Gestão de Pessoas

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E GERAL TRT-10 ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA: ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 1

Olá, pessoal!

Agradeço a confiança! Bem-vindos à nossa primeira aula!

Dos assuntos programados para esta aula eu transferi o item 1.5 (gestão de

desempenho) para a aula 2.

Abordaremos então os seguintes tópicos nesta aula!

AULA 1 (30/07) 1 Gestão de pessoas. 1.1 Equilíbrio organizacional. 1.2 Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. 1.3 Análise e descrição de cargos. 1.4 Capacitação de pessoas. Vamos então à aula!




Sumário

1. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. ....................................................................... 3

1.1. Conceitos e ferramentas da moderna gestão de pessoas: Empowerment ............................................... 7

1.1.1. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos ............................................................................ 11

1.1.2. Perspectiva da Gestão de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos .................................................... 18

1.1.3. O Modelo Instrumental ..................................................................................................................... 18

1.1.4. O Modelo Político de Gestão de Pessoas .......................................................................................... 21

1.1.5. Tecnologia de Informação e Gestão de pessoas ................................................................................ 27

1.2. Teoria do Equilíbrio Organizacional de Herbert Simon....................................................................... 35

2. Análise e descrição de cargos ............................................................................................................... 37

2.1. Remuneração ...................................................................................................................................... 37

2.2. Administração de Salários .................................................................................................................... 39

2.2.1 Objetivos da Administração de Salários ............................................................................................ 41

2.3 Descrição de Cargos .............................................................................................................................. 42

2.3.1. Coleta de dados dos cargos ............................................................................................................... 42

2.3.2. Descrição dos Cargos ........................................................................................................................ 43

2.4 Avaliação e Classificação de Cargos .................................................................................................... 46

2.4.1 Modelos de avaliação de cargos ......................................................................................................... 48

2.4.1.1. Escalonamento Simples .................................................................................................................. 49

2.4.1.2. Categorias Pré-determinadas (ou Escalonamento Simultâneo) ...................................................... 51

2.4.1.3. Comparação por fatores ................................................................................................................. 52

2.4.1.4 . Avaliação por pontos ..................................................................................................................... 57

3. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas........................................................................................... 62

3.1 Tipos de Treinamento............................................................................................................................ 67

3.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato ..................................................................................... 70

3.3 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento .................................................................. 71

3.4 Desenho do programa de Treinamento ................................................................................................. 74

3.5. Condução do programa de treinamento................................................................................................ 75

3.6 Avaliação do Programa de Treinamento ............................................................................................... 77

3.7 Desenvolvimento de pessoas ................................................................................................................. 82

3.8. Educação Continuada ou educação ao longo da vida ........................................................................... 88

3.9 Desenvolvimento Organizacional ......................................................................................................... 89

4. Lista de Questões .................................................................................................................................... 96

5. Gabarito ................................................................................................................................................. 107




1. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas.

A moderna gestão de pessoas ganhou importância crescente nas últimas

décadas em face da complexificação das organizações. São as pessoas os

motores fundamentais das organizações. Considerava-se antigamente que o

relacionamento entre pessoas e organizações era antagônico e conflitante.

De fato esta era a perspectiva das organizações mecânicas, prescritivas e

voltadas para a tarefa. As organizações modernas foram obrigadas a tomar

uma outra postura diante das pessoas em função do desenvolvimento das

modernas tecnologias e dos cenários. As organizações dependem das

pessoas. Por outro lado as pessoas atingem seus objetivos através das

organizações.

Com relação ao processo de gestão estratégica de pessoas é importante

analisarmos como o principal autor desta área, o Professor Idalberto

Chiavenato, descreve a função Gestão de Pessoas.

Segundo Chiavenato os aspectos fundamentais em que se baseia a gestão

de pessoas são:

1. As pessoas como seres humanos. As pessoas não são recursos.

São seres dotados de individualidades, histórias particulares,

habilidades e conhecimentos diferentes.

2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais. São as pessoas que impulsionam as organizações.

Não são elementos inertes e passivos. São o elemento fundamental

para inovação e competitividade.

3. As pessoas como parceiros da organização. As pessoas são

parceiros das organizações. São elas que dotam a organização de

inteligência e a conduzem ao sucesso. Como parceiros fazem

investimento e esperam um retorno em forma de salário, benefícios e

reconhecimento.




A gestão de pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para se

administrar o trabalho das pessoas. Em geral, dizem respeito aos seguintes

processos:

1. Análise e descrição de cargos.

2. Desenho de cargos.

3. Recrutamento e Seleção de Pessoal.

4. Admissão de candidatos selecionados.

5. Orientação e integração de novos funcionários.

6. Administração de cargos e salários.

7. Incentivos salariais e benefícios sociais.

8. Avaliação de desempenho dos funcionários.

9. Comunicação aos funcionários.

10. Treinamento e desenvolvimento de pessoas.

11. Desenvolvimento Organizacional.

12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.

13. Relações com empregados e relações sindicais.

Vejam as questões abaixo (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Com relação à administração de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da gestão de pessoas, julgue os itens a seguir. ITEM 1. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Em razão da importância da administração de recursos humanos no âmbito das organizações, o órgão de ARH deve estar posicionado no nível decisório da estrutura organizacional, o que corresponde ao nível hierárquico de diretoria.

Negativo, minha gente! A gestão moderna de pessoas independe do órgão

de ARH estar posicionado em uma diretoria. Podemos ter um órgão ativo de

ARH posicionado como gerência. O importante é que a empresa ou

organização valorize boas práticas de RH. Além do mais, segundo chiavenato

a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e função de Staff. Isto

significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente direto ou




supervisor. Este gerente irá receber assessoria do órgão de ARH para

cumprir esta responsabilidade. Desta forma, a afirmativa está ERRADA.

ITEM 2. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Neste início de milênio, existe uma tendência de as empresas darem ênfase em técnicas grupais e solidárias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente.

Perfeito, pessoal! O importante é que se valorize o trabalho em equipe, as

pessoas, o grupo, o trabalho conjunto. A afirmativa está CERTA!

ITEM 3. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados façam corretamente as tarefas, com base nos padrões definidos pela organização, para garantir a eficiência, e não com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.

Nada disso! A moderna gestão de pessoas precisa garantir o alcance dos

objetivos organizacionais, sem deixar de considerar os objetivos dos

indivíduos envolvidos nestes processos. Não se pode deixar de considerar as

pessoas. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!

Ainda segundo Chiavenato estas práticas e políticas podem ser agrupados

em seis processos básicos. Importante dar atenção a este agrupamento pois

eu já vi ser cobrado em concurso uma questão referente à composição de

um destes processos. Veremos esta questão mais adiante. Os seis processos

são:

1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados

para incluir novas pessoas na organização. Inclui os processos de

recrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos usados para

desenhar as atividades das pessoas nas organizações, orientar e

acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos de desenho




organizacional, desenho de cargos, análise e descrição de cargos,

orientação das pessoas e avaliação de desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas. São usados para

incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades. Inclui

recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas. São utilizados para

capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos colaboradores.

Inclui os processos de treinamento e desenvolvimento, programas de

mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de

comunicação e consonância.

5. Processos de Manter Pessoas. São usados para criar

condições ambientais e psicológicas satisfatórias para que as pessoas

realizem suas atividades. Inclui os processos de administração da

disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho e

relações sindicais.

6. Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados. Inclui

banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

É preciso muita atenção para não confundir os processos que estão incluídos

nos seis macro-processos. Pode parecer loucura achar que a banca pode vir

a cobrar uma perspectiva teórica de um determinado autor, mas lembrem-

se que Chiavenato é o principal autor deste tema no Brasil.

ITEM 4. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) A aplicação é um dos processos básicos da gestão de pessoas e envolve, entre outras atividades, a de integração das pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho.




Pessoal, esta questão foi anulada. Segundo o livro “Gestão de Pessoas” do

Chiavenato o processo de aplicar pessoas envolve a orientação das pessoas,

desenho de cargos e avaliação do desempenho. Acontece, porém, que a

integração de pessoas é um método de socialização que está incluído no

processo de aplicar pessoas. Não é uma atividade. Em virtude disto alguns

candidatos solicitaram a anulação e foram atendidos. Portanto, questão

ANULADA.

1.1. Conceitos e ferramentas da moderna gestão de pessoas: Empowerment

Empowerment é uma técnica de gestão que consiste na delegação de

autoridade às pessoas de toda a organização. Parte da idéia de dar às

pessoas o poder, a liberdade e a informação para tomarem decisões e

participarem ativamente da organização.

Se assenta em quatro bases principais:

1. Poder- dar poder às pessoas, delegando autoridade e

responsabilidade em todos os níveis da organização. O aumento de

poder às pessoas aumenta sua motivação para realização de

tarefas, porque as pessoas melhoram sua própria eficácia,

decidindo como fazer as tarefas e utilizando sua criatividade.

2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-

las continuamente. Isto implica reconhecer o bom desempenho,

compensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos

resultados e festejar o alcance de metas.

3. Desenvolvimento: dar recursos às pessoas em termos de

capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isto significa

treinar continuamente, proporcionar informação e conhecimento,




ensinar continuamente novas técnicas e desenvolver talentos na

organização.

4. Liderança – Implica em orientar as pessoas, definir objetivos e

metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e

proprocionar retroação.

Fonte : Chiavenato (2005)




Fonte : Chiavenato (2005)

Vejamos duas questões para abordarmos este item ITEM 5. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Julgue os próximos itens no que concerne às ferramentas modernas de gestão de pessoas. Empowerment é a criação do poder decisório para os chefes de uma organização ou o fortalecimento do poder que eles detêm.

A afirmativa está ERRADA! Afirmar que o empowerment é criação de poder para os chefes é inverter o

conceito de empowerment.

Vejamos outra questão sobre Empowerment: ITEM 6. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) é uma estratégia bastante utilizada nas organizações modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionários, assinale a opção correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relação negativa com a satisfação dos empregados. B) A percepção de empoderamento dos empregados leva à diminuição da criatividade da força de trabalho.




C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionário maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informações e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderança no empoderamento é o de mão única, com o líder concedendo liberdade ao funcionário sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relação entre os benefícios e os custos da participação

A banca afirmou que o gabarito é a alternativa A! Eu discordo, a única

alternativa correta é a C!

Acabamos de ver isto. O empoderamento aumenta a motivação dos

empregados e isto proporciona maior satisfação. Então a relação é positiva

com a satisfação. Assim a alternativa A está errada! Absurdo, não é

mesmo?!! Esta era um aprova de certificação do Banco de Brasil para a área

de gestão de pessoas e a banca já havia anulado 2 questões. Precisamos

ficar atentos!

A alternativa B também está errada. Como consequência do empoderamento

temos maior uso da criatividade.

A alternativa C está correta e deveria ser o gabarito. É isto: o

empoderamento proporciona maior autonomia no trabalho por meio de

maior acesso às informações e controle sobre o seu próprio desempenho.

Revejam o quadro esquemático com o continuum do Empowerment.

A afirmativa D está flagrantemente errada, pois no empoderamento não

pode haver mão única, mas sim grandes vias duplas.

A afirmativa E também está errada. O empowerment requer reconhecer os

resultados, fazer com que todos participem dele.




1.1.1. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

O planejamento estratégico de Recursos Humanos é parte integrante do

planejamento estratégico das organizações. Neste sentido, em regra geral,

não é possível falar em um plano de RH se não há um planejamento da

organização.O plano da organização é a diretriz fundamental para a

elaboração do planejamento de RH. Iremos estudar na aula sobre

planejamento o processo de planejamento organizacional, no qual o

planejamento de RH deve se basear.

Como vimos o planejamento estratégico é parte integrante do planejamento

estratégico. É o planejamento estratégico da organização que irá alimentar o

planejamento estratégico de RH. A uma determinada estratégia

organizacional deve corresponder o planejamento estratégico de RH. Este

refere-se à maneira como a função RH pode contribuir para o alcance dos

objetivos organizacionais e ao mesmo tempo contribuir para o alcance dos

objetivos individuais dos funcionários.

O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos

recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais.

Trata-se de definir com antecedência o total de trabalhadores necessários e

as competências requeridas para cada um deles para a consecução da ação

organizacional futura.

As bases do planejamento de RH são a demanda de trabalho e o

fornecimento de trabalho.

A FGV cobrou este assunto. Vejam:




ITEM 7. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decisões de RH e os atributos dos padrões que são usados para avaliá-las. A esse respeito analise as afirmativas abaixo: As decisões de recursos humanos são escolhas sobre como gastar recursos em atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos. PORQUE Os objetivos referem-se às escolhas disponíveis, cada qual demandando recursos e produzindo determinado conjunto de resultados. Assinale a alternativa correta . (A)

As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

(B)

A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

(C)

A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

(D)

As duas afirmações são falsas.

(E)

As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

O gabarito é a letra C.

A primeira afirmação é verdadeira. Comentamos isto: o planejamento

estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos recursos humanos

necessários para atingir os objetivos organizacionais.

A segunda afirmação é falsa. Comentamos que: Um objetivo é um resultado

que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo.

Portanto não são escolhas disponíveis, antes são resultados a serem

perseguidos.

Vejamos agora alguns modelos de planejamento de RH.

Modelos de Planejamento de RH Antes de falarmos dos modelos é importante citarmos que existem três

alternativas para a elaboração do Planejamento de RH:




1. Planejamento Adaptativo. É quando o planejamento

estratégico de RH é realizado após a elaboração do planejamento

estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele e contribuir para

sua implementação;

2. Planejamento Autônomo. É quando o planejamento é feito

isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação

ou articulação com o planejamento estratégico da organização.

3. Planejamento Integrado. É quando o planejamento de RH é

realizado de forma integrada ao planejamento estratégico da

organização. Esta é a melhor alternativa.

Vejamos agora os modelos de Planejamento estratégico de RH.

1. Modelo Baseado na procura estimada

Este modelo baseia-se na demanda por produtos ou serviços para elaborar

as necessidades de pessoal. A relação número de funcionários/procura de

produtos ou serviços é influenciada pela tecnologia disponível,

disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de

pessoas na organização. Os acréscimos de produtividade podem acarretar

redução do número de pessoas. Este modelo utiliza dados históricos e

extrapolações para determinação do quantitativo de pessoal necessário.

