Gestión de Talentos y Competencias

Críticas

Juan Carlos Hayes M.

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Desafíos

Gestión de Talentos

Conceptos

Capital Humano

• Empleados = Capital Humano. Valioso activo organizacional que debe ser desarrollado. Gestores del negocio y mas importante variable de diferenciación.

• Principal desafío de las organizaciones es alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas, con la estrategia de la empresa, su misión y cultura.

Declaración en la que se describe cómo desea ser la

organización en el futuroDeclaración que describe el propósito

o razón de ser de una organización.Describe porqué existe el negocio o función

Establecen expectativasde comportamiento

de las personas

Resultados medibles que laorganización intenta alcanzar

al finalizar el período planificado

Son las “hojas de ruta”que guían a la organización paraalcanzar o exceder los objetivos

Alinearse con qué

Valores

Estrategias

Metas y Objetivos

Misión

Visión

CONCEPTOS¿Qué entendemos por Talento?

Es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtenerresultados superiores en un entorno y

organización determinados.

Conocimientos, Habilidades,

Actitudes

Competencias puestas en

acto.

CapacidadesCapacidades“Puedo”

TALENTOINDIVIDUAL

CompromisoCompromiso“Quiero”

AcciAccióónn“Logro”

COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOS: Saber, ser experto en el uso de herramientas para resolver situaciones en el trabajo.

Una Competencia es...

ACTITUDES: Motivaciones. disposición hacia algo; preferencias; actitud de búsqueda de desafíos, atracción por el trabajo, afán de logro.

HABILIDADES: Capacidades,aptitudes y destrezas sociales, intelectuales y motoras.

Competencias Críticas

• Son aquellas competencias que dadas las condiciones y/o estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo conforman, se vuelven prioritarias para la consecución de los objetivos y/o estrategia de dicho negocio o proceso.

• Al distribuirse uniformemente en la organización constituyen una fuente de fortalezas que caracterizan a las organizaciones de alto desempeño.

• Se traducen en factores de éxito para las personas que trabajan en las organizaciones

Competencias Críticas

• INICIATIVA– Proponer soluciones novedosas a problemas existentes, implementando

soluciones concretas.• FLEXIBILIDAD

– Responder de manera rápida ante situaciones nuevas, manteniendo un alto rendimiento y participando en la consolidación de los cambios.

• APRENDIZAJE– Incorporar y poner en práctica, en poco tiempo, nuevos conocimientos y

habilidades útiles para el logro de objetivos.

• ORIENTACIÓN A RESULTADOS– Lograr los objetivos definidos, realizando las actividades necesarias para

alcanzarlos, pertenezcan o no a su ámbito de responsabilidad inmediata. Sobrepasar los resultados esperados.

• PROACTIVIDAD– Realizar acciones concretas para enfrentar anticipadamente oportunidades y

problemas potenciales.

Competencias Críticas

• ORIENTACIÓN AL SERVICIO– Servir eficazmente a clientes internos y externos, contando con un alto

número de clientes satisfechos.• PROYECCIÓN PERSONAL

– Demostrar intereses profesionales definidos y congruentes con las necesidades del Banco.

• LIDERAZGO– Influir eficazmente sobre las conductas e ideas de otros, tanto dentro como

fuera de su área, para el logro de objetivos laborales.

• TRABAJO EN EQUIPO– Ser competente para establecer rápidamente relaciones efectivas con

personas de su área u otras, promoviendo un clima de cooperación y motivación.

1. Competencias de Liderazgo• Pensamiento Estratégico• Versatilidad• Visión• Valentía, audacia

¿Cuáles son las competencias a medir en un líder?

2. Competencias Gerenciales: • Toma decisiones• Habilidades de Planificación• Habilidades de delegación• Desarrolla personas3. Competencias Funcionales• Conocimiento Técnico• Conocimiento Funcional• Habilidades técnicas; comerciales• Certificación; licencia

LIDERANDO

DIRIGIENDO

HACIENDO

Competencias Críticas de Líderes

Beneficios de aplicar Modelo de Competencias

♦ Vincular los esfuerzos de las personas con la Visión, Valores y Estrategias de la Organización.

♦ Integrar sistemas y procesos de Recursos Humanos, generando un marco de trabajo para todas los Ciclos que lo componen.

♦ Evaluar la disponibilidad para el cambio, determinando qué tan factible es realizarlo antes de implementarlo.

• Responder al cambio en el entorno de negocios, entregando las herramientas para enfocar a la gente en diferentes áreas.

• Guiar iniciativas organizacionales.

• Preparar para el futuro identificando el potencial individual y desarrollar adecuadamente las habilidades de la gente.

Beneficios de aplicar Modelo de Competencias

¿Por qué invertir en el talentohoy?

Tecnología x Talentos = Resultados

Creciente globalizacióny la necesidad de diferenciación

de las empresas hace de los talentos un recurso estratégico y

escaso.

Creciente tecnología demandala presencia de talentos, interactuando

y sinergizando los proyectos en la organización.

Una nueva ecuación de éxito

Cómo se administra el talento hoy

• No es planificado, ni sigue estrategia definida.

• Son casos puntuales.• Sin presupuesto específico asignado.• Falta compromiso de la línea• Sólo para ejecutivos que han tenido éxitos

transitorios.• Falta visión de futuro

¿Por qué retener y desarrollar a las personas?

• Mayor retorno: Desarrollar vs. Capacitar

• Menor costo: Retención vs. Recambio

• Mejores resultados y valor agregado

• Facilita la sustentabilidad del negocio (Sobrevivencia)

• Mejora valor de la organización

Proceso Tradicional de Gestión de Talentos

• Aproximaciones tradicionales:– No permiten a las personas y/o organizaciones la flexibilidad

para crecer– Son costosas (gastan mucho más reclutando que entrenando)– Más enfoque en medidas y resultados, que en el “talento”– No logran encontrar “dónde” realmente se genera valor

Adquirir Ubicar Desarrollar Retener

Por qué es importante la Gestión de Talentos

• El talento se hace escaso• El enfoque tradicional es focalizarse en “adquirir

y retener” lo que lleva a:– Alto costo– No se hace cargo de los impulsores del compromiso

de las personas• Clave: construir estrategias en relación a

elementos que valoren los empleados claves:– Desarrollo o crecimiento– Ubicarlos en trabajos o proyectos que los desafíen y

comprometan– Conectarlos adecuadamente

Cambio en la Fuerza de Trabajo

Fuente: Encuesta Deloitte aplicada a 1396 empresas a nivel mundial, de 60 países. De Chile participaron 126 empresas.

Chile

63%45%

39%48%31%

Consecuencias

Limita la productividad y la eficiencia

Dificulta las relaciones con clientesLimita el logro de objetivos de calidad

Limita la capacidad de conciliar requerimientos de producción y necesidades del cliente.

Limita la capacidad de innovar. •63% estima que una inadecuada gestión de talentos limita la productividad y eficiencia.

•56% estima que la retención del talento es el tema más crítico

•53% se inclina por la atracción de nuevos talentos como aspecto clave.

Temas críticos en Gestión de RRHH Chile53%56%44%34%24%42%8%10%

Competencias inadecuadas de nuevos profesionalesEquilibrio entre trabajo y vida personalRetención de talentos clavesAtracción de nuevos talentos

Trabajo remoto /virtualRetiro de la generación baby boomerAdministrar globalmente una fuerza laboralNayor diversidad de la fuerza laboral

Cambio en la Fuerza de Trabajo

CHILE55%

29%12%4%

Disposición de cambiar la cultura para mejorar las capacidades de atraer, retener y desarrollar talentos

Sí

No sabeNo

No, pero es una preocupación para la empresa

RESPUESTA

¿Quiénes son empleados claves?

• Habilidades individuales • Con potencial para asumir desafíos

futuros• Know How del negocio

Empleados con Desempeño Sobresaliente•Clara y consistentemente demuestran logros extraordinarios en _sus áreas de responsabilidad •Rara vez igualados por otros que ocupan posiciones de _responsabilidad comparable

Empleados de Alto Potencial y Desempeño Sobresaliente

Empleados con Alto Potencial•Capaces de contribuir en roles de mayor complejidad, _impacto y enfoque.•Capaces de jugar diferentes roles en la organización •Demuestran habilidad para ver cosas desde otra perspectiva•Capaces de adaptarse rápidamente •Difícilmente reemplazables•Consistentemente tienen buenos resultados

Entonces, es clave

• Desarrollar un Modelo de Gestión del Desempeño que permita:

1. Identificar empleados claves o con alto potencial

2. Impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización

3. Motivar y desarrollar a los empleados

PARA TOMAR DECISIONES SOBRE EL PLAN DE CARRERA E

INCENTIVOS

Definiciones• Gestión de Talentos: grupo

integrado de procesos, programas y tecnologías diseñadas para desarrollar, potenciar y conectar a los empleados claves para conducir las prioridades del negocio.

• Estrategia de Talentos: oferta de servicios que permiten a las empresas contar con el talento requerido para desarrollar la estrategia de negocios.

Componentes de una estrategia de Gestión de Talentos

MovilidadMovilidad

Compensacióny

Reconocimiento

Compensacióny

Reconocimiento

GestiónDesempeñoGestión

Desempeño

DesarrolloDesarrollo

ReclutamientoReclutamiento

Planificaciónde

Dotación

Planificaciónde

Dotación

Atraer, Retener y Comprometer a

los empleados claves

Ciclo Desarrollar – Asignar -Conectar

DESARROLLAR

CONECTARASIGNAR

Competencias Compromiso

Alto Desempeño

Alineación

Facilitado por procesos de recursos humanos

Gestión del Talento Ciclo Desarrollar – Asignar -

Conectar

DESARROLLAR

CONECTARASIGNAR

Competencias Compromiso

Desempeño

Alineación

Facilitado por procesos de recursos humanos

¿Cómo agregarle valor al empleado?

DESARROLLAR

• Apoyar a los empleados para que adquieran y desarrollen las competencias que necesitan para el logro de los objetivos establecidos.

•Favorecer el crecimiento

ASIGNAR

• Apoyar a los empleados para que encuentren en la organización el lugar donde desarrollar su potencial.

•Entregar a los empleados experiencias que permitan su máximo desempeño (oportunidades)

CONECTAR

• Facilitar la conexión con otras personas claves en la realización de su trabajo

Perfiles de los talentosNuevas Expectativas

“Cambio de Valores”Algunas tendencias que aplican a trabajadores en

todas las demografías:• Balance vida / trabajo • Trabajo como una causa noble• Crecimiento y desarrollo personal • Orgullo y valor agregado

• Reconocimiento

• Confianza• Expectativa de pares

• Necesidad de Agregar Valor• Oportunidad de aprender nuevas habilidades en el

puesto.• Coaching / Retroalimentación del supervisor• Naturaleza del trabajo• Calidad de vida en el trabajo• Habilidad de dirigir de la alta gerencia• Reconocimiento por un trabajo bien hecho• Trato respetuoso de supervisores• Oportunidades de capacitación y desarrollo• Estructura de responsabilidad y relación con pares• Compensación y Beneficios

Causas de Rotación de Talentos

80%Nuestro proceso de revisión de talentos resulta en planes de acción concretos para los individuos

84%Nuestro proceso de revisión de talentos tiene alta prioridad

33%Con frecuencia rompemos nuestras reglas de compensaciones para premiar talentos de alto potencial

Los MejoresEmpleadores

Porcentaje de Los Mejores Empleadores que están “de acuerdo” o “muy de acuerdo” con lo siguiente

Para la mayoría de Los Mejores Empleadores, el proceso de revisión de talentos es una prioridad, y resulta en planes concretos de acción para los individuos. (Mercer … USA 2005)

Líderes de Alto Potencial

“Guerra por el talento”

• Existe una correlación entre desempeño económico y percepción del talento ejecutivo de la compañía (McKinsey)

• Competencia por el talento ejecutivo se ha intensificado.

• Mayor dificultad para detectar, atraer y retener Talentos

• Necesidad de administrar el capital intelectual y de conservar talentos en tiempos de incertidumbre

• Necesidad de tener una ‘propuesta de valor’ para los Talentos

Desarrollo de Talentos

• Importante tener una herramienta de gestión de Recursos Humanos vinculado al talento

• Recoger información sobre potencial y desempeño de personas. Profesionales con proyección

• Metodología que incluya tanto datos cualitativos como cuantitativos

• La información es sistematizada y permite definir alternativas para el desarrollo de las personas dentro de la empresa, sobre bases objetivas

• Considera, además, información sobre trayectoria, capacitación, intereses profesionales y contribución a los planes de negocios

Ejemplo de Herramienta

• Se levanta información sobre perfil de profesionales sobresalientes

• Validación objetiva sobre talentos• Permite generar planes de desarrollo y

retención• Se cubren posiciones relevantes –

estratégicas con personas de mayor potencial y mejor desempeño

• Permite crear planes de sucesión

Cómo funciona • Cada profesional es ubicado en algún cuadrante de la siguiente

matriz. • Para cada cuadrante y persona, es posible definir alternativas de

desarrollo (capacitación, destinaciones, compensaciones, etc.)

Potencial

Desempeño

9

+

-

+ -1 3 6

5 8

7

2

4

Gestión de Compensaciones vinculada al Talento

La Estrategia de Compensación es una Poderosa

Herramienta de Comunicación en la Organización

¿Gana más, quién más se ajusta al cumplimiento de los Objetivos Estratégicos en su Organización?

¿Está alineado su esquema de Retribución Total con el incremento de Valor de la Empresa?

¿Considera la información de las Compensaciones a nivel de mercado?

¿Su estrategia de Compensaciones estáalineada con los objetivos del negocio ?

¿Sus planes de incentivo se alinean con el resultado del negocio?

¿Paga más a quienes mejor representan

Valores y Competencias en su Empresa?

Como Construir unaEstrategia y Estructura

de Compensaciones Alineada con la

Declaración Estratégica de la Organización

¿ Sus Compensaciones reflejan el valor de la Empresa?

Trabajar directamente con el CEO, el Equipo Ejecutivo y el Directorio para establecer la dirección de la compañía, capitalizar el talento y mejorar el desempeño.

Moverse de la implementación estratégica al desarrollo de la estrategiaAyudar al CEO y demás líderes del negocio a idear estrategias que hagan sentido desde una perspectiva de laspersonas, y que se traduzcan en acciones de contratación y desarrollo de programas que provean de los talentos adecuados, para cumplir con la DEC.

Crear un ambiente de trabajo que ayude a que las personas den lo mejor de síAnticiparse a las tendencias de mercado y a las internas, tomando acción rápidamente.Ofrecer soluciones creativas que ayuden a la empresa a crear valor.

Ejecutar impecablemente las principales transacciones de RRHHEntregar servicios de RRHH de clase mundial al menor coto posible – trabajar sin errores y transparentemente ya sea que sean entregados a través de recurso internos, servicios compartidos, outsourcing y offshore, etc.

Llevar la delantera en la curva de la ética, cumplimiento, riesgo y gobierno corporativo

Velar por el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales a nivel local, nacional e internacional.Identificar y resolver los temas críticos antes de que se traduzcan en problemas.Trabajar de cerca con el directorio para identificar los temas de gobierno de alto nivel, como laselección de los miembros del directorio, asignaturas de los comités, planes de sucesión ejecutiva ycompensaciones.

Desafíos para RRHH

Desafío

Posicionar dentro de las organizaciones, a nivel de directorios los temas relacionados con la Gestión de Talentos.

Aumentar las inversiones en desarrollo y capacitación del personal.

Desarrollar una cultura y planes comunicacionales internos, de tal forma de alinear la gestión de recursos humanos a las estrategias del negocio.

EN OTRAS PALABRAS, EL DESAFÍO DE HOY ES PASAR DEL DIAGNÓSTICO A LA

ACCIÓN.