Gerenciamento de Projetos pelo Método da Corrente Crítica · Eliyahu M. Goldratt • Eliyahu M. Goldratt (31 de março de 1948 - 11 de junho de 2011) foi um físico israelita que

Consultoria | Outsourcing | Treinamento | Coaching

Gerenciamento de Projetos pelo

Método da Corrente Crítica“CCPM - Critical Chain Project Management”

Gerenciamento de Projetos segundo os conceitos da

Teoria das Restrições

2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor

Paulo Roberto Chakour - PMP

• Sócio e Diretor da Unidade de Negócios de Gerenciamento de Projetos da Goldratt Associados Brasil

• 13 anos ajudando empresas de diferentes portes e segmentos, a alavancar resultados através do gerenciamento efetivo de seus projetos, programas e portfólios

• Trabalhou com empresas dos mais variados portes e segmentos

• Engenheiro de Produção formado pela Universidade Paulista• MBA em Administração de Projetos pela Fundação Instituto

de Administração• Certificado Project Management Professional pelo Project

Management Institute• Especialista na integração de ferramentas derivadas da

Teoria das Restrições em Gerenciamento de Projetos

[email protected]

http://br.linkedin.com/in/chakour

+55 (11) 5641-4237

+55 (11) 96619-5460

Skype: paulochakour

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Apresentador


Agenda

1. Histórico do Método da Corrente Crítica

2. Teoria das Restrições

3. Fatores de Desperdício em Projetos

4. 3 Regras do Método da Corrente Crítica

5. Casos e Aplicações


Eliyahu M. Goldratt

• Eliyahu M. Goldratt (31 de março de 1948 - 11 de junho de 2011) foi um físico israelita

que se tornou consultor de administração e proponentes da Teoria das Restrições.

• Teoria das Restrições – TOC (“Theory of Constraints”) - Aplicação do método científico

para resolver os problemas das organizações.

• Goldratt soube fazer uma costura coerente entre ciências exatas e humanas, para o

propósito da gestão de negócios.


1900

1906 – Escrito o primeiro artigo sobre o CPM

1936 – Artigos mais importantes sobre CPM começam a ser divulgados

1950 – Departamento de Defesa Americano, Marinha Americana e NASA divulgam resultados positivos de projetos de grande porte

1970 – O CPM passa a ser um método amplamente utilizado

1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

1997 – Publicação do livro Corrente Crítica

2000 – Departamento de Defesa Americano, Marinha Americana e NASA divulgam resultados positivos de projetos de grande porte baseados no Método da Corrente Crítica

64 anos

...

2003 – Corrente Crítica foi incluída no PMBOK do PMI como boa prática em gerenciamento de projetos

25 anos

1992 – Goldratt desenvolve a CCPM

1984 – Publicação do livro A Meta

Método do Caminho Crítico - CPM

Método da Corrente Crítica - CCPM


A Teoria das Restrições

15 /hora 25 /hora 20 /hora 10 /hora 20 /hora 15 /hora

Matéria-Prima

Produto Acabado

Etapa 4 - Elevar a restrição

Etapa 5 - Não permita que a sua inércia seja a restrição

do sistema, volte para a primeira etapa

5 ETAPAS DA TOC

M1 M2 M3 M4 M5 M6

RESTRIÇÃO

Etapa 2 - Explorar a restrição

Etapa 3 - Subordinar tudo e todos a restrição

Etapa 1 - Identificar a restrição

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.grupomec.com.br/imagens/fotos_net/maquina_bsck 5000_01.jpg&imgrefurl=http://www.grupomec.com.br/maquinas_maquina_bsck_5000.htm&usg=__hO2ZoPWFr8IY-oX9BCwYxKFMoio=&h=519&w=400&sz=26&hl=pt-BR&start=7&tbnid=THF3Nw62HYYpdM:&tbnh=131&tbnw=101&prev=/images?q=m%C3%A1quina&gbv=2&hl=pt-BR







Gargalo

“Uma hora perdida no gargalo é

uma hora perdida em todo o

sistema, uma hora ganha em um

não gargalo, é uma ilusão.”