A desvantagem é que não utiliza fatos imprevistos na quantificação, como

estratégias dos concorrentes, falta de matéria-prima, situação do mercado

de clientes, etc.

2. Modelo Baseado em segmentos de cargos

É o modelo baseado na escolha de fatores estratégicos que influenciam a

necessidade de pessoal, como por exemplo nível de vendas, volume de




produção, plano de expansão, etc. Este modelo preocupa-se com os níveis

operacionais da organização. Consiste em escolher segmentos de cargos

operacionais que apresentem grandes variações no processo produtivo.

Escolhe-se um dos fatores estratégicos e estabelece-se os níveis históricos

passados e futuros para cada fator estratégico. Em seguida projeta-se os

níveis futuros para os segmentos de cargos selecionados.

3. Modelo de substituição de postos-chave

É um modelo que planeja o encarreiramento dos funcionários na estrutura

da organização. Trata-se da representação visual de quem substitui quem na

eventualidade de alguma vaga futura na organização. Neste modelo o

desempenho de cada um dos prospectivos ocupantes de vagas é monitorado

constantemente. Também é atribuído valor a uma outra variável: a

promovabilidade, que é baseada no desempenho atual e nas estimavas de

sucesso no novo cargo.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal

Neste modelo o fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências de

pessoal é mapeado para determinar o quantitativo de pessoal necessário a

curto prazo. É um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil,

adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão. A

preocupação é apenas preencher as vagas existentes e cuidar da rotina.

A vantagem é que este modelo pode antecipar as contingências, como as

promoções, aumento da rotatividade, dificuldades de recrutamento. É muito

útil se for combinado com o modelo de substituição de postos-chave.

5. Modelo de planejamento integrado

É um modelo sistêmico e abrangente que permite um diagnóstico adequado

para a tomada de decisões. Consiste no mapeamento de quatro variáveis

intervenientes no processo de planejamento de pessoal: volume de




produção planejado pela organização; mudanças tecnológicas da

organização que alterem a produtividade de pessoal; condições de oferta e

procura no mercado de trabalho e comportamento da clientela;

planejamento de carreiras.

Fatores que influenciam no Planejamento de RH

O dimensionamento de pessoal em organizações deve considerar fatores que

influenciam na disponibilidade de pessoal total. As pessoas se atrasam,

adoecem, saem de férias, etc. Por isso o planejamento de RH deve incluir

em sua análise os seguintes fatores: absenteísmo e rotatividade.

1. Absenteísmo. Diz respeito ao temo de trabalho perdido quando so

empregados não comparecem. Constitui a soma dos períodos em que

os empregados não compareceram em virtude de falta, atraso ou

outros motivos. Usualmente usa-se a seguinte fórmula para calcular o

absenteísmo em dias:

No de pessoas/ dias de ausência

Índice de absenteísmo = _____________________________ No médio de empregados x No de dias de trabalho no mês

A motivação para a assiduidade ao trabalho é afetada pelas práticas

organizacionais (recompensas à assiduidade e punições ao absenteísmo),

pela cultura de ausência (quando as faltas são consideradas aceitáveis ou

inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos funcionários.

2. Rotatividade. É o resultado da saída de alguns funcionários e a

entrada de outros para substituí-los. Existem dois tipos de




desligamento: o desligamento voluntário, por iniciativa do empregado

e o desligamento por iniciativa do empregador. O primeiro tipo deve-

se à insatisfação do funcionário com a organização ou com o vislumbre

de oportunidades melhores no mercado de trabalho. O segundo tipo

deve-se à necessidade das organizações de reduzir pessoal, ou de

substituir empregados por outros com adequação maior às tarefas.

Uma prática de RH para avaliar os motivos e percepções dos

funcionários que saem das organizações são as entrevistas de

desligamento. As informações coletadas são tratadas estatisticamente

para se estudar as causas da rotatividade. As organizações costumam

usar a seguinte fórmula para calcular a rotatividade de pessoal:

(Admissões + demissões /2 ) Índice de Rotatividade = ____________________________ X 100

Efetivo médio do período

Esta fórmula considera as entradas e saídas no cálculo da rotatividade.

Outra alternativa é considerar apenas as saídas, como a fórmula sugerida

por Chiavenato.

No de empregados desligados

Índice de Rotatividade = ____________________________

Efetivo médio do período

Vejam como este assunto foi cobrado pela FGV:

ITEM 8. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) Uma empresa está realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste em: i) escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; ii) estabelecer os níveis históricos e futuros para cada fator estratégico; iii) determinar os níveis históricos da mão de obra para cada unidade; e iv) projetar os níveis futuros de mão de obra para cada unidade por meio da correlação com a




projeção dos níveis do fator estratégico correspondente. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas características foram aplicadas pela empresa.

(A) modelo de substituição de postos-chave

(B)

modelo baseado no fluxo de pessoal

(C)

modelo baseado em segmentos de cargos

(D)

modelo baseado na procura estimada do produto

(E)

modelo de planejamento integrado

O gabarito é a letra C. É a descrição do modelo baseado em segmentos de

cargos.

É o modelo baseado na escolha de fatores estratégicos que influenciam a

necessidade de pessoal como, por exemplo o nível de vendas, volume de

produção, plano de expansão, etc. Este modelo preocupa-se com os níveis

operacionais da organização. Consiste em escolher segmentos de cargos

operacionais que apresentem grandes variações no processo produtivo.

Escolhe-se um dos fatores estratégicos e estabelece-se os níveis históricos

passados e futuros para cada fator estratégico. Em seguida projeta-se os

níveis futuros para os segmentos de cargos selecionados

O modelo de substituição de postos-chave é basicamente um modelo de

planejamento de carreiras.

O modelo de fluxo de pessoal é um modelo contábil que leva em

consideração as entradas e saídas, transferências e promoções de pessoal.

O modelo baseado na procura estimada do produto leva em consideração a

demanda de encomendas de produtos ou serviços.

E, por fim, o modelo de planejamento integrado é um modelo que abarca as

perspectivas de carreiras dos funcionários, o fluxo de entradas e saídas, as

demandas por produtos e as mudanças tecnológicas.




1.1.2. Perspectiva da Gestão de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos

Uma abordagem cobrada na prova de 2009 para Auditor Fiscal do ICMS-RJ

pela FGV foi a perspectiva da gestão de pessoas de Fernando Mota e Isabela

Vasconcelos, pesquisadores da FGV. Em geral, noto que muitas questões

cobradas são de autores ligados à FGV. Não custa nada entendermos a

perspectiva destes autores, mesmo a banca deste concurso sendo a FCC.

Segundo os autores citados, a expressão recursos humanos está sendo

substituída pela expressão gestão de pessoas, pois esta última parece

mais adequada ao considerar o empregado como uma pessoa integral, e não

apenas como mero fator produtivo.

Ainda segundo os autores, dependendo das técnicas de gestão de pessoas

adotadas, valorizam-se diferentes perfis gerenciais. Os mesmos autores

demonstram que o modelo instrumental de gestão de pessoas, pautado em

valores conservadores e burocráticos, está sendo gradativamente substituído

pelo modelo político, em que o papel da gestão é promover a participação e

o debate.

Abaixo eu reproduzo a perspectiva teórica dos autores sobre estes dois

modelos. Ressalte-se que esta é uma perspectiva teórica advinda dos

trabalhos do francês Barber.

1.1.3. O Modelo Instrumental

Segundo os autores, as organizações, os profissionais do setor e livros de

administração que embasam a sua análise neste modelo propõem um corpo

teórico composto dos seguintes conceitos:




• O mercado se impõe à empresa, que é considerada um instrumento

racional de produção, cuja estratégia é definida por seus diretores em

função das pressões deste mercado, do setor e dos valores organizacionais.

• A Gestão de Recursos Humanos tem a função de implantar esta estratégia

buscando a maximização do resultado econômico e uma melhor performance

dos empregados, uma vez que em tese toda a comunidade organizacional

será beneficiada pelo aumento da produtividade.

• O pagamento por produtividade e o valor "igualdade de oportunidades" são

características importantes deste modelo. Ele é baseado no conceito de

eficiência econômica e no argumento de que a eficiência social gera a

eficiência econômica e vice-versa.

• Os indivíduos devem ter mais autonomia, mas somente na medida em que

este desenvolvimento seja útil à empresa. Desta forma, os empregados são

considerados como seres utilitaristas e condicionáveis através de ações

baseadas no conceito de estímulo-resposta, através de uma interpretação

própria e muitas vezes simplificada das técnicas behavioristas. Os

profissionais de Recursos Humanos, dentro deste modelo, consideram que é

possível implantar-se programas baseados nestes conceitos, levando os

indivíduos a adotar os comportamentos esperados, medindo-se às respostas

aos estímulos dados, comparando-as aos resultados da produção e aos

investimentos realizados no programa. Não se fala em atores sociais, mas

em agentes.

A Gestão de Pessoas, considerada ainda em seu aspecto tradicional de

Gestão de Recursos Humanos tem assim o seguinte papel:

• Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais,

• Descrever os cargos e os provê-los segundo um recenseamento

sistemático dos candidatos, através de procedimentos de seleção

"objetivos";




• Avaliar os cargos e as performances dos empregados, remunerando-os

eqüitativamente a fim de motivá-los;

• Treinar os indivíduos, melhorar as condições de trabalho, informar,

comunicar e assegurar relações sociais satisfatórias.

A participação dos grupos organizacionais é considerada importante a fim de

obter a sua adesão à estratégia da empresa.

Existem ainda outras características ainda a serem consideradas:

• Empresa considerada como um organismo adaptativo;

• Meio Ambiente "natural" visto como um dado da realidade;

• Planejamento estratégico, seleção e gestão de recursos humanos

coordenados pelos profissionais da área;

• Atores sociais condicionáveis (“agentes”). Estratégia utilitarista

determinada em função das pressões do mercado e do setor e pelos valores

dos dirigentes;

• Pressuposto de convergência de interesses da comunidade organizacional.

A organização segue um modelo ideal baseado na harmonia social e no

desenvolvimento de uma estratégia "ótima" para o atingimento de objetivos

econômicos contingentes.

Além destas características, a mudança organizacional é percebida como

fruto de decisões estruturadas por uma diretoria central, a qual possuiria a

totalidade das informações necessárias sobre as pressões setoriais e a

estrutura da concorrência; o poder de definir a política a ser seguida e de

decidir os melhores meios de ação tendo em vista os problemas da

organização. A mudança normalmente é imposta “top-down”.




Modelo Instrumental

Empresa como Instrumento racional de Produção

Maximização do resultado econômico

Pagamento por produtividade

Pressuposto de que eficiência social gera eficiência econômica

Autonomia e descentralização controladas pela padronização dos processos

decisórios na organização

Homogeneidade cultural

Indivíduos considerados agentes condicionáveis e previsíveis

Evita-se o conflito

Fonte: Mota & Vasconcelos (2006)

As Funções do Modelo Instrumental

Avaliação das necessidades da organização e de seus recursos

Descrição e provimento dos cargos pro meio de métodos de avaliação

"objetivos"

Busca de "eficiência" social para atingir maior produtividade

Treinamento e Comunicação

Modelo funcionalista

Adaptação ao meio ambiente de negócios


1.1.4. O Modelo Político de Gestão de Pessoas

O modelo Político de Gestão de Recursos Humanos foi criado a partir dos

estudos sobre motivação de Herzberg e pelos estudos do Tavistock Institut

de Londres, que embasaram o movimento da "Democracia Industrial”

surgido nos anos 60 nos países escandinavos.

Programas como o de melhoria das condições de trabalho, a humanização

do trabalho e a reestruturação das tarefas (enriquecimento e ampliação),

bem como a criação dos grupos semi-autônomos de produção são alguns




dos movimentos inspirados nestas teorias. O debate político e a auto-

organização eram valores defendidos dentro deste movimento.

O modelo diferencia-se do modelo Instrumental sobretudo pela incorporação

da idéia de conflito e divergência tendo em vista os diferentes interesses dos

atores organizacionais.

Reconhece-se a existência de várias lógicas de ator e critérios de ação

válidos, tendo em vista o modelo da racionalidade limitada de Simon,

segundo o qual toda a racionalidade é relativa ao ator social que decide, não

existindo uma racionalidade absoluta inquestionável.

Apesar de reconhecer-se a existência de conflitos na organização, os

dirigentes buscam superá-los através da negociação, obtendo a coesão entre

as partes envolvidas no processo de decisão. Um bom gerente, segundo este

modelo, é um árbitro que tem como objetivo obter esta coesão integrando

os interesses particulares dos diferentes grupos de atores sociais visando a

obtenção de uma solução negociada junto à direção da empresa, resultando

em uma espécie de "pacto político".

As políticas de Recursos Humanos da empresa são vistas como mutantes e

contingentes, sendo soluções temporárias e características de situações

específicas à partir de um diagnóstico organizacional. Apesar disso, os

profissionais da área pretendem organizar a GRH a partir de um modelo

ideal a ser concretizado ao longo prazo, envolvendo o desenvolvimento

qualitativo da mão-de-obra, a autonomia e a democratização das relações.




Principais Características do Modelo Político:

• Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à

eficiência social a curto prazo (aceitação de conflitos, buscando-se no

entanto absorvê-los através da negociação política);

• Meio-ambiente negociado e construído;

• Avaliação dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no

processo de decisão;

• Ator-chave de Recursos Humanos é a direção geral da empresa;

• Empresa construída socialmente através da ação política dos diversos

grupos organizacionais;

• Decisões racionais e éticas referindo-se à resolução de conflitos, à

obtenção do consenso e às questões de poder.

• Indivíduos vistos como atores políticos válidos com potencial de

desenvolvimento positivo buscando concretizar ativamente seus próprios

interesses ("cidadania nas organizações”); modelo ético aplicado à

organização.

