Gestiunea Stocurilor

Academia de Studii Economice, Facultatea de MarketingGestiunea stocurilor

Referat

Gestiunea stocurilor

Studenti:

Cuprins:

Capitolul 1:Stocurile in sistemul logistic........................................................................3

Capitolul 2:Rolul si importanta stocurilor.....................................................................4

Capitolul 3:Planificarea stocurilor.................................................................................9

Capitolul 4:Controlul stocurilor....................................................................................14

Capitolul 5:Metode..........................................................................................................17

Capitolul 6:Studii de caz.................................................................................................29

Bibliografie.......................................................................................................................35

Capitolul 1 - Stocurile n sistemul logisticCrearea de noi industrii i dezvoltarea celor existente a generat multiplicarea punctelor de consum i de producie. Frmntrile legate de gestiunea stocurilor au pornit de la practic, iar mai trziu s-au dezvoltat numeroase teorii tiinifice. Astfel, s-a fcut trecerea de la forma involuntar la forma deliberat, contient. Rezultatul a fost dezvoltarea unei literaturi de specialitate privind gestiunea tiinific a stocurilor, bazat pe modele matematice proprii proceselor de stocare.

Repere istorice

1915: este identificat de profesorii G.Hadley i T.M. Whitin o prim form de determinare tiinific. Ulterior, modelul a fost preluat i dezvoltat de R.H. Wilson, motiv pentru care n literatura economic este cunoscut sub denumirea de formula lui Wilson.Anii 30: s-a conturat conceptul de stocare pe plan mondial prin elaborarea unui sistem distinct de gestiune a stocurilor. Acesta s-a constituit treptat ntr-un instrument principal de conducere economic, favoriznd luarea deciziilor, nu numai n derularea procesului de aprovizionare tehnico-material, ci a ntregii activiti.1931: a fost scris prima lucrare de amploare care a promovat studiul problemelor de stoc de ctre economistul american, F.E. Raymond Quantity and Economy in Manufacture, aprut la New York.Astzi: gestiunea stocurilor a devenit un domeniu larg, incluznd att probleme de dimensionare, de optimizare a amplasrii n teritoriu, de reducere a cheltuielilor de stocare, ct i probleme de depozitare, de structura sortimental, conservare, redistribuire, mod de utilizare etc. Analiza procesului de stocare, a legitilor i aciunii factorilor care guverneaz acest proces au permis determinarea cilor, mijloacelor i formelor de constituire, utilizare, dimensionare i funcionare a stocurilor care au devenit astfel, un instrument important n conducerea stiinific a activitii economice, n creterea eficienei acesteia.

Gestiunea stocurilor este un domeniu vast, aflat la intersecia unor zone de interinfluene si de aciuni comune, determinnd modelri i optimizri pariale i iterative, n vederea realizrii obiectivului primordial al gestiunii financiare a unitii patrimoniale, acela de a-i maximiza valoarea cu un minim efort.

Termenul de stoc este folosit pentru a defini, n expresie valoric sau cantitativ, materiile prime, componentele, subansamblele, produsele n curs de prelucrare sau produsele finite care sunt meninute n vederea utilizrii lor, pe msura apariiei nevoii. Stocurile exist n numeroase puncte ale sistemului logistic al firmei: n mijloacele de transport, n depozite aflate n cadrul unitilor de producie, n centre de distribuie proprii, n magazine.

Capitolul 2 - Rolul i importana stocurilorn principiu, rolul stocurilor este de a realiza:

1) mbuntirea serviciului logistic pentru clieni. Principalul motiv pentru deinerea de stocuri este asigurarea disponibilitii produselor pentru satisfacerea cererii clienilor. Un indicator folosit pentru a reflecta capacitatea firmei de a onora cererea clienilor este nivelul de servire, care poate fi definit n funcie de mai muli factori: durata ciclului de performan, numrul comenzilor onorate, cantitatea comandat etc.

2) Echilibrul relaiei dintre cerere si ofert. Acest echilibru presupune existenta unui decalaj temporal ntre cerere i ofert. Produsele a cror cerere se concentreaz ntr-un interval scurt de timp fac necesar meninerea de stocuri de ctre productori, angrositi i detailiti, n avans fa de perioada de manifestare a cererii.

3) Reducerea costurilor. Rolul de reducere a costurilor totale este determinat de urmtoarele aspecte:

a. Economiile de scar n domeniul produciei. Prin fabricarea unor cantiti mai mari dect cererea imediat, stocurile permit maximizarea eficienei produciei.

b. Economiile de scar n domeniul cumprrii i transportului. Diminuarea costurilor de achiziionare prin cumpararea unei cantiti mai mari dect cea necesar, la un pre mai mic, poate conduce la economii de scar i n domeniul transportului prin o utilizare mai eficient a mijloacelor de transport.

c. Valorificarea unei conjuncturi favorabile a preurilor presupune achiziionarea anticipat a unei cantiti care depete nevoile curente ale organizaiei, la un pre convenabil, n condiiile n care se estimeaz o cretere ulterioar a acestuia.

4) Diminuarea incertitudinii. Meninerea unor stocuri de siguran protejeaz organizaia de anumite riscuri: variaiile neateptate ale cererii, incertitudini legate de furnizor (ntrzieri n producie, transport, prelucrarea comenzilor).

2.1. Influena nivelului din canalul de marketing

La nivelul productorului, politica n domeniul stocurilor se refer la o gam divers de produse: materii prime, componente, produse n curs de prelucrare, precum i produse finite. Investiiile n stocuri sunt realizate pe termen lung, datorit faptului c la acest nivel are loc un proces de prelucrare, nu doar o cumprare n vederea revnzrii. Obiectivul politicii productorului referitoare la stocuri, este reducerea la minimum a costurilor, n condiiile satisfacerii cererii.

Din punct de vedere al cantitii de produse deinute n stoc, angrosistul depete, n general, volumul vehiculat de un detailist, iar diversitatea produselor este mai mare dect a productorului i mai mic dect cea a detailistului. Acesta cumpr cantiti mari de mrfuri i le vinde n cantiti mai mici detailitilor. Obiectivul angrosistului este pstrarea unui sortiment adecvat de produse la un cost minim.

Detailistul pune accentul pe circulaia rapid a mrfurilor, profitabilitatea direct pe produs i disponibilitatea unei cantiti suficiente pentru a satisface cererea.

