48
coleção 3 01 Gestão de Talentos Desafios e Perspectivas do RH

Gestão de Talentos coleção 3 · 2016-01-28 · Para o alto ou para fora Como gerir os talentos dos dias de hoje. ... criar um ambiente de trabalho significativo, ... Analise em

Embed Size (px)

Citation preview

coleção 3

01

Gestão de TalentosDesafios e Perspectivas do RH

olá!

Em sintonia com os inúmeros desafios

atuais que envolvem a gestão de talentos

no dia a dia das organizações, buscamos

constantemente aprofundar nossas

pesquisas para trazer soluções que ajudem

as empresas a enfrentar o cenário atual,

caracterizado pela escassez de talentos,

por meio do melhor aproveitamento dos

seus profissionais e líderes.

O fato é que, para reagir à falta de

colaboradores com habilidades valiosas

para o negócio e aos desafios que

envolvem encontrar pessoas com as

competências certas para o lugar certo,

as organizações estão cada vez mais

focadas nas estratégias de atração,

retenção e desenvolvimento. Nesse

aspecto, quem não se esforçar para

reconhecer e valorizar seus talentos,

entendendo suas prioridades para além

dos benefícios financeiros, por exemplo,

correrá o risco de perdê-los.

Compreender o que motiva esses

profissionais, o que os fazem orgulhosos

e com vontade de se empenhar

além de suas tarefas principais são

ações essenciais, assim como o

desenvolvimento da liderança e a criação

de um ambiente propício para incentivá-

los a exercer seu máximo potencial.

Compartilhamos nesta primeira edição da

Coleção 3 Pocket Learning uma síntese

dos desafios do RH nesse contexto

caracterizado pela escassez de talentos,

apresentando estratégias que podem

ajudar a atuar nesse novo cenário.

Boa leitura!

Pip

elin

e

Líd

ere

s e

stã

o c

ad

a v

ez

ma

is p

reo

cup

ad

os

com

o p

ipe

line

de

lid

era

nça

, a o

fert

a d

e t

ale

nto

s, a

est

raté

gia

de

ide

nti

fica

ção

e d

ese

nvo

lvim

en

to

de

hig

h P

ote

ntia

ls e

o d

ese

nvo

lvim

en

to d

e

com

pe

tên

cia

s m

ais

cnic

as

e e

spe

cífi

cas.

Mo

bili

da

de

Tem

cre

scid

o o

me

ro d

e p

rofi

ssio

na

is q

ue

tra

ba

lha

m c

om

ho

rári

o f

lexí

vel e

no

mo

de

lo

hom

e o

ffic

e.

En

ga

jam

en

toO

s ín

dic

es

glo

ba

is d

e e

ng

aja

me

nto

m t

ido

um

a t

raje

tóri

a d

e q

ue

da

, pri

nci

pa

lme

nte

em

cola

bo

rad

ore

s m

ais

jove

ns,

e m

uit

as

em

pre

sas

diz

em

o t

er

en

con

tra

do

a f

órm

ula

pa

ra e

ng

aja

r

de

fo

rma

co

nsi

ste

nte

ess

as

no

vas

ge

raçõ

es.

Desafios doRH

Am

bie

nte

glo

ba

liza

do

G

ran

de

s e

mp

resa

s d

ize

m q

ue

se

us

líde

res

o

têm

as

hab

ilid

ad

es

ne

cess

ári

as

pa

ra e

nfr

en

tar

os

de

safi

os

de

um

a a

tua

ção

glo

ba

l.

Org

ani

zaçõ

es m

ais

ho

rizo

nta

is

Influ

enci

ad

as

pel

as

tecn

olo

gia

s e

pel

o c

resc

ente

uso

da

s re

des

so

cia

is e

do

s d

isp

osi

tivo

s m

óve

is, a

s

emp

resa

s tê

m s

e to

rna

do

ca

da

vez

ma

is h

oriz

ont

ais

,

cria

ndo

um

am

bie

nte

ág

il, d

ireci

ona

do

po

r p

eque

nos

tim

es, q

ue s

ão

to

talm

ente

inte

rco

nect

ad

os.

No

vas

tecn

olo

gia

s d

e R

H

Bas

eado

s na

nuv

em, o

s no

vos

sist

emas

de

tecn

olo

gia

inte

gram

os

pro

cess

os

de p

agam

ento

,

R&

S, g

eren

ciam

ento

de

tale

nto

s, d

esem

penh

o,

pro

cess

amen

to a

nalít

ico

de

dado

s e,

alé

m d

isso

,

tam

bém

são

co

nsid

erad

os

sist

emas

de

enga

jam

ento

.

A guerra de Talentos

O gap de profissionais qualificados, apontado em 1997 pelo famoso estudo

War for Talent, da consultoria norte-americana McKinsey, e confirmado por

muitas outras pesquisas e análises posteriores, é hoje uma das principais

preocupações das organizações.

O desequilíbrio entre a oferta e a demanda de profissionais prontos é cada vez mais uma barreira aos objetivos de negócio, fato alarmante se considerarmos os problemas de desemprego entre as novas gerações e seu despreparo para atuar no mercado.

Devido a essa insuficiência

de talentos disponíveis, as

organizações estão ainda mais

atentas quanto ao índice de

engajamento e satisfação dos seus

colaboradores, principalmente os

mais jovens, que formam grande

parte da nova força de trabalho

– e serão 75% dela até 2025.

Esses profissionais têm novas

expectativas, querem fazer a

diferença e parecem estar em

uma busca constante por empresas

com uma proposta mais aderente

aos seus objetivos.

Os gaps de liderança e a dificuldade

de estruturar os processos de

sucessão também figuram entre

as maiores preocupações nas

empresas do mundo todo.

Para reverter essa necessidade

crítica por novos líderes e talentos

e alavancar a capacidade da

organização de engajar seus

colaboradores, atualmente as

áreas de RH contam com os

novos “Sistemas de Gestão de

Talentos”. Esses programas

contemplam todas as práticas e

processos utilizados na área em

um único ambiente, o que torna

possível pensar nos elementos

de forma integrada e otimizada

para incentivar o interesse dos

profissionais em construir

sua carreira na organização.

Nesse contexto, as empresas

mais resilientes, que conseguirem

adaptar rapidamente suas

abordagens de gestão, para

com isso reter e aumentar sua

força de trabalho de maneira

consistente, terão vantagens

competitivas duradouras.

Evolução do Modelo Ágil de

Gestão

FORçA dE tRABAlHO

NOvO MOdElO dE cARREiRA

Jovem

Conectada

Global

Móvel

FORçA dE tRABAlHO

NOvO MOdElO dE cARREiRA

Jovem

Conectada

Global

Móvel

AMBiENtE dE tRABAlHO

NOvO MOdElO dE tRABAlHO

Especializado

Diverso

Foco nos resultados

Colaborativo

A ORgANizAçãO ágil

NOvO MOdElO dE gEstãO

Equipes altamente conectadas

Foco na colaboração para atender rapidamente as

necessidades dos clientes

Utilização de dados no processo decisório

Muitos dos princípios de RH que

usamos hoje foram desenvolvidos

na virada do século, quando as

organizações tinham estruturas

hierárquicas, com o poder

extremamente centralizado. O fato é

que, impulsionadas pelas tecnologias

sociais e móveis, as organizações

mudaram e estão cada vez mais

horizontais e colaborativas.

Antes, o papel do RH era fazer

cumprir as normas. Hoje, com a

introdução de várias ferramentas

de gestão, o RH é cada vez mais

cobrado quanto ao desenvolvimento

dos seus gestores e colaboradores.

Essas mudanças criaram a

possibilidade de uma nova ação e

postura estratégica da área que tem,

mais do que nunca, a oportunidade

de operar de forma globalmente

integrada e de tomar decisões

baseadas em dados. A partir disso, é

possível desenvolver a liderança, avaliar

os talentos e cultura e entender as

necessidades futuras do negócio.

Novo RH

Ou seja, as empresas têm hoje

a possibilidade de funcionar

como verdadeiras “produtoras

e propulsoras de talentos”,

desenvolvendo e apoiando

seus colaboradores de maneira

ininterrupta. Aliás, as palavras

agilidade e continuidade

descrevem as estratégias de

talentos que tendem a ganhar

força nas empresas nos

próximos anos.

As práticas do RH estão sendo

repensadas e assumem um

formato de ação contínua, no

qual os conceitos mais antigos

(revisão anual, ciclo anual de

talentos, o treinamento como

um evento, etc.) passam a ter

uma forma mais sistêmica em

que gestores de todos os níveis

estão envolvidos e as ações

ocorrem com mais frequência.

ANtEs

Avaliação e classificação anuais

Metas e objetivos anuais

Revisão anual dos talentos da equipe

Desenvolvimento como apoio

Reconhecimento pelo gestor

Plano de carreira para a promoção

Para o alto ou para fora

Como gerir os talentos dos dias de hoje

Como gerir os talentos dos dias de hoje

AgORACoaching e feedback contínuos

Definição de metas trimestrais ou regulares

Revisão contínua dos talentos da equipe por colegas e gestores

Desenvolvimento como parte central

Reconhecimento pelos seus pares

Plano de carreira para uma experiência mais abrangente de crescimento

Para todos os lados, para baixo, para cima e ao redor

Aprendizagem

contínuaDa mesma maneira, a área de T&D também está sendo repensada, passando

a ser direcionada por um modelo de aprendizagem igualmente contínuo e

mais abrangente. Esse processo foi favorecido pela explosão de ferramentas

on-line e de conteúdo, que ampliaram a utilização de programas de Educação

Corporativa com abordagem social e mobile, altamente integrados com

a estratégia de gestão de talentos.

Com isso, as empresas

devem focar cada vez mais na

construção de uma arquitetura

de aprendizagem, integrando as

suas tecnologias e buscando tanto

profundidade de conteúdo quanto

experiências de aprendizagem

mais direcionadas às

necessidades do aluno.

iNiciANtE

Job Aids

Cursos e-learning

Coaching e Mentoring

EsPEciAlistA

Modelo de aprendizagem contínua

tEMPO

treinamento tradicional

Aprendizagem contínua

Fo

nte

: Be

rsin

Ass

oci

ate

s. P

red

icti

on

s fo

r 2

01

3: C

orp

ora

te T

ale

nt,

Le

ad

ers

hip

an

d

HR

— N

exu

s o

f G

lob

al F

orc

es

Dri

ves

Ne

w M

od

els

fo

r T

ale

nt.

Ja

nu

ary

, 20

13

.

Retenção perdida

Currículo Comunidades de Prática

Redes sociais

Mobile Learning

Direcionadores de um ambiente altamente engajador Embora remuneração e benefícios

continuem sendo importantes para

manter os colaboradores engajados,

hoje é preciso ir além deles para

atrair e reter grandes talentos.

Há inúmeras ferramentas

disponíveis para que as

organizações se tornem,

de alguma

maneira, “a empresa dos sonhos”

desses profissionais. E esse é

um dos grandes desafios da

atualidade: criar um ambiente de

trabalho significativo, empolgante,

confiável e flexível, que ofereça

oportunidades de carreira e de.

desenvolvimento profissional.

cONtExtO dE tRABAlHO

AltAMENtE ENvOlvENtE E

ENgAjAdOR

Ambiente flexível e apoiador

Cultura inclusiva

Oportunidade de carreira e desenvolvimento

Confiança, significado e propósito

Trabalho relevante e significativo

Gestão de alto nível

Reconhecimento e recompensas

Autonomia e controle

TAlEnTos EM

movi men

to

Com o ambiente de trabalho

modificado, a construção

de estratégias de negócio

deve facilitar a “mobilidade

dos talentos” e incluir o livre

acesso às oportunidades

internas. Esse processo

depende de uma

mudança de cultura e do

envolvimento não só do RH,

como também de todos os

colaboradores e gestores.

cOlABORAdOREs

• Identificar seus objetivos

de carreira

• Manter o currículo atualizado

• Gerar valor

• Compartilhar interesses

• Criar rede de

desenvolvimento

• Compartilhar conhecimento

gEstOREs

• Definir os perfis

profissionais

• Fornecer treinamento

• Avaliar o potencial

• Identificar oportunidades de

desenvolvimento

• Fazer um feedback sincero

• Reconhecer o colaborador

Gestão de Talentos: uma função de todos

REcuRsOs HuMANOs

• Fornecer as ferramentas

e recursos

• Desenvolver programas

de carreira

• Facilitar o processo

• Oferecer treinamento

• Desenvolvimento de carreira

• Gerenciamento integrado

de talentos

EMPREsA

• Fornecer infraestrutura

e processos, tecnologia

e profissionais

• Criar cultura de mobilidade

• Comunicar as expectativas

• Criar oportunidades

transparentes

RH 2.0 O big data é

inevitável...

1900Economia Industrial

Economia Financeira1950 - 1960

Economia do

Consumo na Internet1970 - 1980

Economia do TalentoHOjE

Financeiro/ERP

consumo/cRM

talento,

liderança e RH

ERP e supply

chain

Comportamento

de consumo

na internet

Modelos

preditivos para

a gestão dos

talentos

Financeiro e

orçamentário

Segmentação

do consumo

Planejamento

sucessório

Logística e

cobrança

Análise do

consumidor

(banco

de dados)

Atração,

retenção e

desenvolvimento

de talentos

Como resultado de um processo

de evolução natural que passou

pela economia industrial,

financeira e do consumo, os dados

e métricas são agora peças-chave

na chamada economia do talento.

E, embora a utilização dessas

ferramentas de análise na

gestão de talentos ainda

desperte certa desconfiança

entre os líderes das empresas,

de acordo com pesquisas

realizadas ao redor do

mundo, ela está consolidada

como direção a ser tomada

nos próximos anos pelos

diretores de RH, sendo que os

investimentos nesse sentido

já demonstram crescimento

significativo atualmente.

Uma preocupação que exige

mudanças, cabendo à área usar a

mesma tecnologia que despertou

um novo tipo de engajamento

profissional para monitorar,

entender e dar vazão aos anseios

de cada um dos colaboradores,

assim como compreender

questões fundamentais no

desenvolvimento do capital

humano como um todo.

A possibilidade de acompanhar

e analisar, em tempo real,

o comportamento dos

colaboradores permite que a

área de RH produza modelos

estatísticos que podem ajudar

a aumentar a capacidade de

inovar dos talentos da empresa;

a adquirir novos conhecimentos

sobre o negócio; a melhorar

a relação custo-benefício,

especialmente em ambientes

organizacionais mais abertos,

ágeis e produtivos; além de

revelar relações que auxiliam

na tomada de decisões, muitas

vezes baseadas apenas no

instinto de gestores e em suas

experiências profissionais.

Qualidade

Explore os dados

e métricas e ganhe

credibilidade. Com

essas informações,

é possível responder,

de maneira mais

confiável, quais ações

de desenvolvimento

podem trazer melhores

resultados de negócio

para a organização.

customização

Tire proveito da possibilidade de

customização dos indicadores,

análises e gráficos disponíveis

para criar um relatório que

tenha importância para as

necessidades da empresa. Os

dados permitem a confecção

de relatórios de acordo com

as necessidades específicas

de cada momento do negócio,

destacando tendências e

áreas problemáticas.

O que é necessário no percurso de análises mais refinadas

Equipe

É preciso garantir que os

colaboradores tenham as

habilidades certas para lidar

com a as informações. Para

uma análise mais eficiente

dos dados, é importante

contar com profissionais que

entendam de estatística,

além de conhecimento de

RH e do negócio em si.

Fonte: Bersin Associates. Big data in talent development. March, 2014.

dados da cultura

O foco deve estar no problema, não nos

dados em si. Por isso, determine primeiro o

problema a ser resolvido e depois o dado

que vai colaborar na decisão.

suporte de ti

As tecnologias e ferramentas disponíveis

oferecem suporte para integração e

qualidade dos dados e dashboards visuais

que facilitam a interpretação.

princípios funDamentais no Desenvolvimento De um

sistema De gestão De talentos

Respeite os colaboradores

Converse regularmente sobre o trabalho e o que pode ser

feito para ajudá-los a atingir seus objetivos01

02 defina objetivos claros

Esclareça os objetivos dos projetos, planeje em conjunto

e estabeleça metas

03 Aumente a conscientização

Dê feedbacks sobre como enfrentar as dificuldades e deixe

claro que a conscientização do problema contribui para

o desempenho

04 crie oportunidades de diálogo

Aproveite as novas tecnologias para criar um canal aberto

e ativo que potencialize o diálogo no trabalho

Mantenha a responsabilidade

Alinhe as expectativas e responsabilidades frente aos

objetivos do negócio e valorize o individual e o coletivo

nos sistemas de recompensa

05

desenvolva de maneira integrada

Analise em conjunto o desempenho e o plano de carreira

para prover novas competências e compromissos06

viabilize o compartilhamento de informações

Estimule a colaboração entre os profissionais, permitindo

mais possibilidades para que eles compartilhem interesses

e objetivos em comum

07

suporte às diferentes fases do crescimento na carreira

Demonstre flexibilidade em adaptar programas de gestão

às diferentes fases e faixas etárias dos colaboradores08

Ajude as pessoas a descobrir o que elas querem

Compreenda o que as pessoas podem e querem fazer

para poder ajudá-las a melhorar suas capacidades09

crie estratégias que chamem a atenção

Ache o equilíbrio entre processos, controles e liberdade

de desenvolvimento10

Grandes talentos

B playersO fascínio que envolve a contratação

de grandes talentos pode atrair as

organizações para a armadilha de

subestimar a importância vital dos

B Players. Embora os profissionais

mais talentosos façam enormes

contribuições para o desempenho das

empresas, alguns estudos demonstram

a importância vital de colaboradores

mais estáveis e comprometidos para as

estratégias de longo prazo.

Grandes talentos Liderar “pessoas inteligentes” não

é como liderar todos os outros, de

acordo com Rob Goffe e Gareth

Jones, autores do livro Clever:

Leading Your Smartest, Most

Creative People (Harvard Business

Review Press, 2009).

A maioria das pessoas em uma

organização se espelha em seus

líderes, enquanto os grandes

talentos se concentram mais no

valor que eles mesmos trazem para

a equação.

Esses profissionais não fazem uma

escolha de carreira de última hora,

seu talento é uma característica

central da sua identidade. E, como

sabem seu valor, estão mais

dispostos a desafiar e questionar.

Portanto, a primeira coisa a ser

levada em consideração para liderar

esse perfil profissional é que o

relacionamento deve ser uma espécie

de interdependência entre iguais.

B playersO foco principal deste tipo de

colaborador está na satisfação com

o trabalho e no equilíbrio entre a

vida profissional e a pessoal. Eles

não são necessariamente menos

inteligentes do que os grandes

talentos e costumam ter aversão

a chamar a atenção para eles

mesmos. Eles não precisam estar

sob os holofotes e frequentemente

são mais leais às organizações.

Por prezar a estabilidade, também

costumam ter experiência

acumulada em uma mesma

empresa, por isso, adquirem

maior conhecimento sobre os

processos e desenvolvem redes de

relacionamento valiosas para seus

superiores em tempos de transição.

“Eles constroem e sustentam a

cultura organizacional. São a cola

que mantém inteira a empresa”,

explica Thomas J. DeLong, professor

de prática de gestão da Harvard

Business School. O fato é que os

colaboradores do tipo B costumam

responder por mais de 50% da força

de trabalho de uma companhia.

os LíderesDizem

o Que

Nós queremos pessoas

capazes de desafiar o

pensamento lógico e

que compactuem com as

ambições que temos como

empresa, pessoas que

tenham aptidão pra ação e

estão fechadas com nosso

propósito e com o que

queremos atingir.

stEPHEN lOcHHEAd, Vice president for Talent and Resourcing da Unilever

tEEMu suilA, Chief Operating Officer da Rovio

Reconhecemos e estamos

honrando é que cada pessoa

tem uma visão diferente sobre

seu próprio desenvolvimento,

por isso, oferecemos múltiplos

caminhos para que elas

cresçam junto com a empresa.

clAudiNE cOlliNs, Managing Director da Mediacom

””

Eu prefiro ter alguém

que é um pouco menos

qualificado, mas que tenha

bom temperamento e

personalidade, alguém que

se saia bem com nossos

clientes e que dê apoio para

seus colegas. As questões

técnicas podem ser treinadas.

O senso de cidadão não.

stEPHANE FlAQuEt, Group Director da Hiscox

””

Boa parte das minhas funções

não tem relação alguma

com conselhos técnicos ou

tomadas de decisões, mas

sim com o alinhamento dos

objetivos de negócio da

empresa, com investimentos

em TI, e me certificando de que

qualquer coisa que façamos

seja para o bem do negócio.

ROB gOFFEE, autor do livro Clever e professor na London School of Business

Liderança é sempre

contextual, assim como

a inteligência. No fim,

inteligência não é um tipo

de elixir da vida, mas

a curiosidade fundamental

que é a essência das

empresas modernas.

Compreender, organizar,

liderar e maximizar são

grandes desafios. Na “Era

Inteligente”, apenas

os curiosos vão crescer.

Bibliografia

Bersin Associates. Big data in talent development. March, 2014.

Bersin Associates. Predictions for 2013: corporate talent, leadership and HR—

Nexus of global Forces drives New Models for talent. January, 2013.

Bersin Associates. Predictions for 2014: Building A strong talent Pipeline for the

global Economic Recovery —time for innovative and integrated talent and HR

strategies. December, 2013.

CEB, Breakthrough Performance in the New Work Enviroment, 2012.

DeLong T. J. & Havan V. V. let’s Hear it for B Players. Harvard Business Review.

Junho, 2013.

GOFFEE, R. & JONES, G. clever – leading Your smartest, Most creative People.

Harvard Business Press, 2009.

HUNT, S. T. common sense talent Management. Success Factors/White Paper, 2013.

THWAITE, A. & BROOKES, W. talent Management Report. Raconteur, 2013.

sãO PAulO

R. Dr. Fernandes Coelho, 64

3°, 6° e 14° andares

Pinheiros - 05423-040

São Paulo-SP

+55 (11) 3372-6100

Al. Raja Gabaglia, 188

11° e 12° andares

Vila Olímpia - 04551-090

São Paulo/SP

+55 (11) 3386-5500

RiO dE jANEiRO

Rua Bambina, 25

Botafogo - 22251-050

Rio de Janeiro/RJ

+55 (21) 4063-9157

Rua 7 de setembro, 111 - cj.

801 - Centro - 20050-901

Rio de Janeiro/RJ

+55 (21) 2553-6162

Av. Rio Branco, 134

12º andar - Centro

20040-921 - Rio de Janeiro/RJ

+55 (21) 3549-8936

OutRAs cidAdEs

Belo Horizonte

Juiz de Fora

Belém

Brasilia

Porto Alegre

Recife

Acesse o site www.afferolab.com.br

Curta nossa página no facebook www.facebook.com/afferolab

Siga nosso twitter @afferolab

Acesse nosso perfil no linkedin www.linkedin.com/company/afferolab

Siga a nossa página no Google+ google.com/+AfferolabBrasil

Fale com a gente também por meio do [email protected]