gestão de talentos

JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO

MOSSORÓ / RNAgosto / 2006

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERNFACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS - FACEM

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – DADCURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS



Monografia apresentada à Universidade do Estado do Rio Grande de Norte – UERN, Curso de Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos, como requisito à obtenção do título de Especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Orientadora: Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms




TERMO DE APROVAÇÃO

Monografia aprovada em conformidade com os requisitos do Departamento de

Administração – DAD da Faculdade de Ciências Econômicas – FACEM,

Universidade do Estado do Rio Grande do Norte – UERN, para obtenção do título de

Especialista em Gestão de Recursos Humanos, pela banca examinadora formada

pelos seguintes professores:

Data de aprovação: 31 de agosto de 2006.

BANCA EXAMINADORA

Professora Ana Augusta da Silva Campos, MsOrientadora e Presidente da Banca

Professora Francisca Otília Neta, MsExaminador

Professor Vinicius Claudino de Sá, Ms Examinador


DEDICATÓRIA

A Andrea, Judson, Andressa e Ana Júlia, esposa

e filhos, pelo companheirismo, compreensão e incentivo ao

cumprimento deste meu ideal.

Aos meus pais, José Avelino e Ivanilda Gomes,

pelo exemplo de dignidade legado aos filhos.

AGRADECIMENTO

A Deus pela força e permissão para realização deste trabalho, pois segundo a

Bíblia, não se move uma folha no universo que não seja pela permissão d’Ele.

À Universidade do Estado do Rio Grande do Norte - UERN, aos professores e

funcionários do Programa de Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos

pela seriedade e competência que conduzem este programa de especialização.

Ao Departamento de Administração – DAD da Universidade do Estado do Rio

Grande do Norte - UERN.

A Professora Cacilda Alves de Souza, Ms, pela contribuição de inestimável valor

para a conclusão deste trabalho.

A Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms, pela orientação e incentivo no

desenvolvimento deste trabalho.

A Professora Francisca Otília Neta, Ms, e ao Professor Vinicius Claudino, Ms, que

gentilmente se prontificaram em avaliar o presente trabalho, compondo a banca

examinadora.

Aos colegas de turma, pela pronta disposição em incentivar-me nos momentos

decisivos.

A Companhia Energética do Rio Grande do Norte - COSERN, pelas contribuições e apoio na realização da pesquisa.

Bem como a todos não nominados, que direta ou indiretamente contribuíram à

obtenção deste resultado.

Meu reconhecimento e gratidão.

EPÍGRAFE

“Trate um homem como ele é, e ele continuará

sendo como é. Trate-o como ele pode e deve ser, e

ele torna-se-á o que pode e deve ser”.

Joaann Wolfgang GoethePoeta alemão

RESUMO

SOUSA, Jucimar Gomes. Talento nas Organizações: Compreendendo os

Processos e as Estratégias para Gestão. Mossoró-RN: FACEM / UERN, 2006.

77p. Monografia (Especialização em Gestão de Recursos Humanos).

Este estudo trata dos processos e estratégias para gestão de talentos, elaborado

através de um levantamento teórico que envolve a temática, contemplando o

contexto histórico, percepções variadas para talento - onde é elencado o perfil do

profissional buscado pelas empresas - identificadas às funções da gestão de

pessoas, orientada para uma gestão de talento com foco na retenção e estratificada

cada uma destas funções, o que possibilita uma melhor compreensão, bem como

mostra a importância da correlação entre elas para os processos e aspectos a

serem utilizadas para a gestão de talentos nas organizações. É parte integrante

ainda do referencial teórico, estratégias de gestão de talento, bem como os aspectos

que norteiam a forma de gerenciamento. Objetivando avaliar até que ponto a gestão

de talento, citada na literatura específica é praticada, foi realizada uma pesquisa de

campo, desenvolvida especificamente para este trabalho, em uma amostra

composta por um grupo de profissionais da área de gestão de pessoas da empresa,

mais especificamente do departamento de relações com pessoas e

desenvolvimento, que, tanto profissionalmente como em termos de representação

funcional, possuem relação direta com o objeto do estudo. Os resultados da

pesquisa empírica apontaram, que muito embora existam lacunas entre a prática e a

gestão citada na literatura, a empresa detém um sistema de gestão estratégico.

Palavras-Chaves: Talento, Gestão de talentos, Estratégia de gestão.

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - HOMEM COMO RECURSOS PRODUTIVO X PARCEIRO ESTRATÉGICO.....................28

QUADRO 2 - PERCEPÇÃO PARA TALENTOS...............................................................................30

QUADRO 3 - QUESTÕES VOLTADAS PARA UM BOM PLANEJAMENTO........................................33

QUADRO 4 - BENEFÍCIOS X PREJUÍZOS PELA NÃO IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO........34

QUADRO 5 - FONTES DE RECRUTAMENTO................................................................................36

QUADRO 6 - GRANDES CORRENTES DE MOTIVAÇÃO DOS TRABALHADORES...........................44

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Técnica de captação e seleção.................................................................................37

FIGURA 2 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW E TEORIA DE MOTIVAÇÃO-HIGIENE

DE HERZBERG....................................................................................................................42

FIGURA 3 - FOCO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE TALENTO........................................................52

FIGURA 4 - ESTRATÉGIA PARA GERIR TALENTO........................................................................53

FIGURA 5 - ORGANOGRAMA DA EMPRESA................................................................................58

Figura 6 - Organograma da área de gestão de pessoas.............................................................59

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - PERFIL DOS RESPONDENTES........................................................................61

TABELA 2 - MISSÃO E VISÃO.........................................................................................62

TABELA 3 - POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS..............................................................62

TABELA 4 - PLANEJAMENTO DE PESSOAS......................................................................63

TABELA 5 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO......................................................................64

TABELA 6 - PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO....................................................................65

TABELA 7 - ASPECTOS MOTIVADORES...........................................................................66

TABELA 8 - COMUNICAÇÃO NA EMPRESA......................................................................67

TABELA 9 - PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS..................................................................68

Tabela 10 - Programa de incentivo..................................................................................68

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

a. C. - Antes de Cristo

ABRADEE - Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica

CFLNB - Controforça e Luz Nordeste do Brasil - CFLNB

CHESF - Companhia Hidroelétrica do São Francisco

CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

COELBA - Companhia de Eletricidade da Bahia

COMENSA - Companhia de Melhoramentos Mossoró S/A

COSERN - Companhia Energética do Rio Grande do Norte

GREC - Unidade de educação corporativa

EPC - Equipamento de proteção coletiva

EPI - Equipamento de proteção individual

GRRC - Unidade de administração, remuneração e carreira

GRTB - Unidades de relações trabalhistas e benefícios

IPPA - Instituto Pieron de Psicologia Aplicada

NST - Nível de Segurança do Trabalho

SUMÁRIO

RESUMO

LISTA DE QUADROS

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1. INTRODUÇÃO...............................................................................................................................18

2 GESTÃO DE TALENTOS...........................................................................................................25

2.1 CONTEXTO HISTÓRICO..............................................................................25

2.2 TALENTO.......................................................................................................29

2.3 AS FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS.................................................31

2.3.1 ESTRATIFICANDO AS FUNÇÕES......................................................32

2.3.1.1 Planejamento de pessoal.................................................................................32

2.3.1.2 Recrutamento e Seleção...................................................................................35

2.3.1.3 Capacitação................................................................................................................37

2.3.1.4 Motivação.....................................................................................................................40

2.3.1.5 Comunicação.............................................................................................................45

2.3.1.6 Plano de cargos e salários..............................................................................48

2.3.1.7 Remuneração............................................................................................................48

2.3.1.8 Relação de trabalho..............................................................................................49

2.4 ASPECTOS NORTEADORES DA GESTÃO DE TALENTOS....................50

2.5 ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE TALENTOS......................................52

3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...............................................................56

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...........................................................56

3.1.1 Histórico.............................................................................................................................56

3.1.2 Missão da empresa...................................................................................................58

3.1.3 Visão da empresa.....................................................................................................58

3.1.4 Estrutura organizacional da empresa.........................................................58

3.2 PESQUISA DE CAMPO SOBRE A TEMÁTICA.........................................60

3.2.1 Procedimento de coleta de dados..................................................................60

3.2.2 Apresentação e discussão dos resultados...............................................60

18

4 CONCLUSÃO...................................................................................................................................70

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................74

APÊNDICES..........................................................................................................................................76

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO77

20

INTRODUÇÃO

A rapidez nos avanços tecnológicos impôs a flexibilidade como pré-

requisitos às empresas que pretendem evoluir constantemente. A organização que

não se flexibiliza às atualizações constantes pode ficar de fora. Nesse processo

entende-se que pessoas que criam e recriam estratégias e desenvolvem produtos

novos são peculiares. É daí que Gubman (1999, p. 14), afirma que “gerir talento é a

habilidade que determina o sucesso ou o fracasso na atual sociedade da

informação”.

Não obstante, sobrevivência, crescimento e conseqüentemente o

sucesso das organizações estão firmados no tripé: preço, tecnologia e serviço. A

estratégia no preço exige melhoria na produtividade e, por conseguinte a

implementação de novas tecnologias com significativas mudanças nos processos,

refletindo em melhorias dos custos de produção e, portanto dos preços. Na

estratégia de tecnologia requer o constante desenvolvimento de novos produtos,

bem como a inovação dos existentes, antecipando-se aos concorrentes. O que leva

Gubman (1999, p. 13) a afirmar:

se o talento é escasso e valioso, as empresas ganham quando são mais espertas que a concorrência para criar um ambiente de trabalho atrativo, conseguir os elementos certos e obter o máximo deles.

A estratégia de serviço exige melhorias constantes no atendimento e

no pós-venda, exigindo também a personalização no atendimento aos clientes.

Segundo Araújo Filho (2003), os negócios centrados no bom

atendimento possuem um quociente de retorno de clientela estimado em 12%,

independentemente de cobrarem um preço mais elevado, ou não, em relação ao da

concorrência. Já os que possuem baixa qualidade de serviços, conseguem apenas

1% de retorno sobre as vendas.

Desta forma, o diferencial competitivo das organizações não está em

uma ou outra estratégia e sim, em inúmeras ações, assegurando que as

pormenoridades diferenciais estão nas pessoas, haja vista, serem delas a

responsabilidade de desenvolver, conduzir e gerenciar as mudanças.

Não é difícil perceber que onde quer que se busque explicações e/ou

soluções para os problemas de ordem gerenciais e operacionais, enfrentados pelas

organizações, a convergência sempre é para as pessoas, assegurando que a gestão

de talento está diretamente correlacionada.

21

Por assim ser, buscou-se saber: Quais as estratégias a serem

utilizadas pelas organizações para gestão de talentos?

Diante das mudanças radicais em todos os ramos de atividades, a

busca do sucesso exige a descoberta de novos caminhos a serem trilhados.

Segundo Araújo Filho (2003):

a única força disponível e capaz de fazer isso acontecer é o próprio homem. O homem intelectual, emocional, espiritual e tecnicamente capacitado, motivado, engajado e comprometido com os resultados esperados.

Neste contexto, as empresas precisam de forma continuada melhorar

seus índices de competitividade e para isso dependem quase que única e

exclusivamente dos seus recursos intangíveis, que para todo efeito se constituem

nos seres humanos, sobretudo motivados, felizes, com boa qualidade de vida e

orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.

É perceptível a explícita relação entre a boa utilização, isto é, a

utilização plena da capacidade do colaborador com o índice de satisfação. Estudos

do Instituto MVC (2005), afirmam que os trabalhadores chegam a utilizar apenas 8%

de sua capacidade de produção quando o grau de insatisfação é elevado. Por outro

lado, nas condições normais atingem 60%, sobrando ainda 40% de sua capacidade

a ser trabalhada, através de estratégias motivadoras.

Assim sendo, a condução de negócios de qualquer ordem, exige um

grande entendimento sobre as percepções e comportamento das pessoas

envolvidas, isto é, um sistema de gestão com estratégias impulsionadoras das

pessoas, sobre tudo, daquelas que possuem a capacidade de impelir um verdadeiro

crescimento nas organizações, ou seja, exige um sistema de gestão de talentos.

Dada a importância do tema gestão de talentos para as organizações,

já que a forma de gerenciar pessoas é diferente - ou tem que ser – da maneira que

as empresas gerenciam cargos, processos, produção e tecnologia, visto serem elas

as detentoras do conhecimento; é de fundamental importância que existam trabalhos

que enfoque e congregue informações resultantes de estudos, iniciativas e

informações correlatas, factuais e pertinentes à utilização dos talentos de forma

otimizadas.

Desta forma, este trabalho tem como objetivo geral, analisar os

processos, aspectos norteadores e as estratégias a serem utilizadas para gestão de

22

talento nas organizações com vistas a sua retenção, particularizando para um

estudo de caso.

Como objetivos específicos, guardando uma estreita correlação com o

objetivo geral, foram relacionados os seguintes:

Compreender os processos de gestão de talento;

Entender os aspectos que norteiam a gestão de talento nas

organizações;

Verificar as estratégias utilizadas pela empresa pesquisada para

gestão de talentos.

Em decorrência dos fatores que muito influenciam os segmentos

elencados no contexto deste trabalho, como: rapidez nos avanços tecnológicos,

mudanças radicais, necessidade de ações criativas, bem como necessidade de

melhores índices de competitividade, entre outros e, considerando a relevância do

tema em questão, é justificável e de imperiosa necessidade levar a feito tal

empreendimento.

Este estudo caracteriza-se como pesquisa qualitativa, delineado com

base numa orientação interpretativa, buscando compreender a dinâmica do

processo de gestão de talentos. Partiu-se de uma pesquisa bibliográfica que permitiu

identificar o que é gestão de talentos e culminou em um estudo de caso.

Para a pesquisa, utilizou-se o método de investigação qualitativa, com

enfoque exploratório e descritivo. Em virtude da complexidade e subjetividade do

tema em questão, optou-se por uma análise teórica em profundidade, analisando a

prática da Companhia Energética do Rio Grande do Norte - COSERN, uma

empresa, atuante na prestação de serviço de fornecimento de energia elétrica, um

relevante segmento para a economia do Estado e do País.

Para a coleta de dados, foram utilizadas técnicas quanti-qualitativa,

através de pesquisa documental e aplicação de questionários a uma amostra

representativa da gerência de pessoas da COSERN. A análise dos dados esteve

baseada na estratégia de proposições teóricas de Yin (2005).

Optou-se pela COSERN, por sua notável ascensão na última década,

bem como pela imagem que tem perante a sociedade no tocante a gestão de seus

funcionários.

23

O estudo delimitou-se nas estratégias utilizadas pela empresa para

implementação de uma política de recursos humanos, com vistas à retenção dos

talentos, através do planejamento de pessoal, recrutamento e seleção, capacitação,

motivação, gestão de desempenho, estrutura organizacional e cultura

organizacional, além de outros aspectos relevantes para o tema em questão.

A pesquisa se deu com a revisão bibliográfica e definição dos

procedimentos metodológicos a serem observados, visando obter os dados

necessários à consecução de uma base de informações. Assim, foi possível a

elaboração de um questionário estruturado, com 19 questões fechadas e abertas,

cujas perguntas tinham por fim responder aos objetivos específicos definidos neste

trabalho.

Demo (1995), afirma que este tipo de pesquisa não se refere

diretamente à realidade, mas aos instrumentos de captação e manipulação desta.

Destaca-se, ainda, que os dados referentes a este tipo de pesquisa são coletados

com base em um segmento de determinada população do universo que se deseja

conhecer. Dessa forma, optou-se pela realização da pesquisa junto à empresa já

caracterizada anteriormente.

As variáveis estudadas emglobam: as políticas adotadas sobre gestão

de talentos, práticas de captação e identificação de talentos, as técnicas utilizadas

na captação e seleção de talentos, além de dados complementares, como: nível

hierárquico da área de gestão de pessoas, cargo ocupado pelo respondente, tempo

de trabalho na empresa, sexo e faixa etária.

A amostra foi composta por um grupo de profissionais da área de

gestão de pessoas da empresa, mais específicamente do departamento de relações

com pessoas e desenvolvimento, que, tanto profissionalmente como em termos de

representação funcional, possuem relação direta com o objeto do estudo.

Desta forma, trata-se de uma amostra intencional, pois para os efeitos

desta pesquisa, mostra-se mais importante detectar tendências a partir de uma

população qualitativamente adequada do que apenas mensurar opiniões.

O tipo de pesquisa ideal para este caso, segundo Beuren (2003), em

que há impossibilidade de se estudar detalhadamente cada objeto ou fenômeno de

modo específico, é a pesquisa bibliográfica apoiada por um levantamento de dados

e informações que possam suprir aspectos empíricos relativos ao objeto

considerado. Destaca, ainda, que os dados referentes a este tipo de pesquisa são

24

coletados com base em uma amostra retirada de determinada população do

universo que se deseja conhecer; neste caso, a amostra contempla um segmento de

agentes que, por suas condições particulares, pode ser qualitativamente

representativo do todo composto pelos demais colaboradores da empresa.

Como limitações do estudo pode-se apontar aquelas inerentes à

utilização de uma abordagem essencialmente qualitativa. Não foi objetivo da

pesquisa quantificar o impacto da gestão de talentos para a instituição e para as

pessoas. O que se buscou foi evidenciar os fatores relevantes da gestão de talentos

que impactam qualitativamente.

Apesar da crescente utilização e aceitação dos métodos qualitativos

nas pesquisas em ciências sociais, muitas restrições continuam existindo por meio

da comunidade científica em relação a esta abordagem. Muitos cientistas sociais

acusam a pesquisa qualitativa de não apresentar padrões de objetividade, rigor e

controle científico, já que não possui testes adequados de validade e fidedignidade,

assim como não produz generalizações que visem à construção de um conjunto de

leis do comportamento humano. Outra crítica diz respeito à falta de regras de

procedimento rigorosas para guiar as atividades de coleta de dados, o que pode dar

margem para que o pesquisador venha a modelar os dados que coleta, os quais,

portanto, não poderiam ser usados como evidência científica (GOLDENBERG,

1997).

Embora haja uma tendência dos pesquisadores contemporâneos

resistirem aos métodos qualitativos pela sua pouca “cientificidade”, muitos

pesquisadores sociais insistem em utilizá-los. Segundo Becker (1994, p. 20-21):

as pessoas que fazem pesquisa sociológica muitas vezes aceitam e até mesmo defendem a tendência geral dos metodólogos de demandarem métodos mais ‘rigorosos’. Porém, elas não aceitam a recomendação implícita de não fazer o que não pode ser feito desse modo rigoroso.

Esta visão é reforçada quando Minayo (1994, p. 10), afirma:

a ciência, em seu enfoque tradicional, positivista, é apenas uma expressão da busca do ser humano pela verdade, e não é exclusiva, nem conclusiva, nem definitiva.

À medida que a “tradição de pesquisa” (KNELLER, 1980) da pesquisa

qualitativa no campo das ciências sociais tem se consolidado, seu valor científico

também tem se afirmado nas mais diversas comunidades científicas.

Segundo Godoy (1995, p. 21):

25

hoje em dia a pesquisa qualitativa ocupa um reconhecido lugar entre as várias possibilidades de se estudar os fenômenos que envolvem os seres humanos e suas intrincadas relações sociais, estabelecidas em diversos ambientes.

Apesar de suas limitações e necessidade de refinamento, o método

qualitativo de pesquisa apresenta possibilidades concretas para o desenvolvimento

do conhecimento científico no ramo das ciências sociais. Para a pesquisa das

organizações, é uma alternativa importante, pois é apropriada para responder a

questões fundamentais que preocupam os investigadores desta área.

Critérios cuidadosos de validade interna, validade externa,

confiabilidade e ética devem ser adotados para garantir o rigor na pesquisa

qualitativa.

Em relação à utilização do método do estudo de caso, algumas

limitações devem ser apontadas. A primeira delas diz respeito à dificuldade de

generalização.

tais estudos têm, por si mesmos, um caráter ‘particularizante’ e seu poder de generalização é limitado na medida em que a validade de suas conclusões permanece contingente. Essas conclusões não se revelam necessariamente corretas em outros casos, mesmo semelhantes, e fontes de diferenças distintas das contidas no caso escapam inteiramente à análise. [...] Entretanto, apesar destas limitações evidentes, esse gênero de caso visa ultrapassar o particular e autoriza certas generalizações empíricas, fundadas numa ‘indução amplificadora’ [...]. Mas a generalização de um caso para uma classe de outros ou para todos os outros possíveis permanece submetida ao princípio da ‘validade transitória até novas informações’ (BRUYNE, 1991, p. 227).

Nesta mesma linha, Yin (2005, p. 29-30) afirma que:

os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, são generalizáveis a proposições teóricas, e não a populações e universos. Nesse sentido, o estudo de caso, como o experimento, não representa uma ‘amostragem’, e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística).

Cabe salientar que o objetivo, na abordagem qualitativa, não é a

mensuração nem a generalização estatística, mas a compreensão profunda dos

significados existentes nos fenômenos sociais. Assim, as considerações

apresentadas sobre a gestão de talentos e sua retenção nas organizações são

passíveis apenas de generalização naturalística, isto é, padrões que possam ser

aplicados em contextos similares (MERRIAM, 1998). Caberá, portanto, aos leitores

ou usuários da pesquisa identificarem os aspectos de aplicabilidade para sua

situação particular.

26

Finalmente, é preciso ressaltar que, como em qualquer

trabalho científico, os resultados obtidos através da análise dos dados nas

pesquisas qualitativas possuem um caráter histórico. Conforme Gomes (1994, p.

79), “o produto final da análise de uma pesquisa, por mais brilhante que seja, deve

ser sempre encarado de forma provisória e aproximativa. (...) Em se tratando de

ciência, as afirmações podem superar conclusões prévias a elas e podem ser

superadas por outras afirmações futuras”.

27

2 GESTÃO DE TALENTOS

2.1 CONTEXTO HISTÓRICO

A palavra talento remonta à antiguidade, (Séc. IX a VII a.C). Para os

antigos hebreus, gregos e romanos, na prática do escambo – troca de mercadoria

por mercadoria, sem equivalência de valor - significava uma unidade de peso. Por

meio da troca de metais preciosos por esse peso, o talento tornou-se uma unidade

monetária. Desse modo, pode-se correlacionar o fato de que o que hoje significa

fonte-chave de criação de valor era dinheiro a milhares de anos, (CHITERO, 2005).

Mesmo com o processo evolutivo, o talento continua a ser a moeda de

predominância, uma vez que a transposição dos desafios e a obtenção do sucesso

pelas empresas em todos os aspectos e, conseqüentemente a permanência no

mercado está diretamente ligado aos talentos humanos.

No contexto evolutivo de desenvolvimento da humanidade, que

permeou várias fases, iniciando na Revolução Urbana - que consistiu na saída do

estágio rural para a evolução das organizações urbanas - com o surgimento das

cidades, dos estados e, conseqüentemente as primeiras práticas de gestão (3000

a.C. e 500 a.C.), passando pela revolução industrial, que se constituiu numa

concepção baseada nas riquezas do mundo econômico como: produto, bens

mecânicos e trabalho humano, gerando as teorias mecanicistas, que formaram as

bases conceituais das ciências orientadas para a construção do pensamento

econômico e, visavam apenas às operações técnicas de concepção do produto e do

mercado de atuação, chegando à revolução tecnológica e a era da informação.

Devido à passagem da era industrial para a era da informação, as

organizações buscam fornecedores de serviços cerebrais; necessitam das

habilidades com as mãos, mas a habilidade do cérebro é mais valorizada. Procura-

se pessoas criativas, íntegras, autocríticas, flexíveis, que tenham iniciativa,

capacidade de aprender continuamente, isto é, que sejam dotadas de competências

duráveis. As organizações não estão buscando apenas competências técnicas;

estão em busca, sobretudo, dos aspectos qualitativos das pessoas; cada vez mais

no futuro a variedade de estilos, comportamentos e qualificações serão almejadas

pelas empresas.

28

As pessoas são elementos-chave para o sucesso organizacional.

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.2), “no passado, os observadores

temiam que um dia as máquinas eliminassem a necessidade do trabalho humano”.

Chegou-se a utilizar de forma cômica, super valorizando o avanço

tecnológico e subestimando a importância do homem, a frase intitulada: “Empresa

do futuro” – “na empresa do futuro teremos apenas um homem e um cachorro. O

cachorro para olhar as máquinas e o homem para alimentar o cachorro”.

Na realidade, está ocorrendo exatamente o oposto. “Nunca as pessoas

foram tão importantes nas empresas quanto hoje”. Na visão de Orlickas (2001, p.

37-38):

sem as pessoas não seria possível à criação de empresas. Por isso o ser humano constitui o elemento comum a todas elas. Se entendermos a organização como um conjunto de indivíduos que, anexado aos demais recursos financeiros e materiais, persegue objetivos comuns, constataremos que são os seres humanos que têm em suas mãos a sua direção e o seu destino. Por isso as pessoas são preciosas dentro das organizações e devem ser tratadas como tais.

Desde os primórdios da Revolução Industrial os administradores

depararam-se com o constante desafio de encontrar os melhores caminhos para

gerenciar as pessoas, sobretudo as possuidoras de habilidade e competências, de

modo que os objetivos organizacionais sejam alcançados com sucesso.

Conforme já visto, durante as primeiras décadas da Revolução

Industrial prevaleceu o movimento da Administração Científica, cujos defensores

acreditavam em fatores econômicos para a motivação dos trabalhadores e

conseqüente aumento de produtividade. Segundo Marras (2000, p. 22), “o que

importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação

possível ao trabalho em jornadas que podiam estender-se até 18 horas diárias”.

Neste período, surgiu a figura do chefe de pessoal nas organizações, cujo papel era

de contabilizar as entradas e saídas; os pagamentos, os vales, os descontos e as

faltas; [...] ‘informar’ eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos”

(MARRAS, 2000, p. 22).

A escola de relações humanas surgida a partir das experiências de

Elton Mayo em Hawthorne, Estados Unidos, em 1924, caracterizou-se pela

valorização dos fatores psicológicos e sociais para a motivação dos trabalhadores e

incremento de produtividade. Para Marras (2000, p. 23), naquele instante passou-se

a “preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis com as

29

quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado”. Assim, “temas

como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser

também considerados nos processos de administração de pessoal” (GIL, 2001, p.

19).

A partir da década de cinqüenta do século XX, com o fortalecimento

dos sindicatos, passou a existir uma nova relação de forças entre capital e trabalho,

surgindo o movimento das relações industriais, que se caracterizou pela concessão

de benefícios e melhores condições de trabalho aos empregados. Como

conseqüência, “alteraram-se as estruturas voltadas à administração de pessoal. A

seção de pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou o

perfil requerido de seus dirigentes” (GIL, 2001, p. 20).

A partir da década de sessenta surgiu a Administração de Recursos

Humanos nas organizações, baseada em uma abordagem sistêmica e na premissa

de que a produtividade resulta da aplicação dos conhecimentos, habilidades e

atitudes dos indivíduos, cujas necessidades pessoais devem ser atendidas (GIL,

2001; MEGGINSON e SANFORD, 1969). Para Fischer (2002, p. 22),

“diferentemente da administração de pessoal, a gestão de recursos humanos estaria

voltada para a integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a

adaptabilidade e a qualidade”.

A partir da década de oitenta surgiu uma nova abordagem para a

administração dos indivíduos nas organizações, conhecida como Gestão de

Pessoas.

gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos”. (GIL, 2001, p. 17).

A expressão - Gestão de Pessoas - aparece no final do século XX e,

em função das novas técnicas e estratégias utilizados na implementação dos

processos de gerenciamento, vem recebendo título com maior expressividade ao

contexto, tais como: Gestão do Capital Humano, Gestão de Parceiros e com maior

foco na atualidade, Gestão de Talentos.

A gestão de talentos surge como uma arma de enfrentamento aos

desafios de natureza ambiental e organizacional que as empresas vêm sofrendo, a

saber: globalização, avanços tecnológicos, mudanças constantes, concorrência

30

acirrada, contenção de custos, reestruturações internas. Tem como principal

característica um novo enfoque no papel dos indivíduos nas organizações, uma vez

que os empregados passam a ser reconhecidos como parceiros estratégicos e não

mais como simples recursos produtivos, conforme ilustra o quadro 1.

