24
1 Inovação e Estratégia da Firma * Christopher Freeman [255] Ainda que as restrições à sobrevivência e à lucratividade sejam evidentemente da maior importância para a explicação do comportamento da firma, concluímos do capítulo 7 que o comportamento racional maximizador de lucros (ou maximizador de riqueza) raramente é possível quando se enfrentam as incertezas associadas aos projetos individuais de inovação. Isto não é negar que a teoria neoclássica de curto prazo seja um modelo de comportamento da firma valioso, preciso e abstrato, mas significa que esse modelo tem relevância limitada e que se precisa de outras formas de interpretar e entender o comportamento inovador. Uma possível abordagem a uma teoria desse tipo (e não é mais que uma primeira abordagem) é olhar as várias estratégias abertas à firma quando confrontada com a mudança tecnológica. Essa abordagem não considera um equilíbrio que nunca é atingido, antes leva em conta o contexto histórico de qualquer indústria em um país particular. Esse capítulo classifica algumas estratégias possíveis e as discute em relação a P&D e a outras atividades inovativas da firma. Qualquer classificação de estratégias por “tipos” é necessariamente arbitrária de alguma forma e agride a infinita variedade de circunstâncias do mundo real. Contudo, o uso desses “tipos” ideais pode ser útil para fins de conceituação, assim como o uso dos termos “extrovertido” e “introvertido” é útil em psicologia. Na prática há uma infinita gradação entre dois dados tipos quaisquer e muitos indivíduos possuem características de ambos. Além disso, os indivíduos (e firmas) nem sempre se comportam de maneira “fiel ao tipo”. Finalmente, as estratégias das pessoas e firmas estão sempre mudando, de modo que as generalizações que eram verdadeiras na década passada não necessariamente o serão na próxima década. [256] Toda firma opera em um espectro de possibilidades tecnológicas e de mercado que surgem do desenvolvimento da ciência e do mercado mundiais. Tais desenvolvimentos são amplamente independentes da firma individual e a maior parte deles continuaria ocorrendo mesmo que ela deixasse de existir. Para sobreviver e se desenvolver ela deve levar em conta essas limitações e circunstâncias históricas. Nessa medida, sua atividade inovativa não é livre ou arbitrária, mas historicamente circunscrita. Sua sobrevivência e crescimento dependem de sua capacidade de se adaptar a esse ambiente externo em rápida mudança e de mudá-lo. Enquanto a teoria econômica tradicional ignora amplamente as complicações da ciência e da tecnologia mundiais e olha para o mercado como o ambiente, a tecnologia em mudança é um * Originalmente publicado como capítulo 8 de Christopher Freeman. The Economics of Industrial Innovation (Harmondsworth: Penguin Books, 1974, pp. 255-282). Os números entre colchetes indicam o início de cada página no original. Tradução de José Ricardo Fucidji.

Freeman 1974

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Freeman 1974

1

Inovação e Estratégia da Firma*

Christopher Freeman [255] Ainda que as restrições à sobrevivência e à lucratividade sejam evidentemente da maior importância para a explicação do comportamento da firma, concluímos do capítulo 7 que o comportamento racional maximizador de lucros (ou maximizador de riqueza) raramente é possível quando se enfrentam as incertezas associadas aos projetos individuais de inovação. Isto não é negar que a teoria neoclássica de curto prazo seja um modelo de comportamento da firma valioso, preciso e abstrato, mas significa que esse modelo tem relevância limitada e que se precisa de outras formas de interpretar e entender o comportamento inovador. Uma possível abordagem a uma teoria desse tipo (e não é mais que uma primeira abordagem) é olhar as várias estratégias abertas à firma quando confrontada com a mudança tecnológica. Essa abordagem não considera um equilíbrio que nunca é atingido, antes leva em conta o contexto histórico de qualquer indústria em um país particular. Esse capítulo classifica algumas estratégias possíveis e as discute em relação a P&D e a outras atividades inovativas da firma. Qualquer classificação de estratégias por “tipos” é necessariamente arbitrária de alguma forma e agride a infinita variedade de circunstâncias do mundo real. Contudo, o uso desses “tipos” ideais pode ser útil para fins de conceituação, assim como o uso dos termos “extrovertido” e “introvertido” é útil em psicologia. Na prática há uma infinita gradação entre dois dados tipos quaisquer e muitos indivíduos possuem características de ambos. Além disso, os indivíduos (e firmas) nem sempre se comportam de maneira “fiel ao tipo”. Finalmente, as estratégias das pessoas e firmas estão sempre mudando, de modo que as generalizações que eram verdadeiras na década passada não necessariamente o serão na próxima década. [256] Toda firma opera em um espectro de possibilidades tecnológicas e de mercado que surgem do desenvolvimento da ciência e do mercado mundiais. Tais desenvolvimentos são amplamente independentes da firma individual e a maior parte deles continuaria ocorrendo mesmo que ela deixasse de existir. Para sobreviver e se desenvolver ela deve levar em conta essas limitações e circunstâncias históricas. Nessa medida, sua atividade inovativa não é livre ou arbitrária, mas historicamente circunscrita. Sua sobrevivência e crescimento dependem de sua capacidade de se adaptar a esse ambiente externo em rápida mudança e de mudá-lo. Enquanto a teoria econômica tradicional ignora amplamente as complicações da ciência e da tecnologia mundiais e olha para o mercado como o ambiente, a tecnologia em mudança é um

* Originalmente publicado como capítulo 8 de Christopher Freeman. The Economics of Industrial

Innovation (Harmondsworth: Penguin Books, 1974, pp. 255-282). Os números entre colchetes indicam o início de cada página no original. Tradução de José Ricardo Fucidji.

Page 2: Freeman 1974

2

aspecto criticamente importante do ambiente para as firmas na maioria das indústrias e na maioria dos países. Dentro desses limites, a firma tem uma série de opções e de estratégias alternativas. Ela pode usar seus recursos e habilidades técnicas e cientificas em uma variedade de combinações diferentes. Pode dar maior ou menor peso a considerações de curto prazo ou de longo prazo. Pode formar alianças de vários tipos. Pode adquirir licenças de inovações feitas em outros lugares. Pode tentar fazer previsões tecnológicas e de mercado. Pode tentar desenvolver uma série de novos produtos e processos por si mesma. Pode mudar a ciência e a tecnologia mundiais em uma pequena medida, mas não pode prever com acuidade os resultados de seus próprios esforços inovativos nem os de seus concorrentes, de modo que os acasos e riscos que ela enfrenta se tentar qualquer grande mudança na tecnologia mundial são muito grandes. Contudo, não inovar é morrer1. Na verdade, algumas firmas escolhem morrer. Uma firma que deixa de introduzir novos produtos e processos [257] nas indústrias química, de instrumentos ou eletrônica não pode sobreviver, porque seus concorrentes preencherão o mercado com inovações de produto ou com produtos de fabricação padronizada mais baratos a partir de novos processos. Conseqüentemente, se elas desejam sobreviver, a despeito de todas as suas incertezas sobre inovação, devem entrar na ciranda inovativa. Elas podem não querer ser inovadoras “ofensivas”, mas dificilmente poderão evitar serem inovadoras “defensivas” ou “imitativas”. As mudanças na tecnologia e no mercado e os avanços feitos pelos concorrentes impelem-nas a tentar e a manter o ritmo, de uma forma ou de outra. Há várias estratégias alternativas que elas podem seguir, dependendo de seus recursos, sua história, suas atitudes de gestão e sua sorte (ver tabela 37). Essas firmas diferem daquelas normalmente consideradas no modelo de concorrência perfeita dos economistas, pois dois dos supostos desse modelo são informação perfeita e tecnologias idênticas. Estes dois supostos são completamente irrealistas em relação à maior parte das estratégias que estamos considerando, mas talvez sejam relevantes para a estratégia “tradicional”, que pode ser seguida por firmas que produzem uma commodity homogênea sob condições competitivas. Tais firmas podem concentrar todo seu engenho na produção eficiente a baixo custo e podem ignorar outras atividades científicas e técnicas ou tratá-las como exógenas. Alguns produtos ainda são produzidos sob condições que podem às vezes se 1 O estudo de Metcalfe (1970) sobre as empresas de algodão de Lancashire, mostrou que um grande

número delas não estava disposto a adquirir uma única peça de um equipamento simples (uma caixa de preparação) mesmo que ela custasse menos de £ 100 e o período de retorno fosse, como claramente demonstrado pela Associação de Pesquisa e pelos fabricantes, menor que um ano. O estudo de Mansfield et al. (1971) sobre o processo de adoção de máquinas-ferramenta de controle numérico na indústria americana de estamparia mostrou igualmente que muitas firmas não tinham a intenção de adotá-las, “apesar de seus proprietários afirmarem que a falta de controle numérico logo seria a principal desvantagem competitiva”. Mansfield estimou o período de retorno médio nesse caso como sendo de cinco anos e sugere que em muitas firmas desta categoria os proprietários estavam próximos da aposentadoria.

Page 3: Freeman 1974

3

aproximar da suposição competitiva tradicional, mas eles estão apenas em um dos extremos de um espectro. A estratégia “tradicional” é essencialmente não-inovativa ou, na medida em que é inovativa, limita-se à adoção de inovações de processo, geradas em outros lugares, mas igualmente disponível a todas as firmas da indústria. Agricultura, construção e catering são exemplos de indústrias que, em alguns aspectos, se aproximam destes supostos. Consideramos seis estratégias alternativas, mas elas devem ser vistas como um espectro de possibilidades, não como formas puras claramente distinguíveis. Embora algumas firmas sigam explicitamente [258 (tabela 37); 259] uma ou outra delas, elas podem mudar de uma para outra e podem seguir estratégias diferentes em suas diversas áreas de negócios. Estratégia “Ofensiva” Uma estratégia de inovação “ofensiva” é aquela que tem por objetivo atingir a liderança técnica e de mercado, colocando-se à frente dos concorrentes na introdução de novos produtos2. Desde que muito da ciência e do mercado mundiais é acessível por outras firmas, esta estratégia deve estar baseada ou num “relacionamento especial” com parte do sistema mundial de ciência e tecnologia, ou em uma forte P&D independente, ou na exploração muito rápida de novas possibilidades, ou numa combinação de todas essas vantagens. O “relacionamento especial” pode envolver o recrutamento de indivíduos-chave, arranjos de consultoria, contratos de pesquisa, bons sistemas de informação, contatos pessoais, ou uma mistura disso tudo. Mas, em qualquer caso, a informação técnica e científica para a inovação raramente virá de uma única fonte ou estará disponível em forma pronta. Conseqüentemente, o departamento de P&D da firma tem um papel-chave na estratégia ofensiva. Ele próprio deve gerar a informação técnica e científica que não está disponível fora e deve levar a inovação proposta ao ponto em que a produção normal possa ser iniciada. Uma exceção parcial a essa generalização é a nova firma formada para explorar uma inovação já totalmente ou muito desenvolvida em outro lugar, como foi o caso com muitas inovações em instrumentos científicos. As firmas novas e pequenas são uma categoria especial de “inovador ofensivo”. Os comentários feitos aqui se aplicam principalmente às firmas estabelecidas, mas devemos lembrar as conclusões dos capítulos 6 e 7 de que a importância das pequenas firmas inovadoras está relacionada com a relutância ou incompetência de muitas firmas estabelecidas para adotarem uma estratégia ofensiva. A firma que segue uma estratégia “ofensiva” normalmente será altamente “intensiva em pesquisa”, uma vez que ela depende, numa extensão considerável, de P&D interno. No caso extremo, ela pode não fazer nada além de P&D por muitos anos. Ela [260] dará considerável importância à proteção patentária, já que será a primeira ou quase a primeira no mundo, e espera os substanciais lucros de

2 Esses novos produtos podem, naturalmente, ser “processos” para outras firmas.

Page 4: Freeman 1974

4

monopólio para cobrir os pesados custos de P&D incorridos e os inevitáveis prejuízos. Ela deve estar preparada para adotar uma visão de muito longo prazo e assumir altos riscos. Exemplos dessa estratégia ofensiva que foram considerados na Parte I são: o desenvolvimento da televisão e da televisão a cores pela RCA; o desenvolvimento, pela Du Pont, do nylon e do Corfam; o IBM 360; o desenvolvimento do PVC pela IG Farben; o desenvolvimento do Terylene pela ICI; o desenvolvimento dos semicondutores pela Bell; o desenvolvimento do craqueamento catalítico pela Houdry; e o desenvolvimento de vários reatores nucleares pela Autoridade de Energia Atômica do Reino Unido. Demorou mais de dez anos, a contar do início da pesquisa, para a maioria destas inovações apresentar algum lucro – e algumas nunca o fizeram. Em que medida a estratégia ofensiva requer a realização de pesquisa fundamental interna é uma questão parcialmente de debate e parcialmente de definição. De um ponto de vista estreitamente econômico, é comum desprezar a pesquisa fundamental interna e considerá-la uma distração cara ou um elefante branco. Ela certamente pode ser isso, e o conselho de muitos economistas e consultores de gestão para deixar a pesquisa fundamental para as universidades tem um fundo de bom-senso. Mas isso pode ser muito estreito. Certamente algumas das inovações “ofensivas” mais bem-sucedidas estavam baseadas em pesquisa fundamental interna. Ou pelo menos as firmas que as estavam realizando assim as descreveram, e tais atividades podem ser legitimamente definidas como pesquisa realizada sem um fim prático específico em vista (a definição de pesquisa aplicada). Entretanto, ela certamente não é a pesquisa completamente pura no sentido acadêmico de busca do conhecimento sem nenhuma consideração de suas possíveis aplicações. Talvez uma melhor descrição seja “pesquisa fundamental orientada” ou “pesquisa fundamental de background”. Pode-se argumentar fortemente a favor desse tipo de pesquisa como parte de uma estratégia ofensiva (ou mesmo, em alguns casos, como parte de uma estratégia defensiva). O argumento econômico mais direto contra a pesquisa fundamental interna sustenta que nenhuma firma pode, de modo viável, fazer mais que uma pequena fração da pesquisa fundamental [261] relevante e, de qualquer modo, ela pode ter acesso aos resultados da pesquisa fundamental realizada em outros lugares. Este argumento “econômico” super-simplificado desmorona ao deixar de compreender a natureza do processamento de informação na pesquisa, e a natureza peculiar da interface entre ciência e tecnologia. Não há correspondência direta entre mudanças na ciência e mudanças na tecnologia. Essa interação é complexa e se parece mais com um processo de “varredura” mútua entre o velho e o novo conhecimento. O argumento de que “qualquer um pode ler os resultados publicados da pesquisa científica fundamental” é apenas meia-verdade. Vários estudos empíricos realizados nos Estados Unidos indicam que o acesso aos resultados da pesquisa fundamental está parcialmente relacionado ao grau de participação (Price e Bass, 1969). Muitos estudos de casos de inovação mostram que o acesso direto aos resultados da pesquisa original foi extremamente importante, embora o modo de acesso varie

