83
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA KRSTO BABIĆ FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA DIPLOMSKI RAD RIJEKA, 2015.

FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

  • Upload
    others

  • View
    3

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

KRSTO BABIĆ

FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU

„CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2015.

Page 2: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU

„CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Menadžment malih i srednjih poduzeća

Mentor: Prof.dr.sc. Goran Kutnjak

Student: Krsto Babić

JMBAG: 0062001722

Smjer: Poduzetništvo

Rijeka, lipanj 2015.

Page 3: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

I

SADRŽAJ

1. UVOD .................................................................................................................................... 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ......................................................................... 1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ............................................................................. 2

1.3. Ciljevi i svrha istraživanja ............................................................................................ 2

1.4. Znanstvene metode ....................................................................................................... 3

1.5. Struktura rada ................................................................................................................ 3

2. OSNOVNE ZNAČAJKE MENADŽMENTA U MALIM I SREDNJIM

PODUZEĆIMA .................................................................................................................... 5

2.1. Pojmovno određenje poduzetništva i poduzetnika .......................................................... 5

2.2. Karakteristike malih i srednjih poduzeća ........................................................................ 7

2.3. Funkcije menadžmenta u malim i srednjim poduzećima .............................................. 10

2.3.1. Planiranje .............................................................................................................. 11

2.3.2. Organiziranje ........................................................................................................ 12

2.3.3. Upravljanje ljudskim potencijalima ...................................................................... 14

2.3.4. Vođenje ................................................................................................................. 16

2.3.5. Kontroliranje ......................................................................................................... 17

3. RAZVOJ MALIH I SREDNJIH PODUZEĆA ............................................................... 19

3.1. Malo i srednje poduzetništvo u SAD-u ......................................................................... 19

3.2. Malo i srednje poduzetništvo u Europskoj uniji ............................................................ 22

3.3. Malo i srednje poduzetništvo u Republici Hrvatskoj .................................................... 26

4. ANALIZA POSLOVANJA MALOG PODUZEĆA „CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA ................................................................................................................................ 33

4.1. Osnovne značajke poduzeća Consultor d.o.o., Rijeka ................................................... 33

4.2. Financijska analiza poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka .............................................. 36

4.2.1. Analiza bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ............................................ 37

4.2.2. Analiza računa dobiti ili gubitka poduzeća „Consultor“ d.o.o., Rijeka ................ 41

4.2.3. Analiza pokazatelja poslovanja ............................................................................ 43

5. MENADŽMENT U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA ........... 50

5.1. Razine menadžmenta u poduzeću Consultor d.o.o., Rijeka .......................................... 50

5.2. Funkcija menadžmenta .................................................................................................. 52

5.2.1. Funkcija planiranja................................................................................................ 54

5.2.2. Funkcija organiziranja .......................................................................................... 59

5.2.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima ........................................................ 63

5.2.4. Funkcija vođenja ................................................................................................... 65

5.2.5. Funkcija kontrole .................................................................................................. 66

Page 4: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

II

6. ZAKLJUČAK ..................................................................................................................... 68

LITERATURA ....................................................................................................................... 73

POPIS ILUSTRACIJA .......................................................................................................... 77

POPIS GRAFIKONA ............................................................................................................ 77

POPIS TABLICA ................................................................................................................... 77

POPIS SHEMA ...................................................................................................................... 78

Page 5: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

1

1. UVOD

Mala i srednja poduzeća sve su brojnija skupina u poduzetničkom svijetu i često ih se naziva

generatorima rasta i razvoja. Ova se skupina poduzeća posebice ističe kao nositelj

gospodarskoga oporavka nakon posljednje krize iz 2008. godine čije se posljedice i danas

osjećaju. Njihova fleksibilnost omogućila je znatno lakše podnošenje efekata gospodarske

krize i znatno brži oporavak nego li je to slučaj kod velikih poduzeća. Jednako tako, lakše i

povoljnije poslovanje dovelo je do sve većega broja novih malih i srednjih poduzeća. Ipak,

ovi su subjekti suočeni sa velikim brojem prepreka u svojem životnom ciklusu. Ključne

karike koje dovode do postizanja željenoga stupnja uspješnosti malih i srednjih poduzeća

njihovi su menadžeri. Menadžment je zadužen za upravljanje malim i srednjim poduzećima, a

njegova osnovna specifičnost proizlazi iz činjenice da u malim poduzećima najčešće jedna

osoba obavlja sve ili gotovo sve funkcije i zadaće menadžmenta. Otuda i proizlazi

specifičnost menadžmenta malih i srednjih poduzeća i potreba analize istoga na praktičnom

primjeru.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Menadžment je tema velikoga broja literatura domaćeg i stranog podrijetla. Većina ih

obuhvaća standardne procese kojima se opisuje menadžment kao segment poduzeća, zadužen

za upravljanje cijelim sustavom. S druge strane mali broj literatura dotiče se problematike

menadžmenta u malim i srednjim poduzećima. Menadžment je u ovom obliku poduzeća,

shvaćen kao relativno jednostavan proces, s obzirom i da je sama struktura poduzeća relativno

jednostavnija u odnosu na velika poduzeća. Ipak, sama srž menadžmenta u manjim

poduzećima relativno je kompleksna i jedno je od mjerila uspješnosti poduzeća.

Otuda proizlazi problem istraživanja koji je sljedeći: nedovoljno poznavanje specifičnosti

menadžmenta u malom poduzeću.

Predmet istraživanja je istražiti i analizirati osnovna obilježja menadžmenta i funkcija

menadžmenta u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka te istražiti moguće načine unaprijeđenja

uspješnosti poslovanja poduzeća.

Page 6: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

2

Objekt istraživanja je malo poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Nakon definiranoga problema i predmeta istraživanja moguće je postaviti sljedeću hipotezu:

malo poduzeće, kao što je „Consultor“ d.o.o. Rijeka, može na temelju boljeg i stustavnijeg

percipiranja menadžerskih funkcija unaprijediti svoje poslovanje, povećat konkurentnost i

preuzeti veći tržišni udio u domeni svojeg djelovanja.

Uz radnu hipotezu definiraju se i sljedeće pomoćne hipoteze:

· PH1: Na temelju teorijskih spoznaja o menadžmentu moguće je definirati osnovne

značajke menadžmenta u malim i srednjim poduzećima te njihove specifičnosti u

odnosu na velika poduzeća, kao i značaj za uspješno poslovanje poduzeća.

· PH2: Temeljem analize podataka djelatnosti, tržišta djelovanja i pokazatelja

poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka moguće je ukazati na važnije značajke

poslovanja poduzeća.

· PH3: Sustavnom analizom funkcija menadžmenta u poduzeću „Consultor“ d.o.o.

Rijeka moguće je ukazati na utjecaj istih na uspješnost poslovanja poduzeća i stjecanje

konkurentnih prednosti poduzeća.

1.3. Ciljevi i svrha istraživanja

S obzirom na definirani problem i predmet istraživanja te na temelju postavljenih hipoteza

moguće je definirati sljedeću svrhu: približiti i bolje upoznati specifičnosti menadžmenta u

malim i srednjim poduzećima. Osim svrhe moguće je definirati i ciljeve istraživanja: istražiti

značajke menadžmenta u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka.

Potrebno je dati odgovore na sljedeća pitanja:

· Što je poduzetništvo?

· Koja su obilježja malih i srednjih poduzeća?

· Koje su značajke funkcija menadžmenta u malim i srednjim poduzećima?

· Koje su razvojne značajke malih i srednjih poduzeća u svijetu i Republici Hrvatskoj?

· Koje su važnije značajke poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka?

Page 7: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

3

· Koje su karakteristike poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka Koja su

obilježja menadžerskih funkcija poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka?

· Kako unaprijediti poslovanje i bolje se pozicionirati na tržištu temeljem sustavnog

izučavanja funkcije menadžmenta u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka?

1.4. Znanstvene metode

Prilikom istraživanja korišteno je nekoliko znanstveno istraživačkih metoda. To su metoda

analize i sinteze, metoda indukcije i dedukcije, metoda komparacije, metoda klasifikacije,

statistička metoda, metoda kompilacije, metoda deskripcije, metoda studije slučaja i metoda

dokazivanja.

1.5. Struktura rada

Rad je sastavljen od šest sadržajno povezanih cijelina.

Prvi dio rada, Uvod, sadrži problem, predmet i objekt istraživanja, svrhu i ciljeve istraživanja,

hipoteze rada, korištene znanstvene metode te strukturu rada.

U drugom dijelu rada, naslova Osnovne značajke menadžmenta u malim i srednjim

poduzećima, definiran je pojam poduzetništva te malog i srednjeg poduzetništva te su

prikazane funkcije menadžmenta u malim i srednjim poduzećima.

Treći dio rada, naslova Razvoj malih i srednjih poduzeća, prikazan je povijesni razvoj

malog i srednjeg poduzetništva u SAD-u, Europskoj uniji i Hrvatskoj.

Četvrti dio rada odnosi se na analizu samoga poduzeća Consultor d.o.o. i ima naslov, Analiza

poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka. U ovome dijelu definirana je djelatnost

poduzeća te je analizirano poslovanje poduzeća.

U petom dijelu rada, Menadžment u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka, analizirane su

menadžerske funkcije u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka te su analizirane razvojne

mogućnosti poduzeća.

Page 8: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

4

Rad završava Zaključkom u kojem su sintetizirane osnovne karakteristike poslovne

aktivnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka, temeljene primarno s naslova funkcije

menadžmenta.

Page 9: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

5

2. OSNOVNE ZNAČAJKE MENADŽMENTA U MALIM I SREDNJIM

PODUZEĆIMA

Malo i srednje poduzetništvo je djelatnost koja bilježi svoje početke daleko u povijest, a

značajnije se počinje razvijati posljednjih dvadesetak godina, kada se mali i srednji

poduzetnici ističu kao pokretači gospodarskog razvoja. Ističe se njihova kreativnost i

inovativnost te mogućnost lakše prilagodbe uvjetima na tržištu, a globalizacija i pojava

suvremenih tehnologija sve su više pogodovali razvoju malih i srednjih poduzeća.

Menadžment u malim i srednjim poduzećima predstavlja skup aktivnosti koje su usmjerene na

osnivanje, preuzimanje i poslovno vođenje što zahtjeva specifična znanja i umijeća

menadžera (Buble, 2003: 9).

Stoga se u poglavlju definiraju pojmovi poduzetnika i poduzetništva te osnovne karakteristike

malog i srednjeg poduzetništva. S obzirom da mala i srednja poduzeća imaju velike

mogućnosti u poslovanju analiziraju se i osnovne funkcije menadžmenta u malim i srednjim

poduzećima koje su ključne kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća. Uspješnost malih i srednjih

poduzeća ovisi o menadžmentu koji je usmjeren na ostvarenje ciljeva poduzetnika primjenom

suvremenih tehnologija te sposobnostima i kreativnošću ljudskih potencijala u poduzeću.

Kako bi se ta uspješnost ostvarila potrebna je suradnja na svim razinama, što je uvelike

izraženo upravo u malim i srednjim poduzećima.

2.1. Pojmovno određenje poduzetništva i poduzetnika

Poduzetništvo karakteriziraju nove ideje, kreativnost, inovacije i korištenje suvremene

tehnologije, a također ga se ističe kao veliku mogućnost u otvaranju novih radnih mjesta. S

obzirom na probleme koje je sa sobom donijela globalizacija i gospodarska kriza

poduzetništvo je istaknuto kao djelatnost s velikim mogućnostima. Razvoju poduzetničke

djelatnosti svakako su pogodovale informacijske komunikacijske tehnologije koje su

omogućile brže širenje i razvijanje kreativnih ideja poduzetnika na globalnoj razini.

Postoje razne definicije poduzetništva i poduzetnika, a osnovna značajka su upravo

inovativnost i kreativnost pojedinaca, poduzetnika, koji su spremni uložiti određene resurse i

suočiti se sa raznim rizicima u poslovanju. Poduzetništvo je proces stvaranja koji uključuje

Page 10: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

6

djelatnosti poduzetnika u kombinaciji inputa, širenja na nova tržišta, stvaranje novih

proizvoda, novih potrošača i novih tehnologija, a sve je to vezano uz neizvjesnost, rizik i

promjene u okolini (Škrtić, Mikić, 2011: 2). Postoje brojne druge definicije i poimanja

poduzetništva, no, ono u suštini predstavlja proces u kojem pojedinac preuzima rizik kako bi

stvorio veću vrijednost za poduzeće i da poduzeće radi na bolji i učinkovitiji način od

konkurencije koristeći ograničene resurse. Za poduzetništvo se može reći, također, da je to

proces u kojemu pojedinci svojom sposobnošću i kreativnim načinom rada razvijaju ideje

koje nisu uobičajene i bolje su od onih koje trenutno u poslovanju postoje.

Osoba koja je ključna u poduzetničkoj djelatnosti je upravo poduzetnik. Postoji također veliki

broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

poduzetništva, smatra da je poduzetnik agens pothvata te promjena i razvitka, ali i nositelj

inovacija i resursa. Poduzetnik, dakle, nije samo osoba koja organizira proces proizvodnje i

poslovanja u uvjetima uhoda tehnologije, organizacije i upravljanja, nego je on pokretač,

akceptant i primjenjivač inovacijskih postignuća (Deželjin i sur., 2002: 39). Vidljivo je da se

poduzetnika ističe kao pojedinca koji pokreče cijelu poduzetničku djelatnost i da je on glavni

kreator cijelokupnog poslovanja. On je spreman da poduzme inicijativu, ali je isto tako

spreman da se suoči kako sa uspjehom, tako i s neuspjehom s obzirom da djeluje u

nepredvidivoj okolini. Poduzetnici posjeduju i neke specifične karakteristike i osobine koje ih

trebaju voditi ka ostvarenju uspjeha, a to su (Siropolis, 1995: 43):

· inovativnost,

· razumno preuzimanje rizika,

· samouvjerenost,

· uporan rad,

· postavljanje ciljeva,

· odgovornost.

Ono što je svakako najizraženija osobina svakog uspješnog poduzetnika je njegova

inovativnost jer su poduzetnici spremni da se suočavaju sa novim izazovima i da stvaraju

ideje i inovacije. No, svakako na sebe preuzimaju i veliki rizik s obzirom da se upuštaju u

nešto što nisu sigurni kakve će reakcije izazvati na tržištu te hoće li ostvariti uspjeh. Upravo je

zbog toga važno i da poduzetnici budu samouvjereni jer samo na taj način mogu svoj

Page 11: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

7

proizvod ili uslugu predstaviti kao najbolji i drugačiji od onoga koji već postoji; oni sami

moraju vjerovati da su bolji od drugih kako bi i drugi vjerovali u to. No, kako bi u poslovanju

uspjeli ostvariti sve zacrtane ciljeve važna je njegova izrazita upornost, posebice na početku

poduzetničkog pothvata gdje je potrebno iznijeti jasne ciljeve koje se u budućnosti

namjeravaju ostvariti. Još jedna od željenih osobina poduzetnika je i njegova odgovornost,

odnosno važno je da bude spreman preuzeti odgovornost ukoliko se ne ostvare željeni

rezultati i tada poduzetnik mora preuzeti krivnju na sebe. Za male i srednje poduzetnike je

značajno da oni imaju izrazit osjećaj za poslovne prilike tamo gdje drugi vide kaos,

opterećenost i konfuziju, to je posjedovanje know-howa za iznalaženje, upravljanje i kontrolu

resursa koji su često u vlasništvu drugih (Kolaković, 2006: 3). Upravo se na taj način vidi

najveća razlika između poduzetnika koji imaju ove sposobnosti da ostvare nešto više u

poslovanju, s obzirom na uvjete i mogućnosti koje im se u tom trenutku pružaju. Ovo su samo

neke od glavnih osobina svakog od poduzetnika, no, postoje brojne druge koje ih ističu kao

kreatore novih ideja i pokretača razvoja posebice u malim i srednjim poduzećima. Osim

sposobnih i kreativnih pojedinaca koji su spremni na rizik postoje i brojni drugi elementi koji

su ključni za poduzetništvo, a to su svakako nove tehnologije, fleksibilnost i dinamičnost,

odnosno brza prilagodba promjenama koje se svakodnevno javljaju u okruženju.

2.2. Karakteristike malih i srednjih poduzeća

Nakon što su prikazane osnovne značajke poduzetništva i poduzetnika analiziraju se osnovne

karakteristike malih i srednjih poduzeća čime je u posljednjih nekoliko godina posebno

izražena njihova uloga i važnost u gospodarskom razvoju zemalja. Glavne razlike između

malih i srednjih poduzeća u odnosu na velika poduzeća je upravo njihova fleksibilnost i

dinamičnost koju imaju i mogućnost brže i lakše komunikacije unutar poduzeća, što može

znatno pridonijeti boljoj poslovnoj klimi i suradnji unutar poduzeća.

Postoje različiti kriteriji koji se koriste prilikom određivanja poduzeća, a najčešće se oni

razlikuju s obzirom na broj zaposlenika u poduzeću. Osim toga, ostali elementi po kojima se

poduzeća najviše razlikuju su njegova ukupna imovina te promet koji ostvaruju svake godine.

Oni se također razlikuju i ovisno o području pa tako ne vrijede isti kriteriji koja se

razvrstavaju mala i srednja poduzeća u SAD-u ili u Europi. Sljedeća tablica prikazuje koji su

to kriteriji koje moraju ispunjavati mali i srednji poduzetnici u Europskoj uniji.

Page 12: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

8

Tablica 1. Kriteriji za razvrstavanje malih i srednjih poduzeća u EU

Broj zaposlenih Promet Imovina

Srednja <250 ≤ 50 mil. € ≤ 43 mil. €

Mala <50 ≤ 10 mil. € ≤ 10 mil. €

Mikro <10 ≤ 2 mil. € ≤ 2 mil. €

Izvor: European Commision, The new SME definition, Enterprise and Industry Publications;

(preuzeto prema: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme

_definition/sme_userguide_en.pdf)

Iz tablice je vidljivo da se poduzeća unutar zemalja Europske unije dijele na mikro, mala i

srednja poduzeća, a kriteriji koji se moraju udovoljavati su broj zaposlenih, ukupan godišnji

promet i imovina poduzeća. Tako mikro poduzeća moraju imati do 9 zaposlenih s godišnjim

prometom do 2 milijuna eura te također imovinom do 2 milijuna eura. Mala poduzeća mogu

imati najviše 49 zaposlenih, s prometom od najviše 10 milijuna eura godišnje i isto tolikom

ukupnom imovinom. Srednja poduzeća imaju manje od 250 zaposlenih, njihov promet je do

50 milijuna eura godišnje, a imovina do 43 milijuna eura. S obzirom da je Hrvatska nova

zemlja članica Europske unije za nju također vrijede ovi kriteriji i mali i srednji poduzetnici

moraju udovoljavati postavljenim standardiziranim uvjetima. U SAD-u ti su kriteriji za

razvrstavanje malih i srednjih poduzeća nešto drugačiji, a glavna klasifikacija poduzeća

razvrstava se s obzirom na broj zaposlenika. Ostali uvjeti u SAD-u razvrstavaju se s obzirom

na djelatnosti koje se obavljaju pa se s u sljedećoj tablici prikazuje podjela samo s obzirom na

broj zaposlenika u poduzećima u SAD-u.

Page 13: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

9

Tablica 2. Broj zaposlenih u poduzećima SAD-a

Broj zaposlenih

Mikro poduzeća < 20

Mala poduzeća 20-99

Srednja poduzeća 100-499

Velika poduzeća > 500

Izvor: U. S. Small Business Administration; (preuzeto prema: https://www.sba.gov/tools/

search-resultpage?cx=012149749304426494285%3Avl4bn0plkpq&cof=

FORID%3A11&ie=UTF-8&Q=size+20+250+500&btnG=Search)

Vidljiva je razlika između broja zaposlenih u mikro poduzećima između kriterija u EU i SAD-

u, gdje se u SAD-u zapošljava do 20 zaposlenika. Mala poduzeća zapošljavaju od 20 do 99

zaposlenih, dok srednja od 100 do 499 zaposlenika. Sve preko 500 zaposlenih karakterizira

velika poduzeća u SAD-u. Osim toga poduzetnici u SAD-u moraju udovoljavati posebnim

standardima po kojima se utvrđuje njihova djelatnost i udovoljavanje uvjetima za malo i

srednje poduzetništvo, a to su NAICS kodovi. Nakon što se utvrde svi traženi zahtjevi mala i

srednja poduzeća se registriraju i mogu započeti sa svojom djelatnošću.

Bez obzira na uvjete koje poduzetnici moraju ispunjavati u različitim zemljama malo i srednje

poduzetništvo je jedan od dinamičnih čimbenika razvoja svakog gospodarstva i stoga se isto

predstavlja kao velika mogućnost za otvaranje novih radnih mjesta. Ono što se također ističe

kao jedna od važnih činjenica jest da se male i srednje poduzetnike sve više potiče da se

usmjeravaju na nove tehnologije i načine rada koji će poticati održivo i ekološki prihvatljivo

poslovanje. S obzirom na velike mogućnosti malih i srednjih poduzeća potrebno je poticati i

omogućiti lakše izvore financiranja malih i srednjih poduzetnika. Zbog brojnih prednosti koje

se ističu u malom i srednjem poduzetništvu važno je njihovo poticanje brze prilagodbe i

primjenu inovacija te kreativnost, što će rezultirati stvaranjem novih radnih mjesta i poslovnih

rezultata te jačanjem konkurentnosti na tržištu. U sljedećoj se tablici prikazuju koje su to sve

prednosti, ali i nedostaci, odnosno slabosti malih i srednjih poduzeća.

Page 14: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

10

Tablica 3. Prednosti i slabosti malih i srednjih poduzeća

Prednosti Slabosti

· Zapošljavaju više nego velika poduzeća

· Imaju višu stopu povrata od velikih

poduzeća

· Brzo primjenjuju inovacije

· Isporučuju svoje proizvode velikim

poduzećima uz najniže cijene

· Stvaraju nova radna mjesta

· Lakši je pristup ženama na tržištu rada

· Visoki stupanj neuspjeha

· Pomanjkanje menadžerske stručnosti,

kada malo poduzeće naraste na 100 i više

zaposlenika

Izvor: Buble, M., „Management malog poduzeća“, Ekonomski fakultet, Split, Split, 2003. str.

28.

Vidljivo je da mala i srednja poduzeća ostvaruju puno veće prednosti u svom poslovanju,

stoga je važno da se one dodatno potiču i da se smanji visoki stupanj neuspjeha, ali i loših

mogućnosti u pogledu financiranja malih i srednjih poduzeća. Također, vrlo je važno da se

menadžeri educiraju i jačaju svoje menadžerske sposobnosti stalnim usavršavanjima. S

obzirom na rast malih i srednjih poduzeća te značaj koji imaju u gospodarstvu zemalja

potrebno je da njima rukovode sposobni, kreativni i obrazovani menadžeri kako bi poticali

svoje zaposlenike na rad i uspješnost, a ne da postanu razlogom loše poslovne prakse

poduzeća. Upravo kvalitetni i sposobni menadžeri predstavljaju ključ upravljanja svim

funkcijama menadžmenta, što je detaljnije analizirano u sljedećim poglavljima.

2.3. Funkcije menadžmenta u malim i srednjim poduzećima

Menadžment u malim i srednjim poduzećima je odgovoran za uspješnost poslovanja poduzeća

i upravo se aktivnosti menadžmenta ključne za ostvarenje postavljenih ciljeva. Kako bi se ti

ciljevi mogli ostvariti potrebno je da se provode aktivnosti, odnosno određene faze kroz koje

poslovanje mora prolaziti u svim poduzećima pa tako i u malim i srednjim poduzećima.

Najčešće se one definiraju kao funkcije menadžmenta o kojima će se u poglavlju i detaljnije

govoriti. One su u poduzeću prisutne od samih početaka pa sve do realizacije ciljeva, a dijele

se na funkcije :

· planiranja,

Page 15: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

11

· organiziranja,

· upravljanja ljudskim potencijalima,

· vođenja i

· kontroliranja.

Svaka od ovih funkcija ima svoje posebne zahtjeve u poslovanju i specifičnosti, a na

menadžmentu je da prvenstveno pravilno planira poslovne procese, organizira poslovanje, da

motivira i upravlja ljudskim potencijalima kao najvažnijim resursom u poduzeću, da ih

uspješno vodi ka realizaciji ciljeva te da u konačnici kontrolira poslovne procese i rješava

nastale probleme poduzimanjem korektivnih akcija.

2.3.1. Planiranje

Upravljanje u malim i srednjim poduzećima započinje upravo planiranjem, kada se prvo

donose određene poslovne odluke nastale prethodnim istraživanjem prilika iz okruženja,

odnosno proučavanjem okoline u kojoj poduzeće namjerava djelovati. Također se na taj način

pruža uvid u konkurenciju koja je prisutna na tržištu i koje su mogućnost poduzeća stupanjem

na tržište. Planiranje predstavlja jedan složen proces jer se s obzirom na prethodno analizirano

stanje na tržištu moraju utvrditi ciljevi i strategije malog poduzeća. To je svakako

najzahtjevniji dio u poslovanju jer je potrebno sagledati sve elemente kako bi se formirao

kvalitetan poslovni plan koji će voditi poduzeće ka ostvarenju ciljeva. Za menadžere je to vrlo

važno jer se kroz planiranje utvrđuje u kojem će smjeru poduzeće ići u budućnosti. Kako bi

menadžeri uspješno proveli proces planiranja osnovne faze tog procesa su (Horvat,

Kovačević, 2004: 118) :

· sagledavanje mogućnosti,

· postavljanje ciljeva,

· utvrđivanje alternativa,

· razvijanje pretpostavke i vrednovanje alternativnih pravaca akcije,

· izabiranje najbolje alternative,

· formuliranje planova,

· budžetiranje,

· puštanje plana u izvođenje.

Page 16: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

12

Funkcija planiranja u poduzećima predstavlja smjer poslovanja poduzeća i kroz razradu

planova utvrđuje se gdje poduzeće želi biti u budućnosti i kako doći do željenih ciljeva.

Važno je prvenstveno utvrditi koje je trenutno stanje poduzeća i gdje se ono u tome trenutku

nalazi. Kada se utvrdi to trenutno stanje vezano uz okolinu i mogućnosti poduzeća važno je

odmah na samome početku utvrditi što poduzeće namjerava u budućnosti, odnosno koji su mu

cijevi, no, ono što je najvažnije kako doći do tih ciljeva. Upravo su planovi najvažniji kako bi

se ostvarili svi željeni ciljevi i samo uz pomno smišljene planove i analizirane sve čimbenike

moguće je doći do željenog stanja. Stoga je funkcija planiranja jedna od najvažnijih jer od nje

sve kreće i osnova je za daljnju realizaciju poslovanja u malim i srednjim poduzećima.

Planove je potrebno razvijati na svim razinama u poduzećima od najviših strateških planova

do najnižih operativnih kako bi se omogućilo provođenje i učinkovitost u daljnjim fazama

poduzeća. Upravo se i najčešće planiranje odvija kroz tri faze kao: strateško, taktičko i

operativno planiranje (Buble, 2006: 91). Važno je da se na samom početku utvrde oni najviši i

dugoročni planovi, odnosno strategija poduzeća i ciljevi koji se u poslovanju žele ostvariti i

nekom dužem periodu. Nakon toga slijedi razvijanje taktičkih planova unutar kojih se

planiraju aktivnosti koje će se obavljati te na koji način će se one provoditi. Na iste se

nadovezuju operativni planovi koji utvrđuju neke posebne aktivnosti i procese koji će se

svakodnevno obavljati u poduzeću. Važno je da se sve pomno isplanira posebice zbog

ograničenih resursa i promjena koje mogu utjecati na poduzeće iz okruženja u kojem djeluje.

2.3.2. Organiziranje

Organiziranje je druga funkcija menadžmenta čija je uloga da se nakon planiranja u poduzeću

zadaci dodjele onima koji su adekvatno osposobljeni kako bi te zadatke mogli i realizirati.

Važno je da se pravilno raspodjele poslovi i dodijele zadaci koji će biti jasno i sveobuhvatno

definirani. Također, funkcija organiziranja je važna kako bi se odredili svi rokovi za

obavljanje tih zadataka te odgovornosti koje je važno uspostaviti između odjela u poduzeću.

Samo pravilnom raspodjelom tih dužnosti i organizacijom poduzeća mogu efikasno poslovati

i ostvarivati sve zacrtane ciljeve koji su prethodno utvrđeni. Upravo je iz tih spoznaja vidljivo

da se organiziranje u poduzeću nadovezuje na planiranje, jer kada se jednom utvrde ciljevi i

strategije poduzeća potrebno je da se kroz organiziranje i oblikovanje organizacijske strukture

postigne njihovo ostvarenje.

Page 17: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

13

Kod svakog organiziranja u poduzeću važno je da se odabere odgovarajuća organizacijska

struktura kojom će se ostvariti ciljevi i suradnja na svim razinama u poduzeću.

Organizacijska struktura je sustav odnosa među ljudima radi izvršavanja određenih zadataka i

to je najvažniji dio svake organizacije (Cerović, 2003: 369). Odabir organizacijske strukture

ovisi o različitim čimbenicima od okoline do veličine poduzeća, tehnologije i strategije, a ako

se odabere odgovarajuća organizacijska struktura ona može postati jedan od nositelja

uspješnosti poslovanja jer je vrlo važno kvalitetno organizirati planove i zadatke kako bi se

došlo do postavljenih ciljeva. Organiziranjem menadžment raščlanjuje poslovanje na

pojedinačne zadatke, oblikuje jedinice koje će te zadatke obavljati te ih koordinira. Upravo se

prilikom odluke o raščlanjivanju tih zadataka formira i organizacijska struktura koja će te

zadatke najbolje provoditi, a te organizacijske strukture su (Sikavica, 2011: 71):

· funkcijska,

· divizijska,

· projektna,

· matrična,

· procesna.

Kao što sam naziv govori funkcijska organizacijska struktura formira se s obzirom na

odgovarajuće poslovne funkcije u poduzeću. Podjela rada i poslova u poduzeću obavlja se s

obzirom na temeljne funkcije poduzeća. Divizijska organizacijska struktura javlja se kod onih

poduzeća koji se nalaze na različitim teritorijalnim područjima i proizvode više vrsta

proizvoda te se na taj način usmjeravaju prema više skupina potrošača. Ovaj oblik

organizacijske strukture nije toliko izražen u malim i srednjim poduzećima već je više

usmjeren na velika poduzeća. Projektnu organizacijsku struktura značajna je jer se ona

formira kako bi se izveo određeni projekt i ona je vrlo često privremena i postoji koliko i

provedba tog projekta. Matrična organizacijska struktura je karakteristična po tome jer se

formira tako da se spajaju zadaci na istoj razini, odnosno križaju se na primjer funkcijski i

divizijski oblik kako bi se smanjili mogući problemi i nedostaci svakih od njih, a isto tako da

se istaknu one ključne prednosti.

Za male i srednje poduzetnike je karakteristična njihova fleksibilnost i spremnost brzim

prilagodbama na tržištu stoga kako bi konkurirali važno je da imaju otvoreniju i fleksibilniju

organizaciju i da na taj način uspostavljaju bolje odnose na tržištu. Unutar malih i srednjih

Page 18: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

14

poduzeća može se znatno bolje uspostaviti kvalitetnija komunikacija na svim razinama stoga

je važno odabrati odgovarajući organizacijski strukturu. Upravo su te promjene i suvremeni

način poslovanja utjecali da se formiraju suvremeni oblici organizacije kao što su to

inovativne i prilagodljive organizacije, zatim dinamične, organizacije koje uče i virtualne

organizacije, a sve sa ciljem da se brže i lakše prilagode promjenama koje nosi suvremeno

tržište te da konkuriraju i osvajaju tržište. Najveći razlog razvoju ovakvih organizacija

pogodovala je sve veća upotreba informacijsko komunikacijskih tehnologija u poslovanju i

povezanost na globalnoj razini što je znatno unaprijedilo proces organiziranja i rada u

poduzećima neovisno o mjestu i vremenu u kojem se nalaze.

2.3.3. Upravljanje ljudskim potencijalima

Kako bi cijelokupno poslovanje funkcioniralo potrebno je da se veliki napori usmjere upravo

na ljude koji su zaslužni da se to poslovanje u poduzećima i odvija. Zato je važno da

menadžment poduzeća adekvatno upravlja ljudskim potencijalima kako bi oni ostvarili što

bolje poslovne rezultate. U poduzećima ljudski potencijali čine upravo živi faktor svake

organizacije koji svojim znanjima, vještinama, sposobnostima i kreativnošću najviše

doprinose uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća (Buble, 2000: 363). Stoga upravljanje

ljudskim potencijalima obuhvaća brojne poslove od njihova pribavljanja za poduzeće u

samome početku, zatim odabira onih koji najbolje odgovaraju traženom profilu, njihova

obučavanja i obrazovanja te razvoja kako bi što učinkovitije obavljali svoj posao u poduzeću.

S obzirom da su ljudi jedan od najsloženijih čimbenika u poslovanju poduzeća na

menadžmentu je da uloži velike napore i da uspješno upravlja njima te ih motivira i potiče na

stvaranje što većih učinaka i rezultata koji će voditi ka uspješnosti poslovanja poduzeća.

Ljudi su jedan od najvažnijih resursa u poduzećima jer svojim kreativnim idejama, vještinama

i sposobnostima realiziraju zacrtane ciljeve i stoga je važno ulagati u ljudske potencijale jer su

upravo oni i njihov rad osnova za uspjeh u poslovanju svakoga poduzeća. Upravo se sam

pojam ljudskih potencijala definira kao ukupnost znanja, vještina, sposobnosti, motivacije i

kreativne mogućnosti zaposlenika u određenoj organizaciji. Međutim, ta ukupna, uvjetno

rečeno, “intelektualna i psihička energija”, znatno ovisi o stupnju vjernosti zaposlenika unutar

organizacije (Jukić, Krznarić, 2010: 25). Upravo iz ove definicije vidljivo je da ljudski

potencijali predstavljaju sve ono što je poduzeću potrebno da bi djelovalo. No, ne smije

Page 19: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

15

izostati ni razumijevanje menadžmenta i komuniciranje sa svojim zaposlenicima u cilju

stvaranja obostranih koristi, zadovoljstva i vjernosti.

Za menadžment je važno da motiviraju svoje zaposlenike kako bi oni što učinkovitije

obavljali svoje poslove i tako ostvarivali dodatne koristi za poduzeće. Ukoliko se zaposlenike

motivira za očekivati je da će oni uložiti veće napore kako bi do željenog cilja i došli. Ljudski

potencijali su ti koji su povezani sa svim funkcijama u poduzeću i njihovo funkcioniranje nije

moguće zamisliti ukoliko se ono ne odvijaju uz pomoć ljudskih potencijala. Stoga se

menadžeri usmjeravaju da se pravilnim motiviranjem i upravljanjem zaposlenika stvori višak

vrijednosti koji će povoljno djelovati za cijelokupno poduzeće. S ljudskim potencijalima

važno je i uspostaviti kvalitetnu komunikaciju kako bi se svi problemi riješili na vrijeme i ne

bi utjecali na daljnje poslovanje, ali i nezadovoljstvo zaposlenika. Osim toga, kvalitetna

komunikacija između menadžera i ljudskih potencijala te razumijevanje njihovih potreba

važni su za učinkovitu realizaciju poslova i postizanje postavljenih ciljeva. Kako bi se radna

uspješnost povećavala potrebno je da menadžeri izgrađuju i održavaju kvalitetan sustav

motivacije, a on se očituje kroz (Sladoljev, Šišara, Boban, 2007: 12):

· prepoznavanje pojedinačnih razlika u stavovima, osobnosti, potrebama zaposlenih,

· povezivanje ljudi s poslovima,

· korištenje ciljeva kao određenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu

informaciju o kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva,

· nastojanje da ciljevi budu ostvarivi,

· individualiziranje nagrada,

· povezivanje nagrada sa radnim učinkom,

· osiguranje pravednosti sustava,

· ne zanemarivanje važnosti plaća za motivaciju zaposlenih.

Ukoliko menadžeri u poduzećima prepoznaju sve ove važne aspekte, uspješno komuniciraju i

motiviraju svoje zaposlenike za očekivati je da će se ostvariti obostrane koristi kako za

poduzeće tako i zadovoljstvo zaposlenika u poduzeću, koji će biti motivirani da i dalje

pridonose uspješnosti i ostvarenju ciljeva. Također, je važno i usmjeravanje na daljnja

usavršavanja i kontinuiran razvoj zaposlenika koji će moći pratiti nove trendove i potrebe

tržišta. Upravo poduzeća koja potiču svoje zaposlenike, omogućuju im da se usavršavaju i

Page 20: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

16

razvijaju postižu veće rezultate jer su njihovi zaposlenici motivirani vlastitim napretkom i

ostvarenjem u poslovanju.

2.3.4. Vođenje

Menadžer u malim i srednjim poduzećima ima veliku ulogu i kao vođa, odnosno na

menadžeru kao vođi je da uspješno vodi svoje zaposlenike, usmjerava ih i potiče na rad i

učinkovitost, a sve sa razlogom ostvarenja ciljeva i interesa za poduzeće. Menadžer kao vođa

mora imati sposobnost da utječe na svoje zaposlenike i da ih potakne da stvaraju što veće

koristi za poduzeće. Naravno, uspješan vođa ne mora biti svaki menadžer, za biti uspješan

vođa potrebno je imati brojne osobine i karakteristike te poznavati i prilagođavati se

inovacijama i suvremenim načinima poslovanja posebice u malim i srednjim poduzećima gdje

je ta prilagodba promjenama znatno više izražena. Za uspješnog vođu prvenstveno je važna

komunikacija sa svojim zaposlenicima, odnosno uspostavljanje kvalitetnih međuljudskih

odnosa u poduzeću, jer je uzajamno poštovanje i razumijevanje važno kako od strane vođe

tako i od strane zaposlenika. Vođa ima ulogu i da uspješno rješava moguće konflikte koji se

mogu javiti te da zna kako uspostaviti odnose u grupama u kojima rade zaposlenici. Upravo je

timski rad važan u poslovanju malih i srednjih poduzeća kao i dobra komunikacija na svim

razinama. Važno je da dobar vođa zna rješavati konfliktne situacije i da u konačnici

rezultatom budu zadovoljni i zaposlenici, ali i da se ne ugrozi normalno odvijanje posla u

poduzeću.

Uloga vođe u malim i srednjim poduzećima razlikuje se od klasičnog pojma vođe gdje je on

nadređen i ne dijeli svoju poziciju i moć s drugima. U malim i srednjim poduzećima se ističe

što bolja povezanost s zaposlenicima i stvaranje pozitivne klime u radu, gdje vođe

komuniciraju sa svojim zaposlenicima i uvažavaju njihova mišljenja te ih potiču na daljnji

razvoj dajući im određene ovlasti u radu. Ovakav način komunikacije i vođenja olakšava

suradnju i kod zaposlenika se stvara veći osjećaj pripadnosti poduzeću u kojem radi.

Također, jedan od vrlo važnih aspekata kod vođenja u poduzeću je i motivacija. Vođa je taj

koji mora poticati i motivirati svoje zaposlenike kako bi ih pridobio da rade složno i zajedno.

Ukoliko su zaposlenici dovoljno motivirani efikasnije će obavljati svoje poslove i doprinositi

će ostvarenju ciljeva poduzeća. Postoje razni oblici kojima se vođe koriste kako bi motivirali

Page 21: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

17

svoje zaposlenike, a najčešće su to razne stimulacije, povlastice dodaci na plaće, nagrade i

slično. Vrlo se često zaposlenike motivira tako da im se omogućuje napredak u karijeri,

dodatne edukacije i obrazovanje. Zaposlenici koji su motivirani u svom poslu ulažu i više

napora u onome što rade nego oni koji nisu motivirani.

U poduzećima u kojima vođe ne usmjeravaju svoje aktivnosti na motivaciju vrlo često

rezultiraju nezadovoljnim radnicima koji nisu potaknuti da ostvaruju veće koristi nego svoj

posao olako odrađuju, vrlo često se javlja loša atmosfera i poslovna klima između menadžera,

odnosno vođe i njegovih zaposlenika. Motivacija je svakako važna za uspješnost poslovanja,

za poticanje kreativnosti zaposlenika, inovativnosti i razvoja, ali i njihovo zadržavanje u

poduzeću, jer je cilj da se kvalitetni i motivirani radnici zadrže što duže i time ostvaruju

koristi kako za poduzeće tako i za osobni razvoj.

2.3.5. Kontroliranje

Uspješno vođenje poslovanja moguće je u potpunosti ostvariti jedino ako se svi poslovni

procesi kontroliraju te na taj način utvrđuju moguća odstupanja i nepravilnosti koje je

potrebno u što kraćem roku sanirati kako ne bi utjecali na krajnje ciljeve poduzeća. Ukoliko

do toga dođe menadžeri kontroliranjem utvrđuju te probleme i nedostatke te uvode određene

mjere kako do toga ne bi došlo u narednom poslovanju. Upravo dobar menadžment i

karakterizira da stalno nadzire poslovanje kako bi što manje došlo do odstupanja koja su

utvrđena od postavljenog plana. Ukoliko do toga i dođe menadžment kroz učinkovitu

kontrolu utvrđuje razloge tih odstupanja. Kontroliranje stoga predstavlja funkciju kojom se

povećava učinkovitost i djelotvornost menadžmenta uz pomoć praćenja, provjeravanja i

prosuđivanja odluke, postupaka, mjera i rezultata koji se postižu u odnosu na postavljene

ciljeve, a time se povećava i sposobnost prilagođavanja promjenama izvan i unutar malih

poduzeća (Horvat, Kovačić, 2004: 247).

Za menadžere u poduzećima je važno da se kontroliranjem utvrdi odvijaju li se aktivnosti i

procesi na način kako je to planirano te u skladu s ciljevima, a ukoliko se to ne ostvaruje da se

utvrde razlozi zašto se ciljevi i planovi ne ostvaruju. Svrha kontroliranja u poduzećima je i da

se poslovanje lakše prilagodi promjenama koje se mogu pojaviti u okruženju te da se na taj

način smanji mogućnost mogućih pogrešaka i da se poduzeće lakše nosi s tim promjenama iz

Page 22: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

18

okruženja. U poduzećima se proces kontroliranja najčešće dijeli na četiri faze (Buble, 2006:

587):

· postavljanje standarda,

· mjerenje performansi,

· kompariranje performansi sa standardima,

· evaluacija performansi i poduzimanje akcija.

Prva faza kontroliranja je da se postave određeni standardi koji su za poslovanje od važnosti

jer će se ostvareni rezultati na kraju uspoređivati s postavljenim veličinama, odnosno

standardima. Kako bi se to moglo utvrditi i vidjeti jesu li standardi i planovi poslovanja

ostvareni i u kojoj mjeri i je li došlo do nekih odstupanja utvrđuje se u drugoj fazi, odnosno

mjerenju performansi. Nakon toga slijedi treća faza kontroliranja, da bi se usporedili ti

rezultati s postavljenim standardima te se komparacijom utvrđuju odstupanja do kojih je

možda došlo i razlozi koji su doveli do tih odstupanja. Posljednja faza kontroliranja je važna

da se utvrdi koje će se korektivne akcije poduzeti kako ne bi ponovno došlo do odstupanja od

postavljenih standarda.

Kontroliranje je važan proces u svakome poduzeću jer se na taj način poduzeće, odnosno

poduzetnik usmjerava ka ostvarenju što boljih poslovnih rezultata, a na menadžeru je da

osigura djelotvorno i uspješno provođenje sustava kontroliranja kako bi se ciljevi poduzetnika

u konačnici realizirali uz maksimalan profit.

Page 23: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

19

3. RAZVOJ MALIH I SREDNJIH PODUZEĆA

Pod utjecajem globalizacije i pojave suvremenih tehnologija poduzetništvo dobila sve više na

značaju, a posebice mala i srednja poduzeća koja se predstavljaju kao generator rasta

gospodarstva u svijetu. Veliki broj zemalja tako prihvaća malo i srednje poduzetništvo kao

mogućnost da se ostvari značajniji napredak kako za gospodarstvo tako i za društvo. Kako bi

se vidio napredak i rast broja malih i srednjih poduzeća koja su ostvarili u posljednjih

nekoliko godina u poglavlju se analizira malo i srednje poduzetništvo u SAD-u, Europskoj

uniji te Hrvatskoj. S obzirom da je nova tehnologija i način rada znatno utjecao na povećanje

broja malih i srednjih poduzeća za očekivati je da će se te brojke povećavati i u budućnosti.

Danas su povezanost i konkurentnost znatno veći i brži zahvaljujući informacijsko

komunikacijskim tehnologijama koje omogućuju da se poslovanje odvija neovisno o mjestu i

vremenu. No, ono što je ostavilo utjecaj na sve zemlje je velika gospodarska kriza, a

posljedice su vidljive i u sektoru malog i srednjeg poduzetništva, posebice u zapošljavanju.

Povezanost inovacija i poduzetništva je postala gotovo neizostavna, a ideje poduzetnika

postale su pokretač ekonomije u svijetu. Također je smanjen značaj komparativnih prednosti

materijalnih resursa (zemljište, sirovine, energija) jer se sve više povećava uloga znanja pri

postizanju konkurentskih prednosti i generiranju ekonomskog rasta (Kružić, 2007: 168). S

obzirom da su prikazane osnove funkcije menadžmenta u malim i srednjim poduzećima (u

prethodnom poglavlju) te koje odgovornosti imaju menadžeri u poslovanju, u ovom se

poglavlju analizira stanje malog i srednjeg poduzetništva u odabranim svjetskim „regijama“.

Vidljivo je da malo i srednje poduzetništvo predstavlja potencijal i generator izlaska iz krize u

zemljama, no, je li to ostvareno te kakvo je trenutno stanje u pojedinim zemljama i „regijama“

analizira se u sljedećim poglavljima.

3.1. Malo i srednje poduzetništvo u SAD-u

SAD je poznat kao jedna od gospodarskih sila koja je diktirala brojne promjene u cijelome

svijetu od povijesti pa sve do danas. Ono što je trenutno jedan od najvećih problema u

mnogim zemljama su posljedice velike gospodarske krize 2007. godine koja je također nastala

u SAD-u i odrazila se na gospodarstvo u svijetu. Vidljivo je da američko gospodarstvo diktira

promjene, a to je, također, vidljivo i u poduzetništvu koje je u SAD-u znatno iznad onoga u

zemljama Europe. Financijsku krizu u SAD-u obilježila je propast investicijske banke

Page 24: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

20

Lehman Brothers dana 15. rujna 2008. godine (Obadić, 2011: 4). Posljedice tog događaja

odrazile su se i na ostatak svijeta što je uzrokovalo smanjenje proizvodnje i zapošljavanja.

Ono što je u SAD-u najviše osjetilo posljedice gospodarske krize su upravo financijski sektor

i tržište nekretnina, a veliki broj poduzeća je također zatvoren. Sljedeći grafikon prikazuje

posljedice krize na BDP u SAD-u, odnosno stope pada BDP-a nakon što je uslijedila

gospodarska kriza i lagani oporavak nakon 2010. godine.

Grafikon 1. Stopa BDP-a u SAD-u 2007.-2014. godine

Izvor: Trading Economics; (Preuzeto prema: http://www.tradingeconomics.com/united-

states/gdp)

Grafikon prikazuje stope rasta bruto domaćeg proizvoda u godinama prije velike ekonomske

krize i nakon krize u SAD-u, s obzirom na kvartale u svakoj godini. Od drugog kvartala u

2007. godini vidljiv pad stope BDP-a, nakon čega je se taj pad nastavio i u 2008. godini i to

posebice u posljednjem kvartalu kada je zabilježena stopa pada za 8,2 %. Takav trend

nastavljen je i u prva dva kvartala 2009. godine nakon čega polagano počinje rasti stopa BDP-

a u narednim godinama, s izuzecima pada u pojedinim kvartalima. Pad stope BDP-a nakon

2007. godine pa sve do 2009. godine samo je jedan od pokazatelja koji su obilježili negativni

-10

-8

-6

-4

-2

0

2

4

6

2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.

Page 25: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

21

predznaci u kriznim godinama, a isto je i s brojem zaposlenih, što predstavlja jedan od

ključnih problema.

Utjecaj krize ostavio je posljedice i na malo i srednje poduzetništvo u SAD-u gdje je došlo do

zatvaranja poduzeća i rasta nezaposlenosti u tim godinama. No, unatoč tome, malo i srednje

poduzetništvo ima veliku ulogu u američkom gospodarstvu jer više od 50 % stanovništva radi

upravo u malim i srednjim poduzećima. Sljedeća tablica prikazuje stanje malih i srednjih

poduzeća prije velike gospodarske krize u SAD-u te nakon 2008. godine.

Tablica 4. Broj poduzeća i zaposlenih u 2007. i 2012. godini u SAD-u

Broj poduzeća

2007.

Broj zaposlenih

2007.

Broj poduzeća

2012.

Broj zaposlenih

2012.

< 20 5.410.367 5.130.348 20.408.789

20-99 532.391 20.922.960 494.170 19.387.249

100-499 88.586 17.173.928 83.423 16.266.855

<500 .031.344 59.866.924 5.707.941 56.062.893

500+ 18.311 60.737.341 18.219 59.875.575

UKUPNO

.049.655 120.604.265 5.726.160 115.938.468

Izvor: Statistics of U. S. Businesses (Preuzeto prema: http://www.census.gov/content/

dam/Census/library/publications/2015/econ/g12-susb.pdf)

Kao što je iz tablice vidljivo nakon 2007. godine i velike krize dolazi do opadanja broja

poduzeća i zapošljavanja u svim poduzećima. No, mala i srednja poduzeća čine još uvijek

najveći udio u ukupnom poduzetništvu u SAD-u. Ono što je za mala i srednja poduzeća u

SAD-u značajno da se godišnje otvori veliki broj poduzeća sa samo jednim zaposlenikom,

odnosno vlasnikom kojih je u 2012. godini bilo preko 20 milijuna. Međutim, ne nastave svi

raditi i veliki dio njih se i zatvori. Unatoč tome mala i srednja poduzeća u SAD-u

predstavljaju inkubatore za inovacije i rast zaposlenosti nakon 2008. godine. Male tvrtke i

dalje igraju ključnu ulogu u gospodarstvu SAD-a. Od 1993. pa do 2013. godine mala i srednja

poduzeća otvaraju više od 65 % novih radnih mjesta. Ono što je, također, značajno da su

nakon velike gospodarske krize ovaj sektor prepoznat kao ključan u povećanju zapošljavanja

Page 26: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

22

pa je u periodu nakon 2009. pa sve do 2013. godine mala poduzeća činila 60 % novih radnih

mjesta (SBE Council). Mala poduzeća u kategoriji 20-499 zaposlenika su otvorila u tome

periodu najveći broj novih radnih mjesta. S obzirom na stalni porast broja zapošljavanja i

otvaranja novih poduzeća za očekivati je da će mala poduzeća generirati brojne pomake i

ostvariti velike koristi za američko gospodarstvo. U sljedećem se poglavlju analizira stanje

malog i srednjeg poduzetništva u Europskoj uniji prije velike gospodarske krize te kako se

ona odrazila na mala i srednja poduzeća i zaposlenost nakon 2009. godine kada se u SAD-u

vidi gospodarski oporavak i otvaranje novih poduzeća.

3.2. Malo i srednje poduzetništvo u Europskoj uniji

Ekonomska kriza započla je u SAD-u, ali, se ista vrlo brzo proširila i na Europsku uniju kada

je došlo do velikih problema u bankarskom sektoru, što je rezultiralo financijskim

problemima za zemlje EU od kojih su se posebno s tim posljedicama suočile Grčka,

Španjolska, Irska, Portugal, Italija, ali i mnoge druge zemlje kojima je državni dug bio

izrazito visok, a sve je više rasla nezaposlenost. Također, dolazi i do pada BDP-a, a u

sljedećem se grafikonu prikazuju stope BDP-a u Europskoj uniji. Također se može usporediti

i sa stanjem kada je SAD zabilježio rast BDP-a i izašao iz teške situacije u kojoj je bio od

2008. do 2009. godine.

Page 27: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

23

Grafikon 2. Stopa BDP-a u EU od 2007. do 2014. godine

Izvor: Eurostat; (Preuzeto prema: http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table

&init=1&language=en&pcode=tec,-00115&plugin=1)

Iz grafikona je vidljivo da stopa BDP-a u EU-28 nakon 2007. godine počinje opadati, što je

kulminiralo velikim padom do 2009. godine kada je stopa BDP-a pala sa 3,1 % u 2007. godini

na -4,4 % u 2009. godini. Nakon toga počinje oporavak, no, on je znatno sporiji nego što je to

bio u slučaj u SAD-u, kad je već u trećem kvartalu 2009. godine zabilježen rast stope BDP-a i

tako je nastavljeno i u 2010. godini. Oporavak američkoga gospodarstva daleko je jači i brži

nego Europske unije, a to je najvećim dijelom rezultat toga što je financijski sustav Europske

unije postao veći, međuovisniji i riskantniji od američkoga (Benić, 2012: 849). Uslijed krize

dolazi i do povećanja velikog broj nezaposlenih, a posljedice krize u nekim zemljama vidljive

su i danas. Razlog tome su upravo velike razlike u gospodarstvu zemalja pa su one razvijenije

znatno brže smanjile posljedice krize, kao što je to Njemačka koja prva izlazi iz krize i kreće

ka oporavku gospodarstva. Razlozi bržeg oporavka Njemačke od ostalih zemalja su

modernizacija fiskalnog sektora, poticanje ulaganja u privatni sektor, istraživanje i inovacije

te održivi razvoj. To je sve rezultiralo povećanjem konkurentnosti poduzeća na

međunarodnom tržištu i gospodarskim oporavkom zemlje nakon krize. Njemačka je tako

uspjela ponovno dostići stanje koje je imala prije krize, a sljedeći grafikon prikazuje kako je

ostvarila povećanje stope BDP-a te također prikazuje odnos s odabranim zemljama EU u

kojima je kriza ostavila posljedice na gospodarstvo.

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.

Page 28: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

24

Grafikon 3. Stope BDP-a u odabranim zemljama od 2006. do 2014. godine

Izvor: Eurostat; (Preuzeto prema: http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table

&init=1&language=en&pcode=tec,-00115&plugin=1)

Iz grafikona je vidljivo da najveće promjene u stopama BDP-a nakon 2008. godine ima

Estonija koja je imala prije krize visoke stope BDP-a i to 10,4 % u 2006. godini. U 2009.

godini dolazi do velikog pada kada je zabilježen pad i stopa je bila -14,7 % u toj godini.

Također, nakon 2008. godine Grčka bilježi konstantan pad stope BDP-a što je prisutno sve do

danas, odnosno nema značajnijih pomaka i zemlja se nalazi u velikoj krizi. Kao i Grčka,

Španjolska, Portugal i Italija također imaju stope pada nakon 2008. Godine. Njemačka je

zemlja koja je vrlo brzo nakon 2008. godine uspjela potaknuti gospodarski rast i izaći iz krize.

Kod Njemačke su također vidljive najmanje oscilacije u stopama BDP-a, a nakon 2008.

godine, odnosno u 2009. godini kada je stopa bila -5, , nakon čega je ostvarila rast stope

od 4,1 % u 2010. godini.

S obzirom na krizu koja je zahvatila i zemlje Europske unije za očekivati je da se to odrazilo i

na malo i srednje poduzetništvo. Pad stopa BDP-a i nezaposlenosti odrazili su se i na sektor

malog i srednjeg poduzetništva unatoč, tome što ga se predstavlja potencijalom za razvoj

gospodarstva zemalja. Tijekom krize mala i srednja poduzeća u EU su zadržala svoju poziciju

u gospodarstvu te su ona i dalje činila okosnicu europskog gospodarstva koji čini preko 90%

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.

EU-28 Njemačka Danska Estonija Finska

Španjoska Grčka Italija Portugal

Page 29: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

25

svih poduzeća unutar EU. Sljedeća tablica prikazuje broj poduzeća u Europskoj uniji prije

nastupa krize te u narednim godinama kao i zaposlenost u istim godinama.

Tablica 5. Broj poduzeća i zaposlenost u SMEs 2006.-2012. godine

Mikro Mala Srednja Velika Ukupno

Broj poduzeća

2006. 18.505.812 1.388.756 219.956 42.245 20.156.779

2008 19.143.521 1.357.533 226.573 43.654 20.771.281

2010. 19.198.539 1.378.401 219.252 43.034 20.839.226

2012. 18.783.480 1.349.730 222.628 43.454 20.399.291

Broj zaposlenih

2006. 38.428.189 26.938.777 22.027.425 42.360.134 129.754.720

2008. 38.395.819 26.771.287 22.310.205 42.318.854 129.796.165

2010. 38.905.519 26.605.166 21.950.107 43.257.098 130.717.890

2012. 37.494.458 26.704.352 22.615.906 43.787.013 130.601.730

Izvor: Prema Eurostat, Godišnja izvješća Eurostata za malo i srednje poduzetništvo,

(Preuzeto prema: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/

performancereview/files/supporting-documents/2013/annual-report-smes-2013_en.pdf,

http://first.aster.it/pubblicazioni/dgentr_annual_report2010_100511.pdf)

S obzirom da je financijska kriza nastala 2007. godine u SAD-u ostavila posljedice i na

Europsku uniju u tablici je prikazano stanje malog i srednjeg poduzetništva u kriznim

godinama. S obzirom da se malo i srednje poduzetništvo predstavlja kao glavni pokretač

razvoja gospodarstva iz tablice je vidljivo da unatoč tome dolazi do smanjenja broja poduzeća

i zaposlenosti, posebice nakon 2010. godine kako su vidljivi značajniji učinci krize u

Europskoj uniji. Ono što je, također, vidljivo da mikro poduzeća imaju glavni udio u ukupnoj

strukturi poduzeća na razini Europske unije kroz sve promatrane godine te se broj poduzeća i

broj zaposlenih do 2010. godine povećavao. Nakon toga uslijedio je pad u svim poduzećima

što su vidljive posljedice krize u poduzetništvu. Nakon 2010. godine vidljiv je rast broja

srednjih i velikih poduzeća te također broja zaposlenih u tim poduzećima za razliku od mikro

i malih poduzeća koja u 2012. godini bilježe zatvaranje poduzeća i smanjenja zaposlenosti.

S obzirom na te pokazatelje Europska unija usmjerena je na poticanje malog i srednjeg

poduzetništva jer je ono predstavljeno kao pokretač gospodarskog razvoja i mogućnost za

Page 30: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

26

veće zapošljavanje koje je ključni problem u velikom broju zemalja Europske unije. Jedan od

načina na koji se potiče zemlje da razvijaju poduzetništvo su EU fondovi koji pružaju velike

mogućnosti financiranja raznih djelatnosti iz fondova koji su usmjereni na poticanje inovacija,

održivog razvoja i poduzetništva kao značajnih komponenti u budućem razvoju Europske

unije. Trenutna gospodarska kriza znatno je otežala razvoj malih i srednjih poduzeća i zato je

Europska unija istaknula važnost pružanja potpora i sredstva kroz razne programe iz EU

fondova. Također se ističe da su mala i srednja poduzeća ključna u osiguranju gospodarskog

oporavka Europske unije i vrlo je važno da se usmjeravaju ka rastu i stvaranje boljeg

poslovnog okruženja.

3.3. Malo i srednje poduzetništvo u Republici Hrvatskoj

Nakon što je sagledano stanje u SAD-u nakon velike financijske krize, te u Europskoj uniji

analizira se stanje malog i srednjeg poduzetništva u Republici Hrvatskoj te kakve je učinke

imala kriza na stanje gospodarstva u Republici Hrvatskoj. S obzirom da je Republika

Hrvatska nova zemlja članica Europske unije od 2013. godine prethodni prikazi ne odnose se

na stanje kada je Republika Hrvatska bila članica Europske unije. Stoga će se u poglavlju

analizirati gospodarsko stanje u periodu kada je i ostale zemlje u svijetu zahvatila financijska

kriza te nakon što su SAD izašle iz krize. S obzirom na trenutno loše stanje u zemlji i

pokazatelje Republika Hrvatska još uvijek nije izašla iz krize i posljedice od 2008. godine su

ostavile veliki trag za gospodarstvo. Upravo se u sljedećoj tablici prikazuju stope BDP-a i

nezaposlenosti u periodu od 2006. do danas.

Page 31: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

27

Tablica 6. Stope BDP-a u Republici Hrvatskoj od 2006. do 2014. godine

Izvor: DZS; (Preuzeto prema: http://www.dzs.hr)

Kao što je iz grafikona vidljivo nakon 2007. godine stopa BDP-a u Republici Hrvatskoj pada

što je posljedica krize u cijelome svijetu. Republiku Hrvatsku je ta kriza uvelike pogodila što

pokazuju stope i u narednim godinama koje konstantno bilježe pad, a posebice u 2009. godini

kada je ta stopa BDP-a iznosila -7,4 %. Kriza je ostavila velike posljedice za hrvatsko

gospodarstvo koje je posebice izraženo velikom nezaposlenošću koja svake godine, također,

bilježi porat, a to svakako nije dobar pokazatelj za Republiku Hrvatsku koja se već 7 godina

nalazi u teškoj gospodarskoj situaciji. Sljedeći grafikon pokazuje stope nezaposlenosti koje su

ključni problem u Hrvatskoj.

Grafikon 4. Stope nezaposlenosti u Republici Hrvatskoj od 2006. do 2014. godine

Izvor: DZS; (Preuzeto prema: http://www.dzs.hr)

-8

-6

-4

-2

0

2

4

6

2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.

0

5

10

15

20

25

2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.

Page 32: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

28

Kao što je vidljivo iz grafikona Republika Hrvatska ima visoke stope nezaposlenosti nakon

2008. godine i to predstavlja veliki problem za gospodarstvo zemlje. Svoj vrhunac dosegnula

je 2013. godine kada je stopa nezaposlenosti bila 21,5 % i za razliku od 2008. godine kada je

stopa bila 8,4 %. Kriza je ostavila ozbiljne posljedice jer se stopa niti u 2014. godini nije

znatnije smanjila. Kao jedan od mogućih načina smanjenja stope nezaposlenosti i

usmjeravanja gospodarstva prema rastu i razvoju Republika Hrvatska vidi upravo u malom i

srednjem poduzetništvu. Ono, kao i u SAD-u te Europskoj uniji, predstavlja pokretač razvoja

zemlje pa se hrvatske poduzetnike usmjerava na kreativnost i inovativnost u svojim

poduzetničkim pothvatima ne bi li na taj način konkurirali na tržištu i ostvarivali pozitivne

pomake za razvoj i izlazak iz krize. Glavni ciljevi kojima se malo i srednje poduzetništvo

treba voditi kako bi omogućilo Republici Hrvatskoj da se usmjeri prema budućem razvoju i

izlasku iz krize je da se putem njega poveća zapošljavanje, izvoz i prilagodba na svjetskom

tržištu, da se poveća kvaliteta, učinkovitost i konkurentnost malih poduzetnika, da se potaknu

istraživanja, inovacije i primjena suvremenih tehnologija te da se potaknu djelatnosti u

poduzetništvu koje neće onečišćavati okoliš (Kresan-Škabrić, Banković, 2008: 59). Razlog

poticanja i ulaganja u sektor malog i srednjeg poduzetništva vidi se u tome što on unatoč krizi

u Hrvatskoj bilježi određene pomake i sve veći rast poduzeća. Upravo se u sljedećoj tablici

prikazuje porast broja poduzeća u malom i srednjem poduzetništvu u promatranim godinama

prije financijske krize i nakon nje.

Tablica 7. Porast broja malih i srednjih poduzeća u Republici Hrvatskoj

2001. 2007. 2010. 2013.

Broj

poduzeća

% Broj

poduzeća

% Broj

poduzeća

% Broj

poduzeća

%

MSP 56.416 99 83.057 99,4 96.386 99.5 100.875 99,7

Mala 54.213 81.467 95.004 99.543

Srednja 2.203 1.590 1.379 1.332

Velika 571 1 475 0,6 375 0,5 316 0,3

UKUPNO 56.987 100 83.057 100 96.758 100 101.191 100

Izvor: Prema CEPOR, Izvješća o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj;

(Preuzeto prema: http://www.cepor.hr/SME%20godisnjak_final.pdf,

http://www.cepor.hr/SME%20godisnjak_2013.pdf)

Page 33: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

29

Iz tablice je vidljivo da mala i srednja poduzeća bilježe porast djelatnosti, posebice između

2001. i 2007. godine kada se broj od 56.416 malih i srednjih poduzeća povećao na 83.057

poduzeća i ona čine 99,4 % svih poduzeća u Republici Hrvatskoj. Velika poduzeća imaju tek

manji udio u ukupnoj strukturi, a pokazatelji koji se iz tablice vide i nakon 2008. te 2009.

godine upućuju na to da je sektor malog i srednjeg poduzetništva veliki potencijal koji je

potrebno usmjeravati ka daljnjem razvoju i usavršavanju te razvijanu poduzetničkih

kreativnih ideja i projekata. U 2010. godini broj se malih i srednjih poduzeća povećao na

96.386 poduzeća koja čine 99,5 % udjela u ukupnom broju poduzeća. Unatoč teškoj

gospodarskoj situaciji taj se trend nastavlja i u 2013. godini kada je poslovalo preko 100

tisuća malih i srednjih poduzetnika u Republici Hrvatskoj. Mala i srednja poduzeća tako

imaju i veliku ulogu u zapošljavanju jer se otvaraju veće mogućnosti rada, a s obzirom da je u

Grafikonu 3 vidljivo zašto je to poticanje od ključne važnost. Vrlo je važno da se istakne da

sam sektor malog i srednjeg poduzetništva ne može izvući Republiku Hrvatsku iz krize, no,

potrebno je sustavno ulaganje i promjena postojećih načina rada kako bi se određene

promjene postigle. S obzirom na to potrebno je da se ulože napori kako bi se malim i srednjim

poduzetnicima olakšali izvori financiranja svojih poslovnih ideja, a osim državnih institucija

velika pomoć pruža se i iz Europske unije putem programa i potpora iz europskih fondova.

S obzirom da nezaposlenost u Republici Hrvatskoj predstavlja veliki problem za gospodarski

razvoj te da se vrlo veliki broj ljudi odlučuje na emigraciju iz Republike Hrvatske kako bi

pronašlo bolje poslovne prilike izvan Republike Hrvatske sljedeći grafikon prikazuje broj

zaposlenih u malom i srednjem poduzetništvu koje se povećava nakon 2012. godine.

Page 34: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

30

Grafikon 5. Broj zaposlenih u malim i srednjim poduzećima u Republici Hrvatskoj

Izvor: European Commission, SME Preformance Review; (Preuzeto prema:

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance

review/files/supportingdocuments/2013/database_en.zip)

U grafikonu je prikazan veći vremenski period, odnosno razdoblje od 2004. godine kada je u

malim i srednjim poduzećima bilo zaposleno nešto vise od 420 tisuća zaposlenika. Nakon

toga slijedi rast zapošljavanja koji je prisutan sve do 2009. godine i iznosi 587.235

zaposlenika. Poslije 2009. godine pa sve do 2011. godine zabilježen je manji pad

zapošljavanja kao i broja malih i srednjih poduzeća, a kao glavni razlog tome su upravo učinci

krize koji nisu zaobišli ni malo i srednje poduzetništvo. Nakon 2011. godine uslijedio je

porast broja malih i srednjih poduzeća, a s tim i porast zapošljavanja u tom sektoru, što

predstavlja mogućnost za napretkom djelatnosti i razvojem novih inovacija koje će poticati

poduzetničke pothvate. Još jedan od pokazatelja poslovanja malih i srednjih poduzeća je i

njihova bruto dodana vrijednost. Stoga se u sljedećoj tablici prikazuje stanje bruto dodane

vrijednosti od 2008. do 2013. godine u malim i srednjim poduzećima u Republici Hrvatskoj.

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.

Page 35: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

31

Tablica 8. Bruto dodana vrijednost malih i srednjih poduzetnika u Republici Hrvatskoj

(u mil. €) 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013.

Mikro 4.461 4.093 3.634 3.454 3.704 3.365

Mala 5.025 4.334 3.810 3.626 3.758 3.745

Srednja 4.930 4.312 4.225 3.977 4.012 3.979

MSP UKUPNO 14.390 12.740 11.669 11.057 11.474 11.381

Velika 10.635 9.509 .326 9.326 9.128 8.849

UKUPNO 25.025 22.249 20.383 20.383 20.602 20.229

Izvor: European Commission, SME Preformance Review; (Preuzeto prema:

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance

review/files/supportingdocuments/2013/database_en.zip)

Ono što je još jedan od pokazatelja posljedničnosti krize na sektor malog i srednjeg

poduzetništva je i ostvarena bruto dodana vrijednost. Osim što se nakon 2009. godine

deregistrirano zatvorio dio poduzeća te je pala zaposlenost došlo je i do pada bruto dodane

vrijednosti u malom i srednjem poduzetništvu što je posebno izraženo 2010. i 2011. godine.

Mala i srednja poduzeća ostvarila su bruto dodanu vrijednost od 12.740 mil. Eura, nakon čega

je uslijedio pad u 2010. godini za više od milijun eura i taj trend je nastavljen i u 2011. godini.

U 2012. godini ponovno raste bruto dodana vrijednost malih i srednjih poduzeća iako je

istovremeno vidljiv pad i u velikim poduzećima. U 2013. godini ponovno pada bruto dodana

vrijednost u svim poduzećima, što je pokazatelj da kriza još uvijek utječe na poslovanje

poduzetnika u Hrvatskoj. Ono što je velika razlika (vidljivo iz podataka iz tablice) jest da je

bruto dodana vrijednost u malim i srednjim poduzećima 2008. godine bila veća od 14 milijuna

eura, a do kraja 2013. godine ona je smanjena na nešto više od 11 milijuna eura. Ovakvi

pokazatelji ukazuju da unatoč isticanju MSP kao pokretača razvoja Hrvatskog gospodarstva to

stanje se nije popravilo u odnosu na godine prije krize i potrebna su znatna ulaganja u mala i

srednja poduzeća ukoliko se žele ostvariti određeni pomaci, kako za sektor malog i srednjeg

poduzetništva tako i za gospodarstvo u cjelini. Hrvatska ima velike mogućnosti za to ostvariti,

no, važno je da se iskoriste potencijali i sredstva koja se pružaju posebice iz Europske unije i

Page 36: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

32

njezinih fondova. Iako je povećan broj poduzeća i povećava se zaposlenost u malom i

srednjem poduzetništvu to još uvijek nije dovoljno kako bi se smanjio utjecaj krize na stope

BDP-a i ukupnu zaposlenost. Oporavak gospodarstva ne može se temeljiti samo na malim i

srednjim poduzećima već je potrebno da se usmjere napori na sve sektore, između ostalog da

se smanji učestalost zatvaranja velikih poduzeća koja ostvaruju velike prihode ukoliko

profitabilno posluju.

Nakon što je prikazano stanje malih i srednjih poduzetnika u SAD-u čija je kriza utjecala na

poslovanje u cijelome svijetu vidljivo je da Hrvatska još uvijek nije izašla iz teškog

gospodarskog stanja i to se također odražava na poduzetničku djelatnost. Takvo stanje nije

povoljno za Hrvatsku s obzirom da su SAD, ali i vodeće zemlje Europske unije, poput

Njemačke, tu krizu prebrodile i krenule prema oporavku gospodarstva. Za Hrvatsku je važno

da potiče i ulaže u inovacije i kreativne ideje poduzetnika s obzirom da se upravo inovacije i

nove tehnologije predstavljaju kao mogućnost da poduzetnici otvaraju nova poduzeća,

zapošljavaju nove radnike i konkuriraju na tržištu.

Page 37: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

33

4. ANALIZA POSLOVANJA MALOG PODUZEĆA „CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA

Razumijevanje funkcija menadžmenta u malom poduzeću na primjeru poduzeća „Consultor“

d.o.o. Rijeka moguće je jedino ako se precizinije definiraju osnovne značajke poslovanja

samog poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka. U ovome dijelu rada se ukazuje na važnije

značajke samoga poduzeća, njegovu djelatnost, tržište nabave i prodaje te je provedena

detaljna analiza pokazatelja poslovanja i uspješnosti poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o.

Rijeka.

4.1. Osnovne značajke poduzeća Consultor d.o.o. Rijeka

Poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka malo je poduzeće osnovano 1994. godine sa sjedištem u

Rijeci. Poduzeće je registrirano pri Trgovačkom sudu u Rijeci pod matičnim brojem MBS:

00861260 sa sjedištem na adresi Pletenci 43, 51000 Rijeka. Od početka svojeg poslovanja do

danas poduzeće vodi jedini vlasnik i član Uprave. O tradiciji i dobrom poslovanju govori i

činjenica da je Hrvatska gospodarska komora poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka dodijelila

priznanje povodom 20-te godišnjice uspješnog poslovanja.

Prilikom upisa u Registar Trgovačkoga suda, odnosno pri osnivanju poduzeće je registrirano

za obavljanje temeljne djelatnosti 7022 Savjetovanje u vezi sa poslovanjem i ostalim

upravljanjem. Ostale sporedne djelatnosti za koje je poduzeće registirano jesu:

· 72 - računalne i srodne aktivnosti

· 74.40 - promidžba (reklama i propaganda),

o organizacija informatičkih tečajeva,

o kupnja i prodaja robe i trgovačko posredovanje na domaćem i inozemnom

tržištu,

o organiziranje i provođenje predavanja, tečajeva i seminara na područje

normiranih sustava upravljanja,

o organiziranje i provođenje predavanja, tečajeva i seminara za trgovačka

društva, ustanove i pojedince radi osposobljavanja u vođenju i upravljanju,

o zastupanje stranih tvrtki i posredovanje u vanjskotrgovinskom prometu,

o istraživačko razvojne usluge u gospodarskoj djelatnosti,

o upravljanje projektima za potrebe drugih.

Page 38: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

34

Tradicija u poslovanju i dugogodišnje iskustvo odraz su velikoga broja zadovoljnih klijenata i

referenci poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka. Neka od većih poduzeća koja su koristila

usluga poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka jesu: „Autotrans“ d.o.o. Rijeka, „Komunalno

društvo Autotrolej“ d.o.o. Rijeka, „Euro-Petrol“ d.o.o. Rijeka, Grad Labin, „Jadran-Impex“

d.o.o Rijeka, „Sunce osiguranje“ d.d. Zagreb, „Logista“ d.o.o. Rijeka, „Brodogradilište Viktor

Lenac“ d.d. Rijeka i drugi (Consultor, 2015).

U počecima poslovanja poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka bilo je orijentirano na

savjetovanje u prodaji i marketingu. Novi trendovi na tržištima doveli su do širenja obujma

djelatnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka, kako bi odgovorilo na zahtjeve tržišta. Danas,

usluge poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka dijele se u dvije temeljne skupine:

· poslovno savjetovanje i

· edukacije.

U pogledu poslovnoga savjetovanja „Consultor“ d.o.o. Rijeka klijentima nudi usluge razvoja

poslovanja kroz sistematizaciju radnih mjesta, upravljanje poslovnim procesima te

unaprijeđenje prodaje. Sistematizacija radnih mjesta obuhvaća izradu popisa i opisa poslova

koje zaposlenici obavljaju na radnim mjestima, pri čemu svakom radnom mjestu odgovara

određeni naziv te popis i opis poslova koji se uvrštavaju u Ugovor o radu. Upravljanje

poslovnim procesima obuhvaća usluge poduzeća kojima se analizira poslovne procese i

otkrivaju detalji koji se razrađuju i analiziraju. Ove usluge klijenti koriste ako im je potrebno

uvođenje novoga informatičkoga rješenja ili revizija postojećega poslovanja (uslijed

automatizacije ili informatizacije poslovanja), ako im je potreban redizajn poslovnih procesa

ili, pak, ako žele kontinuirano unaprijediti poslovne procese. Unaprjeđenje prodaje je usluga

kroz koju se razvija model procesa prodaje, krenuvši od postavljanja ciljeva, preko analize

prodaje sve do edukacije, kontrole i povratne sprege.

U paleti usluga poslovnoga savjetovanja poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka klijentima nudi i

usluge upravljanja projektima. Ove su usluge namijenjene onim klijentima koji razvijaju nove

proizvode ili usluge, koji investiraju značajna sredstva u pogone ili zgrade, koji imaju ideje

vrijedne za lokalnu zajednicu te im treba pomoć prilikom izrade projekata za EU fondove,

koji žele napraviti zaokret u načinu poslovanja te koji žele uvesti nove složene tehnologije.

Page 39: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

35

Sve veća potražnja javlja se za uslugama savjetovanja u pogledu ISO i OHSAS standarda.

ISO standardi jesu međunarodni standardi za upravljanje kvalitetom u poduzećima, za zaštitu

okoliša, za energetsku učinkovitost. OHSAS standardi jesu međunarodni standardi odnosno

sustav za upravljanje i kontrolu zaštite na radu i zaštite zdravlja zaposlenika.

Osim usluga poslovnog savjetovanja, poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka klijentima nudi i

usluge edukacije. U području edukacije nekoliko je skupina edukacijskih programa:

· edukacije za upravljanje projektima;

· edukcije za interne auditore za sustave ISO 9001, ISO 14000;

· edukacije za marketing;

· edukacije za sistematizacije radnih mjesta.

Usluge obuhvaćene jednim i drugim programom, odnosno savjetovanjem i edukacijom

razlikuju se. Pitanje je: kako znati da li je poduzeću potrebno samo savjetovanje ili i

edukacija, odnosno što poduzeću treba za unaprijeđenje poslovanja? Kako bi se identificirao

položaj, stanje i potrebe poduzeća potrebno je promotriti sljedeću shemu.

Shema 1. Usluge poduzeća Consultor d.o.o. Rijeka

Izvor: Consultor d.o.o. Rijeka, 2015, (Preuzeto prema: http://www.consultor-ri.hr)

Ako je poduzeće koje traži usluge na prvoj ili drugoj poziciji preproučljivo je da isto educira

svoje osoblje za upravljanje projektima. Ako poduzeće svoje poslovanje i uspješnost temelji

Page 40: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

36

na projektima preporučljivo je da educira osoblje o vođenju projekata. Ako, pak, poduzeće

ima veliki krug ljudi koji u određenim segmentima upravljaju projektima preporučjivo je uzeti

uslugu izrade i pronalaženja alata, obrazaca predložaka, listu provjera i slično. Savjetovanje

je namijenjeno onim poduzećima koja teže unaprijeđenju organizacije ili identifikaciji

ograničenja te unaprijeđenju izbora i uvođenju softvera za podršku projektima i poslovanju.

Iako je poslovanje poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka usmjereno prema edukaciji i uvođenju

standardizacije poslovanja, sve veći prihodi od usluga ostvaruju se u pogledu savjetovanja i

edukacije u izvođenju projekata, napose onih za EU fondove. Sve veća potražnja za uslugama

standardizacije poslovanja (ISO i OHSAS standardi) te upravljanja projektima rezultat je

čimbenika iz okruženja u kojem poduzeće posluje.

Usluge poslovnoga savjetovanja, koje pruža i poduzeće Consultor d.o.o. Rijeka, jesu

profesionalne usluge pružene od strane kvalificiranih stručnjaka-konzultanata. Usluge

poslovnog savjetovanja koriste menadžeri poduzeća u rješavanju određenih poslovnih

problema. Utemeljene su na prijenosu znanja („know-how“) i informacija. Usluge poslovnog

savjetovanja realiziraju se u obliku projekata s visokim stupnjem interakcije između pružatelja

i korisnika koji se razlikuju po svojoj sposobnosti za integraciju u proces pružanja usluge.

Usluge je potrebno prilagoditi specifičnim potrebama korisnika, a rezultati pruženih usluga

nastupaju najčešće nakon duljeg vremena od završetka projekta savjetovanja (Benazić,

Ozretić-Došen, 2012: 49). S obzirom da se radi o uslugama teško je odrediti stupanj kvalitete

usluge koja se prodaje, odnosno pruža kupcima na tržištu. Zbog neopipljivosti tj.

nematerijalizacije konačnoga proizvoda teško je promovirati i prodati proizvod.

4.2. Financijska analiza poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Financijska analiza daje uvid u financijski položaj poduzeća, odnosno financijsku uspješnost

poduzeća. Svrha financijske analize je da menadžerima poduzeća pruži potrebne informacije

koje im služe za svrhe upravljanja poduzećem. Za siguran rast i uspješan razvoj malih i

srednjih poduzeća neophodno je razumijevanje poslovanja i postizanje zadovoljavajućih

poslovnih rezultata. Ostvarenje svih tih ciljeva pretpostavlja kvalitetnu informacijsku podlogu

(Dečman, 2012: 448). Financijski izvještaji su ključni izvor potrebnih informacija, koje se

oblikuju primjenom financijske analize.

Page 41: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

37

Za potrebe financijske analize koriste se podaci iz financijskih izvještaja. Mala poduzeća

prema Zakonu o računovodstvu moraju sastavljati i podnositi sljedeća izvješća: bilancu, račun

dobiti ili gubitka te bilješke. Druga dva izvještaja: izvještaj o promjeni glavnice i izvještaj o

novčanim tokovima mali subjekti nisu obvezni podnositi (Dečman, 2012: 448). Najvažnija

dva izvještaja koja poduzeća objavljuju jesu bilanca i račun dobiti ili gubitka. Osim analize

bilance i računa dobiti ili gubitka uspješnost u poslovanju poduzeća prikazuje se financijskim

pokazateljima. U nastavku je provedena analiza financijskih izvještaja poduzeća „Consultor“

d.o.o. Rijeka.

4.2.1. Analiza bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Prije provođenja analize bilance definirat će se sama bilanca. Bilanca je jedan od temeljnih

financijskih izvještaja poduzeća koji se definira kao sustavni pregled imovine, obveza i

kapitala na određeni datum (HSFI1). Bilanca (engl. balance sheet, njem. Bilanz) je bilanca

stanja, dvostrani računovodstveni iskaz koji ima uravnoteženu desnu i lijevu stranu (lijeva

strana u kojoj se iskazuje aktiva mora biti uvijek jednaka desnoj strani, u kojoj se iskazuje

pasiva). Bilanca je osnovna podloga za analizu financijskog položaja, za utvrđivanje

slabosti i nedostataka u poslovanju, kao i za predviđanje budućeg poslovanja (Žager, Žager,

1999: 34). Ona je trenutačni iskaz stanja (na određeni dan) sredstava i izvora sredstava

iskazanih u novčanom izrazu. U bilanci stanja iskazuje se vrijednost imovine poduzeća, i to

jedanput po pojavnom obliku i funkciji (aktiva) i drugi put po vlasnosti i ročnosti (pasiva).

U aktivi bilance (lijeva strana) bilježi se imovina koja se najčešće raščlanjuje na tekuću

imovinu, dugoročna financijska ulaganja i fiksnu imovinu. U pasivi (desna strana) bilježe

se kratkoročne i dugoročne obveze te vlastiti kapital (vlasnička glavnica). Ako poduzeće

posluje pozitivno bilanca ja aktivna, a ostvareni se dobitak bilježi kao saldo izravnanja u

pasivi (čini izvor za povećanje imovine iskazane u pasivi). Obrnuto, kada poduzeće posluje

negativno bilanca je pasivna, a ostvareni se gubitak bilježi kao saldo izravnanja u aktivi

(tumači se kao smanjenje imovine). Bilanca pruža korisnicima informacije o tome što

poduzeće ima na određeni dan (aktiva), što poduzeće duguje i što mu ostaje kad se od

imovine oduzmu obveze (pasiva) (Par, 2005). Često se zna isticati kako bilanca daje uvid u

financijski položaj poduzeća u određenom trenutku. Kroz financijski položaj poduzeća

moguće je ocijeniti međuodnos obveza i imovine te kapitala u svakom trenutku.

Bilanca se može analizirati primjenom vertikalne i horizontalne analize. Općenito se

primjenom horizontalne analize financijskih izvještaja omogućuje uspoređivanje podataka

Page 42: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

38

kroz više obračunskih razdoblja kako bi se otkrile tedencije i dinamika promjena pojedinih

bilančnih pozicija, a pri tome se koriste komparativni financijski izvještaji koji omogućuju

sagledavanje tedencija promjena pomoću baznih indeksa, na temelju kojih se prosuđuje

uspješnost i sigurnost poslovanja promatranih poduzeća (Žager i sur., 2008: 225). Ova analiza

je najčešće korištena i daje uvid u trendove kretanja pojedinih elemenata financijskih

izvještaja. S druge strane, vertikalna analiza daje uvid u strukturu financijskih izvještaja,

odnosno uspoređivanje financijskih podataka, tj. pozicija u jednoj godini, a koristi se

strukturnim financijskim izvještajima (Paić Ćirić i sur., 2010: 916). Primjena vertikalne

analize bilance podrazumijeva određivanje strukturnih omjera, pri čemu je osnova iznos

aktive (pasive) i on predstavlja 1 odnosno 100 %. U nastavku rada provedena je analiza

bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka.

Tablica 9. Vertikalna analiza bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

2012. % 2013. % 2014. %

AKTIVA

A) Potraživanja za upisani a neuplaćeni kapital

- - - - - -

B) Dugotrajna imovina 116.611 34,90% 82.710 27,09% 75.091 50,13%

C) Kratkotrajna imovina 211.830 63,40% 218.617 71,59% 73.632 49,15%

D) Plaćeni troškovi budućeg razdoblja i obračunati prihodi

5.682 1,70% 4.036 1,32% 1.080 0,72%

E) Ukupno aktiva 334.123 100,00

%

305.363 100,00

%

149.803 100,00

%

F) Izvanbilančni zapisi - - - - - -

PASIVA

A) Kapital i rezerve 52.116 15,60% 85.638 28,04% 90.213 60,22%

B) Rezerviranja

-

-

-

-

-

-

C) Dugoročne obveze 40.750 12,20% 138.096 45,22% 65.638 43,82%

D) Kratkoročne obveze 240.983 72,12% 81.629 26,73% 4.575 3,05%

E) Odgođeno plaćenje troškova i prihodi budućeg razdoblja

- - - - - -

F) Ukupno pasiva 334.123 100,00

%

305.363 100,00

%

149.803 100,00

%

G) Izvanbilančni zapisi - - - - - -

Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Page 43: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

39

Tablica pokazuje strukturu aktive i pasive poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka. S vremenom

dolazi do značajnih promjena u aktivi poduzeća. Tijekom 2012.godine u ukupnoj aktivi

dominantnu ulogu imala je kratkotrajna imovina sa 63,40 %, dok je dugotrajna činila 34,90%.

Tijekom 2013. godine taj se omjer dodatno povećava, također, u korist kratkotrajne imovine,

koja čini 71,59 % ukupne aktive. Međutim, tijekom 2014. godine dolazi do gotovo

podjednakog udjela dugotrajne i kratkotrajne imovine u poduzeću. Tijekom 2014. godine

kratkotrajna imovina činila je 49,15 % ukupne aktive, a dugotrajna imovina 50,13 % ukupne

aktive.

Promjene u strukturi javljaju se i u pasivi poduzeća. Najveći udio u pasivi činile su 2012.

godine kratkoročne obveze sa udjelom od 72,12 %. Tijekom 2013. godine dolazi do promjena

te najveći udio u pasivi čine dugoročne obveze s 45,22 %, a potom kapital s 28,04 %. U 2014.

godini najveći udio u pasivi imaju kapital i rezerve sa 60,22 %, potom dugoročne obveze s

43,82 % a tek potom kratkoročne obveze s 3,05 %. Prema promjenama u strukturi može se

naslutiti o kretanju pojedinih elemenata aktive, odnosno pasive. U sljedećoj tablici prikazana

je analiza bilance.

Page 44: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

40

Tablica 10. Horizonatalna analiza bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

2012. 2013. 2014. Indeks

2013./2012.

Indeks

2014./2013

.

AKTIVA

A) Potraživanja za upisani a neuplaćeni kapital

- - - - -

B) Dugotrajna imovina 116.611 82.710 75.091 70,93 90,79

C) Kratkotrajna imovina 211.830 218.617 73.632 103,20 33,68

D) Plaćeni troškovi budućeg razdoblja i obračunati prihodi

5.682 4.036 1.080 71,03 26,76

E) Ukupno aktiva 334.123 305.363 149.803 91,39 49,06

F) Izvanbilančni zapisi - - - - -

PASIVA

A) Kapital i rezerve 52.116 85.638 90.213 164,32 105,34

B) Rezerviranja - - - - -

C) Dugoročne obveze 40.750 138.096 65.638 338,89 47,53

D) Kratkoročne obveze 240.983 81.629 4.575 33,87 5,60

E) Odgođeno plaćenje troškova i prihodi budućeg razdoblja

- - - - -

F) Ukupno pasiva 334.123 305.363 149.803 91,39 49,06

G) Izvanbilančni zapisi - - - - -

Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Prema vrijednostima indeksa moguće je zaključiti kako je ukupna vrijednost poduzeća,

odnosno aktiva pa tako i pasiva u stalnom smanjenju. Tijekom 2013. godine aktiva/pasiva

smanjene su za 7,61 % u odnosu na vrijednost aktive/pasive u 2012. godini. To smanjenje

izazvano je smanjenjem dugotrajne imovine za 29,07 %, ali i smanjenjem kratkoročnih

obveza na strani pasive za 66,13 %. Dio smanjenja kratkoročnih obveza nadomješten je

porastom dugoročnih obveza za čak 238,89 % u odnosu na 2012. godinu.

Tijekom 2014. godine dolazi do nastavka promjena. U 2014. godini aktiva/pasiva su smanjene

za 50,94 % u odnosu na aktivu/pasivu u 2013. godini. Dugotrajna imovina poduzeća se i u

2014. godini smanjuje i to za 9,21 % u odnosu na 2013. godinu. Smanjena je i kratkotrajna

imovina poduzeća za 66,32 % u odnosu na 2013. godinu. Na strani pasive dolazi do nastavka

rasta kapitala i rezervi, koji preuzimaju dominantan udio u strukuri poduzeća. Tijekom 2014.

godine dolazi do polovičnoga smanjenja dugoročnih obveza (za 52,47 %) te nastavka

smanjenja kratkoročnih obveza za 94,40 %.

Page 45: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

41

Prema provedenoj analizi bilance poduzeća može se zaključiti kako se smanjuje vrijednost

poduzeća, odnosno slabi mu se financijski položaj. Ipak, ovi pokazatelji nisu dostatni za

ocjenu uspješnosti poslovanja te se iz tog razloga provodi analiza financijskih izvještaja

primjenom pokazatelja uspješnosti.

4.2.2. Analiza računa dobiti ili gubitka poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Uz bilancu temeljni financijski izvještaj je i Račun dobiti ili gubitka. Za razliku od bilance

ovaj izvještaj pokazuje uspješnost poslovanja u toku obračunskog razdoblja. Uspješnost

poslovanja, odnosno proftabilnost poslovanja može se provjeriti u računu dobiti i gubitka.

Prema Hrvatskim standardima financijskog izvještavanja (HSFI), račun dobiti ili gubitka je

izvještaj koji prikazuje prihode i rashode te dobit ili gubitak ostvaren u određenom

obračunskom razdoblju (Žager i sur., 2008: 35). Upravo su dakle prihodi i rashodi te

dobit/gubitak temeljni elementi računa dobiti i gubitka. Prihodi i rashodi rezultat su

poslovanja, a njihova razlika je dobit, odnosno gubitak. Prihodi predstavljaju prodajne

vrijednosti poslovnih učinaka kao i svi drugi oblici dobivenih naknada te drugi oblici

povećanja imovine ili smanjenja obveza koji kao krajnji efekt imaju povećanje zarade. Dijele

se na redovne i izvanredne. Rashodi nastaju kao posljedica trošenja, odnosno smanjenja

imovine ili povećanja obveza. Oni utječu na smanjenje glavnice ili kapitala poduzeća. Mogu

biti također redovni i izvanredni. Redovni su najveća skupina, a nastaju kao proces utroška

resursa u procesu proizvodnje (Žager i sur., 2008: 70-71).

Ako su prihodi veći od rashoda poduzeće posluje s dobiti. Ako su prihodi manji od rashoda,

poduzeće posluje s gubitkom. Poslovanje s dobiti obilježava uspješnost u poslovanju i zadatak

je svakoga menadžera njegovo ostvarivanje. U nastavku rada prikazana je analiza računa

dobiti ili gubitka.

Page 46: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

42

Tablica 11. Analiza računa dobiti ili gubitka poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

2012. 2013. 2014. Indeks

2013./2012.

Indeks

2014./2013.

A) Poslovni prihodi 456.656 939.809 495.553 205,80 52,73

B) Poslovni rashodi 734.805 900.563 489.850 122,56 54,39

C) Financijski prihodi 1.489 737 420 49,50 56,99

D) Financijski rashodi 3.382 3.303 1.548 97,66 46,87

E) Udio u dobiti od

pridruženih poduzetnika - - - - -

F) Udio u gubitku od

pridruženih poduzetnika - - - - -

G) Izvanredni-Ostali prihodi - - - - -

H) Izvanredni-Ostali rashodi - - - - -

I) Ukupni prihodi 758.145 940.546 495.973 124,06 52,73

J) Ukupni rashodi 738.187 903.866 491.398 122,44 54,37

K) Dobit ili gubitak prije

oporezivanja

19.958 36.680 4.575 183,79 12,47

1. Dobit prije oporezivanja 19.958 36.680 4.575 183,79 12,47

2. Gubitak prije oporezivanja - - - - -

L) Porez na dobit 8.174 3.159 - 38,65

-

M) Dobit ili gubitak poslije

oporezivanja

11.784 33.521 4.575 284,46 13,65

1. Dobit poslije oporezivanja 11.784 33.521 4.575 284,46 13,65

2. Gubitak poslije

oporezivanja

- - - - -

Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Podaci u tablici prikazuju trendove kretanja pojedinih stavaka računa dobiti ili gubitka.

Poduzeće u periodu od 2012. godine do 2014. godine posluje s dobiti. Ipak, dobit se smanjuje

u promatranom periodu. Tijekom 2013. godine ostvaren je rast dobiti za 184,46 %. Rezultat je

to rasta prihoda za 24,06 % u odnosu na vrijednost prihoda u 2012. godini, dok su rashodi

porasli za 22,44 % u odnosu na vrijednost rashoda u 2012. godini. Tijekom 2014. godine

dolazi do smanjenja prihoda i rashoda. Prihodi su se smanjili za 47,27 %, dok su u istom

razdoblju rashodi smanjeni za 45,63 % u odnosu na godinu prije. To je dovelo do smanjenja

dobiti za 87,53 % u odnosu na godinu prije. Poslovni prihodi su najznačajnija stavka u

ukupnim prihodima te su u 2014. godini činili 99,91 % od ukupnih prihoda. Financijski

prihodi su neznačajni i njihova promjena ne djeluje značajno na dobit poduzeća u razdoblju.

Kretanje prihoda, rashoda i dobiti u promatranom razdoblju prikazano je u sljedećem

grafikonu.

Page 47: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

43

Grafikon 6. Prihodi, rashodi i dobit poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

(u HRK)

Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća Consultor d.o.o. Rijeka

Tijekom 2013. godine dolazi do rasta prihoda i rashoda pa tako i dobiti. Tijekom 2014. godine

i prihodi i rashodi pa tako i dobit na najnižim su razinama. Razlozi smanjenja prihoda i dobiti

izazvani su manjim obujmom poslovanja. Razlozi su tome mnogobrojni, a proizlaze iz

okruženja. Naime, kako je prethodno napomenuto, konkurencija u području poslovnoga

savjetovanja i konzaltinga kojim se poduzeće bavi od 2013. godine, po ulasku u Europsku

uniju sve je jača i izraženija. Iz tog razloga relativno je teško opstati na tržištu i istovremeno

generirati stalni rast prihoda. Upravo je u tome glavna zadaća menadžera poduzeća, da širi

rast poduzeća i povećava njegovu uspješnost.

Ovi pokazatelji ukazuju na samo pojedine ključne trendove u poslovanju poduzeća. Kako bi

se preciznije ocijenila uspješnost poslovanja potrebno je provesti analizu pomoću financijskih

pokazatelja.

4.2.3. Analiza pokazatelja poslovanja

Financijska analiza poslovanja određenoga poduzeća nepotpuna je bez računanja financijskih

pokazatelja uspješnosti. Pokazatelji uspješnosti poslovanja poduzeća su u biti omjeri

pojedinih pozicija iz bilance i računa dobiti ili gubitka. Pokazatelj je racionalan ili odnosni

broj, što podrazumijeva da je jedna ekonomska veličina stavlja u odnos (dijeli se) s drugom

-

100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

500.000,00

600.000,00

700.000,00

800.000,00

900.000,00

1.000.000,00

2012 2013 2014

Ukupni prihodi

Ukupni rashodi

Dobit poslije oporezivanja

Page 48: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

44

ekonomskom veličinom. Pokazatelji financijske analize se računaju kako bi se stvorila

informacijska podloga potrebna za donošenje određenih odluka (Žager, Žager, 1999: 257).

Pokazatelji sami po sebi nisu dovoljni, odnosno potrebno je usporediti dobivene vrijednosti sa

kritičnim vrijednostima za svaki pojedini pokazatelj. Na taj se način utvrđuje odstupanje od

poželjnih vrijednosti. Svrha formiranja i uspoređivanja pokazatelja analize financijskih

izvještaja je osiguranje kvalitetne informacijske podloge za donošenje poslovnih odluka, a

ako se pravilno interpretiraju financijski pokazatelji predstavljaju polaznu točku u ocjeni

sigurnosti i uspješnosti poslovanja (Žager, Mamić Sačer, Sever, Žager, 2008).

Temeljne skupine pokazatelja analize financijskih izvještaja jesu: (Gulin i sur., 2008:244):

· pokazatelji likvidnosti,

· pokazatelji zaduženosti,

· pokazatelji aktivnosti,

· pokazatelji ekonomičnosti,

· pokazatelji profitabilnosti,

· pokazatelji investiranja.

Pokazatelji likvidnosti mjere sposobnost poduzeća da podmiri svoje dospjele obveze i to

kratkoročne, a računaju se temeljem podataka iz bilance poduzeća, odnosno omjerom pozicija

aktive i pasive. Pokazatelji likvidnosti za poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka prikazani su u

sljedećoj tablici.

Page 49: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

45

Tablica 12. Pokazatelji likvidnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Pokazatelj Opis 2012. 2013. 2014. Indeks

2013./2012.

Indeks

2014./2013.

Koeficijent

tekuće likvidnosti

kratkotrajna

imovina /

kratkoročne obveze

0,88 2,68 16,09 304,68 600,95

Koeficijent

ubrzane

likvidnosti

(kratkotrajna

imovina -

zalihe)/kratkoro

čne obveze

0,88 2,68 16,09 304,68 600,95

Koeficijent

financijske

stabilnosti

dugotrajna

imovina /

(kapital +

dugoročne obveze)

1,92 0,52 0,88 27,25 167,60

Neto obrtni

kapital

kratkotrajna

imovina -

kratkoročne obveze

- 29.153 136.988 69.057 - 469,89 50,41

Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Pokazatelj tekuće likvidnosti se s vremenom povećava, tako je 2014. godine bio za 500,95 %

veći nego u 2013. godini. Vrijednost pokazatelja tekuće likvidnosti, koji mjeri sposobnost

poduzeća da podmiri kratkoročne obveze, je 16,09, što ukazuje na likvidnost poduzeća, s

obzirom da je granična vrijednost likvidnosti po ovom pokazatelju 2. Pokazatelj ubrzane

likvidnosti jednak je kao i pokazatelj tekuće likvidnosti s obzirom da poduzeće u poslovanju

nema zalihe, što je u direktnoj vezi sa predmetom poslovanja poduzeća. Koeficijent

financijske stabilnosti ukazuje na financiranje, odnosno pokrivenost dugotrajne imovine.

Pokazatelj je posljednje dvije godine manji od 1, što znači da se dio dugotrajne imovine

poduzeća financira iz kratkoročnih izvora. Pokazatelj neto obrtnoga kapitala poduzeća

pokazuje likvidna sredstva poduzeća. Poželjno je da poduzeće ima čim veći iznos obrtnoga

kapitala. Pokazatelj neto obrtnog kapitala povećan je u 2013. Godini, nakon čega se smanjuje

za gotovo 50 %. Prema vrijednostima pokazatelja moguće je zaključiti kako je poduzeće

likvidno u razdoblju od 2012. do 2014. godine.

Pokazatelji zaduženosti mjere koliko se poduzeće financira iz tuđih izvora sredstava, a

ujedno su i pokazatelji sigurnosti samog poslovanja koji se formiraju na temelju podataka iz

bilance.

Page 50: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

46

Tablica 13. Pokazatelji zaduženosti poduzeća Consultor d.o.o. Rijeka

Pokazatelj Opis 2012. 2013. 2014. Indeks

2013./2012

.

Indeks

2014./2013.

Koeficijent

zaduženosti ukupne obveze/ukupna

imovina

0,86

0,73

0,47

85,01

64,74

Koeficijent

vlastitog

financiranja

glavnica / ukupna

imovina

0,16

0,28

0,61

179,11

213,43

Odnos duga i

glavnice

ukupne obveze /

kapital

5,41

2,57

0,78

47,46

30,33

Stupanj pokrića I

vlastiti kapital x100

/ dugotrajna

imovina

17,15

24,18

26,63

140,99

110,15

Stupanj pokrića II

(vlastiti kapital + dugoročne obveze x100) / dugotrajna

imovina

52,10

191,14

114,05

366,91

59,66

Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Koeficijent zaduženosti pokazuje koliki dio imovine poduzeće nabavlja kroz zaduživanje.

Pokazatelj zaduženosti bi trebao biti manji od 0,5, što je slučaj za 2014. godinu. Koeficijent

vlastitog financiranja ukazuje na činjenicu koliki se dio sredstava financira iz vlastitog

kapitala. Poželjna vrijednost ovoga pokazatelja je više od 0,5. Može se zaključiti kako se

pokazatelj poboljšava u 2014. godini i zadovoljava tražene vrijednosti, odnosno da se 61 %

imovine financira iz vlastitog kapitala.

Pokazatelj odnosa duga i glavnice bi trebao biti čim manji, s obzirom da njegova veća

vrijednost ukazuje na moguće poteškoće sa povratom sredstava. Ovaj se pokazatelj smanjuje s

vremenom, a odraz je to smanjenja obveza. U 2014. godini vrijednost pokazatelja je povoljna

odnosno manja od 1, što dovodi do zaključka o mogućnosti podmirivanja svih obveza.

Stupanj pokrića I i II pokazatelji su koji govore o pokriću dugotrajne imovine kapitalom,

odnosno kapitalom povećanim za dugoročne obveze. Poželjno je da vrijednosti ovih

pokazatelja budu veće od 1, što je slučaj u svim promatranim razdobljima. Prema

vrijednostima pokazatelja zaduženosti može se zaključiti kako poduzeće nije prezaduženo.

Pokazatelji aktivnosti su pokazatelji koji mjere koliko efikasno poduzeće koristi svoja

sredstva. S obzirom da poduzeće ne posjeduje zalihe analiza pokazatelja aktivnosti obuhvaća

analizu obrtaja kratkotrajne imovine i potraživanja. Pokazatelji su prikazani u nastavku.

Page 51: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

47

Tablica 14. Pokazatelji aktivnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Pokazatelj Opis 2012. 2013. 2014. Indeks

2013./2012.

Indeks

2014./2013.

Koeficijent obrtaja

kratkotrajne imovine

ukupni prihod

/ kratkotrajna

imovina

3,58 4,30 6,74 120,21 156,57

koeficijent obrtaja

potraživanja prihod od

prodaje / potraživanja

2,65 9,03 8,40 340,66 93,06

Trajanje naplate

potraživanja broj dana /

koef.obrtaja

potraživanja

137,69 40,42 43,43 29,35 107,46

Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Svrha pokazatelja aktivnosti je ocjena uspješnosti menadžerova upravljanja resursima,

odnosno ukazuju na brzinu cirkulacije imovine u poduzeću. Koeficijent obrtaja ukupne

imovine ukazuje na efikasnost korištenja kratkotrajne imovine prilikom stvaranja prihoda.

Njegova se vrijednost s vremenom povećava, što znači da se kratkotrajna imovina brže okreće

u poslovnim procesima, odnosno da se efikasnije iskorištava. S obzirom da poduzeće nema

zaliha, značajno je analizirati samo koeficijent obrtaja potraživanja. Njegova vrijednost je

relativno visoka, odnosno smanjuje se u 2014. godini u odnosu na 2013. godinu. Pokazatelj

obrtaja potraživanja pokazuje da se potraživanja u poslovnom ciklusu obrnu više od 8 puta,

pri čemu jedan obrt potraživanja traje 43,33 dana, što pokazuje trajanje naplate potraživanja.

U odnosu na početna razdoblje (2012. godinu) trajanje naplate potraživanja je značajno

umanjeno.

Pokazatelji ekonomičnosti su pokazatelji koji ukazuju na ekonomičnost poslovanja.

Ekonomičnost se odražava kroz omjer prihoda i rashoda. U financijskoj analizi se najčešće

koriste sljedeći pokazatelji ekonomičnosti poslovanja: ekonomičnost ukupnog poslovanja,

ekonomičnost poslovnih aktivnosti i ekonomičnost financiranja.

Page 52: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

48

Tablica 15. Pokazatelji ekonomičnosti poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Pokazatelj Opis 2012. 2013. 2014. Indeks

2013./2012.

Indeks

2014./2013.

Ekonomičnost ukupnog poslovanja

ukupni

prihodi / ukupni

rashodi

1,03 1,04 1,01 101,32 96,99

Ekonomičnost poslovnih aktivnosti

poslovni

prihodi /

poslovni rashodi

0,62 1,04 1,01 167,92 96,94

Ekonomičnost financiranja

financijski

prihodi/

financijski

rashodi

0,44 0,22 0,27 50,68 121,60

Izvor: izrada studenta prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“

d.o.o. Rijeka

Pokazatelji ekonomičnosti ukazuju na to koliko se jedinica prihoda ostvari po jednoj jedinici

rashoda. Njihova bi vrijednost, neovisno o kojem se obliku prihoda ili rashoda radi trebala biti

veća od 1. Pokazatelj ekonomičnosti ukupnoga poslovanja u cijelom je razdoblju od 2012.

godine do 2014. godine veći od 1, odnosno u traženom intervalu. Ipak tijekom 2014. godine

dolazi do smanjenja njegove vrijednosti odnosno do smanjenja ekonomičnosti za 3,01 %.

Pokazatelj ekonomičnosti poslovnih aktivnosti ima sličan trend kretanja, ali je u 2012.godini

manji od 1, odnosno ukazuje na neekonomično poslovanje. Ekonomičnost financiranja je

niska, izvan traženih intervala, međutim, ovaj pokazatelj nije mjerodavan s obzirom da

prihodi i rashodi od financiranja sa minimalnim udjelima sudjeluju u ukupnim

prihodima/rashodima. Prema pokazateljima ekonomičnosti moguće je zaključiti kako

poduzeće posluje ekonomično.

Pokazatelji profitabilnosti mjere povrat uloženog kapitala, što se smatra najvišom

upravljačkom djelotvornošću. Odnosno, pokazateljima profitabilnosti mjeri se sposobnost

poduzeća da ostvari određenu razinu dobiti u odnosu prema prihodima, imovini ili kapitalu.

Analiza ovih pokazatelja najbitniji je dio ukupne analize poslovanja poduzeća.

Page 53: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

49

Tablica 16. Pokazatelji profitabilnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Pokazatelj Opis 2012. 2013. 2014. Indeks

2013./2012.

Indeks

2014./2013.

Marža profita neto dobit /

ukupni prihodi 0,02 0,04 0,01 229,30 25,88

Stopa povrata imovine

ROA

dobit nakon oporezivanja /

ukupna

imovina

0,04

0,11

0,03

310,06

27,65

Stopa povrata kapitala

ROE

neto dobit / glavnica

0,23 0,39 0,05 173,11 12,96

Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

Neto marža je pokazatelj koji ovisi o velikom broju čimbenika. Svaka promjena profitne

marže može biti posljedica promjene u cijenama proizvoda, odnosno usluga ili, pak, u razini

troškova proizvodnje, odnosno pružanja usluga. Njezina vrijednost ukazuje na sposobnost

menadžmenta u upravljanju poduzećem. Poželjno je da marža profita bude čim veća. U 2013.

godini ostvarena je najveća marža profita u promatranom periodu, odnosno 2014. godine se

smanjuje. Stopa povrata imovine (ROA) je pokazatelj uspješnosti u korištenju imovine

prilikom stvaranja dobiti u poduzeću. Pokazatelj ROA se smanjuje u 2014. godini, nakon što

je u 2013. godini značajno povećan. Slično kretanje ima i pokazatelj povrata kapitala (ROE).

Ovaj pokazatelj pokazuje koliko jedinica dobiti poduzeće ostvari na jedinicu kapitala. Ako je

pokazatelj ROE veći od ROA i to značajno poduzeću bi možda isplativije bilo koristiti tuđi

kapital. Prema vrijednostima pokazatelja profitabilnosti može se zaključiti kako poduzeće

posluje profitabilno, ali da se s vremenom ta profitabilnost smanjuje. Takva ocjena

uspješnosti poslovanja ukazuje na dodatne mogućnosti unaprjeđenja upravljanja poslovanjem

za što menadžeri moraju uložot dodatni napor. To se obavlja na svim razinama menadžmenta

i primjenom svih funkcija menadžmenta, o kojima je više riječi u sljedećem poglavlju.

Page 54: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

50

5. MENADŽMENT U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA

Menadžment maloga poduzeća specifičan je oblik menadžmenta i često od menadžera

zahtijeva veliki obuhvat znanja i sposobnosti. U ulozi menadžera nalazi se najčešće sam

poduzetnik koji je i vlasnik poduzeća. O specifičnostima menadžmenta u malim poduzećima

u kontekstu obnašanja njihovih menadžerskih funkcija više je riječi u nastavku rada na

primjeru poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka.

5.1. Razine menadžmenta u poduzeću Consultor d.o.o., Rijeka

Prije analize razina menadžmenta na praktičnom primjeru potrebno je istaknuti sam pojam i

obilježja pojedinih razina menadžmenta u poduzećima. Svako poduzeće uspostavlja

menadžment prema svojim vlastitim specifičnostima. Svaku razinu menadžmenta obilježava

određena kompleksnost i struktura zadataka. U praksi se razlikuju sljedeće razine

menadžmenta (Jurina, 2011: 128):

· vrhovni, strateški ili top menadžment,

· srednji, koordinacijski ili taktički menadžment,

· niski, neposredni ili operativni menadžment.

Strateški menadžment je najviša menadžerska instanca u organizacijama, koja ostvaruje

zadaće strategijskog podsustava u organizaciji i povezuje organizaciju s okolinom. Ova razina

menadžmenta je odgovorna za upravljanje cijelom organizacijom. Jedan od najvažnijih

zadataka ove razine menadžmenta je donošenje ciljeva organizacije koji se potom ugrađuju u

strategije organizacije. Na ovim se razinama menadžmenta donose strateške odluke koje su

najvažnije i najznačajnije. Od strategije i strateških ciljeva postavljenih na ovim razinama

menadžmenta izvode se ciljevi i planovi na taktičkim i na nižim, operativnim razinama.

Menadžeri na ovim razinama snose najviše odgovornosti i najviše su plaćeni te se nalaze na

samome vrhu organizacijske piramide, što ukazuje da ih je najmanje u ukupnom broju

menadžera u organizacijama.

Srednji ili taktički menadžment koordinira podsustave u organizaciji, odnosno poslove koji su

hijerarhijski iznad neposrednoga operativnog menadžerskog rada. Najznačajniji zadaci

srednje razine menadžmenta su usmjeravanje i koordiniranje aktivnosti prve razine

Page 55: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

51

menadžmenta i transformiranje opće strategije i politike top menadžmenta u specifične ciljeve

i planove menadžera najniže razine (Sikavica i sur., 2008: 44). U skladu s time menadžeri koji

se nalaze na ovim razinama menadžmenta imaju trostruku ulogu: podređenih menadžera u

odnosu na menadžere na strateškim razinama, ravnopravnih menadžera u odnosu na

menadžere na jednakim razinama te nadređenih menadžera u odnosu na menadžere na nižim

razinama. Na ovim se razinama menadžmenta donose taktičke odluke.

Posljednja, ali ne manje važna razina menadžmenta je operativni menadžment, koji je u

neposrednom kontaktu s izvršiteljima. Ova razina menadžmenta ima specifične poslove,

obveze i odgovornosti, među kojima dominiraju operativni zadaci. Za razliku od ostalih

razina menadžmenta menadžeri najniže razine u mogućnosti su najpreciznije odrediti

probleme s kojima se suočava organizacija, s obzirom da direktno nadgledaju operativne

poslove te vrlo lagano uočavaju probleme. Na ovoj se razini donose operativne odluke, koje

se odnose direktno na poslove izvršavanja operativnih aktivnosti. S obzirom da se

organizacijska piramida menadžmenta širi od vrha prema dolje, moguće je zaključiti da je

broj ovih menadžera u organizacijama najbrojniji.

Razine menadžmenta nisu nužne za svako poduzeće. Koliko će razina u određenom poduzeću

postojati ovisi o broju zaposlenih, složenosti poslovanja i drugim specifičnostima poduzeća.

Složenost menadžmenta u poduzećima određena je s veličinom i kompleksnošću poduzeća.

Obzirom da je svrha menadžmenta efikasno upravljanje poduzećem ( i ljudima zaposlenima u

njemu), broj i struktura ljudi te njima dodijeljeni zadaci prilagođavaju se strukturi

menadžmenta. Menadžer može upravljati određenim brojem zaposlenika, u svrhu osiguranja

njihova efektivnoga rada. To se naziva rasponom kontrole menadžera (Sikavica i sur., 2008:

37). Raspon kontrole određuje razine menadžmenta, odnosno broj razina te se u pravilu uz

veću organizaciju vezuje i više razina menadžmenta. Što je razina menadžmenta viša, raspon

kontrole je uži te je manji broj osoba koje menadžer kontrolira i nadzire te kojima upravlja.

Dakle, broj razina menadžmenta je uvjetovan brojem zaposlenika i veličinom organizacije. U

skladu sa time, mala poduzeća imaju relativno plitku strukturu menadžmenta. Poduzeće

„Consultor“ d.o.o. Rijeka jednako tako ima plitku strukturu menadžmenta, odnosno

jednorazinsku strukturu, kojoj je na čelu vlasnik poduzeća, a u njemu je utjelovljena uloga

menadžera i poduzetnika. Menadžer, odnosno vlasnik poduzeća predstavlja vrhovni

menadžment poduzeća i zadužen je za upravljanje ostalim zaposlenicima, izvršiteljima. U

ulozi vrhovnoga/strateškoga menadžmenta, menadžer poduzeća zadužen je za strategiju i

Page 56: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

52

planiranje za razvoj poduzeća u nadasve dinamičnom okruženju. Izazovi iz vanjskog i

unutarnjeg okruženja iziskuju od menadžera i poduzetnika malog poduzeća da stalno razvija i

prilagođava strukturu te vlastite kompetencije povezane s menadžmentom i povezuje ih sa

vlastitim sustavom vrijednosti, odnosno s ciljevima poduzeća (Barišić, Bozičević, 2013: 146).

Osim strateške razine, vlasnik poduzeća obnaša i zadaće i dužnosti koje proizlaze iz taktičke i

operativne razine menadžmenta. U ulozi srednjeg menadžmenta vlasnik je zadužen za

koordinaciju svih poslovnih aktivnosti poduzeća te koordinaciju svih zaposlenika u poduzeću.

Najniža razina menadžmenta jednako je važna kao i druge dvije. Na ovoj razini menadžer,

odnosno vlasnik poduzeća u direktnom je kontaktu s izvršiteljima, kao i okruženjem i

skupinama iz okruženja. Na ovoj razini omogućeno je utvrđivanje mogućih problema s

kojima se organizacija suočava, što je savršena podloga za uspješno upravljanje poduzećem,

što je i uloga menadžera. U malom poduzeću je gotovo nemoguće izdvojiti koja je uloga

menadžera, odnosno koja je razina menadžmenta bitnija. Međutim, s obzirom na specifičnosti

svake od njih, menadžer to jest vlasnik mora raspolagati s prilično velikim spektrom znanja i

sposobnosti, kako bi omogućio savršeno koordinirano obavljanje svih zadaća koje mu

pripadaju. Zadaće menadžera/vlasnika u sadržaju su pojedinih funkcija koje menadžer,

odnosno sam poduzetnik ispunjava. U nastavku rada više je riječi o funkcijama menadžera u

poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka.

5.2. Funkcija menadžmenta

Iako poduzetnik u malom poduzeću istovremeno ispunjava i menadžerske funkcije, prije same

analize funkcija menadžmenta u malom poduzeću, potrebno je istaknuti nekoliko obilježja

koje razlikuju menadžera od vlasnika maloga poduzeća, kao i razlike u odgovornostima,

aktivnostima i načinima na kojima oni upravljaju poduzećem. Poduzetnici, vlasnici malih

poduzeća su za razliku od menadžera univerzalni, odnosno njihove aktivnosti obuhvaćaju

znatno širi spektar aktivnosti od menadžerskih. U nastavku je dana usporedba razlika između

menadžera i poduzetnika.

Page 57: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

53

Tablica 17. Razlike između poduzetnika i menadžera

Poduzetnik Menadžer

Usredotočenost na poslove

Osobni pristup

Kreativna destrukcija

Otvorenost za izazove

Inovacije

Poslovni razvoj

Vremenski neosjetljiv

Usredotočenost na procese

Profesionalan menadžerski stav

Kreativna organiziranost

Rezerviran za izazove

Administracija

Vođenje I održavanje posla

Vremenski osjetljiv

Izvor: Barišić, A.F., Bozičević, M., „Uloga menadžment konzaltinga u procesu

profesionalizacije malih i srednjih poduzeća“, Učenje za poduzetništvo, Visoka škola za

ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje - Zagreb, Zagreb, Vol.3., No.2., 2013.

U ulozi menadžera poduzetnik gotovo udvostručuje svoje sposobnosti i karakteristike.

Uspješnost poduzetnika u ulozi menadžera proizlazi iz njegova entuzijazma za razvojem i

unaprijeđenjem poslovanja. Temeljem informacija proizašlih iz analize poslovanja, a

zahvaljujući tradiciji poslovanja i dugogodišnjem iskustvu poduzetnik obnaša sve funkcije

koje menadžeri imaju u poduzećima. To su: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim

potencijalima, vođenje i kontrola. Menadžer, odnosno poduzetnik zadužen je za izvođenje

svih tih funkcija i zadaća koje iz njih proizlaze. Ipak, za razliku od menadžmenta u većim

poduzećima, u malim poduzećima obujam funkcija menadžmenta, odnosno aktivnosti koje su

utjelovljene u njima znatno je manji. Zbog manjega obujma aktivnosti menadžer je u

mogućnosti posvetiti više svojega vremena pojedinoj zadaći. Sve se to usmjerava prema

ostvarenju ciljeva menadžmenta koji su u skladu s osobnim ciljevima samoga poduzetnika, a

to je uspješnost poslovanja poduzeća. Neuspješan menadžment maloga poduzeća doveo bi do

propasti poduzeća, a samim time i osobnog neuspjeha poduzetnika, koji je u pokretanje

svojega maloga poduzeća uložio značajna sredstva. Kako bi ostvario poslovni, a tako i osobni

uspjeh menadžer, odnosno poduzetnik planira, organizira, upravlja kadrovima, vodi i

kontrolira poslovanje svojega poduzeća.

Page 58: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

54

5.2.1. Funkcija planiranja

Funkcija planiranja je početna točka u menadžerskim aktivnostima svakoga poduzeća.

Planiranje je kreativni proces kojim se unaprijed određuje smjer aktivnosti poduzeća. Proces

planiranja je moguće definirati kao sustavno rasvjetljavanje raspoloživih podataka preuzetih u

prošlosti i sadašnjosti i njihovo usmjeravanje u budućnosti (Osmanagić-Bedenik, 2002: 28).

Kako bi uspješno upravljali poduzećem i poslovnim aktivnostima menadžeri na temelju

informacija kojima raspolažu stvaraju planove za buduće poslovanje. Cilj funkcije planiranja

je odrediti na koji način se služiti raspoloživim resursima prema uputama menadžmenta. To je

posebice značajno u slučaju maloga poduzeća. Razlog je tomu činjenica da mala poduzeća

raspolažu sa ograničenim kapitalom i imaju male granice tolerancije neuspjeha. Njihovo

poslovanje u budućnosti ne smije biti improvizirano niti stihijsko, odnosno svaki plan mora

biti potkovan sa stvarnim informacijama o unutarnjem i vanjskom okruženju, trendovima i

raspoloživim resursima. Planiranje se razlikuje ovisno o tome na kojoj se razini donose

planovi, odnosno kolika je njihova kompleksnost i važnost.

Menadžersko planiranje počinje na samom vrhu organizacijske piramide krećući se prema

nižim razinama menadžmenta. Planovi stvoreni na najvišim menadžerskim razinama

razrađuju se u uže pojedinačne planove na nižim razinama menadžmenta. Strateški

menadžment kroz planiranje određuje ključne pretpostavke poslovanja (misiju, ciljeve,

strategiju) koje se na nižim razinama preformuliraju u provedbene planove. U skladu sa time

razlikuje tri hijerarhijske razine planiranje (Buble, 2006: 91):

· strateško planiranje,

· taktičko planiranje,

· operativno planiranje.

Strateško planiranje obavlja se na najvišim razinama menadžmenta i donosi strategije za

poduzeće te se realizira kroz dugoročne strategije, planove i ciljeve, odnosno strategiju

poduzeća. Odgovorna je za dugoročni opstanak i razvoj poduzeća. Strateško planiranje se

temelji na analizi vanjskoga okruženja, stoga se bazira na iskorištavanje prednosti koje

poduzeće ima u odnosu na konkurenciju i povoljnih prilike koje mu se pružaju u eksternoj

okolini kako bi se zadovoljile želje i potrebe kupaca i drugih aktera (Osmanagić-Bedenik,

2002: 37).

Page 59: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

55

Taktičko planiranje provodi se na srednjoj razini menadžmenta, a podrazumijeva razradu

starteških ciljeva u specifične ciljeve pojedinih funkcija u poduzeću. U okvirima taktičkih

planova se definiraju glavne aktivnosti svakoj organizacijskoj funkcijskoj jedinici i nalaže se

obavljanje tih aktivnosti kako bi se ostvarili strateški ciljevi. Izvršenje planova se provodi i

kontrolira na nižim razinama upravljanja (Buble, 2006: 92).

Na najnižim razinama menadžmenta, operativnim, obavlja se operativno planiranje, kojim se

taktički planovi razrađuju u operativne planove, odnosno specifične aktivnosti, procesi i

procedure. Dakle, na operativnoj razini menadžmenta obavljaju se rutinske zadaće (Buble,

2006: 92).

Menadžerska funkcija planiranja je iznimno značajna za rast i opstanak malih poduzeća u

iznimno dinamičnoj poslovnoj konkurenciji. Detaljnom analizom okruženja i poslovanja

poduzeća menadžer, odnosno vlasnik poduzeća ocjenjuje buduće razvojne pravce poduzeća.

U malom poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka menadžerska funkcija planiranja obuhvaća

dvije vrste planiranja: pokretačko planiranje koje se odnosi na početak poslovanja poduzeća te

tekuće planiranje koje se provodi nakon toga. Poduzetnik je u trenutku osnivanja poduzeća i u

njegovim prvim godinama obavljao pokretačko planiranje. U pokretačkom planiranju trebalo

je dati odgovore na pitanja koje proizvode, odnosno usluge proizvoditi/pružati, koje tržište

opsluživati, kako pokrenuti posao, kako voditi posao te kako financirati posao. Dio tih pitanja

prisutan je i u tekućem planiranju, iako je ovo planiranje primarno usmjereno na razvoj

poslovanja i na vođenje posla.

U pogledu menadžerskih razina zaduženih za donošenja planova, prema kojima se određuje

njihova složenost, razlikuju se strateški i operativni planovi. I jedne i druge donosi menadžer

odnosno vlasnik. Strateška razina planiranja u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka počinje s

izradom vizije i misije, ciljeva i strategije te politike djelovanja.

Misija i vizija početne su točke u strateškom planiranju poslovanja. Temelj su poduzetničke

ideje i iz nje i proizlaze. Misijom i vizijom usmjerava se nastanak i razvoj poduzeća. Vizija i

misija poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka stvorena je samom idejom o poduzetničkom

pothvatu, stoga se u njima prvenstveno i ističe edukacija i sistematizacija poslova, koje su u

počecima poslovanja bile ključne djelatnosti na koje se usmjeravalo poduzeće.

Page 60: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

56

Misija odnosno svrha poslovanja definira osnovnu funkciju ili zadaću poduzeća (Weihrich,

Koontz, 1998:122). Misijom maloga poduzeća određuje se svrha postojanja poduzeća. Misija

poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka je sljedeća: „Pomoći ljudima raditi kvalitetnije kako bi

bili uspješniji od konkurencije i zadovoljni poslom.“.

Osim misije, u samim počecima poslovanja oblikuje se i vizija poduzeća. Vizijom se smatra

zamisao nekoga budućega događanja odnosno stanja, misleći pod time na stanje poduzeća u

bližoj, odnosno daljoj budućnosti. Vizija pruža odgovor na pitanje gdje poduzetnik vidi

poduzeće u budućnosti. Upravo stoga je vizija smjernica menadžerima poduzeća u kojem

smjeru krojiti planove i strategije. Vizija poduzeća „Consultor“ d.o.o. je sljedeća: „Proširiti

dosadašnje usluge tako da iz vodeće lokalne savjetodavne tvrtke postanemo obrazovni centar

koji će klijentima ponuditi obrazovanje snažno oslonjeno na najbolju poslovnu praksu i

poslovno savjetovanje podržano vrhunskom edukacijom.“ U poduzeću „Consultor“ d.o.o.

Rijeka kroz viziju se prikazuje ono što poduzeće želi ostvariti u budućnosti, dok je misija ono

na koji način će to ostvariti. Poduzetniku su misija i vizija smjernice djelovanja. Na temelju

njih kreiraju se vrijednosti poduzeća, politike djelovanja itd. Za potrebe pozicioniranja

poduzeća u budućnosti i provođenja strateškoga planiranja potrebno je identificirati i ključne

ciljeve poduzeća. Ciljevi poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka jesu:

· rast prihoda i dobiti,

· povećanje tržišnoga udjela,

· jačanje konkurentnosti,

· širenje palete usluga,

· unaprijeđenje kvalitete usluga.

Postavljeni ciljevi uvažavaju se prilikom izrade planova, napose onih strategijskih. Strateško

planiranje osim definiranja krucijalnih elemenata poslovanja poduzeća danas i u budućnosti,

definira i strateške planove, odnosno strategije. Mala poduzeća zbog dinamičnosti okruženja u

kojem posluju, ali i izimno velike fleksibilnosti nemaju potrebu za izradom dugoročnih

strateških planova.

Page 61: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

57

Strategija poduzeća je područje u kojem poduzeće djeluje, odnosno podrazumijeva definiranje

razloga postojanja poduzeća. Ona opisuje glavne karakteristike poduzeća i načine kako se

poduzeće odnosi i reagira s obzirom na različite vanjske i unutarnje utjecaje okruženja.

Strategijski planovi predstavljaju vremenski određen skup koordiniranih akcija poduzeća,

dizajniran radi postizanja ciljeva poduzeća putem jačanja ili modificiranja postojeće strategije

(Krajnović, Lordanić-Lukavac, Jović, 2012: 75). Temelje se na postavljenim ciljevima, misiji

i viziji poduzeća, odnosno uvažavaju ono gdje poduzeće u budućnosti želi doći. Mala

poduzeća pravilu ne inzistiraju na pisanim strategijama i srateškim planovima. U praksi se

identificira nekoliko oblika strategija: korporacijska startegija, poslovna strategija i funkcijska

strategija. Mala poduzeća ne ističu svaku pojedinačno, ali ipak u njihovom menadžmentu

egzistiraju sve tri. Korporacijska strategija sadržana je u prethodno navedenoj misiji, viziji i

ciljevima poduzeća, a usmjerena je prema unaprijeđenju poslovanja. Poslovna strategija se u

malim poduzećima, pa tako i poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka poistovjećuje sa

korporacijskom strategijom, tražeći načine unaprijeđenja postojećega poslovnog procesa.

Posljednja funkcijska strategija teži unaprijeđenju rezultata pojedinih funkcija. U slučaju

poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka radi se o funkcijama marketinga i prodaje, nabave i

funkciji proizvodnje (pružanja usluga). Smisao funkcijske strategije je unaprijeđenje

aktivnosti u svrhu poboljšanja rezultata funkcija što za posljedicu ima unaprijeđenje

poslovanja poduzeća, odnosno približavanje ostvarenju ciljeva poduzeća.

U svrhu određivanja strategije maloga poduzeća primjenjuje se niz alata, kojima se ocjenjuje

vanjsko i unutarnje okruženje poduzeća. Najčešće korištena metoda je SWOT analiza

poduzeća. SWOT analiza je instrument strateškoga menadžmenta kojim se identificiraju

prilike koje se trenutno ne mogu iskoristiti zbog nedostatka potrebnih resursa i jedinstvene

kompetencije koje poduzeće posjeduje i superiornog načina na koji ih koristi (Gonan Božac,

2007). Osnovni elementi SWOT analize je snage i slabosti iz unutarnjeg okruženja te prilike i

prijetnje iz vanjskog okruženja. Njihovom identifikacijom i primjenom TOWS matrice

određuje se najpovoljnija strategija djelovanja poduzeća. Za mala poduzeća je posebice

značajno provoditi strateške analize kojima se omogućava pozicioniranje poduzeća i koji

predstavljaju temelj za donošenje razvojnih planova odnosno strategija u budućnosti.

Poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka se posljednjih godina suočava sa brojnim promjenama u

vanjskom okruženju. Te promjene znatno su otežale poslovanje poduzeća. Kako bi

poduzetnik i menadžer uspješno upravljao poduzećem i vodio ga ka ostvarenju postavljenih

ciljeva, vizije i misije, svaka njegova odluka mora biti utemeljena na vjerodostojnim

Page 62: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

58

informacijama i detaljnim analizama okruženja. U nastavku je prikazana SWOT analiza

poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka.

Tablica 18. SWOT analiza poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka

SNAGE SLABOSTI

· dugogodišnja tradicija i iskustvo

· obučeni i kvalificirani djelatnici

· široka paleta usluga i proizvoda

· veliki broj reference

· likvidno poslovanje

· velik prostorni obuhvat tržišta

· manjak zaposlenih

· nedovoljna sredstva za rast i širenje

· smanjenje profitabilnosti

· neadekvatan i pasivan marketing

PRILIKE PRIJETNJE

· otvaranje i liberalizacija tržišta

· usklađivanje zakonskih odredbi sa EU

odredbama

· dostupnost sredstava i poticaja malim

poduzetnicima

· konstantne promjene trendova na

tržištu

· smanjenje potražnje za proizvodima i

uslugama

· rastuća konkurencija

· promjene poimanja kvalitete

· Opća nelikvidnost i zaduženost u

gospodarstvu

Izvor: Samostalna izrada studenta

Na temelju provedene SWOT analize donosi se strategija daljnjeg poslovanja. Prema

procijenjenim stavkama SWOT analize preporučljivo je koristiti strategiju S-T (Maxi-Mini)

odnosno koristiti se snagama kako bi se suočilo s prijetnjama.

Osim strateških planova u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka menadžer/vlasnik je zadužen i

za donošenje operativnih planova. Taktičko planiranje je, kako je navedeno nepotrebno s

obzirom da se strategije donesene na najvišim razinama, odnosno na cijelo poduzeće pa se

poistovjećuju s taktičkim. Operativno planiranje u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka

odnosilo bi se na kratkoročno planiranje okvirnih vrijednosti pružanja usluga, posebno od

edukacija posebno od savjetovanja. Operativni planovi se u poduzeću dijele prema pojedinim

Page 63: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

59

aktivnostima, odnosno funkcijama. Na temelju donesenoga operativnoga godišnjega plana,

menadžer, odnosno vlasnik na razini svakoga mjeseca prati i kontrolira ostvarenje plana.

5.2.2. Funkcija organiziranja

Druga menadžerska funkcija je funkcija organiziranja. Nakon planiranja menadžeri pristupaju

organiziranju. Svrha organiziranja u funkciji produžetka planiranja je da omogući

uspostavljenja optimalne organizacijske strukture koja bi pomoću raspoloživih ljudskih i

materijalnih resursa dovela do ostvarenja ciljeva organizacije. Menadžer, odnosno vlasnik

poduzeća zadužen je za odabir adekvatne strukture te uspostavljanje odnosa u njoj. Taj posao

relativno je složena zadaća menadžera, a u manjim poduzećima je jednostavnija s obzirom da

je potrebno uspostaviti formalne i neformalne odnose među manjim brojem ljudi, odnosno na

najbolji mogući način organizirati njihov rad.

Funkcija organiziranja podrazumijeva podjelu uloga unutar organizacije kako bi se zadaci

raspodijelili zaposlenicima koji će ih najbolje obaviti. Ta raspodjela obavlja se na temelju

vlastitih sposobnosti i sklonosti zaposlenika, a na temelju procjene menadžera. Organiziranje

je znatno širi pojam od pojma organizacije, a podrazumijeva proces propisivanja formalnih

odnosa između ljudi i resursa, a u svrhu postizanja ciljeva organizacije (Sikavica i sur.,

2008:286). Svrha organiziranja je pomoći ostvarenju ciljeva i efikasnosti organizacije.

Menadžer kroz funkciju organiziranja u poduzeću ima zadatak (Sikavica, Bahtijarević-Šiber,

2004 :75):

· uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti u poduzeću,

· grupirati aktivnosti na jednom od principa izgradnje organizacijske strukture,

· dodjeljivati aktivnosti pojedinim organizacijskim jedinicama, menadžerima i

zaposlenima,

· odrediti uloge ljudima koji rade zajedno u poduzećima i osigurati koordinaciju

u organizacijskoj strukturi poduzeća.

Proces organiziranja dijeli se na: određivanje organizacijske strukture, određivanje sustava

upravljanja ekonomskih odnosa u poduzeću, poticanje organizacijskog razvoja i korištenje

njegovih rezultata, faktora utjecaja na izbor organizacijske strukture (Buble, 2006: 68).

Page 64: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

60

Zbog stalnih promjena u vanjskom i unutarnjem okruženju proces organiziranja nikada ne

prestaje, odnosno menadžer nikada ne može uspostaviti trajnu organizacijsku strukturu, nego

je stalno treba unaprjeđivati i nadograđivati.

Pojam organizacijske strukture podrazumijeva čitav proces uspostavljanja odnosa između svih

sastavnih elemenata poduzeća, a organizacijska shema je grafički prikaz organizacijske

strukture. Organizacijska struktura je kostur svakoga poduzeća koji obuhvaća sve veze unutar

i izvan poduzeća. Menadžer je zadužen za uspostavljanje organizacijske strukture na način da

organizira osoblje, dodjeljujući im zadatke. Uspostavljanje organizacijske strukture u

poduzeću obuhvaća sljedeće korake (Sikavica, 2011: 332):

a) raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća (analiza),

b) oblikovanje organizacijskih jedinica (sinteza),

c) uspostavljanje mehanizama koordinacije i

d) delegiranje.

U malim poduzećima je relativno lakše uspostaviti organizacijsku strukturu s obzirom da

organizacijska struktura treba sadržavati manje veza i uključuje manji broj ljudi. U manjim

poduzećima također je i manji problem određivanja raspona kontrole, s obzirom da je

menadžer-vlasnik nadređen svim zaposlenima. Na primjeru poduzeća „Consultor“ d.o.o.

Rijeka vlasnik, odnosno menadžer nadređeni je svim zaposlenicima.

Jedno od ključnih pitanja koja se stavljaju pred menadžera je odabir optimalne organizacijske

strukture koja mora odgovarati specifičnostima posla kojim se poduzeće bavi i osigurati

maksimalno iskorištavanje resursa.

U praksi se javlja nekoliko oblika organizacijskih struktura, koje se razlikuju prema načinima

raščlanjivanja ukupnoga zadatka i formiranja organizacijskih jedinica. To su (Buble, 2000:

241):

a) funkcijska organizacijska struktura- u kojoj se podjela rada i grupiranje odnosno

povezivanje poslova obavlja prema poslovnim funkcijama.

Page 65: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

61

b) divizijska organizacijska struktura - u kojoj se obavljanje poslovnih procesa,

odnosno zadaće i grupe aktivnosti dijele u ovisnosti prema teritorijalnim

područjima ili grupama proizvoda.

c) projektna organizacijska struktura - koja je najčešće privremenoga karaktera, a

formira se sa ciljem provođenja određenoga projekta.

d) matrična organizacijska struktura - je hibridni model organizacijske strukture a u

kojem se križaju funkcijski i divizijski oblik organizacijske strukture.

e) procesna organizacijska struktura - koja osim poslovnih funkcija ima i podfunkcije

koje obuhvaćaju radna mjesta i specifične zadatke dodijeljene njima.

Unutar svake organizacijske strukture uspostavljaju se formalne i neformalne veze. Formalne

veze uspostavljaju se od strane menadžera dok neformalne nastaju spontano. Shema formalno,

odnosno neformalno uspostavljene organizacijske strukture prikazana je u nastavku.

Shema 2. Formalna i neformalna organizacijska struktura

Izvor: Funkcije poduzetništva; (Preuzeto prema: http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/

5.%20FUNKCIJE%20PODUZETNI%C5%A0TVA.pdf)

Neformalne veze razvijaju se u poduzeću tijekom duljega zajedničkog rada. U malim

poduzećima gdje je manji broj zaposlenih, neformalne su veze još jače i intenzivnije. Tako je i

u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka.

Poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka zbog specifičnosti svojega poslovanja uspostavlja

projektno orijentiranu organizacijsku strukturu. Ona je privremena i fleksibilna, a mijenja se

ovisno o projektu na kojem se radi, odnosno njegovim specifičnostima. U tu organizacijsku

strukturu koja je u pravilu nevidljiva uključen je vlasnik koji je ujedno i menadžer i nalazi se

Page 66: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

62

na čelu organizacije, dva zaposlenika koji su „poslovni savjetnik“ i „investicijski savjetnik“,

te dva zaposlenika koji imaju specifična zaduženja. Jedan od njih je zadužen za informatičke

poslove, dok drugi zaposlenik, točnije stipendist poduzeća, obavlja sporedne administracijske

poslove, odnosno odlaganje dokumentacije, poštanske poslove, prikupljanje dokumentacije i

sl.

Poslovni savjetnik zaduženi su za pojedine proizvode/usluge poduzeća. Jedan savjetnik

zadužen je za uvođenje i održavanje ISO 9001 i 14001, drugi za ISO 50001. Na taj je način

određeno područje njihova djelovanja, a sve aktivnosti određene su ugovorom, pa su tako

zaduženi za edukacije, prodaju i administraciju projekata, svaki u svojem području djelovanja.

Investicijski savjetnik zadužen je za izradu poslovnih planova i investicijskih studija,

natječajne dokumentacije, sistematizacije radnih mjesta, uvođenje FMC sustava (financijskog

upravljanja i kontrole). U opisu njegovih zaduženja nalazi se uvođenje i održavanje pojedinih

sustava iz gore navedenih područja te edukacije, prodajne i postprodajne aktivnosti te

administracija. Menadžer, ujedno i vlasnik, zadužen je za donošenje planova i razvojnih

strategija, za istraživanje tržišta, razvoj novih proizvoda, odnosno usluga poduzeća,

upravljanje svim zaposlenicima i poduzećem, kontakt s okruženjem, ali i funkciju nabave i

prodaje.

Naime, zbog specifičnosti poslovanja poduzeće nema organizirane funkcije u svojoj

organizacijskoj strukturi. Tim više funkcija nabave nije organizirana nego se obavlja „prema

potrebi“. Nabava se odnosi isključivo na sitan inventar (uredski materijal i sl.), dok se u

slučaju nabave osnovnih sredstava (informatičke opreme) putem upita i ponuda odabire

najpovoljniji dobavljač. Za to je zadužen sam vlasnik. Nepostojanje samostalno organizirane

funkcije prodaje ujedno je i temeljni nedostatak organizacijske strukture poduzeća. Zbog toga

dolazi do manjih napora uloženih u prodajne aktivnosti, s obzirom da se zaposlenici

orijentiraju na provođenje drugih zadataka, koji im pripadaju iz opisa radnoga mjesta.

Menadžer bi stoga u razvojnoj strategiji poduzeća trebao uzeti u obzir negativne efekte koje

izaziva nepostojanje funkcije prodaje. U stalno rastućem konkurentskom okruženju prodaja i

marketinške aktivnosti ključne su za konkuriranje poduzeća. Ujedno uvođenje samostalne

funkcije prodaje i marketinga dovodi do efikasnijeg obavljanja drugih zaduženja danih

zaposlenicima.

Page 67: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

63

5.2.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima

Nakon organiziranja zaposlenika potrebno je njima upravljati kako bi se osigurala

maksimalna učinkovitost zaposlenih i ostvarenje ciljeva poduzeća. Za to je zadužen sam

menadžer poduzeća kroz izvršavanje funkcije upravljanja ljudskim potencijalima. Ciljevi ove

funkcije izvode se iz organizacijskih ciljeva i moraju biti kompatibilni s njima (Jambrek,

Penić, 2008: 1188). Upravo iz ovoga vidljivo je da se menadžerske funkcije nadograđuju

jedna na drugu, pri čemu je početna planiranje, kojim se utvrđuju ciljevi, a potom je nakon

raspoređivanja zaposlenika nužno osigurati da oni doprinose ostvarenju ciljeva organizacije.

Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji imaju značaj

ključnoga faktora za uspješnost poslovanja svakoga poduzeća. Upravljanje ljudskim

potencijalima jedan je od elemenata funkcije upravljanja kojom se bave menadžeri na

najvišem nivou (Goić, 1998: 321). Ova menadžerska funkcija obuhvaća sve poslove i zadaće

vezane uz zaposlene, odnosno ljudske potencijale, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i

druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova se funkcija naziva menadžmentom

ljudskih potencijala, a temeljni mu je cilj osigurati kvalitetan kadar, njihovu stalnu motivaciju,

edukaciju i usavršavanje te razvoj kako bi doveli do postizanja čim boljih rezultata i

doprinosa ostvarenju organizacijskih ciljeva.

Zaposlenici su najsloženiji resurs koji se u organizacijama koristi kako bi se stvorio proizvod,

odnosno usluga. Oni znanjem, vještinama, sposobnostima i drugim osobinama kojima

raspolažu predstavljaju jedinstveni resurs poduzeća, koji najviše doprinosi stvaranju

proizvoda. Upravo su iz tog razloga zaposlenici u središtu menadžerova interesa te se

upravljanju ljudskim potencijalima pridaje najveći značaj, s obzirom da se cjelokupna

uspješnost poduzeća temelji na njima. Svrhu upravljanja ljudskim potencijalima menadžer

ostvaruje kroz (Deželjin, 1996: 136):

· analizu radnih mjesta,

· planiranje potreba,

· zapošljavanje,

· praćenje radne uspješnosti,

· motivaciju,

Page 68: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

64

· obrazovanje i profesionalni razvoj,

· informiranje,

· prekid radnog odnosa.

Sve ove zadaće u malim poduzećima obavlja menadžer, odnosno vlasnik poduzeća. S

obzirom da je u malim poduzećima manji broj zaposlenika i obujam posla, zadaće koje

obavlja menadžment ljudskih potencijala znatno su manjega obujma. Menadžeru, odnosno

vlasniku u malom poduzeću lakše je upravljati svim zaposlenicima, jer su mu svi direktno

odgovorni, odnosno nema nekih posrednih veza.

U poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka zaposleno je pet djelatnika (uključujući i vlasnika

poduzeća). Uz pet zaposlenih u poduzeću radi i jedan stipendist poduzeća, koji je zadužen za

obavljanje sporednih aktivnosti poduzeća. Svaka odluka o zapošljavanju, regrutaciji kadrova

ili pak usavršavanjima, pa tako i prekidu radnoga odnosa u rukama je vlasnika poduzeća-

menadžera. Vlasnik donosi odluke vezano o zapošljavanjima i sva pitanja vezana za ljudske

potencijale. Zaposlenici u poduzeću su trajno zaposleni, što je definirano Ugovorima o radu,

odnosno jedan zaposlenik zaposlen je na razdoblje od godine dana primjenom mjere

„stručnoga osposobljavanja za rad“ na teret Državnoga proračuna. Ukoliko uvidi da obujam

posla zahtijeva dodatnu radnu snagu, vlasnik objavljuje natječaj za radno mjesto na

internetskim portalima (Moj posao, Posao, Hrvatski zavod za zapošljavanje). Nakon selekcije

kandidata, sa onima koji prema svojim sposobnostima i kvalifikacijama dospiju u drugi krug,

obavlja se individualni razgovor. Na tom razgovoru potencijalnim kandidatima se iznose

uvjeti rada te se na temelju osobnoga stajališta menadžera odabire onaj koji je najbolji za

traženu poziciju. S istime se potpisuje Ugovor o radu. Praksa poduzeća je da se ugovori prvo

zaključuju na određeno vrijeme, a ukoliko radnik zadovolji, odnosno ako obujam posla i dalje

iziskuje novu radnu snagu s istime se zaključuje Ugovor na neodređeno radno vrijeme.

Edukacija zaposlenika relativno je složen proces, a iziskuje puno rada, truda i angažmana,

samoga zaposlenika, drugih kolega pa i menadžera. Specifičnost posla koji se obavlja uvjetuje

i posjedovanje preliminarnoga znanja koje je neophodno da bi se zaposlenik mogao uhodati u

novi posao. Poduzeće kontinuirano radi na unaprjeđivanju znanja svojih zaposlenika. Stoga

zaposlenici kontinuirano pohađaju edukacije koje se referiraju na poslovno područje koje

pokrivaju. Ugovorima o radu definirane su i naknade plaće za radnike, osim za stipendiste i

pripravnike (stručno osposobljavanje za rad). Plaća radnika sastavljena je od dva dijela:

fiksnoga dijela i varijabilnoga dijela koji ovisi o obujmu prodanih usluga, odnosno naplati

Page 69: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

65

potraživanja. Taj varijabilni dio računa se kao postotak od određenoga projekta, odnosno

dogovorene edukacije, pružene usluge i sl.

5.2.4. Funkcija vođenja

Vođenje je četvrta menadžerska funkcija. Cilj je ove funkcije djelovati za ljudske potencijale,

odnosno zaposlenike kako bi ih se potaknulo na što efektivnije izvršavanje dodijeljenih

obveza, što vodi prema postizanju organizacijskog cilja. Ljudski kadar je specifičan resurs,

koji je za razliku od drugih resursa – živ, i treba ga konstatno motivirati i voditi prema rastu i

razvoju.

Proces vođenja se često poistovjećuje sa procesom menadžmenta. Međutim, vođenje je tek

jedna funkcija menadžmenta, odnosno proces kojemu je cilj pridobivanje članova organizacije

da zajedničkim snagama rade na promicanju zajedničkih interesa organizacije. Vođenje kao

menadžerska funkcija omogućava zaposlenicima spoznaju svoje sposobnosti zadovoljavanja

svoje vlastite potrebe, ali i organizacijske potrebe temeljem svojega rada. Vođenje

podrazumijeva utjecanje na ljude kako bi pridonijeli organizaciji u kojoj rade i njezinim

skupnim ciljevima. Funkcija vođenja se sastoji od grupe aktivnosti (Buble: 2006: 164):

· motiviranje zaposlenih,

· vodstvo,

· međuljudski odnosi, grupe i konflikti te

· komuniciranje.

Iako je u malim poduzećima manji broj zaposlenika, vođenje nije ništa manje bitna funkcija

nego u većim poduzećima te jednako tako iziskuje od menadžera veliki broj sposobnosti,

slično kao i da upravlja s nekoliko stotina zaposlenika. Dobar menadžer u funkciji vođe,

posebice u malom poduzeću, često je zadužen za direktno motiviranje zaposlenika, s obzirom

da je s njima u direktnoj i stalnoj interakciji. Motivacija u organizacijama najčešće predstavlja

financijsko motiviranje, kojim se zaposlenika novčanim naknadama stimulira na dodatni rast,

intenzivniji rad i razvoj.

Mala poduzeća se, naime, suočavaju s velikim brojem problema, koji proizlaze iz financijske

ograničenosti, odnosno nemogućnosti izdvajanja sredstava za ulaganja u tehnologiju te

Page 70: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

66

usavršavanje zaposlenika. Iz toga im ključ razvoja najčešće leži u dobroj motivaciji

zaposlenika, a to najčešće podrazumijeva nadoknadu na plaću uz neto plaće koje su isplaćene

(Netahli, 2008: 14).

Menadžer poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka, odnosno vlasnik poduzeća od početaka

poslovanja obavlja funkciju vođenja. Vođenje se obavlja uspostavljanjem dobre komunikacije

među zaposlenima. Kroz komunikaciju menadžer omogućava usmjeravanja svojih

zaposlenika prema ciljevima organizacije. Motivacija je ključna u funkciji vođenja.

Motiviranje se obavlja stalnim edukacijama, team buildinzima i naknadama na plaću, ovisno

o učinkovitosti zaposlenika. U manjem poduzeću, kao što je poduzeće „Consultor“ d.o.o.

Rijeka relativno je jednostavno poticati i voditi zaposlenike prema ostvarenju ciljeva.

5.2.5. Funkcija kontrole

Posljednja menadžerska funkcija je funkcija kontrole, odnosno kontroliranja. Kontroliranjem

se zaokružuje cijeli poslovni proces te se stvaraju potrebne polazne informacije za planiranje

u novom poslovnom ciklusu. Sam pojam kontrole podrazumijeva mjerenje performansi i

odstupanja od planova koji su usmjereni prema ciljevima poduzeća. Važnost kontroliranja u

poduzeću dovela je do razvoja sve većega broja mehanizama vezanih za obavljanje kontrole.

Tako se često poistovjećuje pojam kontrolinga i kontroliranja. Kontroling je suvremeni

koncept upravljanja poslovnim rezultatom poduzeća, a kontroliranje je mjerenje i ispravljanje

pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu

(Avelini Holjevac, 2007:2). Kontroliranje je stalan menadžerski proces ugrađen u sve razine

organizacijske hijerarhije i predstavlja mehanizam za postizanje organizacijskih aktivnosti.

Može se definirati i kao skup mjera i aktivnosti upravljanja poslovnim rezultatom, a ostvaruje

se kroz više poslovnih zadataka, odnosno funkcija: planiranja budućeg poslovnog rezultata,

utvrđivanja standarda, procesa praćenja obračuna ostvarenja poslovnog rezulata, odnosno

uspješnosti poslovanja i izrade poslovnih informacija, na temelju kojih se poduzimaju

menadžerske aktivnosti korekcije u cilju boljeg poslovnog rezultata (Cerović, 2003:739).

Proces kontroliranja se prema većini autora dijeli na četiri faze, koje su redom (Dujanić,

2007:64):

a) postavljanje standarda,

b) mjerenje performansi,

Page 71: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

67

c) kompariranje performansi sa standardima,

d) evaluacija performansi i poduzimanje akcija.

Sustav kontrole, odnosno kontroliranje je relativno jednostavnije u malim poduzećima. U

njima se kontrola ostvaruje samim upravljanjem te uvođenjem jednostavnih kontrolnih

mehanizama. Menadžer je kroz upravljanje u ovoj plitkoj jednostavnoj organizaciji u

mogućnosti u svakome trenutku pratiti ostvarenja i uspješnost. Ključni je kontrolni

mehanizama baziran na kontrolu financijskih elemenata, odnosno prihoda i troškova. To se

obavlja usporedbama s operativnim planovima postavljenim za promatrano razdoblje. Ipak,

potrebno je istaknuti kako se u vremenu recesije, zbog uvjeta kakvi vladaju na tržištu, točnije

poremećaja, teško mogu postavljati planovi te osigurati njihovo izvođenje.

Page 72: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

68

6. ZAKLJUČAK

Globalizacija i promjene koje su utjecale na poslovanje ističu malo i srednje poduzetništvo

kao veliku mogućnost za gospodarski napredak u svim zemljama. Poduzetništvo svoje

početke bilježi davno u povijest, a značajnije se počinje razvijati razvojem suvremenih

tehnologija, što je znatno olakšalo poslovanje u poduzećima i povezanost te konkurentnost na

međunarodnoj razini. Mala i srednja poduzeća imaju brojne prednosti upravo zbog svoje

dinamičnosti, inovativnosti i mogućnosti bržim prilagodbama iz okruženja. Stoga je i izraženo

stalno poticanje poduzetnika na razvoj i otvaranje poduzeća.

Glavnu ulogu u rastu poduzetništva imaju upravo poduzetnici kao nositelji poduzetničke

djelatnosti, koji svojom kreativnošću i inovacijama pokreću poslovanje te prihvaćaju sve

moguće rizike koji se u poslovanju mogu pojaviti. Poduzetnik je kreator novih ideja i za njega

je važno da realizira ideje koje će biti nove na tržištu i koje će ostvariti u konačnici profit. No,

osim njega za poslovanje poduzeća značajan je i menadžer koji je odgovoran da se ciljevi i

strategije ostvare na što učinkovitiji i efikasniji način. Menadžer je osoba u poduzeću koja ima

za cilj da planira i organizira poslovanje, odnosno da donosi odluke na koji način će se

poslovne aktivnosti u poduzeću odvijati. Osim toga, važna je i njegova suradnja i

komunikacija s zaposlenicima koji su ključni da se sve poslovne funkcije u poduzeću i

realiziraju. Za menadžera je važno da bude vođa svojih zaposlenika te da uspješno pronalazi

rješenja za sve probleme i konflikte koji se u poslovanju malih i srednjih poduzeća mogu

pojaviti. Ono što je značajno za mala i srednja poduzeća da je komunikacija na svim razinama

znatno bolja i efikasnija nego li je to kod velikih poduzeća i to upravo zbog olakšane

komunikacije i bolje suradnje između nadređenih i zaposlenika. Izraženo je i poslovanje u

timovima te menadžeri daju veće ovlasti svojim zaposlenicima i motiviraju ih, kako bi bili

efikasniji u poslovanju, ali i razvijali svoje poslovne mogućnosti te napredovali.

SAD su poznate po tome da su pokretač brojnih promjena u poslovnom svijetu pa tako i u

poduzetništvu. Razvoj poduzetničke djelatnosti i otvaranja velikog broja novih poduzeća

SAD-u je donijelo brojne koristi u gospodarstvu. Ono što je, također, obilježilo tu

poduzetničku djelatnost je zatvaranje velikog broja poduzeća nakon 2008. godine kada dolazi

do financijske krize koja je upravo u SAD-u i nastala. Pad na tržištu nekretnina i problemi

koji su se odrazili na brojne druge sektore, poput banaka i građevinarstva, vrlo brzo su se

proširili i na ostatak svijeta. Ti problemi odrazili su se i na poduzetništvo pa je tako u SAD-u

Page 73: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

69

do 2009. godine zatvoren veliki broj malih, srednjih, ali i velikih poduzeća. Dolazi i do pada

stopa BDP-a te povećanja nezaposlenosti, a oporavak gospodarstva SAD-u počinje se vidjeti

nakon 2009. godine. Situacija u Europi je nešto drugačija s obzirom da su posljedice krize

nastale u SAD-u još uvijek vidljive u nekim zemljama koje se s tim posljedicama bore i nakon

osam godina. S obzirom na globaliziranost svjetskog gospodarstva kriza se vrlo brzo proširila

i u svim zemljama utjecala na pad gospodarske aktivnost te porast velike nezaposlenosti koja i

danas predstavlja jedan od ključnih problema koje EU nastoji riješiti. Zemlja koja je najbrže

uspjela izaći iz krize i potaknuti svoj gospodarski razvoj je Njemačka. Zemlje poput Grčke,

Španjolske, Italije i Hrvatske još uvijek osjećaju posljedice krize i znatno se sporije razvijaju.

To se svakako odrazilo i na poduzetničku djelatnost koja je u tom periodu zabilježila

zatvaranje poduzeća i povećanje nezaposlenost. Jedino mala poduzeća u EU bilježe rast i

upravo je u njima najveći broj zaposlenih. EU svojim zemljama članica pruža brojne poticaje

upravo za razvoj malog i srednjeg poduzetništva putem EU fondova i programa koje od 2013.

godine ima mogućnost iskorištavati i Republika Hrvatska. Nezaposlenost je u Republici

Hrvatskoj jedan od najvećih problema. Stoga se upravo potiče poduzetnike na kreativnost i

inovativnost te na otvaranje poduzeća i poticanje zapošljavanja kako bi Republika Hrvatska

konačno izašla iz krize. Naravno važno je poticanje i velikih poduzeća koja su uslijed krize

također zatvorena. Bez obzira što malo i srednje poduzetništvo u Republici Hrvatskoj čini

više od 99,5 % svih poduzeća to još uvijek nije dovoljno jak argument da potakne značajniji

gospodarski razvoj i smanji pad stope BDP-a te povećanje stopa zaposlenosti koje su

posljednjih nekoliko godina izrazito visoke.

U odupiranju krizi malim poduzećima doprinjela je njihova fleksibilnost koja je djelovala na

znatno brži oporavak u odnosu na velika poduzeća. Malo poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka

poduzeće je koje djeluje u sektoru poslovnoga savjetovanja i intelektualnih usluga i posluje

već 20-tak godina. Iako se kriza značajno odrazila na poslovanje poduzeća, odnosno na

smanjenje prihoda, poduzeće i dalje posluje i ostvaruje dobitak, ne značajno veliku. Poduzeće

„Consultor“ d.o.o. Rijeka osnovano je sa sjedištem u Rijeci i od početka poslovanja bavi se

poslovnim savjetovanjem i pružanjem intelektualnih usluga u obliku savjetovanja i edukacija,

odnosno sistematizacije radnih mjesta, što je od početaka poduzeću bila jedna od temeljnih

djelatnosti. S sve većim značajem Europskih fondova poduzeće počinje sa savjetovanjem oko

izrade te izradom projekata i natječajne dokumentacije za prijavu na projekte. U posljednjim

godinama poduzeće se suočava sa smanjenom potražnjom za uslugama, što je izazvano

nepoželjnijm kretanjima na tržištu. Nepovoljna kretanja na tržištu odražavaju se na uspješnost

Page 74: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

70

poslovanja, a za ostvarivanje ciljanoga stupnja uspješnosti direktno je odgovoran menadžment

poduzeća, odnosno sam vlasnik.

Provedenom analizom poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka utvrđeno je da

poduzeće uistinu zbog nepovoljnih trendova na tržištu smanjuje obujam svojega poslovanja,

što se odražava na smanjenje prihoda od pružanja usluga. Smanjenje prihoda uz nepovoljno

kretanje rashoda dovelo je i do smanjenja dobiti poslovanja. U razdoblju posljednje tri godine,

(od 2012. godine do 2014. godine) poduzeće nema jednoličan trend u kretanju pokazatelja

uspješnosti poslovanja. Tijekom 2013. godine bilježi se u većini pokazatelja porast u odnosu

na 2012. godinu dok je 2014. godine zabilježeno značajno smanjenje u odnosu na 2013.

godinu. Prema pokazateljima analize uspješnosti poslovanja moguće je potvrditi kako je

poduzeće likvidno. Pokazatelji zaduženosti, kao i analiza bilance (strukture bilance) ukazuju

na smanjenje zaduženosti poduzeća, koja se ponajprije realizira kroz smanjenje obveza

poduzeća. Pokazatelji aktivnosti ukazuju na smanjenje trajanja naplate potraživanja, što je

iznimno značajno za poduzeće. U prosjeku se na naplatu potraživanja čeka 43,33 dana.

Općenito se aktivnost, odnosno efikasnost u korištenju kratkotrajne imovine u poduzeću

povećava u promatranom periodu, što ukazuje na menadžerovo uspješno iskorištavanje

imovine, odnosno njezino uključivanje u poslovni proces. Pokazatelji ekonomičnosti su

povoljni te ukazuju na ekonomično poslovanje poduzeća, odnosno da su rashodi u potpunosti

pokriveni prihodima. Pokazatelji profitabilnosti se s vremenom smanjuju, što je rezultat

smanjenje dobiti poslovanja. To ukazuje na smanjenju uspješnost poslovanja, ali i na

mogućnosti, odnosno raspon za poboljšanje poslovanja koji stoji pred menadžerom. Analiza

uspješnosti ukazuje na činjenice da menadžer, odnosno vlasnik poduzeća dobro upravlja

poduzećem, ali da ima prostora za dodatna unaprjeđenje poslovanja. Upravo se na temelju

ovakve analize prikupljaju informacije potrebne za izradu planova i realizaciju menadžerskih

zadataka s ciljem stvaranja čim većega stupnja uspješnosti poslovanja.

Vlasnik poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ujedno je i menadžer. U poduzeću je zaposleno

pet zaposlenika i jedan stipendist. Vlasnik je svima njima direktno nadređen te je zadužen za

cjelokupni menadžment poduzeća, od strateškoga do operativnoga. Zadatke koji proizlaze iz

operativnoga planiranja provode zaposlenici prema naputcima menadžera. Menadžerske

funkcije u poduzeću započinju s funkcijom planiranja. Vlasnik je od stvaranja same ideje o

poduzetničkom pothvatu počeo strateški planirati. U počecima poslovanja stvorena je vizija i

misija poduzeća koju se stalno ispunjava postavljanjem ciljeva i težeći prema njima. Zbog

Page 75: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

71

nepredvidivoga okruženja u kojem se posluje te veličine poduzeća, menadžer ne donosi

strateške planove, ali se za donošenje nekih budućih smjernica u poslovanju koristi velikim

brojem strateških alata, poput SWOT analize. Operativne planove donosi također menadžer, a

oni se odnose na planove prodaje usluga. Ipak, zbog devijantnosti na tržištima koji se javljaju

zbog nastale krize, relativno je teško doći do ostvarenja tih planova, pa kontrola istih često

pokazuje na neefikasnost menadžmenta. Stoga se operativnom planiranju ne pridaje toliki

značaj u postojećim okolnostima.

Nakon što je menadžer definirao ciljeve kojima organizacija teži od stvara organizacijsku

strukturu koja će na najbolji mogući način ostvariti te ciljeve. Organizacijsku strukturu

poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka koji čine zaposlenici na čelu s menadžerom a posebnih

operacijskih jedinica nema. Zbog prirode posla kojim se bave, temelj poduzeća je fleksibilna

organizacijska struktura, odnosno projektna organizacijska struktura. Ona se uspostavlja za

potrebe pojedinog projekta. Organiziranjem menadžer raspoređuje zaposlenike dodijeljući im

radno mjesto koje najbolje odgovara njihovim osobnostima. Tako svaki od zaposlenika ima

svoje područje djelovanja, kao dio u ukupnom području djelovanja poduzeća. Ključni

nedostatak ove strukture je nepostojanje odvojenih poslovnih funkcija, poput prodaje, koje bi

se usredotočile na isključive ciljeve stavljene pred nju. U ovakvim okolnostima svaki

zaposlenik obavlja i samo pružanje usluge i promociju i prodaju, što dovodi do neefektivnoga

obavljanja određenoga posla.

Nakon organiziranja zaposlenika menadžer upravlja ljudskim potencijalima. U ovoj funkciji

on je zadužen za ljudske potencijale od trenutka njihova pribavljanja do trenutka njihova

odlaska iz poduzeća. Vlasnik je taj koji odlučuje o potrebi zapošljavanja novih zaposlenika,

odabiru zaposlenika, raspodjeli radnih zadataka, edukacijama, plaćama i drugim pravima.

Zaposlenicima u poduzeću „Consultor d.o.o. Rijeka naknade plaće su definirane Ugovorom o

radu, iz kojega izlaze i svi drugi uvjeti iz radnoga odnosa.

Upravo je plaća, odnosno naknada plaće temeljni je način stimuliranja koje koristi menadžer

poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka. Točnije, menadžer na taj način motivira zaposlenike za

rad. U poduzeću je naknada plaće sastavljena od dva dijela: fiksni i varijabilni. Upravo je taj

varijabilni određen kao postotak od odrađenoga posla (projekta, edukacije i sl.). Na taj način

radnike se stimulira na rad. Također, sredstva motivacije zaposlenika jesu i edukacije kojima

se zaposlenicima omogućava stalno usavršavanje u poslu koji obavljaju. Kao instrument

vođenje u poduzeću vlasnik koristi direktnu ili indirektnu komunikaciju. Komunikacije je

znatno lakša nego u velikim poduzećima jer je vlasnik, odnosno menadžer direktno povezan

sa svojim zaposlenicima te ih iz tog razloga može stimulativno djelovati na njih.

Page 76: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

72

Posljednja funkcija koju menadžer poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka obavlja je funkcija

kontrole. Kontroliranjem menadžer nadzire poslovanje i ostvarenje planova koje je postavio.

Instrument kontrole je i analiza financijskih izvještaja gdje se vide odstupanja od prethodnih

razdoblja. Kontroliranjem menadžer prikuplja informacije na temelju kojih može pripremati

planove za daljnje djelovanje. Na kontroliranje se dalje nastavlja planiranje koje uključuje

detaljno istraživanje tržišta i nastavak novoga poslovnoga ciklusa.

Menadžment poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka je primjer uspješnoga menadžmenta u

malom poduzeću. Dokazi su tome dugogodišnje poslovanje te financijski uspješno

poslovanje. Pod pritiscima na tržištu menadžer pronalazi načine razvoja poslovanja, što se

očituje kroz širenje proizvodnoga /uslužnoga asortimana te zapošljavanje novih zaposlenika.

Page 77: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

73

LITERATURA

KNJIGE:

1. Avelini Holjevac, I.: „Kontroling“, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski

menadžment u Opatiji, Opatija, 2007.

2. Buble, M.: „Management“, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.

3. Buble, M.: „Management malog poduzeća“, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003.

4. Cerović, Z.: „Hotelski menadžment“, Fakultet za turistički i hotelski menadžment u

Opatiji, Opatija, 2003.

5. Deželjin, J.. „Upravljanje ljudskim potencijalima“, Organizator, Zagreb, 1996.

6. Deželjin, J. i suradnici: „Poduzetnički menadžment: izazov, rizik, zadovoljstvo“,

Zagreb, M.E.O. Consult, 2002.

7. Dujanić, M.: „Menadžment“, Veleučilište u Rijeci, Rijeka, 2007.

8. Goić, S.: „Suvremeni trendovi u organizaciji upravljanja ljudskim resursima“,

Ekonomski fakultet Split, 1998.

9. Gulin, D. i suradnici: „Primjena hrvatskih standarda financijskog izvještavanja“,

Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2008.

10. Horvat, Đ., Kovačić, M.: „Menadžment u malom poduzetništvu“, Cera Prom d.o.o,

M.E.P. Consult, 2004.

11. Jurina, M.: „Organizacija i menadžment“, Visoka škola za poslovanje i upravljanje s

pravom javnosti „Baltazar Adam Krčelić“, Zaprešić, 2011.

12. Kolaković, M.: „Poduzetništvo u ekonomiji znanja“, Sinergija nakladništvo d.o.o.,

Zagreb, 2006.

13. Osmanagić-Bedenik, N.: „Operativno planiranje“, Školska knjiga, Zagreb, 2002.

14. Par, V.: „Riječnik pojmova iz ekonomije i definicije“, 2005.

15. Paić Ćirić, M. i suradnici.: „Računovodstvo trgovačkih društava“, TEB – Poslovno

savjetovanje, Zagreb, 2010

16. Sikavica, P.: „Organizacija“, Školska knjiga, Zagreb, 2011.

17. Sikavica, P.: Bahtijarević-Šiber, F., „Menadžment: Teorija menadžmenta i veliko

empirijsko istraživanje u Hrvatskoj“, Masmedia, Zagreb, 2004.

18. Siropolis, N.: „Menadžment malog poduzeća“, Mate d.o.o., Zagreb, 1995.

19. Škrtić, M., Mikić, M.: „Poduzetništvo“, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2011.

Page 78: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

74

20. Žager, K., Mamić Sačer, I., Sever, S., Žager, L.: „Analiza financijskih izvještaja“,

Masmedia, Zagreb, 2008.

21. Žager K., Žager L.: „Analiza financijskih izvještaja“, Masmedia, Zagreb, 1999.

22. Weihrich, H., Koontz, H.: „Menedžment“, Mate d.o.o., Zagreb, 1998

ZBORNICI I ČASOPISI:

23. Benazić, D., Ozretić Došen, Đ.: „Service quality concept and measurement in the

Business Consulting Market“, Tržište, Vol. 24., No.1., Ekonomski fakultet Zagreb -

Katedra za marketing, Zagreb, 2012.

24. Barišić, A.F., Bozičević, M.: „Uloga menadžment konzaltinga u procesu

profesionalizacije malih i srednjih poduzeća“, Učenje za poduzetništvo, Vol.3.,

No.2.,Visoka škola za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje - Zagreb, Zagreb, 2013.

25. Dečman, N.: „Financijski izvještaji kao podloga za ocjenu sigurnosti i uspješnosti

poslovanja malih i srednjih poduzeća u Republici Hrvatskoj“, Ekonomski pregled, 63,

7-8, 446-467, Hrvatsko društvo ekonomista Zagreb, Zagreb, 2012.

26. Gonan Božac, M.: „SWOT analiza i TOWS matrica-sličnosti i razlike“, Ekonomska

istraživanja, Vol.21., No.1.,. Sveučilište Jurja Dobrile u Puli - Fakultet za ekonomiju i

turizam „Dr. Mijo Mirković“ Pula, Pula, 2008.

27. Jambrek, I. Penić, I,: „Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima- ljudski

faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja

poduzeća“, Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci, Vol.29., No.2., Pravni

fakultet Sveučilišta u Rijeci, Rijeka, 2008.

28. Jukić, K., Krznarić, V.: „Motivacijski faktori upravljanja ljudskog potencijala u

školskom menadžmentu“, Praktični menadžment, stručni časopis za teoriju i praksu

menadžmenta, Vol.1., No.1., Visoka škola za menadžment u turizmu i informatici u

Virovitici, Virovitica, 2010.

29. Krajnović, A., Lordanić-Lukavac, S., Jović, I.: „Strateški menadžment i korištenje

instrumenata strateškoga kontrolinga u malim i srednjim poduzećima“, Oeconomica

Jadertina, Vol 2., No.1., Svečilište u Zadru - Odjel za ekonomiju, Zadar, 2012.

30. Kresan-Škabrić, I., Banković, M.: „Malo gospodarstvo u Hrvatskoj i ulazak u

Europsku uniju“, Ekonomska misao i praksa, God. 17, No. 1, Sveučilište u

Dubrovniku, Dubrovnik, 2008.

Page 79: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

75

31. Kružić, D.: „Poduzetništvo i ekonomski rast: reaktualiziranje uloge poduzetništva u

globalnoj ekonomiji“, Ekonomska misao i praksa, God. 16, No. 2, Sveučilište u

Dubrovniku, Dubrovnik, 2007.

INTERNET I OSTALI IZVORI

32. CEPOR, Izvješće o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj 2011., dostupno online:

http://www.cepor.hr/SME%20godisnjak_final.pdf (pregledano: 28.04.2015.)

33. CEPOR, Izvješće o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj 2012., dostupno online:

http://www.cepor.hr/SME%20godisnjak_2013.pdf (pregledano: 28.04.2015.)

34. CEPOR; Izvješće o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj 2013, dostupno online:

http://www.cepor.hr/Izvjesce%20o%20malim%20i%20srednjim%20poduzecima%20

2013_CEPOR.pdf (pregledano: 28.04.2015.)

35. Consultor d.o.o., dostupno online: http://www.consultor-ri.hr/ (pregledano:

01.05.2015.)

36. DZS, dostupno online: http://www.dzs.hr (pregledano: 25.04.2015.)

37. Ekonomski fakultet Zagreb, dostupno online:

http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/5.%20FUNKCIJE%20PODUZETNI%C5%A0T

VA.pdf (pregledano: 01.05.2015.)

38. European Commission, SME Preformance Review, dostupno online:

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-

review/files/supportingdocuments/2013/database_en.zip (pregledano: 26.04.2015.)

39. European Commission, The new SME definition, Enterprise and Industry

Publications, 14, dostupno online:

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_en.pd

f (pregledano: 26.04.2015.)

40. Eurostat, dostupno online:

ttp://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=tec,-

00115&plugin=1 (pregledano: 22.04.2015.)

41. Eurostat, Godišnje izvješće za malo i srednje poduzetništvo 2010./2011., dostupno

online: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-

review/files/supporting-documents/2010-2011/annual-report_en.pdf (pregledano:

25.04.2015).

Page 80: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

76

42. Eurostat, Godišnje izvješće za malo i srednje poduzetništvo 2009., dostupno online:

http://first.aster.it/pubblicazioni/dgentr_annual_report2010_100511.pdf (pregledano:

25.04.2015.)

43. Eurostat, Godišnje izvješće za malo i srednje poduzetništvo 2012./2013., dostupno

online: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-

review/files/supporting-documents/2013/annual-report-smes-2013_en.pdf

(pregledano: 25.04.2015.)

44. Financijska analiza, dostupno online: http://www.efos.unios.hr/financiranje-

poduzetnickog-pothvata/wp-content/uploads/sites/224/2013/04/8_financijski-

pokazatelji.pdf (pregledano: 01.05.2015.)

45. Netahli, S.: „Menadžment malog poduzeća“, Zbornik radova Veleučilišta u Šibeniku,

Broj 1-2., Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, 2008., dostupno online:

http://bs.scribd.com/doc/71476518/Slavica-Netahli#scribd (pregledano: 01.05.2015.)

46. Obadić, A.: „Utjecaj financijske krize na globalno tržište rada“, Serija članaka u

nastajanju, Sveučilište u Zagrebu, Ekonomski fakultet, Zagreb, 2011.

47. SBE Council, dostupno online: http://www.sbecouncil.org/about-us/facts-and-data/

(pregledano: 21.04.2015.)

48. Sladoljev, J.: Šišara, J., Boban, M., „Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju

povećanja konkurentnosti poduzeća“, Zbornik radova Veleučilišta u Šibeniku,

Šibenik, 2007.

49. Statistics of U.S. Businesses, dostupno online:

http://www.census.gov/content/dam/Census/library/publications/2015/econ/g12-

susb.pdf (pregledano: 18.04.2015.)

50. Trading Economies, dostupno online: http://www.tradingeconomics.com/united-

states/gdp (pregledano: 20.04.2015.)

51. U.S. Small Business Administration, dostupno online:

https://www.sba.gov/tools/search-result-

page?cx=012149749304426494285%3Avl4bn0plkpq&cof=FORID%3A11&ie=UTF-

8&Q=size+20+250+500&btnG=Search (pregledano: 15.04.2015.)

Page 81: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

77

POPIS ILUSTRACIJA

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1. Stopa BDP-a u SAD-u 2007.-2014. godine .......................................................... 20

Grafikon 2. Stopa BDP-a u EU od 2007. do 2014. godine ...................................................... 23

Grafikon 3. Stope BDP-a u odabranim zemljama od 2006. do 2014. godine .......................... 24

Grafikon 4. Stope nezaposlenosti u Republici Hrvatskoj od 2006. do 2014. godine ............... 27

Grafikon 5. Broj zaposlenih u malim i srednjim poduzećima u Republici Hrvatskoj ............. 30

Grafikon 6. Prihodi, rashodi i dobit poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ................................ 43

POPIS TABLICA

Tablica 1. Kriteriji za razvrstavanje malih i srednjih poduzeća u EU ........................................ 8

Tablica 2. Broj zaposlenih u poduzećima SAD-a ...................................................................... 9

Tablica 3. Prednosti i slabosti malih i srednjih poduzeća ........................................................ 10

Tablica 4. Broj poduzeća i zaposlenih u 2007. i 2012. godini u SAD-u ................................. 21

Tablica 5. Broj poduzeća i zaposlenost u SMEs 2006.-2012. godine ...................................... 25

Tablica 6. Stope BDP-a u Republici Hrvatskoj od 2006. do 2014. godine .............................. 27

Tablica 7. Porast broja malih i srednjih poduzeća u Republici Hrvatskoj ............................... 28

Tablica 8. Bruto dodana vrijednost malih i srednjih poduzetnika u Republici Hrvatskoj…….

u. mil. € ..................................................................................................................................... 31

Tablica 9. Vertikalna analiza bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o., Rijeka ............................ 38

Tablica 10. Horizonatalna analiza bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o Rijeka....................... 40

Tablica 11. Analiza računa dobiti i gubitka poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ................... 42

Tablica 12. Pokazatelji likvidnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ................................. 45

Tablica 13. Pokazatelji zaduženosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ............................... 46

Tablica 14. Pokazatelji aktivnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka .................................. 47

Tablica 15. Pokazatelji ekonomičnosti poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ........ 48

Tablica 16. Pokazatelji profitabilnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ............................ 49

Tablica 17. Razlike između poduzetnika i menadžera ............................................................. 53

Tablica 18. SWOT analiza poduzeća „Consultor“ d.o.o., Rijeka ............................................ 58

Page 82: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

78

POPIS SHEMA

Shema 1. Usluge poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ............................................................. 35

Shema 2. Formalna i neformalna organizacijska struktura ...................................................... 61

Page 83: FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“oliver.efri.hr/zavrsni/868.B.pdf · broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom

79

IZJAVA

Kojom izjavljujem da sam Diplomski rad s naslovom FUNKCIJE MENADŽMENTA U

MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA izradio samostalno pod voditeljem

prof.dr.sc. Gorana Kutnjak. U radu sam primjenio metodologiju znanstvenoistraživačkog rada

i koristio literaturu koja je navedena na kraju Diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,

zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu

na uobičajen, standardan način citirao i povezao s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad

je napisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasan sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Student

Krsto Babić