Get Ready Get Set (Slovakian)

NESsTPraktická séria

pripravi¥ sa,pozor...Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Štart na ceste k samofinancovaniu

NESsT Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team

pripravi¥ sa, pozor... Štart na ceste k samofinancovaniuCopyright © NESsT 2008

felkészülni, vigyázz...

Súhrn:Táto interaktívna príruèka sa zameriava na fázypredbe½ného plánovania, ktoré sú potrebné pre všetkyneziskové organizácie, pripravujúce realizáciu sociálnychpodnikate¾ských aktivít. pripravi¥ sa, pozor... slú½i akosprievodca pre personál neziskových organizácií.Obsahuje tie½ rad cvièení, ktoré majú pomôc¥ zhodnoti¥organizaènú a finanènú pripravenos¥ na podnikate¾skúèinnos¥ a v hlavných rysoch ukáza¥ význam, ako aj úlohya finanèné zámery, ktoré majú by¥ prostredníctvomtejto èinnosti dosiahnuté. Táto príruèka vysvet¾ujekreatívnu metódu vo¾by podnikate¾ského nápadu,spåòajúcu kritériá základných kompetencií, ako ajkritériá pre samofinancovanie ka½dej organizácie. Po vo¾be tohto nápadu slú½i táto príruèka neziskovýmorganizáciám ako sprievodca jednotlivými krokmiv rámci predbe½nej štúdie realizovate¾nosti, ktorá samá pou½i¥ na jednoduché zhodnotenie, èi je príslušnýpodnikate¾ský nápad realizovate¾ný a prípadne, èi spåòaciele danej organizácie. Príruèka bola vytvorená špeci-ficky pre neziskové organizácie. Publikácia pripravi¥ sa,pozor... buduje podnikate¾ské schopnosti vedúcich pra-covníkov neziskových organizácií a ukazuje, akozabráni¥ tomu, aby sa z organizácií nevytratilo ichpôvodné poslanie.

NESsTPraktická séria

pripravi¥ sa, pozor...Štart na ceste k samofinancovaniu

Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara &Joanna Messing


pripravi¥ sa, pozor...

2

Vydavate¾:

NESsT1053 Budapest Kálvin tér 2.HungaryTelefon: +36 1 267 0231, fax: +36 1 266 0206Email: [email protected] web: www.nesst.org

NESsT háji sociálne, politické, ekonomické a nábo½enské práva všetkých ¾udí anediskriminuje na základe pohlavia, rasy, národnosti, mentálneho èi fyzického handicapu, sexuálnej orientácie, politickej príslušnosti alebo nábo½enského vyznania.

Kompletný obsah tejto publikácie je chránený autorským právom organizácieNESsT, s výnimkou èastí, kde autorské právo prinále½í iným jednotlivýmautorom alebo organizáciám. Všetky práva vyhradené. Ûiadna èas¥ tejto pub-likácie nesmie by¥ ½iadnym spôsobom odovzdávaná alebo reprodukovaná zaúèelom predaja bez predchádzajúceho písomného súhlasu vlastníkovautorských práv.

Copyright © 2008 NESsTISBN: 978 1 930363 30 4

Táto publikácia obsahuje informácie získané zo zdrojov mimo NESsT a ïalejmyšlienky zalo½ené na uvedených informáciách. NESsT sa sna½í poskytova¥presné informácie a myšlienky podlo½ené faktami, èo však neznamená, ½einformácie a myšlienky uvedené v tejto publikácii sú bezchybné.

Táto publikácia slú½i pre informaèné úèely a NESsT sa nezaoberá poskyto-vaním právneho, úètovníckeho alebo akéhoko¾vek iného profesionálnehoporadenstva. Preto½e profesionálne poradenstvo musí by¥ prispôsobenékonkrétnym okolnostiam danej situácie, nemali by informácie a názory tuuvedené slú½i¥ ako náhrada profesionálneho poradenstva kompetentnejinštitúcie.

NESsT nezaruèuje aktualizáciu tejto publikácie.

Redakèná podpora:Ivana MedveïováKateøina SvíèkováIldikó Szolga

Titulná fotografia:Kactus

Produkcia CD:Aranykezek Bt.

Grafický design:Lee DavisCarolina García, TesisDGJosé Neira, TesisDG

Ilustrácie a ikony:Lászlo Falvay

Úprava (slovenskej verzie):Aranykezek Bt.

Preklad:Beáta Kanianská



3

Obsah

Poïakovanie .................................................................................. 5

Kapitola 1Príprava ......................................................................................... 7

Kapitola 2Definovanie cesty ........................................................................ 17

Kapitola 3Zhodnotenie pripravenosti. ...................................................... 27

Kapitola 4Vo¾ba podnikate¾ského nápadu .............................................. 45

Kapitola 5Vypracovanie predbe½nej štúdie realizovate¾nosti ............. 53

Pracovný zošit ............................................................................... 71

Prípadová štúdia CVE .................................................................. 111

Ïalšie zdroje informácií ............................................................... 147

O organizácií NESsT .............................................................. 152

Publikácie NESsT ....................................................................153

Táto príruèka je doplnená prípadovou štúdiou organizácie Community VocationalEnterprises a pracovným zošitom.



4



PoïakovanieÏakujeme najmä nadácii Citi Foundation, ktorá finanène podporila vytvorenie avydanie slovenskej verzie tejto publikácie.

O Citi: Citi, vedúca globálna finanèná spoloènos¥ operujúcana území viac ne½ 100 krajín a s poètom klientských úètovpribli½ne 200 miliónov, poskytuje fyzickým osobám, firmám,vládam a inštitúciám široký sortiment finanèných slu½ieb aproduktov zahàòajúci retailové bankovníctvo, firemné a

investièné bankovníctvo, obchodovanie s cennými papiermi a wealth manage-ment. Medzi významné znaèky zdru½ené pod symbolom èerveného oblúka,predstavujúceho ochrannú známku, patria Citibank, CitiFinancial, Primerica,Citi Smith Barney a Banamex. Ïalšie informácie nájdete na www.citi.com alebona www.citigroup.com.

O nadácii Citi Foundation: Nadácia Citi Foundation sa zaviazala prispieva¥k rozvoju ekonomických príle½itostí pre znevýhodnených jednotlivcov a rodiny½ijúce v komunitách vo všetkých krajinách, kde pôsobíme. Z globálnehoh¾adiska nadácia sústreïuje svoje darcovstvo na nasledovné oblasti:Mikrofinancie a Mikropodnikanie - prinášajúce jednotlivcom ekonomickúsebestaènos¥; Malé a Rozvíjajúce sa podniky - prinášajúce ekonomickú expanziua rast zamestnanosti; Vzdelávanie - pripravujúce mladých ¾udí na osobné a pro-fesionálne úspechy; Finanèné vzdelávanie - umo½òujúce jednotlivcom prijíma¥rozumné finanèné rozhodnutia a napokon Ûivotné prostredie – s dôrazom natrvalo udr½ate¾né podnikanie poskytujúce zamestnanie a stimulujúce ekono-mický rast oh¾aduplný k ½ivotnému prostrediu. Ïalšie informácie nájdete nawww.citigroupfoundation.com.

Tím NESsT by sa tie½ rád poïakoval týmto osobám a inštitúciám zaneocenite¾nú podporu v rámci prípravy publikácie pripravi¥ sa, pozor: Štart naceste k samofinancovaniu.

Paula Antezana, nezávislá poradkyòa, predtým pracovala v nadácii Fundación Arias (CR) John Brauer, Community Vocational Enterprises (CVE) (US)Peter C. Brinckerhoff, Corporates Alternatives, Inc. (US) Miloslava Caletková, P-Centrum (CZ)Philip Collyer, predstavenstvo NESsT (US) Cynthia Gair, REDF (US)Juan Pablo Iribarne, koncepèný feedback a editovanie (AR) Julia Jones, REDF, v súèasnej dobe nezávislá poradkyòa (US)Jim Masters a ïalší pracovníci Centra pre budúcnos¥ komunít (US) Jorge Razeto, Corporación CIEM Aconcagua(CL)Fernand Vincent & Piers Campbell, Nadácia RAFAD (CH)

Tím NESsT by sa rád úprimne poïakoval týmto nadáciám a inštitúciám za ichfinanènú podporu pri vzniku tejto publikácie:

Nadace Charles Stewart Mott Ve¾vyslanectvo Spojených štátov amerických v ChileNadácia Davida a Lucile Packard Informaèný program Open Society Institute Ministerstvo vnútra Spojených štátov amerických, Úrad pre vzdelávanie akultúru, Kancelária pre obèianske výmeny

Ïakujeme vám všetkým!

5



6

pripravi¥ sa, pozor... Štart na ceste k samofinancovaniu

Copyright © NESsT 2008

Kapitola 1:Príprava

PRIPRAVI¤ SA, POZOR...

Kap

itola 1:Príp

rava

Ciele:

– pochopi¥ zmysel a úèel tejto príruèky,

– pochopi¥ spôsob pou½ívania tejto príruèky a

– zriadi¥ podnikový výbor pre vedenie procesu.

KAPITOLA 1: PRÍPRAVApripravi¥ sa, pozor...

8 pripravi¥ sa, pozor... Štart na ceste k samofinancovaniu


Väèšina neziskových organizácií má okrem dotácií projektov znaèneobmedzený prístup k finanèným zdrojom. V rámci nekonèiaceho zháòaniaistých a udr½ate¾ných zdrojov financovania zaèínajú niektoré neziskové orga-nizácie vyvíja¥ sociálnu podnikate¾skú èinnos¥ (t.j. samofinancovanie) akopokus o vytvorenie ïalších zdrojov -neviazaných finanèných prostriedkovnaviac k verejným a súkromným darom.Vstup na trh predstavuje pre mnoho neziskových organizácií vstup na nezná-mu pôdu vy½adujúci schopnosti, ktoré presahujú ich profesionálnuskúsenos¥. Táto skutoènos¥ kladie vedúcim pracovníkom neziskových orga-nizácií nový rad úloh. Musia sa toti½ pripravi¥ na špecifické po½iadavky ariziká podnikania a pritom zabezpeèi¥, aby boli podnikate¾ské aktivitypou½ívané zodpovedne a bez poškodzovania hlavného poslania organizácie.Oh¾ad tie½ musia bra¥ na poves¥ a dôle½itos¥ danej organizácie a na neziskovýsektor vo všeobecnosti.

Príruèka pripravi¥ sa, pozor...je urèená pre zamestnancov a správnu raduneziskových organizácií a má slú½i¥ ako pomocník pre prvotné fázy„predbe½ného plánovania“ rozvoja sociálneho podnikania. Tento proces mápomôc¥ neziskovým organizáciám pochopi¥ príslušné riziká, po½iadavky aproblémy podnikania a pomôc¥ sa na ne pripravi¥ skôr, ako sa vydajú nacestu, ktorá by ich inak mohla zaskoèi¥.

Prvoradým zámerom publikácie pripravi¥ sa, pozor... je pomõc¥ neziskovýmorganizáciám:

– zastavi¥ (t.j. prinúti¥ tie neziskové organizácie, ktoré nie sú na samofinan-covanie pripravené, zastavi¥ a prehodnoti¥ svoju situáciu); alebo

– rozbehnú¥ sa (t.j. pomôc¥ tým neziskovým organizáciám, ktoré sú na samo-financovanie pripravené, zdokonali¥ svoj podnikate¾ský plán za úèelomdosiahnutia príslušných finanèných cie¾ov alebo poslania).

Ve¾ká èas¥ obsahu publikácie pripravi¥ sa, pozor... sa zameriava na prevenciu –tak ako cestovná mapa vám má pomôc¥ nájs¥ svoju cestu a zabráni¥ tomu,aby ste zablúdili. Zámerom tejto knihy nie je odradi¥ alebo bráni¥ inovácii èipodnikaniu v rámci neziskových organizácií. Naopak, zámerom je pomôc¥neziskovým organizáciám, aby boli schopné ochráni¥ sami seba, keï si naseba zoberú väèšie riziko, ako sú pripravené zvládnu¥. Potenciálne riziká,s ktorými sa neziskové organizácie stretnú pri vyu½ití samofinancovania, súpoèetné a ve¾mi èasto väèšie ne½ riziká spojené so zaèiatkami be½néhozárobkového obchodu (viï Rámèek 1-1). pripravi¥ sa, pozor... má pomôc¥rozpozna¥ tieto riziká a pripravi¥ sa na ne u½ v poèiatoènej fáze procesurozvoja sociálneho podnikania.

1.1 Úèel príruèky pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 1: PRÍPRAVA

9pripravi¥ sa, pozor... Štart na ceste k samofinancovaniu



Táto kniha sa riadi predpokladom, ½e èímlepšie pochopíte potenciálne riziká sociál-neho podnikania a èím lepšie im budetepredchádza¥, tým je väèšia pravdepodob-nos¥, ½e budete úspešní na ceste k dosiah-nutiu svojich cie¾ov spojených so samofi-nancovaním. Hoci nikdy neexistujú½iadne záruky – podnikate¾ský svet je plnýprekvapení, nepredvídate¾ných zmien ašancí, – dúfame, ½e myšlienka publikáciepripravi¥ sa, pozor... vám i vašej organizáciipomô½e zauja¥ lepšiu pozíciu na ceste kúspechu.

pripravi¥ sa, pozor ... tu popísaný proces máza úlohu previes¥ vás jednotlivými fázami„predbe½ného plánovania“ rozvoja sociál-neho podnikania (viï nasledujúca strana).Na podporu neziskových organizácií sú u½k dispozícii mnohé ïalšie zdroje s moder-nými postupmi plánovania podnikate¾skejèinnosti a riadenia (niektoré z nich súuvedené v kapitole Ïalšie zdroje).pripravi¥ sa, pozor... sa však zameriavapráve na skoršie fázy rozvoja sociálnehopodnikania, ktoré sa èasto prehliadajú apodceòujú. Na základe poznania, ½e niektoré neziskové organizácie majús rozvojom podnikania viac skúseností ako iné, pripravi¥ sa, pozor... zaèína od úplného poèiatku. Preto mô½u niektorí u½ivatelia tejto príruèkypreskoèi¥ prvé kroky daného procesu. Predsa len však odporúèame, aby stezostali verní tu uvedenému postupu, lebo sme presvedèení, ½e najlepšou stratégiou pri zvládaní potenciálnych rizík rozvoja podnikania je tieto rizikápredvída¥ a dôkladne sa na ne pripravi¥.

Na konci procesu pripravi¥ sa, pozor... by ste mali by¥ schopní odpoveda¥ natieto otázky:– je samofinancovanie cie¾om, za ktorým by sa naša organizácia mala vyda¥?– sme pripravení pokúsi¥ sa o samofinancovanie?– aký podnikate¾ský nápad by bol pre nás vhodný?– ktoré podnikate¾ské nápady majú potenciál na dosiahnutie našich cie¾ov

samofinancovania?– mali by sme venova¥ viac èasu a zdrojov ïalšiemu skúmaniu svojho pod-

nikate¾ského nápadu?

RÁMÈEK 1-1: K¼ÚÈOVÉ RIZIKÁ V SAMOFINANCOVANÍ

1. Riziko presunutia záujmov a priorít od poslania danej orga-nizácie k podnikate¾skej èinnosti (toto sa týka najmä prípadov,keï predmet podnikania nesúvisí s poslaním organizácie);

2. Riziko odklonenia zdrojov neziskovej organizácie (t.j. èasu pra-covníkov a finanèných zdrojov) z vašich programov k podnikaniu;

3. Riziko, ½e podnikanie nebude vytvára¥ ½iadny zisk (alebo ibaobmedzený zisk), ktorý by vaša organizácia mohla pou½i¥ nasvoje poslanie;

4. Riziko potenciálnej zad¾½enosti alebo straty obmedzenýchfinanèných zdrojov v bankrotujúcom, èi zbankrotovanom pod-niku;

5. Riziko poškodenia reputácie vašej organizácie u investorov aširokej verejnosti; a

6. Riziko nadmerného prepínania alebo “vyhorenia” pracovníkovv dôsledku ïalšieho stresu a po½iadaviek na nich kladených vspojitosti s poèiatkami sociálneho podnikania.

Odporúèame, aby ste zostali verní tu uvedenému po-

stupu, preto½e sme presvedèení, ½enajlepšou stratégiou pri zvládanípotenciálnych rizík rozvoja pod-nikania je tieto riziká predvída¥ adôkladne sa na ne pripravi¥.




Krok 1: Zhodnotenie organizaènej pripravenostiPozornos¥ venovaná tomuto kroku vám pomô½e vyjasni¥ si celkový zámer aúlohy samofinancovania. Zároveò vám pomô½e uvedomi¥ si, akú u½ mátevnútroorganizaènú podporu a finanènú a organizaènú kapacitu na to, aby stesa pustili do sociálneho podnikania. V tejto fáze je potrebné:– dozvedie¥ sa, èo znamená samofinancovanie a sociálne podnikanie, zozná-

mi¥ sa s potenciálnymi výhodami, problémami a rizikami pre vašu orga-nizáciu;

– urèi¥, èi by samofinancovanie bolo v súlade s hlavnými hodnotami a scelkovým strategickým plánom udr½ate¾ného rozvoja vašej organizácie;

– urèi¥ jasné ciele a predpoklady pre samofinancovanie;– vyvinú¥ stratégiu na získanie dostatoènej organizaènej podpory pre vaše

nápady sociálneho podnikania; a– zhodnoti¥, èi máte k dispozícii dostatoènú organizaènú a

finanènú kapacitu pre realizáciu svojho nápadusociálneho podnikania.

Krok 2: Vo¾ba podnikate¾ského nápaduDôle½itou èas¥ou analýzy organizaènej pripravenosti je vo¾ba nápadu presamofinancovanie, ktorý bude k¾úèom k splneniu ako vášho poslania, tak ajvašich finanèných cie¾ov. Organizácie majú èasto ve¾a nápadov, ktorými by sachceli zaobera¥, lebo vedia, v èom vynikajú. Nemajú ale vypracovanú jasnú

metodiku na zú½enie týchto nápadov. V tejto fáze sa budete zaobera¥nasledujúcim:

– identifikácia hlavných kompetencií vašich pracov-níkov;

– vyjasnenie organizaèných kritérií pre samofinancovanie;– identifikácia mo½ností/nápadov samofinancovania, urèenie priorít a vo¾ba

dvoch a½ troch nápadov, ktoré sú pre vašu organizáciu najvhodnejšie.

Krok 3: Predbe½ná analýza realizovate¾nostiPredbe½ná štúdia realizovate¾nosti vám pomô½e zhodnoti¥ „½ivotaschopnos¥“

(a potenciálnu ziskovos¥) vašich nápadov na sociálne podnikanie.Predbe½né zhodnotenie realizovate¾nosti vám umo½ní

vykonáva¥ rýchle kalkulácie a rozhodnutia. Cie¾om jezlepši¥ vašu schopnos¥ urèi¥, èi stojí za to uvedené nápady

ïalej skúma¥ (tzn. vypracova¥ kompletnú štúdiu realizovate¾nosti) beztoho, aby bolo nutné investova¥ príliš ve¾a èasu a zdrojov na samom poèiatku.Predbe½ná analýza realizovate¾nosti vám pomô½e vylúèi¥ podnikate¾skénápady, ktoré by nemuseli by¥ ziskové, alebo by z iného h¾adiska nemalipotrebný potenciál na dosiahnutie vašich cie¾ov.

KROKY V PROCESEPREDBEÛNÉHO PLÁNOVANIAPRE SOCIÁLNE PODNIKANIE:

Ste po organizaènej afinanènej stránkepripravení na samofi-nancovanie a sociálne pod-nikanie?

Ktorý nápad najlepšiespåòa kritériá a základné kompetencie?

Ktoré z vašichnápadov sociálnehopodnikania majú najväèšípotenciál na dosiahnutievašich cie¾ov samofinan-covania?

KROK 1: VYHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

KROK 2: VO¼BA PODNIKATE¼SKÉHO NÁPADU

KROK 3: PREDBEÛNÁ ANALÝZA REALIZOVATE¼NOSTI

1.2 Kroky v procese predbe½ného plánovania

Proces predbe½ného plánovania rozvoja sociálneho plánovania, o ktorompojednáva príruèka pripravi¥ sa, pozor..., sa skladá z troch krokov:





KAPITOLA 2: DEFINOVANIE CESTYDozviete sa, èo je to samofinanco-vanie a ako prispieva k celkovejorganizaènej stabilite; zhodnotíteváš finanèný mix a porovnáte nák-lady/výhody fundraisingu a samofi-nancovania.

K¾úèové rozhodnutie 1:Je pre nás samofinancovanieprostredníctvom sociálneho podnika-nia vhodné?

