Gesundheitsgespräche im Wandel – Vom sanktionierenden Krankenrückkehrgespräch zum partnerzentrierten Arbeitsfähigkeitsdialog

Gesundheitsgespräche im WandelVom sanktionierenden Krankenrückkehrgespräch zum partnerzentrierten Arbeitsfähigkeitsdialog

Dipl. Soz. Kerstin HamannpLeiterin Personal- und OrganisationsentwicklungBerliner Wasserbetriebe AöR

P f D J h P üProf. Dr. Jochen PrümperWirtschafts- und Organisationspsychologie, HTW Berlin

A dAgenda

• Historische Entwicklung des Krankenstandes und der Rückkehr- und FehzeitengesprächeB fü t d G Rü kk h d• Befürworter und Gegner von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen

• Vereinbarungen zu GesundheitsgesprächenVereinbarungen zu Gesundheitsgesprächen• Gesundheitsgespräche bei den Berliner

Wasserbetrieben• Fazit und Diskussion

Historische EntwicklunggArbeitsunfähigkeit 1976 – 2010 (Tage je beschäftigtes Mitglied)

• Arbeitsunfähigkeit (Tage je beschäftigtes Mitglied)Mitglied)

Quelle:BKK Gesundheitsbericht 2011, S. 15

Historische EntwicklunggAbsenteismus – die Kunst des Krankfeierns

• Le Vipere Padane (1978) Absenteismus - die Kunst des Krankfeierns

Ab ti (A t i ) it l t• Absentismus (Assenteismo), von ital. assente-abwesend, assenza- Abwesenheit, essereassente - fehlen, versäumen: Krankfeiern, Bl h i h i l d ft iBlaumachen, sich so viel und so oft wie möglich arbeitsfreie Zeit auch und gerade dann zu verschaffen, wenn man gesund genug ist diese Zeit für sich selbst nützlichgenug ist, diese Zeit für sich selbst nützlich oder lustvoll verwenden zu können; moderne Form der Sabotage und der Direkten Aktion der Arbeitenden im bewußten oderder Arbeitenden im bewußten oder unbewußten Kampf gegen die Lohnarbeit.

Historische EntwicklunggWege zu Wissen und Wohlstand

• Dr. A. Narcho, Dr. Marie Huana, Dr. Kiff-Turner (1980) Wege zu Wissen und Wohlstand – oder

Lieber krankfeiern als gesund schuften!

Historische EntwicklunggVolkssport Krankfeiern

Der Spiegel, 18/1991

Rückkehr- und Fehlzeitengespräche g pEntwicklung

• Schmilinsky (1988)– Neuland“, welche „in etwa 5% der Firmen systematisch

stattfinden“• Salowsky (1996)

– rund 30% der Maßnahmen zur Fehlzeitenreduktion werden durch Rückkehr- oder Fehlzeitengespräche abgedeckt

• Zinke (1999) – mittlerweile finden Rückkehr- oder Fehlzeitengespräche in

allen Branchen statt• Bueren (2002)

– 94% der Betriebe führen Rückkehr- oder Fehlzeitenge-spräche durch

• Pfaff, Krause und Kaiser (2003)– Verbreitungsgrad von Rückkehr- oder Fehlzeitengesprä-

chen in der Automobilindustrie von weit über 80%

Anwesenheitsverbesserungsprozess (AVP)g p ( )Die vier Gesprächsstufen

• Spies & Beigel (1996) Einer fehlt, und jeder braucht ihn. Wie Opel

die Abwesenheit senkt.


1 Fehlzeit2. Fehlzeit innerhalb der nächsten neun

3. Fehlzeit innerhalb der nächsten neun

4. Fehlzeit innerhalb der nächsten neun

Stufe 4FehlzeitengesprächStufe 3

1. Fehlzeit der nächsten neun Monate

der nächsten neun Monate

der nächsten neun Monate

Stufe 1Motivationsgespräch

Fehlzeitengespräch

ZielStufe 2

Mitarbeitergespräch

Ziel

Personalgespräch

Ziel

Ziel

Erörterung des

Ziel

Vertrauensbildung„Wir haben Sie vermisst

d f d Si

gFehlzeitenverhaltens und

Information über die Möglichkeit einer

Kündigung.

