gestion tecnologic

Telos Vol. 2 (1): 19-42, 2000

Gerencia de la investigacin y el postgrado.Retos del Ncleo LUZ-COL, en el marco

de la nueva Constitucin

Research Management and Post GraduateStudies. Challenges for LUZ Nucleus COL

in Light of the New Constitution

Maritza Avila*

ResumenEl trabajo explora el proceso de la gerencia estratgica en la Coordinacin de In-

vestigacin y Postgrado, y se expone la Propuesta de Lneas Matrices de Investigaciny Postgrado para el Ncleo de LUZ-COL, considerando las polticas del Ministerio deCiencia y Tecnologa (1999) y el Anteproyecto de la Nueva Constitucin (1999). Separte de considerar como hiptesis que la gerencia de investigacin y postgrado formaparte del proceso de ejecucin de estrategia de la organizacin, por lo cual el procesode adopcin de lneas matrices de investigacin se alimenta de la visin, misin, estra-tegias y del sistema de inteligencia tecnolgica, mediante el cual se incorpora toda la in-formacin tcnica actualizada. Se concluye, que el proceso de gestin de la investiga-cin y el postgrado debe ser medido y controlado por todos los actores para garantizarel xito e impacto de las lneas matrices de investigacin en la creacin de valor.Palabras clave: Gerencia estratgica, gestin tecnolgica, lneas de investigacin,

investigacin y postgrado.

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* Directora de la Divisin de Estudios para Graduados del Ncleo de laUniversidad del Zulia en la Costa Oriental del Lago. Delegada Principal en elConsejo de Desarrollo Cientfico y Humanstico (CONDES). InvestigadoraActiva, Doctora en Ciencias.

AbstractThis paper explores the process of strategic management in the Research and

Post-graduate Coordination , and explains the proposal of Principle Lines ofResearch for the LUZ-COL Campus, considering the policy lines of the Ministry ofScience and Technology (1999) and the proposal for the new constitution (1999).As a beginning hypothesis, we consider how the management of research andpost-graduate study form part a strategic organizational management process inwhich the adoption of major lines of research feed into the vision, mission andstrategies of the system of technological intelligence, through which all up-to-datetechnical information is incorporated. The conclusion is that the process researchand post-graduate management should be measured and controlled by all the actorsin order to guarantee the success and impact of the major lines of research in thecreation of value.Key words: Strategic management, technological management, research lines,

research and post graduate studies.

1. IntroduccinAl estado le corresponde asumir un papel activo para fijar los objetivos y

prioridades, la asignacin especifica de recursos polticos y la promocin de la in-versin en ciencia y tecnologa y en la implementacin de mecanismos e instru-mentos de poltica cientfica y tecnolgica. En tal sentido, debe fortalecer lamayor cantidad de vinculaciones estables y de largo plazo entre actores producti-vos, tecnolgicos, cientficos, sociales y quienes adoptan las decisiones polticas(Daz, 1997:1), abordar el problema de la formulacin de polticas desde unaperspectiva realista, donde se asuma el rol de las relaciones de poder, de los mo-dos en que este se ejerce, de los conflictos de inters y de la diversidad e incompa-tibilidad de los valores en una sociedad heterognea y desigual; adems, repensarlas polticas publicas en funcin de cmo el mundo de la ciencia y tecnologa real-mente funciona y la nueva dinmica de interaccin mundial (lvarez, 1992).

De lo mas expuesto, se deduce que debe existir una poltica publica respon-sable de orientar la ciencia y la tecnologa de acuerdo con las metas que se fije elEstado. En Venezuela, tal poltica tecnolgica ha tenido poca relevancia para losgobiernos sucesivos, hasta el punto de que Avalos (1830:377) se permite afirmarque nuestro pas ha carecido de una poltica que oriente la creacin, la evalua-cin, la seleccin, la negociacin, la utilizacin, la adaptacin, el mejoramiento ola difusin de las tecnologas con las cuales ha alimentado su proceso industrial alo largo de los ltimos treinta aos. No obstante, agrega que en los aos ochentase percibe un enfoque de aprendizaje tecnolgico y que hay una apertura para eldiseo de la poltica tecnolgica. En efectivo, en esta dcada comenzaron algunasacciones tendentes a planificar y desarrollar el sector que nos ocupa, las cuales seresean a continuacin.

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Maritza AvilaTelos Vol. 2, No. 1 (2000) 19-42

A mediados de los ochenta, CONICIT y CORDIPLAN formulan el Plande Accin de Ciencia y Tecnologa para el periodo (1986-1988), cuya finalidadera la de orientar el proceso de planificacin (CONICIT, 1985).

En los noventa, la poltica del Gobierno en Ciencia y Tecnologa se concretaen el VIII Plan de la Nacin, donde destaca que las polticas econmicas vigenteshasta hoy propiciaron el desarrollo de un sector industrial que poco le interesabacompetir internacionalmente, por lo cual no tenia atractivo realizar esfuerzos pordominar las tecnologas que hoy en da determinaron la competitividad en lospases mas desarrollados. Esta situacin genero barreras o amenazas que impi-dieron una mayor articulacin entre la oferta y la demanda de tecnologa quedebe ser resuelta para alcanzar el dominio cientfico y tecnolgico como factorclave para alcanzar la competitividad (CORDIPLAN 1990:110).

En el anlisis que expone el citado documento, como observaciones funda-mentales se sealan las deficiencias de orden organizativo e institucional, las cualesse traducen en debilidades que dificultan la vinculacin entre las organizacionespertenecientes al sector cientfico y tecnolgico, y entre este y el sector productivo.Adicionalmente, las debilidades contenidas en las normas y reglamentos que so-portan la puesta en practica de polticas cientficas y tecnolgicas acentan los pro-blemas organizativos del sector (CORDIPLAN, 1990:110).