KAPITOLA 1: PRÍPRAVAPochopi¥ úèel tejto príruèky, porozu-mie¥ fázam procesu predbe½néhoplánovania a nauèi¥ sa ich aplikova¥ vpraxi.

MAPA PROCESU PRIPRAVI¤ SA, POZOR…

KAPITOLA 5: VYKONANIEPREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZO-VATE¼NOSTINa základe nápadov, ktoré súvhodné pre príslušné ciele,kritériá a kompetencie vášhopodniku, vykonáte predbe½nýprieskum realizovate¾nosti

DODATOK A: PRÍPADOVÁ ŠTÚDIAProstredníctvom skutoèného prípadu organizácieCommunity Vocational Enterprises (CVE) vászoznámime s praktickou aplikáciou procesupredbe½ného plánovania sociálneho podnikania.

K¾úèové rozhodnutie 3:Ktorý podnikate¾skýnápad je pre nás vhodný?

K¾úèové rozhodnutie 4:CVE Ktoré z podnikate¾skýchplánov majú potenciál nadosiahnutie našich cie¾ov?

K¾úèové rozhodnutie 2:Sme pripravení na samofinan-covanie a sociálne pod-nikanie?

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTIBudete: identifikova¥ mo½né dôsledky sociálneho podnikania pre vašeposlanie/hodnoty; hodnoti¥ organizaènú podporu a organizaènú/finanènúpripravenos¥ na podnikanie; a rozvíja¥ organizaèno-finanèné ciele pre samofi-nancovanie.

1

2

3

4

5

CVE *

**

**

KAPITOLA 4: VO¼BA PODNIKATE¼SKÉHONÁPADUNauèíte sa vytvára¥ kritériá pre vo¾bu pod-nikania; hodnoti¥ kompetencie pracov-níkov; vypracujete zoznam podnikate¾skýchnápadov.




1.3.1 Kto by mal príruèku pripravi¥ sa, pozor... pou½íva¥Príruèka pripravi¥ sa, pozor... je spracovaná tak, aby pomohla neziskovýmorganizáciám, ktoré zva½ujú vyu½itie sociálneho podnikania ako prostriedkuna dosiahnutie svojich cie¾ov samofinancovania (tzn. rozšíri¥ svoje poslanie,alebo vytvára¥ príjem na podporu svojho poslania). Táto príruèka je vhodnápre rôzne typy u½ívate¾ov:– odborníci neziskových organizácií: Primárnymi u½ivate¾mi príruèky pripravi¥ sa,

pozor... sú odborníci neziskového sektora – zamestnanci, èlenovia správnejrady, atï. – ¾udia, ktorí mô½u aplikova¥ proces predbe½ného plánovania vosvojej vlastnej organizácii;

– darcovia a investori: pripravi¥ sa, pozor... má tie½ slú½i¥ ako nástroj pre darcova investorov, ktorí majú záujem dozvedie¥ sa viac o rozvoji sociálneho pod-nikania, aby pochopili, ako tieto aktivity v neziskových organizáciách,ktorým prispievajú, èo najlepšie podporova¥;

– poradcovia mana½mentu a rozvoja podnikania, školitelia, vedci a študenti:Príruèka pripravi¥ sa, pozor... mô½e by¥ tie½ vhodným vyuèovacím, školiacim,inštruktá½nym alebo referenèným nástrojom pre všetkých, ktorí poskytujúpodporu neziskovým organizáciám, alebo pre školite¾ov a pedagógovv odboroch vývoja neziskového sektora, podnikania a mana½mentu.

1.3.2 Ako pou½íva¥ príruèku pripravi¥ sa, pozor...pripravi¥ sa, pozor... je sada zahàòajúca tento CD Rom s kapitolami 1-5, 38pracovných tabuliek, prípadovú štúdiu organizácie CVE a èas¥ nazvanúÏalšie zdroje. Odporúèame vytlaèi¥ všetky cvièenia, ktoré nájdete na CDRome, pre jednotlivých èlenov podnikového výboru. Pomocou viazaèa si tietopracovné listy mô½ete poèas štúdia daného procesu lepšie usporiada¥.

Proces pripravi¥ sa, pozor... je zalo½ený na kombinácii poèetných cvièení apraktických príkladov:– cvièenia: pripravi¥ sa, pozor... obsahuje poèetné cvièenia, ktoré vám majú

pomôc¥ aplikova¥ reálnu situáciu a fakty vašej organizácie na jednotlivé fázyprocesu predbe½ného plánovania. Nie všetky cvièenia, obsiahnuté v príruèkepripravi¥ sa, pozor..., sa musia týka¥ všetkých neziskových organizácií alebo musiaby¥ všeobecne aplikovate¾né. V závislosti na súèasných mo½nostiach a skúsenos-tiach svojej organizácie si mô½ete vybra¥, ktoré úlohy budete plni¥.Odporúèame však cvièenia nepreskakova¥ v domnení, ½e nie sú vo vašej situáciidôle½ité, bez toho, aby ste sa aspoò pokúsili tieto úlohy splni¥. Jednotlivé cvièe-nia na seba nadväzujú. To znamená, ½e vynechané cvièenia mô½u na konci pro-cesu znamena¥ chýbajúce informácie a nezodpovedané otázky.

– ukazovatele: v príruèke pripravi¥ sa, pozor... nájdete ve¾ké mno½stvo krátkychpríkladov a okienok s ukazovate¾mi a tie½ poèetné rady, ako ¾ahšie pochopi¥a aplikova¥ jednotlivé fázy procesu predbe½ného plánovania;

– upozornenia: v príruèke pripravi¥ sa, pozor... nájdete poèetné upozornenia,ktoré majú za úlohu upozorni¥ na nejaký sporný bod alebo potenciálnyproblém, ktorému by ste mali poèas procesu predbe½ného plánovania venova¥ zvláštnu pozornos¥ alebo starostlivos¥.

1.3 Pou½itie príruèky pripravi¥ sa, pozor...

Cvièenia pracov-ného zošita:Táto ikona sa

vz¥ahuje na cvièenia, ktoré byste mali vypracova¥ v rámcidaného kroku procesu pripravi¥sa, pozor... Èíslica v ¾avomhornom rohu zodpovedá èíslucvièení v pracovnom zošite.

Ukazovatele:Táto ikona savz¥ahuje

na praktický príklad aleboodporuèenie, ktoré vám vo vašejorganizácii pomô½e aplikova¥príslušný krok v procesepripravi¥ sa, pozor...

#





Okienka s príklad-mi: Táto ikona savz¥ahuje na okien-ka s príkladmiv rámci prípadovej

štúdie organizácie CVE. Tieto prí-klady znázoròujú praktickú apliká-ciu cvièení, uvedených v príruèkepripravi¥ sa, pozor... Èíslicav pravom hornom rohu zod-povedá príslušnému okienku.

– okienka s príkladmi: Okienka s príkladmi, ktoré sú súèas¥ou prípadovejštúdie príruèky pripravi¥ sa, pozor..., ukazujú praktickú aplikáciu jed-notlivých krokov procesu predbe½ného plánovania prostredníctvom reálnejskúsenosti neziskovej organizácie Community Vocational Enterprises (CVE)v kalifornskom San Franciscu. Uvedených šes¥ okienok s príkladmi zná-zoròuje proces, ktorý organizácia CVE pou½ila na zhodnotenie realizo-vate¾nosti a na zaèatie sociálneho podnikania. Okienka 1-3 zobrazujú pro-ces predbe½ného plánovania organizácie CVE (paralelne s tu popísanýmifázami). Okienka s príkladmi 4-6 dokumentujú aktuálne plánovanie a ini-cializáciu jednej z podnikate¾ských èinností organizácie CVE. Okienka 4–6sú súèas¥ou vysvetlenia, aký vplyv majú dôle½ité rozhodnutia, urobenév rámci procesu predbe½ného plánovania, na následné plánovanie a zaèatiepodnikania. Napríklad organizácia CVE vypracovala kompletnú štúdiurealizovate¾nosti pre jeden zo svojich podnikate¾ských nápadov, ale u½ takneurobila pre ïalší, èo malo neskorší dopad na proces rozvoja podnikania.Po splnení príslušných úloh vás odkazujeme na tieto okienka pre získanieurèitej predstavy a pouèenia z daného procesu.

– ïalšie zdroje: pripravi¥ sa, pozor... táto èas¥ príruèky obsahuje zoznam ïalšíchu½itoèných publikácií, organizácií a webových stránok pre získanie doplòu-júcich informácií oh¾adom procesov predbe½ného plánovania a plánovaniapre sociálne podnikanie.

1.3.3 Ustanovenie podnikového výboruNa cvièeniach tejto publikácie a na procese predbe½ného plánovania by sanemala podie¾a¥ iba jediná osoba. Pre rozhodujúcu èas¥ procesu predbe½néhoplánovania je dôle½itá podpora v rámci organizácie. Nepodceòujte politickéa praktické aspekty! Zapojenie k¾úèových zainteresovaných pracovníkov u½od samého poèiatku procesu predbe½ného plánovania bude ma¥ priamy aevidentný vplyv na koneèné výsledky daného procesu. Bez získania podporyk¾úèových lídrov a klientov vašej organizácie, ktorí disponujú mocou, zdrojmia vplyvom potrebným na to, aby predbe½né plánovanie podnikania mohloby¥ zrealizované na základe kompletného procesu, popísaného v príruèkepripravi¥ sa, pozor..., by bol efekt nulový.

Odporúèame, aby ste v rámci svojej organizácie ustanovili malý „Podnikovývýbor” pozostávajúci z k¾úèových zainteresovaných pracovníkov (zamestnanci,èlenovia správnej rady, dobrovo¾níci, klienti atï.), ktorí mô½u spoloène prejs¥procesom predbe½ného plánovania pripravi¥ sa, pozor... a vies¥ ho.

Mandát podnikového výboruPodnikový výbor by mal by¥ ustanovený s podporou výkonného mana½mentua správnej rady vašej organizácie. Tie½ by mal by¥ zabezpeèený finanènýrozpoèet na pokrytie výdavkov spojených s dovàšením procesu predbe½néhoplánovania. Je tie½ potrebné zabezpeèi¥ administratívnu podporu,po½adovanú pre splnenie príslušných úloh. Èas by mal by¥ zahrnutý dorozpoètu v rámci pracovného plánu.

Ïalšie zdroje:Táto ikona zna-mená odkaz naïalšie zdroje za

úèelom nájdenia ïalších informá-cií na danú tématiku, ktorou sazaoberá príruèka pripravi¥ sa,pozor….

Upozornenie!Táto ikona upo-zoròuje nasporný bodalebo potenciál-

ny problém, ktorému by ste malivenova¥ zvláštnu pozornos¥poèas procesu pripravi¥ sa,pozor...

Upozornenie!Bez získaniapodporyk¾úèovýchlídrov a klien-tov vašejorganizácie,

ktorí disponujú mocou, zdroj-mi a vplyvom potrebným nato, aby predbe½né plánovaniepodnikania mohlo by¥ zreali-zované na základe komplet-ného procesu popísanéhov príruèke pripravi¥ sa,pozor…, by bol efekt nulový.

CVE#




Cvièenie pra-covného zoši-ta 1-1: Urèiteèlenov svojhopodnikového

výboru, ktorý vašej orga-nizácii pomô½e prejs¥ proce-som predbe½ného plánova-nia.

Mandát podnikového výboru:– jasne sformulova¥ opodstatnenie a potrebu prieskumu mo½ností samofi-

nancovania a sociálneho podnikania vašej organizácie;– zabezpeèi¥, aby bol proces predbe½ného plánovania realizovaný s plnou

zodpovednos¥ou a podporou k¾úèových osôb v rozhodovaní;– zabezpeèi¥, aby bol proces predbe½ného plánovania kompletný a transpa-

rentný a aby bol umo½nený prístup k informáciám a spätná väzba odk¾úèových klientov organizácie;

– zabezpeèi¥, aby daný proces zahàòal odborné posudky potrebné pre splne-nie príslušných úloh a umo½òujúce rozhodovanie na základe kvalitnýchinformácií;

– zabezpeèi¥, aby boli výsledky procesu predbe½ného plánovania zahrnuté dokonkrétneho plánu èinností a implementované.

Èlenstvo v podnikovom výborePodnikový výbor by mal ma¥ v ideálnom prípade pä¥ a½ šes¥ èlenov, aby bolazabezpeèená vyvá½ená reprezentácia názorov, schopností a riadiacich úrovnív rámci vašej organizácie. Výbor by mal zahàòa¥ „facilitátora”, výkonnéhoriadite¾a, èlena správnej rady, zamestnanca so skúsenos¥ami v oblasti financiía obchodu, pracovníka s potenciálom pre vedenie budúceho podnikania,klienta a „kritika“ (tzn. niekoho, kto vie hra¥ úlohu kritického, ale konštruk-tívneho „diablovho advokáta“).

Schôdza podnikového výboruPodnikový výbor sa musí schádza¥ za úèelom organizovania procesu a pre-rokovania postupu organizácie v jednotlivých fázach. Výbor bude zodpoveda¥za plnenie cvièení ïalšími zainteresovanými úèastníkmi. Èlenovia budú zhro-ma½ïova¥ výsledky cvièení potrebné na vykonanie analýz a dosiahnutiek¾úèových rozhodnutí, èi je mo½né prejs¥ na ïalšiu fázu.

RÁMÈEK 1-2: BODY K¼ÚÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V RÁMCI PROCESU pripravi¥ sa, pozor... V rámci procesu predbe½ného plánovania pod¾a príruèky pripravi¥ sa, pozor… sú štyri kritické body, vktorých budete musie¥ uèini¥ dôle½ité rozhodnutia. V bodoch týchto k¾úèových rozhodnutí bude potrebnáschôdza alebo konzultácia so správnou radou vašej organizácie. Príklady a pracovné listy v príruèkepripravi¥ sa, pozor... vám budú nápomocné pri zhroma½ïovaní nevyhnutných informácií, ktoré bude pod-nikový výbor a správna rada potrebova¥ na to, aby uèinila správne a podlo½ené rozhodnutie.

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 1:Je samofinancovaniepre nás vhodné?Pomô½e nám sociálnepodnikanie dosiahnu¥naše ciele samofinanco-vania?

*1

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 2:Sme na samofinanco-vanie pripravení?Disponujeme potreb-nou finanènou a orga-nizaènou kapacitou?

*2

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 3:Ktoré podnikate¾skénápady sú vhodnévzh¾adom na našeposlanie, hodnoty,kompetencie a ciele?

*3

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 4:Je podnikate¾skýnápad realizovate¾ný?Má tento nápadpotenciál na dosiahnu-tie našich cie¾ov?

*4

1-1





Pred zaèatím procesu predbe½ného plánovania pripravi¥ sa, pozor… je potreb-né upozorni¥ na nieko¾ko dôle½itých problematických bodov:

1.4.1 Prekonajte svoj strach z finanèných zále½itostí!Primárnou úlohou príruèky pripravi¥ sa, pozor...je pomôc¥vám urèi¥, èi je vaša organizácia na samofinancovanie pofinanènej stránke pripravená a èi je váš podnikate¾skýnápad finanène realizovate¾ný. Pre mnohých z násv neziskovom sektore nie je príjemné jedna¥ o finan-ciách alebo vyvíja¥ aktivitu v tomto smere. Ako je však vtejto príruèke ïalej vysvetlené, finanèné koncepcie súpre riadenie neziskových organizácií nevyhnutné a vývojsociálneho podnikania nie je ½iadna veda. Mnohí z nássa týmito koncepciami zaoberajú denne. Neziskové orga-nizácie vedú úètovníctvo z h¾adiska svojich výdavkov,prièom aby bolo mo½né vykonáva¥ vlastné programy apokrýva¥ prevádzkové náklady, je potrebné ma¥ predtýmkladnú bilanciu vo svojich výkazoch výnosov a strát.Hlavným rozdielom v príruèke pripravi¥ sa, pozor... je to,½e proces finanèného plánovania prispôsobujemešpeciálnym aspektom súvisiacim so zaèatím alebovykonávaním sociálneho podnikania.

Finanèné cvièenia v príruèke pripravi¥ sa, pozor...sú neoddelite¾nou súèas¥ouprocesu predbe½ného plánovania. Vzh¾adom na to, ½e hlavným dôvodomna zaèatie sociálneho podnikania mô½e by¥ vytváranie príjmu, je ve¾midôle½ité zhodnoti¥, èi konkrétny podnikate¾ský nápad má na tento úèelpotrebný potenciál. A ak áno, ako dlho bude trva¥, kým tento podnikate¾skýnápad zaène vytvára¥ zisk. Je tie½ dôle½ité pochopi¥ (a vhodne vyu½íva¥) sys-témy a nástroje pre správu financií, aby bolo mo½né monitorova¥ vývoj novéhopodnikania a robi¥ dôle½ité obchodné rozhodnutia. Príslušné finanèné cvièeniaa príklady uvedené v príruèke pripravi¥ sa, pozor... vám pomô½u sa na totovšetko dobre pripravi¥. Táto príruèka je urèená zaèínajúcim u½ívate¾om, a tedaby mala by¥ prístupná vedúcim pracovníkom neziskových organizácií s rôznouúrovòou skúseností a odborných znalostí v oblasti financií. Aj keï niektoréfinanèné koncepcie alebo cvièné úlohy mô½u by¥ nové, všetky boli vyvinuténeziskovými partnermi pre neziskové organizácie, a teda by pre vás mali by¥zrozumite¾né a pre vaše potreby relevantné.

1.4.2 Podnikanie, ktoré nesúvisí s poslaním organizácie, je prirodzeneriskantnejšie!Ka½dá nezisková organizácia bude ma¥ iné kritériá pre hodnotenie vplyvusamofinancovania na svoje poslanie, programy a hodnoty. Hlavnou úlohousamofinancovania je poskytova¥ neziskovým organizáciám ïalšie prostriedkyna splnenie finanèných cie¾ov a tie½ cie¾ov spojených s ich poslaním. K tomu-to mô½e dochádza¥ priamo prostredníctvom sociálneho podnikania, ktorésúvisí s poslaním. Urèité ciele poslania (napríklad vytváranie zamestnanosti)sú tak naplnené priamo zo samotnej existencie podnikania.

RÁMÈEK 1-3: UPOZORNENIE

1. Nebojte sa financií! Sú nevyhnut-ným a u½itoèným riadiacim nástro-jom a nejde o ½iadnu vedu.

2. Podnikanie, ktoré nesúvisí s poslaním organizá-cie, je zvyèajne riskantnejšie ako podnikanie, ktorés poslaním súvisí.

3. Plánovanie mô½e by¥ preceòované, alenepochybne vám pomô½e predvída¥ potenciálneriziká a pripravi¥ sa na ne. Plánovanie vám pomô½esústredi¥ sa na svoje podnikate¾ské ciele.

1.4 Upozornenie




Poslanie mô½e by¥ ale napåòané tie½ nepriamo, keï sú prebytky príjmovz podnikania pou½ívané na podporu programov spojených s poslaním orga-nizácie, alebo na krytie re½ijných nákladov organizácie. Podnikanie súvisiaces poslaním organizácie, ktoré pokrýva iba ré½iu, mô½e tie½ pomôc¥ dosiahnu¥ciele spojené s poslaním (napríklad vytváranie zamestnanosti pre vašichklientov). Ale podnikanie, ktoré s poslaním nesúvisí a ktoré nepokrýva ré½iua je v strate (èo býva be½né v prvých rokoch rozbehu podnikania), mô½e by¥vzh¾adom k obmedzeným zdrojom neziskovej organizácie vyèerpávajúce.Práve preto síce neziskové organizácie priamo neodradzujeme od zámerupusti¥ sa do podnikania, ktoré nesúvisí s poslaním, ale ani ich v tomto smerenepovzbudzujeme. Jednoducho povedané: štart na ceste k samofinancovaniuprostredníctvom podnikania, ktoré nesúvisí s poslaním organizácie, je ove¾ariskantnejší, a to predovšetkým pre zaèiatoèníkov v sociálnom podnikaní.

1.4.3 Plánovanie je mo½no preceòované, avšak jeho význam nie jezvelièovaný!Predbe½né plánovanie je snáï najdôle½itejšou fázou v rámci prípravy a rozvo-ja podnikania. Mnohé z hlavných strategických rozhodnutí, ovplyvòujúcichbudúci úspech vášho sociálneho podnikania, sú urobené v skorej fáze danéhoprocesu. Práve tak sa dá vyhnú¥ aj mnohým preká½kam, na ktoré vedúci pra-covníci neziskových organizácií nará½ajú neskôr vo fázach rozbehu a riadeniapodnikania. Základným predpokladom však je, ½e sa vo fáze predbe½néhoplánovania s týmito problémami poèíta a ½e sa prijmú príslušné opatrenia.

Hoci plánovanie nie je nevyhnutným predpokladom úspechu, mô½e zní½i¥riziká a pomôc¥ vám lepšie zdola¥ hrbo¾atú cestu k rozvoju sociálneho pod-nikania. Vzh¾adom k tomu, ½e väèšina neziskových organizácií máobmedzené finanèné a ¾udské zdroje, je èasto ¥a½ké venova¥ plánovaniupotrebné mno½stvo èasu a zdrojov – bez oh¾adu na to, èi sa jedná o strate-gické plánovanie organizácie, plánovanie podnikania, alebo iné. Samozrejmeneobhajujeme plánovanie namiesto èinnosti. Je pravda, ½e ve¾a podnikate¾ovdosiahlo úspech tým, ½e jednoducho skúšali viac rôznych podnikate¾skýchnápadov, skrachovali a skúšali znovu a znovu, a½ kým neuspeli. Bez oh¾aduna kvalitu plánovania nikdy nedostanete odpovede na všetky otázky avyriešenie mnohých z nich zostane ponechané náhode, rozhodnutiu riadia-cich pracovníkov, alebo vlastnému priebehu riešenia problémov. Èasto zále½ítie½ na š¥astí a na situácii. Jednako si však väèšina neziskových organizácií prirozbehu podnikania nemô½e dovoli¥ èeli¥ neznámym rizikám, na rozdiel odsvojich kolegov, ktorí zarábajú. Proces predbe½ného plánovania a plánovaniarozvoja podnikania umo½òuje neziskovým organizáciám potlaèi¥ niektorépotenciálne riziká.

Proces predbe½ného plánovania, ktorý je vysvetlený v príruèke pripravi¥ sa,pozor..., je postavený na tejto štruktúre: krok organizaèného zhodnoteniavedie priamo ku kroku predbe½nej realizovate¾nosti, ktorý vedie ïalej kukroku realizovate¾nosti. Tento vedie následne ku kroku plánovania atï.Jednotlivé kroky daného procesu vy½adujú stále podrobnejšie informácie astále väèšie nasadenie z h¾adiska èasu a zdrojov. Zaèiatok má by¥ ¾ahký a zapredpokladu, ½e sú výsledky kladné, sa pokraèuje k vyššiemu stupòuzlo½itosti. Ak zaujmete tento prístup, vyhnete se plytvaniu èasom a peniazmia vydáte sa na cestu sociálneho podnikania, ktoré je realizovate¾né a kompatibilné s vašimi cie¾mi, poslaním a hodnotami.

Jednoduchopovedané:štart na

ceste k samofinancovaniuprostredníctvom podnikania,ktoré nesúvisí s poslaním orga-nizácie, je ove¾a riskantnejší, ato predovšetkým pre zaèia-toèníkov v sociálnom pod-nikaní.



Kapitola 2:Definovanie cesty


Ciele:

– definova¥ samofinancovanie a sociálne podnikanie,

– pochopi¥, ako samofinancovanie zapadá do celkovej stratégie

organizácie,

– preveri¥ smer vývoja finanèného mixu vašej organizácie,

– zhodnoti¥ náklady a výhody stratégií samofinancovania

v porovnaní s fundraisingom a

– stanovi¥ ciele pre samofinancovanie a svoju finanènú budúcnos¥.

Kap

itola 2:D

efinovanie cesty

KAPITOLA 2: DEFINOVANIE CESTY




2.1 Definovanie samofinanco-vania

RÁMÈEK 2-4: TERMINOLÓGIASAMOFINANCOVANIA

Uvádzame nieko¾ko termínov,ktoré sa zaèali pou½íva¥ napopis podnikate¾ských aktivítneziskových organizácií.Všetky tieto aktivity sú svojímspôsobom „hybridné“ –vyu½ívajú podnikate¾skéstratégie na splnenieneziskového (t.j. spoloèen-ského) poslania:

– pozitívne podniky– komunitné podniky– všeobecne prospešné pod-

niky– stratégia vlastných príjmov– zárobkové èinnosti– neziskové podniky– ziskové podniky– verejnoprospešné podniky– sociálne podniky– spoloèensky prospešné pod-

niky

V príruèke pripravi¥ sa,pozor... budeme pou½íva¥ ter-míny „sociálne podnikanie“ a„samofinancovanie“.

Skôr ne½ sa vydáte na cestu k samofinancovaniu, je dôle½ité zastavi¥ sa azamyslie¥ sa nad tým, kde sa vaša organizácia nachádza dnes, akým smeromsa uberá a ako by mohlo samofinancovanie zapadnú¥ do vášho celkovéhostrategického plánu, aby boli splnené ciele vašej organizácie. Úèelom tejtokapitoly je pomôc¥ vám dozvedie¥ sa, èo vlastne samofinancovanie znamenáa ako ho zaèleni¥ do širšieho kontextu vašej organizaènej a finanènejudr½ate¾nosti.

V súèasnej dobe sa pre popis podnikate¾ských aktivít neziskových organizáciípou½íva ve¾a rôznych termínov, zahàòajúcich neziskové podnikanie, sociálnepodnikanie, sociálne úèelové podnikanie, získaný príjem, èinnos¥ vytvárajúcapríjem atï. (viï rámèek 2-4). Pre úèely príruèky pripravi¥ sa, pozor...pou½ívame termíny „samofinancovanie” a „sociálne podnikanie”, ktoré savz¥ahujú na podnikate¾ské stratégie vyu½ívané neziskovými organizáciami zaúèelom vytvárania vlastného príjmu, alebo podporovania svojho poslania.Sociálne podnikanie mô½e podporova¥ neziskové poslanie priamo (napríkladposkytovaním zamestnania alebo iných výhod vašim klientom), alebo ne-priamo (napríklad vytváraním príjmu, ktorý je mo½né vyu½i¥ na finanènúpodporu vašich programov).

Metódy samofinancovaniaPre neziskové organizácie existujú rôzne metódy samofinancovania. Druhyaktivít pre samofinancovanie, ktorými sa zaoberá príruèka pripravi¥ sa,pozor..., zahàòajú nasledujúce (podrobnejšie vysvetlenie viï rámèek 2-5 nanasledujúcej strane):– èlenské príspevky– poplatky za slu½by– predaj výrobkov– vyu½itie hmotného investièného majetku– vyu½itie nehmotného investièného majetku– ostatné investièné stratégie

Spojitos¥ s poslaním neziskovej organizácie Metódy samofinancovania mô½u, alebo nemusia priamo súvisie¥ s poslanímorganizácie. Niekedy mô½e samofinancovanie predstavova¥ iba priamerozšírenie terajšieho programu alebo èinnosti (t.j. organizácia zaène ponúka¥nový produkt alebo slu½bu svojim terajším klientom). Alebo organizáciazaène ponúka¥ u½ existujúci produkt alebo slu½bu novým klientom.Organizácia sa mô½e tie½ rozhodnú¥ ponúka¥ celkom nový produkt aleboslu½bu úplne novému klientovi. Ako je zrejmé z rámèeka 2-6 na nasledujúcejstrane, väèšinou platí, ½e èím viac sa organizácia vzdiali od svojho pôvodnéhoposlania a okruhu klientov, tým riskantnejšou sa èinnos¥ samofinancovaniastáva. V týchto prípadoch sa nezisková organizácia vystavuje zvýšenémunebezpeèenstvu, ½e sa vzdiali nielen od svojho hlavného poslania a hodnôt,ale tie½ od hlavného ¥a½iska svojej organizaènej kapacity, odbornosti askúseností.





PROGRAMOVÉAKTIVITY

Slu½by uvedené vštatúte,v pravidlách èi vposlaní neziskovýchorganizácií

Príklad: Organizáciaèinná v oblasti eko-logického vzdeláva-nia ponúkajúcavzdelávacie semi-náre a publikáciepre verejnos¥.

RÁMÈEK 2-6: SPEKTRUM AKTIVÍT SAMOFINANCOVANIA. Súvisiace s poslaním ↔ Nesúvisiace s poslaním.

TERAJŠÍ PRODUKT/SLUÛBATERAJŠÍ ZÁKAZNÍCIPracovný príjemzískaný priamo z pro-gramových aktivítneziskovej organizácie

Príklad: Organizáciaèinná v oblasti ekolo-gického vzdelávaniaúètuje poplatky za ško-liace semináre a pub-likácie.

NOVÝ PRODUKT/SLUÛBATERAJŠÍ ZÁKAZNÍCINové produkty/slu½bysú ponúkané terajšímklientom neziskovejorganizácie

Príklad: Organizáciaèinná v oblasti ekolo-gického vzdelávaniaotvorí vegetariánskureštauráciu a obchod sekologickými produktami.

TERAJŠÍ PRODUKT/SLUÛBANOVÍ ZÁKAZNÍCIRozšírenie èinnostísúvisiacich s poslanímneziskovej organizá-cie pre nových pla-tiacich klientov.

Príklad: Organizáciaèinná v oblasti eko-logického vzdelávaniaponúkasemináre/poradenstvoo èistejších tech-nológiách pre firmy.

NOVÝ PRODUKT/SLUÛBANOVÍ ZÁKAZNÍCINové produkty/slu½bypre nových platiacichzákazníkov (nesúvi-siace/doplnkové pod-nikate¾ské èinnosti)

Príklad: Organizáciaèinná v oblasti ekolo-gického vzdelávaniaotvorí štúdio na webovýdesign.

METÓDA

Èlenské príspevkyPoplatok vyberaný od èlenovneziskovej organizácie alebo klien-tov výmenou za nejaký produkt,slu½bu alebo inú výhodu.

Poplatky za slu½byPoplatky, ktoré si nezisková orga-nizácia úètuje za poskytovanúslu½bu. Táto slu½ba èasto vyu½ívaexistujúce schopnosti alebo odborné znalosti pracovníkov.

Predaj výrobkovPredaj výrobkov vyrábaných klientami alebo pre klientovneziskovej organizácie;opätovný predaj darovanýchvýrobkov; alebo výroba a predajnových výrobkov.

Vyu½itie hmotného investiènéhomajetkuPrenájom nehnute¾ného majetku,priestorov/vybavenia, zariadení apod., keï nie sú vyu½ívané na aktivi-ty spojené s poslaním organizácie.

Vyu½itie nehmotného investiènéhomajetkuVytváranie príjmu z patentov,licenèných dohôd a licenènýchpoplatkov za duševné vlastníctvoalebo jeho prevody.

Dividendy z investíciíDividendy z aktívnych alebo pasív-nych investícií finanèných zdrojov(napr. úspory, dotácie, rezervnéfondy a pod.).

RÁMÈEK 2-5: METÓDY SAMOFINANCOVANIA

PRÍKLAD

Vaša nezisková organizáciaposkytuje svojim èlenomèasopis, alebo ponúkaïalšie slu½by èi výrobky nazáklade èlenstva.

Vaša nezisková organizáciaposkytuje poradenskéslu½by jednotlivcom,obchodníkom, alebo vlád-nym organizáciám.

Vaša nezisková organizáciapredáva svoje publikáciealebo výrobky vyrábanéklientami ako súèas¥ pro-gramu vytvárania zamest-nanosti.

Vaša nezisková organizáciaprenajíma priestory svojejkonferenènej sály na škole-nia, workshopy, aleboschôdze.

Vaša nezisková organizáciapodporuje nejakýkomerèný produktzapo½ièaním svojho menavýmenou za licenènýpoplatok.

Vaša nezisková organizáciainvestuje svoje úspory dovysoko výnosných produk-tov prinášajúcich úrok,alebo do spoloèných fondov.

VÝNOSNOS¤ / RIZIKO

Rozdiel medzi darom a èlenským poplatkom je v tom,½e nezisková organizácia poskytuje nieèo (produkt,slu½bu) za tento poplatok. Táto metóda samofinanco-vania býva èasto najmenej èasovo nároèná, najmenejvýnosná a najmenej riskantná.

Kalkulácia skutoènej výnosnosti slu½ieb býva èasto¥a½ká, preto½e ve¾a slu½ieb je subvencovaných darmialebo dotáciami. Cenová štruktúra mô½e by¥ taká, ½eplatiaci klienti „vydr½iavajú“ neplatiacich alebo menejplatiacich klientov (napr. krí½ová dotácia). Slu½bybývajú èasovo najnároènejšou (ale potenciálne výnosnou) metódou samofinancovania.

Ako pri predaji slu½ieb, aj náklady na zhotovenie pro-duktu sa ¥a½ko pokrývajú (ak je zahrnutá práca), ateda sú èasto podporované dotáciami.

Hmotný investièný majetok mô½e zabezpeèova¥výnosy a zároveò získava¥ na hodnote (hoci jeho hod-nota mô½e aj klesa¥). Hmotný investièný majetokmô½e tie½ predstavova¥ urèité riziko, preto½e musí by¥zabezpeèená jeho údr½ba a ochrana proti zneu½itiu.

Vyu½itie nehmotného investièného majetku mô½e by¥výnosné, ale tie½ vysoko riskantné, predovšetkým aksa týka povesti neziskovej organizácie a image naverejnosti.

Iba málo neziskových organizácií disponuje rezervamialebo nadmerným príjmom, ale niektoré organizáciekrátkodobo investujú programové finanèné prostried-ky, ktoré práve nevyu½ívajú. Investície na burze mô½uby¥ vysoko rizikové, avšak maximalizácia príjmuz úroèených vkladov a½ také riziko neznamená.





Samofinancovanie by nemalo by¥ pova½ované za samostatnú, izolovanúfinanènú stratégiu pre neziskovú organizáciu. Samofinancovanie je len jed-ným z faktorov prispievajúcich k celkovej finanènej a organizaènejudr½ate¾nosti. Preto proces prípravy a plánovania samofinancovania nemô½eprebieha¥ namiesto, èi oddelene od celkovej stratégie pre rozvoj organizaènejudr½ate¾nosti neziskovej organizácie. Ešte kým sa èo i len priblí½imek východziemu bodu procesu predbe½ného plánovania samofinancovania, jenutné identifikova¥ a pochopi¥ vnútorné i vonkajšie faktory, ovplyvòujúceudr½ate¾nos¥ vašej organizácie. Predtým, ako investujete potrebný èas a zdrojena definovanie a rozvoj príslušnej èinnosti pre samofinancovanie, je potreb-né v širšom merítku zhodnoti¥ celkovú finanènú situáciu a všetky mo½nostifinancovania/fundraisingu.

Inými slovami, najprv je dôle½ité definova¥ kontext samofinancovania a to,ako zapadá do širšej stratégie organizaènej udr½ate¾nosti vašej neziskovejorganizácie.

Ak sa ¾udí vo vašej neziskovej organizácii po prvý raz opýtate „Èo robí vašuorganizáciu udr½ate¾nou?,” ako väèšina z nich odpovie? Typická odpoveï sasústredí na finanèné otázky. „Peniaze”, „príspevky”, „dary” alebo „dostatoènéfinancovanie.” Avšak organizaèná udr½ate¾nos¥ sa týka ove¾a širšej schopnostiorganizácie efektívne plni¥ svoje poslanie. Ak by vaša organizácia bola pofinanènej stránke „bohatá“ (t.j. mala by všetky potrebné zdroje na pokraèo-vanie vo svojej práci), bola by automaticky aj udr½ate¾ná? Paula Antezana,bývalá èlenka rady NESsT a riadite¾ka Centra pre organizovanú spoluúèas¥ v(Center for Organized Participation) Arias Foundation v Kostarike, v súèas-nosti nezávislá poradkyòa, definuje organizaènú udr½ate¾nos¥ ako „kapacitu[neziskových organizácií] konsolidova¥ a zdokona¾ova¥ svoju vzájomnú inter-akciu so spoloènos¥ou za úèelom plnenia svojho poslania”.1 Všimnite si, ½etáto všeobecná definícia neobsahuje ani zmienku o financovaní. Antezanapou½ila výraz „kapacita“, aby bolo jasné, ½e udr½ate¾nos¥ je dynamickýpojem, zalo½ený „na súhrnnej hodnote aktivít vykonávaných neziskovýmiorganizáciami, vrátane ich internej výkonnosti a schopnosti prepojenias okolitým prostredím”.

Udr½ate¾nos¥ teda nie je koneèným stavom, ale skôr sa jedná o pokraèujúciproces, ktorý prekraèuje hranicu len finanènej oblasti a ktorý berie do úvahyviacero faktorov. Zháòanie dostatoèných finanèných zdrojov je iba jednýmz nich. Je ve¾mi dôle½ité si toto uvedomi¥, kým sa vydáte ïalej pod¾a príruèkypripravi¥ sa, pozor... Zameranie tejto našej príruèky na problémy financovaniaa samofinancovania v ½iadnom prípade neznamená, ½e nezisková organizáciamô½e rieši¥ problém udr½ate¾nosti bez toho, aby sa brali do úvahy poèetnéfaktory, ktoré okrem vlastného zháòania dostatoèných dotácií alebo zdrojovfinancovania zohrávajú svoju rolu.

2.2 Zhodnotenie udr½ate¾nosti vašej organizácie

Organizaènáudr½ate¾nos¥

Finanènáudr½ate¾nos¥

Samo-financovanie

Organizaèná udr½ate¾nos¥nemusí by¥ striktne závislá odfinancií. Finanèná udr½ate¾nos¥je však jedným z faktorovprispievajúcich k celkovejudr½ate¾nosti organizácie.Analogicky samofinancovanieje jedným z faktorov prispieva-júcich k celkovej finanènejudr½ate¾nosti organizácie.

RÁMÈEK 2-7: ORGANIZAÈNÁUDRÛATE¼NOS¤

1 Viï Paula

Antezana,„Sustainability andthe Role of Self-Financing,“(„Udr½ate¾nos¥ aúloha samofinanco-

vania“), NGO Venture Forum: Lessonsin Self- Financing from theInternational Gathering, NESsT,Budapest, 1999, str. 23-30.





Aké sú ïalšie faktory, prispievajúce k celkovej udr½ate¾nosti neziskovej orga-nizácie? V rámèeku 2-8 je uvedených 12 k¾úèových faktorov, ktoré prispievajúk celkovej organizaènej udr½ate¾nosti neziskových organizácií. Nie je to úplnýzoznam, ale aj tak slú½i ako u½itoèná pomôcka pre vedúcich pracovníkovneziskovej organizácie. Aj keï je pre neziskové organizácie (predovšetkýmpre nové alebo malé organizácie) nároèné disponova¥ všetkými uvedenýmischopnos¥ami, je potrebné ma¥ tieto schopnosti na pamäti a ma¥ taký „plánudr½ate¾nosti“, ktorý zoh¾adòuje ich súèasný stav a navrhuje stratégiu prerozvoj slabších oblastí.

Vývoj plánu organiza-ènej udr½ate¾nosti ideruka v ruke s vývojomstrategického plánuorganizácie:

– strategický plándefinuje spôsob, akobude organizácia plni¥svoje poslanie.Do úvahy sa pri tomberie ako interná, takexterná situácia zaurèité obdobie (zvyèaj-ne sa jedná o trojroènéa½ pä¥roèné obdobie).

– plán udr½ate¾nostidefinuje, ako budeorganizácia realizova¥svoj strategický plánudr½ate¾ným spô-sobom. Zahàòakrátkodobé,strednodobé adlhodobé kroky predosiahnutie finanènejudr½ate¾nosti.

Pod¾a publikácie TheBases for NGOSustainability in CentralAmerica, vydanej orga-nizáciou Arias Foundation, je plán udr½ate¾nosti „súborom vo¾ných stratégií,zalo½ených na hlavných hodnotách a kompetenciách, umo½òujúcich danejorganizácii prepracova¥ sa k svojej udr½ate¾nosti v súlade so strategickýmipredstavami.”2 Plán udr½ate¾nosti je dynamický a zaoberá sa ako internými,tak aj externými problémami, ktoré ovplyvòujú schopnos¥ neziskovej orga-nizácie dosiahnu¥ svoje poslanie udr½ate¾ným spôsobom.

Identita:Jasná predstava, poslanie a hodnoty

Kvalitné vnútorné riadenie:Zapojenie všetkých zainteresovaných úèast-níkov do rozhodovania a stanovenie miery„internej demokracie“ neziskových orga-nizácií, zameranie na urèitú cie¾ovú skupinupopulácie

Vynaliezavos¥:Mo½nosti inovácie, kreativita, odhad rizika,uvedomenie si straty odbytu.

Dopad:Vytvára¥ pridanú hodnotu, vytvára¥ sociál-nu základòu, plni¥ svoje poslanie pod¾a svo-jich hodnôt a svoju prácu zvidite¾ni¥. „Tokoniec koncov odôvodòuje existenciuneziskových organizácií v tejto oblasti.“

Schopnos¥ vytvorenia vz¥ahu s okolím:Schopnos¥ spozna¥ a analyzova¥ aktérov,tendencie, manévre a prostredie; pod¾amo½ností vybudova¥ dynamický vztahs okolitým prostredím.

Riadiace schopnosti:Existencia systémov strategického plánova-nia, hodnotenia, monitorovania a kontroly.

Strategické myslenie:Zaobera¥ sa permanentnou analýzou prostre-dia a sebahodnotením, pozna¥ praktické astrategické priority, potrebné po½iadavky amedzery na trhu

Schopnos¥ renovova¥:Schopnos¥ neustáleho vzdelávania, pestova¥kultúru zmeny a by¥ flexibilný

Transparentnos¥ a zodpovednos¥:Kontrolova¥ plnenie cie¾ov, hodnôt, princípova rozhodnutí; zverejòova¥ príslušné vlastnépostupy a výsledky, a to nielen vnútri v orga-nizácii, ale tie½ v cie¾ovej skupine obyvate¾ova na verejnosti

Schopnos¥ presadi¥ sa:Umenie vyjednáva¥, jasne formulova¥myšlienky a ponúka¥.

RÁMÈEK 2-8: K¼ÚÈOVÉ ELEMENTY UDRÛATE¼NOSTI

Nezisková organizácia nemô½e rieši¥ otázky udr½ate¾nosti bez riešeniaïalšieho mno½stva faktorov, ktoré okrem zháòania dostatoèných dotá-cií alebo financovania tie½ zohrávajú svoju rolu.

2 Prevzaté z: Paula Antezana, The Bases for NGO Sustainability in Central America, Fundación Arias, San José, CostaRica, 2000, pp. 35.





Cvièenie pracov-ného zošita 2-2:Vykonajte vo svo-jej organizácii

prieskum udr½ate¾nosti.

Táto príruèka sanezaoberápodrobne tým,ako vypracova¥plán udr½ate¾-

nosti. V ka½dom prípade všakodporúèame, aby ste èerpali infor-mácie z ïalších publikácií, ktoré súurèené na pomoc neziskovýmorganizáciám pri vypracovanírozsiahlejších strategických plánova plánov udr½ate¾nosti (viï Ïalšiezdroje). Proces príruèky pripravi¥sa, pozor…. predpokladá, ½e vašaorganizácia má tieto plány u½vypracované, a teda, ½e stepripravení na fázu hodnoteniasvojej pripravenosti na samofinan-covanie.

RÁMÈEK 2-9:VYKONAJTE VO SVOJEJ ORGANIZÁCII PRIESKUM UDRÛATE¼NOSTIPou½ite prieskum udr½ate¾nosti na rýchle zhodnotenie udr½ate¾nostivašej organizácie na pozadí 12 k¾úèových kritérií.

1. Prieskum udr½ate¾nosti skopírujte a rozdajte èlenom podnikovéhovýboru a aspoò 10 ïalším osobám (napr. èlenom správnej rady, zamest-nancom, dobrovo¾níkom atï.).

2. Zozbierajte a vyhodno¥te výsledky. Ko¾ko respondentov (v per-centách) oznaèilo udr½ate¾nos¥ vašej organizácie ako dobrú?Priemernú? Slabú? V akých oblastiach sa celkove zhodujú? A v akýchoblastiach sa úplne rozchádzajú?

3. Hoci výsledky nie sú na vedeckej báze, mô½u sa pou½i¥ na vyvolaniediskusií v rámci podnikového výboru o celkovom „zdraví” vašej orga-nizácie a o tom, ako mô½u ciele samofinancovania posilni¥ oblasti,ktoré sa ukázali ako slabšie. Výsledky mô½u tie½ pomôc¥ odhadnú¥, èinastal ten správny èas na vydanie sa na cestu k samofinancovaniu,alebo èi je skôr potrebné venova¥ okam½itú pozornos¥ inýmnaliehavým otázkam.

2-2





Tak ako v prípade organizaènejudr½ate¾nosti, aj finanèná udr½ate¾nos¥znamená ove¾a viac, ako iba ma¥ ve¾apeòazí. Finanèná udr½ate¾nos¥ je schopnos¥vašej organizácie zais¥ova¥ istý a stabilnýtok výnosov, ktoré umo½òujú organizáciiudr½iava¥ príslušné aktivity a pôsobi¥v súlade so svojím poslaním.

K¾úèom k finanènej udr½ate¾nosti je ma¥ rôznorodú základòu financovania,spoliehajúcu sa na rôzne zdroje a typy financií, a zaisti¥, aby niektoré z týchtofinanèných prostriedkov boli garantované dlhodobo. Neziskové organizáciepotrebujú flexibilné, neviazané finanèné prostriedky, ktoré mô½u by¥pride¾ované na aktivity, ktoré nie sú (alebo nemô½u by¥) financované z darovalebo dotácií. Neziskové organizácie mô½u potrebova¥ dotácie na realizáciunových a inovaèných projektov alebo na pokraèovanie v realizácii terajších.Budete však potrebova¥ tie½ financie na svoje základné výdavky a organizaènýrozvoj. A v ideálnom prípade by ste mali ma¥ prebytok finanèných prostried-kov, ktorý by ste mohli znovu investova¥ a zaisti¥ si tak svoju budúcnos¥.

Neexistuje ½iadne univerzálne finanèné pravidlo, model alebo schéma, ktoráby sa dala aplikova¥ na potreby všetkých neziskových organizácií. Vo ve¾kejmiere to závisí od poslania organizácie, jej ve¾kosti, kontaktov, systémov apod. Avšak všeobecné pravidlá – rôznorodosti, flexibility, dlhodobosti a kvan-tity – je mo½né aplikova¥ vo všetkých organizáciách:

– rôznorodos¥: neziskové organizácie potrebujú finanèné zdroje, ktoré súrôznorodé z h¾adiska svojho typu (tzn. zodpovedajúce finanèným potrebáma stupòu vývoja) a zdroje (tzn. nadácie, jednotlivci atï.);

– flexibilita: neziskové organizácie potrebujú finanèné zdroje, ktoré sú „neviazané“ a ktoré sa dajú ¾ahko presúva¥ a pride¾ova¥ za úèelom pokrytiafinanèných priorít;

– dlhodobos¥: neziskové organizácie potrebujú finanèné zdroje, ktoré budúk dispozícii po dlhšom èasovom období, aby bola zaistená kontinuita aschopnos¥ organizácie dlhodobo strategicky plánova¥;

– kvantita: neziskové organizácie potrebujú finanèné zdroje v dostatoènommno½stve, aby boli pokryté potreby ich kapitálu a mohli by¥ rok èo rokvytvárané rezervy alebo úspory pre zaistenie cash-flow.

2.3.1 Diverzifikácia/Závislos¥Je vaša organizácia závislá iba od jedného typu alebo zdroja financovania?Nasledujúce dve cvièenia vám pomô½u nájs¥ odpovede na tieto otázky posú-dením vášho súèasného finanèného mixu.



Finanèná udr½ate¾nos¥ je jed-ným z nieko¾kých faktorovprispievajúcich k celkovejudr½ate¾nosti organizácie.

Samo-financovanie

Finanèná udr½ate¾nos¥ je schop-nos¥ vašej organizácie zais¥ova¥istý a stabilný tok výnosov, ktoréumo½òujú organizácii udr½iava¥príslušné aktivity a pôsobi¥v súlade so svojím poslaním.

Rôznorodos¥ Flexibilita

Dlhodobos¥Kvantita

2.3 Zhodnotenie vašej finanènej udr½ate¾nosti

RÁMÈEK 2-10:FINANÈNÁ UDRÛATE¼NOS¤

Cvièenie pra-covného zošita2-3: Zlo½kyvašich súèas-ných zdrojovfinancií.

2-3

Cvièenie pracov-ného zošita 2-4:Posúdeniefinanènejdiverzifikácievašej orga-nizácie.

2-4





Po ujasnení predstavy oh¾adne vášho súèasného finanèného mixu a úlohysamofinancovania je ve¾mi dôle½ité porozmýš¾a¥ o nákladoch a výhodáchspojených so „samofinancovaním“ v porovnaní s ïalšími prístupmi„fundraisingového“ charakteru. Toto cvièenie je zlo½ité, preto½e ka½dá z uve-dených finanèných stratégií je spojená s urèitými výhodami a nákladmi.Predvída¥ všetky problémy, ktoré mô½u vzniknú¥ poèas implementácie urèitejfinanènej stratégie, nikdy nie je ¾ahké.

Vo väèšine neziskových organizácií je znaèná èas¥ organizaèných zdrojov apracovného èasu venovaná fundraisingu. Väèšina èasu tak býva venovanávyh¾adávaniu darcov, rozposielaniu listov so ½iados¥ami, organizovaniuschôdzí, príprave návrhu pre dotácie, udr½iavaniu komunikácie a vypracova-niu správ pre darcov. Takisto samofinancovanie je extrémne èasovo nároènoufinanènou stratégiou. Samofinancovanie vy½aduje ve¾a predbe½ného plánova-nia a príprav: je potrebné stanovi¥ adekvátnu kvalitu, urobi¥ cenové kalkulá-cie na slu½by èi výrobky, vypracova¥ nové podnikate¾ské plány, zaisti¥ potreb-né finanèné prostriedky pre rozbeh podnikania, všetko v súlade s platnoulegislatívou a ostatnými nevyhnutnými po½iadavkami. Potom je potrebnévyvíja¥ znaèné pracovné úsilie, aby sa podnikanie darilo, zaistilo pokrytie prí-padných nákladov a tie½ zaèalo vytvára¥ zisk.

To, v èom sa stratégia fundraisingu a samofinancovania líši, je charakter príj-mov, ktoré poskytujú. V prípade dotácií sú zdroje èasto viazané na špecificképrojekty a neumo½òujú ve¾kú mieru flexibility alebo ich vynalo½enie naadministratívne/inštituèné výdavky organizácie. Tento typ financovania nie jeväèšinou dlhodobý. Ïalší typ zdrojov, individuálne dary, bývajú flexibilnejšiea dlhodobejšie, avšak vy½adujú urèitú inštituènú kapacitu na vybudovanieširokej databázy anga½ovaných darcov. V spoloènostiach, kde je dobroèinnos¥málo rozvinutá a kde neziskové organizácie nevlastnia potrebné know-howv danej oblasti, to nikdy nie je ¾ahké. V prípade samofinancovania súvytvárané finanèné prostriedky flexibilnejšie a dlhodobejšie. Niektoré druhypodnikania mô½u dosahova¥ duálne ciele: pri vytváraní príjmov a okremgenerovania príjmov tie½ pomáhajú priamo upevòova¥ poslanie organizácie.Avšak vyu½ívanie trhových stratégií mô½e tie½ odkloni¥ neziskové organizácieod ich pôvodného poslania a mô½e klás¥ po½iadavky na schopnosti a kompe-tencie, ktoré v rámci vašej organizácie chýbajú. Okrem toho vyu½ívanie pod-nikate¾ských aktivít podlieha zmenám na trhu a ekonomickým podmienkam.

Dôle½ité je zdôrazni¥, ½e myšlienkou samofinancovania nie je nahradi¥dobroèinnú podporu od ostatných darcov. Samofinancovanie je ïalšoupríle½itos¥ou pre neziskové organizácie, aby si sami vytvárali èas¥ svojichzdrojov a aby doplnili finanèné prostriedky pochádzajúce z iných zdrojov. V podstate sa nejedná o to, èi je jedno lepšie ako druhé, ale skôr o to, akýmix z ka½dej mo½nosti je najvhodnejší pre vašu organizáciu, vaše potreby aciele.

2.4. Fundraising vs. samofinancovanie

Cvièenie pracovného zošita 2-5:Zhodno¥te náklady a výhodyfundraisingu verzus samofinan-covania.

2- 5

Dôle½ité je uvedo-mi¥ si celkové náklady a výhodyka½dého typu

financovania, aby ste mohlizvá½i¥, kam smerova¥ svoje priori-ty z h¾adiska èasu a zdrojov.

RÁMÈEK 2-11:VÝPOÈET NÁKLADOV NA GRANT

Pouva½ovali ste niekedy o niektoromz grantov, ktorý ste dostali, a o tom,èo vás to stálo tento grant získa¥?

– Príjem z dotácie– Náklady na získanie dotácií

1. Personál (vyh¾adávanie, vypraco-vanie ½iadosti, následné èinnosti akultivácia, príprava návrhu, stret-nutie s darcami, správy a pod. )2. Cestovanie a komunikácia s dar-cami 3. Prevádzkový materiál, kopírovanie

– Príjem prevyšuje náklady

Zisk alebo strata?





V predchádzajúcich èastiach tejto kapitoly sme definovali, èo samofinanco-vanie znamená, a vysvetlili sme si jeho súvislos¥ s celkovou organizaènou afinanènou udr½ate¾nos¥ou. V tejto fáze je dôle½ité polo½i¥ si základnú otázku:Akú úlohu by ste si priali, aby samofinancovanie plnilo v procese zaisteniaväèšej budúcej udr½ate¾nosti vašej organizácie?

Organizaèná udr½ate¾nos¥Vrá¥me sa k výsledkom vášho prieskumu udr½ate¾nosti. Akú úlohu by pod¾avášho názoru mohlo samofinancovanie zohráva¥ v rámci komplexnýchplánov organizaènej udr½ate¾nosti? Je samofinancovanie postavené na vašomstrategickom pláne a na vašom pláne udr½ate¾nosti?

Finanèná udr½ate¾nos¥Pozrite sa na cvièenie 2-4 a zamyslite sa nad svojím súèasným finanènýmmixom. Teraz si pomocou cvièenia 2-6 predstavte, ako by ste si ½elali, aby vášfinanèný mix vyzeral o pä¥ rokov. Akú úlohu zohráva samofinancovaniev plánovaní vašej finanènej budúcnosti? Je samofinancovanie postavené navašich budúcich finanèných plánoch?

SamofinancovanieTeraz pomocou cvièenia 2-7 vyjadrite, akým spôsobom by pod¾a vášhonázoru mohlo samofinancovanie ovplyvni¥ vašu udr½ate¾nos¥.

2.5. Definovanie úlohy samofinancovania



Samofinancovanie je jednou zostratégií, ktoré mô½u neziskovéorganizácie vyu½i¥ na vytvá-ranie príjmu a diverzifikáciusvojho finanèného mixu.

RÁMÈEK 2-12: SAMOFINANCOVANIE

Samo-financovanie

Cvièenie pracovného zošita2-6: Definujte úlohu samo-financovania vo svojombudúcom finanènom mixe.

2-6

Cvièenie pracovnéhozošita 2-7: Zhodno¥te,ako by mohlo samofi-nancovanie ovplyvni¥vašu udr½ate¾nos¥.

2-7

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 1:Je pre nás samofinancovanie vhodné? Pomô½e nám sociálne pod-nikanie dosiahnu¥ naše finanèné ciele?

Po splnení úloh v tejto kapitole by ste mali by¥ pripravení sa rozhod-nú¥, èi je samofinancovanie tou stratégiou finanènej udr½ate¾nosti,ktorú chcete uskutoèni¥.

Skôr ne½ prejdete na ïalšiu kapitolu, prediskutujte v rámci pod-nikového výboru vyššie uvedené otázky a urobte príslušné rozhodnutie.

BODY K¼ÚÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESE pripravi¥ sa, pozor...

*1 *2 *3 *4






Kapitola 3:Zhodnotenie pripravenosti


Ciele:– pochopi¥ význam samofinancovania pre svoje poslanie a

základné hodnoty,– zhodnoti¥ organizaènú podporu pre samofinancovanie

medzi zainteresovanými úèastníkmi,– zhodnoti¥ svoju organizaènú pripravenos¥ na samofinan-

covanie,– zhodnoti¥ svoju finanènú pripravenos¥ na samofinancov-

anie a– sformulova¥ jasné zdôvodnenie a organizaèné/finanèné

ciele pre samofinancovanie.

Kap

itola 3:Zhodnotenie pripravenosti

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

28




Prvé a druhé okienko v prí-padovej štúdii znázoròuje,ako organizácia CommunityVocational Enterprises (CVE)ohodnotila svojupripravenos¥ na podnikanie.

RÁMÈEK 3-13:ZHODNOTENIEPRIPRAVENOSTINA SAMOFI-NANCOVANIE

Pre úplné zhod-noteniepripravenosti nasamofinanco-vanie budetepotrebova¥preskúma¥ svojuorganizáciu vštyrochk¾úèových oblastiach:

1 23 4

POSLANIE A ZÁKLADNÉHODNOTY

Predpoklada¥ a pripravi¥sa na potenciálny dopad

samofinancovania naposlanie a základné hod-

noty organizácie.

ORGANIZAÈNÁ KAPACITA

Zhodnotenie, èi mávaša organizácia dosta-

toèné schopnosti,skúsenosti a kapacitu

na to, aby sa vydala nacestu k samofinancova-

niu.

ORGANIZAÈNÁ PODPORA

Zhodnotenie podporysamofinancovania medzi

k¾úèovými zainteresovaný-mi úèastníkmi organizácie(t.j. zamestnanci, správna

rada, darcovia atï.)

FINANÈNÁ PRIPRAVENOS¤

Zhodnotenie, èi je vaša or-ganizácia dostatoène fi-

nanène „zdravá“, finanènestabilná a èi má k dispo-

zícii dostatok neviazanýchprostriedkov a finanènýchsystémov potrebných na

samofinancovanie.

Sformulovanie presvedèivého dôvodu pre samofinancovanie v rámci vašejorganizácie vy½aduje ve¾a èasu a znaèné mno½stvo sebareflexie. Jednýmz rozhodujúcich predpokladov úspechu na ceste k samofinancovaniu jezískanie podpory a úèasti k¾úèových zainteresovaných úèastníkov. Získanietejto podpory vy½aduje presvedèivý logický výklad, preèo je samofinancov-anie dôle½ité pre celkovú stratégiu vašej organizácie (ako sme zaèali skúma¥v kapitole 2).Podnikový výbor musí k¾úèovým zainteresovaným úèastníkom (stake-

holderom) zaruèi¥, ½e samofinancovanie neohrozí poslanie ani základné hod-noty vašej organizácie a ani jej organizaènú alebo finanènú integritu.

Cvièenia v tejto kapitole vás prevedú procesom:

– zhodnotenia celkovej „pripravenosti“ vašej organizácie k samofinancovaniuv štyroch oblastiach (viï RÁMÈEK 3-13): poslanie a základné hodnoty;organizaèná podpora; organizaèná kapacita; a finanèná pripravenos¥;

– formulovania a vyjadrenia jasného logického výkladu a odôvodnenia samo-financovania; a

– stanovenia realistických cie¾ov pre samofinancovanie na základe vašejpripravenosti a vašich motívov.

Jasne vyjadrený logický výklad aargumenty na tému,

preèo samofinancovanie budepodporova¥ poslanie a základnéhodnoty vašej organizácie, súrozhodujúce predpoklady preúspech.

CVE-1 & 2


29




Ako u½ bolo uvedené v kapitole 1, poslanie a základné hodnoty tvoria dušuneziskovej organizácie a sú jej jedineèným a najcennejším majetkom.V dôsledku toho je ve¾mi dôle½ité, aby rozhodnutie, èi sa vyda¥, alebo nevyda¥ na cestu k samofinancovaniu, bolo urobené s oh¾adom na vašeposlanie a hodnoty.

Snáï najväèší rozdiel medzi samofinancovaním a fundraisingom je v dopade,ktorý majú príslušné stratégie na poslanie a základné hodnoty organizácie.Na rozdiel od dotácií a darov nie je príjem zo samofinancovania èastokrátvnímaný ako „dobroèinný“.” Samofinancovanie vy½aduje vstup na trh a zapo-jenie do „obchodných“ aktivít. Nie všetky aktivity samofinancovania majúpriamu súvislos¥ s poslaním organizácie. Svojou skutoènou podstatou samofi-nancovanie vy½aduje vstup na územie, ktoré je pre väèšinu neziskových orga-nizácií málo známe, a preto na neho èasto pozerajú s nedôverou a obavami.Pre neziskové organizácie, ktoré zva½ujú samofinancovanie, je dôle½ité tútodilemu rozpozna¥ a uvedomi¥ si ju na samom poèiatku. Uvedomenie si tejtopotenciálnej dilemy napomáha tomu, aby samofinancovanie neodklonilovašu organizáciu od jej poslania a základných hodnôt a aby poslanie a hod-noty neboli ohrozené.

3.1 Zhodnotenie dôsledkov samofinancova-nia pre vaše poslanie a základné hodnoty

RÁMÈEK 3-14: PRÍKLAD: DOPAD SAMOFINANCOVANIA NA ZÁKLADNÉ HODNOTYNaše poslanie: zamestnáva¥ našich klientov (mentálne a fyzicky postih-nutých dospelých) v spoloèensky prospešnom podniku, ktorý vytvára zisk, azaplati¥ im slušnú mzdu, aby boli títo ¾udia sebestaèní a mohli vies¥ produk-tívny a zdravý ½ivot.

NAŠE ZÁKLADNÉHODNOTY

1. ¼udská dôstojnos¥

2. Pravdivos¥

3. Slušnos¥

4. Transparentnos¥

5. Vnímavos¥voèi potrebámnašich klientov

Potenciálny dopad samofinancovania: Upevòuje alebo ohrozujesamofinancovanie túto hodnotu?

Upevòuje: Zamestnaním našich klientov a predajom ich výrobkovpozdvihuje samofinancovanie hodnotu ¾udskej dôstojnosti.

Ani jedno ani druhé

Jedno alebo druhé/Obe mo½nosti: Tým, ½e sa organizácia staneudr½ate¾nejšou, mô½eme podporova¥ svoje poslanie poskytnutímzamestnania klientom; avšak pri poklese predaja zase mô½eme by¥nútení zamestnancov prepúš¥a¥ alebo im zmrazi¥ mzdy.

Upevòuje: Vykonávanie podnikania bude vy½adova¥, aby sme maliv poriadku naše financie a aby boli ¾ahko k dispozícii výkazy.

Ohrozuje: Klienti sa mô½u za istých okolností vzh¾adom na potrebypodnikania ocitnú¥ na druhoradom mieste.

Samofinancovanievy½aduje vstup naúzemie, ktoré jepre väèšinuneziskových orga-nizácií málo známe,a preto na nehoèasto pozerajús nedôverou aobavami.

Cvièenie pracov-ného zošita 3-8:Zhodno¥te poten-ciálne dôsledkysamofinancovaniapre vaše poslaniea hodnoty.

3-8


30




3.1.1 Riešenie etických dilem Pri hodnotení svojej pripravenosti na samofinancovanie je tie½ obzvláš¥dôle½ité pochopenie jedineèných etických dimenzií podnikate¾ských aktivít.Vaše samofinanèujúce èinnosti mô½u by¥ paralyzované vnútornou diskusiou,pokia¾ vaša organizácia nie je pripravená predvída¥ a rieši¥ potenciálneetické problémy, ktoré mô½u v ich dôsledku nasta¥. Ako organizácia kladúcadôraz na hodnoty a poslanie musíte by¥ ve¾mi opatrní a riadi¥ svoje obchod-né aktivity tak, aby boli èo najtransparentnejšie a najèestnejšie, prièom jev½dy nutné pova½ova¥ za prvoradé vaše neziskové poslanie a hodnoty.Musíme si udr½a¥ dôveru svojich klientov, darcov a širokej verejnosti.Udr½anie tejto dôvery je prvoradé a malo by urèova¥ všetky rozhodnutia apostupy, ktoré robíme v rámci trhu.

V roku 1999 NESsT publikoval prvý etický kódex urèený špeciálne presociálne podnikanie. Commitment to Integrity: Guiding Principles for Nonprofitsin the Marketplace (Záväzok k integrite: Etický kódex samofinancovania MVO)1 jesúbor princípov a noriem na pomoc vedeniu neziskových organizácií rozpoz-na¥ a lepšie sa pripravi¥ na etické dimenzie podnikate¾skej èinnosti.Commitment to Integrity uvádza v štyroch primárnych kategóriách princípy,ktoré by neziskové organizácie mali dodr½iava¥, keï vstúpia na trh:

– vernos¥ poslaniu a hodnotám: organizácie musia svoje poslanie a hodnotyradi¥ nad všetko ostatné.

– záväzok k transparentnosti: organizácie potrebujú vies¥ a ma¥ k dispozíciijasné finanèné výkazy, ktoré odde¾ujú sociálne podnikanie od pro-gramových èinností.

– záväzok k zodpovednosti: organizácie musia zaisti¥, aby ich sociálne pod-nikanie bolo zodpovedné po právnej i etickej stránke.

– záväzok k èestnosti: organizácie by mali uplatòova¥ èestné a etické prak-tiky voèi svojim zamestnancom a zákazníkom.

Aj keï vaša organizácia u½ prijala všeobecný etický kódex, je dôle½ité zaisti¥,aby bol tento kódex dostatoèný na riešenie jedineèných dilem spojených spodnikate¾skými aktivitami.

Cvièenia 3-9 a 3-10 vám tie½ pomô½u zodpoveda¥ nasledujúce otázky:

– Aké potenciálne etické dilemy by sa mohli vyskytnú¥ vo vašej organizácii?Akým spôsobom ich mô½ete predvída¥ a pripravi¥ sa na ne?

– Máte u½ príslušné normy a systémy na riešenie etických dilem, ktoré samô½u vyskytnú¥ v rámci samofinancovania?

Ako pri všetkých neziskových etických kódexoch, dodr½iavanie smerníc, ktoréste stanovili v cvièení 3-10, nie je vynucované nikým zvonka a ich rešpekto-vanie a dodr½ovanie zále½í len od vás.

Ako organizácia kladúcadôraz na hodnoty a poslaniemusíte by¥ ve¾mi opatrní ariadi¥ svoje obchodné aktivitytak, aby boli èo najviac trans-parentné a èestné, prièom jev½dy nutné pova½ova¥ zaprvoradé neziskové poslanie a hodnoty.

Cvièenie pracovného zošita 3-10: Vytvorte etické smernicepre samofinancovanie anavrhnite konkrétne opatreniana ich aplikáciu.

3-10

Cvièenie pracovného zošita 3-9: Etická dilema: Èourobíte?

3-9

1 Viï odkaz „NESsTPublications” nawww.nesst.org preinformácieoh¾adom mo½nostibezplatného

objednania výtlaèku Commitmentto Integrity.


31




CIEM Aconcagua(San Felipe, Chile)

Nezisková organizá-cia CIEM Aconcaguaje organizáciou prerozvoj komunity v

Chile, ktorá podporuje rozvojmikropodnikov, ochranu ½ivot-ného prostredia a miestnukultúru a umenie. Tak ako v prí-pade mnohých neziskovýchorganizácií v Chile, CIEM máobmedzený prístup ku grantoma do ve¾kej miery závisí odsamofinancovania ako hlavnéhozdroja príjmov. Ve¾ká èas¥ samo-financovania CIEM pochádza zozmlúv uzatvorených s vládou naškolenia a poradenstvo premalé podniky a mladých ¾udí.Okrem toho CIEM robí viacerokurzov na zvyšovanie kvalifiká-cie v oblasti umenia a remesielpre mladých ¾udí i pre širokúverejnos¥. Hoci niektoré z kur-zov sú dotované z vládnychgrantov, CIEM úètuje poplatkyna pokrytie nákladov a vytvore-nie príjmu. V roku 1997, vzh¾adom k dos-tupnému priestoru a kvalifikáciivlastných pracovníkov a študen-tov, sa CIEM rozhodlo zaháji¥zákazkový predaj dreveného atepaného kovového nábytkuklientom, ktorí ocenili kvalitu

bolo lukratívnejšie preda¥kaviareò reštauratérovi apriestor prenajíma¥ tak, aby bolz neho stály príjem. Oproti tomu, kino a umeleckágaléria CIEM boli schopné pokry¥náklady, preto½e vy½adovali mi-nimálnu údr½bu a poskytovalislu½by v oblasti, ktorá spadalado po¾a pôsobnosti odborníkovCIEM (a ich oblasti záujmu).CIEM sa teda pouèilo, ½e abymohli zároveò vytvára¥ príjmy azabráni¥ „odchýleniu sa odposlania“, je lepšie, keï súsamofinancujúce èinnosti èonajbli½šie k hlavnému poslaniu.

prevedenia a poves¥ výrobcov. V roku 1999 si však CIEM uve-domilo, ½e to nie je vhodnásamofinancujúca èinnos¥,preto½e sa im len tak-tak darilopokry¥ výrobné náklady a v pod-state mali straty. Problém spoèí-val v tom, ½e tieto produktyvy½adovali takú úroveò kvali-fikácie, ktorú strediskonemalo k dispozícii. CIEM ješkoliace zariadenie, a tedamedzi jeho klientov patriaväèšinou uèni, ktorí nemajúkvalifikáciu potrebnú navýrobu kvalitných výrobkov,aké oèakávajú zákazníci privýrobe na zákazku. Jorge Razeto, zakladate¾ a výkon-ný riadite¾ CIEM, si uvedomil, ½erozšírenie èinnosti od výuky kvýrobe produktov bola chyba,preto½e to odviedlo organizáciuod jej skutoèného poslania (t.j.poskytova¥ rozširovanie kvalifiká-cie v oblasti umenia a remesiel). Keï Jorge skúmal finanènú situá-ciu v oblasti školení a poradenstva,zistil, ½e CIEM je na tom ove¾a lep-šie, èo sa týka pokrytia nákladov, adokonca má z týchto èinností zisk.On a jeho pracovníci vyhodnotilika½dú zo samofinancujúcich èin-ností a uvedomili si, ½e je to logické: èinnosti, ktoré priamonesúviseli s hlavnými programamiCIEM, mali tendenciu generova¥menšie prebytky financií.Napríklad kaviareò CIEMnevytvárala príjmy, preto½e pracovníci CIEM, ktorí ju pre-vádzkovali, toho o prevádzkekaviarní ve¾a nevedeli. Pre CIEM by

RÁMÈEK 3-15:PRÍKLAD:Vyhnutie sa„odchýleniu odposlania”

„...èinnosti, ktoré priamonesúvisia s programami poslaniaCIEM, majú tendenciu prináša¥menšie zisky.”

3.1.2 Ako sa vyhnú¥ odchýleniu od svojho poslania Mnohé neziskové organizácie sa obávajú, ½e keï sa pustia do aktivít samofi-nancovania, „odchýlia“ sa od svojho poslania a od svojich základných hod-nôt.

Pokia¾ je samofinancovanie dôkladne naplánované a berie do úvahy všetkyprípadné riziká pre poslanie, pravdepodobnos¥ odchýlenia sa od poslania sazní½i. Nasledujú príklady, ktoré dokazujú, ½e najlepšou stratégiou, ako savyhnú¥ odklonu od poslania, je vykonávanie èinností blízkych poslaniu.


32




RÁMÈEK 3-16:ZÍSKAVANIE POD-PORY PRE SAMO-FINANCOVANIE

– hovorte s ka½dým, nebuïtetajnostkári

– objasnite svoje zdôvodnenie;buïte pripravení jasne for-mulova¥, akým spôsobombude podnikanie podporova¥vaše poslanie

– uveïte príklady úspechu– stanovte si realistické ciele;

model musí by¥ overený– identifikujte hlavných zástan-

cov medzi zamestnancami asprávnou radou

– vybudujte si celkovú dôveru

U niektorých neziskových organizácií realizujúcich samofinancovanieneprichádza najväèšie ohrozenie úspechu zvonku, ale zo samotnej organizácie.Mnohé neziskové organizácie si v skorých fázach procesu nepripustia dôle½itos¥získania organizaènej podpory, alebo podpory myšlienky a cie¾ov samofinanco-vania medzi ïalšími ¾uïmi v organizácii. Mohli by sme opakova¥ stále znovu,ako je dôle½ité v poèiatoèných diskusiách na tému samofinancovania zapoji¥k¾úèových zainteresovaných úèastníkov vašej organizácie. Bez tejto poèiatoènejanga½ovanosti a podpory akýko¾vek plán samofinancovania nakoniec narazí naodpor bez oh¾adu na to, ako bol dobre mienený, alebo dobre pripravený. Vrámèeku 3-16 sú odporuèené spôsoby, ako zhroma½di¥ podporu pre samofinan-covanie medzi k¾úèovými zainteresovanými úèastníkmi.

Väèšina problémov a odporu proti samofinancovaniu v neziskových orga-nizáciách èasto vyplýva z poèiatoènej nedostatoènej informovanosti, mýtovalebo stereotypov, týkajúcich sa vykonávania podnikate¾ských aktivít v rámcineziskového sektora. Váš podnikový výbor musí vopred pripravi¥ riešenietýchto problémov a rozptýli¥ mýty tým, ½e poskytne dostatoèné informácie azdôvodnenia na presvedèenie zainteresovaných úèastníkov o tom, ½e samofi-nancovanie bude pre vašu organizáciu výhodné. V rámèeku 3-17 je uve-dených nieko¾ko mýtov vz¥ahujúcich sa na sociálne podnikanie. Cvièenia 3-11 a 3-12 majú za úlohu pomôc¥ vám rozpozna¥ a predvída¥ niektoré filo-zofické a praktické zále½itosti, ktoré budú mo½no vytiahnuté na povrch zain-teresovanými úèastníkmi.

RÁMÈEK 3-18, ponúka inšpirujúci poh¾ad na samofinancovanie, ktorýmo½no budete chcie¥ zdie¾a¥ s tými, ktorí sa vstupu na trh obávajú.

3.2. Zhodnotenie podpory samofinancovaniav rámci organizácie

Cvièenie pracovnéhozošita 3-11: Zhodno¥tepredbe½né poh¾ady nasamofinancovanie vosvojej organizácii

3-11

Cvièenie pracovného zošita3-12: Zhodno¥ te podporupre samofinancovanie vosvojej organizácii

3-12

RÁMÈEK 3-18: ALTERNATÍVNY VSTUPNÝ BODJeden inšpirujúci poh¾ad na mo½nos¥ samofinancovania v rámci neziskovýchorganizácií navrhol Philip Collyer, èlen rady organizácie NESsT. Radšej ako½iada¥ korporácie alebo jednotlivcov o dary – ktoré pochádzajú z toho, èozostane po zaplatení daní a rozdelení zisku – samofinancovanie umo½òujeneziskovým organizáciám pôsobi¥ pri vykonávaní svojho poslania na ove¾aširšom trhu.

Samofinanco-vanieumo½òujeneziskovýmorganizáciámvstúpi¥ tunamiesto tu

(+) Príjmy z predajatovaru a slu½ieb

(–) Cena predaného tovaru

(–) Prevádzkové výdavky

(–) Dane

(–) Zadr½aný zisk

(–) Dividendy

Dary


33




RÁMÈEK 3-17: DESA¤ NAJÈASTEJŠÍCH MÝTOV A SKUTOÈNOSTÍ O SAMOFINANCOVANÍ*

Získanie podpory k¾úèových zainteresovaných úèastníkov vy½aduje prekonanie mnohých mýtov, ktoré existujú vspojitosti s podnikate¾skými aktivitami v neziskovom sektore. Obavy mnohých ¾udí sú neopodstatnené, avšak stálepretrvávajú kvôli nedostatku dostupných informácií, alebo kvôli tendenciám zaujíma¥ odmietavé stanovisko k pod-nikaniu v neziskovom sektore. Ni½šie je uvedený preh¾ad nieko¾kých typických „mýtov” — a súvisiacich „skutoènos-tí”. Je dôle½ité, aby sa èlenovia vášho podnikového výboru s týmito spornými otázkami zoznámili a pripravili sa narozptýlenie potenciálnych obáv alebo nepochopení u½ v rámci procesu predbe½ného plánovania.

* Výber upravený z publikácie Jima Masterse, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, (Generovanie zisku pre neziskové orga-nizácie a sociálny podnik: sada nástrojov), 1999, str. 19.

„Vykonávanie podnikate¾skýchaktivít nie je pre neziskové organizá-cie vhodné.”

„Podnikanie neziskových organizáciíje ilegálne.”

„Podnikanie je pre neziskové orga-nizácie príliš riskantné.”

„Naši klienti nebudú nadšení.”

„Nemô½eme do toho ís¥...nevieme,ako podnika¥.”

„Podnikanie nás vzdiali od nášhoposlania.”

„Našim darcom sa to nebude páèi¥.”

„Nevieme robi¥ niè, èo by námpomohlo zarobi¥ peniaze.”

„My (alebo niekto iný) sme to u½skúsili, ale nefungovalo to.”

„Toto funguje v USA, ale nie tu...”

Podnikate¾ské aktivity sú široko akceptovanou a pou½ívanou stratégiouneziskových organizácií na celom svete. V mnohých krajinách sa príjem z pod-nikania významne podie¾a na celkovom financovaní neziskových organizácií.

Zákony sú v ka½dej krajine iné, ale len niektoré krajiny neumo½òujú neziskovýmorganizáciám anga½ova¥ sa v niektorých formách podnikate¾skej èinnosti.

Všetky druhy podnikate¾ských aktivít predstavujú urèitý stupeò rizika, preto½eúspech nie je zaruèený. Mô½ete si však zvoli¥ taký podnik, ktorého stupeò rizikaje pre vás a pre vašu organizáciu prijate¾ný. A majte na pamäti, ½e fundraisingtie½ zahàòa riziko.

Pokia¾ klienti nebudú rozumie¥ tomu, preèo sa organizácia do podnikania púš¾aa ako jej podnik pomô½e uskutoèòova¥ jej poslanie a prispie¥ k jej celkovémufinanènému „zdraviu,“ je mo½né, ½e niektorí klienti skutoène nebudú nadšení.

Pokia¾ nie ste schopní rozpozna¥ podnikate¾skú myšlienku, ktorá vyu½íva vaševnútorné skúsenosti a schopnosti, mô½ete navrhnú¥ vypracovanie externéhoodborného posudku. Podnikate¾ské zásady sa tie½ dajú ¾ahko nauèi¥!

Pokia¾ si uvedomujete túto mo½nos¥ v dostatoènom predstihu a pripravíte sa naòu, potom nie je pravdepodobné, ½e by k tomuto vzdialeniu došlo. Naviacpokia¾ podnikanie súvisí s poslaním organizácie, samofinancovanie ešte zvýšipozornos¥ venovanú tomuto poslaniu.

V skutoènosti sa mnohým darcom páèi, keï príjemcovia ich grantov pracujú navytvorení svojho vlastného príjmu. A samofinancovanie vám mô½e pomôc¥získa¥ nové príspevky.

Toto nemô½ete vedie¥, pokia¾ to neskúsite. Mnohé neziskové organizácie pod-ceòujú svoje schopnosti a hodnotu svojej práce.

Ka½dý prípad je jedineèný. Mnohí podnikatelia vyskúšali viac podnikate¾skýchzámerov, kým našli ten správny.

Väèšina inovatívnych prípadov samofinancovania pochádza z oblastí, kde nie súideálne podmienky a kde je najmenej priaznivý prístup k filantropickej pod-pore.

Mýtus Realita


34




Pre mnohé neziskové organizácie je pri zaèatí alebo rozšírení aktivity presamofinancovanie väèšou výzvou ich vlastná organizaèná kapacita, ne½získanie podpory v rámci organizácie, ktorej sme sa venovali v predchádza-júcej èasti. Niektoré neziskové organizácie mô½u ma¥ jednomyse¾nú podporumedzi zainteresovanými úèastníkmi, tak½e stojí za to pokúsi¥ sa o samofinan-covanie za úèelom upevnenia poslania organizácie. Avšak zároveò mô½upreceni¥ svoju vlastnú schopnos¥ splni¥ stanovené ciele samofinancovania.

Zhodnotenie kapacity vašej organizácie pre samofinancovanie znamenáprieskum schopností, skúseností a kapacity, ktorými disponujete v rámci svo-jej organizácie, na dosiahnutie organizaèných a finanèných cie¾ov, ktoré ste sistanovili pre samofinancovanie. V rámèeku 3-19 sú uvedené štyri oblastiorganizaènej kapacity – viï kvadrant v rámèeku 3-13 (strana 28).

3.3 Zhodnotenie kapacity vašej organizáciepre samofinancovanie

Cvièenie pracovného zošita 3-13: Zhodno¥ te svoju organi-zaènú kapacitu pre samofinan-covanie.

3-13

Prvé okienko prípadovejštúdie CVE znázoròuje,ako organizácia CVE hodnotila svoju kapacitupre štart nového sociálne-ho podnikania (str. 113).

