporabe barvnih Petrijevih mreţ so naslednje: so zelo

splošne in omogočajo opis različnih skupin sistemov, imajo nekaj točno določenih osnov,

imajo jasen opis tako stanj kot akcij, omogočajo hierarhični opis, lahko vključujejo dimenzijo

časa, omogočajo interaktivne simulacije, ker so rezultati predstavljeni direktno na diagramu

18

barvnih Petrijevih mreţ, vsebujejo veliko število formalnih metod za analizo itn (Damij,

2009:60).

Mreţo procesnega modela, predstavljenega s Petrijevimi mreţami, sestavljajo procesi (na

elementarni ravni so to aktivnosti), objekti in skladišča objektov, ki so med seboj povezani z

usmerjenimi povezavami. Povezana smejo biti skladišča objektov s procesi ali obratno, ne pa

tudi procesi med seboj ali skladišča objektov med seboj. Povezave, ki s puščico kaţejo k

procesu, so vhodne, tiste, ki kaţejo od aktivnosti stran, pa izhodne. Tako lahko vsakemu

procesu tudi določimo vhode in izhode. Vhodi so skladišča, iz katerih vodijo puščice povezav

k procesu, izhodi pa so tisti, h katerim vodijo puščice iz procesa, kot to prikazuje slika 3.8

(Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:203).

Slika 3.8: Mreţa procesnega modela

začetek

aktivnost

proces

proces

razčlenjen

na n ivo ju

aktivnosti

razvejanje

objekt

sk ladišče objektov

združevanje

Vir: Indihar Štemberger, 2007.

3.2.5 Business Process Modeling Notation

Neprofitna organizacija BMPI (ang. Business Process Management Initiative) je razvila nov

standardiziran jezik za modeliranje BPMN (ang. Business Process Modeling Notation) in

sistem grafičnih simbolov za opisovanje poslovnih procesov s pomočjo diagrama.

Kot mednarodno zdruţenje je ponudilo standarde modelirnega jezika (ang. Business Process

Modeling Language - BPML), nabor simbolov in poizvedovalni jezik (ang. - Business Process

19

Query Language - BPQL) za modeliranje poslovnih procesov (Kovačič in Bosilj Vukšić,

2005:207).

Prvo specifikacijo BPMN lahko zasledimo leta 2004, in sicer pri organizaciji BPMI. Leta

2005/2006 je prešla pod okrilje skupine OMG (ang. Object Management Group). Z zdruţitvijo

so ţeleli poenostaviti notacijo in povečati njeno prepoznavnost (Breskvar in Breskvar, 2008).

Glavne gradnike BPMN oziroma simbole BPD prikazujejo slike 3.9, 3.10 in 3.11.

Slika 3.9: Simboli BPD (1)

Asociacija

Sporočilo

Potek izvajanja

Razvejišče

Aktivnost

Dogodek

Asociacija

Sporočilo

Potek izvajanja

Razvejišče

Aktivnost

Dogodek



Podproces

Podatki

Organizacijske enote

Podproces

Podatki

Organizacijske enote


20



BPMN predstavlja standardni nabor ali notacijo grafičnih simbolov, namenjenih modeliranju

poslovnih procesov oziroma izdelavi diagramov poslovnih procesov (ang. Business Process

Diagram - BPD). Cilj BPMN je razumljivost in podpora tako tehničnim (analitikom) kot tudi

poslovnim uporabnikom (izvajalcem procesov). BPMN zagotavlja tudi neposredno

povezljivost grafične in jezikovne notacije oziroma »mapiranje« procesnih diagramov z

razvojnim in izvedbenim jezikom (BPML) (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:209-210).

Ena izmed zelo razumljivih in enostavnih grafičnih tehnik za modeliranje poslovnih načrtov je

BPMN. Ta tehnika je sorodna z EPC (angl. Event Proces Chain) in diagrami poteka (Mihelič in

Škafar, 2008:38).

3.2.6 Metodologija TAD

Popovič (2001) je opisal metodologijo TAD (ang. Tabular Application Development), avtorja

dr. Taliba Damija z Ekonomske fakultete v Ljubljani in je primerna metodologija za razvoj

informacijskih sistemov ter za prenovo poslovnih procesov v podjetjih. Ta objektno-

orientirana metodologija je zasnovana na novi ideji in se zato bistveno razlikuje od drugih

21

metodologij. TAD je sestavljen iz šestih faz ter uporablja tabele za predstavitev dogodkov in

aktivnosti, ki se porajajo v samem procesu. Tabele so nato podrobno analizirane, da se

odkrijejo potrebe po spremembah, ki naj bi bile nato implementirane za optimizacijo

poslovanja same organizacije. Kot končen rezultat omenjene metodologije so definirane

zahteve po potrebnih spremembah ter značilnosti informacijskega sistema, ki se lahko na

podlagi te metodologije razvije. Metodologija TAD je sestavljena iz naslednjih zaporednih

šestih faz: definiranje problema, analiza delovanja organizacije, prenova poslovnih procesov,

objektni model organizacije, načrtovanje in implementacija sistema.

V prvi fazi preuči naravo in obseg problema. Druga in najzahtevnejša faza je delovanje

poslovnega sistema, kjer se organizira intervjuje z vsemi uporabniki. Namen faze prenove

poslovnih procesov je identifikacija in implementacija potrebnih sprememb za izboljšanje. V

četrti fazi metodologija omogoči pretvorbo izhodov prejšnjih faz v objektni model sistema. V

fazi načrtovanja se sistem pripravi za implementacijo. Zadnja, šesta faza metodologije TAD,

je implementacija sistema, razvitega v prejšnjih fazah (Damij, 2009:22).

Damijeva (2009:21) opisuje koncept metodologije TAD, kot ga prikazuje slika 3.12, ki temelji

na tem, da je za namen identificiranja funkcioniranja organizacije potrebno najprej

identificirati njene poslovne procese (PP). Za vsak poslovni proces je potrebno identificirati

vse delovne procese (DP), ki ga sestavljajo. Za vsak delovni proces pa je potrebno

identificirati vse aktivnosti (A).

Slika 3.12: Koncept metodologije TAD


22

Poleg vseh navedenih tehnik za modeliranje poslovnih procesov obstajajo tudi druge. Glede

na veliko število tehnik, je izbira prave tehnike odvisna od ciljev, ki jih ima podjetje ali

posameznik. Sam sem se pri izdelavi modela kot-je in naj-bo zaradi enostavnosti in majhne

kompleksnosti odločil za uporabo diagrama poteka. Ocenil sem, da bom s tem diagramom na

preprost in pregleden način prikazal vse pomembne aktivnosti poslovnega procesa, ki bo

razumljiv tudi tistim, ki nimajo ustreznega strokovnega znanja.

3.3 Programska orodja

Poleg različnih tehnik je na trgu razpoloţljivih veliko orodij, ki omogočajo modeliranje

poslovnih procesov, nova orodja pa se še naprej razvijajo. Mnoga izmed teh orodij

uporabljajo grafične simbole za prikaz poslovnih procesov, znotraj katerih so posamezne

aktivnosti prikazane kot zaporedje pravokotnikov in puščic. Nekatera izmed teh omogočajo

tudi osnovne kalkulacije procesnih časov. Vendar pa večine teh orodij ne omogoča izvajanja

kaj-če analiz. Prav tako ne prikazujejo dinamičnih sprememb poslovnih procesov niti nimajo

moţnosti ovrednotenja teh sprememb v povezavi z dogodki in resursi. Simulacijska

programska orodja so zmoţna podpirati dinamiko procesa, kar lahko prikaţejo vizualno. To

omogoča generiranje različnih idej v zvezi s prenovo oziroma spremembo obstoječega

poslovnega procesa (Damij, 2009:65-66).

Pri modeliranju poslovnih procesov si pomagamo z različno programsko opremo, ki omogoča

modeliranje in grafične predstavitve modelov. Odnos med programsko opremo, ki jo

imenujemo orodja za modeliranje, tehnikami, različnimi modeli in metodologijo, je prikazan

na sliki 3.13.

23

Slika 3.13: Odnos med programsko opremo, tehnikami, modeli in metodologijo

Orodja

Tehnike

Metode

Metodologije

Orodja

Tehnike

Metode

Metodologije


Orodja se razlikujejo po kvaliteti, zmoţnosti in namenu. Vendar pa popolnega orodja za

modeliranje ni, ker en model poslovnega procesa ne ustreza vsem uporabnikom. Razvijalci

orodij v svoje izdelke vključijo veliko izbiro moţnosti pri samem modeliranju.

Ključne značilnosti, ki jih morajo imeti orodja za modeliranje, lahko razdelimo v naslednje

sklope (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:185):

preglednost in razumljivost ter enostavnost učenja in uporabe,

modeliranje,

izvajanje analiz in simulacij,

izdelava poročil,

enostavnost učenja uporabe,

povezljivost in kompatibilnost orodij (management poslovnih procesov, razvijanje

programskih rešitev, krmiljenje delovnih procesov..).

Najpogostejše tehnike in orodja, ki so pogosto v uporabi, prikazuje tabela 3.1.

24

Tabela 3.1: Tehnike in orodja za modeliranje procesov, ki so pogosto v uporabi

TEHNIKE ORODJA

1. Diagrami poteka ABC Flow Charter 4.o, ABC Graphics Suite,

ABT Project Workbench, AWD and Work.ow

Analyzer, Bench, Marker Plus, BPM, Business

Object Modelling Workbenchm Cp Web-Flow,

CLEAR, COI.Business Flow, CORE, COSA,

CSEWork.ow 5.0, Docu Flow, EPM SuiteFlow

Maker, Flow Path, Flowcharter, Flowmark,

Form Flow, IBMBusiness Process Modeler,

Ithink, Igrafx Process 2000, Process Wise…

2. IDEFO BPWin

3. EPC ARIS-Tools, CASE Tool. 4Keeps, BONAPART

4. Diagrami tokov podatkov CASE Tool, 4Keeps, BONAPART, GRADE,

IEW, Paradigm Plus, Popkins System,

Architect, Softwarethrough Pictures SE,

Process-Wise, With Class 98, Graphics Tool

5. Petrijeve mreţe INCOME, Design CPN, UNCOME, PACE,

Process Maker and Process Weaver

6. Diagrami toka podatkov (DTP) ABC Floe Charter

7. Tehnika SADT/iDEFiX BPWin

8. Tehnika eEPC diagram CASE


Poznamo pa tudi druga programska orodja, kot so: ADONIS, SIMPROCESS, Savvion,

Microsoft Visio, Corporate`s Pro Vision, Casewise, WEbSphere, Ultimus, Oracle BPEL Process

Manager, PowerDesigner, Meta Workflow modeller, Process mapping, Worksmart analysis,

ARENA, Automod, Simple++, Simul8, WITNESS, Income Process Designer, Xlang, Aris

Toolset, LiveModel, Aion (Damij, 2009:65-66, Heričko, 2001:233 in Indihar Štemberger,

2007). Orodja lahko glede na njihove značilnosti in naše potrebe uporabimo kot:

orodja za risanje,

orodja z zagotavljanjem skladnosti med modeli na osnovi centralnega repozitorija,

25

orodja, ki zagotavljajo referenčne modele za ERP sisteme,

orodja, ki so integrirana z orodji za zagotavljanje upravljanja znanja,

orodja, ki so integrirana z orodji za upravljanje delovnega toka.

4 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV

Pristopi temeljnih sprememb poslovnih procesov so se tekom časa različno imenovali, npr.

načrtovanje poslovnih procesov in prenova poslovnih procesov. Kljub temu uporablja

Davenport (1993) za vse te pristope izraz inovacija poslovnih procesov (ang. Business

process innovation - BPI). Po njegovem predstavlja prenova le del radikalnih sprememb

poslovnih procesov in se nanaša specifično na načrtovanje novega procesa. Izraz inovacija

poslovnih procesov vsebuje oziroma predstavlja nove strategije dela, aktualno procesno

načrtovanje in implementacijo sprememb v vseh njenih kompleksnih tehnoloških, človeških in

organizacijskih dimenzijah.

Inovacija poslovnih procesov se razlikuje od izboljšanja poslovnih procesov, saj slednji

predstavlja niţji nivo sprememb. Inovacija pomeni izpeljavo aktivnosti na bistveno nov način,

izboljšanje pa je le manjša sprememba za doseganje boljše učinkovitosti in uspešnosti.

Inovacija poslovnih procesov se prične popolnoma na novo in ne z ţe obstoječimi procesi.

Izboljšave poslovnih procesov pa se izvajajo kontinuirano in pogosto. Inovacija se zaradi

svoje veličine spremembe implementira dalj časa. Oba načina zahtevata močno kulturno

pripadnost, disciplino, procesni pristop in ţeljo po spremembi. V realnosti večina podjetij

kombinira izboljšanje in inovacijo za pridobitev kakovosti procesov (Damij, 2009:95-97).

Kadar v podjetjih analiziramo poslovne procese, lahko ugotovimo, da je večina nepregledna,

prekompleksna, nefleksibilna. Nihče od zaposlenih, ki je del nekega procesa in v njem

sodeluje, ne ve, katera aktivnost procesa se v nekem momentu odvija. Problemi se pojavijo

ţe pri posameznem procesu. Pri pregledu povezav med procesi lahko vidimo, da niso

povezani in da prihaja do podvajanja dela na različnih enotah podjetja. Na kratko lahko

opredelimo osnovne probleme poslovnih procesov v podjetju, ki so najpogostejši (Kovačič et

all, 2004):

podvajanje pri prepisovanju podatkov,

nepoznavanje procesa in njegovih aktivnosti,

neenotnost pri izvajanju,

dolgotrajni procesi zaradi čakanja na informacije, potrebne za prehod na naslednjo

aktivnost.

Harington ugotavlja, da je v devetdesetih letih prišlo do pojava novega managementa.

Podjetja so v iskanju kvalitete ugotovila, da izboljšava kakovosti, produktivnost, zmanjšanje

26

stroškov in zadovoljstvo kupcev pravzaprav ne izključuje eno drugega. Prav tako so ugotovili,

da je najboljši način za zagotavljanje zadovoljstva kupcev, zagotavljanje zadovoljstva na

vsakem koraku znotraj podjetja. Izboljšave tako v gospodarstvu kot v negospodarstvu

predstavljajo večjo učinkovitost poslovnih procesov, ki zagotavljajo izhode za notranje in

zunanje stranke. Odstraniti je potrebno ovire, ki oteţujejo potek dela, in poslovni proces

optimizirati, da zmanjšamo odvečne procese in zmanjšamo stroške. Izboljšava poslovnih

procesov je nujna, saj včasih splošni stroški predstavljajo 30 do 50 odstotkov stroškov v

proizvodnji in celo do 80 odstotkov stroškov v storitvenih podjetjih (Harington, 1991:26-27).

Mnogi procesi v našem (delovnem) poslovnem vsakdanjiku se odvijajo tako, da prav vpijejo

po izboljšavah ali pa celo po popolnih prenovah. Pri tem naj še zlasti omenim organizacijske,

upravljavsko-managerske in različne tehnične izboljšave/inovacije. Navedeno je moţno krajše

poimenovati kot izboljšave in inovacije znotraj delovnega procesa. Delovne procese je

potrebno nenehno spremljati, meriti, analizirati in v zadnji stopnji najti rešitve. Menedţment

poslovnih procesov je področje, ki se s tem ukvarja in poleg tega tudi pokriva področja, kot

so upravljanje, vodenje in nadzorovanje poslovnih procesov. Slika 4.1 kaţe način pristopa k

popisu in prenovi poslovnih procesov.

Slika 4.1: Pristop k popisu in prenovi

Vir: Osojnik, 2007.

4.1 Opredelitev in cilji prenove poslovnih procesov

Da bi lahko izboljšali poslovni proces, je potrebno pridobiti podporo vodstva, imeti

dolgoročno obvezo, biti discipliniran, določiti lastnika procesa, izdelati merilne sisteme in

sistem povratnega informiranja in biti osredotočen na proces. Prenova poslovnih procesov je

27

za upravljanje poslovanja preventivno naravnan pristop. Če rešujemo samo probleme, lahko

sicer zadeve tečejo bolje, vendar ne prinesejo dolgoročnih rešitev. Da bi dosegli dolgoročne

rešitve, je potrebno najprej spremeniti proces, zaradi katerega je sploh do napake prišlo

(Harington, 1991:25).

Razlogi za spremembe oziroma prenovo procesov so različni. Ponekod gre za uvajanje nove

tehnologije, drugod zaradi spremembe števila zaposlenih, v mojem primeru gre za

spremembo zakonskih predpisov, drugod so razlogi reorganizacija, zmanjševanje stroškov ali

povečanje obsega poslovanja.

Globalni cilji prenove poslovnih procesov (Kovačič, 2008):

poenostavitev poslovnih postopkov z odstranitvijo nepotrebnih odobritev izvedbe,

dokumentacije in ostalih organizacijskih aktivnosti,

skrajševanje poslovnega cikla oziroma vseh poslovnih procesov v podjetju, dvig

odgovornosti in posledično zniţanje stroškov poslovanja,

dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih postopkih ter ob tem postopno

dvigovanje kakovosti proizvodov in storitev podjetja,

zniţevanje stroškov izvajanja postopkov ob ohranjanju ustreznega razmerja do

kakovosti in dobavnih rokov,

dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov in s tem kakovosti

proizvodov in storitev,

prenovo poslovnih procesov v smeri tesnejšega in neposrednega povezovanja z

dobavitelji (v smislu lastnih zunanjih resursov),

usmerjanje v lastne ključne zmoţnosti in prenos izvajanja ostalih procesov, ki niso

ključni ali kjer nismo konkurenčni, izven podjetja (outsourcing).

Faza prenove poslovnih procesov (angl. Business Reengineering - BPR) obravnava

identifikacijo in implementacijo sprememb z namenom izboljšanja delovanja sistema, kar je

doseţeno z ustrezno povezavo med strateškim, poslovnim in operativnim nivojem

organizacije (Damij, 2009:28).

Prenovo poslovnih procesov opredelimo kot temeljito preverjanje in spremembo poslovnih

procesov z namenom izboljšanja njihove učinkovitosti in celotnega poslovanja podjetja. Pri

tem so za podjetja najpomembnejši kazalci zniţanje stroškov, skrajšanje časa izvajanja in

kakovost izdelkov in storitev (Kovačič et all, 2004:58).

K bolj uspešni organizaciji pripomorejo naslednji dejavniki, ki se lahko izvedejo med samim

izvajanjem prenove poslovanja organizacije:

definiranje novih ali brisanje nezanimivih strateških ciljev,

28

definiranje novih poslovnih procesov ali nabor potrebnih sprememb v obstoječih

oziroma ukinitev nepotrebnih,

uvajanje ustreznih sprememb na operativnem nivoju,

odstranitev nepotrebnih aktivnosti in nalog,

prenos aktivnosti in nalog od ene k drugi entiteti, če to omogoča boljšo laţjo izvedbo

aktivnosti ali naloge,

skrajšanje časa izvedbe časovno zahtevnih aktivnosti ali nalog,

zaprtje nepotrebnih entitet (oddelkov, enot) oziroma odprtje novih, če je to potrebno

(Damij, 2009:29).

Prenovo poslovnih procesov lahko opredelimo kot temeljito preverjanje procesov (procesov

postopkov in aktivnosti) in njihovo korenito spremembo, ki jo sproţimo z namenom dosegati

pozitivne rezultate na področjih, kot so zniţevanje stroškov, povečanje kakovosti izdelkov in

storitev, skrajšanje dobavnih rokov in podobno (Kovačič, 2008).

Temeljni cilji prenove poslovanja, ki jih prikazuje slika 4.2, so krajši čas izvedbe poslovnega

procesa, niţji stroški za izvedbo procesa ali višja kakovost izdelka ali storitev. Boljši kot so

rezultati teh dejavnikov, večja je uspešnost prenove poslovanje.

Slika 4.2: Temeljni cilji prenove

(krajši) čas

(višja) kakovost(nižji) stroški

uspešnost

prenove

(krajši) čas

(višja) kakovost(nižji) stroški

uspešnost

prenove

Vir: Kovačič, 2008.

Kriterij časa predstavlja sposobnost podjetja, da proizvede zahtevani proizvod v

dogovorjenem , vnaprej opredeljenem roku.

Stroškovni kriterij vidimo v prilagajanju stroškov proizvoda cenovnim razmerjem, ki jih

vsiljujeta npr. dogovorjeni obseg stroškov (proračun) projekta ali pa prodajna cena proizvoda

na trgu.

29

Čas in stroški predstavljajo omejitve, ki lahko vplivajo na kakovost rezultata poslovnega

procesa.

Pri prenovi poslovnih procesov moramo slabosti v procesu odpraviti, vendar pa to ni lahko,

ker smo pri prenovi omejeni s poslovnimi pravili podjetja ali pa nas omejuje zakonodaja.

Projekti prenove se med seboj razlikujejo po obsegu in vsebini. Gre lahko za korenite

spremembe poslovanja ali pa le za izboljšave. V mojem primeru prenova poslovnega procesa

z zdruţevanjem postopkov in procesov bistveno zmanjša administrativno delo in uporabo

človeških virov, posledično privarčujemo na finančnih virih in zmanjša tudi porabo

pisarniškega materiala. Gre torej za izboljšavo, ki prinese prihranek na času, denarju in

izboljša kvaliteto poslovnega procesa.

Cilj prenove poslovnih procesov so učinkoviti procesi, ki jih merimo skozi porabljene vire

(človeške, finančne, surovine, material…). Učinkovitost poslovnega procesa doseţemo z

odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti obstoječega procesa, avtomatizacijo, zmanjšanjem

administrativnih del in z izboljšanjem komunikacije. Pri tem pa moramo zagotoviti tudi

pravilnost procesa. Ta mora zajeti vse naloge in aktivnosti, ki so pravilno povezane in

usklajene s poslovnimi in zakonskimi pravili.

Uspeh projekta prenove poslovanja je odvisen predvsem od naslednjih faktorjev (Kovačič et

all, 2004):

motivacije,

vodenja projekta,

zaupanja pri srednjem vodilnem kadru,

vizije,

usmeritev,

opredelitev vlog in odgovornosti,

tehnološke podpore,

strokovnega usmerjanja,

prevzemanja tveganja.

4.2 Metode za prenovo poslovanja

Poznamo več načinov pristopa k prenovi poslovanja. Nekateri so bolj postopni in poslovanje

prenovijo počasi, drugi bolj radikalno posegajo v aktivnosti organizacije in ga spremenijo

korenito. Glede na okoliščine v podjetju in ocene njihovih vodij, podjetje izbere

najprimernejši pristop za zniţanje cen, skrajšanje časovnih rokov, izboljšanje kakovosti,

izboljšanje odnosov s strankami, poenostavljanje opravil ali uvedbo sodobne informacijske

tehnologije. Moţno je seveda, da izberejo več načinov naenkrat. V nadaljevanju bom

30

predstavil naslednje metode za prenovo poslovanja: celovito obvladanje kakovosti, prenovo

poslovnih procesov, upravljanje znanja in management poslovnih procesov.

4.2.1 Celovito upravljanje kakovosti

Metoda celovitega upravljanja s kakovostjo (ang. Total Quality Management – TQM)

predstavlja pristop nenehnega izboljševanja poslovanja. Gre za celovit organizacijski pristop,

za nenehno izboljševanje kakovosti vseh organizacijskih procesov, izdelkov in storitev in

vključuje različne metode in tehnike (npr.Six Sigma). Temelji na predpostavki, da je

izboljševanje kakovosti ključni dejavnik doseganja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja

(Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:53-54).

Elementi celovitega upravljanja s kakovostjo so predstavljeni v tabeli 4.1.

Tabela 4.1: Elementi celovitega upravljanja kakovosti

Celovito upravljanje kakovosti - TQM

strateški elementi splošni elementi orodja nadzora kakovosti

kakovost, ki jo narekuje

kupec,

vodstvo,

nenehno izboljševanje,

sodelovanje in razvoj

zaposlenih,

hiter odziv,

načrtovanje kakovosti,

upravljanje z dejstvi,

razvoj sodelovanja,

organizacijska

odgovornost in

pripadnost.

metode,

1. diagram procesnega

toka

2. »cheek sheet«

3. Paretova analiza in

histogram

4. diagrami vzrokov in

učinkov

5. delovni diagrami

6. diagrami razsipa

7. kontrolni diagrami

razvoj funkcije kakovosti.

orodja,

1. načrt vzorčenja

2. procesna zmogljivost

3. taguchi metoda


Celovit management kakovosti predstavlja strategijo, ki zahteva nenehno izboljševanje

kakovosti vseh organizacijskih procesov, izdelkov in storitev s ciljem čim boljše zadovoljitve

potrošnikovih potreb (Geršak, 2005:32).

Celovito upravljanje kakovosti kot koncept povezuje strateške, organizacijske, tehnične in k

človeku usmerjene ukrepe, ki naj spodbudijo višjo produktivnost in inovativnost. Uporablja se

31

koncept inovativnih izboljšav, tako imenovani Demingov krog: načrtovati, narediti, preveriti,

delovati, ki je sistematično, na dejstvih utemeljeno orodje za nenehno izboljševanje. Osnovni

elementi kroga načrtuj, naredi, preveri, deluj (ang. plan, do, check, akt - PDCA) so prikazani

na sliki 4.3.

Slika 4.3: Demingov krog: načrtovati-narediti-preveriti-delovati

načrtovati

(plan)

narediti

(do)

preveriti

(check)

delovati

(act)

1.ugotavljanje teţav

2.ugotavljanje vzrokov

3.ugotavljanje moţnih rešitev

4.ocenjevanje in izbiranje

5.izdelava načrta

6.izvedba rešitve7.preverjanje rezultatov

8.delovanje ali ponovitev kroga

načrtovati

(plan)

narediti

(do)

preveriti

(check)

delovati

(act)

1.ugotavljanje teţav

2.ugotavljanje vzrokov

3.ugotavljanje moţnih rešitev

4.ocenjevanje in izbiranje

5.izdelava načrta

6.izvedba rešitve7.preverjanje rezultatov

8.delovanje ali ponovitev kroga

Vir: Lastni prikaz po Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:79.

4.2.2 Prenova poslovnih procesov

Prenova poslovnih procesov se je pojavil v začetku 90. let prejšnjega stoletja kot ena izmed

ključnih rešitev za teţave, ki so na prehodu v informacijsko druţbo pestile večino organizacij.

Opredelimo ga kot temeljito preverjanje in spremembo poslovnih procesov z namenom

izboljšanja njihove učinkovitosti in celotnega poslovanja podjetja (Kovačič et all, 2004:58).

Koncept prenove temelji na prepričanju, da je treba staro organizacijo in njena načela

preprosto izbrisati, ukiniti in začeti popolnoma na novo, česar se je potrebno lotiti temeljito,

korenito in dramatično. To pomeni, da pri prenovi ne gre za majhne, obrobne izboljšave,

temveč za velike spremembe, ki zahtevajo drugačen način dela in prinašajo velike izboljšave.

Tabela 4.2 prikazuje razliko oziroma primerjavo med celovitim upravljanjem s kakovostjo in

prenovo poslovnih procesov.

32

Tabela 4.2: Celovito upravljanje s kakovostjo nasproti prenovi poslovnih procesov

Prenova poslovnih procesov Celovito upravljanje s

kakovostjo

Raven sprememb radikalna postopna

Izhodišče prenovljen proces obstoječi proces

Sodelovanje »ključni« izvajalci vsi

Ciljno področje poslovni proces funkcija, oddelek

Tveganje visoko nizko

Naloţba v začetku visoka nizka, trajna

Usmeritev tehnologija ljudje

Vrsta spremembe učinkovitost in uspešnost kakovost

Pogostost spremembe nepovezano/periodično nenehno


Prenova poslovnih procesov podjetij je ena izmed ključnih rešitev za teţave, ki pestijo večino

podjetij in organizacij. Prenova pomeni analiziranje in spreminjanje celotnega poslovnega

procesa, za kar morajo biti izpolnjeni nekateri pogoji. V prvi vrsti mora management podjetja

zavreči neuporabna pravila in postopke. Potrebno je opustiti tudi neprimerna sedanja

organizacijska in izvedbena načela. Šele potem lahko pričnemo s ponovnim načrtovanjem

organizacijske zdruţbe.

4.2.3 Upravljanje znanja

Upravljanje znanja (ang. Knowledge Management - KM) je zadnjih nekaj let tema, ki se je

uvrščala takoj za prenovo poslovnih procesov in celovitim upravljanjem kakovosti. Na začetku

se je upravljanje znanja ukvarjalo izključno z informacijskimi sistemi, nato pa se je vsebina

razširila tudi na organizacijski razvoj, upravljanje intelektualnega kapitala in upravljanje

odgovornosti. Sodobni pristopi k prenovi in informatizaciji poslovanja se v zadnjem obdobju

usmerjajo na uporabo tehnoloških in procesnih moţnosti in na najboljše prakse celovitih

programskih rešitev (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:54).