A mudança organizacional é percebida neste modelo como uma resposta a

um meio ambiente negociado e estruturado pelas organizações do setor, os

quais influenciam ativamente o rumo dos acontecimentos e dos atos

característicos de sua Indústria. Os indivíduos são percebidos como atores

participando e influenciando nesta mudança, nos seus diversos níveis de

atuação. Considera-se que eles possuem naturalmente uma margem de

manobra em seu nível organizacional e por isso a negociação é vista como

necessária à boa implantação da estratégia. A organização é um espaço de

jogo estratégico entre os atores sociais, que possuem margens de atuação

maiores ou menores dentro desta arena política. A mudança, implantando

soluções sempre contingentes e temporárias, prevê a realização de objetivos

de longo prazo como os da qualificação crescente da mão de obra, do




desenvolvimento de habilidades e competências e o da democratização das

relações no trabalho. O desenvolvimento econômico da empresa deve

beneficiar, além dos acionistas, a sociedade global e os grupos

organizacionais. Este modelo está ligado ao conceito de progresso e

construção de uma harmonia social à longo prazo, a despeito dos conflitos e

divergências.

Modelo Político

Eficiência econômica negociada

Aceitação do Conflito e sua superação via negociação

Avaliação dos resultados feita pelo grupo organizacional

Consideram-se os indivíduos atores políticos que buscam a concretização de

seus interesses na organização

Mudança Organizacional vista como desejável e necessária

Meio ambiente construído por meio de alianças estratégicas

Organização vista como arena política


As Funções do Modelo Político

Diretoria e gerentes envolvidos na gestão de pessoas

A antiga função "recursos humanos" ganha importância estratégica na

organização

Busca do consenso, se possível

Negociação política

Diversidade cultural - diversos padrões de referência e comparação

Autonomia e responsabilização pelos resultados


É preciso uma explicação adicional sobre os quadros sintéticos com os dois

modelos. O quadro com os nomes dos dois modelos referem-se às

características dos modelos e o quadro “Funções” referem-se ás funções do

corpo diretivo dentro de cada modelo.




Agora, vejamos a questão do ICMS-RJ de 2009

ITEM 9. (FGV/SEFAZ/2009) Com relação às características do modelo político de gestão de pessoas, analise as afirmativas a seguir: I. Esse modelo vê a mudança organizacional como algo desejável e necessário. II. Esse modelo avalia as necessidades das organizações e seus recursos. III. Esse modelo busca a eficiência social para atingir maior produtividade. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Vejam que a banca retirou as afirmativas dos quadros elaborados por Mota

& Vasconcelos.

A afirmativa I está correta. É a característica do modelo político descrita

pela perspectiva da gestão de pessoas de Mota & Vasconcelos.

As afirmativas II e III estão erradas. Referem-se às funções do corpo

diretivo no modelo instrumental, conforme os quadros apresentados em

aula.

Desta forma o gabarito é a alternativa A.

Vejam o quadro comparativo dos dois modelos abaixo.







Fonte: Storey (1992); Brabet (1993); Aktouf (1996); Ferris (1999); McMaham; Ulrick; Wright (1999); Davel; Vergara (2001); Vasconcelos; Vasconcelos (2002); Mascarenhas; Vasconcelos; Vasconcelos

(2005); Costa (2006).

1.1.5. Tecnologia de Informação e Gestão de pessoas

Na atual era da informação as empresas e organizações precisam ter uma

crescente capacidade de adaptação. Neste contexto, a exigência de agilidade

e precisão virá a se tornar questão fundamental para a capacidade

competitiva, com implicações na própria sobrevivência das empresas. Eis

então a importância de analisarmos da tecnologia da informação,

principalmente ao tratarmos da sua relevância no auxílio à gestão dos

departamentos de recursos humanos.




Tecnologia de informação e o impacto na gestão de pessoas Assumindo-se como base de análise o contexto competitivo para criação de

valores nas organizações, e o posicionamento da função de gestão de

pessoas, o tema de tecnologia da informação poderia ser abordado a partir

das três perspectivas :

• No ganho de eficácia operacional;

• Na redução de custos; e

• Na obtenção, no tratamento e na disseminação do conhecimento.

Estes três itens são na verdade três dimensões pelas quais se pode obter e

gerar os maiores impactos possíveis no processo de gestão de recursos

humanos.

Algumas experiências mostram que acontecem impactos ora positivos ora

negativos, os quais dependem da compatibilidade das soluções de tecnologia

de informação adotadas em relação ao uso de ferramentas para gestão de

recursos empresariais, os quais, sem dúvida, acabam por delinear todo o

processo produtivo das organizações.

Em certa medida, são quatro fatores que caracterizam o contexto descrito

acima:

• Sistemas de gestão de pessoas;

• Tecnologia da informação;

• Pessoas e cultura;

• Ambiente competitivo.




Na figura abaixo podemos observar uma análise de contexto para

implementações da tecnologia da informação.

Fonte: MACUCCI, José Valério et al. Manual de Gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências, vol. 1. São Paulo: Editora Gente, 2002.

É muito importante ressaltar que, a tecnologia da informação na gestão de

pessoas evolui constantemente e, por isso, deve-se vislumbrar ainda muitas

novidades vindouras nesta área. Certamente, a tecnologia da informação

está longe de ser a solução inegável para tudo, mas é uma alternativa

bastante considerável, e que requer muita dedicação de tempo e

investimento, cujos resultados dependem em grande parte de vários fatores

que devem ser equacionados conjuntamente em vista das soluções

corporativas que se queira doravante implementar.

Implementação de TI: considerações e conclusões Segundo Macucci (2002), há uma grande máxima empregada entre os

implementadores de sistemas, os quais costumam sempre apresentar a

seguinte fórmula para os empresários:

Tecnologia nova + empresa velha = empresa velha mais cara

De certo modo, é interessante pensar-se, a partir desta perspectiva, quando

se fala da implementação de sistemas que visam reduzir custos e melhorar a




efetividade operacional na gestão de pessoas. Como princípio básico, é

preciso se entender que as novas tecnologias existem como meios de

transformação organizacional nas empresas.

De posse desta idéia, podemos dividir o processo de implementação nos

seguintes módulos:

• Definição do plano de negócio: business case – neste caso, o objetivo é

responder a duas perguntas básicas: por que se deve investir em tecnologia

da informação e qual sua relação com a gestão de pessoas?

Para se construir o plano de negócios, é necessária a clareza dos seguintes

pontos:

� Objetivos e estratégia de negócios;

� Objetivos e estratégia de gestão de pessoas;

� Modelo de serviços de gestão de pessoas;

� Análise do contexto para implementação de tecnologia da informação

conforme Figura 2;

� Cálculo dos investimentos e do retorno esperado.

• Transformação da função de gestão de pessoas e da organização:

para definir o modelo de serviços de gestão de pessoas para o plano de

negócios, pode-se utilizar um modelo de análise organizacional para

entender a situação atual da função e o que se quer no futuro.

Para se realizar a análise organizacional pode-se utilizar as seguintes

questões:

� Quais produtos e serviços precisam ser entregues e para quem;

� Quais processos e projetos são necessários;

� Como devemos nos organizar adequadamente;

� Qual tecnologia está implementada e qual seria interessante de se ter

no lugar; e, finalmente,




� Qual o perfil das pessoas que realizarão essa transformação.

A tecnologia é e sempre será uma importante ferramenta de gestão, além

de um excelente facilitador na relação da empresa com os funcionários em

todas as suas esferas. Mas deve-se, contudo, preservar-se o valor humano

nas empresas, pois na certeza de que essas relações fazem à diferença na

perpetuidade e bem estar com relação ao ambiente de trabalho de uma

organização.

Basicamente, a função de recursos humanos voltada ao emprego de

sistemas de apoio na área de tecnologia da informação tem por objetivo a

verificação da análise de custos de contratação de mão-de-obra. Isto pode

se estender ainda a planos alternativos de remuneração para funcionários

que podem ser ou não sindicalizados, não tendo, portanto, um valor padrão

a ser seguido sempre.

Outro ponto favorável ao emprego da tecnologia da informação na gestão de

pessoas diz respeito à função dos recursos humanos, na análise de

mudanças do fluxo de trabalho, e das responsabilidades dos cargos

resultantes, a partir de ascensões feitas, com o processo de implementação

de tecnologias.

Especialistas em recursos humanos também podem se envolver em vários

programas corporativos voltados à instrução de funcionários, tanto no que

diz respeito aos princípios do gerenciamento da qualidade total, bem como

nos esforços de treinamento de funcionários para a utilização de novos

sistemas implementados.

Outro aspecto a ser considerado é o auxílio da tecnologia da informação no

gerenciamento da mudança, ou seja, a função de recursos humanos pode

também desempenhar um valioso papel na implementação do sistema de

informações.




Quando ocorrer a implantação ou for proposto um novo sistema, o pessoal

de recursos humanos poderá, eventualmente, auxiliar na análise do seu

impacto organizacional, tendo em vista a localização de novas tarefas de

funcionários cujos cargos poderão ser eliminados, durante a organização do

processo de treinamento, com base em um novo sistema de apoio.

Um outro aspecto ainda importante, relacionado ao impacto de um sistema

de tecnologia da informação na gestão de pessoas, diz respeito ao

estabelecimento da segurança e da confiabilidade dos sistemas de

informação de uma empresa, uma vez que os fatores humanos, neste caso,

são tão importantes quanto a tecnologia a ser empregada. Notadamente,

muitas violações de segurança e erros de sistema são causadas por

funcionários da própria empresa.

Além da qualidade do software, é importante ter-se em vista o grau de

comprometimento de todas as pessoas envolvidas na implementação de um

sistema de gerenciamento de informações, com base em tecnologia da

informação.

Por isso, despertar uma consciência de qualidade e segurança entre os

funcionários, tornou-se uma importante função para o setor de recursos

humanos.

Por fim, nunca é tarde para se lembrar de que os dados empregados pelo

departamento de recursos humanos incluem certas informações altamente

confidenciais e de grande importância estratégica para a tomada de decisões

gerenciais, tais como: salário ou enfermidade de funcionários, ou seja,

dados que exigem rígido cuidado contra violações ou alterações criminosas.

A elaboração, construção e implementação de um sistema de tecnologia de

informação, visando o gerenciamento do departamento de recursos

humanos ou a gestão de pessoas, requerem algumas análises e

considerações, que vão desde a questão de definição do plano de negócios,

a conceituação e o entendimento de valores corporativos nas organizações,

até culminar na própria operação destes sistemas.




Cabe entender que, tanto colaboradores, diretores e até mesmo

fornecedores, podem contribuir para questões que envolvam a

implementação de sistemas informacionais, o que pode eventualmente

reduzir o impacto no desenvolvimento e gerenciamento do uso da tecnologia

de informação aplicada à gestão de pessoas.

Vejamos algumas questões sobre este tema:

ITEM 10. (CESPE/2010/ABIN/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ ADMINISTRAÇÃO) O desenvolvimento de sistemas informatizados de gestão de pessoas confere maior eficiência à área, principalmente porque uma base de dados atualizada e precisa subsidia a tomada de decisões.

A afirmativa está CERTA! Em geral, sistemas de informação conferem maior

eficiência. Na área de gestão de pessoas é fundamental existir sistemas de

informações atualizados e acessíveis para que a tomada de decisões

estratégicas relacionadas às políticas e práticas de Recursos Humanos seja

facilitada.

ITEM 11. (VUNESP/2010/CEAGESP/ANALISTA RECURSOS HUMANOS) Um analista de RH de uma empresa de serviços precisa elaborar os relatórios gerenciais acerca dos trabalhos desenvolvidos sob sua responsabilidade. Esses relatórios alimentam o sistema de informação que possibilita a gestão de desempenho da área de RH. Assinale a afirmativa que apresenta uma justificativa correta para a existência desses relatórios gerenciais.

a) Fornecem dados para o Sistema de Informação Gerencial da empresa, facilitando a tomada de decisão. b) Fornecem informações sigilosas de modo que os funcionários não tenham acesso a elas. c) Fornecem informações essenciais para ambientes inovadores, mas não se adaptam a cenários conservadores. d) Põem em evidência a empresa de modo que a comunidade possa saber o que ocorre na área de RH. e) Subsidiam negociações sindicais porque trazem informações sobre o cumprimento da legislação




Analisemos as alternativas

a) CERTO. Perfeito, uma importante informação a ser considerada no

sistema gerencial é o desempenho funcional.

b) ERRADO. Os funcionários precisam ter acesso às informações sobre o

seu desempenho.

c) ERRADO. São relatórios que se adaptam a qualquer ambiente, não existe

esta diferenciação.

d) ERRADO. São relatórios para uso interno da área de RH.

e) ERRADO. Não estes relatórios tratam apenas da gestão do desempenho.

Isto estava dado no enunciado da questão.

Portanto, o gabarito é a alternativa A.

ITEM 12. (VUNESP/2010/CEAGESP/ANALISTA RECURSOS HUMANOS) A área de RH tem desenvolvido diferentes tipos de relatórios que compõem o Sistema de Informação para a área de RH. Sobre os relatórios gerados pela área de RH, pode-se dizer que a) se destinam ao monitoramento do desempenho dos empregados em um cargo de uma empresa. b) são desenvolvidos pelos gestores de outras áreas da empresa e se referem à contribuição que suas áreas dão ao negócio. c) são qualitativos e expressam as impressões dos gestores de área sobre os programas desenvolvidos pela área de RH. d) apontam todos os investimentos feitos em ativos intangíveis e sua finalidade é alimentar os relatórios contábeis. e) fornecem informações sobre a força de trabalho e servem para subsidiar decisões relacionadas à gestão de pessoas.

Pessoal, muito tranqüila esta questão! Os relatórios gerados pelos sistemas

de informação de gestão de pessoas tem por objetivo subsidiar o processo

de tomada de decisão acerca das políticas de RH. Sendo assim, o gabarito




é a alternativa E. Todas as outras alternativas fogem demais dos objetivos

de um sistema de informações de RH.

1.2. Teoria do Equilíbrio Organizacional de Herbert Simon

Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os

comportamentalistas, dentre eles Herbert Simom, passam a ver a

organização como um sistema que recebe contribuições dos participantes

e, em troca, oferece incentivos. A este processo de reciprocidade,

Herbert Simon dá o nome de equilíbrio organizacional

Conceitos básicos desta teoria:

• Incentivos ou alicientes: são os "pagamentos" que a organização faz

aos seus participantes (p. ex.: salários, benefícios, prêmios de

produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.)

• Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de

utilidade que varia de um indivíduo para outro.

• Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à

organização (p. ex.: trabalho, dedicação, esforço, assiduidade,

pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)

• Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo

tem para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.

Postulados básicos desta teoria:

• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-

relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da

organização;

• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos

(recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;




• Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto

os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as

contribuições que lhe são exigidos;

• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes

constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos

incentivos que oferece aos participantes;

• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições

forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante

para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Tipos de participantes

Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem

incentivos e que trazem contribuições para sua existência. Existem cinco

classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores,

distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da

organização, mas todos eles mantém uma relação de reciprocidade com ela.

Vejam esta questão da CESPE ITEM 13. (CESPE/2010/AGU/ ADMINISTRADOR) O gerente consegue o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os custos pessoais desembolsados.

Pessoal, a afirmativa está CERTA! Conforme vimos, segundo a teoria do

equilíbrio organizacional todo o participante manterá sua participação na

organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou

maiores do que as contribuições que lhe são exigidos. As contribuições são

os "pagamentos" que cada participante efetua à organização (p. ex.:

trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade,

reconhecimento, etc.)




2. Análise e descrição de cargos

Para Chiavenato a administração de cargos e carreiras encontra-se dentro

dos processos de recompensar pessoas.

Os sistemas de recompensas tem impacto direto na capacidade de atrair,

reter e motivar os funcionários. Antes de estudarmos propriamente a técnica

de análise e descrição de cargos é útil entendermos o conceito de

remuneração

2.1. Remuneração

Segundo Chiavenato Remuneração é o processo que envolve todas as

formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e

decorrentes do seu emprego. Também define remuneração como o pacote

de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho.

Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e

remuneração indireta/benefícios.

Estes três componentes citados acima constituem o que se chama de

remuneração total. A remuneração básica em geral constitui o principal

componente da remuneração na maioria das organizações. É representado

pelo salário, mensal ou horário.

Neste ponto precisamos de um conceito importante para concursos: salário

é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua

força de trabalho.

O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais,

que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom

desempenho. São concedidos através de bônus ou participação nos

resultados.




O terceiro componente são os benefícios, usualmente denominados

remuneração indireta.

Outro conceito importante que devemos fixar é o de recompensas.

Chiavenato nos mostra que existem as recompensas financeiras e as não

financeiras. O quadro a seguir esquematiza estes tipos de recompensas.

Fonte: Chiavenato (2010)

A composição dos salários

O composto salarial de uma organização depende de fatores externos e

internos. O peso e pressão destas variáveis na organização vai determinar,

por fim, as decisões de elevar ou abaixar salários.

O quadro abaixo demonstra as diversas variáveis internas e externas que

interferem nas decisões salariais de uma organização.





2.2. Administração de Salários

Conforme nos mostra Chiavenato, a administração de salários é o conjunto

de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter

estruturas de salários equitativas e justas na organização.

Ainda segundo Chiavenato uma estrutura salarial “é um conjunto de faixas

salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização.”

Já o Prof. Jean Pierre Marras define da seguinte forma estrutura salarial: “é

um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargo com

avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores

salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender a uma

política previamente definida.”

A manutenção de estruturas salariais justas e equitativas depende de se

estabelecer um equilíbrio interno e externo.

O equilíbrio interno refere-se a consistência interna entre os salários em

relação aos cargos da organização. Este equilíbrio deve garantir uma

estrutura salarial justa.




Esta forma de equilíbrio é alcançada pelas informações advindas da

avaliação e classificação de cargos, desenhados com base na descrição e

análise dos cargos.

O equilíbrio externo refere-se à consistência externa dos salários em

relação aos mesmos cargos de outras organizações. O alcance deste

equilíbrio exige que a estrutura salarial seja compatível com a praticada pelo

mercado de trabalho.

Esta forma de equilíbrio é alcançada através das informações obtidas nas

pesquisas salariais.

A política salarial deve ser construída observando-se estes dois critérios.

Vejam esta questão:

ITEM 14. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAÇÃO E CAPTAÇÃO) Apesar das transformações pelas quais as organizações vêm passando, a maioria das empresas remunera seus empregados pelo conjunto de tarefas que lhe são atribuídas. Dados de pesquisa da Price Waterhouse and Coopers and Lybrand apontam que cerca de 80% das empresas pesquisadas utilizam o sistema baseado em cargos como prática de recompensar pessoas pelo seu trabalho. Esta forma de remuneração é implantada a partir de duas avaliações: A) PGS - Programação Geral de Serviços e QTS - Quadro Tarefas Semanal; B) pesquisa salarial e QTD- Quadro Tarefas Diária; C) pesquisa salarial e QTS- Quadro Tarefas Semanal; D) avaliação de cargos e PGS - Programação Geral de Serviços; E) avaliação de cargos e pesquisa salarial.

Pessoal, muito cuidado! O candidato incauto talvez ficasse na dúvida entre

tantas siglas. A resposta era simples: a remuneração baseada em cargos

leva em conta os ambientes interno e externo, para isso se vale dos

instrumentos avaliação de cargos, para tratar a variável interna, e pesquisa




salarial, para tratar a variável externa. Sendo assim, o gabarito é a

alternativa E.

2.2.1 Objetivos da Administração de Salários

Os objetivos de um sistema de remuneração devem ser os seguintes,

segundo o professor Chiavenato:

1. Atrair e reter talentos na organização;

2. Motivação e obtenção de engajamento e comprometimento do

pessoal;

3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;

4. Controle de custos laborais;

5. Tratamento justo e equitativo às pessoas;

6. Cumprimento da legislação trabalhista;

7. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;

8. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho.

Os sistemas de remuneração, conforme concebidos no passado,

voltavam-se para a remuneração dos cargos. Modernamente os sistemas de

remuneração tem-se voltado para a remuneração das competências. Esta

mudança traz alterações significativas para as áreas de remuneração. As

diferenças entre os dois modelo podemos ver no quadro a seguir.





2.3 Descrição de Cargos

Para realizar a descrição de um cargo são necessárias algumas etapas.

Veremos estas etapas a seguir

2.3.1. Coleta de dados dos cargos

É o levantamento das tarefas executadas pelos empregados, para a

finalidade das descrições dos cargos, e identificação das especificações.

Esse levantamento deve ser focado nas características do cargo, e não nas

do ocupante. O objetivo principal é levantar nesse momento quais tarefas

aquele cargo pesquisado contém, com seus atributos, para que no estudo na

análise desse cargo, seja identificado, alterado, trocado, mantido ou

concentrada essa tarefa em outro cargo




Esta coleta de informações pode ser realizada, por questionários ou por

entrevista direto com o ocupante do cargo pesquisado, com o líder,

observações locais pelo analista de RH/Salários, ou através da combinação

dessas opções.

Um dos módulos mais utilizado é o dos questionários, pela facilidade e

praticidade, pois possibilita a padronização de coletas de informações.

2.3.2. Descrição dos Cargos

Feita a coleta das informações dos cargos, temos então o material

necessário para a descrição dos cargos, de forma metodológica e clara, de

forma que qualquer pessoa possa identificar um cargo apenas pela leitura da

descrição.

A descrição é do cargo e seus dados devem ser realizados de forma

impessoal e representar as tarefas de modo claro, identificando seus

requisitos necessários que o ocupante do cargo deve possuir para

desempenhar as tarefas.

O processo de descrição deve responder as seguintes questões, “O que faz”,

“Como Faz” e “Por Que faz”, para ficar estabelecidos os nexos da tarefa.

Exemplo:

O que faz : “Lança os dados estatísticos em uma planilha mensalmente.”

Como Faz” : “A partir de recibos e demonstrativos de pagamentos”

Por que faz” : “Para atualização do sistema de contabilidade”




Descrição: Lança em planilha mensalmente, a partir de recibos de vendas e

demonstrativos de pagamentos, para atualização no sistema da

contabilidade”

Note que nesse exemplo o “O que faz”, o “Como faz” e “Por que faz”,

tornam- se questões implícitas consideradas para a síntese da descrição

para a clareza da tarefa.

A descrição deve conter uma descrição sumária, uma descrição detalhada e

suas especificações, identificando as características que o ocupante do cargo

deve possuir para o bom desempenho do cargo,

em suma, o perfil do ocupante do cargo deve coincidir ou se aproximar o

máximo das exigências do cargo. Portanto, eis um bom motivo para a

perfeita identificação da descrição e especificação de

determinado cargo, visto que se uma descrição estiver totalmente fora de

sintonia com a realidade, o departamento de recrutamento e seleção de

pessoal pode não conseguir encontrar esse candidato, visto que as

especificações estão fora de padrão, ou mal dimensionadas.

Exemplo de uma especificação absurda, apenas para ficar claro:

Título do cargo: Aux.de informática

Especificação: Escolaridade necessária Pós-Graduação

Experiência : 5 anos

Nesse exemplo, temos no mínimo uma especificação para o cargo de um

técnico Sênior, ou um analista pleno, sendo então, criada uma dificuldade no

preenchimento dessa posição em razão de discrepância na descrição de

cargos.

Vejam esta questão da Dataprev 2008




ITEM 15. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTÃO DE PESSOAS) É uma técnica da Administração de Recursos Humanos aplicada indiretamente sobre as pessoas: A) recrutamento; B) entrevista; C) análise e descrição dos cargos; D) integração; E) treinamento. Pessoal recrutamento, entrevista, integração e treinamento são técnicas de ARH que envolvem diretamente as pessoas. Os funcionários estão envolvidos no processo. Por outro lado a descrição de cargos, embora diga respeito à atividade do indivíduo, é realizada, sem sua participação. Desta forma o gabarito é a alternativa C.

Vejamos esta questão da CESGRANRIO

ITEM 16. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gestão Corporativa/Recursos Humanos)

No levantamento das Análises de Função realizado para identificar as informações relativas às responsabilidades, aos conhecimentos e às demais características exigidas dos ocupantes dos cargos na empresa, é de extrema importância que cada descrição de tarefa responda a três questões básicas, que são: a) o tipo de tarefa ou atividade que o ocupante do cargo realiza; a maneira ou método usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa e a razão da existência do cargo. b) os elementos e as características que compõem o perfil do cargo; as responsabilidades por materiais, por dinheiro e por resultado e as condições de trabalho (frio, umidade, vento, calor etc.). c) a correlação entre o valor de cada cargo em pontos e o salário de seu ocupante; a linha de tendência dos salários e a relação entre valores da avaliação dos cargos e os respectivos salários atualmente pagos. d) a disponibilidade de tempo para treinamento; o posicionamento de cada cargo dentro de uma base comparativa com os outros cargos e os estágios diferenciais de responsabilidade que produzem divisão dos cargos em categorias. e) as atribuições e desafios do cargo; o desenvolvimento e as oportunidades de carreira e os objetivos de lucratividade da empresa.

Pessoal, o gabarito é a alternativa A. A tarefa ( o que faz), a maneira ou o

método (como faz) e a razão da existência (por que faz).




2.4 Avaliação e Classificação de Cargos

A avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de

comparação entre os cargos para se conseguir uma valoração relativa

interna dos salários de uma empresa. A classificação é o processo de

comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia

de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários.

A avaliação busca fixar o valor de cada cargo e a classificação fornece o

arranjo dos salários em uma estrutura integrada e coesa, estabelecendo as

faixas salariais e sua ordem gradativa de valores.

Cabe ainda, estabelecer os seguintes conceitos, antes de apresentar os

modelos de avaliação de cargos:

Tarefa segundo Beverly Glen Zimpeck, “é o conjunto de elementos que

requer o esforço humano para determinado fim”.

Função: È o agregado de tarefas atribuídas a cada empregado.

Cargo: É o conjunto de funções que o empregado executa.

Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de um

trabalhador, surge a função. Assim, a função é um agregado de deveres,

tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo.....As

funções que são semelhantes em sua natureza e requisitos são chamadas

cargos. Portanto, o termo “cargo” pode ser definido como “um grupo de

funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das

tarefas que a compõem”.

Vamos à outra questão




ITEM 17. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gestão Corporativa/ Recursos Humanos)

Considerando um sistema de avaliação de cargos, analise os objetivos a seguir. I - Estabelecer o grau de contribuição de cada cargo para a consecução das metas da empresa. II - Identificar o grau relativo de cada cargo na estrutura da empresa e sua classificação em um grupo de cargos de pesos e características equivalentes. III - Verificar a adequada alocação de tarefas, responsabilidades e objetivos na estrutura da organização. IV - Determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional, a fim de permitir uma distribuição invariável dos salários. V - Oferecer uma base comparativa das diferenças significativas entre os diversos cargos para neutralizar qualquer arbitrariedade com o preço para o cargo. Dentre os objetivos apresentados, estão corretos APENAS a) I e II. b) III e IV. c) IV e V. d) I, IV e V. e) I, II, III e V.

Analisemos as alternativas.

I. CORRETO. Fazemos a avaliação para verificar o grau de contribuição

de cada cargo e valorá-los de acordo com a contribuição relativa de

cada um.

II. CORRETO. Como dito acima no I, comparamos os cargos e seus pesos

relativos na organização.

III. CORRETO. Também perfeito, a avaliação quer verificar a alocação

adequada das funções pelos cargos.

IV. ERRADO. A Avaliação visa apurar o grau relativo de contribuição de

cada cargo para valorá-los diferenciadamente, e portanto de forma

variável.




V. CORRETO. Perfeito, como falamos acima é objetivo da avaliação

verificar as diferenças significativas de cada cargo e valorá-los de

acordo com as diferenças e contribuições.

Portanto o gabarito é a alternativa E.

2.4.1 Modelos de avaliação de cargos

Os métodos de avaliação buscam obter informações sobre os cargos a partir

da descrição e análise de cargos para permitir análises comparativas.

Segundo Chiavenato, existem vários métodos de avaliação de cargos e estes

podem ser classificados em três grupos, conforme quadro abaixo:


Iremos abordar aqui os principais modelos de avaliação: escalonamento,

categorias pré-determinadas, comparação por fatores e avaliação por

pontos.




2.4.1.1. Escalonamento Simples

Este método realiza a comparação dos salários, ou seja, é colocado dentro

de uma perspectiva de importância na empresa e sendo comparado um

cargo com os demais da empresa sempre dentro de uma ótica empírica, e

não são adotados parâmetros de estudos estatísticos.

Em geral, escolhe-se um critério de comparação ( Ex.: complexidade,

responsabilidade, importância), classifica-se os cargos em função deste

critério e se procede a comparação.

São colocados em uma planilha conhecida como “dupla entrada” os cargos

chaves e avaliados por um comitê, onde cada avaliador registra com um

sinal positivo, quando um cargo é mais importante que o outro e o sinal

negativo, como menos importante.

Ao final, feitas são somados os pontos das avaliações positivas e adiciona-se

1 ao resultado. Os cargos que tiverem a maior pontuação são os mais

importantes. Basta agora rankear os cargos para estabelecer uma tabela

salarial compatível com a importância de cada cargo.

Vejam esta questão da Dataprev.




ITEM 18. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTÃO DE PESSOAS) Dentre os métodos de avaliação de cargos, àquele que consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a algum critério de comparação, dá-se o nome de método: A) das categorias predeterminadas; B) dos escalonamentos simultâneos; C) por escalonamento; D) da comparação de fatores; E) de avaliação por pontos.

Pessoal, vimos acima que o método em que se classifica os cargos em

função de um critério de comparação é o método de escalonamento. Os

demais métodos veremos adiante na aula. Desta forma o gabarito é a

alternativa C.

ITEM 19. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gestão Corporativa/ Recursos Humanos) Para cuidar do equilíbrio interno dos salários de sua empresa, João optou pelo método de avaliação de cargos por escalonamento. Seu chefe considerou o método rudimentar, mas ele justificou a sua escolha argumentando que esse método a) oferece uma fórmula instantânea para converter os resultados de um escalonamento de cargos em valores monetários. b) é um dos mais fáceis de serem compreendidos pelos empregados ao ser comparado com os outros métodos de avaliação de cargos. c) é o mais apropriado para cargos menos complexos e pode ser adaptado para cargos exercidos por mensalistas. d) possui alto grau de precisão e, uma vez implantado, pode se tornar flexível às mudanças na natureza e no conteúdo dos cargos. e) conduz a uma equitativa racionalização do aspecto salarial, quando bem estruturado, permitindo que alguém seja super pago ou mal pago.

Pessoal, de fato o método é rudimentar, mas o escalonamento é de fácil

compreensão por parte dos funcionários, por isto João optou por este

método. O gabarito é a alternativa B.




2.4.1.2. Categorias Pré-determinadas (ou Escalonamento Simultâneo)

Este método parte do princípio que já existe um plano, ou seja, graus pré-

concebidos, onde cada grau tem sua descrição da importância estabelecida

pela empresa.

Primeiro existe uma tabela de graus, numa ordem crescente tais como grau

I, grau II e assim por diante e sua descrição. A partir desse ponto são

analisados os cargos, buscando a identificação do conteúdo do grau com as

especificações percebidas pelo cargo.

Grau I

Tarefas repetitivas

Não requer grau escolar nível de graduação

Não requer experiência

Grau II

Tarefas com elevado nível de complexidade.

XIII

Requer pós-graduação.

Experiência de 10 anos na função.

Grau III...

Cada avaliador em posse de sua planilha de avaliação contendo os cargos

chaves, identificará nos cargos as especificações contidas na tabela de graus

e indicará em que grau cada cargo chave está inserido, existindo 10 graus, o

cargo deverá ser identificado nesses 10 graus.

No final todos os cargos e resultados são colocados em tabela, chamada de

“régua de avaliação”, para a comparação geral e a avaliação grupal de

consenso.




2.4.1.3. Comparação por fatores

Esse método tem a seguinte seqüência de informações a prospectar:

1. Informação a respeito dos cargos

O método requer análise cuidadosa dos cargos a serem avaliados. As

descrições dos cargos precisam ser capazes de fornecer informações

relativas aos fatores de avaliação.

2. Identificação dos fatores de avaliação preponderantes na

empresa

Em geral, o método de avaliação de fatores utiliza cinco fatores de

avaliação:

1. Requisitos mentais;

2. Requisitos físicos;

3. Habilidades requeridas;

4. Responsabilidade;

5. Condições de trabalho.




Veja no quadro abaixo estes cinco fatores

3. Seleção dos cargos de referência

Cargos chaves são aqueles que tem a característica de poder representar

uma situação diferenciada dos demais cargos dentro da organização, ou

seja, os cargos chaves são aqueles que tem o poder de representar as

funções de determinado setor, para que haja uma representatividade ou

extratos de toda a empresa.




4. Avaliação dos cargos de referência

Cada cargo de referência deve ser escalonado através de cada um dos cinco

fatores de avaliação ( ou outros escolhidos). Cada membro da comissão faz

o escalonamento individualmente e em seguida se reúnem para gerar o

consenso. O resultado é uma tabela que indica a posição de cada cargo nos

cinco fatores de avaliação. Adota-se uma escala de avaliação que vai de 1 a

4, sendo 1 o mais alto e 4 o mais baixo.

Veja o exemplo no quadro abaixo

5. Distribuição dos pesos salariais para os fatores de avaliação

Os avaliadores dividem o salário atual de cada cargo de referência entre os

cinco fatores de avaliação. Os fatores de avaliação agora são alinhados em

função dos salários atribuídos a cada um deles. Com isso cada fator passa a

ser representado por um valor em dinheiro.




6. Construção da escala de comparação de cargos

Após a identificação e avaliação dos cargos de referência através dos fatores

de avaliação, o passo seguinte é a construção da escala de comparação de

cargos.

7. Aplicação da escala de comparação de cargos e fatores

Todos os demais cargos podem ser avaliados, fator por fator, através da

escala de comparação. O avaliador deve decidir se os requisitos de um cargo

A (por exemplo, montador) podem ser comparáveis com os do cargo B (por

exemplo, guarda de segurança, motorista, operador de prensa ou soldador).

A seguir deve-se acumular os valores salariais de cada cargo na coluna da

esquerda.




Vejam esta outra questão da Dataprev ITEM 20. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTÃO DE PESSOAS) A análise de cargos é uma verificação comparativa de quais as exigências que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante e concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo. NÃO é uma dessas áreas: A) requisitos mentais; B) responsabilidades envolvidas; C) requisitos técnicos; D) condições de trabalho; E) requisitos físicos.

Fácil esta pessoal. Vimos os fatores de avaliação acima: requisitos mentais,

requisitos físicos, habilidades, responsabilidades e condições de trabalho.A

única alternativa que não se coaduna com estes fatores é requisitos

técnicos. Portanto o gabarito é a alternativa C.




2.4.1.4 . Avaliação por pontos

Esse método de avaliação segundo B.R.Pontes, foi desenvolvido por Merril

Lott, atualmente sendo o método mais usado, difundido e aceito pelos

empregados, em razão de seus métodos mais precisos e matemáticos, e

considerado de fácil entendimento.

Segundo o Prof. Jean Pierre Marras, “Estrutura Salarial por pontos é um

conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com

avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores

salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender a uma

política previamente desejada.”

Esse método tem as seguintes etapas:

1. Elaboração das descrições e análises dos cargos.

2. Escolha dos fatores de avaliação.

São os critérios de comparação e avaliação dos cargos. Devem ser

suficientemente abrangentes para permitir a comparação de todos os

cargos.

3. Definição dos fatores de avaliação

Cada fator de avaliação deve ter um significado preciso para servir

como instrumento de medida dos cargos.

4. Graduação dos fatores de avaliação.

Cada fator deve ser desdobrado em graus de variação.

Em geral utiliza-se uma escala com quatro a seis graus.




Exemplo:

Fator Instrução: Este fator especifica o nível de escolaridade que os ocupantes dos cargos deverão ter. Graus Descrição Pontos A O cargo requer nível escolar primário 15 B O cargo requer nível escolar secundário 30 C O cargo requer nível escolar superior 45 D O cargo requer nível pós-graduação 60 E O cargo requer nível mestrado 75

5. Ponderação dos fatores de avaliação.

A ponderação serve para atribuir o peso relativo de cada fator nas

comparações entre os cargos. A soma da participação dos fatores em

um dado cargo deve ser igual a 100.




6. Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação

A partir da ponderação dos fatores define-se a base para a atribuição

de pontos para cada fator. Em geral utiliza-se um critério de

progressão entre os graus para atribuição de pontos em cada fator. A

progressão pode ser aritmética, geométrica ou mista.

Percorridas estas etapas monta-se o manual de avaliação de cargos que

deve conter todos os fatores de avaliação definidos, seus graus de variação

e respectivos pontos. Funciona como o conjunto de todas as escalas de

pontos para o avaliador utilizar no processo de avaliação dos cargos.

Em seguida realiza-se a avaliação dos cargos, ou seja, a atribuição de

pontos a cada cargo de acordo com os critérios de avaliação. Consiste em

adotar uma tabela de dupla entrada para atribuir a cada cargo o valor em




pontos de cada fator. Nas duas colunas da direita soma-se o número obtido

de pontos e coloca-se ao lado o salário pago atualmente aos ocupantes do

cargo.

Para se determinar a tabela salarial pode-se utilizar a distribuição de

frequências entre as duas variáveis para estabelecer a correlação entre as

duas variáveis. Outra alternativa é aplicar o método dos mínimos quadrados.

As duas alternativas tem a intenção de encontrar a curva de referência

entre os cargos, classificá-los em classes e delimitar um limite inferior e

superior de remuneração para cada classe. Cada cargo então será

posicionado na tabela de remuneração em virtude de sua pontuação.




Vejamos agora uma questão:

ITEM 21. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAÇÃO E CAPTAÇÃO) O conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender uma política previamente desejada. Esse é o conceito da estrutura salarial por: A) pontos; B) faixas; C) steps; D) hierarquia; E)gaps

Pessoal o método que utiliza tratamento matemático e agrupa os cargos

com avaliações próximas é a avaliação por pontos. Portanto o gabarito é a

alternativa A.




3. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas

Pessoal, acho legal começar este tópico me referindo à Política Nacional de

Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal, instituído pelo

Decreto 5.707/2006. O art 20 deste documento traz importantes conceitos:

Art. 2º Para os fins deste Decreto, entende-se por: I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o

propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais;

II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e

III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Vejam que o propósito explícito da capacitação é desenvolver competências

que contribuam para o desenvolvimento das instituições

Vejamos algumas perspectivas sobre capacitação e aprendizagem.

Abbad e Borges-Andrade esclarecem que nem todas as situações que geram

aprendizagem são ações formais de treinamento, desenvolvimento e

educação. Segundo estes autores precisam ser incluídas outras ações de

indução da aprendizagem: informação e instrução. Vejamos a diferenciação

entre cada um dos cinco conceitos.

Informação: é uma forma de indução da aprendizagem baseada em

módulos ou unidades organizadas disponibilizadas por meio de portais

corporativas, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares.

Ressalte-se que a aprendizagem acontece por ação do indivíduo que acessa




as informações manuais, livros, etc. O indivíduo acessa estas informações e

as transforma em conhecimento, através da atribuição de sentido.

Instrução: é uma forma mais simples de estruturação de eventos de

aprendizagem que envolve definição de objetivos e aplicação de

procedimentos instrucionais. É utilizado para transmissão de conhecimentos,

habilidades e atitudes simples por intermédio de eventos de curta duração

como aulas e similares.

Treinamento: quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo

objetivo é ampliar a aprendizagem entre os membros da organização. São

eventos educacionais de curta e média duração compostos por subsistemas

de avaliação de necessidades, planejamento instrucional e avaliação que

visam melhoria do desempenho funcional, por meio da criação de situações

que facilitem a aquisição, a retenção e a transferência da aprendizagem para

o trabalho. Segundo Rosemberg, o treinamento apresenta quatro

elementos:

a) A Intenção de melhorar um desempenho específico, derivada

de uma avaliação de necessidades e refletida na elaboração de

objetivos instrucionais;

b) O Desenho que reflete a estratégia instrucional que melhor se

ajusta à aprendizagem requerida e às características da

clientela, bem como às estratégias de mensuração que apontam

a eficácia do treinamento;

c) Os meios pelos quais a instrução é entregue, que pode incluir a

sala de aula, uma variedade de tecnologias, estudos

independentes ou a combinação de diferentes abordagens.




d) A avaliação, cujos níveis de complexidade podem variar desde

situações mais simples até as mais formais que incluam

exigência de certificação.

Desenvolvimento: Refere-se ao conjunto de experiências e oportunidades

de aprendizagem, proporcionadas pela organização e que apóiam o

crescimento pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratégias para

direcioná-lo a um caminho específico. É constituído por ferramentas de apoio

e estímulo a programas de autodesenvolvimento como os de qualidade de

vida e gestão de carreira.

Educação: Programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e

longa duração que visam à formação e qualificação profissional contínuas

dos empregados. Incluem cursos técnicos profissionalizantes, cursos de

graduação, cursos de pós-graduação lato sensu (especialização) e stricto

sensu (mestrado e doutorado).

Vejam o quadro de Borges e Abbad:




A CESPE já cobrou a perspectiva teórica acima. Vejam! ITEM 22. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Instrução refere-se à criação de eventos informais de aprendizagem. Está ERRADO! Não é porque os eventos são simples que significam ser

informais. São eventos programados, aulas de curta duração, para

transmissão de conhecimentos, habilidades e atitudes simples.

ITEM 23. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Treinamento é o conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organização e que apoia o crescimento pessoal do empregado. Está ERRADO! Esta é a definição de Desenvolvimento. Treinamento é

quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo é

ampliar a aprendizagem entre os membros da organização.

Muita atenção com estes conceitos pessoal! As bancas gostam de “pegar” os

candidatos com troca de conceitos.

ITEM 24. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Dos materiais instrucionais de apoio aos processos de ensino-aprendizagem excluem-se os bancos eletrônicos de dados, ainda que estejam presentes em exercícios e em outras estratégias instrucionais interativas. Está ERRADO! Os bancos eletrônicos de dados constituem meios (isto foi

ressaltado na afirmação da questão) e portanto são materiais de apoio.

ITEM 25. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Educação são programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e longa duração que objetivam a formação e a qualificação profissional contínuas dos empregados. Está CERTA! É exatamente a definição dada pelos autores citados em nossa

aula. Reparem que copiaram as definições do livro do Borges-Andrade e da

Abbad.

Vejam esta outra questão




ITEM 26. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

Uma política adequada de recursos humanos no setor público deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento (A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento têm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. (B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento têm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. (C) focam o aperfeiçoamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. (D) incentivam o uso do planejamento estratégico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. (E) corrigem deficiências no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os métodos de gestão da informação.