Page 5: Freeman 1974

5

consideravelmente (Illinois Institute of Technology Research, 1969; Langrish et al., 1972; Wilkins, 1967). A pesquisa fundamental interna foi obviamente importante em alguns dos casos considerados na Parte I (e.g. nylon e polietileno) e o seu papel na descoberta da Bell e no desenvolvimento do transistor foi discutido em um artigo clássico de Nelson (1962). Ela também se mostrou importante em uma significativa proporção de estudos de caso norte-americanos, por exemplo, GE e Dow. Os resultados do projeto SAPPHO, embora não sirvam para diferenciar fortemente o sucesso do fracasso com base no desempenho em pesquisa fundamental, sugerem uma vantagem marginal àqueles que realizam pesquisa fundamental (Science Policy Research Unit, 1971; 1972). Algumas vezes pode ser uma questão arbitrária definir a pesquisa como “background”, “orientada básica” ou “aplicada”. As dificuldades de definição e mensuração das várias categorias de P&D são discutidas mais extensamente no Apêndice, mas deve-se sempre lembrar que todos os esquemas de classificação são arbitrários e artificiais de alguma forma. Price e Bass (1969) tentaram medir a importância relativa da participação direta como um dos modos [262; (tabela 38)] de acesso à pesquisa original. Eles classificaram 244 “eventos de coupling” em 27 estudos de caso de inovação. Um “evento de coupling” ocorre quando há uma ligação dos desenvolvimentos da ciência básica com os avanços tecnológicos. Os resultados mostrados na tabela 38 indicam que a “participação direta” esteve envolvida em 40% dos eventos e a “disponibilidade passiva” dos cientistas fora das firmas também foi muito importante. Não seria injustificado postular que também aqui a eficácia da comunicação é, em alguma medida, uma função do grau de envolvimento na pesquisa básica. A maioria dos estudos diz respeito a inovações feitas por firmas que provavelmente seriam classificadas como “ofensivas” e tendem a confirmar que a pesquisa orientada fundamental interna combinada com atividades de monitoramento e consultoria são modos importantes de acesso a novo conhecimento para firmas que seguem essa estratégia. Price e Bass concluem que: 1. Embora a descoberta de conhecimento novo não seja o ponto de partida típico para o processo inovativo, a interação com o novo conhecimento ou com pessoas ativamente engajadas em pesquisa científica é, com muita freqüência, essencial. [263] 2. A inovação depende tipicamente de informação cujas especificações não podem ser antecipadas em termos definitivos e portanto não podem ser antecipadamente programadas; ao invés disso, a informação-chave muito freqüentemente é fornecida por pesquisas não relacionadas. O processo é facilitado por um elevado grau de liberdade e flexibilidade na comunicação entre fronteiras organizacionais, geográficas e disciplinares. 3. A função da pesquisa básica no processo inovativo pode ser descrita, na maioria das vezes, como um diálogo significativo entre as comunidades científica e tecnológica. Os empresários do processo inovativo usualmente pertencem ao último grupo, enquanto as pessoas intimamente familiarizadas com os conhecimentos científicos necessários fazem parte, na maioria das vezes, ao primeiro grupo.

Page 6: Freeman 1974

6

Esses resultados são extremamente importantes porque muitas vezes se tem concluído, a partir de estudos de caso individuais, que as inovações tecnológicas não têm relação com a pesquisa básica ou com o avanço do conhecimento científico. Os resultados do Projeto Hindsight do Departamento de Defesa americano (Sherwin e Isenson, 1966) e do estudo “Queen´s Award” de Manchester (Langrish et al., 1972) foram várias vezes interpretados erroneamente dessa forma porque sugeriam que a maioria dos novos produtos baseou-se na ciência “velha”. Qualquer inovação importante se baseará em um estoque de conhecimento, a maior parte do qual é “velho” nesse sentido. Mas a capacidade de inovar de forma bem-sucedida depende cada vez mais da competência para usar todo o corpus de conhecimento estruturado, novo e velho. A disponibilidade de economias externas, na forma de “infra-estrutura“ científica e tecnológica altamente desenvolvida é, conseqüentemente, um elemento crucial para a eficiência inovativa. Embora essas economias externas sejam, em alguma medida, globalizadas (e nessa medida faça sentido falar-se de um “estoque” ou “reservatório” de conhecimento), o acesso à maior parte delas é limitado. Barreiras culturais, educacionais, políticas, nacionais, e proprietárias/comerciais, assim como fatores puramente geográficos, impedem que qualquer um use livremente esse estoque. A capacidade de obter acesso a ele é um aspecto importante da gestão de P&D e tem relação definida com o desempenho e com a reputação da pesquisa. A comparação de desempenho inovativo entre países feita por Pavitt (1971) também tira essa [264] conclusão, bem como o segundo estudo de Manchester sobre as interações entre ciência e tecnologia (Gibbons e Johnston, 1972). Podemos concluir, portanto, tanto com base nos resultados de Price e Bass como a partir de nossos próprios relatórios, que o desempenho em pesquisa fundamental, embora não seja essencial para uma estratégia de inovação ofensiva é, com freqüência, um valioso meio de acesso aos conhecimentos novos e velhos gerados fora da firma, bem como uma fonte de novas idéias dentro da firma. Embora no final todas as firmas possam ser capazes de usar o novo conhecimento, a firma que segue uma estratégia de inovação ofensiva pretende chegar lá muitos anos mais cedo. Mesmo que ela não realize pesquisa fundamental orientada própria, ela deverá ser capaz de se comunicar com aqueles que o fazem, seja através do desempenho da pesquisa aplicada, seja por meio de consultorias, seja pelo recrutamento de jovens pós-graduados, ou por outros meios. Isso tem uma implicação importante para a política de contratação, bem como para as comunicações com a comunidade científica e tecnológica externa. Mas embora o acesso ao conhecimento científico básico possa ser importante, as funções tecnológicas mais críticas para a firma que segue uma estratégia de inovação ofensiva são aquelas que giram em torno do trabalho de desenvolvimento experimental. Elas incluem, de um lado, a engenharia de projeto, e de outro, a pesquisa aplicada. Uma firma que deseja estar à frente do mundo na introdução de novos produtos ou processos deve ter uma competência muito forte para resolver problemas na concepção de projetos, na construção e teste de protótipos e plantas-

Page 7: Freeman 1974

7

piloto. Seus gastos mais pesados provavelmente serão nessas áreas e ela buscará a proteção patentária não apenas para suas invenções revolucionárias originais, mas também para uma variedade de invenções seqüenciais e secundárias. Desde que muitos novos produtos são “sistemas” de engenharia, uma ampla série de competências pode ser necessária. A Pilkington´s obteve sucesso com o processo do float glass (um vidro especial) e a IG Farben com o PVC em grande medida porque tiveram competência científica para resolver os problemas que surgiram no funcionamento da planta-piloto e que não poderiam ser resolvidos por “regras de bolso”. O mesmo é ainda mais verdadeiro no caso das tarefas de desenvolvimento de reatores nucleares. [265] Tem havido muitas confusões e mal-entendidos a respeito da relação entre o gasto em P&D e o custo total da inovação. Está na moda falar nos custos de P&D como uma parte relativamente insignificante do custo total da inovação – no máximo dez por cento. Esta conclusão não é apoiada por nenhuma pesquisa empírica e está baseada em uma má-leitura de um relatório do Departamento de Comércio dos Estados Unidos, freqüentemente citado e recitado. O pequeno montante de pesquisa empírica que tem sido feito sobre essa questão indica que os custos de P&D tipicamente somam a cerca de 50% dos custos totais do lançamento de um novo produto nas indústrias química e eletrônica. Como em muitos aspectos da pesquisa em inovação industrial, foram Mansfield e seus colegas (1971) os que fizeram a tarefa árdua de observação e mensuração empírica sistemática, ao invés de formular generalizações a esmo. Isso não minimiza a importância do planejamento da produção, da ferramentaria, da pesquisa de mercado, da propaganda e marketing. Todas essas funções devem ser executadas eficientemente pela firma inovadora, mas seu aspecto distintivo mais importante provavelmente será seu pesado comprometimento com a pesquisa aplicada e com o desenvolvimento experimental. Como vimos essa foi a característica da IG Farben, da Du Pont, da GE, da RCA, da Bell e de outros inovadores ofensivos. No caso de novas firmas criadas para lançar um novo produto, o inovador-empresário é ele próprio a encarnação viva dessa característica. Entretanto, para ser bem-sucedida em sua estratégia ofensiva, a firma precisa não apenas ser boa em P&D, mas também ser capaz de educar seus clientes e seu próprio pessoal. Nos últimos estágios [do ciclo do produto] essas funções podem ser socializadas, à medida que a nova tecnologia se torna generalizada, mas nos estágios iniciais (que podem durar algumas décadas) a firma inovadora pode ter que arcar com o peso desse esforço de educação e treinamento. Isto pode envolver dar cursos, escrever manuais e livros didáticos, produzir filmes, fornecer serviços de assistência técnica e de consultoria e desenvolver novos instrumentos. Exemplos típicos desse aspecto da inovação são as escolas Marconi para radiotelegrafistas, as estações de consultoria agrícola da BASF, os serviços técnicos para polietileno e outros [266] plásticos da ICI, os serviços de treinamento e consultoria da IBM e da ICL, o trabalho da Autoridade de Energia Atômica do Reino Unido sobre isótopos e a educação técnica promovida entre o consórcio e o Conselho de Energia da Grã-Bretanha.

Page 8: Freeman 1974

8

O inovador “ofensivo” precisa de bons cientistas, tecnólogos e técnicos para todas essas funções, como também para a produção e o marketing do novo produto. Isso significa que essas firmas provavelmente serão altamente “intensivas em educação” no sentido de terem uma proporção acima da média de pessoal cientificamente treinado em relação ao total de empregados. A geração e processamento de informação ocupa uma elevada proporção da força de trabalho mas, enquanto para a firma “tradicional” isso significa um “insuportável” desperdício de recursos, tais atividades são a seiva vital da firma inovadora “ofensiva”. Estratégia “Defensiva” Apenas uma pequena minoria das firmas de qualquer país está disposta a seguir uma estratégia de inovação “ofensiva” e mesmo as que a seguem dificilmente serão capazes de fazê-lo consistentemente por um longo período. Seu próprio sucesso como inovadoras originais pode levá-las a uma posição em que vivem essencialmente das láureas e de consolidar uma posição estabelecida. De qualquer modo, com freqüência elas terão produtos em vários estágios do ciclo de produto – alguns completamente novos, alguns já estabelecidos e outros quase obsoletos. A vasta maioria das firmas, incluindo aquelas que já foram inovadoras “ofensivas”, seguirá uma estratégia diferente: “defensiva”, “imitativa”, “dependente”, “tradicional” ou “oportunista”. Deve-se enfatizar novamente que essas categorias não são formas puras, mas sombreiam umas às outras. As diferenças assumem uma importância particular em relação à indústria dos países em desenvolvimento, mas são importantes na Europa e na África também. A estratégia “defensiva” não implica ausência de P&D. Pelo contrário, uma política “defensiva” pode ser tão intensiva em pesquisa quanto uma política “ofensiva”. A diferença está na natureza e no timing das inovações. O inovador “defensivo” não deseja ser o primeiro do mundo, mas também não deseja ser o último na onda da mudança tecnológica. Ele pode [267] não querer incorrer nos pesados riscos de ser o primeiro a inovar, e pode imaginar que será capaz de lucrar com os erros dos primeiros inovadores e com a abertura do mercado feita por eles. Alternativamente, o inovador “defensivo” pode não ter competência para os tipos mais originais de inovação e, em particular, pode não ter os elos com a pesquisa fundamental. Ou pode ter força e habilidade particulares em engenharia de produção e em marketing. Muito provavelmente as razões para uma estratégia “defensiva” serão uma combinação de fatores como esses e similares. Uma estratégia defensiva pode algumas vezes ser involuntária, no sentido de alguém que pretendia ser um inovador “ofensivo” mas foi ultrapassado por um concorrente ofensivo mais bem-sucedido. Vários relatórios (Nelson, Peck e Kalachek, 1967) mostraram que, mesmo nos Estados Unidos, a maior parte da P&D industrial é de caráter “defensivo”, preocupada principalmente com horizontes e “aperfeiçoamentos” de curto prazo

Page 9: Freeman 1974

9

(tabela 36, p. 244). A P&D defensiva provavelmente é típica da maioria dos mercados oligopolísticos e está muito relacionada com a diferenciação de produtos. Para o oligopolista, a P&D defensiva é uma forma de seguro que lhe permite reagir e se adaptar às mudanças técnicas introduzidas por seus concorrentes. Uma vez que o inovador “defensivo” não deseja ser deixado muito para trás, ele deve ser capaz de mover-se rapidamente quando decide que é o momento. Se ele deseja obter ou reter uma parcela de mercado significativa, deve projetar um modelo pelo menos tão bom quanto o dos primeiros inovadores, de preferência incorporando alguns avanços técnicos que diferenciem o seu produto, mas a um custo mais baixo. Conseqüentemente, o desenvolvimento experimental e a engenharia de projeto são tão importantes para o inovador “defensivo” quanto o são para o “ofensivo”. Os fabricantes de computadores que continuaram a vender projetos a válvula muito tempo depois da introdução dos semicondutores não puderam sobreviver. O inovador “defensivo” deve ser capaz pelo menos de manter-se emparelhado no jogo, se não de avançar aos saltos (leap-froging). As patentes podem ser muito importantes para o inovador “defensivo”, mas assumem um papel ligeiramente diferente. Enquanto para os pioneiros as patentes são, muitas vezes, um método crítico de proteger [268] a liderança técnica e a posição monopolística, para o inovador “defensivo” elas são um instrumento de barganha para enfraquecer este monopólio. Um inovador defensivo normalmente vê as patentes como uma amolação, mas diz que as registra para evitar ser excluído de um novo ramo da tecnologia. O inovador ofensivo normalmente as vê como uma grande fonte de receitas de licenciamento e também como uma proteção para o nível de preços necessário para recuperar os custos de P&D. Ele travará grandes batalhas judiciais para afirmar e proteger sua posição em patentes (RCA com televisores, ICI com polietileno, La Roche com tranqüilizantes, Telefunken com PAL) e, normalmente, suas receitas com licenciamentos e negócios envolvendo know-how excederão em muito tais custos (em 1971 a ICI teve receitas de £ 13 milhões e gastos de £ 3 milhões). O inovador “defensivo” provavelmente achará necessário destinar recursos para educação e treinamento de seus clientes, bem como de seu próprio pessoal. Também terá que lhes fornecer assistência e assessoria técnica. Mas essas funções podem ser bem menos importantes para os inovadores “defensivos” do que para os pioneiros, porque o produto não será mais completamente novo. Por outro lado, a propaganda e as organizações de venda, as armas tradicionais do oligopolista, provavelmente serão mais importantes e, em alguma medida, o serviço técnico aos clientes estará ligado a isso. O oligopolista bem pode tentar usar uma combinação de diferenciação de produtos com serviços técnicos para assegurar uma parcela de mercado não atingível por meio da pura originalidade. Tanto o inovador “ofensivo” quanto o “defensivo” estarão profundamente envolvidos com o planejamento de longo prazo, quer eles formalizem essa função dentro da firma, quer não. Em muitos casos ele ainda será, com freqüência, a “visão” dos empresários e de seus sócios imediatos, mas cada vez mais também, esta função

Page 10: Freeman 1974

10

está se tornando profissionalizada e especializada, de modo que “Planejamento de Produtos” é um departamento típico de firmas inovadoras “ofensivas” e “defensivas”. Entretanto, o tipo mais especulativo de “previsão tecnológica” é mais característico do inovador “ofensivo” e, como vimos no capítulo 7, ainda tem muitas afinidades com a astrologia e a leitura da sorte. Provavelmente [269] essa função ainda deva ser vista como um tipo sofisticado de dança de guerra para mobilizar a facção em apoio de um projeto ou estratégia particular, embora cada vez mais importantes técnicas sérias estejam sendo desenvolvidas (Bright, 1968; Beattie e Reader, 1971, Apêndice I, bibliografia; Jones, 1969). O inovador “defensivo”, então, assim como o inovador “ofensivo” será uma firma intensiva em conhecimento, que emprega uma elevada proporção de mão-de-obra científica e técnica. Os serviços de informação científica e técnica serão particularmente importantes, bem como a rapidez na tomada de decisão, uma vez que a sobrevivência e o crescimento dependerão em grande medida do timing. O inovador defensivo pode esperar para ver como o mercado se desenvolve e quais erros os pioneiros cometem, mas ele não pode ousar esperar demais, pois ou perderá o bonde completamente, ou cairá para uma posição de completa dependência na qual perderá até o grau de liberdade que antes possuía. A P&D será acionada para aumentar a velocidade e a eficiência das funções de projeto e desenvolvimento, a partir do momento que a diretoria toma a decisão. Estas empresas com muita freqüência descreverão sua P&D como “desenvolvimento avançado”, em lugar de “pesquisa”. Muito comumente a firma multi-produtora química ou elétrica contém elementos tanto das estratégias “ofensivas” quanto das “defensivas” em suas várias linhas de produtos, mas uma estratégia “defensiva” é mais característica das firmas dos pequenos países industrializados, que não podem arriscar uma estratégia “ofensiva” ou que não possuem mercado nem ambiente científico. A estratégia que uma firma é capaz ou esta disposta a seguir é influenciada fortemente por seu ambiente nacional e pela política governamental. Assim, por exemplo, as firmas européias desde a guerra têm sido incapazes ou indispostas a tentar inovações ofensivas na indústria de semicondutores e seu papel tem sido quase inteiramente “defensivo”. As firmas químicas francesas seguiram uma estratégia “defensiva”, enquanto as alemãs têm sido, com freqüência, “ofensivas”. A interação complexa entre o ambiente nacional e a estratégia da firma não pode ser tratada em detalhe aqui. Mas é importante fazer a afirmação simples mas fundamental de que muitas firmas do grupo “ofensivo” são norte-americanas, enquanto a maioria das firmas dos [270] países em desenvolvimento são “imitativas”, “dependentes” ou “tradicionais”, com a Europa numa posição intermediária. Isso significa que a estratégia de inovação “defensiva” tem sido particularmente característica das firmas européias desde a guerra. Uma interpretação super-simplificada da experiência japonesa desde 1900 seria em termos do movimento de uma proporção crescente das firmas da estratégia tradicional para imitativa e daí

Page 11: Freeman 1974

11

para inovações defensivas e ofensivas. A política nacional japonesa foi concebida para facilitar essa progressão. Uma política tecnológica desse tipo envolve uma mudança gradual no mix dos Serviços de Ciência e Tecnologia em direção a um mix mais intensivo em P&D. O tipo de P&D também muda de adaptativo para crescente originalidade, mas também requer um longo período no qual a maioria das empresas segue uma estratégia imitativa ou dependente enquanto lentamente fortalece seus recursos técnicos, com base numa política nacional de longo prazo cuidadosamente concebida, que envolve a proteção da “tecnologia infante”, bem como a constituição de uma ampla série Serviços de Ciência e Tecnologia com apoio governamental. A combinação precisa dos Serviços de Ciência e Tecnologia deve variar com o tamanho, a dotação de recursos e o background histórico de cada país. Mas em muitos países em desenvolvimento terão importância crítica: os serviços de informação técnica e científica, os relatórios das organizações, os institutos de normas técnicas e as organizações de assistência técnica e assessoria em engenharia de projetos capazes de realizar avaliações imparciais e estudos de viabilidade de projetos que envolvem tecnologia importada. Eles também podem prover a infra-estrutura de ciência e tecnologia que é essencial para possibilitar o funcionamento eficiente dos Serviços de Ciência e Tecnologia em nível das firmas, a despeito das inevitáveis limitações de pessoal técnica e cientificamente treinado. Somente poucas empresas tornar-se-ão capazes de desenvolver uma capacidade inovativa, primeiro adaptativa, depois original. Entretanto, mesmo nos Estados Unidos a vasta maioria das firmas é “tradicional”, “dependente” ou “imitativa” em suas estratégias. Voltamos-nos agora para a consideração dessas alternativas. Estratégias “Imitativa” e “Dependente” O inovador “defensivo” normalmente não tem por objetivo produzir uma cópia “em carbono” dos produtos introduzidos pelos primeiros [271] inovadores. Pelo contrário, ele espera tirar vantagens dos erros deles e realizar aperfeiçoamentos a partir do projeto deles; ele deve possuir as forças técnicas para fazê-lo. No mínimo, ele gostaria de diferenciar seu produto com aperfeiçoamentos técnicos de menor monta. Ele tentará competir estabelecendo uma posição independente em patentes, ao invés de simplesmente adquirir uma licença; mas se a adquire, normalmente será com o objetivo de usá-la como uma plataforma a partir da qual fará uma coisa melhor. Porém, o gasto com a aquisição de know-how e licenças de outras firmas (i.e., das “ofensivas”) com freqüência excederá a renda obtida com suas próprias licenças. Isso sempre acontece no caso das firmas “imitativas”. A firma “imitativa” não aspira a dar saltos, nem mesmo a se manter “empatado no jogo”. Contenta-se em seguir atrás dos líderes em tecnologias estabelecidas, com freqüência muito atrás. A extensão da distância variará, dependendo de circunstâncias particulares à indústria, ao país e à firma. Se o atraso for grande, pode ser desnecessário adquirir uma licença, mas ainda pode ser útil

Page 12: Freeman 1974

12

adquirir know-how. Se o atraso for pequeno, muitas vezes será necessário o licenciamento formal e deliberado e a aquisição de know-how. A firma imitativa pode registrar umas poucas patentes secundárias, mas elas serão um subproduto de sua atividade, ao invés de um elemento central em sua estratégia. Similarmente, a firma imitativa pode destinar alguns recursos a serviços técnicos e treinamento, mas eles serão muito menos importantes que nas firmas inovadoras, pois os imitadores dependem do trabalho pioneiro de outros ou da socialização dessas atividades através do sistema nacional de educação. Uma exceção a essa generalização pode estar em uma área completamente nova (por exemplo, em um país em desenvolvimento) quando nem as importações nem a subsidiária de uma firma inovadora abriram o mercado. O empreendedor “imitador” pode aspirar a tornar-se um imitador defensivo, especialmente em economias de rápido crescimento. O imitador deve gozar de certas vantagens para entrar no mercado concorrendo com as firmas inovadoras estabelecidas. Tais vantagens podem variar de um “mercado cativo” a vantagens decisivas em custo. O “mercado cativo” pode estar dentro da própria firma ou de seus satélites. Por exemplo, um grande usuário de borracha sintética, como um fabricante de pneus, pode decidir entrar na produção de borracha [272] por sua própria conta. Ou pode estar em uma área geográfica na qual a firma goza de vantagens especiais, variando de posições políticas privilegiadas à proteção tarifária. (Esta seria a situação típica em muitos países em desenvolvimento.) Alternativa ou adicionalmente, o imitador pode gozar de vantagens de baixo custo de trabalho, baixos custos de investimento em plantas, baixo custo de energia ou outros materiais. As primeiras são mais importantes em equipamentos elétricos, as últimas na indústria química. Custos materiais mais baixos podem ser o resultado de vantagens naturais ou de outras atividades (e.g., refinarias de petróleo na indústria de materiais plásticos). Finalmente, o imitador pode gozar de vantagens em eficiência administrativa e de custos indiretos muito mais baixos que derivam do fato de que ele não precisa realizar gastos pesados em P&D, patentes, treinamento e serviços técnicos que preocupam tanto a firma inovadora. Em que medida os imitadores são capazes de erodir a posição dos primeiros inovadores através dessas vantagens depende da continuidade do ritmo de mudança tecnológica. Os primeiros inovadores tentarão manter um fluxo suficiente de aperfeiçoamentos e “novas gerações” de equipamentos para derrotar os “imitadores”. Mas se a tecnologia se estabilizar e a indústria se tornar “madura”, eles ficarão vulneráveis e podem ter de inovar em outro lugar. A decisão da Du Pont de sair da indústria do rayon, a despeito de sua força técnica, é um bom exemplo de planejamento estratégico desse tipo. Hirsch (1965) sumariou as características do ciclo de produto que permitem que os “imitadores” concorram (tabela 39 e figura 9). A medida em que eles realmente são capazes de fazê-lo, particularmente nos países em desenvolvimento, é fortemente influenciada por fatores institucionais e por políticas governamentais. A menos que o imitador goze de uma significativa proteção ou privilégio no mercado, ele deve depender de custos unitários de produção mais baixos para seguir

Page 13: Freeman 1974

13

em frente. Isso usualmente quer dizer que, em adição aos custos indiretos mais baixos, ele também se esforçará por ser mais eficiente no processo produtivo básico. Ele pode tentar isso através de melhorias no processo, mas economias de escala estáticas e dinâmicas usualmente estarão operando em seu detrimento, de modo que um bom P&D “adaptativo” deve estar estreitamente relacionado com a manufatura. Conseqüentemente, engenharia de produção e de projeto [273 (tabela 39); 274] são duas funções nas quais o imitador deve ser forte. Mesmo que esteja simplesmente copiando sob licença, o imitador não pode se permitir ter elevados custos de produção, a menos que tenha elevada proteção tarifária. Ele também deseja estar bem-informado sobre as mudanças nas técnicas de produção e no mercado, de modo que serviços de informação científica e técnica são outra função essencial para a firma “imitadora”. A função informação também é importante para a seleção dos produtos a imitar e das firmas das quais adquirir know-how. É claro que, em tudo isso, um candidato a imitador em um país em desenvolvimento típico pode ser severamente prejudicado pelas circunstâncias locais, a menos que as políticas nacionais sejam cuidadosamente planejadas para facilitar o progresso técnico. Uma estratégia “dependente” envolve a aceitação de um papel essencialmente subordinado ou de satélite em relação a outras firmas mais fortes. A firma “dependente” não tenta iniciar e nem mesmo imitar mudanças técnicas em seus produtos, exceto como resultado de solicitações específicas de seus clientes ou da matriz. Ela usualmente depende de seus clientes para lhe fornecerem a especificação técnica do novo produto e de consultorias técnicas para introduzi-lo. A maioria das grandes empresas em países industrializados tem uma série destas firmas satélites em torno delas, fornecendo componentes, contratando serviços de manufatura ou de maquinaria, ou fornecendo uma variedade de serviços. A firma “dependente” muitas vezes é uma sub-contratada ou uma sub-sub-contratada. Tipicamente, ela perdeu toda iniciativa em projeto de produto e não possui instalações de P&D. As “pequenas” empresas em indústrias intensivas em capital com freqüência são dessa categoria e, portanto, dificilmente importam para qualquer inovação (ver cap. 6). A firma “dependente” pura é, de fato, um departamento ou uma unidade de uma firma maior e, com muita freqüência, tais firmas são realmente compradas. Mas pode ser conveniente para a grande firma manter a relação de clientela, pois as sub-contratadas são um “colchão” útil para amortecer as flutuações na carga de trabalho da firma principal. A firma “dependente” também pode querer reter sua independência formal porque seus proprietários esperam ser afinal capazes de modificar seu status por meio da diversificação e do aumento de seu mercado. Em todo caso, eles podem prezar mesmo aquele limitado grau de [275 (figura 9)] autonomia que ainda gozam como uma firma satélite. A despeito de sua aparentemente fraca posição de barganha, elas podem obter bons lucros por períodos consideráveis, por conta de seus custos indiretos, [276] suas habilidades empresariais, seu conhecimento operacional especializado ou outras vantagens locais peculiares. Mesmo se forem duramente “esmagados” por seus clientes, elas podem preferir enfrentar longos períodos de baixa lucratividade a venderem completamente

Page 14: Freeman 1974

14

a empresa. Embora falências e aquisições possam ser comuns, também há uma corrente de novas entradas. Estratégias “tradicional” e “oportunista” A firma “tradicional” difere da dependente quanto à natureza do seu produto. O produto ofertado pela firma “tradicional” muda pouco, se é que muda. O produto ofertado pela firma “dependente” pode mudar muito, mas em resposta a uma iniciativa e a uma especificação externas. A firma “tradicional” não vê razão para mudar seu produto porque o mercado não demanda uma mudança e a concorrência não a impele a fazê-lo. A ambas faltam as competências técnicas e científicas para iniciar mudanças de produto com impacto de longo alcance, mas a firma “tradicional” pode ser capaz de lidar com mudanças de projeto que são essencialmente moda, mais do que técnica. Algumas vezes, de fato essa é sua maior força. As firmas “tradicionais” podem operar sob condições severamente competitivas, próximas ao modelo de “concorrência perfeita” dos economistas ou podem operar sob condições de monopólio local fragmentado devido a problemas de comunicação, à falta de uma economia de mercado desenvolvida e a sistemas sociais pré-capitalistas. Sua tecnologia é baseada em habilidades artesanais e seus insumos científicos são mínimos ou não-existentes. A demanda pelo produto dessas firmas pode, com freqüência, ser muito forte, em alguma medida por causa de suas habilidades artesanais tradicionais (produtos artesanais, restaurantes, decoradores). Essas firmas podem ter boa capacidade de sobreviver, mesmo em economias capitalistas altamente industrializadas. Mas em muitos ramos da indústria elas têm se mostrado vulneráveis à mudança técnica exógena. Incapazes de iniciar a inovação técnica em sua linha de produtos ou de resposta defensiva às inovações técnicas introduzidas por outros, elas têm sido gradualmente forçadas a sair. Elas são os “camponeses” da indústria. Uma sociedade capitalista industrializada inclui algumas indústrias que são predominantemente “tradicionais” e outras [277] caracterizadas por rápida inovação técnica. Tem sido argumentado que um importante aspecto do século XX é o crescimento do setor “intensivo em pesquisa”. Mas é uma questão de conjuntura e de política até que ponto essa mudança pode continuar. É um processo complexo, uma vez que o próprio sucesso de uma inovação técnica pode levar à produção em massa padronizada de uma mercadoria, com poucas mudanças ou pesquisas adicionais por um longo tempo. Entretanto, as indústrias geradas por P&D continuam a realizá-la, de forma que a combinação vem mudando gradualmente na direção de uma economia mais intensiva em pesquisa e de uma taxa mais elevada de mudança técnica. Este livro sustenta que essa é uma das mudanças mais importantes na indústria do século XX, mas deve ser vista de uma perspectiva de longo prazo. Esta mudança resulta menos de uma estratégia governamental deliberada (embora as políticas governamentais venham-na favorecendo cada vez mais), do que

Page 15: Freeman 1974

15

de uma série infinita de repostas adaptativas das firmas a pressões externas, em seus países e no exterior e de tentativas de realizar os sonhos dos inventores. Os esforços das firmas para sobreviver, obter lucros e crescer levaram-nas a adotar uma ou mais das estratégias que estamos discutindo. Mas a variedade de respostas possíveis às mudanças nas circunstâncias é muito grande e, reconhecendo esse elemento de variedade, incluí uma outra categoria, descrita como estratégia “oportunista” ou “de nicho”. Sempre há a possibilidade de que um empresário identifique uma oportunidade em um mercado em rápida mudança, que não requer nenhuma P&D interna, nem um projeto complexo, mas que lhe permite prosperar por ter encontrado um “nicho” importante e por oferecer um produto ou serviço que os consumidores necessitam, mas que ninguém mais pensou em fornecer. O empreendedorismo imaginativo ainda é um recurso tão escasso que constantemente encontrará novas oportunidades que podem ter pouca relação com a P&D, mesmo em indústrias “intensivas em pesquisa”. Estratégias de inovação em países em desenvolvimento As firmas que adotam as estratégias de inovação “ofensiva” ou “defensiva” são aquelas que gradualmente “aprenderam” a inovar. Mas [278] não há receita que possa assegurar o sucesso, e uma intensa controvérsia ainda gira em torno dos ingredientes importantes. O fato de que elas com freqüência inovam no mercado mundial aumenta a incerteza a ser enfrentada e tem levado ao envolvimento crescente do governo para subsidiar a P&D, criar a infra-estrutura apropriada e diminuir as incertezas de mercado. A política econômica inevitavelmente se torna entrelaçada com a política de ciência e tecnologia. Esses problemas são particularmente agudos nos países em desenvolvimento. Uma economia desenvolvida pode, por um tempo, basear-se principalmente ou inteiramente em uma estrutura industrial com estratégias dependente e tradicional. Se o fizer, provavelmente ela continuará extremamente pobre e atrasada. Uma alternativa é o caminho chinês, mas que será difícil para países menores e mais fracos. Mesmo uma estratégia imitativa bem-sucedida, embora possa levar ao desenvolvimento industrial, atinge um ponto em que a competitividade das exportações em custo da mão-de-obra pode entrar em crescente conflito com o objetivo de atingir uma renda per capita mais elevada. Neste caso, a estratégia japonesa de mover-se acima continuamente na escala pode ser a mais apropriada, e o aspecto distintivo do sucesso japonês tem sido a forma pela qual as políticas governamentais sustentam os esforços de gestão no nível empresarial. Entretanto, o sucesso japonês em aumentar rapidamente a renda per capita e fortalecer a competência técnica da economia tem sido acompanhada por uma considerável degradação do meio-ambiente e outras conseqüências deletérias da rápida mudança industrial. Serão para esses problemas de políticas nacionais e internacionais de inovação e ciência e tecnologia que nos voltaremos no capítulo final, mas pode ser

Page 16: Freeman 1974

16

útil considerar aqui, de maneira muito breve, alguns dos problemas dos países em desenvolvimento no contexto da análise deste capítulo. O esforço inovativo, que é dirigido para o mercado, para satisfazer as necessidades dos consumidores, tende a ser viesado para os grupos de renda mais alta por várias razões. Muito obviamente, é claro, as pessoas mais pobres não podem se permitir mais do que as necessidades básicas, e não podem se permitir pagar os prêmios sobre os preços que na maioria das vezes são inevitáveis nos estágios iniciais de um novo produto. No jargão dos economistas, isto significa que os novos produtos tendem a ter [279] uma alta elasticidade-renda. Pessoas mais abastadas e empresas mais ricas podem se permitir novos gostos e a assunção de maiores riscos. Em escala global os efeitos mais extremos da desigualdade da renda mundial se tornam mais patentes. O viés no sistema mundial de pesquisa e inovação é tão grande que constitui um perigo para o futuro da sociedade humana. Os fatos elementares agora são universalmente conhecidos. A curva de Lorenz da distribuição de renda mundial mostra um viés muito mais extremo que o de qualquer país individual. Não tão bem conhecido é o fato de que 98% da P&D mundial é realizada nos países industrializados e, muito naturalmente, em sua esmagadora maioria tem por objetivo satisfazer às demandas desses países (United Nations, 1970). Isto quer dizer que muito pouco da P&D mundial está de fato diretamente preocupada com as necessidades elementares da maioria da população mundial. E aqui o viés do setor de bens de capital é com freqüência da maior importância. A necessidade de inovações tanto em bens de capital quanto em bens de consumo projetados especificamente para as necessidades dos países em desenvolvimento é muito grande; contudo, os mecanismos de inovação do mercado mundial são drasticamente viesados para os países de alta renda. O viés é tão forte que algumas empresas européias agora lançam suas inovações primeiramente no mercado norte-americano. A necessidade de inovações intensivas em trabalho nunca poderá ser satisfeita dessa forma, e a necessidade de novas políticas é urgente. A importação indiscriminada de tecnologias desenvolvidas para mercados inteiramente diferentes, pelas empresas multinacionais, pode ser desastrosa em termos de emprego e de outros efeitos sociais nos países pobres mais fracos (Cooper, 1973). A importação de tecnologia estrangeira muitas vezes é discutida em termos de dois extremos igualmente impraticáveis. De um lado, uma posição de completa autarquia em ciência e tecnologia, de tentar ser completamente independente em cada pequena atividade de pesquisa e desenvolvimento, seria terrivelmente cara e quase impossível para todos, exceto para as grandes superpotências. Os mecanismos de transferência internacional de tecnologia são da maior importância para os formuladores de políticas dos países em desenvolvimento. Cada país tem muito a ganhar com o [280] intercâmbio internacional e com a divisão do trabalho em ciência e tecnologia mundial. De outro lado, uma divisão internacional do trabalho em ciência e tecnologia que é tão unilateral que deixa grandes áreas virtualmente desnudas de competência científica independente é igualmente inaceitável. Mesmo em termos econômicos mais estritos é altamente ineficiente e apenas os economistas

Page 17: Freeman 1974

17

que não têm contato prático com os problemas de transferência de tecnologia a recomendam. A simples assimilação de qualquer tecnologia hoje em dia, e a capacidade de operá-la eficientemente, requer alguma capacidade independente em P&D, mesmo que seja principalmente adaptativa. Não apenas na agricultura, mas também na manufatura, a variedade de circunstâncias locais é tão grande que a alternativa da “cópia” simples está, muitas vezes, eliminada. Assim, em muitos países, a capacidade de receber tecnologia externa requer, de modo imperativo, alguma base nativa independente em ciência. Resolver os incontáveis problemas locais de solo, materiais, meio-ambiente, habilidades e clima tem como requisito que a base nativa cresça e floresça. O que é desejável por argumentos econômicos, o é ainda mais em termos culturais e políticos. Embora alguma capacidade seja necessária para assimilar os resultados da pesquisa e do progresso técnico estrangeiros, é indubitavelmente possível avançar com um comprometimento muito menor que o das superpotências ou mesmo de muitos países da Europa Ocidental. Obviamente o tamanho do país conta muito nessa questão e afeta o grau de especialização necessário. A dependência pesada de tecnologia importada é uma necessidade inescapável da maioria dos países do mundo. As conseqüências econômicas dessa situação talvez não sejam tão sérias, mas as conseqüências políticas e culturais são muito grandes. Deve-se esperar, portanto, que os países menores, assim como os países em desenvolvimento, coloquem uma ênfase crescente em arranjos internacionais eqüitativos de acesso à ciência e tecnologia mundiais. A tentativa de estabelecer uma P&D “autárquica”, mais dispendiosa, é de certa forma uma reação defensiva aos riscos políticos da potencial falta de acesso. Somente na medida em que a confiança mútua e uma política genuinamente internacional forem desenvolvidas será possível conseguir uma [281] divisão internacional do trabalho em ciência e tecnologia mais eqüitativa e mutuamente benéfica. Esta divisão deve estar baseada, de qualquer modo, no princípio de que todos os países façam contribuições e saques ao estoque mundial de conhecimento. As implicações disso são complexas no que diz respeito à tecnologia e empresas multinacionais, mas relativamente claras no que concerne à ciência fundamental. O maior significado da ciência fundamental é que ela provê uma base de conhecimento geral multipropósito sobre o qual construir um amplo escopo de serviços técnicos e científicos. Todo país, sem exceção, precisa de uma base desse tipo, mesmo que seja numa escala muito pequena. Sem ela não pode haver qualquer desenvolvimento político, econômico e cultural independente e de longo prazo. Um dos principais objetivos da política mundial de ciência e tecnologia dever ser construir e sustentar capacidades científicas nativas em todo o mundo em desenvolvimento. O Centro de Pesquisa em Desenvolvimento Internacional canadense é um passo importante para a reorientação da ciência mundial nessa direção (IDRC, 1972). O fato de que um grande país industrializado esteja pronto a destinar recursos para fortalecer a P&D de países em desenvolvimento nessa direção é um sinal de esperança.

Page 18: Freeman 1974

18

Mas uma redistribuição muito maior dos recursos científicos e tecnológicos mundiais em favor dos países em desenvolvimento é uma necessidade urgente. Conclusões A Parte I deste livro argumenta, a partir da evidência histórica, que a profissionalização do processo de P&D é uma das mais importantes mudanças sociais da indústria no século XX. A Parte II vem desenvolvendo o argumento de que os requisitos da inovação bem-sucedida e a emergência de um establishment da P&D na indústria vêm modificando profundamente os padrões de comportamento da firma. Significa que não é mais satisfatório (se é que alguma vez o foi) explicar o comportamento da firma exclusivamente em termos de respostas a “sinais” de preços no ambiente externo e de ajustamentos a uma situação de equilíbrio. A tecnologia mundial é tanto parte do ambiente interno da firma quanto do mercado mundial, e as respostas adaptativas das firmas às mudanças na tecnologia não podem ser reduzidas a reações [282] previsíveis a mudanças nos preços. Isso dificulta as coisas para os economistas. Significa que eles devem dar muito mais atenção aos engenheiros e à sociologia, psicologia e ciência política. Os economistas têm um modelo elegante que defronta uma realidade muito desordenada e complexa. Sua teoria foi e é uma contribuição importante para a previsão de muitos aspectos do comportamento da firma, mas não é auto-suficiente e tentar fazer com que ela o seja resultará apenas em esterilidade. A discussão esquemática realizada neste capítulo não tem a intenção de ser uma teoria alternativa do comportamento da firma. Uma teoria desse tipo requer um esforço de integração entre as ciências sociais muito maior do que sou capaz de fazer. Mas tem a intenção de indicar o tipo de questões que devem ser tratadas por qualquer teoria que procura explicar a resposta adaptativa da firma à mudança tecnológica, tanto quanto à mudança de preços dos insumos e do mercado para seus produtos. Há indicações encorajadoras de que os cientistas sociais, incluindo os economistas, estão começando a lidar com o desenvolvimento de uma teoria da firma mais ampla e satisfatória. Particularmente notáveis são os trabalhos de Mansfield (1968a; 1968b; Mansfield et al., 1971), Nelson (1962, 1971) e Gold (1971) nos Estados Unidos, que realizaram estudos empíricos importantes do comportamento da firma no que respeita à inovação. O novo trabalho de Nelson e Winter poderá contribuir para afinal ligar o abismo que se desenvolveu entre os estudos empíricos discutidos aqui e a teoria macroeconômica. Muito mais conhecido, naturalmente, é o trabalho de Galbraith (1969), que demonstra grande percepção da importância da inovação tecnológica para a teoria econômica. Sua ênfase na crescente especialização e complexidade da tecnologia e na emergência de uma “tecno-estrutura” é plenamente consistente com o argumento da Parte I, mas existem algumas diferenças importantes de interpretação que serão discutidas no próximo capítulo.