El IX Plan de la Nacin (1994-1998) delinea la poltica tecnolgica, paraestimular la generacin y adaptacin de tecnologas en el seno de las propias em-presas (CORDIPLAN, 1995:141). A tal efecto, se resume los compromisos delquinquenio en Ciencia y Tecnologa en tres (3) aspectos:

Promocin e Implementacin del Sistema Nacional de Innovacin, con suscomponentes regionales y sectoriales.

Apoyo del Estado a las inversiones realizadas por las firmas, asociaciones ygremios empresariales en activos intangibles, tales como la investigacin y de-sarrollo, la asistencia tcnica y la capacitacin del personal al crear la capacidadtecnolgica dentro del sector productivo.

Integracin de la poltica industrial tecnolgica y comercial, considerandoel diseo e implementacin de propuestas.

En materia de lineamientos de poltica, el Gobierno Nacional creo las basesde una poltica tecnolgica dirigida al establecimiento de una capacidad tecnol-gica competitiva en el seno del sector [productivo, e impulso la innovacin comoestrategia para la asignacin de recursos y apoyo para el dominio tecnolgico enlas unidades de produccin, a travs de la acumulacin de las capacidades requeri-das (CORDIPLAN, 1995).

A finales de los noventa, el Ejecutivo Nacional asume la creacin del Minis-terio de Ciencia y Tecnologa, mediante el Decreto 297 del 30 de Agosto de1999, con el propsito de formular polticas, estrategias y planes que conduzcan ala concrecin de un verdadero sistema cientfico y tecnolgico de manera quecontribuyan en forma determinante a satisfacer los requerimientos de la pobla-

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Gerencia de la investigacin y el postgrado.Retos del Ncleo LUZ-COL, en el marco de la nueva Constitucin

cin y a dinamizar todo el sistema productivo nacional (Articulo 37 del Decreto).Asimismo, se presenta el Anteproyecto de Constitucin Nacional aprobado porla Asamblea Constituyente, donde en el articulo 113 el Estado reconoce de in-ters publico la ciencia, la tecnologa, el; conocimiento, la motivacin y sus apli-caciones por ser instrumentos fundamentales para el desarrollo econmico, socialy poltico del pas, as como para la seguridad y soberana nacional. Para el fomen-to y desarrollo de estas actividades, el Estado destinara recursos suficientes y crea-ra el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa de acuerdo con esta ley.

Obviamente que las universidades deben estar estrechamente vincula-das con el desarrollo cientfico y tecnolgico del pas a travs de sus funcio-nes de docencia, extensin y postgrado. En especial estas dos ultimas, puessu objetivo es producir conocimiento y capacitar profesionales para la divul-gacin cientfica y la aplicacin de tecnologa en la solucin de los problemasde la sociedad.

Por otra parte, tanto las polticas del actual gobierno en esta materia y queconstituyen la justificacin y responsabilidad del Ministerio de Ciencia y Tecno-loga (1999), como lo propuesto en el Anteproyecto de Constitucin Nacional(1999), expresan claramente la importancia que se otorga a la ciencia, la tecnolo-ga, el conocimiento, la innovacin y sus aplicaciones, cuestiones que considerande inters publico.

En consecuencia, la Universidad debe responder a ser este reto mediante unaactividad acadmica que satisfaga, con un nivel de excelencia, las exigencias que lasociedad, y por ende, el estado. El nivel de excelencia implica el diseo de una pol-tica coherente, estable, sistemtica y adecuada a las metas que se hayan fijado y a laFilosofa de Gestin del gobierno universitario, no solo para justificar la inversineconmica que significa la universidad para el Estado, sino, mas aun, para justificarsu existencia en un pas con un elevado ndice de pobreza y analfabetismo.

Este trabajo tiene como propsito presentar una propuesta de Lneas Ma-trices de Investigacin y Postgrado para el Ncleo LUZ-COL, en concordanciacon las lneas matrices de investigacin identificadas como prioritarias por el Mi-nisterio de Ciencia y Tecnologa, as como otras que consideran de inters para laregin. Como medio para que la institucin logre sus objetivos en este aspecto, sepropone la gerencia estratgica, la cual permite una toma de decisiones efectiva enla planificacin y desarrollo de los programas.

2. Conceptos y lineamientos importantes para el establecimien-to de lneas matrices de investigacin

Gerencia Estratgica

La gerencia estratgica, segn Fred David (1991) es un proceso que permi-te a una organizacin ser proactiva en ves de reactiva en la formulacin de su futu-ro. Esto implica organizar la informacin cualitativa y cuantitativa con un

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enfoque objetivo y sistemtico, de modo que permita la toma de decisiones efec-tivas en circunstancias de incertidumbre.

En cuanto al logro de las metas de este modelo de estrategia, varios autorescoinciden en que debe ser la viabilidad de la organizacin a largo plazo, en el con-texto de su ambiente (David, 1991; Snodrgass y Sekaran, 1991).

El proceso de la implementacin de la gerencia estratgica se cumple en tresetapas: formulacin, ejecucin y evaluacin. AL respecto, Drucker (1974,611)seala que la tarea primordial es formularse las preguntas: Cul es nuestro nego-cio? Cul debera ser?

Sin embargo, la aplicacin de este modelo gerencial no siempre es exitoso.Snodgrass y Sekaran (1991) sealan que aun no se ha investigado en forma siste-mtica las consecuencias de las variaciones culturales, polticos, econmicos, jur-dicos y sociales que repercuten sobre el xito de la gerencia estratgica.

Estrategia

Basndose en las conclusiones de un estudio realizado en noventa y tres(93) empresas por Argyris (1974), Serna Gmez (1992:2) concibe al estrategacomo la persona o conjunto de personas que al ocupar cargos de direccin tie-nen capacidad para intervenir con el direccionamiento la empresa es decir, nive-les de directores y jefes de departamento.

Para David (1991:26) un buen estratega es aquel que planifica y controlasus planes, mientras que uno malo nunca realiza planificacin y pretende enton-ces querer controlar a la gente. En tal sentido, David (1991) sostiene que los es-trategas son individuos responsables del xito o fracaso de una empresa. Difierenen sus actividades, valores, sentido de la tica, deseo de sumir riesgos, preocupa-cin por la rentabilidad, preocupacin por el corto plazo contra preocupacin alargo plazo.

Visin

Para Wall y Rye (1997:120) la visin es la expresin de aquello que la or-ganizacin necesita ser y en lo que es capaz de convertirse en un momento especi-fico del futuro. Sostienen que la visin no constituye un montn de castillos enel aire ni puede describirse como una empresa perfecta en todas las formas imagi-nables.

Misin

La formulacin de la misin incorpora la filosofa de los estrategas de la or-ganizacin, segn David (1991). Para el autor, la misin de una organizacin, essu principal producto o servicio y debe estar orientada a atender las necesidadesprincipales del cliente que la firma se propone satisfacer.

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Debilidades Internas

Termino que identifique a las actividades de gerencia, mercado, finanzas,produccin, investigacin y desarrollo (I&D) que limitan o restringen el xitogeneral de una organizacin (David, 1991).

Oportunidades

Expresin que se refiere a las tendencias econmicas, sociales, tecnolgicasy competitivas, as como a hechos que podran de forma significativa beneficiar auna organizacin en el futuro (David, 1991).

Amenazas

El termino se identifica con tendencias econmicas, sociales, polticas, tec-nolgicas y competitivas, potencialmente negativas para la posicin competitivapresente o futura de la organizacin (David, 1991).

Objetivos y Metas

Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que unaorganizacin aspira a lograr a travs de su Misin Bsica, mientras que las metasdeben referirse a resultados a corto plazo (David, 1991).

Direccionamiento Estratgico

El direccionamiento estratgico, significa que las organizaciones para cre-cer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro haciadonde van, es decir, fijar la direccin estratgica de la empresa. En tal sentido,Serna Gmez (1992) considera que para lograrlo, las empresas deben realizar lassiguientes actividades: un diagnostico estratgico (informacin); definir el nego-cio, la misin, los valores corporativos; plantear los objetivos corporativos, esta-blecer las estrategias corporativas, definir los objetivos funcionales y por ultimo,definir el plan de accin. En sntesis, es responder a las preguntas: en donde est-bamos? Y dnde estamos hoy?

Polticas

Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas establecidasvan a lograrse. Para David (1991) hay dos caractersticas distintas de las polticas,primero son guas para la toma de decisiones y segundo, se establecen para situa-ciones respectivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas con fre-

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cuencia se formulan en trminos de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas,produccin, investigacin y desarrollo.

Estrategia

La estrategia de empresa, en el sentido mas amplio, significa el conjunto derelaciones entre el medio ambiente interno y el medio externo de la empresa (Sa-llenave, 1993:16). En un plano de nociones de estrategia y comportamiento, de-signan a nivel de la empresa y a nivel del individuo un conjunto de relaciones conel medio ambiente.

Formulacin de la Estrategia

La formulacin de estrategia es la primera etapa en el proceso de gerenciaestratgica. Para David (1991:12) puede definirse como el proceso conducente ala fijacin de la misin de la firma, para ello se lleva a cabo una investigacin conel objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas ex-ternas, se comparan factores internos y externos y se fijan objetivos y estrategiaspara la empresa.

A continuacin se presenta el Modelo de Estrategia como Proceso Dinmi-co de Aprendizaje adoptado por (Wall y Rye, 1997) el cual se fundamenta en laplanificacin estratgica.

El modelo consiste en concentrar la organizacin es estrategia clave, llama-das estrategias deliberadas, y en asignar recursos acordes con el plan. Para ello esnecesario, en primer lugar, hacer un anlisis detallado del entorno industrial y dela posicin competitiva del negocio dentro de ese entorno.

Los autores (Wall y Rye, 1997), plantean que aunque el plan haya sidocuidadosamente formulado, puede variar como consecuencia de las necesida-des de los clientes. Por ello el plan se somete a prueba, para lo cual es impor-tante la participacin de una nueva clase estratega los empleados sin cargo.Restos interactan con los clientes e inventan nuevas formas de satisfacer a losclientes, desarrollando nuevos enfoques estratgicos que luego evolucionarana estrategias ms formales. (Ver Grfico 1).

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Fuente: Wall, Stephen y Rye Wall, Shannon (1997). Estrategias Innova-doras en su Negocio. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico, p.18.

La importancia del Modelo es la de permitir a los lideres estratgicos capita-lizar la informacin y el conocimiento acumulado por los empleados sin cargo,para desarrollar la visin estratgica o capacidad para descubrir tendencias no an-ticipadas del mercado y necesidades del cliente que hasta no haban sido articula-das (Wall y Rye, 1997).

Ejecucin de la estrategia

La ejecucin de estrategias se refiere a la estructuracin de una empresa enforma tal que se pueda identificar adecuadamente la estrategia escogida(Snodrgass y Skaran, 1991). En esta fase es vital la comprensin de la influenciade la cultura sobre el diseo de la estructura vital, es por ello, que la comprensinde cmo tomar decisiones estratgicas en la estructuracin de la organizacin y enel desarrollo de sistemas de control gerencial que faciliten la coordinacin de losesfuerzos se convierte en algo funcional para el xito de la organizacin.

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A su vez las estrategias

deliberadas se desarrollan y

se revisan

...Una Visin Estratgica

basada en el descubrimiento de

mercados no anticipados y de

necesidades del cliente no

articuladas...

...y se prueban para ver su

conveniencia estratgica

con los clientes y mercados

Nuevas estrategias tambin

evolucionan con base en lo

aprendido por los estrategas lo

que conduce a...