Folgen des Fehlens für die Abteilung aufzeigen:„Sie fehlen uns im

“

Konsequenzen deutlich machen:

„Weiteres Fehlen wird für Sie Folgen haben.“

und freuen uns, dass Sie jetzt wieder da sind.“

§

Arbeitsprozess.“

§


unmittelbarer unmittelbarer unmittelbarer + nächst höherer Vertreter der

Stufe 4FehlzeitengesprächStufe 3

Vorgesetzter Vorgesetzter nächst höherer Vorgesetzter Personalabteilung

Stufe 1Motivationsgespräch

Fehlzeitengespräch

ZielStufe 2

Mitarbeitergespräch

Ziel

Personalgespräch

Ziel

Ziel

Erörterung des

Ziel

Vertrauensbildung„Wir haben Sie vermisst

d f d Si

gFehlzeitenverhaltens und

Information über die Möglichkeit einer

Kündigung.

Folgen des Fehlens für die Abteilung aufzeigen:„Sie fehlen uns im

“

Konsequenzen deutlich machen:

„Weiteres Fehlen wird für Sie Folgen haben.“

und freuen uns, dass Sie jetzt wieder da sind.“

§

Arbeitsprozess.“

§

Rückkehr- und Fehlzeitengespräche g pSchriften von Befürwortern der Rückkehr- und Fehlzeitengespräche

• Borowiak und Taubert (1997) – Das Rückkehrgespräch … Ein Instrument

gesundheitsgerechter Personalführunggesundheitsgerechter Personalführung• Bitzer (2001)

– Konstruktives Instrument zum Abbau von Fehlzeiten

• Schmilinsky (1998)V lb S h i bitt i ht i i !– Vor gelben Scheinen bitte nicht resignieren!

Rückkehr- und Fehlzeitengespräche g pSchriften von Kritikern der Rückkehr- und Fehlzeitengespräche

• Vieth (1996)– Das Rückkehrgespräch: Fürsorglicher Dialog

oder hochnotpeinliche Befragung?oder hochnotpeinliche Befragung?• Vieth (1997)

– Skalpell, Schrotflinte oder lockerer Zügel -p , geinige Gedanken zur Wirkungsweise von Rückkehrgesprächen

• Bueren (2002)• Bueren (2002) – Weiteres Fehlen wird für Sie Folgen haben!

• Wompel (2003)p ( )– Jagd auf Kranke

• Kiesche (2007)– Vorsicht Falle! Das Krankenrückkehrgespräch!

Rückkehr- und Fehlzeitengespräche g p„Da steh’ ich nun, ich armer Thor!“

• Es gibt „zwar viele Hypothesen, aber kaum em-pirische Belege für die positiven und negativen A i k d K k ü kk h ä h “Auswirkungen der Krankenrückkehrgespräche“ (Pfaff/ Krause/ Kaiser 2003, S. 65). „Weder die Befürworter noch die Kritiker vermögen esBefürworter noch die Kritiker vermögen es jedoch, empirisch gesicherte Belege für ihre Behauptungen vorzulegen. Die wenigen wissenschaftlichen Untersuchungen zu diesem Thema enthalten zudem kontroverse Ergebnisse, die sowohl den Fürsprechern als auch den Kritikern Gründe liefern, an ihren Hypothesen festzuhalten“ (Pfaff/ Krause/ Kaiser 2003 S 67)festzuhalten (Pfaff/ Krause/ Kaiser 2003, S. 67).

Gesundheitsgespräche: Mindeststandardsg pGesundheitsgespräche sollten nur durchgeführt werden …

• auf einer Gesprächsgrundlage, – für die eine theoretisch fundierte Leitidee

existiert (Leidfadenorientierung) für die dieexistiert (Leidfadenorientierung), für die die Vorgehensweise (Anlass, Form und Inhalt des Gesprächs) beschrieben wurde (Standardis-i ) d fü di di A t d W i i dierung), und für die die Art und Weise, wie das Gesprächskonzept von den Führungskräften umgesetzt wird, für alle Betroffenen transpa-

GesprächsqualifikationGesundheitsqualifikation

Anforderungen an die Führungskraft

rent ist (Transparenz).• von Führungskräften

i O i ti

Führungskraft

• in Organisationen


• auf einer Gesprächsgrundlage, • von Führungskräften,

– die in allgemeiner Gesprächsschulung ge-schult sind (Gesprächsqualifikation) und die über eine gesundheitswissenschaftliche gBasisqualifikation verfügen (Gesundheits-qualifikation).

• in Organisationen


Anforderungen an die Führungskraft• in Organisationen Führungskraft


• auf einer Gesprächsgrundlage, • von Führungskräften, • in Organisationen,

– in denen für die Vorgesetzten eine Unter-stützungsstruktur in Form eines Experten-stützungsstruktur in Form eines Expertennetzwerks und einer Toolbox zur Verfügung steht (Führungsunterstützung) und in denen die Führungskräfte über eigene finanzielle


Anforderungen an die Führungskraftdie Führungskräfte über eigene finanzielle

Mittel zur Durchführung von Maßnahmen zur Gesundheitsförderlichkeit verfügen (G )

Führungskraft

(Gesundheitsbudget).

Gesprächsgrundlagep g gVereinbarungen zu Gesundheitsgesprächen

• Kiesche (2011)

Auswertung von 27 betriebliche Vereinbarungen zum Thema Gestaltung von Krankenrückkehr-gesprächen und Fehlzeitenmanagement der Jahre 1972 bis 20091972 bis 2009

Gesprächsgrundlagep g gVereinbarungen zu Gesundheitsgesprächen

• Kiesche (2011, S. 5)

„In den vorliegenden Betriebsvereinbarungen überwiegen die gestuften Krankenrückkehrge-spräche, deren Disziplinierungsfunktion offen zu Tage tritt Die fürsorglichen KrankenrückkehrgeTage tritt. Die fürsorglichen Krankenrückkehrge-spräche, die eher frei von Disziplinierung und Kontrolle gestaltet und als tatsächliche Gesund-gheitsgespräche gewertet werden können, wurden in den zugrundeliegenden Vereinbarungen nicht umgesetzt.“

Gesundheitsgespräch als FührungsaufgabeG dh it ä h b iGesundheitsgespräche bei den Berliner WasserbetriebenWasserbetrieben

Die Berliner Wasserbetriebe (BWB)( )Fakten

Trinkwasserversorgung Abwasserentsorgung Dienstleister fürTrinkwasserversorgung

Reinigungsleistung:246 Mio m³

Abwasserentsorgung

3,5 Mio. Berlinerinnen und Berliner plus 535 000

Dienstleister für

Wasserverkauf:188 Mio m³ 246 Mio. m

9.606 km Kanalnetz

Berliner plus 535.000 Brandenburger

d 200 000 K d

188 Mio. m³

7.891 km Rohrnetz1.158 km Druckleitungen6 Klärwerke150 Pumpwerke

rund 200.000 Kunden9 Wasserwerke700 Brunnen

• mit rund 4.500 Beschäftigten einer der größten Arbeitgeber der Region Berlin-

50 u p e e

Brandenburg

• Investitionen: rund 278 Mio. Euro im Jahr 2011

Die Berliner Wasserbetriebe (BWB)

Unternehmenserfolg E b i

( )BGM als Teil der Unternehmensstrategie

gsichern und steigern

Leistungsfähigkeit erhalten Leistungsbereitschaft erhaltenZiel

Ergebnis

Leistungsfähigkeit erhalten Leistungsbereitschaft erhaltenZiel

Verhältnisprävention Verhaltensprävention

gesundheitsfördernde Arbeitsgestaltung

Gesundheitskompetenz der Beschäftigten stärken

Sensibilisierung der Führungskräfte

strategischerAnsatz

Bedarfsgerechte Angebote des BGM

EvaluationAnalyse der Gesundheitsdaten Angebotsentwicklung Durchführung

Arbeitsweise

BGM als UnternehmensstrategiegBetriebliches Gesundheitsmanagement in der BWB Praxis

• Verhaltensprävention – mit dem Ziel des Einübens gesundheitsgerechten

Verhaltens wurde für die Beschäftigten eine VielzahlVerhaltens wurde für die Beschäftigten eine Vielzahl von Angeboten konzipiert• z.B. Ernährungsworkshops, Kurse zur Stressbewältigung

und -prävention, Bewegungsangebote, Rückenschule p , g g g ,oder Massagen

• Verhältnisprävention • Systemprävention• Systemprävention


• Verhaltensprävention• Verhältnisprävention

Schichtmodell wurde entsprechend der aktuellen– Schichtmodell wurde entsprechend der aktuellen arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse unter Beteiligung der Beschäftigten angepasstA b it blä f d b di d i R h– Arbeitsabläufe und -bedingungen wurden im Rahmen der Steuerung und Überwachung der technischen Anlagen vor dem Hintergrund der Vigilanz (Stichwort: Daueraufmerksamkeit) einer besonderenDaueraufmerksamkeit) einer besonderen Betrachtung unterzogen

• Systemprävention


• Verhaltensprävention • Verhältnisprävention

Systemprävention• Systemprävention – interne und externe Mitarbeiterberatung (Stichwort:

EAP - Employee Assistance Program), im Rahmen d hl b it l t b l h i tdessen sowohl arbeitsplatzbezogene als auch private Probleme besprochen werden können

– Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)– Begrüßungs- und Gesundheitsgespräche

Gesundheitsgespräche g pBestandteil eines ganzheitlichen betrieblichen Gesundheitsmanagements

• Gesundheitsgespräche sind Bestandteil eines ganzheitlichen BGM, in dem– Maßnahmen der ArbeitsgestaltungMaßnahmen der Arbeitsgestaltung– Maßnahmen der Personal- und

Organisationsentwicklungh lt b A b t– verhaltensbezogene Angebote

• unter dem Aspekt der Prävention und der Gesundheitsförderung berücksichtigt und miteinander kombiniert werden.

Dienstvereinbarungzu gesundheitsorientierter Führungzu gesundheitsorientierter Führung,zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) undzu den betrieblichen Regelungen beizu den betrieblichen Regelungen bei Leistungsminderungbei den Berliner Wasserbetriebenzwischen dem Vorstandunddem Gesamtpersonalratder Gesamtfrauenvertretung undder Gesamtschwerbehindertenvertretungvom 7. Februar 2011

DienstvereinbarunggInhalt

• 1. Präambel• 2. Geltungsbereich• 3 Ziele• 3. Ziele• 4. Gesundheitsorientierte Führung• 5. Das Verfahren des betrieblichen

Eingliederungsmanagements (BEM)• 6. Weiterbildungsmaßnahmen

7 Leistungsminderung von Beschäftigten• 7. Leistungsminderung von Beschäftigten• 8. Prävention• 9. Schlussbestimmungeng

Dienstvereinbarungg4. Gesundheitsorientierte Führung – Begrüßungsgespräch

Fürsorge Um die Beschäftigungsfähigkeit zu sichern, soll nach jeder Krankheit oder anderer läng-erer Abwesenheit (z.B. Urlaub) mit den Be-schäftigten ein informelles Begrüßungsge-spräch geführt werden.

Integration Neben dem persönlichen Austausch soll d /di B häfti t hi b i üb E i ider/die Beschäftigte hierbei über Ereignisse und Entwicklungen im Betrieb und zum Arbeitsplatz informiert werden, um die Arbeitsaufnahme zu erleichtern.

Wertschätzung Die Begrüßung der Beschäftigten nach jeder Abwesenheit durch die direkte Führungskraft gehört zur wertschätzenden und dialogorientierten Führungskultur.

Dienstvereinbarungg4. Gesundheitsorientierte Führung – Gesundheitsgespräch

Verantwortung Bei mehr als drei Erkrankungen mit oder ohne Attest innerhalb eines Zeitjahres obliegt es der Einschätzung und Entscheidung der Führungskraft, ob sie ein Gesundheitsge-spräch führt.

Repressionsfreiheit Bei mehr als fünf Erkrankungen ohne Attest b b 15 K k t (A b it t ) itbzw. ab 15 Krankentagen (Arbeitstage) mit Attest im Zeitjahr (inkl. Erkrankung ohne AU) eines/r Beschäftigten erhält die direkte disziplinarische Führungskraft (Führungs-p g ( gkraft, die Mitarbeitergespräche führt) vom Personalmanagement eine Benachrichti-gung mit der Empfehlung, ein Gesundheits-gespräch zu führengespräch zu führen.

Freiwilligkeit Die Teilnahme am Gesundheitsgespräch ist freiwillig.


Sanktionsfreiheit Wird ein Gesundheitsgespräch nicht ge-wünscht, hat dies keine negativen Konsequ-enzen für den/die Beschäftigten.

Gemeinschaftlichkeit Gegenstand des Gespräches ist die gemein-same Analyse, inwieweit die Erkrankung/en auch in einem Zusammenhang mit der Ar-b it it ti h dbeitssituation gesehen werden.

Perspektivreichtum Die Führungskraft weist die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter auf die Möglichkeiten weitergeh-ender Unterstützung und interner Beratungsender Unterstützung und interner Beratungs-angebote hin und erläutert das Angebot eines betrieblichen Eingliederungsmana-gements auf Wunsch der/des Beschäftigten.


Sachlichkeit Bestehen Auffälligkeiten in Verbindung mit den Krankmeldungen (z.B. Veränderungen im Arbeitsverhalten, häufig auftretende Kurzerkrankungen, zeitliche Lage der Krankmeldungen) werden diese sachlich angesprochen.

Lö i ti I t k b d i h Abhilf h ffLösungsorientierung Ist erkennbar, dass sich Abhilfe schaffen lässt, werden gemeinsam Maßnahmen zur Problemlösung entwickelt.

Verbindlichkeit Sind zwischen Beschäftigtem/r und FührVerbindlichkeit Sind zwischen Beschäftigtem/r und Führ-ungskraft Maßnahmen vereinbart worden, werden diese von der Führungskraft in einer Gesprächsnotiz festgehalten, die dem/der Beschäftigten ausgehändigt wird und ein Termin für ein Feedbackgespräch festgelegt. Die Aufbewahrung der Notiz erfolgt bei der Führungskraft Die Löschung erfolgt nachFührungskraft. Die Löschung erfolgt nach einem Jahr.


Professionalität Sollten Führungskraft und Beschäftigte/r nicht allein zu einem Ergebnis bzw. Lösungs-möglichkeiten kommen, kann mit Einver-ständnis des/der Beschäftigten der/die zu-ständige HR-Referent/in einbezogen werden, um geeignete Maßnahmen zu vereinbaren.

Gesundheitsgesprächeg pBerliner Wasserbetriebe – Zusammenfassung

Fürsorge Verantwortung Repressionsfreiheit Professionalität

BegrüßungsgesprächGesundheitsgespräch

auf Initiative der Führungskraft

Gesundheitsgespräch auf Initiative des

Personalmanagements

Gesundheitsgespräch mit Unterstützung des Personalmanagements

g g p

• nach jeder Krankheit im Zeitjahr mehr als drei

• im Zeitjahr mehr als fünf Erkrankungen ohne

• kommen Führungskraft und Beschäftigte/r nicht allein zu einem Ergeb-• nach jeder Krankheit

oder anderer längerer Abwesenheit

• Initiative: Füh k ft

• im Zeitjahr mehr als drei Erkrankungen mit oder ohne Attest

• Initiative: Füh k ft

gAttest oder mehr als 15 Krankentage (Arbeits-tage) mit Attest (inkl. Erkrankung ohne AU)

gnis, kann der/die zu-ständige HR-Referent/in einbezogen werden

• Initiative: Führungskraft Führungskraft • Initiative:

PersonalmanagementBeschäftigter und Führungskraft

Dienstvereinbarungg6. Weiterbildungsmaßnahmen

• Themen der Prävention und Gesundheitsförderung am Arbeits-platz werden im Rahmen der Weiterbildung/Gesundheits-managements geschult.

