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Financial Supply Chain Management
Teil I: Order-to-Cash
Frank Wendt / Robert Kendzia
28. Juni 2012
© 2012 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and "cutting through complexity" are registered trademarks or trademarks of KPMG International.
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Financial Supply Chain Part I – Order-to-CashAgenda
Die Financial Supply Chain und Order-to-CashI
KPMG's Financial Supply Chain OptimierungsansatzIII
Leading Practices und aktuelle Benchmark-ErgebnisseII
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6
© 2012 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and "cutting through complexity" are registered trademarks or trademarks of KPMG International.
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Financial Supply Chain Part I – Order-to-CashAgenda
Die Financial Supply Chain und Order-to-CashI
KPMG's Financial Supply Chain OptimierungsansatzIII
Leading Practices und aktuelle Benchmark-ErgebnisseII
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© 2012 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and "cutting through complexity" are registered trademarks or trademarks of KPMG International.
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I. Die Financial Supply Chain und Order-to-CashWas ist das Financial Supply Chain Management (FSCM)
FSCMZiele
Kosten
Zeit
Information
Qualität
● Reduzierung der Verhandlungs- und Verarbeitungskosten● Optimierung der Finanzierungskosten● Minimierung Kreditausfälle, Kosten zur Bonitätsbeurteilung und Kreditversicherung
● Reduzierung des Cash-to-Cash Cycle (Kapitalbindung)● Verkürzung der Durchlauf- und Verarbeitungszeiten● Reduzierung der Zeiten für Abstimmung, Kontrollen und manuelle Arbeiten
● Reduzierung von Bearbeitungsfehlern● Verbesserung der Datenqualität● Standardisierung, Automatisierung, Integrierte Prozesse
● Erhöhung der Transparenz über Finanzprozesse● Optimierung der Datenqualität als Basis für Entscheidungen und Prognosen● Informationsanforderungen der Kapitalgeber
SupplyPhysical Chain
DistributionVertriebLeistungs-erstellungEinkauf
Financial Supply Chain
Lieferant Kunde
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Forecast-to-Fulfill
I. Die Financial Supply Chain und Order-to-CashDie KPMG Financial Supply Chain Webinar-Reihe. Teil 1: Order-to-Cash
Order-to-Cash
RevenueChain Mgmt
Forde-rungs-
& Risiko Mgmt.
Auftrags-abwick-
lung
Rechnungs-stellung
CollectionMgmt.
DisputeMgmt.
Cash Application
MarktStrategie Sales und
Quote
1
Purchase-to-Pay
SupplyChain Mgmt
Produc-tion
Scheduling
Raw Material Planning
Production Pllanning
Production
Ware-housing
Distribu-tion
Supply Chain
Strategy Planning/Forecast
2
ProcurementChain Mgmt
Selection &
Nego-tiation
Ordering & Contrac-
tingReceiving &Evaluating
Invoice Processing
Payment Issuance
Cash & LiquidityMgmt.
Purchasing Strategy Originating
Needs
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I. Die Financial Supply Chain und Order-to-Cash Order-to-Cash Prozesskomponenten
Die Änderungen der Rahmenbedingungen für den Order-to-Cash Prozess stellen
neue Herausforderungen aber auch Chancen dar!
Sales und Quote
Forderungs-und Risiko-management
Auftrags-abwicklung
Rechnungs-stellung
Collection Management
DisputeManagement
Cash Application/ Auszifferung
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Financial Supply Chain Part I – Order-to-CashAgenda
Die Financial Supply Chain und Order-to-CashI
KPMG's Financial Supply Chain OptimierungsansatzIII
Leading Practices und aktuelle Benchmark-ErgebnisseII
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© 2012 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and "cutting through complexity" are registered trademarks or trademarks of KPMG International.
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FehlendesProzess-
Controlling
II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – ErgebnisseTypische Prozess-Problemfelder im Order-to-Cash Prozess
In der Praxis sind Order-to-Cash-Prozesse häufig manuell,papierbasiert, zeitaufwendig, fehleranfällig und unzureichend integriert
Aufgabenverteilung SSC und
Geschäftseinheiten
Unzulänglich qualifizierte
GeschäftspartnerUnbefriedigendeTrade-Finance-
Abwicklung Datenlage führt zu
sub-optimaler
Vertragsge-staltung
Ungenügend zeitnaheIdentifizierung von
Potenziellen RisikenIneffiziente und fehlerbehaftete
Fakturierung
ZeitaufwendigeRechnungsprüfung und
Versachlichung
IneffizienteReklamations-
prozesse
Ein integrativer Prozessansatzbirgt signifikantes Potenzial
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Zielgrössen der FSCM-Prozessoptimierung
Reduktion der Gesamtkreditrisikokosten
Umsatzsteigerung Generierung Neuumsatz und Umsatzsicherung
Working Capital/DSO Verbesserung Schnellere Einholung der
Forderungen
Operationale Effizienzsteigerungen Erzeugung eines Umfeldes zur
Optimierung
Forderungs- und Risiko-management
Sales und Quote Auftrags-abwicklung
Rechnungs-stellung
Collection Management
DisputeManagement
Cash Application/ Auszifferung
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – ErgebnisseOrder-to-Cash – Mastery Scale – Der Reifegrad der Finanzorganisation
Solide Fortgeschritten Könner
Rollen/ Auswirkung/ Fokus
● Fokus liegt auf der Verkürzung der Zeit der durchschnittlich ausstehende Forderungen (DSO).
● Der Fokus liegt auf der Überwachung und Verbesserung ausgewählter Kennzahlen und Service Levels in jedem der Bereiche eines OTC Prozesses.
● Der Fokus ist Wertsteigerung durch OTC bei umfassender Verbesserung von Kundenservice, Nutzung von Umlaufvermögen, operativer Kosten und den Umsatz/Risiko Mix.
Prozess ● Prozesse der Geschäftseinheiten sind teilweise standardisiert, beinhalten aber relativ viele Ausnahmen.
● Erfahrenes Personal führt die Prozesse aus und besitzt kundenspezifisches Wissen.
● Prozesse sind über einige Geschäftseinheiten standardisiert und dokumentiert, was zu weniger Ausnahmeprozessen führt.
● Prozesse und kundenspezifisches Wissen sind zentral gespeichert und für alle betroffenen Mitarbeiter zugänglich.
● Die Prozesse sind so weit standardisiert, dass ein einzelnes, integriertes Set von Prozessen für alle Geschäftseinheiten vorhanden ist. Ausnahmen sind selten.
● Prozesse und Kundenrelevantes Wissen sind in den OTC Systemen und Work-Flow Tools integriert.
Systeme ● Sub-Systeme beinhalten die Elemente des OTC Prozesses (wie z.B. Bestelleingang, Verbindlichkeiten und Fakturierung) und sind in ein einziges Transaktionssystem integriert.
● Systeme sind für Transaktionsprozesse OTC-übergreifend integriert.
● Systeme sind für Transaktionsprozesse OTC-übergreifend integriert.
● Tools zum Reporting/Performance Management sowie für den Collection Workflow werden genutzt.
Daten ● Grundlegendes OTC Reporting erlaubt die Analyse überfälliger Forderungen und nicht-allokiertem Cash.
● Zusätzliche zyklischen Daten stehen zur Verfügung und werden zur Ursachenanalysen sowie Entwicklung von kontinuierlichen Feedback-Kanälen eingesetzt.
● Nutzung von Daten zur Analyse und Optimierung des OTC Prozesse, um Probleme zu vermeiden, Kundenverhalten einzuschätzen und Mitarbeiterleistungen zu fördern.
Organisation ● Mitarbeiter des OTC Prozesses sind über unterschiedliche Funktionsbereiche verteilt.
● Die Mitarbeiter in den Transaktions-prozessen sind in Niedriglohnländer n angesiedelt Dabei werden flexible Modelle wie Shared Services und Outsourcing genutzt.
● Das OTC Personal, dass nicht nah bei den Kunden sein muss, ist in Niedriglohnländer positioniert.