Grfico 1Modelo de estrategia como proceso dinmico de aprendizaje

Evaluacin de la estrategia

La evaluacin de estrategia es la valoracin de su efectividad y eficiencia enel rendimiento, y la identificacin de la urgencia de cambio en caso de haberla(Snodrgass y Sekaran,1991). En esta etapa, cuando el rendimiento real de un sis-tema se queda corto en cuanto a expectativas o metas trazadas, generalmente setoman medidas correctivas o de ajuste.

La gerencia de tecnologa

La gerencia de tecnologa corresponde con la fase de la ejecucin de la estra-tegia tecnolgica. La gerencia de tecnologa tiene como propsito el desarrollo decapacidades tecnolgicos internos de la empresa asociada a sus sistema de pro-duccin (Avalos, 1992:145). Desde esta perspectiva, el desarrollo de tales capaci-dades le permite a la empresa saber acerca de las tecnologas que requiere, comoevaluarlas, criterios para comprarlas y formas de usarlas, adaptarlas, mejorarlas, ode crearlas, si este fuera el caso. Para Garca (1994:40) es la administracin de re-cursos tecnolgicos enfocada al mejoramiento de la competitividad. En tal senti-do, la tecnologa es un activo corporativo fundamental para le logro de unaventaja competitiva sostenible; en consecuencia, es fundamental que las empresasaprendan a mejorar su capacidad tecnolgica.

Capacidad tecnolgica

Las capacidades tecnolgicas son los diferentes conocimientos que la em-presa acumula al respecto en su sistema de produccin, as como la posibilidad deponerlos en practica. Es decir, que en una gerencia estratgica hay que controlarla dependencia de recursos externos, en el sentido de desarrollar una capacidadtecnolgica propia a partir de la tecnologa adquirida. La actividad industrial ve-nezolana se ha apoyado, principalmente, en la adquisicin de tecnologas extran-jeras, y al igual que en otras economas subdesarrolladas, el proceso endgeno deinnovacin tecnolgica ha estado ligado a la adquisicin, asimilacin, adaptaciny mejora tecnolgicas importadas.

Avalos (1992) afirma que la poltica tecnolgica ha estado orientada acomo hacer para que se aceleren internamente los procesos de difusin de la tec-nologa fornea y como adquirir las capacidades que sustentan a esta ultima para,sobre tal base, montar una cierta capacidad nacional de innovacin. En otras pala-bras, hay que hacer un esfuerzo por seleccionar y asimilar las tecnologas que secompran, y comenzar a invertir en desarrollo propio.

Para el mismo autor, el desarrollo de tales capacidades o de acumulacin deconocimientos e informaciones involucra tres mbitos de la organizacin, rela-cionados pero diferentes en cuanto al tipo de gerencia: el de la adquisicin de tec-nologa, el del uso de las mismas y el de investigacin y desarrollo (I&D).

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Innovacin

Para Martnez (1994) la innovacin esta definida con todas las actividadesimplicadas en llevar a cabo la produccin de un nuevo producto o proceso. Para elautor existen dos tipos de innovacin, la del producto y la de la innovacin delproceso (mtodo de produccin).

Generalmente, las innovaciones se producen a travs de la introduccinpractica de una innovacin dentro del sistema regular de produccin o distribu-cin de bienes y servicios, y constituyen inversiones tcnicas como fuentes de in-novacin de la economa. teniendo en cuenta que la inversin, se define como eldescubrimiento o diseo de un producto, proceso o sistema nuevo. Es decir, esuna contribucin al conocimiento tcnico, al cambio tecnolgico aunque no es lanica forma en la cual la tecnologa cambia por mejoras y adaptaciones menores(Martines, 1994).

Tecnologa

La tecnologa es la importancia en forma organizada, racional y coherentede conocimientos tcnicos, cientficos y empricos para obtener un productoque se conformara como informacin, conocimiento tecnolgico, como unbien final o la conjuncin de dos elementos anteriores (Fernndez R y Fernn-dez B., 1997).

Transferencia de tecnologa

La transferencia de tecnologa es la introduccin de nuevos procesos o pro-ductos, o el cambio o mejora de los existentes en una empresa, debido a la colabo-racin de otra entidad o persona. Cuando la transferencia se hace entre dosempresas del mismo pas, se habla de transferencia interna de tecnologa y cuandoes entre una empresa nacional y otra extranjera, se habla de transferencia interna-cional de tecnologa (Moreno, 1997).

Gestin Tecnolgica

Para Martnez (1993:508) la gestin tecnolgica consiste en la aplicacinde tcnicas de gestin de apoyo a procesos de innovacin tecnolgica. Integramtodos de gestin (administracin), evaluacin, economa, ingeniera, inform-tica y matemticas aplicadas. En la misma, se identifican necesidades y oportuni-dades tecnolgicas, que se planifican, disean, desarrollan e implantansoluciones. Constituye un proceso de administracin de las actividades de investi-gacin tecnolgicas y la transferencia de sus resultados a las unidades productivas.El autor destaca (Martnez, 1993) la importancia que constituye para la empresa

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la capacidad de enmarcar los desarrollos tecnolgicos tales como innovaciones yadelantos tcnicos dentro de una estrategia propia.

La gestin tecnolgica para Marcovitch (1993) opina que la gestin tecno-lgica busca la mejor colocacin de los recursos humanos y materiales para posi-bilitar que la investigacin tecnolgica alcance sus objetivos. Se caracteriza poruna actitud pro-optimizacin, por una visin para el futuro, por visin global dela organizacin.

El mismo autor seala (Marcovitch, 1993) que para elevar el grado de de-sempeo de la organizacin, la gestin tecnolgica debe apoyarse en las cuatrofunciones gerenciales: planificar, organizar, dirigir y controlar. A la vez debeidentificarse el ecosistema de la organizacin: la misin, sus objetivos y la direc-cin de su crecimiento.

Inteligencia Tecnolgica

Se presenta como un esfuerzo orientado hacia la recoleccin de informa-cin sobre el estado actual y el futuro del desarrollo tecnolgico. Especficamentese corresponde con la identificacin de las unidades estratgicas de tecnologa(UET), evaluacin de fortalezas tcnicas competitivas por UET, deteccin de in-novacin por rea de productos, usuarios, fabricantes, proveedores y otros, reco-leccin y comparacin de gastos de tecnologa efectuados por firmascompetidoras.

3. Propuesta de la gerencia de investigacin y postgrado para laseleccin de lneas matrices de investigacin

Aborda el problema de seleccin y adopcin de las lneas matrices de inves-tigacin en las que se van a especializar los docentes del Ncleo de la Universidaddel Zulia en la Costa Oriental del Lago, y las formas en las que incorporaran a suorganizacin, la Universidad.

Lo anterior implica que la institucin tome la decisin de ir a la vanguardiaen materia de polticas publicas definidas por el decreto de creacin del nuevo Mi-nisterio de Ciencia y Tecnologa (1999) y la prospectiva que plantea el Antepro-yecto de Constitucin Nacional (1999).

Una gerencia de investigacin y postgrado para LUZ, enmarcada en el mo-delo de gestin estratgica, debe considerar los siguientes puntos: identificacinde las reas criticas, seleccin de las lneas matrices de investigacin que se requie-ran para la innovacin en procesos y productos, comprobacin de la congruenciadel desarrollo de la investigacin con la estrategia general de la universidad y la es-pecifica de la Coordinacin de Investigacin y Postgrado, ciclo de vida y estable-cimiento de prioridades en asignacin de recursos.

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Formulacin de la estrategia

Lineamientos estratgicos

Se trata de dirigir las actividades de los actores que participan en los proce-sos de investigacin y postgrado como agentes de cambio. Decidir el espacio quedebe ocupar para el Ncleo LUZ-COL el conocimiento y la informacin enten-diendo que las decisiones que se toman condicionaran las oportunidades para lasociedad venezolana, predeterminara la calidad de nuestro propio futuro.

Objetivos de la estrategia

Los objetivos de la estrategia de desarrollo cientfico y tecnolgico estnorientados a direccionar la poltica de investigacin y postgrado en el Ncleo:

Desarrollar las actividades de investigacin como parte fundamental de laformacin integral del profesorado.

Conjugar la investigacin dentro del rea acadmica como elemento prima-rio en los ejes curriculares.

Fomentar las actividades de investigacin que permitan una mayor com-prensin del hombre y sus relaciones con el medio ambiente.

Promover el desempeo del profesorado atendiendo a los cambios delmundo moderno, a su organizacin, para crear, asimilar, difundir y usar conoci-mientos y tecnologas.

Polticas Institucionales

La Universidad del Zulia, en la Costa Oriental del Lago define su misiny visin para lograr direccionar sus objetivos institucionales y las polticas ins-titucionales atendiendo a los lineamientos establecidos en la Filosofa de Ges-tin de LUZ.

Visin y Misin del Ncleo LUZ-Costa Oriental del Lago

Visin

Hacer de LUZ-COL una institucin Universitaria con elevada pertinenciasocial, en donde se genere, transmita y aplique conocimiento innovador, actuali-zado de orden cientfico, tecnolgico, humanstico y cultural, capaz de asumir losretos que se planteen, de romper paradigmas y de estar dispuestos al cambio, cen-trada en el desarrollo humano integral de los miembros de la Comunidad Univer-sitaria a travs de los servicios de los Programas Acadmicos de Investigacin y deExtensin con excelencia y calidad.

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Misin

Formacin de un recurso humano integral y socialmente pertinente con ca-ractersticas de excelencia, calidad, eficiencia, competitividad, deseos de supera-cin, solidaridad, capaz de adaptarse a situaciones nuevas de producir recursos yde generar soluciones novedosas ante diferentes problemas, a travs de sus ofertasacadmicas de docencia (pregrado y postgrado), extensin e investigacin.

Misin y Visin de la coordinacin de investigacin y postgrado

Visin

Conjugar el ideal de la excelencia acadmica en la Costa Oriental del Lago,fortaleciendo el desarrollo de lneas matrices de investigacin que generen en pro-gramas y proyectos creativos e innovadores que contribuyan en forma determi-nante a satisfacer los requerimientos de la poblacin a dinamizar el sectorproductivo.

Misin

Crear, transmitir y aplicar el conocimiento como valor social capaces de ge-nerar capacidades para la creatividad, innovacin y pensamiento critico, a travsde la planificacin de recursos humanos para la investigacin y el postgrado haciadeterminadas reas prioritarias con un enfoque transdisciplinario.

Polticas Generales

Vincular los programas de investigacin y postgrado atendiendo los linea-mientos de la Nueva Constitucin, planes de desarrollo en el contexto social, cul-tural, econmico y poltico.

Estudiar y poner en accin todas las innovaciones posibles que contribuyana aumentar el potencial de la investigacin y el postgrado.

Impulsar la integracin y cooperacin educativa a travs de Convenios conlos Gobiernos Municipales, Estadales, Organismos Nacionales y AsociacionesGremiales de la Costa Oriental del Lago.

Lneas de Accin Estratgica para el Fortalecimiento de las Capa-cidades de la investigacin y el Postgrado

Promover la cooperacin entre los actores del proceso para generar innova-ciones tecnolgicas, tanto a nivel de la produccin como de las tecnologas socia-les incorporndolas a los aspectos prioritarios de nuestro desarrollo.

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Impulsar la investigacin de calidad, eficiente y pertinente, hacia la solucinde problemas sociales, econmicos y tcnicos especficos.

