Gautier Controle Gestion Projets

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    Le contrle de gestion des

    projets :

    Estimation, cotenance et

    analyse des risques

    Frdric Gautier Le contrle de gestion des projets : estimation, cotenance et analyse des risques 1

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    1. Des caractristiques des projets au contrle de gestion des projets

    1.1.

    Nature et caractristiques des projets1.2.Des caractristiques des projets au processus de contrle de gestion des projets

    2. Linitialisation du projet

    2.1.Mthodes destimation des cots dun projet2.2.Critres de rentabilit conomique dun projet

    3. Planification et budgtisation du projet

    3.1.Le contenu technique du projet : lorganigramme technique ou W.B.S et planning du

    projet3.2.De lordonnancement au budget du projet3.3.Dimensions organisationnelles du budget3.4.Principaux risques encourus en phase de planification du projet

    4. Le suivi des cots du projet au cours de son excution

    4.1.Le budget date, synthse des donnes de rfrence4.2.Lanalyse de lexcution du projet4.3.La dtermination des carts

    5.

    La dtermination du cot final prvisionnel du projet

    5.1.La restimation des consommations de ressources ncessaires5.2.Lanalyse des dpassements et la mise en uvre des mesures correctives

    6. En guise de conclusion

    Annexe : les processus du management de projet selon le PMI

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    Le domaine du management de projet dans les organisations actuelles stend. Quil sagissede concevoir et fabriquer un produit nouveau, de raliser un investissement industriel oudquiper lentreprise dun nouveau systme dinformation, le dnomination projet estsouvent utilise. Or, ces diffrents projets mens par les entreprises ne sont pertinents que

    sils permettent lentreprise damliorer ses rsultats conomiques.La manire de dsigner la matrise des rsultats conomiques dun projet a volu au cours dutemps : on a dabord parl de cost control dont lobjectif est de matriser les cots dun

    projet et qui a t traduit en franais par le terme cotenance . Cependant, cette approcheest domine par la vision de contrats forfaitaires dans laquelle les objectifs du projet et leshypothses de dpart ont t cernes.Le terme de contrle de gestion des projets est plus large. En effet, il prend en compte lesobjectifs stratgiques assigns au projet et la traduction de ses objectifs en dcisionsoprationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne sagit plus seulement decontrler des cots mais de sassurer de ladquation de ce qui est ralis au cours du projetavec les stratgies dcides au niveau de lentreprise. Le contrle de gestion doit permettre de

    relier les objectifs, les moyens et les rsultats du projet :- Le point de dpart du contrle de gestion des projets est la dtermination des objectifs du

    projet, ces objectifs devant tre cohrents avec les finalits de lentreprise ;- Une deuxime composante du contrle de gestion sintresse aux moyens mettre en

    uvre : il sagit de dterminer les moyens disponibles et de les allouer ;- Enfin, la troisime composante du contrle de gestion des projets sintresse aux

    rsultats : Comment mesurer les consquences des actions retenues pour atteindre lesobjectifs fixs, compte tenu des moyens allous ? La question pose suppose dedterminer le niveau pertinent de mesure des rsultats, des indicateurs de performancemais aussi de disposer dun systme dinformation fiable.

    Enfin, un terme frquemment utilis aujourdhui est celui de pilotage : lobjet du pilotage neporte pas uniquement sur les ressources, mais surtout sur les activits et les comptences. Lesactivits du projet et leurs modes opratoires ne sont plus considres comme figes mais, aucontraire, ils voluent au fur et mesure du droulement du projet pour sadapter auxdiffrentes volutions. Le rle du contrleur de gestion est de fournir aux acteurs du projet lesdonnes et outils daide au diagnostic et la dcision qui permettent danalyser, au cours desdiffrentes tapes davancement du projet :

    Ltat de la situation un moment donn ;

    Son volution probable ; Les carts par rapport au budget initial ;

    Les causes de ces carts ; La possibilit de rduction de ces carts.

    Du contrle Au pilotageRessourcesAllocationsDcisions

    Distinction planification / contrleDcomposition hirarchique

    Modes opratoires et comptencesDiagnosticActivits

    Changement continuIntgration

    (daprs Lorino, 1995)

    Lanalyse des diffrents processus composant le management de projet montre que dans uneperspective large, le contrle de gestion des projets ne peut tre rduit la gestion des cots. Il

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    sagit au contraire de matriser les diffrents aspects conomiques dun projet et dintroduirela dmarche danalyse conomique au niveau des problmes quotidiens rencontrs au coursdu projet.

    1.

    Des caractristiques des projets au contrle de gestion des projets

    1.1.Nature et caractristiques des projets

    On peut dfinir un projet comme un ensemble dactivits dcides en vue daccomplir unrsultat. De manire plus formelle, lAFITEP dfinit un projet comme une dmarchespcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir...Un projet est mis en uvre pour rpondre au besoin dun client et implique un objectif et des

    besoins entreprendre avec des ressources donnes .Lobjectif du management de projet est de raliser simultanment trois objectifs :- La matrise des dlais ;

    -La matrise des spcifications du projet ;

    - La matrise des cots.

    Une des caractristiques importantes du projet est de se terminer lorsque son objectif estatteint, ce qui le distingue fortement des activits rcurrentes dune organisation.

    Il est dusage de caractriser les projets en les comparant aux activits permanentes :

    Dans de nombreux cas, lorganisation du projet se surajoute une organisation existante,de mme que le systme de contrle de gestion de projet sadditionne au systme decontrle de gestion de cette organisation. Une des consquences est que des relationssatisfaisantes doivent tre tablies entre lorganisation du projet et celle des activits

    permanentes. En particulier, le rle du chef de projet face aux mtiers peut varier sur unlarge spectre entre deux situations extrmes :

    Direction de projet lgre Direction de projet lourde

    Peu ou pas de budget propre (mobilisation

    de ressources mtiers ngocier au caspar cas)

    Pas de pouvoir hirarchique sur lesparticipants au projet

    Rle de chef de projet orient verslanimation et la coordination

    Budget propre important (lessentiel des

    ressources exiges par la ralisation duprojet)

    Les participants au projet relvent

    hirarchiquement du chef de projet

    Rle du chef de projet orient verslarbitrage et la dcision

    Les projets sont marqus par la temporalit. La gestion des dlais est un des aspectsprincipaux du management de projet ; de plus, la gestion du projet est marque parlvolution au cours du temps du degr de connaissance et des capacits daction :

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    Schma 3 : convergence des projets (Mid

    En matire de contrle de gestion des projets, cette temporalit particulire a deuxconsquences :

    - La planification initiale du projet a tendance tre modifie frquemment etsubstantiellement au cours du projet. Des difficults imprvues ou les rsultatsdune phase de travail peuvent modifier substantiellement le droulement du

    programme initial dans ses phases ultrieures. Les dispositifs de contrle degestion des projets doivent donc prvoir des procdures de rvision priodique du

    plan du projet.- Le faible niveau de connaissance au dmarrage du projet conduit ce que les

    standards de performance ont tendance tre moins fiables pour les projets que

    pour les activits oprationnelles permanentes. Bien que les spcifications dunprojet et la manire de le mener puisse tre similaire celle dautres projets, laconception est unique. En consquence, les standards de performance relle sontuniques et spcifiques chaque projet.

    Une troisime caractristique spcifique aux projets est quils impliquent, en gnral, unarbitrage entre la cahier des charges, le calendrier et les cots. Ces arbitrages sont typiquesdes activits dun projet.

    En synthse des principales diffrences entre les projets et les activits permanentes delorganisation on peut prsenter le tableau suivant :

    Activits projet Activits oprations

    non rptitives rptitivesdcisions irrversibles Dcisions rversibles

    incertitude forte incertitude faibleinfluence forte des variables exognes influence forte des variables endognes

    processus historiques processus stabilisscash flow ngatifs cash flow positifs

    Au sein mme des projets, on distingue plusieurs classifications. Nous retiendrons deuxcritres de distinction importants en matire de pilotage conomique des projets :

    Les projets pilots en drive et ceux pilots en stop and go ;

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    Les projets cots contrls (vente dun ouvrage un client externe) et les projets rentabilit contrle qui supposent de piloter la fois les produits et les cots gnrs parle projet.

    1.2.Des caractristiques des projets au processus de contrle de gestion des projets

    Le contrle de gestion peut tre dfini comme le processus permettant de faire le lien entre lastratgie de lorganisation et ce qui se fait au niveau oprationnel. En gnral, le contrle degestion repose sur un certain nombre de sous-processus : La planification, qui a pour objectif dtablir des prvisions en termes montaires moyen

    terme en vue dencadrer les budgets annuels ou de programmer des investissements ou desactions spcifiques ;

    La budgtisation qui vise traduire en donnes chiffres les plans dactions court terme ; Le suivi au cours de lexcution qui repose sur la mise en place de systmes

    dinformations permettant de comparer, le plus frquemment possible, les ralisations auxobjectifs ;

    Lvaluation finale qui a pour objectif dinciter les responsables et de fournir une base dervision des plans.

    Ce schma classique du processus de contrle de gestion doit tre adapt aux caractristiquesdes projets et notamment leur caractre unique. Le contrle de gestion des projets peut tredcompos en quatre phases : Linitialisation du projet ou phase dvaluation ex-ante selon la terminologie de lAFITEP

    a pour objectif dapprcier la faisabilit technique et dvaluer lutilit conomique duprojet. Cette phase suppose davoir dfini les objectifs propres du projet et dtre enmesure destimer de manire rapide les revenus et les cots lis au projet.

    La seconde phase est celle de planification qui comprend la budgtisation du projet. Sur labase des estimations primaires qui ont servi initialiser le projet et des spcificationsdtailles du rsultat, le processus de planification a pour objectif de dfinir descalendriers dtaills et un budget des cots.

    Au cours de lexcution du projet, le rle du contrle de gestion est de mettre en place lessystmes dinformation qui permettront aux oprationnels de suivre leurs actions etdorganiser la remonte priodique dinformations vers le chef de projet, notamment enmatire de cots et de dlais. Le suivi au cours de lexcution suppose galement demettre en uvre une procdure de re-estimation du cot terminaison en tenant comptedu ralis et des ventuelles modifications de la planification.

    Enfin, la phase de post-valuation du projet a pour objectif de capitaliser lexprience sur

    le projet.Sur un plan plus oprationnel, les activits du contrleur de gestion du projet sont multiples

    et diverses : Participation lestimation ou llaboration du devis du projet en vue lors de la phase

    dinitialisation du projet ; Mise en place dfinitive du budget initial ; Mise en place des mthodes dorganisation (structure de linformation, organisation des

    transmissions) et de codification des informations ( cost code ou, en franais le plande comptes) ;

    Dcoupage du budget du projet suivant lorganigramme technique ;

    Saisie et suivi des informations technico-conomiques (avancement physique, quantits,heures, demandes dachats, commandes, dlais), financires (prix, frais de dplacement

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    et de transport, inflation, rvision de prix, assurances, douanes) et alatoires (accidents,grves, rclamations).

    Intgration des modifications provenant des clients, fournisseurs ou acceptes par ledirecteur de projet.

    Mesure et analyse priodique des carts entre les cots rels et les cots prvus, tude des

    mesures correctrices ou prventives permettant de minimiser ces carts. Dtermination des quantits restant engager et valuation du cot terminaison . Organisation des retours dinformations vers les estimateurs et les services de ralisation Etablissement du dossier de fin daffaires.

    2. Linitialisation du projet

    La phase dinitialisation du projet a pour objectif de dcider de la ralisation du projet. Celasuppose davoir dfini les objectifs du projet, apprci sa faisabilit technique et terminlanalyse conomique du projet. Il faut noter que ces diffrents lments ne peuvent treapprcis quau regard des risques que comporte le projet. La phase dinitialisation du projetse termine par lapprobation de ce qui doit tre fait accompagne dune estimation sommairedes cots et des dlais.

    Lanalyse conomique initial du projet joue un triple rle structurant : Elle oblige identifier de manire prcise les besoins : lensemble des besoins peuvent ne

    pas tre perus dans leur globalit ds le dbut de ltude. Dans la mesure o lanalyseconomique suppose davoir prcis les principales hypothses physiques, les besoinsdoivent avoir t clairement identifis.

    Elle permet une optimisation de chaque solution propose sur la base dun critre

    cohrent. Chaque solution fait lobjet dune tude sur la base de lensemble des cotsquelle engendre comme les cots dacquisition, les cots de fonctionnement, les cots depossession (stockages) et les cots de dsinvestissement.

    Elle permet dassurer la cohrence entre les diffrents choix ncessaires pour dfinir leprojet.

    Sur un plan pratique, lanalyse conomique du projet suppose dune part de disposer demthodes destimation des cots engendrs par le projet et dautre part de critres de slectiondes projets.

    2.1.Mthodes destimation des cots dun projet

    Lors des phases amont dun projet, il nest pas question denvisager une estimation dtailleou analytique du projet et ce pour deux raisons : Tout dabord, le projet est dfini de manire sommaire et donc, de nombreuses

    informations ncessaires pour une estimation dtaille ne sont pas disponibles. Ensuite, une estimation dtaille serait beaucoup trop longue et coteuse. En consquence,

    dautres mthodes destimation plus rapides sont utilises.

    Parmi les mthodes destimation, nous allons distinguer celles qui sont utilises pour lesouvrages dingnierie de celles utilises pour les projets de dveloppement de produitsindustriels.

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    A)Mthodes destimation utilises pour les projets de fabrication dun quipement ou dun

    ouvrage

    Mthode de similitude ou de prorata de capacit

    f

    r

    est

    r

    est

    C

    C

    I

    I

    = avec :

    rest II , : montants des investissements estims et rels ;

    rest CC , : capacits estimes et relles ;

    f : coefficient dchelle.

    En gnral, est infrieur 1 du fait que les cots dinvestissement croissent moins vite quela capacit. Il est estim partir des cots dunits de production similaires mais de taillesdiffrentes. En pratique, il y a deux mthodes pour lobtenir :

    f

    Sur un graphique, en portant le cot historique des installations ou quipements enfonction du paramtre dimensionnant ; le coefficient dchelle est alors gal la pente dela courbe qui passe entre les points ;

    En utilisant les coefficient dchelle publis par le presse spcialise pour des conceptionsstandards ;

    En labsence dinformations prcises, une rgle de bonne pratique consiste retenir uncoefficient dchelle gal 0,6.

    En conclusion, la mthode de similitude sapplique lorsque les units compares sont deconception similaire et de capacits pas trop diffrentes. Elle doit tenir compte de facteursdajustements (indexation, localisation).

    Mthode modulaire

    Le principe de la mthode est bas sur lexistence dun rapport entre le cot dun quipementet celui de tout ce qui doit lui tre associ. Pour passer du cot de lquipement principal aucot dun sous ensemble, on utilise un facteur modulaire qui comprend le cot :

    Des quipements secondaires : tuyauterie, lectricit, instrumentation. Du transport des quipements et matriels ; Des travaux de montage de lquipement principal et des quipements secondaires ;

    De la prparation du site, des btiments.

    Les cots des quipements principaux est estim sur la base dun coefficient dchelle :

    f

    r

    est

    r

    est

    C

    C

    M

    M

    =

    avec :

    rest MM , : montants des investissements estims et rels ;

    rest CC , : capacits estimes et relles ;

    f : coefficient dchelle.

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    En supposant que louvrage est compos de n quipements principaux dont les cotsrespectifs sont nots , la mthode des facteurs procde en deux tapes :iM

    Pour chaque quipement principal, on estime son cot total ( )ii TM + en multipliant lecot de lquipement par le facteur modulaire ;

    Le cot total du projet est obtenu en faisant la somme des ( )ii TM + pour lensemble desquipements principaux du projet.

    Il existe en fait plusieurs variantes de cette mthode comme nous allons le voir maintenant.

    UMthode de Lang

    Cest une mthode ancienne et assez sommaire. Le cot total estimer est obtenu enmultipliant le somme des cots des quipements principaux par un facteur modulaire global :

    = =

    n

    i

    iprojet MC1

    tant le facteur modulaire.A titre dillustration, quelques facteurs modulaires sont indiqus dans le tableau suivant :

    B) Types de procds Facteurs Procd traitement des produits solides Procds traitant des produits solides et liquides Procd traitant des liquides

    3,103,634,74

    C) Types dunits Facteurs

    Fabrication de produits Production dutilits Implantation des stockages

    2,3 4,21,7 2,62,8 4,8

    UMthode de HandU

    Cette mthode permettent destimer les cots par type dquipement principal. Le facteurmodulaire pour chaque type dquipement principal prend en compte : Le cot des matriels secondaires : tuyauteries, lectricit, instrumentation Le cot des matriels et matriaux de chantiers ; Le cot de la main duvre de chantiers ;

    Les transports, taxes et assurances ; Les services dingnierie et cots indirects.

    En consquence, le cot total du projet est estim par :

    =

    =

    n

    i

    iiprojet MC1

    )(

    Hand a propos les facteurs multiplicatifs suivants : 4 pour les rservoirs, les pompes et linstrumentation ;

    3,5 pour les changeurs de chaleur ; 2,5 pour les compresseurs ;

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    2 pour les chaudires.

    Prise en compte de la localisation sur le cot des investissements

    La question se pose souvent de comparer des cots dinstallations localises dans divers pays.

    En effet, lors dune estimation prliminaire ou pour vrifier une estimation dtaille, il esttentant dutiliser une rfrence de cot dun investissement existant, mme si celui-ci se situedans un autre pays. Pour autant, les conditions conomiques entre les diffrents pays ntant

    pas identiques, on utilise un facteur de localisation qui permet de corriger ces diffrences.La valeur dun facteur de localisation exprime, un moment donn, le prix relatif desfacteurs de production dun pays par rapport un autre pays servant de base. Divers auteurs etinstitutions (par exemple, N.Boyd ou le Stanford Research Institute ) proposent des valeursde facteurs de localisation pour diffrents pays.

    Le facteur peut se dfinir par le rapport du cot dun projet dans un pays donn au cot dumme projet dans un pays de rfrence. En consquence, ce facteur est compos de multiples

    lments :

    Facteurs relatifs linvestissement de base

    Qualitatifs (effet indirect) Quantitatifs (effet direct)- Matriaux disponibles production

    locale ;- Productivit de la main duvre ;- Contraintes climatiques ;- Contraintes daccs et de circulation ;-

    Contraintes sociales ;- Encadrement disponible ;- Rglementation locale, certification,

    spcifications du matre douvrage et delingnierie.

    - Cots unitaires matriaux ;- Cots horaires de la main duvre ;- Transport international ;- Transport local ;- Indemnits dexpatriation, voyages,

    hbergement ;- Prparation du site.

    Facteurs pouvant tre spcifiques au projet :- Moyens daccs : routes, ports, aroports ;- Installations provisoires du site ;- Bases intermdiaires hors site ;- Tlcommunications.

    Facteurs politico-conomiques :- Monopoles locaux fournisseurs imposs ;- Taux de change ;- Concurrence locale ;- Taxation.

    B) Mthodes utilises pour les projets de conception et dveloppement de produits fabriqus

    en srie

    Mthode analogique

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    Lutilisation de la mthode destimation par analogie suppose davoir dfini le produit concevoir en terme de fonctions principales et complmentaires. La dfinition des fonctionsest ralise dans le cahier des charges fonctionnel (CdCF). On utilise lexprience antrieuredes projets passs pour obtenir un ordre de grandeur du cot global de chaque fonction

    lmentaire.La mthode analogique consiste donc estimer le cot dune ralisation partir dunecomparaison avec une ralisation similaire termine, dont le cot est connu.Lemploi de la mthode peut tre divise en cinq tapes : la dtermination du niveau danalyse pertinent et cohrent avec les donnes techniques

    disponibles dans les bases de donnes; la construction dune grille de comparaison, en dterminant les caractristiques (points) sur

    lesquelles portera lanalogie; la dcision du ou des projets ou produits anciens sur lesquels lanalogie sera conduite pour

    la fonction considre; la quantification de lanalogie pour chaque fonction lmentaire tudie.

    Soient: i fonction tudie ;j point de comparaison pour chaque fonction.

    On dtermine pour chaque fonction i et pour chaque point de comparaison j:

    ijA coefficient de taille qui exprime le sentiment de lestimateur

    quant la taille relative du nouveau projet par rapport lancienpour la fonction i ;

    ijk coefficient dimpact qui exprime le sentiment de lestimateur

    quant limpact du cot du point j sur la fonction i. (pour cecoefficient, on utilise gnralement une chelle de 1 5indiquant un impact trs faible (1) un impact trs fort (5)

    Le coefficient danalogie reprsente la moyenne pondre de chaque point de comparaison. Sii est la fonction estimer et que lon dispose de j points de comparaison, alors le coefficientdanalogie de la fonction est donn par :Ai

    A

    A k

    k

    i

    i j i jj

    n

    i j

    j

    n=

    =

    =

    1

    1

    le calcul du cot estim de la fonction qui est gal au produit du cot de la fonction dans leproduit ou le projet ancien par le coefficient danalogie.

    Soit Z, le cot de rfrence, alors le cot estim de la fonction, , est donn par :Ci

    C A Zi i=

    Le cot estim par le mthode analogique est la valeur la plus probable. Comme pour toutesles mthodes destimation prvisionnelles, les risques attachs la mthode de prvision ducot doivent tre quantifis.Reposant sur des comparaisons, elle suppose une faible volution des techniques et destechnologies de conception et de production. Cette mthode est ainsi approprie dans le cas de

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    modifications incrmentales du produit. Dautre part, elle sappuie la fois sur des donneshistoriques et sur les jugements dexperts (valuation des coefficients danalogie).

    La mthode analogique prsente un certain nombre davantages : elle fournit rapidement et faible cot des estimations de cot et, en jouant sur les coefficients danalogie, peut permettre

    de simuler les cots en fonction de certains choix de conception (traduits par la variation descoefficients danalogie).Cependant, elle comporte aussi un certain nombre de faiblesses : la dtermination des coefficients dimpact provient de lopinion des experts, ce qui laisse

    une certaine place la subjectivit ; la mthode est dautant plus fiable que lon travaille un niveau de dtail fin ; cet aspect

    est en contradiction avec le caractre rapide de la mthode ; la mthode suppose que les comparaisons entre le projet et les ralisations passes soient

    pertinentes, ce qui suppose que le projet ne soit pas fondamentalement diffrent dans saconception technique des ralisations passes. En consquence, la mthode analogique estdautant plus pertinente que le produit nouveau est techniquement proche des ralisations

    passes ; la mthode sera galement dautant plus fiable que les processus de dveloppement, de

    production ou de support logistique du produit nouveau sont identiques ceux desralisations passes.

    Mthode paramtrique

    La mthode paramtrique peut tre utilise ds que les spcifications techniques du projet raliser sont dfinies. Ce sont les paramtres ou caractristiques physiques des systmes

    (produit, production et support logistique) dvelopper qui vont permettre destimer le cot.Les mthodes paramtriques tablissent une corrlation statistique entre le cot du produit etdes paramtres physiques simples tels que le poids, le volume ou la puissance. Trois grandstypes de mthodes paramtriques destimation des cots peuvent tre distingues :

    Ules barmesU

    Il sagit dune mthode destimation rudimentaire. Le barme est un cot rapport une unitphysique la plus significative du produit raliser. Le cot du produit est dtermin parmultiplication du cot unitaire lu dans le barme par la quantit produire.

    U

    les formules destimation de cot (F.E.C) ou fonctions destimation paramtriques

    Ce sont des mthodes paramtriques globales ou semi-globales. Une F.E.C est une relationsimple reliant le cot dun produit ou dune activit un nombre limit de paramtrestechniques descripteurs du produit ou de lactivit.

    La mthode de construction dune F.E.C peut tre dcrite en trois phases : choix des paramtres techniques descripteurs de cot : pour cela, il faut recenser toutes les

    variables intervenant dans le phnomne valoriser. choix de la structure de la formule empirique cherche : il est vident que le choix dune

    formule linaire ou linarisable rend le problme beaucoup plus simple.

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    Formule linaire:NN PPPC ...... 22110 ++++=

    o: 0 coefficient standard de la F.E.C

    i me paramtre descripteur de cot.iP

    Formule linarise NN LogPLogPLogPLogCLog ++++= ...22110

    Dautres formes sont possibles dans la mesure o seule importe la combinaison linairedes coefficients.

    Les coefficients i peuvent tre calculs par rgression linaire multiple ou, dans le casdun paramtre unique, par la mthode des moindres carrs.

    En fait, les formules linaires ou linarisables couvrent pratiquement tous les cas industrielscourants . Il nen reste pas moins que dautres situations doivent tre envisages qui peuventcompliquer srieusement lestimation paramtrique :

    des fonctions non linaires et non linarisables telles que les fonctions hyperboliques;

    des fonctions non continues : dans de nombreux cas, le cot peut tre une fonctioncontinue sur un intervalle dfini du paramtre descripteur du cot, avant desaccrotre brutalement partir dune certaine valeur du paramtre. Dans ce cas, LesF.E.C seront dfinies sur des intervalles particuliers.

    Cependant, lexistence de logiciels de traitement et de calcul statistiques, par exemple DataDesk permettent de rsoudre tous les types de problmes de rgression multiple, quelle quesoit la formule empirique recherche.

    En tout tat de cause, il convient dapprcier la qualit des coefficients i obtenus (dterminerla marge dincertitude des coefficients). De plus, le domaine dutilisation dune F.E.C. est

    limit : au type de produit estimer, cest dire des classes dobjets ayant des fonctionsidentiques.

    au type de technologie mise en uvre : matriaux, machines, savoir-faire dupersonnel...

    enfin, chaque F.E.C. sapplique une catgorie spcifique de cots : conception et

    dveloppement, quipements initiaux, unit de production initiale, premire unitproduite, maintenance des installations et quipements.

    Exemple de FEC : le cot dun changeur de chaleur dun type donn peut tre calcul enpremire approximation par la formule suivante :

    baSeC .=

    avec :C : cot de lchangeur ;S : surface dchange ;Les paramtres a et b tant les coefficients de rgression.

    Lorsquon tablit une FEC, il est galement utile de considrer lintervalle de confiance ;celui-ci dpend de trois facteurs principaux :

    la dispersion des donnes autour de la droite, cest dire lampleur des rsidus ;

    de lespacement des abscisses de lchantillon de base autour de leur valeurmoyenne ;

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    du nombre de donnes.

    Ules modles paramtriquesU:

    Un modle est une reprsentation mathmatique contenant un grand nombre dquations qui

    relient des variables dentre au cot.Les paramtres dentre, descripteurs techniques, dfinissent de faon spcifique le matrielpour la modlisation du cot.Les relations relient ces donnes aux variables intermdiaires et finales. Les relations sontintgres dans le modle lui mme. Des constantes permettent de passer dun modle gnral un modle spcifique pour lutilisateur.Pour calculer un cot, le modle nutilise pas une nomenclature mais une reprsentation

    paramtrique des pices et du produit. Le modle peut fournir des estimations de cot pour lesphases de dveloppement ou de production.

    UExempleU: le modle PRICE H

    A titre dillustration, le modle PRICE H de RCA (modle paramtrique destimation du cot

    des ensembles des systmes lectromcaniques) donne les sorties suivantes pour chaque

    niveau de consolidation dans lorganigramme technique :

    les cots de dessin; les cots de conception ingnierie;

    les cots dtudes systme;

    les cots de gestion de projet; les cots de documentation et dassurance de la qualit; les cots de fabrication;

    les cots doutillages spcifiques et de moyens dessais. le cot de la premire unit fabrique.

    Principe gnral du modle paramtrique PRICE H :

    Le modle calcule un cot de base qui est fonction de la masse (toutes choses tant gales par

    ailleurs, plus la masse est leve, plus le cot est lev) et de la complexit, facteur empirique

    reprsentant le niveau technologique dun produit et le niveau de productivit de son

    fabriquant.

    BMasseACot = , A et B tant fonction de la complexit

    A partir de ce cot de base normalis, un grand nombre de paramtres sappliquent au

    travers dquations prenant en compte des lments tels que le niveau de spcifications, les

    quantits, la cadence, lexprience

    Contrairement aux fonctions destimation paramtriques, qui sont spcifiques une entrepriseet un domaine dapplication, les modles ont un caractre plus gnral. Les caractristiquesspciales du modle estimer sont prises en compte au niveau des constantes introduites dansle modle, ce qui reprsente une difficult en pratique. Le modle est un ensembledquations dfinissant des fonctions conomiques gnrales permettant de valoriser les

    travaux de transformation qui permettent dobtenir le produit.

    Frdric Gautier Le contrle de gestion des projets : estimation, cotenance et analyse des risques 14

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    La mthode paramtrique a pour avantage principal, par rapport la mthode analogique, desestimations de cots plus prcises, notamment grce un niveau de dtail plus important etune approche plus rigoureuse sur un plan thorique. Pour autant, il nen reste pas moins quelestimation du cot par la mthode paramtrique est obtenue par extrapolation de cotsconnus dun chantillon de ralisations passes vers un produit nouveau. En consquence, une

    formule ou un modle paramtriques seront dautant plus fiable que les solutions techniquesretenues pour le produit nouveau sont proches de celles des ralisations passes.

    Conclusion : la mthode paramtrique prsente certains avantages. En particulier, elle

    permet de chiffrer des cots sans connatre le dtail de llment chiffrer et cest une

    mthode ncessitant peu de ressources. Par contre, une des limites de la mthode est que les

    variables descriptives utilises ont un caractre analogique et non de cause effet.

    2.2.Critres de rentabilit conomique dun projet

    Cette approbation se fait sur la base de lanalyse conomique du projet qui repose notammentsur les critres financiers de dcision dinvestissement. Ces critres utilisent lactualisationdes flux de trsorerie gnrs par le projet de conception et de dveloppement du produitnouveau. Cependant une des difficults principales concernant lapprobation du projet rsidedans la prise en compte de tous les alas futurs. En consquence, linitialisation du projet ne

    peut tre justifie quaprs estimation des risques conomiques encourus.

    A) Construction des squences de flux de trsorerie

    De manire simplifie, la rentabilit du projet rsulte :

    du montant des investissements initiaux et des cots de conception (dveloppement etindustrialisation); de la marge dgage par le projet ;

    des cots de dsinvestissement en fin de dure de vie.

    La premire tape consiste donc dterminer les flux de trsorerie diffrentiels gnrs par leprojet. Deux problmes se posent quant cette dtermination : la dfinition explicite dune solution alternative de rfrence : les flux de trsorerie gnrspar le projet sont valus par rapport aux flux de trsorerie de cette solution de rfrence ;

    le niveau dobservation retenu pour la dtermination des consquences financires duprojet. En effet, les consquences physiques ou financires dun projet sont diffrentes

    suivant le niveau dobservation retenu.

    En consquence, lvaluation du projet repose sur une double valuation conomique : luneutilise la logique des variations des flux de trsorerie associs au projet par rapport unesolution de rfrence. Lautre repose sur une logique de variations de cots, sinspirant

    partiellement des rgles de la comptabilit de gestion .

    Les flux de trsorerie diffrentiels peuvent donc avoir deux origines :

    des variations de produits et de chargesgnrs par le projet ayant une incidence sur lesflux de trsorerie de lentreprise. Ces variations peuvent tre formalises par la relationsuivante, sous lhypothse de flux verss ou reus en fin de priode (Giard, 1991) :

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    FNT A P D F tC

    t t t= + + . ( ).[ (1

    t)]

    avec : taux dimpt sur les socits ;At amortissements et provisions;P

    t

    produits dexploitation ;

    Dt charges courantes dexploitation ;Ft charges financires.

    Le symbole indique le caractre diffrentiel des flux de trsorerie par rapport lasolution de rfrence et lindice t la priode considre. Cette formule est gnrale etsapplique aussi bien lvaluation de projets physiques que de projets financiers.

    En thorie, en ce qui concerne les projets physiques, lvaluation des flux de trsoreriediffrentiels doit tre indpendante des modalits de financement du projet, les flux actualiser tant des flux dexploitation. Le cot du financement est dj pris en compte aumoyen de lactualisation au cot du capital de la firme. En consquence, les flux detrsorerie lis aux charges financires ne sont pas pris en compte.

    des variations des postes du bilan : celles-ci correspondent notamment aux variationsdimmobilisations induites par les investissements lis au projet et aux variations du

    besoin de financement de lactivit. La variation thorique des flux nets de trsorerieimputables aux variations de postes de bilan entre le dbut et la fin de lanne tpeut treformalise par la relation suivante :

    FNT I BFRE E tB

    t t= + +

    t

    avec :

    It : variations de flux net de trsorerie de lanne t lies aux variationsdinvestissement gnres par le projet par rapport la situation de rfrence ;

    BFREt : variations de flux net de trsorerie de lanne t lies aux variations du besoinde financement de lexploitation ;

    Et : variations de flux de lanne t lies aux oprations demprunt et deremboursement.

    Lanalyse financire du projet comprend lensemble des flux diffrentiels gnrs par leprojet, lexception des flux lis aux oprations de financement du projet, le cot du

    financement tant dj pris en compte au moyen de lactualisation au cot du capital.B) Critres financiers reposant sur lactualisation.

    Sur le plan financier, la rentabilit dun produit nouveau est exprime par la valeur actuellenette (VAN) ou le taux interne de rentabilit (TIR). Ces critres reposent sur le principedactualisation qui fait appel au calcul des intrts composs.

    La valeur actuelle nette dun projet est gale la diffrence entre la valeur actuelle desrentres nettes de trsorerie associes au projet et les dpenses initiales du projet,lactualisation tant faite un taux dfini.

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    V A NFNT

    r

    t

    t

    tt

    T

    . .( )

    =+=

    10

    FNTt: flux net de trsorerie gnr par linvestissement.

    T : dure de vie de linvestissement: taux dactualisation.rtLe taux interne de rentabilit r* est le taux dactualisation tel, quactualises ce taux, lesrentres nettes de trsoreries associes au projet soient gales aux sorties de trsorerie.

    FNT

    r

    t

    tt

    T

    ( )*10

    0 + =

    =

    Lutilisation des critres financiers traditionnels de rentabilit des investissements suppose,tout dabord, lanalyse des hypothses implicites et des difficults thoriques quellesentranent .Ladoption du critre de la V.A.N repose sur lhypothse implicite de rinvestissement desrentres nettes de trsorerie annuelles du projet au taux dactualisation retenu.Lutilisation du taux interne de rendement pour valuer et slectionner un projet repose, demme, sur lhypothse implicite que les rentres nettes de trsorerie soient rinvesties aumme taux de rentabilit.

    Ces hypothses implicites entranent certaines difficults thoriques, notamment : la possibilit de taux interne de rentabilit multiples pour un projet ; la possibilit de contradiction entre les deux critres financiers, V.A.N et T.I.R.

    Ces difficults thoriques peuvent tre rsolues par la leve de lhypothse implicite attache chacun des critres et, en consquence, lutilisation dun taux de rendement des rentresnettes de trsorerie gnres par le projet.

    Ensuite, lutilisation des critres financiers de choix des investissements suppose ladtermination du taux dactualisation. Celui-ci correspond au cot moyen pondr du capitalde la firme dans lhypothse o la ralisation du projet de conception du produit nouveau nemodifie pas significativement le risque global de lentreprise. Dans le cas contraire, la tauxdactualisation retenu doit tre ajust au risque particulier du projet de conception et dedveloppement du produit nouveau.

    En raison de ces difficults thoriques et pratiques, lAFITEP (1991) met en avant quelquespoints lis leur utilisation : les critres financiers de rentabilit constituent des aides la dcision. En effet, les

    rsultats sont diffrents selon les critres employs et les calculs sont effectus sur la basede nombreuses hypothses plus ou moins alatoires.

    les hypothses lies au mode de calcul dun critre financier doivent tre prises en compte,notamment parce quelles influencent la prise de dcision. LAFITEP cite lexemple dun

    projet hauts risques dobsolescence pour lequel le critre de retour sur investissementserait plus significatif que le taux interne de rendement.

    les tudes de sensibilit des critres de rentabilit la variation des hypothses de base sontessentielles pour dtecter quelles sont les hypothses primordiales et partir de quellesvaleurs de ces hypothses la rentabilit du projet peut tre remise en question. Ceci conduit intgrer lanalyse des risques lis au projet ds la phase dinitialisation.

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    C)Prise en compte des risques

    Le risque peut tre dfini comme la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment

    aux prvisions de date dachvement, de cot et de spcifications, ces carts par rapport auxprvisions tant considrs comme difficilement acceptables.La mthode retenue pour analyser les risques dun projet dpendra de lavancement du projetet donc, du niveau et de la qualit des informations disponibles.

    Tout cot, estim ou mesur, est de nature statistique. En thorie, il est donc possible deconstruire une fonction de densit de probabilit pour un cot. Un cot peut donc trecaractris par quelques valeurs caractristiques de sa densit de probabilit : la valeur moyenne du cot; la valeur modale du cot, cest dire la valeur la plus probable; la valeur maximale et la valeur minimale;

    lcart-type du cot.

    Lvaluation du risque attach lestimation dun cot global suppose tout dabord davoirestim les fonctions de distribution des estimations individuelles de cot.

    Dtermination de la fonction de densit dune estimation individuelle

    Les donnes ncessaires lestimation individuelle dun cot sont deux types: soit de donneshistoriques, soit des jugements dexperts. Les donnes historiques supposent lexistence de

    bases de donnes internes ou externes lentreprise.

    Certaines mthodes, comme les mthodes destimation analogique ou paramtrique peuventutiliser la fois des donnes historiques et des jugements dexperts. En consquence, lamthode permettant de dterminer la fonction de distribution du cot sera adapte la naturedes donnes.

    a) Estimation du cot partir de donnes historiques.

    Dans ce cas, les donnes observes peuvent tre considres comme un chantillon alatoirede la distribution de probabilit identifier. La dmarche peut tre schmatis en quelquestapes : dterminer si la variable dont on cherche obtenir la distribution est discrte ou continue ;

    utiliser les donnes historiques pour dfinir directement une distribution empirique ou pourdterminer une distribution thorique. Dans ce dernier cas, lutilisation dune fonction dedistribution connue, ayant une expression mathmatique, simplifie le problme puisquilsuffit de dterminer les paramtres significatifs ;

    dterminer si la variable statistique reprsentant lestimation individuelle du cot est

    indpendante ou non dautres variables du modle du cot global. Ce point est importantlorsquon utilise la simulation pour dfinir la fonction de distribution du cot global.

    Cette tche est grandement facilite par lutilisation de logiciels permettant lajustement dunedistribution observe une distribution thorique .

    b) Estimation du cot partir de lopinion dexperts.

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    Dans ce cas, la loi de probabilit du cot est obtenue partir des opinions des experts quiralisent lestimation du cot. Lestimation de la loi de probabilit dun cot partirdopinions dexperts est utilise lorsque les donnes sur les cots nont pas t collectes parle pass ou lorsque les donnes collectes ne sont plus pertinentes pour estimer les cots du

    projet. Ce dernier cas de figure se produit notamment en cas de changements importants :

    utilisation de technologies entirement nouvelles, volutions importantes danslenvironnement commercial...Lincertitude lie aux estimations subjectives a deux origines : lincertitude de la variable estime elle-mme ; lincertitude provenant du manque de connaissance de lexpert sur la variable.En pratique, il nest pas possible de diffrencier ces deux sources dincertitude.En consquence, le processus de dtermination de probabilits subjectives par des expertsnest pas exempt de biais et derreurs systmatiques. D. Vose (1996) prsente quelques biaistraditionnels lis aux heuristiques que les experts emploient pour fournir des estimationssubjectives : lexpert utilise sa mmoire des occurrences passes de lvnement pour fournir

    lestimation. En consquence, la probabilit doccurrence de lvnement sera sous-estime lorsquil est difficile pour lexpert de se souvenir des occurrences passes delvnement.

    un deuxime type de biais provient du fait que lexpert se concentre sur un dtailparticulier du problme et occulte lensemble du problme.

    lexpert peut galement avoir trop confiance dans son estimation de la valeur modale de

    survenance de lvnement et, en consquence, msestimer ltendue des valeurs que peutprendre le cot.

    Ces biais doivent tre complts par dautres lments tels que, par exemple, ceux quirelvent de la culture de lexpert ou de lorganisation dans laquelle il se trouve et qui peuvent

    grandement fausser les estimations.Le choix dune loi de distribution est lie la forme gnrale de sa courbe de distribution quiapparat acceptable par rapport au degr de connaissance des choses par lexpert.

    Evaluation du risque attach lestimation du cot du projet

    Lvaluation globale du risque attach lestimation du cot repose sur des mthodesdiffrencies selon la phase du cycle de vie du projet de dveloppement du produit nouveau.

    En phase de conception prliminaire, la quantification du risque se base sur lutilisation de

    pourcentages: Il sagit dattribuer une fourchette en pourcentage autour de la valeur centralepour tenir compte des risques associs au projet. Cette technique est associe la mthodedestimation par analogie.

    En phase de conception dtaille, le risque est quantifi selon la mthode des moments. Lamthode des moments remplace chaque variable statistique par sa moyenne et sa variance etutilise les rgles suivantes pour estimer la moyenne et la variance du cot global: la moyenne dune somme de variables alatoires est gale la somme de leur moyenne : il

    sagit dune proprit gnrale de la moyenne.

    ( )x y x y+ = +

    la moyenne du produit de deux variables alatoires est gal au produit de leur moyenne ;( . ) .x y x y=

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    la variance de la somme de deux variables alatoires indpendantes est gale la sommede leur variances :

    Var x y Var x Var y( ) ( ) ( )+ = + de mme, le variance du produit de deux variables alatoires indpendantes est gale au

    produit des variances :

    Var x y Var x Var y( . ) ( ). ( )=

    On estime que le rsultat suit une distribution normale, ce qui suppose que le nombre devariables alatoires entrant dans le modle soit lev.Les hypothses implicite de lestimation des risques par la mthode des moments sont donc : que les diffrentes variables composant le cot global du projet sont indpendantes

    statistiquement ; que le rsultat suit approximativement une distribution normale, ce qui suppose que, soit

    les diffrentes variables du modle soient distribues normalement (la somme ou ladiffrence de deux variables alatoires indpendantes, suivant des lois normales, suit elle-

    mme une loi normale), soit le nombre de variables incertaines est grand ( en pratique,suprieur trente) et aucune de ces variables na dimpact significatif sur le rsultat. Cettedernire condition rsulte du thorme de la limite centrale.

    Dans les phases ultrieures du projet, la quantification du risque associ au cot global estralise par la mthode de Monte-Carlo.Le point de dpart de la mthode est la fonction de rpartition des cots lmentairesalatoires. Des nombres au hasard sont tirs et chaque nombre est associ la valeur du cotdtermin par la fonction de rpartition. Ainsi, un chantillon alatoire de nvaleurs du cotest dtermin.La mme technique est utilise pour obtenir un chantillon alatoire de nvaleurs de chaque

    cot lmentaire. Le cot global, somme de variables alatoires, est obtenu par application dumodle mathmatique initialement dtermin.La mthode ne peut tre utilise que lorsque les variables alatoires lmentaires sontstatistiquement indpendantes. Cependant, certains logiciels de simulation permettent de

    prendre en compte la dpendance des variables alatoires lmentaire en introduisant descoefficients de corrlation entre des tches ou des activits. Ce point conduit certainesdifficults : le coefficient de corrlation entre les cots respectifs de deux tches a un caractre

    symtrique, alors quen pratique, il y a une relation de causalit, entre les deux cots, qui ararement un caractre symtrique ;

    en pratique, lestimation du coefficient de corrlation entre les cots respectifs de deux

    tches peut poser des difficults destimation, notamment en raison des effets depropagation vers laval.

    Utilisation doutils informatiques.

    Certains logiciels gnralisent la mthode de Monte-Carlo et permettent dobtenir ladistribution de probabilits de rsultats. La suite de logiciels daide la dcision ,PALISADE, utilise la mthode de Monte-Carlo pour obtenir des distributions de probabilitsde fonctions de variables alatoires sous Microsoft Excel.

    @Risk est un add-in qui tend les fonctionnalits de Microsoft Excel en permettant dvaluerlimpact du risque sur une dcision partir de la mthode de Monte-Carlo. Le logiciel permetnotamment de procder des analyses de scnarios et des analyses de sensibilit des rsultats.

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    Grce aux statistiques de simulation fournies par le logiciel, il est possible dobtenir laprobabilit datteindre un rsultat cible (fonctionnalit intressante notamment en situation deconception cots objectifs, un exemple est dans Giard, 1995) et didentifier les donnes quiont un impact sur ces valeurs cibles. Le logiciel permet galement danalyser la sensibilit desrsultats.

    Enfin, par rapport la mthode de Monte-Carlo classique, le logiciel offre lutilisateur lapossibilit dintroduire des coefficients de corrlation entre les diffrentes variables.

    Il existe galement un logiciel possdant les mmes fonctionnalits adaptes la gestion deprojet : @Risk for Project, qui tablit un lien entre @Risk, Project et Microsoft Excel. Ilpermet certaines analyses de risques pour les projets en utilisant la mthode de simulation deMonte-Carlo, notamment en termes de dlais et de budget.

    Le logiciel Bestfitpermet de dterminer la meilleure fonction de distribution de probabilitapplicable une srie de donnes. Le logiciel contient 28 fonctions de distribution thoriques.Le logiciel utilise un certain nombre de tests pour juger de ladquation de la distribution des

    donnes la distribution thorique : Chi2, Anderson-Darling et Kolmogorov-Smirnov.Lutilisation de ce type doutil ncessite la constitution par lentreprise de bases de donnesfiables.

    3. Planification et budgtisation du projet

    Les premires tches du contrleur de gestion du projet sont de mettre en place le budgetinitial du projet, les procdures de cot et de planning et le plan des comptes du projet (le cost code ).

    LAFITEP (1991) prcise la dfinition de la planification du projet, notamment en termes dersultats obtenir lissue de la phase de planification, puisque cette phase doit aboutir : la dfinition du contenu technique du projet ;

    la dfinition du dtail des cots et dlais dans le cadre de lenveloppe tablie lors delvaluation initiale du projet ;

    le dtermination des responsabilits et des circuits dinformation et de dcision ; et enfin, la conception et la mise en place des outils permettant de contrler

    lavancement du projet.Nous allons revenir sur ces principales tapes en supposant que la phase dinitialisation apermis de dfinir de manire prcise les objectifs, la fois techniques et financiers du projet.

    3.1.Le contenu technique du projet : Lorganigramme technique ou W.B.S ( WorkBreakdown Structure ) et planning du projet

    La programmation comporte un travail danalyse important allant de la dcomposition duprojet en tches lmentaires (organigramme technique) jusqu' lvaluation du cot de cestches. La premire partie consiste adopter une dmarche hirarchique de dfinition prcisedes tches excuter en suivant un raisonnement de dcomposition progressive pour atteindrela plus grande exhaustivit possible et permettre dassurer la cohrence des actionstechniques, documentaires, administratives et financires concernant lensemble du

    programme.

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    Le document final (ensemble de tches hirarchises) doit servir de rfrence commune etunique pour tous les acteurs du projet et permettre lorganisation de leur travail. Pour cela, lestches du dernier niveau ne doivent tre : Ni trop nombreuses, lexcs de dtail tant plutt un facteur dchec que de succs ;

    Ni dimportance trop ingale (en termes de consommation de ressources et de dure) ;

    Ni trop htrognes. Chaque tche doit tre suffisamment homogne (unicit deresponsabilit, relative autonomie dcisionnelle, relative stabilit de lutilisation desressources sur la dure de la tche) afin de traiter chaque tche comme un centre decot diffrent. Nous reviendrons sur ce dernier problme dans le troisime paragraphe dece chapitre.

    Le contenu technique de chacune des tches va tre lorigine des contraintes dantrioritqui vont tre la base du planning du projet. Lordonnancement du projet est une

    programmation de ses tches et des ressources ncessaires leur excution qui respecte lesdiffrentes contraintes techniques du projet et les disponibilits des ressources utilises. Lestechniques modernes dordonnancement de projet remontent la fin des annes 1950 :

    Le PERT (pour program Evaluation and Review Technique ) La mthode CPM (pour Critical Path Method ) connue en France sous le nom de

    mthode des potentiels-tches.

    SignificationDsignation de la mthode

    Sommet Arc

    Potentiel-tches tche Relation dantrioritPotentiel-tapes tape Tche et relation

    dantriorit

    Quels sont les lments caractrisant un programme dordonnancement de projet ?

    Elments caractristiques Dfinition

    Le critre optimiser En gnral, il sagit de la date dachvementdu projet. Parfois, il sagit de lutilisation desressources (critre du lissage dune ressourcedonne)

    Les contraintes Contraintes potentielles : Contraintes dantriorit, lies la

    dfinition du contenu technique destches ;

    Contraintes de localisation temporelle quiindiquent quune tche ne peut dbuteravant une date donne ou quelle ne peutse terminer aprs une date impose.

    Contraintes cumulatives, qui sontgnralement lies la disponibilit deressources non stockables ;

    Le caractre certain ou non des donnesutilisesLa mthode de rsolution retenue En gnral on se situe en univers certain et on

    recherche un ordonnancement avec prise encompte des seules contraintes potentielles.

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    Nature de la solution Dates des diffrentes tches : De dbut au plus tt et de fin au plus tt ; De ralisation au plus tard des diffrentes

    tches.Chemin critique : tout itinraire qui permet

    daller du dbut du projet la fin du projet enmettant le temps le plus lev possible.

    Lexistence de tches non critiques implique quil existe plusieurs solutionsdordonnancement ayant la mme performance. La programmation dfinitive du projetseffectue en tenant compte de quelques principes : Lexistence dalas peut inciter programmer au plus tt des tches non critiques afin de

    constituer des marges permettant dabsorber les alas. La prise en compte des consommations de ressources par les tches (voir paragraphe 3.2). Lutilisation des marges libres de faon discrtionnaire.

    3.2. De lordonnancement au budget du projet

    Le cot des tches est dtermin par la valorisation des ressources consommes par cesmmes tches. Le budget initial prcise le montant des charges et produits lis au projet, maisaussi un chancier prcis de consommation de ce budget en fonction de la programmation

    prvisionnelle de lexcution du projet. Le budget du projet suppose lvaluationprvisionnelle du cot des tches, cest dire la valorisation des consommations de ressourcespar les tches.Au niveau de la planification du projet se joue larticulation entre les taches du projet etlutilisation des ressources des diffrents mtiers de lorganisation (Demeestre, Lorino,

    Mottis, 1997) : la planification du projet doit permettre latteinte du rsultat recherch dans lesdlais dfinis alors que les mtiers ont en charge le pilotage sur longue dure de comptenceset des ressources spcialises correspondantes.

    La premire tape consiste donc dterminer les quantits de ressources ncessaires pourraliser les tches, ce qui peut poser des problmes de contraintes cumulatives. Le secondetape suppose de valoriser ces diffrentes ressources de manire prvisionnelle, ce qui pose le

    problme de lestimation du cot des diffrentes ressources.

    A)Les diffrentes natures de ressources ncessaires au projet

    Il ne sagit pas dune rgle gnrale, mais, de manire classique, on distingue quatre types deressources diffrentes pour un projet :

    Des moyens humains

    Le budget des moyens humains est, en gnral, rparti en fonction : Des services ou entits concerns (par exemple, les diffrents mtiers apportant

    des comptences sur le projet) ; De la localisation et donc de la monnaie contractuelle.

    Le budget est allou en heures pour chaque responsable des mtiers concerns puis allou auxdiffrentes tches de lorganigramme technique. En ce qui concerne des tudes ou prestations

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    dingnierie sous-traites, les quantits dheures ncessaires ainsi que le montant de laprestation doivent tre prcises sur un bon de commande.

    Des moyens matriels

    De manire classique, on distingue les quipements principaux du matriel banalis : Les quipements principaux : le budget du projet identifie de manire prcise lesfournisseurs des quipements principaux ; il est identifi lment par lment et ne

    possde quune affectation ; Le matriel banalis ne fait pas forcment lobjet dune identification lment par

    lment dans la mesure o ces matriels peuvent tre utiliss pour diffrentesfonctions au cours du projet.

    B) Le prise en compte des contraintes provenant des ressources pour tablir

    lordonnancement

    La disponibilit des ressources intervient sous la forme de contraintes cumulatives dans laformulation des problmes dordonnancement : Chaque tche consomme des ressources quiont un cot et sont disponibles en quantits limites. En consquence, le cot est unecaractristique de la tche dans la formulation traditionnelle des problmesdordonnancement. Il nen reste pas moins que la rsolution dun problmedordonnancement en prsence de contraintes cumulatives pose des problmes de rsolutionet diverses mthodologies de rsolution peuvent tre envisages suivant le critre principalutilis.

    Critre de la minimisation de la dure dachvement du projet.

    La rsolution dun problme dordonnancement respectant les contraintes dantriorit et lescontraintes cumulatives passe par lutilisation dheuristiques (nivellement).Lapproche de procdures dallocation en srie consiste tablir un classement des tches quisera utilis en cas de conflit, une fois calcules les dates au plus tt et au plus tard du

    problme relaxant les contraintes cumulatives.Lapproche de procdures dallocation en parallle consiste ne travailler que sur une listerestreinte de tches, que lon peut ordonnancer parce que leurs anctres ont dj tordonnancs, et que lon classe suivant des critres qui peuvent varier dune liste lautre.

    Critre de lissage de la consommation de ressources.

    La mthode du lissage dure minimale dexcution du projet consiste retenir parmi les nordonnancements possibles du projet sexcutant sur une dure minimale donne celuirespectant les contraintes cumulatives et conduisant une utilisation rgulire dune ressourcedonne.La mthode du lissage dure quelconque dutilisation du projet permet de violer lacontrainte cumulative portant sur la ressource durant certaines priodes et ne pas retenir dedure minimale dexcution (dure relaxant les contraintes cumulatives).

    Les difficults de prise en compte des contraintes cumulatives dans les problmes

    dordonnancement sont lies aux hypothses implicites de la formulation traditionnelle desproblmes dordonnancement :

    Frdric Gautier Le contrle de gestion des projets : estimation, cotenance et analyse des risques 24

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    les ressources utilises sont dfinies par le contenu de la tche. On peut imaginer la relationinverse, la disponibilit de la ressource conduisant au choix dune gamme alternative etdonc au contenu de la tche.

    lhypothse dintensit constante de lutilisation dune ressource par la tche et donclimpossibilit de faire varier lutilisation de la ressource en cours dexcution.

    En synthse, nous pouvons dcrire le problme de lordonnancement du projet en tenantcompte de contraintes cumulatives pesant sur les ressources :

    C) Valorisation des consommations de ressources.

    Si les techniques dordonnancement permettent de dterminer les consommations deressources, le budget du projet suppose lvaluation prvisionnelle du cot des tches, cest dire la valorisation des consommations de ressources par les tches. La valorisation des

    consommations de ressources peut tre ralise : par une estimation, selon les mthodes dcrite prcdemment, qui suppose le stockage dedonnes relatives aux projets antrieurs.

    par un calcul analytique utilisant les taux standards de la comptabilit de gestion. Dans cecas, la pertinence du budget de contrle du projet dpend troitement des taux standardsfournis par la comptabilit de gestion. Le principe de valorisation devient alors celui duneestimation analytique.

    Cette mthode ncessite, en effet, des informations trs dtailles sur le produit et sur leprocd de fabrication: Nomenclature du produit, gammes opratoires...

    Le principe de la mthode analytique peut tre rsum par la relation suivante:

    Cot dune ressource = EBOT * EGP

    avec: EBOT Elments de base dordre technique (par exemple: heures deMOD, quantits de matires achetes...);

    EGP Elments gnraux de prix (taux horaires, coefficientsdapprovisionnement...). Ces lments proviennent engnral des systmes dinformations comptables.

    Sur un plan pratique, la mise en uvre de la mthode analytique est longue et coteuse. Par

    exemple, Stewart (1995) dans le Cost estimators reference manual prciise les diffrentestapes ncessaires la mise en uvre de la mthode : dvelopper la structure de dcomposition des tches (C.B.S) ; planifier les tches pour tenir compte de la date de survenance ; obtenir et organiser les donnes historiques ; dvelopper et utiliser les relations destimation des cots ; dvelopper et utiliser les courbes dapprentissage en production ; identifier les catgories et les taux de main duvre ; dvelopper les estimations de taux de m.o. et de matires et composants ; prendre en compte le cots des frais gnraux et administratifs ; appliquer les facteurs dinflation ou de croissance des cots ;

    calculer le cot estim.

    Frdric Gautier Le contrle de gestion des projets : estimation, cotenance et analyse des risques 25

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    La pertinence des estimations fournies par la mthode analytique dpendra de la pertinence dumodle dallocation des cots aux produits utiliss par la comptabilit de gestion pour calculerles cots de revient des produits existants et repris par lestimation de cots des produitsfuturs. Dans cette optique se pose principalement le problme de la traabilit des cots(cest--dire les consommations de charges par les produits) et notamment le problme de

    limputation des frais de structure et des frais gnraux.En reprenant les diffrentes catgories de ressources que nous avons dtaill, nous pouvons, titre dexemple, proposer la rpartition suivante :

    Nature de ressources Exemple de charges directes Exemples de chargesindirectes

    Heures dingnierie Heures des personnelsintervenant directement sur le

    projet

    Supervision, moyens desservices, gestion des

    personnels.Matriels (principaux ou

    banaliss)Prix dachat Charges

    dapprovisionnement, cots

    de stockageSous-contrats (ingnierie outravaux)

    Prix des contrats Charges de gestion descontrats, de supervision ourception des travaux

    Lutilisation de la mthode analytique pour dterminer le budget du projet pose un certainnombre de problmes mthodologiques.Tout dabord, les charges prises en compte dans le budget du projet peuvent tre directes ouindirectes par rapport la tche. Les charges indirectes doivent tre isoles sur un compte

    particulier pour tre en mesure dapprcier les causes dcarts entre cots prvus et raliss.En second lieu, le caractre directe ou indirecte des charges par rapport aux tches esttroitement li la dcomposition hirarchique du projet (organigramme technique). Unecharge peut tre indirecte par rapport aux tches de niveau de dcomposition k, mais directe

    par rapport au niveau de la tche de niveau de dcomposition k-1.Le cot des prestations de travail des services fonctionnels au projet peut seffectuer sur des

    bases diffrentes tant au niveau du budget, quau niveau du suivi budgtaire (facturation): un taux moyen du service prestataire peut tre retenu pour le budget comme pour la

    facturation ; le cot rel de la prestation peut tre retenu pour le budget et pour la facturation ; cette

    solution suppose une prvision trs prcise des ressources utilises.

    un taux moyen du service prestataire peut tre retenu pour le budget et un cot rel de laprestation pour la facturation. Cette situation complique le suivi budgtaire en cours deralisation du projet.

    Le second problme mthodologique porte sur la dfinition de lchancier prcis deconsommation du budget du projet. En effet, lexcution dune tche se ralisant sur unedure caractrise par sa date de dbut et sa date de fin, il reste rpartir dans le tempslintensit et la valeur de la consommation de ressources utilises par la tche. Plusieurssolutions sont possibles parmi lesquelles : la rpartition uniforme du cot de la tche sur chaque priode lmentaire durant laquelle

    la tche est excute. Si, au niveau prvisionnel, cette solution est simple, elle pose des

    difficults en cours de suivi budgtaire puisque le dpense et la dure relles ne sontconnues quaprs excution de la tche.

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    la rpartition du cot de la tche pour moiti au dbut dexcution et pour moiti en findexcution. Pour le suivi budgtaire, lors de la ralisation du projet, la moiti du montant

    prvu est imput la date de dbut de la tche et le solde est imput la date de fin de latche sur la base de la dpense relle.

    Le budget de base du projet comprend lensemble des consommations valorises deressources par les tches, dune part, et, dautre part : un budget non distribu, destin prendre en compte les consommations de ressources de

    tches encore mal spcifies, lors de la programmation du projet. une provision gnrale ou rserve de gestion, qui est destine faire face aux alas et aux

    imprvus.Le budget dfinitif du projet suppose donc davoir dtermin le montant et affect la

    provision gnrale.

    3.3. Dimensions organisationnelles du budget

    Un budget est avant tout un plan daction chiffr court terme et constitue donc un contrat entre la direction du projet et les diffrents acteurs intervenant. En contrepartie des ressourcesalloues aux diffrents intervenants par la direction du projet, celle-ci attend un certain niveaude rsultats (des spcifications) dans un certain dlai.Sur un plan technique, ces dimensions organisationnelles se traduisent par un organigrammeO.B.S ( Organizational Breakdown Structure ) un organigramme ABS ( ActivityBreakdown Structure ) et un organigramme RBS ( Ressource Breakdown Structure ).

    Lide des diffrents organigrammes est que chacun des intervenants au projet valuelorganisation de laffaire selon son propre point de vue (on parle de manire gnrale encontrle de gestion du principe de contrlabilit) :

    le client interne ou externe (matre douvrage) sintresse principalement lorganigramme technique, cest--dire au contenu et au livrable de chacune des tches ;

    le matre duvre, cest--dire, la direction de lentreprise ou la direction du projet,sintresse essentiellement lorganigramme OBS qui signifie organigramme des mtiers.Il sagit de lorganisation des mtiers au sein du projet.

    Les organigrammes ABS et RBS intressent essentiellement les responsables des sectionsoprationnelles (mtiers) ; ils indiquent la nature des activits raliser pour raliser latche concerne ainsi que les ressources disponibles (moyens humains ou matriels).

    Les questions de contrle et de matrise des cots du projet sont grandement simplifies

    lorsque chacune des tches de lorganigramme technique correspond une responsabilitunique dfinie. Les organigrammes dactivits et de ressources sont des outils destins aiderles responsables des sections oprationnelles pour planifier et allouer leurs ressources. Cesdiffrents organigrammes vont permettre de distinguer deux types de budgets initiaux.

    Le budget initial (B.I) est celui qui a t tabli par le contrleur de gestion sur la base dudossier dinitialisation du projet lors de lordonnancement du projet (il sagit du budget quenous avons dcrit au paragraphe prcdent). Ce budget est en gnral tabli ds que lafaisabilit du projet a t dmontre. Ce budget initial est transmis aux diffrentes spcialitset mtiers (sur la base de lorganigramme O.B.S) qui vont tablir pour chaque tche qui leur at confie leur liste dactivits et de ressources qui seront ncessaires. Pour chacune des

    activits dfinie et ncessaire la ralisation de la tche, le responsable mtier doit indiquerles moyens matriels et humains ncessaires ainsi que les risques. Chacune des activits

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    dcrites doit sinscrire dans les dates jalons dfinies dans le planning directeur dfini lors de laplanification initiale du projet.

    La liste des activits et des ressources ncessaires tablie (on parle de fiches de lots) par lesresponsables des mtiers font alors lobjet dune ngociation et dun accord entre les

    responsables des mtiers et la direction du projet. Aprs accord, chacune des fiches de lotsdevient le contrat, lengagement du responsable vis vis du directeur de projet.Chacune des fiches de lot dcrit lengagement du responsable des mtiers qui porte sur :

    Le travail faire cest--dire la nature des tches de lorganigramme technique raliser ;

    La liste des activits de lorganigramme ABS juges ncessaires pour excuter latche ;

    La liste des moyens humains et matriels ncessaires de lorganigramme RBS etleur rpartition au cours du temps ;

    Le cot des diffrentes ressources et le cot total de ralisation de la tche ; Les dlais de ralisation ;

    Les diffrents risques ou alas identifis.

    Le rle du contrleur de gestion du projet est daider aux ngociations de ressources entre lesresponsables des mtiers et la direction du projet puis, une fois les accords raliss, deconsolider lensemble des informations (de consommations de ressources et de dlais) pourtablir le budget initial prvisionnel doprations (BIPO).

    En gnral, le BIPO fait apparatre des dpassements par rapport au BI. Deux solutions sontalors possibles :

    Conserver lcart de cot parce quil est considr comme raisonnable ou grable

    par la direction du projet en accord avec la direction de lentreprise ; Ne pas accepter ces carts et dans ce cas, il faudra soit rengocier les tches avec

    les responsables oprationnels, soit redfinir certaines tches du projet ou encore,rengocier avec le client du projet (matre douvrage).

    Pour la suite du pilotage du projet, le BIPO devient la rfrence . Celui-ci nest modifiableque si et seulement si la modification ou le complment reprsente une variation du primtredu projet accepte par le matre douvrage. Dans ce cas, le contrleur de gestion tablit unefiche de modification qui prcise la justification de la modification et le dtail des cotsmodifis.

    3.4. Principaux risques encourus en phase de planification du projet

    Lidentification des principales sources de risques souligne le rle du contrleur de gestion enphase de planification du projet.

    Risques internes lis la dfinition des

    spcifications

    Risques externes lis la dfinition des

    spcifications

    Imprcision des tches Incohrences dans le cahier des charges Risques techniques et dindustrialisation Manque de matrise des processus de

    dveloppement et de suivi des projets

    Risques lis une obsolescencecommerciale (pour les produitsnouveaux) ;

    Risques rglementaires sur lesspcifications

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    4. Le suivi des cots du projet au cours de son excution

    Comme lindique Anthony (1988), au cours du processus de contrle, les donnes sur lescots rels, le temps rel et les ralisations sont compares aux prvisions. La comparaison

    peut tre tablie soit lorsquune tape identifie du projet est atteinte, soit rgulirement, parexemple la fin de chaque semaine, ou de chaque mois.Les objectifs du contrle de gestion de la phase dexcution dun projet de conception et dedveloppement dun nouveau produit sont de mettre en place un systme facilitant le pilotagedu projet, notamment en permettant : la mesure des ralisations ; la confrontation entre les ralisations et les prvisions ; cette confrontation a pour objectif

    de mettre en vidence les points sur lesquels le plan dorigine na pas t respect,danalyser les raisons des drives et leurs consquences prvisibles sur la suite du projet.

    la recherche de solutions et la prise dactions correctives permettant de maintenir lesobjectifs initiaux ou modifier les objectifs du projet.

    Lors du processus de suivi de la ralisation du projet, les objectifs de calendrier des charges,de dlai et de cot doivent tre suivis simultanment, des arbitrages entre ces trois critrestant toujours possibles.

    Le contrle des ralisations en phase dexcution du projet repose sur des outils similaires ceux du contrle budgtaire des oprations rcurrentes : lanalyse des carts.A une date t, le budget date remplace le budget initialement tabli (cest--dire le BIPO). Le

    budget date est un budget flexible qui intgre les modifications intervenues.Les ralisations sont compares au budget date et les carts sont analyss en cart de

    planning et cart sur consommations de ressources, lcart de cot. L'cart sur consommation

    de ressources sanalyse en cart sur quantits utilises et en cart sur prix .

    Le suivi des cots du projet au cours de son excution suppose donc : de dfinir le nouveau rfrentiel la date danalyse ; de dterminer les cots rels des travaux raliss la date danalyse ; de tirer les carts entre le rfrentiel la date danalyse et les cots rels ; et ventuellement de proposer des pistes danalyse pour dfinir les mesures

    correctives lorsque les carts sont jugs difficilement acceptables.

    4.1. le budget date, synthse des donnes de rfrence

    Lors du dmarrage du projet, le budget de rfrence est le BIPO (budget initial prvisionneldoprations) qui rsulte : dune part, de la programmation prvisionnelle du projet ;

    dautre part, des ngociations entre les responsables oprationnels et la direction du

    projet.

    A une date ultrieure, un certain nombre dvnement ont pu se produire conduisant revoirles prvisions initiales. Sur un plan pratique, ces vnements se traduisent par des fiches demodification proposes par les responsables oprationnels et acceptes par la direction du

    projet. Ces modifications conduisent une volution du rfrentiel budgtaire qui se traduitsur le plan du contrle de gestion du projet par un budget date. Ce dernier intgre lesdcisions modificatives intervenues pour tenir compte des difficults ou opportunitsrencontres.

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    Sur un plan mthodologique, ce budget date se distingue du cot prvisionnel restim du

    projet qui est, en fait, une restimation du cot final prvisionnel de projet incorporantlensemble des modifications intervenues la date danalyse. Nous tudierons ce problmedans un prochain paragraphe.

    La ralisation du budget date pose la question de la prise en compte des modifications. Onappelle modification toute variation contractuelle de quelque nature que ce soit par rapportaux bases initiales dfinies dans les clauses du contrat et traduites au BIPO. Un des rles ducontrleur de gestion est de surveiller les principales sources de modifications afin de lesdtecter au plus tt. Modifications issues du client dans le cas de projets dquipement ou douvrages vendus :

    certaines modifications sont formellement demandes par le client, mais dautres rsultentde discussions informelles entre les reprsentants du client et ceux du matre duvre. Lematre duvre doit tre vigilant pour que ces demandes ne se transforment, la longue,en supplments de prestations sans contreparties.

    Modifications issues des services oprationnels du matre duvre : le risque essentiel estde raliser des prestations non demandes par le client , qui augmentent le budget sansaugmenter les recettes.

    Modifications issues des fournisseurs : il convient de distinguer celles qui ne peuvent trerpercutes au client, car elles rsultent dun oubli de la part du matre duvre de cellesqui peuvent tre rpercutes. Il convient galement de faire attention aux risques de sur-spcification des dlivrables des fournisseurs (amliorations technologiques diverses.).

    Dans tous les cas, une modification doit tre documente et approuve par la direction duprojet. Le contrleur de gestion du projet rvise alors son budget.

    4.2. Lanalyse de lexcution du projet

    Lobjectif de cette analyse est de dterminer pour une date identique celle du budget dateles ralisations effectives (avancement rel du projet) et les cots effectivement supports.Cela pose deux types de problmes mthodologiques : Quels sont les cots rels prendre en compte ? Cette question porte sur la distinction

    entre un cot engag, un cot comptabilis et un cot dpens. Comment mesurer lavancement physique ?

    A)La mesure de lavancement physique

    La question de la mesure de lavancement physique se pose principalement pour les tchesconstitues dheures de personnel. En ce qui concerne les achats et la sous-traitance, laconstatation du cot est en gnral li la livraison du bien ou la ralisation de la prestation.De manire gnrique, lavancement physique sera mesur par le ratio :

    ralisertotalTravail

    ralisTravail

    Le travail total raliser est lorigine celui prvu au BIPO, corrig des modificationsapprouves par la direction du projet.

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    Ce travail total raliser peut se mesurer en quantits (nombre de plans dessiner, nombredappareils commander, de composants implanter, de mtres cubes de bton couler).Lavancement physique est alors le rapport entre la quantit ralise et la quantit totale raliser.Cependant, il se peut que le travail ne puisse tre mesur par des lments tangibles et

    dnombrables. Dans ce cas, la mesure du travail ralis ne sera possible que si desvnements physiques marquants dans le droulement des tches ont t spcifis lors de laplanification initiale du projet. Par exemple, pour des tudes, on peut retenir la premireestimation dun plan, pour les achats lmission dune commande ou ltablissement duntableau de comparaison des prix. A chacun de ces vnements, un pourcentage davancementest dfini en accord avec le responsable de tche intress.Sur un plan pratique, il est vident que la mesure de lavancement physique sera dautantsimplifie que la dure retenue pour les tches ne sera pas trop longue et que les diffrentestches disposent de dlivrables clairs et identifiables.

    La dtermination de lavancement physique et la comparaison entre lavancement thorique et

    lavancement rel permettent de dterminer des carts de quantits de ressources consommespar rapport la prvision contenue dans le budget date.

    Nature des ressources Principaux carts de quantits

    Heures dingnierie Rendement des ingnieursEquipements principaux Ecarts techniques faisant varier les

    quantits. Ces carts ne doivent pas avoirt intgrs au budget date, ce quiconstitue un cas rare

    Matriels banaliss Les volutions de quantits sont mesures

    dans les diffrents mtrs : Mtrs de tuyauterie ; Listes dinstrumentations ; Carnets de cbles ; Listes de moteurs lectriques Mtrs de charpente mtallique.Les carts sur quantits peuvent provenir demauvaises spcifications lors deltablissement du budget date, soit degchis de ce matriel banalis.Les carts sur quantits supposent une

    budgtisation et un suivi des quantits trsprcis

    Marchs de travaux, sous-traitance Ils sont suivis par le co-contractant et leurprise en compte dpend de la nature ducontrat (cost plus ou forfait)

    B)Les cots prendre en compte

    On peut distinguer trois moments diffrents de prise en compte dun cot : Le cot engag est le plus pertinent pour la direction du projet puisquil correspond la

    consquence des dcisions prises ;

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    Le cot comptabilis ou enregistr correspond au montant des factures ou salairesenregistrs par le systme comptable. Cest celui qui est suivi par les systmesdinformation comptable de lentreprise.

    Le cot dpens intresse principalement le financier de lentreprise.Les relations temporelles entre ces trois moments du cot sont complexes et supposent de

    diffrencier, notamment, les ressources stockables de celles qui ne le sont pas.

    Lors de lvaluation des consommations relles, il y a donc lieu de sinterroger sur le faitgnrateur du suivi des cots du projet et den tenir compte pour lanalyse des diffrentscarts. La diffrence entre les cots rels et les cots budgts (pour un avancement identique)doivent permettre de faire apparatre des carts de cot de valorisation des tches.

    Nature des ressources Principaux carts de valorisation

    Heures dingnierie Variation du taux horaire ou du taux

    horaire charg ; Variation de taux de change.

    Equipements principaux

    Variation des prix unitaires desfournisseurs ou des charges indirectesdapprovisionnement ;

    Variations de taux de change. Changement de fournisseur

    Matriels banaliss Variation des prix unitaires desfournisseurs (volution des conditionsconomiques) ou des charges indirectesdapprovisionnement ;

    Changement de fournisseur

    Marchs de travaux, sous-traitance

    Variation des prix unitaires descontractants (volution des conditionsconomiques) ou des charges indirectesdapprovisionnement ;

    Changement de fournisseur

    4.3.La dtermination des carts

    Les bases de comparaison du contrle de gestion du projet en phase dexcution peuvent trersumes dans le tableau suivant (ECOSIP, 1993) :

    HYPOTHESESCOT

    ENCOURU(cot rel du

    travail effectu)

    BUDGETENCOURU

    (cot budgt dutravail prvu)

    VALEURACQUISE

    (cot budgtdu travaileffectu)

    PLANNING PREVUREALISE

    COT PREVUREALISE

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    A)Les lments comparer

    Le cot encouru ou cot rel du travail effectu (CRTE) correspond au cot rel des travauxraliss la date danalyse et imputables au projet.Si le projet stait droul conformment au budget date, on aurait support le budget

    encouru appel cot budgt du travail prvu (CBTP).La diffrence observe entre les deux grandeurs peut avoir pour origine : Une diffrence de planning, cest--dire une avance ou un retard du travail ralis par

    rapport aux prvisions. Des diffrences de prix, cest--dire que le cot rel des ressources consommes est

    diffrent du cot budgt des ressources consommes, que lon dnomme effet prix .

    Cet effet prix peut, lui-mme, avoir deux origines : Tout dabord, les quantits de ressources utilises sont diffrentes de ce qui avait t

    budgt pour obtenir le mme avancement physique (amlioration ou dgradation de laproductivit) ;

    Ensuite, les prix unitaires rels et budgts peuvent tre diffrents.

    Pour pouvoir calculer ces diffrentes sources dcarts, on introduit la valeur thorique destravaux effectus, le cot budgt du travail effectu (CBTE) qui sobtient en valorisant lestches effectivement ralises par leur cot unitaire prvisionnel budgt. Cela revient se

    poser la question suivante : Si on se ramne au niveau rel davancement, quel aurait du trele cot daprs la budget de rfrence ? En consquence, le CBTE adopte la mme hypothsedavancement du planning que le CRTE et la mme hypothse de valorisation des ressourcesconsommes que le CBTP.

    B)

    Le calcul des carts

    Lcart global est gal la diffrence entre le cot budgt du travail prvu (CBTP) et le cotrel du travail effectu (CRTE) :

    Ecart global = CBTP CRTE

    Lcart de planning est gal