Eliyahu M. Goldratt

Fatores de Desperdício em Projetos


Throughput =WIP

Cycle Time

Little´s law (Little, 1961)

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Cycle Time x WIP

CYC

LE T

IME

WORK IN PROGRESS (wip)

Gerenciamento Multi Projetos


Se temos INCERTEZAS …

Multitarefa De-sincronização Filas / Espera Mudança de Prioridade Baixa Qualidade Re-trabalhos

Tudo é forçado a iniciar o mais cedo possível

“TUDO É URGENTE”

Mais projetos em aberto =

sobrecarga

Luta por Segurança embutida /

Comportamento de SILO

Lei de Parkinson

Datas FIXAS para TUDO e para TODOS

> Probabilidade de atrasar OU não cumprir prazos

Disputa por recursos (Esforço é pulverizado)

WIP

Ciclo Vicioso


Multitarefa Nociva

R, 5 diasY, 5 dias

R, 5 diasY, 5 dias

Projeto 1

Projeto 2

5 10 15 20 Dias0

Y, 9 dias

Y, 9 dias

R, 9 dias

R, 9 dias

Projeto 1

Projeto 2

Y, 5 dias

Y, 5 dias

R, 5 dias

R, 5 dias

Multitarefa

SEM Multitarefa

Projeto 1

Projeto 2

Os 2 projetos terminaram no

~Dia 20

Os 2 projetos terminaram no ~Dia 15

Primeiro projeto entregue no ~Dia 10


De-sincronização

R, 5dY, 5d

Projeto 1

Projeto 2

5 10 15 20 Dias0

B, 5d

Y, 5dR, 5d

B, 5d

Prioridades:Y, R: Proj 1, Proj 2

B : Proj 2, Proj 1

20 dias para completar ambos os serviços

Primeira entrega em 15 dias

Prioridades Sincronizadas

R, 5dY, 5d

Projeto 1

Projeto 2

B, 5d

R, 5dY, 5d

B, 5d

15 dias para completar ambos os serviços Primeira entrega em 10 dias


Capacidade

Quantidade Projetos

Simultâneos

Quantidade Projetos

Entregues

Congestionamento!

QUAIS AS CONSEQUÊNCIAS?

Ambiente Multi Projetos


Gerenciamento Multi-Projetos

O que é o Gerenciamento de Multi-Projetos?É o gerenciamento da alocação de recursos entre as atividades de vários projetos, que competem pelos mesmos recursos.

3 “Mitos” para resolver problemas em Multi-Projetos:Mito 1: Quando necessário podemos contratar mais recursos.Mito 2: Podemos nivelar todos os projetos por todos os recursos.Mito 3: Utilizar métodos de Gestão de Portfólio.

Gestão de

Portfólio

Gestão

Multi-Projetos

Propósito Seleção e priorização de projetos Alocação de Recursos

Foco Estratégico Tático

Ênfase do PlanejamentoMédio e longo prazo

(anual/trimestral)Curto prazo (dia a dia)

Responsabilidade Executivo / Alta administraçãoGerentes de

projetos / recursos

3 Regras do Método da Corrente Crítica


REGRA 3: Gerenciamento do Execução com foco no FLUXO (Prioridades sincronizadas para orientar alocação de recurso e antecipar “problemas).

REGRA 1: Liberação dos projetos baseado na CAPACIDADE do sistema. Limitar WIP.

REGRA 2: Planejamento Enxuto (Mover segurança das tarefas para o projeto).

Regras que Requerem Mudança







Identificar a Restrição

CRITÉRIOS DE SELEÇÃO

RECURSO RESTRITIVO

• Altamente demandado• Atua na maioria dos projetos• Difícil de ser elevado

Capacidade

Quantidade Projetos Simultâneos

Qu

an

tid

ade

Pro

jeto

s En

treg

ue

s


Explorar a Restrição

PROJETO A PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

PRC

PRC

Pulmão de Restrição da Capacidade

Cronograma do Recurso “Tambor”

Qualquer forma de priorizar, é melhor do que

nenhuma.Capacidade

Quantidade Projetos Simultâneos

Qu

an

tid

ade

Pro

jeto

s En

treg

ue

s


Liberação dos projetos baseado na CAPACIDADE do sistema

PROJETO A PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

RECURSO X

CRONOGRAMAS DOS PROJETOS

PRC

PRC

CRONOGRAMA DO RECURSO “TAMBOR”


