Prof. rico Pagotto

Gesto por processos

Mapeamento de processos atravs da metodologia SIPOCPrograma 5Ss (house keeping) Gerenciamento da rotina Desdobramento de diretrizes Melhorias contnuas (Kaizen)

OBJETIVOS: Apresentar conceitos gerais da Gesto por Processos Abordar aspectos prticos da sua aplicao Comentar experincias positivas e dificuldades de implantao Propor modelos de aplicao prtica

TPICOS: Viso sistmica Gesto por processos: conceitos gerais Processos chaves do negcio Planejamento do trabalho Representao do processo Indicadores de desempenho Avaliao do processo

Organizaes: Capital humano Capital financeiro Capital intelectual Instalaes e equipamentos Sistemas informatizados Cultura empresarial Etc.

Integrao total: Objetivo comum Desempenho Qualidade SUCESSO.

Lderes definem e comunicam: Objetivo Misso Viso Valores governana

Sistemas de Gesto da Informao: Registram Medem Analisam Dados internos e externos

Planejamento para melhorias: Objetivos estratgicos Recursos Esforos de melhoria

Controlar indicadores: Cliente Financeiros Operaes Colaboradores, etc.

nono nono nono nono nono

Gerenciar e possibilitar melhorias: Atribuir responsveis Treinar e desenvolver equipes Comunicar e aumentar a conscincia

Fonte: Critrios de Excelncia. Prmio Nacional da Qualidade 2003

GESTO POR PROCESSOS: Excelncia no desempenho Gerenciamento e controle

MAPEAMENTO DE PROCESSOS: Clientes de cada processo Requisitos de cada processo Circuito de atividades

=> Valor adicionado a cada etapa

DEFINIO: Enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca a otimizao e melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acerto.

ENTRADAS

TAREFAS QUE AGREGAM VALOR

SADAS

Fornecedores Mercado Clientes

Clientes Mercado Fornecedores SOCIEDADE

MACRO-PROCESSOS PROCESSO PROCESSO

SUB-PROCESSOATIVIDADES

SUB-PROCESSOATIVIDADES

TAREFAS

TAREFAS

So aqueles cuja criticidade podem afetar drasticamente a estratgia da organizao Tipos: Risco vida humana Risco ao meio ambiente Podem derrubar ou comprometer o sistema So crticos para o cliente

Perspectiva INTERNA

Misso

Perspectiva EXTERNA

Processos-Chaves Ex.: vendas, entrega, etc.

Viso

Estratgia Prioridades

Alocao de recursos

FCS Fatores Crticos para o Sucesso

Indicadores da organizao

Antes de iniciar o trabalho:

1. Identifique os processos-chaves 2. Estabelea metas e objetivos do ponto-de-vista da GpP 3. Desenvolva um plano de trabalho: Objetivos Atividades Insumos Produtos e resultados esperados Prazos Equipe

4. propor o projeto Liderana: Obter aprovao Assegurar recursos necessrios Comprometer equipe e organizao

5. Prever anlises crticas peridicas Monitorar e manter a Liderana informadaOBSERVAES: Mapeamento de processos um MEIO,

e no um FIM em si mesmo.

No necessrio mapear todos os

processos, nem todos os nveis.

Nome do Projeto/ Processo:____________ Identificao: _________________ Gerente: _____________ Descrio do processo: Relao com o cliente: Objetivos da melhoria: Economia bruta:

O que se espera atingir?

Mtricas (definir): Performance atual:

Como saber se a mudana uma melhoria?

Metas:

OBS: as mtricas defem ser diretamente relacionadas

descrio do projeto/ processo e seus objetivos

Lder responsvel:

Que mudanas podemos promover para conseguir melhorias?

Black Belt:Equipe: Procedimentos:

Calendrio de revises:Data de concluso

Quais as metas? Como saber se uma melhoria?

Compreender o processo atual

PlanejarDesenvolver melhorias

Implementar Que mudanas as bemsucedidas podemos

Desenvolver Conferir

promover para conseguir melhorias?

AgirTestar alternativas

P D C A P D C A

Mudanas resultantes das melhorias

Idias, teorias, modelos

P D C A

P D C A

P D C A

P D C A Ganho de eficincia

P D C A Ganho de qualidade

P D C A Reduo de custos

Como funcionar? Como poderamos fazer diferente?Declarao da viso inicial

Funcionar bem?

