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de dinámica de grupo de relaciones humanas

y de sensibilización

Silvino José Fritzen

La Ventana de Johari Ejercicios

de dinámica de grupo, de relaciones humanas

y de sensibilización

(5.a edición)

Editorial SAL TERRAE Santander

Título del original brasileño: Janela de Johari

© 1982 by Editora Vozes Petrópolis (RJ) Brasil

Traducción: Teodoro E. Batlle

© 1987 by Editorial Sal Terrae Polígono de Raos, Parcela 14-1

3960O Maliaño (Cantabria)

Con las debidas licencias Impreso en España. Printed in Spain

ISBN: 84-293-0766-4 Dep. Legal: BI-1822-96

Impresión y encuademación: Grafo, S.A. - Bilbao

índice

Págs.

Presentación 7

1. La Ventana de Johari 9 2. Diversas modalidades de la Ventana de Johari 13 3. Estilos interpersonales 19 4. Principios que rigen los cambios 23 5. Principios para la obtención de «feedback» 25 6. Capacidad de escucha 29 7. Recibir «feedback» 31 8. Ejercicio: dar y recibir «feedback» 33 9. Presentación 39

10. Ejercicio: recibir «feedback» 41 11. Los «rótulos»: el papel de las expectativas en un grupo 43 12. Lo que hay que observar en los grupos 45 13. Lo que hay que observar en los grupos

(Guia de observación) 47 14. «Feedback» a partir de un símbolo 53 15. Una actividad de comunicación no verbal 55 16. Una persona con corazón

(Volver a conocerse) 59 17. Relación grupal 61 18. Las preferencias sociales 63 19. Ejercicio de consenso grupal

(La «historia de la compra») 65 20. Dar «feedback» 69 21. Ejercicio de presentación 71 22. Integración del grupo 73 23. Integración comunitaria 77 24. Conocimiento mutuo 79 25. Optar por unos valores 81 26. Ejercicio: dar «feedback» 85 27. Encuentro personal 87 28. Un «feedback» sobre la confianza 89 29. Tipos de conflicto - 1 93 30. Tipos de conflicto - 2 95

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Págs.

31. Tomar conciencia del nombre 99 32. Revisión del proyecto de vida personal 101 33. Interpretaciones personales 103 34. Examinar los sentimientos 105 35. Elección de un objeto

(Una actividad de autoconocimiento) .- 107 36. Conocer a los compañeros: cultivar las amistades 109 3 7. Un «feedback» negativo 111 38. Comprender las necesidades de los demás 113 39. Las necesidades básicas, según Maslow 115 40. Prioridad de gustos 119 41. Valores 121 42. El «yo» público y el «yo» privado

(Ejercicio de auto-apertura) 123 43. Motivación 125 44. Usar eficazmente el poder 127 45. Supresión de barreras

(Una experiencia de clausura de curso) 131

Bibliografía 133

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Presentación

El proceso de dar y recibir «feedback» es uno de los conceptos más im­portantes del adiestramiento experimental. Mediante el «feedback» pode­mos hacer realidad las palabras del poema: «vernos a nosotros mismos tal como nos ven los demás».

Dos psicólogos, Joseph Luft y Harry Ingham, elaboraron una «venta­na» para iíustrar eí proceso de dar y recibir «feedback». El modeio, denomi­nado «Ventana de Johari», puede ser considerado justamente como eso: como una ventana de comunicación a través de la cual una persona da o re­cibe informaciones sobre sí misma o sobre otras personas.

Además de proporcionar el contenido sintético de la «Ventana de Jo­hari», he tenido interés en enriquecer este libro con una serie de ejercicios prácticos, al objeto de permitir vivenciar la teoría en la práctica. Los cursos de adiestramiento y de relaciones humanas, más que técnicas, deben ser vi­vencias; y puede afirmarse que serán humanas en la medida en que sean vi-venciales.

Con los ejercicios prácticos pretendemos, además: — Familiarizar a animadores, profesores, psicólogos y adiestradores

de grupos en general, con una serie de vivencias que faciliten la co­municación interpersonal, investigando particularmente lo del «dar y recibir feedback».

— Alertar a los integrantes de los grupos respecto de aquellos compor­tamientos en los que el «Área oculta» y el «Área ciega» son las que predominan en la relación interpersonal.

— Producir impactos en los participantes del grupo, concienciándolos y sensibilizándolos respecto de aquellos comportamientos y actitu­des que dificultan la relación interpersonal.

Las experiencias estructuradas que se encuentran en este libro sólo po­drán ser eficazmente aplicadas si el animador de grupo posee tres cualida­des fundamentales: autenticidad, empatia y respeto por los demás. Cari Ro-

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gers, en su libro De persona apersona, describe estas tres cualidades como «congruencia, empatia y consideración positiva». Según Rogers, «el creci­miento personal se ve facilitado cuando el consejero, el profesor o el anima­dor del grupo es lo que es; cuando, en su relación con el cliente-alumno, es auténtico, sin 'máscara' o 'fachada', y muestra abiertamente los sentimien­tos y actitudes que brotan en él en aquel momento». Esto es congruencia o autenticidad.

La segunda cualidad es la empatia. «El consejero, el profesor o el ani­mador del grupo ha de vivenciar una comprensión empática y exacta del mundo íntimo de su cliente-alumno; y ha de ser capaz de comunicar deter­minados fragmentos significativos de esa comprensión. Percibir el mundo interior de sentidos personal e íntimo de su cliente-alumno como si fuera el suyo propio, pero sin olvidar jamás ese carácter de 'como si': en eso consis­te la empatia, que parece ser esencial para una relación capaz de estimular el crecimiento».

La tercera cualidad es la consideración positiva, el respeto por los de­más. «El consejero, el profesor o el animador del grupo debe vivenciar una actitud afectuosa, positiva y de aceptación ante el cliente-alumno. Lo cual significa que aprecia a éste como persona».

Si el animador del grupo es considerado por los participantes como una persona que proyecta autenticidad, empatia y respeto para con los de­más, entonces será considerado como un auténtico «líder».

Este libro, en manos de un orientador que reúna las mencionadas cua­lidades, será un instrumento imprescindible para permitir que todos sean PERSONAS.

El autor

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1 La Ventana de Johari

La «Ventana de Johari» pretende ilustrar el proceso del «dar y recibir feedback». Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ing-ham, tal como aparece en la figura que reproducimos a continuación, sirva de ayuda para formarnos una idea de muchos de nuestros comportamien­tos; y tal vez también nos ofrezca alguna solución para hacer frente a nues­tras dificultades en las relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra participación social en la comunidad una expansión realizadora, tanto para nosotros como para aquellos que viven con nosotros. El modelo puede ser presentado también como una ventana de comunicación a través de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los demás.

EL YO recibe «feedback»

Conocido por el «yo» No conocido por el «yo»

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ÁREA UBRE

ÁREA OCULTA

ÁREA CIEGA

ÁREA DESCONOCIDA

La Ventana de Johari

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Si tomamos las cuatro áreas o cuadrantes en sentido vertical (colum­nas) o en sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas representan el grupo. La primera columna contiene «lo que yo sé respecto de mí»; la segunda, «lo que desconozco respecto de mí»; la franja superior contiene «lo que los demás (el grupo) saben respecto de mí»; la franja inferior contiene «lo que los demás (el grupo) desconocen respecto de mí». Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estáticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varían dentro del grupo el grado de confianza recíproca y el intercambio de «feedback». Como resultado de dicho movimiento, el tamaño y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarán otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.

1. A rea libre: El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el único claro y libre. En él se encuentran las experiencias y los datos conoci­dos por la propia persona y por quienes la rodean. Es un área que se carac­teriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los demás. En ella, el comportamiento es público y accesible a todos. Por ejem­plo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera babituai de comportarnos, etc.. EJ «Área libre» aumenta de tamaño en la medida en que crece el nivel de confiatiza entre los participan­tes o entre el participante y su grupo; y también en la medida en que se comparten más informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de carácter personal.

2. Área ciega: En la parte superior derecha hay una zona denomina­da «Área ciega» que contiene informaciones respecto de nuestro «yo» que nosotros ignoramos, pero que son conocidas por los demás. Es lo que nues­tros amigos saben de nosotros, más que lo que nos dicen. Al comenzar nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de informacio­nes de las que no somos conscientes, pero que son observadas por las res­tantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionarnos, etc.

3. Área oculta (o privada): El espacio inferior izquierdo, es decir, el área oculta para los demás, contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de sí, pero que son desconocidas por el grupo. Es en este área don­de se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los demás. Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podría rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algún tipo de acción. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una de lus posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no en-

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contramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si reveláramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podrían juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revele­mos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no tendremos posibilidad de saber cómo van a reaccionar realmente los inte­grantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jamás sa­bremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los demás.

4. El área desconocida: El cuadrante de la parte inferior derecha re­presenta aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que también son desconocidos para !as personas que se rela­cionan con nosotros. Es el área de nuestras motivaciones inconscientes; área que representa nuestro aspecto «desconocido» o «inexplorado» y que puede incluir cosas como la dinámica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos aún por descu­brir.

* * *

Lo que la «Ventana de Johari» trata de explicar es cómo deben procu­rar tolerarse mutuamente estas diferencias en las distintas áreas de nuestra personalidad, con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, a través del conocimiento de uno mismo y de los demás; e intenta explicarlo de la manera siguiente:

El entrecruce de las líneas muestra cuál es la situación al comenzar el proceso de relación, en orden a ampliar el «área libre», la cual, a medida que se va ampliando gracias a una mayor comunicación, hace que se reduzcan las restantes áreas. Y lo ideal es que la mencionada «área libre» vaya preci­samente ampliando su radio de acción, de forma que se reduzca al mínimo el «área desconocida», tanto de los demás como de nosotros mismos.

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2 Diversas modalidades

de la Ventana de Johari

Es fácilmente observable que, si reducimos nuestra «Área ciega» y nuestra «Área oculta» a base de dar y recibir «feedback», estaremos aumen­tando al mismo tiempo el tamaño de nuestra «Área libre».

En el proceso de dar y recibir «feedback», hay personas que tienden a poner mayor énfasis en uno de los dos aspectos (dar o recibir), originando con ello un desequilibrio entre ambos. Tal situación puede acarrear determi­nadas consecuencias, según sean la influencia del individuo en el grupo y las reacciones de los integrantes de éste respecto de aquél. De este modo, el tamaño y el formato del «Área libre» están en función no sólo del alcance del «feedback» compartido, sino también de la proporción existente entre el dar y el recibir «feedback». Para hacernos una idea de cómo interpretar las «ventanas», podemos describir cuatro diferentes tipos que caracterizan las proporciones extremas desde el punto de vista del dar y recibir «feed­back». Tales descripciones nos permitirán intuir cómo aparecerían a los ojos de los demás, en el contexto de un grupo, las personas caracterizadas por cada una de dichas «ventanas».

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1. La «Ventana Ideal»

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AC

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Este esquema representa la «Ventana Ideal» en una situación grupal o en cual­quier otro tipo de relación que sea significa­tiva para la persona. El tamaño del «Área li­bre» aumenta a medida que crece el nivel de confianza en el grupo, y a medida también que los criterios desarrollados en el sentido de dar y recibir «feedback» facilitan este tipo de intercambio. Un «Área libre» amplia indica que una gran parte del comporta­miento de una persona está liberada y abier­ta a los restantes miembros del grupo. Con­

siguientemente, será menor la tendencia de los demás a interpretar (o malin-terpretar) o proyectar significados personales en el comportamiento de di­cha persona. No se requieren grandes dotes adivinatorias para caer en la cuenta de lo que la persona está intentando hacer o comunicar cuando sus interacciones son abiertas, tanto en el aspecto de dar como en el de recibir «feedback». Ahora bien, no es preciso mostrar un «Área libre» amplia para con «todo el mundo». Las personas con las que entramos en contacto ca­sualmente pueden interpretar este tipo de apertura como algo amenazador e impropio de las relaciones que mantenemos con ellas. No obstante, sí es im­portante subrayar que en el grupo, o en algunas de las relaciones más signi­ficativas, cuanto mayor sea el número de sentimientos, percepciones y opi­niones que se manifiestan abiertamente, tanto menos habrá que recurrir, por parte de uno mismo y de los demás, a actitudes tramposas de compor­tamiento.

2. El «Entrevistador»

La amplitud del «Área oculta» de esta segunda «ventana» es propia de una persona cuyo estilo característico de participación consiste en preguntar constantemente al grupo, pero sin dar a éste informaciones o «feedback». De este modo, el tamaño del «Área oculta» es inversamente proporcional a la cantidad de informaciones o «feedback» proporcionada por el individuo. Frente a la exigencia del grupo de que cada integrante del mismo dé muestras de un nivel razona­ble de participación, el «entrevistador» «par­

ticipa» solicitando informaciones. Gran parte de sus intervenciones son del

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AC

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tipo de: «¿Qué es lo que tú piensas de este asunto?»; «¿cómo habrías actua­do tú en mi lugar?»; «¿qué opinas de lo que acabo de decir?»; «¿qué opinión te merece el grupo?»... Es decir, quiere conocer la postura de los demás an­tes de comprometerse él. En la «ventana» del entrevistador» puede observar­se que la fecha que indica la cantidad de «feedback» que recibe es larga, mientras que la que indica el «feedback» que él da es bastante corta. Dado que este individuo no se «posiciona» en el grupo, resulta difícil saber cómo percibe él las distintas situaciones y problemas. En algún momento de la andadura del grupo, otros miembros del mismo podrán exponerle abierta­mente el asunto y decirle: «Escucha bien: siempre estás preguntándonos nuestra opinión sobre lo que ocurre, pero tú nunca dices tu opinión». Este estilo que hemos llamado de «entrevistador» puede, eventualmente, engen­drar reacciones de irritación, desconfianza y retraimiento.

3. El «Matraca» En esta tercera ventana, el «Área cie­

ga» es muy amplia. Este individuo mantiene fundamentalmente su nivel de interacción dando «feedback», pero solicitando muy po­co. Su estilo de participación consiste en de­cirle al grupo su propia opinión acerca del mismo, cómo se siente ante lo que ocurre en el grupo y cuál es su postura respecto de las cuestiones y problemas de éste. En determi­nadas ocasiones podrá agredir a los miem­bros del grupo o criticar a éste en su con­junto, convencido de que con ello está sien­

do abierto y dándose a conocer a los demás. Pero, por una razón o por otra, o bien parece ser insensible al «feedback» que le es dirigido, o bien no «da oídos» a lo que los demás le dicen. Podrá ser un mal oyente, o podrá también reaccionar al «feedback» de tal modo que los integrantes del grupo se mostrarán reacios a seguir proporcionándole dicho «feedback». Si, por ejemplo, se enfada, protesta y amenaza con marcharse, resulta que no sabe cómo le están viendo los demás y cuál es el impacto que produce en ellos. Como no parece hacer uso de la función correctora (realismo) del «feed­back» del grupo, muchas de sus reacciones o «aperturas» parecen fuera de lugar, extemporáneas o extravagantes. El resultado de esta comunicación unilateral (casi exclusivamente de él hacia los demás) es que el individuo se estanca en un comportamiento ineficaz. Como es insensible a la función «direccional» del grupo, no sabe cuál es el comportamiento que necesita modificar. Su flecha de recepción de «feedback» es muy corta, mientras que la de transmisión de «feedback» es bastante larga.

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4. El «Tortuga»

Esta última ventana, en la que el «Área desconocida» es muy amplia, representa a aquella persona que no sabe gran cosa acer­ca de sí misma y a la que, además, el grupo conoce muy poco. Podrá ser el participante «mudo» o el «observador» del grupo, que ni da ni recibe «feedback». Como puede obser­varse en esta cuarta ventana, ambas flechas —la de dar y la de recibir «feedback»— son muy cortas. Es la persona misteriosa del grupo, porque a los miembros de éste les re­sulta difícil saber cuál es su posición en el

grupo y cuál la del grupo en relación a él. Parece tener un caparazón en tor­no a sí que lo aisla del resto de los componentes del grupo. Si se le pregunta por su falta de participación, podrá responder con un «yo aprendo más oyendo». Los miembros que no se implican activamente o que no participan en el grupo reciben muy poco «feedback», porque no suministran al grupo los necesarios datos para que éste reaccione. Por el contrario, la persona que es activa en el grupo expone más facetas de su personalidad y propor­ciona a los miembros del grupo más informaciones sobre las que poder dar­le «feedback». Y aun cuando este tipo de intercambio pueda ocasionarle cierta incomodidad al participante activo, éste aprende, sin embargo, mu­cho más que el participante «apagado», que ni da ni recibe «feedback». De­nominamos «Tortuga» a este último porque su caparazón evita que las per­sonas penetren en él y que él pueda salir de sí o exponerse. Hace falta mu­cho esfuerzo para mantener una tan reducida «Área Libre» en una situación grupal, debido a la presión que las normas del grupo ejercen sobre este tipo de comportamiento. La energía que se emplea en mantener un sistema ce­rrado no puede emplearse para el auto-análisis y el crecimiento individual.

* * *

El objetivo de recibir «feedback» y de exponer o dar «feedback» consis­te en movilizar informaciones del «Área ciega» o del «Área oculta» hacia donde puedan quedar al alcance de todos. Además, mediante el proceso de dar y recibir «feedback», nuevas informaciones pueden pasar del «Área des­conocida» al «Área libre». Una persona puede tener una experiencia del tipo «eureka» (descubrimiento) si de pronto percibe una relación existente entre una transación que esté teniendo lugar en el grupo y algún acontecimiento anterior. La transferencia de informaciones del «Área desconocida» al «Área libre» puede denominarse «inspiración» o «introvisión».