Page 19: Freeman 1974

Tabela 36 - Análise do tipo de trabalho realizado nos departamentos de P&D (horas/homem ou gastos percentuais para as empresas industriais do Reino Unido 1959-60)

Distribuição Percentual das Atividades

Indústrias

Núm

ero

de fi

rmas

que

re

spon

dera

m

Gas

to to

tal e

m P

&D

(£ m

il)

Pesq

uisa

Bás

ica

Mel

hori

as m

enor

es e

m

prod

utos

e p

roce

ssos

Mel

hori

as im

port

ante

s

em p

rodu

tos

e pr

oces

sos

Nov

os p

rodu

tos

e pr

oces

sos

Serv

iços

Téc

nico

s

Out

ros

Alimentos 9 822 11,6 19,6 19,8 34,2 11,7 4,1 Produtos Químicos 36 30.085 12,5 23,2 14,7 28,9 11,9 8,9 Ferro e Aço 12 1.298 7,7 14,7 30,2 26,5 17,3 3,7 Engenharia 33 8.628 3,9 21,0 20,2 46,4 7,6 0,9 Equipamentos Elétricos 13 34.634 9,4 10,0 11,8 42,2 22,4 4,1 Veículos 12 7.697 1,7 22,8 23,1 48,7 3,6 0,2 Papel 11 1.116 9,5 17,4 19,4 23,9 19,4 10,4 Têxteis diversos 12 314 1,6 21,5 27,6 17,4 18,9 13,1 Aeronáutica 6 49.972 1,2 17,3 37,9 37,4 5,7 0,5 Total (incluindo as demais) 221 145.532 6,5 17,4 23,6 36,8 12,2 3,5 Fonte: Federation of British Industries (1961).

Page 20: Freeman 1974

Tabela 37 – Estratégias da Firma

Funções científicas e técnicas próprias no interior da firma

Estratégias

Pesquisa Fundamental

Pesquisa Aplicada

Desenvolvimento Experimental

Engenharia de Projeto

Engenharia Produção / Controle de Qualidade

Serviços Técnicos

Patentes Informações Técnicas e Científicas

Educação e Treinamento

Planejamento de Produto e Previsão de Longo Prazo

ofensiva 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 defensiva 2 3 5 5 4 3 4 5 4 4 Imitativa 1 2 3 4 5 2 2 5 3 3 dependente 1 1 2 3 5 1 1 3 3 2 tradicional 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 oportunista 1 1 1 1 1 1 1 5 1 5 Os números de 1 a 5 indicam importância “fraca” (ou “não existente”) a “muito forte”. Tabela 38 – Freqüência de Uso do Método de Coupling Categoria de Coupling Suits e Bueche Frey e Goldman Tamenbaum (MAB) indireto(a) 8 5 25 disponibilidade passiva(b) 28 17 43 participação direta(c) 38 18 40 "promotores"(d) 14 2 6 todos os eventos de coupling 88 42 114 (a) Não há diálogo direto entre os criadores e os usuários do novo conhecimento científico. (b) Os cientistas são abertos ao diálogo, mas não tomam a iniciativa. Os tecnólogos pedem assistência. (c) Inclui equipes interdisciplinares, trocas de informações e consultorias. (d) Pessoas qualificadas têm a função específica de promover a comunicação entre cientistas e engenheiros. Fonte: Price e Bass (1969).

Page 21: Freeman 1974

Tabela 39 – Características do Ciclo do Produto

Fases do Ciclo Características novo em expansão maduro

tecnologia · prazos curtos; · técnicas mudando rapidamente; · dependência de economias externas

· métodos de produção em massa introduzidos gradualmente;

· variações ainda freqüentes nas técnicas

· prazos longos e tecnologias estáveis; · poucas inovações importantes

intensidade de capital baixa alta, devido à alta taxa de obsolescência alta, devido ao elevado montande de equipamento especializado

estrutura da indústria · a entrada é determinada por know-how; · numerosas firmas fornecem serviços

especializados

· número crescente de firmas; · muitas falências e fusões; · crescente integração vertical

· recursos financeiros são críticos para a entrada;

· número declinante de fiirmas

insumos humanos críticos científico e das engenharias gestão trabalho não-qualificado e semi-qualificado

estrutura da demanda · mercado dominado pelos vendedores; · o desempenho e o preço dos substitutos

determinam as expectativas dos compradores

· os produtores individuais enfrentam uma elasticidade-preço crescente;

· a concorrência intra-industrial reduz os preços; · a informação sobre o produto está se difundindo

· mercado dominado pelos compradores; · a informação está facilmente disponível

Fonte: Hirsch (1965).

Page 22: Freeman 1974

novo em expansão maduro

gestão

know-how científico e de engenharia

trabalho não-qualificado

economias externas

capital

Figura 9 - Importância relativa dos vários fatores na diferentes fases do ciclo do produto

O proósito dos blocos é simplesmente hierarquizar a importância dos diversos fatores nas diferentes fases do ciclo do produto. As áreas relativas dos retângulos não querem dizer nada mais preciso do que isso.a Considerado de igual importância.

Fonte: Hirsch (1965).

Fases do Ciclo do ProdutoFatores de Produção

32

3 2

1 2

3 2

1

1

1

3

13a 3a

Page 23: Freeman 1974

23

Referências Bibliográficas

Beattie, C. J. e Reader, R. D. (1971) Quantitative Mangement in R and D. Chapman Hall.

Bright, J. R. (ed.) (1968) Technological Forecasting for Industry and Government. Prentice-Hall.

Cooper, C. M. (1973) “Choice of Techniques and Technological Change as Problems in Political Economy”. International Social Science Journal, vol. 25, no. 3, pp. 293-304.

Federation of British Industries (1961) Industrial Research in Manufacturing Industry.

Galbraith, J. K. (1969) The New Industrial State. Penguin Books.

Gibbons, M. e Johnston, R. D. (1972) “The Interaction of Science and Technology”. Department of Liberal Studies of Science, University of Manchester, mimeo.

Gold, B. (1971) Explorations in Managerial Economics. Basic Books.

Hirsch, S. (1965) “The United States Electronics Industry in International Trade”. National Institute Economic Review, vol. 34, no. 1, November, pp. 92-97.

International Development Research Centre (1972) Annual Report 1971-72. Ottawa.

Illinois Institute of Technology Research (1969) Report on Projects: TRACES. National Science Foundation.

Jones, P. M. S. (1969) “Technological Forecasting as a Management Tool”. Programmes Analysis Unit, PAU M10.

Langrish, J. et al. (1972) Wealth from Knowledge. Macmillan.

Mansfield, E. (1968a) Industrial Research and Technological Innovation. Norton.

Mansfield, E. (1968b) The Economics of Technological Change. Norton.

Mansfield, E. et al. (1971) Research and Innovation in Modern Corporations. Norton.

Metcalfe, J. S. (1970) “The Diffusion of Innovation in the Lancashire Textile Industry”. The Manchester School, no. 2, pp. 145-162.

Nelson, R. R. (1962) “The Link between Science and Invention: the case of the transistor” in National Bureau of Economic Research (ed.) The Rate and Direction of Inventive Activity. Princeton University Press.

Nelson, R. R. (1971) “Issues and Suggestions for the Study of Industrial Organization in a Regime of Rapid Technical Change”. Yale University Economic Growth Centre Discussion Paper no. 103.

Page 24: Freeman 1974

24

Nelson, R. R.; Peck, J. e Kalachek, E. (1967) Technology, Economic Growth and Public Policy. Brookings Institution.

Pavitt, K. L. R. (1971) The Conditions for Success in Technological Innovation. OCDE: Paris.

Price, W. J. e Bass, L. W. (1969) “Scientific Research and the Innovative Process”. Science, vol. 164, no. 3881, pp. 802-806.

Science Policy Research Unit (1971) Report on Projects: SAPPHO. 2 vols. University of Sussex, mimeo.

Science Policy Research Unit (1972) Success and Failure in Industrial Innovation. Centre for the Study of Industrial Innovation, London.

Sherwin, C. W. e Isenson, R. S. (1966) First Interim Report on Project “Hindsight”. Office of the Director of Defense Research and Engineering, Washington, DC.

United Nations (1970) Science and Technology for Development.

Wilkins, G. J. (1967) “A Record of Innovation and Exports” in G. Teeling-Smith (ed.) Innovation and the Balance of Payments. Office of Health Economics.