Pulmão do Tambor

Atividade A

Atividade B

Atividade C

Atividade do Recurso CríticoPT


Critérios de Seleção e Priorização

ESTRATÉGICOSDemandas do PE

OPERACIONAISManutenção do negócio

Evolução do negócio

FINANCEIROSAumento retorno do portfólio

CRITÉRIOS DE SELEÇÃOCONSUMO DO

RECURSO RESTRITIVOORÇAMENTO

HH

Linha de negócio 1

HH

Linha de

negócio 2

HH

Linha de

negócio n

+ - x = ALGORITMO DE PRIORIZAÇÃO

1. Respeitar as restrições pré-estabelecidas (restrições orçamentárias, mão de obra disponível e outras);

2. Tomada de decisão baseada em critérios pré-estabelecidos;3. Definição de critérios que maximizam o retorno sobre o investimento.


Critérios de Seleção e Priorização

ESTRATÉGICOSDemandas do PE

OPERACIONAISManutenção do negócio

Evolução do negócio

FINANCEIROSAumento retorno do portfólio

CRITÉRIOS DE SELEÇÃOCONSUMO DO

RECURSO RESTRITIVOORÇAMENTO

HH

Linha de negócio 1

HH

Linha de

negócio 2

HH

Linha de

negócio n

+ - x = ALGORITMO DE PRIORIZAÇÃO

Analytic Hierarchy Process (AHP)

• Auxilia na tomada de decisões complexas;• Ajuda as pessoas a escolher e a justificar suas escolhas;• Método baseado em pesquisa operacional;• Desenvolvido na década de 1970 pelo Prof. Thomas Saaty, na Escola Wharton

da Universidade da Pensilvânia.


Melhoria Contínua

ESTRATÉGIA DE CURTO PRAZO ESTRATÉGIA DE MÉDIO PRAZO

GESTÃO DE PORTFÓLIO

...

SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO

M

EA

ADEQUAÇÃO DE CAPACIDADES

M

EA

• Não é viável elevar capacidades no curto prazo;

• Elevar as capacidades, por meio dos 5 passos da Teoria das Restrições;

• Considerar o planejamento estratégico, na definição das capacidades esperadas para os próximos períodos.

• Dado que não é viável elevar capacidade no curto prazo, a seleção e priorização de projetos deve levar em consideração as capacidades atuais.







Ciclo de Vida de um Projeto

Viabilidade do Projeto

Realização do Projeto

Retorno do Projeto

Tempo

Decisão de

Autorização

Data Atual

GO

NO GO

Custos

Benefícios

Produto doProjeto

Data de Término


Estimativas de Duração das Atividades

“As pessoas fornecem as suas estimativas realistas de acordo com a sua pior experiência anterior.”

Goldratt, 1997



Pro

bab

ilid

ade

5 min 120 min

MEDIANA:

50% 50%

25 min



Pro

bab

ilid

ade

5 min. 120 min.

MEDIANA:

50% 30%

25 min

SUA

ESTIMATIVA

Segurança

50 min

20%


Comportamento Humano

Lei de Parkinson

A lei de Parkinson foi publicada por Cyril NorthcoteParkinson num artigo na revista The Economist em 1955, sendo depois reimpresso com outros artigos no livro (em inglês) Parkinson's Law: The Pursuit ofProgress, Londres: John Murray, 1958, baseado em sua extensa experiência no serviço civil britânico, e diz que:

“O trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para a sua realização.”

Síndrome do Estudante

Esfo

rço

1/3 Tempo2/3

1/3

2/3



Pro

bab

ilid

ade

5 min 120 min

MEDIANA:

50% 30%

25 min

SUA

ESTIMATIVA

Segurança

50 min

Atraso que será

repassado para a

próxima atividade

20%


Planejamento Enxuto

A Prática Comum:

O Método Corrente Crítica:

Neutralizando tais mecanismos, a segurança não mais será desperdiçada. Adiantamentos serão

transferidos e compensarão os atrasos. Portanto, não é mais necessária TODA a segurança

alocada em cada atividade.

Pulmão do Projeto ≠ Reserva de Contingência/Gerenciamento

A B C

Pulmão do Projeto

A B C

SegurançaTempo agressivo

Estimativa mais usual







ExecuçãoO elo esquecido entre as aspirações do

projeto e os resultados


Forbes Magazine

“82% dos CEO´s das 500 maiores empresas

da Fortune consideram que as suas

organizações fazem um trabalho efetivo de

Planejamento Estratégico.

Somente 14% dos mesmos CEO´s afirmam

que suas organizações fazem um efetivo

trabalho para a implementação da

Estratégia.”


Caminho Crítico x Corrente Crítica

Claudia

Carlos

Claudia

Marcos

Marcos

Pedro Daniela

Claudia

Carlos

Claudia

Marcos

Marcos

PedroDaniela

Claudia

CarlosClaudia

Marcos

Marcos

PedroDaniela

CORRENTE CRÍTICA

CAMINHO CRÍTICO


Multitarefa Nociva

Atividade A Atividade B Atividade C

A B C

A B C

A B C

tempo de setup


Status das Atividades em Execução

• Como são reportados status de atividades em execução?

90% ?

Mito dos 90%

Se você pretende viajar 1000Km, 900Km deveriam ser considerados a metade de sua viagem.

Provérbio japonês

Solução:Perguntar - “Quantos dias de trabalho ainda faltam para você terminar essa tarefa?”


Gestão do Projeto por Corrente Crítica


Fever Chart

ATUE

Avalie e Planeje

Ok

20

%

40

%

Co

nsu

mo

de

Pu

lmão

Ava

nço

fís

ico

na

corr

ente

crí

tica

Co

nsu

mo

de

Pu

lmão

Avanço Físico na Corrente Crítica


Curva “S” x Fever Chart

1dia1 dia

1dia

1dia1dia

Data atual

Um dia adiantado no ramo não crítico.

Sem nenhuma ação de recuperação, o projeto tende a atrasar!

50%

100%

100%

1dia 2 dias 3 dias

20%

40%

60%

80%

100%

Curva S mostra o projeto adiantado.

Data atual

Gráfico do pulmão apresenta um atraso significativo para o tamanho do projeto.

Meio dia de atraso na Corrente Crítica.


Relatório de Atividades Priorizadas


Gestão do Projeto por Corrente Crítica

Central de Controle do

PROJETO

Dados de campo

(execução)Plano

ATUALIZADO

Reunião de Gestão

Instrução para EXECUÇÃO

E2

E1

En

1

PRIORIDADES

2

3


Fever Chart – Multi-Projetos


REGRA 3: AUSÊNCIA DE PRIORIDADES NA EXECUÇÃO• Recursos não sabem em que tarefas devem

trabalhar primeiro, intra ou entre projetos• Gerência não sabe quando ou onde devem ou

não intervir

REGRA 1: ELEVADO WORK-IN-PROCESS (WIP)• Há muitos projetos (trabalho) em execução

disputando recursos limitados• Filas e Multi-tarefa

REGRA 2: MEDIDORES NO NÍVEL DA TAREFA• Estimativas se tornam compromissos de execução• “Diga-me como me medes que eu te direi como

me comportarei”





Integração com Métodos Ágeis / Caso de Aplicação em um Banco


Valores Fundamentais do Manifesto Ágil

1. Os indivíduos e suas interações acima de procedimentos e ferramentas;

2. O funcionamento do software acima de documentação abrangente;

3. A colaboração dos clientes acima da negociação de contratos;

4. A capacidade de resposta a mudanças acima de um plano pré-

estabelecido.

NÃO HÁ CONFLITO COM O MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA


PLANEJAMENTO INOVAÇÃOCCPM

Diferentes Abordagens

• Flexibilidade

• Agilidade

• Assumir compromissos

• Gerenciar capacidades

• Prioridade entre projetos

AGILE

PMBOK


Aplicação em um Banco

Componentes da Solução

MÉTODO

DESENHO DA SOLUÇÃO

CAPACITAÇÃO E COMUNICAÇÃO

MODELO DE GOVERNANÇA

FERRAMENTAS



SUBPORTFÓLIO POR LINHAS DE NEGÓCIO

RECURSO RESTRITIVO

NOVOS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO

ESCALONAMENTO DE PROJETOS

INDICADORES DE GESTÃO DO PORTFÓLIO

PLANEJAMENTO ENXUTO E FOCO NO

FLUXO

TRILHAS DE COMUNICAÇÃO

NOVO MODELO DE GOVERNANÇA

Novos Conceitos



Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Tradicional

INICIAÇÃO CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO TRANSIÇÃO

I C P E T

I C P E T

CONCEPÇÃO C C

ANALISTA DE SISTEMAS DE NEGÓCIOS

ATIVIDADES DO ANALISTA DE

SISTEMAS DE NEGÓCIOS

PROJETO 1

PROJETO 2

PROJETO 3

PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3



Ágil e Hibrido ANALISTA DE SISTEMAS DE NEGÓCIOS

PROJETO 1

PROJETO 2

PROJETO 3

INICIAÇÃO CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO / ITERAÇÕES TRANSIÇÃO

I C P E T

I C P E T

EXECUÇÃO / ITERAÇÕES EXECUÇÃO EXECUÇÃO

Pulmão Pulmão

ATIVIDADES DO ANALISTA DE

SISTEMAS DE NEGÓCIOS

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3


• Retorno do Portfólio (Potencial de

Retorno Financeiro)

INDICADORES DE GESTÃO DO PORTFÓLIO

INDICADOR GLOBAL

FINANCEIRO

INDICADORES DE GESTÃO DO

PORTFÓLIO

• Taxa de entrega de projetos

• Lead time de projetos concluídos

• WIP – projetos em andamento

• Projeção de benefícios original

• Projeção de benefícios revisadoImpacto das alterações

• Captura de benefícios

• Feedback das entregas

• Consumo do limitador orçamentário

VPL

VPL’ VPL”


Integração com Lean Construction / Caso de Aplicação Construção

A strategically situated hotel, between Barra da Tijuca beach and the Marapendi lagoon with 436 rooms distributed in 6 type floors, a ground floor with three restaurants, leisure area, two big convention centers, mezzanine with nine meeting rooms, a business center, SPA and fitness center on the 1st basement totalizes 84,200m² built area. It is in the process of LEED certification. Concept architecture project: ARCADIA (Spanish office). Executive project: Arq & Urb. Architecture internal design project: Yabu Pushelberg, Patricia Anastassiadis e Studio Arthur Casas.

The hospital complex expansion contemplates the construction of three new buildings: Blocks E, F, G and their interconnections, including interconnections with the existing blocks. It has 72,100 m² total built area. The project is in the process of LEED certification Gold. The construction, executed with the hospital in operation, has the challenge to respect the limitations imposed by the customer and by the legislation in force in São Paulo, as well as respect the complexity of the installation systems, and the high standard finishing. Architecture project: L+M Gets.

The biggest multi-use venture constructed in the Northern region features 11 anchor stores, 255 satellite stores, five mega-stores and 2800 parking spots, totalizing 105,000m² built area. It conquered AQUA sustainable certification. Architecture project: Paulo Baruki.

The mall and commercial tower are located on Paulista Avenue, a landmark of the city of São Paulo. It is composed of seven basements, ground floor, five shopping floors, with respective mezzanines, office tower from the 7th to the 20th floor, heliport, and a 21-meter-high lobby , totalizing 124,511m² built area. It is in the process for LEED certification Gold. Architecture project: Aflalo & Gasperini.


Longo Prazo

Médio Prazo

Curto Prazo

Cronograma

Gerencial

Cronograma de

Produção

Atividades da

Semana

EVA + CCPM

PLA

NEJ

AM

ENTO

PR

OD

UÇ

ÃO

Integração com Lean Construction

Dúvidas?


• Mais de 300 projetos executados desde 1990

• Clientes em 16 estados do Brasil e na América do Sul

• Experiência prática em mais de 20 setores da economia

• Equipe com sólida formação acadêmica, certificados reconhecidos

internacionalmente e vasta experiência prática

• Ampla galeria de testemunhos de clientes satisfeitos

• Dados de contato:

• [email protected]

• http://br.linkedin.com/in/chakour

• +55 (11) 5641-4237

• +55 (11) 96619-5460

• Skype: paulochakour

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