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No es fácil dar «feedback» de tal modo que éste pueda ser recibido sin la menor sombra de amenaza para otra persona. Esta técnica requiere prác­tica en desarrollar la sensibilidad respecto de las necesidades de los demás y en ser capaz de ponerse en el lugar de los demás. Hay personas que piensan que el proceso de dar y recibir «feedback» no puede ser aprendido única­mente a través de la práctica, sino que requiere una filosofía básica o un conjunto de valores que hay que aprender previamente. Esta filosofía bási­ca consistiría en la aceptación individual de uno mismo y de los demás. En la medida en que esta aceptación crece, disminuye la necesidad de dar un «feedback» dotado de ponderación y de juicio.

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Estilos interpersonales

En teoría, parece fácil el uso del proceso de Exposición y del «Feed­back». Pero lograrlo con toda eficacia no es tan sencillo. En la práctica, se detecta en algunos cierta preferencia por la Exposición, en detrimento del «Feedback», mientras que en otros sucede lo contrario. Tal situación da lu­gar a un desequilibrio en las relaciones interpersonales que llega a crear ten­siones capaces de reducir la productividad de un trabajo.

Veamos a continuación diversas variantes del uso de la Exposición y del «Feedback». Ambas realidades pueden ser concebidas como estilos in­terpersonales básicos. Pero también se puede observar que cada estilo aca­rrea imprevisibles consecuencias en la relación.

Estilo tipo «A»

CONOCIDO POR el «YO»

SOLICITA DESCONOCIDO POR el «YO»

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Este estilo interpersonal refleja un mínimo uso de Apertura y de «Feedback», lo cual constituye una solución acentuadamente impersonal para las relaciones interpersonales. Se da en este tipo un predominio del «Área desconocida», que representa un potencial irrealizable e inexplorado.

Esto parece indicar un temor a correr el riesgo de la Apertura y del «Feedback». Estas personas tienen una responsabilidad más rígida, fría y distante, y no son comunicativas; suelen encontrarse en organizaciones bu­rocráticas, donde es fácil evitar una mayor apertura hacia los demás.

Estilo tipo «B»

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En este estilo interpersonal se da también una cierta aversión a la Ex­posición, aun cuando existe una mayor capacidad de relación que en el tipo «A». Se emplea el «Feedback» para promover relaciones, y se experimenta hacia la Exposición una repugnancia que puede ser interpretada como un signo de desconfianza hacia los restantes miembros del grupo. Por eso mis­mo se da aquí un predominio del «Área oculta», como consecuencia de esa falta de uso de la Exposición. Se observa, además, que el empleo exagerado del «Feedbackj origina situaciones de tensión y hasta una cierta hostilidad, haciendo difícil la relación interpersonal.

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Estilo tipo «C» CONOCIDO POR el «YO»

Este estilo de relación interpersonal se caracteriza por el uso de la Ex­posición y por la ausencia del «Feedback». El predominio del «Área ciega» revela además una desconfianza respecto a la opinión de los restantes miembros del grupo. Semejante situación da lugar a un clima de malestar en el grupo, porque las personas se sienten menospreciadas, ya que no se aceptan sus opiniones. Lo cual provoca, consiguientemente, hostilidad, in­seguridad y resentimientos, obligando a las personas a defenderse personal­mente dejando de suministrar «feedback».

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Estilo tipo «D» CONOCIDO POR el «YO»

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En este tipo de relación interpersonal, los procesos de Apertura y de «Feedback» se utilizan con tal naturalidad que se crea un clima de auténtico equilibrio en el grupo. La franqueza y la apertura armonizan perfectamente con la sensibilidad y las necesidades de los demás, haciendo que la partici­pación sea la característica predominante. Con el crecimiento del «Área li­bre», este estilo promueve una mayor participación y una más elevada pro­ductividad. En su fase inicial puede producirse cierto retraimiento en algu­nas personas del grupo, debido a que no confian en que se trate de una rela­ción honesta y sincera; pero, si se persiste, se llegará a la participación de todos.

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4 Principios que rigen los cambios

a) Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes.

b) Se malgasta energía cuando se esconde, se niega o se oculta una con­ducta que se halla implicada en una acción recíproca.

c) La amenaza tiende a reducir el conocimiento, y ia confianza mutua tiende a incrementarlo.

d) Forzar a un individuo a hacerse consciente de ciertas cosas no es de­seable y, por lo general, no es efectivo.

e) Un aprendizaje interpersonal ocasionará la ampliación del «área libre» y la reducción de las restantes áreas.

f) La ampliación de dicha área facilitará el trabajo con los demás. Lo cual significa que otros muchos recursos y habilidades de los miembros van a poder ser utilizados para el bien del grupo. .

g) Cuanto menor sea el «área libre», tanto más pobre será la comunica­ción.

h) Se da una especial curiosidad por el «área desconocida»; pero dicha cu­riosidad se ve coartada por las costumbres, la formación social, diver­sos temores, etc.

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5 Principios para la obtención

de «feedback»

Al iniciar nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son captadas por las otras personas. Tales informaciones pueden reflejar la forma de ex­presión de nuestra manera de ser, de nuestro modo de hablar o del estilo que adoptamos en nuestra relación con los demás.

Dado que el segundo cuadrante de la «Ventana de Johari» contiene in­formaciones que los integrantes del grupo conocen respecto de nosotros, pero de las que nosotros no somos conscientes, el único medio de aumentar nuestra concienciación de tales informaciones consistirá en obtener «feed­back» del grupo. Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos «feedback». Es preciso, pues, poseer capacidad de recibir «feedback»; y para que éste sea eficaz, es necesario que sea:

1. Aplicable. Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado mediante el reconocimiento del punto en que se produce el fallo y mediante el esfuerzo personal tendente a corregir la «desvia­ción». Por ejemplo: «No me gusta tu manera de hablar» es un «feed­back» inútil que no beneficia en absoluto la comunicación, dado que la información que contiene no es aplicable por el receptor. No contiene referencias para evaluar el comportamiento defectuoso. Cuando seña­lamos alguna limitación sobre la que la persona no posee control algu­no, sólo conseguimos aumentar su frustración. Si, por el contrario, de­cimos: «Estás hablando (o tienes la costumbre de hablar) demasiado al­to, y resulta desagradable», entonces el mensaje sí contiene unos datos concretos que pueden ser examinados por el receptor, con lo cual esta­rá en condiciones de aplicar el «feedback».

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2. Neutro. El «feedback» ha de ser más descriptivo que valorativo. Este criterio es contrario a dos características muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la relación y del propio «feedback». La primera de ellas es el tono de censura, reprobación o valoración negati­va y personalizada que el «feedback» comporta en ocasiones: «Tienes manía de hablar con afectación» («feedback» valorativo personalizado); «Esta parte del documento es un tanto rebuscada; hay que buscar un lenguaje más directo» («feedback» valorativo neutro, es decir, no perso­nalizado).

Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de que la otra persona reaccione de manera defensiva.

La otra característica contraria a la neutralidad es lo que podría­mos llamar «interpretacionitis». En este caso, en lugar de limitarse a re­gistrar el hecho, el comunicador se empeña en anticipar sus «posibles» causas: «Has llegado tarde; seguro que ha sido porque...» («feedback» interpretativo); el «feedback» neutro sería: «Has llegado tarde; ¿has te­nido algún problema?». Para que produzca resultados positivos, el «feedback» ha de estar libre de componentes (opiniones, interpretacio­nes, juicios de valor...) añadidos a la realidad fáctica. Lo primero que hay que considerar son los hechos, porque «contra los hechos no valen argumentos». Los hechos son puntos de referencia definidos, realidades a las que es posible recurrir por estar marcadas por el tiempo, por las circunstancias históricas y por las personas.

3. Oportuno. Saber cuándo hay que ofrecer «feedback» es tan importante como saber el modo de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportu­no. Es preciso ser consciente de cuál es el mejor momento y de cuándo va a ser más constructivo; y de si debe ofrecerse en privado o en el gru­po. Por lo general, resulta mucho más efectivo cuando se ofrece inme­diatamente después de haberse producido el hecho o la conducta en cuestión. Cuando algo no marcha bien, lo mejor es poner las cartas so­bre la mesa, «abrir el juego», a fin de poder devolver a la relación su an­terior equilibrio funcional y emocional. Nada más pertinente al respec­to que las palabras de San Pablo a los Efesios: «Si os enfadáis, no lle­guéis a pecar; que cuando se ponga el sol no os sorprenda enojados».

Puede ocurrir, por lo demás, que el comunicador no esté en condi­ciones psicológicas de mantener un diálogo sereno, por problemas per­sonales o del tipo que sea. Entonces, probablemente sea más prudente esperar a recuperar la serenidad personal interior, al objeto de que el «feedback» sea especialmente beneficioso. El criterio de la oportunidad reside justamente en la capacidad del comunicador para discernir si tanto él como el receptor están en ese momento en condiciones favora­bles para que el «feedback» produzca un efecto positivo.

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4. Solicitado. El «feedback», más que impuesto, debe ser solicitado. Será mucho más útil y efectivo si la propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al observador hacer una observación. Dicha pregunta, o comunicación, tanto puede ser verbal como no verbal, dado que con nuestra conducta podemos comunicar a quienes nos ro­dean si estamos interesados en que se nos ofrezca esta clase de ayuda.

5. Objetivo. Esta cualidad se refiere a diversas características. Para que sea beneficioso, el «feedback» debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad en el mensaje, focalización en el problema y utili­zación de ejemplos. Hay que evitar a todo trance los rodeos y las evasi­vas. Observaciones del tipo de «Tal vez sería bueno que dejaras a Fula­no ese informe para que le eche una ojeada... El es un lince para estas cosas...» dejan mucho que desear. Muy diferente es decir algo así: «Este informe que has redactado necesita ser revisado en las partes X, Y y Z; tú mismo podrías hacerlo perfectamente».

6. Directo. El «feedback» ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es indispensable, sobre todo cuando la naturaleza del «feedback» es ne­gativa (de reprobación o de desagrado). El «feedback» negativo puede tener el más positivo de los efectos si es adecuadamente transmitido. Pero resulta fatal para la relación entre dos personas la recepción de un «feedback» negativo por medio de un tercero. En este caso, lo que po­dría haber sido utilizado en beneficio de la estabilidad de unas relacio­nes, pasa a destruir éstas por no haberse dado una auténtica comunica­ción.

7. Específico. Este criterio se opone a la noción del «feedback» generaliza­do, en el que el contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el «feedback» es abstracto, puede acarrear un re­sultado negativo, porque el receptor no dispone de informaciones sufi­cientes para comprenderlo y utilizarlo. Por ejemplo, cuando un compa­ñero de trabajo dice a otro que le considera una persona escasamente adaptada, el «feedback» se reduce a una simple declaración sin resulta­dos significativos. Si el mismo compañero hubiera detallado el conteni­do del mensaje, probablemente las consecuencias serían más positivas. Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su com­pañero, le hubiera dicho: «No es ésta la primera vez que te comportas así en nuestras reuniones; tu actitud suele ser no participativa y como de aislamiento. En nuestra última reunión te desentendiste de la deci­sión, y ello ha perjudicado el posterior quehacer del equipo». A partir de estos datos, el receptor estaría en condiciones de auto-evaluar su ac­tuación y revisar su actitud de distanciamiento.

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8. Comprobado. Debe comprobarse el «feedback» para garantizar una buena comunicación. Una forma de hacerlo consiste en pedir a la per­sona que recibe nuestras reacciones que repita con sus propias pala­bras lo que le hemos comunicado, comprobando de este modo que el mensaje ha sido recibido.

* * *

En suma, el «feedback» es una forma de ofrecer ayuda; y es también un mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qué grado de afinidad hay entre su conducta y sus intenciones. En el proceso de reci­bir «feedback», lo verdaderamente importante es ser un buen oyente.

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6 Capacidad de escucha

«La naturaleza nos ha dado dos oídos, dos ojos y una lengua», decía Zenón, filósofo de la antigua Grecia, «para que podamos oír y ver, más que hablar». Y un filósofo chino hace la siguiente observación: «El buen oyente cosecha, mientras que el que habla siembra». Sea como sea, hasta hace muy poco tiempo se prestaba escasa atención a la capacidad de escucha. Un exagerado énfasis en la habilidad expresiva había llevado a la mayoría de las personas a subestimar la importancia de la capacidad de escucha en sus actividades cotidianas de comunicación.

Un renombrado psicólogo dijo que deberíamos mirar a cada persona como si ésta llevara colgado del cuello un cartel en el que se dijera: «Quiero sentirme importante». Evidentemente, todos queremos sentirnos importan­tes. A nadie le gusta ser tratado como si careciera de importancia. Y todos queremos, además, que dicha importancia sea reconocida. La experiencia misma nos enseña que, si las personas son tratadas como tales, se sienten felices y procuran hacer y producir más. Y quien se sabe escuchado se sien­te gratificado.

Durante cinco años, el departamento de educación de adultos de las Escuelas Públicas de Minneapolis ofreció una serie de cursos destinados a mejorar la manera de hablar, y un solo curso para mejorar la manera de es­cuchar, de ser un buen oyente. Los primeros estaban siempre llenos: tal era la demanda; el segundo nunca llegó a darse, por falta de alumnos. Todos deseaban aprender a hablar, pero nadie quería aprender a oír.

Oír es algo mucho más complicado que el mero proceso físico de la audición o de la escucha. La audición se da a través del oído, mientras que el oír implica un proceso intelectual y emocional que integra una serie de datos físicos, emocionales e intelectuales en busca de significados y de com­prensión. El verdadero oír se produce cuando el oyente es capaz de discer­nir y comprender el significado del mensaje del emisor. Sólo así se alcanza el objetivo de la comunicación.

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Recientes encuestas indican que, por término medio, la persona em­plea un 9 % de su tiempo escribiendo, un 16 % leyendo; un 30 % hablando; y un 45 % escuchando. Se oye cuatro o cinco veces más deprisa de lo que se habla. Las personas pueden hablar entre 90 y 120 palabras por minuto, mientras que en ese mismo tiempo pueden oír entre 450 y 600 palabras. Es decir: existe un tiempo diferencial entre la velocidad del pensamiento para poder pensar, para reflexionar sobre el contenido y para buscar su significa­do.

Algunos autores ofrecen una serie de principios en orden a perfeccionar las habilidades que son esenciales para saber oír:

1. Procure tener un objetivo al oír. 2. Suspenda todo juicio inicial. 3. Procure centrarse en el interlocutor, resistiéndose a todo tipo de

distracciones. 4. Procure repetir lo que el interlocutor está diciendo. 5. Espere antes de responder. 6. Procure reformular con sus propias palabras el contenido de lo

que dice su interlocutor y la pasión con que lo dice. 7. Procure percibir el núcleo de lo que oye a través de las palabras. 8. Haga uso del tiempo diferencial para pensar y responder.

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Recibir «feedback»

Un objetivo que podemos fijarnos a nosotros mismos en el contexto de un grupo es el de reducir el «Área ciega»; es decir: desplazar progresiva­mente hacia la derecha la línea vertical, tal como puede observarse en la si­guiente figura:

¿Cómo podemos reducir nuestra «Área ciega»? Dado que este cua­drante contiene informaciones respecto de nosotros que son conocidas por los miembros del grupo, pero de las que nosotros no somos conscientes, el único modo de aumentar nuestra toma de conciencia de tales informaciones consistirá en obtener «feedback» del grupo. Consiguientemente, necesita­mos desarrollar una actitud de receptividad, con el fin de estimular a los

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miembros del grupo a darnos el mencionado «feedback». En otras palabras, hemos de solicitar activamente el «feedback» de los miembros del grupo de tal manera que éstos nos lo den gustosamente. Cuanto más practiquemos en este sentido, tanto más se desplazará la línea vertical hacia la derecha, aumentando de esa forma el «Área libre».

Los ejercicios que vienen a continuación nos ayudarán a reducir nues­tra «Área ciega».

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8 Ejercicio:

dar y recibir «feedback»

Objetivos:

a) Describir lo que es un comportamiento abierto y un comporta­miento cerrado en términos de «Ventana de Johari».

b) Identificar las fuerzas que facilitan o inhiben el proceso de dar y recibir «feedback».

c) Fomentar el comportamiento abierto en el grupo a base de facili­tar el «feedback». v

Tamaño del grupo:

Prácticamente ilimitado, siendo posible orientar simultáneamente a va­rios subgrupos de entre ocho y doce miembros.

Tiempo requerido:

Dos horas, aproximadamente.

Material a utilizar:

a) Una copia del cuadro de «evaluación personal» para cada uno de los miembros de los subgrupos (dicho cuadro se encuentra al final de este ejercicio, al igual que el de la «Ventana de Johari»).

b) Una copia de la «Ventana de Johari». c) Lapicero o bolígrafo.

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Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que todos puedan estar cómo­damente sentados y disponer de una superficie sobre la que poder es­cribir.

Proceso: I. El animador explica lo que es la «Ventana de Johari» y los objeti­vos del ejercicio, procurando centrar su exposición en la importancia de ampliar el «Área libre» y reducir el «Área ciega» y el «Área oculta».

II. A continuación se distribuye una copia del cuadro de «evaluación personal» a cada miembro del grupo y se forman subgrupos de entre ocho y doce personas, si es que el número de participantes así lo exige.

III. El animador explica cómo uno de los objetivos del ejercicio con­siste en descubrir una serie de datos de los participantes de los que éstos no son conscientes, es decir, de reducir el «Área ciega». La mane­ra de hacerlo será mediante el proceso de recibir «feedback», lo cual significa que es preciso mostrarse receptivo en relación al «feedback» y solicitarlo. En términos de «Ventana de Johari», quiere decir que la lí­nea vertical se desplaza hacia la derecha a medida que se reduce el «Área ciega».

IV. El animador podrá ilustrarlo gráficamente en un encerado o por cualquier otro medio:

V. A continuación, el animador pide que cada cual examine su cua­dro de «evaluación personal», en el que se observa una escala horizon-

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tal, del 1 al 9, que describe la extensión que puede alcanzar un «feed­back» solicitado. A indicación del animador, cada cual trata de recor­dar la última reunión del grupo, cuántas veces pensó, en el transcurso de dicha reunión, cómo le veían los demás, y cuántas veces deseó sa­ber cómo se sentían éstos y cómo lograban permanecer en el grupo.

VI. Acto seguido, el animador pide que cada cual observe de nuevo el mencionado cuadro de «evaluación personal» y localice en la escala la posición que exprese el «feedback» solicitado realmente durante la mencionada reunión. Es preciso insistir en que hay que registrar el nú­mero de veces que se ha solicitado realmente el «feedback», no el nú­mero de veces que se ha sentido la necesidad de hacerlo. Cada cual traza una línea vertical en su respectivo cuadro que indique cuál es su localización exacta en esos momentos.

VII. El animador vuelve a insistir en que el ejercicio persigue otro objetivo: lograr una mayor apertura a base de ofrecer al grupo deter­minados datos que, por una razón u otra, mantenemos en secreto. En otras palabras: reducir el «Área oculta». El animador ilustra, en el en­cerado o por cualquier otro medio, cómo desciende la línea horizontal cuando se reduce dicha «Área oculta»:

AL

'

AO

AC

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VIII. El animador muestra, a continuación, que, al reducir el «Área ciega» y el «Área oculta» a base de dar y recibir «feedback», al mismo tiempo estamos aumentando el tamaño de nuestra «Área libre». Cada cual toma de nuevo su cuadro de «evaluación personal» y observa en él la escala vertical del 1 al 9, a la izquierda del cuadro, que mide la auto-apertura o el «feedback» que uno da de sí mismo al grupo. Todos

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deben recordar, pues, la última reunión del grupo y hacer un recuento del número de veces que, en el transcurso de dicha reunión, sintieron la necesidad de dar «feedback» o de abrirse al grupo expresando senti­mientos o impresiones personales.

IX. Cada cual trata de localizar, en la escala vertical de su cuadro, la «evaluación personal», la apertura que actualmente ofrece al grupo. Es preciso subrayar, una vez más, que hay que registrar únicamente el «feedback» realmente dado, no el número de veces que se ha sentido necesidad de darlo. Una vez localizada la posición en la mencionada escala vertical, se traza una línea horizontal a lo ancho del cuadro.

X. Luego se forman subgrupos de tres miembros, a fin de compartir durante unos veinte minutos el resultado que cada cual haya registra­do en su cuadro de «evaluación personal». Es aconsejable que, en el transcurso de esta actividad, todos procuren darse y recibir «feedback» mutuamente acerca de la auto-evaluación que cada cual haya refleja­do en su cuadro respectivo. Una vez concluida esta etapa, los miem­bros de cada uno de los subgrupos deben tratar de identificar cuáles son las fuerzas que actúan en el grupo y que facilitan o dificultan el proceso de dar y recibir «feedback», procurando hacer una lista de di­chas fuerzas que luego habrá de ser presentada en la reunión conjunta.

XI. El último paso será precisamente la celebración de dicha reunión conjunta, donde se presentan las mencionadas listas de fuerzas que fa­cilitan o dificultan el proceso de dar y recibir «feedback» en el grupo. Tras un debate al respecto, se intercambian pareceres y observaciones acerca del ejercicio realizado.

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VENTANA DE JOHARI

z o o V)

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CONOCIDO POR el «YO»

SOLICITA

FEEDBACK

DESCONOCIDO POR el «YO» „

1 ÁREA LIBRE

4

I I I ÁREA

OCULTA |

i I I 1 ÁREA ! CIEGA

IV ÁREA

DESCONOCIDA

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9 Presentación

Objetivos:

a) Comenzar la integración del grupo a partir de algo concreto. b) Saber quién es quién. c) Romper el hielo inicial y evitar tensiones. d) Dar una primera idea de los valores personales.

Tamaño del grupo:

Unas veinticinco personas, aproximadamente.

Tiempo requerido:

Unos treinta y cinco minutos, según sea el número de participantes.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que puedan estar cómodamen­te sentadas todas las personas que integran el grupo.

Material a utilizarr:

Unas cartulinas de 8 x 12 cms. (que se distribuirán entre la mitad de los participantes) en las que consten las características de los indivi­duos o sus cualidades (por ejemplo: flaco, fuerte, joven, ojos azules, bi­gote, sonrisa fácil, deportista, comunicativo, facilidad para relacionar­se, inquisitivo, pensamiento profundo, etc.).

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Proceso:

I. El animador explica los objetivos del ejercicio y forma dos subgru-pos, «A» y «B», del mismo tamaño.

II. El subgrupo «A» se coloca en un extremo de la sala, y el subgrupo «B» en el extremo opuesto.

III. El animador entrega a cada miembro del subgrupo «A» una car­tulina en la que consta una característica o cualidad de uno de los miembros del subgrupo «B». Es obvio que el animador ha tenido que preparar previa y cuidadosamente estas cartulinas, a fin de que refle­jen verdaderamente alguna característica real de cada uno de los miembros del subgrupo «B».

IV. A continuación, cada miembro del subgrupo «A» lee la caracte­rística que figura en su cartulina y trata de identificar a la persona a quien se refiere.

V. Una vez que han sido identificados todos, se hace una reunión conjunta para hacer los oportunos comentarios y explicaciones.

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10 Ejercicio:

recibir «feedback»

Para experimentar el proceso de recibir «feedback», es preciso viven-ciar tal fenómeno realizando el siguiente ejercicio práctico:

Objetivos:

a) Recibir informaciones acerca de cómo afecta a los demás nuestro comportamiento.

b) Hacer ver a los demás cómo les vemos nosotros. c) Profundizar nuestro conocimiento personal y el de los demás.

Tamaño del grupo:

Es indiferente el número de personas, porque el ejercicio se hace por parejas, y el número de éstas puede ser bastante elevado.

Tiempo requerido:

Cuarenta minutos, aproximadamente.

Ambiente físico:

Una sala lo suficientemente amplia como para que puedan estar todos cómodamente sentados y disponer de una superficie sobre la que po­der escribir.

Material a utilizar:

Papel y bolígrafo para cada integrante del grupo.

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Proceso:

I. El animador orienta a los participantes acerca del ejercicio y de sus objetivos.

II. A continuación se divide a los participantes en parejas, que se sientan frente a frente para responder por escrito a las siguientes pre­guntas: a) ¿Cómo te sientes frente a tu compañero? b) ¿Qué es lo primero que has observado en él? c) Haz una breve descripción de lo que observas en él. d) Escribe cómo crees que tu compañero se siente frente a ti.

III. Al cabo de ocho o diez minutos, cada cual lee en voz alta las res­puestas dadas al formulario anterior.

IV. Luego vienen los comentarios acerca del ejercicio, pudiéndose comprobar que, por lo general, observamos en los demás ciertos valo­res que aceptamos y cultivamos, y que además notamos en los demás lo que no aceptamos de nosotros mismos o lo que buscamos para no­sotros. Nuestra reflexión puede hacernos observar cómo los prejuicios influ­yen en los sentimientos que albergamos en relación a los demás y có­mo, consiguientemente, distorsionamos la objetividad de los conoci­mientos humanos. Muchas veces, nuestra actitud frente a los demás es valorativa; es de­cir, nuestro juicio tiene como único punto de referencia lo que noso­tros pensamos y creemos. Otras veces es interrogativa: sospechamos y dudamos de todo. O es generalizadora: lo catalogamos todo según unos esquemas personales con pretensión de universalidad. O quizá adoptamos la actitud de «consejeros»: nuestra primera reacción con­siste en dar consejos o en pretender que los demás piensen como noso­tros y empleen los mismos criterios. Para todo tenemos preparado un consejo eficaz. Estas actitudes pueden hacer que decrezca nuestra aceptación y acogi­da por parte del grupo.

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11 Los «rótulos»:

el papel de las expectativas de un grupo

Objetivos:

a) Experimentar las presiones que ejercen las expectativas acerca de los diversos «roles» o funciones.

b) Mostrar los efectos de dichas expectativas en el comportamiento individual dentro de un grupo.

c) Examinar los efectos que las mencionadas expectativas producen en el funcionamiento total de un grupo.

Tamaño del grupo:

De siete a nueve miembros por subgrupo, siendo posible orientar si­multáneamente a varios de ellos.

Tiempo requerido:

Treinta minutos, aproximadamente.

Material a utilizar:

Etiquetas adhesivas (una por participante), cada una de las cuales ha­brá de llevar uno de los siguientes rótulos:

«Aprecíame» «Ignórame» «Aconséjame» ' «Búrlate de mí» «Enséñame» «Ten compasión de mí» «Ríete de mí» «Ayúdame» «Respétame» «Hazme caso»

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Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que puedan entrar cómoda­mente todos los participantes. No hacen falta sillas, porque el ejercicio requiere que todos los participantes se desplacen de un lugar a otro dentro del recinto.

Proceso:

I. Se coloca una etiqueta en la frente de cada uno de los participan­tes, procurando que nadie pueda ver su propio rótulo.

II. A continuación el animador hace ver a todos que deben reaccio­nar para con los demás miembros del subgrupo conforme a lo que aparece escrito en los respectivos rótulos, pero sin formular nunca lo que figura en ellos, porque esto deberá ser adivinado por el interesado en función de las reacciones que observe en los demás hacia él.

III. Al cabo de ocho o diez minutos, cada uno de los miembros del subgrupo deberá ir diciendo, por turno, si ha logrado adivinar lo que dice el rótulo que lleva en su frente y cuál es su significado.

IV. Por último, se juntan los distintos subgrupos para que cada cual exprese lo que ha sentido ante las reaciones de los demás miembros del subgrupo. El animador podrá resumir los papeles desempeñados.

Comediante: ríete de mí Consejero: hazme caso

Desamparado: ayúdame Perdedor: ten compasión de mí

Insignificante: ignórame Estúpido: búrlate de mí

Persona importante: respétame Ignorante: enséñame

Necesitado de afecto: aprecíame Inseguro: aconséjame

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12 Lo que hay que observar

en los grupos

Objetivo:

Colaborar con los miembros de un grupo para que comprendan y sean más perceptivos en relación al proceso grupal. *

Tamaño del grupo:

Diez o doce personas por subgrupo, siendo posible orientar simultá­neamente a dos subgrupos.

Tiempo requerido:

Unas dos horas, aproximadamente.

Material a utilizar:

Una copia del capítulo siguiente de este libro para cada uno de los par­ticipantes.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia, con sillas, para que quepan cómodamen­te todos los participantes.

Proceso:

I. El animador distribuye un ejemplar de la «Guía de observación» (capítulo siguiente) a cada uno de los participantes, y durante unos

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treinta minutos dirige una sesión teórica basada en el proceso grupal, conforme consta en el material entregado a cada participante.

II. Luego se organizan subgrupos de unos diez o doce miembros, donde a cada participante le corresponde observar uno de los aparta­dos del proceso de interacción. Así, por ejemplo, uno presta atención a la Participación, otro a la Influencia, otro a los Estilos de Influencia, y así sucesivamente.

III. A continuación, el animador organiza durante unos diez minutos un ejercicio de debate de determinado asunto, durante el cual un grupo actuará como observador del grupo de acción, para luego, durante otros diez minutos, invertirse los papeles, y quien ha sido observador pasa a formar parte de la «acción»...

IV. Seguidamente, el grupo de observadores dará su «feedback» al grupo de acción, y viceversa.

V. Por último, en sesión plenaria, se hacen los oportunos comenta­rios acerca del ejercicio vivenciado.

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13 Lo que hay que observar

en los grupos (GUIA DE OBSERVACIÓN)

En todas las reacciones humanas pueden observarse dos cosas: el con­tenido y el proceso. El contenido hace referencia al asunto sobre el que tra­baja el grupo. En la mayoría de las interacciones, la atención de las perso­nas se centra en el contenido.

El proceso es la preocupación por lo que acontece dentro del grupo y en cada uno de sus miembros durante el trabajo. El proceso del grupo (o su dinámica) hace referencia a su moral, a los sentimientos, a la atmósfera, a la influencia, a la participación, a los estilos de influencia, a las luchas por el Hderazgo, a los conflictos, a la competencia, a la cooperación, etc. En la mayoría de las interacciones apenas se presta atención al proceso, aun cuando del buen o mal funcionamiento de éste se derive la eficacia o la ine­ficacia de la acción de un grupo. La sensibilidad para con el proceso es de gran ayuda para diagnosticar los problemas de un grupo y delimitarlos más efectivamente. Y como estos procesos se dan en todos los grupos, el ser conscientes de ello contribuye a hacer más eficaz la participación en el grupo.

A continuación ofrecemos una serie de observaciones que pueden ser­vir de «guia» para el análisis del comportamiento grupal.

Participación:

La participación verbal es el índice de implicación en un grupo. La participación de los miembros puede ser observada de la siguiente manera:

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a) ¿Quién participa más? b) ¿Quién participa menos? c) ¿Se produce algún cambio en la participación? Es decir, ¿hay

quien participa mucho y de repente se queda callado, y quien par­ticipa menos y de pronto se muestra locuaz? ¿Se observa alguna razón que pueda explicar este cambio de interacción?

d) ¿Cómo se trata a las personas más silenciosas? ¿Cómo se inter­preta su silencio? ¿Asienten? ¿Disienten? ¿Se desinteresan? ¿Ma­nifiestan miedo?

e) ¿Quién habla y con quién? ¿Se observa alguna razón que explique estas interacciones?

0 ¿Quién facilita la interacción en el grupo? ¿Por qué? ¿Se observa alguna razón de ello?

Influencia:

«Influencia» no es lo mismo que «participación». Hay personas que, a pesar de hablar poco, captan todo cuanto sucede en el grupo. Y hay otras que hablan demasiado y, por lo general, no escuchan lo que di­cen los demás. g) ¿Quién influye más en el grupo? Es decir: ¿a quién escuchan to­

dos cuando él habla? h) ¿Quién influye menos? Es decir: ¿a quién no escuchan los demás

o no hacen caso de lo que dice? ¿Hay alguna influencia «mentiro­sa» en el grupo? ¿Quién manipula al grupo?

i) ¿Seobserva alguna rivalidad en el grupo? ¿Se da algún tipo de lu­cha por el liderazgo? ¿Qué efectos produce en los otros miembros del grupo esa lucha?

Estilos de influencia:

La influencia puede adoptar varias formas. Puede ser una influen­cia positiva o negativa; de apoyo o cooperación o de alienación... .

He aquí cuatro estilos de influencia que suelen manifestarse en los grupos:

Autocrático: ¿Intenta alguien imponer su voluntad o sus valores o pro­cura forzar el apoyo a sus decisiones? ¿Quién valora o juzga a los de­más miembros del grupo? ¿Hay alguien que bloquea la acción cuando el grupo no toma la dirección que él desea? ¿Hay alguien que insta exageradamente a que se organice el grupo?

Pacificador: ¿Hay alguien que apoya activamente las decisiones de los demás miembros del grupo? ¿Hay alguien que procura insistentemen­te evitarconflictos o sentimientos desagradables y trata de suavizar las

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cosas? ¿Hay alguien que evita sistemáticamente dar «feedback» nega­tivo a los demás miembros del grupo?

«Laissez-faire»: ¿Hay personas que llaman la atención del grupo por su escasa participación? ¿Hay alguien que se limita a manifestar su acuerdo con las decisiones del grupo, pero sin participar en la toma de las mismas? ¿Hay alquien que parece no participar, vivir lejos del gru­po, no tener iniciativas, o que participa mecánicamente y tan sólo res­ponde cuando le preguntan?

Democrático: ¿Hay alguien que procura que todo el grupo participe en las decisiones y en los debates? ¿Hay alguien que expresa abierta y di­rectamente lo que siente y emite sus opiniones sin temor al juicio y a la valoración que puedan hacer los demás? ¿Hay alguien que parece es­tar abierto a las críticas y al «feedback» por parte de los demás? ¿Hay alguien que trata de resolver el problema cuando la tensión sube de tono?

Cómo se procesan las decisiones:

En un grupo se toman muchas decisiones sin tomar en conside­ración los efectos que puedan producir en unos u otros miembros del propio grupo. Hay quienes tratan de imponer al grupo su propia deci­sión, mientras que otros prefieren que todos participen en el proceso de la toma de decisión y compartan ésta. — ¿Hay alguien que decide por su cuenta sin buscar la participación de los demás miembros del grupo? ¿Qué efecto produce en éste tal de­cisión? — ¿Pasa fácilmente el grupo de un asunto a otro? ¿Hay alguien que fomenta esta actitud? ¿Se observa alguna razón para que se dé este tipo de interacción en el grupo? — ¿Hay alguien que apoya las sugerencias o decisiones de los demás miembros del grupo? — ¿Se intenta en el grupo buscar el consenso? — ¿Hay alguien que intenta hacer aportaciones sin recibir de los de­más miembros del grupo ningún tipo de respuesta o de reconoci­miento?

Funciones:

Las funciones ilustran diferentes comportamientos de quienes se preocupan de que se realice el trabajo o se cumpla el cometido que el grupo debe llevar a cabo. — ¿Hay alguien que pide o hace sugerencias acerca de la mejor mane­ra de proceder en la solución del problema?

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— ¿Hay alguien en el grupo que intenta resumir lo que se ha llevado a cabo en el mismo? — ¿Hay alguien que solicita se aporten hechos, ideas, opiniones, senti­mientos, «feedback», o que busca alternativas? — ¿Hay alguien que procura que el grupo se mantenga? ¿Alguien que previene contra los que tratan de escurrir el bulto?

Manutención de las funciones:

Estas funciones son importantes para la moral del grupo. Sirven para mantener una apropiada y armoniosa relación de trabajo, crean una atmósfera que permite a cada miembro dar el máximo de sí mis­mo y colaboran a que se dé un ritmo eficaz de trabajo. — ¿Hay alguien que ayuda a los demás a participar en la discusión? — ¿Hay alguien que interrumpe a los demás durante la mencionada discusión? — ¿Cómo consiguen unos y otros miembros presentar sus ideas? Hay personas preocupadas y otras distraídas? ¿Intenta alguien cla­rificar las ideas de los demás? — ¿Cómo se rechazan determinadas ideas? ¿Cómo reaccionan las per­sonas cuando ven sus ideas rechazadas? ¿Hay personas que intentan apoyar esas ideas rechazadas?

Atmósfera del grupo:

La manera que el grupo tiene de trabajar crea una atmósfera que produce una impresión general sobre el grupo. Las personas difieren a la hora de aceptar la atmósfera de un grupo en el que les gusta trabajar. — ¿Hay quienes parecen preferir una atmósfera amistosa? ¿Se intenta suprimir los conflictos o las sensaciones desagradables? — ¿Hay quienes parecen preferir una atmósfera conflictiva y discor­dante? ¿Hay quienes provocan e incomodan a los demás? — ¿Hay personas que parecen interesadas y participativas? ¿Parece ser la atmósfera una atmósfera de trabajo, de satisfacción, de lucha, de desavenencia...?

Inclusión:

Una de las grandes preocupaciones de los miembros de un grupo la constituye el grado de aceptación o de «inclusión» en el grupo. Exis­ten diversas maneras de interacción que pueden desarrollarse en un grupo y que muestran el grado de relación social de sus miembros.

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— ¿Existen subgrupos? ¿Hay personas que siempre están de acuerdo con los demás miembros del grupo y otras que siempre están en desa­cuerdo? — ¿Hay personas que parecen no estar integradas en el grupo?

Sentimientos:

Durante un debate en grupo, suelen generarse distintas interac­ciones entre sus miembros. Pocas veces, sin embargo, hablan de lo que sienten. Los observadores han de fijarse muchas veces en el tono de voz, las expresiones del rostro, los gestos y otros tipos de comuni­cación no verbal. — ¿Qué tipos de sentimientos observas en los miembros del grupo: ra­bia, irritación, frustración, calor, afecto, excitación, aborrecimiento, autodefensa...? — ¿Observas si alguien intenta bloquear los sentimientos, en especial los negativos? ¿Cómo lo hace? ¿Hay alquien que lo haga constante­mente?

Normas:

Hay normas que pueden propiciar en un grupo el control del com­portamiento de sus miembros. Por lo general, las normas expresan los deseos de la mayoría: lo que deberían o no deberían hacer en un grupo. Estas normas pueden ser claras (explícitas) o pueden ser conocidas únicamente por unos pocos; incluso pueden funcionar de un modo to­talmente inconsciente por parte de los miembros del grupo. Hay nor­mas que facilitan el progreso del grupo, y otras que lo dificultan o lo impiden. — ¿Hay temas (sexo, religión, política...) que son eludidos en el grupo? ¿Quién parece reforzar estas normas? ¿Cómo lo hace? — ¿Manifiestan cortesía entre sí los miembros del grupo? ¿Se limitan a expresar sentimientos positivos? ¿Concuerdan fácilmente entre sí? ¿Qué sucede cuando disienten?

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14 «Feedback»

a partir de un símbolo

Objetivo:

Expresar por medio de un símbolo, tomado de la vida animal, cómo se manifiesta cada cual en el grupo; y ello tomando como base las actitu­des que suele observar.

Tamaño del grupo:

De seis a siete personas por subgrupo, siendo posible orientar a varios subgrupos simultáneamente.

Tiempo requerido:

Unos treinta minutos, aproximadamente.

Material a utilizar:

Papel y boligrafo.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que puedan estar cómodamen­te sentados todos los miembros de los subgrupos.

Proceso:

I. El animador explica los objetivos del ejercicio y pide a todos que sepan aceptar deportivamente este ejercicio de «feedback».

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II. A continuación se forman los subgrupos y se entrega a cada per­sona una hoja en blanco y un bolígrafo.

III. Para iniciar el trabajo, el animador explica cómo cada cual debe tratar de descubrir cuál es el animal al que más se parece cada uno de sus compañeros de subgrupo y escribir en el papel este símbolo, toma­do de la vida animal, junto al nombre del compañero en cuestión..

IV. Una vez pensados y escritos los diversos símbolos, todos van di­ciendo a cada miembro del subgrupo, por turno, cómo lo han visto. Este es el momento de aclarar actitudes entre todos. Si alguien no ha dado con el símbolo adecuado, no es mayor problema; de todos mo­dos, sí conviene que ofrezca datos que ayuden a iluminar o completar los símbolos aducidos por los demás.

V. Por último, se tiene una reunión conjunta para hacer los oportu­nos comentarios y observaciones acerca del ejercicio realizado.

Símbolo gráfico

Puede hacerse este mismo ejercicio empleando, en lugar de un símbolo verbal, un símbolo gráfico, es decir, un dibujo que luego deberá ser explica­do al grupo.

Al igual que ocurre con el símbolo verbal, el ejercicio del símbolo grá­fico incluye una reflexión personal, una representación gráfica del símbolo, una exposición y explicación del símbolo en el grupo, un debate y un turno de aclaraciones.

15 Una actividad de

comunicación no verbal

Existe hoy día un gran interés por el fenómeno de las relaciones inter­personales. Se trata, en último término, de establecer las formas concretas en que una persona ejerce sobre otra un influjo más o menos determinante, y cuál es el grado de ese influjo. Un psicólogo inglés se ha referido reciente­mente a una forma de relación interpersonal, a una forma de ejercer influjo sobre los demás, que es quizá la forma más primaria y, por ello mismo, la menos estudiada. Se trata del influjo que la simple expresión del rostro ejer­ce sobre las demás personas. Afirma el referido psicólogo que la expresión facial ejerce un influjo, negativo o positivo, en un radio de unos diez metros.

Veamos un ejercicio en este sentido.

Objetivo:

Conseguir una mayor eficacia comunicativa mediante movimientos corporales y mediante la expresión facial.

Tamaño del grupo:

Puede ser variable, siendo posible orientar simultáneamente a varios subgrupos de unos ocho o diez miembros.

Tiempo requerido:

El tiempo varía en razón del número de acciones que se repitan, del ta­maño del subgrupo y del número de situaciones diferentes que se pro­pongan en la sesión.

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Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que todos los participantes puedan moverse con facilidad.

Material a utilizar:

a) Una cartulina de 8x12 cms. para cada participante. En ella se han escrito previamente las situaciones no verbales con las que se va a trabajar (conforme a las sugerencias que indicamos al final del ejercicio).

b) Papel y bolígrafo.

Proceso:

I. El animador comienza explicando cómo todos los miembros del grupo van a recibir por escrito una serie de situaciones no verbales cuya ejecución requiere unos movimientos corporales o unas expresio­nes faciales. Consiguientemente, cuando una persona del grupo ejecute su acción, los demás deberán intentar descubrir su significado.

II. Se procede luego a repartir las cartulinas, un papel en blanco y un bolígrafo a cada participante.

III. Comienza el ejercicio. Cada cual ejecuta la acción que le ha co­rrespondido, a ser posible en medio del grupo, y los demás van anotan­do en el papel en blanco el significado de esa demostración no verbal.

IV. Concluida la ejecución del ejercicio, se puede repetir el mismo o hacer otro distinto, con la obligación ahora de emplear, además de movimientos corporales, la expresión facial.

V. Al final de cada demostración se puede debatir acerca del ejerci­cio realizado, para lo cual el grupo de observación hará sus comenta­rios tratando de explorar toda la riqueza de la acción realizada.

VI. El animador tratará de demostrar cómo nuestros sentimientos son muchas veces expresados de un modo no verbal, a base de movi­mientos corporales y expresiones faciales.

VIL Se puede pedir también a los participantes que piensen en situa­ciones en las que expresan de un modo no verbal lo que sienten. Por ejemplo, tn momentos de alegría, o de tristeza, etc.

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Sugerencias para la demostración no verbal

1. Servir a una mesa 2. Caminar por la nieve 3. Colocar un cuadro en la pared 4. Llevar un vaso lleno de agua sin derra­

mar una sola gota 5. Preparar una mesa para comer 6. Andar sobre una alfombra de huevos 7. Secar platos

" 8. Jugar al fútbol 9. Hacer un pastel

10. Jugar a las cartas 11. Subirse a un árbol 12. Andar en bicicleta 13. Subir una escalera 14. Abrir un paquete que contenga un

regalo 15. Ponerse y atarse unas botas 16. Subir por una cuerda 17. Escribir a máquina 18. Atravesar un río

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16 Una persona con corazón

(VOLVER A CONOCERSE)

Objetivos:

a) Ayudar a los demás a conocerse mejor compartiendo los senti­mientos y pensamientos que sugiere un dibujo simbólico.

b) Identificar las cualidades personales que a cada uno le gustaría mejorar y desarrollar.

Tamaño del grupo:

Es posible orientar simultáneamente a varios subgrupos de seis u ocho personas.

Tiempo requerido:

Entre treinta y cuarenta minutos, aproximadamente.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que los participantes puedan estar cómodamente sentados y disponer de una superficie sobre la que escribir.

Material a utilizar:

a) Una copia para cada uno del dibujo del «hombre simbólico» que figura en la página siguiente.

b) Papel en blanco y bolígrafo para cada uno.

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Proceso:

I. El animador distribuye el material a todos los participantes, los cuales deberán examinar el dibujo y escribir sus primeras reacciones, así como el significado del propio dibujo. Se emplean en ello unos cin­co minutos.

II. A continuación se forman los subgrupos y se pide que los miem­bros de los mismos compartan entre sí las reacciones e ideas que el di­bujo les ha sugerido.

III. El animador pide a los miembros de los subgrupos que piensen en una persona que conozcan y que tenga «corazón»; es decir, una persona que sea servicial, sacrificada, solícita para con los demás; una persona que sea modélica por sus atenciones, su entrega y su dedica­ción a sus semejantes.

IV. Una vez que los participantes han logrado hacerse mentalmente con dicha persona, el animador les invita a hacer lo siguiente: a) Escribid una lista de las cualidades personales de dicha persona. b) Anotad cuáles de esas cualidades observáis también en los miem­

bros del subgrupo. c) Haced constar aquellas cualidades que os gustaría mejorar y de­

sarrollar en vosotros mismos.

V. A continuación, cada cual deberá describir brevemente cómo es esa persona que, en su opinión, tiene «corazón», y algunas de sus cuali­dades personales. Esto puede hacerse también oralmente.

VI. Seguidamente, se departe acerca de una cualidad personal que cada cual crea poseer como característica suya.

VIL Luego se intenta departir acerca de una cualidad que a cada cual le gustaría mejorar.

VIII. Se concluye con una reunión conjunta de los subgrupos para realizar un «feedback» sobre la experiencia realizada.

- 6 0 -

17 Relación grupal

Objetivos:

a) Proyectar los propios gustos, aspiraciones y deseos. b) Tratar de cotejar con los demás los propios valores.

Tamaño del grupo:

Veinticinco personas, aproximadamente.

Tiempo requerido:

Treinta minutos.

Material a utilizar:

Papel en blanco y bolígrafo.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia para que puedan estar todos cómodamen­te sentados y disponer de una superficie para escribir.

Proceso:

I. El animador expone los objetivos del ejercicio.

II. A instancias del animador, cada cual trata de localizar a dos per­sonas en el grupo que se parezcan a él por sus actitudes, cualidades, comportamiento, gustos e intereses.

III. Cada cual hace su elección y trata de explicar el porqué.

- 61 -

IV. A continuación, por turno, todos van leyendo al grupo lo que han escrito y se someten a la crítica, corroborativa o disentidora, de los demás.

V. Se procura profundizar en los razonamientos.

VI. En la evaluación del trabajo, el grupo tratará de determinar: — la autenticidad y validez del trabajo realizado; — qué personas del grupo han sido más escogidas por los demás, y por

qué; — qué discordancias se han producido entre las diversas elecciones y

las opiniones del grupo; — en qué línea van las aspiraciones y deseos de cada uno.

62 -

18 Las preferencias sociales

Objetivos:

a) Ayudar a las personas a hacerse más conscientes de sus preferen­cias sociales (qué clase de personas prefieren) y de cuáles son sus sentimientos cuando ven confirmadas o no sus impresiones o ideas.

b) Animar a los participantes a reconocer sus sentimientos cuando tales impresiones o ideas se ven confirmadas o no por otra per­sona.

Tamaño del grupo:

Es posible orientar simultáneamente a diez o quince subgrupos, cada uno de ellos formado por una pareja.

Tiempo requerido:

Cerca de una hora y media.

Ambiente físico:

Una sala con sillas y mesas, o similares, donde puedan acomodarse to­dos los participantes.

Material a utilizar:

Papel en blanco y bolígrafo.

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Proceso:

I. El animador pide a todos los participantes, una vez provistos de papel y bolígrafo, que escriban unas cuantas palabras o frases cortas que describan las características de las personas que cada cual prefie­re: belleza, inteligencia, riqueza, valor, etc.

II. A continuación, el animador solicita que todos traten de mirar a sus compañeros y comprueben si la descripción que acaban de hacer es aplicable a algún miembro del grupo. Luego se divide el grupo en parejas, en lo posible en razón de las afinidades declaradas, y charlan durante cinco minutos.

III. Cada uno pedirá a su compañero que describa cómo se ve él a sí mismo, a fin de observar si sus impresiones coinciden con las de él.

IV. Seguidamente, el participante compartirá sus propias impresio­nes con su compañero y le hará saber si tiene la sensación de haber acertado o haberse equivocado.

V. Finalmente, reunidos todos en un solo grupo, se hacen los comen­tarios y observaciones que proceda acerca del ejercicio realizado.

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19 Ejercicio de consenso grupal

(LA HISTORIA DE LA COMPRA)

Objetivos:

a) Experimentar la dificultad de comprender lo que nos sale al paso. En este caso, un texto escrito sin emitir ningún tipo de juicios o suposiciones.

b) Examinar el impacto que las suposiciones producen sobre la deci­sión.

Tamaño del grupo:

Es posible orientar simultáneamente a varios subgrupos de entre cinco y siete miembros.

Tiempo requerido:

Cuarenta minutos, aproximadamente.

Material a utilizar:

Una copia de la «historia de la compra», que aparece al final de este ejercicio, para cada uno de los participantes.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia para que quepan cómodamente sentados, y con una superficie sobre la que escribir, todos los subgrupos.

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Proceso:

I. El animador explica los objetivos del ejercicio y distribuye una co­pia de la «historia de la compra» a cada participante, que durante unos cinco u ocho minutos deberá leerla y señalar las afirmaciones que con­sidera verdaderas (V), falsas (F) o desconocidas (?).

II. A continuación se forman los subgrupos (entre cinco y siete miembros), cada uno de los cuales recibe una copia de la «historia de la compra» para el trabajo de consenso grupal, el cual se realiza du­rante doce o quince minutos, registrando las que el subgrupo en con­junto considera afirmaciones verdaderas, falsas o desconocidas.

III. Seguidamente, en reunión conjunta, cada subgrupo lee el trabajo que ha realizado; luego el animador declara que los números 1, 8 y 9 son verdaderos, mientras que los demás son «desconocidos».

IV. Por último, se hacen los comentarios pertinentes acerca del ejer­cicio, pudiendo los participantes exponer sus observaciones.

Ejercicio de la «compra»

La historia:

Un sábado, la señora María salió durante dos horas a hacer compras. Tenía que comprar varios artículos en un mercado muy cercano. Se desplazó hasta el suburbio próximo con el fin de comprar las mercan-

;, cías, porque eran más baratas en un supermercado ubicado en aquella ciudad.

La señora María tenía una vecina. La señora Luisa cuidó de su hijo Luis en ausencia de la madre. Durante su ausencia, se produjo en

* la casa un incendio y Luis sufrió graves quemaduras. Ella se puso muy nerviosa j casi le dio un patatús cuando vio a Luis.

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1. La señora María estuvo fuera de casa el sábado al menos durante dos horas

2. La señora María estuvo fuera de casa dos horas el fin de semana

3. Las mercancías eran más baratas en el supermer­cado del suburbio

4. La casa que estaba junto a la de la señora María se incendió

5. La casa de la señora María ardió .

Verdaderc

V

V

V

V

V

> Falso

F

F

F

F

F

Desco­nocido

9

?

7

?

9

6. La señora María fue a hacer compras a un almacén delsuburbio « V *F ?

7. La señora María se puso muy nerviosa cuando vio

que Luis había sufrido graves quemaduras V F ?

8. La señora Luisa cuidó de Luis /V F ^ ?

9. Luis era el hijo de la señora María V F ?

67

20 Dar «feedback»

Otro de los objetivos que podemos fijarnos, en conformidad con la «Ventana de Johari», es el de reducir nuestra «Área oculta», o sea, desplazar hacia abajo la línea horizontal, tal como puede observarse en la siguiente fi­gura:

AL

' 1

AO

AC

AD

¿Cómo podemos reducir nuestra «Área oculta»? Dado que este cua­drante contiene informaciones que hemos mantenido fuera del conocimien­to del grupo, podemos reducirlo suministrando «feedback» al grupo o a los miembros del mismo acerca de nuestras reacciones frente a cuanto aconte­ce en el propio grupo o en nosotros mismos. Si lo hacemos así, estaremos dando «feedback» o «exponiéndonos» en relación a nuestras percepciones,

- 69 -

sentimientos y opiniones acerca de determinados aspectos nuestros o de los demás. Mediante esta apertura, el grupo acaba conociendo nuestra postura y no necesita hacer conjeturas o interpretaciones respecto del significado de nuestros comportamientos. Y cuanto mayor sea nuestra apertura, más aba­jo desplazaremos la línea horizontal.

Los ejercicios que vienen a continuación tienen precisamente la finali­dad de reducir ese «Área oculta».

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21 Ejercicio de presentación

Introducción:

Este ejercicio puede hacerse al comienzo de un curso de Relaciones Humanas o al cabo de un cierto tiempo de convivencia grupal. En el primer caso, el animador habrá de hacer ver a los participantes que se trata de un ejercicio de aproximación interpersonal. En el segundo ca­so, se tratará de una complementación lógica. Es importante subrayar que nunca acabamos de conocernos suficientemente. El conocimiento es un proceso, no un acto puntual. Cada persona humana es una cons­tante sorpresa. Un conocimiento que no lleve al compromiso puede ser peligroso, egoísta y hasta superficial.

Objetivos:

a) Procurar una mayor aproximación entre los participantes. b) Tratar de desinhibir a las personas del grupo. c) Profundizar en el conocimiento mutuo.

Tamaño del grupo:

Unas veinticinco personas, aproximadamente.

Tiempo requerido:

Una hora.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que todos puedan moverse có­modamente dentro del recinto.

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Proceso:

I. El animador explica los objetivos del ejercicio, poniendo de relieve la importancia del conocimiento mutuo entre los miembros del grupo.

II. A continuación, y a instancias del animador, proceden en silencio a formar parejas para efectuar una entrevista recíproca. En la medida de lo posible, se intentará que los miembros de cada pareja se desco­nozcan mutuamente.

III. En el caso de que el número de participantes fuera impar, uno de los subgrupos lo formarán tres personas.

IV. Viene luego la entrevista, en la que cada cual hace al otro una presentación de su persona.

V. Al cabo de unos siete u ocho minutos se hace la presentación ante todo el grupo, debiendo cada cual presentar al compañero entrevista­do.

VI. Por último, se forman unos pequeños subgrupos para efectuar una valoración en la que se intentará responder a las preguntas si­guientes: a) ¿Cómo me he sentido en la entrevista con mi compañero? b) ¿Cómo me he sentido al presentar a mi compañero? c) ¿Qué impresión me han producido los demás miembros del

grupo? VII. Antes de terminar se puede profundizar a partir de las siguien­tes reflexiones: — Todo grupo de trabajo necesita integrarse desde el comienzo. — El conocimiento directo de las personas con las que trabajamos

ayuda a romper el hielo, suprimir barreras y obtener un mejor rendi­miento en el trabajo.

— El conocimiento de otra persona o de uno mismo no es algo cerra­do, sino un proceso continuado y siempre nuevo.

— La intercomunicación es fundamental para el conocimiento del otro y de uno mismo.

— Por lo general, sólo conocemos a los demás por su nombre, su título y la función que desempeñan, y nos comunicamos con ellos exclusi­vamente a un nivel secundario.

Este ejercicio permite hacer una auto-evaluación. ¿Qué es lo que ver­daderamente me interesa de los demás? Lo normal es que les preguntemos algo acerca de su vida, de sus funciones, de su cargo, etc. Su nombre y su ubicación social nos interesan más que sus sentimientos. Para corregir esto, ¿cuáles serían las preguntas realmente importantes que deberíamos hacer para conocer mejor al compañero como persona humana?

- 7 2 -

22 Integración del grupo

Introducción

La integración de las personas en un grupo nunca es un hecho adquiri­do de una vez por todas, sino un proceso cotidiano. Los ejercicios de integración ayudan a: — identificar las causas y las dificultades de la integración; — suprimir los obstáculos que impiden el aprecio mutuo; — acelerar un proceso natural de integración; — someter a revisión una relación difícil; — dinamizar las relaciones estancadas; — aprender a encontrarse con los demás a unos niveles de mayor pro­

fundidad; — revisar, en línea de integración, las relaciones de persona a persona,

de la persona con el grupo y de un grupo con otro; Lo importante es que cada cual sea respetado y valorado como la per­sona única que es. «Nadie es tan rico que no pueda recibir, ni tan po­bre que no pueda dar»; por eso, todo proceso de integración puede po­tenciar las capacidades de cada uno y, de este modo, liberar y promo­ver a las personas de un modo muy concreto e inmediato.

Obejtivos:

a) Procurar integrar a quienes no se conocen y a quienes mantienen prejuicios y resentimientos.

b) Intentar unas relaciones ágiles a nivel afectivo. c) Proporcionar a los miembros del grupo el sentido del aprecio ha­

cia los demás.

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d) Hacer que el grupo supere una cierta intelectualización estéril que suele producirse en todo grupo de debate.

e) Integrar en el grupo a los recién llegados. , 0 Propiciar el «deshielo».

Tamaño del grupo:

Es posible coordinar simultáneamente a tres subgrupos de seis perso­nas cada uno. *»

Tiempo requerido:

Treinta minutos.

Material a utilizar:

Una cartulina de 8 x 12 cms. para cada uno en la que figuren cinco de los temas que aparecen al final de este ejercicio.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que quepan cómodamente sen­tados todos los participantes.

Proceso:

I. El animador explica los objetivos del ejercicio.

II. Luego se forman los subgrupos de seis personas y se les explica que han de intercambiar libremente experiencias, no opiniones, sobre unos temas que se indicarán. Hay que aclarar que no se trata de un grupo de debate. La tarea se centra en un problema-reflexión y en una profundización. El intercambio de experiencias que se haga en cada grupo ha de centrarse en la persona, la vivencia y los sentimientos.

III. A continuación se entrega a cada uno una cartulina en la que fi­guran cinco de las experiencias que aparecen al final.

IV. Cada cual deberá completar las frases que le hayan tocado en suerte, procurando profundizar lo más posible. Es importante que el intercambio de recuerdos, experiencias, tristezas y alegrías se produz­ca en un clima de apertura y de calor humano.

V. Por último, se reúne de nuevo todo el grupo para realizar una puesta en común.

VI. Evaluación y conclusiones.

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Relación de posibles temas para el ejercicio del intercambio de experiencias

1. El éxito se consigue en la vida... 2. Uno trabaja duramente cuando... 3. Se encuentra tiempo para hacer algo más cuando... 4. Un buen consejo a su debido tiempo... 5. Las personas de quienes no hacemos caso... 6. Cuando uno sufre, siente... 7. Hace algún tiempo que... 8. Los fracasos que transformamos en éxitos... 9. Las amistades que más nos ayudan...

10. Uno sabe hacer frente a los desafios de la vida cuando... 11. Comenzamos a ser adultos cuando... 12. Hay hechos que revelan nuestras posibilidades... 13. Ponemos de manifiesto nuestras limitaciones cuando... 14. El valor que tiene encontrar a alguien que nos diga la verdad con ab

soluta sinceridad... 15. Nada nos frustra tanto... 16. El profesor que más me ayudó en mi vida... 17. El mejor vecino que jamás tuve... 18. Las mejores vacaciones... 19. El momento inolvidable de mi vida... 20. Un acontecimiento que me ayudó mucho en mi vida... 21. Yo querría ser... 22. Lo que más me gusta en la vida... 23. Cuando era niño, detestaba... y ahora... 24. Cuando tengo algo que decir... 25. Cuando tengo un problema difícil... 26. Las ocasiones en que me he sentido útil... 27. Las ocasiones en que me he sentido inútil... 28. Los paisajes que me inspiran... 29. Las cosas que me conmueven... 30. Las situaciones que me provocan...

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23 Integración comunitaria

Objetivos:

a) Desarrollar un clima de integración y de inter-relación en el grupo.

b) Poner en común las experiencias de los miembros del mismo.

Tamaño del grupo:

Unas veinticinco personas, aproximadamente.

Tiempo requerido:

Cuarenta minutos.

Matrial a utilizar:

Papel en blanco y bolígrafos.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que quepan cómodamente sen­tados los participantes, con una superficie sobre la que escribir.

Proceso:

I. El animador comienza explicando los objetivos del ejercico.

II. Tras proporcionar una hoja y un bolígrafo a cada participante, cada cual ha de responder por escrito a las siguientes preguntas:

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á) ¿Con qué persona de este grupo me relaciono mejor? ¿Por qué?

b) ¿Con qué persona tengo más dificultades? ¿Por qué?

c) ¿Qué persona de este grupo contribuye a la vida común? ¿Por qué?

d) ¿Qué persona de este grupo dificulta dicha vida común? ¿Por qué?

III. Una vez que todos han respondido, se pasa a poner en común lo que se haya escrito, discutiendo cada respuesta, procurando profundi­zar en el problema y buscando una posible solución.

IV. Finalmente, en reunión conjunta, se intenta profundizar en la vida comunitaria, en su proceso y en las dificultades detectadas y que impiden una mejor comunicación interpersonal.

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24 Conocimiento mutuo

Objetivos: ', %

a) Conocer los intereses, las actitudes y el modo de ser de los' inte­grantes del grupo.

b) ínter-relacionarse con las personas del grupo.

Tamaño del grupo:

Unas veinticinco personas, aproximadamente.

Tiempo requerido:

Treinta y cinco minutos.

Material a utilizar:

Una hoja de papel en blanco y un bolígrafo para cada uno.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que quepan cómodamente sen­tados los participantes, con una superficie sobre la que escribir.

Proceso:

I. El animador explica los objetivos del ejercicio.

II. Se forman tres subgrupos y se les pide que, durante diez minutos, respondan a las preguntas siguientes: Subgrupo «A»: ¿Qué cosas facilitan un mejor conocimiento mutuo

entre las personas?

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Subgrupo «B»: ¿Qué nos gustaría saber de cada uno de los compañe­ros del grupo?

Subgrupo «C»: ¿Qué cosas dificultan la existencia de una buena rela­ción humana?

III. Cada subgrupo elige a un relator que presente las conclusiones en la puesta en común.

IV. Reunión conjunta, en la que cada subgrupo presenta sus conclu­siones.

V. Comentarios sobre el ejercicio realizado.

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25 Optar por unos valores

Objetivo:

Ofrecer a los miembros de un grupo la oportunidad de hacer un auto-examen más profundo y de juzgar unos valores.

Tamaño del grupo:

Un número ilimitado de participantes.

Tiempo requerido:

Una hora, aproximadamente.

Material a utilizar:

Una copia a cada uno de la lista de «valores prioritarios» que figura al final de este ejercicio.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante grande como para que quepan cómodamente sen­tados todos los participantes, con una supercifie sobre la que poder escribir.

Proceso:

I. El animador explica que se va a entregar a cada uno una lista de preguntas que requerirá un profundo auto-examen y un juicio de valo­res.

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II. Seguidamente, entrega dicha lista de «valores prioritarios», cada uno de los cuales presenta tres o cuatro alternativas, debiendo cada cual responder a todas las preguntas a base de conceder a cada alter­nativa un número, del 1 al 3 (o del 1 al 4 en algunos casos), según su orden de preferencia.

III. Una vez que todos han respondido a las preguntas, se forman subgrupos, si el tamaño del grupo así lo requiere, para que todos pue­dan leer sus respuestas y justificar las razones de su orden de preferen­cia.

IV. Por último, en reunión conjunta, se hacen los comentarios perti­nentes al ejercicio realizado.

Valores prioritarios

¿Qué consideras que es más importante en una amistad? lealtad generosidad honestidad

¿Qué estación del año te gusta más? primavera verano otoño invierno

Si recibieras un millón de pesetas, ¿qué harías con ello? colocarlo en una cartilla de ahorro entregarlo a una institución benéfica comprar algo para mí.

¿Qué piensas que es más perjudicial? el tabaco la droga el alcohol

¿A qué hora piensas que debe regresar a casa el sábado por la noche un chico o una chica de catorce años?

a las 10 a las 12 a la que quiera Si tú fueras el padre o la madre, ¿hasta qué hora dejarías a tu hijo o a tu hija estar fuera de casa?

hasta las 10 hasta las 12 hasta la que quisiera 7. ¿Dónde prefieres vivir?

en el campo en un barrio en el centro de la ciudad 8. ¿Qué te gusta más de todo esto?

pasar el invierno en la montaña pasar el verano en la playa pasar el otoño en el campo.

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9. ¿Qué preferirías ser? hijo/a único/a hijo/a mayor hijo/a más joven.

10. Si fueras Presidente del Gobierno, ¿a qué darías prioridad? al programa de energía nuclear al programa contra la pobreza

_j al programa de seguridad. 11. ¿Qué es peor para ti?

ser muy pobre estar muy enfermo tener una deformación física.

12. ¿Con quién preferirías casarte? con una persona inteligente con una gran personalidad con una persona muy «sexy».

13. ¿En qué piensas que habría que gastar más dinero? en la exploración del espacio en la lucha contra el cáncer en la salud y educación de los más pobres.

14. Cuando obtienes una baja calificación en un examen, ¿qué haces? preocuparte por ti mismo preocuparte por tus padres aborrecer a los profesores.

15. ¿Cómo prefieres que sea un profesor? exigente en clase y que ponga pocos deberes exigente en clase y que ponga muchos deberes poco exigente en clase y que ponga muchos deberes.

16. ¿Qué es lo que menos te gustaría hacer? escuchar una sinfonía de Beethoven presenciar en TV un debate cultural presenciar en TV un partido de fútbol.

17. ¿Qué te gustaría mejorar? tu aspecto físico el empleo de tu tiempo libre tu vida social.

18. ¿Qué te gusta más? estar solo estar con mucha gente estar con unos cuantos amigos

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19. Si dispusieras de 300.000 pesetas para emplear en la decoración de tu habitación, ¿cómo lo emplearías?

100.000 en suelo y pintura y 200.000 en muebles 200.000 en muebles y el resto en un bonito cuadro gastaría' todo en muebles.

20. Todo el mundo pretende casarse algún día y formar una familia. Si fa­lleciera tu madre y se quedara solo tu padre, ya bastante mayor, ¿qué harías?

invitarlo a ir a vivir con tu familia internarlo en un asilo buscarle un apartamento para que viviera solo.

21. Si tus padres vivieran en constante conflicto, ¿qué preferirías que hi­cieran?

divorciarse seguir juntos y tratar de dominarse por amor a sus hijos divorciarse y quedarte tú a vivir con tu padre divorciarse y quedarte tú a vivir con tu madre.

22. ¿Qué te gustaría hacer en el aniversario de tus padres? comprarles un bonito regalo dar una gran fiesta en su honor llevarles a cenar a un restaurante y ver un espectáculo.

23. Si sólo tuvieras dos horas para estar con un amigo, ¿qué harías? conversar con él ir con él al cine dar con él un paseo.

24. ¿Cuál es para ti el acto más importante un domingo por la mañana? asistir a misa en la iglesia visitar a un enfermo en el hospital seguir la misa por TV.

25. Si estuvieras en una ciudad desconocida, ¿dónde buscarías ayuda? en una iglesia en la policía en una escuela

26. ¿Cuál es el problema más grave de tu ciudad? el transporte público la falta de seguridad ciudadana los problemas de salud y educación.

27. ¿Qué país te gustaría visitar? Inglaterra Rusia Japón

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26 Ejercicio: dar «feedback»

Objetivos:

a) Comunicar a una persona o grupo de personas, de manera verbal o no verbal, informaciones sobre los propios sentimientos e impre­siones.

b) Abrirse a los demás y crear un clima de mayor confianza en el grupo.

Tamaño del grupo:

Es posible orientar simultáneamente a varios subgrupos de ocho per­sonas.

Tiempo requerido:

Unos treinta minutos aproximadamente.

Material a utilizar:

Una cartulina de 8 x 12 cms. para cada participante en la que figuren tres de las preguntas que figuran al final de este ejercicio, a las que de­berán responder los subgrupos.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que puedan estar cómodamen­te sentados todos los participantes, con una superficie sobre la cual po­der escribir.

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Proceso: I. El animador orienta a los participantes acerca de los objetivos del ejercicio.

II. Se forman luego subgrupos de ocho personas y se distribuyen las mencionadas cartulinas, una a cada participante.

III. Una vez formados los subgrupos, ca4a cual deberá responder -, ante el subgrupo las preguntas que le hay^n tocado.

IV. Concluida la anterior tarea, se comenta el ejercicio en el subgru­po durante algunos minutos.

V. Por último, en reunión conjunta, se hacÉ" las observaciones perti­nentes acerca del ejercicio realizado.

Ejemplo de preguntas que pueden formularse para el ejercicio de «Dar fee4back»

1. ¿Eres tímido? 2. ¿Cuál es tu mayor alegría en la vida? "i>. i,Q\ré YfctY\o $& Ya vnfatftfáíi Ye. gasta csmoc '̂'-4. ¿Qué cosas te gusta hacer y pocas veces lo consigues? 5. ¿Cuándo sientes una mayor seguridad? 6. ¿Qué es lo que no te gusta hacer? 7. ¿Te consideras una persona con iniciativa? 8. ¿Qué es lo que más te agrada en los demás? 9. ¿Qué es lo que más te entristece?

10. ¿Con quién te sientes más seguro? 11. ¿Te gusta el progreso actual? ¿Te cuestiona? ¿Te preocupa? 12. ¿Tienes algún «hobby»? ¿Cuál? 13. ¿Te satisface tu vida? 14. ¿Qué es lo que más aborreces en la vida? 15. ¿Qué buscas en la vida? 16. ¿Preferirías que quemaran tu cadáver? ¿Por qué? 17. ¿Te consideras una persona organizada, superorganizada o desor­

ganizada? 18. ¿Cuál es lo primero que lees en el periódico? 19. ¿Qué es lo que más aprecias en los demás? 20. ¿Qué entiendes por «valores personales»? Cita algunos valores que

aprecies. 21. ¿Cómo te sientes en medio de una multitud? 22. ¿Qué valor das a la práctica de la religióí1? 23. ¿Qué cualidad es la que más aprecias en un grupo? 24. ¿Qué es lo que más te bloquea en el grupo?

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27 . Encuentro personal

Objetivos:

a) Profundizar en el conocimiento mutuo. b) Compartir una experiencia vivencial. c) Evaluar el grado de capacidad de apertura y espontaneidad en las

relaciones más comprometedoras.

Tamaño del grupo:

Número ilimitado de participantes.

Tiempo requerido:

Unos cuarenta y cinco minutos, aproximadamente.

Material a utilizar:

Una copia de la relación de preguntas incompletas que aparecen al fi­nal del ejercicio para cada participante.

Ambiente físico:

Una sala en la que quepan cómodamente sentados todos los partici­pantes.

Proceso: <-

I. El animador explica los objetivos del ejercicio; a continuación dis­tribuye la lista de preguntas a los participantes.

II. Se forman subgrupos de dos personas; es preferible que no se co­nozcan mucho entre sí.

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III. Uno de los dos inicia la lectura de las preguntas y las completa brevemente, mientras el otro escucha con atención.

IV. Luego se invierten los papeles: el que ha escuchado efectúa el ejercicio, y el otro se dedica a escuchar.

V. Por último, se juntan todos los subgrupos y se comenta el ejerci­cio realizado.

Relación de preguntas

1. Cuando pienso en el futuro, me veo a mí mismo... 2. Cuando estoy en un grupo nuevo, me siento... 3. Cuando entro en una sala que está llena de gente, por lo general me

siento... 4. Cuando me preocupa una situación nueva, por lo general... 5. Me siento más a gusto en un grupo en el que el líder... 6. Las normas sociales me hacen sentirme... 7. En situaciones ambiguas, no estructuradas, yo... 8. Soy más feliz cuando... 9. Las cosas que más me descontrolan...

10. En este momento estoy sintiendo... 11. Lo que más me inhibe en reuniones de grupo es... 12. Cuando no soy reconocido, yo... 13. Cuando estoy solo, por lo general... 14. Lo que ahora siento ante ti es... 15. Cuando estoy con gente, yo... 16. Yo me integro en el grupo cuando... 17. La emoción que más me cuesta controlar es... 18. Mi punto débil es... 19. Tengo miedo de... 20. Creo en.,. 21. Siento vergüenza de... 22. Lo que más me alegra es... 23. Lo que más me enerva es... 24. Lo que más me entristece es... 25. Mi mayor esperanza es... 26. La persona que más admiro es... 27. Lo que me gusta de ti es... 28. Recibir ordenes de otras personas me produce... 29. Yo amo cuando... 30. Te deseo...

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28 Un «feedback» sobre la confianza

Objetivos:

a) Examinar los sentimientos no expresados de confianza y descon­fianza que se dan en un grupo, a fin de aclarar las razones de tales sentimientos.

b) Incrementar en el grupo los sentimientos de confianza. c) Fomentar la apertura personal y el riesgo.

Tamaño del grupo:

De veinte a veinticinco personas, aproximadamente.

Tiempo requerido:

Una hora y media.

Material a utilizar:

Una copia para cada participante del «Inventario de la situación» que figura al final de este ejercicio.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que quepan cómodamente sen­tados todos los participantes.

Proceso:

I. Al cabo de media hora, más o menos, de convivencia informal, el animador distribuye las copias del «Inventario de la situación», expli-

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cando que éste ha de servir para examinar los sentimientos que se tie­nen respecto de los demás miembros del grupo.

II. Con ayuda del grupo, el animador trata de explicar el término «confianza».

III. A continuación, todos procuran responder durante diez minutos a las preguntas del «inventario».

IV. Una vez que todos han respondido, el animador da unas orienta­ciones acerca del punto n.° 12 del «inventario», que deberá ser exami­nado y comentado.

V. Se motiva a los participantes para que compartan las respuestas que han dado al «inventario» con otros miembros del grupo.

VI. El animador hace algunos comentarios que ayuden a incremen­tar los sentimientos de confianza, demostrando la importancia de ésta para un trabajo de grupo.

VIL Antes de que finalice el curso se distribuirá una nueva copia del «inventario», a fin de observar si han cambiado los sentimientos de confianza.

^ «Inventario de la situación»

Nombre Fecha Indicaciones: Fíjate bien en las siguientes preguntas. Tus respuestas van a

ser confidenciales, aunque eres libre para hacer partícipes de ellas a los demás una vez que hayas completado el inven­tario.

1. ¿Cómo t< sentiste cuando el grupo inició su andadura? 2. ¿Cómo te sientes ahora? 3. ¿Con qué persona del grupo te sientes mejor actualmente? 4. Describe qué es lo que tiene esa persona que te hace sentirte bien. 5. ¿Con que persona de este grupo tienes unas relaciones negativas ac­

tualmente? 6. Describe qué es lo que tiene esa persona que te hace tener con ella

unas relaciones negativas. 7. ¿Qué es lo que te impide sentirte más abierto y más sincero en este

grupo? 8. ¿Qué persona del grupo piensas tú que siente unas reacciones más po­

sitivas centigo? 9. ¿Por quépiensas que esa persona siente esas reacciones positivas con

relación i ti?

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10. ¿Qué persona del grupo piensas tú que siente unas reacciones más ne­gativas contigo?

11. ¿Por qué piensas que esa persona siente esas reacciones negativas con relación a ti?

12. Haz una puntuación de los miembros del grupo, del 1 al 5, que expre­se la intensidad de la confianza que sientes en relación a cada uno de ellos. Usa el número «1» para indicar la confianza mínima, y el núme­ro «5» para indicar la confianza «máxima».

Nombres de las personas del grupo

Puntuación total:

Puntuación media:

Puntuación

13. Respecto de aquellas personas a las que has dado una puntuación ba­ja, cita de qué manera podrías cambiar tu comportamiento con el fin de incrementar tus sentimientos de confianza en relación a ellas.

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29 Tipos de conflicto-1

Objetivos:

a) Identificar las distintas maneras de hacer frente a los conflictos organizativos o grupales.

d) Debatir cuándo y de qué manera son apropiados a las distintas si­tuaciones los diferentes modos de resolver los conflictos.

c) Fomentar una experiencia de toma grupal de decisión.

Tamaño del grupo:

Es indiferente el número de participantes, porque se puede orientar si­multáneamente a bastantes subgrupos.

Tiempo requerido:

Dos horas aproximadamente.

Material a utilizar.

— Una copia para cada participante de los «Tipos de conflicto» que fi­guran en el capítulo siguiente (cuatro casos).

— Lapicero o bolígrafo para cada participante.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que quepan cómodamente sen­tados todos los participantes.

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Proceso:

I. El animador explica los objetivos del ejercicio, comentando los inevitables conflictos que se dan en los grupos y el modo de sacar par­tido de ellos.

II. A continuación se distribuye a cada participante una copia de los mencionados «Tipos de conflicto» y se les pide que indiquen con un número, del 1 al 5, el orden de preferencia de las soluciones que adop­tarían en cada caso. (15 minutos).

III. Concluida la tarea individual, se organizan subgrupos de entre cinco y siete personas y se nombra un observador para cada subgru-po. A los observadores se les orienta aparte acerca de sus funciones.

IV. Se entrega a cada subgrupo otra copia de los «Tipos de conflic­to» para que la cumplimenten como tal grupo. El animador deberá orientar en el sentido de evitar aquellas técnicas que reducen los con­flictos, como son la votación o los grupos de presión. En la medida de lo posible, habrá que escuchar la opinión de todos los miembros del subgrupo y basar la decisión en la lógica y en la comprensión mutua..

V. Concluida la tarea grupal, cada observador comunicará sus ob­servaciones, poniendo de relieve el modo en que se han afrontado los posibles conflictos surgidos a la hora de ordenar las alternativas. Y en la medida de lo posible, describirá los incidentes que se hayan produ­cido. Con ello dará un «feedback» completo de la actuación del sub­grupo.

VI. Por último, se reúne todo el grupo para que el animador explique las «soluciones de los tipos de conflicto», conforme al siguiente cuadro:

Solución de los tipos de conflicto

Primer caso Segundo caso Tercer caso Cuarto caso

A. B. C. D. E.

Conciliación Poder (Fuerza) Integración Negación Supresión

A. B. C. D. E.

Integración Conciliación Negación Poder (Fuerza) Supresión

A. B. C. D. E.

Negación Supresión Conciliación Integración Poder (Fuerza)

A. B. C. D. E.

Poder (Fuerza) Negación Supresión Integración Conciliación

VIL El animador pone fin al ejercicio dejando a los participantes en libertad para que expresen lo que han aprendido de la experiencia y cómo puede aplicarse prácticamente a las situaciones reales de la vida diaria.

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30 Tipos de conflicto - 2

Introducción:

Tu tarea consiste en puntuar del 1 al 5 las alternativas que se sugieren en cada caso, partiendo de la acción más deseable o del modo más apropia­do de resolver las situaciones conflictivas, hasta la acción menos deseable o el modo menos apropiado. Señala con el número 1 la manera de solucionar el conflicto que, en tu opinión, sea la más acertada; con el número 2 la se­gunda manera más acertada; y así sucesivamente, hasta el número 5.

Primer caso

Francisco es dueño de una industria papelera. Recientemente ha sabi­do que uno de sus empleados suele frecuentemente abandonar el trabajo para ir a charlar con un compañero que trabaja en la misma fábrica, pero en una sección diferente. La producción de dicho empleado ha disminuido por causa del frecuente abandono de su trabajo. Francisco teme que otros empleados quieran hacer lo mismo. Si tú fueses Francisco, ¿qué harías?:

, — A. Hablar con el tal empleado para convencerle de que, si quiere charlar, lo haga exclusivamente durante la hora de descanso.

— B. Dar instrucciones al jefe de la sección del otro empleado en el sentido de que no permita a éste interrumpir el trabajo.

— C. Tratar de encontrar a ambos empleados «in fraganti» y hacer­les comprender su error y el perjuicio que están ocasionándose a sí mismos y a la empresa.

— D. No hacer nada, por pensar que es una tontería conceder tanta importancia a algo que no la tiene.

— E. Procurar que los demás empleados no hagan lo mismo y sigan estando unidos.

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Segundo caso

Carlos dirige una central termoeléctrica. Es una tarea peligrosa y de gran responsabilidad. Cualquier descuido puede resultar fatal. Pero Carlos sospecha que uno de sus más directos subalternos es adicto a la droga, de lo cual tiene algunos indicios; sin embargo, teme que, si le dice algo, se arme el lío. Si íu fueses Carlos, ¿qué harías?:

— A. Abordar directamente al sujeto y decirle con toda franqueza lo que se sospecha de él.

— B. Pedirle al sujeto que no se presente drogado en la central, pues lo que ocurra durante el trabajo es responsabilidad suya.

— C. No abordar directamente al sujeto, por temor a que éste se vuelva contra uno y ser objeto de su aborrecimiento.

— D. Hacerle ver el perjuicio que le ocasionan las drogas y que, dado que está prohibido su uso, en cuanto se encuentre una prueba será despedido.

— E. Vigilarlo de cerca y tratar de evitar que influya en otros traba­jadores de la central.

Tercer caso

César es gerente de una fábrica de motores. De vez en cuando, el De­partamento de Personal del sector de producción organiza cursos de adies­tramiento con máquinas más sofisticadas, en orden a mejorar la «rapidez de producción». Ahora bien, los empleados no muestran interés por tales cur­sos. La dirección de la fábrica, por su parte, se ve, pues, en la necesidad de contratar a cuatro empleados más, pero ha decidido también reducir el tiempo de descanso de los empleados y ha empezado a exigir un trabajo más intensivo. Si tú fueses César, ¿qué harías?:

— A. Dejar que las cosas vayan a su aire. Lo más probable es que el tiempo se encargue de superar la «crisis».

— B. Buscar un mejor entendimiento entre la gerencia de la fábrica y les empleados.

— C. Contratar al menos a dos de los cuatro empleados. — D. Hablar con el Departamento de Personal para ver el modo de

eludir el problema de la contratación de nuevos empleados sin * reducir la producción ni sobrecargar de trabajo a los emplea­

das actuales. — E. Hablar con el supervisor de producción (que es el superior in­

mediato del gerente) para que haga una «llamada de adverten­cia» a los empleados del sector de producción.

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Cuarto caso

Enrique posee un chalet en la playa. Por una serie de motivos, ha deci­dido venderlo y alquilar otro sólo durante el verano. Lo consulta con su es­posa y sus cinco hijos, los cuales se muestran divididos: dos están a favor de la venta; otros dos en contra; la madre y uno de los hijos dejan en manos del padre la solución. Si tú fueses Enrique, ¿qué harías?:

— A. Vender la casa sin consultar a nadie. — B. Esperar, porque con el tiempo vendrá la mejor solución. — C. Decir a la mujer y a los hijos que no dramaticen el asunto,

que el problema es de poca importancia. — D. Reunir a la familia para buscar todos juntos la solución del

problema. — E. Hacer una exposición detallada a la familia de la situación

económica y de la orientación que se quiere dar al problema.

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31 Tomar conciencia del nombre

Objetivos:

a) Concienciar a los miembros del grupo acerca del nombre de cada cual, de su influjo, del modo de usarlo y de los efectos que tiene en las percepciones, comportamientos y posibilidades de la persona.

b) Reconocer cómo las personas emplean nombres que influyen en su interacción con los demás.

c) Descubrir lo que las personas sienten acerca de su propio nombre y cómo la percepción que tienen de él influye en su propio desa­rrollo, en sus posibilidades y relaciones.

Tamaño del grupo:

Es posible orientar simultáneamente a varios subgrupos de entre ocho y doce personas.

Tiempo requerido:

Treinta y cinco minutos.

Material a utilizar:

Un rótulo con el nombre de cada participante fácilmente legible a cier­ta distancia.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que quepan cómodamente sen­tados todos los participantes.

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Proceso:

I. Cada cual pone delante de sí el rótulo con su nombre, y el anima­dor presenta los objetivos del ejercicio, insistiendo en que el reflexionar y discutir en grupo sobre el propio nombre contribuye a que todos se conozcan mejor y da la oportunidad de observar cómo el nombre in­fluye en los demás.

II. A continuación, cada participante trata de compartir con los de­más miembros del subgrupo lo que sabe acerca de su propio nombre, de su origen, su significado, el motivo de su elección, su apellido y otra serie de actitudes que cada cual haya tenido o tenga en relación a su nombre. También se puede dialogar sobre las influencias, ventajas y desventajas que se experimentan con respecto al propio nombre; sobre si uno preferiría o no tener otro nombre.

III. El animador puede colaborar con los subgrupos haciendo que se aborden aspectos como los siguientes: — Origen histórico o significado del nombre. — Cómo y por qué eligen el nombre los padres. — Los apellidos. — Las actitudes que las personas tienen o manifiestan en relación a ios

nombres. — Las influencias, ventajas y desventajas que los respectivos nombres

pueden haber ocasionado a los participantes. — Si a alguien le gustaría llamarse de otro modo; y de ser así, cómo y por qué. — A quién le gustaría dar, o ha dado ya, nombre a sus hijos.

IV. Seguidamente, el animador orienta al grupo en el sentido de ha­cerse más sensibles con respecto al nombre de los demás y tratar de recordarlo, insistiendo en la importancia que tiene en la comunicación el saber el nombre de las personas.

V. Por último, se hace una evaluación del ejercicio en la que cada cual puede aportar sus comentarios y observaciones sobre el trabajo realizado.

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32 Revisión del proyecto

de vida personal

Objetivo:

Animar a los participantes del grupo a que revisen y evalúen su pro­yecto de vida y los objetivos del mismo.

Tamaño del grupo:

Cualquier número de participantes.

Tiempo requerido:

Para que sea completo se requiere un semestre o, al menos, un período superior a tres meses.

Material a utilizar:

Papel y bolígrafo.

Proceso:

I. El animador describe ante el grupo todo el proyecto, subrayando que esta tarea ha de realizarse sobre la base de una decisión totalmente voluntaria.

II. En relación a la misma tarea hay que insistir, además, en los si­guientes puntos:

a) Nadie debe ponerse a ello si no dispone de tiempo y energías sufi­cientes para la introspección.

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b) El trabajo ha de hacerse por escrito, y el número de páginas que­da al arbitrio de cada cual.

c) El trabajo sólo será entregado cuando esté totalmente terminado. d) El autor del trabajo escrito ha de saber confiar en el animador si

éste le escoge para que lo lea ante los demás. e) El animador, además de leer cada trabajo, podrá discutirlo, si lo

desea, con el autor del mismo. 0 El trabajo sólo será evaluado ante los demás y podrá influir en el

conjunto si el autor está de acuerdo en que se haga. g) Es muy importante que cada participante escoja a alguien a quien

confiar la lectura de su trabajo, el cual podrá hacer algunas obser­vaciones por escrito o dialogar con el interesado.

h) Cada cual puede conservar su trabajo para poder leerlo en el futu­ro y hasta para celebrar una eventual reunión.

III. El animador intentará estimular a quienes voluntariamente quie­ran realizar el proyecto, pero no deberá emitir ningún juicio, ni valora­ción, mientras dure la tarea. Ha de procurar, eso sí, que todos traten de centrar su filosofía de la vida, las metas de la misma y la manera en que ciertas experiencias diarias la afectan. Conviene que todos respon­dan a las siguientes preguntas: — ¿Cómo he llegado a mi actual manera de pensar? — ¿Cómo he llegado a ser la persona que actualmente soy? — ¿Cómo podré llegar a ser la persona que quiero ser?

IV. Conviene señalar una fecha tope para la redacción del trabajo.

V. Quien haya sido elegido por el animador para que se lea su traba­jo deberá concertar otro encuentro para posibles comentarios.

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33 Interpretaciones personales

Objetivos:

a) Dar la oportunidad de que los miembros del grupo dialoguen so­bre determinados textos seleccionados (pensamientos, frases, poe­mas, etc.), que tienen un sentido especial y una notable significa­ción personal.

b) Descubrir cómo determinados textos afectan a las actitudes y al comportamiento de los miembros del grupo.

c) Subrayar la necesidad de comprender las diferencias que se dan en las experiencias individuales.

Tamaño del grupo

Es posible orientar simultáneamente a varios subgrupos de entre seis y ocho personas.

Tiempo requerido:

Aproximadamente, entre cinco y siete minutos por persona.

Material a utilizar:

a) Una cartulina de 8x12 cms. para cada participante. b) Lapicero y bolígrafo para cada miembro del grupo.

Ambiente físico

Una sala lo bastante amplia como para que quepan cómodamente sen­tados todos los participantes, con una superficie sobre la que poder escribir.

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Proceso:

I. El animador explica los objetivos del ejercicio, pudiendo pedir a todos los participantes que para la siguiente sesión traigan escrito en la cartulina que se les va a entregar un texto que encierre un sentido espe­cial y una gran significación personal.

II. En la siguiente sesión, el animador formará diversos subgrupos en los que todos puedan dialogar sobre lo que cada cual ha llevado es­crito, conforme al siguiente orden: a) Relatar su texto favorito, explicando brevemente el sentido y el

significado del mismo. b) Verbalizar cómo ha llegado a conocer y tomar contacto con di­

cho texto, informando, a ser posible, del lugar, las personas y otras circunstancias relacionadas con él.

c) Describir cómo ese texto puede ser fecundo y tener sentido para otras personas.

d) Ayudar a las demás personas del subgrupo a compartir experien­cias relacionadas con el comentario.

III. Por último, en sesión conjunta de todos los subgrupos, se hacen los oportunos comentarios acerca del ejercicio realizado.

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34 Examinar los sentimientos

Objetivos:

a) Incrementar la concienciación de los participantes sobre sus pro­pios sentimientos y emociones.

b) Observar las semejanzas y diferencias existentes entre los senti­mientos de unos y de otros.

c) Fomentar la auto-apertura en un ambiente de grupo.

Tamaño del grupo:

Veinticinco personas.

Tiempo requerido:

El ejercicio resulta más eficaz si se hace durante cinco días consecuti­vos, a razón de unos treinta minutos diarios.

Material a utilizar:

a) Un pliego de un metro cuadrado para cada particpante. b) Abundantes revistas y periódicos. c) Tijeras y pegamento.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante grande para que quepan cómodamente todos los participantes. Además, una mesa grande.

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Proceso:

I. El animador presenta los objetivos del ejercicio. Luego pide que cada cual recorte de las revistas y periódicos alguna imagen que refle­je, más o menos, lo que siente en ese momento o a lo largo del día. El mismo proceso habrá de seguirse los cuatro días restantes. Cada parti­cipante habrá de pegar cada día en el pliego la imagen que haya esco­gido.

II. La elección de dichas imágenes ha de ser consciente y debe refle­jar los sentimientos y emociones del día. Una vez pegadas en los res­pectivos pliegos, el animador reúne a todos en círculo para que cada cual explique el significado de la imagen escogida, cómo ésta refleja sus sentimientos y qué es lo que simboliza.

III. El animador orienta al grupo en el sentido de que todos presten atención a las semejanzas y diferencias entre los sentimientos de las distintas personas del grupo. También puede sugerir que se elabore una lista de palabras que se emplean para expresar los sentimientos.

IV. El proceso se repite cada uno de los cinco días, el último de los cuales, tras pegar en el pliego la última imagen, todos, uno por uno, irán haciendo un breve resumen de todas las imágenes de su propio pliego, expresando los sentimientos y emociones que simbolizan. Pue­de dialogarse entonces sobre las siguientes preguntas:

— ¿Cuáles han sido los sentimientos predominantes? — ¿Cuántos sentimientos y emociones diferentes se han presentado? — ¿Qué dificultad se ha sentido al proceder a abrirse ante el grupo? — ¿Cómo han influido en el aprendizaje del grupo los sentimientos de

los participantes?

, V. En las discusiones, el animador tratará de enfocar debidamente las causas de los sentimientos positivos y negativos. Es importante tra­tar con sumo cuidado determinados acontecimientos dramáticos acae­cidos recientemente a tal o cual miembro del grupo, como pueden ser graves preblemas familiares, la muerte de algún ser querido, etc.

VI. Por último, todo el grupo participa aportando sus comentarios y observacienes.

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35 Elección de un objeto

(UNA ACTIVIDAD DE AUTOCONOCIMIENTO)

Objetivos:

a) Incrementar la percepción personal. b) Ofrecer una oportunidad de compartir percepciones personales. c) Ofrecer una oportunidad de recibir «feedback» sobre un compor­

tamiento.

Tamaño del grupo:

Ilimitado.

Tiempo requerido:

Dos horas, aproximadamente.

Material a utilizar:

a) Una colección de objetos (al menos el doble del número de parti­cipantes). Los objetos pueden ser de lo más variado en cuanto a su peso, tamaño, naturaleza, sensación táctil, color...

b) Un recipiente capaz de contener todos los objetos.

Ambiente físico:

Una sala donde quepan cómodamente todos los participantes.

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I. El animador explica brevemente los objetivos del ejercicio.

II. Con todos los participantes en círculo, se colocan los objetos en el centro del mismo y se dan las siguientes instrucciones: 1) Uno a uno, todos irán escogiendo aquel objeto con el que más se

identifique cada cual. 2) Cada cual trata de identificarse con su objeto. 3) Pueden examinarse detenidamente los objetos antes de escoger. 4) Cada cual trata de lograr parcialmente su identificación basándo­

se en el color, la textura, el peso, el tamaño o la complejidad del objeto.

III. Cada cual regresa a su lugar, una vez hecha su elección.

IV. Una vez que todos están en su lugar, el animador pide que, du­rante cinco minutos, cada cual examine su objeto, tratando de identifi­carse aún más con el mismo.

V. A continuación se forman subgrupos, con el fin de que todos pue­dan compartir con su subgrupo la identificación del objeto. (Es preciso orientar a los participantes en el sentido de que hablen en primera per­sona. (Por ejemplo: en tal aspecto yo también soy bastante duro, en tal otro lo soy menos..., insistiendo en la descripción personal).

VI. Seguidamente, cada miembro del subgrupo dará su «feedback» acerca de sus compañeros, tratando de demostrar si el objeto de la identificación coincide o no con lo que perciben los demás.

VII. Por último, reunidos todos de nuevo, se hacen las oportunas ob­servaciones y comentarios acerca del ejercicio realizado.

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36 Conocer a los compañeros:

cultivar las amistades

Objetivos:

Animar a los participantes a que hagan y cultiven más amistades a base de compartir experiencias.

Tamaño del grupo:

Ilimitado.

Tiempo requerido:

Veinte minutos, aproximadamente.

Material a utilizar:

Papel y bolígrafo.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que quepan cómodamente to­dos los participantes, con una superficie sobre la que poder escribir.

Proceso:

I. El animador distribuye papel y bolígrafos para todos; luego les pide que cierren los ojos y traten de imaginarse al mayor número posi­ble de su compañeros participantes. Al cabo de dos minutos, abren de nuevo los ojos y tratan de escribir los nombres de todos los compañe­ros que han recordado.

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II. Seguidamente, mirando en derredor suyo, intentan recordar más nombres y completar la lista lo más posible.

III. A continuación, el animador pide a los participantes que refie­ran, con una sola palabra o con una breve frase, la impresión que reci­bieron en su primer contacto con cada uno de los compañeros de la lista.

IV. Concluida la anterior tarea, el animador pide que vayan reunién­dose unos con otros y haciéndose mutuamente conscientes de sus pri­meras impresiones, conforme a lo que han escrito en la lista. Conviene llamar siempre al compañero por su nombre.

V. También es muy conveniente que la interacción sea más prolon­gada con aquellas personas a quienes se conoce menos y cuyos nom­bres no han aparecido en la lista.

VI. El animador puede sugerir aún que los participantes permanez­can durante algunos minutos con aquellos amigos con quienes les gus­taría proseguir una relación educativa, intelectual y personal más pro­funda.

VII. Por último, todo el grupo se reúne para hacer los comentarios y observaciones que deseen hacerse.

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37 Un «feedback» negativo

Objetivos:

a) Ayudar a los miembros del grupo a saber reconocer que una co­municación abierta y sincera muchas veces requiere compartir un «feedback» de carácter negativo.

b) Ayudarles también a que aprendan a identificar las preocupacio­nes y los sentimientos que se suceden en el proceso de dar y reci­bir un «feedback» negativo.

Tamaño del grupo:

Cualquier número de personas, en subgrupos de tres.

Tiempo requerido:

Cuarenta minutos, aproximadamente.

Material a utilizar:

Papel en blanco y bolígrafo.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que quepan cómodamente to­dos los participantes.

Proceso:

I. El animador explica los objetivos del ejercicio, forma los subgru­pos de tres y distribuye a todos papel y bolígrafo.

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II. Seguidamente, orienta a los subgrupos en el sentido de que todos respondan a las preguntas que va a formular: «Durante unos minutos, pensad todos en la última vez que hayáis reci­bido un 'feedback' de carácter negativo. Tratad de identificar los senti­mientos que experimentasteis en aquella ocasión. (Una pequeña pau­sa). ¿Os sentisteis personalmente amenazados? ¿Qué respuestas, ver­bales o no verbales, disteis a la persona que os transmitió tal 'feedback' negativo? (Pausa). Al reflexionar ahora sobre aquella situación, ¿pensáis que vuestra respuesta fue eficaz o no? ¿Os sentisteis satisfe­chos, o no, con la respuesta? (Pausa). Tras pensar unos minutos en aquel incidente, tratad ahora de describir la situación y cómo os sentis­teis en aquella ocasión».

III. Una vez que todos han hecho el relato por escrito, el animador orienta a los subgrupos en el sentido de que compartan entre los tres miembros lo que sintieron y la actitud y el comportamiento que obser­varon al recibir y dar el «feedback» negativo.

IV. Durante esta fase del ejercicio, el animador puede ayudar al gru­po recordando en esencia los principios de un proceso eficaz de dar y recibir «feedback» (conforme al capítulo 5).

V. Por último, se tiene la reunión conjunta para hacer los comenta­rios y observaciones necesarios.

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38 Comprender las necesidades

de los demás

Objetivos:

a) Demostrar la relevancia de la «jerarquía de necesidades» de Mas-low en una vivencia grupal.

b) Ayudar a los participantes a identificar sus necesidades y a com­partir lo que sienten con los demás miembros del grupo.

Tamaño del grupo:

Veinticinco participantes, aproximadamente.

Tiempo requerido:

Aproximadamente, cuarenta minutos.

Material a utilizar:

Una pizarra y una bolsa que contenga alubias, garbanzos, arena o algo semejante.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que quepan cómodamente to­dos los participantes, con una superficie sobre la que poder escribir.

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Proceso:

I. El animador dibuja en la pizarra la «jerarquía de las necesidades básicas» de Maslow, tal como aparece en el grabado del capítulo si­guiente.

II. Sin dar aún explicaciones sobre las necesidades, el animador arro­ja de pronto la bolsa llena de alubias, garbanzos o lo que sea, sobre uno cualquiera del grupo.

III. El animador procura evitar todo tipo de comentarios sobre el acto que acaba de realizar, así como cualquier pregunta al respecto.

IV. Al cabo de unos minutos, y a la vista de la tensión que ha tenido que establecerse en el grupo, el animador hace una serie de preguntas específicas, tales como: ¿Cómo te has sentido cuando te he arrojado la bolsa? Y tú, ¿cómo te has sentido al ver que la bolsa no iba dirigida a ti? ¿Te has sentido incómodo mientras sujetabas la bolsa? Si nadie se manifiesta, el animador trata de provocar una discusión sobre el ejercicio.

V. Durante el debate se observa cómo existen semejanzas entre los sentimientos y las necesidades y el deseo que centra las necesidades básicas propuestas por Maslow. El animador aprovecha para explicar dichas necesidades, para lo cual puede hacer uso del texto del capítulo siguiente.

VI. A continuación, conviene concretar cuáles son las necesidades que más se han evidenciado durante el ejercicio, a saber, las necesida­des de aceptación y de afecto, así como la necesidad de seguridad. Conviene explorar tales necesidades valiéndose de ejemplos prácticos.

VIL Por último, se hacen los comentarios y observaciones pertinen­tes.

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39 Las necesidades básicas,

según Maslow

Hay una serie universal de necesidades fundamentales inherentes al ser humano que tiene sus propias características, las cuales no vienen determi­nadas por las estructuras sociales, por los modelos culturales o por proce­sos de socialización. Lo que difiere es el énfasis que se pone en ellas y el modo de satisfacerlas; esto sí varía de una cultura a otra y de un grupo a otro.

Al estudiar el comportamiento humano, los psicólogos concluyen, por lo general, que todo comportamiento viene motivado, es decir, provocado por alguna necesidad que hay en el hombre, pero que no le puede ser im­puesto. Se define, pues, el comportamiento como un intento de satisfacer una necesidad.

¿Y qué es una necesidad? ¿Qué es lo que ocurre cuando sentimos ne­cesidad? Una necesidad es un estado de tensión o de desequilibrio resultan­te de una carencia, de una ausencia que sentimos en nosotros mismos. Cuando siente dicha ausencia o carencia, la persona entra en un estado de tensión y de intranquilidad y se apresura a satisfacer tal necesidad, procu­rando liberarse de la mencionada tensión y alcanzar un estado de satisfac­ción y de equilibrio. Por ejemplo, una persona que está contemplando un espectáculo de TV puede en esos momentos no sentir hambre, no tener ne­cesidad de comer. Pero ¿qué ocurre cuando la publicidad anuncia algo ape­titoso? Esa persona empieza a sentir la necesidad de ir a la cocina y comer; es decir, se siente en un estado de tensión y de incomodidad mientras no sa­tisface dicha necesidad. Sólo así aliviará la tensión y recuperará el equili­brio.

Para Maslow, la humanidad está en perpetua dependencia de indivi­duos en el esfuerzo incesante de encontrar formas de satisfacer sus necesi-

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dades básicas. La persona está motivada en orden a lograr un determinado objetivo, porque tiene internamente la necesidad de alcanzarlo. Las necesi­dades básicas no son estáticas: una vez satisfecha una necesidad, ésta deja de actuar como agente motivador del comportamiento. Entonces son otras las necesidades que pasan a un primer plano, y el comportamiento se orien-ta a satisfacerlas.

Maslow identificó cinco necesidades fundamentales que él jerarquizó del siguiente modo:

JL X 5. Necesidad de / \ autorrealización

f- : \ 4. Necesidad de respeto / \ y reconocimiento

f- ^ 3. Necesidad de / \ aceptación y afecto

l- X 2. Necesidad de / \ seguridad

* •• * 1. Necesidades fisiológicas Jerarquía de las Necesidades,

según Maslow

Como puede observarse, aquí aparece cómo se manifiestan desde el ni­vel más elemental de la supervivencia hasta el deseo de autorrealización, que es el apogeo de la existencia humana.

El hambre es una de las necesidades que llamamos «físicas» o «fisioló­gicas», como también lo son la sed, el sueño, la respiración, la defecación, el sexo y otras muchas actividades que ayudan a mantener un estado físico satisfactorio. Cada una de estas necesidades está relacionada con un siste­ma biológico anejo al cuerpo, que, en la mayoría de los casos, exige su sa­tisfacción para poder sobrevivir. No es posible imaginar a un hombre priva­do de oxígeno durante más de ocho minutos, o privado de agua más de una semana, o de comida durante más de un mes, y que siga viviendo. Por eso, cuando una persona siente la falta de oxígeno, de agua o de comida, entra en un estado de agitación, de intranquilidad y de tensión que no desa­parecen mientras no consiga satisfacer su necesidad de oxígeno, de agua o de comida.

Lo mismo ocurre con las restantes necesidades fisiológicas, incluido el sexo; sólo que la necesidad del sexo parece ser la única necesidad que no re­quiere ser satisfecha para la supervivencia del individuo, aunque es suma­mente importante para la supervivencia de la especie.

Al identificar como «preponderantes» las necesidades fisiológicas, Maslow quiso indicar que, si una persona fuese absolutamente carente —si

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todas sus necesidades estuvieran por satisfacer—, se vería dominada por sus necesidades fisiológicas, mientras que el resto de sus necesidades desapare­cerían o estarían reprimidas. Sin embargo, una vez satisfechas las necesida­des fisiológicas, aparecen otras necesidades «más elevadas» que pasan a do­minar el comportamiento. Al ser atendidas éstas, son sustituidas por otras aún «más elevadas» (así llamadas por ser más típicamente humanas y me­nos «animales»), y asi sucesivamente. He ahí, pues, lo que Maslow quiso de­cir al disponer las necesidades humanas en una jerarquía de preponderancia relativa.

Colmadas las necesidades fisiológicas, aparece la necesidad de seguri­dad, que Karen Horney define como «la necesidad de sentirse a salvo de pe­ligros hostiles y de amenazas por parte del mundo». La seguridad física no se revela tan importante como la seguridad psicológica, según quedó de­mostrado durante la Segunda Guerra Mundial: los niños que asistieron a los bombardeos de Londres manifestaron a raíz de la guerra menos insegu­ridad que los niños que se habían visto privados de sus padres y enviados a lugares más «seguros». Evidentemente, las personas que nos aman represen­tan para nosotros mayor seguridad que cualquier seguridad física que po­damos sentir en presencia de personas extrañas. Incluso siendo adultos, nos sentimos inseguros cuando nos tememos que nadie nos ama, cuando sólo nos rodean personas extrañas. La satisfacción de esta necesidad requiere una auténtica seguridad física y, además, una sensación de estar protegidos de todo tipo de males y daños, tanto físicos como emocionales (potencial-mente «gratificables» por un salario, por unos beneficios marginales y por una sensación de seguridad en la capacidad personal de ganarse el sustento por medio del trabajo realizado).

Las necesidades fisiológicas y la necesidad de seguridad se centran ambas en el individuo. Sin embargo, una vez satisfechas, aparecen las pri­meras necesidades sociales: las de aceptación y afecto. En este estadio, el individuo se siente motivado en orden a asegurar su propio lugar en un gru­po determinado, con la gratificación que supone la sensación de pertenecer a él, así como en orden a establecer unas relaciones emocionales íntimas con otras personas, en orden a dar y recibir amor.

Maslow denominó necesidad de «respeto» al conjunto de necesidades que vienen a continuación, entre las que no sólo se incluye la necesidad de auto-respeto y de auto-estima, sino también la del respeto o consideración por parte de los demás. Maslow dividió esta necesidad en dos subconjun-tos: en primer lugar, una necesidad de independencia y libertad, así como de una sensación íntima de confianza en la propia capacidad para vérselas con el mundo; y en segundo lugar, la necesidad de que dicha capacidad sea reconocida y apreciada por los demás.

Una vez que todas las necesidades hasta ahora mencionadas han sido satisfechas, aparece la última necesidad: la de autorrealización. Según Mas-

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low, «el hombre debe ser aquello que puede ser». La autorrealizacion no es tanto un estado o fase del organismo (como el hambre) que deba satisfacer­se mediante una gratificación periódica, cuanto, por el contrario, un proce­so del ser humano a lo largo del cual el individuo lucha por alcanzar la ple­nitud de su capacidad.

De acuerdo con Maslow, las necesidades fisiológicas, la necesidad de seguridad y la necesidad de afecto y de respeto son, todas ellas, necesidades por defecto, mientras que la necesidad de autorrealizacion es la necesidad de crecimiento. Los cuatro primeros conjuntos de necesidades fueron deno­minados «de déficit», por el hecho de ser resultantes de la falta de alimenta­ción, de la falta de seguridad, etc. Sin embargo, la persona que busca su au­torrealizacion, libre ya de las necesidades «de déficit», está empeñada en el proceso de hacer realidad sus capacidades de vivenciar realmente el con­cepto que tiene de sí misma. Cada persona es una entidad singular y «úni­ca», y necesita buscar su propia forma de realización. Se trata, pues, casi ín­tegramente, de un proceso interno, y la gratificación de la necesidad, la sen­sación de realización, proviene de la experiencia de hacer cosas que hacen realidad el potencial propio. La autorrealizacion es una necesidad de creci­miento, por ser esencialmente un proceso permanente de auto-desarrollo. Todo nuevo desarrollo del ser constituye el inicio de un desarrollo ulterior.

Y aunque Maslow defendiera la relativa exactitud de la jerarquía por él propuesta, no pensaba que una necesidad tuviera que ser satisfecha al cien por cien para que se manifestara la necesidad inmediatamente superior. Afirma, por el contrario, que la mayor parte de los integrantes de nuestra sociedad se halla al mismo tiempo parcialmente satisfecha y parcialmente insatisfecha en lo referente a todas sus necesidades básicas.

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40 Prioridad de gustos

Objetivos:

a) Identificar el valor afectivo otorgado a ciertos objetos. b) Descubrir la jerarquía de valores de las personas del grupo.

Tamaño del grupo:

Es posible orientar simultáneamente a dos o más subgrupos formados por ocho o diez personas.

Tiempo requerido:

Veinticinco minutos, aproximadamente.

Material a utilizar:

Tres objetos de cada participante que sean de su propiedad.

Ambiente físico:

Una sala en la que quepan cómodamente sentados todos los partici­pantes.

Proceso:

I. El animador pide que cada cual ponga delante de sí tres objetos que tenga en su poder (algo que lleve en los bolsillos: cartera, llaves, monedas, etc.).

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II. A continuación, cada cual explica al grupo por qué lleva consigo tales objetos. Si los lleva, es porque tendrá razones para ello.

III. Seguidamente, cada cual deberá indicar el orden de prioridad que a él le merecen cada uno de los tres objetos, teniendo en cuenta su valor afectivo.

IV. Por último, se reúne todo el gran grupo para hacer los pertinen­tes comentarios y observaciones.

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41 Valores

Objetivos:

Identificar los valores fundamentales de las personas que integran el gropo.

Tamaño del grupo:

Veinticinco personas, aproximadamente.

Tiempo requerido:

Cuarenta y cinco minutos.

Material a utilizar:

Papel en blanco y bolígrafo.

Ambiente físico:

Una sala en la que quepan cómodamente sentados todos los partici­pantes, con una superficie sobre la que poder escribir.

Proceso:

I. El animador explica los objetivos del ejercicio.

II. Tras distribuir una hoja en blanco a cada uno, todos deberán res­ponder por escrito a las siguientes preguntas: a) ¿Qué acontecimientos de tu vida consigues recordar? (Respon­

der en unas diez o doce líneas).

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b) ¿Qué personas han influido positivamente en tu vida? ¿Por qué? c) Dentro de tu profesión o actividad, ¿a qué personas aprecias

más? ¿Por qué?

III. Transcurridos unos quince minutos, se forman subgrupos de unas ocho personas, donde cada cual leerá sus respuestas, que debe­rán ser resumidas por un secretario.

IV. Es preciso tomar nota de aquellas cosas que se repitan o en las que se insista más, así como de lo que tal vez haya sido omitido. Du­rante la exposición se puede dialogar en orden a una mayor clarifica­ción de las respuestas escritas.

V. En la reunión conjunta, que se celebra a continuación, el secreta­rio de cada subgrupo presenta la síntesis de lo hablado, y luego se co­menta el ejercicio realizado procurando concretar los siguientes pun­tos: — ¿Qué representa un valor para una persona? — ¿Cómo se transmiten los valores? — ¿Qué importancia tienen los valores que aceptamos y cultivamos en

nuestra vida personal y grupal?

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42 El «yo» público

y el «yo» privado (EJERCICIO DE AUTO-APERTURA)

Objetivos:

a) Capacitar a los miembros de un grupo para conocerse mejor me­diante el mutuo suministro de informaciones personales acerca de lo que normalmente no tienen ganas de declarar.

b) Centrar la atención de los participantes en aquello que sienten y piensan a propósito de la auto-apertura pública y privada.

Tamaño del grupo:

Es posible orientar simultáneamente a varios subgrupos de unas cinco o seis personas.

Tiempo requerido:

Un total de sesenta minutos en dos sesiones distintas.

Material a utilizar:

Papel blanco y bolígrafo.

Ambiente físico.

Una sala en la que quepan cómodamente sentados los participantes, con una superficie sobre la que poder escribir.

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Proceso:

I. El animador explica los objetivos del ejercicio en la primera reu­nión, orientando a los participantes en el sentido de que procuren es­cribir en una primera hoja todo lo que se refiere al «yo» público». Para la siguiente reunión, todos deberán traer escritas, en frases bre­ves, unas veinticinco palabras que revelen el llamado «yo» público personal.

II. Cada cual recibe dos hojas en blanco, una para consignar en ella el «yo» público; la otra para consignar el «yo» privado. En esta segun­da hoja todos han de tratar de expresar su interior.

III. En la sesión siguiente, el animador forma los subgrupos, en los que cada cual leerá ante sus compañeros su «yo» público y su «yo» privado.

IV. A continuación se reúnen conjuntamente todos los subgrupos, y cada cual puede expresar lo que ha sentido y pensado al escribir acer­ca de su «yo» público y de su «yo» privado, así como a propósito de la autoapertura en el subgrupo.

V. Conviene también que se expresen los bloqueos experimentados a propósito de la mencionada auto-apertura.

VI. Antes de concluir, se debate además acerca de las ventajas y desventajas, en un trabajo grupal, de disponer de informaciones de ca­rácter personal.

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43 Motivación

Objetivos:

a) Demostrar cómo las personas, aunque externamente actúen de la misma manera, pueden estar partiendo de motivaciones dife­rentes.

b) Conocer esas motivaciones diferentes con el fin de comprender actitudes aparentemente incomprensibles.

Tamaño del grupo:

Veinticinco personas, aproximadamente.

Tiempo requerido:

Veinticinco minutos.

Material a utilizar:

Una cartulina que sea de un color por cada lado.

Ambiente físico:

Una sala en la que quepan cómodamente sentados todos los partici­pantes.

Proceso:

I. El animador explica los objetivos del ejercicio. Luego pide que cinco o seis personas se presenten voluntariamente en el centro del círculo.

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II. A instancias del animador, esos voluntarios deberán decir al gru­po las razones, los motivos por los que se han presentado voluntaria­mente.

III. Los restantes miembros del grupo escuchan atentamente, no es­tando permitido ningún tipo de diálogo o de comentario.

IV. Seguidamente, el animador pide a quienes no se han presentado como voluntarios que expongan públicamente sus motivos para no ha­cerlo.

V. Este ejercicio puede hacerse de otro modo: se pide a quienes no se han presentado voluntariamente que digan por qué creen que se han presentado los otros, y viceversa.

VI. Concluido este ejercicio, se ponen en el centro dos pupitres fren­te a frente, y se invita a que dos voluntarios se sienten en ellos.

VIL El animador pone entre ambos, a la altura de los ojos, una car­tulina de un color por cada lado. Ninguno de los voluntarios puede sa­ber este detalle.

VIH. Cada uno de ellos deberá decir cuál es el color que ve, y el ani­mador les pide que intercambien su posición, sin cambiar él la po­sición de la cartulina. Y otra vez deberá cada uno decir cuál es el color que está viendo.

IX. A continuación se hacen los comentarios y observaciones que se desee acerca del ejercicio. Debe hacerse ver cómo dos personas bien intencionadas pueden observar una misma realidad y llegar a conclu­siones diferentes.

X. Entre las conclusiones prácticas, puede observarse cómo: — las motivaciones son muy personales; unas son conscientes y otras

absolutamente inconscientes; — nadie es dueño de la verdad, sino que cada cual puede poseer una

parcela de la misma; — debemos ser menos «jueces» y más «humanos», procurando com­

prender y penetrar en las motivaciones de las personas; — muchas veces proyectamos en los demás nuestras propias motiva­

ciones conscientes o inconscientes; — el con9cimiento «empático» conduce a juicios más positivos.

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44 Usar eficazmente el poder

Objetivos:

a) Demostrar cómo el uso arbitrario del poder por parte del «líder» o del profesor puede frustrar, incomodar o, sencillamente, suscitar aversión a los miembros del grupo.

b) Demostrar lo importante que es saber usar con sabiduría el poder y compartirlo con los demás.

c) Facilitar la expresión de la frustración originada por un sistema arbitrario remunerativo.

Tamaño del grupo:

Es posible orientar simultánemente a varios subgrupos formados por unas cinco o siete personas.

Tiempo requerido:

Cuarenta minutos.

Material a utilizar:

a) Una copia de las «Instrucciones para el líder...» (que aparecen al final de este ejercicio) a cada uno de los «líderes» de los respecti­vos subgrupos.

b) Papel en blanco y bolígrafos.

Ambiente físico:

Una sala en la que quepan cómodamente sentados todos los partici­pantes.

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Proceso:

I. El animador expone los objetivos del ejercicio y organiza varios subgrupos de entre cinco y siete personas, designando para cada uno de ellos a un «líder», el cual recibe una copia de las «Instrucciones...».

II. Conviene que el animador se reúna por separado con los «líde­res», a fin de orientarlos acerca de las instruciones y del funcionamien­to del ejercicio.

III. Todos los miembros de cada uno de los subgrupos participarán en los tres juegos y tratarán de descubrir las reglas de los mismos. Cada vez que el «líder» atribuya un acierto a algún miembro del sub-grupo, éste lo anotará en su propia hoja. Ganará el juego aquel que consiga mayor número de aciertos.

IV. Al cabo de unos quince minutos, se reúnen conjuntamente todos los subgrupos y se procede a debatir acerca del juego realizado y sus reglas. En este momento, el animador invitará a los participantes a que manifiesten sus impresiones, sensaciones y reacciones respecto del ejercicio.

V. El animador tratará de orientar el debate en el sentido de que se centre principalmente en el uso y abuso del poder, en las frustracio­nes que han experimentado y en cómo, en situaciones similares, las re­glas ocultas crean inconscientemente un clima difícil para trabajar en grupo.

Instrucciones para el «líder». Reglas aleatorias y sus extrañas consecuencias

Vas a dirigir tres juegos con los miembros de tu subgrupo. Las instruc­ciones para los tres juegos son las mismas. Procura discutir estas instruc­ciones y el método con tu subgrupo.

Sólo podrás revelar las reglas del juego si algún miembro del subgru­po es capaz de adivinarlas. De lo contrario, deberás aguardar hasta el final del ejercicio para revelarlas. Concluido el ejercicio, anota la puntuación de aciertos de cada participante para poder comunicar quién ha sido el ganador.

Instrucciones: Voy a haceros una pregunta y, uno por uno, vais a tra­tar de responderla rápidamente. Recibiréis dos puntos por cada acierto. Si alguien consigue adivinar por qué sus respuestas son ciertas (o sea, adivinar las reglas del juego), recibirá veinte puntos. Ganará el que haya conseguido más puntos al final del juego. Cada cual deberá ir anotando su propia pun­tuación.

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Juego n.° 1: Enumera provincias de España y trata de descubrir cuál es la regla por la que unas respuestas son válidas y otras no. Regla: Sólo son válidas las provincias que no tienen

costa junto al mar Mediterráneo.

Juego n." 2: Di el nombre de cualquier país y trata de descubrir cuál es la regla por la que unas respuestas son válidas y otras no. Regla: Sólo será correcta la respuesta dada por alguien

del grupo que, por ejemplo, tenga ojos azules; las restantes respuestas serán equivocadas.

Juego n." 3: Di el nombre de un animal. Trata de descubrir cuál es la regla por la que unas respuestas son válidas y otras no. Regla: Sólo será correcta la respuesta dada por una o

dos personas del subgrupo previamente escogi­das por el «líder», mientras que las demás son in­correctas.

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45 Supresión de barreras

(UNA EXPERIENCIA DE CLAUSURA DE CURSO)

Objetivos:

a) Ofrecer una oportunidad para que los participantes en un curso interpersonal puedan revisar el aprendizaje realizado.

b) Clausurar el trabajo realizado a lo largo del curso con un plan de acción para la vida diaria.

Tamaño del grupo:

Veinticinco personas, aproximadamente.

Tiempo requerido:

Aproximadamente, sesenta minutos.

Material a utilizar:

Papel en blanco y bolígrafos.

Ambiente físico:

Una sala lo bastante amplia como para que quepan cómodamente sen­tados todos los participantes, con una superficie sobre la que poder es­cribir.

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Proceso:

I. El animador explica cómo el ejercicio que va a realizarse ayudará a integrar el aprendizaje de los miembros del grupo con un proyecto concreto de acción. Entrega dos hojas en blanco a cada uno de los participantes.

II. Todos ponen en la cabecera de una de las hojas el siguiente título: «Ideas que voy a usar como consecuencia de este curso de aprendiza­je», y a continuación cada cual hace la lista de ideas que pretende lle­var a la práctica como resultado del curso realizado. Conviene aclarar que las ideas pueden guardar relación con el ambiente de trabajo o con el crecimiento personal.

III. Al cabo de ocho o diez minutos, y una vez que todos han hecho la mencionada lista, el animador orienta a los participantes en el senti­do de que tomen la segunda hoja en blanco y escriban en ella el si­guiente título: «Barreras que se ponen a la acción». En esta hoja debe­rán todos hacer constar los obstáculos que sienten que se interponen para hacer realidad la lista de ideas que han escrito en la primera hoja.

IV. Transcurridos otros ocho o diez minutos, el animador sugiere que pongan un asterisco (*) delante de aquellas barreras que conside­ran insuperables, y que subrayen las que consideran fáciles de superar.

V. A continuación se forman subgrupos de cuatro o seis miembros, al objeto de que cada cual pueda leer ante sus compañeros aquellas ideas que pretende poner en práctica.

VI. Al cabo de unos diez minutos, aproximadamente, vuelven a reu­nirse conjuntamente todos los subgrupos para proceder a escribir en la pizarra las barreras que se consideran insuperables. Mediante la técni­ca de «brainstorming» (tormenta de ideas), todos tratan de sugerir ideas para que las personas puedan lograr superar las barreras que se consideran insuperables.

VIL Es muy conveniente que los participantes se manifiesten públi­camente acerca de la viabilidad de las sugerencias presentadas para superar las barreras «insuperables».

VIII. Antes de dar por terminado el ejercicio se dedican unos minu­tos a «ruedos y preguntas».

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