Din punct de vedere cantitativ, riscul meninerii n stoc a unui produs este mai mic dect n cazul angrosistului ns este mai amplu deoarece cuprinde un sortiment de produse mult mai variat.2.2 Tipuri de stocuri

n managementul stocurilor, sunt planificate i urmrite mai multe tipuri de stocuri:

a. Stocul ciclic (de baz) este stocul necesar pentru a satisface cererea medie, n perioada dintre dou completri succesive ale stocului.

b. Stocul de siguran constituie o modalitate de protecie contra incertitudinii datorate cererii i respectiv duratei ciclului de performan al furnizorului.

c. Stocul de tranzit este alctuit din produsele aflate n micare sau n ateptare, n mijloacele de transport, de exemplu materii prime de la furnizori, produse finite care circul ntre depozitele aceleiai firme sau spre clieni.

d. Stocul mediu este constituit din materiile prime, componentele, produsele n curs de prelucrare i produsele finite pstrate, de regul, ntr-un sistem logistic.

Din punct de vedere al produciei stocurile pot fi de trei feluri:

a. de materii prime i materiale destinate consumului unitilor de producie: stocul de producie, stoc n amonte;

b. de produse finite, destinate livrrii ctre beneficiari: stocul de desfacere, stoc n aval;

c. destinate asigurrii funcionrii continue a unor maini sau a unor linii de fabricaie: stocul interoperaional.

Din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot fi:

a. stocuri cu rol de regulator; au ca rol reglarea fluxurilor de intrare i de ieire ale produselor ntre dou stadii succesive ale procesului tehnologic;

b. stocuri cu rol strategic; sunt formate din piese sau din subansamble folosite de serviciul de ntreinere , necesare nlocuirii rapide a lor n caz de avarie la instalaiile vitale ale ntreprinderii;

c. stocuri speculative; sunt mai puin legate de activitatea agenilor economici i se refer n general la produse i materiale rare, a cror valoare nu este fluctuant.

Din punct de vedere al modului de depozitare, care ine seama i de unele proprieti fizico-chimice ale elementelor.a. produse periculoase,

b. voluminoase,c. fragile etc.

Din punct de vedere al modului de gestionare avem:

a. stocuri cu gestiune normal;

b. stocuri cu afectare direct (comandate special pentru o anume comand);

c. stocuri fr gestiune (din magaziile intermediare, cu o supraveghe-re global);

d. stocuri de produse consumabile;

2.3 Costurile generate de stocuri

Principalele categorii de costuri generate de stocuri sunt:

a. Costurile de achiziionare a mrfurilor. Sunt costurile asociate efecturii comenzilor, n vederea crerii sau completrii stocurilor. Componentele acestei categorii de costuri sunt:

costul seleciei vnztorului i negocierii costul formulrii comenzii i transmiterii ei la furnizor (prin pota clasic sau mijloacele electronice) costul transportului comenzii (n cazul n care cheltuielile de transport nu sunt incluse n preul mrfurilor)

costurile de recepie i de manipulare a materialelor la punctul de primire a produselor

b. Costurile de meninere a stocurilor sunt determinate de pstrarea mrfurilor o anumit perioad, pn n momentul solicitrii lor de ctre clienii interni sau externi ai firmei. Principalele componente ale costurilor de meninere a stocurilor sunt urmtoarele:

costurile financiare se refer la costul capitalului investit n stocuri. Pentru stabilirea acestor costuri se ine cont de rata dobnzii i costul de oportunitate.

costurile de depozitare sunt determinate de pstrarea mrfurilor n spaii de depozitare private sau publice, n acest caz tarifele fiind calculate n funcie de suprafaa folosit (n m2) sau volumul de depozitare (m3).

costurile de asigurare contra riscurilor datorate incendiilor, furtunilor sau furturilor.

costul deteriorrii i uzurii mrfurilor. Pentru calcularea acestui cost se ine cont de pierderea de valoare nregistrat de produs, costul operaiunilor de remediere a produsului i costul procurrii unui produs similar de la o alt unitate a firmei

c. Costurile datorate rupturilor de stoc sunt determinate de absena produselor din stoc, n momentul solicitrii lor de clieni. Componentele principale sunt urmtoarele:

costurile vnzrii pierdute se calculeaz n situaia n care clientul, confruntat cu o ruptur de stoc, decide s anuleze comanda.

costurile pierderii loialitii clienilor

costul unei noi comenzi apare n situaia n care clientul nu anuleaz comanda ci asteapt ca aceasta s i fie onorat la un moment ulterior.Capitolul 3 - Planificarea stocurilorStabilirea momentului n care este necesar lansarea comenzii de aprovizionare i a cantitiiii comenzii sunt decizii fundamentale n managementul stocurilor. Alegerea celor mai potrivite depinde de evoluia cererii si a ciclului de performana a furnizorului. n continuare, vor fi analizate o serie de modaliti de planificare a stocurilor, n condiii de

certitudine, respectiv incertitudine.

A. Planificarea stocurilor n condiii de certitudine

Pentru managementul stocurilor exist trei decizii importante ce trebuie luate:

a) Stabilirea punctului de reaprovizionare

b) Stabilirea mrimii comenzii i a numrului de comenzi necesare

c) Stabilirea punctului de reaprovizionare nseamn determinarea mrimii stocului la care se impune lansarea unei noi comenzi , n vederea asigurrii satisfacerii continue a cererii, acesta indicnd doar cnd anume trebuie lansat comanda, nu mrimea comenzii.

n condiii de certitudine, punctul de reaprovizionare se poate calcula pe baza urmatoarei formule:

P=D T, unde

P- punctul de reaprovizionare

D- cererea medie zilnic

T- durata ciclului de performan

Pentru a calcula punctul de reaprovizionare n condiii de incertitudine este necesar un stoc de siguran, pentru a compensa incertitudinea n privina cererii i a duratei ciclului de performan. Formula de calcul n situaii de incertitudine este:

P=D T+SS, undeP, T, D- au aceleai semnificaii ca n formula anterioar, SS- stocul de siguranPentru a stabili mrimea comenzii i numrul de comenzi necesare trebuie luate n considerare influenele date de costurile generate de stocuri i relaiile dintre diferite categorii de stocuri. Astfel, n condiii de certitudine, stocul mediu este jumatate din catitatea comandat, ntruct nu este necesar un stoc de siguran. Cu ct este mai mare cantitatea comndat, cu att este mai mare stocul mediu i costul de meninere al stocului. O cretere a cantitii comandate , duce ns, la scderea necesarului de comenzi, respectiv la o scdere a costului de achiziionare.Cantitatea economic a comenzii (EOQ) pentru un anumit produs este cantitatea care completeaz stocul, n condiiile meninerii la minim a costului combianat al achiziionrii i meninerii stocului. EOQ este cantiatatea pentru care costul meninerii stocului i costul comenzii sunt egale. Pentru a calcula EOQ se folosete formula lui Wilson:

EOQ=

,undeCc- costul comezii

D- cerera anual (exprimat cantitativ)

Cs- costul anual al meninerii stocului

Cu- costul unitar al produsului

Ipotezele modelului clasic EOQ:

Cererea este satisfcut integral

Evoluia cererii este continu, constant i cunoscut

Durata ciclului de performan, n privina recompletrii stocului este constant i cunoscut

Preul produsului este constant, independent de cantitatea comandat sau de timp

Orizontul de planificare este infinit

Nu exist interaciune ntre diversele articole existente n stoc

Nu exist stoc n tranzit

Nu exist limite n privina disponibilitii capitalului.

