Funciones de Las TIC's en Las Organizaciones

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www.uoc.edu/rusc ISSN 1234-5678

TIC: ¿PARA QUÉ? (Funciones de las tecnologías de la información y la comunicación en las organizaciones)

ResumenLas TIC han creado un gran impacto en el funcionamiento de las organizaciones e incluso han alterado su propiaestructura. Las TIC generan diversos efectos, dependiendo de la función que desempeñen en el seno de la organización.Este artículo pretende caracterizar cuatro grandes funciones de las TIC en las organizaciones, con efectos y necesidadesde gestión diferentes. Para identificar estas cuatro funciones el autor realiza un repaso cronológico del impacto de lasTIC en las organizaciones desde 1960 hasta nuestros días, y concluye el artículo con una tipología funcional de las TIC.

Palabras claveTecnología, organización, TIC, informática, Internet.

Rafael Macau

LAS TIC EN LAS ORGANIZACIONES. ¿UN INCORDIO, UN ESPEJISMO, UNA PANACEA?

El uso masivo de las TIC en el funcionamiento diario delas organizaciones se ha generalizado. La capacidad dedefinición y gestión de una estrategia TIC acorde con losobjetivos y la estructura organizativa de una instituciónse ha transformado en una obligación inexcusable parasu personal directivo. Éste se enfrenta a una tarea para laque no ha recibido suficiente formación, y la adquiridaen su experiencia profesional es generalmentecontradictoria. Cada año los responsables de ventas delas grandes empresas informáticas y de telecomu-nicaciones anuncian («esta vez es la buena») la panaceatecnológica definitiva, el CHENI (Chirimbolo Electró-nico No Identificado) que resolverá los problemas decualquier organización. De la euforia a la decepciónprofunda, se va generando una cultura directiva muyadecuada para personas ciclotímicas. La gestión diariade los elementos tecnológicos también crea en el

directivo una extraña sensación. Puede dedicar largashoras a analizar y discutir aspectos de la política TIC queel tiempo demostrará que eran absolutamente irrelevan-tes, y descubrir al mismo tiempo que algún especialista omando intermedio (no necesariamente del área tecno-lógica) tomó en su momento decisiones muy signifi-cativas en el área de sistemas de información de las queahora empieza a vislumbrar sus consecuencias.

En general, la primera confusión se sitúa en el papel quelas TIC tienen en las organizaciones. O, de manera másprecisa, qué funciones realizan (en plural). Creo quevale la pena empezar por aquí. Por eso el objetivo de esteescrito es el establecimiento de un marco conceptualque identifique dichas funciones.

La estrategia que utilizaré para realizar dicha construc-ción no será deductiva. Pretendo repasar cronológica-mente el uso de las TIC en las organizaciones desde losaños sesenta hasta la actualidad, identificando losparadigmas de su uso según la década analizada. Haré,

http://www.uoc.edu/rusc

1 Entrevista a Anthony J.F. O’Reilly, presidente de H.J. Heinz Co. MIS Quarterly (1977, marzo).

2 Entrevista a Willian Dougherty, presidente del North Carolina Bank Corporation. MIS Quaterly (1977, marzo).

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paralelamente, una enumeración (que no análisis) dealgunos aspectos del desarrollo tecnológico en estecampo sin pretender en absoluto estudiar la dinámicacausa-efecto entre las necesidades económico-sociales yel desarrollo tecnológico. El análisis cronológico mepermitirá concluir con una tipología funcional del papelde las TIC en las organizaciones, que espero que sea deutilidad práctica para sentar criterios de gestión.

LOS AÑOS SESENTA. UNA NOVEDAD

A partir de 1960 la informática se introduce en lasorganizaciones con el objetivo de automatizar tareasadministrativas repetitivas (contabilidad, facturación ynómina, principalmente). La tecnología se basa engrandes ordenadores o mainframes. El hardware y elsoftware son extraordinariamente caros. Sólo las grandesorganizaciones con enormes volúmenes diarios detrabajo administrativo pueden permitirse dichos costes.La justificación de la inversión radica en cálculos sobrelos posibles ahorros salariales que se podían realizar enlas áreas administrativas. En realidad no se producenahorros, sino que, con recursos humanos no crecientes,se absorbe una cantidad mucho mayor de trabajo.

La tecnología es compleja y requiere personal espe-cializado en número creciente (que se concentra en unárea específica de la empresa). Se informatizan procesosaislados dentro de la organización. La actitud directivaes de tipo clásico y aparentemente racional: análisiscoste-beneficio, exactamente igual que la actitud ante lamodernización de una cadena productiva. La informá-tica, como hemos dicho, es patrimonio de las grandesorganizaciones. La informática doméstica no existe. Laestrecha interrelación que veremos más adelante entreinformática y comunicaciones es reducidísima. Enresumen, un nuevo aparato, una nueva máquina, haentrado en la organización. Las informaciones aportadaspor los proveedores del hardware y el software y losestudios de grandes empresas consultoras basan su

argumentación en costes y rapidez. La informática vaentrando en más y más áreas de soporte administrativo.El paradigma tecnológico-organizativo es el industrialclásico: añadimos a la automatización de la producción(con las tecnologías conocidas) la automatización delproceso burocrático (con una nueva tecnología).

LOS AÑOS SETENTA. ¿LA CONSOLIDACIÓN?

La progresiva implantación de la informática en los añosanteriores ha cambiado la situación. Muchos directivoscomienzan a cuestionarse por qué, teniendo los datos dela empresa en el ordenador, no pueden acceder a lainformación realmente necesaria para dirigir el negocio.Un directivo de una empresa altamente informatizadadecía en aquella época: «Lo primero que me llama laatención en relación con los sistemas de información esque nos llega demasiada información. La explosión deinformación avanza, cruzándose y entrecruzándose porlas mesas de los jefes, con una enorme cantidad de datos.La mayoría de toda esta avalancha se asimila sóloparcialmente. Y, en gran parte, no tiene ninguna impor-tancia».1 Otro ejecutivo comentaba: «Yo creo que el pro-blema de los sistemas de información de gestión ha sido,en el pasado, agobiante para muchas empresas encuanto a lo que concierne a los jefes. El jefe tenía queluchar con montañas de informes e intentar determinarpor sí mismo cuáles eran las partes críticas de lainformación contenida en aquellos informes, de modoque le sirviesen para tomar las medidas necesarias paracorregir los problemas de cada situación».2

No serán éstos los únicos problemas de personaldirectivo (de todos los niveles). Las diferentes áreasinformatizadas (mecanizadas era otra palabra que seusaba, ¿lapsus freudiano o desconcierto?) utilizabannombres iguales para conceptos total o parcialmentediferentes (por ejemplo, beneficio bruto o margen antes delos cargos de estructura, etc.), las fechas de cierre de losinformes del ordenador eran diferentes y cualquier


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cruce de datos de diferentes departamentos requería unesfuerzo manual complementario...

Rockart,3 en 1979, describía la situación con granagudeza:«[...] Se da poca importancia a las necesidades deinformación del director general. El sistema deinformación de la empresa, basado en la informática, secentra en el desarrollo de sistemas que llevan a cabo elproceso del trabajo burocrático de la empresa. Laatención se enfoca, por lo tanto, sobre los sistemas queprocesan las nóminas, pagos, vencimientos de efectospor pagar, facturación, existencias, efectos por cobrar,etc.

Los subproductos de información de estos sistemas deprocesos de transacciones de datos quedan disponiblespara todos los directivos interesados en ellos y algunosde los datos (por ejemplo, informes de ventasacumuladas e informes sobre la marcha de los presu-puestos del ejercicio, actualizados hasta la fecha) sepasan a la dirección. Los subproductos que llegan a lamisma suelen estar, con frecuencia, excesivamentecondensados (por ejemplo, contraste entre lo real y lopresupuestado, para las principales decisiones odepartamentos) o son informes de excepción de unespecial interés (por ejemplo, ciertos trabajos actualescríticos, en relación con algún estándar preestablecido).Todos los informes, sin embargo, son esencialmentesubproductos de un sistema particular, previsto, enprincipio, para llevar a cabo el proceso de un trabajorutinario de papeleo.

Allí donde el sistema de información no se basa en datosdel ordenador, los informes que llegan a las altas esferassuelen ser, a menudo, versiones mecanografiadas de loque en niveles más bajos de la empresa se piensa quepuede ser útil. También puede consistir en un resultadocorriente, que se produce normalmente, pero del queen una ocasión el “gran jefe” eventualmente solicitó

información y ahora se la pasan, sin más, de un modohabitual.[...] Es comprensible la existencia de este método. Elpapeleo es necesario y se puede conseguir economía depersonal de oficina, para centrarse en los sistemas demecanizado del proceso de datos.

No obstante, también son necesarios otros sistemas queaporten una información más vital a la dirección de laempresa.»

Hagamos un pequeño alto en el camino para efectuaruna digresión lateral. Esta situación se ha suavizado,pero no ha desaparecido. Ni mucho menos. La historiade la informática en la organización es corta y las etapasse solapan. Tener los problemas (y las ventajas) de unaetapa siguiente no significa haber superado totalmentelos de la etapa anterior. Si esto sucede en la historia de lamayoría de los países del mundo a lo largo de los siglos...Fin de la digresión.

En esta línea, a finales de los años setenta se gesta elconcepto de Management Information System (MIS), unsistema de información integrado que, basado en undiseño global, comprende tanto sistemas de automati-zación del trabajo burocrático como los sistemas deinformación de gestión de los diferentes niveles direc-tivos.

Podríamos resumir la situación diciendo que la informá-tica de gestión había nacido departamentalizada singenerar un gran impacto organizativo global. Lainformática había cambiado el proceso operativo demuchas tareas administrativas y había alterado profunda-mente la estructura entera de muchas de ellas, peroglobalmente la organización seguía gestionándose igual.Muy avanzados los años setenta empiezan a surgir lasprimeras respuestas a los problemas de la coherencia y lapertinencia de los datos que llegan a los directivos. Losproveedores informáticos empiezan a dar soluciones

3 John F. Rockart (1979, marzo-abril). “Chief executives define their own data needs”. Harvard Business Review. Existe traducción al castellano: “Un nuevo sistema de información de gestión: los factores críticos para el éxito”. Harvard-Deusto Business Review, 2º trimestre de 1981.


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técnicas a estos problemas. Las primeras bases de datosen sentido moderno arrancan de este período. Se hande integrar los datos para conseguir informacióncoherente y adecuada. Atención a este concepto:integración. A finales de los setenta ya empiezan a surgirvoces que hablan de transversalidad de la informaciónen la organización y del impacto de los sistemas deinformación en la organización y del impacto de lossistemas de información que, para ser útiles para lagestión, obligan a cambios organizativos que permitanestablecer puentes operativos entre los diferentesdepartamentos. Cada departamento, por sí solo, ya nopuede definir su sistema de información. El sistema deinformación corporativo debe ser definido transversal-mente y desde una posición jerárquica de máximaautoridad. Al mismo tiempo, es imposible establecercoherencia en el sistema de información sin establecerlaen la operativa administrativa diaria. No se puedeorganizar sin tener en cuenta las necesidades deinformación (por cierto, informatizada). Se han deintroducir modificaciones en la organización paragarantizar el correcto flujo de la información, ya que sindicho flujo la organización no podría gestionarse con laeficacia y la rapidez que el entorno competitivo exige. Alrol tradicional de la tecnología de la información deapoyo a las tareas administrativas, se le ha añadido el deproporcionar información (cada vez más crítica) para lagestión de la organización entera.

Paralelamente a estos hechos (y con un complejo meca-nismo mutuo de causa-efecto), la tecnología avanza:

– Mayor potencia de cálculo a menor precio.– Junto con el mainframe aparecen los miniordena-

dores, que ponen la informática a disposición de un número mayor de organizaciones.

– Se consolida una potente industria de software y de consultoría.

– Las telecomunicaciones se desarrollan y empiezan a surgir las primeras grandes redes de teleproceso.

– La convergencia informática-telecomunicaciones empieza a dar sus primeros frutos operativos con re-percusión clara en el entorno económico, especial-mente bancario.

– Tímidamente aún, mecánica, informática y teleco-municaciones comienzan su convergencia. Se empie-zan a sustituir los automatismos mecánicos de las cadenas de producción de alguna gran industria (automovilística, por ejemplo) por mecanismos elec-trónico-mecánicos programables por procedimien-tos software. Así como en los sesenta los mainframesestaban reservados a las grandes organizaciones, las primeras aplicaciones electrónico-mecánicas tam-bién.

LOS AÑOS OCHENTA. LA ESTRATEGIA

La difusión de las TIC en las organizaciones durante lasdos décadas anteriores conduce a un cambio cualitativo.Ninguna organización puede escapar a la influencia delas TIC. Empieza a detectarse que el cambio introducidopor las TIC en las organizaciones va mucho más lejos delo comprendido hasta el momento. Las TIC no son sóloun instrumento de reducción de costes y de mejora de lainformación para la gestión. Las TIC no son sólo unservicio de apoyo a la actividad principal de la organi-zación. Las TIC están cambiando la naturaleza de losproductos, de los procesos de producción y servicios, asícomo la naturaleza de la competencia y de los sectoreseconómicos mismos.

A mediados de los ochenta un académico norteame-ricano, Michael E. Porter, utilizando el concepto decadena de producción de valor (value chain),

4ofrecía un

potente marco teórico para comprender la transforma-ción en marcha. Citaremos extensamente un texto delautor del mismo año (1985), que es un resumen esplén-dido de dicho marco conceptual en los aspectos queestamos analizando:5

4 Michael E. Porter (1985). “Competitive advantage”. Free Press. Nueva York.

5 Michael E. Porter y Victor E. Millar (1985, julio-agosto). “How information gives you competitive advantage”. Harvard Business Review. Existe traducción al castellano: “Cómo obtener ventajas competitivas por medio de la información”. Harvard-Deusto Business Review, 1er trimestre de 1986.


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«El concepto de cadena de producción de valor [...]divide la actividad general de una empresa enactividades tecnológicas y económicamente distintas,que son denominadas actividades de producción devalor [...].

Las actividades de producción de valor de una empresase clasifican en nueve categorías genéricas. Aquellasactividades relativas a la creación física del producto,comercialización y distribución del mismo entre losclientes, así como las de apoyo y servicio posventa, sedenominan actividades primarias. Las que proporcionanlos factores de producción y la infraestructura queposibilita el funcionamiento de las actividades primariasse llaman actividades auxiliares [...] (véase la figura 1).

Figura 1

Adaptado de Michael E. Porter y Yankee Group, 1992

La cadena de producción de valor de una empresa es unsistema de actividades interdependientes que seconexionan mediante ciertos enlaces. Se dice que dosactividades son interdependientes cuando la manera enque se realiza una de ellas afecta al coste o a la pro-ductividad de la otra. Estos enlaces suelen suponertransferencias en la realización de actividades que debenmejorarse, de modo que esta mejora pasa a depender de

tales transferencias. Así, por ejemplo, un diseño delproducto de coste más elevado o unas materias primasmás caras pueden suponer un menor coste del serviciode posventa [...].

Los enlaces también implican la necesidad de coordi-nación de las actividades [...].

La gestión adecuada de los enlaces entre actividadessuele constituir un buen medio para obtener ventajascompetitivas por la dificultad con que se enfrentan loscompetidores a la hora de captarlos y de resolver lastransferencias entre los diversos departamentos de laempresa [...].

La tecnología de la información está infiltrándose entodos y cada uno de los puntos de la cadena de produc-ción de valor, transformando la manera en que serealizan las actividades de producción de valor y lanaturaleza de los enlaces entre ellas [...]. Estos efectosbásicos explican el que la tecnología de la informaciónhaya adquirido un valor estratégico y sea diferente demuchas otras tecnologías que emplean las empresas.

Toda actividad de producción de valor tiene un compo-nente físico y otro de tratamiento de la información. Elcomponente físico comprende todas las tareas físicasque son necesarias para realizar la actividad. Elcomponente de tratamiento de la información englobael proceso que supone la captura, el tratamiento y latransmisión de la información necesaria para realizar laactividad.

Toda la actividad de producción de valor emplea yproduce información de algún tipo [...].

En la mayor parte de la historia de la industria, elproceso tecnológico ha afectado principalmente alcomponente físico de la actividad de las empresas [...].

En la actualidad, el carácter del progreso tecnológico seha invertido, la tecnología de la información avanza más


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deprisa que las tecnologías de tratamiento de lo físico[...].

Esta transformación tecnológica trae como consecuen-cia que cada vez sea mayor el ámbito de lo que laempresa puede hacer antes de que sus directivos puedananalizar las posibilidades.»

El esquema conceptual basado en la cadena deproducción de valor permite ver la estructura y las activi-dades de cualquier organización como un todointegrado. La realización de las actividades de produc-ción de valor y sus enlaces son lo que el directivo debegestionar, y no puede gestionarlos correctamente sintener en cuenta tanto el componente físico como elcomponente informativo de dichos enlaces y actividades.La utilización de las tecnologías de la informaciónpermite a las organizaciones obtener ventajas compe-titivas importantes basadas en el análisis y el rediseño desu cadena de producción de valor, para modificar loscomponentes físicos y/o los componentes informativosy/o los enlaces entre ellos. Las tecnologías de lainformación deben analizarse desde esta visión:

– Orientadas a los objetivos finales de la empresa.– Integradas (no departamentalizadas).– Conjuntas (no aisladas del proceso operativo de ges-

tión).– Estratégicas (no conceptualizadas sólo como un ele-

mento de apoyo a las actividades primarias de la orga-nización).

– Con un cierto nivel de autonomía (pueden propor-cionar ideas e iniciativas de negocio y/o funciona-miento).

Esta visión no es una utopía económico-tecnológica. Yaen 1985, Porter y Millar señalaban que este papel estraté-gico de las TIC no tenía la misma trascendencia en todaslas organizaciones. El peso del contenido informativo enuna cadena de producción puede estar en el producto oen el proceso. El contenido informativo del producto yla intensidad informativa de la cadena de producción de

valor no eran iguales en todas las empresas, ni siquieraen todos los sectores económicos. La figura 2 ilustraperfectamente este punto.

Para acabar el resumen de este marco conceptual señala-remos también que la cadena de producción de valor deuna organización que opera en un sector determinadoestá integrada en un sistema de producción de valor quela conecta con el mundo exterior a la organización. Elsistema de producción de valor incluye las cadenas deproducción de valor de los proveedores, distribuidores yclientes finales de los productos o servicios de unaempresa. Lo representamos gráficamente en la figura 3.

Figura 2

Adaptado de Porter y Millar, 1985

Figura 3

Adaptado de Porter y Millar, 1985

Evidentemente, la acción sobre los enlaces entre lacadena de valor de una organización determinada y las


cadenas de valor anterior y posterior permite un posicio-namiento competitivo de la organización potencial-mente mejor. Y de nuevo, evidentemente, las tecnologíasde la información son instrumentos potentes para ello.TIC, estructura organizativa y procedimientos operativosdeben pensarse conjuntamente para conseguir losobjetivos de la organización. La utilización de las TICpara conseguir ventajas competitivas (por diferencia-ción, mejor servicio o menor coste) se pone al orden deldía: servicios de cajeros automáticos en línea 24 horas aldía en las entidades financieras más punteras, intercam-bio electrónico de documentos (EDI) entre los provee-dores y los fabricantes más innovadores (especialmenteen las industrias farmacéutica y automovilística), utiliza-ción de componentes electrónicos en los automóviles,gestión robotizada de cadenas de producción, gestióninformatizada de almacenes, sistemas flexibles de diseñode la fabricación asistidos por ordenador, pólizas deseguro personalizadas en función del perfil del cliente,descentralización de la edición de grandes diarios parapermitir páginas comunes y páginas locales (condiversos centros de impresión), etc.

Otro grupo importante de iniciativas a partir de los añosochenta ha sido el ligado a la reingeniería global deprocesos de una organización (Business Process Re-engineering, BPR). «La reingeniería de procesos de nego-cio facilita el análisis profundo y el rediseño de todo lorelacionado con un área de negocio para conseguirmejores radicales, así como para asegurar la gestión delproceso de cambio asociado.»6

Los mejores métodos de BPR saben combinar las aporta-ciones conceptuales de las diversas etapas. Simplifi-cando, alguna vez he escrito la siguiente fórmula:

Paralelamente, el entorno tecnológico sigue avanzando.Se aceleran los procesos tradicionales:

– Mayor potencia de cálculo a menor precio.– Los microordenadores se implantan masivamente.– La convergencia informática-telecomunicaciones se

acelera.– Las aplicaciones electrónico-mecánicas empiezan a

difundirse masivamente.

También empiezan a generalizarse de manera muyrápida otros elementos:

– El ordenador personal, creado en la década de los setenta, empieza a fabricarse y a distribuirse de for-ma masiva. La curva de implantación de este pro-ducto es prácticamente exponencial. Junto con la informática empresarial empieza a existir una informática doméstica y personal importante.

– Un sistema creado hace años en el entorno univer-sitario empieza a tener más y más usuarios. Estoy hablando de Internet. La comunidad empresarial y político-administrativa tradicional permanece du-rante años ajena al fenómeno, pero su uso social es creciente.

– Empieza a vislumbrarse una confluencia simbiótica TIC-industria cultural de la información y del entretenimiento.

Estos fenómenos tecnológico-económicos se dan en elmarco de un cambio social importante que afecta a todoel globo terráqueo. No es, obviamente, intención de esteescrito desarrollar el tema, pero, al mismo tiempo, esimposible entender el proceso que estamos describien-do a partir de los años noventa sin hacer mención de trestendencias socioeconómicas de fondo:

– Globalización de la economía.– Cambio en la estructura de los sectores productivos,

que se basan cada vez más en redes de colaboración de producción, gestión e intercambio de informa-ción.

– Elevación del nivel de estudios de una parte signifi-cativa de la población mundial y, por lo tanto, de su

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6 G. Reynolds (1992). “Information systems for managers”. Eagan (EE. UU.): West Publishing.


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capacidad de manejar información.

La dinámica de los noventa es incomprensible sin men-cionar estas tendencias.

LOS AÑOS NOVENTA. UN FINAL DE SIGLOBURBUJEANTE (Y UN INICIO DE SIGLO CONRESACA)

A lo largo de esta década se produce una explosióntecnológico-financiera. A mi entender el elemento clavereside en que el ciudadano de los países desarrollados ylas elites cultivadas del resto del mundo pasan a estarconectados a la Red. El cliente final de la mayoría de lasorganizaciones lucrativas y no lucrativas va «enganchán-dose», progresivamente pero con gran rapidez, aInternet. La informática doméstica y personal es unhecho con un peso económico aplastante. Lasorganizaciones también se transforman. Dejan de tenerfronteras claras con el exterior. Una organizaciónpotente lo es no sólo por su estructura interna, sino cadavez más por su papel como nodo de una red derelaciones de producción, distribución e intercambio deinformación. El sistema de producción de valor de unaorganización de un sector determinado (véase la figura3) queda alterado. La conexión de la cadena de valor deuna organización con el exterior no pasa ya por pocospuntos. Las TIC permiten enlaces de las cadenas de valorde otras organizaciones, proveedores y clientes enmúltiples puntos de la estructura de una organización.El comercio electrónico es el fenómeno más publicitadoen este contexto.

La dinámica tecnológica de los años noventa refuerza la

tendencia:

– Las TIC se incorporan definitivamente a los produc-tos de gran consumo. El uso de componentes digita-les en los automóviles fue pionero. La fotografía

digital llegó posteriormente, pero la velocidad de difusión del producto ha sido fulgurante. Los pro-ductos generados por la fotografía tienen un gran contenido informativo. No es casualidad que la digi-talización haya impactado primero a este sector den-tro del mercado doméstico. (En este caso, el cambio lo está provocando la digitalización del producto MÁS la capacidad de las personas para elaborar y difundir información.)

– La convergencia informatica-comunicaciones se hace total en los usos actuales de Internet.

– Internet refuerza también la confluencia simbióticaTIC-industria cultural de la información y del entre-tenimiento. En algunos sectores, como el de la músi-ca, aún está por ver cuál será el negocio y la estruc-tura de las discográficas dentro de 10 años.

– Las organizaciones empiezan a gestionar informa-ción y conocimientos (y no sólo datos) utilizando las TIC.

En este contexto, se produce la confusión tradicionalentre el todo y las partes. Sectores inversores importan-tes dejan de ver las TIC como una parte fundamental deun proceso de creación de valor más amplio.Autonomizan las TIC del resto de la cadena de valor,piensan que ha desaparecido el modelo económicotradicional, hablan de «nueva economía» y realizanenormes inversiones con ciertamente «nuevos criterioseconómicos» que nunca llegan a detallar. En definitiva,financieros revestidos de ropajes tecnológicos alquiladoscreen haber encontrado la piedra filosofal quetransforma bits en oro. El viejo sueño alquímico resucitaperiódicamente, sólo cambia la materia prima.

Se ha hablado en los últimos años de la burbujatecnológica. Es una expresión que me sorprende. Ladifusión de las TIC en el uso social diario no cesa deaumentar, tanto en los hogares como en las organiza-ciones. Algunos hablan de crisis del sector ligado a lasTIC. Es curioso. Un sector que no cesa de expandirse...

7 Nicholas G. Carr (2003, mayo). “IT doesn’t matter”. Harvard Business Review.Además, entrevista a Nicholas G. Carr en Business Week. Número especial: The future of technology (2003, 18-25 de agosto).


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Y está en crisis, dicen. La única crisis que detecto no esde sector, es la de las iniciativas empresariales y guberna-mentales, que han sido incapaces de articular las TICcon su cadena de producción de valor y con el sistema devalor del entorno en el que operan. La burbuja no estecnológica, es financiera (y conceptual en muchoscasos).

Algunos académicos han aceptado la teoría mediática dela burbuja tecnológica. El más interesante desde elpunto de vista que estamos analizando es Nicholas G.Carr,7 el cual señala acertadamente que muchos produc-tos y servicios TIC se han convertido en commodities: noproporcionan ventajas competitivas estratégicas esencia-les a las organizaciones. Son imprescindibles parafuncionar y deben gestionarse con extremo rigor, comocualquier inversión o gasto de la empresa. Lo que estápoco presente en esta reflexión de Carr es que lafunción realmente estratégica de las TIC no se produceaisladamente del resto de actividades de unaorganización ni de la dinámica del entorno económico ysocial. La integración de actividades de producción devalor con un fuerte contenido informativo en unentorno social crecientemente informatizado es la clavedel funcionamiento de las organizaciones de nuestrotiempo. La gestión de la información generada por unaorganización (en sus productos y en su cadena deproducción) debe ser coherente con la estructuraorganizativa adoptada. Por ejemplo, un sistema deinformación integrado con profunda transversalidadorganizativa colisionará frontalmente con una organiza-ción fuertemente departamentalizada, fuertementejerarquizada y con poca integración operativa. Asímismo, en una organización de ese tipo será muy difícilimplantar un sistema de comercio electrónico avanzadoy exitoso.

El concepto positivo que debe ser comprendido yaplicado en estos momentos es el de red.8 Cualquierorganización moderna es una red de actividades

(parcialmente internas y parcialmente externas de sured de socios y colaboradores) dirigidas a un públicoque está interconectado en red en un mundo globa-lizado conectado casi instantáneamente por redes. LasTIC desempeñan hoy un papel clave en el funciona-miento de estas redes. No sólo las hacen más eficaces(mayor rapidez en la transmisión de información ymayor economía frente a los sistemas tradicionales dedifusión de las mismas). Las hacen posibles. ¿Cómo?Asegurando, fundamentalmente, cuatro aspectos:

1.La capacidad de crecimiento de la red. Sin las TIC elnúmero de nodos de una red tiene límites alcan-zables rápidamente.

2.La actuación coordinada de la red. Las TIC son un instrumento básico para la integración de las acti-vidades de los diferentes nodos de una red.

3.La difusión y compartición de la información y de los conocimientos necesarios para el correcto funcionamiento de los nodos de una red de manera integrada.

4.La capacidad de rápida recomposición de una red ante cambios no previstos (o incluso previstos) del entorno.

Las TIC no se superponen a la organización moderna,son parte integrante de la misma. Las TIC no sesuperponen a las redes, son parte integrante de dichasredes. Las estrategias, los criterios operativos y lasfórmulas organizativas deben pensarse conjunta eintegradamente con la estrategia de uso de las TIC. Lasincoherencias han sido, son y serán fatales.

Los análisis de la cadena de producción de valor de unaorganización y de su conexión con el sistema de valor delentorno en el que opera no son ya suficientes. Debencomplementarse con el análisis de la cadena de

8 Sobre el concepto de red que estoy utilizando me parecen extraordinariamente interesantes los comentarios de Manuel Castells en su epílogo al libro de Pekka Himanen The hacker ethic and the spirit of information age (2001), Random House. Existe traducción al castellano: La ética del hacker y el espíritu de la era de la información (2002). Barcelona: Ed. Destino.


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producción de valor de la/s red/es de las que formaparte una determinada organización. Así mismo, lacadena de producción de valor propia de una organiza-ción deja de tener una representación lineal paraadoptar estructura de red. La descentralización organi-zativa da un salto cualitativo. Para adaptarse a unentorno cambiante, la organización se convierte en unaserie de nodos, estrechamente pegados al cliente,agrupados en red.

CONCLUSIONES

Como hemos visto cronológicamente, las TIC puedentener diversos papeles en el seno de una organización.Más aún, desempeñan diversas funciones al mismotiempo. Algunas de ellas son necesarias e impres-cindibles, pero no necesariamente estratégicas; otras sonclave y fundamento del funcionamiento mismo de laorganización moderna. Enumeremos dichas funciones:

a) Automatización del proceso administrativo y burocrático.Hoy en día no proporciona ninguna ventaja competitivanueva. El mal funcionamiento o la mala gestión de lasTIC en esta función crea situaciones de desventajacompetitiva en costes o en eficiencia respecto a la com-petencia. Se nota mucho su mal funcionamiento. Es unafunción obligada en la organización moderna. Desde elpunto de vista directivo se gestiona con criterios clásicos.El uso de las TIC en esta función responde, aún en granparte, al paradigma industrial. Como valor añadido, lasTIC permiten plantearse, de manera económicamenterealista, actuaciones transversales e integradoras en loscircuitos administrativos de una organización, así comoasumir grandes volúmenes.

b) Infraestructura necesaria para el control de gestión. Ésta esuna función fundamental en una organización. Ladefinición de un sistema de información de estas carac-terísticas es una responsabilidad clave de la dirección dela organización. Un sistema de información de estascaracterísticas no es un subproducto de la automa-tización de las tareas administrativas. Debe integrarse

con los sistemas informáticos que dan apoyo a dichastareas, pero es otra cosa. No recoge sólo datos contablesy cifras de ventas (o no debería).

La ventaja competitiva que proporciona forma parte deuna más amplia: la capacidad de dirección táctica yestratégica de los altos responsables de una empresa. Sicomo creo, la capacidad directiva de una determinadaorganización es una ventaja competitiva (o desventaja,según los casos), las TIC desempeñan un papel clavepara su fortalecimiento. Sin un eficaz sistema de infor-mación de gestión, es imposible objetivar y cuantificarlos problemas o alternativas a tiempo. Las corazonadas yel olfato forman parte de las habilidades de un buendirectivo, pero su uso casi exclusivo lleva al infarto... dela organización. Hoy en día, me resulta imposible imagi-nar un líder empresarial sin un buen sistema deinformación detrás.

En el contexto de la organización-red, el uso de estesistema no puede, en ningún caso, quedar limitado sóloa la alta dirección. Es imprescindible su utilización,como instrumento directivo y lenguaje común, por partede todos los nodos de la red.

Cabe prever en los próximos años un incremento muysignificativo de las aplicaciones de simulación, especial-mente las del tipo what if?, acompañadas de interfacesgráficas de usuario más atractivas y sencillas que lasactuales.

c) Parte integrante del producto, servicio o cadena deproducción. La importancia de esta función no sedistribuye equitativamente entre todos los sectoresproductivos. Dentro de cada sector, su relevanciadepende también del posicionamiento de empresa y dela focalización de su actividad. Su importancia estraté-gica viene condicionada por el peso del contenidoinformativo del producto, servicio o cadena deproducción. Esta función tiende a incrementarse expo-nencialmente. Numerosos sectores de producción yservicios quedarán alterados en profundidad en los


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próximos años, dado que las tendencias de fondo sonimparables:

1.Todo proceso productivo o de consumo lleva asociados un componente físico y uno informativo. Progresivamente, se incrementa el peso de este último.

2.La capacidad de elaboración y tratamiento de información por parte de los habitantes de nuestro planeta ha aumentado extraordinariamente en los últimos años.

3.Las aplicaciones electrónico-mecánicas se difunden masivamente.

4.Las aplicaciones multimedia se generalizan.

Previsiblemente, la telefonía móvil y la fotografía digitalse verán acompañadas en los próximos años por algúnotro boom tecnológico de consumo. Así mismo, se veráaún más incrementado el peso de las TIC en lasactividades operativas del sector servicios (y de losservicios asociados a la producción) paralelamente al

incremento del uso social de las mismas. Parece obvioseñalar, además, que el funcionamiento operativo de laindustria del conocimiento es impensable sin un usointensivo de las TIC.

d) Pieza clave en el diseño de la organización y de susactividades. El análisis de la cadena de producción devalor de una organización en el contexto de la sociedad-red proporciona los elementos necesarios para el diseñode los objetivos y la estructura de la organización. Másaún, las nuevas formas en red que irán adoptando todaslas organizaciones realmente competitivas no podránconstruirse (y reconstruirse continuamente) sin un usointensivo de las TIC. El liderazgo de esta tarea de cons-tante construcción organizativa debe ser asumido por ladirección de la organización. Ésta debe contar con eltrabajo, la ayuda y el consejo de los profesionales de latecnología, pero sin delegar jamás sus responsabilidades.Como dijo Sir Winston Churchill (plagiando al presi-dente Clemenceau, creo): «La guerra es algo demasiadoserio para dejársela a los militares».

Para citar este documento, puedes utilizar la siguiente referencia:

MACAU, Rafael (2004). “TIC: ¿para qué? (Funciones de las tecnologías de la información y la comunicación en lasorganizaciones)” [artículo en línea]. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC). Vol. 1, nº 1. [Fecha deconsulta: dd/mm/aa]. <http://www.uoc.edu/rusc/dt/esp/macau0704.pdf>



Licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Cataluña, en Ciencias de laInformación por la Universidad Autónoma de Barcelona y en Matemáticas por la Universidadde Barcelona. Antes de incorporarse a la UOC, ocupaba el puesto de director del ÁreaInformática del Centro de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información de la Genera-litat de Cataluña (CTTI), donde era responsable de la gestión informática corporativa.

Ha sido responsable de Sistemas Informáticos del Comité Organizador Olímpico Barcelona 92(COOB 92) y miembro de la comisión del Comité Olímpico Internacional encargada deelaborar el informe INFOTECH, que resume la experiencia de los Juegos Olímpicos en cuantoa los aspectos tecnológicos. También ha sido director de Cataluña, Aragón y las Baleares de laempresa INDRA y director general del Centro Informático de la Generalitat de Cataluña(CIGESA). Así mismo, ha sido profesor de la Facultad de Informática de la UniversidadPolitécnica de Cataluña y del Instituto Catalán de Tecnología. Desde hace algunos años parti-cipa en diversos foros relacionados con las tecnologías de la información.

Rafael MacauDirector de los Estudios de Informática y Multimedia (UOC)[email protected]

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