● Individuelles Können ist mit den jeweiligen Aufgaben abgestimmt.
Source: APQC June 2010
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – ErgebnisseOrder-to-Cash – Mastery Scale – Der Reifegrad der Finanzorganisation
Solide Fortgeschritten Könner
Source: APQC June 2010
Prozesse ● Teilw. standardisiert.
● Viele Ausnahmen.
● Erfahrenes Personal.
● Standardisiert und dokumentiert, mehrere BU.
● Wenige Ausnahmen.
● Prozesse und Wissen zentral gespeichert.
● Ein einzelnes Set von Prozessen für alle.
● Ausnahmen sind selten.
● Work-Flow Tools, die Prozesse und Wissen nutzen.
Systeme ● OTC über Module des integrierten ERP verteilt.
● OTC Prozess in ERP integriert. ● OTC Systeme und Work-Flow Tools.
● Umfassende Daten-analyse.
Organisation ● OTC in unter-schiedlichen Funktionsbereichen.
● Shared Service Center und Outsourcing.
● Shared Service Center und Outsourcing
● Individuelles Können auf Prozessaktivitäten abgestimmt.
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Order-to-Cash Prozesskomponenten
Diese Schritte werden im
Folgenden nicht besprochen
Sales und Quote
Forderungs-und Risiko-management
Auftrags-abwicklung
Rechnungs-stellung
Collection Management
DisputeManagement
Cash Application/ Auszifferung
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Eine Order-to-Cash Prozessbeschleunigung um 26 Tage – Projektergebnisaus der Praxis
Auftrags-abwicklungCredit checkKundenakquise
CollectionProzess
Rechnungs-stellung und
DruckLieferung
Bezahlung
Rechnungs-versand
Dispute Management
Prozess
Cash Allokation
Kein differenziertes Mahnverfahren etabliert und keine Koordination von Sales- und Finanzteams
+12 TageKeine automatisierte Cash-Allokation+3 Tage
Hoher Anteil unfakturierter Forderungen aufgrund fehlender Bestellbestätigungen
+5 TageKeine einheitlichen
AGB und Zahlungsbedingungen
Verzögerung beim Rechnungsversand aufgrund organisatorischer Unzulänglichkeiten im Postversand
+2 Tage
Sicherheitsprüfung durchgeführt, jedoch kein Kreditlimit
zugewiesen und überprüft
+Risk
Forderungs- und Risiko-management
Sales und Quote Auftrags-abwicklung
Rechnungs-stellung
CollectionManagement
DisputeManagement
Cash Application/ Auszifferung
Suche nach zusätzlicher Information
Hoher Anteil an Nacharbeit aufgrund unvollständiger/ungenauer Stammdaten
+Kosten
Unzureichend definierte Tracking und Eskalationsstrukturen verzögern die
Lösungsfindung
+4 Tage
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Forderungs- und Risikomanagement
Durch den Einsatz von validierten Credit Risiko Systemen und Modellen können UnternehmenForderungsausfälle und Kapitalbindung wesentlich reduzieren.
Eine adäquate Systemunterstützung führt zu einer erhöhten Produktivität
Key Drivers Better Practices
● Sicherheitskosten● Forderungsausfälle● Kapitalbindung● Personalkosten● Informationskosten● Systemkosten● Prozessqualität
● Anwendung von Kreditrisiko- und Entscheidungsmodellen für alle Kunden und Marktsegmente.
● Optimierung der Qualität und der Durchlaufzeit bei der Kunden-Kreditanalysen.– Kreditanfrage– Datensammlung– Kreditanalyse– Ein Regelwerk führt zu konsistenten Entscheidungen– Die Kreditergebnisse werden an alle Beteiligten
versandt● Verwendung von risikominimierenden Methoden und
Einsatz von Sicherheiten.
Forderungs- und Risiko-management
Sales und Quote Auftrags-abwicklung
Rechnungs-stellung
Collection Management
DisputeManagement
Cash Application/ Auszifferung
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – ErgebnisseForderungs- und Risikomanagement - Ein integrierter Prozessansatz
Konditionen/Sicherheiten/ Limite
Active Credit Matrix
Kredit Management
1.1 1.2 1.3
2.1 2.2 2.3
3.1 3.2 3.3
Real-Time Sensoren & Alarme
Kreditrisiko Segment
KreditStrategien per
Segment
Collection Expert System
Collection Management
Collection Methoden
Mahnbriefe Anrufe Pro-aktiveErinnerung
Dispute Information
Dispute Management
Ursachen-Code basierterDispute Workflow
Debitoren Management
Zeitnahe & AkkurateAuszifferung
Risiko-Segmente
Dispute Inf.
Zahlungsverhalten
Marktsegmente
1.1 1.2 1.3
2.1 2.2 2.3
3.1 3.2 3.3
CollectionStrategien per
Segment
Credit Risk Segment
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse OTC Scorecard (DSO)
Zahlungsziele verringern und schnellstmöglich offene Forderungen einbringen, ohne unnötig Umsatz zu verlieren. Soweit ökonomisch gerechtfertigt, kann Skonto für die Erreichung der Ziele eingesetzt werden.
Grundsätzlichestrategische Ausrichtung
Performance KommentierungAufgrund der Einführung neuer Produkte in einem schwierigen Marktumfeld hat sich der DSO leicht verschlechtert.
ProjekteProjekt zur Sicherstellung korrekter Rechnungen gestartet.
Performance Ist-Wert (Aktuell)
Ist-Wert(Vormonat)
Ziel Abweichung (In %)(Ist vs. Ziel)
DSO (in Tagen) 50 49 35 -30,0
Best possible DSO (in Tagen) 30 30 20 -33,3
Bad debt ratio 2,0% 1,8% 1,5% -0,5
Collection Effectiveness Index 85% 87% 95% 10,0
Offene Forderungen > 90 Tage 20% 23% 15% -5,0
Additional Information
Ist-Wert (Aktuell)
Ist-Wert(Vorjahr)
Ziel
Skontoaufwand/Umsatz 20% 25%
Verlorener Umsatz (in TEUR)
wg. Zahlungs-bedingungen 100 90
wg.Kreditprüfungen 200 210
Keine Mahnung wg. Mahnsperre 530 500
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Rechnungsstellung
Die Rechnungsstellung bindet viel Zeit und Ressourcen, da diese Prozesse oft langsam und verstreut sind. Der Einsatz moderner, elektronischer Verfahren kann dabei helfen, Kosten zu reduzieren.
Key Drivers Better Practices
● Dokumente drucken und in Briefumschläge packen.● Fehlender Bürobedarf, um Rechnungen zu drucken
und zu versenden .● Papier- und Porto-Kosten.● Ineffiziente Nutzung der Poststelle (Ausrüstung und
Mitarbeiter) zu versenden.● Zusätzlicher Zeitaufwand, um die aus dem
Mahnverfahren entstandenen Zusatzdaten zu erfassen.
● Rechnungsarchivtätigkeiten
● EBPP● e-Rechnung● Billing Consolidator Plattform● Marktplätze mit Umsatzsteuer-konformen
Rechnungsdokumenten.● Vorsteuerabzug kann durch Umsatzsteuer-konforme
elektronische Rechnungen geltend gemacht werden.● Zeiteinsparungen durch elektronisches
Rechungsarchiv.
Forderungs- und Risiko-management
Sales und Quote Auftrags-abwicklung
Rechnungs-stellung
Collection Management
DisputeManagement
Cash Application/ Auszifferung
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Benchmarks zum Subprozess Rechnungsstellung
Gesamtkosten proRechnung
Anzahl Mitarbeiter für die Rechnungsstellung
Anz. Rechnungen pro MA zur Rechnungsstellung
(In CHF)
Gut
4.941.17
Mittels
25.12
7.65
Schlecht
45.9839.61
Umsatz > $5 Mrd.N = 19
Alle Teilnehmer N = 154
Gut
(Per CHF 1 Mia. Umsatz)
4.60
Mittels
11.60
Schlecht
28.70
N = 236
Mittels
(Anzahl Rechnungen)
56.000
Gut
12.801
Schlecht
N = 186
2’566 12’801
56’000
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Collection Management
Der Einsatz von risikobasierten Collection-Strategien können Firmen ihren DSO und Personalkosten signifikant reduzieren
Key Drivers Better Practices
● Days Sales Outstanding (DSO) ● Höhe durchschnittliche Gutschriftsbestände● Personalkosten● Kreditrisiko● Wertberichtigungen
● Durch Systemregeln automatisierte Collection-Strategien per Risiko- und Marktsegment.
● Collectoren "Work Queue" mit priorisierten Aufgaben und Routing-Regeln zum nächsten Bearbeiter.
● Automatische Systemschnittstelle zwischen Collection-Expertsystemen und dem Debitoren-Nebenbuch.
● Erhebung von Verzugszins bzw. Gebührenoder ähnlichen Verzugsstrafen.
● Involvierung von Credit Management und Vertriebim Collection-Prozess.
● Zentral gespeicherte und verfügbare Kunden- und Offene Posten-Daten.
● Variable Anreizsysteme für Collectoren und Vertrieb.● Kennzahlensystem mit detailliertem Aufbruch nach
Verzugsgrund und Segmenten.
Forderungs- und Risiko-management
Sales und Quote Auftrags-abwicklung
Rechnungs-stellung
Collection Management
DisputeManagement
Cash Application/ Auszifferung
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Spezifische Ausprägungen Days Sales Outstanding
Days Sales Outstanding (DSO)
Best Possible DSO (BPDSO) Average Days Delinquent
BPDSO nach Kundensegment Frühzahler/Skonto (Negativer ADD)
Aussenstände mit standard Zahlungszielen Einsprüche
Aussenstände mit individuellen Zahlungszielen
Finanzprobleme
''Absichtlich''
Sonstige Gründe
Rücksprache Vertrieb
z. B. fehlerhafte RechnungenUrsachenanalyse
+
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Die gute Nachricht: 2012 ist eine leichte Verbesserung bei der Zahlungsmoral (im Vergleich zum Vorjahr) zu be-obachten ist. Kunden in Europa begleichen ihre Rechnungen nun nach durchschnittlich 38 (40) Tagen, Unternehmen nach 52 (56) Tagen und der öffentliche Sektor nach 65 (65) Tagen.
Zahlungsverhalten (B2B) in TagenRegionale Entwicklung Zahl.-Ziel Zahl.-Dauer Verzug
Schweden, Norwegen, Dänemark und Finnland 25 32 7
Deutschland, Österreich und Schweiz 27 37 10
Frankreich, Belgien und Niederlande 35 50 15
Estland, Lettland und Litauen 23 42 19
Grossbritannien und Irland 30 53 23
Portugal, Spanien und Italien 63 94 31
II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Leicht bessere Zahlungsdauer im Vergleich zum Vorjahr mit hohen innereuropäischen Schwankungen!
Die Auswirkungen der Zahlungsdauer sind meist bekannt, aber die Ursachen werden häufig nicht in Gänze verstanden
Forderungs- und Risiko-management
Sales und Quote Auftrags-abwicklung
Rechnungs-stellung
Collection Management
DisputeManagement
Cash Application/ Auszifferung
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Benchmarks zu Collection
Gut
11
Mittels
23
Schlecht
56
(In %)
Gut
97.8
Mittels
94.0
Schlecht
84.0
N = 288
Gut
3.6
Mittels
7.0
Schlecht
14.0
N = 469Langlebige Gebrauchsgüter(Luft-Und Raumfahrt, Auto und Industriegüter) N = 82
Alle Teilnehmer N = 540
Durchschnittliche Bearbeitungszeit für die Erstellung einer korrekten
Rechnung
%-teil der Rechnung, die in einerZahlung Komplett bezahlt werden
Anzahl Tage, um eine fehlerhafte Rechnungserstellung zu beheben
(In Tagen)
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Dispute Management
Eine intelligente Systemunterstützung im Dispute Management führtzu einer kürzeren Durchlaufzeit sowie mittelfristig zu Qualitätssteigerungen
Key Drivers Better Practices
● Anzahl und Höhe der Umsatzanpassungen.● Durchschnittlicher Personalaufwand im Credit &
Collection Bereich.● Durchschnittliche Durchlaufzeit des Disputes nach
Ursache.● Kundenzufriedenheits-Score.
● Etablierte Segmentierung und Reporting der Dispute-Vorfälle nach Ursache zum Zweck eines nachhaltigen Qualitäts-managements.
● Feedback-Kommunikation zu den Verantwortlichen vor-gelagerter Prozessschritte.
● Systemunterstützter Workflow.● Etablierung von SLAs (Service Level Agreement).● Zuordnung der Dispute-Vorfälle und Kennzeichnung
im Collection-Expert-System.● Regelmässige Untersuchung der
Kundenzufriedenheit.
Forderungs- und Risiko-management
Sales und Quote Auftrags-abwicklung
Rechnungs-stellung
Collection Management
DisputeManagement
Cash Application/ Auszifferung
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Cash Application/ Auszifferung
Automation und Standardisierung führen zu Effizienzsteigerungen und ermöglicht innovative organisatorische Strukturen
Key Drivers Better Practices● Auszifferungsquote am Tag des Zahlungserhalts● Fehlerquote● Transaktionen per FTE● Auto-Match-Quote
● Zentrale Bearbeitung und Speicherung von Kundenstammdaten.
● Automatische Auszifferung der offenen Posten.● Automatische Schnittstellen zwischen Kredit-, Collection
und Debitorensystemen.● Lockbox Systeme für Scheck-Transaktionen (hauptsächlich
USA, UK und Frankreich).● Adäquate Toleranz- und Materialitätsregeln für
Unter- und Überzahlungen.● Automatch Rate > 85 % (unter Beachtung regionaler
Umstände).● Etablierte Produktivitäts- und Qualitätskennziffern.● Zentralisierung des Debitorenmanagements in einem Shared
Service Center.
Forderungs- und Risiko-management
Sales und Quote Auftrags-abwicklung
Rechnungs-stellung
Collection Management
DisputeManagement
Cash Application/ Auszifferung
© 2012 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and "cutting through complexity" are registered trademarks or trademarks of KPMG International.
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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Order to Cash Performance – Zusammenfassung der Leading Practices
Funktionale Bereiche Leading Practices
Operatives Modell ● Prozess standardisieren, Ursachen von Ausnahmeprozessen verfolgen und Auslöser analysieren
Kundenmanagement ● Definition und Implementierung von standardisierten Kreditwürdigkeitsvorgaben und –prüfungen
Transaktionsprozesse ● Einsatz von elektronischen Zahlungsmodalitäten und online-Fakturierung
Collection Management ● Zusammenlegung von funktionsübergreifender Fakturierung, Buchführung und Collection/Mahnung
Zahlungseingangsprozesse ● Elektronisches Netting bzw. Positionsabstimmung von Soll-Posten zu Einzahlungen (Automatch-Rate > 85 %)
Datenanalyse ● Root-Cause-Analysen mit Data-Mining-Verfahren
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Financial Supply Chain Part I – Order-to-CashAgenda
Die Financial Supply Chain und Order-to-CashI
KPMG's Financial Supply Chain OptimierungsansatzIII
Leading Practices und aktuelle Benchmark-ErgebnisseII
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III. KPMG's Financial Supply Chain Optimierungsansatz Mit F2V können Sie Effizienz und Effektivität in den Order-to-Cash Prozessen steigern!
Mit Facts 2 Value können Werttreiber in kritischen Geschäftsbereichen optimiert werden – oft ohne oder nur mit geringen Änderungen in den IT-Systemen …
Die Herausforderung ist, IT-Systeme so zu nutzen wie sie entworfen worden sind.
Herausforderungen angehen…
HintergrundKundenprojekte, in denen Facts 2 Value derzeit angewendet wird:
● Neues ERP System funktioniert nicht wie gewünscht:– Prozessprobleme– Fehlendes Reporting– Geringe Prozesskontrolle,
geringe Hilfe bei Audits etc.
● Multidisziplinäre Optimierungs-ansätze
…mit dem Facts 2 Value Tool …
Extract
Client specifics
F2V tooling and analysis
rulesAnalyze
… um Verbesserungen zu realisieren!
Prozessverbesserungen
Verringerung des Working Capital
Direkte Kosteneinsparungen
Reduzierte Compliance Kosten
Exzellenz bei Shared Service Centern
Effizientere Steuerlast
Verlässliche Stammdaten zur Prozessautomatisierung
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III. KPMG's Financial Supply Chain OptimierungsansatzKPMG Ansatz für eine Optimierung des O2C Prozesses
Eine ganzheitliche Methode, den Order-to-Cash Prozess nachhaltig zu optimieren
"Fact to Value" (FTV) "Sustain the Value" (STV)"Get the Value" (GTV)
Scoping &Zielbeschreibung Design MonitoringImplementierungPotentialanalyse
Programm Governance
Kontinuierliche Verbesserung
Was sind die Potentiale?
Was sind mögliche Alternativen?
Was könnte eine mögliche Lösung sein?
Wie kann das Potential ausgeschöpft werden?
Wie sieht die Implementierungsstrategie aus?
Was kann verbessert werden?
Wie kann eine kontinuierliche nachhaltige Verbesserung
geschaffen werden?
Daten-erhebung
Bewerung &Benchmarking
Analyse von Performance-
Gaps
Ursachen und Gründe für Performance-Gaps
Alternativen zur Lösung der Performance-Gaps
Roadmap entwickeln
Analyse der Implementierung
Prozessverbesserungen
Design-Phase Organisations-änderungen
Projekt -identifikation
Implemen-tierungsplan
Start der Implementierung Pilot
Design Target Operating Model
Genehmigung des Plans
Roll out
Lessons Learned
© 2012 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and "cutting through complexity" are registered trademarks or trademarks of KPMG International.
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III. KPMG's Financial Supply Chain OptimierungsansatzBeispiel – "Facts 2 Value" kann signifikante Einsparungen erbringen
152
176
Kunden-stammdaten-
harmonisierung
CollectionManagement Verbesserung
(Extern)
Optimierung Rechnungs-
stellungsprozess
13635
530
57
Erhöhter Einsatz von automatischen Journaleinträgen
Ausbesserung eventuelle Mängel in den Lieferanten-
stammdaten
In T CHF
163
Stärkung kreditlimit -konformer Kunden-
bestellungen
271
Standardisierung des Zahlungs-
prozesses
Reduktion frühzeitige Zahlungen
(Gutschriften)
Typisches Szenario
Geschätzter Nutzen
Geschätzte Einzel-Investitionen
CHF 100–125 TCHF 50–75 TCHF 50–75 TCHF 50–75 TCHF 20–30 T CHF 10–20 T CHF 50–75 T CHF 20–30 T
Einsparungen in den Geschäfts-
prozessen können in zwei Arten
realisiert werden
● Indirekte Kosten-einsparungen sind hauptsächlich mit Effizienzsteigerung in den Prozessen ver-bunden, wie z. B. Elimination von Prozessunter-brechungen.
● Da die Einsparungen nur auf einem SAP Modul basieren, könnte der erzielte Nutzen multipliziert werden.
Indirekte Kosteneinsparungen
Direkte Kosteneinsparungen
205
594108
21792
158
264
1.500
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Nächste WebinarsDreiteilige Serie zu Financial Supply Chain Management
1. Die Order-to-Cash Prozesskette: 28. Jun 2012
2. Die Source-to-Pay Prozesskette: 30. Aug 2012
3. Die Forecast-to-Fulfill Prozesskette: 27. Sept 2012
Danke!
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Frank Wendt DirectorManagement Consulting
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Dr. Robert Kendzia ManagerManagement Consulting
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