Pessoal, o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a

educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Educação

é o processo de desenvolvimento relacionado com a formação da

personalidade e da melhoria da capacidade para compreender e interpretar

o conhecimento. O desenvolvimento está voltado para o crescimento do

empregado visando à carreira futura, mais do que o cargo atual.

O gabarito é a alternativa C! Os programas de treinamento tem por

objetivo capacitar um individuo a exercer atividades que seu cargo atual

requer, já os programas de desenvolvimento visam desenvolver capacidades

para desempenhar atividades em cargos futuros, mais amplos e complexos

comparativamente com o que o individuo ocupa no momento

Agora, vejam as definições de Treinamento apresentadas por Chiavenato.




Fonte: Chiavenato(2010)

3.1 Tipos de Treinamento

Chiavenato nos traz uma importante classificação de treinamento: Quanto

ao uso ou finalidade, quanto ao tempo e quanto ao local. Vejam no quadro

abaixo.




Lacombe, ressalta que podemos classificar os tipos de treinamentos quanto

ao público alvo:

1. Integração de novos empregados.

Destinado a dar informações iniciais da organização e ambientar os

novos funcionários a rotina da empresa. Deve-se aqui dar informações

úteis sobre a circulação, benefícios, para enfim facilitar a integração do

novo empregado.

2. Formação de Trainees

A finalidade é preparar profissionais recém formados para ocupar

posições de responsabilidade na empresa. Inclui programa de

integração e de formação técnica para aspectos de interesse

estratégico da empresa.

3. Capacitação Técnico-Profissional

Destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funções que

já exercem ou a capacitá-los para outras funções, em geral, de maior

dificuldade. Não se destina a formação de executivos, mas sim ao

aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos.

4. Desenvolvimento Gerencial

É destinado aos executivos com alto potencial para ocuparem posições

ainda maiores na empresa. São estruturados programas que incluem

todas as formas de aprendizagem desde instrução até educação. O

objetivo é desenvolver continuamente as capacidades gerenciais,

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a um executivo de

alto escalão.

Vejam esta questão




ITEM 27. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a clientela, a finalidade, o momento e o local. Quanto à finalidade, o treinamento pode voltar-se para o conteúdo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza-se a (A) melhoria nos relacionamentos interpessoais. (B) mudança de atitudes. (C) mudança de comportamentos. (D) mudança de valores. (E) aquisão de conhecimento.

Pessoal, conforme vimos o treinamento voltado para o conteúdo visa

transmitir informações através de leitura, instrução programada ou por meio

eletrônico (assistido por computador), ou seja, visa a transmissão de

conhecimento. Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

ITEM 28. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Há vários tipos de treinamento: o técnico-operacional objetiva adaptar as pessoas à organização; o de integração objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas e o gerencial objetiva desenvolver as competências técnica, administrativa e comportamental do treinando. A questão está ERRADA! Vejam que houve inversão dos conceitos de tipos

de treinamento. O treinamento de integração objetiva adaptar as pessoas à

organização e não o técnico-operacional.

Temos que ter cuidado com a inversão de conceitos que podem facilmente

confundir o candidato desatento.

ITEM 29. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, é imprescindível levar em consideração os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados já realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro. A afirmativa é ERRADA! O treinamento quer dar conta das necessidades de

capacitação para realização das tarefas atuais do cargo. A capacitação para

tarefas futuras está incluída no conceito de desenvolvimento.




Vejam esta outra questão

ITEM 30. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, é que eles sejam mensuráveis, específicos, que estabeleçam datas limite e visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho. A afirmativa é CERTA! Realizamos treinamento para resolver problemas

específicos do trabalho atual.

3.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas para Chiavenato, muito parecido com a perspectiva de Rosemberg, citado por Abbad:

1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a

serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras;

2. Desenho : é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas;

3. Implementação: é aplicação e condução do programa de treinamento; 4. Avaliação : é a verificação dos resultados do treinamento.




Vejam no quadro abaixo, o que está envolvido em cada etapa:

3.3 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento

Chiavenato aponta quatro níveis de análise para se realizar o levantamento

de necessidades de treinamento. Esta é a etapa de diagnóstico:

Análise Organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização, para

verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o

treinamento deve atender.

Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar

quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências

necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos

objetivos estratégicos da organização.




Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e

especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e

competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar

adequadamente os cargos.

Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser

utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa

de treinamento.

Além dos métodos acima, podem ser utilizados indicadores que evidenciem a

necessidade do treinamento. Podemos dividi-los em indicadores a priori e

indicadores a posteriori.

Os indicadores a priori são eventos que se acontecerem provocarão futuras

necessidades de treinamento, como por exemplo:

• Expansão da empresa e admissão de novos empregados;

• Redução do número de empregados;

• Mudanças de métodos e processos de trabalho;

• Substituições ou movimentação de pessoal;

• Faltas, licenças e férias de pessoal;

• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;

• Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;

• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

Já os indicadores a posteriori são problemas provocados por necessidades de

treinamento não atendidas:

• Baixa qualidade de produção;




• Baixa produtividade;

• Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;

• Comunicações deficientes;

• Elevado número de acidentes de trabalho;

• Excesso de erros e desperdício;

• Pouca versatilidade dos funcionários;

• Mau aproveitamento do espaço disponível;

• Relações deficientes entre o pessoal;

• Número excessivo de queixas;

• Mau atendimento ao cliente.

Vamos à outra questão da FCC

ITEM 31. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

O levantamento de necessidades de treinamento representa (A) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer. (B) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. (C) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional. (D) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. (E) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos processos de avaliação de desempenho.

Analisemos as alternativas:

A) ERRADO. A afirmação relativa à adequação à descrição de cargos está ok, porém o treinamento não deve ser realizado em função das necessidades individuais dos funcionários, e sim da organização.

B) ERRADO. Evidentemente as necessidades de treinamento não guardam relação com as estruturas organizacionais e seus recursos.

C) ERRADO. Necessidades de treinamento relacionam-se com competências necessárias à organização para cumprir seus objetivos.




D) CERTO. São as condições sobre as quais o treinamento deve agir para proporcionar ganhos de performance.

E) ERRADO. Os objetivos de aprendizagem devem ser estabelecidos após a definição de quais treinamentos precisam ser realizados.

Portanto, o gabarito é a alternativa D. Vejam esta questão da CESPE

ITEM 32. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O diagnóstico de quais treinamentos são necessários pode ser feito a partir da análise organizacional, da análise das operações e tarefas, sem incluir a análise individual das competências dos colaboradores. Está CERTO! Podemos fazer o diagnóstico através da análise organizacional

e também da análise da estrutura dos cargos. Não precisamos

necessariamente incluir outros tipos de análise. São instrumentos que

podem ser utilizados separadamente.

3.4 Desenho do programa de Treinamento

Uma vez identificadas as necessidades de treinamento é preciso planejar as

ações de treinamento, desenhá-las. Isto significa responder às seguintes

perguntas:

• Quem deve ser treinado?

• Como deve ser treinado?

• Em que deve ser treinado?

• Por quem deve ser treinado?

• Onde deve ser treinado?

• Quando deve ser treinado?




Qualquer programa de treinamento deve estar associado ao planejamento

estratégico da organização. As ações devem ser desenvolvidas para ajudar a

organização a atingir seus objetivos.

3.5. Condução do programa de treinamento

A terceira etapa do processo é a condução, implementação e aplicação do

programa de treinamento. Chiavenato aponta para a existência de duas

principais técnicas para transmissão da informação são as seguintes:

1. Leituras. Neste modelo o instrutor faz leituras dos conteúdos a serem

informados. Chiavenato assinala que a vantagem deste método é que

o instrutor expõe uma quantidade máxima de informação em

determinado período de tempo. As desvantagens é que é uma via de

mão única, em que os treinandos adotam uma postura passiva. Não

há oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos

resultados. Tem pouco valor para promover mudanças atitudinais.

2. Instrução programada. A aprendizagem programada é uma técnica

para instrução sem a presença ou intervenção de instrutor humano. Os

treinandos podem verificar a assimilação dos conhecimentos através

de pequenos testes. Uma vantagem é que este tipo de técnica pode

ser facilmente computadorizada e os treinando aprendem em suas

próprias casas. A principal desvantagem é que não se apresenta as

respostas aos treinandos.

Já as técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento

são:




1. Treinamento no cargo. Consiste em ministrar informações,

conhecimentos e experiências relacionados ao cargo. Pode incluir

condução (apreciação crítica de como a pessoa esta desempenhando

seu cargo), a rotação de cargos ( movimentação de um cargo para

outro, para compreender as diversas atividades e a organização) e

atribuição de projetos especiais (entregar uma tarefa específica para

que a pessoa aproveite sua própria experiência em determinada

atividade).

2. Técnicas de classe. Utiliza-se a sala de aula, recursos instrucionais, e

um instrutor para desenvolver habilidade, conhecimentos e

experiências relacionados ao cargo. As habilidades a serem

desenvolvidas vão desde habilidades técnicas, como programar um

computador, até habilidades interpessoais, como liderança. Podem

incluir dramatizações (role-playing) e jogos de negócios. Esta técnica

promove interação e provoca um ambiente de discussão.

Vamos à outra questão:


Para desenvolver um programa de treinamento com foco na competência − influência e persuasão, foi sugerido por um dos profissionais da área de recursos humanos que fosse utilizada uma técnica que fizesse com que os participantes pudessem, de alguma maneira, vivenciar de modo teatralizado situações reais do trabalho no tocante à prática da competência mencionada. A técnica de treinamento para atender esta solicitação é o (A) role-playing. (B) seminário. (C) brainstorming. (D) e-learning. (E) painel simples.

Pessoal as técnicas de dramatização que envolvem simulações de situações

cotidianas são chamadas role-playing. Portanto, o gabarito é a alternativa

A.




3.6 Avaliação do Programa de Treinamento

Esta é a última etapa do processo de treinamento. Consiste em verificar a

eficácia do treinamento realizado, ou seja, verificar se cumpriu seus

objetivos. Para isto é preciso que se volte a algumas perguntas do

diagnóstico: para que treinamos? Ora a avaliação do treinamento consiste

em avaliar se os motivos que levaram a treinar pessoas foram mitigados ou

reduzidos. Se a organização tem baixa produtividade e implantou um

programa de treinamento para solucionar isto, então deve-se perguntar: a

produtividade aumentou? Se sim, o programa de treinamento surtiu efeito.

Alguns dados e medidas podem servir de parâmetros para a avaliação:

1. Dados concretos:

• Economias de custo;

• Melhoria da qualidade;

• Economia de tempo;

• Satisfação dos funcionários.

2. Medidas de resultados

• Clientes atendidos;

• Tarefas completadas;

• Produtividade;

• Processos completados;

• Dinheiro aplicado

Chiavenato cita que a avaliação do treinamento pode ser realizada em

quatro níveis:

1. Avaliação no nível organizacional

• Aumento da eficácia organizacional




• Melhoria da imagem da empresa

• Melhoria no clima organizacional

• Melhor relacionamento entre empresa e funcionários

• Melhor atendimento ao cliente

• Facilidade de mudanças e inovação

• Aumento da eficiência

• Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

2. Avaliação no nível de recursos humanos

• Redução da rotatividade e absenteísmo de pessoal

• Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados

• Elevação dos conhecimentos das pessoas

• Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas

• Aumento das competências das pessoas

• Melhoria da qualidade de vida no trabalho

3. Avaliação no nível dos cargos

• Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos

• Melhoria do espírito de grupo e da cooperação

• Aumento da produtividade

• Melhoria da qualidade

• Redução do índice de acidentes no trabalho

• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

4. Avaliação no nível de treinamento

• Alcance dos objetivos de treinamento

• Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

Segundo Donald L. Kirkpatrick, os resultados dos programas de treinamento

devem ser prospectados em quatro fases. As quatro fases são igualmente




importantes para avaliar o treinamento. Se uma delas deixar de ser

aplicada, comprometerá a avaliação dos programas. Vamos às quatro fases:

1. Avaliação de Reação- é a avaliação realizada logo após o treinamento

e que tem por objetivo medir a opinião final sobre o curso recém

terminado. Aqui as questões são: quais são as reações dos

participantes do programa? O que planejam fazer com o que

aprenderam?

2. Avaliação da aprendizagem. São instrumentos que visam aferir o grau

de aprendizado proporcionado pelo treinamento. São aplicados testes

antes e depois do treinamento para verificar a assimilação. Tende a

ser um processo oneroso. Aqui as questões são: Que habilidades,

conhecimentos e atitudes foram mudadas? Em que proporção?

3. Avaliação da mudança do comportamento. Relaciona-se com as

mudanças de comportamento dos participantes após o treinamento.

Aqui as questões são: os participantes aplicaram o que aprenderam no

trabalho? Os novos comportamentos são aplicados no trabalho?

4. Avaliação de resultados. Mede o impacto de performance que as

mudanças trouxeram para a organização. As questões aqui são: esta

aplicação produziu resultados mensuráveis? O valor monetário dos

resultados excedeu o custo do programa?

Vejamos questões da CESPE:




ITEM 34. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Por não ser possível isolar a influência exercida unicamente pelo treinamento nos indicadores de mudança organizacional e no valor final dessa mudança, a avaliação do efeito de treinamentos no nível dos resultados organizacionais é pouco relevante para a organização. Está ERRADO! De fato a mudança organizacional é gerada por inúmeras

variáveis e é muito difícil isolá-las, mas isto não significa que seja impossível

construir instrumentos para medir a influência do treinamento nos

resultados ou mudanças alcançadas.

Vamos ver outras questões da CESPE.

ITEM 35. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A avaliação de desempenho do trabalhador no cargo, após o treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfação inicial do treinando com o treinamento e com as condições do treinamento. A afirmativa está ERRADA! É a avaliação de Reação que tem por objetivo

medir o grau de avaliação inicial do treinando com o treinamento

ITEM 36. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O fato dos alunos terem assimilado o conteúdo do curso e a qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no nível da aprendizagem. Está ERRADA! A avaliação no nível de aprendizagem é feita com a avaliação

anterior posterior ao treinamento. Poderíamos considerar a primeira parte

da assertiva como certa, apesar de faltarem alguns elementos. Porém,

qualidade do relacionamento diz respeito à avaliação de reação, feita logo

após o encerramento do treinamento.

Agora vejam estas questões da FCC





Analise o formulário abaixo.

Este formulário é exemplo de uma avaliação de treinamento no nível de (A) resultado. (B) conhecimento. (C) aprendizagem. (D) assimilação. (E) reação.

Pessoal, o formulário apresenta um modelo de avaliação de treinamento. É

apresentado ao treinando ao encerramento do programa. Solicita avaliação

do conteúdo do curso e do instrutor. É um modelo de avaliação de reação do

treinamento, realizada logo após o treinamento e que tem por objetivo

medir a opinião final sobre o curso recém terminado. Portanto, o gabarito

é a alternativa E.

Vamos à outra questão





A avaliação objetiva de um programa de treinamento é de responsabilidade do (A) supervisor imediato dos treinandos. (B) gestor mediato dos treinandos. (C) instrutor de treinamento. (D) analista de treinamento. (E) próprio treinando que observará a melhoria do seu desempenho no trabalho.

A questão refere-se à avaliação dos resultados do treinamento. Ora, dentre

os atores citados quem deve ser responsável por esta avaliação é o chefe

imediato daqueles que estão sendo treinados, portanto o supervisor

imediato. Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

Vamos à outra questão sobre este tema

ITEM 39. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis: (A) assimilação, percepção, repetição e aplicação. (B) compreensão, percepção, atitude e aplicação. (C) aplicação, percepção, repetição e atitude. (D) compreensão, percepção, aplicação e repetição. (E) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.

Fácil, esta pessoal! Vimos na aula que os quatro níveis de avaliação do

treinamento são reação, aprendizagem, comportamento e resultados. Sendo

assim o gabarito é a alternativa E.

3.7 Desenvolvimento de pessoas

O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Educação é o processo de desenvolvimento relacionado com a formação da personalidade e da melhoria da capacidade para compreender e interpretar o conhecimento. O desenvolvimento está voltado para o crescimento do empregado visando à carreira futura, mais do que o cargo atual. Veja como Chiavenato diferencia treinamento, educação e desenvolvimento.




Métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual 1. Rotação de cargos. É a movimentação das pessoas em vários cargos

na organização com o objetivo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. Permite expor as pessoas a um grau de complexidade crescente, estimulando novas idéias e aumentando experiências.

2. Posições de assessoria. É alocar uma pessoa com alto potencial para trabalhar como assessor de um gerente de alto desempenho, para que este empregado possa realizar diferentes tarefas sob a supervisão de um gerente apoiador.

3. Aprendizagem prática. O treinando é designado para realizar um

trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou outros departamentos. Podem ser criadas equipes que colaborem mutuamente.




4. Atribuição de comissões. Dar oportunidades pra que o empregado participe de comissões especiais de trabalho, observando discussões e compartilhando a tomada de decisão.

5. Participação em cursos e seminários externos. É uma forma tradicional de desenvolvimento, em que o empregado pode adquirir novas habilidades e conhecimentos. Pode ser realizado presencialmente ou à distância.

6. Exercícios de simulação. Exercícios de simulação incluem dramatizações ( role playing), jogos de empresas, estudos de caso, etc.

7. Treinamento fora da empresa (outdoor). São treinamentos realizados por consultoria especializadas, cujo foco primário é ressaltar a importância do trabalho em equipe.

8. Centros de desenvolvimento internos. São centros localizados na empresa destinados a expor os gerentes e empregados a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.

Vejamos uma questão da CESPE

ITEM 40. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Dentro de uma organização, a aprendizagem das práticas relevantes para o exercício de suas funções por um trabalhador só ocorre se esse for submetido a situações formais de instrução ou treinamento. Está ERRADO! A aprendizagem acontece em situações de trabalho,

informalmente. Basta lembrarmos da rotação de cargos e na aprendizagem

prática, como técnicas de desenvolvimento.

Podemos ainda falar de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do

cargo. São dois: Tutoria e aconselhamento.




Tutoria- é assistência dada aos empregados escolhidos para ascender

dentro da empresa. Dá-se o nome a este processo de

mentoring/coaching. Um gerente da organização exerce um papel ativo

na condução do empregado aspirante a um posto mais elevado. Ele guia,

aconselha, faz críticas e sugestões, dá suporte profissional e político. É

diretivo!

Mentoring

Mentores são indivíduos com experiência e conhecimento em uma área de

especialidade que se comprometem a construir o relacionamento com seu

protégé a fim de prover ascensão e suporte na carreira.

Coaching

coaching é uma relação de assessoramento entre um executivo – com

autoridade e responsabilidade gerencial – e um consultor que usa práticas e

métodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um

conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho

profissional e sua satisfação pessoal, contribuindo para a efetividade da

organização, por meio de um acordo formal entre os envolvidos.

As quatro etapas do processo de Coaching

A primeira etapa é a mais crítica e consiste na construção de uma parceria

sólida e consciente, que garanta alto nível de confiança e maturidade entre o

o coach e o cliente, e que ambas as partes possam assumir e cumprir todas

as responsabilidades acordadas.

A segunda etapa diz respeito ao que o cliente deseja realizar: a sua visão de

futuro. O coach deve estimular o cliente a sonhar.




A terceira etapa consiste na análise da “bagagem de mão”, ou seja, a

trajetória de realização de ambos. É muito importante que coach e cliente se

conheçam bem, para que explorem com competência os talentos um do

outro. Envolve realizar a síntese da história de vida de ambos – valores,

atitudes, padrões de comportamento, pontos fortes e fracos (competências),

resultados (sucessos e fracassos). Deve ser feita tomando como referência o

projeto que o cliente quer realizar e não deve ser uma sessão de avaliação

do cliente. O objetivo é avaliar o que será usado e o que será descartado.

A quarta etapa é o plano de ação. Conhecendo melhor o cliente, o coach

pode ajudá-lo a identificar os gaps entre sua visão e a situação atual e

competências atuais. O coach deverá observar se esta distância não está

muito além do que se pode cumprir, pois isso só causaria ansiedade.

Vejam esta questão!


Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relação sólida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão, que representa valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos (A) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado. (B) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. (C) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competências. (D) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos repertórios de comportamentos e atitudes. (E) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando em desenvolver novas competências.

Pessoal, como vimos na etapa de bagagem de mão, coach e cliente avaliam

o que vai ser utilizado (o que é imprescindível) e o que será descartado,

deixado de lado. Portanto o gabarito é a alternativa A.




Aconselhamento – é um método que se aproxima da abordagem da tutoria. Porém, aqui o gerente responsável pelo aconselhamento atua no eventual surgimento de problemas. Quando o empregado apresenta um comportamento e desempenho inconsistentes o gerente deve intervir e identificar o problema. O papel de conselheiro exige grande capacidade de ouvir e persuadir. No entanto, alguns teóricos discordam desta abordagem de Chiavenato e indicam que aconselhamento (counseling), é, essencialmente, exercido por um psicólogo qualificado para atividades terapêuticas. Veja no quadro abaixo as diferenças no conceito entre mentoring, coaching e counseling (aconselhamento).

Agora, vejam esta questão:





A aplicação do coaching tem foco (A) na percepção positiva dos clientes externos; maior visibilidade no mercado e elevada produtividade. (B) na formação e aperfeiçoamento de competências; fortalecimento da confiança, via parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da organização e na organização. (C) no aumento dos recursos materiais; percepção positiva dos clientes externos e aumento da maturidade das equipes. (D) na diminuição com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitação da diversidade. (E) no aumento dos recursos financeiros; aceitação da diversidade e integração das equipes para o alcance de resultados diferenciados

Pessoal, questão tranqüila esta, pois não se incluiu a diferença entre

coaching e mentoring. Das alternativas apresentadas, a única que tratou do

desenvolvimento do indíviduo, de novas competências foi a alternativa B. As

demais alternativas trataram de redução de custos, aumento de

faturamento, melhoria de imagem. Portanto, o gabarito é a alternativa B.

3.8. Educação Continuada ou educação ao longo da vida

Segundo autores modernos do campo da educação não é mais possível

associar os processos educacionais à uma etapa da infância e da juventude.

A divisão tradicional do tempo escolar, tempo da atividade profissional

adulta e do tempo da aposentadoria não correspondem à realidade da vida

contemporânea. É impossível imaginar-se que nos dias de hoje a bagagem

de conhecimentos adquiridos na juventude serão suficientes para toda a

vida.

Cabe aqui ressaltar a diferença apontada por Tight entre educação

continuada e educação ao longo da vida, embora estes conceitos pareçam

ser idênticos para outros autores. Para Tight educação continuada está

atrelada a uma preocupação com certificação, atualização e retreinamento –

focado na atividade profissional atual – enquanto educação ao longo da vida




possui um foco mais amplo que envolve toda a aprendizagem que acontece

durante a vida do indivíduo.

As organizações necessitam também incentivar e estimular a educação continuada como estratégia de constante atualização de dos conhecimentos de seus quadros profissionais. ITEM 43. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Da educação corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educação continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem, por iniciativa própria, esse tipo de educação Está ERRADO! A educação corporativa moderna não pode prescindir da

educação continuada. É uma estratégia para que os indivíduos estejam

constantemente atualizados.

3.9 Desenvolvimento Organizacional

Segundo Chiavenato, Desenvolvimento Organizacional é um esforço de

longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos

de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente

através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura

organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho,

equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um

consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do

comportamento, incluindo ação e pesquisa.

Outras definições:

DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no

esforço de longo prazo de melhorar a capacidade da organização de

confrontar-se com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas

habilidades na solução de problemas.




DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança, construído sobre

valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia

organizacional e o bem-estar dos funcionários.

O DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases distintas:

1. Diagnóstico. A partir da pesquisa sobre a situação atual. Geralmente, o

diagnostico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na

organização ou em parte dela. O diagnóstico deve ser obtido através de

entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos.

2. Intervenção. Uma ação para alterar a situação atual.

Geralmente, a intervenção é definida e planejada através de workshops e

discussões entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e

os rumos adequados para a mudança.

3. Reforço. Um esforço para estabilizar e manter a nova situação, através

de retroação. Geralmente, o reforço é obtido através de reuniões e

avaliações periódicas que servem de retroinformacao a respeito da mudança

alcançada.

Técnicas de DO

Segundo Chiavenato, as principais técnicas de DO são:

1. Treinamento da sensitividade. Ou treinamento da sensibilidade,

constitui a técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos

chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um

líder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto às suas

habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado




consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição de

defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão

dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o

comportamento em trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento

das pessoas em relação aos outros. Em geral, é aplicada de cima para baixo,

começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.

2. Análise transacional (AT). É uma técnica que visa ao autodiagnóstico

das relações interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de

transações. Uma transação significa qualquer forma de comunicação,

mensagem ou de relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a

indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das

comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagem

que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis.

O objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação – os chamados

“jogos” – nos quais a intenção ou o significado das comunicações fica

obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para

melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo

autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e

melhorá-la gradativamente.

3. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração

comportamental no qual várias pessoas de vários níveis e áreas da

organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e

criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a

colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de

comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao final, a

equipe auto-avalia o seu comportamento através de determinadas variáveis.

A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de

ação das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as diferenças




hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou

especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e,

consequentemente, para a criatividade e inovação.

4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é

coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A

coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível

aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de

participação, de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões,

confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe

para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em

situações de grupo e auxiliá-los a desenvolver o diagnóstico de barreiras e

as habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade

entre seus membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o

cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia.

5. Reunião de confrontação. É uma técnica de alteração comportamental

com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira

parte), dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca,

discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de

uma reunião de confrontação que dura um dia, na qual cada grupo se auto-

avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado

diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os

resultados daquelas avaliações e é interrogado no que se refere a suas

percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a

uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao

comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação,

com total isenção de ânimo, ponderando as criticas, moderando os

trabalhos, orientando a discussão para a solução construtiva do conflito e

eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma




técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da organização,

incrementando as comunicações e relações entre diferentes departamentos

ou equipes e planejar ações corretivas ou profiláticas.

6. Retroação de dados (feedback de dados). É uma técnica de mudança de

comportamento que parte do principio de que quanto mais dados cognitivos

o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os

dados e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem

de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais

ou da dinâmica de toda organização – dados que nem sempre são levados

em consideração. A retroação refere-se às atividades e processos que

refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou

visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo

adequado de informação dentro da organização para atualizar os membros e

permitir que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar

as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da

organização. As técnicas de DO são geralmente aplicadas em uma

seqüência. O ponto de partida é melhorar inicialmente a sensibilidade

intrapessoal das pessoas para posteriormente melhorar e incentivar os seus

relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formação e

desenvolvimento de equipes com técnicas intragrupais, as quais se seguem

as técnicas intergrupais necessárias para integrar equipes entre si e, mais

adiante, as técnicas intra-organizacionais para definir os objetivos

organizacionais a serem alcançados mediante o trabalho conjunto e

coordenado das diferentes equipes envolvidas.




Chiavenato lista as principais características do Desenvolvimento Organizacional.




Vejam esta questão ITEM 44. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

O principal propósito da técnica de treinamento de sensibilidade é (A) apresentar um tema para debate mais aprofundado. (B) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operação das máquinas. (C) ensinar a dinâmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo. (D) permitir o treinando decompor conteúdos emocionais em sequências ordenadas. (E) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no desempenho de suas atividades técnicas.

Pessoal, como vimos o treinamento de sensibilidade é uma técnica de

desenvolvimento organizacional. Consiste em reunir grupos de treinamento

que são orientados por um líder treinado para aumentar e a sua

sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento

interpessoal. Portanto tem por objetivo enfatizar comportamentos eficazes e

ineficazes do grupo. Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula.

Lembem-se: foco e persistência!

Até a próxima aula!