O que precisa funcionar direito?

Por que poderia no dar certo?

WORKSHOPS WORKSHOPSFatores crticos de sucesso

WORKSHOPSBarreiras potenciais implementao

WORKSHOPSCaractersticas dos processoschaves

Avaliaes e objetivos do desempenho

Equipe Tecnologia Produto

Processo geral

Produto Desempenho Qualidade Organizao, etc.

Custo Qualidade Tempo do ciclo Receptividade

Alocao de recursos Tcnica Produto/ servio Mercado /ambiente Cultura da empresa

Representao de acordo com as necessidades; Representao com maior facilidade de uso Uso de smbolos deve ser limitado; Textos e diagraas devem ser claros e concisos Diagramas devem ter organizao visual clara.

IMPORTANTE: Estabelecer INCIO e FIM do processo Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos e operaes do processo; Ponto inicial geralmente o primeiro a receber inputs de fornecedores; Ponto final geralmente a entrega do produto principal (ou servio) ao cliente do processo

Para adquirir visibilidade e conhecimento a respeito do processo, e suas possibilidades de melhoria

Niveis hierrquicos do processo Responsabilidade Fronteiras e interfaces Entradas e sadas Fornecedores e clientes

Para realizar anlise crtica de processos

Este processo realmente necessrio? Agrega valor? Qual seu impacto para a empresa? Como est seu desempenho? Como pode ser medido sua performance? Poderia ser melhor? Atende aos objetivos? Existem gargalos? As responsabilidades esto claras para todos? Quem so os clientes, e quais suas expectativas? Quais as interfaces com outros processos, e como esto funcionando? As ferramentas utilizadas esto adequadas? Existem atividades duplicadas ou incompletas?

Para utilizar uma linha de base para melhorias ou reengenharias Como o processo poderia ser redesenhado para

melhoria de desempenho?

H processos similares que possam ser utilizados

como referncias (benchmarking)?

Ponto de partida: MELHORAR EM RELAO A QU? Relevncia do mapeamento: POSSIBILITA desenhar/ representar sequncia de processos, subprocessos, atividades, tarefas PARA QUE se possa entender, documentar, medir

fundamental para identificao dos processos essenciais e para anlise sistmica das organizaes Permite a anlise de fluxos (tempo e volumes) Identifica:

Sequncias de atividades Esperas e durao do ciclo Dados e informaes Pessoas envolvidas e responsabilidades Relaes e dependncias

UM FLUXOGRAMA VALE MAIS QUE MIL PROCEDIMENTOS! Descreve graficamente um processo (existente ou proposto) Usa smbolos simples, linhas, palavras de forma a representar graficamente as atividades e a sequncia do processo

Mostram como os elementos se relacionam Permitem comparao com o processo real Determinam como melhorar a atividade So elemento-chave no aperfeioamento de processos empresariais Ganho de competitividade

Facilitam a comunicaoFluxograma so FERRAMENTASOBJETIVO ADQUIRIR CONHECIMENTO PARA MELHORIAS CONTNUAS

* Padro ANSI:

American International Standart Institute

Requisitos

Requisitos

SSuppliers

IInputs

PProcess

OOutputs

CCustomers

MediesNono Nono Nono

Medies

FornecedoresFornecedor A Fornecedor B Fornecedor C

Insumos Insumo A Insumo B Insumo C Insumo D

ProcessoPasso 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Fim

Sada Sada A Sada B Sada C Sada D

Cliente Cliente A Cliente B Cliente C

Fora de controle

Processo controlado

Melhoria do processo (reduo da varincia)

BOM cliente aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento, informando ao fornecedor as suas necessidades.