O HOMEM COMO:

RECURSO PRODUTIVO PARCEIROS ESTRATÉGICOS

Postura reativa. Postura pró-ativa.

Fornece à empresa sua mão-de-obra.Fornece à empresa seu talento, inteligência,

intuição, criatividade.

Visão de suas metas individuais e

operacionaisVisão sistêmica e orientação estratégica.

Preocupação com o cumprimento de

rotinas, políticas e regulamentos.

Preocupação com o atingimento de resultados

finais.

Necessidade de controle rígido. Autonomia.

Obediência. Participação e comprometimento.

Foco no chefe. Foco no cliente.

Foco no atingimento dos objetivos

organizacionais.Busca do equilíbrio no atingimento dos

objetivos organizacionais e individuais.

Fonte: Adaptado de Pontes (2005) Quadro 1 - homem como recursos produtivo x

parceiro estratégico

O desenvolvimento da economia da informação, somada a

globalização com a quebra dos limites fronteiriços geográficos, têm sido

impulsionadores na criação de um novo tempo no mundo dos negócios. No Brasil,

as aberturas comerciais que exigem das empresas reformas estruturais, se deu no

início da década de 1990. Está preparado para ser bem sucedido nessa nova era,

segundo Gubman (1999, p. 299), é “ter capacidade de atrair, administrar e reter os

talentos”.

Em um passado não tão distante, o bom controle dos recursos físicos,

era um dos principais fatores para obtenção do sucesso, atualmente sucesso nos

negócios tem outro nome, e se chama talento, sobretudo bem aproveitado, motivado

e conseqüentemente comprometido.

31

TALENTO

Ainda se confunde potencial – que se interpreta como a capacidade

de enxergar a diante e entender a complexidade das ações e os planos necessários

a sua implementação – com competência – que se traduz em saber fazer, saber

aplicar os conhecimentos e habilidades.

O potencial é um patrimônio intrínseco e diferencial das pessoas, não

podendo ser “aprendido”. Em contra partida, competência, faz parte do processo de

desenvolvimento das organizações, estando sob seu controle, bem como, das

pessoas.

Neste avassalador desordenamento, mistura idade com inteligência e

também com capacidade potencial; potenciais com estilos pessoais ou tipos

psicológicos. De acordo com o IPPA1, “pessoas com diferentes talentos podem ter

tipos psicológicos variados ou ainda serem extremamente flexíveis no uso de suas

funções psicológicas. Assegura ainda, com base em suas pesquisas, que ser mais

“pensamento” ou “sentimento” não torna a pessoa mais ou menos distintiva em

termos de potencial”

Por privilegiar o “dominante” em relação ao “adaptável”, as

organizações muitas vezes fracassam e assim, decepcionam-se quando não

conseguem obter aquilo que buscavam, além de correr o risco de agir de maneira

perigosamente preconceituosa.

Quando nos referimos ao termo talento, de forma não intencional

criamos em nossa mente um conceito abstrato de um “super-herói”. Como se sabe,

super-heróis, quais sejam: “super-homem”, “mulher maravilha”, “supergirl” “homem-

aranha”, dentre outros, só existem na ficção (PONTES, 2005).

Na realidade o talento a que nos referimos, são aquelas pessoas

possuidoras de um conjunto de atributos, traduzidos em habilidade e competências

que satisfaçam a perfis variáveis de cargos e empresas, o que nos remete a

compreensão da existência de níveis diferentes de talentos e, assim sendo, afirmar

que não existe uma definição específica, porém uma descrição para talentos,

variando em função das competências pretendidas e, sobretudo das diferentes

percepções.

Percepções diferentes para talentos, Pontes (2005, p.13):

1 IPPA - Instituto Pieron de Psicologia Aplicada

32

Percepção Autoria

Talento é uma pessoa que tem um dom

natural de fazer a sua tarefa. Faz bem o

seu trabalho além do esperado. Um

talento transforma sua capacidade em

resultados

Alberto Ferreira, Vice-presidente da

TELESP Celular

Talento sempre tem iniciativa,

criatividade e grande senso de

negociação e está sempre disposto a

abraçar novas oportunidades

Ernesto Ferreira, Diretor de RH da Bunge

Alimentos

Talento são pessoas empreendedoras,

com iniciativa, inovação e criatividade.

Sempre excedem na apresentação dos

resultados

Joaquim Correia, diretor de RH da

Embratel

Talento são pessoas que possuem um

dom natural ou objeto de muito

treinamento e dedicação, que fazem a

diferença nas organizações, criando,

inovando, empurrando, fazendo

acontecer.

Joaquim Correia, diretor de RH da

Embratel

Pessoas capazes de alcançar algo

verdadeiramente inédito possuem mais

do que simples talentos e inteligência.

Elas possuem mentes originais. Vêem

as coisas de forma diferente

Bennis e Biederman, 2002, p. 179

Fonte: Pontes (2005, p.13) Quadro 2 - Percepção para talentos

A luz das diferentes percepções apresentadas, percebe-se o que é

talento, no entanto não se constitui em tão simples empreitada unificar as diferentes

percepções e dar uma única definição. Frente a isto, surge a necessidade de

definições claras e objetivas das competências essenciais e necessárias às

organizações e aos cargos, para diante delas, recrutar, selecionar e, sobretudo

manter o talento com o perfil supridor das competências definidas.

Neste contexto, define-se talento como sendo a capacidade de

pessoas em projetar resultados e mobilizar ações para obtê-los, lidando com as

complexidades e incertezas que surgirem no caminho de busca, tomando por base

33

as competências traçadas para o negócio em foco. Resumidamente, pode-se definir

como sendo a pessoa capaz de fazer quando não sabe o que fazer.

AS FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS

Segundo Marras (2000, p. 62), as atividades de gestão de pessoas a

serem desenvolvidas na organização, “refere-se a um sistema orgânico, composto

de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das

funções da Administração de Recursos Humanos: recrutamento e seleção,

treinamento e desenvolvimento, remuneração ou cargos e salários, higiene e

segurança no trabalho, operação de pessoal, relações trabalhistas, serviços gerais.

Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 4) relacionam as seguintes

funções da gestão de recursos humanos: “planejamento, recrutamento, seleção,

plano de cargos, treinamento/desenvolvimento, avaliação, comunicações,

remuneração, benefícios, relações de trabalho”.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 136 -139) classificam a gestão

de pessoas em processos que englobam:

• decisões de nível estratégico – como política salarial, plano de carreira e avaliação do desempenho a serem utilizados pela organização;• decisões de nível operacional - como técnicas a usar no recrutamento, seleção, treinamento e demais procedimentos e;• um conjunto de operações que correspondem às atividades inerentes à gestão de pessoas, em termos de:

Suprimento de pessoas (recrutamento, seleção, integração inicial de recém-admitidos e colocação/recolocação interna de mão-de-obra).

Operacionalização (descrição/especificação de cargos e carreiras, avaliação de desempenho e potencial).

Preservação das pessoas (salários e pesquisas salariais, benefícios, prêmios de incentivo, higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas).

Desenvolvimento das pessoas (treinamento, capacitação e educação continuada).

Desenvolvimento organizacional (implementação de processos de mudança na organização, clima organizacional e colocação externa de mão-de-obra).

Registro e controle (apontamento e registro de freqüência, férias, processos de desligamentos e rescisões trabalhistas, obrigações legais, previdenciárias e trabalhistas, banco de dados de pessoas, folha de pagamento e prontuário de empregados, higiene e segurança no trabalho e negociações sindicais).

34

2.3.1 ESTRATIFICANDO AS FUNÇÕES

3.1.1 Planejamento de pessoal

Inicia-se este item com uma frase de Sêneca2, que diz: “Não existem

bons ventos para navios que não sabem onde aportar”. Há mais de dois mil anos

ele exortava ao planejamento, fazendo compreender que sem planejamento não se

chega a lugar nenhum e, se chegar, na maioria das vezes não é no lugar desejado.

Em toda e qualquer atividade, o planejamento tem valor preponderante

para as ações que se pretenda implementar. É elemento intrínseco dos sistemas de

gestão. No tocante ao processo de gestão de talento, não é diferente, pois para

Araújo (1999, p.11), “é através do planejamento de pessoal, que as organizações

estimam às necessidades futuras, as vagas que serão abertas e detectam em seu

ambiente interno, pessoas com potencial para ocupar essas vagas”.

Na visão de Werther e Davis (1983), através do planejamento de

Recursos Humanos, a administração se prepara para ter as pessoas certas, nos

lugares certos, nas ocasiões certas, a fim de serem cumpridos tanto os objetivos

organizacionais como os individuais.

Para Pontes, (2005, p.34). “a grande vantagem do planejamento é que

a empresa pode agir antes do fato”.

É fundamental que no planejamento seja considerado as competências

relevantes da organização e dos cargos nela existentes, de forma que as ações de

Recursos Humanos sejam pró-ativas e estratégicas.

Com unanimidade, os autores apontam como fator importante no

planejamento de pessoal, a interface com o planejamento estratégico da empresa,

permitindo assim um dimensionamento equilibrado em número, perfil das pessoas,

tempo, de que forma e como, se pode assegurar a continuidade da organização.

Em um planejamento de pessoal se faz necessário à busca de

respostas para questões tanto de ordem organizacionais como voltadas para as

competências, que sejam impactantes para o planejamento.

2 Lucius Annaeus Seneca, nascido em Córdoba (Espanha), aproximadamente quatro anos antes da era cristã. Era filho de Annaeus Seneca (55 a.C.-,39 a.D.)

35

Para Pontes (2005, p.34 e 35), estas questões são:

Questões organizacionais Questões voltadas para competências

Qual o estágio tecnológico da empresa?

Existem pessoas com as competências

necessárias no mercado de trabalho?

Qual a especialização e quais as

características específicas exigidas para

seu negócio?

Qual o tempo necessário para formar

pessoas para os cargos críticos da

empresa?

Qual o interesse da empresa:

desenvolver pessoas internamente ou

trazê-las do mercado de trabalho? Quais as mudanças organizacionais que vão

ocorrer e em que elas afetam o rol de

competências exigidas?

Caso o interesse da empresa seja

desenvolver pessoas internamente, qual

o tempo necessário para a preparação

desses profissionais?

Fonte: Pontes (2005, p.34 e 35) Quadro 3 - Questões voltadas para um bom

planejamento

As respostas a estas questões por si só não asseguram o sucesso do

plano. Faz-se necessário, uma análise da cultura da organização, observando quais

os fatores críticos de sucesso são necessários. A cultura da organização é um dos

fatores primordiais, haja vista, ela determinar aspectos relevantes, como o

comportamento das lideranças, as reações das pessoas que nela trabalham e a

forma como são gerenciadas.

Deal e Kennedy (1982), afirmam que:

quando as pessoas trabalham há vários anos em uma organização, a cultura desta molda suas reações, e pode fazê-las profissionais vagarosos ou rápidos, gerentes duros ou amáveis, membros de grupos ou individualistas.

Isto é corroborado por Pontes (2005, p.35), quando afirma que: as

pessoas podem estar tão condicionadas pela cultura da empresa, a ponto de se

desaperceberem das suas reações e práticas em desacordo com os sistemas

modernos.

Além das respostas aos questionamentos apresentados e a análise da

cultura organizacional, são necessárias para se ter um bom e completo

planejamento de pessoal, ações complementares como análise de cargos, plano de

36

cargos e carreira, avaliação de desempenho, avaliação de potencial e treinamento

de pessoal.

Implantar e, sobretudo implementar um planejamento de pessoal,

proporciona para a organização inúmeros benefícios, o que do contrário, em

especial para níveis de gerência e situações crítica para a empresa, pode traduzir-se

em sérios problemas.

O quadro 4 apresenta benefícios e prejuízos pela implementação ou

não do planejamento de pessoal para empresa.

Benefícios Prejuízos

Estruturar o processo seletivo com

antecedência, visualizando os resultados a

serem atingidos na contratação;

ter funcionário de baixo desempenho por

falta de substituto

Manter um banco de dados atualizado

sobre as principais posições, facilitando e

agilizando a captação quando há uma

necessidade emergente;

promoção inadequada

Traçar ações que permitam a tomada de

decisões adequada, no momento em que

se definir se será realizado o

aproveitamento interno ou se irá usar o

profissional no mercado;

desmotivação das pessoas internas por

falta de perspectiva de crescimento

Buscar o profissional com perfil compatível

ao desenvolvimento futuro da área ou com

vistas ao seu aproveitamento futuro na

empresa, o que significa que ele deve

apresentar potencial para ir além do que a

vaga em questão requer;

busca apressada no mercado por falta de

visão da necessidade futura

Realizar a previsão e controle dos

investimentos, podendo decidir alterar a

configuração dos cargos da área se for

encontrado um profissional diferenciado.

demora em preencher determinada posição

impacto na estrutura salarial da empresa

Fonte: Pontes (2005, p.34 e 35) Quadro 4 – Benefícios x prejuízos pela não

implementação do planejamento de pessoal

37

3.1.2 Recrutamento e Seleção

O recrutamento diz respeito ao “processo de localizar e incentivar

candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas” (BOHLANDER,

SNELL e SHERMAN, 2003, p. 76). Para tanto, o recrutamento envolve as atividades

de comunicar e divulgar as oportunidades de emprego que a empresa está

oferecendo, e atrair e trazer candidatos para serem selecionados.

Para que a organização consiga encontrar os talentos que necessita

ela precisa, antes de tudo, relacionar-se bem com o Mercado de Trabalho, “a área

da qual os candidatos devem ser recrutados” (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN,

2003, p. 79), no intuito de atrair o maior número possível de candidatos com o perfil

adequado.

A empresa pode localizar candidatos em fontes internas ou externas.

Cada fonte de recrutamento possui certas vantagens, conforme apresenta o quadro

Nº 5.

FONTE CUSTO TEMPO VANTAGENS

Recomendação zero baixo Conhecimento sobre a organização propiciado pelo

funcionário atual.

Ex-funcionários zero médio Recontratados conhecem a organização; a organização

possui dados históricos sobre o grau de desempenho

prévio da pessoa.

Consultorias de

Replacement e

Outplacement

zero baixo Trabalham com pessoas físicas (Replacement) e

jurídicas (Outplacement); preparam os candidatos.

Cartazes internos e

externos

baixo médio Proporciona rapidamente um bom número de

candidatos.