4. Lista de Questões

ITEM 1. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Em razão da importância da administração de recursos humanos no âmbito das organizações, o órgão de ARH deve estar posicionado no nível decisório da estrutura organizacional, o que corresponde ao nível hierárquico de diretoria. ITEM 2. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Neste início de milênio, existe uma tendência de as empresas darem ênfase em técnicas grupais e solidárias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente. ITEM 3. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados façam corretamente as tarefas, com base nos padrões definidos pela organização, para garantir a eficiência, e não com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. ITEM 4. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) A aplicação é um dos processos básicos da gestão de pessoas e envolve, entre outras atividades, a de integração das pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho. ITEM 5. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Julgue os próximos itens no que concerne às ferramentas modernas de gestão de pessoas. Empowerment é a criação do poder decisório para os chefes de uma organização ou o fortalecimento do poder que eles detêm. ITEM 6. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) é uma estratégia bastante utilizada nas organizações modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionários, assinale a opção correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relação negativa com a satisfação dos empregados. B) A percepção de empoderamento dos empregados leva à diminuição da criatividade da força de trabalho. C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionário maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informações e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderança no empoderamento é o de mão única, com o líder concedendo liberdade ao funcionário sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relação entre os benefícios e os custos da participação




ITEM 7. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decisões de RH e os atributos dos padrões que são usados para avaliá-las. A esse respeito analise as afirmativas abaixo: As decisões de recursos humanos são escolhas sobre como gastar recursos em atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos. PORQUE Os objetivos referem-se às escolhas disponíveis, cada qual demandando recursos e produzindo determinado conjunto de resultados. Assinale a alternativa correta . (A)

As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

(B)

A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

(C)

A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

(D)

As duas afirmações são falsas.

(E)

As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

ITEM 8. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) Uma empresa está realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste em: i) escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; ii) estabelecer os níveis históricos e futuros para cada fator estratégico; iii) determinar os níveis históricos da mão de obra para cada unidade; e iv) projetar os níveis futuros de mão de obra para cada unidade por meio da correlação com a projeção dos níveis do fator estratégico correspondente. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas características foram aplicadas pela empresa.

(A) modelo de substituição de postos-chave

(B)

modelo baseado no fluxo de pessoal

(C)

modelo baseado em segmentos de cargos

(D)

modelo baseado na procura estimada do produto

(E)

modelo de planejamento integrado

ITEM 9. (FGV/SEFAZ/2009)




Com relação às características do modelo político de gestão de pessoas, analise as afirmativas a seguir: I. Esse modelo vê a mudança organizacional como algo desejável e necessário. II. Esse modelo avalia as necessidades das organizações e seus recursos. III. Esse modelo busca a eficiência social para atingir maior produtividade. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

ITEM 10. (CESPE/2010/ABIN/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ ADMINISTRAÇÃO) O desenvolvimento de sistemas informatizados de gestão de pessoas confere maior eficiência à área, principalmente porque uma base de dados atualizada e precisa subsidia a tomada de decisões.

ITEM 11. (VUNESP/2010/CEAGESP/ANALISTA RECURSOS HUMANOS) Um analista de RH de uma empresa de serviços precisa elaborar os relatórios gerenciais acerca dos trabalhos desenvolvidos sob sua responsabilidade. Esses relatórios alimentam o sistema de informação que possibilita a gestão de desempenho da área de RH. Assinale a afirmativa que apresenta uma justificativa correta para a existência desses relatórios gerenciais.

a) Fornecem dados para o Sistema de Informação Gerencial da empresa, facilitando a tomada de decisão. b) Fornecem informações sigilosas de modo que os funcionários não tenham acesso a elas. c) Fornecem informações essenciais para ambientes inovadores, mas não se adaptam a cenários conservadores. d) Põem em evidência a empresa de modo que a comunidade possa saber o que ocorre na área de RH. e) Subsidiam negociações sindicais porque trazem informações sobre o cumprimento da legislação

ITEM 12. (VUNESP/2010/CEAGESP/ANALISTA RECURSOS HUMANOS) A área de RH tem desenvolvido diferentes tipos de relatórios que compõem o Sistema de Informação para a área de RH. Sobre os relatórios gerados pela área de RH, pode-se dizer que




a) se destinam ao monitoramento do desempenho dos empregados em um cargo de uma empresa. b) são desenvolvidos pelos gestores de outras áreas da empresa e se referem à contribuição que suas áreas dão ao negócio. c) são qualitativos e expressam as impressões dos gestores de área sobre os programas desenvolvidos pela área de RH. d) apontam todos os investimentos feitos em ativos intangíveis e sua finalidade é alimentar os relatórios contábeis. e) fornecem informações sobre a força de trabalho e servem para subsidiar decisões relacionadas à gestão de pessoas.

ITEM 13. (CESPE/2010/AGU/ ADMINISTRADOR) O gerente consegue o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os custos pessoais desembolsados. ITEM 14. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAÇÃO E CAPTAÇÃO) Apesar das transformações pelas quais as organizações vêm passando, a maioria das empresas remunera seus empregados pelo conjunto de tarefas que lhe são atribuídas. Dados de pesquisa da Price Waterhouse and Coopers and Lybrand apontam que cerca de 80% das empresas pesquisadas utilizam o sistema baseado em cargos como prática de recompensar pessoas pelo seu trabalho. Esta forma de remuneração é implantada a partir de duas avaliações: A) PGS - Programação Geral de Serviços e QTS - Quadro Tarefas Semanal; B) pesquisa salarial e QTD- Quadro Tarefas Diária; C) pesquisa salarial e QTS- Quadro Tarefas Semanal; D) avaliação de cargos e PGS - Programação Geral de Serviços; E) avaliação de cargos e pesquisa salarial. ITEM 15. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTÃO DE PESSOAS) É uma técnica da Administração de Recursos Humanos aplicada indiretamente sobre as pessoas: A) recrutamento; B) entrevista; C) análise e descrição dos cargos; D) integração; E) treinamento. ITEM 16. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gestão Corporativa/Recursos Humanos)

No levantamento das Análises de Função realizado para identificar as informações relativas às responsabilidades, aos conhecimentos e às demais características exigidas dos ocupantes dos cargos na empresa, é de extrema importância que cada descrição de tarefa responda a três questões básicas, que são:




0

a) o tipo de tarefa ou atividade que o ocupante do cargo realiza; a maneira ou método usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa e a razão da existência do cargo. b) os elementos e as características que compõem o perfil do cargo; as responsabilidades por materiais, por dinheiro e por resultado e as condições de trabalho (frio, umidade, vento, calor etc.). c) a correlação entre o valor de cada cargo em pontos e o salário de seu ocupante; a linha de tendência dos salários e a relação entre valores da avaliação dos cargos e os respectivos salários atualmente pagos. d) a disponibilidade de tempo para treinamento; o posicionamento de cada cargo dentro de uma base comparativa com os outros cargos e os estágios diferenciais de responsabilidade que produzem divisão dos cargos em categorias. e) as atribuições e desafios do cargo; o desenvolvimento e as oportunidades de carreira e os objetivos de lucratividade da empresa. ITEM 17. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gestão Corporativa/ Recursos Humanos)

Considerando um sistema de avaliação de cargos, analise os objetivos a seguir. I - Estabelecer o grau de contribuição de cada cargo para a consecução das metas da empresa. II - Identificar o grau relativo de cada cargo na estrutura da empresa e sua classificação em um grupo de cargos de pesos e características equivalentes. III - Verificar a adequada alocação de tarefas, responsabilidades e objetivos na estrutura da organização. IV - Determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional, a fim de permitir uma distribuição invariável dos salários. V - Oferecer uma base comparativa das diferenças significativas entre os diversos cargos para neutralizar qualquer arbitrariedade com o preço para o cargo. Dentre os objetivos apresentados, estão corretos APENAS a) I e II. b) III e IV. c) IV e V. d) I, IV e V. e) I, II, III e V. ITEM 18 (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTÃO DE PESSOAS) Dentre os métodos de avaliação de cargos, àquele que consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a algum critério de comparação, dá-se o nome de método:




1

A) das categorias predeterminadas; B) dos escalonamentos simultâneos; C) por escalonamento; D) da comparação de fatores; E) de avaliação por pontos. ITEM 19. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gestão Corporativa/ Recursos Humanos) Para cuidar do equilíbrio interno dos salários de sua empresa, João optou pelo método de avaliação de cargos por escalonamento. Seu chefe considerou o método rudimentar, mas ele justificou a sua escolha argumentando que esse método a) oferece uma fórmula instantânea para converter os resultados de um escalonamento de cargos em valores monetários. b) é um dos mais fáceis de serem compreendidos pelos empregados ao ser comparado com os outros métodos de avaliação de cargos. c) é o mais apropriado para cargos menos complexos e pode ser adaptado para cargos exercidos por mensalistas. d) possui alto grau de precisão e, uma vez implantado, pode se tornar flexível às mudanças na natureza e no conteúdo dos cargos. e) conduz a uma equitativa racionalização do aspecto salarial, quando bem estruturado, permitindo que alguém seja super pago ou mal pago. ITEM 20. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTÃO DE PESSOAS) A análise de cargos é uma verificação comparativa de quais as exigências que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante e concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo. NÃO é uma dessas áreas: A) requisitos mentais; B) responsabilidades envolvidas; C) requisitos técnicos; D) condições de trabalho; E) requisitos físicos.

ITEM 21. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAÇÃO E CAPTAÇÃO) O conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender uma política previamente desejada. Esse é o conceito da estrutura salarial por:




2

A) pontos; B) faixas; C) steps; D) hierarquia; E)gaps ITEM 22. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Instrução refere-se à criação de eventos informais de aprendizagem. ITEM 23. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Treinamento é o conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organização e que apoia o crescimento pessoal do empregado.

ITEM 24. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Dos materiais instrucionais de apoio aos processos de ensino-aprendizagem excluem-se os bancos eletrônicos de dados, ainda que estejam presentes em exercícios e em outras estratégias instrucionais interativas. ITEM 25. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Educação são programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e longa duração que objetivam a formação e a qualificação profissional contínuas dos empregados. ITEM 26. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

Uma política adequada de recursos humanos no setor público deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento (A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento têm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. (B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento têm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. (C) focam o aperfeiçoamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. (D) incentivam o uso do planejamento estratégico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. (E) corrigem deficiências no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os métodos de gestão da informação. ITEM 27. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a clientela, a finalidade, o momento e o local. Quanto à finalidade, o treinamento pode voltar-se para o conteúdo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza-se a




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(A) melhoria nos relacionamentos interpessoais. (B) mudança de atitudes. (C) mudança de comportamentos. (D) mudança de valores. (E) aquisão de conhecimento.

ITEM 28. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Há vários tipos de treinamento: o técnico-operacional objetiva adaptar as pessoas à organização; o de integração objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas e o gerencial objetiva desenvolver as competências técnica, administrativa e comportamental do treinando.

ITEM 29. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, é imprescindível levar em consideração os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados já realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro. ITEM 30. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, é que eles sejam mensuráveis, específicos, que estabeleçam datas limite e visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho. ITEM 31. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

O levantamento de necessidades de treinamento representa (A) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer. (B) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. (C) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional. (D) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. (E) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos processos de avaliação de desempenho. ITEM 32. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O diagnóstico de quais treinamentos são necessários pode ser feito a partir da análise organizacional, da análise das operações e tarefas, sem incluir a análise individual das competências dos colaboradores.




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Para desenvolver um programa de treinamento com foco na competência − influência e persuasão, foi sugerido por um dos profissionais da área de recursos humanos que fosse utilizada uma técnica que fizesse com que os participantes pudessem, de alguma maneira, vivenciar de modo teatralizado situações reais do trabalho no tocante à prática da competência mencionada. A técnica de treinamento para atender esta solicitação é o (A) role-playing. (B) seminário. (C) brainstorming. (D) e-learning. (E) painel simples. ITEM 34. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Por não ser possível isolar a influência exercida unicamente pelo treinamento nos indicadores de mudança organizacional e no valor final dessa mudança, a avaliação do efeito de treinamentos no nível dos resultados organizacionais é pouco relevante para a organização. ITEM 35. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A avaliação de desempenho do trabalhador no cargo, após o treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfação inicial do treinando com o treinamento e com as condições do treinamento.

ITEM 36. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O fato dos alunos terem assimilado o conteúdo do curso e a qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no nível da aprendizagem. ITEM 37. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Analise o formulário abaixo.




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Este formulário é exemplo de uma avaliação de treinamento no nível de (A) resultado. (B) conhecimento. (C) aprendizagem. (D) assimilação. (E) reação.


A avaliação objetiva de um programa de treinamento é de responsabilidade do (A) supervisor imediato dos treinandos. (B) gestor mediato dos treinandos. (C) instrutor de treinamento. (D) analista de treinamento. (E) próprio treinando que observará a melhoria do seu desempenho no trabalho.

ITEM 39. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis: (A) assimilação, percepção, repetição e aplicação. (B) compreensão, percepção, atitude e aplicação. (C) aplicação, percepção, repetição e atitude. (D) compreensão, percepção, aplicação e repetição. (E) reação, aprendizagem, comportamento e resultados. ITEM 40. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Dentro de uma organização, a aprendizagem das práticas relevantes para o exercício de suas funções por um trabalhador só ocorre se esse for submetido a situações formais de instrução ou treinamento.




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Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relação sólida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão, que representa valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos (A) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado. (B) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. (C) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competências. (D) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos repertórios de comportamentos e atitudes. (E) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando em desenvolver novas competências. ITEM 42. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

A aplicação do coaching tem foco (A) na percepção positiva dos clientes externos; maior visibilidade no mercado e elevada produtividade. (B) na formação e aperfeiçoamento de competências; fortalecimento da confiança, via parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da organização e na organização. (C) no aumento dos recursos materiais; percepção positiva dos clientes externos e aumento da maturidade das equipes. (D) na diminuição com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitação da diversidade. (E) no aumento dos recursos financeiros; aceitação da diversidade e integração das equipes para o alcance de resultados diferenciados ITEM 43. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Da educação corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educação continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem, por iniciativa própria, esse tipo de educação ITEM 44. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

O principal propósito da técnica de treinamento de sensibilidade é (A) apresentar um tema para debate mais aprofundado. (B) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operação das máquinas. (C) ensinar a dinâmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo. (D) permitir o treinando decompor conteúdos emocionais em sequências ordenadas. (E) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no desempenho de suas atividades técnicas.




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5. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ERRADA CERTA ERRADA ANULADA ERRADA C (VER OBSERVAÇÃO)

C C A CERTO

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

A E CERTA E C A E C B C

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

A ERRADO ERRADO ERRADO CERTO C E ERRADO ERRADO CERTO

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

D CERTO A ERRADO ERRADO ERRADO E A E ERRADO

41 42 43 44

A B ERRADO C

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