Podjetja pri prenovi poslovanja uporabljajo tiste modele, ki so se v praksi ţe izkazali kot

najboljša rešitev in izkoristijo znanje, ki je ţe bilo pridobljeno, da povečajo učinkovitost

svojega poslovanja.

33

Še pred nedavnim sta bila avtomat za kavo in hlajenje vode edina tehnološka doseţka, ki sta

bila potrebna za upravljanje znanja znotraj podjetja. S širjenjem poslovanja so se pokazale

tudi zahteve po prenosu znanja med delavci, oddelki in med organizacijami. Namen

razvijanja najboljših idej je, da organizacija nato vsepovsod enotno in usmerjeno odreagira

na situacijo, kot bi to storila ena oseba. V dvajsetem stoletju je pomembnost znanja rasla

eksponentno. Bistvena sposobnost uspešne organizacije je učenje in uporaba znanja. Ţe

pred šestdesetimi leti je Winston Churchill povedal: »Imperiji prihodnosti so imperiji uma.« V

zadnjih tridesetih letih je bilo ustvarjenih več informacij kot v preteklih pet tisoč letih.

Današnja delovna sila je drugačna kot pred petdesetimi ali dvajsetimi leti. Spremenila se je

iz intenzivnosti dela v intenzivnost znanja. Znanje je mešanica izkušenosti, prakse, vrednot,

kontekstualnih podatkov, izvedenskega vpogleda in zvočne intuicije, ki zagotavljajo okoljske

okvirje za oceno in vključitev novih izkušenj in informacij. Upravljanje z znanjem je

strategija, ki zasuka organizacijske intelektualne pridobitve v večjo produktivnost, nove

vrednote in povečano tekmovalnost (Harrington in Voehl, 2007).

4.3 Management poslovnih procesov

Slika 4.4 prikazuje ţivljenjski cikel managementa poslovnih procesov (ang. Business process

Management – BPM) od leta 1986 do 2006. Zavedanje procesov se je pričelo 1986, ko se je

pojavila Six Sigma. Julija 1990 je Hammer s člankom »Don`t automate, obliterate2«, pričel

gibanje Prenove poslovnih procesov. BPM je bil prisoten ţe kar nekaj časa, vendar je

predvsem tretji val s knjigo »BPM:The Third Wave« avtorjev Smith in Fingar, 2002 postal

zanimiv za BPM in razpravo o njem. Danes lahko rečemo, da je management poslovnih

procesov na dnevnem redu vodstvenih delavcev najpomembnejša tema (Jeston in Nelis,

2006).

2 »Ne avtomatizirajte, uničite«

34

Slika 4.4: Ţivljenjski cikel BPM

Vir: Jeston in Nelis, 2006.

Management (upravljanje) poslovnih procesov je poslovni pristop k upravljanju sprememb pri

prenavljanju poslovnih procesov. Usmerjen je v poslovno povezovanje procesov poslovnih

partnerjev in njihovih informacijskih sistemov. Management poslovnih procesov je usmerjen

v razvoj platforme ali okvirja za integracijo poslovne strategije, poslovnega modela in

poslovnih procesov podjetja z informacijskim modelom, arhitekturo in rešitvami, ki

predstavljajo ključno infrastrukturo poslovanja podjetja. V literaturi takšen povezovalni okvir

imenujemo tudi sistem za upravljanje poslovnih procesov (ang. Business Process

Management System), (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:39-41).

Management poslovnih procesov je eden izmed najbolj iskanih delov poslovanja oziroma

poslovnega managementa pri iskanju informacijskih rešitev. Vse discipline, kot so

modeliranje, avtomatiziranje, management in optimizacija poslovnih procesov, so vključene v

management poslovnih procesov, ta pa z njimi povečuje uspešnost podjetja (Parys in Thijs,

2003).

Management poslovnih procesov tvori krog izboljšav v petih korakih, in sicer definira trenutni

proces, meri zmogljivost trenutnega procesa, analizira rezultate, izboljša proces in ga v

zadnjem koraku kontrolira. Z uvedbo managementa poslovnih procesov se zaradi

optimizacije poslovnih procesov in skrajšanja mrtvega časa med izvajanjem posameznih faz

procesa poveča hitrost izvajanja procesov. Posledično se zmanjšajo tudi stroški, povezani z

izvajanjem procesa.

Zaradi hitrega razvoja in velikega zanimanje za management poslovnih procesov, so podjetja

spoznala, da je uspeh v današnji ekonomiji odvisen od produktivnosti in učinkovitosti

podjetja, njegove organizacije in poslovnih procesov. Management poslovnih procesov

omogoča optimizacijo, učinkovitost, niţje stroške in krajše čase izvajanja poslovnih procesov.

35

Torej je ključ k dobičku. Obstaja šest glavnih značilnosti managementa poslovnih procesov

(McGoveran v Seničar, 2007:7):

pretvorba poslovnih procesov, katerim so podlaga papirni dokumenti, v poslovne

procese, ki so vršijo na podlagi elektronskih dokumentov,

popolna avtomatizacija korakov v procesu z integracijo v celotno podjetje,

dodajanje preverjanj za odpravljanje napak, kot so opozorila za izpolnjevanje

obveznih podatkov oziroma preverjanja pravilnosti oblike vpisanih podatkov,

vgrajevanje podpore, ki skrbi za integriteto procesa kljub človeškim oziroma

sistemskim napakam,

pregled nad procesom in aţurna poročila,

časovne in stroškovne meritve procesa za laţjo optimizacijo le-teh.

4.4 Projekt prenove poslovnega procesa

Ob prenovi poslovnih procesov se ustanovi projektni tim. Tim sestavljajo analitik in

predstavniki vseh treh nivojev managementa, kar omogoča, da analiza zajema različne

poglede na opazovani sistem. Projektni tim analizira obstoječi načrt in obstoječe strateške

cilje ter predlaga ustrezne spremembe oziroma nove strateške cilje, če je to potrebno.

Ustrezno s spremembami na strateškem nivoju se predlagajo spremembe v poslovnih ciljih,

po potrebi pa tudi novi poslovni cilji. Spremembe v poslovnem načrtu se morajo odraţati tudi

na operativnem nivoju tako, da se izvedejo nujne spremembe oziroma nove aktivnosti

(Damij, 2009:29).

Projektne faze (Kovačič, 2008) naj bi obsegale:

- 1. faza: delavnici za vodstvo in ključne izvajalce (opredelitev izhodišč in ključnih

procesov),

- 2. faza: snemanje in modeliranje obstoječih poslovnih procesov,

- 3. faza: analiza, simulacija in priprava alternativnih predlogov,

- 4. faza: predlog prenove poslovnih procesov.

Izhodišča projekta prenove poslovnih procesov so zagotavljanje aktivne vloge vodstva in

ključnih izvajalcev poslovnih procesov, opredelitev vizije, ciljev in ključnih dejavnikov uspeha

ter ključnih poslovnih procesov in opredelitev elementov oziroma dejavnikov socio-

tehničnega okvirja organizacije (Leavittov diamant, ki ga prikazuje slika 4.5) in ciljev prenove

ter njihovih prioritet.

36

Slika 4.5: Leavitov diamant

procesi

kadri

tehnologija

strukture

kultura

procesi

kadri

tehnologija

strukture

kultura

Vir: Kovačič, 2005. Vidik kulture pomeni izhodišča za pripravo pogojev v širši druţbi in podjetju, da bodo

naklonjeni spremembam, ter ocenjuje moţnosti, obravnava strateške cilje in strategijo

prenove ter izvajanja sprememb.

Strukturni vidik obravnava tri osnovne poslovne gradnike. To so organizacija, ki zdruţuje

ljudske in ostale vire za smotrno izvajanje poslovnih procesov in uresničevanje zastavljenih

ciljev, poslovni procesi, ki predstavljajo zaporedje ciljno usmerjenih aktivnosti, namenjenih

uporabi resursov, ter resursi ali viri, ki omogočajo izvajanje poslovnih procesov.

Kadrovski vidik obravnava moţnosti dviga razpoloţljivosti, prilagodljivosti in produktivnosti

obstoječih kadrovskih potencialov. Tehnološki vidik pa obravnava informacijsko tehnologijo

kot predmet avtomatizacije postopkov (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:46).

Harington navaja, da je za začetek projekta izboljšave potrebno imeti podporo vodstva. To

ne pomeni, da mora nekdo iz vodstva sodelovati v projektu, temveč le, da se vsaj minimalno

strinja. Najbolje je, da se s projektom strinja generalni direktor. Po pridobitvi soglasja sledi

ustanovni sestanek (ang. kickoff meeting), kamor povabimo tudi delavno skupino, ki je

zadolţena za izboljšave, če jo seveda podjetje ima. Če take delovne skupine še nima, je

dobro, da jo ustanovi in nadzira napredek. Naslednji korak je določitev vodje projekta, ki

skrbi za potek aktivnosti projekta, in ključno osebo, ki bo usposobljena za izvajanje novega

procesa in bo v končni fazi s svojim znanjem usposobil tudi druge v podjetju. Osnovi model

pristopa v petih fazah:

1. faza: organiziranje za izboljšavo,

2. faza: razumevanje procesa,

3. faza: poenostavljanje,

4. faza: merjenje in nadzor,

37

5. faza: stalno izboljševanje.

Gre za osnovni model, ki temelji na preteklih izkušnjah in je le začetni pripomoček za razvoj

lastnega modela pristopa (Harington, 1991:21-22).

Projekti celovite prenove se pričnejo najpogosteje kot odgovor vodstva podjetja na ključna

vprašanja o načinu in predmetu poslovanja (ali proizvajamo prave proizvode in/ali nudimo

prave storitve). Cilja projektov sta doseči konkurenčno enakost s tistimi, ki so doslej

postavljali pravila, in ustvariti novo opredelitev najboljšega v panogi (ang. Break points). V

obeh primerih potekajo takšni projekti ob uporabi in uvajanju informacijske tehnologije v

poslovni proces s ciljem zagotavljanja konkurenčne prednosti. Ko vodstvo podjetja

opredeljuje in oblikuje strategijo podjetja in ko si prizadeva to prenovo postopkov tudi

praktično izpeljati, mora upoštevati spremenjeno poslovno vlogo in strateške cilje. Gre torej

za enkraten projekt, ki je usmerjen v radikalne spremembe poslovanja podjetja. Poteka ne

glede na obstoječe organizacijske pregrade med funkcionalnimi celotami in spada med

projekte z visoko stopnjo tveganja (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005:48-49).

5 PREKRŠKOVNI POSTOPEK

Z vstopom v Evropsko unijo je morala Republika Slovenija uskladiti tudi pravno ureditev

prava o prekrških. Istočasno je morala rešiti tudi veliko preobremenjenost sodnikov za

prekrške. Zaradi tega je bila potrebna nova sistemska ureditev področja prekrškov, ki je del

kaznovalnega prava (Koman, 2009:4). Zakon o prekrških je sistemski zakon, zaradi česar

morajo biti predpisi, s katerimi se določajo prekrški, v skladu z materialnopravnimi določbami

tega zakona. Novi Zakon o prekrških je bil objavljen v Uradnem listu Republike Slovenije št.

7/2003 dne 23. 1. 2003, uporabljati pa se je začel 1. 1. 2005. Do konca leta 2009 se je

spremenil ţe šestkrat. Večinoma so se spremembe nanašale na delo hitrih prekrškovnih

organov in jim določale nove pristojnosti. Trenutno je v veljavi Zakon o prekrških ZP-1F.

Ker je za organizacijo pomembno razumevanje obstoječih poslovnih procesov pred

definiranjem novih (Damij, 2009:98), v nadaljevanju pojasnjujem razvoj prekrškovnega

postopka, določbe ZP-1 in ZST-1 ter z njim neskladno neobvezno pravno mnenje Ministrstva

za pravosodje.

5.1 Materialno pravna ureditev prava prekrškov

Prekrški so od upravnih prekrškov prešli na prekrške, ki jih obravnavajo sodni organi in nazaj

na upravne prekrške (Čebulj, 2005). Temeljni zakon o prekrških je nastal leta 1947 in je bil

enotni sistemski zakon v zvezni pristojnosti SFRJ. Postopek se je imenoval upravno-kazenski.

Bil je posebna vrsta upravnega postopka. Sankcije so se imenovale upravne kazni, kamor je

38

spadalo tudi druţbeno koristno delo do dveh let, kjer so storilce pošiljali na Goli otok. Leta

1951 so bili z novelo uvedeni posebni organi - sodnik za prekrške pri okrajnem ljudskem

odboru in senat za prekrške pri ministrstvu za notranje zadeve. Leta 1953 so bili uvedeni

gospodarski prestopki, katerih cilj je bil varstvo druţbene lastnine in so jih obravnavala

gospodarska sodišča. Leta 1958 se preimenujejo organi za odločanje o prekrških, leta 1965

pa se upravne kazni preimenujejo v kazni za prekrške. Tako so postopoma upravne prekrške

leta 1966 z novim zakonom o organih za kaznovanje prekrškov ločili od uprave. Leta 1973 je

bil sprejet republiški zakon o prekrških, ki je določal splošni del, in postopek za odločanje o

prekrških, ki so jih določali republiški predpisi. S 1. 1. 1984 je začel veljati Zakon o prekrških,

ki je bil dvanajstkrat noveliran in je v bistvu veljal do leta 2005.

Novi Zakon o prekrških (ZP-1) celovito ureja področje prekrškov in je veliko zadev prenesel v

obravnavanje prekrškovnim organom, ki odločajo v poenostavljenem hitrem postopku.

Postopek se v večini primerov začne v upravni sferi ob upoštevanju načela učinkovitosti. Da

so postopki hitri in tako najbolj učinkoviti je potrebno odločati brez nepotrebnega

zavlačevanja. V vsakem primeru je zagotovljeno sodno varstvo. Prekrškovni organi po novem

odkrivajo prekrške in o njih tudi odločajo (Koman, 2009:4).

Prekršek je dejanje, ki pomeni kršitev zakona, uredbe Vlade Republike Slovenije ali odloka

samoupravne lokalne skupnosti, ki je kot tak določen kot prekršek in je zanj predpisana

sankcija za prekršek (ZP-1, 6. člen). Ti akti lahko določijo neko dejanje kot prekršek in zanj

predpišejo sankcijo.

