Gereedschapskist Brabantzorg

Gereedschapskist

Doelstelling

• Ontwikkelen gezamenlijke taal

• Diversiteit aan (standaard) instrumenten

• Voor diverse situaties

• Zowel beïnvloeden gedrag als systematisch oplossen probleem (structureel i.p.v. ad hoc)

Opzet

Gereedschapskist:• Is eenvoudig te gebruiken.• Gaat uit van verschillende stadia in probleemoplossing en

gedragsverandering.• Geeft een overzicht van toe te passen

instrumenten/technieken.• Legt een verband tussen probleem/gedrag, instrument en

praktijk.• Bestaat inhoudelijk uit een toelichting op de stadia(fase),

uitleg van het toe te passen instrument, toepassing in een praktijksituatie en een aanvulling door artikelen, meetinstrumenten, namen van BrabantZorg deskundige(n), en relevante internetlinks.

• BrabantZorg academie is nauw betrokken bij de ontwikkeling. In 2012 wordt de gereedschapskist in het reguliere programma geïmplementeerd.

Ad hoc versus systematisch

Ad hoc:1. Waarnemen probleem

2. Oplossing kiezen

3. Invoeren oplossing

Systematisch:1. Waarnemen probleem +

benoemen probleem en probleemeigenaar

2. Analyseren en meten

3. Verzamelen oplossingen

4. Wikken en wegen

5. Oplossing kiezen

6. Invoeren oplossing en meten

7. Borging

Stappen in het systematisch verkennen van mogelijkheden1. Waarnemen situatie + benoemen probleem/mogelijkheid en (probleem)eigenaar. 2. Wat wordt er feitelijk gevraagd? Wie heeft er mee van doen en wie is in staat om het op te

lossen. 3. Analyseren en meten

Inzicht krijgen in de gebieden waar kansen/problemen zich kunnen voordoen. Een bepaalde methode ontwikkelen om:

• De geleverde prestatie ten opzichte van een vastgestelde norm te beoordelen • Vast te stellen of het menselijk gedrag een kans/probleemsituatie aangeeft • Naar mensen te luisteren om op de hoogte te zijn van hun interesse • Regelmatig de prestatie en het gedrag van het moment te bekijken en te vergelijken

met vroegere resultaten, zodat een eventuele teruggang kan worden vastgesteld 4. Verzamelen oplossingen/mogelijkheden

Meerdere oplossingsrichtingen van verschillende perspectieven verzamelen. 5. Wikken en wegen

Afwegen van de verschillende oplossingsrichtingen/mogelijkheden. Wat is het effect? Hoe veel moeite kost het ons en de rest van de organisatie?

6. KiezenSelecteer een oplossing waarbij het effect maximaal is en waarbij de organisatie bereid is de kosten (inspanningen) te leveren.

7. Invoeren oplossing en metenPlan van aanpak.

8. BorgingUitvoering van plan van aanpak, bijstellen en evalueren.

Stadia van gedragsverandering• Bewustwording Wat is er aan de hand?• Interesse Is het iets voor mij; is het in mijn belang?• Beoordeling Wat zijn de keuzes/alternatieven?

Afweging van alternatieven; voor-/nadelen• Try-out Ervaringen opdoen die de afweging/oplossing

bevestigen• Acceptatie Dit vind/kies/wil en besluit ik• Implementatie Dit ga ik doen, in gang zetten, veranderen• Control Zo borg ik de verandering. Zo borg ik de

verandering en zorg ik dat we oefenen en ervaren!

NB: Waarom de term gedragsverandering? Omdat men het onderwerp anders gaat bekijken en uiteindelijkiets moet gaan doen!

Gereedschapskist Brabant Zorg

Good practices

Visgraat

Spiegelgesprek

Good practices

5x Waarom

Visgraat

Praatje plaatje

Spiegelgesprek

Waardestroom

5x Waarom

Visgraat

Waardecanvas

Praatje plaatje

Spiegelgesprek

5S

Waardestroom

Waardecanvas

Praatje plaatje

3. Beoordeling

Waardestroom

Verbeterbord

Klantfeedback/CQ

Verbeterbord

Klantfeedback/CQ

7. Controle

Herontwerp

Verbeterbord

Herontwerp

Verbeterbord7. Borging

Herontwerp

Klantfeedback/CQ

Verbeterbord

5S

Herontwerp

Klantfeedback/CQ

Verbeterbord

5S

6. Invoeren mogelijkheden en meten

Pareto (80-20)/

impact

Spiegelgesprek

Good practices

Pareto (80-20)/

Impact

Good practicesGood practices5. Kiezen

Pareto (80-20)/

impact

Good practicesPareto (80-20)/

impact

Spiegelgesprek

Good practices

Visgraat

Spiegelgesprek Good practices

4. Afwegen mogelijkheden

Klantfeedback/CQKlantfeedback/CQ

Spiegelgesprek

Verbeterbord

Praatje plaatje

Spiegelgesprek

Visgraat

Praatje plaatje

Spiegelgesprek

5S

3. Verzamelen mogelijkheden

Klantfeedback/CQKlantfeedback/CQWaardestroom

Krachtenveld-

analyse

Waardecanvas

Praatje plaatje

Spiegelgesprek

Waardestroom

Krachtenveld-

analyse

Visgraat

Waardecanvas

Praatje plaatje

Spiegelgesprek

2. Analyseren en meten (ook Prezo)

Waardestroom

Waardecanvas

Praatje plaatje

Good practices

5S

Waardestroom

5x Waarom

Visgraat

Waardecanvas

Praatje plaatje

Good practices

1. Waarnemen/

benoem probleem/kans en eigenaar

6. Implementatie5. Acceptatie4. Try-out2. Interesse1.Bewustwording

Korte beschrijving instrumentenVan de volgende instrumenten worden in de navolgende sheets een korte beschrijvingen gegeven:

• Waardestroom

• Krachtenveld analyse

• 5x waarom

• Visgraat

• Pareto (80/20)/impact analyse

• Herontwerp

• Waardecanvas

• Foto & filmsafari

• Klantfeedback monitor/CQ

• Spiegelgesprek

• Verbeterbord

• Goede voorbeelden (good practices)

• 5S

Waardestroom

Waardestroom: het geheel aan processtappen en bijbehorende activiteiten dat minimaal (niet meer, niet minder) nodig is om een product of dienst te maken. Vertrekpunt is huidig proces.

Doel: Inzichtelijk maken van de verschillende stapjes die nodig zijn om een product of dienst aan te bieden. Inclusief verwerkingstijd, wachttijd, informatiestromen, kosten, materiaal etc.

activiteitenactiviteiten Waardetoevoegend?

Waardetoevoegend?

waardetoevoegendeactiviteiten


ja

geen waardetoevoegendeactiviteiten


nee

verspillingenverspillingen

nee

noodzakelijk?noodzakelijk?

noodzakelijke niet waarde

toevoegende activiteiten



ja

Waardestroom

Hoe gaat een WSA in zijn werk?Met een WSA kijken we naar het gehele waardeproces van een activiteit. Dit doet we met de mensen die direct betrokken zijn bij dat proces omdat zij beschikken over de relevante, eerstehands informatie. Gezamenlijk wordt van begin tot eind uitgetekend hoe de patiënt, materiaal- en informatiestroom loopt in de huidige situatie (current state). Daarna wordt hetzelfde gedaan, maar dan voor de wenselijke situatie (future state), met geoptimaliseerde waardestromen en geminimaliseerde verliezen. Wat er voor nodig is om van de huidige tot de wenselijke situatie te komen, wordt vastgelegd in een actieplan waar verbeterteams mee aan de slag kunnen.

Materiaal- en informatiestroom scheiden.Het kan soms wenselijk zijn om de materiaal- en informatiestroom los van elkaar uit te werken, bijvoorbeeld als er veel indirecte (kantoor) processen plaatsvinden. Als er überhaupt geen sprake is van productie, kan ook alleen een informatiestroomanalyseuitgevoerd worden.

Resultaten♦ Er ontstaat focus op het toevoegen van waarde.♦ Samen doen leidt tot gedeelde beelden, draagvlak en betrokkenheid.♦ Teamoverschrijdende problemen worden blootgelegd.♦ Uw verbeterpotentieel wordt inzichtelijk gemaakt.♦ U krijgt inzicht in de verspillingen binnen uw bedrijfsproces en de oorzaken ervan.♦ De hele waardestroom wordt geoptimaliseerd; geen suboptimalisatie.♦ Uiteindelijk worden doorlooptijden verkort, het aantal overdrachtsfouten verminderd. en wordt de verhouding waardetoevoegend/niet waardetoevoegend verbeterd.

WaardestroomToepassing in een praktijksituatie:

Toekennen van klant aan therapie

Waardestroom

Relevante artikelen/boeken:

- Praktisch lean management in de zorg; Bas Lohman, Jeroen van Os, 2009

BrabantZorg deskundigen:

- Bert Visser

- Vincent Bakx

- Gerry de Groot

Relevante internetlinks

- www.7verspillingen.nl

- http://www.leaninstituut.nl/publications/index.htm

- http://www.sixsigma.nl

Klein Groot

Klein

Groot

Invlo

ed p

ersoon

Ervaring van probleem

Krachtenveld analyse

Doel:

Naast inhoud zicht krijgen op de omgeving die een rol speelt bij het verandertraject.

Krachtenveld diagram

Veranderissue

Faalfactoren Succesfactoren

Verandering Geen verandering

Aandacht voor bewustwording

Klein afbreuk risico

Groot afbreuk risico

Aandacht voor bewustwording

Krachtenveld analyse (2)Toepassing in een praktijksituatie: Stap 1: Leg het probleem uit: Vraag de deelnemers (stakeholders) om kort op te

schrijven hoe zij tegen het probleem aan kijken. Deel de ideeën, verzamel ze op een flip-overvel en maak samen een concrete probleembeschrijving. Gebruik eventueel een visgraat.

Stap 2: Remmende krachten: “Ervaar” het probleem, voel de remmende, belemmerende krachten. Schrijf ze op in korte zinnen op rode kaartjes. Verzamel de krachten op een flipover. Bespreek, test de krachten. Welke krachten liggen buiten ons vermogen? Deze kunnen we niet gebruiken. Plaats de anderen in de pijl. Je kunt de ervaring ook koppelen aan de invloed die de betrokken personen hebben. Hiervoor dient het 2de plaatje in de vorige sheet.

Stap 3: Stimulerende krachten: “Ervaar” het probleem, voel de bijdrage van de steunende, stimulerende krachten. Schrijf op groen en bespreek. Welke krachten zijn oplossingen? Deze kunnen we niet gebruiken: welke krachten versterken de oplossingen? Voeg ze toe aan de pijl.

Stap 4: Evalueer: Iedereen bepaalt een intensiteit bij elke kracht, op een schaal van één tot tien. Bespreek de gewichten en stel vast welke krachten het meest intens zijn. Voor de top 5: ga door met stap 5.

Stap 5: Ontwikkel actieplannen: Op welke manieren kunnen we (remmende) krachten verzwakken of (stimulerende) versterken? Bespreek in kleine groepjes, kom met voorstellen in de vorm van actieplannen (wie, wat, wanneer) en een titel voor het plan.

Groepsgrootte: 2- 12, anders opsplitsen in groepen.Tijd: 2 uur, Ruimte: Workshop ruimte, Voorbereiding: Teken de pijl: Hulpmiddelen: Kaartjes.

Krachtenveld analyse (3)


- Menswetenschappen in de verpleegkundige beroepsuitoefening door H.M. de Vocht, J.H.J. de Jong

- Projectmatig creëren 2.0 door J. Bos, E. Harting, e.a.


- Bert Visser

- Vincent Bakx

Relevante internetlinks:

- http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/12802948

5x Waarom (1)Doel: Komen tot het werkelijke probleem. Verdiepen probleemsituatie.

Achtergrond: Het continu stellen van de Waarom-vraag (Why) totdat de werkelijke oorzaken van een probleem boven water komen. Sakichi Toyoda is de grondlegger van deze methode. Stel de Waarom-vraag tot dat de oorzaken van een probleem gevonden zijn.

Voorbeeld van 5x Waarom: 1. Waarom is er geen tijd?

We zijn veel tijd kwijt met het verzamelen van spullen.2. Waarom moet je de spullen verzamelen?

Ze liggen niet in de kast.3. Waarom liggen de spullen niet in de kast?

Omdat niemand weet dat daar de spullen op zijn.4. Waarom weet niemand dat?

Er wordt geen signaal afgegeven wanneer de spullen uit de kast zijn. 5. Waarom wordt er geen signaal af gegeven?

Omdat we dat niet hebben afgesproken.

5x Waarom?

Relevante artikelen/boeken:- Praktisch lean management in de zorg; Bas Lohman, Jeroen van Os, 2009

BrabantZorg deskundigen:- Bert Visser- Vincent Bakx

Relevante internetlinks- www.7verspillingen.nl- http://www.leaninstituut.nl/publications/index.htm- http://www.sixsigma.nl

Visgraat

Visgraat-diagram inleiding:• De visgraat-diagram heet eigenlijk de Ishikawa-diagram en brengt

oorzaak-gevolg relaties in beeld.

• Een effectieve methode om mogelijke oorzaken in kaart te brengen: alle

factoren die mogelijk het probleem veroorzaken worden zichtbaar

gemaakt.

• De onderlinge relaties tussen de verschillende oorzaken zijn eenvoudig af

te lezen.

• Om achter de werkelijke oorzaken te komen worden op basis van het

visgraatdiagram hypotheses opgesteld (= aannames) en vervolgens

getoetst (80/20 regel helpt bij de selectie van de aannames die getoetst

gaan worden).

Probleem omschrijving

Mens Hulpmiddelen Methode/procedures

Kennis en training Omgeving

Visgraat

Het vinden van de oorzaken voor een probleem met behulp van het visgraatdiagram ziet er als volgt uit: Allereerst is er een brainstormsessie met een aantal probleemhebbers. Hierin benoemt iedereen een mogelijke oorzaak voor het probleem. De brainstormsessie gaat door tot er geen nieuwe oorzaken meer worden aangedragen.

De oorzaken worden hierna geclusterd in categorieën. De meest voorkomende categorieën zijn: mens, methode, machine, materiaal en omgeving. Andere categorieën zijn ook mogelijk: Bijvoorbeeld communicatie, beleid, metingen en klanten. Gebruik niet meer dan 5 of 6 categorieën om de oorzaken in te clusteren.

Na het onderverdelen is het de taak om de hoofdoorzaken te destilleren, te onderzoeken en op te lossen. Het op deze manier verhelpen van problemen brengt voordelen met zich mee. Het destilleren van hoofdoorzaken voorkomt symptoombestrijding. Daarnaast worden de oorzaken aangedragen met behulp van de daadwerkelijke probleemhebbers. De groep beschikt daarnaast over expertise en kennis. Dit kan het oplossen van problemen bespoedigen.

Probleem omschrijving



Visgraat

Te weinig tijd



Ontbreken procedure inhoud kast en aanvullen

Materialen liggenop onlogische plek

Aanwezige familie vraagt tijd

Collega’s vullenkast niet aan

We lopen constantuit de kamer voor spullen

We doen meerderedingen

Er is geen kennis over logische indeling

Nooit gehoord dataanvullen moet

Aanwezige cliënten vragen tijd

Procedures worden niet gevolgd

Toepassing in praktijksituatie: We hebben te weinig tijd voor patiënt

Visgraat


- Praktisch lean management in de zorg; Bas Lohman, Jeroen van Os, 2009


- Bert Visser

- Vincent Bakx


- www.7verspillingen.nl

- http://www.leaninstituut.nl/publications/index.htm

- http://www.sixsigma.nl

Laag Hoog

Laag

Hoog

Im

pact

Inspanning

Pareto (80-20)/impact

Doel: Prioriteiten stellen door bepalen van de eerste verbeteringen.

Randvoorwaarde:-Analyse (tijd, geld, aantal fouten etc.) van deprobleemveroorzakers.

Aanpak Pareto:1. Inventariseer de categorieën van mogelijke

problemen en zet die af op een X-as.2. Kwantificeer de problemen of te wel hoe vaak

komt het probleem voor. Zet dit op de Y-as.Maak eventueel een verbijzondering per medewerker/afdeling.

3. Kijk waar de bulk zit.

Aanpak impact: 1. Bepaal hoe groot (hoog versus laag) de impact

van het probleem is. Doe dit tevens voor het gemak waarmee het probleem op te lossen is.

2. Plot de problemen in matrix (impact op Y-as engemak op X-as).

3. Bepaal wat je als eerste gaat oppakken.

Niet doenDoen

Mee beginnen, lange

doorlooptijd

Meteen doen


Voorbeeld pareto analyse: Het verzuimpercentage van de organisatie ligt boven het landelijk gemiddelde. Uit een voorgaande analyse zijn de volgende mogelijke oorzaken gevonden (lijst is niet uitputtend):

1. Door de lange wachttijden voor medische behandeling treedt een verlenging van de verzuim tijd op.

2. De betrekkelijk goede financiële voorzieningen voor zieke werknemers dragen niet bij aan een actieve inzet om zo snel mogelijk weer aan de slag te gaan.

3. Maatschappelijke normen en waarden ten aanzien van verzuim zijn anders dan de bedrijfsnorm.

4. Werkdruk is te hoog. 5. Aandacht en actie op verzuim door het management is laag. 6. Geen inzicht in wie, wanneer, hoeveel verzuim. 7. Ontplooiingsmogelijkheden te laag.

Wanneer bij de probleemanalyse verscheidene oorzaken van een probleem zijn geïdentificeerd, is het vaak moeilijk goed aan te geven welke oorzaak nu de grootste bijdrage aan het probleem levert. Met andere woorden: Welke oorzaak is het belangrijkst? Om op zo’n vraag antwoord te kunnen geven, is het meestal nodig het probleem verder te analyseren en te kwantificeren naar oorzaken.


Met de Pareto analyse kan de frequentie van de gevonden oorzaken van een probleem worden gerangschikt naar afdeling plaats, tijd etc. Daarmee wordt duidelijk welke oorzaken het eerst moeten worden aangepakt. In ons voorbeeld ligt 43% van de oorzaak in de wachttijd voor een medische behandeling. Gegeven onze invloed op deze oorzaak is het maar de vraag of we werkelijk dit als eerste moeten oplossen. Een impact analyse maakt dit weer duidelijk.

Voorbeeld Pareto analyse

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7

Categorie

%

Aa

nd

ee

l n

=3

0

Laag Hoog

Laag

Hoog

Im

pact

Inspanning

Niet doenDoen

Mee beginnen, lange

doorlooptijd

Meteen doen

1.2.

7. 6. 5. 4.

3.


Relevante artikelen/boeken:- Praktisch lean management in de zorg; Bas Lohman, Jeroen van Os, 2009


Relevante internetlinks- www.7verspillingen.nl- http://www.leaninstituut.nl/publications/index.htm- http://www.sixsigma.nl- http://www.btsg.nl/infobulletin/pareto-analyse.html

Herontwerp

Doel: Herontwerpen processtappen om de gewenste situatie te creëren. Ook wel future state genoemd.

Aanpak is gelijk aan die van de waardestroom alleen richten we ons nu op de gewenste situatie. Dus het geheel aan processtappen en bijbehorende activiteiten dat minimaal (niet meer, niet minder) nodig is om het gewenste product of dienst te maken. Zie voor een verdere beschrijving de waardestroom.

activiteitenactiviteiten Waardetoevoegend?

Waardetoevoegend?



ja



nee

verspillingenverspillingen

nee

noodzakelijk?noodzakelijk?





ja

Waardecanvas

Doel: Inzicht krijgen in de momenten van de waarheid en in de werkelijke klantbehoefte.

Belangrijke vragen:

• Wie is mijn klant?

• Wat doet mijn klant (fysiek)?

• Wat beleeft mijn klant (emotioneel, sociaal)?

• Wat vindt mijn klant fijn?

• Wat vindt mijn klant vervelend?

Gebruik Onderhoud AfscheidKeuze Oriëntatie

Afhankelijk van het proces en organisatie in te vullen.Anders

Belasting voor het milieu. Bijvoorbeeld milieuvriendelijk vervoer.Omgeving/milieu

Plezier beleven en delen. Bijvoorbeeld het op internet inrichten van je keuken en direct het resultaat zien of dat je het eindresultaat deelt met andere.

Plezier/fun/imago

Beperken van angst. Bijvoorbeeld een klushulp die ingeschakeld kan worden of een digitale eethulp.Risico

Met zo min mogelijk inspanningen. Bijvoorbeeld spullen worden thuis gebracht op een door de klant gewenst tijdstip.

Gemak

Minder regels en begrijpelijk. Bijvoorbeeld makkelijk in elkaar te zetten.Eenvoud

Haalt de klant het maximale uit als zijn handelingen. Bijvoorbeeld in één keer alle keukenspullen bestellen en meenemen.

Klantproductiviteit

Waardecanvas

De klant (en collega’s!) hebben verschillende ervaringen. Deze ervaringen doen zich voorop fysiek-, emotioneel- en sociaal vlak. Hieronder volgen enkele voorbeelden op welke wijze deze ervaring wordt opgedaan. Het voorbeeld wat hier gebruikt wordt is het aanschaffen van een nieuwe keuken:• Fysiek

– Bezoeken websites– Naslaan folders– Bezoeken winkels– Ophalen van onderdelen– Handelingen voor plaatsen– Etc.

• Emotioneel– Welke keuzes moet ik maken?– Gaat het allemaal goed?– Hoe weet ik dat de maten kloppen?– Komt het er echt mooi uit te zien?– Klopt de gasaansluiting?– Wie helpt mij?

• Sociaal– Tijdelijk even geen eetgasten– De tijd dat ik klus kan ik niet aan mijn vrienden besteden– Als het me niet lukt moet ik dat niet afreageren op Eefje

WaardecanvasDe klant bouwt ervaringen op gedurende het keuze-/aanschaf-/afscheidsproces. Per fase kunnen de ervaringen verschillen en is de weging van de ervaring anders. De manier om met de ervaring om te gaan vanuit de organisatie kan dus ook per fase verschillen. Onderstaande canvas dient als hulpmiddel om de ‘oplossingen’ per fase te inventariseren.

Gebruik Onderhoud AfscheidKeuze Oriëntatie

Afhankelijk van het proces en organisatie in te vullen.Anders

Belasting voor het milieu. Bijvoorbeeld milieuvriendelijk vervoer.Omgeving/

milieu

Plezier beleven en delen. Bijvoorbeeld het op internet inrichten van je keuken en direct het resultaat zien of dat je het eindresultaat deelt met anderen.

Plezier/fun/

imago

Beperken van angst. Bijvoorbeeld een klushulp die ingeschakeld kan worden of een digitale meethulp.

Risico

Met zo min mogelijk inspanningen. Bijvoorbeeld spullen worden thuis gebracht op een door de klant gewenst tijdstip.

Gemak

Minder regels en begrijpelijk. Bijvoorbeeld makkelijk in elkaar te zetten.Eenvoud

Haalt de klant het maximale uit als zijn handelingen. Bijvoorbeeld in één keer alle keukenspullen bestellen en meenemen.

Klant-productiviteit

Waardecanvas:Stappen per casusStappen per casus

• Kies een (typische) klant en geef die kenmerken (leeftijd, sociale klasse, opleiding, …).

• Inventariseer de ervaring in grote stappen.• Categoriseer de ervaring in fysiek, emotioneel en sociaal.• Bepaal de waarheidsmomenten.• Confrontatie waarheidsmomenten en kernwaarden (verbeteringen).• Stel vast wat er al gebeurt en wat er geregeld moet worden.

Toepassing in praktijksituatie: Casus: AlarmgevenVrouw 85, verzorgingshuis, niet dementerend, mobiel, dwangmatig, ongeduldig, alleen, nichtje komt zo nu en dan op bezoek.

Waardecanvas: Casus alarm geven

Spreekluister-verbinding

Verhaal kwijt

Probleem wordt opgelost

Drukken op knop

Aanleiding

Andere emoties:- Niet langer alleen willen zijn- Confrontatie met eigen afhankelijkheid

Ik moet naar het toilet

M’n zakdoek

is gevallen

De zonne-schermen moeten omlaag

Ik ben al 3 uur alleen

Ik moet uit bed

Ik wil de zuster niet

storenAls ze maar op

tijd komen

Als die zuster

maar niet komt

Weet niet hoe lang het gaat duren

Ik kan niet

terug-praten

Ik krijg de

telefoon i.p.v. zuster

Ik wil niet praten via telefoon

Snap niet hoe het werkt

Gerust-gesteld

Opgelucht

Er wordt niet naar

me geluisterd

Teleur-gesteld

Waardecanvas: Casus alarm geven.

Keten en kernwaarden casus 1

Anders

Omgeving/

milieu

-Geen gehaast gedrag

-Webcam op telefoon

-Terugtel klok

Plezier/fun/

imago

-Billen zuster raken stoel

-Verzorger altijd op tijd

-Vast afspraken protocol

-Vriendelijk te woord staan

-1 contact-persoon voor alarm

Risico

-Uitleg wat er gaat gebeuren

-Pictogrammen op systemen

Gemak

-Afspraken over toekomst

-Altijd fysiek contact

-Vriendelijke bediening

Eenvoud

- Vragen of probleem ook daadwerkelijk is opgelost

-Controle vraag: Heb ik alles gedaan wat ik kon?

-Direct contact

-Inzicht in eventuele wachttijd

-Afspraak over tijd

-Begeleiding voor goed gebruik

-1ste week introductie


Spreekluister-verbinding

Verhaal kwijt

Probleem wordt opgelost

Drukken op knop

Aanleiding


En dan…..

1. Evalueer wat de klant echt belangrijk vindt en markeer deze vakjes rood.

2. Stel vast wat BrabantZorg al doet en markeer deze vakjes blauw. Wanneer de vakjes al rood gekleurd zijn, markeer ze groen.

3. Kijk naar de nog over gebleven rode vakjes. Bepaal wat je eenvoudig kunt op pakken en ga hiermee aan de slag.


Een illustratie

-Vriendelijk te woord staan

Anders

-Uitleg wat er gaat gebeuren

-Pictogrammen op systemen

Omgeving/

milieu

-Afspraken over toekomst

-Altijd fysiek contact

Geen gehaast gedrag

-Vriendelijke bediening

Plezier/fun/

imago

Afspraken over toekomst

-- Vragen of probleem ook daadwerkelijk is opgelost

--Controle vraag: Heb ik alles gedaan wat ik kon?

-Afspraak over tijd

Risico

Uitleg wat er gaat gebeuren

-Inzicht in eventuele wachttijd

Gemak

-Direct contact-1ste week introductie

Eenvoud

Controle vraag: heb ik alles gedaan

Controle vraag: heeft u alles verteld?

Direct contact

Afspraak over tijd

-Begeleiding voor goed gebruik


Spreek/luisterverb. Verhaal OplossingDrukken knopAanleiding

Waardecanvas


- Blue Ocean Strategy; Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant: W. Chan Kim, Renée Mauborgne

- The future competition; C.K. Prahalad, Venkatram Ramaswamy - 2004


- Vincent Bakx

- Bert Visser


- http://www.eccpartnership.com

- http://www.toolan.de/navigation/BetterB2B/Customer_Activity.html

- http://www.dubberly.com/articles/interactions-the-experience-cycle.html

- http://www.centrumklantervaringzorg.nl

Foto en film safari

Doel:• Inzicht krijgen in werkelijke klantbeleving• Concreet maken van de beleving en waarheidsmomenten• Safari geeft zicht op huidige situatie en gewenste situatie

Hoe werkt het:• Stel een concreet onderwerp centraal bijvoorbeeld:

– Huiskamer– Eten– Alarm

• Een onderwerp kan ook uit de visgraat-diagram komen!• Interview één of meerdere klanten• Begin met open vragen en zoom later in• Luister goed!• Noteer de tip’s en top’s van de cliënt • Maak foto’s van de tip’s en top’s of film deze

BrabantZorg deskundigen:- Vincent Bakx- Bert visser

Klantfeedback monitor/CQ

Doel:Meten wat belangrijk is en daadwerkelijk waarde toevoegt!

Wat levert klantfeedback monitor op:• Inzicht in de beleving van klanten over de zorg en dienstverlening?• De beleving en waardering van de klant op basis van actuele, concrete ervaringen.• Directe terugkoppeling van de zijde van de klant, dus zeer actuele informatie.• De klant kan signalen afgeven en wensen kenbaar maken, waarop direct gereageerd

kan worden.• Door de continue monitoring van klantervaringen direct aanwijzingen te corrigeren of

te verbeteren waar dat nodig is.

Valkuilen en tips:- Vraag niet naar de bekende weg.- Durf vooral open vragen te stellen. Dit levert meer informatie op dan

waarderingsvragen of stellingen.- In der Beschränkung zeigt sich der Meister of te wel maak gebruik van korte en

bondige vragenlijsten.

Aanvullingen door afdeling kwaliteit wenselijk.

Spiegelgesprek

Doel:• Weten hoe cliënten de zorg ervaren• Stimulans om (verder) te verbeteren

– Gedrag van de medewerkers– Samenwerking tussen medewerkers– Zorgprocessen– Aanverwante diensten

Aanpak:Gesprek met cliënten of familie waarbij de medewerkers toehoorders zijn.

Spelregels:• Open zijn over persoonlijke ervaringen• Ieder zijn/haar eigen verhaal• Zowel waardering als kritiek• Geen discussie met elkaar• “Tribune” luistert, geen commentaar• Respect voor de privacy

Spiegelgesprek

Toepassing in een praktijksituatie:DoelFeedback en inzicht krijgen in de ervaringen van cliënten en mantelzorgers rondom thuiszorg of specifieke thema’s hierbinnen. Daarnaast: Inzicht geven en attitudeverandering bij professionals en komen tot directe verbeterpunten in de zorg.

Doelgroep1. Een representatieve groep cliënten en/of hun mantelzorgers die zorg thuis

ontvangen of waarvan het zorgtraject inmiddels is afgerond.2. Betrokken zorgverleners en/of zorgmanagers als toehoorders.

BeschrijvingOm zicht te krijgen op de verbeterpunten en in de kwaliteit van zorg is het goed dat zorgverleners regelmatig naar de ervaringen van cliënten luisteren. In een spiegelgesprek delen 6-10 cliënten en/of mantelzorgers, onder leiding van een onafhankelijk interviewer, in de groep hun ervaringen over (een thema in) de thuiszorg. Thema’s zijn vooraf vastgesteld en kunnen bijvoorbeeld zijn: Informatievoorziening, medische aspecten en medicatieafstemming, planning en bereikbaarheid, zelfmanagement en eigen regie en indicatiestelling. Zorgverleners kunnen ook vooraf onderwerpen of vragen aandragen. Belangrijk is dat zij weten dat zij tijdens het spiegelgesprek geen commentaar geven.

SpiegelgesprekVervolg praktijksituatie

De deelnemers zitten in een halve kring, met hun gezicht naar de gespreksleider. De betrokken zorgverleners (maximaal 15) zitten er achter zodat deelnemers zich vrij voelen te spreken. De zorgverleners mogen alleen luisteren. De gesprekken draaien volledig om de ervaringen van de deelnemers en houden de toehoorders een spiegel voor. Een spiegelgesprek duurt ongeveer 5 kwartier. Na afloop kunnen zorgverleners informatieve vragen stellen aan de cliënten en/of mantelzorgers en zij kunnen andersom vragen stellen aan de zorgverleners. Napraten wordt gestimuleerd, maar er mag geen discussie ontstaan. Het spiegelgesprek kan op elk moment worden georganiseerd en wordt bij voorkeur periodiek herhaald, bijvoorbeeld elk half jaar.

Deze methode kan door de directe confrontatie tussen de verschillende zorgverleners en (ex)cliënten, snel en eenvoudig informatie opleveren over:

- De mate waarin zorgverleners aandacht besteden aan de besproken thema’s (bijvoorbeeld planning, houding en gedrag van zorgverleners, informatievoorziening, medicatieafstemming, zorgcoördinatie etc.).

- Coördinatie van zorg en afstemming tussen verschillende zorgverleners, bedrijfsonderdelen en disciplines.

- Verbeterpunten in de kwaliteit van zorg, onder andere in het proces van indicatiestelling en zorglevering, communicatie en informatievoorziening en de (multidisciplinaire) samenwerking.

- De belevingswereld van cliënten en mantelzorgers.

Spiegelgesprek


- Vincent Bakx

- Bert Visser


- Http://medischcontact.artsennet.nl/blad/Tijdschriftartikel/Leren-van-patienten.htm

- http://www.cbo.nl/thema/Richtlijnen/EBRO-handleiding/L-Pati-ntenparticipatie

Verbeterbord

Doel: Komen tot snelle praktijkgerichte oplossingen voor praktische problemen op de afdelingen.

• Zodra iemand zijn werk niet goed kan uitvoeren schrijft hij of zij het op het verbeterbord.

• Dagelijks of enkele keer per week verzamelt het team zich 15 minuten rond het bord. Degenen die er iets opgeschreven heeft licht het toe. Er volgt een check: is het probleem voor iedereen helder?

• De oorzaak wordt besproken.

• Er worden tegenmaatregelen besproken en één gekozen.

• Er wordt afgesproken wie wat doet en wanneer de maatregel geëvalueerd wordt.

W a a r lo o p ik te g e n a a n ?

A ct ie -n e m er

G r o o tte V o o r s te l o p lo s s in g / v er b e ter id eeD a tu m g e r e e d

Is s u eD a tu m Onderwerp

Verbeterbord: handleiding

Waarom een ‘verbeterbord’?• Veel problemen worden al dan niet met behulp van de leidinggevende

direct opgelost.• Daardoor weten de anderen niet wat er speelde, hebben ze niet kunnen

meedenken over de oplossing en ontstaat er geen leereffect. Tegelijkertijd schuiven ook veel problemen door naar een werkoverleg, projectgroepen of uit het zicht omdat het lang duurt. Hierdoor duren acties langer dan nodig, hebben de teamleden geen overzicht wat er loopt, keren discussies terug en is er ook weer geen leereffect. Het verbeterbord houdt problemen klein, in het zicht en betrekt het denk- en leervermogen van alle teamleden. Als het goed loopt worden problemen sneller opgelost met minder energie.

• Op termijn ontstaat er reflectie op wat voor soort problemen veel voorkomen en hoe die opgepakt worden. Als daar oplossingen voor gevonden worden, worden kernoorzaken achter veel voorkomende problemen opgelost zodat ze überhaupt minder vaak gaan voorkomen.


Hoe gebruik je het verbeterbord?• Het is een bord aan de muur waarop een team visueel maakt:• Waar lopen we tegenaan? Schrijf het direct op het bord: datum + naam +

onderwerp en eventueel verbetervoorstel. Nog geen acties! (later pas)• Tijdens wekelijkse bespreking verbeterbord: wie gaat wat wanneer doen om het

probleem op te lossen?

Spelregels voor wat je op het bord schrijft:• Het ligt binnen de cirkel van invloed van het team• Je verwacht dat het binnen 30 dagen opgelost kan worden• Houd het probleem zo klein mogelijk en dicht bij je zelf

Naast het Verbeterbord hangt een 2e bord: ‘Zo werken wij!’ Op dat bord komen veranderingen in de werkwijze van het team een of twee weken te staan die volgen uit de verbeteracties + wie het aanspreekpunt is. Indien relevant worden veranderingen opgenomen in procedures, werkvoorschriften etc.

W a a r lo o p ik t e g e n a a n ?

A c t ie -n e m e r

G r o o t t e V o o r s t e l o p l o s s in g / v e r b e t e r i d e eD a t u m g e r e e d

Is s u eD a t u m Onderwerp

Verbeterbord: handleidingHoe werkt de bespreking van het verbeterbord?Een vast moment per week (vaak aan het begin van de dag: de ‘dagstart’) waarop het team zich rond het verbeterbord verzamelt en in maximaal 15 minuten bespreekt:• Wat zijn nieuwe problemen waar we tegenaan zijn gelopen? Licht het toe, begrijpt

iedereen het? Zijn er andere perspectieven op het probleem? (geen discussie, alleen overleg!)

• Begrijpen we de oorzaak van het probleem? Dit moet binnen 3 minuten duidelijk zijn• Zo nee, spreek af wie wat wanneer gaat doen om de oorzaak uit te zoeken• Zo ja: vul direct in het op bord wie wat wanneer gaat doen om het op te lossen• Spreek eventueel een test af met evaluatiecriteria en evaluatiemoment• Evalueer verbeteringen en testen die vandaag afgerond zouden zijn en stel de nieuwe

werkwijze vast of spreek een nieuwe test af. Noteer dat op het bord ‘Zo werken wij!’• Verwijder afgeronde acties zodat er ruimte is voor nieuwe problemenKies een moment waar zoveel mogelijk van de teamleden aanwezig zijn en het werk zo min mogelijk aandacht vraagt. Bespreek minimaal één keer per week het verbeterbord, óók als er niks op gekomen is (waarom niet?). Hoe meer er op komt, hoe vaker je het moet bespreken.

Wat is de achterliggende gedachte?• gezamenlijk problemen oplossen• iedereen neemt zijn verantwoordelijkheid binnen het team• verbeteren als normaal onderdeel van het dagelijks werk• acties klein houden en snel verbeteren• visualisatie: iedereen ziet waar aan gewerkt wordt en hoe• leren door te doen en door reflectie op wat er vaak op komt

Verbeterbord: handleidingAanvullende ideeën?• Gebruik de A3 systematiek als de oorzaak niet duidelijk is, als grote problemen

klein• gemaakt moeten worden of als testen nodig zijn. • Evalueer regelmatig:

– Wat komt vaker voor op het verbeterbord? Gebruik ‘5 x waarom?’ Om dieperliggende oorzaken op te pakken.

– Hoe verbeteren we? Verbeter de verbeteraanpak

• Rondom het bord kun je doelstellingen, metingen en andere informatie weergeven.• Maak er een verbeterwand van• Betrek ook andere afdelingen / teams / collega’s met wie het team veel van

doen heeft. Laat hen ook iets noteren als ze ergens tegenaan lopen in de samenwerking of betrek ze als er iets op staat waar je hen voor nodig hebt.

• Zodra een onderwerp klaar is en het van het bord gaat: noteer dan op de afgesproken plaats, zodat je het later terug kan vinden en om analyses van jullie verbeteringen te kunnen maken

• Visualiseer hoeveel onderwerpen er op komen en hoeveel binnen een maand opgelost zijn. Vier goede voortgang

• Stem eventueel de systematiek af op andere werkwijzen rondom verbeteren die er al zijn en communiceer hoe ze samenhangen.

• Gebruik voor de communicatie en vastlegging van verbeteringen die voortkomen uit het verbeterbord zoveel mogelijk de reeds bestaande middelen van de afdeling.

• Zorg ervoor dat het niet vanzelfsprekend wordt dat degene die iets op het bord schrijft het ook op moet lossen. Dit werpt een drempel op om iets op te schrijven. Het is de gezamenlijke verantwoordelijkheid van het team.

• Geef eventueel de prioriteit per onderwerp aan op het verbeterbord


Praktische tips voor toepassing Verbeterbord en Dagstart

Waar hang je het verbeterbord op?• waar iedereen van je team er makkelijk bij kan om direct iets op te schrijven• waar je ruimte hebt om 15 minuten als team rondom het bord te verzamelen• waar iedereen het dagelijks ziet.

Wat vul je op het bord in?• Alles waar je tegenaan loopt. Haal er nooit iets vanaf omdat het onzin vindt of niet

aan de regels voldoet. Bespreek dat bij de bespreking van het verbeterbord• Noteer feitelijk waar je tegenaan liep. Maak het niet complex door interpretaties of

door het meteen groter te maken– Dus wel: overleg liep meer dan 15 minuten uit doordat de vergaderruimte tegen de afspraak

in dubbel geboekt stond– Dus niet: overlegen beginnen vaak te laat (te algemeen, meerdere oorzaken, niet binnen een

maand op te lossen)

• Gebruik alleen zwarte (whiteboard!) stiften. Om mysterieuze redenen zijn sommige andere kleuren niet goed uit te wissen. Mocht je iets niet goed kunnen uitvegen, dan lukt het vaak wel met (bijvoorbeeld) stickerverwijderaar.


Vragen

Wat als er teveel op komt?• Maak meer tijd vrij om problemen op te lossen en bespreek het bord vaker• je kunt focus aanbrengen door thema’s te kiezen• je kunt het aantal onderwerpen wat loopt maximeren (bijv. 5 of 10) en er • komen pas nieuwe onderwerpen bij als die afgehandeld zijnWat als er te weinig op komt?• dan zul je als leidinggevende actief mensen moeten stimuleren om het op het bord te schrijven

zodra ze ergens tegenaan aan lopen en zelf het goede voorbeeld geven• koppel het bord aan veranderingen of thema’s: volgende week start het nieuwe rooster, noteer het

op het bord als je ergens tegenaan looptWat als de bespreking te lang duurt?• Besteed niet meer dan vijf minuten per onderwerp. Als het niet lukt binnen • die tijd, bespreek dan een actie af hoe het onderwerp voorbereid wordt (zie volgende vraag)Wat als er te complexe dingen op komen om direct op te pakken?• Stel een groepje van 2 of 3 mensen samen die het probleem analyseren• en in kleinere deelproblemen verdelen met behulp van de A3 methode. Start dan acties.Wat als er toch dingen op komen die buiten het team liggen?• breng het terug tot de feitelijke waarneming: maak het klein en trek het • binnen jullie cirkel van invloed. Als dat echt niet kan, dan moet het van • het bord af. Geef dan wel aan hoe het op wel opgepakt wordt of waarom • het niet opgepakt kan worden.Wat als dingen er te lang op staan?• stel mensen in staat er aan te werken. Rooster ze een paar uur vrij of • stimuleer ze eraan te werken als het een keer wat rustiger is• maak het onderwerp kleiner• maak eventueel eerst een analyse met behulp van de A3 methode

Verbeterbord: Toelichting procedure bespreking

Terugkoppeling vanuit andere overleggen meenemen

“Nog bijzonderheden voor morgen die we moeten weten?”

Checken van overige bijzonderheden

Bespreken overige bijzonderheden

Vooraf nieuwe verbeterpunten doorlezenPrioriteiten aanbrengen

“X, kun je kort toelichten wat je met dit punt bedoelt?”“Wat merkt de cliënt hiervan?”Hoe vaak komt dat voor?”“Welke hulp heb je nodig?”“Wanneer is het gereed?”

Medewerkers betrekken bij prestatie- en procesverbeteringenNieuwe verbeteracties uitzetten (die prioriteit hebben)

Bespreken nieuwe verbeterideeën

Opvolgen van actiepunten met actiehoudersToelichting wat de mdw zelf heeft afgehandeld

“X hoe staat het ervoor met idee X wat vandaag klaar zou zijn”“X, ga je het redden om dit punt voor de deadline af te hebben?”“Hoe werkt de nieuwe afspraak voor jullie?

Zorgen dat alle afgesproken acties tijdig uitgevoerd zijn/worden

Bespreken afgesproken acties vorige bespreking

Voorbereiding voorzitterTypische vragenDoelAgendapunt

Verbeterbord

Relevante artikelen/boeken:- Praktisch lean management in de zorg; Bas Lohman, Jeroen van Os, 2009- https://docs.google.com/fileview?id=0B9Pw2hsQrq7iOWU1OTFjYTgtMDk4

OS00MmFmLWIxMTAtNGRjNTdjZWIzOTUw&hl=en (ook voor een praktijksituatie)


Relevante internetlinks- http://leandenkenindezorg.blogspot.com/2009/11/continu-verbeteren-

met-het-verbeterbord.html- www.7verspillingen.nl- http://www.leaninstituut.nl/publications/index.htm- http://www.sixsigma.nl

Goede voorbeelden (Good practices)Doel: leren van eerdere ervaringen elders en binnen BrabantZorg. Hoeft niet specifiek zorg te zijn.

Good practices bestaan uit succesvolle aanpakken van een of meer vraagstukken diespelen in zorgsector. De aanpakken kunnen weldegelijk buiten de zorg liggen.

Voorbeeld: Hospitaliteitconcepten. Wat leren we van een sterrenrestaurant?

Aanpak: 1. Stel een thema centraal2. Brainstorm over enkele goede voorbeelden binnen dit thema. De voorbeelden mogen zowel

binnen als buiten de organisatie liggen. 3. Selecteer een 2- tot 3-tal voorbeelden en verzamel informatie over ondermeer de volgende

onderwerpen:• Wat houdt het voorbeeld concreet in?• Waarom is het een goed voorbeeld?• Hoe werkt het voorbeeld?• Wat waren de valkuilen voor het realiseren van het voorbeeld?• Wat levert het voorbeeld op?

4. Bespreek de resultaten en stel vast welke zaken je uit het voorbeeld meeneemt en waarom.

5S

Doel: Het nastreven van een schoon, overzichtelijke en georganiseerde werkplek.

Slordigheid, ongestructureerdheid leidt tot extra handelingen, verkeerd medicijn-gebruik en minder tijd voor klanten. Het 5S model richt zich in eerste instantie op veiligheid maar heeft als spin-off ook toename in medewerkers tevredenheid en minder herstelactiviteiten. Kernelementen:• Scheiden • Schikken • Schoonmaken • Standaardiseren • In Stand houden of Systematiseren

Scheiden

Schikken

Standaardiseren

Schoonmaken

Systematiseren

Identificeer de benodigde itemsStel standaarden op en monitor

Houdt werkplek schoon Zet items op de juiste plek

5S

Tips• Betrek de hele organisatie: 5S vraagt inzicht in het hele productieproces, van start tot realisatie. • Stimuleer het eigen initiatief van medewerkers. • Stel tijd en middelen beschikbaar om hen te leren werken met 5S.• Leg nadruk op het gewenste gedrag, meer dan op de resultaten. • Geef als manager zelf het goede voorbeeld. • Zorg voor continuïteit: om resultaten te bereiken vraagt 5S blijvende aandacht. • Schakel externe expertise in. Een extern adviseur kan u de besparingen voorrekenen en helpt u de oogkleppen af

te zetten.

Hoe maken we de werkplek schoon? Het schoonmaken van de werkplek en -omgeving en het aanpakken van de oorzaken van vervuiling.

Schoonmaken en inspecteren

Seiso S3

Hoe slaan we voorwerpen op?Het systematisch opslaan van voorwerpen op een zodanige manier dat iedereen ze snel en gemakkelijk kan vinden. Ergonomie en hygiëne spelen hierbij een belangrijke rol.

Sorteren en ordenenSeitonS2

Hoe houden we het gewenste gedrag vast?Het waarborgen van de vorige stappen, onder meer door metingen, controles, communicatie en (persoonlijke) doelstellingen.

StandhoudenShitsukuS5

Hoe zorgen we voor continuïteit?Het vastleggen van schoonmaak- en opruimmethoden, het bepalen van verantwoordelijkheden en het opstellen van regels en normen.

StandaardiserenSeiketsuS4

Wat is écht nodig en wat kan weg? In deze stap wordt onderscheid gemaakt tussen noodzakelijke voorwerpen op de werkplek en beschadigde, onveilige of zelden gebruikte artikelen.

Selecteren en ScheidenSeiriS1

ActiesNederlandsJapans5S

Hoe werkt het?

5S in 2 praktijksituaties

5S en een kanban systeem in een huisartsenpraktijk (met toestemming overgenomen van Margareth Heuveling)

In een huisartsenpraktijk had men een ruimte beschikbaar voor magazijn artikelen. Er werden een paar oude metalen kasten ingezet en de assistenten hadden de kasten ingedeeld zoals hen het handig leek. Doordat het drukker werd in de praktijk en de assistentes er steeds meer taken bij kregen werd het moeilijker om het magazijn en de bestellingen goed bij te houden. Er was een assistente verantwoordelijk voor het bestellen van de artikelen, maar als zij er niet was kwam het soms voor dat de anderen mis grepen. De assistente was erg veel tijd kwijt aan het inventariseren van alle spullen doordat ze alles moest tellen. Er hing een lijst op alfabetische volgorde waarop stond waar spullen lagen. De kasten waren met cijfers en nummers gecodeerd, wat overeen kwam met de lijst. Maar desondanks moest er veel gezocht worden. Wat niet wenselijk is als het druk is op de praktijk. Kortom er was totaal geen overzicht wat er precies was en in welke hoeveelheid het er zou moeten zijn. De huisartsen waren ervan overtuigd dat ze niet veel voorraad hadden. Ze schrokken er wel van dat er veel meer was dan ze hadden verwacht. Dat kwam omdat alles in laden was opgeslagen en men geen idee had wat er precies was. Een van de huisartsen had wel eens iets gehoord over 5S maar wilde liever niet met foto’s werken. Wel moest het allemaal visueel worden ingedeeld. Het moest een magazijn worden waarin alles in een oogopslag duidelijk was waar alles moest liggen, onberispelijk schoon, papierwerk minimaal en eenvoudig, maximaal 30 seconden zoektijd, duidelijke standaard-werkwijze en afwijkingen vallen direct op. Er werd besloten om 5S te gaan invoeren in het magazijn als pilot. Als dit goede resultaten oplevert wil men het ook op andere plaatsen gaan invoeren.

Op zaterdag ochtend om 8.00 wordt er gestart met 5S.


Voor 5S


De 1e S = Scheiden Alle spullen werden uit de kasten gehaald en op de gang gelegd. De metalen kasten werden naar de oud ijzer handelaar gebracht. Artikelen die over de datum waren werden weggegooid. Artikelen die overbodig waren werden weggegooid. Het bleek dat er enorm veel paperclips op voorraad waren. Die krijgen ze in hun hele werkzame leven niet meer op! Alle papierwerk wat gedateerd was werd weggegooid. Alle dozen werden weggegooid.

De 2e = Schikken en de 3e S = Schoonmaken De ruimte werd schoongemaakt en gaatjes in de muren werden dichtgemaakt. Nadat er een groot rek in elkaar was gezet en met planken was voorzien kon het inruimen beginnen. De ruimte was veel overzichtelijker geworden door de smalle, open rekken. De artikelen die eens per jaar werden gebruikt worden op de bovenste planken gezet. Alle artikelen die vaak gebruikt worden, staan op ooghoogte. Er is een apart rek voor papier, kantoorartikelen, koffie en thee. En er is een rek met medische artikelen.

Na de 1e S (onder staan lades waarin groene kaarten worden bewaard, deze worden gescand en daarna gaan de lades weg) De vakken worden met zwarte tape afgebakend zodat het in een oogopslag duidelijk is hoe groot het vak per artikel is. Dan wordt er groen/rode tape halverwege het vak geplakt om aan te geven dat als de artikelen in het voorste vak op zijn, er besteld moet worden. Op deze manier heb je nog reserve om de periode door te komen totdat de bestelling binnen is. Van elk artikel is er een bestelkaartje (kanban) gemaakt waarop staat om welk product het gaat, welke hoeveelheid er minimaal en maximaal aanwezig moet zijn.


Na de 1e S (onder staan lades waarin groene kaarten worden bewaard, deze worden gescand en daarna gaan de lades weg) De vakken worden met zwarte tape afgebakend zodat het in een oogopslag duidelijk is hoe groot het vak per artikel is. Dan wordt er groen/rode tape halverwege het vak geplakt om aan te geven dat als de artikelen in het voorste vak op zijn, er besteld moet worden. Op deze manier heb je nog reserve om de periode door te komen totdat de bestelling binnen is. Van elk artikel is er een bestelkaartje (kanban) gemaakt waarop staat om welk product het gaat, welke hoeveelheid er minimaal en maximaal aanwezig moet zijn.


De 4e S = Standaardiseren

Er hangt een bord aan de muur waarin de kaartjes worden geschoven als er besteld moet worden. En als de assistente die hiervoor verantwoordelijk is de bestelling heeft gedaan wordt het kaartje in het vakje ernaast gehangen om aan te geven dat het artikel besteld is.

Als de bestelling is gearriveerd en de assistente zet alles in de kast wordt het kanban kaartje weer terug gehangen op zijn plek. Op deze manier kan iedereen zien wat de stand van zaken is van een bestelling.

De assistente is niet alleen verantwoordelijk voor de bestellingen, ook de andere medewerkers van de praktijk gaan ervoor zorgen dat als er iets op is ze het kaartje in het bord zetten. Bovendien hoeft de assistente de producten niet meer te tellen.


De artikelen die in een la of doos worden opgeslagen worden gevisualiseerd door het artikel voorop te plakken zodat je meteen kunt zien om welke spuit (zoals op de foto) of voorwerp het gaat. Op deze manier hoef je niet alle laden of dozen open te maken. Hiervoor kun je ook foto’s van de artikelen gebruiken.

De 5e S- Stand houden

De assistentes zijn erg blij met hun nieuwe systeem. Het kost hen veel minder tijd en het ziet er mooi en opgeruimd uit. Dus het is niet moeilijk om het zo schoon te houden.

En de tijd die ze hierdoor overhouden kunnen ze aan patiënten besteden.

Voorheen was er een persoon die alles precies wist te vinden en nu is het voor iedereen overzichtelijk waar alles ligt en waar ze alles kunnen vinden.

Doordat iedereen nu meteen kan pakken wat hij/zij wil kan de patiënt sneller geholpen worden bij zijn/haar behandeling.


2 uur per week1 dag per weekTijd van assistenten (tellen)

1,5 rek2 rekkenVoorraad kleiner geworden

Meteen duidelijk wat er besteld moet worden

Eerst alle laden openen, dan bestellen

Bestellen

Iedereen kan meteen zien waar alles ligt

Een medewerker weet precies waar alles ligt

Toegankelijkheid

NaVoorResultaten:


Voorbeeld binnen BrabantZorg:

Voor 5S Na 5S


5S

Relevante artikelen/boeken:- Praktisch lean management in de zorg; Bas Lohman,

Jeroen van Os, 2009- 5S werkplekorganisatie; Bert Teeuwen, 2010- Onderzoek Huisartspraktijk Margareth Heuveling Consultancy


Relevante internetlinks- www.7verspillingen.nl- http://www.leaninstituut.nl/publications/index.htm- http://www.sixsigma.nl

Documents

Gereedschapskist Brabantzorg