Formula EOQ poate fi aplicat att de productori, ct i de angrositi, ns pentru detailiti aceasta nu este util datorit limitelor impuse de ipotezele de mai sus. Pentru a utiliza modelul EOQ n domeniul comerului cu amnuntul, s-a propus utilizarea unei formule modificate a acesteia, ce promveaz o alt perspectiv asupra costurilor, acestea devenind nite puncte de control utilizate pentru alegerea celei mai adecvate politici n privina stocurilor. Formula EOQ modificat este urmatoarea:

EOQ*= , unde D- cererea anual (exprimat cantitativ)

Cu-costul unitar al produsului

K=Modificarea valorii factorului K duce la modificarea cantitii comandate i a numrului anual de comezi.

ntruct modelul EOQ nu include o serie de factori referitori la situaiile de cumprare i modul de utilizare a stocurilor, este necesar utilizarea unei formule EOQ ajustate n funcie de:

Discounturile cantitative oferite de furnizori

Variaia tarifelor de transport, n funcie de volumul de mrfuri vehiculate

Mrimea economic a lotului de fabricaie, n cazul aprovizionrilor efectuate de ntreprinderile productoare

Efectele cumprrii combinate a mai multor produse, care permite obinerea de discounturi cantitative i de transport

Limitele privind capitalul investit n stocuri, ceea ce influeneaz cantitatea de produse comandat din fiecare articol al liniei de produse, n vederea satisfacerii corespunztoare a cererii

Costurile de transport datorate de ctre utilizarea de ctre forma cumprtoare a unui parc propriu de mijloace de transport pentru completarea stocurilor

Caracteristicile utilizrii produselor, astfel nct s se evite creterea excesiv a costurilor, datorit efecturii unor comenzi care nu sunt multipli ai cantitii existente pe o palet

B. Planificarea n condiii de incertitudine

n condiii de incertitudine este necesar crearea unui stoc de siguran ntruct n aceast situaie exist fluctuaii ale cererii pe durata intervalului de aprovizionare i/sau variaii ale ciclului de performan. Planificarea stocului de siguran presupune identificarea probabilitii de producere a unei rupturi de stoc, estimarea cererii pe durata rupturii de stoc i adoptarea deciziei privind gradul de protecie dorit fa de rupturile de stoc.

1) Incertitudinea privind variaia cererii

n acest situaie se consider c cererea fluctueaz, iar intervalul de reaprovizionare nu variaz n timp, furnizorul putnd livra marfa n intervalul prestabilit.

n acest caz, stocul mediu este egal cu suma dintre jumatate din cantitatea comandat i stocul mediu de siguran:

SM=, unde SM- stocul de mediu

Q- cantitatea comandat

SS- stocul de siguran

Pentru a determina stocul de siguran necesar pentru a asigura un anumit grad de protecie fa de variaiile cererii, este necesar considerarea conceptelor de probabilitate de producere i abatere standard.

Abaterea standard permite estimarea stocului de siguran necesar pentru a obine un anumit grad de protecie fa de fluctuaiile cererii. Formula de calcul a abaterii standard este:

= , unde -abaterea standard

Ai-abaterea de la medie a evenimentului

Fi- frecvena evenimetului i

n- numarul total al observaiilor efectuate

2) Planificarea n condiii de incertitudine privind variaia ciclului de performan n condiiile unei cereri cunoscute

n cazul n care impactul fluctuaiilor ciclului de performan nu este evaluat statistic, stocul de siguran se stabilete n funcie de durata medie necesar pentru completarea stocului. Planificarea stocului de siguran n funcie de durata minim de performan ar prezenta un risc inacceptabil datorit unor probabiliti mari de producer a rupturilor de stoc. Stabilirea stocului de siguran pe baza duratei maxime are, de asemenea, consecine negative, concretizate n imobilizarea capitalului n stocuri excesive. Variaiile mari ale ciclului de performan impun evaluarea statistic a impactului acestora asupra stocului de siguran. Astfel, abaterea standard a ciclului de performan se calculeaz dup urmtoarea formul:

=3) Planificarea stocurilor n condiii de incertitudine simultan a cererii i a duratei ciclului de performan

Pentru a determina stocul de siguran este necesar determinarea probabilitilor combinate a celor dou tipuri de incertitudine.

Astfel , se determin o abatere standard combinat, ce este egal cu:

c = , unde c-abaterea standard combinat

T- durata medie a ciclului de performan

d- abaterea standard a cererii zilnice

D- cererea medie zilnic

t- abaterea standard a cilcului de performan

n condiii de incertitudine combinat, o alt decizie important ce trebuie luat este determinarea stocului de siguran care permite asigurarea unui anumit nivel de servire a clienilor, respectiv a nivelului dorit de ndeplinire a comenzilor clienilor. n acest caz, se stabilete magnitudinea rupturii de stoc, nu probabilitatea producerii unei rupturi de stoc. Formula aplicat n acest caz este:

NS= 1- , undeNS- nivelul de servire a clienilor

f(k)- o funcie care descrie curba normal a pierderilor (care se refer la aria de sub ramura din dreapta distribuiei normale)

c- abaterea standard combinat

Q- cantitatea comandat pentru reaprovizionare

f(k) = (1- NS) Stocul de siguran se determin pe baza urmatoarei formule:

SS = K c , unde SS- stocul de siguran

K- factorul ce corespunde valorii f(k)

c- abaterea standard combinataCapitolul 4 Controlul stocurilorAplicarea politicii referitoare la stocuri presupune desfurarea unei proceduri de control continuu sau periodic.n acest sens,s-au folosit metode precum JIT,MRP sau DRP,metode utilizate in cazul urmririi n ansamblu a stocurilor la nivelul firmei.4.1 Controlul continuu i controlul periodic

n funcie de frecvena sa,controlul stocurilor poate fi continuu sau periodic.Totodat,exista i sisteme de control modificate,ce reprezint variaii sau combinaii ale sistemelor continue i periodice.

Controlul continuu const n analiza zilnic a stocului,pentru a determina necesitile de reaprovizionare.Fezabilitatea acestui control este dependent de disponibilitatea permanent a datelor referitoare la nivelul stocului pentru fiecare produs n parte.Utilizarea calculatoarelor devine o condiie necesar.

Conform procedurii de control continuu,se va comanda o cantitate Q dintr-un anumit produs,atunci cnd suma dintre cantitatea existent n stoc i cantitatea care a fost deja comandat la furnizori este sub limita punctului de reaprovizionare. Regula de reaprovizionare este urmtoarea:

Dac S+QoP, atunci comanda Q, unde

-S=stocul existent

-Qo=cantitatea deja comandat de furnizori-P=punctul de reaprovionare-Q=dimensiunea comenzii

Punctul de reaprovizionare este:

P=DT+SS, unde

-D=cererea medie zilnic

-T=durata medie a ciclului de performan

-SS=stocul de siguran

Stocul mediu este urmtorul:

SM=Q/2 + SS, unde

-SM= stocul mediu

-Q=cantitatea comandat

-SS=stocul de siguran

Controlul periodic const n analiza stocurilor la anumite intervale de timp.Aceast procedur de control face necesar o ajustare a punctului de reaprovizionare,pentru a reflecta intervalele dintre dou controale succesive.

Se consider ca nivelul stocului pentru un produs poate scdea sub punctul de reaprovizionare nainte de efectuarea unui control.Ajustarea punctului de reaprovizionare pornete de la ipoteza c in 50% dintre cazuri se va inregistra un nivel al stocului inferior punctului de reaprovizionare,nainte de realizarea operaiunii de control. Punctul de reaprovizionare se calculeaz pe baza urmtoarei formule:

P=D (T+I/2)+SS, unde-P=punctul de reaprovizionare

-D=cererea medie zilnic

-T=durata medie a ciclului de performan

-I=durata perioadei de control

-SS=stocul mediu de siguran

Stocul mediu se calculeaz n cazul controlului periodic, astfel:

SM=Q/2 + ID/2 + SS, unde-SM=stocul mediu

-Q=cantitatea comandat

-I= durata perioadei de control

-T=durata medie a ciclului de performan

-D=cererea medie zilnic

-SS=stocul mediu de siguran

Sistemul de reaprovizionare n funcie de nivelul int se bazeaz pe un interval fix al comenzii i pe un control periodic la intervale scurte.Denumirea sa provine de la faptul c stabilete pentru lansarea comenzii o limit superioar a nivelului de completare a stocului. Nivelul int de completare a stocului este urmtorul:

NT=D(T+I)+SS, unde simbolurile au aceleai semnificaii de mai sus

Cantitatea de produse ce trebuie comandat la un moment dat este:

Q=NT-S-Qo , unde simbolurile au aceleai semnificaii de mai sus

Stocul mediu corespunztor acestui sistem se determin pe baza urmtoarei formule:

SM=DI/2+SS, unde simbolurile au aceleai semnificaii de mai susCapitolul 5 - Metode5.1 Metoda JUST-IN-TIME (J.I.T.)

n domeniul metodelor de management, metoda Exact la Timp (Just-in-time, J.I.T.) este considerat de specialiti o condiie esenial a competitivitii. Pentru unii JIT nseamn doar planificarea i controlul produciei pe nivele, pentru alii reprezint o filosofie de producie ce afecteaz i implic toate subsistemele din cadrul unei organizaii.

Metoda J.I.T. a fost pus la punct n Japonia n anii 70, n fabricile constructoare de maini Toyota. Aceasta are la baza principiul dupa care un sistem de productie trebuie sa functioneze ct mai aproape de situatia ideala, si anume cu stocuri la nivel zero si numai ntmplator sa fie detinute stocuri mai mari de o zi. Din aceasta cauza, metoda J.I.T. mai este cunoscuta sub denumirea "Zero stocuri".Introducerea metodei J.I.T. necesita schimbari la nivelul programarii productiei si a planificarii ca si n fabricatia propriu-zisa. n cazul aplicarii acestei metode, planificarea productiei si prelucrarea informatiilor nu necesita sisteme automate de calcul, dar este absolut obligatorie sincronizarea si corelarea proceselor de fabricatie pentru a produce atunci cnd trebuie, att ct trebuie.Aplicarea metodei J.I.T. se face pe doua planuri distincte: n interiorul sistemuluiproductiv si n relatiile cu furnizorii, necesitnd o durata de timp apreciabila pentru punerea lapunct a tuturor amanuntelor si n primul rnd pregatirea adecvata a fortei de munca. Desi aparent, metoda J.I.T. este simpla, implementarea ei trebuie sa tina seama de specificul fiecarei ntreprinderi n parte, de gradul de calificare a fortei de munca, de schimbarea modului de organizare si conducere, de modificarea substantiala a prioritatilor conducerii ntreprinderii.Implementarea metodei J.I.T. necesita o echipa de conducere capabila, care sa poata rezolva problemele multiple ce apar, prin analizarea lor si propunerea de solutii. Echipa de conducere, care are un program de asigurare a calitatii, cunoaste procesul de productie si comensureaza performantele sistemului productiv. Deci este cea mai potrivita pentru adoptarea metodei J.I.T. Trebuie avute n vedere evenimentele inerente pentru faza de implementare, cum ar fi oprirea liniei de fabricatie, datorita calitatii slabe a pieselor si subansamblelor. In aceste situatii, se vor analiza cauzele defectiunilor si se vor adopta masurile corespunzatoare.Caracteristici:

relaiile strnse cu un numr mic de furnizori si transportatori;

utilizarea n comun a informaiilor de ctre client si furnizori;

frecvena mare a produciei,cumprrii si transportului unor cantiti mici,ceea ce conduce la niveluri minime ale stocurilor;

inlturarea incertitudinii n canalul de aprovizionare/livrare ori de cte ori este posibil;

obiectivele privind calitatea nalt.

Termenul JIT este utilizat pentru a susine urmtoarele idei:

a) nlturarea stocurilor din lanul de aprovizionare/livrare-livrare frecvent n cantiti mici;b) un sistem de control al produciei-un centru de lucru din aval solicit aprovizionarea cu cantiti mici i fixe de la un punct de furnizare din amonte;

c) filozofia de inlturare a risipei-reducerea activitilor care nu adaug valoare;

d) o strategie de management a resurselor umane-lucrtorii trebuie s aib aptitudini multiple i s fie utilizai n mod flexibil.

Avantajele metodei J.I.T.:

Metoda J.I.T. si-a dovedit avantajele n ntreprinderile unde a fost aplicat (Toyota,Honda,Ford,etc.). Implementarea a nceput cu fabrici care au construit autoturisme, tractoare, autocamioane, si s-a extins si n alte tipuri de fabricatie, specifice constructiilor de masini.Avantajele metodei J.I.T. sunt numeroase, cele mai evidente fiind legate de reducerile pna aproape de zero a stocurilor, si deci evitarea imobilizarii unor importante fonduri circulante, determinarea tipului de conducere, cresterea substantiala a calitatii, realizarea unei fabricatii n flux continuu, diminuarea suprafetelor de lucru, reducerea timpului acordat remedierilor.Corelarea metodei J.I.T. cu sistemul C.I.M. (sistemul de productie integrat prin intermediul computerului) si cu S.F.F.(sistemul flexibil de fabricatie) este o problema usor de rezolvat, ea ducnd la amplificarea efectelor produse de aceste sisteme. costuri: reducerea costurilor de meninere a stocurilor;

calitate: detectarea i corectarea rapid a calitii necorespunztoare,asigurarea unei caliti nalte a produselor cumprate;

proiectare: reacia rapid la schimbrile intervenite;

eficien administrativ:un numr mai mic de furnizori,simplificarea comunicaiilor cu furnizorii i a activitilor de receptie;

productivitate:diminuarea activitilor de inspecie,reducerea ntrzierilor legate de obinerea materialelor;

cerinele de capital: reducerea imobilizrilor n stocuri de materii prime,component,produse n curs de prelucrare i produse finite

Dezavantajele metodei J.I.T.:

Faptul ca metoda J.I.T. va fi integrata ntr-un sistem avansat de productie care functioneaza pe baza C.I.M si S.F.F. necesita o acuratete mare a datelor introduse si evitarea greselilor de programare a calculatoarelor.Se impune o extrema disciplina n manipularea informatiilor, datelor, a bonurilor de materiale, ordinelor de lucru, etc, care nu se poate realiza dect printr-o pregatire si calificare superioara.

tehnicile neadecvate de previzionare a cererii

ncapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificrile din domeniul cererii

comunicarea necorespunztoare ntre furnizor i client

creterea preurilor de ctre furnizor pentru acoperirea costurilor de aprovizionare i livrare

Susintorii acestei metode subliniaz necesitatea efecturii de mbuntiri continue la mai multe niveluri din lanul de aprovizionare/livrare.

5.2 Metoda M.R.P.Metoda MRP (Materials Requirements Planning) reprezint un concept de gestiune a produciei pus la punct n SUA, n anii 60. Metoda are ca scop determinarea necesarului de componente i materiale (piese, subansamble, ansamble) pentru realizarea sarcinilor de fabricaie.

Filozofia MRP este focalizat asupra produsului finit n care vor fi incorporate prile component.MRP urmrete s controleze fluxul tuturor articolelor necesare pentru fabricaia unui anumit produs.

Principalele obiective:

sincronizarea-corelarea comenzilor i livrrilor de materiale i component cu cerinele de producie

disponibilitatea la timpul potrivit-atunci cnd materialele sunt solicitate nu cu mult naintea utilizrii lor

promovarea planificrii comune-corelarea eforturilor furnizorului i clientului n avantajul ambelor pri

aciunea rapid-pentru prevenirea lipsei de materiale i component

Pe baza informaiilor provenite din programul de producie,lista de material i evident stocurilor,sistemul MRP desfoar urmtoarele operaiuni:

calcularea cerinelor brute-Cantitatea total necesar din fiecare articol se stabilete n funcie de cantitatea necesar pentru fabricarea unei uniti de produs final i de numrul de uniti de produs final.

poziionarea n timp a comenzii-Trebuie cunoscut intervalul de reaprovizionare pentru fiecare articol

determinarea cerinelor nete-Din cerinele brute se vor scdea stocul existent i cantitatea deja comandat la furnizori. Ulterior, metoda MRP a evoluat ctre MRP 2 , adic Manufacturing Resources Planning. Aceasta permite conducerea i gestiunea produciei att pe termen lung, ct i pe termen scurt, reprezentnd o metod de simulare a activitii industriale care permite aflarea unor rspunsuri la diferite probleme, cum ar fi: dac capacitatea de producie este suficient, cum va trece prin procesul de fabricaie o comand urgent, ce comand de producie trebuie ntrziat, amd.

5.3 Comparaie ntre sistemele J.I.T. i M.R.P.Exist trei situaii prin prisma crora se pot analiza comparativ cele dou sisteme:

1. Din punct de vedere al produciei de serie mare sau mas.

2. Din punct de vedere al produciei de serie mijlocie.

3. Din punct de vedere al produciei de serie mic (la cerere).

1. n condiiile produciei de mas, programul master este acelai n fiecare zi ca structur i nivel de producie. n aceast situaie, sistemul de producie JIT, bazat pe principiul cerere-tragere, merge foarte bine. Singura incertitudine n nefuncionalitatea sistemului JIT, n condiiile produciei de mas, rmne posibilitatea defectrii mainilor. Aceast problem este totui rezolvat de sistmul cerere-tragere, care oprete producia cnd postul de lucru (n funciune) se oprete la un moment dat. Prin urmare, n condiiile de produciei n mas nu este necesar un sistem MRP pentru a prevede necesitile de producie viitoare. n condiiile produciei de serie mare, programul master rmne repetitiv pentru un anumit orizont temporal. 2. n condiiile produciei de serie mijlocie se poate utiliza un sistem de producie hibrid MRP II i sistemul JIT. n acest caz, programul master nu va fi identic zi de zi, dar va avea cteva elemente repetitive. MRP va fi folosit la mpingerea materialului n fabricaie, la capacitatea cerut, n timp ce JIT va fi folosit la executarea produciei n cadrul centrelor. Acest system hibrid funcioneaz bine atunci cnd producia este organizat pe celule de fabricaie, unde MRP poate furniza comenzi acestora, n timp ce JIT este folosit la atragerea produselor de la o celul la alta.3. n condiiile produciei de serie mic la cerere orientat pe loturi i nonrepetitiv se poate folosi MRP II pentru planficiarea produciei. Un exemplu al acestei situaii este acela n care fabricile lucreaz la comand i fiecare comand este diferit. n acest caz un sistem de cerere tragere nu va funciona. Materialul productive va trebui avansat pentru cereri viitoare care sunt diferite cu fiecare comand. Planul de capacitate i sistemul de control al stocurilor sunt cerute pentru a realiza fluena materialelor de producie. Totui, n aceste condiii, cteva elemente caracteristice sistemului de producie JIT, ca reducerea timpilor de pregtire ncheiere, muncitori policalificai, rezolvarea problemelor cu ajutorul managerilor i muncitorilor i legturi mai bune cu furnizorii, se pot folosi cu succes. Dup cum se vede, exist numeroase situaii n care pot fi aplicate sisteme pure JIT sau MRP. Dar nu poate fi omis c la fel de bine pot coabita i sistemele hibride. 5.4 Metoda D.R.P.O extenisie a perspectivei MRP este planificarea cerinelor de distribuie (DRP).DRP este o metod de planificare i control a stocurilor care aplic principiile MRP la domeniul distribuiei.DRP consider cerinele unor niveluri multiple de distribuie.Poate fi aplicat att de firmele productoare ct i de firmele de distribuie. DRP se bazeaz pe principiul c cererea unui nivel superior este dependent de cererea de la nivelul imediat inferior. Metoda DRP se focalizeaz asupra programrii ce coordoneaz cerinele de distribuie pentru un anumit orizont de timp.Exist un program pentru fiecare produs la nivelul fiecrui depozit de distribuie.Se urmrete integrarea acestor programe pentru a determina cerinele totale ale unui nivel superior. Cerinele nete pentru o anumit perioad se vor determina astfel:

CN=(CB+SS)-(PP+SFa), unde SS-stocul de siguran, PP-primirile programate de produse, Sfa-stocul final anticipat al perioadei.

Cerinele brute reflect cererea clienilor i altor uniti de distribuie aprovizionate de unitatea analizat.Primirile programate sunt cantitile de produse care urmeaz s soseasc la unitatea considerate, Sf este nivelul planificar pentru sfritul perioadei.

Avantajele metodei DRP n domeniul marketingului:

mbuntirea nivelului serviciilor pentru client

creterea eficacitii campaniilor promoionale i programelor de lansare a produselor noi

mbuntirea coordonrii cu celelalte funcii ale ntreprinderii Avantajele metodei DRP n domeniul logisticii: reducere costurilor de transport ale depozitelor,c urmare a coordonrii livrrilor

diminuarea spaiilor de depozitare necesare

creterea vizibilitii stocurilor i coordonarea dintre logistic i producie Controlul agregat al stocurilor

Proiectarea unei politici adecvate n privina stocului fiecrui produs este o prioritate a logisticienilor. Perspectiva detaliat asupra stocului fiecrui produs nu este ns suficient pentru managementul eficace si eficient al stocurilor, pentru realizarea nivelului dorit de servicii logistice, pe ansamblul firmei. Este necesar un control agregat al stocurilor, care s urmreasc nu produse individuale, ci grupe de produse, eventual ansamblul produselor oferite de firma clienilor si.

Are rolul de a urmri grupe de produse sau ansamblul produselor oferite de firm clienilor si.

Poate fi realizat cu ajutorul mai multor metode:

a) viteza de circulaie i numrul de rotaii care pot fi stabilite att pentru ansamblul produselor ct i pentru fiecare produs n parte. Principalul inconvenient este acela c stocurile medii variaz n mod direct proporional cu vnzrile.

b) Analiza ABC sau analiza Pareto care se bazeaz pe clasificarea produselor n trei categorii: categoria A, n care sunt incluse produsele cu circulaie rapid, categoria B care cuprinde produsele cu o vitez de circulaie medie si categoria C cu produse cu circulaie lent. Aplicarea analizei ABC presupune parcurgerea unei succesiuni de etape:

stabilirea listei produselor care vor face obiectul analizei

ierarhizarea produselor n funcie de vnzri. Implic determinarea valorii anuale a vnzrilor pentru fiecare produs n parte.

calcularea ponderilor cumulate n vnzri, care se determin n funcie de suma dintre vnzrile tuturor produselor care l preced n ierarhie i vnzrile produsului respectiv, raportat procentual la vanzrile totale.

calcularea ponderii cumulate n numrul de produse

clasificarea produselor

c) regula rdcinii ptrate, utilizat pentru a determina nivelul stocurilor, n cazul modificrii numrului depozitelor la care apeleaz firma

d) metoda relaiei dintre stoc i cerere, pentru utilizarea metodei sunt necesare date referitoare la stocul mediu si livrrile anuale din fiecare depozit al firmei

e) limita investiiei totale. Firma poate stabili un nivel maxim al investiiilor n stocuri, care nu trebuie s fie depit.

EXEMPLIFICAREA METODEI ABC

Aplicatie:

O societate comerciala fabrica si comercializeaza 2 produse A si B. Informatiile communicate de contabilitatea de gestiune pentru luna ianuarie sunt urmatoarele:ElementeAB

Cantitate fabricata si vanduta500 buc700 buc

Materii prime50 um/buc100 um/buc

Manopera directa pe bucata100 um/buc150 um/buc

Pret vanzare unitar230 um/buc360 um/buc

Costul unei ore de manopera directa 2,5 um/h

Analiza si gruparea activitatilor de functionare pentru aceasta societate pot fi rezumate astfel:

ActivitateaValoareaInductorul

Comanda materii prime16.000Numar comenzi

Comercializare 6.000Cifra de afaceri

Lansare in fabricatie15.000Numar loturi

Productie 40.000Ore manopera directa

Gestiunea stocurilor8.000Numar tipuri de materii prime

Pregatirea productiei5.000Numar loturi

Administrare generala10.000Cost adaugat la costul direct

Informatii complementare:

InductoriTotalProdusul AProdusul B

Numar comenzi413

Numar tipuri de mat prime422

Numar loturi1007030

Cerinte :

1) Calculul costurilor unitare ale produselor.

2) Costul complet a produselor.

Rezolvare:Situatia cheltuielilor pe centre de regrupare

Centre de regrupareInductorActivitateaCheltuieli pe activitateVolum inductorCost unitar pe inductor

CR1Nr comenziComanda mat prime16.00044.000 lei/cmd

CR2CA

Comercializare 6.000(*)

367.0000,016 lei/CA

CR3Nr loturiLansare in fabr

Pregatirea prod15.000

5.000100200 lei/lot

CR4Ore manopera directa Productie 40.000(**)

62.0000,645 lei/ora

CR5Nr tip mat prime

Gestiunea stocurilor8.00042.000 lei/tip

CR6Cost adaugatAdministrare generala10.000(***)

245.0000,04

(*) Volum inductor CA:

Produsul A: 500 x 230 = 115.000 um

Produsul B: 700 x 360 = 252.000 um

Total: 115.000 + 252.000 = 367.000 um

(**) Volum inductor Ore manopera directa:

Produsul A: 500 x (100 / 2,5) = 20.000 ore

Produsul B: 700 x (150 / 2,5) = 42.000 ore

Total : 20.000 + 42.000 = 62.000 ore

Manopera directa:

Produsul A: 500 x 100 = 50.000 lei

Produsul B: 700 x 150 = 105.000 lei

Total: 50.000 + 105.000 = 155.000 lei

(***) Volum inductor Cost adaugat:

Cost adaugat = Costul manoperei directe + Total ch indirecte Ch pe centru de regrupare