5.2 Postopek o prekršku

Do leta 2005 so na prvi stopnji prekrške obravnavali sodniki za prekrške (sodna veja oblasti),

za zelo omejen krog prekrškov pa tudi davčni organi in carina. Na drugi stopnji je po pritoţbi

prekrške obravnaval senat za prekrške. V kolikor se kršitelj tudi s to odločitvijo ni strinjal, mu

je bilo omogočeno izredno pravno sredstvo, ki ga je obravnavalo vrhovno sodišče. Mestni

redarji in policisti so lahko izrekali kazen za prekršek na samem kraju storitve tako

imenovane mandatne kazni za prekrške.

Po letu 2005 prekrške obravnavajo prekrškovni organi, ki so upravni organi ali drugi drţavni

organi in nosilci javnih pooblastil za izvajanje nadzora nad izvajanjem zakonov in uredb, s

katerimi so določeni prekrški, in organi samoupravnih lokalnih skupnosti, ki so s posebnimi

pooblastili pooblaščeni za odločanje o prekrških (ZP-1, 45. člen). Postopek, v katerem

delujejo, se imenuje "hitri postopek".

V skladu z 52. členom ZP-1 se hitri prekrškovni postopek vodi kot pravilo, redni pa izjemoma.

To pravilo je bilo uvedeno, ker je bil prejšnji sistem premalo učinkovit. S prenosom

39

pristojnosti na upravne organe naj bi se predvsem bistveno zmanjšal časovni zamik med

ugotovitvijo prekrška kot začetkom postopka in izrekom sankcije kot zaključkom postopka

(Kovač, 2004:1-2).

Hitri postopek ni dovoljen, če predlagatelj rednega sodnega postopka glede na naravo

kršitve oceni, da so podani pogoji za izrek stranske sankcije. To je v primerih, če je

predpisana stranska sankcija prepovedi voţnje motornega vozila, proti mladoletnim storilcem

prekrškov, za prekrške s področja obrambnih dolţnosti in za prekrške s področja

nezdruţljivosti javnih funkcij s pridobitno dejavnostjo ter za prekrške zoper varnost cestnega

prometa, kjer je predpisana stranska sankcija kazenskih točk, zaradi katere se po zakonu

storilcu izreče prenehanje veljavnosti vozniškega dovoljenja (ZP-1, 52. člen). Zoper odločbo,

ki jo izda prekrškovni organ, ni moţna pritoţba. Moţna pa je zahteva za sodno varstvo - o

kateri odloča sodišče na prvi stopnji. Sodišče za prekrške od rednega sodišča organizacijsko

ni ločen organ. Funkcijo na tej stopnji opravljajo okrajna sodišča. Sodišče za prekrške ne

predstavlja instance prekrškovnemu organu. Na drugi stopnji prekrške obravnava sodišče za

prekrške - višje sodišče. Kršitelj lahko vloţi izredno pravno sredstvo, zahtevo za varstvo

zakonitosti, na vrhovno sodišče.

Bistvo hitrega postopka je poenostavljen dokazni postopek. Dokazi se zberejo hitro in na

enostaven način, v odločbi se navedejo samo tisti dokazi, na katere organ opre svojo

odločitev in se izda brez zaslišanja obdolţenega. Kršitelju se da samo moţnost, da poda

pisno izjavo. Načelo učinkovitosti v pravu o prekrških ni zapisano v zakonu. Cilj

zakonodajalca je, da postopek čim hitreje steče in se tudi čim hitreje konča, ne sme pa

zaradi hitre obravnave prihajati do kršitev človekovih pravic. Namen hitrega postopka je torej

večja učinkovitost postopkov o prekrških (Čebulj, 2005).

5.3 Sodna taksa

S 1. 1. 2009 so prekrškovni organi in sodišča v postopkih o prekrških namesto dotedanjih

povprečnin pričeli z odmero sodne takse, ki je neko nadomestilo za delo prekrškovnega

organa oziroma sodišča. Razlog za to je bila sprememba Zakona o sodnih taksah (ZST-1),

kjer ni več sistema točk in se takse določajo v evrih. Večina taks je določenih glede na

vrednost predmeta postopka, fiksne takse pa so izjema. Zakon določa takse tudi v

kazenskem postopku o kaznivem dejanju, ki se preganja po uradni dolţnosti, ter v postopku

o prekrških. V zvezi s postopkom je Ministrstvo za pravosodje izdalo neobvezno pravno

mnenje oziroma pojasnilo o postopku in odmeri sodnih taks v postopkih o prekrških. V njem

je kar nekaj razlag, ki so neskladne z veljavnim Zakonom o sodnih taksah in Zakonom o

prekrških.

40

56. člen ZP-1 določa obvezno vsebino pisne odločbe, kjer je med drugim določeno tudi, da

vsebuje odločitev o plačilu stroškov postopka. 58. člen ZP-1 v drugem odstavku določa, da se

za stroške postopka smiselno uporabljajo določbe ZP-1 o rednem sodnem postopku, če z

istim zakonom ni določeno drugače. Sodna taksa je v desetem poglavju, ki določa redni

sodni postopek, v skladu s šesto točko prvega odstavka 143. člena ZP-1, strošek postopka.

144. člen ZP-1 nato opredeljuje, da stroške postopka plača tisti, ki mu je bila izrečena

sankcija za prekršek. Najpomembnejše pa določa 145. člen ZP-1, da se v sodbi o prekršku

določi, kdo plača stroške in kolikšni so. V primeru, da za ugotovitev ni zadosti podatkov, se

poseben sklep o stroških postopka izda pozneje. Neobvezno pravno mnenje Ministrstva za

pravosodje 145. člena ZP-1 ne omenja niti z enim stavkom. Ker je v skladu z 149. členom

ZP-1 minister za pravosodje dolţan izdati natančnejše predpise o stroških postopka o

prekršku, je izdal Pravilnik o stroških postopka o prekršku. Za delo prekrškovnih organov v

hitrem postopku je pomemben drugi odstavek 3. člena Pravilnika, ki pravi, da prekrškovni

organ določi takso ob smiselni uporabi 8. točke taksne tarife iz ZST-1, razen kadar se taksa

na podlagi zakona ne plača. V primerjavi s prejšnjim pravilnikom (Ur. l. RS, št. 15/2004) se ni

spremenilo nič, razen da se uporablja termin sodna taksa namesto povprečnina, taksne tarife

pa so določene v fiksnem znesku ali znesku v procentih globe namesto s točkami. Pred

uvedbo sodne takse v prekrškovnem postopku se je povprečnina določala v znesku, ki ni

smel biti manjši od 500 točk ali presegati 6000 točk. Vrednost točke je določila vlada s

Sklepom o uskladitvi vrednosti točke v Zakonu o sodnih taksah (Ur. l. RS, št. 98/2007). Stari

zakon o sodnih taksah ni v ničemer posegal oziroma določal taks za prekrškovne postopke.

Pomemben je bil le sklep o vrednosti točke, ki je bila pomembna za izračun povprečnine.

Novi Zakon o sodnih taksah v šestem odstavku 3. členu določa, da mora v postopku o

prekrških plačati takso storilec prekrška, ki mu je bila pravnomočno izrečena ali odpuščena

sankcija za prekršek. 5. člen ZST-1 določa, da je treba takso plačati takrat, ko nastane

taksna obveznost. V skladu s 7. točko drugega odstavka ZST-1 taksna obveznost za postopek

o prekrških nastane ob pravnomočnosti odločbe, s katero sodišče izreče sankcijo za prekršek,

ali mu jo odpusti. V neobveznem pravnem mnenju je napačna trditev, da nastane taksna

obveznost po pravnomočnosti odločbe, kar je prav gotovo vplivalo na neustrezno določitev

samega postopka odmere sodne takse šele po pravnomočnosti odločbe, ki ni v skladu niti z

ZP-1 niti z ZST-1. Kršitelj, ki je ob pravnomočnosti odločbe dolţan plačati tudi sodno takso,

le-te ne more poravnati, saj je v odločbi le določeno, da je kršitelj zavezanec za plačilo sodne

takse v skladu z ZST-1, ne pa tudi, kolikšna je, kar je v nasprotju s 145. členom ZP-1. Prav

tako ni v skladu določba neobveznega pravnega mnenja, da se višina sodne takse odmeri s

plačilnim nalogom za plačilo sodne takse po pravnomočnosti odločbe. V odločbi naj bi

41

prekrškovni organi samo določili, kdo je zavezanec za plačilo sodne takse. Avtor oziroma

avtorji neobveznega pravnega mnenja niso upoštevali ZP-1, ki pravi, da se v prekrškovnem

postopku v skladu s 145. členom ZP-1 v sodbi (odločbi) o prekršku določi, kdo plača stroške

in kolikšni so. Če za to ni podatkov, se o stroških postopka izda poseben sklep in ne plačilni

nalog. Plačilni nalog v skladu s 57. in 57a členom ZP-1 velja kot pisna odločba o prekršku in

se izda kršitelju bodisi na kraju kršitve ali se mu v skladu z Zakonom o splošnem upravnem

postopku (ZUP) vroči osebno po pošti. Globa se izreče v najniţjem znesku, ki je določen za

prekršek. Ker ZP-1 kot krovni zakon na področju prekrškov ne določa, da se izdaja plačilni

nalog tudi za sodno takso, se sprašujem ali je to sploh dopustno, saj ZP-1 določa, da se v

primeru, ko ni dovolj podatkov za obračun stroškov postopka, izda poseben sklep in ne

plačilni nalog, ki v prekrškovnem postopku velja kot pisna odločba. Gre za primere, ko je

potrebno obračunati stroške prič, izvedencev, privedb ali tolmačev. V hitrem postopku pa

načeloma ti stroški ne nastanejo. ZST-1 v 34. členu določa, da sodišče v primeru, če prejme

vlogo za začetek postopka, za katerega sploh ni plačana ali ni plačana vsa taksa, pošlje

zavezancu plačilni nalog za plačilo sodne takse. Gre torej za primere, kjer je potrebno še

pred začetkom procesnih dejanj v postopku plačati sodno takso, sicer se šteje, da je stranka

umaknila vlogo. V prekrškovnem postopku v skladu s 5. členom ZST-1 taksna obveznost

nastane ob pravnomočnosti odločbe in ne ob vloţitvi vloge v skladu s 1. točko drugega

odstavka 5. člena ZST-1.

Nikjer procesno ni določeno, da se mora stroške postopka o prekrških določiti po

pravnomočnosti odločbe. Pravzaprav je ravno obratno, saj prvi odstavek 145. člena ZP-1

določa, da se v sodbi o prekršku določi, kdo plača stroške in kolikšni so. V skladu z ZST-1 pa

taksna obveznost nastane ob pravnomočnosti odločbe.

S temi trditvami menim, da je moj predlog izboljšave prekrškovnega postopka na

Inšpektoratu RS za notranje zadeve več kot utemeljen.

6 PREDSTAVITEV PREKRŠKOVNEGA POSTOPKA NA IRSNZ

Inšpektorat Republike Slovenije za notranje zadeve je organ v sestavi Ministrstva za notranje

zadeve. Znotraj Inšpektorata sta ustanovljena dva sektorja, in sicer Sektor za prekrškovne

zadeve in Sektor za inšpekcijski nadzor. Zaradi velikega števila prekrškovnih zadev, ki naj bi

jih obravnaval prekrškovni sektor, so prekrškovne zadeve vodili tudi inšpektorji s Sektorja za

inšpekcijski nadzor.

6.1 Opis obstoječega procesa

Prekrškovni postopek se prične na predlog pristojnega organa - predlagatelja. Poslovni

42

proces bom zato opisal na primeru, ko predlog poda Ministrstvo za pravosodje, ki skupaj s

predlogom za uvedbo postopka prekrškovnemu organu - Inšpektoratu Republike Slovenije za

notranje zadeve posreduje tudi vse dokaze o storjenem prekršku. Prekrškovni organ lahko

odloči, da ne bo izdal odločbe oz. vloţil obdolţilnega predloga. O tem napiše uradni

zaznamek in obvesti predlagatelja pod pogoji, če iz zbranih dejstev in dokazov izhaja, da

dejanje ni prekršek, če je pregon zastaral ali so podani drugi razlogi, ki izključujejo pregon,

če gre za prekršek neznatnega pomena, posebne okoliščine, nizka stopnja odgovornosti ali

storilčeve osebne okoliščine pa kaţejo, da postopek ne bi bil smotrn. Prekrškovni postopek se

ne uvede tudi, če bi za neznatni prekršek zadostovalo opozorilo. S postopkom izrekanja

opozoril se s postopki razbremenjujejo upravni organi in sodišča.

ZP-1 nato določa, da prekrškovni organ ob ugotovitvi oziroma obravnavanju prekrška pred

izdajo odločbe kršitelja obvesti in pouči, da se lahko izjavi o dejstvih in okoliščinah prekrška,

da pa tega ni dolţan storiti niti odgovarjati na vprašanja, če pa se bo izjavil ali odgovarjal, pa

ni dolţan izpovedati zoper sebe ali bliţnje. Prav tako ga pouči, da mora navesti vsa dejstva in

dokaze v svojo korist, ker jih sicer v postopku ne bo več mogel uveljavljati. Praviloma se to

stori ţe ob storitvi prekrška (ustna izjava). Če izjave ni mogel podati, ga je treba pisno

obvestiti o prekršku in mu dati rok pet dni za pisno izjavo. Če te moţnosti ne izrabi, je

kasneje v postopku sankcioniran tako, da dejstev in dokazov v svojo korist ne more več

uveljavljati (Kovač, 2004:4).

Ko prekrškovni organ zbere vse potrebne dokaze, izda odločbo, s katero lahko kršitelju za

storjeni prekršek izreče opomin ali globo. Odločbo oziroma znesek globe se vnese v evidenco

prekrškovnih organov. Kršitelj lahko v osmih dneh od prejema odločbe poda Zahtevo za

sodno varstvo (ZSV). ZSV mora biti pravočasna, podati jo mora pristojna oseba, imeti mora

obvezne vsebine in podpis pristojne osebe. V kolikor kršitelj ZSV ne poda, postane odločba

pravnomočna in ima kršitelj naslednjih 8 dni, da plača polovico odmerjene globe, sicer mora

v roku, ki mu je določen, plačati celotno globo.

Trenutno velja mnenje, da je treba v hitrem postopku o prekršku in v rednem sodnem

postopku o prekršku upoštevati osnovno pravilo, da se sodna taksa odmeri šele po tem, ko

postane odločba oziroma sodba o prekršku, s katero je bil storilec prekrška spoznan za

odgovornega, pravnomočna. V tem naj bi bila tudi najpomembnejša razlika med

povprečnino in sodno takso. Poleg tega pa se sodna taksa ne odmerja glede na

zamotanost postopka, kot se je povprečnina, pač pa je višina sodne takse določena

glede na vrsto postopka, ki je točno določen (Pojasnilo o postopku in odmeri sodnih taks v

postopkih o prekrških, 2008). Če je odločba postala pravnomočna, je potrebno odmeriti

sodno takso in jo v obliki plačilnega naloga vročiti kršitelju.

43

Na plačilni nalog za plačilo sodne takse pa kršitelj lahko poda ZVS, ki prekrškovni postopek še

dodatno podaljša. Plačilni nalog se vpiše v evidenco prekrškovnih organov oziroma v

evidenco neplačanih sodnih taks. V neobveznem pravnem mnenju Ministrstva za pravosodje

je pojasnilo, da so prekrškovni organi in sodišča na podlagi Zakona o prekrških in Zakona o

spremembah in dopolnitvah Zakona o izvrševanju kazenskih sankcij (ZIKS-1C) dolţni voditi

evidenco zapadle neplačane sodne takse. Navedeno evidenco so vodili tudi pred

spremembo, le da se je vodila evidenca zapadle neplačane povprečnine. Evidenco

prekrškovnega organa se vodi po številki zadeve, za kršitelja pa se v zadevi vidi, koliko je

dolţan plačati in koliko od tega je ţe plačal.

V praksi je potrebno dokument – odločbo in plačilni nalog – evidentirati dvakrat. Najprej se

evidentira v spisovnem seznamu dokumentov (aplikacija SPIS), ki se vodijo v zadevi, in nato

še posebej v evidenco zapadle neplačane sodne takse. Gre za isto evidenco prekrškovnih

organov, kjer je razvidna tudi zapadla neplačana globa. Ko je taksa ali globa plačana, se iz

navedene evidence briše oziroma vpiše, da je globa ali taksa plačana. V primeru, da storilec

prekrška globe ne plača v roku, prekrškovni organ poda okrajnemu sodišču po kraju storitve

prekrška predlog, da se zoper storilca izda sklep za uklonilni zapor, ki traja največ do 30 dni.

Če kljub temu storilec ne plača globe, se terjatev pošlje v izterjavo Davčni upravi Republike

Slovenije (DURS). V izterjavo na DURS se prav tako pošlje neplačana sodna taksa. Ko sta

globa in sodna taksa poravnani, se postopek zaključi.

6.2 Model obstoječega procesa

Slika modela omogoča razumevati kako poslovni proces deluje in kje se pojavijo

pomanjkljivosti (Page, 2010:10).

Spodnja slika 6.1 prikazuje prekrškovni postopek, kot se izvaja sedaj. Za primer sem izbral

prekrškovni postopek, ki ga vodi Inšpektorat Republike Slovenije za notranje zadeve po

Zakonu o varnosti v cestnem prometu. Pri diagramu sem se osredotočil na osnovno pot

postopka, ki ga izvedeta pooblaščena oseba za vodenje postopka in delavka v administraciji,

sicer bi ga z vsemi procesi teţko narisal na eni strani. Vsak dokument, ki ga pooblaščena

oseba ustvari in natisne, mora knjiţiti in ga oddati v pregled vodstvu, ki ga preda v

administracijo. V administraciji odločbe oziroma plačilne naloge vpišejo v evidenco

prekrškovnega organa za zapadle neplačane globe in sodne takse in dokument nato

odpremijo kršitelju. Po ZUP je vročanje osebno in ko se vrne povratnica, s katere je razvidno

kako, in kdaj je bila pošiljka vročena, jo je potrebno prilepiti na kopijo poslanega dopisa in

evidentirati prejem povratnice v računalniški aplikaciji SPIS. Zadeva gre potem v rokovnik za

toliko časa, kot je določeno za plačilo globe oziroma takse in se po preteku tega roka vrne

44

pooblaščeni osebi za vodenje prekrškovnega postopka, ki nadaljuje s postopkom.

Postopek je končan, ko storilec plača tako globo kot sodno takso.

Slika 6.1 Diagram poteka prekrškovnega postopka KOT-JE

PREDLOG MIN.

ZA PRAVOSODJE

PREUČITEV

ZADEVE

GRE ZA

PREKRŠEK

OBVESTILO

KRŠITELJU, DA

SE IZJASNI O

PREKRŠKU

ODLOČBA

PRAVNOMOČNOST

IZDAJA PN

ZA SODNO

TAKSO

EVIDENCA

DOLŢNIKOV

SODNE TAKSE IN

GLOBE ZA

PREKRŠEK

VROČITEV-8 DNI

ZA PODAJO ZSV

ZA PN

DA

DA

VPIS

PLAČANA

GLOBADA

KO JE

IZVRŠLJIVA,

PREDLOG

SODIŠČU ZA

UKLONILNI

ZAPOR

PLAČANA

TAKSA

IZTERJAVA DURS

NE

OBVESTILO

PREDLAGATELJU,

DA NE BO

POSTOPKA, LAHKO

PODA ZSV

KONČANO

DA

NE

NE

IZTERJAVA

KONČANA,

TAKSA PLAČANA

DA

NE

UKREP USPEŠEN,

GLOBA PLAČANA

IZBRIS

IZBRIS

NE

IZBRIS

VROČITEV, 8 DNI ZA PODAJO

ZSV, ČAKANJE NA

PRAVNOMOČNOST

VPIS

IZBRIS

Vir: Lastni prikaz, 2010.

6.3 Analiza in ocena obstoječega procesa

Sedanji postopek je ne samo zamuden in povečuje materialne stroške prekrškovnega

organa, temveč je tudi nerazumljiv za kršitelje. V odločbi je sicer točno navedeno, da mora

45

kršitelj plačati sodno takso, ki bo odmerjena po pravnomočnosti odločbe, vendar jih zelo

malo razume, kaj to pomeni. Večina jih razume, da ko enkrat dobijo odločbo, je to konec

prekrškovnega postopka. Veliko jih dodatno pokliče po telefonu in se zanima, zakaj so dobili

še eno kazen, češ da so za določen prekršek ţe bili kaznovani. Res je, da vse to piše tako v

odločbi kot v plačilnem nalogu za plačilo sodne takse, vendar zelo malo ljudi pozna veljavne

predpise in hočejo dodatna pojasnila. To se pred uvedbo takega postopka za obračunavanje

sodne takse v prekrškovnih postopkih ni dogajalo, saj so bili kršitelji ţe z odločbo pozvani, da

plačajo tudi povprečnino za izvedeni prekrškovni postopek. Taki klici še dodatno

obremenjujejo prekrškovni organ, vendar se to kot delo prekrškovnega organa ne zabeleţi

nikamor, čeprav nekateri klici trajajo tudi po trideset minut.

Poslovni proces KOT-JE je za učinkovitost prekrškovnega postopka nesmiseln, saj s tem, ko

obračunavamo sodno takso posebej, prekrškovni postopek samo podaljšujemo, hkrati pa

dajemo moţnost kršitelju za zavlačevanje postopka, ko mu v postopku še enkrat damo

moţnost, da poda ZSV. S podaljševanjem postopka pa le-ta postane neučinkovit. Mogoče bi

bilo tako obračunavanje smiselno, če bi se sodna taksa obračunala samo enkrat in to na

koncu postopka, ko je odločba oziroma so vsi postopki ţe pravnomočni. Vendar je v praksi

velikokrat drugače. Tudi sam sem imel primer, ko sem po pravnomočnosti ţe izdal plačilni

nalog za plačilo sodne takse, nato je kršitelj podal ZSV zoper odločbo, ki sem jo s sklepom

zavrgel kot prepozno. Po pravnomočnosti tega sklepa pa sem moral obračunati še sodno

takso za zavrţeno ZSV. To je pomenilo dodaten čas, dodatna materialna sredstva in dodatno

podaljševanje postopka. Postopek izdaje sodne takse s plačilnim nalogom po pravnomočnosti

odločbe je skrajno neučinkovit, neracionalen tako časovno zaradi podaljševanja postopka kot

zaradi dodatnih materialnih stroškov prekrškovnih organov, prav tako pa je tak postopek v

neskladju z ZP-1. Iz projektne dokumentacije Projekta vzpostavitve in certificiranja sistema

vodenja kakovosti po mednarodnem standardu ISO 9001:2008 v Inšpektoratu RS za notranje

zadeve, Naziv procesa: Prekrškovni postopek in Evidentiranje plačil glob in sodnih taks, je

razvidno, da za izdelavo plačilnega naloga in odpremo porabi pooblaščena oseba od 30 minut

do 1 ure. Dodatno pa pri procesu Evidentiranja plačil sodnih taks porabijo v administraciji za

pripravo plačilnega naloga 15 do 30 minut, za evidentiranje v aplikacijo PN vpisnik dodatnih

15 do 20 minut in 15 do 20 minut za vnos podatkov plačilnega naloga za plačilo sodne takse

v aplikacijo ODL vpisnik. Skupaj se za postopek izdaje in evidentiranja plačilnega naloga za

plačilo sodne takse porabi od 1 ure in 15 min do 2 ure in 10 minut (Projektna dokumentacija

IRSNZ, 2010).

Poleg tega je potrebno za vsak postopek z izdajo odločbe upoštevati tudi dodatne materialne

stroške, ki so razvidni iz tabele 6.1. Vsak poslan plačilni nalog za plačilo sodne takse stane

46

najmanj 2,13 EUR (bironabava.si, 2010; posta.si, 2010; mimovrste.si, 2010; kartusa-toner-

polnila.si, 2010). Pri okrog 12.500 prekrškovnih zadevah na leto, kolikor jih je prejel

inšpektorat RS za notranje zadeve v letu 2008, to znaša 26.625,00 EUR letno samo za

materialne stroške. S povečevanjem števila prekrškovnih zadev se ti stroški večajo.

Tabela 6.1: Materialni stroški izdaje plačilnega naloga za plačilo sodne takse

MATERIAL /

STORITEV

KOLIČINA CENA/KOM CENA

Papir 2 0,01€ 0,02€

Kuverta za

osebno

vročanje

1 0,19€ 0,19€

Tiskanje

plačilnega

naloga

2 0,01€ 0,02€

Tiskanje

kuverte

1 0,01€ 0,01€

Obrazec BN2 1 0,02€ 0,02€

Poštnina 1 1,87€ 1,87€

SKUPAJ 2,13€


Pri 12500 zadevah delo stane najmanj 91.419,36 EUR ob upoštevanju najmanjših moţnih

plačnih razredov oseb, ki delajo v poslovnem procesu, in največ 351.381,11 EUR, če bi

upoštevali najvišje (Katalog funkcij, delovnih mest in nazivov, 2010). Stroški, ki jih

prikazujejo tabele 6.2, 6.3, 6.4, 6.5, so izračunani na podlagi podatkov o osnovni plači s

plačne lestvice, veljavne od 1. januarja 2010, brez dodatkov in ob upoštevanju, da mesečna

osnova znaša v povprečju 174 ur.

47

Tabela 6.2: Tabela izračuna stroškov dela po delovnih mestih

svetovalec

III

višji

svetnik

Stroje-

piska IV

analitik

V

ur/mesec 174 174 174 174 174 174 174 174

PR3 28 33 44 51 14 24 17 27

osnovna

plača/€ 1363,79 1659,24 2554,35 3361,34 787,55 1165,78 885,90 1311,33

cena ure

dela/€ 7,84 9,54 14,68 19,32 4,53 6,70 5,09 7,54


Tabela 6.3: Stroški izdelave plačilnega naloga za plačilo sodne takse

PISANJE PN4

ZA ENO

ZADEVO

najmanj

svetovalec III

največ

inšp. višji

svetnik

PISANJE PN ZA

12500 ZADEV

najmanj

svetovalec III

največ inšp.

višji svetnik

30 min 3,92€ 48986,71€

1 ura 19,32€ 241475,57€


Tabela 6.4: Stroški administrativnega dela po izdelavi plačilnega naloga za plačilo sodne

takse

EVID.PN,

ODPREMA za

eno zadevo

najmanj

strojepiska IV

največ

analitik V

EVID. PN,

ODPREMA ZA

12500 ZADEV

najmanj

strojepiska IV

največ

analitik V

45 minut 3,39€ 42432,65€

1 ura 10 min 8,79€ 109905,53€


3 Plačni razred

4 Plačilni nalog

48

Tabela 6.5: Stroški dela izdelave in dela administracije

SKUPAJ 7,31€ do največ 28,11€

SKUPAJ 12500 zadev 91419,36€ do največ 351381,11€


7 PREDLOG PRENOVE PREKRŠKOVNEGA POSTOPKA NA IRSNZ

Cilji predloga prenove oziroma izboljšave prekrškovnega postopka na IRSNZ so izboljšati

kakovost postopka in ga uskladiti z veljavnimi predpisi, zniţati stroške in skrajšati izvedbeni

čas. Pri tem je upoštevana trenutno veljavna zakonodaja brez neobveznega pravnega

mnenja Ministrstva za pravosodje.

7.1 Opis prenovljenega procesa

Cilj prenovljenega procesa je zmanjšati čas obravnave kršitelja, zmanjšati materialne stroške

in povečati kakovost izvedbe postopka, ki je v skladu z veljavnimi predpisi. Prekrškovni

postopek v prenovljenem procesu se do izdaje odločbe v ničemer ne spremeni glede na

sedanji postopek. Je pa pomembna sprememba pri izdaji odločbe. V odločbi bi v skladu s

145. členom ZP-1, ki določa, da se v sodbi o prekršku določi, kdo plača stroške in kolikšni so,

odločil o globi in hkrati tudi odločil o sodni taksi. Tak postopek, kot sem dokazal v poglavju o

prekrškovnem postopku, ni v neskladju z določbami ZST-1. V primeru, da za ugotovitev

stroškov postopka ni zadosti podatkov, se o stroških postopka pozneje izda poseben sklep in

ne plačilni nalog, vendar ta postopek ni predmet izboljšave, saj gre za primere, ko so v

prekrškovni postopek vključeni izvedenci, priče ali odvetniki, ki zahtevajo povrnitev stroškov,

sicer pa je sodna taksa točno določena. Kršitelj, ki bi podal ZSV, bi se v podaji ZSV lahko

pritoţil tudi, da sodna taksa ni odmerjena v skladu z zakonodajo in mu pravice v postopku

niso z ničemer kršene oziroma zmanjšane. Delavka v administraciji, ki vpisuje izrečene globe

in sodno takso v evidenco, samo enkrat odpre evidenco in hkrati vpiše oba zneska. Samo

enkrat izpiše kuverto in samo enkrat odpremi odločbo, ki ţe vsebuje točno določeno višino

stroškov postopka – sodno takso. Ko se po vročitvi vrne povratnica, samo enkrat poišče

zadevo v rokovniku in povratnico nalepi na odločbo s sodno takso. V kolikor poskuša kršitelj

zavlačevati postopek, se pritoţi samo enkrat za dva razloga (globa, taksa), ki sta v izreku

odločbe. Če kršitelj globe ali takse ne plača, pa je postopek enak, kot je ţe pri obstoječem

procesu. Edina razlika je, da gre sodna taksa v izterjavo DURS lahko časovno toliko prej, kot

se v obstoječem postopku zavlačuje z izdajo plačilnega naloga.

49

7.2 Model prenovljenega procesa

Slika 7.1 prikazuje predlog prenovljenega procesa. V prekrškovnem postopku se v odločbi o

prekrških izreče tudi odločitev o višini stroškov postopka, kamor spada sodna taksa in kdo jo

plača. Ţe na prvi pogled je model prenovljenega procesa enostavnejši in preglednejši kot

model obstoječega procesa. Tudi delavke v administraciji bodo imele po sprejetju in vpeljavi

izboljšanega procesa manj opravil v zvezi s prekrškovnim postopkom.

Izboljšan poslovni proces bi moralo vodstvo IRSNZ potrditi in sprejeti, nato bi nadomestil

neustreznega starega.

Slika 7.1 Diagram predlaganega poteka postopka po izboljšavi NAJ-BO

PREDLOG MIN.

ZA PRAVOSODJE

PREUČITEV

ZADEVE

GRE ZA

PREKRŠEK

OBVESTILO

KRŠITELJU, DA

SE IZJASNI O

PREKRŠKU

VROČITEV, 8.DNI

ZA PODAJO ZSV

DA

PLAČANA

GLOBA, TAKSADA

NEPLAČILO GLOBE

– KO JE IZVRŠLJIVA,

PREDLOG SODIŠČU

ZA UKLONILNI

ZAPOR

IZTERJAVA

DURS

OBVESTILO

PREDLAGATELJU,

DA NE BO

POSTOPKA,

LAHKO PODA ZSV

KONČANO

NE

IZTERJAVA

KONČANA

DA

NE

UKREP

USPEŠEN,

GLOBA PLAČANA

ODLOČBA IN

TAKSA ZANJOVPIS

NE

EVIDENCA DOLŢNIKOV

SODNE TAKSE IN GLOBE

ZA PREKRŠEK

IZBRIS

NEPLAČILO

SODNE TAKSE

NE

IZBRIS

IZBRIS


50

7.3 Analiza in ocena prenovljenega procesa

Z analiziranjem poslovnega procesa ocenimo, kako proces deluje, da zadovoljimo cilje, kot so

povečanje produktivnosti ali zmanjševanje napak (Page, 2010:3).

Spremembe zakonodaje še nikoli niso bile tako številne, kot so v Sloveniji po osamosvojitvi.

Večina sprememb se izvede zaradi prilagoditve naše zakonodaje evropski. Ker tisti, ki so

zadolţeni za izvedbo sprememb in dajanje navodil, ne preverijo stanja v praksi, se dogaja, da

spremembe ne prinesejo izboljšanj temveč le teţave. Predlagana izboljšava v prekrškovnih

postopkih pomeni:

krajši čas obravnave posameznega primera,

preglednejši potek postopka,

manjše materialne stroške (papir, kuverte, poštnina, toner),

prihranek časa, ki ga porabi uradna oseba za izpeljavo postopka.

Poudariti moram tudi, da sprememba ne vpliva na uveljavljanje pravic kršitelja, saj bi ravno

tako lahko v določenem roku podal zahtevo za sodno varstvo, le da bi se celoten postopek

izvedel bolj ekonomično. Zaradi zmanjšanja časa obravnave posameznega primera bi v istem

času ena pooblaščena uradna oseba lahko izpeljala več postopkov in tako ne bi prihajalo do

zamud, oziroma ne bi bilo potrebno zaposlovati novih drţavnih uradnikov.

V izogib nejasnostim, nerazumljivemu zavlačevanju postopka, pritoţbam kršiteljev je za

prekrškovne postopke najbolje spoštovati določila ZP-1 in stroške postopka, kamor spada

sodna taksa, obračunati ţe pri izdaji odločbe. S tem bi pripomogli k racionalnosti postopka.

Tudi če bi kršitelj podal zahtevo za sodno takso, bi jo lahko podal tako za izrečeno kazen kot

za plačilo sodne takse, saj je oboje določeno v izreku odločbe. Pravice kršitelja tako ne bi bile

v ničemer prikrajšane. Tudi sedaj, če kršitelj poda ZSV, ki je prepozna, mu je treba izdati še

en plačilni nalog za plačilo sodne takse, če je sodna taksa za izdano odločbo ţe bila

obračunana in je bil poslan plačilni nalog.

Vpis v evidenco dolţnikov sodne takse in globe se po prenovljenem procesu izvede hkrati. To

za delavko v administraciji pomeni, da ji ni potrebno dvakrat odpirati aplikacije in iskati

zadeve, temveč dve deli izvede v enem koraku.

V skladu s Projektom vzpostavitve in certificiranja sistema vodenja kakovosti po

mednarodnem standardu ISO 9001:2008 v Inšpektoratu RS za notranje zadeve bi za

obravnavo prekrškovnega postopka pooblaščena oseba porabila od 30 minut do 1 ure manj

časa. Dodatno pa pri procesu Evidentiranja plačil sodnih taks porabijo v administraciji za

pripravo plačilnega naloga 15 do 30 minut, za evidentiranje v aplikacijo PN vpisnik dodatnih

15 do 20 minut in 15 do 20 minut za vnos podatkov plačilnega naloga za plačilo sodne takse

51

v aplikacijo ODL vpisnik. Čas za izvedbo postopka je naveden v Prilogi 1, kjer so določeni

aktivnost v procesu, izvajalec in čas izvedbe.

Skupaj se za postopek izdaje in evidentiranja plačilnega naloga za plačilo sodne takse porabi

od 1 ure in 15 min do 2 ure in 10 minut (Projektna dokumentacija IRSNZ, 2010). Pri vsakem

prekrškovnem postopku bi po prenovljenem procesu Inšpektorat RS za notranje zadeve

prihranil od 7,31 evra pa do 28,11 evra za delo in 2,13 evra za materialne stroške izdaje

plačilnega naloga za plačilo sodne takse.

Predlagana izboljšava ni poseganje v pravice kršiteljev, pripomore pa k ekonomičnosti in

kakovosti postopka. Predlog nove odločbe je predstavljen v Prilogi številka 2.

8 ANALIZA KORISTI ZA IRSNZ PO PRENOVI PROCESA

Vrednost lahko označimo kot ekonomsko korist, osebno korist ali kulturno korist. Za poslovne

procese je pogosto sprejet kriterij, da je vrednost količina koristi ali povrnitev investicije

(Page, 2010:39).

Prenova poslovnega procesa je za Inšpektorat RS za notranje zadeve le izguba časa in

denarja, če prenova s svojo spremembo ne prinese izboljšave. V nadaljevanju bom poskušal

predstaviti prednosti, ki jih ima predlagana izboljšava.

IRSNZ in zaposleni bodo po izboljšavi imeli boljši nadzor nad procesom izdaje sodne

takse, saj bo le-ta izrečena v odločbi skupaj z globo ali opominom. Ker bo po novem nastal le

en dokument in ne dva, bo vsak zaposleni imel jasno predstavo, kaj se z zadevo dogaja in v

kateri fazi je, ne da bi za to potreboval gledati več dokumentov. Tako bo za zaposlene

razporejanje delovnih nalog laţje. Z nadzorom nad procesom pa bodo zaposleni tudi laţje

predlagali nove izboljšave.

Z izrekanjem sodne takse v odločbi se bo zmanjšalo tudi število napak. Gre za neke vrste

avtomatizacijo izdaje sodne takse. Kdor dela, dela tudi napake. Večji kot je obseg, večja je

verjetnost, da pride do napake. Prav tako je verjetnost napake večja z zapletanjem pravil, ki

določajo procese. Poslovni procesi v skladu z ISO standardi opredeljujejo, kaj organizacija

dela, avtomatizacija pa zagotovi, da se naredi, kar je rečeno, da se bo.

V poslovni proces je vključena velika količina papirnate dokumentacije, ki je zelo pomembna

za odvijanje procesa. V kolikor ni dokument z globo in sodno takso vročen in nato plačan, se

proces ne more zaključiti. Dokumenti se pri pošiljanju tudi zaloţijo ali izgubijo in čakanje, da

se jih najde, zelo upočasni poslovni proces, zato je dober pretok dokumentov zelo

pomemben. Kot posledica izdaje sodne takse skupaj z globo v odločbi, se sam proces odvija

hitreje, čas reševanja zadeve je krajši, saj se aktivnost izvaja paralelno. S tem ko imamo

52

za pošiljanje samo en dokument in ne dveh, se moţnost za upočasnjevanje poslovnega

procesa zmanjša za polovico.

Zaporedno izvajanje poslovnih procesov je značilno za tradicionalne organizacije, ker je tako

izvajanje preprostejše. Dandanes tako izvajanje ni več primerno, sploh pa ne v Inšpektoratu

RS za notranje zadeve, kjer predlogi za uvedbo postopka o prekršku prihajajo v obravnavo

skoraj vsakodnevno. Vzporedno izvajanje nalog je sposobnost, ki predstavlja pomemben

prispevek k zmanjšanju časa obravnave zadeve in tako k večji storilnosti v vsaki organizaciji.

Z izboljšanim poslovnim procesom so tudi nižji stroški poslovanja.

Neposredne prihranke je moţno z lahkoto izmeriti, kar sem v prejšnjih poglavjih tudi

naredil. Vendar pa prihranjen denar ni edina prednost, ki jo prinese moj predlog izboljšave

poslovnega procesa. Prednosti ali skritih prihrankov, ki jih bom omenil v nadaljevanju, je

teţko izmeriti, vendar so realni in prav tako pomembni za Inšpektorat RS za notranje zadeve.

Neposredni prihranki so večinoma pri izkoristku zaposlenih. Tukaj namreč lahko neposredno

opazimo razliko v prihranku časa pred in po uvedbi izboljšave. Kot sem v skladu z

metodologijo ISO 9001:2008 dokazal v prejšnjem poglavju, bi Inšpektorat RS za notranje

zadeve zaradi prenovljenega procesa prekrškovnega postopka prihranil od 1 ure in 15 minut

do 2 ur in 10 minut časa pri eni zadevi. Ob letni količini 12500 zadev to pomeni, da

prihranimo od 15625 ur do 27083 ur in 20 minut dela. Pribliţno 11 do 19 mesecev dela

Inšpektorat RS za notranje zadeve porabi samo za to, da izda 12500 plačilnih nalogov za

plačilo sodne takse. V kakšnem drugem primeru bi to pomenilo, da je potrebno zaradi

skrajšanja časa obravnave odpustiti tudi odvečno delovno silo, vendar pa glede na zaostanek

oziroma število prekrškovnih zadev iz leta 2009 in 2010, ki jih Inšpektorat RS za notranje

zadeve še ni pričel obravnavati, se to prav gotovo ne bo zgodilo, temveč bi le uspešneje

opravili zaostalo delo.

Skriti prihranki so prav tako denarni prihranki, ki jih je teţje izmeriti. Gre za prihranke zaradi

boljše kontrole nad poslovnim procesom in delom, prihranek časa nadrejenim, ki bodo po

izboljšavi kontrolirali le en izdelek in ne dveh, večja produktivnost zaposlenih in večja

moţnost za nove izboljšave procesa. Ker bo po izboljšavi moţna boljša kontrola nad

razporejanjem dela, se bodo prej pisali predlogi za uklonilni zapor z namenom izterjave globe

in tako se bo povečala tudi učinkovitost prekrškovnega postopka. Prej kot sta globa in sodna

taksa plačani, prej se zadeva zaključi. Posledica večje produktivnosti zaposlenih je večja

učinkovitost Inšpektorata RS za notranje zadeve, vendar je te elemente teţko denarno

oceniti in prišteti k prihrankom. Vodje se lahko po izboljšavi poslovnega procesa posvetijo

več ljudem in imajo več časa za proučevanje teţjih zadev in za usposabljanje namesto

pregledovanja izdelkov, poročanja in dodeljevanja nalog. Večja produktivnost predvsem

53

visoko izobraţenega kadra, ki je bolje plačan kot administrativno osebje, je velik prihranek za

podjetje. Po izboljlšavi poslovnega procesa se zaposleni ne bodo več ukvarjali z nepotrebnimi

koraki. V izboljšanem procesu se zaposleni ne bodo več toliko ukvarjali z administrativnim

delom in se bodo lahko posvetili novim prekrškovnim in drugim zadevam.

Neotipljivi pa so prihranki zaradi zadovoljstva zaposlenih. Zaposleni bodo sedaj laţje in

hitreje zaključili zadevo. Prav tako bo občutek zadovoljstva še večji zaradi zmanjševanja

števila izdelkov in s tem obsega administrativnih del. Povečanje administrativnih del ali

birokratizacije je bil tudi eden izmed razlogov za nezadovoljstvo zaposlenih ob uvedbi načina

obračunavanja sodne takse s 1. 1. 2009.

S predlagano izboljšavo poslovnega procesa je kakovost poslovnega procesa na višjem

nivoju kot sedaj. S tem ko se bo sodna taksa obračunala v odločbi o prekršku, bodo pridobile

tudi stranke v postopku. Obveznosti, ki jih ima storilec prekrška, bodo bolj pregledne, saj se

bodo nahajale v odločbi. Po uvedbi izboljšanega poslovnega procesa ne bo več telefonskih

klicev z vprašanji, zakaj so dobili še eno kazen (sodno takso). Zaposleni bodo tako imeli še

več časa na razpolago za reševanje zadev, namesto da bi dajali pojasnila po telefonu.

9 ZAKLJUČEK

Namen magistrske naloge je bil z ustrezno metodologijo izboljšati učinkovitost poslovnega

procesa izvedbe prekrškovnega postopka. Medtem ko z nekaterimi metodami drastično

posegamo v poslovne procese, sem s svojo nalogo podal temelje za izboljšavo ţe

obstoječega procesa.

V prvem delu naloge sem predstavil teoretične osnove za izboljšave poslovnih procesov.

Inšpektorat Republike Slovenije za notranje zadeve je v fazi pridobitve certifikata sistema

ISO. Organizacija, ki hoče pridobiti certifikat, pa mora pred tem zagotoviti kakovost svojega

poslovanja in odstraniti vrzeli v svojem poslovanju. Namen sistema je pomagati

organizacijam (podjetjem) pri iskanju in uvajanju izboljšav, ki bi prinesle večjo uspešnost,

boljšo učinkovitosti, preprečevanjo napak in izboljševanje tveganja. Načelo lastne

odgovornosti, ki se uvaja skupaj s sistemom, naj bi spodbujal tudi vse zaposlene delavce in

vodilne v organizaciji k dobremu delu. Nov pristop zahteva tudi drugačno mišljenje in

organizacijsko kulturo. Zavedati se moramo, da je pridobitev certifikata le začetek in ne

konec dejavnosti na področju kakovosti. Projektu vzpostavitve morajo slediti druge faze do

celovitega upravljanja kakovosti. Ker se na Inšpektoratu Republike Slovenije za notranje

zadeve vpeljuje sistem ISO, sem v okviru magistrske naloge raziskal moţnost izboljšave

prekrškovnega postopka in tako v okviru svojega znanja izboljšavo kakovosti dela. Certifikat

54

ima prestiţen pomen, vendar sam po sebi ne zagotavlja kakovosti. Razvoj kakovosti in

zmanjševanje stroškov je stalna naloga, ki ji mora slediti vsaka organizacija.

Zastavljeni cilj glede na podano hipotezo: »Kakovost izvedbe prekrškovnega postopka se bo

po prenovi poslovnega procesa bistveno izboljšala, zmanjšali se bodo stroški izvedbe

postopka, ki bo po prenovi preglednejši,« sem v celoti dosegel.

Pri identifikaciji problema sem ugotovil, da je izdaja plačilnega naloga za plačilo sodne takse

trenutno zelo zamudna zadeva in predstavlja resen problem v izvrševanju prekrškovnega

postopka. Ker je tak način izrekanja sodne takse nov in se uporablja šele leto in pol, v času

pred in med izdelavo magistrske naloge nisem zasledil, da bi kdo ţe izpostavil to teţavo.

Moţno je tudi, da drugi prekrškovni organi nimajo toliko zadev v obravnavi, kot Inšpektorat

RS za notranje zadeve in jim tako obračunavanje sodne takse kot stroška postopka ne

predstavlja problema.

S predstavitvijo prekrškovnega postopka sem osvetlil pogled na razvoj prekrškovnega prava

in tako predstaviti namen njegovih sprememb skozi zgodovino. Prav tako sem zaradi tega

posvetil podpoglavje 5.3 samo analizi predpisov, ki določajo izrekanje sodne takse kot

stroška postopka. Z analizo ZP-1 kot ZST-1 sem dokazal, da ni pravnih ovir, ki bi

preprečevale izrekanje stroškov postopka – sodne takse v odločbi. Nasprotno sem dokazal,

da 145. člen Zakona o prekrških določa, da se stroški postopka, njihova višina in kdo jih

plača določi, v sodbi o prekršku. Za izrek stroškov postopka hitrih prekrškovnih organov se

namreč uporablja določba 58. člena Zakona o prekrških, da se smiselno uporabljajo določbe

ZP-1 o rednem sodnem postopku.

V skladu z metodologijo sem najprej izdelal posnetek stanja in izdelal model procesa kot-je.

Po analizi izreka sodne takse sem pripravil model izboljšanega procesa naj-bo. Izboljšava

temelji na hkratni izvedbi sedanjega procesa izreka globe in procesa izrekanja sodne takse.

Z analizo koristi za Inšpektorat Republike Slovenije za notranje zadeve po prenovi procesa

sem utemeljil, da bo v skrajnem primeru postopek krajši lahko tudi za eno leto, v običajnih

primerih pa za nekje 9 do 26 dni, kar je odvisno od tega, ali storilec sprejme pismo takoj, ali

pa s tem zavlačuje. Z mojo predlagano izboljšavo bo prekrškovni postopek veliko bolj

učinkovit. Zaradi vzporednega izvajanja procesov bo tudi pri vsaki zadevi, kjer je sedaj po

pravnomočnosti izrečena sodna taksa, prihranjenega 2,13 evrov za materialne stroške izdaje

plačilnega noga za plačilo sodne takse. S tem ko se bo zmanjšal čas obravnave zadeve, bo

Inšpektorat RS za notranje zadeve pri eni zadevi dodatno prihranil od 7,31 evra pa do 28,11

evra za delo zaposlenih.

Poleg niţjih materialnih stroškov, ki jih je lahko izmeriti, je še veliko prihrankov in koristi, ki

jih ne moremo izmeriti. Zadovoljstva zaposlenih se ne da izmeriti, vendar pa je prav gotovo

55

storilnost zaposlenih večja, če so z delom zadovoljni. Vpeljava izboljšave je nujna zaradi

vedno večjega števila prekrškovnih zadev in posledično obsega dela, ki narašča iz leta v leto.

S tem pa se povečujejo tudi stroški za izvedbo postopka. Vsi argumenti govorijo v prid

izboljšavi prekrškovnega postopka.

Magistrska naloga je vodstvu Inšpektorata Republike Slovenije osnova in spodbuda za

sprotno spremljanje in ugotavljanje kakovosti vseh procesov v organu. To je tudi stalna

naloga, ki si jo je vodstvo zadalo s Projektom vzpostavitve in certificiranja sistema vodenja

kakovosti po mednarodnem standardu ISO 9001:2008 v Inšpektoratu Republike Slovenije za

notranje zadeve. Tako vodstvo kot zaposleni si ţelimo učinkovite in optimalne procese. Prav

tako lahko vodstvo po izvedeni izboljšavi le-to predlaga tudi drugim prekrškovnim organom,

da bodo izboljšani postopek obračunavanja sodne takse uporabljali vsi, ki izvajajo

prekrškovne postopke z izdajo sodne takse in tako poenotili najboljšo prakso izrekanja sodne

takse. Tako bo moja magistrska naloga pripomogla k druţbeno–ekonomskemu razvoju, na

področju druţbenih znanosti pa na splošno pripomogla k razvoju skupnosti, v kateri delam, k

človeškemu razvoju in k procesom sprememb v druţbi.

56

57

10 LITERATURA IN VIRI

1. Aguilar-Saven, Ruth Sara (2003): Business Process Modelling: Review and

Framework, International Journal of Production Economics, Vol. 90, No. 2, 2003, str.

129–149.

2. Andersen, Bjørn (1998): Business Process Improvement toolbox. ASQ Quality Press,

Milwaukee.

3. Breskvar, Nadja in Breskvar, Uroš (2008): Modeliranje bančnih poslovnih procesov s

standardom BPMN. Zbornik prispevkov 2. strokovnega posveta »Informatika v

sodobni druţbi«. Fakulteta za informacijske študije v Novem mestu.

4. Briol, Patrice (2008): BPMN the Business Process Modeling notation. Pocket

handbook.

5. Cenik storitev Pošte Slovenije.pdf. Dostopno prek: http://www.posta.si (9. 6. 2010).

6. Čebulj, Vanja (2005): Pravo o prekrških 2004/2005. Dostopno preko: pravnica.net/

static/_u/files/.../f457caab9076be35c7f2c7a58043e16f.doc (31.5. 2010).

7. Damij, Nadja (2001): Uporaba metode TAD za razvoj aplikacije Tranzit. Portoroţ:

Slovensko društvo Informatika, Dnevi Slovenske Informatike, 2001. Str. 47-53.

8. Damij, Nadja (2009): Management poslovnih procesov: modeliranje, simuliranje,

inovacija in izboljšanje. Ljubljana: Vega.

9. Davenport, Thomas H. (1993): Process Innovation: Reengineering Work through

Information Technology. Cambridge, Massachussets : Harvard Business School Press,

337 str.

10. Ericsson Quality Institute (1993): Business Process Management. Ericsson,

Gothenburg, Sweden.

11. Geršak, Peter (2005): Management poslovnih procesov. Magistrsko delo. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. Dostopno preko: http://www.cek.ef.uni-lj.si/magister/gersak

534.pdf (10. 4. 2010).

12. Hammer, Michael (1990): Reengineering Work: Don`t automate, obliterate. Harvard

Business Review, Jul/Avg 1990, str. 104-112.

13. Harington, H. James (1991): Business process improvement: the breakthrough

strategy for total quality, produktivity and competitiveness. McGraw-Hill, Inc.

14. Harrington, H. James & Voehl Frank (2007): Knowledge Management Excellence,

Paton Press LLC, Chicago.

58

59

15. Heričko, Marjana (2001): Modeliranje poslovnih procesov v praksi. Zbornik

posvetovanja Dnevi slovenske informatike (232-238). Ljubljana: Slovensko društvo

informatika.

16. Indihar Štemberger, Mojca (2007): Modeliranje poslovnih procesov. Prosojnice s

predavanj. Ljubljana, Ekonomska fakulteta.

17. Jacka, J. Mike & Keller, J. Paulette (2009): Business Process Mapping, Improving

Customer Satisfaction. New Yersey: John Wiley & Sons, Inc. Hoboken.

18. Jeston, John & Nelis, Johan (2006): Business Process management, Practical

Guidelines to Successful Implementations. Oxford: Elsevier Linacre House.

19. Katalog funkcij, delovnih mest in nazivov (2010): Ministrstvo za javno upravo.

Dostopno preko: http://www.mju.gov.si/fileadmin/mju.gov.si/pageuploads/mju_

dokumenti/DPJS/pdf/urejen_katalog.01062010.pdf (28. 6. 2010).

20. Khan, N. Rashid (2004): Business Process Management. A Practical Guide. Tampa:

Megan-Kiffer Press.

21. Koman, Ana (2009): Materialno pravna ureditev prava prekrškov in postopek o

prekršku. Učno gradivo za udeleţence usposabljanja za vodenje in odločanje v

prekrškovnem postopk, Ministrstvo za javno upravo.

22. Kovač, Polona (2004): Smiselna uporaba ZUP v hitrem prekrškovnem postopku.

Dostopno preko: http://www.fu.uni-lj.si/personal/kovac/ZUPPrekrskiKrGoraOkt04.pdf

(2. 6. 2010).

23. Kovačič, Andrej (2005): Management poslovnih procesov javne uprave. Konferenca

Ministrstva za javno upravo, predstavitev v Portoroţu. Ljubljana, Ekonomska

fakulteta.

24. Kovačič, Andrej (2008): Prenova in informatizacija poslovanja, Ljubljana, Ekonomska

fakulteta. Dostopno preko: miha.ef.uni-lj.si/_dokumenti3plus2/196162/PIP_prenova-

info_2010.ppt.

25. Kovačič, Andrej in Bosilj Vukšić, Vesna (2005): Management poslovnih procesov:

prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri, Ljubljana: GV Zaloţba,

d.o.o..

26. Kovačič, Andrej, Jaklič, Jurij, Indihar Štemberger, Mojca in Groznik, Aleš (2004):

Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

27. Kuverta s povratnico za vročanje po ZUP/laserski tiskalnik A4 vrečka. Dostopno prek:

http://www.bironabava.si/default.asp?pid=modul_it&mid=sl&wID=3504&detailID=12

504 (9. 6. 2010).

60

61

28. Lexmark C772 tonerji. Dostopno prek: http://www.kartusa-toner-polnila.si/ results/

e539247c-bd98-4f91-9fbf-a0681b36de8b (9. 6. 2010).

29. Mihelič, Anton in Škafar, Branko (2008): Poslovni procesi. Ministrstvo za šolstvo in

šport, Ljubljana.

30. Obr.BN-02 neskončni papir 204x4. Dostopno prek: http://www.bironabava.si/

default.asp?pid=modul_it&mid=sl&wid=3546&detailID=1612&segid=&ime=Obr.BN-

02_naskoncni_papir_204x4_1+1_(1/1) (9. 6. 2010).

31. Osojnik, Rok (2007): Izbira primernega pristopa k popisovanju in prenovi poslovnih

procesov. Ljubljana, Institut za projektni management in informacijsko tehnologijo

d.o.o. Dostopno prek: www.process-conference.org (9. 6. 2010).

32. Parys, Myriam in Thijs, Nick (2003): Business Processes Reengineering: or how to

enable bottom-up participation in a top drawn reform programme. Instituut voor de

Overheid, Department of Political Science.

33. Pisarniški papir IBM Copy Pro A4 80g (500listov). Dostopno prek: http://www.

mimovrste.com/artikel/2600019826/pisarniski-papir-ibm-copy-pro-a4-80g-500-lostov

(9. 6. 2010).

34. Plačna lestvica, veljavna od 1. januarja 2010. Dostopno preko: http://podpora.pro-

bit.si/wwwpub/Placna_lestvica.pdf (28. 6. 2010).

35. Pojasnilo o postopku in odmeri sodnih taks v postopkih o prekrških – neobvezno

pravno mnenje, Ministrstvo za pravosodnje z dne 16. 12. 2008, Dostopno preko:

www.mp.gov.si/.../pojasnilo_o_postopku_in_odmeri_sodnih_taks_v_postopkih_o_p...

.pdf (1. 6. 2010).

36. Popovič, Aleš (2001): Modeliranje sistemov: Primerjava metodologije TAD in

INCOME. Ekonomska fakulteta. Dostopno preko: www.drustvo-informatika.si/

fileadmin/dsi2001/...i/popovic.doc (5. 8. 2010).

37. Pravilnik o stroških postopka o prekršku, Ur.l.RS, št. 15/2004 (16. 2. 2004).

38. Pravilnik o stroških postopka o prekršku, Ur.l.RS, št. 89/2008 (19. 9. 2008).

39. Popovič, Aleš, Indihar Štemberger, Mojca in Groznik, Aleš (2003): Modeliranje in

simulacija poslovnih procesov v praksi. Zbornik posvetovanja Dnevi slovenske

informatike, Ljubljana: Slovensko društvo informatika.

40. Popovič, Aleš, Indihar Štemberger, Mojca, Kovačič Andrej in Jaklič, Jurij (2004):

Poslovno modeliranje v teoriji in praksi: izkušnje in napotki. Uporabna informatika,

12(2), 80-89.

62

63

41. Projektna dokumentacija – Projekt vzpostavitve in certificiranja sistema vodenja

kakovosti po mednarodnem standardu ISO 9001:2008 v Inšpektoratu RS za notranje

zadeve, Naziv procesa: Prekrškovni postopek, februar 2010.

42. Projektna dokumentacija – Projekt vzpostavitve in certificiranja sistema vodenja

kakovosti po mednarodnem standardu ISO 9001:2008 v Inšpektoratu RS za notranje

zadeve, Naziv procesa: Evidentiranje plačil glob in sodnih taks, februar 2010.

43. Page, Susan (2010): 10 Simple Steps to Increase Effectivness, Efficiency and

Adaptability. The Power of Business process Improvement. Amacom, New York.

44. Rohloff, Michael (1996): An Object Oriented Approach to Business Process Modelling.

V: (eds) Scholz-Reiter B., Stickel E., Business Process Modelling. Berlin: Springer-

Verlag, 1996, str. 251-264.

45. Seničar, Vanja (2006): Modeliranje in avtomatizacija poslovnih procesov v podjetju.

Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

46. Sklep o uskladitvi vrednosti točke v Zakonu o sodnih taksah, Ur.l.RS, št. 98/2007 (26.

10. 2007).

47. Smith, Howard in Fingar, Peter (2002): Business Process Management (BPM): The

Third Wave. Meghan-Kiffer Press.

48. Šaša, Ana (2009): Model za avtomatizacijo poslovnih procesov v storitveno

usmerjenih sistemih s tehnologijami obvladovanja znanja. Doktorska disertacija.

Ljubljana: Fakulteta za računalništvo in informatiko.

49. Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o izvrševanju kazenskih sankcij, ZIKS-

1C, Ur.l. RS, št. 76/2008 (25. 7. 2008).

50. Zakon o prekrških, ZP-1, Ur.l. RS, št. 7/2003 (23. 1. 2003).

51. Zakon o sodnih taksah - ZST-UPB1, Ur.l. RS, št. 20/2004 (4. 3. 2004).

52. Zakon o sodnih taksah - ZST-1, Ur.l.RS, št. 37/2008 (15. 4. 2008).

53. Zakon o splošnem upravnem postopku (ZUP) Ur. L. RS, št. 80/99 (1. 10. 1999).

PRILOGI

Priloga 1: Čas izvajanja prekrškovnega postopka z izdajo plačilnega naloga za plačilo sodne takse po pravnomočnosti odločbe

Priloga 2: Predlog odločbe po prenovljenem procesu

Priloga 1: Čas izvajanja prekrškovnega postopka z izdajo plačilnega naloga za plačilo sodne takse po pravnomočnosti odločbe

Določitev poteka posameznega procesa Čas izvedbe

Aktivnost Izvajalec MIN MAX Čakalni čas

Prejem predloga za

uvedbo postopka Administracija 5 min 30 min do 1 dan

Pregled in proučitev GI, VS

5 min GI

5 min VS

1 ura GI

1 ura VS

Formalni preizkus GI, VS, I 30 min 3 ure

Obravnava predloga I, PUO 1 ura 8 ur

Izdaja obv. kršitelju I, PUO 30 min 90 min 1 mesec

Prejem izjave Administracija 5 min 30 min

Proučitev

dokumentacije z

dokazili I, PUO 1 dan 1 mesec

Izdaja odločbe z

globo I, PUO 4 ure 8 ur 1 mesec

Vnos podatkov

odločbe Administracija 15 min 20 min

Posredovanje

odločbe kršitelju Administracija 5 min 10 min 1dan

Oddaja na pošto in

vročanje Pošta 1 dan 16 dni

Čakanje na

pravnomočnost po

vročanju I, PUO 8 dni 25 dni

Če je podana ZSV,

je odločba

pravnomočna čez I, PUO 8 mesec 1 leto

Izdaja PN za plačilo

sodne takse I, PUO 30 min 1 ura 1 dan

Izdaja PN za plačilo

sodne takse Administracija 15 min 30 min

1 dan

Evidentiranje PN za

sodno takso Administracija 15 min 20 min

Vnos podatkov PN za

sodno takso v vpisnik Administracija 15 min 20 min

Oddaja na pošto in

vročanje Pošta 1 dan 16 dni

Čakanje na

pravnomočnost po

vročanju I, PUO 8 dni 25 dni

Če je podana ZSV, je PN

pravnomočen čez I, PUO 8 mesec 1 leto

Vir: Lastni prikaz, 2010 po: Projekt vzpostavitve in certificiranje sistema vodenja kakovosti po

mednarodnem standardu ISO 9001:2008 v Inšpektoratu RS za notranje zadeve. Naziv

procesa: Prekrškovni postopek in Evidentiranje plačil glob in sodnih taks

Priloga 2: Predlog odločbe po prenovljenem procesu

LOGOTIP INŠPEKTORATA REPUBLIKE SLOVENIJE ZA NOTRANJE ZADEVE

221-___/2010/__ (4_-__)

Inšpektorat Republike Slovenije za notranje zadeve po pooblaščeni uradni osebi

____________ v postopku o prekršku na predlog Ministrstva za pravosodje, Ţupančičeva

ulica 3, Ljubljana, na podlagi drugega odstavka 51. člena in prvega odstavka 46. člena

Zakona o prekrških (Uradni list RS, št. 3/2007 – uradno prečiščeno besedilo in št. 17/2008,

21/2008 – popravek in 108/2009, v nadaljevanju: ZP-1) zoper kršitelja ______________,

zaradi prekrška po sedmem odstavku 189. člena Zakona o varnosti cestnega prometa

(Uradni list RS, št. 56/2008 – uradno prečiščeno besedilo, v nadaljevanju: ZVCP-1), izreka

naslednjo

O D L O Č B O O P R E K R Š K U

____________roj. ______, EMŠO: ___________, drţavljan Republike Slovenije, s stalnim

prebivališčem _______________, je od ______ dalje kršil določbo drugega odstavka v zvezi

s tretjim odstavkom 189. člena ZVCP-1, ker se v roku dveh mesecev po prejemu napotila

Ministrstva za pravosodje, to je od ______, ni udeleţil programa izobraţevanja in

usposabljanja za varno voţnjo in

s tem storil prekršek po sedmem odstavku 189. člena ZVCP-1, zato se mu na podlagi istega

zakonskega določila v zvezi s tretjim odstavkom 52. člena ZP-1

i z r e č e

globa 320,00 evrov.

Globo mora kršitelj plačati v roku 30 dni po pravnomočnosti odločbe o prekršku. Ker izrečena

globa presega 120 evrov oziroma trikratni znesek najniţje globe, ki jo določa ZP-1, lahko

kršitelj najpozneje do poteka roka za plačilo globe predlaga plačilo v obrokih.

Globo je treba plačati na račun Inšpektorata RS za notranje zadeve št. ____ ____ ____ ___

s sklicevanjem na številko __ ____-_______-________.

Na podlagi 1. odstavka 144. člena v zvezi z 2. odstavkom 58. člena in 1. odstavka 145. člena

ZP-1 mora kršitelj plačati stroške postopka – sodno takso, ki je odmerjena v skladu s 6.

točko 1. odstavka 143. člena ZP-1 ter 3. člena Pravilnika o stroških postopka o prekršku (Ur.

l. RS št. 89/2008) in 34. člena Zakona o sodnih taksah - ZST-1 (Ur.l. RS št. 37/08) po tarifni

skupini št. 8111 ZST-1:

- 40,00 EUR (štirideset evrov 00/100)

v roku 15 dni po pravnomočnosti odločbe o prekršku, sicer se prisilno izterja. Sodno takso se

plača:

- naslovniku: Inšpektorat RS za notranje zadeve, Štefanova 2, 1501 Ljubljana

- na račun št.: ____ ____ ____ ___

- s sklicevanjem na številko: __ _____-_______-________

- namen nakazila: sodna taksa.

OPOZORILO O UKLONILNEM ZAPORU OZIROMA PRISILNI IZTERJAVI: V primeru,

da globa v navedenem roku ne bo plačana, bo Inšpektorat Republike Slovenije za notranje

zadeve okrajnemu sodišču na območju stalnega oziroma začasnega prebivališča kršitelja

predlagal določitev uklonilnega zapora. Uklonilni zapor traja, dokler kršitelj globe ne plača,

vendar najdlje 30 dni. Z izvršitvijo uklonilnega zapora ne preneha obveznost plačila globe. Če

kršitelj tudi po uklonilnem zaporu ne plača globe, se globa izterja prisilno.

Kršitelj, ki zaradi premoţenjskega stanja ali svojih moţnosti za plačilo ne more plačati globe,

lahko predlaga, da se plačilo globe nadomesti z opravo določene naloge v splošno korist ali

korist samoupravne lokalne skupnosti.

OPOZORILO O PRISILNI IZTERJAVI SODNE TAKSE: Če v navedenem roku sodne

takse ne boste plačali ali če ne boste vloţili pravočasnega ugovora, bo prekrškovni organ

potrdil izvršljivost plačila sodne takse in v nadaljnjem roku 15 dni poslal davčnemu organu

oziroma pristojnemu sodišču, ki je po zakonu pristojen za zastopanje in uveljavljanje

premoţenjskih pravic in koristi Republike Slovenije v tujini, da izterja neplačano takso.

O b r a z l o ž i t e v:

Inšpektorat Republike Slovenije za notranje zadeve (v nadaljevanju: prekrškovni organ) je na

podlagi pisnega predloga upravičenega predlagatelja začel hitri postopek o prekršku zoper

kršitelja zaradi prekrška, navedenega v izreku te odločbe.

Prekrškovni organ je kršitelju poslal pisno obvestilo, da se lahko izjavi o dejstvih oziroma

okoliščinah prekrška v petih dneh od prejema obvestila in navede vsa dejstva in dokaze v

svojo korist, ker jih sicer v postopku ne bo mogel več uveljavljati. Kršitelj je bil v obvestilu

tudi poučen, da se o dejstvih in okoliščinah ni dolţan izjaviti, če pa se bo izjavil, pa se ni

dolţan izpovedovati zoper sebe ali svoje bliţnje. Pisno obvestilo je bilo kršitelju vročeno dne

_________, vendar se kršitelj nanj ni odzval.

ZVCP-1 v drugem odstavku 189. člena določa, da se mora imetnik veljavnega vozniškega

dovoljenja, ki doseţe ali preseţe 13 kazenskih točk, pa ne preseţe 17 kazenskih točk, od

katerih jih doseţe več kot polovico zaradi kršitev voţnje pod vplivom alkohola, mamil,

psihoaktivnih zdravil, ali drugih psihoaktivnih snovi, udeleţiti programa izobraţevanja in

usposabljanja za varno voţnjo, ki obsega vsebine o nevarnostih voţnje pod vplivom alkohola,

mamil, psihoaktivnih zdravil ali drugih psihoaktivnih snovi. V tretjem odstavku istega člena

ZVCP-1 določa, da organ, ki vodi evidenco o kazenskih točkah, napoti imetnika veljavnega

vozniškega dovoljenja na izobraţevanje in usposabljanje za varno voţnjo in določi rok za

uspešno udeleţbo na izobraţevanju in usposabljanju za varno sodelovanje v prometu. Voznik,

ki se v določenem roku ne udeleţi obveznega programa izobraţevanja in usposabljanja za

varno voţnjo, je storil prekršek po sedmem odstavku 189. člena ZVCP-1 in se kaznuje z globo

v znesku 320,00 evrov.

Po izvedenem dokaznem postopku je nesporno ugotovljeno, da je imel kršitelj na dan

_____________ vpisanih ___ kazenskih točk. Napotilo Ministrstva za pravosodje na

izobraţevanje in usposabljanje za varno voţnjo je kršitelj prejel ___________. Izobraţevanja

in usposabljanja za varno voţnjo bi se moral udeleţiti najkasneje v roku dveh mesecev od

prejema napotila, to je najkasneje do vključno ____________, vendar tega do današnjega

dne ni storil. S tem je kršil drugi odstavek 189. člena ZVCP-1 in storil prekršek po sedmem

odstavku 189. člena navedenega zakona, za katerega je predpisana globa, ki jo je izrekel

prekrškovni organ.

Na podlagi 1. odstavka 144. člena v zvezi z 2. odstavkom 58. člena in 1. odstavka 145. člena

ZP-1 mora kršitelj plačati stroške postopka, in sicer sodno takso, ki je odmerjena v skladu s

6. točko drugega odstavka 143. člena ZP-1, 3. členom Pravilnika o stroških postopka o

prekršku in 34. člena Zakona o sodnih taksah po tarifi št. 8111 v roku 15 dni po

pravnomočnosti odločbe o prekršku, sicer se prisilno izterja.

PRAVNI POUK: Zoper odločbo o prekršku lahko vloţita kršitelj, njegov zakoniti zastopnik

oziroma zagovornik zahtevo za sodno varstvo. Zahteva za sodno varstvo se vloţi v osmih

dneh od vročitve odločbe o prekršku pisno pri Inšpektoratu RS za notranje zadeve, Štefanova

2, 1501 Ljubljana, ki je izdal odločbo o prekršku. Zahteva se pošlje po pošti ali izroči

neposredno v dveh izvodih in velja za pravočasno, če je oddana zadnji dan roka za vloţitev

zahteve, priporočeno po pošti ali neposredno pri organu v elektronski obliki in je podpisana z

varnim elektronskim podpisom s kvalificiranim potrdilom. O zahtevi za sodno varstvo bo

najprej odločal prekrškovni organ v skladu s 5. odstavkom 63. člena ZP-1. Če prekrškovni

organ odločbe ne bo odpravil in ustavil postopka ali jo nadomestil z novo odločbo, bo

zahtevo za sodno varstvo na podlagi 7. odstavka 63. člena ZP-1 posredoval v odločitev

krajevno pristojnemu sodišču prve stopnje, ki je pristojno za odločanje o prekršku po

določbah rednega sodnega postopka. Kršitelj, ki ne vloži zahteve za sodno varstvo

zoper odločbo o prekršku, plača samo polovico izrečene globe, če jo plača v osmih

dneh po pravnomočnosti odločbe. Zoper določeno sodno takso je dopustno v osmih

dneh od vročitve vloţiti ugovor iz razlogov, da je taksa ţe plačana ali da je taksa napačno

odmerjena. O ugovoru odloči sodišče prve stopnje v 15 dneh. S sklepom, ki ga izda o

ugovoru, sodišče ugovoru ugodi ali ga zavrne ali pa zavrţe kot prepoznega, nepopolnega ali

nedovoljenega.

Pooblaščena uradna oseba

_____________

Vročiti:

- kršitelju (osebno).

Documents

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE