Funciones bsicas de la empresa Estn relacionadas directamente con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Un rea funcional es el conjunto de funciones, actividades y responsabilidades realizadas en un departamento o rea de la organizacin. Para representar las reas funcionales y delimitar funciones, responsabilidades y jerarquias, se utilizan organigramas. Produccin, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas La efectividad de la admn. Depende la coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas. Tabla de contenidos [ocultar] 1 Produccin 2 Mercadotecnia 3 Finanzas 4 Admn. De Recursos Humanos Produccin [editar]Frmula y desarrolla Los mtodos ms adecuados para la Elaboracin del producto al suministrar y coordinar, mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas. Al rea de produccin tambin se le denomina administracin de operaciones o administracin de manufactura. Esta funcin comprende todos los procesos que se realizan desde que llega la materia prima hasta que esta se convierte en producto terminado. Sus funciones 1-Ingeniera de producto a) Diseo del producto b) Pruebas de Ingenieria c) Asistencia a mercadotecnia 2-Ingeniera de planta 3-Ingeniera industrial

4-Planeacin y control de la produccin 5-Abastecimientos 6-Fabricacin 7-Control de calidad Mercadotecnia [editar]Reunir los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que este a su disposiciones el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado. La mercadotecnia puede definirse como el cinjunto de actividades tendientes a crear, promover, distribuir y vender bienes y servicios en el momento y lugar ms adecuado, y con la calidad requerida para satisfaser las necesidades del cliente. Funciones: 1-Investigacin de mercados 2-Planeacin y desarrollo de producto 3-Precio 4-Distribucin y logstica 5-Ventas 6-Comunicasion Finanzas [editar]Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento de la empresa. La finalidad del rea financiera es obtener recursos monetarios, invertirlos y asignarlos adecuadamente, as como registrar las operaciones, representar los resultados de la operacin y cumplir con las obligaciones fiscales. Funciones: 1-Financiamiento 2-Contralora

Admn. De Recursos Humanos [editar]Conseguir y conservar un grupo humano de Trabajo, cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivo de la empresa. En el rea de personal se realizan las actividades tendientes a coordinar y optimizar las actividades, los conocimientos, experiencias y competencias de las personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su mxima eficiencia. 1-Contratacin y empleo 2-Capacitacin y desarrollo 3-Sueldos y salarios 4-Relaciones laborales 5-Servicios y Prestaciones 6-Higiene y seguridad 7-Planeacin de recursos humanos 3.5 FUNCIONES DE LAS AREAS BASICAS DE LA EMPRESA Henry Fayol partiendo de un principio en el que afirma que la empresa puede ser dividida en funciones, plantea las siguientes reas: I. Funciones Tcnicas: las funciones tcnicas empresariales estn directamente ligados con la produccin de bienes. II. Funciones Comerciales: las funciones comerciales estn asociados con las actividades de compra, venta e intercambio de la empresa. III. Funciones Financieras: las funciones d carcter financiero son aquellas que implican la bsqueda y manejo de capital. IV. Funciones de Seguridad: las funciones de seguridad son las velan por el bienestar de las personas que laboran en la organizacin y los muebles y enseres con que cuenta la misma. V. Funciones Contables: las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos,. Registros, balances y las estadsticas empresariales. VI. Funciones Administrativas: las funciones administrativas son aquellas que regulan y controlan las cinco funciones anteriores.

Planeacin, en el sentido ms universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente.

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y recursos necesarios para su realizacin.

El proceso de planeacin, que en muchos pases se utiliza como sinnimo de planificacin, consiste bsicamente en tomar decisiones por adelantado.

Etapas de la Planeacin. Dado que se trata de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas:

Identificacin del problema Desarrollo de alternativas Eleccin de la alternativa ms conveniente Ejecucin del plan

mbito de Aplicacin Dado que la planeacin es de necesaria aplicacin en todos los sectores aqu se nombraran algunos de ellos: Empresas Gobierno Manejo de personal Ingeniera Transporte

La Planeacin en el sector empresarial La planeacin por su amplitud se divide en: Planeacin Estratgica, Planeacin Tctica, Planeacin Operativa y Planeacin Normativa. La primera se realiza a largo plazo, la siguiente a mediano plazo y la ltima en el corto plazo. Dependiendo de la naturaleza de la organizacin se debern aplicar un conjunto de planes alineados para su actuacin.

La Teora de los Sistemas y la Planeacin Es importante destacar que la teora de los sistemas es plenamente aplicable a la Administracin organizacional y por ello es til tenerla en cuenta cuando hablamos de planeacin estratgica. Esta teora considera que un sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados, tendientes a cumplir un determinado conjunto de objetivos. Por ello, una empresa completa puede considerarse un sistema, pero un rea especifica (por ejemplo el departamento de informtica) tambin es por s solo un sistema, ms acotado y con un objetivo ms especfico. Esto es importante porque la definicin de Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa debera considerarse respecto del sistema bajo anlisis, y no respecto a un ente rgido. Por ejemplo, la definicin de la visin y los objetivos de una empresa pueden resultar estratgicos para la misma, mientras que la definicin de las polticas relativas a los sistemas de informacin sern simplemente operativas. Sin embargo, si el sistema bajo anlisis es el rea de informtica, la definicin de las polticas anteriores pueden resultar estratgicas y sern operativas las definiciones sobre copias de seguridad o polticas de acceso a los servidores.

Planeacin Estratgica, Visin y Objetivos En el mbito empresarial, considerando a toda la empresa como sistema bajo anlisis, laPlaneacin Estratgica ayuda a que las empresas tengan claros sus objetivos y as puedan definir un programa de acciones para realizarlos. De esa manera se separa una problemtica compleja en porciones pequeas que se han de ir realizando poco a poco. Durante la planeacin estratgica se debera definir la visin y los objetivos de la organizacin.

La visin es la situacin en la que se pretende que se encuentre la organizacin en un futuro de largo plazo. Por ejemplo, quiero que mi empresa sea lder en ventas de cubiertas en determinada regin, con recursos humanos calificados y una excelente relacin con la comunidad de ac a cinco o diez aos. Los objetivos son ms especficos que la visin, pero comparten un plazo similar. Podra decirse que el objetivo abarca una dimensin de la visin. Por ejemplo, los objetivos podran ser aumentar la participacin en ventas; mejorar la capacitacin de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresa frente a la comunidad. La planeacin estratgica nos ayuda a identificar oportunidades basndonos en experiencias vividas, analizando los factores crticos de xito los cuales podemos atacar para mejorar ya sea a corto, mediano o largo plazo.

Los niveles de Planeacin dentro de una Organizacin Planeacin estratgica. se da dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando.

Planeacin tctica. suele llamarse media, se da en directivos medios. La planeacin tctica presenta caractersticas de ser un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizar la toma de decisiones, determinar cursos de accin, es sistmica ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativa ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones, es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta, dinmica e interactivo con los dems y es una tcnica que coordina a varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.

La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la planeacin intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estrtegicas, del nivel ms alto, en planes concretos en el nivel medio, se convierte en planes que se pueden emprender y a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo. El nivel tctico es la toma de decisiones, el seguimiento y control parcial.

Planeacin operativa. se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza una micro planeacin de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla acerca de la forma en que las metas tendrn que ser alcanzadas, realmente quien realiza todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel ms bajo que es el operacional, en gran forma influye y determina en conjunto con la planeacin tctica si las cosas se dan o no. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base a los procesos programables y tcnicas computacionales, se preocupa del por qu hacer y cmo hacer, orientndose a la optimizacin y maximizacin de resultados. Su alcance es inmediato y local, distinguindose por definir las tareas operacionales y su problema bsico es las eficiencia. Los planes operativos son heterogneos y diversificados, pueden relacionarse con mtodos, dinero, tiempo o comportamientos. Si los planes operativos estn relacionados con mtodos se denominan procedimientos.

planeacin normativa. Se refiere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organizacin. Se va a apoyar en la conformacin de estndares, metodologas y mtodos para el correcto funcionamiento de las actividades dentro de la planeacin. La planeacin normativa se refiere al establecimiento de reglas o leyes, y polticas dentro de cualquier grupo u organizacin. Principalmente para mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeacin, as como el desarrollo de las mismas normas y polticas establecidas. Esta planeacin esta estrechamente vinculada con el diseo de la Estructura Organizacional.

La planeacin normativa se aplica en reas muy especficas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no son posibles delimitar y resolver la diferencia existente para llevar acabo alguna actividad. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA EMPRESA 2.1.- INTRODUCCIN La informacin es muy importante para la gestin de la empresa. Por tanto, los gerentes intentan estructurar y formalizar la informacin. DATO INFORMACIN Tcnicas de la informacin 2.2.- CONCEPTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN Existen varios conceptos de S.I de diferentes autores. Atendiendo a la evolucin histrica podemos clasificarlos en 5 grupos:

Un conjunto de sistemas de informacin de la empresa.

conjunto de flujos de informacin que recorren toda la empresa.

como un conjunto de elementos que forman parte de la organizacin para conseguir unos objetivos.

decir, que su principal funcin es conseguir procesar informacin para cumplir sus objetivos.

travs del modelo del S.I. PARA EL MATRIMONIO LAUDON (1996). El S.I es un conjunto de componentes interrelacionados, que adems de apoyar a la toma de decisiones, a la coordinacin y al control pueden ayudar a los gestores y trabajadores a analizar sus problemas y a desarrollar nuevos productos y servicios. PARA MANFERTE (1995)

El S.I es un conjunto de personas y equipos que marcan como objetivo dotar de informacin necesaria para apoyar las actividades de operacin, administracin y a la toma de decisiones de una organizacin. PARA O' BRIEN (2001) Un S.I es una combinacin organizada de personas, hardware, software, redes de comunicacin y recursos de datos que rene, transforma y distribuye informacin en la organizacin. Un S.I es un conjunto de componentes interrelacionados que rene, procesa, almacena y distribuye informacin. Apoya a la toma de decisiones y el control de una empresa y ayudan a los gestores y trabajadores a analizar problemas, solventar aspectos complejos y crear nuevos productos y servicios.

Interrelacin entre los componentes de un S.I:

Empresa Software Hardware Estrategia Usuarios Reglas Especialistas Procedimientos Interdependencia Telecomunicaciones ORGANIZACIN SISTEMAS DE INFORMACIN 2.3.-ELEMENTOS, CARACTERSTICAS, FUNCIONES Y OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIN. Los 3 elementos de un S.I son: La informacin: Es el principal elemento del S.I ya que el S.I transforma los datos en informacin. Los usuarios: Son las personas que estn relacionadas entre ellos mediante un S.I y que precisa de l para llevar a cabo sus funciones. Podemos distinguir entre: Usuarios internos: Utilizan el S.I como apoyo a sus actividades operativas, tcticas y estratgicas. Normales Especialistas (Nosotros)

3. Soportes tcnicos: Conjunto de recursos tangibles que comprenden las tecnologas de la informacin que se aaden al S.I. Las principales caractersticas de un S.I son:

No se consume al usarlos. Puede perder utilidad en el paso del tiempo, si la usa como si no. Los datos a partir de los que se elabora pueden volver a utilizarse porque no se deterioran. Una vez usado permanece intacto y puede volver a utilizarse. Al ser intangible su administracin formal es difcil ya que no resulta inmediato calcular su coste o evaluar su beneficio. Los atributos que les confieren valor son aquellos que hacen que sta sea de calidad.

Funciones de un sistema de informacin:

Captar datos: para poder producir salidas y proporcionar informacin. Son datos que se captan del mundo real y de sus relaciones con el entorno. Deben intentar que la fuente sea cercana y actual. Almacenar datos: de forma organizada en bases de datos para que puedan ser tratados y acceder a ellos con rapidez. Proceso de datos: funcin mediante la cual se transforman los datos en informacin til y significativa para quien la necesita. Distribucin: proporcionar la informacin a aquellos usuarios que la requieran en el momento con el formato y el lugar adecuado. Comunicacin: es la nica funcin que diferencia a los S.I actuales con los que existan antes. Consiste en compartir la informacin y los recursos hardware y software. La diferencia entre la distribucin y la comunicacin es que la distribucin consiste en hacer llegar la informacin a los usuarios y la comunicacin supone compartirla.

Objetivos del S.I: - Suministrar, informar a los distintos niveles de la organizacin para planificar, controlar y gestionar la empresa en todos sus niveles. - Colaborar en conseguir los objetivos de la empresa.

- Gestionar la informacin como recurso. El S.I debe intentar captar y procesar la informacin con el menor coste posible. - Facilitar, simplificar y realizar automticamente procesos manuales. - Adaptarse a la evolucin de la empresa. 2.4.-TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN. Clasificacin de los S.I:

Funcional: Definida por el rea funcional a la que sirven. Jerrquica: Segn necesidades de informacin y problema que tratan de resolver.

Sistemas de informacin que apoyan reas funcionales: Las reas funcionales de la empresa son marketing, produccin, contabilidad, recursos humanos, y finanzas entre otras. En cada rea funcional existen flujos verticales y horizontales que se relacionan entre s para lograr objetivos. Clasificacin jerrquica: EIS Nivel estratgico Nivel tctico DSS S.O MIS Nivel operativo TPS Sistema en el nivel estratgico: Pronstico de tendencia de ventas y presupuesto a un ao. Plan operativo a 5 aos, planificacin del personal Sistema nivel tctico: Administracin, ventas, control de inventario, programacin de produccin, presupuestos anuales, anlisis de costes Sistema operativo: Procesamiento de datos, agenda electrnica, imagen de documento TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN:

TPS: Sistema de proceso de transacciones. MIS: Sistema de informacin general.

DSS: Sistema de ayuda en la toma de decisiones. GDSS: Sistema de ayuda a la toma de decisiones en grupo. AI: Sistema de inteligencia artificial. EIS/ESS: Sistemas de informacin para ejecutivos. SO/OIS: Sistemas ofimticos.

1.-TPS (sistema de proceso de transacciones) Registran y procesan todas las transacciones diarias del mundo de la organizacin. Su objetivo es la automatizacin a grandes velocidades de grandes cantidades de datos. Las decisiones son estructuradas, ya que son repetitivas o habituales. Se conoce el resultado de la decisin antes de ser tomada. Habr tantos TPS como diversas reas en la organizacin. Caractersticas:

Las reglas de funcionamiento estn pre-especificadas. No pueden ser alteradas por los usuarios. Reproducen automticamente operaciones.

Ejemplo: Cuando un cliente realiza un pedido se producen 2 tipos de flujos: unos (fsicos) tangibles y otros intangibles (que son los que se producen a travs de las bases de datos de la organizacin) 2.-MIS (sistema de informacin general) Aparecieron para realizar las nminas de los empleados. Estn muy bien para la toma de decisiones estructuradas, pero el principal fracaso de stos sistemas fue que se crearon sin tener en cuenta las necesidades de los empresarios. Caractersticas:

Proporcionan informacin selectiva, til y resumida sobre lo que ocurre en el presente, pero no hacen previsiones futuras. Se tiene una visin global de la empresa.

Estructura del MIS: TPS Informes Escritos

Fuentes Otros Internas MIS BASE DE Decisor DATOS Visualizacin de Fuentes Otros datos Externas Subsistemas

El rea de investigacin y desarrollo La quinta rea importante de las operaciones internas que se debe estudiar para conocer fuerzas y debilidades especficas es las de Investigacin y Desarrollo (I y D). Hoy muchas empresas no realizan nada de I y D, aun cuando la supervivencia de muchas otras compaas depende de sus actividades de I y D. Sobre todo, las empresas que siguen una estrategia para desarrollar productos necesitan tener una clara orientacin hacia la I y D. La tabla 5-6 contiene informacin de I y D de diez industrias estadounidenses en 1992. Ntese que, en promedio, las empresas del ramo de la salud dedican mayor cantidad de dinero en I y D como porcentaje de sus ingresos, mientras que las compaas del ramo de los alimentos gastan la cantidad ms baja. Las organizaciones invierten en I y D porque piensan que esta inversin les conducir a productos o servicios superiores y les brindar una ventaja competitiva. El gasto para investigacin y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de produccin para reducir costos. Un artculo escrito recientemente subraya que hoy la administracin eficaz de la funcin de I y D requiere una asociacin estratgica y operativa entre I y D y todas las dems funciones vitales del negocio. El espritu de asociacin y confianza recprocas entre el director general y el director de I y D salta a la vista de las empresas mejor organizadas. Los directivos de estas empresas exploran, evalan y deciden juntos el qu, el cundo, el por qu y el cunto de I y D. Las prioridades, los costos, los beneficios, los riesgos y las recompensas asociadas con las actividades de I y D se discuten y comparten en forma abierta. La misin global de la I y D, por consiguiente, ha extendido su base y ahora incluye apoyar a los negocios existentes, ayudar a lanzar negocios nuevos, desarrollar productos nuevos, mejorar la calidad de los productos, elevar la eficiencia de produccin y profundizar o ampliar las capacidades tecnolgicas de la compaa.

Hoy, las empresas mejor administradas pretenden organizar las actividades de I y D de tal manera que se acabe con el aislamiento de I y D del resto de la compaa y se propicie un espritu de compaerismo entre los gerentes de I y D y otros gerentes de la empresa. Las decisiones y los planes de I y D se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e informacin. El proceso de la administracin estratgica facilita este enfoque interfuncional para administrar la funcin de I y D. Cuando se adquiere una compaa es frecuente que se recorte o suprima el departamento de I y D porque resulta redundante. Por ejemplo, cuando General Electric adquiri RCA, vendi los laboratorios de investigacin de RCA a SRI Internacional. La proliferacin de funciones, adquisiciones y absorciones en Estados Unidos es uno de los motivos que justifican el temor de los pronosticadores en el sentido de que el total de gasto para I y D en Estados Unidos seguramente disminuir. Otras tendencias preocupantes son el floreciente dficit comercial, el debilitamiento de la competitividad y el veloz aumento de los costos de I y D. Los recortes en I y D perjudicaran virtualmente a todos los tipos de estrategia en el desarrollo de productos. Tabla 25. Informacin sobre el gasto para I y D en empresas estadounidenses Total de Gasto Para I y D 1992 Contra 1991 (%Cambio) +06 +18 +07 +08 +08 +08 +06 +07 +16 -03 +07 Total de Gasto para I y D Como Porcentaje de las Ventas 4.3 9.7 6.0 3.0 0.7 5.7 8.4 4.0 4.4 3.1 3.7

Industria

Qumica Salud Elctrica Manufacturera Alimentos Tiempo libre Equipo para oficina Automotriz Aeroespacial Telecomunicaciones Todas las industrias en 1992

Fuente: Adaptado de Business Week, 28 de junio de 1993, p. 105. I y D interna y externa. La distribucin de los costos entre las actividades de I y D vara de acuerdo con la compaa y la industria, pero por regla general el total de costos para I y D no supera los costos de inicio de produccin y marketing. Los enfoques ms usados para determinar las acciones presupuestales para I y D son cuatro: (1) financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos, (2) usar un mtodo con base en porcentajes de ventas, (3) presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D o (4) decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y trabajar hacia atrs para calcular la inversin requerida para I y D. La I y D puede adoptar dos formas bsicas en una organizacin: (1) I y D interna, en cuyo caso una organizacin cuenta con su propio departamento de I y D y (2) I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes para que desarrollen productos especficos. Muchas compaas utilizan las dos formas para desarrollar productos nuevos. Por ejemplo Grumman Corporation gasta alrededor de la mitad de su presupuesto para I y D de 200 millones de dlares internamente y la otra mitad externamente. Una propuesta muy usada para obtener ayuda externa para la I y D es constituir una empresa de riesgo compartido con otra empresa. Las fuerzas (capacidades) y las debilidades (limitaciones) de la I y D desempean un papel central para formular estrategias y para ponerlas en prctica. La mayor parte de las empresas slo pueden desarrollar en forma continua productos nuevos y mejorados debido a los cambios de las necesidades y gustos de los consumidores, las nuevas tecnologas, la brevedad de los ciclos de vida del producto y el aumento de la competencia nacional y extranjera. La falta de ideas para productos nuevos, el aumento de competencia global, el aumento de la segmentacin de los mercados, la fuerza de los grupos especiales de inters y el aumento de la regulacin gubernamental son varios de los factores que hacen que el desarrollo exitoso de productos nuevos resulte cada vez ms difcil, costoso y arriesgado. Por ejemplo, en la industria farmacutica, slo uno de cada 10,000 medicamentos creados en el laboratorio termina en los anaqueles de las farmacias. Scarpelo, Boulton y Hofer sealan que diferentes estrategias requieren diferentes capacidades para I y D: El punto focal de las actividades de I y D puede variar enormemente dependiendo de la estrategia competitiva de la empresa. Algunas corporaciones tratan de ser lderes del mercado e innovadoras de productos nuevos, mientras que otras se contentan con ser seguidoras en el mercado y desarrollar productos actualmente existentes. Las capacidades bsicas que se requieren para sustentar estas estrategias variarn, dependiendo de que la I y D se convierta, o no, en la fuerza motora de la estrategia competitiva. En los casos donde la

introduccin de productos nuevos es la fuerza motora de la estrategia, las actividades de I y D deben ser muchas. La unidad de I y D debe, en tal caso, tener capacidad para presentar conocimientos cientficos y tecnolgicos, explotar dichos conocimientos y manejar los riesgos ligados a las ideas, los productos, los servicios y los requisitos de produccin El rea de produccin/operaciones La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. La administracin de produccin/operaciones se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro. Una operacin fabril transforma o convierte insumos como materias primas, trabajo, capital, mquinas e instalaciones en bienes y servicios terminados. Como se puede ver en la tabla 5-4, Roger Schroeder sugiere que la administracin de produccin/operaciones comprenda cinco funciones o reas de decisin: procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad. Tabla 23. Funcin 1. Procesos Funciones bsicas de la administracin de produccin DESCRIPCIN Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de produccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis de transportes. Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles ptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas. Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y manejo de materiales. Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo de puestos, medicin del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin.

2.

Capacidad

3.

Inventarios

4. Fuerza de trabajo

5.

Calidad

Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de costos.

Fuente: Adaptado de R. Schroeder, Operations Management (Nueva York: McGraw Hill Book Co., 1981): 12.

Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital de una organizacin. En la mayor parte de las industrias, los costos bsicos por fabricar un producto o servicio se contraen con las operaciones, as que produccin/operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de una compaa. Las fuerzas y debilidades de las cinco funciones de produccin pueden significar el xito o el fracaso de una empresa. Muchos gerentes de produccin/operaciones estn encontrando que la capacitacin cruzada de sus empleados ayuda a sus empresas a responder con ms rapidez a los cambios de los mercados. La capacitacin cruzada de los trabajadores puede elevar la eficiencia, la calidad, la productividad y la satisfaccin laboral. Por ejemplo, en la planta Gear & Axle de General Motors en Detroit, los costos relacionados con defectos del producto se abatieron 400% en dos aos como resultado de la capacitacin cruzada de los trabajadores. La escasez de mano de obra calificada en Estados Unidos es otro motivo que explica por qu la capacitacin cruzada se est convirtiendo en una prctica comn de la administracin. Existe justificada razn para pensar que muchas organizaciones no han tomado debida cuenta de las capacidades y limitaciones de la funcin de produccin/operaciones para formular estrategias. Los estudiosos afirman que esta omisin ha tenido consecuencias negativas para el desempeo de las corporaciones estadounidenses. En la tabla 24 James Dilworth describe varios tipos de decisiones estratgicas que podra tomar una compaa y considera las implicaciones de esas decisiones para la produccin/operaciones. La capacidad y las polticas de produccin tambin pueden afectar mucho a las estrategias: Dado el entorno en que se toman las decisiones hoy, con escaseces, inflacin avances tecnolgicos e intervencin gubernamental, la capacidad y las polticas de produccin/operaciones de una compaa quiz no puedan satisfacer las demandas que dictan las estrategias. De hecho, ellas pueden dictar las estrategias de la corporacin. Es difcil suponer que una organizacin podra formular estrategias hoy sin antes considerar las restricciones y limitaciones que impone su estructura existente de produccin/operaciones.

Tabla 24. produccin

produccin y de los elementos de la estrategia en la produccinin de la

Posibles Elementos de la Estrategia 1. Competir como proveedor de productos y servicios de bajo costo

Condiciones concomitantes que podran afectar la funcin de operaciones y las ventajas y desventajas Desalienta la competencia. Ampla el mercado. Requiere series de produccin ms largas y menos cambios en los productos. Requiere maquinaria e instalaciones para un propsito especial.

2. Competir como Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por unidad y tal vez una proveedor de alta utilidad total ms grande con volmenes ms pequeos de ventas. calidad Requiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones. Requiere maquinara ms precisa, que es ms cara. Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms esfuerzos de capacitacin. 3. Importancia del Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y servicio al cliente equipo para los servicios. Requiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de informacin rpidos y exactos, y cuidadosa coordinacin. Requiere mayor inversin en inventarios. 4. Introduccin veloz y frecuente de productos nuevos Requiere maquinaria y personal verstiles. Implica costos ms altos para investigacin y desarrollo. Implica costos ms altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en produccin.

Produce volmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras derivadas de la curva del aprendizaje. 5. Luchar por crecimiento absoluto Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, lo que reduce el RS. Dirige los talentos a las reas dbiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas. Permite que la compaa controle una parte mayor del proceso. Podra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso. Podra requerir una elevada inversin de capital as como tecnologa y capacidades muy por arriba de las disponibles con que cuenta actualmente la organizacin. 7. Tener capacidad Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en en reserva para prctica rpidamente planes de contingencia cuando los pronsticos se mayor flexibilidad quedan cortos. Requiere inversin de capital en capacidad ociosa. Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansin. 8. Consolidar los procesos (centralizar) Puede producir economas de escala. Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes. Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundacin pueden detener la operacin entera. 9. Dispersar los procesos del servicio (descentralizar) Puede estar cerca de varios territorios del mercado. Requiere una red ms compleja para la coordinacin, quizs una transmisin costosa de datos y la duplicacin de cierto personal y maquinaria en cada ubicacin. Si cada ubicacin produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dems productos se debern transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones. Si cada ubicacin se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compaa es vulnerable a huelgas, incendios,

6. Buscar integracin vertical

inundaciones, etc. Si cada ubicacin ofrece una lnea entera de productos, entonces no se pueden realizar economas de escala. 10. Importancia del uso de mecanizacin, automatizacin robtica Requiere una elevada inversin de capital. Reduce la flexibilidad. Puede afectar las relaciones laborales. Hace que el mantenimiento sea incluso ms crucial. 11. Importancia de Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede la estabilidad de desarrollar la lealtad de los empleados. empleo Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados. Quiz requiera la revisin de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos muertos, los inventarios y los subcontratistas conforme flucta la demanda. Tomado de Production and Operations Management: Manufacturing and Nonmanufacturing, segunda edicin, de J. Dilworth.Derechos 1983 de Random House, Inc. Reproducido con autorizacin de Random House, Inc.

El rea de finanzas/contabilidad Con frecuencia, la situacin financiera es considerada la mejor medida aislada de la posicin competitiva de la empresa y de su atractivo general para los inversionistas. Determinar las fuerzas y debilidades financieras de la organizacin resulta esencial para formular debidamente estrategias. La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo de efectivo y el capital contable pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. 1. Funciones de finanzas/ contabilidad.

Segn James Van Horne, las funciones de finanzas/contabilidad comprenden tres decisiones: la decisin de inversin, la decisin de financiamiento y la decisin de dividendos. El anlisis de las razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en el campo de inversiones financiamientos y dividendos. Como las reas funcionales de la empresa estn relacionadas

en forma tan estrecha, las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades en las reas de administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de informacin computarizada. 2. La decisin de inversin

Tambin llamado presupuesto de capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. Cuando se han formulado las estrategias, se requieren decisiones para presupuestar el capital, a efecto de poner en prctica con xito las estrategias. La decisin de financiamiento se refiere a determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones). La decisin del financiamiento debe tomar en consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos. 3. La decisin de dividendos

Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas. Tres razones financieras son muy tiles para evaluar las decisiones de la empresa con relacin a los dividendos y son la razn de las ganancias por accin, la razn de los dividendos por accin y la razn de precios-utilidades. Los beneficios de pagarle dividendos a los inversionistas se deben sopesar ante los beneficios de retener los fondos internamente y no existe una frmula fija para equilibrar este canje. Por las siguientes razones los dividendos se pagan en ocasiones an cuando sera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital: 1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro. 2. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas institucionales tal vez slo compren acciones que pagan dividendos. 3. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. 4. Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba.

4.

Tipos bsicos de razones financieras.

Las razones financieras se calculan con base en el estado de prdidas y ganancias y en el balance general de la organizacin. Calcular las razones financieras es como sacar una fotografa, porque los resultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. La comparacin de las razones con el transcurso del tiempo y con los promedios de la industria tiene muchas probabilidades de producir estadsticas llenas de significados que se pueden usar para identificar y evaluar fuerzas y debilidades. El anlisis de las tendencias, de la ilustracin siguiente es una tcnica muy til que incorpora el tiempo y los promedios de las razones financieras de la industria. Ntese que la lnea punteada revela las razones proyectadas. Las cuatro fuentes bsicas de razones financieras promedio de la industria son: Ilustracin 8. Anlisis de las tendencias de las razones financieras

1. Industry Norms and Key Business Ratios de Dun & Bradstreet; donde se calcula catorce razones diferentes a base de promedios industriales, para 800 tipos diferentes de negocios. Las razones se presentan por Estndar de Clasificacin Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en tres categoras. 2. Annual Statement Studies de Robert Morris Associates; donde se calculan diecisis razones diferentes a base de medidas de la industria. Las industrias se presentan por nmero de ECI publicado por la Oficina de Censo. Las razones se presentan en cuatro categoras de tamaos medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la industria. 3. Almanac of Business\Industrial Financial Ratios de Troy Leo; veintids razones financieras y porcentajes se presentan a base de medidas de la industria para todas las industrias importantes. Las razones de los porcentajes se presentan para categoras de doce tamaos de compaas y para todas las empresas de una industria dada. 4. Informes de la Comisin Federal para el Comercio; la FTC publica datos financieros trimestrales, inclusive razones de compaas manufactureras. Los informes de FTC incluyen anlisis por grupos de industria y monto de activos. Las razones financieras clave se pueden clasificar dentro de algunos de los siguientes cinco tipos: a) Las razones de liquidez

Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a corto plazo a su vencimiento b) Razn circulante Razn rpida o prueba cida Las razones del apalancamiento

Miden el grado en que una empresa ha sido financiada con Endeudamiento. Razn de deuda o total de activos Razn de deuda a capital

c)

Razn de deuda a largo plazo a capital Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura) Las razones de las actividad

Miden el grado de eficacia con el que la empresa est usando sus recursos. d) Razn de rotacin de inventarios Rotacin total de activos Rotacin de activos fijos Plazo promedio de cobranza Las razones de la rentabilidad

Miden la eficiencia general de la administracin demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversin. e) Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operacin Margen neto de utilidad Rendimiento sobre el total de activos (RSA) Rendimiento sobre capital accionario (RSC) Utilidades por accin Las razones de crecimiento

Miden la capacidad de la empresa para conservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y la industria. Ventas Utilidades netas Utilidades por accin Dividendos por accin Razn de precio a utilidad

El anlisis de las razones financieras no est exento de limitaciones. En primer trmino, las razones financieras se basan en datos contables y las empresas no siempre dan el mismo tratamiento a rubros como depresin, valor de inventarios, gastos para investigacin y desarrollo costos de planes de jubilacin, fusiones e impuestos. Adems, los factores estacinales pueden influir en las razones comparativas. Por tanto, conformarse a las razones compuestas de la industria no establece con certeza sino una empresa est actuando normalmente o si est bien administrada. De igual manera, alejarse de los promedios de la industria no siempre indica que una empresa est obteniendo resultados especialmente buenos o malos. Por ejemplo, una razn elevada de rotacin de inventarios podra indicar una administracin eficiente de inventarios y una slida posicin del capital de trabajo, pero tambin podra indicar una grave escasez de inventarios y una posicin dbil del capital de trabajo. La tabla siguiente resume las razones financieras clave que muestra cmo se calcula cada razn y que mide. Sin embargo no todas las razones son significativas para todas las industrias y compaas. Por ejemplo, la rotacin de cuentas por cobrar y el plazo promedio de cobranza no tienen gran significancia para una compaa de pagos al contado.

Tabla 22. Razn

Resumen de las razones financieras clave Cmo se Calcula Qu Mide

Razones de Liquidez Razn circulante Activo circulante Pasivo circulante Razn rpida Activo circulante menos inventario Pasivo circulante Razones de Apalancamiento Razn de pasivo a Pasivo total total de activo Activo total Razn de pasivo a Pasivo total capital contable Total de capital de accionistas El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores. El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores y propietarios. El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo. El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de sus inventarios.

Razn de pasivo a Pasivo a largo plazo largo plazo a Total de capital de capital contable accionistas Razn de No de veces-intereses utilidades Utilidad antes de intereses e impuestos Total de cargos por inters

El balance entre el pasivo y el capital contable de la estructura del capital de la empresa a largo plazo. El grado en que pueden disminuir los ingresos antes de que la empresa sea incapaz de cumplir con los pagos anuales de intereses.

Razones de Actividad Rotacin de inventarios Ventas El hecho de que la empresa tenga exceso de mercancas en inventarios y el hecho de que Inventario de producto una empresa est vendiendo sus inventarios terminado con lentitud, en comparacin con el promedio de la industria.

Rotacin de activo fijo Rotacin de total de activos

Ventas Activo fijo Ventas Activo total Ventas anuales a crdito Cuentas por cobrar Cuentas por cobrar Total de ventas/365 das

La productividad de las ventas y el aprovechamiento de la planta y maquinaria. El hecho de que la empresa est generando un volumen suficiente de negocios para la cantidad de activos invertidos. (en trminos de porcentajes) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crdito. (en das) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crdito.

Rotacin de total de cuentas por cobrar Plazo promedio de cobranza

Razones de Rentabilidad Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operaciones Margen neto de utilidad Rendimiento sobre activo total (RAT) Rendimiento sobre capital contable (RCC) Utilidad por accin (IPA) Ventas menos el costo El margen total disponible para cubrir los de productos vendidos gastos de operacin y producir una utilidad. Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII) Utilidad neta Ventas Utilidad neta Activo total Utilidad neta Capital contable total Utilidad neta Cantidad de acciones comunes en circulacin Rentabilidad sin considerar impuestos e intereses.

Utilidades despus de impuestos por dlar de ventas. Utilidad despus de impuestos por dlar de activo; esta razn tambin se llama rendimiento sobre la inversin (RSI) Utilidad despus de impuestos por dlar invertido por los accionistas en la empresa.

Ganancias a disposicin de los dueos de acciones comunes.

Razones de Crecimiento Ventas Porcentaje anual de crecimiento del total de ventas Porcentaje anual de crecimiento de utilidades Porcentaje anual de crecimiento de utilidades por accin Porcentaje anual de crecimiento de dividendos por accin Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa.

Utilidades

Tasa de crecimiento de las utilidades de la empresa.

Utilidad por accin

Tasa de crecimiento de utilidad por accin de la empresa.

Dividendos por accin

Tasa de crecimiento de dividendos por accin de la empresa.

Razn de precios a utilidad

Precio de mercado por Las empresas que crecen ms rpido y accin representan menos riesgos suelen tener razones ms altas entre precios y utilidades. Utilidades por accin

Es importante reconocer que la situacin financiera de una empresa no slo depende de las funciones de finanzas, sino tambin de muchos otros factores, entre ellos (1) decisiones de las reas de administracin, marketing, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada; (2) acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y accionistas; y (3) tendencias econmicas, sociales, demogrficas, polticas, gubernamentales y tecnolgicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las razones financieras, como indica el recuadro Perspectiva del ambiente natural. As pues, el anlisis de las razones financieras, como todos los dems instrumentos analticos se debe usar con sabidura.