= 155.000 + 16.000 + 6.000 + 15.000 + 40.000 + 5.000 + 8000 + 10.000 10.000

=245.000

Fisa costului unitar pe produs A

Explicatii U/M Cantitate Pret unitar Valoare

Mat prime 25.000

Manopera directa 50.000

I. Total ch directe 75.000

Ch indirecte pe CR

CR1Nr comenzi 1 4.000 4.000

CR2CA 115.000 0,016 1.840

CR3Nr loturi 70 200 14.000

CR4Ore manopera directa 20.000 0,645 12.900

CR5Nr tip mat prime 2 2.000 4.000

CR6Cost adaugat(*) 86.740 0,04 3.469

II. Total ch indirecte 40.209

III. Cost complet (I + II) 115.209

IV. Cost unitar (III/500)230,41 lei/buc

(*) Cost adaugat = 50.000 + 4.000 + 1.840 + 14.000 + 12.900 + 4.000 = 86.7 40

Fisa costului unitar pe produs B

Explicatii U/M Cantitate Pret unitar Valoare

Mat prime 70.000

Manopera directa 105.000

I. Total ch directe 175.000

Ch directe pe CR

CR1Nr comenzi 3 4.000 12.000

CR2CA 252.000 0,016 4.032

CR3Nr loturi 30 200 6000

CR4Ore manopera directa 42.000 0,645 27.090

CR5Nr tip mat prime 2 2.000 4.000

CR6Cost adaugat(*) 158.122 0,04 6.324

II. Total ch indirecte 59.446

III. Cost complet (I+II) 234.446

IV. Cost unitar (III/700)334,92 lei/buc

(*) Cost adaugat = 105.000 + 12.000 + 4.032 + 6.000+ 27.090 + 4.000 = 158.122

Capitolul 6 - STUDII DE CAZ

6.1 Metoda J.I.T.

Uzinele IBM Austin

IBM a instituit un flux de fabricaie continuu (FFC), la fabrica din Austin, Texas, care produce tastaturi pentru PC-uri i alte produse IBM.

Obiectivele sistemului:

1. Reducerea inventarului i a altor pierderi.

2. mbuntirea flexibilitii, reducerea timpilor de pregtire ncheiere i a dimensiunii loturilor.

3. mbuntirea calitii pn la zero defecte.

4. Revizuirea fluxurilor de fabricaie.

5. Imprimarea obinuiei mbuntirii continue.

6. Stabilirea de sisteme de control clare i simple.

Aceste obiective au fost atinse prin formarea unor echipe de implementare. Echipele nu aveau doar sarcina de a elabora planul de mbuntiri JIT, ci i educarea angajailor n direcia ndeplinirii planului.

Educarea s-a realizat prin prezentri ale conceptelor JIT ctre toi angajaii de ctre cei desemnai n echipele de mbuntire. Implementarea a folosit analize procesuale inclusiv flow charting i analize ale datelor tuturor proceselor de fabricaie. Ca rezultat s-au stabilit marcaje pentru fiecare proces n raport cu tactul, i a capacitii prin modelarea tuturor proceselor. JIT s-arealizat prin instituirea sistemului de atragere pentru micrile de material, sistemele anterioare folosind programarea i echiparea previziv penru impinge componentele spre montaj.

Loturile de dimensiuni mici i eliberrile zilnice au nlocuit eliberrile sptmnale de component. Containerele Kanban au fost folosite pentru a organiza fluxurile de material pe baz de loturi mici cu reaprovizionri frecvente. Staiile de testare i reparaii au fost integrate n liniile de producie pentru a asigura o bucl de realimentare rapid. Echipele au instituit metode de management cu vizualizare prin folosirea de echipamente electronoice care s indice nivelurile de calitate, problemele, schimbrile de proces i alte informaii necesare pentru a asigura un feed-back rapid operatorilor.

Ca rezultat al acestor schimbri, s-au atins performane importante:

1. Tactul s-a redus cu 50%.

2. Calitatea a fost mbuntit cu 25%.

3. Productivitatea a crescut cu 10%.

4. Inventarul a sczut cu 40%.

Aceste rezultate s-au atins doar prin implicarea i educarea masiv a ntregului personl al ntreprinderii. mbuntirile continue sunt nc realizate, ca parte component filosofiei JIT introduse.

Multe firme i-au redus semnificativ stocurile i costurile nrudite prin intermediul sistemelor logistice organizate dup principiul livrrii JIT. Prin astfel de sisteme productorii i detailitii pstreaz stocuri mici de piese sau de mrfuri,adesea doar pentru cteva zile de derulare a operaiunilor. De exemplu, Dell Computer,productorul specializat pe sistemul JIT,are stocuri disponibile doar pentru 5 zile n timp ce concurenii pot dispune de stocuri care s le ajung ntre 40 i 60 de zile.Noile produse ajung exact n momentul n care este nevoie de ele,nemaitrebuind s atepte n stocuri.Sistemele logistice JIT necesit o prognoz corect alturi de o livrare rapid,frecven i flexibil,astfel nct produsele s fie disponibile atunci cnd este nevoie de ele.Totui,aceste sisteme dau natere unor economii semnificative n ceea ce privete costurile de stocare i de manipulare a produselor.

Sistemul de producie al companiei Saturn,care se bazeaz pe livrarea pieselor exact la timp,nu permite constituirea aproape a nici unui stoc de piese la nivel de fabric.n schimb el se bazeaz pe un sistem logistic de clas mondial pentru primirea pieselor n fabric exact la momentul n care este nevoie de ele.Saturn este aa de priceput n gestionarea lanului aprovizionrii nct n patru ani de zile a trebuit s-i opreasc producia doar o singur data-i aceast dat doar pentru 18 minute-datorit lipsei piselor de care avea nevoie.Totui o mare parte din meritul pentru aceste performane revine firmei Ryder Integrated Logistics.Ryder,cunoscut cel mai bine pentru activitatea de nchiriere a camioanelor,gestioneaz lanul complex al ofertei al firmei Saturn,deplasnd materiile prime i piesele de la furnizori la fabric i apoi produsele finite de la fabric la magazinele distribuitorilor.

Pentru c linia de asamblare a companiei Saturn s mearg ca pe roate Ryder transporta mii de piese care sunt anterior inspectate i sortate-efectund zilnic peste 2200 de tranzacii la ramp de descrcare-i asigur livrarea pieselor cu cinci minute nainte de momentul folosirii lor.Piesele,oamenii i camioanele sunt nsoite de o tehnologie de ultim or.De exemplu,conform unui raport,cnd livreaz piese de schimb ctre distribuitorii companiei Saturn,oferii de curs lung a companiei Ryder,,introduc o cheie de plastic,care are stocate date electronice ntr-un calculator de bord.Pe ecran vor aprea instruciuni exacte legate de locul n care trebuie s mearg,de rut pe care trebuie s o aleag i de ct de mult timp este nevoie pentru a ajunge pn la locul stabilit.``

Managementul eficace al lanului ofertei ntreprins de Ryder d natere unor costuri mai mici,unor operaiuni mbuntite ,iar n cele din urm-unor clieni mai satisfcui.6.2 Metoda M.R.P.Managementul de zi cu zi al relaiilor cu peste 20000 de parteneri ai canalului care vnd orice,de la reele de calculatoare la calculatoare de buzunar,prezint o imens provocare.Ceva att de simplu c distribuirea informaiilor de vnzare colectate prin diverse campanii de marketing ale HP poate constitui o sarcin intimidant.Pentru a gestiona aceste sarcini,HP a nfiinat un sistem integrat de management al relaiilor cu partenerii(MRP)care leag direct HP de partenerii si de canal i ajut la coordonarea eforturilor de marketing la nivelul ntregului canal.Folosind un site Web securizat,partenerii de canal se pot conecta oricnd pentru a obine informaii care au fost generate pentru ei.Pe site,ei pot comanda de asemenea brouri i materiale de sprijinire a vnzrilor,pot verifica specificaiile produsului i pot obine informaii privind preurile.n plus HP comunic regulat cu membrii canalului oferind seminarii de instruire i material promoionale pentru a sprijini vnzrile.

Sistemul de MRP nu numai c ofer un sprijin puternic pentru partenerii canalului dar el mbuntete eficacitatea colectiv i ofer reacii de evaluare pentru HP.Rezultatele eforturilor de management al relaiilor cu partenerii vorbesc ele nsele.HP a ctigat multiple premii pentru sprijinul i relaiile cu membrii canalului.

Numeroase firme instaleaz acum sisteme integrate de nalt tehnologie de management al relaiilor cu partenerii pentru a-i coordona eforturile la nivelul ntregului canal de marketing.ntocmai cum folosesc sisteme de software de management al relaiilor cu clienii tot aa ele folosesc acum software de MRP care s le ajute s recruteze,s pregteasc,s organizeze,s conduc,s motiveze i a evalueze relaiile cu partenerii canalului.

6.3 Metoda D.R.P.

Laboratoarele Abbott, Canada,creeaz produsele n 3 fabrici i le distribuie n Canada prin centre distribuie.Sistemul DRP pe care l utilizeaz a mbuntit nivelul de servire a clienilor de la 85% la 97% n condiiile n care au redus inveniile cu 25%.Costurile totale de distribuie au sczut de pn la 15%.n plus,uzura moral a produsului a sczut pn la 80%. Howard Johnson a folosit DRP n distribuirea ngheatei pe Coasta de Est.A raportat o mbuntire cu 12 % n nivelul serviciilor i o reducere a inveniilor cu 25%.Costurile totale de distribuie au sczut cu 10%.Controlul mbuntit peste invenii a permis s realizeze o reducere cu 80 % n uzur moral(controlul de prospeime) de asemenea.

6.4 Depozitul High-Bay, Ploieti Coca Cola

Coca-Cola Hellenic Romania a redus energia cu 20% per litru manevrat in depozit, prin construirea primului spatiu complet automatizat din tara.High Bay este noul depozit automatizat si perfomant de la Ploiesti High-Bay, o premiera pentru Romania si al treilea astfel de depozit in cadrul Sistemului Coca-Cola la nivel mondial, o inovatie tehnologica menita sa eficientizeze procesele de depozitare si logistica.

Performanta acestui depozit vine din eficientizarea spatiului aproximativ 4,2 paleti pot fi depozitati pe fiecare metru patrat, de reducerea consumului de energie i de capacitatea de incarcare a paletilor in camioane dupa metoda FEFO (First Expired First Out).High Bay este construit pe baza metodei depozitare prin nvelire prin care sistemul de depozitare a paleilor devine structura de susinere a depozitului.Valoarea investitiei este de 30 de milioane de euro.Constructia a inceput in martie 2008 si s-a incheiat in septembrie 2009, antreprenori fiindCivil Builderi FKI Logisted Ltd.

Depozite similare au fost construite de catre Coca-Cola la Edmonton, Marea Britanie si la Antwerp, Belgia. Sistemul dedepozitareHigh-Bay presupune preluarea produselor direct din liniile de productie printr-o banda rulanta si transportarea acestora in zona de depozitare manipulata de macarale automate.

Datorita inaltimii rafturilor de 32 de metri, capacitatea a crescut de 6-7 ori fata de un depozit conventional.Pot fi depozitati 4,2 paleti pe metru patrat. Procesul se poate face cu lumina stinsa.

Depozitul High-Bay din Ploiesti:

are in componenta 11 macarale cu stivuire automatizata;

capacitatea de stocare a paletilor a crescut cu 33%;

numarul total de paleti care poate fi stocat este de 35.000;

are o capacitate de ncrcare de 16 camioane pe or; exista un sistem de conveioare care colecteaza produsele de pe 6 linii de productie;

sistemul este capabil sa manipuleze 490 paleti pe ora;

suprafata totala a depozitului este de 8.240 metri patrati;

in depozit lucreaza 49 de angajati.

La Ploiesti, Coca-Cola are 400 de angajati, din care 250 in zona de productie. Apa folosita in fabrica provine dintr-un put de mare adancime, aflat la 160-200 de metri.

Coca-Cola Hellenic Romania, tara membra a Grupului Coca-Cola Hellenic, imbuteliaza o gama larga de produse din portofoliul Coca-Cola, de la bauturi racoritoare carbonatate, necarbonatate, nectaruri, pana la ceaiuri, apa minerala, bauturi energizante i cafea. Compania Coca-Cola Hellenic Romania asigura pentru produsele Coca-Cola i distributia, vanzarea, marketingul operational, fiind lider pe piata bauturilor non-alcoolice. Compania este prezenta in Romania din 1991.Bibliografie:Carmen Blan Logistic,Editura Uranus,Bucuresti,2006Dumitru Constantinescu-Managementul operational al productiei,Editura Sitech,Craiova,2003

George Moldoveanu, Cosmin Dobrin- Metode actuale de management operaionalJohn Gattorna-Managementul logisticii si distribuitiei,Editura Teora,Bucuresti,2003

Philip Kotler-Managementul marketingului,Editura Teora,Bucuresti 2005

Ronald H.Ballou-Business Logistics Management,Prentince-Hall,New Jersey,1992

Surse Internet:

www.logisticstoday.comwww.gestion&logistique.fr2