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INSTITUIÇÃO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DO MERCOSUL
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
MBA EXECUTIVO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FABIO FRECH GOUVEIA
JUSTINE BEIRITH MONTALVÃO
MANUELA DE SOUSA BRITO
GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS
ESTUDO DE CASO DE PROJETO DE INTEGRAÇÃO LABORATORIAL
CURITIBA
2010
FABIO FRECH GOUVEIA
JUSTINE BEIRITH MONTALVÃO
MANUELA DE SOUSA BRITO
GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS
ESTUDO DE CASO DE PROJETO DE INTEGRAÇÃO LABORATORIAL
Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gerenciamento de Projetos, do MBA em Gerenciamento de Projetos, do Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação Getúlio Vargas.
ORIENTADORA: Prof.ª Denise Basgal
CURITIBA
2010
Compartilhar conhecimento em um formato sistemático, documentando as lições aprendidas, e garantindo a comunicação frequente irão maximizar os fatores de sucesso do projeto.
[Seningen, 2005]
RESUMO
De todo o conhecimento existente dentro de uma empresa, a grande maioria
está armazenada na cabeça das pessoas em forma de experiência, e registrado em
nenhum outro lugar e a outra pequena parte está armazenado de forma estruturada.
Apesar de ser reconhecida pela maioria das empresas brasileiras, como um ativo de
extrema importância da organização, ainda são poucas as empresas que utilizam de
maneira efetiva a gestão de conhecimentos. Diante deste cenário, a gestão de lições
aprendidas apresenta-se como uma ferramenta eficaz para reter conhecimentos
críticos e estimular a troca e transmissão de informações importantes em
organizações e projetos. A utilização eficaz de lições aprendidas ao longo do ciclo
de vida de empresas e projetos pode trazer diversas vantagens como otimização de
tempo e recursos e melhoria contínua.
Este trabalho tem como objetivo demonstrar a importância da gestão de
conhecimentos adquiridos em empresas e projetos e propor um modelo de gestão
de lições aprendidas utilizando um estudo de caso vivenciado por um dos autores.
Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos; lições aprendidas, estudo de caso,
integração laboratorial, base de conhecimento.
ABSTRACT
Of all the existing knowledge within a company, most is stored in people's
heads in the form of experience and is not registered anywhere else and another
small part is stored in a structured way. Despite being recognized by most Brazilian
companies, as an asset of paramount importance in the organization, yet few
companies are effectively using knowledge management. In this scenario, the
management of lessons learned is presented as an effective tool to retain critical
knowledge and encouraging the exchange and transmission of important information
on organizations and projects. The effective use of lessons learned throughout the
life cycle of companies and projects can bring several advantages such as
optimization of time and resources and continuous improvement.
This paper aims to demonstrate the importance of knowledge management in
companies and projects proposing a management model lessons using a case study
experienced by one of the authors.
Key words: Project Management; lessons learned, case study, laboratory
integration, knowledge base
6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1. Diagrama de comparação entre dados, informações e conhecimento.
Fonte: Turban, 1998. ................................................................................... 12
Figura 2. Modelo de aprendizagem organizacional. Fonte: Shaw e Perkins, 1994. . 14
Figura 3. Tipos de aprendizado e suas interações com o processo de conhecimento.
Fonte: Heijst et al., 1996. ............................................................................. 14
Figura 4. Fluxo de aprovação de uma lição aprendida. ............................................ 39
Figura 5. Tela inicial do sistema de gestão de lições aprendidas ............................. 41
Figura 6. Tela de seleção do projeto para visualizar as lições aprendidas............... 42
Figura 7. Tela com listagem das lições aprendidas por projeto................................ 42
Figura 8. Tela de exibição da lição aprendida .......................................................... 43
Figura 9. Relatório simplificado para exibir uma lição aprendida ............................. 44
Figura 10. Tela de lista de avaliadores ..................................................................... 44
Figura 11. Tela de cadastro da lição aprendida na base de conhecimento.............. 45
Figura 12. Entendimento do escopo do projeto. Fonte: The Project Cartoon ........... 49
Figura 13. Tríplice restrição do projeto. Fonte: PMBOK ........................................... 57
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Principais ferramentas de conversão entre tipos de conhecimento. Fonte:
Nonaka e Takeuchi, 1997. ........................................................................... 15
Tabela 2. Algumas das lições aprendidas durante o projeto de integração laboratorial
..................................................................................................................... 46
Tabela 3. Lição #1 - Falta de entendimento do escopo do projeto ........................... 47
Tabela 4. Lição #2 - Preparação da equipe para treinamentos cruzados ................ 50
Tabela 5. Lição #3 – Não foi estudada possíveis causas de falhas no projeto inicial51
Tabela 6. Lição #4 – A Gerente do laboratório apresentou o projeto oficialmente para
a equipe ....................................................................................................... 52
Tabela 7. Lição #5 – Falha na entrega do maquinário completo ao laboratório na
data marcada ............................................................................................... 54
Tabela 8. Lição #6 - Preparação da equipe para treinamentos cruzados ................ 54
Tabela 9. Lição #7 – Falha na descrição da estrutura analítica do projeto .............. 56
Tabela 10. Lição #8 – Falha na identificação dos stakeholders ............................... 57
Tabela 11. Lição #9 – Falha no cumprimento de prazos para interfaceamento do
sistema de integração .................................................................................. 58
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 11
2.1. CONHECIMENTO ........................................................................................... 11
2.2. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL .......................................................... 13
2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................................................... 15
2.4. LIÇÕES APRENDIDAS ................................................................................... 16
2.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................................. 17
2.5.1. O Ciclo de Vida dos Projetos .................................................................... 18
2.5.2. Os processos de Gerenciamento de Projetos........................................... 19
2.5.3. Áreas de Conhecimento ........................................................................... 20
2.5.3.1. Gerenciamento de Integração do Projeto ........................................... 20
2.5.3.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto ................................................ 21
2.5.3.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto ................................................. 22
2.5.3.4. Gerenciamento do Custo do Projeto................................................... 23
2.5.3.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto ............................................ 23
2.5.3.6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto ............................ 24
2.5.3.7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto .................................. 24
2.5.3.8. Gerenciamento de Riscos do Projeto ................................................. 25
2.5.3.9. Gerenciamento de Aquisições do Projeto ........................................... 26
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 27
3.1. A EMPRESA ................................................................................................... 27
3.2. CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................... 28
3.3. ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 29
3.4. ABORDAGEM ................................................................................................. 34
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................................... 34
9
4.1. A EQUIPE ....................................................................................................... 34
4.2. METODOLOGIA DE LIÇÕES APRENDIDAS ................................................. 35
4.2.1. Etapas da Metodologia na Implantação .................................................... 36
4.2.2. Etapas da Metodologia de Lições Aprendidas após Implantação ............. 38
4.3. FLUXO DE VALIDAÇÃO DA LIÇÃO APRENDIDA ......................................... 38
4.4. FERRAMENTA PARA REGISTRO E VALIDAÇÃO DAS LIÇÕES
APRENDIDAS ........................................................................................................ 40
5 ANÁLISE DE RESULTADOS ................................................................................ 46
5.1. LIÇÃO #1: FALTA DE ENTENDIMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ......... 47
5.2. LIÇÃO #2: PREPARAÇÃO DA EQUIPE PARA TREINAMENTOS CRUZADOS
............................................................................................................................... 49
5.3. LIÇÃO #3: NÃO FORAM ESTUDADAS POSSÍVEIS CAUSAS DE FALHAS
NO PROJETO INICIAL .......................................................................................... 50
5.4. LIÇÃO #4: A GERENTE DO LABORATÓRIO APRESENTOU O PROJETO
OFICIALMENTE PARA A EQUIPE ........................................................................ 51
5.5. LIÇÃO #5: FALHA NA ENTREGA DO MAQUINÁRIO COMPLETO AO
LABORATÓRIO NA DATA MARCADA. ................................................................. 53
5.6. LIÇÃO #6: NÚMERO SUBESTIMADO DE ENGENHEIROS DIFICULTOU OS
TRABALHOS DA ASSESSORIA CIENTÍFICA....................................................... 54
5.7. LIÇÃO #7: FALHA NA DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO
PROJETO .............................................................................................................. 55
5.8. LIÇÃO #6: FALHA NA IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS .................. 56
5.9. LIÇÃO #9: FALHA NO CUMPRIMENTO DE PRAZOS PARA
INTERFACEAMENTO DO SISTEMA DE INTEGRAÇÃO ...................................... 57
6 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES .................................................................. 59
7 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 60
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 61
APÊNDICES .............................................................................................................. 63
10
1 INTRODUÇÃO
De todo o conhecimento existente dentro de uma empresa, 80% está
armazenado na cabeça das pessoas em forma de experiência (conhecimento tácito)
e não registrado em nenhum outro lugar. Do conhecimento registrado, 20%,
somente um quinto dele está armazenado de forma estruturada.
Mesmo apresentando uma base de conhecimento estruturada, muitas
empresas não possuem a cultura de usá-la de forma eficiente, ou porque as
pessoas não estão aptas a utilizá-la, ou não querem utilizá-la ou simplesmente não
foram treinadas para utilizar os benefícios dessa fonte de informações.
A situação se agrava quando colocada em termos financeiros, em que
empresas da lista Fortune 500 perdem pelo menos 31,5 bilhões de dólares por ano
em falhas no compartilhamento de conhecimento, conforme o International Data
Corp (IDC), empresa de inteligência de mercado e consultoria em TI e
telecomunicações.
Diante deste cenário, é evidente que o investimento em técnicas e
ferramentas relacionadas à Gestão do Conhecimento na empresa torna-se não
apenas crítico, mas vital à manutenção da competitividade de grandes organizações.
Essa nova realidade já está sendo reconhecido no Brasil, de acordo com uma
pesquisa feita pela Fundação Getúlio Vargas com as 500 maiores empresas
brasileiras [Moura, 2020], em que se identificou que 81% dos executivos
entrevistados acreditavam na importância da utilização da gestão do conhecimento
dentro das corporações.
Mais ainda, 15% das empresas dos entrevistados possuem sistemas de
gestão do conhecimento implantados e outros 34% em processo de criação de seus
sistemas. A pesquisa aponta que a maioria, cerca de 80%, dos que desenvolveram
projetos, o fizeram internamente, o que mostra que as empresas possuem massa
crítica para tal.
Metade do público entrevistado acredita que o maior ganho da gestão do
conhecimento é a transferência de conhecimento para toda a empresa e a minoria,
11
15%, acredita que a gestão do conhecimento tem como maior objetivo a redução de
tempo nas decisões.
Dentro das técnicas relacionadas à gestão do conhecimento, a mais comum é
a realização da gestão de lições aprendidas, que proporcionará a retenção e
disseminação de conhecimento dentro da empresa. Isso trará economia de tempo e
recursos, além de possibilitar uma melhoria contínua na qualidade dos projetos.
Esse trabalho tem por objetivo apresentar um modelo eficaz e prático de
gerenciamento de lições aprendidas aplicado em projetos, que permitirá que o
conhecimento seja registrado, armazenado e disseminado na organização.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. CONHECIMENTO
O conhecimento é criado pelas pessoas durante o processo de interpretação
das informações obtidas por elas em livros, educação formal, interação com outras
pessoas, experiências, etc. [BOHN, 1994]. Está ligado a uma ação ou a um
processo de tomada de decisão [BALDAM, 2004] e, por isso, varia de indivíduo para
indivíduo.
A criação do conhecimento é um processo mental complexo e é próprio das
pessoas. Para entender este processo é necessário fazer a diferenciação entre
dados, informação e conhecimento.
Os dados formam a base para a criação das informações e estas são
transformadas em conhecimento. O diagrama a seguir, extraído de Turban (1998),
compara dados, informações e conhecimento em termos de abstração e quantidade.
12
Figura 1. Diagrama de comparação entre dados, informações e conhecimento. Fonte: Turban, 1998.
Diariamente, as pessoas recebem uma grande quantidade de dados, através
de jornais, revistas, televisão, conversas, Internet, etc., podendo ser úteis, ou não,
para uma determinada tarefa.
A informação se forma quando uma pessoa filtra ou resume os dados de
modo que tenham algum sentido ou alguma utilidade para obter um resultado. A
informação quando usada para tomar uma ação ou decisão gera um resultado que é
um novo conhecimento.
A informação torna-se conhecimento quando alguém aprende a informação e
potencialmente cria novas informações e ideias [Knowledge Management World,
1998], portanto, o conhecimento está ligado ao uso da informação [Alter, 1992].
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é dividido em tácito e
explícito:
- Conhecimento tácito: “difícil de ser articulado na linguagem formal, sendo
conhecimento formal incorporado à experiência individual e envolve fatores
intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor”.
Conhecimentos
Informações
Dados
Alto
Baixo
GRAU DE
ABSTRAÇÃO
QUANTIDADE
13
- Conhecimento explícito: articulado na linguagem formal, expressões
matemáticas, especificações, manuais, podendo ser transmitido formal e facilmente
entre indivíduos.
Foi ainda definido por Nonaka e Takeuchi (1997), processos de conversão
desses tipos de conhecimento, que são:
Socialização (tácito para tácito) - compartilhamento de experiências.
Externalização (tácito para explícito) - materialização de conceitos.
Combinação (explícito para explícito) - sistematização de conceitos.
Internalização (explícito para tácito) - “aprender fazendo”.
A eficiência da criação do conhecimento é dada pela capacidade da
organização em converter o conhecimento tácito em explícito. Portanto, o
conhecimento tácito é a base do conhecimento organizacional.
. Porém, conforme Nonaka e Takeuchi (1997) as empresas ocidentais tratam
o conhecimento como sendo necessariamente explícito e por isso não investem no
processo de criação do conhecimento organizacional.
2.2. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Segundo McElroy (2003), o grande desafio é capturar o conhecimento e
registrá-lo de forma que ele contenha informação suficiente para possibilitar a
disseminação dos benefícios na organização.
Daí a importância da criação de conhecimento organizacional que significa a
capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na
organização e incorporá-los a produtos, serviços e sistemas [Nonaka e Takeuchi,
1997].
Esse processo só é possível quando a empresa possui um modelo de
aprendizado organizacional. Esse modelo, conforme Shaw e Perkins (1994) terá um
sistema de crenças como base de funcionamento, ou seja, uma combinação de
valores, experiências e insights de cada indivíduo será responsável pela geração de
conhecimento que será utilizado pela companhia.
14
Figura 2. Modelo de aprendizagem organizacional. Fonte: Shaw e Perkins, 1994.
Já no modelo de Heijst et al. (1996) verifica-se as interações e as conexões
existentes entre o indivíduo, a comunicação e o repositório no processo de
aprendizagem organizacional. A aprendizagem individual é um pré-requisito para o
aprendizado por meio da comunicação, que, por sua vez, é um pré-requisito para o
desenvolvimento de um repositório.
Figura 3. Tipos de aprendizado e suas interações com o processo de conhecimento. Fonte: Heijst et al., 1996.
Sistema de
Crenças Ação
Resultados Conhecimento Reflexão
Disseminação
Aprendizagem
Individual
Aprendizagem
Individual Aprendizagem
Individual
interação
interação interação
Desenvolvimento
do conhecimento
Combinação do
conhecimento
Distribuição do
conhecimento
Retenção do
conhecimento
Processo de
aprendizagem
Processo do
conhecimento
15
2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO
Por ser um tema amplo é possível encontrar várias definições na literatura.
Este estudo vai se restringir a duas definições:
Gestão de Conhecimento se refere às ações de capturar, criar, refinar,
compartilhar, disseminar e usar conhecimento, seja ele tácito ou
explícito [Collison, 2001].
“A arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de
uma organização” [Svelby 1997].
Apesar da Gestão de Conhecimento incluir tanto o tácito quanto o explícito, o
que realmente é diferencial e torna a empresa mais competitiva é quando ela
consegue converter o tácito em explícito, que é o mais desafiador.
O quadro a seguir mostra as principais ferramentas para as conversões entre
os tipos de conhecimento apresentados por Nonaka e Takeuchi (1997).
Tabela 1. Principais ferramentas de conversão entre tipos de conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.
Conversão do
Conhecimento
PARA
Tácito Explícito
DE
Táci
to
Socialização
Fóruns de
Discussão/Conhecimento;
Reuniões de Lições Aprendidas (no
seu processo de execução);
Transferência de Tecnologia por
Tradição;
Apresentações Executivas (duplo
sentido);
Brainstormings;
Reuniões de Acompanhamento.
Externalização
Relatório de Eventos;
Reuniões de Lições Aprendidas
(extração das lições-chave);
Project Charter;
WBS (Work Breakdown Structure);
OBS (Organization Breakdown
Structure);
Cronograma;
Planilhas de Estimativas de Custos;
Exp
lícit
o Internalização
Protótipos (analise e críticas);
Ambientes de Homologação;
Combinação
Protótipos (construção);
Laboratórios;
16
Projetos-Piloto;
Benchmarking de soluções;
Transferências de Tecnologia por
Tradição.
Relatórios de alocação de custos e
recursos;
Técnicas para nivelamento de
recursos;
Planilhas de qualificação,
quantificação e priorização do
tratamento de riscos bem como dos
planos de respostas associados;
Relatórios de desempenho de
projetos;
2.4. LIÇÕES APRENDIDAS
São narrativas que explicitam conhecimentos ou um entendimento adquirido
através de uma experiência, que pode ser tanto positiva como negativa. A lição
relata o que era esperado acontecer, os fatos e desvios ocorridos, a análise das
causas desses desvios e o que pôde ser aprendido durante o processo. (Milestone,
2009).
O registro das lições aprendidas é um excelente meio de evitar que os erros
cometidos anteriormente sejam evitados e que os acertos obtidos nos projetos
sejam copiados em futuros projetos.
Segundo Eneida Engelbreth (2009), cinco pontos são elencados para obter
sucesso na implantação do processo de documentação das lições aprendidas, são
eles:
Conscientizar os membros da organização - é necessário quebrar o
paradigma de que a coleta e registro de lições aprendidas são uma
perda de tempo e instaurar o conhecimento das vantagens que o
compartilhamento de informação traz para a organização. Para que
esse processo funcione, é muito importante o patrocínio para gerar
motivação e envolvimento de todos.
17
De acordo com Brett (2000), para a plena utilização das práticas de
Gestão do Conhecimento em uma empresa, um dos fatores-chave é o
comprometimento das partes interessadas e da força de trabalho, o
que envolve uma mudança de cultura.
Coletar e registrar experiências - esta é uma tarefa considerada
custosa e que demanda grande esforço por parte da equipe. É
essencial para que esta tarefa seja executada o uso de práticas e
métodos fáceis e que sejam orientadas a documentação de itens
relevantes para a organização, também é importante que esses itens
sejam organizados seguindo um padrão definido.
Analisar sucessos e fracassos - Não basta apenas registrar e
catalogar as lições aprendidas, é necessário também que essas lições
sejam entendidas e analisadas. Identificar as ações que contribuíram
para bons resultados e analisar o que deu errado e porque dará a
oportunidade de entender e contextualizar esses registros de modo a
adotar medidas de melhoria quando necessário.
Disseminar o conhecimento - Não é suficiente apenas arquivar essas
lições, deve-se divulgar por toda a organização. Mas essa divulgação
deve levar em consideração o direcionamento e a priorização destas
informações de acordo com os interesses de cada grupo.
Manter atualizados os registros - É muito importante entender que o
processo de registro das lições aprendidas deve ser cíclico, ou seja,
deve ser constantemente atualizado.
2.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2004, p.5). Temporário significa que cada
projeto tem um começo e um fim definidos. Único significa que o produto ou serviço
produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços
semelhantes.
18
O gerenciamento de projetos propriamente dito é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou
exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao
projeto (DUNCAN, 1996).
A gestão de lições aprendidas promovida dentro do gerenciamento de
projetos é uma forma de aplicar conhecimento do capital humano obtido através de
experiências em projetos anteriores. Dessa forma, erros já cometidos podem ser
evitados ou práticas bem sucedidas podem melhorar o resultado do projeto
presente.
Entender o conceito de ciclo de vida de projetos, os processos e as áreas de
conhecimento que compõe o gerenciamento de projetos é importante para este
estudo já que o mesmo integra estes termos à metodologia proposta de lições
aprendidas.
Da edição número quatro do Guia PMBOK é extraída as definições dos
termos mencionados acima.
O Project Management Institute (PMI), por meio da publicação do Guia
PMBOK (Project Management Body of Knowledge), se configura como uma das
principais referências internacionais para as organizações que necessitam
implementar processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.
2.5.1. O Ciclo de Vida dos Projetos
O ciclo de vida caracteriza as fases do projeto, determinadas pelas
necessidades de gerenciamento e controle da organização, a natureza do projeto
em si e sua área de aplicação. Estabelece uma estrutura básica para o
gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.
19
2.5.2. Os processos de Gerenciamento de Projetos
Um processo um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são
executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada
processo é caracterizado por entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do
projeto ao longo de sua existência, abrangendo as ferramentas e técnicas
envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas Áreas de
Conhecimento (item 3).
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado, e requer que
cada processo esteja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros
processos, visando facilitar a coordenação.
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco
categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou
grupos de processos):
Grupo de processos de iniciação - São os processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
Grupo de processos de planejamento - Os processos realizados
para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o
curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o
projeto foi criado;
Grupo de processos de execução - Os processos realizados para
executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
satisfazer as especificações do mesmo;
Grupo de processos de monitoramento e controle - Os processos
necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças
correspondentes;
20
Grupo de processos de encerramento - Os processos executados
para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos,
visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
2.5.3. Áreas de Conhecimento
São 9 as Áreas de Conhecimento em gerenciamentos de projeto, para as
quais destacamos as principais características.
2.5.3.1. Gerenciamento de Integração do Projeto
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários
processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de
gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação,
consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término
projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e
atender aos requisitos.
O gerenciamento da integração do projeto requer que sejam feitas escolhas
sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e
gerenciamento de dependências mútuas entre as áreas de conhecimento.
Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente introduzidos
como distintos e com fronteiras comuns definidas, enquanto na prática, os mesmos
sobrepõem-se e interagem de maneiras que não podem ser completamente
detalhadas.
Processos de gerenciamento de integração do projeto:
Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um
projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que
satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
21
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - O processo de
documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares.
Orientar e gerenciar a execução do projeto - O processo de
realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
para atingir os objetivos do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de
acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do
projeto.
Realizar o controle integrado de mudanças - O processo de revisão
de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e
gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do
projeto.
Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as
atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do
projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.
2.5.3.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
assegurara que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário,
para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado
principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no
projeto.
Processos de gerenciamento do escopo do projeto:
Coletar os requisitos - O processo de definição e documentação das
necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do
projeto.
Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto e do produto.
22
Criar a EAP - O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Verificar o escopo - O processo de formalização da aceitação das
entregas terminadas do projeto.
Controlar o escopo - O processo de monitoramento do progresso do
escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do escopo.
2.5.3.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto.
Processos de gerenciamento de tempo do projeto:
Definir as atividades - O processo de identificação das ações
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Sequenciar as atividades - O processo de identificação e
documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
Estimar os recursos da atividade - O processo de estimativa dos
tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou
suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.
Estimar as durações da atividade - O processo de estimativa do
número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar
atividades específicas como recursos estimados.
Desenvolver o cronograma - O processo de análise das sequências
das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do
cronograma visando criar o cronograma do projeto.
Controlar o cronograma - O processo de monitoramento do
andamento do projeto para atualização do seu progresso e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.
23
2.5.3.4. Gerenciamento do Custo do Projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em
estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado.
Processos de gerenciamento de custos do projeto:
Estimar os custos - O processo de desenvolvimento de uma
estimativa de custos dos recursos monetários necessários para
terminar as atividades do projeto.
Determinar o orçamento - O processo de agregação dos custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.
Controlar os custos - O processo de monitoramento do andamento
do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base dos custos.
2.5.3.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades
da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e
as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as
quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por
meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de
processos realizada durante todo o projeto, conforme apropriado.
Processos de gerenciamento da qualidade do projeto:
Planejar a qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou
padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar
de que modo o projeto demonstrará a conformidade.
Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos
requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de
24
qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e
as definições operacionais apropriadas.
Realizar o controle da qualidade - O processo de monitoramento e
registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para
avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
2.5.3.6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto, que consiste de pessoas com papéis e
responsabilidades designadas para a conclusão do projeto.
Processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto:
Desenvolver o plano de recursos humanos - O processo de
identificação e documentação de funções, responsabilidades,
habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da
criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
Mobilizar a equipe do projeto - O processo de confirmação da
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe
necessária para concluir as designações do projeto.
Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de
competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto - O processo de acompanhar o
desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver
questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do
projeto.
2.5.3.7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas,
25
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriadas.
Processos de gerenciamento das comunicações do projeto:
Identificar as partes interessadas - O processo de identificação de
todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo
projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas
aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
Planejar as comunicações - O processo de determinação das
necessidades de informação das partes interessadas no projeto e
definição de uma abordagem de comunicação.
Distribuir informações - O processo de colocar as informações
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme
planejado.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas - O processo de
comunicação e interação com as partes interessadas para atender às
suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
Reportar o desempenho - O processo de coleta e distribuição de
informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento,
medições do progresso e previsões.
2.5.3.8. Gerenciamento de Riscos do Projeto
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,
identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de
riscos em projetos. O objetivo é aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
Processos de gerenciamento de riscos do projeto:
Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de
como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto.
26
Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos que
podem afetar o projeto e de documentação de suas características.
Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização
dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais
do projeto.
Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento
de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto.
Monitorar e controlar os riscos - O processo de implementação de
planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de
novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos
riscos durante todo o projeto.
2.5.3.9. Gerenciamento de Aquisições do Projeto
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do
projeto.
Processos de gerenciamento de aquisições do projeto:
Planejar as aquisições - O processo de documentação das decisões
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
Realizar as aquisições - O processo de obtenção de respostas de
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
Administrar as aquisições - O processo de gerenciamento das
relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e
realização de mudanças e correções conforme necessário.
27
Encerrar as aquisições - O processo de finalizar todas as aquisições
do projeto.
3 METODOLOGIA
O objetivo deste trabalho é apresentar um modelo eficaz e prático de
gerenciamento de lições aprendidas, que permitirá que o conhecimento seja
registrado, armazenado e disseminado dentro da organização.
Com base em um estudo de caso, apresentado na forma de relato de
experiência, conforme vivenciado por um dos autores deste artigo, será mostrado
como aplicar a metodologia de lições aprendidas estabelecida por este estudo.
3.1. A EMPRESA
A SHD é uma empresa de soluções em integração laboratorial concebida em
1995 e desde então vêm trabalhando em laboratórios de análise clínicas públicas e
particulares de médio e grande porte no Brasil.
É uma multinacional que atua no Brasil no ramo diagnóstico há quinze anos.
Atualmente se posiciona como uma companhia de grande porte com sede na cidade
de São Paulo, capital com escritórios regionais nas principais capitais brasileiras.
O objetivo da empresa SHD é fornecer a seus clientes, de maneira
personalizada, soluções que conduzem à otimização de procedimentos e processos,
melhoria da estrutura em custos, produtividade, qualidade, tempo médio de resposta
e segurança.
A equipe SHD Brasil é dividida basicamente em equipe de campo e equipe
interna. A equipe de campo atua diretamente com clientes e está distribuída pelo
Brasil. Dela fazem parte, a equipe de vendas, equipe de suporte técnico e equipe de
suporte científico. A equipe interna se compõe de equipes administrativas,
marketing, suporte ao cliente, equipe de treinamento, repair shop1 e equipe de
1 Repair shop local designado para montagem e reparo do maquinário a ser comercializado.
28
projetos de integração em laboratórios chamado PIL (Projeto de Integração
Laboratorial).
3.2. CONTEXTUALIZAÇÃO
Laboratórios clínicos no século 21 são equipados com sofisticados
analisadores, fáceis de utilizar e capazes de entregar centenas de resultados por
hora. O panorama atual é muito diferente de 50 anos atrás quando a maioria das
análises laboratoriais era feitas manualmente.
A automatização de processos manuais trouxe uma série de vantagens
entre elas à diminuição do erro humano, o aumento de velocidade nas análises,
padronização de procedimentos e melhora da qualidade dos resultados. Este
avanço gerou aumento da demanda de ensaios solicitados e houve a necessidade
de divisão de atividades dentro do laboratório clínico em setores analíticos isolados.
O laboratório foi segmentado em setores de bioquímica, imunologia e hormônios,
hematologia, coagulação, uroanálise e outros. Este é o modelo atual de grande parte
dos laboratórios ao redor do mundo. Mas o aumento na demanda de testes, a
exigência de entrega em tempos mais curtos, exigências de qualidade e
padronização está modificando novamente o panorama nos laboratórios clínicos em
todo o mundo.
Atualmente os laboratórios clínicos não só automatizam grande parte dos
processos manuais quanto caminham para integração de setores.
O modelo de trabalho em setores analíticos isolados no laboratório clínico tem
sido substituído por um modelo integrado que apresenta diversas vantagens em
relação ao modelo setorizado tanto para o laboratório quanto para o paciente.
A possibilidade de visualização de todos os resultados do paciente de uma só
vez, a padronização da análise e liberação de resultados e a otimização de recursos
dentro do laboratório clínico são algumas das vantagens que a integração de setores
pode proporcionar.
29
A integração de setores através de esteiras e softwares é uma solução
oferecida pela SHD acompanhando as tendências do mercado com a visão no
futuro.
Diante deste cenário, iniciou-se um projeto de integração laboratorial do
Laboratório H.M. de Porto Alegre em 2008. O laboratório H.M. de Porto Alegre está
dentro de um hospital público de grande porte na cidade e é considerado um
laboratório de médio porte se contabilizado o número de exames/mês. Por se tratar
de uma empresa pública uma proposta precisou ser elaborada e sofrer por um
processo licitatório.
Em 2009 a empresa SHD venceu a licitação para implantação de um sistema
de integração laboratorial envolvendo uma esteira de 8 metros que integrará 4
equipamentos unindo os setores de imuno-hormônios e bioquímica e um software de
gerenciamento de amostra e resultados de exames. Para o desenvolvimento do
projeto de integração laboratorial no laboratório de análises clínicas H.M. de Porto
Alegre foi formada uma equipe multidisciplinar SHD composta por um gerente de
projeto, um engenheiro e um assessor científico especializados em integração e
automação laboratorial, uma equipe de suporte técnico e científico local além do
representante comercial local.
A equipe ficou sediada em Porto Alegre com exceção do gerente de projetos
que coordenou a equipe de São Paulo.
3.3. ESTUDO DE CASO
Um passo importante para a elaboração do projeto de integração laboratorial
foi executado antes da tomada de decisão da empresa SHD de participar da
licitação. A equipe PIL em conjunto com o gerente de projeto e o engenheiro
especialista em automação e integração laboratorial definiram o escopo do projeto a
partir de um estudo detalhado do laboratório. Neste estudo são levantadas diversas
informações como estrutura física do local, fluxo de trabalho, quantidade e variedade
de testes, atividades de rotina, colaboradores envolvidos, tempo de resposta e na
30
sequência são apresentados os resultados de uma nova realidade para o
laboratório.
Após ganhar a licitação, a reunião de kickoff2 foi feita no cliente antes do início
dos trabalhos e os participantes foram: o gerente do projeto, gerente do laboratório,
gerente do IPL, gerente comercial SHD e o engenheiro especialista em automação e
integração laboratorial. O gerente de projeto juntamente com a equipe IPL
apresentaram o escopo, a estrutura analítica do projeto (EAP) e cronograma de
atividades ao cliente e à equipe do projeto.
A estrutura analítica do projeto (EAP) elaborada, além de estar com nível de
detalhamento um pouco superficial, apresentava alguns termos cujos significados
não eram bem conhecidos pela equipe do projeto e pelo cliente. A não participação
de stakeholders3 importantes como o assessor científico especialista e a equipe de
suporte técnico científico local na reunião de abertura também gerou, no início do
projeto, a falta de entendimento completo dos objetivos e entregas do projeto.
A falha na identificação dos stakeholders em sua totalidade e a falha de
comunicação foi evidenciada já no início do projeto pela resistência apresentada por
alguns colaboradores do laboratório H.M. Porto Alegre à equipe SHD e às mudanças
que estavam ocorrendo.
O problema ocorrido foi rapidamente identificado pela equipe SHD e corrigido
através de reuniões de esclarecimento dentro da equipe SHD e com os
colaboradores do laboratório.
A primeira fase do projeto consistiu na instalação e validação dos
equipamentos e treinamento dos colaboradores do laboratório nos quatro
equipamentos SHD que substituiriam as plataformas utilizadas pelo laboratório e
fariam parte da estrutura de Integração.
No processo de treinamento operacional dos colaboradores do laboratório, o
ideal seria que todos os colaboradores de nível superior, em um total de doze,
2 Reunião de kickoff é uma reunião para iniciar as atividades, em tradução livre é o “pontapé inicial” para o projeto. 3 Stakeholders são pessoas ou entidades que podem sofrer algum impacto ou até mesmo exercer influência positiva ou negativa sobre o projeto.
31
soubessem trabalhar com os dois tipos de equipamento. O problema é que o
laboratório era setorizado e os colaboradores há muitos anos trabalham em um
único setor – o Imunologia, ou hormônios bioquímicos. Isto gerou certo desconforto
e insegurança na equipe do laboratório, pois teriam que trabalhar em conjunto em
um setor único e a maioria não se sentia apto para tal tarefa.
O tempo estimado para o treinamento de toda a equipe foi aquém do
necessário. Considerando que o treinamento operacional é ministrado por um
assessor científico qualificado tem a duração média de uma semana para cada
equipamento e cada treinamento deve ter uma turma de no máximo 3
colaboradores.
Para solucionar o problema foram preparados pela equipe de suporte
científico SHD, de maneira mais intensa, 2 colaboradores do laboratório por
equipamento com o objetivo que estes tivessem condições de treinar alguns de seus
colegas além de um material de apoio para que os treinamentos entre operadores
pudessem ser conduzidos de maneira eficiente e padronizados.
Foram feitos ao todo 6 treinamentos pela equipe de suporte científico: 9
colaboradores receberam treinamento dos equipamentos de bioquímica; 6
colaboradores receberam treinamento dos equipamentos de Imunologia e
hormônios. Ao todo foram feitos 4 treinamentos entre os colaboradores do
laboratório: 2 em cada um dos tipos de equipamentos.
O próximo passo seria a preparação de operadores denominados “Master”.
Estes operadores são escolhidos pela gerência do laboratório, serão treinados pelo
assessor científico especialista em automação e integração laboratorial e serão os
agentes para definição de configurações auxiliando a equipe SHD na reestruturação
do fluxo de trabalho. Esses colaboradores são preparados para ser o contato direto
com a SHD após a conclusão dos trabalhos de instalação. Foram selecionados
cinco colaboradores do laboratório incluindo a gerente do laboratório para participar
do treinamento “Master”.
O treinamento ocorreu fora das dependências do laboratório e teve duração
de 4 dias. Nestes dias foram esclarecidos os próximos passos do projeto, como ele
deveria ser conduzido e o papel de cada colaborador no processo. No quinto dia a
32
equipe retornou ao laboratório e a gerente convocou todos os setores e pessoas
envolvidas para uma apresentação dos trabalhos desenvolvidos no treinamento
“Master”. A gerente com o suporte da equipe SHD fez uma excelente e
esclarecedora apresentação para seus colaboradores refletindo em um resultado
positivo que influenciou e estimulou os colaboradores do laboratório a participarem
mais efetiva e confiantemente dos processos subsequentes.
Após a preparação da equipe H.M. Porto Alegre seguiram-se as modificações
estruturais em piso, sistema hidráulico e elétrico do laboratório que precisaram ser
executadas para acomodar o sistema de integração: esteira, gerenciador de
amostras e equipamentos acoplados. Quando o chão começou a ser perfurado para
fixar a esteira, os engenheiros descobriram que precisariam modificar a posição
original da esteira, pois foi encontrado grande número de fiações elétricas aonde as
perfurações aconteceriam. Como resultado foram necessárias algumas modificações
no posicionamento da esteira do projeto original e a necessidade de alocação de
alguns recursos não previstos provocando aumento no custo estimado para a
atividade e o atraso de uma semana na conclusão. Apesar deste atraso, o ocorrido
não prejudicou o cronograma inicial do projeto.
Um grande marco no andamento do projeto foi a migração da rotina de
ensaios das plataformas em uso para as plataformas SHD. A migração dos ensaios
dependia da segurança dos colaboradores do laboratório em trabalhar com as novas
plataformas além da preparação do sistema de interfaceamento dos equipamentos
novos e a disponibilidade de kits em estoque.
Para preservar a rotina do laboratório e garantir a segurança, uma equipe de
reforço técnica e científica foi convocada para auxiliar os colaboradores H. M. Porto
Alegre neste período de transição.
A preparação do sistema de interfaceamento do laboratório que ficou a cargo
da TI local com o suporte de TI SHD não foi finalizada no tempo previsto o que
dificultou o trabalho da equipe e gerou muitos erros e retrabalho no setor.
O Envio do maquinário necessário ocorreu em paralelo ao processo de
migração de rotinas. Este trabalho envolveu a contratação de uma empresa
33
especializada no transporte e entrega deste tipo de produto além de planejamento
logístico devido ao porte dos equipamentos.
O trabalho de transporte e entrega do maquinário foi concluída com sucesso,
mas ao checar o material entregue a equipe de engenheiros SHD envolvida detectou
a falta de um dos segmentos da esteira. A falha na entrega de uma parte de
maquinário gerou a necessidade da recontratação da empresa de transporte para o
envio do segmento faltante. Isto, apesar de não ter gerado atraso no cronograma,
gerou custos altos não previstos pelo gerente de projetos.
Segundo o escopo do projeto a próxima fase seria o interfaceamento entre
equipamentos, middleware SHD e TI do laboratório por um engenheiro de TI SHD
seguido de um treinamento operacional para os colaboradores do laboratório pelo
assessor científico especialista em integração e automação laboratorial. Entretanto o
engenheiro de TI SHD responsável pelo processo de interfaceamento não foi
disponibilizado no período previsto protelando também o treinamento dos
colaboradores.
Em paralelo ao trabalho de interfaceamento ocorreu a montagem física do
sistema de integração por uma equipe de engenheiros coordenados pelo engenheiro
especialista em integração e automação laboratorial que, segundo cronograma
precederia um treinamento operacional do sistema para os colaboradores do
laboratório.
Enquanto o trabalho de interfaceamento do sistema encontrava-se atrasado
nesta fase, a montagem estava no prazo previsto no escopo.
Como consequência deste acúmulo de tarefas e a perda do prazo estipulado
os treinamentos operacionais aos colaboradores H.M. Porto Alegre foram
prejudicados. Para que o prazo de entrega do sistema completo fosse cumprido, foi
necessário que os treinamentos fossem feitos em um prazo mais curto e sem
qualquer intervalo de tempo, o que sobrecarregou a equipe de assessoria científica
e gerou problemas na qualidade do aprendizado da equipe do laboratório H.M..
34
A conclusão dos treinamentos operacionais e o acompanhamento da rotina
do laboratório pelas equipes de assessoria científica e engenharia até a segurança
no bom funcionamento e operacionalização do sistema fechou o ciclo do projeto.
3.4. ABORDAGEM
O estudo de caso apresentado será utilizado como exemplo para aplicação da
ferramenta de registro e validação de lições aprendidas. Essa ferramenta faz parte
da gestão de lições aprendidas proposta por este estudo e descrito na apresentação
de resultados.
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Definindo um MODELO DE GESTÃO DE LIÇÕES APRENDIDAS através de
equipes, metodologias de gerenciamento de lições aprendidas, fluxos de validação
destas lições e ferramenta para auxiliar esta gestão.
4.1. A EQUIPE
Para gerir a metodologia de lições aprendidas é necessária a criação de uma
equipe que irá desenhar, divulgar, implementar o modelo e após a implementação
continuar a dar suporte aos usuários. Esse modelo será aplicado e utilizado para
todos os projetos que estejam sendo executados na companhia.
Para implantar o modelo, a equipe deverá ser composta de:
Recursos com expertise em gestão de conhecimento, tendo
experiência em práticas de lições aprendidas: responsáveis por
desenhar o modelo para criação do software de registro de lições
aprendidas, por definir o fluxo para submissão das lições, por elaborar
e ministrar treinamentos tanto para envolvimento dos colaboradores
35
(conceitos e benefícios) como para capacitar os usuários do software e
os que darão suporte após a implementação.
Técnicos de TI: criação do software.
Facilitadores da área de RH: responsáveis pelo plano de divulgação da
gestão de lições aprendidas.
Patrocinador (Sponsor): seria alguém que ocupa um nível hierárquico
alto dentro da organização e que daria credibilidade ao projeto e
divulgaria a importância do modelo e seus benefícios para a empresa
Para que não haja resistência é muito importante que a implementação da
gestão de lições aprendidas esteja alinhada com as estratégias da empresa, pois
assim, a aceitação por parte dos colaboradores é facilitada e a resistência é menor
se o projeto for feito a partir do comprometimento dos seus executivos.
Após a implantação é preciso manter uma equipe que dará suporte aos
usuários do software, tanto para dúvidas de preenchimento dos formulários quanto
relacionadas aos conceitos que fazem parte do tema. Essas pessoas podem
trabalhar part-time para atender a demanda.
4.2. METODOLOGIA DE LIÇÕES APRENDIDAS
A metodologia de lições aprendidas proposta neste estudo é baseada no
conceito de Angus e Patel (1998) que propõem que a Gestão do Conhecimento
compõe-se de quatro processos típicos:
Coleta - que consiste na introdução de informações e dados em um
sistema, mas isso sendo feito de forma qualitativa, organizada,
sistemática, definitiva e dirigida a um objetivo.
Processamento - que consiste em adicionar valor às informações
coletadas, tornando-as conhecimento. Para isso deve ser feita uma
avaliação da adequação, da qualidade e do uso potencial das
informações; além de interpretá-las, dividi-las, associá-las, resumi-las e
ampliá-las.
36
Armazenagem - que consiste em facilitar a localização, disponibilidade
e utilização do conhecimento.
Distribuição - que consiste em levar conhecimento às pessoas que
precisam usá-lo, pois seu valor decorre do uso.
4.2.1. Etapas da Metodologia na Implantação
Em uma organização que iniciará a metodologia de lições aprendidas em
projetos, esta estaria dividida em três etapas a serem realizados em cada fase do
projeto: Apresentação da Metodologia, Identificação e Registro de Lições
Aprendidas e Validação e Divulgação das mesmas.
1) Apresentação da metodologia:
Tem como finalidade divulgar a metodologia, sua importância, os benefícios
promovidos por ela, como será executada na organização e por fim, o papel
fundamental que cada um desempenha para fazê-la funcionar.
Esta etapa ocorrerá, primeiramente, com a divulgação feita pelo patrocinador
para a companhia evidenciando seu alinhamento com as estratégias da companhia.
Em seguida, no início de cada fase de um projeto será realizado um encontro
entre a equipe do projeto e representantes da equipe de implantação da metodologia
de lições aprendidas. Isso acontecerá até que a metodologia esteja entendida por
todos e em pleno funcionamento.
2) Identificação e Registro de Lições Aprendidas:
É onde acontece a implantação propriamente dita. O objetivo desta etapa é
envolver a equipe do projeto com a metodologia para isso representantes da equipe
de implantação estarão juntos à equipe do projeto para ajudá-los a identificar as
lições, categorizar e registrar.
Para identificar de Lições Aprendidas é necessário extrair conhecimentos,
com base em fatos e experiências vivenciadas pela equipe do projeto, que poderão
ser utilizados no mesmo projeto, em outros projetos da organização e em outras
37
atividades relacionadas à disciplina, mas que não se aplicam a um projeto
específico.
Segundo McElroy (2003), o grande desafio é capturar o conhecimento e
registrá-lo de forma que ele contenha informação suficiente para possibilitar a
disseminação dos benefícios na organização.
A categorização das lições aprendidas será feita de acordo com as áreas de
conhecimento do PMBOK.
Mesmo o registro tendo sido efetuado, a Lição Aprendida somente estará
disponível para consulta, após passar pelo processo de validação.
Nesta etapa ocorrem os treinamentos sobre o tema, como o uso da
ferramenta que fará o acesso à base de dados que armazenará as Lições Aprendidas
da organização.
3) Validação e Divulgação de Lições Aprendidas:
A terceira e última etapa consiste na validação das Lições Aprendidas
geradas e na divulgação das mesmas. A validação será realizada através da
ferramenta desenvolvida para gestão de lições aprendidas. Os responsáveis pela validação
serão designados pelo Gestor da área de gerência de projetos ou caso não exista
esse departamento, pelos gestores de cada área funcional, considerando seu grau de
conhecimento/especialização.
Essas pessoas serão conscientizadas da importância do registro de Lições
Aprendidas e dos ganhos significativos ou alertas que essa metodologia pode trazer
à organização.
A validação garantirá a consistência das informações, uniformidade da
linguagem e evitará repetição de Lições Aprendidas cadastradas.
Será também agendada uma reunião em cada fase do projeto onde será
apresentado um resumo das atividades realizadas durante o período de identificação
de Lições Aprendidas, um reforço no conceito da metodologia de Lições Aprendidas
e uma análise dos resultados alcançados durante este processo.
38
O processo de implantação de Lições Aprendidas deverá ser feito até que as
equipes de projetos já tenham consciência da importância da gestão de lições
aprendidas e de serem capazes de realizar o processo por si só.
4.2.2. Etapas da Metodologia de Lições Aprendidas após Implantação
Após a implantação, a metodologia será executada de forma contínua por
todas as fases do projeto. Neste cenário, a metodologia será composta também de
três etapas: Consulta, Identificação e Registro e Validação.
O que muda na metodologia durante a implantação e após a implantação é a
substituição da etapa de apresentação da metodologia pela consulta de lições
aprendidas.
A consulta de Lições Aprendidas disponibilizadas por outros projetos é
fundamental para evitar a repetição de erros realizados anteriormente. Esta
atividade também possibilitará a utilização de processos, sistemas e ferramentas
que já foram analisados, testados e agregaram valor aos projetos, gerando uma
economia de tempo, custos e recursos envolvidos. Deve ser consultada a qualquer
momento do projeto.
Esta consulta deverá ser feita em uma base de dados única, ou seja, todas as
Lições Aprendidas geradas na empresa deverão estar cadastradas em um único
local, disponível a todos os colaboradores da empresa.
4.3. FLUXO DE VALIDAÇÃO DA LIÇÃO APRENDIDA
Toda a lição identificada em um projeto tem a sua relevância e deve ser
analisada antes de ser adicionada na base de conhecimento da empresa para ser
futuramente usada para que, no caso do erro, não seja repetida ou, no caso do
acerto, que seja replicada para os demais projetos que venham a ser implementados
pela empresa. Para isso deve ser definido um fluxo que essa informação deve seguir
desde a identificação da lição aprendida até a sua adição à base de conhecimento.
39
Devido à importância da documentação de toda a lição aprendida no projeto a
palavra que impera é simplicidade. O intuito é termos um fluxo de informação
simples a fim de reduzir ao máximo a burocracia e instigar o crescimento da base de
conhecimentos da empresa.
Com o objetivo de simplificar ao máximo a colaboração para o
desenvolvimento e documentação dessas lições aprendidas temos o seguinte ciclo
de vida definido para o processo de registro e validação dessas lições, como mostra
o diagrama a seguir:
Figura 4. Fluxo de aprovação de uma lição aprendida.
O template utilizado para o cadastro e envio da lição aprendida pelo
colaborador deverá estar em um espaço público da rede, podendo ser acessado por
qualquer colaborador da empresa. Esse template está disponível no Apêndice A.
O fluxo proposto sugere o registro das lições aprendidas ao longo do ciclo de
vida do projeto e não somente na fase de encerramento. O intuito desta abordagem
é evitar que algumas lições aprendidas sejam caiam no esquecimento no decorrer
do projeto.
Colaborador deve
preencher o template
Colaborador submete planilha
ao usuário aprovador
Usuário aprovador
analisa as informações
Após análise das informações,
o feedback é passado ao
Colaborador
Caso a lição seja aprovada,
esta é anexada à base de
conhecimentos da empresa
(planilha de lições aprendidas)
Planilha de lições aprendidas é disponibilizada
em um espaço público da rede onde todos os
colaboradores tem acesso
40
4.4. FERRAMENTA PARA REGISTRO E VALIDAÇÃO DAS LIÇÕES
APRENDIDAS
Tendo em mente a palavra simplicidade para gerir as lições aprendidas nos
projetos executados pela organização, devemos adotar uma ferramenta que
possibilite registrar, alterar e consultar essas lições aprendidas.
Este é o objetivo da Ferramenta para Gestão de Lições Aprendidas que será
mostrada a seguir. Uma maneira simples e rápida de gerir as lições aprendidas pela
organização.
Existem dois tipos de usuários que podem acessar esta ferramenta, e são
eles:
Usuário normal: são os demais colaboradores da empresa que irão
consumir as informações contidas na base de conhecimento para
posteriormente utilizá-las nos projetos em que estão trabalhando.
Esses usuários poderão submeter os registros de lições aprendidas
conforme Fluxo de Validação da Lição Aprendida previamente definido;
Usuário Avaliador: Este é responsável pela validação, aprovação e
inserção da Lição Aprendida na base de conhecimento através da
ferramenta.
Ao iniciar a Ferramenta para Gestão das Lições Aprendidas, será solicitado o
login e senha ao usuário e depois de autenticado terá acesso à ferramenta que
exibirá a seguinte tela inicial.
41
Figura 5. Tela inicial do sistema de gestão de lições aprendidas
Esta ferramenta irá permitir que o usuário realize a gestão ou consulta
(dependendo do nível de usuário). Através desta tela o usuário poderá ter acesso à
listagem de projetos concluídos e em andamento, a tela de registro de Lições
Aprendidas (se dispor de privilégios) e a lista dos avaliadores.
O usuário poderá iniciar a busca de lições aprendidas pressionando a tecla
F6. A busca de lições aprendidas poderá ser feita através do preenchimento
opcional de alguns filtros por:
Palavras chaves
Área de conhecimento
Impacto
Influência
Data de aprovação
Depois de selecionados os filtros a Ferramenta de Gestão das Lições
Aprendidas irá retornar uma listagem com todas as quais se enquadram nos filtros
selecionados.
O usuário também poderá ter acesso através das abas, onde ao clicar na aba
“Proj. em Andamento”, terá acesso aos projetos cadastrados que estão ainda em
42
andamento na organização. Cada projeto cadastrado na Ferramenta de Gestão de
Lições Aprendidas irá conter uma lista de Lições Aprendidas. Para ter acesso a esta
lista o usuário deverá realizar um duplo clique sobre o projeto desejado, esta ação
irá abri uma lista de lições aprendidas do projeto selecionado.
Figura 6. Tela de seleção do projeto para visualizar as lições aprendidas
Depois de selecionado o projeto, a listagem com as Lições Aprendidas já
registradas e devidamente aprovadas é disponibilizada, como mostra a imagem a
seguir.
Figura 7. Tela com listagem das lições aprendidas por projeto
43
Da mesma maneira realizada para selecionar um projeto, o usuário também
poderá realizar um duplo clique sobre a lição aprendida desejada para poder
visualizar o seu detalhamento, como está exemplificado na figura seguinte. Nesta
tela o usuário, caso seja do tipo Usuário Avaliador, terá a possibilidade de editar a
lição aprendida, se esta foi aprovada por este usuário, ou seja, somente usuários
aprovadores responsáveis por determinada lição aprendida podem editar tal lição.
Caso contrário, esta tela é liberada apenas para consulta e impressão da lição
aprendida.
A mesma tela é aberta caso o usuário avaliador selecione a aba “Registro de
L.A.”, que permite o cadastramento da Lição Aprendida. Na tela de registro, será
solicitado ao usuário aprovador que seja feita a identificação do projeto antes de
liberar o cadastro, isso será mostrado mais adiante.
Figura 8. Tela de exibição da lição aprendida
Após aberta aos detalhes, o usuário poderá imprimir a lição em um relatório
simplificado para que possa ser utilizado em futuras reuniões ou outro caso que se
faça necessário. Ao pressionar o botão “Imprimir lição” o relatório obtido pelo usuário
é exemplificado na figura seguinte:
44
Figura 9. Relatório simplificado para exibir uma lição aprendida
Os colaboradores que anseia enviar lições aprendidas para serem
adicionadas à base de conhecimento da organização poderão fazê-lo através da de
lista avaliadores.
Figura 10. Tela de lista de avaliadores
Ao realizar um duplo clique sobre avaliador competente sobre o seu projeto
em questão, a ferramenta irá abrir o arquivo TMPL_001.xltx, exemplificado no
Apêndice A. Isto permitirá que o usuário, após relatar a lição aprendida, envie este
45
documento para o Usuário Avaliador através de e-mail como indica o Fluxo de
Validação da Lição Aprendida definido anteriormente.
Ao receber o registro da lição aprendida por e-mail, o usuário irá avaliá-la e
caso seja aprovada o Usuário Avaliador poderá inserir a lição aprendida na base de
conhecimento através da ferramenta como mostra a tela seguinte. Ao clicar na aba
de “Registro de L.A.” e após selecionar o projeto que irá receber este registro, o
usuário terá acesso a um formulário para registro da lição aprendida.
Figura 11. Tela de cadastro da lição aprendida na base de conhecimento
Esta sequencia de telas demonstra de maneira simplista o funcionamento da
Ferramenta de Gestão de Lições Aprendidas, onde o intuito é formar uma base de
conhecimento para que todos os colaboradores da organização possam contribuir,
usufruir e disseminar o conhecimento obtido ao longo do desenvolvimento dos
projetos.
46
5 ANÁLISE DE RESULTADOS
O projeto executado no Laboratório H.M. Porto Alegre realizado pela empresa
SHD faz parte do core business4 da empresa que é soluções de integração para
laboratórios, portanto é muito importante o registro de lições aprendidas.
Neste projeto em específico, lições aprendidas foram registradas. A tabela a
seguir apresenta algumas das lições aprendidas durante a implantação do projeto de
integração laboratorial do Laboratório H.M.
Tabela 2. Algumas das lições aprendidas durante o projeto de integração laboratorial
Formulário para cadastro de lição aprendida
Projeto: XPTO
Data de cadastro: 26/3/2010
ID Colaborador: 92830
Deadline de análise: 26/4/2010
Nome Colaborador: Fabio Gouveia
*prazo de análise é 1 mês
Gerente do Projeto: Justine Montalvão
# Momento do
Projeto
Fato ou
Ocorrência
Impacto
1 - Baixo
5 - Alto
Área de
Conhecimento
Influência
1 - Positiva
2 - Negativa
Lição Aprendida Data da
identificação
1 Concepção Falta de entendimento
do escopo do projeto
5 Ger. do Escopo 2 Escopo deve ser entendido em
sua plenitude. Sempre lembrar
que: "é errado presumir".
12/08/2009
2 Desenvolvimento Preparação da equipe
para treinamentos
cruzados
4 Ger. de RH 1 Foi identificado que o
treinamento cruzado das
equipes otimiza o período de
treinamento podendo assim
alocar ao máximo os recursos
como, por exemplo, os
Instrutores.
12/08/2009
3 Concepção Não foram estudadas
possíveis causas de
falha no projeto inicial
3 Ger. de Riscos 2 A identificação prematura dos
riscos é a melhor maneira de
tratá-los ou até mesmo evitá-
los. Uma boa gerência de risco é
fundamental para os projetos.
12/08/2009
4 Concepção A gerente do
laboratório apresentou
o projeto oficialmente
para sua equipe
4 Ger. de
Comunicações
1 A participação do Sponsor é de
fundamental importância para a
boa aceitação e engajamento da
equipe.
12/08/2009
4 Core Business é o termo em inglês que significa a parte central de um negócio, sua essência, geralmente definido em função da estratégia da empresa.
47
5 Implantação Falha na entrega do
maquinário completo
ao laboratório na data
marcada
3 Ger. de
Aquisições
2 É necessário que seja realizado
um acompanhamento junto ao
fornecedor, com feedbacks
periódicos sobre a produção e o
envio dos equipamentos
adquiridos.
12/08/2009
6 Desenvolvimento Número subestimado
de engenheiros
dificultou os trabalhos
da assessoria científica
2 Ger. de
Integração
2 É clara a necessidade da
elaboração de um plano de
Gerenciamento de Recursos
Humanos que, de maneira
eficiente, consiga elencar e
mensurar as necessidades de
um projeto relacionado ao
número de profissionais de
determinada área.
12/08/2009
7 Concepção Falha na descrição da
estrutura analítica de
projeto
4 Ger. de Escopo 2 É necessário um escopo bem
definido e despender um
esforço para o detalhamento
correto da EAP de modo a
definir assertivamente as
entregas do projeto.
12/08/2009
8 Concepção Falha na identificação
dos stakeholders
5 Ger. de
Comunicação
2 Ao iniciar o projeto, o gerente
de projeto deverá mapear todos
os stakeholders do projeto e
elaborar um plano de
comunicação eficiente.
12/08/2009
9 Desenvolvimento Falha no cumprimento
de prazos para
interfaceamento do
sistema de integração
4 Ger. de Tempo 2 É necessário o cumprimento de
prazos pré-estabelecidos para a
manutenção da qualidade das
entregas.
12/08/2009
5.1. LIÇÃO #1: FALTA DE ENTENDIMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
A primeira lição identificada no projeto de integração laboratorial é um
problema crônico em projetos, a falta de clareza e no entendimento do escopo do
projeto. A tabela seguinte exemplifica esta lição
Tabela 3. Lição #1 - Falta de entendimento do escopo do projeto
# Momento do
Projeto
Fato ou
Ocorrência
Impacto
1 - Baixo
5 - Alto
Área de
Conhecimento
Influência
1 - Positiva
2 - Negativa
Lição Aprendida Data da
identificação
1 Concepção Falta de entendimento
do escopo do projeto.
5 Ger. do Escopo 2 Escopo deve ser entendido em
sua plenitude. Sempre lembrar
que: "é errado presumir".
12/08/2009
48
Esta lição tem impacto negativo no projeto e se enquadra na área de
conhecimento definida pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
como Gerenciamento de Escopo. O problema identificado neste registro recai sobre
a dificuldade encontrada pelo cliente em expressar de forma clara e correta.
A definição do escopo é provavelmente a parte mais importante da fase de
Iniciação do projeto, pois se não estiver claro para os dois lados, tanto cliente quanto
contratado, quais serão os deliverables5 e os limites do projeto, a possibilidade de
sucesso deste projeto tende a zero. A solução para este ponto é a necessidade de
compreender por completo o escopo do projeto. Temos sempre que lembrar a
máxima que diz "é errado presumir".
Devemos despender certos esforços no momento da caracterização e
esclarecimento do escopo para obter os limites lógicos do projeto. Com isso também
deve assegurar-se de que o cliente também está ciente e entendendo o que será ou
não englobado pelo escopo que está sendo definido.
A imagem a seguir é amplamente utilizada quando o assunto é
gerenciamento de projetos para dramatizar a problemática identificada na Lição #1.
5 Deliverables é o termo em inglês utilizado para designar as entregas de um projeto.
49
Figura 12. Entendimento do escopo do projeto. Fonte: The Project Cartoon
5.2. LIÇÃO #2: PREPARAÇÃO DA EQUIPE PARA TREINAMENTOS CRUZADOS
O segundo ponto identificado é uma ação que deve ser repetida nos próximos
projetos, pois teve uma influência positiva. A tabela a seguir elenca uma lição que
deve ser perpetuada nos próximos projetos da organização, pois obteve excelentes
resultados positivos.
50
Tabela 4. Lição #2 - Preparação da equipe para treinamentos cruzados
# Momento do
Projeto
Fato ou
Ocorrência
Impacto
1 - Baixo
5 - Alto
Área de
Conhecimento
Influência
1 - Positiva
2 - Negativa
Lição Aprendida Data da
identificação
2 Desenvolvimento Preparação da equipe
para treinamentos
cruzados
4 Ger. de RH 1 Foi identificado que o
treinamento cruzado das
equipes otimiza o período de
treinamento podendo assim
alocar ao máximo os recursos
como, por exemplo, os
Instrutores.
12/08/2009
A preparação da equipe para treinamentos cruzados consiste em identificar e
nomear usuários-chaves que irão receber o treinamento e posteriormente
disseminarão toda essa informação absorvida.
Com essa abordagem a empresa SHD conseguiu de maneira eficiente reduzir
o tempo necessário a ser gasto em treinamentos aliando a propagação eficaz de
toda a informação necessária para operação do novo maquinário implantado no
laboratório H.M.
Isto nos mostra que podemos otimizar o tempo despendido em treinamentos
e aliando qualidade e eficiência nos treinamentos. Após uma detalhada avaliação
das características dos usuários, os identificados como usuários-chave detinham a
capacidade técnica-emocional de conduzir micro treinamentos para que os demais
usuários do sistema fossem devidamente capacitados para o trabalho.
5.3. LIÇÃO #3: NÃO FORAM ESTUDADAS POSSÍVEIS CAUSAS DE FALHAS NO
PROJETO INICIAL
Devido à alta competitividade e volatilidade do meio em que estamos
inseridos faz-se necessário um processo que colabore a nossa atuação em um
ambiente recheado de incertezas.
O Gerenciamento de Riscos traz alguns métodos e ferramentas para nos
ajudar a lidar com as incertezas que ocorrem em qualquer projeto. Esse
51
planejamento deve ocorrer logo no início do projeto, com isso é possível realizar
uma reflexão dos impactos e das ações realizadas para lidar com os riscos ao longo
do projeto.
Alguns benefícios do gerenciamento de riscos são identificados [SALLES,
2006]:
Minimização do gerenciamento por crises;
Minimização da ocorrência de surpresas e problemas;
Alavancagem de vantagens competitivas efetivas;
Redução das perdas nos projetos, potencializando os resultados;
Aumento substancial da chance de sucesso do projeto.
O problema identificado na Lição #3, mostrado na tabela a seguir, foi a falta
de um Gerenciamento de Risco proativo para identificar, quantificar e propor
medidas de tratamento dos riscos do projeto.
Tabela 5. Lição #3 – Não foi estudada possíveis causas de falhas no projeto inicial
# Momento do
Projeto
Fato ou
Ocorrência
Impacto
1 - Baixo
5 - Alto
Área de
Conhecimento
Influência
1 - Positiva
2 - Negativa
Lição Aprendida Data da
identificação
3 Concepção Não foram estudadas
possíveis causas de
falha no projeto inicial
3 Ger. de Riscos 2 A identificação prematura dos
riscos é a melhor maneira de
tratá-los ou até mesmo evitá-
los. Uma boa gerência de risco é
fundamental para os projetos.
12/08/2009
A partir desta ocorrência a empresa SHD deve despender certos esforços
para elaborar um Plano de Gerenciamento de Riscos para os próximos projetos.
5.4. LIÇÃO #4: A GERENTE DO LABORATÓRIO APRESENTOU O PROJETO
OFICIALMENTE PARA A EQUIPE
O Sponsor6 é uma peça essencial do projeto. Quando seu papel é
desempenhado corretamente, agrega valor atuando de diferentes maneiras ao longo
6 Sponsor é o termo em inglês utilizado para designar o patrocinador do projeto.
52
do projeto como: motivador ajudando a eliminar certas barreiras, quando necessário
impõe limites, pode também ser conselheiro e catalisador atuando com uma ponte
entre o gerente de projetos e a alta administração.
A gerente, como Sponsor do projeto, agregou valor apresentando o projeto
para a equipe. Isso contribuiu com um fator motivacional enorme e também para
ambientar os colaboradores sobre as mudanças que estavam por vir. Com o projeto
bem apresentado a equipe entendeu os motivos que levaram a sua implantação e
quais seriam os benefícios futuros para a organização. Isso contribui para o
engajamento de todos durante e após a implementação do projeto. E esta lição foi
registrada, como mostra a tabela a seguir, e deverá ser observada e induzida nos
próximos projetos devido aos resultados obtidos através desta.
Tabela 6. Lição #4 – A Gerente do laboratório apresentou o projeto oficialmente para a equipe
# Momento do
Projeto
Fato ou
Ocorrência
Impacto
1 - Baixo
5 - Alto
Área de
Conhecimento
Influência
1 - Positiva
2 - Negativa
Lição Aprendida Data da
identificação
4 Concepção A gerente do
laboratório apresentou
o projeto oficialmente
para sua equipe
4 Ger. de
Comunicações
1 A participação do Sponsor é de
fundamental importância para a
boa aceitação e engajamento da
equipe.
12/08/2009
O envolvimento do Sponsor deve acontecer do início ao fim do projeto, sendo
que algumas tarefas iniciais contribuem para o sucesso do projeto [BUCERO, 2010]:
Desenvolver um rascunho inicial sobre a missão do projeto, objetivos,
riscos e restrições;
Identificar o gerente de projeto adequado;
Vender o projeto para a administração superior, os membros da equipe
e os demais stakeholders do projeto;
Comunicar a importância da missão do projeto.
53
5.5. LIÇÃO #5: FALHA NA ENTREGA DO MAQUINÁRIO COMPLETO AO
LABORATÓRIO NA DATA MARCADA.
O gerenciamento de aquisições é um importante processo dentre os definidos
pelo PMBOK, é nele em que estão definidos os processos necessários para comprar
ou adquirir produtos, serviços e/ou resultados externos à equipe do projeto.
O PMI define [PMBOK, 2008] quatro processos para resumir o gerenciamento
de aquisições:
1. Planejar aquisições - é o processo de documentar todas as decisões
de compras do projeto, especificando qual abordagem será utilizada e
identificando potenciais fornecedores;
2. Realizar aquisições - é o processo de busca por fornecedores,
selecionando e realizando os contratos necessários, se for o caso;
3. Administrar aquisições - é o processo onde são administradas as
relações com os fornecedores, realizando o monitoramento periódico e,
caso necessário, as alterações necessárias.
4. Encerrar aquisições - é o processo de finalização de todas as
aquisições do projeto
A falha identificada, que teve um impacto mediano no projeto, aconteceu
devido a uma falta de atenção ao 3º processo identificado pelo PMBOK para este
gerenciamento, o que diz respeito à administração das aquisições. Podemos dizer
que, ainda, esta falha teve uma contribuição da Lição #3, onde a precária Gerência
de Risco realizada no projeto não identificou o “Atraso do fornecedor” como um risco
a ser levado em consideração e posteriormente tratado.
O monitoramento do desempenho do fornecedor incluindo checkpoints
periódicos iria possibilitar uma visibilidade maior ao gerente do projeto do
cumprimento dos prazos estabelecidos no momento da realização das aquisições.
A tabela a seguir retrata esta lição aprendida indicando como solução um
melhor acompanhamento junto aos fornecedores para verificação do cumprimento
dos prazos estabelecidos.
54
Tabela 7. Lição #5 – Falha na entrega do maquinário completo ao laboratório na data marcada
# Momento do
Projeto
Fato ou
Ocorrência
Impacto
1 - Baixo
5 - Alto
Área de
Conhecimento
Influência
1 - Positiva
2 - Negativa
Lição Aprendida Data da
identificação
5 Implantação Falha na entrega do
maquinário completo
ao laboratório na data
marcada.
3 Ger. de
Aquisições
2 É necessário que seja realizado
um acompanhamento junto ao
fornecedor, com feedbacks
periódicos sobre a produção e o
envio dos equipamentos
adquiridos.
12/08/2009
5.6. LIÇÃO #6: NÚMERO SUBESTIMADO DE ENGENHEIROS DIFICULTOU OS
TRABALHOS DA ASSESSORIA CIENTÍFICA
Definir a assessoria especializada que irá suportar o desenvolvimento e a
implantação do projeto é extremamente importante, pois são estes profissionais que
irão dar embasamento teórico e irão colaborar para tornar o projeto aplicável após
sua implantação na organização.
É nesses profissionais que o gerente de projeto vai buscar justificativas e
tomar certas ações para direcionar o projeto, são esses profissionais que detêm o
conhecimento técnico específico sobre o que está prestes a ser desenvolvido e
implantado na organização.
A lição, na tabela a seguir, relata que um número subestimado de
engenheiros designados para algumas tarefas, atrasou os trabalhos subsequentes
da equipe de assessoria científica.
Tabela 8. Lição #6 - Preparação da equipe para treinamentos cruzados
# Momento do
Projeto
Fato ou
Ocorrência
Impacto
1 - Baixo
5 - Alto
Área de
Conhecimento
Influência
1 - Positiva
2 - Negativa
Lição Aprendida Data da
identificação
6 Desenvolvimento Número subestimado
de engenheiros
dificultou os
trabalhos da
assessoria científica
2 Ger. de RH 2 É clara a necessidade da
elaboração de um plano de
Gerenciamento de Recursos
Humanos que, de maneira
eficiente, consiga elencar e
mensurar as necessidades de um
projeto relacionado ao número de
profissionais de determinada área.
12/08/2009
55
O Gerenciamento de Recursos Humanos define através de um processo de
identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades
necessárias e hierarquias dentro do projeto. Com isso é possível elencar e
quantificar uma equipe necessária para a implantação do projeto.
É no Gerenciamento de Recursos Humanos em que é feita a avaliação da
necessidade de uma quantidade específica de um determinado profissional para o
projeto.
Portanto, podemos perceber através desta lição aprendida, a necessidade de
um plano de gerenciamento de recursos humanos eficaz, com a capacidade de
mensurar a quantidade mínima de Engenheiros necessária para implantação de um
Projeto de Integração Laboratorial.
5.7. LIÇÃO #7: FALHA NA DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO
PROJETO
A EAP é a base do projeto sendo uma decomposição hierárquica orientada às
entregas, ou seja, é através dela que todos os deliverables são identificados para a
elaboração do projeto. O seu objetivo é identificar todos os resultados a serem
entregues em um projeto, tanto serviço quanto produtos. Ou seja, é importante saber
todas as informações necessárias para realização do projeto, cuidando com o nível
de detalhamento, pois deve detalhar até o nível que deseja gerenciar.
Segundo o PMBOK (2008) a decomposição do trabalho completo dos projetos
envolve as seguintes atividades:
Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;
Estruturação e organização da EAP;
Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes
detalhados em menos nível;
Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos
componentes da EAP;
Verificação de que o grau de decomposição do trabalho é necessário e
suficiente.
56
Sendo que diversas maneiras podem ser utilizadas para a criação da EAP.
Podem-se utilizar as fases do projeto, as entregas principais ou até mesmo
subprojetos podem ser utilizados para dar suporte à decomposição dos pacotes do
projeto.
A falha na descrição da estrutura analítica do projeto foi um ponto identificado
pela equipe como um problema a ser resolvido para que os próximos projetos não
sofram o mesmo impacto. A tabela a seguir mostra o registro da lição:
Tabela 9. Lição #7 – Falha na descrição da estrutura analítica do projeto
# Momento do
Projeto
Fato ou
Ocorrência
Impacto
1 - Baixo
5 - Alto
Área de
Conhecimento
Influência
1 - Positiva
2 - Negativa
Lição Aprendida Data da
identificação
7 Concepção Falha na descrição da
estrutura analítica de
projeto
4 Ger. de Escopo 2 É necessário um escopo bem
definido e despender um
esforço para o detalhamento
correto da EAP de modo a
definir assertivamente as
entregas do projeto.
12/08/2009
O que contribuiu para o fala na elaboração da EAP foi o resultado obtido na
“Lição #1 - Falta de entendimento do escopo do projeto”, pois como descreve o
PMBOK (2008) uma das entradas para o processo de elaboração da EAP é a
descrição do escopo do projeto.
Então podemos dizer que o primeiro para a solução desta lição com influência
negativa sobre o projeto é corrigir a Lição #1 e, após o entendimento total do escopo
do projeto, será possível que a organização despenda mais esforços para elaborar
uma EAP completa e detalhada ao ponto de permitir o gerenciamento de todos os
pacotes ao nível de entrega.
5.8. LIÇÃO #6: FALHA NA IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
Existe uma necessidade enorme em identificar os stakeholders de um projeto
porque além de serem afetados pelo projeto, esses stakeholders podem exercer
alguma influência positiva ou negativa no projeto. Portanto, caso este processo de
57
identificação seja falho, o gerente de projeto não irá passar todas as necessidades
do projeto a todos os envolvidos e isso gera um risco grande para o projeto.
Tomando como base todos os stakeholders identificados, o gerente de projeto
deverá elaborar um plano de comunicação para garantir o fluxo de informação a
esses stakeholders.
Portanto, a tabela a seguir identifica uma lição aprendida para este projeto
que indica que, ao iniciar o projeto, o gerente de projeto deve mapear todos os
stakeholders e elaborar um plano de comunicação eficiente garantido que todos os
envolvidos recebam a informação que devem receber.
Tabela 10. Lição #8 – Falha na identificação dos stakeholders
# Momento do
Projeto
Fato ou
Ocorrência
Impacto
1 - Baixo
5 - Alto
Área de
Conhecimento
Influência
1 - Positiva
2 - Negativa
Lição Aprendida Data da
identificação
8 Concepção Falha na identificação
dos stakeholders
5 Ger. de
Comunicação
2 Ao iniciar o projeto, o gerente
de projeto deverá mapear todos
os stakeholders do projeto e
elaborar um plano de
comunicação eficiente.
12/08/2009
5.9. LIÇÃO #9: FALHA NO CUMPRIMENTO DE PRAZOS PARA
INTERFACEAMENTO DO SISTEMA DE INTEGRAÇÃO
O atraso em projetos tende a ser compensado de alguma maneira a
restabelecer o cronograma. O problema é que geralmente esta compensação resulta
em alguma perda significativa para o projeto. Normalmente este ajuste influencia
diretamente nas Áreas de Conhecimento definidas pelo PMI que compõe a pirâmide
de restrição que engloba Tempo, Custo, Escopo e Qualidade, como mostra a figura
a seguir.
Figura 13. Tríplice restrição do projeto. Fonte: PMBOK
Qualidade
Escopo
Custo Tempo
58
Esta imagem mostra que se algum lado da pirâmide for alterado, terá
impactos nos demais, ou seja, para compensar um atraso no cronograma, o gestor
do projeto terá de avaliar os impactos que irão ocorrer consoantes esta
compensação.
A lição registrada a seguir identifica a falha no cumprimento dos prazos para
interfaceamento do sistema de integração. Falha que resultou em perda de
qualidade dos treinamentos subsequentes.
Tabela 11. Lição #9 – Falha no cumprimento de prazos para interfaceamento do sistema de integração
# Momento do
Projeto
Fato ou
Ocorrência
Impacto
1 - Baixo
5 - Alto
Área de
Conhecimento
Influência
1 - Positiva
2 - Negativa
Lição Aprendida Data da
identificação
9 Desenvolvimento Falha no cumprimento
de prazos para
interfaceamento do
sistema de integração.
4 Ger. de Tempo 2 É necessário o cumprimento de
prazos pré-estabelecidos para a
manutenção da qualidade das
entregas.
12/08/2009
59
6 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES
A ferramenta desenvolvida neste trabalho, a partir do estudo de caso de
Projeto de Integração Laboratorial poderá ser utilizada em projetos subsequentes da
empresa SHD. Isto exigirá uma mudança de cultura e o comprometimento da equipe
para que o registro de conhecimentos seja feito e a troca de informações
pertinentes, eficaz.
Para uma adequada utilização da ferramenta proposta no presente trabalho,
segue algumas sugestões:
Criar a cultura na empresa de registrar e consultar a base de dados de
lições aprendidas.
Mostrar o valor no compartilhamento das lições recordando benefícios
e impactos das lições.
Validar e revalidar as lições aprendidas avaliando sempre sua
relevância para o momento.
60
7 CONCLUSÃO
O Gerenciamento das Lições Aprendidas integra e funciona como um
instrumento de auxílio na Gestão do Conhecimento na Organização, esta gestão
traz um ganho que está diretamente ligado ao Gerenciamento de Riscos. Permitir
aos colaboradores acesso às experiências anteriores vivenciadas na Organização
contribui para a melhora dos resultados obtidos nos projetos futuros.
Esse gerenciamento traduz a evolução da organização onde o anseio de
corrigir tropeços passados e a perpetuação das ações que refletiram bons
resultados constitui uma rotina frequente de melhoria dos processos.
Manter uma base de conhecimento dentro da empresa permite que erros
ocorridos em projetos não venham a ser repetidos e que ações que obtiveram
resultados positivos sejam replicadas ao invés de recriadas, poupando assim um
tempo precioso no desenvolvimento dos projetos.
A implantação do modelo de gestão de lições aprendidas apresentado neste
estudo permite que a organização obtenha todas essas vantagens. A ferramenta
utilizada para consulta, registro e validação das lições aprendidas é simples e eficaz
o que motiva a equipe de projetos a inserir na sua rotina essas atividades.
61
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Janeiro: Campus, 1997.
HEIJST, Gertjan van; SPEK, Rob van der e KRUIZINGA, Eelco. Organizing
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Acquisition for Knowledge-Based Systems (KAW’96). SRDG Publications:
Calgary, Canada, 1996.
BALDAN, R., et al. Que Ferramenta Devo Usar? Ferramentas Tecnológicas
Aplicáveis a: Gestão de Empresas, Racionalização do Trabalho,
Gerenciamento do Conhecimento. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2004.
ALTER, Steven. Information Systems, a Management Perspective – Califórnia;
The Benjamin/Cummings Publishing Company Inc., 1992
ANGUS, Jeff; PATEL, Jeetu; HARTY, Jennifer - Knowledge Management: Great
Concept... But What is it? - Information Week, v. 63, March 16, 1998
TURBAN, Efrain; ARONSON, Jay E. - Decision Support Systems and Intelligent
Systems - New Jersey: Prentice Hall Inc., 1998.
DUNCAN, W. R. PMI STANDARDS COMMITTEE: Project Management Body of
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Frontline Group Organizational Learning Division. 2000.
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poder dos fracassos produtivos. In: NADLER, David A.; GERSTEIN, Marc S.; SHAW,
Robert B. et al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança
empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p.157-172. 265 p.
Moura, G. Gestão do Conhecimento: Compartilhar e Construir, in Network
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Sveiby, K.E. A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e Avaliando
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62
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CHOO, C. W. The knowing organization: how organizations use information to
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Acesso em 15 de abril de 2010.
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SALLES JR., C. A. C. et al. Gerenciamento de Riscos. Rio de Janeiro: Editora
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63
APÊNDICES
APÊNDICE A – Template de planilha para cadastro de lição
aprendida
O arquivo a seguir é o TMPL_001.xltx utilizado para o cadastro de lições
aprendidas.
64
APÊNDICE B – Ensaio – Fabio Frech Gouveia
1 INTRODUÇÃO
Hoje em dias as organizações buscam cada vez mais ser competitivas em um
mercado que está muito globalizado e voltado para a inovação. E como melhorar
essa capacidade de competir da organização? Às vezes a resposta é muito mais
simples do que parece.
Podemos pensar em elaborar gráficos BSC, matrizes SWOT, ou utilizar
alguma outra ferramenta de planejamento estratégico e gestão. Mas será que
apenas evitar a repetição e propagação dos mesmos erros e evidenciar as ações
positivas para que sejam reaplicadas em novos projetos já não traria um ganho no
potencial competitivo para a organização?
Já é provado que construir uma base de conhecimento, gerindo as lições
aprendidas, é muito importante para a organização. Mas também vale ressaltar que
é necessário desenvolver e aplicar uma metodologia de lições aprendidas consoante
ao porte e à maturidade da empresa.
Assim o objetivo deste ensaio é refletir um pouco sobre o gerenciamento de
lições aprendidas e como este pode ser aplicado através da utilização de uma
ferramenta para facilitar a entrada e consulta dessas informações que são tão
valiosas para a empresa.
2 GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS
É fato que o conhecimento da organização está dentro da cabeça das
pessoas que ali trabalham. Portanto, é de extrema necessidade que, de alguma
maneira, sejam criadas metodologias para que este conhecimento seja armazenado
em uma base de conhecimento, facilitando assim o acesso a esta informação por
todos os colaboradores da organização. E uma metodologia bastante utilizada é a
gestão de lições aprendidas.
65
Lições aprendidas são relatos de acontecimentos no decorrer do projeto que,
através de uma experiência, afetaram postiva ou negativamente o projeto. Esses
relatos devem ser concisos e diretos, facilitando assim tanto o seu registro quanto a
sua consulta posteriormente. Com esse registro é possível criar procedimentos para
que as falhas não sejam repetidas e os sucessos propagados. Esses registros
ajudam a desenvolver a chamada Memória Organizacional, que poderá se acessado
pelos colaboradores da organização de maneira a ajudar no desenvolvimento de
projetos ao longo da vida desta organização.
O PMI define [PMBOK, 2008] define a utilização de lições aprendidas como
entrada de diversos de seus processos como, por exemplo, áreas de escopo, tempo,
integração, etc. Então devemos ter em mente a importância da gestão de lições
aprendidas para geração de insumos para contribuir para o amadurecimento no
planejamento e execuções de projetos futuros realizados na organização.
É através das lições aprendidas que as falhas serão identificadas para que
não se repitam e que as ações que obtiveram sucesso sejam perpetuadas nos
projetos futuros da organização.
O primeiro passo necessário para iniciar o processo de gerenciamento de
lições aprendidas é motivar a equipe e mostrar a todos, com clareza, a importância e
a necessidade de registrar as lições. Ainda hoje muitos profissionais tem o
paradigma de que registrar estas lições é um processo burocrático, que irá lhes
ocupar um tempo precioso e que eles não enxergam os benefícios futuros gerados
por este ato. Obter esta mudança de cultura para que a partes interessadas e a
força do trabalho tenham comprometimento com a realização desta tarefa é
fundamental para a utilização das práticas de Gestão do Conhecimento. Portanto, é
extremamente necessária uma participação ativa do patrocinador para gerar a
motivação em seus colaboradores.
Não é suficiente apenas motivar as pessoas para que façam o registro das
lições aprendidas, faz-se necessário uma criteriosa avaliação das lições submetidas
pelos colaboradores de modo a catalogar estas lições identificando e analisando os
resultados obtidos através da inferência destas lições. Portanto, é através desta
categorização de lições que a base de conhecimento poderá ser consultada pelos
66
colaboradores a fim de não repetir as lições de fracasso do projeto e propagaram
aquelas lições que obtiveram um resultado positivo. Isso irá permitir maior
assertividade no planejamento, desenvolvimento e implantação dos projetos.
Apenas registrar as lições aprendidas não é suficiente para que a empresa
possa desfrutar de seus benefícios. É extremamente importante que, ao mesmo
tempo em que sejam registradas estas lições, essas lições sejam divulgadas para
todos os colaboradores da organização. É óbvio que esta divulgação deve levar em
consideração o direcionamento e a priorização das informações de acordo com os
interesses e necessidades de cada grupo dentro da organização.
Esses passos necessários para a utilização da gestão de lições aprendidas
dentro da organização devem ser cíclicos, ou seja, é necessária a manutenção tanto
da base de conhecimento quanto da motivação dos colaboradores para tal ação e
também a disseminação. É necessário que estas lições sejam reavaliadas e com a
utilização de indicadores é possível estabelecer critérios de reutilização ou até
mesmo avaliar a recorrência de certas falhas, com isso é possível que a organização
realize, estrategicamente e pontualmente, abordagens para encerrar a propagação
de falhas ao longo dos projetos.
A aplicação de uma ferramenta simples, mas eficaz que facilite e apoie os
colaboradores da organização que permita o auxílio durante todas as fases do
projeto também se faz necessário. Pois esta ferramenta será a porta de entrada e de
consumo da base de conhecimento da organização, permitindo o registro e a
consulta de cada lição de maneira rápida. A aplicação da ferramenta deve ser
amarada por uma metodologia ou um fluxo simplificado para gestão dessas lições
aprendidas. O fluxo é facilmente definido através dos seguintes passos identificados
para o registro destas lições:
1. Colaborador identifica e registra a lição aprendida em um template
definido pela organização;
2. Após completo, o template deve ser enviado ao usuário
avaliador/aprovador;
67
3. Após analisar os registros, em caso positivo de aprovação, o usuário
avaliador insere estes registros na base de conhecimento da
organização através de uma ferramenta facilitadora;
4. A partir o cadastramento do registro na ferramenta, a lição aprendida já
está pronta e disponível para ampla consulta dos colaboradores da
organização.
Um ponto importante que deve ser levado em consideração é a necessidade
da segurança desta informação para a empresa. Pois se o pronto principal que foi
levantado para justificar o gerenciamento das lições aprendidas é justamente o
aumento do potencial competitivo da empresa no mercado em que atua, a
segurança e a confidencialidade dessas informações devem ser mantidas. Quando
falamos em confidencialidade, referenciamos a necessidade de conter estas lições
aprendidas dentro da organização, com o uso único e exclusivo pelos colaboradores
ativos da empresa.
Caso essas informações não tenham sua integridade e segurança
amparadas, outras organizações estarão aprendendo com os seus erros,
neutralizando assim o potencial aumento de competitividade que poderia ser
desfrutado pela organização que está realizando o gerenciamento de lições
aprendidas.
O gerenciamento de lições aprendidas deve ser considerado pela empresa
como uma peça fundamental para o sucesso da organização neste mundo tão
globalizado e competitivo. Pois é através desta gestão que os erros cometidos pela
organização serão corrigidos e os acertos perpetuados.
É através da experiência passada vivida pela organização que será possível
realizar um planejamento de realização de ações contínuas de melhoramento e
aperfeiçoamento dos processos existentes na organização e aplicados nos projetos
realizados. Essas melhorias podem ocorrer no gerenciamento do escopo, do tempo,
de recursos humanos, aquisições, riscos, do relacionamento tanto internamente
equipe quanto externamente com o cliente, entre as outras diversas atuações dos
colaboradores no andamento do projeto.
68
2 CONCLUSÃO
Uma lição observada e aprendida durante um projeto pode não
necessariamente ser bem sucedida se aplicado em outro projeto. Existem várias
variáveis que temos que considerar antes de aplicas esta lição como, por exemplo, o
contexto do projeto, localidade do projeto, entre outras inúmeras possibilidades e
influências a que este projeto está submetido.
Apesar disto é forte a recomendação para que as empresas façam o uso da
gestão de lições aprendidas, pois é através do registro e análise dos acontecimentos
que a organização consegue direcionar o seu crescimento e amadurecimento.
Não podemos esquecer que para que os colaboradores da organização não
desmotivem, é extremamente importante que uma ferramenta simples e fácil de
usar, porem eficiente, seja adotada pela empresa para realizar o gerenciamento de
lições aprendidas.
69
APÊNDICE C – Ensaio – Justine Beirith Montalvão
1 INTRODUÇÃO
No material pesquisado para desenvolvimento do trabalho ficou claro a
relevância de uma gestão de conhecimentos eficiente em organizações e projetos. A
gestão de lições aprendidas, uma das ferramentas que compõe a gestão de
conhecimentos, apesar de ser considerada uma boa prática em gerenciamento de
projetos, parece não ser muito bem compreendida e ainda pouco utilizada de
maneira eficaz. O objetivo do trabalho foi explorar um pouco mais este assunto e
propor uma ferramenta para utilização das lições aprendidas, seguindo as
orientações do PMBOK, de maneira simples e prática.
2 GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS
Na Era da Informação observa-se uma tendência mundial da valorização do
capital humano e intelectual nas organizações. As empresas estão percebendo que
o maior patrimônio delas está nas pessoas que as compõe, o capital humano, que é
considerado atualmente um dos principais ativos geradores de riqueza nas
organizações. O capital humano pode ser considerado o capital intelectual de uma
empresa, ditando o valor de mercado e aumentando a vantagem competitiva.
Diante deste cenário, muitas empresas têm investido fortemente na
aprendizagem organizacional, desenvolvida através de processos e ferramentas de
gestão de conhecimento. Para tanto, são disponibilizados recursos financeiros e
tecnológicos com o objetivo de reter talentos, consolidar e distribuir o conhecimento
dentro da organização.
Em gerenciamento de projetos, a ferramenta mais aplicada em gestão de
conhecimento é a gestão de lições aprendidas. Apesar de ser muito comentada e
considerada como uma boa prática, ela ainda parece ser pouco entendida e
subexplorada em ambientes de projetos. Muito pouco material é encontrado em
literatura sobre o assunto. Apesar de possuir uma ampla aplicação para projetos de
70
qualquer tamanho e natureza, observa-se que somente algumas grandes empresas
a aplicam.
A aplicação de ferramentas de gestão de lições aprendidas em projetos de
maneira prática e eficiente é um desafio para qualquer organização. Implica na
necessidade de muitos esclarecimentos além de mudança de cultura na organização
e da equipe envolvida. Os benefícios da utilização desta ferramenta devem ser muito
bem difundidos e paradigmas quebrados para que esta seja útil e bem trabalhada.
O primeiro passo a ser dado pela organização para um sistema de
compartilhamento de informações eficiente é uma mudança de cultura. Esta
mudança parece ser o maior desafio, pois envolve aspectos da natureza humana.
Em uma época que a informação significa poder, as pessoas naturalmente possuem
várias justificativas para não compartilhar conhecimentos dentro do mundo
corporativo. Muitas tem medo que suas informações sejam usadas contra elas,
“roubadas” por colegas ou superiores, receio de perder domínio sobre uma situação
ou sobre algumas pessoas. Outras consideram perda de tempo, acham que pode
gerar mais trabalho ou responsabilidade para elas. E ainda outras temem ter suas
experiências ridicularizadas e expostas de maneira negativa. Algumas vezes ainda,
a própria empresa tem receio de dividir conhecimentos adquiridos ao longo da sua
história ,entre seus colaboradores.
Programas de gestão de conhecimento bem sucedidos dependem de um
esforço e uma conscientização coletiva sobre o bem comum das informações
compartilhadas.
O segundo passo seria o desenvolvimento de ferramentas simples de
registro, arquivamento e compartilhamento de informações. Esta ferramenta deve
ser de fácil acesso e consulta para todos os colaboradores envolvidos. Neste
aspecto a tecnologia pode servir como viabilizadora, integrada às operações da
empresa, isto é, deve se encaixar na maneira como os usuários fazem seu trabalho.
Cuidados devem ser tomados para evitar uso de informações desnecessárias e a
sobrecarga das mesmas. Para que a ferramenta seja adequadamente uitlizada, é
preciso muita disciplina dos usuários e do colaborador e/ou equipe que trabalhará
diretamente com o gerenciamento destas informações. É necessário que se façam
71
revisões e readequações periódicas nos bancos de dados para evitar informações
duplicadas ou ultrapassadas e que haja incentivo contínuo da utilização e
desenvolvimento das ferramentas de gestão de conhecimento pelos colaboradores
do projeto ou da organização. Além disso, uma prática essencial que não deve ser
subestimada é a medição da eficiência da ferramenta que servirá como “termômetro”
para a condução e aprimoramento do processo.
Os colaboradores devem ser treinados na utilização das ferramentas de
gestão de conhecimento e no caso de projetos, na utilização da ferramenta de lições
aprendidas, para que possam se sentir participantes ativos do processo. É essencial
que todos os colaboradores se sintam à vontade na utilização da ferramenta, que a
considerem fácil e saibam precisamente como, quando e porque utilizá-la.
No caso específico de projetos, os colaboradores envolvidos devem ter
ciência de que, lições ocorrem em todos os projetos e em qualquer momento do
projeto. Não é necessário aguardar o fim do projeto para que uma lição aprendida
ocorra. A recomendação é que se estabeleça de maneira clara, em que momento as
lições aprendidas podem ser reportadas. A definição de tempos chave ou finais de
fase dentro do ciclo do projeto ou até mesmo o registro no momento em que a lição
aprendida acontece são alguns exemplos de quando o colaborador pode ou deve
contribuir. O momento adequado de se começar a discutir o assunto pode ser na
reunião de kickoff. Assim é possível a adequação do processo de gestão de lições
aprendidas ao tamanho e a necessidade do projeto em questão.
Os colaboradores devem ser estimulados a utilizá-la. Eles devem estar
cientes de que toda experiência, seja ela positiva ou negativa pode contribuir para a
melhoria contínua, evitar erros repetidos, inovar processos e procedimentos, gerar
recomendações e melhorar a maneira como trabalham. Para que isto ocorra os
colaboradores devem ter ciência de que nem uma ideia ou experiência é
descartável, pode ser ridicularizada ou usada contra ele. A primeira proposta para
contrapor este conceito é que seja estabelecido um código de ética interno,
específico para gestão de conhecimentos na empresa, que poderá ser utilizado para
assegurar aos colaboradores participantes sua integridade e a de suas ideias e
informações. A segunda proposta é que essas ideias ou experiências sejam
encaminhadas confidencialmente e de maneira padronizada para um mediador
72
competente, que possa tratá-las de maneira adequada, classificando-as e
registrando-as em um banco de dados próprio para tal. É muito importante que o
feedback seja dado ao colaborador participante para que ele saiba que sua
informação é valorizada, que será compartilhada e foi dado prosseguimento na sua
ideia ou experiência.
As informações contidas nas ferramentas de gestão de conhecimento devem
ser protegidas, mas isto não pode burocratizar a ponto de desestimular a sua
utilização. Esses dados devem estar disponíveis para consulta interna pública e
pode ser desenvolvido um sistema de níveis de acesso em consultas, se isso se
fizer necessário. Neste caso uma adequada identificação dos stakeholders seria
muito adequada para que as informações fossem disponibilizadas a quem realmente
irá utilizá-las e como o nível de detalhamento ideal.
O envolvimento da alta gerência é outra questão de extrema importância para
o sucesso da utilização de ferramentas na gestão de conhecimento nas
organizações. Mostrar os benefícios, através de uma pesquisa de mercado de um
eficiente programa de gestão de conhecimento, seria um bom ponto de partida para
a conscientização da alta gerência. Existem algumas publicações disponíveis que
evidenciam os grandes ganhos, principalmente financeiros em empresas que
aplicam adequadamente ferramentas de gestão de conhecimento. Em contrapartida
existem diversos artigos que evidenciam perdas financeiras gigantescas entre outras
perdas, em empresas que não utilizam ou utilizam de forma ineficaz suas
ferramentas de gestão de conhecimento.
A adequada utilização das ferramentas de gestão de conhecimento nas
empresas é sem dúvida alguma, um diferencial competitivo para as organizações na
atualidade. O grande desafio é a otimização desta importante ferramenta que
poderá, quando adequadamente utilizada, trazer diversos benefícios como segue:
Motivação dos colaboradores que se sentem valorizados por poderem
participar ativamente dos processos e de decisões da empresa, por dar
ideias e vê-las sendo utilizadas;
Diminuição do desperdício de custos, tempo e recursos;
Integração entre equipes e setores dentro da empresa;
73
Auxilio na previsão de riscos e no planejamento mais acertivo de ações
dentro do projeto ou da empresa;
Aumento das chances de sucesso dos empreendimentos e projetos;
Auxilio na tomada de decisões e na execução de trabalhos;
Aumento do valor da empresa no mercado – capital intelectual da
empresa;
Sem dúvida, as empresas que não estiverem atentas à esta nova demanda
de mercado e planejar de forma eficiente o seu programa de gestão de
conhecimentos estão fadadas a sofrer com a concorrência e perder em qualidade,
tempo, recursos e mercado daqui em diante. A adequada gestão de conhecimento
deve ser encarada como um dos pilares da cultura organizacional e a chave para
processos de melhoria contínua dentro das empresas.
3 CONCLUSÃO
Com a pesquisa feita para o trabalho de conclusão de curso foi possível
compreender o cenário atual do mercado e perceber que há muito a ser trabalhado
na quando se trata de gestão de conhecimentos pelas empresas e finalmente que é
preciso que esta gestão seja funcional e inserida no cotidiano de cada colaborador
para que seja eficiente.
74
APÊNDICE D – Ensaio – Manuela de Souza Brito
1 INTRODUÇÃO
Na economia atual, os tradicionais fatores de produção - terra, mão-de-obra e
capital- deixaram de representar os principais valores das empresas e passaram a
ser secundários. O principal recurso tornou-se o conhecimento. Carbone (2006, p.
97) afirma que “[...] recursos raros, valiosos e de difícil imitação, conferem à
organização certa vantagem competitiva. Tais recursos são representados pelos
conhecimentos e competências das pessoas que trabalham na organização”. Diante
deste cenário, as empresas precisam criar conhecimento organizacional que
significa criar, entender, analisar, mensurar, gerir, disseminar o conhecimento e, por
conseguinte transformá-lo em valor.
A criação do conhecimento organizacional permite que as organizações
desfrutem de diversas vantagens como redução de custos e desperdícios, melhoria
na eficiência e tomada de decisões rápidas e assertivas em relação aos clientes,
concorrentes e processos internos. Deste modo, a organização terá mais poder de
competição.
Porém, o grande desafio na criação do conhecimento organizacional é
quando a empresa consegue converter o conhecimento tácito em explícito, esse
processo é que diferenciará uma empresa da outra. A grande maioria das
organizações só reconhece o conhecimento explícito porque é facilmente
processado, comunicado e compartilhado sob a forma de palavras e números.
Ignoram o fato de que o conhecimento explícito é apenas uma pequena parte visível
do conhecimento como um todo.
O conhecimento tácito de natureza subjetiva, altamente pessoal e difícil de
formalizar, está incorporado à experiência individual (palpites, insights, conclusões,
experiências, etc.) Quando o conhecimento passa por um processo de
externalização (o tácito se transforma em explícito), o mesmo se torna parte do
patrimônio da organização, podendo ser partilhado e recriado pelo uso, quando
utilizado nos processos organizacionais (BARONI et al., 2004).
75
Uma forma eficaz de se promover a externalização é com o acúmulo de
Lições Aprendidas. O registro e a disseminação de Lições Aprendidas fazem que o
conhecimento adquirido por experiências passadas não sejam perdidos quando o
funcionário sai da empresa ou é transferido de área, por exemplo. O conhecimento
é retido dentro da companhia e disponibilizado para todos que quiserem consultá-lo.
Ainda que as empresas estejam despertando para esta nova realidade onde a
gestão do conhecimento é fundamental para se manter competitivo no mercado,
elas não estão estruturadas para o desenvolvimento e implantação da mesma.
A gestão de conhecimento é formada por inúmeras práticas e ferramentas
que podem ser utilizadas em todas as áreas da organização. Tratando-se de
Projetos, uma ferramenta muito importante da gestão de conhecimento é a de
Lições Aprendidas. Atualmente milhares de projetos são gerenciados nas
organizações pelo mundo, o que justifica a necessidade de identificar práticas de
um projeto que possam ser replicadas em outros, reduzindo o retrabalho, seus
custos associados e assim, aumentando suas chances de sucesso.
Portanto, diante do fato de que as empresas de forma geral não incorporaram
em sua cultura a utilização de lições aprendidas em projetos, cria-se a necessidade
de desenvolver um modelo de gerenciamento de lições aprendidas eficaz e simples
que possibilita seu registro, validação, disseminação e consulta por todos os
colaboradores da organização.
2 GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS
Muitas empresas não utilizam a prática de Lições Aprendidas (LA) em seus
projetos, outras usam, mas só na fase de encerramento dos projetos onde muitas
vezes o conhecimento adquirido nas fases de iniciação, planejamento e execução é
perdido, pois decorre muito tempo até o a fase final do projeto.
Há ainda a situação de que empresas que dizem fazer uso de lições
aprendidas, na verdade só as registram em papel durante uma única reunião do
76
projeto e depois as arquivam de forma que rapidamente ninguém mais se lembrará
delas. Essas empresas não possuem uma gestão de lições aprendidas.
Desenvolver e implantar um modelo de gestão de lições aprendidas é garantir
que todos da organização se comprometam com esse importante recurso. E
comprometer-se significa registrar um novo conhecimento, disponibilizá-lo em uma
base de conhecimento acessível e consultar essa base de dados sempre que
necessário para evitar erros ou repetir acertos passados. Todas estas etapas devem
ser feitas em todas as fases do projeto (iniciação, planejamento, execução e
encerramento).
Mas para que isso aconteça é imprescindível que a gestão de lições
aprendidas tenha alta prioridade na organização e esteja alinhado com os objetivos
estratégicos da companhia o que resulta em um grande envolvimento do executivos
pertencentes aos altos níveis hierárquicos. Isso ajuda a aumentar a credibilidade
durante a divulgação da gestão.
Vale ressaltar que a prática de lições aprendidas em projetos realizada com
eficiência, além de evitar retrabalhos também se justifica por outros motivos:
Durante o encerramento do projeto ocorre a desmobilização da equipe
(projeto é temporário) e o conhecimento adquirido pelo grupo acaba
não sendo utilizado por outro projeto, caso não tenha sido devidamente
registrada e armazenada;
Muitas empresas possuem projetos sendo desenvolvidos
mundialmente, onde existem diferenças de fuso horário, esta situação
potencializa a necessidade de um ambiente que permita que a equipe
de projetos troque experiências sobre modelos, ferramentas, padrões e
técnicas em gerenciamento de projetos.
O PMBOK – Project Management Body of Knowledge (PMI,2008),
define como entrada em suas áreas de conhecimento (integração,
qualidade, escopo, risco, entre outras) a utilização de lições aprendidas
obtidas em projetos anteriores;
77
Um modelo de gestão de lições aprendidas deve ser composto de três
processos: consulta, identificação e registro, validação. Isso já para uma
metodologia implantada e familiarizada por todos os usuários. Na fase de
implantação o processo de divulgação torna-se muito importante.
A divulgação deverá ter um plano eficiente que provará que essa nova
mudança trará benefícios tanto para empresa quanto para os colaboradores. E que
praticar lições aprendidas valorizará o conhecimento de cada um dentro da
empresa, colocando-os em evidência até para possíveis promoções. Por isso, a
necessidade de mostrar o comprometimento dos altos executivos.
A divulgação deverá ser realizada a princípio para todos e depois para a
equipe de cada projeto em desenvolvimento e os que serão iniciados, até que isso
esteja enraizado na cultura de empresa.
Neste plano deve contemplar também treinamentos, tanto para os conceitos
ligados a lições aprendidas (como identificar as lições, por exemplo) como para
trabalhar com o sistema desenvolvido para registro e consulta das lições.
Depois de implantado, o modelo terá os três processos acontecendo de forma
contínua durante todo o ciclo de vida do projeto, conforme a figura abaixo:
Figura1: Processos da metodologia de lições aprendidas
IDENTIFICAÇÃO
E REGISTRO
VALIDAÇÃO E
DISSEMINAÇÃO
CONSULTA
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Para que esses processos aconteçam de forma estruturada e organizada é
necessário o desenvolvimento de um sistema simples e de fácil acesso para os
usuários.
Este sistema permitirá a consulta de lições aprendidas por nome do projeto,
área de conhecimento do PMBOK em que se enquadra, palavras chaves ou nome
do aprovador. O processo de consulta tem que ocorrer de forma rápida e deve ser
de fácil visualização.
Ao se identificar uma lição aprendida, o sistema deve apresentar um link com
o formulário de preenchimento e este deve ser validado por um aprovador para ser
armazenado na base de conhecimento. A validação precisa ocorrer para evitar
repetições, falta de clareza e mau preenchimento do formulário.
A disseminação poderá ocorrer ao final de cada fase do projeto, para que
todos possam ser sinalizados das lições aprendidas contidas na base de
conhecimento. Isso pode acontecer por meio de reuniões ou e-mails.
3 CONCLUSÃO
Uma lição aprendida não deve ser apenas uma prática bem sucedida que
pode ser repetida ou um erro que deva ser evitado, mas sim um conhecimento que
pode influenciar um processo, padrão, sistema ou comportamento existente. É com
essa visão que as empresas ganharão vantagem competitiva dentro da atual
economia globalizada.
Criar um modelo de gestão de lições aprendidas e implantá-lo é garantir que o
conhecimento, ativo de valor primário, fique retido na organização e disponível para
todos os seus colaboradores consultá-lo. Para viabilizar a metodologia, o
desenvolvimento de um sistema que armazenará a base de conhecimento formada
pelas lições aprendidas é fundamental.
Considerando as ideias propostas acima, pode-se afirmar que é relativamente
fácil implantar uma metodologia de lições aprendidas frente à quantidade de
vantagens que a organização terá ao inserir esta prática em sua cultura. Retorno
financeiro, economia de tempo e recursos, desenvolvimento dos funcionários,
79
aumento do número de projetos que finalizaram com sucesso, tudo isso motivará as
empresas em investir em gestão do conhecimento e assim se tornarem mais
competitivas.
![solucionando problemas lições aprendidas com inspeção de ...€¦ · | 45 | [] solucionando problemas solucionando problemas lições aprendidas com inspeção de píer Inspeção](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/5b52ab4d7f8b9a056a8d9af5/solucionando-problemas-licoes-aprendidas-com-inspecao-de-45-.jpg)