Recrutamento em

universidades

baixo alto Conjunto amplo e centralizado de candidatos; ótima

fonte para candidatos iniciantes e futuros gerentes.

Associações

Profissionais

baixo médio Departamentos especializados em colocação de seus

profissionais.

Agências de emprego 80 a 120% do

salário

médio Contatos amplos; seleção cuidadosa; geralmente são

dadas garantias de curto prazo.

Headhunters alto baixo Dirigido a executivos de alto nível.

Consultorias de R&S alto baixo Trabalham com cargos de nível médio ao médio alto;

38

oferecem garantia e exclusividade.

Anúncios alto baixo Distribuição ampla; podem ser dirigidos a grupos

específicos.

Internet baixo alto Possibilidade de encontrar qualquer tipo de emprego,

em qualquer lugar, para qualquer tipo de profissional.

Fonte: Adaptado de Marras (2000) Quadro 5 - fontes de recrutamento.

O esforço de recrutamento só será bem-sucedido se culminar numa

seleção bem-feita. De nada adianta atrair bons candidatos, se não houver uma

estrutura adequada para selecionar os que possuem a melhor correspondência ao

perfil desejado.

Talvez não haja um tópico mais importante em gestão de talentos que a seleção. Se é verdade que as organizações têm sucesso ou falham com base nos talentos de seus funcionários, então os gerentes influenciam diretamente esse sucesso pelas pessoas que contratam. Independentemente de as empresas serem grandes ou pequenas, a contratação dos melhores e mais brilhantes funcionários constitui base sólida para a excelência. [....] Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a aumentar o número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos de cargo e às necessidades da organização, a seleção é o processo de redução desse número e a escolha entre indivíduos com qualificações relevantes (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p. 102).

A partir do perfil delineado procura-se identificar as características

pessoais dos candidatos, utilizando-se para isso várias técnicas de seleção. A

técnica mais utilizada é a entrevista, que, em geral, está associada a outras, como

provas de conhecimento ou de capacidade, testes práticos, testes psicológicos,

técnicas de simulação, dinâmicas de grupo, entre outras (GIL, 2001; MARRAS,

2000).

Um aspecto crucial para o sucesso de uma seleção é a qualidade dos

entrevistadores. Na visão de Peck (apud, YUNES, 2005), “freqüentemente, uma

seleção fraca começa com entrevistadores sem ou com pouco treinamento [...].

Freqüentemente os entrevistadores não fazem as perguntas certas para determinar

se os entrevistados são ou não adequados ao trabalho e confiam muito mais no

feeling3 do que em uma avaliação objetiva”.

É importante salientar que a entrevista não é exclusivamente um papel

da área de recursos humanos, fazendo parte das atribuições dos gestores da

3 Sensibilidade, impressão, percepção, intuição, pressentimento, opinião – Dicionário UOL.

39

organização. A participação dos gestores nas entrevistas é uma contribuição

importante para o sucesso da seleção.

Os processos de recrutamento e seleção constituem o ponto de partida

para uma eficaz gestão de talento nas empresas. A escolha adequada das fontes de

recrutamento, a utilização apropriada de técnicas de seleção, a condução criteriosa

das entrevistas, entre outros, são fundamentais para que a organização consiga

colocar as pessoas certas nos lugares certos, e desta forma constituir uma equipe

de colaboradores com o perfil necessário para o alcance dos resultados esperados.

Fonte: Almeida, (2004,p.33) Figura 1 - Técnica de captação e seleção

3.1.3 Capacitação

Capacitação é um termo abrangente que envolve as atividades de

treinamento, desenvolvimento, formação e educação nas organizações. Gil (2001)

apresenta a seguinte distinção entre estes termos:

40

• Treinamento: conjunto de experiências de aprendizagem centradas no

cargo que a pessoa ocupa, tratando-se de um processo educacional de

curto-prazo.

• Desenvolvimento: conjunto de experiências de aprendizagem que

proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento

profissional, focalizado nas competências que serão requeridas a longo-

prazo.

• Formação: visa a proporcionar a qualificação necessária para o

desempenho de determinada atividade profissional em diferentes níveis.

• Educação: processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual

e moral do ser humano visando à sua melhor integração individual e social.

Tradicionalmente, na literatura, os termos treinamento e

desenvolvimento são os mais usuais para distinguir as atividades de capacitação

nas organizações. Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 134) enfatizam que:

o treinamento tem se tornado cada vez mais vital ao sucesso das empresas

modernas [...]. Quase todos os funcionários precisam de algum tipo de

treinamento no trabalho para manter um bom desempenho ou ajustar-se a

novas formas de trabalho. O termo ‘treinamento’ muitas vezes é usado de

forma casual para descrever praticamente qualquer esforço da empresa

para estimular o aprendizado de seus membros. Muitos especialistas,

entretanto, distinguem entre treinamento, mais focalizado e orientado para

questões concernentes a desempenho no curto prazo, e desenvolvimento,

mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras

responsabilidades. Os dois termos tendem a combinar-se numa única frase

– ‘treinamento e desenvolvimento’ – para indicar a combinação de

atividades nas empresas que aumentam a base de habilidades dos

funcionários.

Peck, op.cit., apresenta dois tipos básicos de capacitação: a

socialização informal e a formal. A primeira refere-se às informações que os

empregados recebem sobre a empresa de maneira informal, bem como ao que eles

vêem acontecendo ao redor. Através destas informações e observações, eles são

capazes de identificar o que é importante para a organização e o que deverão fazer

para sobreviver nela. Algumas empresas usam um sistema de monitoramento para

garantir que os novos contratados estejam absorvendo adequadamente os valores e

a visão da organização. Dessa forma, os novos contratados têm um sistema de

suporte para explicar de que forma a empresa opera, como os funcionários deverão

ser tratados, onde as coisas estão e demais informações relevantes. O segundo tipo

41

de capacitação é a socialização formal, que diz respeito à formação do trabalhador

nas competências necessárias ao trabalho.

Quanto aos métodos de treinamento é possível distinguir duas

categorias básicas: treinamento no trabalho e fora do trabalho (ROBBINS, 2000).

O rodízio de cargos e a orientação estão entre os métodos mais

populares de treinamento no trabalho. No primeiro, o funcionário tem a oportunidade

de conhecer uma ampla variedade de cargos e desenvolver uma melhor percepção

da interdependência entre os cargos e da própria organização. No caso da

orientação, os funcionários passam a conhecer seus cargos sob orientação de um

colega mais experiente.

Tratando-se de treinamento fora do trabalho, os métodos mais

populares são cursos, palestras, vídeos e exercícios de simulação. Segundo

Robbins (2000, p. 243), “o treinamento fora do trabalho pode recorrer a consultores

externos, faculdades ou pessoal interno”. Existem grandes empresas que possuem

universidades corporativas – unidades educativas dentro das organizações voltadas

ao aprendizado contínuo de funcionários, clientes e fornecedores (GIL, 2001). A

vantagem deste tipo de estrutura de treinamento própria é a garantia de que os

funcionários têm acesso não apenas ao conteúdo teórico necessário à sua

formação, mas também aos valores e cultura da organização.

Um programa de capacitação envolve as seguintes etapas (GIL, 2001):

1. Levantamento das Necessidades de Treinamento: ao desenvolver um

programa de capacitação, as empresas precisam ter bem claro quais competências

necessitam desenvolver, tais como habilidades de comunicação, aptidões para os

cargos, participação em tomadas de decisões, trabalho em equipe e polivalência

para flexibilidade nas atribuições dos cargos, dentre outras. As necessidades são

levantadas ao comparar as competências necessárias com as existentes. Para este

levantamento, utilizam-se, em geral, entrevistas com gerentes, questionários,

observação direta, solicitações da gerência, resultados da avaliação de

desempenho.

2. Planejamento das Atividades de Treinamento: elaboração do plano de

treinamento, envolvendo os objetivos, conteúdo, carga horária, método, estratégias

de ensino, recursos instrucionais, instrutores, entre outros.

42

3. Execução do Treinamento: implementação do plano de treinamento elaborado.

4. Avaliação do Treinamento: verificação do atingimento dos objetivos propostos.

A avaliação do treinamento pode ser feita através de avaliação de reação (ao final

do treinamento), avaliação da aprendizagem (testes, provas práticas, observação

de atitudes), avaliação de comportamento (observação, entrevistas, questionários),

avaliação do resultado.

No que diz respeito ao contexto atual das organizações e às

tendências em capacitação, Gil (2001, p. 121) salienta:

Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da

concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes,

empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas

capazes de conduzir o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar

serviços altamente competitivos. Para tanto requer-se muito mais do que

pessoas simplesmente treinadas. [...] O treinamento, de acordo com a

concepção tradicional, é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo,

com vista no alcance dos objetivos da organização. Hoje, o que se

necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas

pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir

com a organização. Por isso é que, modernamente, ao abordar os

processos relativos à capacitação, a tendência é a de falar

preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação

no trabalho.

A capacitação contínua é um requisito fundamental à eficaz gestão de

talentos no ambiente dinâmico das organizações. O investimento no aprimoramento

constante das competências humanas tem sido uma exigência imposta às

organizações orientadas à excelência e à inovação.

3.1.4 Motivação

A motivação é um tema complexo, suscitando bastante discussão na

literatura (BERGAMINI, 1998). Na visão de Werther Jr. e Davis (1983, p. 300) a

motivação pode ser considerada como um:

impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja. Se as pessoas

forem empurradas, estão meramente reagindo à pressão. [...] Entretanto, se

estão motivadas, fazem a escolha positiva para realizar alguma coisa,

porque vêem esse ato como significante para elas.

43

Queiroz (1996, p. 8), também entende a motivação como uma “energia,

uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o

que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo, e leva-o a

agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo”.

Herzberg (apud, YUNES, 2005), afirma que quando uma pessoa se

põe a caminho de um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este

objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser

intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são

extrínsecos, há apenas movimento.

Bergamini (1998) aponta a existência de dois enfoques diferentes a

respeito do estudo do comportamento humano. O primeiro, conhecido como

behaviorismo, percebe o ser humano como sendo passível aos estímulos do meio

ambiente, à motivação externa ou extrínseca. O segundo considera o ser humano

como passível a uma energia motivacional baseada na satisfação de necessidades

internas. Bergamini (1998, p. 14) refere-se a esta segunda abordagem como

motivação intrínseca, ressaltando que:

somente a motivação intrínseca é compatível com certos procedimentos

administrativos valorizados na atualidade como os voltados à qualidade

total. O condicionamento, por outro lado, é incompatível com as propostas

da qualidade. Ele pode aumentar a velocidade produtiva das pessoas, como

no caso da premiação em vendas, mas compromete a qualidade do

atendimento, o que em médio e longo prazos faz enxugar a carteira de

clientes. A motivação extrínseca é eficaz somente em fazer com que as

pessoas não se envolvam no que estão fazendo.

Maslow, (apud, YUNES, 2005), tentou compreender o homem a partir

de uma concepção multidimensional, considerando a existência de uma hierarquia

de necessidades que influenciam o comportamento humano: necessidades

fisiológicas, de segurança, sociais, de auto-estima e de auto-realização. Segundo

este autor, a cada momento existe uma necessidade predominante nos indivíduos,

que motiva seu comportamento.

Herzberg (apud, YUNES, 2005), complementou a proposta de Maslow,

desenvolvendo a Teoria da Motivação-Higiene, através da qual procurou demonstrar

que a satisfação de necessidades básicas não é fonte de motivação, mas de

44

movimento. Passou a conceber a motivação apenas como fruto da satisfação dos

fatores motivadores, ou seja, fatores que satisfazem as necessidades de estima e

auto-realização, como reconhecimento, desafios, perspectiva de ascensão

profissional, percepção do sentido do trabalho.

Esse autor chamou os fatores que satisfazem as necessidades

fisiológicas, de segurança e sociais de fatores higiênicos, os quais serviriam apenas

para prevenir a insatisfação no trabalho, tais como salário, estabilidade no emprego,

condições de trabalho, relacionamento entre pessoas. A figura 2 ilustra a hierarquia

de Maslow e a divisão entre fatores higiênicos e motivadores realizada por Herzberg.

Fonte: Queiroz (1996) Figura 2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow e Teoria de

Motivação-Higiene de Herzberg

Segundo a Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg, satisfazer

necessidades fisiológicas, de segurança e sociais serve apenas para prevenir a

insatisfação. A satisfação, e conseqüentemente a motivação, só acontecem quando

as necessidades de estima e auto-realização são atendidas. Entretanto, este autor

salienta que para buscar a satisfação é preciso antes de tudo prevenir a

insatisfação. Afinal, não se pode esperar que os indivíduos sintam-se

comprometidos e responsáveis pelo trabalho, se não lhes são fornecidas as

condições necessárias para a satisfação das necessidades básicas.

Tanto a teoria de Maslow quanto a de Herzberg estão baseadas na

hipótese de que sempre há uma melhor forma de as pessoas se sentirem

motivadas. Segundo estas teorias, os trabalhadores, em qualquer situação, podem

ser motivados da mesma forma se suas necessidades predominantes forem as

mesmas.

45

Vroom (apud, YUNES, 2005), desenvolveu um modelo contingencial de

motivação, baseando-se na observação de que o processo motivacional não

depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em

que o indivíduo está inserido. Para o autor, há três forças básicas que atuam dentro

do indivíduo e que influenciam seu nível de desempenho:

a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus

objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua

capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os

esforços que cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho.

b) Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo pode conseguir em

troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre desempenho e

recompensas pecuniárias. Vroom, op.cit., ressalta que a instrumentalidade é um

fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a

autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade.

c) Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá à instrumentalidade

percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode alcançar

através de seu desempenho. É preciso que estas recompensas tenham um valor

real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas

vigente pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se sentirá

motivada, e, ao contrário, ter muita importância para outra pessoa, que terá uma

motivação forte.

Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, op.cit., a motivação

das pessoas no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se

fraca. Se todos eles estão presentes (alta expectação, alta instrumentalidade e alta

valência), a motivação é alta. A Teoria de Vroom leva a concluir que as

organizações obtêm de seus empregados o desempenho desejado não apenas

quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o

caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do desempenho

desejado.

Ao longo da história, várias correntes surgiram sobre motivação de

pessoas nas organizações, conforme ilustra o quadro nº 6. A tradicional concepção

46

do homem como um recurso da empresa cedeu lugar aos poucos à percepção do

homem como uma pessoa com diversas necessidades, e que busca a auto-

realização no trabalho.

Fonte: Adaptado de Queiroz (1996, p.36) Quadro 6 - Grandes Correntes de motivação dos

trabalhadores

A partir de reflexões acerca das experiências históricas nas

organizações e das principais correntes que tratam da motivação no trabalho,

Queiroz (1996) teceu as seguintes conclusões:

• A motivação é um fator intrínseco e acontece apenas nos níveis mais

elevados da hierarquia de Maslow - estima e auto-realização. Salário,

condições de trabalho, recreações e lazer não geram motivação, apenas

servem para prevenir a insatisfação. É preciso, entretanto, primeiro prevenir

47

a insatisfação para depois gerar a motivação. Atender os fatores higiênicos

é, portanto, um aspecto necessário, porém não suficiente, à motivação.

• A busca da auto-realização passa pela construção da vida em torno de um

ideal, de um sentido. O trabalho, sendo uma parte importante para este

crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O

homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. O

homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a

realização de seu sentido.

• O ser humano é multidimensional e para sentir-se motivado precisa

expandir suas dimensões operacional, social e política. Para tanto, é preciso

que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade, a

autonomia e a participação. Este espaço pode ser construído através do

enriquecimento do trabalho.

• Técnicas comportamentalistas, ao enfocar o homem como um recurso

organizacional dotado apenas da dimensão operacional, não servem para

motivar, mas apenas para corrigir o mau desempenho.

• É preciso que o ser humano sinta-se capaz de atingir seus objetivos e de

realizar o seu sentido, para que haja motivação. No contexto do trabalho,

isto significa promover a competência do trabalhador através da orientação,

educação e treinamento.

• Para a satisfação da necessidade de estima, dois aspectos destacam-se:

a correta comunicação entre líder e liderado e o reconhecimento das

conquistas.

• A organização é um sistema aberto, que reflete os valores sociais

vigentes. É, portanto, importante que haja adequação do ambiente de

trabalho e das relações inter-pessoais com os princípios e valores da

sociedade incorporados nos trabalhadores.

A motivação é um tema bastante complexo, porém fundamental à

gestão de talentos, uma vez que não basta que os trabalhadores estejam aptos à

realização de suas tarefas, mas é necessário que queiram realizar o trabalho e

comprometam-se com a excelência no cumprimento de seus objetivos. A

compreensão das teorias motivacionais auxilia os gestores na condução de uma

liderança que propicie um ambiente no qual as pessoas efetivamente cumpram seu

papel de parceiros estratégicos da organização.

48

3.1.5 Comunicação

Um fator fundamental à eficácia da dinâmica organizacional é a

comunicação. Por comunicação entende-se “o processo de remessa e recebimento

de mensagens com conteúdo significativo” (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN,

1999, p. 240). No âmbito empresarial, a comunicação “é o processo específico

segundo o qual a informação se movimenta e é trocada através da organização, e

entre a organização e seu ambiente” (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999,

p. 246).

A comunicação cumpre vários papéis nas organizações. Além de

permitir a interação entre as pessoas e os grupos, ela é responsável pela

disseminação da cultura organizacional e pela correta transmissão de objetivos e

metas.

Na visão de Casado (2002, p. 273),

os processos de comunicação não são apenas maneiras de perpetuar e

disseminar a cultura da empresa, repassando aos seus elementos os

padrões aceitáveis e válidos de estruturação do trabalho, de resolução de

problemas e de relacionamento inter-pessoal. São também formas

pragmáticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. Na realidade,

ao proceder à estruturação de um grupo de trabalho, o que se organiza é o

fluxo de informações relativas aos processos da empresa voltados ao

cumprimento de seus objetivos.

Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) identificam três fluxos de

informação nas organizações, cada qual com objetivos específicos:

• Comunicação descendente: acontece do topo para a base, servindo

para informar estratégias, políticas e objetivos, fornecer orientações,

conceder poder às pessoas, reconhecer e reforçar a realização de tarefas,

proporcionar feedback4 dos resultados de desempenho.

• Comunicação ascendente: acontece da base para o topo, servindo para

manter os níveis superiores informados a respeito de problemas, resultados,

sugestões, questões e necessidades que partem dos funcionários.

• Comunicação lateral: acontece entre pares de um mesmo nível

hierárquico, proporcionando a tomada de decisão interfuncional e a solução

integrada de problemas em todos os pontos de responsabilidade.

4 Realimentação, resposta, retroalimentação: comentários e informações sobre algo que já foi feito

com o objetivo de avaliação – Dicionário UOL

49

A comunicação só cumpre o seu papel na eficácia das relações nas

organizações quando a mensagem é efetivamente captada pelo receptor. Uma

comunicação eficaz ocorre apenas “quando o significado pretendido da fonte e o

significado percebido pelo receptor são virtualmente o mesmo” (SCHERMERHORN,

HUNT e OSBORN, 1999, p. 241). Conforme Casado (2002, p. 272), “enquanto não

for transmitida e entendida por outros, uma grande idéia não passa de algo inútil”.

Várias barreiras interferem na comunicação eficaz e podem causar

distúrbios em todos os segmentos e níveis hierárquicos. Na busca do sucesso na

comunicação empresarial alguns aspectos devem ser levados em consideração,

dentre os quais, na visão de Casado (2002) e Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999)

destacam-se:

• Incentivar a troca constante de feedback entre os membros da organização.

• Evitar a sobrecarga de informação, pois o excesso de informação é tão prejudicial

quanto a falta dela.

• Treinar líderes em todos os níveis em saber ouvir, pois a escuta ativa incentiva um

fluxo de comunicação livre e completo do transmissor ao receptor.

• Evitar mensagens confusas que podem dar um sentido ambíguo ou conflitante à

comunicação.

• Além da comunicação informal, utilizar canais formais, como reuniões, jornais,

boletins, murais, entre outros.

• Utilizar a tecnologia da informação como aliada na disseminação rápida e eficaz de

informação em toda a organização.

No tocante aos desafios e tendências do processo de comunicação

empresarial, Casado (2002, p. 281) salienta que:

lidar com padrões de comunicação oriundos de culturas diversas, que cada

vez mais conviverão no interior das organizações; aprender novas formas

de comunicar-se em meio a tanta diversidade, que já é a marca das novas

formas organizacionais; descobrir novos e melhores usos para a tecnologia

disponível na transmissão de informações; adaptar-se à velocidade e às

características da comunicação formal e informal propiciada pelo arsenal da

informática; contribuir para a geração de redes de comunicação que

garantirão a apropriação de todo o conhecimento gerado nas organizações;

e dar fundamento sólido à tão proclamada e desejada gestão do

50

conhecimento – eis as principais tendências e desafios das pessoas que

interagem nas comunidades empresariais.

A comunicação eficaz é vital para as organizações, pois permite a

interação harmoniosa entre as pessoas, além da correta difusão da cultura

organizacional e do alinhamento entre os objetivos estratégicos, grupais e

individuais. Torna-se fundamental, pois, que tal atividade seja devidamente

planejada, orientada e sustentada pela tecnologia da informação, tornando-se uma

aliada no alcance dos resultados pretendidos.

3.1.6 Plano de cargos e salários

Consiste no levantamento, análise, avaliação e classificação de

cargos, funções e atividades principais e detalhadas, atualizados, com sua

pontuação e graduação, permitindo a estruturação de plano com faixas salariais,

perfis, atribuições e responsabilidades de cada cargo, para administração de

cargos e salários, base essencial não apenas para adequação, seleção,

treinamento e desenvolvimento de pessoal, mas também para otimizar quaisquer

resultados em uma organização (PROMÉRITO5, 2006)

Esta é uma das funções de Recursos Humanos que oferece grandes

vantagens para um sistema de gestão. Na visão da PROMÉRITO (2006), uma

Administração de cargos e salários saudável produz, entre outras, as seguintes

vantagens:

uma estrutura de cargos enxuta;

menores custos de pessoal;

melhor retorno de cada real despendido com salários;

3.1.7 Remuneração

A remuneração é a forma de recompensar ao colaborador pelo

desenvolvimento das tarefas organizacionais. De uma forma mais abrangente, é

um sistema de compensação estabelecido pela organização às pessoas pelo seu

trabalho dedicado, abrangendo todas as parcelas do salário direto e indireto.

Chiavenato, (2002, p.371), classifica a remuneração em:

5 PROMÉRITO - Consultoria em Recursos Humanos, MG

51

Compensação financeira direta: que consiste no pagamento que

cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões.

Destes o salário representa o elemento mais importante.

Compensação financeira indireta: é o salário indireto decorrente de

cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e

serviço social oferecido pela organização. O salário indireto inclui: férias,

gratificações, gorjetas, adicionais de periculosidade, insalubridade, noturno,

dentre outros.

Recompensas não financeiras: Que se constitue em orgulho, auto-

estima, reconhecimento, segurança no emprego.

O sistema de remuneração, que consiste no incentivo e recompensa

que a organização estabelece para remunerar e compensar seus talentos, é

provavelmente o principal aspecto pelo qual as pessoas buscam um emprego.

3.1.8 Relação de trabalho

Este subsistema de gestão, define o relacionamento entre a

organização, seu membros e suas instituições de representação. Para um convívio

em clima organizacional satisfatório, se faz necessário a implementação de políticas

de relações clara, objetiva e bem definida.

Na percepção de Chiavenato (2002, p.482), as relações trabalhistas

podem ser melhoradas com a adoção de algumas ações, a saber:

A organização deve definir claramente a sua política de recursos

humanos e divulgá-la aos seus colaboradores;

A organização deve desenvolver sistema de canais de comunicação

bidirecionais adequados para sentir e perceber as expectativas e

reivindicações de seus colaboradores, localizar as fontes de problemas e de

conflitos e identificar suas causas;

A organização deve manter diálogo permanente e aberto com as

lideranças das classes representativas de seus empregados;

A organização deve preparar e treinar todas as chefias,

principalmente as mais próximas aos operários (supervisão de primeiro

nível) para a nova realidade sindical e para a democracia que desponta,

pois nesta a habilidade de negociação é fundamental;

A organização não deve considerar declarações e posturas

“revolucionárias” de algumas lideranças sindicais como representativas de

52

uma tendência do operariado, mas cobrá-las no confronto direto e na

oportunidade devida;

A organização precisa entender que a época do paternalismo acabou

e precisa ser substituída por um tratamento respeitoso e igualitário, como

pressupõe uma sociedade democrática ao conferir a mesma

representatividade ao patrão e ao empregado nas relações de trabalho.

ASPECTOS NORTEADORES DA GESTÃO DE TALENTOS

Os autores na sua maioria asseguram que a grande riqueza das

organizações está nos talentos e que para mantê-los faz-se necessário aproveitar

seu potencial. Assim sendo, precisa que seja dado tratamento diferenciado, visto

que deste grupo pode sair os sucessores para cargos essenciais à continuidade do

negócio.

Gramigna (2002, p. 29), afirma “ser imprescindível que as empresas

mantenham um programa de desenvolvimento específico para seus talentos, a fim

de retê-los na organização”.

Partindo do pressuposto de que o recurso crítico no mundo competitivo

de hoje é gente talentosa, encontrar e manter estes talentos necessários para o

sucesso, é um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas.

Não obstante, maiores salários e incentivos, não são aspectos únicos

para vencer estes desafios. A solução consiste em transformar a organização inteira,

criando uma cultura adequada, isto é, um ambiente em que as pessoas queiram

entrar e permanecer.

Uma política sólida, clara e concisa de gestão de pessoas, sobretudo,

implementada e mantida, que contemple a atração, desenvolvimento, treinamento e

retenção, que assegure efetivos adequados aos objetivos dos negócios, que

promova práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao

comprometimento de todos com as metas e da empresa, é o que se precisa para

criação desta cultura empresarial humanizada – denominada de “cultura adequada”.

Criada esta cultura, por conseguinte cria-se aspectos vitais a gestão de

talentos com foco na atração e retenção, que em conformidade com a DIRECTION6

(2006), são:

Confiança na Administração:

6 DIRECTION – Consultoria de RH, SP. (Adaptado pelo autor)

53

Inspirada por sua visão e objetivos futuros e as

oportunidades da organização;

Associação clara do reconhecimento e recompensa com

a contribuição e desempenho;

Sendo modelo dos valores;

Criando maior significado.

Compromisso com os funcionários:

Promovendo desenvolvimento e crescimento dos

colaboradores;

Valorizando a lealdade e o compromisso.

Organização voltada ao desempenho:

Solicita opinião e faz avaliação consistente;

Enfatiza a excelência;

Mede e recompensa o desempenho.

Organização que dar suporte:

Confia e valoriza os funcionários;

Apóia o trabalho de equipe;

Enfrenta os conflitos;

Compartilha informações.

Empreendedorismo:

Valoriza o risco prudente;

Não é conformista, há liberdade de expressão;

Recompensa a inovação e a criatividade.

Remuneração:

Remuneração adequada e justa;

Remuneração com base no desempenho.

54

ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE TALENTOS

O foco estratégico dentro da gestão de talentos converge para

integração dos subsistemas de gestão de pessoas, com vista nas estratégias

organizacionais e nas competências.

Fonte: Almeida (2004, p.107) Figura 3 - Foco estratégico da gestão de talento

A integração dos subsistemas de gestão de pessoas, se constitue

numa das estratégias para a maximização dos resultados na área e,

consequetemente agregar valor à organização.

Almeida, (2004, p.107), enfatiza que:

a operacionalização da gestão de talentos, implica a identificação das estratégias da organização, a análise das necessidades e a definição dos perfis de competências, que serão utilizados para direcionar a captação dos talentos e os programas de motivação, desenvolvimento e conseqüentemente, retenção deles.

Nas demandas da área de gestão de pessoas, uma visão ampla e

integrada dos subsistemas não pode ser tirada de foco. Nesta operacionalização, a

complexa cadeia de conexões que associam às ações que se pretende desenvolver,

deve ter uma análise apurada que compreendam um círculo de causualidade, um

enlace de realimentação, em que todo elemento é tanto causa como efeito, evitando

os acontecimentos indesejados que podem ocorrer quando não se tem uma visão

sistêmica.

Para Gubman (1999, p.14):

raramente nas estratégias empresariais há menção aos colaboradores, como se as estratégias desenvolvidas pelas empresas para atender o

Talento individual e Organizacional

Est

raté

gia

Captação Retenção

Desenvolvimento

Criação de valor para os acionistas, clientes, empregados e sociedade.

ClienteMercadoAmbiente

55

interesse de clientes e acionistas nada tenha a ver com as pessoas que na verdade as executam. Lembra que qualquer melhoria na empresa repousa na decisão das pessoas de fazer algo de maneira diferente e melhor.

Para esse autor, começar a gerir talento com eficácia, se faz

necessário primeiro o reconhecimento de que, o que você precisa fazer para tornar a

empresa um sucesso [...] é o mesmo que eles precisam para se sentir bem-

sucedidos. [...] os funcionários têm um conjunto de necessidades e muitas delas

estão ligadas a fazer parte de uma empresa vitoriosa. Ajudá-los a atender a essas

necessidades se constitui em uma estratégia para captação e manutenção de

talentos. (GUBMAN.1999, p.18).

Por natureza o ser humano tem necessidades básicas a serem

atendidas pelo seu trabalho. Na visão de Gubman (1999, p. 30):

as pessoas querem do trabalho: respeito, confiança, controle sobre o que fazem, a oportunidade de fazerem um bom trabalho, interações agradáveis com os colegas e outras pessoas, tratamento justo, a oportunidade de levar uma vida razoável, orgulho com o que fazem e com as realizações que alcançam e a possibilidade de aprender. Querem também saber quais são suas orientações e como estas podem afetá-las e recompensá-las.

Para Gubman (1999, p.14), “fazer com que as pessoas se liguem por

completo no seu trabalho, isto é, nos níveis físico, emocional, social e intelectual,

consiste no atendimento dessas necessidades”.

Pelo exposto, as estratégias para gestão de talentos consistem em um

cíclo constante de atividades pró-ativas de resultados inter-relacionados

estabelecidos pela organização, com vistas ao atendimento de suas necessidade.

Desta forma, a criação de estratégias eficazes de gestão de talentos,

recai na instituição e implementação de aspectos interrelacionados as estratégias da

organização.

Gubman (1999, p. 31), apresenta a seguinte estrutura como estratégia

para gerir talento de forma a obter resultados:

Figura 4 - Estratégia para gerir talento.

Figura 4 - Estratégia para gerir talento.

Fonte: Adaptado de Gubman (1999, p.32).

Estilo estratégico da organização

Avaliar

Engajar

Alinhar

56

Alinhar seu talento à sua estratégia empresarial.

o Assegure-se de que as pessoas saibam para onde você está indo

enquanto empresa, o que está fazendo para chegar lá, como elas

podem contribuir para o que você quer alcançar e o que eles ganharão

quando o fizerem. São esses fatores que as pessoas vivem lhe

dizendo que querem saber. São também as coisas que produzem a

maior produtividade.

Engajar as pessoas no que você está tentando alcançar.

o O alinhamento diz-lhes o que fazer e lhes permite conhecer as razões

por que devem fazê-los. O engajamento dá-lhes entusiasmo para fazê-

lo. Ele os auxilia a experimentar seus empregos ou suas tarefas com

mais compromisso e emoção. O entusiasmo dos empregados deve

ser um resultado empresarial que você deve tentar alcançar porque,

mesmo que o trabalho seja repetitivo, empregados entusiasmados

proporcionam um esforço extra e ajudam os clientes a se sentirem

como se estivessem comprando da empresa certa. Eles também criam

um grande ambiente de trabalho que constitui a chave para atrair e

manter outras pessoas talentosas.

Avaliar o que sua força de trabalho está tentando fazer e fornecer-lhe

feedback sobre isso.

o Fazer algo sem saber como fazer só o deixa cansado. As pessoas

querem saber como estão se saindo. Do contrário, ficam frustradas,

desencorajadas e simplesmente não melhoram. A avaliação ajuda-as a

conhecer seu nível de contribuição e saber como melhorar. Elas

querem, em particular, ser capazes de acompanhar seu desempenho

porque isso lhes dá controle sobre suas situações e comportamentos.

Para o autor, muito embora seja apresentada em três etapas, não se

trata de um processo linear. Ao contrário, é um ciclo constante de resultados inter-

relacionados que as organizações devem trabalhar para conseguir. Esta estrutura,

permite observar o talento em qualquer ponto do tempo e saber se está sendo bem

utilizado.

57

Como é possível observar, não há ponto de partida nem pré-condição

para comerçar. Não é necessário que as pessoas estejam totalmente alinhada para

depois engajá-las. É possível engajá-las na tentativa de torná-las mais alinhadas. Do

mesmo modo, é possível iniciar a avaliação, mesmo que seus instrumentos de

medida não estejam perfeitos ou que as pessoas não estejam totalmente alinhadas

ou engajadas. A avaliação apropiada pode ajudá-las a se tornarem mais alinhadas

ou engajadas.

58

3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

3.1.1 Histórico

A Companhia Energética do Rio Grande do Norte - COSERN, foi

criada pela Lei Estadual nº 2.721, de 14 de dezembro de 1961, regulamentada pelo

Decreto Estadual nº 3.878, de 08 de janeiro de 1962 e autorizada a funcionar como

empresa de energia elétrica pelo Decreto federal nº 1.302, de 03 de agosto de 1962,

(COSERN, 2006).

Com o objetivo de eletrificar todo o Estado, tendo a energia produzida

pela Companhia Hidroelétrica do São Francisco - CHESF, a COSERN com o apoio

da ELETROBRÁS, incorporou a seu patrimônio a Companhia Força e Luz Nordeste

do Brasil. O mesmo aconteceu com a Companhia de Melhoramentos Mossoró S/A -

COMENSA em 1972,op.cit.

A Empresa tornou-se a Controforça e Luz Nordeste do Brasil - CFLNB.

Diversas cidades do Estado passaram a contar com a energia de Paulo Afonso

(Taipu, Currais Novos, Acari, etc.), o que contribuiu muito para o desenvolvimento

industrial e agro-industrial do estado. Para se ter uma idéia do significado da obra

realizada, é suficiente dizer que em 1960, 14% da população se beneficiava dos

serviços elétricos, em 1965, 39% da população recebiam os benefícios da energia

elétrica, op.cit.

Já em 1968, com 47 municípios, era controlada pelo Governo do

Estado até 1997, quando foi privatizada na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. A

Companhia Energética do Rio Grande do Norte foi adquirida pelo consórcio formado

pela Companhia de Eletricidade da Bahia - COELBA, Guaraniana S/A e UPTICK

Participações S/A,op.cit.

No primeiro ano como empresa privada foi implementada uma política

de investimento objetivando a ampliação e melhoria no sistema de transmissão e

distribuição. A expansão do consumo de energia da COSERN em 1998 foi de

11,3%, totalizando a venda de 2.518 GWh atingindo, ao final do ano, o atendimento

a um universo de 625.771 clientes. Desde então a COSERN manteve evolução

positiva em matéria de qualidade de serviço, buscando sempre aprimorar a relação

com seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Estado, op.cit.

59

Atualmente a COSERN vem alcançando níveis de eficiência que a

situam como uma das melhores distribuidoras do País, sendo responsável pelo

fornecimento de energia elétrica para 100% do território do Estado do Rio Grande do

Norte - 167 municípios - atendendo a mais de 800.000 clientes (COSERN, 2006).

Em 2005, a COSERN foi classificada como a melhor distribuidora da

região nordeste pela Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica -

ABRADEE, tendo sido ainda finalista e obtido a 2ª posição na categoria "Gestão

Econômico-financeira" e a 3ª posição na categoria "Responsabilidade social". Outra

importante conquista foi o "Prêmio SESI de Qualidade do Trabalho 2005", na

categoria Grandes Empresas. A COSERN obteve o 1º lugar, sendo reconhecida pela

adoção e implantação de políticas e medidas de responsabilidade social. Além

desses reconhecimentos, a COSERN também recebeu: o Troféu Cultura 2005; o

Prêmio Cultura Diário de Natal 2005; Prêmio Eletricidade 2005 e o Prêmio

Desempenho 2005, como a maior e melhor empresa do Rio Grande do Norte no

segmento Concessões Públicas, id.,2006.

Além do comprometimento com seus clientes, a COSERN também

desempenha seu papel na sociedade promovendo campanhas e ações sócio-

culturais que visam o bem-estar social. Dentre muitos projetos podemos citar o caso

do Circo da Luz, um espetáculo cultural, patrocinado pela COSERN, que leva às

cidades do interior atividades como teatro, música, dança, folclore e exposições,

promovendo a socialização da cultura. Mais cinco projetos culturais foram

viabilizados com recursos próprios id.,2006.

O sucesso da Empresa se deve também à contribuição e dedicação de

seus empregados e, por esta razão, a COSERN também investe no bem-estar

deles. Em 2005, a empresa realizou um programa de treinamento em consonância

com os objetivos corporativos, considerando as metas e planos de ação de cada

área, em busca de maior competitividade e dando oportunidade de ampliação de

capacitação de cada empregado. Entre as ações desenvolvidas destacamos:

acompanhamento do Nível de Segurança do Trabalho - NST; treinamentos e

inspeções de segurança; distribuição de EPI (Equipamento de Proteção Individual) e

EPC (Equipamento de Proteção Coletivo); perfil de saúde dos empregados;

ginástica laboral; massagem shiatsu; acompanhamento às CIPA's e caminhada

coletiva de saúde - "Caminhando com Energia" id.,2006.

60

3.1.2 Missão da empresa

Fornecer energia elétrica a seus clientes, em condições de excelência

em qualidade, atendimento e segurança, a um preço competitivo, com rentabilidade

adequada e preservando o Meio Ambiente, (CÓDIGO DE ÉTICA DA COSERN,

2002).

3.1.3 Visão da empresa

Atingir nível de excelência que lhe permita vir a ser a melhor empresa

distribuidora de energia elétrica no Brasil, id.,2002.

3.1.4 Estrutura organizacional da empresa

A COSERN possui um estrutura organizacional enxuta, com apenas

três níveis hierárquicos, o que torna sua gestão mais moderna.

Presidência

Diretorias

Superitendências

Departamentos

A empresa tem um efetivo que totaliza 713 (setessentos e treze)

colaboradores, distribuídos em níveis hierárquicos, que se caracterizam pelas

funções que desempenham, conforme organograma figura 5.

Fonte COSERN, (2006). Figura 5, Organograma da empresa.

PRESIDÊNCIA

- P R -

SUPERINTENDÊNCIA FINANCEIRA E

DE RELAÇÕES COM INVESTIDORES

- S F I -

SUPERINTENDÊNCIADE

ENGENHARIA

- S E N -

SUPERINTENDÊNCIA COMERCIAL E MERCADO

- S C M -

DEPARTAMENTO DEGESTÃO COMERCIAL

- C G C -

DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE MERCADO E

CLIENTES CORPORATIVOS

- C ME -

DEPARTAMENTO DEPLANEJAMENTO E

OPERAÇÃO DO SISTEMA

- E PO -

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE

MANUTENÇÃO DO SISTEMA ELÉTRICO- E M S -

DEPARTAMENTOFINANCEIRO E DE RELAÇÕES

COM INVESTIDORES

- F F I -

DEPTO. DE ARRECADAÇÃO ERECUPERAÇÃO DE

CRÉDITO

- F A R -

DEPARTAMENTO DESRVIÇOS DE REDE

- O S R -

DEPARTAMENTO DEEXPANSÃO DO SISTEMA

ELE´TRICO

- O E S -

DEPARTAMENTO DE ATENTIMENTO A CLIENTES

- O A C -

DEPARTAMENTO DEADMINISTRAÇÃO

- G D M -

DEPARTAMENTO DERELAÇÕES COM PESSOAS

E DESENVOLVIMENTO

- G R P -

DEPARTAMENTO DESAUDE E SEGURANÇA

- G S S -

SUPERINTENDÊNCIA DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE

- S P C -

DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE DE GESTÃO

- PCG -

SUPERINTENDÊNCIA DE REGULAÇÃO

- S R E -

SUPERINTENDÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS

- S G P -

SUPERINTENDÊNCIADE

OPERAÇÕES

- S O P -

DEPARTAMENTO DE AUTOMAÇÃO E

TELECOMUNICAÇÃO

- E A T -

DIRETORIA DE GESTÃO DE PESSOAS

- G P -

DIRETORIA FINANCEIRA E DE RELAÇÕES COM

INVESTIDORES

- F I -

DIRETORIA DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE

- P C -

DIRETORIA DE REGULAÇÃO

- R E -

DEPARTAMENTO DE REGULAÇÃO TÉCNICA E

COMERCIAL

- RTC -

DEPARTAMENTO DE REGULAÇÃO ECONÔMICA E

FINANCEIRA

- R EF -

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E

PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

- PCT -

DEPARTAMENTODE SUPRIMENTOS

- PRS -

DEPARTAMENTODE COMUNICAÇÃO

INSTITUCIONAL- PRC -

JURÍDICODEPARTAMENTO

- P R J -

DEPARTAMENTODE TECNOLOGIADA INFORMAÇÃO

- PRI -

PRESIDÊNCIA

- P R -

SUPERINTENDÊNCIA FINANCEIRA E

DE RELAÇÕES COM INVESTIDORES

- S F I -

SUPERINTENDÊNCIADE

ENGENHARIA

- S E N -

SUPERINTENDÊNCIA COMERCIAL E MERCADO

- S C M -

DEPARTAMENTO DEGESTÃO COMERCIAL

- C G C -

DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE MERCADO E

CLIENTES CORPORATIVOS

- C ME -

DEPARTAMENTO DEPLANEJAMENTO E

OPERAÇÃO DO SISTEMA

- E PO -

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE

MANUTENÇÃO DO SISTEMA ELÉTRICO- E M S -

DEPARTAMENTOFINANCEIRO E DE RELAÇÕES

COM INVESTIDORES

- F F I -

DEPTO. DE ARRECADAÇÃO ERECUPERAÇÃO DE

CRÉDITO

- F A R -

DEPARTAMENTO DESRVIÇOS DE REDE

- O S R -

DEPARTAMENTO DEEXPANSÃO DO SISTEMA

ELE´TRICO

- O E S -

DEPARTAMENTO DE ATENTIMENTO A CLIENTES

- O A C -

DEPARTAMENTO DEADMINISTRAÇÃO

- G D M -

DEPARTAMENTO DERELAÇÕES COM PESSOAS

E DESENVOLVIMENTO

- G R P -

DEPARTAMENTO DESAUDE E SEGURANÇA

- G S S -

SUPERINTENDÊNCIA DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE

- S P C -

DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE DE GESTÃO

- PCG -

SUPERINTENDÊNCIA DE REGULAÇÃO

- S R E -

SUPERINTENDÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS

- S G P -

SUPERINTENDÊNCIADE

OPERAÇÕES

- S O P -

DEPARTAMENTO DE AUTOMAÇÃO E

TELECOMUNICAÇÃO

- E A T -

DIRETORIA DE GESTÃO DE PESSOAS

- G P -

DIRETORIA FINANCEIRA E DE RELAÇÕES COM

INVESTIDORES

- F I -

DIRETORIA DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE

- P C -

DIRETORIA DE REGULAÇÃO

- R E -

DEPARTAMENTO DE REGULAÇÃO TÉCNICA E

COMERCIAL

- RTC -

DEPARTAMENTO DE REGULAÇÃO ECONÔMICA E

FINANCEIRA

- R EF -

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E

PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

- PCT -

DEPARTAMENTODE SUPRIMENTOS

- PRS -

DEPARTAMENTODE COMUNICAÇÃO

INSTITUCIONAL- PRC -

JURÍDICODEPARTAMENTO

- P R J -

DEPARTAMENTODE TECNOLOGIADA INFORMAÇÃO

- PRI -

61

A área de gestão de pessoas na empresa, estrutura-se como diretoria,

estando desta forma em níveis estratégico e compreende três departamentos, que

são:

Departamento de relações com pessoas e desenvolvimento,

Departamento de administração e

Departamento de segurança e saúde

Com esta estrutura, a área de gestão de pessoas da COSERN, tem um

efetivo de 30 (trinta) colaboradores distribuídos entre os departamentos. O

departamento de relações com pessoas e desenvolvimento e o departamento de

administração por sua vez, divedem-se em unidades conforme estrutura abaixo.

Fonte: COSERN, (2006) Figura 6 - Organograma da área de gestão de pessoas

Departamento de Relações com Pessoas e

Desenvolvimento- GRP -

Superintendência deGestão de Pessoas

- SGP -

Unidade de Relações Trabalhistas e

Benefícios- GRTB -

Unidade deEducação Corporativa

- GREC -

Unidade de Administ.,Remuneração e

Carreira- GRRC -

Unidade de Transporte, Segurança, Construção e Manutenção Predial

- GDCM -

Unidade de Serviços Gerais e Apoio Administrativo

- GDSG -

Departamento de Saúde e Segurança

- GSS -

Departamento de Administração

- GDM-

Departamento de Relações com Pessoas e

Desenvolvimento- GRP -

Superintendência deGestão de Pessoas

- SGP -

Unidade de Relações Trabalhistas e

Benefícios- GRTB -

Unidade deEducação Corporativa

- GREC -

Unidade de Administ.,Remuneração e

Carreira- GRRC -

Unidade de Transporte, Segurança, Construção e Manutenção Predial

- GDCM -

Unidade de Serviços Gerais e Apoio Administrativo

- GDSG -

Departamento de Saúde e Segurança

- GSS -

Departamento de Administração

- GDM-

62

3.2 PESQUISA DE CAMPO SOBRE A TEMÁTICA GESTÃO DE TALENTO

Esta pesquisa objetiva avaliar até que ponto a gestão de talento, citada

na literatura específica é praticada na empresa pesquisada.

Para Michael (2002), o ritmo frenético do mercado de talentos, nos

últimos anos, fez as empresas despertarem para as necessidades de reformular

suas estratégias de captação e, conseqüentemente gestão de talento, quais sejam:

atrair talento em todos os níveis;

caçar talento o tempo todo;

recorrer a fonte de talentos deiversas;

quebrar as regras de remuneração para conseguir os cadidatos

desejados;

desenvolver estratégia de recrutamento, seleção e gestão de

talento.

3.2.1 Procedimento de coleta de dados

Os dados para o estudo foram coletados junto aos colaboradores da

área de gestão de pessoas, sobretudo, das unidades de relações trabalhistas e

benefícios – GRTB, unidade de educação corporativa – GREC e unidade de

administração, remuneração e carreira – GRRC, componentes do departamento de

relações com pessoas e desenvolvimento, que possue relação direta com as

estratégia para gestão de talento.

3.2.2 Apresentação e discussão dos resultados

Para melhor compreensão da pesquisa, após a tabulação dos dados

coletados, os mesmos estão apresentados de forma sintetizada em tabelas que

compreendem a freqüência e o percentual das variáveis de cada resposta.

O estudo teve uma participação de 3 (três) profissionais da área de

gestão de pessoas, respondendo o questionário. O perfil da amostra está sintetizada

na Tabela 1.

63

Tabela 1 - Perfil dos respondentes

VariávelFrequência Percentual

Nível hierárquico

Gestor 1 33,33%

Assistente 2 66,33%


Tempo de trabalho na empresa

Menos de 5 anos 1 33,33%

De 6 à 10 anos 1 33,33%

De 11 à 15 anos 1 33,33%


Sexo

Feminino 2 66,33%

Masculino 1 33,33%


Faixa etária

Entre 25 e 30 anos 1 33,33%

Entre 30 e 40 anos 1 33,33%

Entre 40 e 50 anos 1 33,33%

Fonte: Pesquisa de campo

O perfil dos profissionais de gestão de pessoas é uma variável de

fundamental importância, visto que poderá influenciar no que diz respeito aos

caminhos e decisões tomadas pelos profissionais. 33,33% destes assumem cargos

de gestão e, 66,66% assumem cargos ligados diretamente a gestão, 33,33% atua

entre 11 e 15 anos na empresa, o que já sinaliza que de alguma forma que a

empresa proporcina estabilidade e dar maior confiabilidade as respostas. 66,66%

são do sexo feminino, o que corrobora com os dados que afirmam que tem

aumentado a presença feminina nos locais de trabalho. Os respondentes, estão nas

principais faixas etárias das pessoas economicamente ativas.

64

Tabela 2 - Missão e visão

Variável

Frequência PercentualEstratégia para cumprir a missão e

atingir a visão

Tem estratégia estabelecida 3 100,00%


Vantagens competitivas

Qualidade no atendimento 2 66,66%

Imagem da empresa 3 100,00%

Equipe de profissionais 1 33,33%

Criatividade 2 66,66%

Rapidez 1 33,33%


Um percentual de 100% da amostra, assegura ter a empresa

estratégia para cumprir a missão e atingir sua visão. É considerado por 100% da

amostra como principal vantagem competitiva, a imagem da empresa, 66,66

considera a criatividade. No entanto percebe-se uma lacuna, quando apenas

33,33%, aponta como fator competitivo a equipe profissional, visto que a imagem da

empresa, criatividade e rapidez, são aspectos intrínsecos às pessoas. Como

instrumento para realização da missão da empresa, foi citado o Código de Ética que

serve de guia no contexto global, complexo e dinâmico para a atuação dos seus

profissionais e explicita sua postura social a todos com quem mantém relação.

Através de sua missão e visão, isto é, objetivos futuros estabelecidos,

a empresa inspira confiança para seus colaboradores dando-lhes maior significado,

o que se constitui em um dos aspectos norteadores da gestão de talento.

De acordo com Almeida (2004), ao não inspirar confiança aos

colaboradores e não lhe proporcionarem oportunidades, as empresas não agregam

valor à missão e aos objetivos organizacionais.

Tabela 3 - Política de gestão de pessoas


Política de gestão de pessoas

Dispõe de uma política 3 100%

65

Variável

Forma como é mantida e implementada a política

Fatores apontados

Através de um processo de recrutamento e seleção

Programa de desenvolvimento, considerando as metas e planos de ação de cada

área.


Apesar de 100% da amostra afirmar ter na empresa uma política de

gestão de pessoas, os fatores apresentados como forma de implementação são

insuficientes para atestar sua existência implementada e mantida.

A criação de estratégias eficazes de gestão de talentos, recai na

instituição e implementação de aspectos interrelacionados as estratégias da

organização.

Uma política sólida, clara e concisa de gestão de pessoas, sobretudo,

implementada e mantida, que contemple a atração, desenvolvimento, treinamento e

retenção, que assegure efetivos adequados aos objetivos dos negócios, que

promova práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao

comprometimento de todos com as metas e da empresa, é fator preponderante para

criação de uma cultura empresarial humanizada – denominada de “cultura

adequada”.

Tabela 4 - Planejamento de pessoas


Planejamento de pessoal

Não tem um planejamneto de pessoal 2 66,66%

Desconhece 1 33,33%


Há um contra-senso quando é afirmado por 100% da amostra, existir

uma política de gestão de pessoas, enquanto 66,66% e 33,33%, informam não

existir e desconhecer respectivamente, um planejamento de pessoa.

A implantação e, sobretudo implementação de um planejamento de

pessoal, proporciona para a organização benefícios, o que do contrário, em especial

para níveis de gerência e situações críticas para a empresa, pode traduzir-se em

sérios problemas.

66

É através do planejamento de pessoal, que as organizações estimam as

necessidades futuras, as vagas que serão abertas e detectam em seu ambiente

interno ou não, pessoas com potencial para ocupar essas vagas.

Para Werther e Davis (1983):

através do planejamento de Recursos Humanos, a administração se prepara para ter as pessoas certas, nos lugares certos, nas ocasiões certas, a fim de serem cumpridos tanto os objetivos organizacionais como os individuais.

Para Pontes, (2005, p.34). “a grande vantagem do planejamento é que

a empresa pode agir antes do fato”.

Tabela 5 - Recrutamento e seleção

Variável

Frequência Percentual

Existência de um processo de

recrutamento e seleção alinhado com as

competências da organização e dos

cargos

Existe 3 100%

Como é realizado o processo de

recrutamento e seleção.Frequência Percentual

É delineado o perfil desejado, recrutado e selecionado, buscando identificar as

características pessoais dos candidatos através de entrevistas, a princípio com a

área de pessoas e em seguida com a gerência da área, onde existe a vaga.

Fontes e técnicas utilizada para

captação e seleção de talento Frequência Percentual

Fontes

Estágio 3 100%

Anúncios 3 100%

Instituições Acadêmicas 3 100%

Técnicas Frequência Percentual

Ficha cadastral 3 100%

Questionário 3 100%

Entrevista de pré-seleção 3 100%

67

O processo de busca de talentos Frequência Percentual

Quando surgem vagas 3 100%


Nestas variáveis relacionadas ao processo de recrutamento e seleção,

há uma unanimidade dos respondentes no tocante a existência de um processo de

recrutamento e seleção alinhado com as competências da organização e dos

cargos, fontes e técnicas utilizadas para captação e seleção de talento, bem como

nos processos de busca.

O contra-senso da tabela 4 é reforçado, no tocante à existência de uma

política de gestão de pessoas, quando 100% da amostra, afirmam que o processo

de busca talento só acontece no surgimento de vagas.

Os processos de recrutamento e seleção constituem o ponto de partida

para uma eficaz gestão de talento nas empresas. A escolha adequada das fontes de

recrutamento, a utilização apropriada de técnicas de seleção, a condução criteriosa

das entrevistas, entre outros, são fundamentais para que a organização consiga

colocar as pessoas certas nos lugares certos, e desta forma constituir uma equipe

de colaboradores com o perfil necessário para o alcance dos resultados esperados.

Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 102).

Talvez não haja um tópico mais importante em gestão de talentos que a seleção. Se é verdade que as organizações têm sucesso ou falham com base nos talentos de seus funcionários, então os gerentes influenciam diretamente esse sucesso pelas pessoas que contratam. Independentemente das empresas serem grandes ou pequenas, a contratação dos melhores e mais brilhantes funcionários constitui base sólida para a excelência. [....] Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a aumentar o número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos de cargo e às necessidades da organização, a seleção é o processo de redução desse número e a escolha entre indivíduos com qualificações relevantes.

Tabela 6 - Programa de capacitação


Programa de capacitação

Dispõe de um programa 3 100%

Como é executado o programa

Através de um programa de treinamento e educação continuada, em consonância

com os objetivos corporativos, considerando as metas e planos de ação de cada

área, em busca de maior competitividade e dando oportunidade de ampliação de

68

capacitação de cada empregado.


É corroborado por 100% da amostra existir na organização um

programa contemplando treinamento e desenvolvimento.

A capacitação contínua é um requisito fundamental à eficaz gestão de

talentos no ambiente dinâmico das organizações. O investimento no aprimoramento

constante das competências humanas tem sido uma exigência imposta às

organizações orientadas à excelência e à inovação.

No que diz respeito ao contexto atual das organizações e às

tendências em capacitação, Gil (2001, p. 121) salienta:

Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos. Para tanto requer-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas. [...] O treinamento, de acordo com a concepção tradicional, é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização. Hoje, o que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. Por isso é que, modernamente, ao abordar os processos relativos à capacitação, a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação no trabalho.

Tabela 7 - Aspectos motivadores


Criatividade, autonomia e participação

É dado espaço 3 100%

Variável

Frequência Percentual

Recompensa a inovação, liberdade de

expressão, valorização o risco prudente,

solicita opinião, promove crescimento e

desenvolvimento, enfatiza a excelência,

mede e recompensa o desempenho

A empresa pratica apenas alguns 2 66,66%

A empresa pratica todos esse aspectos 1 33,33%


Para 100% dos respondentes, a empresa proporciona espaço para a

criatividade, autonomia e participação. Esta percepção não tem suporte, quando

69

apenas 33,33% afirmam serem praticados pela empresa os aspectos de

sustentação dessas variáveis e 66,66% confirmam que são praticados apenas

alguns.

Herzberg (apud, YUNES, 2005), afirma que a satisfação e,

conseqüentemente a motivação, só acontecem quando as necessidades de estima e

auto-realização são atendidas.

Para Queiroz (1996), O homem sente-se realizado quando encontra

sentido naquilo que faz. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho

um caminho para a realização de seu sentido.