BOM fornecedor Aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades dos clientes e procura satisfaz-lo.Vlido inclusive para clientes e fornecedores INTERNOS

Atividades que ditam o ritmo do processo. Melhorar um processos significa: ELIMINAR OU REDUZIR GARGALOS

Melhoria contnua:

Atingida aos poucos Gradativa Baixo investimento Baixo risco Resultado de mudanas sutis a partir do processo atual

Break Through:

Ruptura brusca no desempenho Proporciona grande salto de performance Fruto de grande processo de reengenharia Demanda altos investimentos Elevado nvel de risco

Desafio: melhorar a produtividade atravs de redesenho de processos

Perspectiva sistmica nos negciosMapeamento de processos um meio, no um fim Processos crticos devem ser gerenciados por um lder, que fica responsvel por seus resultados Indicadores de desempenho devem ser utilizados para monitorar a performance Melhorias devem ser propostas a partir de abordagens estruturadas para o benefcio sustentvel do desempenho do processo

Surgiu no Japo, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminao de desperdcios dos locais de trabalho. Esses desperdcios significam qualquer trabalho desenvolvido que no pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo servio que no agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, no adiciona nenhum valor e no produz tambm nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para l e para c, dentro de uma fbrica no acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos no-conformes estocados, sem serventia, causam at prejuzo, alm de no agregarem qualquer valor.

Programa 5S a derivao das palavras de origem japonesa adaptadas para o portugus que busca a mudana no comportamento e nos hbitos das pessoas. ESTAS PALAVRAS SO:

JAPONS SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

PORTUGUSSENSO DE UTILIZAO SENSO DE ORDENAO SENSO DE LIMPEZA SENSO DE SADE SENSO DE AUTODISCIPLINA

Programa 5S - Definio

uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de conscincia e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradvel, produtivo e seguro.

Resultados EsperadosMtodos de TrabalhoMais fceis Mais seguros Mais simples Mais rpidos Mais limpos Melhores Mais baratos

Beneficiados Empregados Cliente (Produto)

Programa 5S Objetivos Melhoria do ambiente de trabalho Melhoria da qualidade de vida Melhoria da qualidade Preveno de acidentes Aumento da produtividade Reduo de custos Mudana comportamental voltada para a criao de um ambiente de motivao Reduo do absentesmo Conservao de energia Preveno quanto parada por quebras Aprimoramento do ambiente de trabalho Melhoria do moral dos empregados Combate efetivo aos desperdcios Otimizao dos recursos

O que o Senso de Utilizao (Seiri )? identificar os itens e materiais necessrios e desnecessrios de cada ambiente de trabalho, isto , manter no local apenas o aquilo que necessrio e adequado s atividade e ao ambiente de trabalho. Notas:

Saber utilizar , antes de mais nada, saber arrumar, separando o que til do que no til. Este Senso o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepo de saber que o que essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.

O que o Senso de Ordenao (Seiton)? determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento. Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessrio. deixar os materiais a serem utilizados sempre disponveis, sem precisar procur-los.

Exerccio - Dinmica dos NmerosOBJETIVO: Demonstrar a importncia do Senso de Ordenao. MTODO 1: No quadro1 a seguir, encontre os nmeros de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles. Marque o tempo gasto para executar essa tarefa. MTODO 2: Com a nova configurao (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos nmeros de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa tarefa. O que voc observou?

Quadro 1

1

19 283746

2 11

20

3847 23

3

49

22

15 2 4

0 13 41 44 31 5 3214

53 44 36 7 7 2 43 17 54 9 5216 25 35 45188

34

10

29

21 9 3 1 25133

30

48

42 6

50

26

Quadro 2

1

19 284613

2 11

3847 23

3

4 9 43

4 31 3214

53 44 36 17 54 9 5216 25 35 4518

34

10

21

3048

29

5

42

6

50

O que o Senso de Limpeza (Seiso)? deixar tudo limpo, com o cuidado de no estar varrendo s por varrer, espanando s por espanar. conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.Nota: Limpar tambm, no forar (um equipamento ou uma mquina fora de suas especificaes), no desperdiar (no colocar matria-prima alm do necessrio), no variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto).

O que o Senso de Sade - Seiketsu? Desenvolver a preocupao constante com a higiene em sentido amplo, tornando o local de trabalho saudvel e adequado s tarefas desenvolvidas. ter sade fsica e mental. Nota: necessrio a existncia de um clima bom de trabalho, com conforto, segurana e relaes saudveis em todas as reas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido.

O que o Senso de Autodisciplina (Shitsuke) ? ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, tica e padres estabelecidos pela empresa. Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de vontade,a criatividade e o senso crtico. Respeitar e cumprir o estabelecido. adquirir bons hbitos.Para se obter a autodisciplina preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S.

Nota: