genericke strategije

5/23/2018 genericke strategije

1/32

ELEKTRONSKO POSLOVANJE


2/32

POSLOVNI MODEL

(elementi)

Dodana vrijednost

Trini djelokrug Cijena

Izvori prihoda

Povezane aktivnosti

Provedba

Ljudi i sposobnosti

Odrivost

STRATEGIJE

Generike strategije Faktori odabira generikih

strategija

ivotni ciklus tehnologije


3/32

Obzirom na rastuu trinu dinamiku i uvjete potpune konkurencije,

teoretsko razmatranje nije potpuno ukoliko ne obratimo panju na

njihovo okruenjekoje zahtjeva stalne promjene,kontinualno

unapreenje i dinamiku.

Ovu dinamiku i promjene okruenja na uspjean nain opisujemo sa tri

generike strategije:

1) Strategija blokiranja (zatite)

2) Aktivna strategija (run)

3) Strategija udruivanja (partnerstva)


4/32

Primjenom strategije zatite (blokiranja) kompanija nastoji zatiti i

sauvati svoj poslovni model od imitiranja ili kopiranja.

Pri tome kompaniji su na raspolaganju razni mehanizmi obrane od

konkurenata, a najei su iskljuivo:1) pravo uptrebe,

2) zatita intelektualnog vlasnitva,

3) patenti, i slino.


5/32

Openito kompanija moe primjenjivati strategiju blokiranja na dva

naina:

1) situacija kada su pojedini ili svi elementi poslovnog modela u

tolikoj mjeri diferencirani i nadmoni nad konkurentskim dakrajnjim korisnicima nude jedinstvenu novu vrijednost.

2) situacija kada ne postoji istaknuti lider, odnosno kada kompanije

imaju otprilike jednakovrijedne pojedine elemente ili poslovni

model u cjelini- nude kupcima otprilike istu vrijednost.


6/32

Amazon.comje 1999. tuio konkurenta barnesandnoble.comda je

kopirao njihovu patentiranu "1-Click" tehnologiju kupnje putem

Interneta .

Amazon.comje, naime, razvio jedinstvenu tehnologiju kupnje putem

Interneta koja je kupcima sigurna, jednostavna i brza za uporabu, s

kojom se najbolje osjeaju i radi koje se esto ponovno vraaju na

isto web mjesto ponovno kupovati.


7/32

Iskon Internetje na domaem tritu sredinom 2001.godine bio u

mogunosti pruiti svojim korisnicima jednaku razinu usluge i

jednaku vrijednost kao i HtHinet, no HTje u tom trenutku bio

monopolist u fiksnoj telefoniji, pa je zbog toga mogao blokirati bilo

kakvu mogunost razvoja IskonInterneta i drugih nezavisnihdavatelja usluga pristupa Internetu.

Ovakva je situacija na domaem tritu telekomunikacija prilino

obeshrabrujua za eventualna ulaganja u tu djelatnost i

predstavljala svojevrsnu regulatornu zatitu i blokiranje.


8/32

Strategija blokiranja daje korisne rezultate dok god su sposobnosti

kompanije ili elementi njena poslovnog modela jedinstveni, potpunonadmoni nad konkurentskim.

Konkurenti uvijek mogu riskirati i pokuati sudski osporiti pravo napatentiranje neke tehnologije ili nekog prava na koritenje.

Veliki problem kod primjene ove strategije predstavlja injenica da,

unato svemu, imitatori skoro uvijek pronau naina kako zaobii

barijeru i kopirati neki element ili itav poslovni model.


9/32

Nedos tatak s trategi je blok iranja:

Nedostatak ove strategije moe biti i iznenadnapromjena propisa i

zakonodavstva.

Kompanije koje koriste ovu strategiju ne mogu izolirati i zatiti svoj

poslovni model i onda uivati u svojim poslovnim uspjesima kada ihiznenadna promjena propisa moe dovesti u nezavidan poloaj.

Naime, njihovi konkurenti zasigurno inoviraju i stalno unaprjeujusvoje poslovne modele i time predstavljaju stalnu konkurentskuprijetnju.


10/32

Osnovno obiljeje aktivne strategije jest predanost kompanije prema

stalnoj inovaciji i unaprjeenju poslovnog modela kako bi sekupcima ponudilo to je mogue vie dodane vrijednosti.

Stoga je ova strategija u sutinski inovativna, agresivna strategija kojazahtijeva proaktivan pristup.

Aktivna se strategija odnosi na stalne promjene i inovacije pojedinih

elemenata poslovnog modela, njegovih veza ili inovacija poslovnog

modela u cjelini.


11/32

Naime, kompanije koje koriste ovu strategiju svjesne su svoje (moda i

inferiorne) konkurentske pozicije, no takoer znaju da je strategijublokiranja teko provoditi kroz due vremensko razdoblje

Tipian primjer aktivne strategije jest poslovni model direktne prodajevlastitih raunala bez posrednika kojega je poetkom devedesetihgodina prolog stoljea primijenio Dell Computers.


12/32

U uvjetima neprekidne trine neizvjesnosti, izrazite dinamike

poslovanja i stalnih tehnolokih promjena ova strategija postaje

iznimno zanimljiva jer omoguuje velike konkurentske pomake,

naroito uvaavajui injenicu da je u takvim uvjetima teko

provoditi strategiju blokiranja i zatite kroz due vremenskorazdoblje

Samounitenje proizvoda

Samounitenje se odraava u injenici da kompanija, unato dobrim

prodajnim rezultatima postojeih proizvoda, a da bi odralakonkurentsku poziciju ili pratila tehnoloki razvoj, nastoji prije

konkurenata uvesti na trite nove proizvode, ime postojee ini

manje konkurentnima, odnosno izravno utjee na njihovu loiju

prodaju.


13/32

Imperativ neprekidnog inoviranja i unaprijeenja poslovnog modela

moeprilino iscrpiti raspoloive resurse poslovanja.

Stoga se kompanije, da bi odrale tehnoloki tempo, razinu inoviranja i

brzinu promjena, esto udruuju s drugim poslovnim modelima skojima posluju u sinergiji i zajednikom interesu.

Ovo udruivanje se definira u ovom okviru kao strategija partnerstva ili

udruivanja.


14/32

Udruivanjem ili partnerstvom kompanija dolazi u priliku koristiti neke

deficitarne poslovne resurse koje njen poslovni model nema, do

kojih ne moe doi ili za iji je razvoj i primjenu potrebno potroiti

velika financijska sredstva.

Time su im "na raspolaganju" drugi, svjei poslovni resursi koji se

koriste u sinergijskom interesu ili na obostranu korist.


15/32

Mehanizmi udruivanja najee su:

strateko partnerstvo,

savezi,

zajedniki poslovi,

preuzimanje ili udjeli u vlasnitvu.

Modaliteti udruivanja mogu biti:

kratkoroni,

dugoroni,

temeljeni na zajednikim projektima.


16/32

Vrlo je esta stuacija udruivanja malih Internet kompanija stradicionalnim kompanijama.

Na ovaj nain Internet kompanije nude tradicionalnim kompanijama:

odrivu konkurentnu prednost, globalnu prisutnost,

drastino sniavanje trokova,

reinenjering poslovanja,

integraciju svih poslovnih procesa i

unaprjeenje poslovanjakao i sudjelovanje u dobiti.

Tradicionalne e se kompanije znamo oslanjati na partnerstva i

osnivati svoje virtualne i elektronike odjele koji e initi temeljstrategije njihova poslovanja.


17/32

Nedostatci strategije udruivanja:

1. udruivanjem ili partnerstvom kompanija nestaju blokade ili zatite

i partneru se preputaju najvrijedniji poslovni resursi. Predmet

partnerova interesa zasigurno nisu elementi poslovnog modela

koji su prosjene vrijednosti, nego su to njegovi najvrijedniji dijelovikoje u takvim okolnostima vie nije jednostavno zatiti.

2. udruivanjem kompanija gubi dio svojega "poslovnog

suvereniteta", odnosno moe postati previe ovisna o "tuim"

resursima


18/32

Pitanja koja se sama nameu jesu:

kada koristiti neku od navedenih strategija?

kada koristiti kombinaciju generikih strategija?

koji su to faktori koji utjeu na odabir i odluku o strategiji

poslovanja?

Odgovor :

1) Profitabilnost - dugoroni financijski poslovni rezultat

2) Vrijeme -pravovremenost odluka


19/32

Profitabilnost

Poslovni stratezi se konsultuju koje sve poslovne modele forsirati i koje

strategije poslovanja odabrati da bi financijski rezultat bio to bolji.

Obavezno se mora utvrditi u kojoj mjeri je profitabilnost poslovanja u

ovisnosti o dostupnim ili novim tehnologijama i trinimokolnostima.

Pravovremenost

Pravovremena odluka o primjeni novih tehnologija u poslovanjima

velikog utjecaja na odabir strategije poslovanja.

Oni koji su prvi i na vrijeme shvatili potencijalne promjene esto

ostvaruju zavidnu prednost u poslovanju. Oni koji nisu gube svoje

konkurentne pozicije i moraju redizajnirati vlastitu strategiju

poslovanja.


20/32

Iskoritenje mogunosti koje prua primjena novih tehnologija

obuhvata mnogo vie od samih tehnologija kojima se to ostvaruje.

David Teece razina imitacije (IMITABILNOST)

razvoj ostalih vanih resursaImitabilnost

Razina inovativnosti poslovnog modela

Podlonost kopiranja i imitiranja poslovnih modela

Ostali vani resursi

Razne poslovne funkcije Mogunost ponude dodatne usluge

Neopipljive varijable (imid, tradicija, ugled itd.)


21/32

Aktivna

(Run)

strategija

Blokiranje

Udruivanje:-str.savezi

-joint venture

-akvizicije

Interni razvoj

Blokiranje

Udruivanje

-str.savezi-akvizicije

Razina imitacije

IMITABILNOST

I II

IV III

Na slici su prikazane generike strategije konkurentske prednosti

poslovnih modela u odnosu na imitabilnost i ostale vane resurse.

Kljuni resursi


22/32

Polje br.1

Kompanije nemaju ba mnogo izbora

Situacija im je beznadena

Njihova tehnologija, poslovni procesi i elementi poslovnog modelasu lako dostupni i nedovoljno su razvijeni za potrebe profitabilnosti.

Strategija koja se u ovom sluaju koristi jeste aktivna (run) strategija.


23/32

Dobro razvijeni odgovarajui poslovni resursi

Tehnologiju, procese i elemente modela im je lako kopirati

Aktivna astrategija koja se u ovom sluaju koristi jeste strategija

udruivanja.

Udruivanjem je potrebno razvijati poslovne resurse i poboljavati

poslovanje.

Vana je pravovremena odluka za udruivanje- kad je kompanija

poeljna udavaa

Polje br.2


24/32

Polje br.3

Razvijeni su kljuni resursi poslovanja

Panja na diferencijaciju tehnologije, procesa i modela u svrhu

smanjenja imitabilnosti (tee ih je kopirati).

Dalji razvoj ogleda se u jo veem ulaganju u tehnologiju i resurse sa

ciljem uspjenog poslovanja.

Mnoge internet kompanije se nalaze u ovom polju


25/32

Polje br.4

Razinu primjenjene tehnologije teko je imitirati

Kljuni resursi nebitini i lako dostupni

Strategija koja se najee koristi u ovom polju je strategija blokiranja.

Strategija blokiranja : PREDNOSTI / MANE


26/32

Da bi smo procjenili utjecaj tehnolokog razvoja na razvoj elemenata

poslovnog modela i odabira strategije poslovanja moemo se

posluiti modelom ivotnog ciklusa tehnologije.

Razlikujemo tri faze:

1) Poetna faza

2) Faza rasta (razvoja)

3) Faza zrelosti


27/32

Poetna

faza

Faza

rastaFaza

zrelosti

vrijeme

Opseg

prodaje

Utvrditi

djelatnosti i

sektor int.

gospodarstva

Mrene eksternalije

Ulaganje u infrastr.

Ulaganje u brand

Stvaranje baze koris.

Aktivna strategija iudruivanje

Tehn.=standard

Dostupna

Potpuno u upotrebi


28/32

1) Poetna faza

Openito u prvoj fazi su:

Proizvodi (usluge) skuplji

Nie kvalitete

Trokovi njihova razvoja su vei

Prodajni rezultati niski

Konzumenti novih tehnologija i preuzimanja spomenutog rizika su: Napredniji korisnici

Lideri u svojim djelatnostima

kompanije iji menadment ima viziju

Osnovne karakteristike :

rizik,

neizvijesnost, stihija

Zadaci :

identifikacija korist od nove tehnologije

analiza trokova

procjena razine profitabilnosti

Strateka analiza SWOT analiza idr.


29/32

2) Faza rasta


javljaju se standardi primjene

novonastalo trite se pravno, zakonski regulie sve vee prihvatanje trita i tehnologije rast i razvoj

Ova faza odnosi se na injenicu da nova tehnologija postaje

opeprihvaena pa se pristupa njenoj standardizaciji i ureivanju.

Korisnici i sudionici nisu samo vodee kompanije, vizionari i istraivaive cjelokupno trite uiva masovnu primjenu.

Proizvodi/usluge su jeftiniji, kvalitetniji i potpuno usklaeni korisnicima.


30/32

3) Faza zrelosti


Ve se tehnologija smatra standardom

Tehnologija je potpuno dostupna svima Svi je ve primjenjuju u poslovanju

U ovoj fazi razlike meu konkurentima se temelje na:

inovaciji

diferenciijaciji proizvoda/ulugaponudi nove vrijednosti


31/32

Analiza obraene teme ukazuje na vanost generikih strategija;

blokiranja, inoviranja i udruivanja.

Pored odabira i pojedinanog koritenja vano je i znanje uspjenog

kombiniranja ovih strategija.Uvoenje novih tehnologija i novog tehnolokog poslovanja mora se

zasnivati na kvalitetnoj stratekoj analizi.

Procjena tehnolokog razvoja na poslovni model i odabir starategije

preduzea mora se zasnivati na kvalitetnoj analizi i istraivanju

ivotnog ciklusa tehnologije.

Posebanu panju trebamo posvetiti poetnoj fazi ivotnog ciklusa koja

povlai najvei rizik u uvoenju novih tehnologija


32/32

ELEKTRONSKO POSLOVANJE

Documents

genericke strategije