Fortalecer las capacidades cientficas y tecnolgicas adoptando medidas queestimulen el fomento y financiamiento de la investigacin y el Postgrado.

Realizar actividades de difusin de conocimientos cientficos y tcnicos atravs de seminarios, congresos, talleres, cursos y medios de comunicacin en ge-neral, a fin de fomentar el inters de los diferentes sectores en la problemtica deldesarrollo cientfico.

Orientar y estimular al profesorado en la utilizacin de metodologas de en-seanzas centradas en la investigacin, formulacin de proyectos y solucin deproblemas.

Armonizar las polticas nacionales de ciencia y tecnologa para el fortaleci-miento y coordinacin en la investigacin y el postgrado.

Hacer del dominio publico los conocimientos generados por la investiga-cin.

Promover el inters por conocer y aplicar las polticas en materia de cienciay tecnologa.

Impulsar y desarrollar los sistemas de informacin (SI), informtica y co-municacin para general coincidencia a os usuarios de los avances de la informa-cin y la comunicacin.

Implementar polticas de investigacin, formacin de gestin as como vn-culos con los centros extrauniversitarios de produccin de ciencia y tecnologa.

Disear modalidades de subvencin dirigidas a estimular la realizacin depasantias en Venezuela y en el Exterior, por periodos cortos, considerando losplanes de la Fundacin Ayacucho.

Lneas de investigacin Ncleo Costa Oriental del Lago

La lnea de investigacin se define como un conjunto de proyectos asocia-dos dentro de un problema comn, que hayan tenido continuidad como resulta-do de un trabajo individual o grupal (Recagno-Puente, I; 1985:12) CastellanoBohrquez y otros (1993) afirman que es una estrategia de inve4stigcaion que hademostrado ser efectiva en el estudio de aquellas reas en las cuales es imposible odifcil delimitar su temtica, por encontrarse en las fronteras del conocimiento;sin embargo, se observan tambin que es perfectamente posible identificar reascon los temas que las integren debidamente.

En tal sentido, las reas del conocimiento seleccionadas en este Proyecto araestablecer luego las lneas de investigacin se corresponden con loas delimitadaspor el Consejo de Desarrollo Cientfico y Humanstico (CONDES) y aquellasque atienden a FUNDACITE ZULIA, las cuales se mencionan a continuacin:

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Ciencias Sociales, Ciencias Humansticas, Desarrollo Social, Ingeniera Ambien-te, Informtica y Telecomunicaciones.

En correspondencia con las reas del conocimiento se formulan las lneas deInvestigacin, considerando los proyectos ya aprobados por el CONDES y lasnuevas lneas de Investigacin que corresponden a prioridades para el desarrollodel Ncleo y la Costa Oriental del Lago: (Avila, Bracho, Walter yotros:1998,194-196).

A continuacin se especifican los proyectos de investigacin ejecutados quederivan del Postgrado Gerencia Municipal, Nivel Especialidad y dems lneas deinvestigacin que se proponen para el Ncleo LUZ-COL:

reas Ciencias Sociales

Postgrado y Proyectos de Investigacin Desarrollados (1998):

Postgrado Gerencia Municipal, Nivel: EspecialidadPrograma Gerencia Municipal (Proyecto Programa Gerencia Municipal, Nivel:Especialidad aprobado por el Consejo Nacional de Universidades, SecretarioPermanente, numero 19, del 9 de Julio de 1998).Lnea de Investigacin: Gestin Municipal.Proyectos Ejecutados:Evaluacin de la Gestin Municipal en la Costa Oriental del Lago en el periodo1993-1995.Gestin, Estructura y Descentralizacin de las Alcaldas del Estado Zulia en losNoventa.

Proyectos que desarrollar (Postgrado Programa Gerencia Munici-pal, Nivel Especialidad):

La Descentralizacin Municipal en el marco de la Nueva Constitucin Na-cional.

Aplicacin de Modelos al campo Gerencial Municipal.Aplicacin de Modelos de investigacin de Operaciones al campo de la Ad-

ministracin Financiera.Desarrollo de tcnicas de Control de Gestin.Propuesta de Financiamiento Externo para la Concrecin de Obras y Servi-

cios de Carcter Social.Propuesta de planificacin de Gestin Social.Propuesta de Planificacin Urbana.Propuesta de Descentralizacin de Servicios Pblicos.

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Desarrollo de la Propuesta del Centro de Estudios de la Empresa - Conve-nio con la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales.

Postgrado por Educacin Continua:

Gerencia de Desarrollo de Organizaciones Inteligentes, de acuerdo con elReglamento de Estudios para Graduados (1994) actualmente se tramita el Pro-yecto Programa del Postgrado ante las instancias correspondientes: Consejo Tc-nico, Consejo de Ncleo, Consejo Central de Estudios para Graduados, ConsejoUniversitario.

Proyectos a desarrollar por los Departamentos

En conjuncin con las Coordinaciones de los programas de Educacin,Ciencias Econmicas e Ingeniera, con la finalidad de promover nuevos postgra-dos y fortalecer lneas matrices de investigacin articuladas con otras Facultades,atendiendo los lineamientos de polticas definidos por el Consejo de desarrolloCientfico y Humansticos de LUZ. A continuacin se indican las reas y la lneasde investigacin que enmarcan la estrategia del Ncleo LUZ-COL, sin indicarque algunas estn siendo ejecutadas y otras estn como propuestas a desarrollar:

rea: Ciencia Humanstica

Lneas de Investigacin:Diagnstico de Necesidades de Formacin del Ncleo.Mercado Ocupacional de las Carreras que actualmente tiene el Ncleo.Nuevas Carreras para Optimizar la Demanda del entorno.Tecnologa Educativa.

rea: Desarrollo Social

Lneas de Investigacin:Propuesta de Desarrollo de Cooperativas de Consumo a nivel de la Costa

Oriental del Lago.Propuesta de Desarrollo de Microempresa en Circuito de Comercializacin

con los Mercados Populares.Ejecucin del Mercado del Municipio Lagunillas.

rea: Ingeniera

Lneas de investigacin:

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Impacto de la Apertura Petrolera en la Costa Oriental del Lago.Anlisis de Factibilidad de la Ctedra Petrolera a desarrollar como Progra-

ma de Investigacin.Impacto del Desarrollo de las Nuevas Concesiones en el Municipio Baralt.

rea: Ambiente

Lneas de Investigacin:Tratamiento de Aguas de Efluentes Petroleros.Estudios de Impacto de las Actividades establecidas en la Cuenca del Lago

de Maracaibo. (Agenda de investigacin Ambiental): P.D.V.S.A FUN-DACITE CONICIT ICLAM).

Estudios sobre la Valoracin Econmica de los Ecosistemas de la Cuenca(Agenda de Investigacin Ambiental: P.D.V.S.A-FUNDACITE-CONICIT-ICLAM).

Desarrollo de Estrategias e Instrumentos para una Educacin Ambiental.(Agenda de Investigacin Ambiental: P.D.V.S.A-FUNDACITE-CONICIT-ICLAM).

La Red de Informacin de la Cuenca Hidrogrfica del Lago de Maracaibo.(Agenda de Informacin Ambiental: P.D.V.S.A-FUNDA-CITE-CONICIT-ICLAM).

Saneamiento Ambiental Integrado en la Cuenca. (Agenda de Inves- tiga-cin: P.D.V.S.A-FUNDACITE-CONICIT-ICLAM).

rea: Informtica

Lneas de Investigacin:La Informtica en el Campo de la Gerencia Estratgica.La Informacin y Generacin de tecnologa Educativa.

rea: Telecomunicaciones

Lneas de Investigacin:El Saber, El Computador y las Telecomunicaciones.Comunicacin Virtual aplicada a la Educacin del Postgrado a Distancia.La Revolucin de la Informtica, la Fibra ptica y las Telecomunicaciones.

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Organizacin e infraestructura de gestin para la investigaciny el postgrado

Se orienta la definicin de la estructura organizacional de las funciones deinvestigacin y postgrado. Incluye la identificacin de los mecanismos de coordi-nacin horizontal requeridos para aprovechar las ideas de los diferentes actores,profesores, empleados y estudiantes de pregrado y postgrado, adems de la parti-cipacin de las diversas unidades administrativas del Ncleo de LUZ, dada su or-ganizacin matricial que nos permite asegurar la cadena de valor. Los puntos porconsiderar son: centralizacin versus descentralizacin de la funcin de investiga-cin; desarrollo de oportunidades de nuevos postgrados y de educacin continua,empleo de equipos para incorporar en los proyectos; uso de mecanismos lateralespara facilitar el uso de los recursos tecnolgicos compartidos; diseo de sistemasmotivacionales y de recompensas para hombres de ciencia y profesionales tcni-cos; grado de participacin de todos los niveles superiores en las decisiones; pro-ceso de toma de decisiones para la asignacin de recursos a proyectos atendiendolos diferentes programas: Educacin, Ingeniera y Ciencias Econmicas y Socia-les, y polticas de publicacin.

Otras recomendaciones pertinentes son las siguientes: 1) tener claramentedefinida su relacin con el mercado (Costa Oriental del Lago) y cual ser su estrate-gia competitiva; 2) reforzar la visin estratgica en los gerentes o directores tcni-cos, quienes deben estar claramente identificados por haber participado en ladiscusin; 3) asegurarse de que exista una clara interfase entre el rea estratgica dela Costa Oriental del Lago y el rea tcnica de la empresa, es decir, de la Coordina-cin de Investigacin y Postgrado del Ncleo de la Universidad del Zulia en la Cos-ta Oriental del Lago; 4) disear y configurar una cartera o portafolio de proyectos.

Cartera de proyectos de investigacin

La base adecuada de una adecuada cartera de proyectos depende de un acer-tado diagnostico de la operacin y del mercado (Garca, 1994). El portafolio deproyectos contiene la presentacin y clasificacin de los proyectos de desarrollopara cada rea: operaciones, compra de bienes de capital, asimilacin, compra yproyectos de Investigacin y Desarrollo. Son planes para modificar y optimizarproductos, y se acompaan de diversas actividades orientadas a la asimilacin detecnologas adquiridas en el pasado. En tal sentido, el autor plantea la necesidadde la participacin activa de las universidades y centros industriales para soportarla infraestructura de la investigacin (Garca, 1994).

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Marco normativo

Ministerio de Ciencia y Tecnologa (1999)

Formular polticas, estrategias y planes que conduzcan a la concrecin deun verdadero sistema cientfico y tecnolgico, orientando las investigacionescientficas y tecnolgicas de manera que contribuyan en forma determinante a sa-tisfacer los requerimientos de la poblacin y a dinamizar: Decreto 297(30.08.99) art.37.

Coordinar acciones con el Ministerio de Educacin, Cultura y Deportescontribuir al fortalecimiento de los estudios de postgrado como la instanciafundamental pata cultivar el desarrollo cientfico tecnolgico y humansticoen el pas. Igualmente con el Ministerio de Produccin y Comercio y otras or-ganizaciones regionales o instancias de servicios, se sostendrn relaciones decolaboracin con la finalidad de apoyar el aparato productivo.

Anteproyecto de la Constitucin Nacional (1999)

En la normativa definida en el Anteproyecto de Constitucin (1999), el ar-ticulo identificado con el tema objeto de estudio es el siguiente:

Art. 106: La educacin es un derecho humano y un deber social fundamen-tal, y ser democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado le asume como funcinindeclinable, mximo, inters en todos sus niveles y modalidades, como instru-mento del conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico al servicios de lasociedad.

Art. 110: La educacin ambiental es obligatoria en todos los niveles y mo-dalidades del sistema educativo. Los planes de estudios debern incluir reas,asignaturas, temas y programas de investigacin relacionados con los problemasambientales, el desarrollo ambientalmente sostenible y la tica ecolgica.

Art. 113: El estado reconoce de publico la ciencia, la tecnologa, el conoci-miento, la innovacin y sus aplicaciones por ser instrumentos fundamentales parael desarrollo, econmico, social y poltico del pas, as como para la seguridad ysoberana nacional. Para le fomento y desarrollo de estas actividades, el Estadodestinara recursos suficientes y creara el SISTEMA NACIONAL DE CIENCIAY TECNOLOGA de acuerdo con la Ley.

Antecedente Propuesta de Proyecto Ley Orgnica de Ciencia yTecnologa (1998).

Se declaran de inters pblico las actividades relacionadas a la ciencia y tec-nologa....

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3.3.3.1. Obligacin de incorporar las actividades de Ciencia y Tecnologa(CYT) a sus planes de desarrollo y de formular planes de CYT.

Promocin y orientacin del desarrollo cientfico y tecnolgico del pas.

Propuesta de reas Prioritarias

Para la Costa Oriental de l lago, se consideran aras prioritarias de acuerdocon las polticas del gobierno nacional: ambiente, metalmecnica, petroqumica,infraestructura, biotecnologa e informtica. Del mismo modo gestin munici-pal, descentralizacin, currculo, educacin especial, con base al proceso de discu-sin interno y externo en el marco de la nueva Constitucin Nacional (1999).

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Grfico 2Estructura Fsica Integracin Postgrado e Investigacin

PR

OG

RA

MA

DE

PO

ST

GR

AD

O

PR

OG

RA

MA

DE

INV

ES

TIG

AC

IN

Gerencia de postgrado e investigacin Ncleo COL

El rea definida para las actividades de Investigacin y Postgrado estn con-centradas en el edificio sede. Lo novedoso de la organizacin fsica del rea de in-vestigacin esta en clasificar la secciones de trabajo para cada uno de losProgramas del Ncleo: Educacin, Ciencias Econmicas y Sociales e Ingeniera.

El presente diseo permite articular un trabajo de equipo con los jefes deDepartamento e Investigadores, Coordinadores de Programa de Pregrado yPostgrado en funcin del Consejo Tcnico de Investigacin y Postgrado. Igual-mente estn presente las secciones: 1) rea de trabajo para los investigadores,2) Consejo Tcnico de Investigacin y Postgrado, 3) documentacin y reproduc-cin y 4) centro de atencin al investigador en la entrada del rea de Investiga-cin. (Ver Grfico 2).

Programas de Postgrado

Programas Postgrado

CienciasEconmicasy Sociales

Gerencia Municipal, Nivel: EspecialidadGerencia de Empresas, Nivel: Maestra.Educacin Continua: Desarrollo OrganizacionesInteligentes.Gerencia de EmpresasGerencia Tributaria

Investigacin:Gestin, Estructura y Descentralizacinen las Alcaldas del Estado Zulia en los Noventa.

Educacin

Postgrado en Educacin Especial en tramite el Conve-nio con la Universidad de la Habana Cuba. (NivelMaestra).

Ingeniera

Postgrado en Ingeniera en metalurgia en Convenio(En Estudio).Estrategia para el Diseo Curricular del Postgrado enCiencias de la Tierra, Menciones: Geofsica Aplicada yGeologa Aplicada. Nivel Especialidad (En estudio).

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4. Consideraciones finalesEl tema objeto de estudio esta referido a la gerencia de la Investigacin y

Postgrado como reto del Ncleo de la Universidad del Zulia en el marco de laNueva Constitucin, considerando las bases conceptuales de la gerencia estratgi-ca de la Investigacin, Tecnologa y Gestin Tecnolgica, en consideracin a labibliografa consultada. Otro aspecto importante del modelo es que parte de co-rrelacionar la formulacin de los planes y la ejecucin de los mismos con los cam-bios que se produzcan, para lo cual plantea la convivencia estratgica con losclientes que forman parte del proceso en cuanto a la prueba. De all en adelante,las estrategias evolucionan sobre la base del conocimiento adquirido por los em-pleados, que en la Universidad son los docentes, los cuales desarrollan la visn es-tratgica o capacidad para descubrir tendencias no anticipadas del mercado,actuando como nuevos estrategas sin cargo de direccin. Esto se refiere a comolos docentes interactan con los clientes, o sea, con los actores que estn involu-crados en el desarrollo de la Costa Oriental del Lago, a fin de inventar nuevas for-mas de responder a las necesidades.

Con relacin a la mentalidad innovadora para planificar la innovacin seconsidero el enfoque de Kucvzmarski (1997:170), quien plantea el temor queexiste en las organizaciones de haber perdido la conviccin en la motivacin,por lo que esboza el requerimiento de guiar el equipo de innovacin. Tomandoen cuenta esto la Universidad del Zulia (LUZ) debe esforzarse por crear equiposde investigacin con una mentalidad de innovacin que debe ser asumida comoun reto en el que no hay que desanimarse.

Se concluye, que el proceso de gestin de la investigacin y el postgradodebe ser medido y controlado por todos para garantizar el xito e impacto en lacreacin de valor. Asimismo, que es importante evaluar y reconocer la gestin dela investigacin y el postgrado en cuanto a un conjunto de conductas, roles y lo-gros, e incorporar indicadores en la cadena de valor. Respecto a la estrategia dedesarrollo para la Investigacin y el Postgrado se parte del apoyo al proceso deadopcin y sistematizacin de lneas matrices de investigacin como herramien-tas que facilitan la toma de decisiones, en la bsqueda del fortalecimiento de lacultura de la institucin, a travs del liderazgo y del modelo gerencial.

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