Foliensatz 3 Professionalisierung [Schreibgeschützt] .1 Strategische Unternehmensführung Prof

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  • 1

    Strategische Unternehmensfhrung

    Prof. David Seidl, PhD

    Dr. Dominik van Aaken, MBR

    Mittwochs, 8:30-10:00 Uhr, E 02

    3. Foliensatz

  • 2

    Inhalt der Veranstaltung

    1. Unternehmensfhrung und die Illusion der Machbarkeit

    2. Unternehmensfhrung und die Handhabung von Entscheidungsproblemen

    3. Unternehmensfhrung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung

    4. Unternehmensfhrung und die Mglichkeit einer evolutionren Fhrungskonzeption

    5. Unternehmensfhrung und das weite Feld des Strategischen

    6. Unternehmensfhrung und die kologie des Wissens

  • 3

    Unternehmensfhrung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung

    3.1 Grundlegendes zu Methoden und Managementsystemen

    3.2 Ausgewhlte Managementtools

    3.3 Spektrum eines strategischen Managements

    3.4 Managementberatung

  • 4

    Methoden und Modelle

    Methode: Beschreibung einer Folge von Aktivitten, die geeignet sind, einen definierten Anfangszustand in einen definierten Endzustand zu transformieren.

    Methode der Modellanalyse Prognose- und Entscheidungsrelevanz, gefordert wird: pragmatische Relevanz

    Modell: Methode zur Abbildung der Realitt

    Modelle sollen - einfach- robust- leicht zu steuern- anpassungsfhig- vollstndig sein

    Managementsysteme: Bndel von MethodenArchitekturen von Managementsystem: System von Managementsystemen

  • 5

    PROGNOSEMODELL

    ENTSCHEIDUNGSMODELLInformationen:

    Tatsachen-aussagen,Ziele und

    Werte

    Entscheidungs-modell

    HandlungsvorschriftErgebnis

    Transformation

    Eingabe

    Informationen:Tatsachen-aussagen

    Vorhersage(Prognose)

    Prognose-modell

    Ergebnis

    Transformation

    Eingabe

    Prognosemodell und Entscheidungsmodell

  • 6

    Schichtenbetrachtung von Managementsystemen

    Managementsystem

    Basisorganisation

  • 7

    Unternehmensfhrung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung

    3.1 Grundlegendes zu Methoden und Managementsystemen

    3.2 Ausgewhlte Managementtools

    3.3 Spektrum eines strategischen Managements

    3.4 Managementberatung

  • 8

    berblick ber Managementtools

    z.B.

    Wertschpfungskette

    Profitabilittsbaum

    4Ps

    Unternehmensanalyse

    z.B.

    PEST

    Porters Five Forces

    Porters Diamond

    4 Cs (Customer, Competition, Cost, Capabilities)

    Umfeldanalyse

    SWOT

  • 9

    Einflussbereiche der globalen Umwelt PEST Analysis

    konomisch- wirtschaftliche Entwicklung- Kreditsicherheit- Hhe des verfgbaren Einkommens- Konsumneigung- ausschlaggebender Zinssatz- Steuer- aktueller Wechselkurs- Internationale wirtschaftliche Entwicklung- Bruttoinlandsprodukt- Einkommensverteilung der Bevlkerung- Pro-Kopf Einkommen- Lohn- und Gehaltsniveau

    Sozio-kulturell- Werte und Einstellungen der Bevlkerung- Lebensstil und Bevlkerungsmix- Arbeitseinstellung- Demographie der Bevlkerung- Religion- Einstellung der Bevlkerung gg. Industrie- Status-Symbole

    Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 186)

    Technologisch- Erfindungen in der Wissenschaft- Rechnische Entwicklungen in alternativen

    Industriezweigen- Technologische Entwicklungen in der

    Industrie

    Politisch- Gesetzgebung des Bundes, der

    Bundesstaaten und Gemeinden- Politische Ideologie der Regierung- Politische Einstellungen gegenber der

    Industrie

    Unternehmung Globale UmweltGlobale Umwelt

  • 10

    Triebkrfte des Branchenwettbewerbs nach Porter

    Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 194)

    Eintrittsbarrieren- Economies of Scale- Unternehmenseigene Produktionsunterschiede- Markenidentitt- Umstellungskosten- Kapitalbedarf- Zugang zur Distribution- Absolute Kostenvorteile

    - Unternehmensinterne Lernkurve- Zugang zu erforderlichen Inputs- Unternehmenseigene kostengnstige

    Produktgestaltung- Staatliche Politik- Zu erwartende Vergeltungsmanahmen

    Determinanten der Lieferantenmacht

    - Differenzierung der Inputs- Umstellungskosten der Lieferanten und

    Unternehmen der Branche - Ersatz-Inputs- Lieferantenkonzentration- Bedeutung des Auftragsvolumens fr Lieferanten- Kosten im Verhltnis zu den Gesamtumstzen

    der Branche- Einflu der Inputs auf Kosten oder

    Differenzierung- Gefahr der Vorwrtsintegration im Vergleich zur

    Gefahr der Rckwrtsintegration durch Unternehmen der Branche

    Determinanten der AbnehmerstrkeVerhandlungsmacht- Abnehmerkonzentration- Abnehmervolumen- Umstellungskosten der Abnehmer im

    Vergleich zu denen des Unternehmens- Informationsstand der Abnehmer - Fhigkeit zur Rckwrtsintegration- Ersatzprodukte- DurchhaltevermgenPreisempfindlichkeit

    Determinanten der Rivalitt- Branchenwachstum- Fix- (oder Lager-) Kosten/Wertschpfung- Phasen der berkapazitt- Produktunterschiede- Markenidentitt- Umstellungskosten- Konzentration und Gleichgewicht- Komplexe Informationslage- Heterogene Konkurrenten- Strategische Unternehmensinteressen - Austrittsbarrieren

    Wettbewerberder Branche

    Intensitt der Rivalitt

    AbnehmerLieferanten

    Ersatzprodukte

    Neue Anbieter

    Bedrohung durch

    neue Anbieter

    Bedrohung durch Ersatzprodukte

    Verhandlungsstrkeder Abnehmer

    Verhandlungsstrkeder Lieferanten

    Determinanten der Substitutionsgefahr- Relative Preisleistung der Ersatzprodukte- Umstellungskosten- Substitutionsneigung der Abnehmer

  • 11

    Die Wettbewerbskrfte Kombination aus Porters Five Forces und PEST-Analysis

    Soziodemo-graphische Faktoren

    WirtschaftlicheEntwicklung

    TechnologischeEntwicklung

    PolitischeFaktoren

    Rivalitt unter denWettbewerbern der Branche

    Verhandlungsstrkeder Lieferanten

    Verhandlungsmacht der Abnehmer

    Bedrohung durchneue Konkurrenten

    Bedrohung durchErsatzprodukte und

    -dienste

  • 12

    Wertschpfungskette

    GewinnspanneGewinnspanne

    Eingangs-logistik

    Ausgangs-logistik

    Marketing&Vertrieb

    Produktion Kunden-dienst

    Primre Aktivitten (a)

    Unter-sttzendeAktivitten

    Quartrbereich: Standortbestimmung des Unternehmens, Verhltnis zu verschiedenen Interessengruppen

    Tertirbereich: Fhrungssysteme,Organisation

    Sekundrbereich: Technologien, Humanressourcen,Finanzen, Information

    Primrbereich:Eingangs-

    logistikAusgangs-

    logistikProduktionMarketing/

    VertriebService

    (b)

    Unternehmensinfrastruktur

    Technologieentwicklung

    Personalwirtschaft

    Beschaffung

  • 13

    Grundstruktur der Portfolio-Methode

    Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 334)

  • 14Quelle: Bea/Haas (1999: 128)

    Erfahrungskurve

  • 15Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 236)

    Schematische Darstellung eines Produkt-Lebenszyklus

  • 16Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 340)

    Konzeption und Typologisierung der BCG-Matrix

  • 17Quelle: Bea/Haas (1999: 145)

    Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio(BCG-Matrix)

  • 18

    Die SWOT- Analyse als integrierte Markt-/Unternehmensbetrachtung

    relative Wettbewerbspositiondes Unternehmens

    Mrkte(einschl. Wettbewerb)

    GefahrenGelegenheiten

    Attraktivittder Mrkte

    Unternehmen

    relative Strkenrelative Schwchen

    Hhe des Erfolgspotentialsdes Unternehmens in den

    einzelnen Mrkten

  • 19

    Unternehmensfhrung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung

    3.1 Grundlegendes zu Methoden und Managementsystemen

    3.2 Ausgewhlte Managementtools

    3.3 Spektrum eines strategischen Managements

    3.4 Managementberatung

  • 20

    Das Spektrum eines Strategischen Managements

    Operative Planungs- und Kontrollsysteme

    Operative Planungs- und Kontrollsysteme

    Anr

    eiz-

    und

    Sank

    tions

    syst

    eme

    Syst

    eme

    des M

    anag

    emen

    t Dev

    elop

    men

    t

    Explo

    ration

    Analy

    se

    Planu

    ng

    Steue

    rung

    Unt

    erne

    hmen

    rspo

    litis

    cher

    Rah

    men

    Stra

    tegi

    sche

    Prog

    ram

    me

    Primrbereich

    Sekundrbereich

    Tertirbereich

    Quartrbereich

  • 21

    Das Spektrum eines strategischen Managements rekursiv betrachtet

    PrimrbereichSekundrbereich

    TertirbereichQuartrbereich

    Informationssysteme

    Primrbereich der IV

    Sekundrbereich der IVTertirbereich der IV

    Quartrbereich der IV

  • 22

    Die Gesamtarchitektur von Managementsystemen

    Info

    rmat

    ions

    -und

    Dok

    umen

    tatio

    nssy

    stem

    e

    Syst

    eme

    des M

    anag

    emen

    t Dev

    elop

    men

    t

    Anr

    eiz-

    und

    Sank

    tions

    syst

    eme

    Strategische Managementsysteme

    Operative Managementsysteme

    UnternehmenspolitischeRahmenplanung

    Feinsteuerungssysteme

    Strategische Programmplanung

    Kurzfristige operative Bereichs-planung und -kontrolle

    Langfristige operative Planung undKontrolle

    - Programme und/oder Bereiche -

    Projektplanungund -kontrolle

    Mitarbeiter-bezogene Planung

    und Kontrolle

    Investitions-objektplanungund -kontrolle

    Philosophie desstrategischen Managements

  • 23

    Konzeptionelle Gesamtsicht, strategisches Rahmenkonzept und strategische Programme

    Die konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik bezieht sich auf die Perspektiven von Primr-, Sekundr-, Tertir- und Quartrbereich. Sie schlgt sich in der Entwicklung strategischer Programme fr einzelne Geschftsfelder sowie in der Formulierung eines

    bergreifende