Foliensatz 3 Professionalisierung [Schreibgeschützt] · 1 Strategische Unternehmensführung Prof. David Seidl, PhD Dr. Dominik van Aaken, MBR Mittwochs, 8:30-10:00 Uhr, E 02 3. Foliensatz

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Strategische Unternehmensführung

Prof. David Seidl, PhD

Dr. Dominik van Aaken, MBR

Mittwochs, 8:30-10:00 Uhr, E 02

3. Foliensatz

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Inhalt der Veranstaltung

1. Unternehmensführung und die Illusion der Machbarkeit

2. Unternehmensführung und die Handhabung von Entscheidungsproblemen

3. Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung

4. Unternehmensführung und die Möglichkeit einer evolutionären Führungskonzeption

5. Unternehmensführung und das weite Feld des Strategischen

6. Unternehmensführung und die Ökologie des Wissens

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Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung

3.1 Grundlegendes zu Methoden und Managementsystemen

3.2 Ausgewählte Managementtools

3.3 Spektrum eines strategischen Managements

3.4 Managementberatung

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Methoden und Modelle

Methode: Beschreibung einer Folge von Aktivitäten, die geeignet sind, einen definierten Anfangszustand in einen definierten Endzustand zu transformieren.

Methode der Modellanalyse Prognose- und Entscheidungsrelevanz, gefordert wird: pragmatische Relevanz

Modell: Methode zur Abbildung der Realität

Modelle sollen - einfach- robust- leicht zu steuern- anpassungsfähig- vollständig sein

Managementsysteme: Bündel von MethodenArchitekturen von Managementsystem: System von Managementsystemen

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PROGNOSEMODELL

ENTSCHEIDUNGSMODELLInformationen:

Tatsachen-aussagen,Ziele und

Werte

Entscheidungs-modell

HandlungsvorschriftErgebnis

Transformation

Eingabe

Informationen:Tatsachen-aussagen

Vorhersage(Prognose)

Prognose-modell

Ergebnis

Transformation

Eingabe

Prognosemodell und Entscheidungsmodell

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Schichtenbetrachtung von Managementsystemen

Managementsystem

Basisorganisation

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Überblick über Managementtools

z.B.

• Wertschöpfungskette

• Profitabilitätsbaum

• 4Ps

Unternehmensanalyse

z.B.

• PEST

• Porter‘s Five Forces

• Porter‘s Diamond

• 4 Cs (Customer, Competition, Cost, Capabilities)

Umfeldanalyse

SWOT

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Einflussbereiche der globalen Umwelt – PEST Analysis

Ökonomisch- wirtschaftliche Entwicklung- Kreditsicherheit- Höhe des verfügbaren Einkommens- Konsumneigung- ausschlaggebender Zinssatz- Steuer- aktueller Wechselkurs- Internationale wirtschaftliche Entwicklung- Bruttoinlandsprodukt- Einkommensverteilung der Bevölkerung- Pro-Kopf Einkommen- Lohn- und Gehaltsniveau

Sozio-kulturell- Werte und Einstellungen der Bevölkerung- Lebensstil und Bevölkerungsmix- Arbeitseinstellung- Demographie der Bevölkerung- Religion- Einstellung der Bevölkerung ggü. Industrie- Status-Symbole

Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 186)

Technologisch- Erfindungen in der Wissenschaft- Rechnische Entwicklungen in alternativen

Industriezweigen- Technologische Entwicklungen in der

Industrie

Politisch- Gesetzgebung des Bundes, der

Bundesstaaten und Gemeinden- Politische Ideologie der Regierung- Politische Einstellungen gegenüber der

Industrie

Unternehmung Globale UmweltGlobale Umwelt

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Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter


Eintrittsbarrieren- Economies of Scale- Unternehmenseigene Produktionsunterschiede- Markenidentität- Umstellungskosten- Kapitalbedarf- Zugang zur Distribution- Absolute Kostenvorteile

- Unternehmensinterne Lernkurve- Zugang zu erforderlichen Inputs- Unternehmenseigene kostengünstige

Produktgestaltung- Staatliche Politik- Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen

Determinanten der Lieferantenmacht

- Differenzierung der Inputs- Umstellungskosten der Lieferanten und

Unternehmen der Branche - Ersatz-Inputs- Lieferantenkonzentration- Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten- Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen

der Branche- Einfluß der Inputs auf Kosten oder

Differenzierung- Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur

Gefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmen der Branche

Determinanten der AbnehmerstärkeVerhandlungsmacht- Abnehmerkonzentration- Abnehmervolumen- Umstellungskosten der Abnehmer im

Vergleich zu denen des Unternehmens- Informationsstand der Abnehmer - Fähigkeit zur Rückwärtsintegration- Ersatzprodukte- DurchhaltevermögenPreisempfindlichkeit