Ressalta ainda, que o ser humano é multidimensional e para sentir-se

motivado precisa expandir suas dimensões operacional, social e política. Para tanto,

é preciso que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade,

a autonomia e a participação. Este espaço pode ser construído através do

enriquecimento do trabalho.

Vroom (apud, YUNES, 2005), desenvolveu um modelo contingencial de

motivação, baseando-se na observação de que o processo motivacional não

depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em

que o indivíduo está inserido. Este autor ressalta que a motivação não se trata

apenas da relação entre desempenho e recompensas pecuniárias, mas fatores

subjetivos que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a

autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade.

Tabela 8 - Comunicação na empresa


Comunicação na empresa

Acontece de maneira formal e informal 3 100%

Canais de comunicação formal utilizado

na empresaFrequência Percentual

Reunião 3 100%

Jornais 1 33,33%

Murais 2 66,66%

E_mail 3 100%

Outros (correspondência) 1 33,33%


70

A comunicação cumpre vários papéis nas organizações. Além de

permitir a interação entre as pessoas e os grupos, ela é responsável pela

disseminação da cultura organizacional e pela correta transmissão de objetivos e

metas. Na percepção unânime dos respondentes a comunicação acontece a

contento na empresa e dar-se de maneira formal e informal. Para 100% da amostra

os processos se dão através de reunião e e_mail.

Na visão de Casado (2002, p. 273):

os processos de comunicação não são apenas maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa, repassando aos seus elementos os padrões aceitáveis e válidos de estruturação do trabalho, de resolução de problemas e de relacionamento inter-pessoal. São também formas pragmáticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. Na realidade, ao proceder à estruturação de um grupo de trabalho, o que se organiza é o fluxo de informações relativas aos processos da empresa voltados ao cumprimento de seus objetivos.

Tabela 9 - Plano de cargos e salários


Plano de cargos e salários

A empresa dispõe 3 100%


Esta é uma das funções de recursos humanos que oferece grandes

vantagens para um sistema de gestão. Uma administração de cargos e salários

saudável produz, entre outras vantagens, uma estrutura de cargos enxuta,

menores custos de pessoal, melhor retorno de cada real despendido com salários.

Para 100% dos respondentes, existe na empresa um plano de cargos e salários.

Tabela 10 - programa de incentivo


Programa de incentivo/recompensa

A empresa dispõe 3 100%

Variável

Benefícios oferecidos pela empresa

Plano de saúde, plano odontológico, educação continuada, transporte, auxílio

alimentação


71

O sistema de remuneração, consiste nos incentivos e recompensas

que a organização estabelece para remunerar e compensar seus talentos,

incluindo aí recompensas não financeiras, que se constituem em orgulho, auto-

estima, reconhecimento e segurança no emprego. E é provavelmente o principal

aspecto, pelo qual as pessoas buscam um emprego. 100% da amostra admite a

existência de um programa de incentivo/recompensa na empresa, traduzido nos

benefícios listados na tabela 10.

72

4 CONCLUSÃO

Com base no conjunto de elementos teóricos apresentados, na análise

dos dados da pesquisa de campo e nas considerações feitas ao longo deste

trabalho, reitera o conceito de que o recurso crítico no mundo competitivo de hoje é

o talento humano. Desta forma, o diferencial competitivo das organizações não está

em uma ou outra estratégia e sim, em inúmeras ações que garantam sua

permanência na empresa, e assim, assegure o seu poder de competitividade, haja

vista, serem das pessoas a responsabilidade de desenvolver, conduzir e gerenciar

as mudanças.

É preciso corroborar a importância das pessoas, sobretudo, das

possuidoras de talento, isto porque, desde a geração de idéias, passando pela

cessão dos seus saberes individuais adquiridos ao longo de suas atividades

funcionais e em decorrência de suas experiências de vida, até, finalmente, a

proposição de tópicos de sobrevivência, crescimento e conseqüentemente o

sucesso das empresas, pouco ou nada pode-se pretender neste sentido se os

talentos não forem levados em conta.

Cabe então, destacar que pouco poderá ser obtido nessa direção se

não se conseguir implementar um sistema de gestão de talento com foco na atração

e retenção, que proporcione ao colaborador confiança na administração, demonstre

compromisso com os funcionários, assegure ser uma organização voltada ao

desempenho, dê suporte e enfatize a excelência, demonstre haver liberdade de

expressão, compartilhe informações, recompense a inovação e a criatividade e

tenha remuneração adequada e justa.

Uma maior probabilidade de se conseguir o engajamento entre as

pessoas e, um total compromisso destas com os objetivos organizacionais,

depende, portanto, de claro e relevante atendimento as suas necessidades, e isto

envolve desde o estabelecimento do dispositivo de gerenciamento em nível

hierárquico mais elevado até níveis menores da organização.

Com base no referencial teórico, foi possível o desenvolvimento do

primeiro e do segundo objetivo específico, que é compreender os processos de

gestão de talento e entender os aspectos que norteiam a gestão de talento nas

organizações. A teoria apresentada, apontou para a importância da gestão de

talento e, conforme salientado pelos autores, as pessoas atuam como fator crucial

73

para o sucesso das organizações e, por conseqüência para sua maior

competitividade.

Em resposta ao questionamento levantado para este estudo, foram

evidenciadas como relevantes estratégias para uma gestão de talento com foco na

sua retenção, a integração dos subsistemas de gestão de pessoas, com vista nas

competências organizacionais e individuais. Além do que, o alinhamento destes

subprocessos se constitui numa das estratégias para a maximização dos resultados

na área e, conseqüentemente agregar valor à organização.

Foi evidenciado ainda, que talentos é um conjunto de atributos,

traduzidos em habilidades e competências que satisfaçam a perfis variáveis de

cargos e empresas, o que nos remete a conclusão da existência de níveis diferentes

de talentos. Verificou-se, além disso, que existe uma relação entre o sucesso das

organizações e gestão de talento, e que assim sendo, as empresas estão em busca

de fornecedores de serviços cerebrais; elas necessitam das habilidades com as

mãos, mas a habilidade do cérebro é mais valorizada.

As tendências são que cada vez mais, pessoas criativas, íntegras,

autocríticas, flexíveis, que tenham iniciativa, capacidade de aprender continuamente,

isto é, que sejam dotadas de competências duráveis. Elas não estão buscando

apenas competências técnicas; estão em busca, sobretudo, dos aspectos

qualitativos das pessoas; sendo almejado cada vez mais a variedade de estilos,

comportamentos e qualificações. Não mais querem profissionais com o perfil de

“recurso humano”, e sim de profissionais com o perfil de “parceiro estratégico”.

Profissionais dotados de comprometimento, competência e autonomia para

tornarem-se agentes de mudanças, buscando melhores resultados, através da

melhoria contínua, da inovação, enfim, do alcance dos objetivos estabelecidos pela

organização. Por assim ser, a retenção destes, talentos evidencia-se como

fundamental à construção de negócios duradouros e de excelência.

O terceiro objetivo específico, que é verificar as estratégias utilizadas

para gestão de talentos, a partir de um estudo de caso na COSERN, foi alcançado a

partir da elaboração de uma metodologia que buscasse preservar o rigor científico

da investigação e da escolha e caracterização de uma empresa que apresente uma

boa imagem perante a sociedade no tocante a gestão de seus funcionários.

Diante do ambiente competitivo das organizações, caracterizado pelos

desafios de natureza ambiental e organizacional que as empresas vêm sofrendo,

74

impulsionados pela globalização, avanços tecnológicos, mudanças constantes,

concorrência acirrada, contenção de custos, reestruturações internas, torna-se

imperativa a adoção de práticas adequadas tanto para a captação quanto para a

retenção dos talentos. Neste contexto, conclui-se que um sistema estratégico de

gestão apresenta-se como uma alternativa apropriada.

O estudo de caso realizado evidenciou que a Companhia Energética

do Rio Grande do Norte - COSERN, é uma empresa pautada em princípios e

valores, que representam, no seu conjunto, uma filosofia de atuação, servindo como

regras de relacionamento da empresa com seu público mais relevante, que

garantam seu compromisso na criação de valor para os seus acionistas.

Pelo exposto, conclui-se que as estratégias utilizadas pela COSERN

para gestão de talento, estão pautadas no reconhecimento de que o sucesso da

empresa depende de uma orientação voltada para o futuro e da disposição de

assumir compromissos com acionistas, clientes, sociedade e, sobretudo com os

empregados. A evidência deste compromisso está no Código de Ética da empresa,

elaborado por sua Diretoria Executiva.

Assim sendo, foi possível identificar que as estratégias utilizadas pela

COSERN, se constituem em dar um tratamento de respeito e dignidade aos seus

profissionais, traduzido em: igualdade de oportunidades, processo de recrutamento

e seleção, observando os méritos acadêmicos, pessoais e profissionais dos

candidatos e as necessidades da empresa, política de formação e desenvolvimento,

política de comunicação sobre as linhas mestras do plano estratégico e

desenvolvimento do desempenho da empresa, plano de cargos e salários e um

programa de incentivo e recompensa aos seu profissionais.

Avaliando a gestão de talento praticada na empresa pesquisada, com

a citada na literatura específica, é perceptível a existência de lacunas em algumas

variáveis, sobretudo na política de gestão de pessoas, visto serem os fatores

apresentados como forma de implementação, insuficientes para atestar sua

existência implementada e mantida. Há ainda um contra-senso, em não existir

planejamento de pessoal e a captação ser feita só por ocasião do surgimento de

vagas. Todavia em um contexto geral, conclui-se que mesmo merecendo alguns

ajustes e alinhamento nos processos, a empresa detém um sistema estratégico de

gestão.

75

Finalmente, visto que as pessoas talentosas serão cada vez mais

necessárias às estruturas empresariais na busca constante de melhorias dos

processos operacionais, entende-se que os sistemas de gestão, sobretudo aqueles

vinculados a talentos, devem acompanhar a evolução da realidade do mundo atual.

Isto posto, esperamos que este trabalho possa propiciar de alguma

forma, certa contribuição para a temática em questão, no sentido de demonstrar a

necessidade que as organizações têm, de dispor de estratégias que permitam gerir

seus talentos, de forma a satisfação recíproca e dentro dos preceitos ajustados à

realidade de um mercado globalizado.

Para tanto, torna-se imprescindível que a pesquisa aqui empreendida

possa, no futuro, sofrer desdobramentos que permitam verificar, com maior

profundidade e abrangência, as reais necessidades de estratégias para a gestão de

talento, e para isto é necessário que novas pesquisas dêem prosseguimento a este

estudo disponibilizando novas contribuições.

76

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79

APÊNDICES

80

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO

I – Instruções de Preenchimento1. Não é preciso se identificar2. Use de toda a sinceridade ao responder às perguntas3. Faça um X na resposta que você escolher para as questões fechadas 4. Seja claro e objetivo nas respostas para as questões abertas

II - Perfil do respondente

1 – Nível hierárquico [ ] Diretor [ ] Gerente [ ] Gestor [ ] Assistente [ ] Outro ____________________

2 – Tempo de trabalho na empresa[ ] Menos de 5 anos [ ] de 6 à 10 anos [ ] de 11 à 15 anos [ ] de 16 à 20 anos [ ] Mais de 20 anos

3 – Sexo[ ] Feminino [ ] Masculino

4 – Faixa etária [ ] Entre 18 e 25 anos [ ] Entre 25 e 30 anos [ ] Entre 30 e 40 anos [ ] Entre 40 e 50 anos [ ] Mais de 50 anos

III – Objeto da pesquisa:

01. A empresa tem estratégia estabelecida para cumprir sua missão e atingir sua visão?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço

02. Dos itens abaixo relacionados, marque as opções que você considera, hoje, como as principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado.( ) Preço ( ) Qualidade do atendimento ( ) Qualidade do serviço pós-venda ( ) Marketing ( ) Imagem da empresa ( ) Equipe de profissionais ( ) Criatividade ( ) Rapidez ( ) ____________________________________________

03. A empresa dispõe de uma política de gestão de pessoas?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço

04. De que forma esta política é implementada e mantida na organização?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

05. A empresa tem um planejamento de pessoal considerando as competências relevantes da organização e dos cargos nela existente?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 06. Este planejamento proporciona pró-atividade nas ações de gestão de pessoas? Como?______________________________________________________________________________________________________________________________________

81

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

07. A empresa dispõe de um processo de recrutamento e seleção com vistas a construir uma equipe com perfil necessário ao alcance dos resultados esperados?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço

08. Como é realizado o processo de recrutamento e seleção?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

09. Assinale as principais fontes e técnicas adotadas pela empresa para captação e seleção.

10. No tocante a captação de talentos, o processo de busca é:( ) Permanente ( ) Quando surgem vagas ( ) Desconheço

11. A empresa dispõe de um programa de capacitação contemplando treinamento e desenvolvimento para os talentos?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço

12. Como é executado este programa de capacitação na organização?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. A empresa dá espaço para a criatividade, autonomia e a participação?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço

14. Com base nos aspectos,1. Recompensa a inovação2. Há liberdade de expressão3. Valoriza o risco prudente4. Solicita opinião5. Promove crescimento e desenvolvimento

Fontes de captação( ) Indicação( ) Estágio( ) Internet( ) Networking( ) Headhanter( ) Consultoria( ) Anúncios( ) Instituições Acadêmicas( ) outras ________________

Técnicas de seleção( ) Ficha cadastral( ) Questionário( ) Teste de compatibilidade a cultura( ) Entrevistas de pré-seleção( ) Outras _____________________________________

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6. Enfatiza a excelência7. Mede e recompensa o desempenho

responda:

( ) A empresa não pratica nenhum desses aspectos( ) A empresa pratica apenas alguns. Enumere quais: _______________________ ( ) A empresa pratica todos apresentados

15. O processo de comunicação na empresa acontece com maior ênfase:( ) de maneira informal( ) de maneira formal( ) de maneira formal e informal

16. Assinale os principais canais de comunicação formal utilizado na empresa?( ) reunião ( ) jornais ( ) boletim ( ) murais ( ) e_mail ( ) boletim ( ) intranet ( ) outros ___________________________________________________________

17. A empresa dispõe de um plano de cargos e salários estruturado?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço

18. A empresa dispõe de um programa de incentivo e/ou recompensa para seus colaboradores?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço

19. Quais os benefícios oferecidos pela empresa aos seus colaboradores?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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gestão de talentos