• Schulung und Sensibilisierung aller Führungskräfte der Ebenen 1 – 4 im Rahmen des Führungskräfteentwicklungsprogramms– frühzeitigen Erkennen gesundheitsgefährdender Arbeitsbedingungen

– professioneller Umgang mit Beschäftigten mit gesundheitlichen Einschränkungen.

– positive Gesprächsführung

Seminar:G dh it i ti tGesundheitsorientierte FührungVon der Arbeitsunfähigkeit zum Haus der Arbeitsfähigkeit

S i i h lSeminarinhalte

• Wissen über den – Zusammenhang von

Arbeit und Gesundheit,Arbeit und Gesundheit,– über Belastungs-,

Ressourcen und GesundheitsdiagnoseGesundheitsdiagnose und

– über betriebliche Prävention undPrävention und Gesundheitsförderung.

• Lernen, wie sie ein h itiangenehmes, positiv

bewertetes Gesprächgestaltetet wird.

DiskussionMachen wir den Bock zum Gärtner?

• Die Führungskraft repräsentiert diejenige betriebliche Instanz, „die am unmittelbarsten auf die […] gestellten Arbeitsanforderungen einwirken kann“ (Schmidt 1996, S. 55)

• zwischen dem Führungsverhalten von Vorgesetzen und der Gesundheit von Beschäftigten besteht ein deutlicher Zusammenhang

• „Kaum etwas hat so großen Einfluss auf den Erhalt und die Förderung der Arbeitsfähigkeit der Beschäf-g gtigten wie gutes Führungsverhalten“ (Hasselhorn & Freude 2007, S. 23)

• „Gesundheit im Unternehmen hat weniger mit Medizin „ gals mit Führung zu tun. Sind die Mitarbeiter krank, ist die Firma der Patient“ (Becker, Ehrhardt & Gora 2009, S. 15))

Diskussion„Ach!, prüft man denn, was man sich wünscht?“

• Wie bewerten eigentlich Führungskräfte selbst ihre Möglichkeiten, die (Fehl-)Belastungen ihrer Beschäftigten zu reduzieren? – Führungskräfte schätzen ihren Einfluss auf das Wohlbe-

finden von Mitarbeitern eher gering ein und suchen die Ursachen von Fehlzeiten weniger bei sich, als bei den MitarbeiterInnen (Echterhoff 2011; Ruppert & GerstbergerMitarbeiterInnen (Echterhoff 2011; Ruppert & Gerstberger 1997; Steers & Mowday 1981)

DiskussionMachen Gesundheitsgespräche vor diesem Hintergrund überhaupt Sinn?

• Ja! … Durch Personalentwicklung lässt sich die Qualität der Gesundheitsgespräche verbessern.

• Aber! … Die Ursachen vermeidbarer bzw. beein-flussbarer Erkrankungen sind vielfältig.– Um wirksam gegensteuern zu können ist eine Berück-

sichtigung der Arbeitsabläufe, der Arbeitsorganisation, des Arbeitsklimas, des privaten Umfeldes und des individuellen Gesundheitsverhaltens notwendig.

F iFazit• Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich

gewandelt.• Es genügt nicht, lediglich eine Richtlinie zu verfassen, g g , g ,

in der beschrieben wird, dass und wie Gesundheitsge-spräche geführt werden sollten.

• Ein integriertes Gesundheitsmanagement ist als glaub-g g gwürdige und unterstützende Basis für eine gesund-heitsorientierte Unternehmenskultur erforderlich.

• Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist eineDas Betriebliche Gesundheitsmanagement ist eine unternehmensweite Aufgabe aller Linienfunktionen und impliziter Bestandteil der Aufbau- wie der Ablauforganisation.g

• Betriebliche Gesundheitsmanagement ist kein Anhang, sondern selbstverständlicher Bestandteil der Managementstrategie.Managementstrategie.

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