Determinanten der Rivalität- Branchenwachstum- Fix- (oder Lager-) Kosten/Wertschöpfung- Phasen der Überkapazität- Produktunterschiede- Markenidentität- Umstellungskosten- Konzentration und Gleichgewicht- Komplexe Informationslage- Heterogene Konkurrenten- Strategische Unternehmensinteressen - Austrittsbarrieren

Wettbewerberder Branche

Intensität der Rivalität

AbnehmerLieferanten

Ersatzprodukte

Neue Anbieter

Bedrohung durch

neue Anbieter

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Verhandlungsstärkeder Abnehmer

Verhandlungsstärkeder Lieferanten

Determinanten der Substitutionsgefahr- Relative Preisleistung der Ersatzprodukte- Umstellungskosten- Substitutionsneigung der Abnehmer

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Die Wettbewerbskräfte –Kombination aus Porter‘s Five Forces und PEST-Analysis

Soziodemo-graphische Faktoren

WirtschaftlicheEntwicklung

TechnologischeEntwicklung

PolitischeFaktoren

Rivalität unter denWettbewerbern der Branche

Verhandlungsstärkeder Lieferanten

Verhandlungsmacht der Abnehmer

Bedrohung durchneue Konkurrenten

Bedrohung durchErsatzprodukte und

-dienste

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Wertschöpfungskette

GewinnspanneGewinnspanne

Eingangs-logistik

Ausgangs-logistik

Marketing&Vertrieb

Produktion Kunden-dienst

Primäre Aktivitäten (a)

Unter-stützendeAktivitäten

Quartärbereich: Standortbestimmung des Unternehmens, Verhältnis zu verschiedenen Interessengruppen

Tertiärbereich: Führungssysteme,Organisation

Sekundärbereich: Technologien, Humanressourcen,Finanzen, Information

Primärbereich:Eingangs-

logistikAusgangs-

logistikProduktion Marketing/Vertrieb

Service(b)

Unternehmensinfrastruktur

Technologieentwicklung

Personalwirtschaft

Beschaffung

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Grundstruktur der Portfolio-Methode


14Quelle: Bea/Haas (1999: 128)

Erfahrungskurve

15Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 236)

Schematische Darstellung eines Produkt-Lebenszyklus

16Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 340)

Konzeption und Typologisierung der BCG-Matrix

17Quelle: Bea/Haas (1999: 145)

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio(BCG-Matrix)

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Die SWOT- Analyse als integrierte Markt-/Unternehmensbetrachtung

relative Wettbewerbspositiondes Unternehmens

Märkte(einschl. Wettbewerb)

GefahrenGelegenheiten

Attraktivitätder Märkte

Unternehmen

relative Stärkenrelative Schwächen

Höhe des Erfolgspotentialsdes Unternehmens in den

einzelnen Märkten

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20

Das Spektrum eines Strategischen Managements

Operative Planungs- und Kontrollsysteme

Operative Planungs- und Kontrollsysteme

Anr

eiz-

und

Sank

tions

syst

eme

Syst

eme

des M

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men

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Explor

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Analys

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Planun

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Rah

men

Stra

tegi

sche

Prog

ram

me

Primärbereich

Sekundärbereich

Tertiärbereich

Quartärbereich

21

Das Spektrum eines strategischen Managements –rekursiv betrachtet

PrimärbereichSekundärbereich

TertiärbereichQuartärbereich

Informationssysteme

Primärbereich der IV

Sekundärbereich der IVTertiärbereich der IV

Quartärbereich der IV

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Die Gesamtarchitektur von Managementsystemen

Info

rmat

ions

-und

Dok

umen

tatio

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stem

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Syst

eme

des M

anag

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men

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Anr

eiz-

und

Sank

tions

syst

eme

Strategische Managementsysteme

Operative Managementsysteme

UnternehmenspolitischeRahmenplanung

Feinsteuerungssysteme

Strategische Programmplanung

Kurzfristige operative Bereichs-planung und -kontrolle

Langfristige operative Planung undKontrolle

- Programme und/oder Bereiche -

Projektplanungund -kontrolle

Mitarbeiter-bezogene Planung

und Kontrolle

Investitions-objektplanungund -kontrolle

Philosophie desstrategischen Managements

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Konzeptionelle Gesamtsicht, strategisches Rahmenkonzept und strategische Programme

Die konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik bezieht sich auf die Perspektiven von Primär-, Sekundär-, Tertiär- und Quartärbereich. Sie schlägt sich in der Entwicklung strategischer Programme für einzelne Geschäftsfelder sowie in der Formulierung eines

übergreifenden strategischen Rahmenkonzeptes für die gesamte Unternehmung nieder.

Das strategische Programm eines Geschäftsfeldes umfasst Ziele und strategische Stoßrichtungen und deren Aufgliederung in Unterziele, Unterstrategien und Maßnahmen.

Ein strategisches Programm dient darüber hinaus der Festlegung der ersten robusten Schritte in der entsprechenden Stoßrichtung.

Das Rahmenkonzept bringt die übergreifende Leitvorstellung (grundlegende Ziele, Grundsätze, Grundstrategien) zum Ausdruck, die hinter den unterschiedlichen Programmen

für die einzelnen Geschäftsfelder stehen.

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Der unternehmenspolitische Rahmen

Misfit?

Sozio-ökonomisches

Feld

Identität Image

Misfit? Misfit?

Soll Soll

Soll

(Leitbild)Rahmenkonzept

Unternehmenspolitisches

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Typen strategischer Grundhaltungen

Reagiereraußerhalb:

konservativ

analysierend

progressiv

Spezialist Synergist Generalist

Grundhaltung zur Spezialisierung

HaltunggegenüberNeuerungen

Innovator Prospektor

Risiko-StreuerVerteidiger

Architekt

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Grundelemente eines Rahmenkonzepts

Thema ...

Thema B

Thema A

Handlungsbedarf

Maximen

Abstract

Leitidee

Prämissen

Ziele, Strategien und Grundsätzedes Themas

Maßnahmen, Projekte undSchwerpunktprogramme

Voraussetzungen undBeschränkungen

Kurzzusammenfassung derwichtigsten Aussagen

Zentrale Intention des Themas

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Themen eines Rahmenkonzepts

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Dokumente eines Rahmenkonzepts

Funktionen ... ... der Dokumente ... ... und ihre Inhalte

Leitlinie

Kernkonzept

Annotiertes Rahmenkonzept

Appendix

Kommunikationsfassung- Kernkonzept- Annotiertes Rahmenkonz.

Kurzinformation von Externen überzukünftige Handlungsschwerpunkte

Komprimierte Information internerund externer Betroffener

Arbeitsgrundlage für die direktbetroffenen Mitarbeiter

Schneller Zugriff zuDetailinformationen aufArbeitsebene

Vermittlung der Hauptaussagen desRahmenkonzeptes

Schlagwortartiger Überblick über diezentrale Intention des RK (~1 Seite)

Zusammenfassung der wichtigsten Aussagendes gesamten RK (~20 Seiten)

Detaillierte Aussagen zu jedem Thema;ergänzt um Kommentare undStatusanmerkungen (~60-100 Seiten)

"Operative" Konkretisierungen zu einzelnenThemen oder Aussagen, Dokumente zurErläuterung relevanter Hintergründe (z.B.Analysen, Vorstandsbeschlüsse)

Sachaubildsätze zum Rahmenkonzept

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Kern- und Leitsysteme innerhalb der Gesamtarchitektur von Managementsystemen

Kernsysteme: die übrigen Systemen der Architektur richten sich sehr stark an ihm aus

Resorption

Leitsystem: wenn über die Dominanz bei der Gestaltung der Architektur hinaus ein Managementsystem auch die Lebens- Sprach- und

Wissensformen des Unternehmens nachhaltig beeinflusst und damit auch die Führungsstrukturen prägt

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Der Strategienfächer

Rahmen-konzept

SGF-Stoßrichtung

Stoßrichtung inSegment 1

Stoßrichtung in Segment 2

Wertschöpfungsstruktur

Breitenstrategie Schwerpunkte in Tiefenstrategie (z.B.(z.B. neue Produkte) der Leistungskette Vorwärtsintegration)

Funktionalstrategien und/oder Charakterisierung der Kernprozesse

Vorstufe

1. Stufe

2. Stufe

3. Stufe

4. Stufe

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Strategische Geschäftsfelder

Sozio-ökonomisches Feld

UNTERNEHMEN

SGF 1

SGF 2

SGF 3

Branche II

Branche I

Markt A

Markt B

Markt C

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Such-, Erfahrungs- und Vertrauenskäufe als exemplarische Kauftypen

Suchkäufe

Schuhe

Hose/Rock

Armbanduhr

Friseurbesuch

Restaurantbesuch

Dosensuppe

Waschmaschine

Arztbesuch

Rechtsberatung

Medikament

Erfahrungskäufe Vertrauenskäufe

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Typen der Managementberatung

InhaltsberatungGutachterliche BeratungExpertenberatung

ProzessberatungOrganisationsberatung

Systemische Beratung

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Klientenprofessionalisierung

Professionalisierungsstrategien

Aufbau und Anwendung von

BeratungsexpertiseKonsultationssexpertise Steuerungsexpertise

Quelle: Mohe 2005: 211, in: Seidl/Kirsch/Linder (2005)

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Klientenprofessionalisierung: Generische Strategien für die Beschaffung von Professional Services

P1

T1 T2 T3 T4

P4

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Relational Strategy

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Transactional Strategy

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Serial Strategy

P1

T1 T2 T3 T4

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Fractional Strategy

Quelle: Mohe 2005: 213, in: Seidl/Kirsch/Linder (2005)

Documents

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