CVE-1

RÁMÈEK 3-19:ZHODNOTENIE KAPACITY VAŠEJ ORGANIZÁCIE PRE SAMOFINAN-COVANIE

ORGANIZAÈNÁ KULTÚRA

PERSONÁLNA KAPACITA

INFRAŠTRUKTURÁLNA KAPACITA

STRATEGICKÁ KAPACITA


35




V kapitole 2 sme sa zaoberalicelkovým finanèným mixom vašejorganizácie a tým, ako by mohlosamofinancovanie prispie¥k celkovému plánu finanènejudr½ate¾nosti vašej organizácie.Avšak ove¾a ¥a½šie je zodpoveda¥ve¾mi praktickú otázku, a to, èi je

vaša organizácia po finanènej stránke pripravená vyda¥ sa na cestu k samofi-nancovaniu.Existuje nieko¾ko finanèných dôvodov, preèo by nezisková organizácia nemalazva½ova¥ aktivity spojené so samofinancovaním. Napríklad, ak je organizáciav súèasnej dobe zadl½ená, má problémy s cash-flow, alebo v nedávnom obdobíspustila inú intenzívnu fundraisingovú kampaò, potom pravdepodobne nie jeten správny èas pre zva½ovanie samofinancovania. Samofinancovanie nezna-mená okam½itý prístup k financovaniu a „rýchle riešenie“. Samofinancovanievy½aduje istú úroveò finanènej stability a znaènú mieru trpezlivosti k rozpoz-naniu prínosu. Zhodnotenie skutoènej finanènej pripravenosti neziskovejorganizácie na samofinancovanie je teda neoddelite¾nou súèas¥ou procesuhodnotenia pripravenosti.

RÁMÈEK 3-20: RÝCHLY KVÍZ Ako by ste ohodnotili celkové finanèné postavenie svojej organizácie?(Oznaète príslušné políèko, ktoré najlepšie vystihuje vašu odpoveï).

Ak vaša odpoveï bola „nestabilné,” „zlé” alebo „ve¾mi zlé,” potom pravdepodobne vaša organizácianedisponuje takým finanèným zdravím, ktoré je nutné pre štart sociálneho podnikania. Mo½no teda budetemusie¥ zvá½it, èi skutoène nastal ten pravý èas pre spustenie alebo rozšírenie tejto aktivity.

VE¼MI DOBRÉ„Nemáme finanènéproblémy a cítimesa po finanènejstránkezabezpeèení.“

DOS¤ DOBRÉ„V podstate mámedostatok financiína podporovanie svo-jich hlavných aktivít,ale nejaké financo-vanie nám chýba.”

NESTABILNÉ„Mnohé naše akti-vity trpia finanèný-mi ¥a½kos¥ami.“

ZLÉ„Len ¥a½koudr½ujeme svojezákladnéaktivity/projektykvôli nedostatkufinancií.“

VE¼MI ZLÉ„Nachádzame sa napokraji finanènéhokrachu.“

3.4. Zhodnotenie vašej finanènej pripravenostina samofinancovanie

Finanèné zdravie/Stabilita

Finanèná autonómia

Systémy financovania


36




Táto kapitola vám pomô½e zhodnoti¥ finanènú pripravenos¥ vašej organizá-cie na samofinancovanie na troch úrovniach:

– Finanèné zdravie/Stabilita: Samofinancovanie vy½aduje, aby sa neziskováorganizácia nachádzala v relatívne „zdravej“ finanènej situácii, keï½epotenciálne výhody samofinancovania pocítite mo½no a½ o rok alebo ajneskôr. Samofinancovanie mô½e by¥ spoèiatku aj stratové, alebo mô½evy½adova¥ vyššiu mieru finanènej investície. Je vaša organizácia v súèasnejdobe finanène stabilná? Aké sú vyhliadky pre vašu finanènú stabilitu prenasledujúci rok? Je vaša organizácia zadl½ená? Je cash flow záva½ným prob-lémom?

– Finanèná autonómia: Samofinancovanie vy½aduje, aby nezisková organizá-cia mala urèitý stupeò finanènej flexibility/autonómie na to, aby mohlaalokova¥ èi investova¥ finanèné zdroje na krátkodobé alebo dlhodobépou½itie a aby mohla reagova¥ na kapitálové potreby v priebehu rozvoja arastu samofinancovania. Akej povahy sú vaše súèasné zdroje financovania?Aká èas¥ vašich súèasných finanèných prostriedkov je „viazaná“ (t.j. urèenána nejaký konkrétny projekt, výdavok alebo termín)? Akú mieru flexibilitymáte pri rozde¾ovaní èi prerozde¾ovaní zdrojov pod¾a vznikajúcich potrieb?Akú máte rezervu, ktorá vás ochráni pred prípadnými výkyvmi vo financo-vaní od darcov, alebo vám umo½ní rieši¥ okam½itú potrebu hotovosti?

– Systémy financovania: Samofinancovanie vy½aduje, aby nezisková orga-nizácia mala v poriadku príslušné systémy finanèného vykazovania, ktoréumo½nia ¾ahký prístup k informáciám o finanènej situácii daného podniku,a to v primeranej forme, pravidelne a vèas, aby mohli by¥ údaje odovzdanéúsekom plánovania a ïalším rozhodujúcim èinite¾om. Ako sú prepracovanésystémy financovania v rámci vašej organizácie? Máte potrebnú personálnua technologickú kapacitu na vedenie a vykazovanie výkonov samofinancu-júcich èinností oddelene od neziskovej èasti vašej organizácie?

Táto kapitola vám pomô½e zhroma½di¥ potrebné informácie pre zhodnotenievášho finanèného zdravia v uvedených troch oblastiach. Odporúèame, abypodnikový výbor pri vyplòovaní zadaných pracovných tabuliek najprvspolupracoval s finanèným personálom vašej organizácie a potom aby akoskupina zhodnotil celkové finanèné zdravie organizácie.

3.4.1 Finanèné zdravie/StabilitaNajprv si urobíme „rýchly kvíz” (viï rámèek 3-20) na tému finanènéhozdravia, aby ste získali rámcovú predstavu o finanènom zdraví svojej orga-nizácie. V kapitole 2 sme skúmali úroveò vašej finanènej diverzifikácie.Nasleduje rad cvièení, ktoré mô½ete pou½i¥ na podrobnejšie zhodnotenievášho finanèného zdravia.

V ideálnom prípade organizácia u½ má potrebnú kapacitu na vytváraniefinanèných výkazov (t.j. výsledovka a súvaha, viï rámèek 3-21), ktoré poskyt-nú údaje na zhodnotenie vášho finanèného zdravia. Pokia¾ nemáte uvedenéfinanèné výkazy k dispozícii, aby ste mohli zodpoveda¥ príslušné otázky,pokúste sa doplni¥ informácie z ostatných zdrojov, s pou½itím pracovných lis-tov 3-14 a½ 3-17.

Vykonaním jednoduchých kalkulácií s pou½itím údajov z uvedených

Cvièenia v tejtokapitole èerpajú

z materiálov spracovaných autor-mi Cynthiou Gair aJuliou Jones, REDF(www.redf.org).


37




finanèných výkazov, týkajúcich sa vašich príjmov, výdavkov, majetku azáväzkov, mô½ete zhodnoti¥ svoju finanènú pripravenos¥ na samofinanco-vanie.

Ak príjmy vašej organizácie presiahli výdavky, alebo ak aktíva presahujú pasí-va a vaša organizácia má kladný, prípadne rastúci hospodársky výsledokza obdobie predchádzajúcich troch rokov, potom je vaše finanèné zdravierelatívne dobré a ste v dobrej pozícii na to, aby ste sa mohli pusti¥ do samofi-nancovania. Ak toto nie je váš prípad, mali by ste sa pokúsi¥ urèi¥, aké súpríèiny týchto ¥a½kostí a slabín v oblasti vášho finanèného zdravia a ako tútosituáciu zlepši¥. Záporný hospodársky výsledok v jednom roku nemusí zna-mena¥ problém, pokia¾ máte výnosy z predchádzajúcich rokov. Avšak zápornýhospodársky výsledok za obdobie dvoch alebo viac rokov by mal by¥dôvodom na znepokojenie. Je preto ve¾mi dôle½ité skúma¥ finanèné výkazyza obdobie nieko¾kých rokov.

RÁMÈEK 3-21: FINANÈNÉ VÝKAZYVÝKAZ ZISKOV A STRÁT A SÚVAHA

1. VÝKAZ ZISKOV A STRÁTVýkaz ziskov a strát uvádza, èovaša organizácia alebo spoloènos¥zarobila alebo prerobila poèasurèitého obdobia. Niekedy sa mutie½ hovorí výsledovka.

Údaje vo výsledovke:

– Príjmy sú tie½ známe ako výnosyalebo tr½by. Príjmy sú peniaze,ktoré dostávame od zákazníkovalebo ktoré nám zákazníci dlhujú.

– Výdavky predstavujú nákladyna prevádzku organizácie alebospoloènosti. Výdavky predstavujúpeniaze pou½ité na poskytnutietovaru alebo slu½ieb, ktoré sapredávajú zákazníkom.

V okamihu, keï príjmy prekroèiavýdavky, hovoríme o prebytku. Vkomerènej organizácii sa tomutorozdielu hovorí zisk.

2. SÚVAHA Súvaha ponúka obraz o finanènejsituácii vašej spoloènosti a o jejpodnikate¾ských èinnostiach kurèitému dátumu. Uvádzajú sa vnej aktíva, pasíva a vlastný maje-tok spoloènosti.

Údaje v súvahe:

– Aktíva a zdroje vlastnenéspoloènos¥ou, vrátane: hotovosti,poh¾adávok, grantov (ktoré boliposkytnuté èi pris¾úbené),pozemkov, majetku a zariadení.

– Záväzky sú to, èo organizáciadlhuje ostatným, vrátane ne-splatených pô½ièiek aneuhradených platieb.

Pokia¾ hodnota be½ných záväzkovpresiahne hodnotu be½ných aktív,organizácia mô½e èeli¥ problémoms dodr½aním záväzkov. Dokonca ajv prípade, ½e hodnota aktív jevysoká, musí by¥ k dispozícii zdrojhotovosti na financovanie samofi-nancujúcich èinností.

Cvièenia pracovného zošita3-14 a½ 3-17:Vyplòte výsledovku (príjmya výdavky) a súvahu vašejorganizácie (aktíva a pasí-va). Na hodnotenie cel-kového finanèného zdraviaorganizácie pou½ite prí-slušné diskusné otázky.Pou½ite pracovný list 3-17na vypoèítanie „hospo-dárskeho výsledku.”

3-14/17


38




3.4.2 Finanèná autonómiaKoncept finanènej autonómie je u neziskovej organizácie uva½ujúcej o samo-financovaní ve¾mi dôle½itý. Nedostatoèná finanèná autonómia mô½e by¥ samao sebe motiváciou pre neziskovú organizáciu, aby sa sna½ila pre seba vytvára¥väèšie príjmy pomocou samofinancovania. A zatia¾ èo nízka úroveò finanènejautonómie nemusí by¥ rozhodujúcim faktorom, èi sa organizácia pustí dosamofinancovania alebo nie, je dôle½itým ukazovate¾om celkovéhofinanèného zdravia spoloènosti. Koncepcia finanènej autonómie sa nedefinu-je ¾ahko, lebo v rôznych organizáciách znamená pojem „autonómia“ rôzneveci. (viï RÁMÈEK 3-22, kde je uvedená jedna z teoretických definícií).Finanèná autonómia sa tie½ ¥a½ko meria, hoci niektoré finanèné výpoèty vámmô½u ponúknu¥ náh¾ad na úroveò flexibility, èi autonómie vašej organizácie:

– závislos¥: v kapitole 2 ste skúmali svoje zdroje financovania, finanènúdiverzifikáciu svojej organizácie a svoju relatívnu závislos¥ od akéhoko¾vekzdroja, èi viacerých zdrojov (viï cvièenia 2-3, 2-4). Závislos¥ od iba jednéhozdroja, alebo od malého poètu zdrojov financií mô½e zní½i¥ vašu finanènúautonómiu, preto½e ich výpadok mô½e spôsobi¥ ve¾ké oslabenie vašej orga-nizácie. Zdravá zmes zdrojov financovania mô½e naopak do znaènej mierypodpori¥ vašu finanènú autonómiu.

– úèelové financovanie: Pomocou pracovných listov 3-14 ste vypoèítali per-cento svojich príjmov, ktoré predstavujú „viazané financovanie ” (t.j. urèené

darcami len pre konkrétneúèely). Zmenilo sa nejakovýrazne toto percento v posled-ných rokoch? Jedná sa tie½ ou½itoèný ukazovate¾ celkovejfinanènej autonómie, èo sa týkaflexibility pri pride¾ovaní zdro-jov pod¾a vlastných priorít.

– rezervné fondy: Autonómiamô½e by¥ tie½ „meraná“ tak, ½esa na organizáciu pozeráme zh¾adiska jej celkovejpripravenosti prispôsobi¥ saneoèakávaným výkyvom v jejfinanènej situácii (napr. stratedarcu, alebo problémom stokom finanènej hotovosti). To, èi vaša organizácia má „rezervné fondy“ na zaisteniefinanènej rezervy pre takétovýkyvy alebo iné strategicképotreby, je dôle½itý indikátorautonómie. Máte k dispozícii také rezervnéfondy? Ak áno, ko¾ko tý½dòovalebo mesiacov by vaša orga-nizácia mohla fungova¥ s tým,keby sa výdavky hradili z týchtofondov?

RÁMÈEK 3-22: FINANÈNÁ AUTONÓMIA: Èo to znamená?Vo svojej knihe z roku 1989 Towards Greater Financial Autonomy(K väèšej finanènej autonómii*) autori Fernand Vincent a PiersCampbell definovali finanènú autonómiu ako trinás¥stupòovýproces prebiehajúci poèas obdobia najmenej 10 rokov, kedynezisková organizácia postupne zvyšuje svoje samostatné príjmya½ do urèitého bodu (40-60% celkových finanèných zdrojov), èím

zni½uje svoju závislos¥ od projektového financovania. Grantové financovanie sanevyluèuje, avšak stáva sa flexibilnejšie (napr. nie je viazané na jednotlivé projek-ty) a nezisková organizácia buduje „fond kapitálových rezerv”, ktorý zais¥ujeinvestièné príjmy i rezervu pre náhle alebo okam½ité potreby finanènej hotovosti.

Príjmy z investícií

Flexibilné zdroje odsúkromných èi verejnýchdarcov

Samofinancovanie

Fond kapitálových rezerv

Projektovégranty

Finanènézdroje

Hoci finanènáautonómia zrejmenebude rozhodu-

júcim faktorom pri rozhodovaní, èisa vyda¥ alebo nevyda¥ na cestuk samofinancovaniu, jedná sa odôle½itý ukazovate¾ celkovéhofinanèného zdravia organizácie.

* Upravené z: Fernanda Vincenta & Pierse Campbella, Towards Greater Financial Autonomy, IRED, Ûeneva, 1989, str. 52.

Èas


39




– kontinuita: Aké percento vášho financovania je zaistené na dobu dlhšiuako jeden rok (napr. nieko¾koroèný grant od darcu)? Aj odpoveï na tútootázku pomô½e pri hodnotení finanènej autonómie/istoty pri plánovaní jed-notlivých rokov.

3.4.3 Systémy financovaniaMnohé neziskové organizácie vytvárajú svoje finanèné výkazy a systémy tak,aby zodpovedali projektovému financovaniu (t.j. „fondové úètovníctvo“).Jednotlivé projekty èi programy organizácie majú ka½dý svoje vlastné výkazy(viï RÁMÈEK 3-23). Tento prístup reflektuje zvyèajné financovanieneziskových organizácií (napr. granty a dary). Aj keï fondové úètovníctvopredstavuje u½itoèný nástroj pre tvorbu rozpoètu a kontrolu výdavkov na jed-notlivé projekty, jeho priame pou½itie pre sociálne podnikanie nie je ideálne.

Príklad „finanèného výkazu sociálneho podniku“ v rámèeku 3-24 je urèenýpre neziskovú organizáciu, ktorá má nejakú samofinancujúcu èipodnikate¾skú èinnos¥. Hlavný rozdiel medzi „tradièným“ finanèným výka-zom neziskovej organizácie (viï RÁMÈEK 3-23) a výkazom komerènej orga-nizácie je ten, ½e prvý výkaz dostatoène nerozlišuje príjmy a výdavky pod-nikania od príjmov a výdavkov neziskových projektov. Z toho dôvodu je preorganizáciu ve¾mi ¥a½ké vyhodnoti¥ jednotlivé výkony samofinancujúcich èin-ností (t.j. vytvára stratu? pokrýva náklady? vytvára prebytky hospodárenia?)alebo to, èi podnikate¾ská aktivita v skutoènosti nie je „dotovaná“ z inýchpríjmov organizácie.

Ak príjmy zo samofinancovania neziskovej organizácie predstavujú relatívnemalý podiel celkového financovania, potreba samostatného úètovníctva nie jetak naliehavá. Akonáhle sa však organizácia rozhodne, ½e sa samofinanco-vanie stane významnou súèas¥ou jej príjmov, je dôle½ité obidva typy príjmova výdavkov separova¥ tak, aby boli výkony ¾ahšie interpretovate¾né a finanènévýkazy preh¾adnejšie a pou½ite¾né pre plánovanie a rozhodovanie.

Tradièný finanèný výkaz neziskovej organizácie (viï RÁMÈEK 3-23) pomô½ezhodnoti¥, èi príjmy pokrývajú v urèitom období výdavky. Umo½ní vámnapríklad zisti¥, aký je váš èistý príjem na konci roku a èo budete musie¥ pre-vies¥ do nasledujúceho roku. Neziskové organizácie pou½ívajú výsledovku(spolu so súvahou zobrazujúcou poh¾adávky a záväzky a ïalšie aktíva a pasí-va) na poskytnutie celkového preh¾adu o svojej finanènej situácii. U neziskovej organizácie, ktorá praktikuje samofinancovanie, je však tradièný

Zatia¾ èo fondovéúètovníctvo je preneziskové organizácieu½itoèným nástrojom pretvorbu rozpoètu a kontroluvýdavkov na jednotlivéprojekty, pre úèely sociál-neho podnikania tento sys-tém nie je najvhodnejší.

CVE-2

Druhé okienko v prípadovej štúdiivysvet¾uje proces, akým CVE prešlapri spracovaní finanèných výkazovsociálneho podniku.


40




finanèný výkaz nedostatoèný, preto½e neumo½òuje zisti¥, èi samofinancujúcaèinnos¥ skutoène pokrýva náklady. Tieto výkazy skrátka „hodia do jednéhovreca“ všetky príjmy a výdavky organizácie, a je teda ve¾mi ¥a½ké z nich od-deli¥ tie, ktoré sa konkrétne týkajú samofinancujúcej èinnosti. Pri finanènýchvýkazoch sociálnych podnikov to tak nie je (viï RÁMÈEK 3-24), preto½ev nich sú vyjadrené vz¥ahy medzi príjmami a nákladmi na podnikanie aodde¾ujú ich od ostatných programových dotácií a výdavkov organizácie.

Výsledovka sa tie½ pou½íva na prípravu projekcií a mô½e ve¾mi pomôc¥ prirozhodovaní o zaèatí nejakej konkrétnej podnikate¾skej èinnosti. V prípadeagentúry ABC nám prevedenie výsledovky do formátu sociálneho podnikuumo½ní vidie¥ nepresnosti, ktoré neboli v tradiènej výsledovke zrejmé. Keïoddelíme skutoèné príjmy/náklady podniku, po vyrátaní prevádzkovýchvýdavkov sa zdá, ½e podnik je stratový. Tieto èísla však iba naznaèujú,

RÁMÈEK 3-23:TRADIÈNÝ FINANÈNÝ VÝKAZ NEZISKOVEJ ORGANIZÁCIEAgentúra ABC

Otázky na diskusiu:1. Preèo sa agentúra ABC dostáva do straty?

2. Aký je dopad podnikate¾skej èinnosti na agentúru ABC? (Financuje túto agentúru? Je touto agentúrou dotovaná?)

3. Ktoré ïalšie údaje potrebujete, aby ste na túto otázku mohli odpoveda¥?Urobte porovnanie s finanèným výkazom sociálneho podniku v RÁMÈEKU 3-24.

Pre agentúru ABC je teda¥a½ké zisti¥ finanènévýkony sociálneho pod-niku oddelene od výkonucelej organizácie.

Príjmy – tento formát nero-zlišuje medzi príjmamisociálneho podniku acelkovými príjmami orga-nizácie.

Výdavky – tento formátnerozlišuje medzi výdavka-mi, ktoré vznikli priamo vsúvislosti so sociálnym pod-nikaním a výdavkami spo-jenými s prevádzkou orga-nizácie alebo inými pro-gramami.

PríjmyGrantyTr½by

Príjmy celkom

Výdavky MzdyNájomEnergieAdministratívaAdmin. ré½ia

Výdavky celkom

ÈISTÝ PRÍJEM

Rozpoèet($)100 000

50 000150 000

125 000 12 0002 4003 6005 000

148 000

2 000

Skutoènos¥($) 60 000

110 000170 000

177 500 12 0003 0006 0005 000

203 500

(33 500)


41




RÁMÈEK 3-24:FORMÁT FINANÈNÉHO VÝKAZU SOCIÁLNEHO PODNIKU Agentúra ABC

Ako sa líši od tradièného formátu rozpoètu neziskovej organizácie v rámèeku 3-23?

Otázky na diskusiu:

1. Preèo sa agentúra ABC dostáva do straty?

2. Aký je dopad podnikate¾skej èinnosti na agentúru ABC?(Financuje túto agentúru? Je touto agentúrou dotovaná? )

3. Èo ïalšie mô½ete o sociálnom podniku vyèíta¥ z týchto výkazov?

Cena predaného tovaruzahàòa všetky výdavky navýrobu produktu aleboponuku slu½by (viï RÁMÈEK3-25 uvádzajúci definíciuceny predaného tovaru).

Hrubý zisk uvádza hodnotu,ktorú podnik získava nad cenupredaného tovaru. Hrubý ziskje vypoèítaný tak, ½e sa cenapredaného tovaru odpoèíta odcelkových tr½ieb. Nazýva sa„hrubým ziskom“, lebo jetreba odpoèíta¥ ešte ïalšievýdavky, aby mohol by¥ vypoèí-taný „èistý zisk“.

Prevádzkové výdavky sú vtradiènej neziskovej definíciinieèo iné ako ré½ia, preto½e súto iba náklady spojené spredajom a administratívoupodniku.

Èistý príjem alebo èistý zisk jeèiastka, ktorá zostane potom,ako boli odpoèítané všetkyvýdavky od tr½ieb/príjmov. Vneziskových organizáciách všakmusíme rozlišova¥ medzi èistýmpríjmom, ktorý nezahàòa dotá-cie (granty, dary) a príjmom,ktorý ich zahàòa, aby smemohli izolova¥ finanèné zdraviesociálneho podniku odfinanèného zdravia celej orga-nizácie.

Tr½byCena predaného tovaru

Pracovné nákladyMateriál pre administratívu

Cena predaného tovaru celkomHRUBÝ ZISK

Prevádzkové výdavky Nájomné EnergieOstatná ré½ia

Prevádzkové výdavky celkomÈISTÝ PRÍJEM(bez dotácií a programových výdavkov)

Programové dotácieProgramové výdavky

Mzdy, Nájomné Energie Administratíva a ré½ia

Programové výdavky celkom

ÈISTÝ PRÍJEM (vrátane dotácií a programových výdavkov)

Rozpoèet($) 50 000

35 0001 200

36 20013 800

6 0001 2002 5009 7004 100

100 00090 0006 0001 2002 4002 500

102 100 2 000

Skutoènos¥($) 110 000

97 5003 600

101 1008 900

6 0001 8002 500

10 300(1 400)

60 00080 0006 0001 2002 4002 500

92 100 (33 500)


42




RÁMÈEK 3-25: Cena predaného tovaru

Finanèný výkaz sociálneho podniku v RÁMÈEKU 3-24odde¾uje náklady na výrobu a predaj urèitého produktualebo slu½by od nákladov spojených sadministratívou/prevádzkou podniku vo všeobecnosti.

Cena predaného tovaru je pre podnik nákladom priamo spojeným svýrobou a predajom produktu alebo slu½by (t.j. personálne a pracov-né náklady, materiál, prevádzka a ré½ia) poèas urèitého úètovnéhoobdobia.

èo sa v skutoènosti deje. Pri podrobnejšom skúmaní zistíme, ½e podnikate¾skáèinnos¥ agentúry ABC (kopírovanie a balenie papierov) skutoène zvýšilapredaj, avšak súèasne sa strojnásobili jej náklady. Agentúra ABC v reakcii nazvýšený dopyt a rastúci objem predaja musela plati¥ zamestnancom nadèasy.V dôsledku toho zvýšené tr½by nemohli vies¥ k zvýšenému zisku. AgentúraABC tie½ presunula jedného pracovníka z neziskového programu na prácupre podnikate¾ské èinnosti. Táto zmena viedla k ni½šiemu objemufundraisingu a následne k ni½ším príjmom z grantov. Agentúra ABC si pretomusí by¥ vedomá toho, ako jej podnikate¾ská èinnos¥ ovplyvòuje jej situáciu.

Cvièenie pracovného zošita 3-18:Pou½ite pracovný list 3-18 nazostavenie finanèných výkazov pre sociálny podnik.

3-18

Cvièenie pracovného zošita 3-19:S pou½itím pracovného listu 3-19urèite svoju celkovú úroveòpripravenosti.

3-19

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 2:Sme pripravení na samofinancovanie? Máme potrebnú organizaènúkapacitu?

Vzh¾adom k tomu, ½e ste dokonèili cvièenia v štyroch oblastiach –1) poslanie a kultúra, 2) organizaèná podpora, 3) organizaèná kapaci-ta a 4) finanèná pripravenos¥ – ste pripravení urobi¥ rozhodnutie, èizaèa¥ uva½ova¥ o mo½ných stratégiách samofinancovania pre svojuorganizáciu. Cvièenie 3-19 vám pomô½e zhrnú¥ výsledky svojho hod-notenia a urobi¥ rozhodnutie.Ak ste pripravení, pokraèujte, prosím, ïalej. Mali by ste ma¥ zároveòjasnú predstavu o tých organizaèných oblastiach, ktoré budete potre-bova¥ ïalej rozvíja¥ v priebehu práce na predbe½nej štúdii realizo-vate¾nosti a na štúdii realizovate¾nosti.


*1 *2 *3 *4


43




Ak je po vykonaní všeobecného zhodnotenia a po finanènej stránke vašaorganizácia pripravená na samofinancovanie, mal by podnikový výbor vyvíja¥snahu stanovi¥ ciele poslania a finanèné ciele pre samofinancovanie:

– Ciele poslania: Je dôle½ité u½ od zaèiatku daného procesu okrem èistofinanèných cie¾ov definova¥ tie½ ïalšie ciele pre svoje aktivity samofinanco-vania tak, aby viac súviseli s poslaním vašej organizácie. Ako pod¾a vášhonázoru bude samofinancovanie priamo alebo nepriamo podporova¥poslanie vašej organizácie?

– Finanèné ciele: Jedným z cie¾ov vašej budúcej aktivity samofinancovaniabude najskôr vytvorenie príjmu pre svoju organizáciu. Je však dôle½ité,aby ste sa zhodli a jasne a konkrétne vyjadrili, èo presne chcete prostred-níctvom samofinancovania po finanènej stránke dosiahnu¥ a v akomèasovom horizonte (napr. v nasledujúcom roku, za 3 roky,...)

Pri zva½ovaní cie¾ov pre svoje aktivity vo vz¥ahu k samofinancovaniu majtena pamäti, ½e samofinancovanie nie je „všeliek” – mali by ste uva½ova¥ realis-ticky a uvedomi¥ si nielen všetky potenciálne výhody samofinancovania, aleaj jeho obmedzenia. Rámèek 3-27 ukazuje nieko¾ko be½ne uvádzaných výhoda obmedzení.

3.5 Stanovenie cie¾ov poslania a finanènýchcie¾ov pre samofinancovanie

Cvièenie pracovného zošita 3-20:Pomocou pracovného listu 3-20urèite ciele poslania a finanènéciele pre samofinancovanie,zoraïte tieto ciele pod¾a priorít apre ka½dý z nich sformulujtezdôvodnenie.

3-20

RÁMÈEK 3-26:STANOVENIE CIE¼OV POSLANIA A FINANÈNÝCH CIE¼OV (A ZDÔVODNENIE) PRE SAMOFINANCOVANIE Je dôle½ité stanovi¥ tieto ciele vášho sociálneho podnikania a vysvetli¥, aký ú½itok prinesú vašejorganizácii:

Príklady cie¾ov poslania pre samofinancovanie:

– rozšíri¥ program/slu½bu X

– vytvori¥ X nových pracovnýchmiest

– zvýši¥ povedomie o našej práci vskupine X

– pokraèova¥ v projekte X, ktorýnie sme schopní financova¥prostredníctvom darov alebodotácií

Príklady finanèných cie¾ov presamofinancovanie:

– o tri roky budú 20% pre-vádzkového rozpoètu našej orga-nizácie tvori¥ príjmy zo samofi-nancovania

– pokrytie našich adminis-tratívnych/podnikových nákladov

– vytvára¥ mno½stvo X neviazanéhozisku roène

– zaplati¥ pracovníka na pozícii X

Príklad zdôvodnenia pre samofinancovanie:

Naša organizácia je vo ve¾kej mierezávislá od financovania projektovdarcami. Toto financovanie, aj keï jedôle½ité ako náš jediný zdroj,obmedzuje našu schopnos¥ rozvíja¥ saako organizácia a udr½a¥ si èinnos¥spojenú s naším poslaním.Samofinancovanie nám prinesiemo½nos¥ finanènej flexibility pre rasta rozvoj organizácie, bude podporo-va¥ naše poslanie a prispieva¥ k našejdlhodobej finanènej a organizaènejudr½ate¾nosti.


44




RÁMÈEK 3-27:VÝHODY A OBMEDZENIA SAMOFINANCOVANIA

Ni½šie nájdete preh¾ad nieko¾kých výhod (+) a obmedzení (-) samofinancovania,ktoré sú najèastejšie uvádzané neziskovými organizáciami na celom svete.

–+

VÝHODY SAMOFINANCOVANIA

1. Zvýšenie príjmu

2. Diverzifikované výnosy

3. Väèšia flexibilita

4. Celkové zlepšenie výkon-nosti organizácie

5. Pozitívne pôsobenie nadarcov (dobrý dojem)

6. Posilnenie predstavenstva

7. Väèšie zvidite¾nenie

8. Zvýšenie sebavedomia

OBMEDZENIA SAMOFINANCOVANIA

1. Nehodí sa pre všetkyneziskové organizácie

2. Nie je to ¾ahké

3. Nehodí sa pre neziskové organizácie, ktoré sú vofinanènej kríze

4. Nie je to cesta k „rýchlympeniazom“

5. Nie je bez rizika

6. Neexistuje ½iadny univerzálnynávod

7. Mô½e spôsobi¥ vnútroorgani-zaèné konflikty

Nech u½ je dôvod akýko¾vek (finanèný, ideologický, kapacitný atï.)samofinancovanie práve pre vás nemusí by¥ vhodné.

Keby bolo zarábanie tak jednoduché, ka½dý by to u½ robil.

Samofinancovanie vy½aduje urèitú úroveò finanènej stability a odbornosti, ktorá niektorým neziskovým organizáciám chýba.

Samofinancovanie je dlhodobou finanènou stratégiou; mô½e trva¥ ajnieko¾ko rokov, kým dosiahnete finanènú návratnos¥.

Všetky druhy podnikate¾ských èinností sú zranite¾né vzh¾adom na eko-nomické podmienky, kolísanie trhu atï.; a pokia¾ nie je podnikaniedobre riadené, mô½e predstavova¥ riziko ohrozenia povesti alebofinanènej integrity neziskovej organizácie.Samofinancovanie je pre ka½dú neziskovú organizáciu ve¾mi špecifickévzh¾adom na jej kapacitu, odbornos¥, poslanie, schopnosti a pod.Neexistuje ½iadny recept na úspech.Aktivity spojené so samofinancovaním mô½u spôsobi¥ rad vnútornýchorganizaèných èi kultúrnych dilem alebo ideologických konfliktovs vaším poslaním.

Ak je aktivita samofinancovania „zisková“.

Samofinancovanie mô½e pomôc¥ rôznorodosti vašej finanènej základnea tie½ vám mô½e pomôc¥ zní½i¥ závislos¥ od premenlivých zdrojovfinancovania.Na rozdiel od mnohých grantových príspevkov je príjem zo samofinan-covania typicky „bez obmedzení“. Finanèná a riadiaca disciplína, vy½adovaná pre samofinancovanie, mô½etie½ posilni¥ celkovú výkonnos¥, plánovanie a systémy neziskovej orga-nizácie.Mnohí darcovia vidia radi, ½e nezisková organizácia vyvíja koordino-vané úsilie na vytváranie nejakých vlastných zdrojov a diverzifikujesvoje príjmy.

Samofinancovanie pomáha anga½ova¥ èlenov predstavenstva avyu½íva¥ ich skúsenosti a schopnosti vo svete obchodu.

Marketing pre samofinancovanie mô½e tie½ pomôc¥ získa¥ nové „pub-likum“ pre neziskovú organizáciu a jej poslanie.

Vedúci predstavitelia aj zamestnanci neziskovej organizácie získavajúsebavedomie, keï si uvedomia, ½e sú sami schopní vytvára¥ príjem preplnenie jej poslania.



Ciele:

– stanovi¥ kritériá pre samofinancovanie,

– zhodnoti¥ základné kompetencie svojich pracov-

níkov,

– vytvori¥ zoznam existujúcich a nových nápadov

na samofinancovanie a

– vyhodnoti¥ a zoradi¥ pod¾a dôle½itosti nápady na

samofinancovanie vo vz¥ahu k stanoveným

kritériám a kompetenciám.

Kapitola 4:Vo¾ba podnikate¾ského nápadu


Kap

itola 4:V

o¾ba podnikate¾ského nápadu

KAPITOLA 4: VO¼BA PODNIKATE¼SKÉHO NÁPADU

46




Po tom, èo ste v predchádzajúcich èastiach stanovili organizaèné a finanènéciele pre samofinancovanie a získali pre neho podporu v rámci organizácie,ste teraz pripravení definova¥ špecifickú stratégiu samofinancovania. V tejtokapitole budete zva½ova¥ všetky stratégie, ktoré v súèasnej dobe pou½ívate, apotom napíšete zoznam èo najviac nových nápadov, na ktoré prídete.Následne ka½dý svoj nápad zvá½ite pod¾a kritérií, ktoré ste si pre samofinan-covanie vytvorili, a ïalej tie½ vzh¾adom na silné a slabé stránky vašej orga-nizácie a na základné schopnosti pracovníkov. To vám umo½ní zú½i¥ danémo½nosti na jednu, alebo dve realistické varianty, ktoré následne pozornezhodnotíte prostredníctvom predbe½nej štúdie realizovate¾nosti.

RÁMÈEK 4-28:LIEVIK SAMOFINANCOVANIA Proces vo¾by nápadu pre sociálne podnikanie

Tretie okienko prípadovej štúdieznázoròuje, ako organizácia CVEvyu½ila proces popísaný v tejtokapitole na výber nieko¾kýchnápadov pre podnikanie.

VO¼BA SAMOFINANCOVANIA

Vytvorenie kritérií pre samofinancovanie Urèenie základných kompetencií

pracovníkov Generovanie nápadov pre

samofinancovanie

Zú½enie výberu nápadov

CVE-3


47




V kapitole 3 ste sformulovali finanèné i nefinanèné ciele pre samofinanco-vanie a zoradili ich pod¾a dôle½itosti (viï cvièenie 3-19). Teraz potrebujetevytvori¥ súbor finanèných a nefinanèných kritérií pre vyhodnotenie potenciál-nych nápadov pre podnikanie. Kritériá, ktoré zvolíte, budú dôle½ité, preto½evám pomô½u zaisti¥, aby akýko¾vek podnikate¾ský nápad, ktorý budetezva½ova¥ pre svoju organizáciu, bol kompatibilný s vaším poslaním a hodnota-mi (viï cvièenie 3-10), s vašou aktuálnou finanènou situáciou, kompetenciamia záujmami pracovníkov, vašou organizaènou „kultúrou“ a celkovou organizaè-nou kapacitou a schopnos¥ou vykonáva¥ potenciálne podnikanie.

Pri vytváraní kritérií pre svoje podnikanie by ste mali bra¥ do úvahy tietozákladné otázky: v akých bodoch nehodláme ani kvôli realizácii svojho pod-nikate¾ského nápadu urobi¥ ½iadny kompromis? Aké predpoklady musínápad na podnikanie spåòa¥, kým ho zaèneme realizova¥? Pri vytváraníkritérií pre podnikanie budete mo½no zva½ova¥ nasledujúce:

– kritériá na zabezpeèenie, aby vaše poslanie a hodnoty neboli ohrozené(napr. je nutné, aby toto podnikanie súviselo s poslaním?);

– kritériá, ktoré vyjadrujú, èo oèakávate od podnikania z èisto finanènéhoh¾adiska (napr. aké finanèné zdroje ste ochotní da¥ do tohto podnikania?musí by¥ podnikanie ziskové?);

– kritériá týkajúce sa úloh pracovníkov vo vz¥ahu k podnikaniu (napr. má by¥toho podnikanie zalo½ené na terajších kompetenciách, znalostiach askúsenostiach pracovníkov? Je potrebné, aby podnikate¾ský nápad vašichpracovníkov nadchol?)

Je dôle½ité venova¥ dostatok èasu získavaniu súhlasu s týmito kritériami prepodnikanie v rámci svojej organizácie teraz, aby ste sa vyhli nezhodám aneskorším debatám v procese rozvoja podnikania.

4.1 Formulovanie kritérií pre podnikate¾skénápady

RÁMÈEK 4-29:PRÍKLAD KRITÉRIÍ PRE PODNIKANIEKritériá pre vo¾bu myšlienky samofinancovania bymali by¥ výsti½né a dosiahnute¾né. Napríklad:

„Podnikate¾ský nápad vhodný pre našu organizáciu by mal spåòa¥ tietokritériá:– neohrozi¥ naše poslanie a hodnoty;– vyu½i¥ znalosti terajších pracovníkov, ale zároveò tie½ umo½ni¥ rozšíre-

nie týchto znalostí;– nies¥ obmedzenú mieru rizika;– preukáza¥ (z h¾adiska finanèného plánovania) potenciál pre jasný zisk; a– nadchnú¥ zamestnancov a by¥ v súlade s ich záujmami.”

Cvièenie pracovného zošita 4-21:Pomocou pracovného listu 4-21vytvorte kritériá pre vo¾bumyšlienky samofinancovania vašejorganizácie.

4-21

Je dôle½ité venova¥dostatok èasu získa-vaniu súhlasus týmito kritériami

pre podnikanie v rámci svojejorganizácie teraz, aby ste sa vyhlinezhodám a neskorším debatámv procese rozvoja podnikania.


48




¼udské zdroje sú k¾úèovou výhodou ka½dej organizácie alebo podniku. Štarta vykonávanie podnikania vy½adujú kvalifikovaný a schopný personál svysokou úrovòou zodpovednosti a motivácie. Znalos¥ základných kompeten-cií súèasných zamestnancov mô½e by¥ na prospech ako pre identifikáciupotenciálnych podnikate¾ských plánov, tak aj pre zú½enie plánov na tie, ktorésú pre vašu organizáciu naj¾ahšie realizovate¾né. Základné kompetencie pra-covníkov vám tie½ povedia, aké aktíva u½ máte – èo vaši pracovníci vedia, akémajú skúsenosti a schopnosti, èo sú schopní dokáza¥ a aké majú zá¾uby.Zhodnotenie základných kompetencií pracovníkov vám pomô½e tie½ neskôrpri rozvoji podnikate¾ského plánu, preto½e tak lepšie zistíte, aké dodatoèné¾udské zdroje budete potrebova¥, alebo ako rozdeli¥ svoje súèasné personálnezdroje pre realizáciu podnikania.

Pracovný list 4-22 vám pomô½e urobi¥ hodnotenie svojich pracovníkov. Aknie je vaša organizácia príliš ve¾ká, mô½ete toto hodnotenie urobi¥ prevšetkých èlenov pracovného kolektívu. Vo väèších organizáciách urobte súhrnlen skutoène k¾úèových schopností pracovníkov organizácie, poèínajúc pod-nikovým výborom. Ak následne ešte urobíte hodnotenie všetkých èlenov pra-covného kolektívu jednotlivo, mô½ete z toho len získa¥, preto½e tento procesim dodá pocit väèšej zaanga½ovanosti na myšlienke samofinancovania. Amo½no vás prekvapí, aké skryté ¾udské hodnoty v rámci svojej organizáciemáte, èo bude prínosné pre definovanie stratégie vášho podnikania.

4.2 Zhodnotenie základných kompetencií pracovníkov

RÁMÈEK 4-30:ZHODNOTENIE ZÁKLADNÝCH KOMPETENCIÍ PRACOVNÍKOV

Príklad základných kompetencií pracovníkov:

Znalosti/skúsenosti– neziskový mana½ment– teória neziskového sektora– zaèínanie èinnosti– rozvoj neziskovej organizácie– plánovanie a rozvoj podniku– úètovníctvo a financie– výroba publikácií– marketing

Schopnosti– grafický design– písanie– výskum– prípadové štúdie – jazyky– školenia a vyuèovanie– riadenie zamestnancov– time management

Osobné vlastnosti/záujmy– medzi¾udská komunikácia– motivujúci– flexibilný, prispôsobivý– ve¾mi aktívny a usilovne pracujúci– realizujúci svoje nápady – úzko spolupracujúci s ¾uïmi,

ktorým dôverujeme– varenie

Cvièenie pracovného zošita 4-22:Pomocou pracovného listu 4-22zhodno¥te základné kompetencie(znalosti, schopnosti a osobnévlastnosti) pracovníkov vašej orga-nizácie.

4-22


49




Umenie „brainstormingu“ – spontánnej diskusie o h¾adaní nápadov – jezalo½ené na základnom princípe vytvori¥ èo najväèší poèet nápadov bez hod-notenia a predsudkov. Zaènite so svojím podnikovým výborom a vypracujtezoznam èo najväèšieho poètu nápadov pre podnikanie vašej organizácie. Prepovzbudenie vašej kreativity sa pokúste premýš¾a¥ o svojich nápadochnieko¾kými spôsobmi: 1) po prvé, pomocou pracovného listu 4-23 sa riaïtepod¾a typu samofinancovania (t.j. existujúce alebo nové výrobky, slu½by,hmotný/nehmotný investièný majetok, investície a pod.); 2) po druhé, pomo-cou pracovného listu 4-24 zapíšte potenciálne nápady na podnikanie na zák-lade základných kompetencií pracovníkov; a 3) po tretie, pomocou pracov-ného listu 4-25 sa inšpirujte ni½šie uvedenými kvadrantami v rámèeku 4-31.

4.3 Vypracovanie zoznamu nápadov prepodnikanie

RÁMÈEK 4-31: DISKUSIA O NÁPADOCH PRE PODNIKANIE

Pokúste sa prediskutova¥ potenciálne myšlienky pre podnikanie sys-témom priradenia existujúce/nové produkty x súèasní/noví zákazníci.

Cvièenia pracovného zošita 4-23 &4-24: S pou½itím pracovných listov4-23 & 4-24 generujte všetkypotenciálne nápady na podnikanievo vz¥ahu k samofinancovaniu ak základným kompetenciám pra-covníkov.

4-23 4-24

Cvièenie pracovného zošita 4-25:Pomocou 4-25 generujte všetkypotenciálne nápady na podnikanieinšpirované príslušnými kvadranta-mi v rámèeku 4-31.

4-251 23 4

EXISTUJÚCI PRODUKT/SLUÛBASÚÈASNÍ ZÁKAZNÍCI

Ako by ste mohli vytvára¥ príjemz produktov alebo slu½ieb, ktoré u½

klientom vašej organizácieponúkate?

(napr. mohli by ste si zaèa¥ úètova¥poplatky za produkty/slu½by, ktoré

v súèasnej dobe poskytujete zdarma?)

NOVÝ PRODUKT/SLUÛBA SÚÈASNÍ ZÁKAZNÍCI

Ako by ste mohli vytvára¥ príjempredajom nového produktu/slu½byklientom vašej organizácie aleboïalším potenciálnym klientom?

(napr. aké produkty/slu½by, ktoré byste im poskytovali za poplatok,mô½u vaši klienti potrebova¥?)

EXISTUJÚCI PRODUKT/SLUÛBANOVÍ ZÁKAZNÍCI

Ako by ste mohli vytvára¥ príjemponúkaním existujúceho

produktu/slu½by novej skupine pla-tiacich klientov/zákazníkov?

(napr. mohli by ste existujúci pro-dukt/slu½bu ponúka¥

jednotlivcom/firmám, ktoré budúza tento produkt/slu½bu plati¥?)

NOVÝ PRODUKT/SLUÛBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

Ako by ste mohli vytvára¥ príjempredajom nového produktu/slu½by

novej skupine platiacichklientov/zákazníkov?

(tzn. aké nové produkty èi slu½by bysme mohli ponúka¥ zákazníkom,ktorí ešte nie sú klientmi našej

organizácie?)


50




Ïalším krokom pri urèovaní vhodného podnikate¾ského nápadu pre vašuorganizáciu je vyhodnotenie obsiahleho zoznamu potenciálnych nápadov,ktoré ste v rámci predchádzajúcich diskusných cvièení vygenerovali, pod¾akritérií pre podnikanie a základných kompetencií pracovníkov, ktoré ste u½tie½ sformulovali. Tento proces nemá by¥ vedecký. Je skôr mienený tak, ½evám poskytne vodítko na vylúèenie nápadov, ktoré nie sú v súlade s vašimipodnikate¾skými zámermi, kritériami a schopnos¥ami vašich pracovníkov. Preväèšinu organizácií sú stanovené podnikate¾ské kritériá predpokladom prevýber podnikate¾ského nápadu.To však neznamená, ½e by ste pri prediskutovaní potenciálnychpodnikate¾ských nápadov nemohli urobi¥ krok spä¥ a svoje podnikate¾skékritériá prehodnoti¥. Najmä ak sa jedná o s¾ubnú myšlienku, ktorá by mohlaprinies¥ znaèné výhody pre vašu organizáciu spôsobom, ktorý ste pri for-mulovaní kritérií ešte nepredvídali. Rovnako nemusí by¥ rozumné vylúèi¥potenciálny nápad len preto, ½e nie je v súlade s terajšími kompetenciamipracovníkov. Mô½u sa toti½ vyskytnú¥ aj nápady, pre ktoré nemáte ½iadneskúsenosti (ale pre ktoré máte mo½nos¥ získa¥ dodatoènú podporu), avšak

4.4 Hodnotenie podnikate¾ských nápadov nazáklade kritérií pre podnikanie a základnýchkompetencií pracovníkov

Cvièenie pracovného zošita 4-26:S pou½itím pracovného listu 4-26urobte hodnoteniepodnikate¾ských nápadov pod¾akritérií, ktoré ste vytvorili v pra-covnom liste 4-21. V okienku 3 sapozrite, ako organizácia CVE hod-notila svoje nápady s pou½itímdaných kritérií pre podnikanie(str. 123-124).

4-26

RÁMÈEK 4-32: HODNOTENIE PODNIKATE¼SKÝCH NÁPADOV NA ZÁKLADE KRITÉRIÍ A ZÁKLADNÝCH KOMPETENCIÍ

2. Hodnotenie podnikate¾ských nápadov:Potom pomocou systému bodovania v rozsahu od -2 (najmenej) do +2 (najviac)ohodno¥te jednotlivé podnikate¾ské nápady pod¾a toho, ako sú schopné splni¥príslušné kritériá vzh¾adom k základným kompetenciám pracovníkov.

PODNIKATE¼SKÉ NÁPADY

1.Nápad

+2

+2+22

KRITÉRIÁ PRE PODNIKANIE

1. kritérium pre podnikanie

8. kritérium pre podnikanie

CELKOVÝ STAV

2.Nápad

+1

0+14

3.Nápad

+2

+1+18

4.Nápad

+1

0-1

5.Nápad

+2

+2+16

6.Nápad

0

-1+6

-2

Rozhodne nespåòakritériá

0-1 +1 +2

Rozhodne spåòa kritériá

1. Kritériá pre podnikanie a základ-né kompetencie pracovníkov:Pomocou pracovných listov 4-26 a4-27 prepíšte kritériá pre pod-nikanie, ktoré ste stanovili, do pra-covného listu 4-22 a potomprepíšte základné kompetenciepracovníkov do pracovného listu 4-23 pre vyhodnotenie svojich pod-nikate¾ských napadov.

3. Vyhodnotenie: Po ohodnotení jednotlivých nápadov spoèítajte body a urèite tri nápadys najvyšším skóre, ktorými sa budete ïalej zaobera¥ v rámci predbe½nej analýzy realizovate¾nosti.

CVE-3


51




Po dokonèení procesu hod-notenia svojich nápadov prepodnikanie ich budetemusie¥ zú½i¥ na tri.

S pou½itím pracovného listu 4-28 vyberte tri najlepšie nápady vzh¾adom nak¾úèové kompetencie a stanovené kritériá.

Cvièenie pracovného zošita 4-27:Pomocou pracovného listu 4-27zhodno¥te svoje podnikate¾skénápady vo vz¥ahu k základnýmkompetenciám pracovníkov, ktoréste urèili v pracovnom liste 4-22.

4-27

Cvièenie pracovného zošita 4-28:Pomocou pracovného listu 4-28urobte zú½enie svojich koneènýchnápadov a predlo½te ich správnejrade.

4-28

prostredníctvom ktorých by ste ve¾mi pravdepodobne mohli dosiahnu¥ svojepodnikate¾ské ciele. Z toho vyplýva, ½e sa netreba poèas procesu hodnoteniapodnikate¾ských nápadov pri posudzovaní ich potenciálu unáhli¥. Skrátkapokia¾ máte pocit, ½e príslušný nápad má potrebný potenciál, zvo¾te si ho abli½šie ho preskúmajte prostredníctvom predbe½nej analýzy realizovate¾nosti(popísané v ïalšej kapitole).

Medzitým je tie½ dôle½ité, aby ste zachovali vernos¥ predošlej èasti, ktoráhovorí o urèovaní podnikate¾ských kritérií a aby ste tieto kritériá boli schop-ní spo¾ahlivo aplikova¥ pri posudzovaní, èi sa príslušný podnikate¾ský nápadhodí pre vašu organizáciu. Predovšetkým v organizáciách, pre ktoré je pod-nikanie novou stratégiou, odporúèame v tejto fáze pri aplikovaní kritérií zá-kladných kompetencií pracovníkov zauja¥ skôr konzervatívny prístup, preto½ebez urèitej miery podpory zamestnancov alebo pochopenia daného zámeruby ste mohli svoju organizáciu zatiahnu¥ na riskantné a neznáme územie.

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 3:Ktorá myšlienka pre podnikanie sa hodí k nášmu poslaniu a hod-notám, kompetenciám a cie¾om?

Teraz, keï ste prešli procesom „zú½enia svojich nápadov pre pod-nikanie”, by ste mali v rámci podnikového výboru prediskutova¥koneèný výber. Ve¾mi pravdepodobne u½ budete ma¥ k dispozíciinápad, ktorý spåòa väèšinu vašich kritérií a pre ktorý máte potrebnézákladné kompetencie. Nápady na druhom a tre¥om mieste budemo½no ¥a½šie zhodnoti¥. Mali by ste sa riadi¥ predovšetkým svojímvlastným najlepším úsudkom a vybra¥ tie myšlienky, ktoré spåòajúnajviac daných kritérií, ktoré zahàòajú väèšinu z vašich základnýchkompetencií a ktoré by zároveò mohli by¥ pod¾a vášho názoru reali-zovate¾né. Proces predbe½nej štúdie realizovate¾nosti, ktorý nasleduje,dá vášmu rozhodnutiu koneènú formu na základe väèšieho mno½stvaopodstatnených informácií oh¾adne realizovate¾nosti tohto podnikania.


*1 *2 *3 *4

Zú½enie výberu nápadovZú½enie výberu nápadov

Zú½enie výberu nápadov

52






Ciele:– urobi¥ predbe½nú analýzu realizovate¾nosti vašich nápadov na

samofinancovanie,– definova¥ váš produkt alebo slu½bu,– vykona¥ poèiatoènú analýzu trhu,– spracova¥ predbe½ný vykonávací plán,– stanovi¥ prah ziskovosti,– zvá½i¥ dopad na poslanie a– pochopi¥ potenciálne riziká.

Kapitola 5:

Vypracovanie predbe½nej štúdierealizovate¾nosti


Kap

itola 5:V

ypracovanie predbe½nej štúdie realizovate¾nosti

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

54




RÁMÈEK 5-33: PREDBEÛNÁ ANALÝZA REALIZOVATE¼NOSTI, ŠTÚDIA REALIZOVATE¼NOSTI A PODNIKATE¼SKÉ PLÁNOVANIEUvedomte si, ½e predbe½ná štúdia realizovate¾nosti je iba prvým z troch krokov (pred kompletnou štúdiou realizo-vate¾nosti a obchodným plánom). Ïalšie dva kroky budú vykonané omnoho detailnejšie, na základe príslušnejpredbe½nej štúdie realizovate¾nosti. Tento krok musí by¥ splnený svedomito, ale nie príliš detailne. Uvedené tri krokyspolu vzájomne súvisia, nadväzujú na seba v zmysle skúmania jednotlivých otázok do väèšej håbky, bez duplicitnéhouvádzania u½ známych skutoèností.

Vypracovanie predbe½nej štúdie realizovate¾nosti podnikate¾ského nápadu jesnáï najdôle½itejšou fázou procesu rozvoja podnikania. Práve v tomto bodebudete schopní urobi¥ dobre podlo½ené rozhodnutie, èi má zmysel investo-va¥ viac èasu a zdrojov organizácie do spracovania kompletnej štúdie realizo-vate¾nosti alebo podnikate¾ského plánu pre konkrétnu podnikate¾skúmyšlienku, a/alebo táto myšlienka nemá z organizaèného, èi obchodnéhoh¾adiska zmysel.

Úèelom predbe½nej štúdie realizovate¾nosti je zhodnoti¥, èi sú splnené základné predpoklady na to, aby váš podnikate¾ský zámer mohol splni¥ vašeciele z h¾adiska poslania a financií. Zároveò je treba vylúèi¥ mo½nosti, ktorésa jasne javia ako nerealizovate¾né skôr, ne½ investujete príliš ve¾a èasu doprieskumu a vývoja. Preto teda je v tomto bode prieskum zameraný navšeobecné poznanie trhu a odvetvia; identifikáciu k¾úèových prevádzkovýcha riadiacich faktorov, potrebných na spustenie a rozbeh podnikania; prvotnúfinanènú analýzu (t.j. poèiatoèné náklady, prevádzkové náklady, analýzurovnováhy nákladov a výnosov); urèenie dopadu podnikania na poslanieorganizácie a urèenie rizík. Ak prejde podnikate¾ská myšlienka fázoupredbe½nej realizovate¾nosti, budú tieto otázky skúmané ove¾a viac do håbky– najprv v rámci kompletnej štúdie realizovate¾nosti a potom prípadnev podnikate¾skom pláne. Tieto tri poèiatoèné kroky v procese rozvoja pod-nikania – predbe½ná štúdia realizovate¾nosti, štúdia realizovate¾nosti a pod-nikate¾ský plán – spolu úzko súvisia. Ich podstatou je skúmanie k¾úèovýchoblastí do håbky a doplnenie toho, èo u½ bolo urèené v predchádzajúcomkroku. Rámèek 5-33 znázoròuje k¾úèové rozdiely medzi týmito fázami a ichvýznam v procese rozvoja podnikania.

Aby bola predbe½ná štúdia realizovate¾nosti u½itoèná, musia by¥ informácieèo najpresnejšie. Na druhej strane ale zrejme nebudete chcie¥ investova¥príliš ve¾a èasu alebo zdrojov do podnikate¾ského nápadu, ktorý sa nachádzaešte len v tejto poèiatoènej fáze. Vzh¾adom na to, ½e tento proces budete tie½vykonáva¥ pre nieko¾ko ïalších podnikate¾ských nápadov, nemali by ste savenova¥ prieskumu ka½dého podnikate¾ského nápadu viac ako jeden a½ dva

PODNIKATE¼SKÝ ZÁMERPREDBEÛNÁ ANALÝZA REALIZOVATE¼NOSTI ŠTÚDIA REALIZOVATE¼NOSTI

Vo¾ba podnikate¾skéhonápadu: Ktorý z našich pod-nikate¾ských nápadov mánajväèší potenciál?

Hodnotenie realizovate¾nosti danéhonápadu: Dajú sa pomocou tohto pod-nikate¾ského nápadu dosiahnu¥ našefinanèné ciele a poslanie?

Realizácia nápadu v praxi:Ako budeme realizova¥ svojepodnikanie?

(4-8 tý½dòov) (2-3 mesiace) (2-3 mesiace)


55




tý½dne. Vypracovanie predbe½nej štúdie realizovate¾nosti by pri ka½dejmyšlienke malo trva¥ pribli½ne pä¥ a½ desa¥ pracovných dní (spracovanie pä¥a½ desa¥stránkového dokumentu pre ka½dý nápad) v závislosti od stupòaoboznámenosti s príslušným druhom podnikania a od jeho zlo½itosti.

Predbe½ný proces realizovate¾nosti vám pomô½e vzda¥ sa v ranom štádiu týchpodnikate¾ských myšlienok, ktoré pod¾a všetkého nemajú potrebný potenciálna splnenie vašich cie¾ov a stanovených kritérií. Dôle½ité je, aby ste sanenútili do študovania urèitej myšlienky len preto, ½e u½ ste tejto myšlienkevenovali nejaký organizaèný èas a zdroje. Pokia¾ však sa potenciálny prínosurèitého podnikania pre poslanie vašej organizácie javí ako vysoký, ale rov-nako tak aj riziká, budete pravdepodobne chcie¥ venova¥ tejto èinnosti viacèasu a úsilia, ako je be½né, aby ste sa presvedèili o skutoènom potenciálitohto podnikania.

Najefektívnejší je spôsob, keï sa vedenia procesu zostavovania predbe½nejštúdie realizovate¾nosti ujme jeden èlen organizácie. Zároveò je ale ve¾midôle½ité, aby sa na tomto procese a na rozhodovaní podie¾ali k¾úèoví úèastní-ci s rozhodovacou právomocou a tie½ èlenovia tímu. Hneï na zaèiatku štúdieje treba dohodnú¥ sa so všetkými zúèastnenými na druhu informácií, ktorébudú potrebné pre zodpovedné rozhodnutie a akým spôsobom také rozhod-nutie urobíte (napr. formálna schôdza? Kto se jej zúèastní?). Vyhnete se prekvapeniam a uistíte sa, èi majú všetci zainteresovaní úèastníci rovnakéoèakávania v zmysle håbky analýzy, ktorá sa v tejto fáze po½aduje.

Táto štúdia zároveò predstavuje vynikajúcu príle½itos¥ na spoznanie ¾udí,ktorí mô½u by¥ pre dané podnikanie v budúcnosti u½itoèní (napr. potenciálniporadcovia, darcovia, zákazníci, dodávatelia, kontakty na organizaèný výbor,podpora v právnej a daòovej oblasti, marketingu, otázkach obchodu a komu-nikácie). Mo½no dostanete ïalšie výborné podnety pre svoje podnikanie,alebo pre ïalšie mo½né podnikate¾ské aktivity.

A zo všetkého najdôle½itejšie je, ½e predbe½ná štúdia realizovate¾nosti vámumo½ní zoznámi¥ sa lepšie so svojím potenciálnym podnikaním a rozhodnú¥sa, èi je práve toto podnikanie pre vás vhodné – skôr ne½ do neho investujetepríliš ve¾a svojho drahocenného èasu a zdrojov!

1. Popis výrobku alebo slu½by:èo presne ponúkame napredaj? (pol dòa)

2. Poèiatoèný prieskum trhu:majú ¾udia záujem o nášvýrobok alebo slu½bu? (prib-li½ne 3 dni)

3. Prevádzka/mana½ment:aké sú základné silné/slabéstránky našej organizácievzh¾adom na toto pod-nikanie? (1 deò)

4. Finanèný plán: kedy oèaká-vame vyrovnanie nákladov avýnosov v tomto podnikaní?(1 deò)

5. Vplyv na poslanie (dopad):aký vplyv bude ma¥ toto pod-nikanie na naše poslanie? (+ alebo -) (pol dòa)

6. Analýza a mana½ment rizík:aké po½iadavky toto pod-nikanie kladie z h¾adiskaorganizaèných zdrojov a nákladov? (pol dòa)

7. Súhrn: zdá sa toto podnikanierealizovate¾né vzh¾adomna potenciálne problémy apríle½itosti? (pol dòa)

RÁMÈEK 5-34:OBSAH PREDBEÛNEJ ANALÝZYREALIZOVATE¼NOSTI1

Ni½šie je uvedená hrubá osnovazlo½iek predbe½nej štúdie reali-zovate¾nosti a pribli½ný èas,ktorý by ste mali venova¥ jed-notlivým krokom:

1 Proces predbe½nej analýzy realizo-vate¾nosti, ktorým sa zaoberá príruèkapripravi¥ sa, pozor... je upravenýpod¾a návrhu spracovaného autorkouCynthiou Gair pre pou½itie v rámciorganizácie Community VocationalEnterprises (CVE), ako je zrejméz uvádzanej Prípadovej štúdie CVE.


56




Vypracujte nasledujúcu predbe½nú štúdiu realizovate¾nosti. Uvedené otázkypou½ite ako sprievodcu pre jednotlivé èasti a pracujte èo najsvedomitejšie.Èas, ktorý by ste mali jednotlivým èastiam venova¥, je uvedený ako pribli½nýodhad.

Prvým krokom predbe½nej štúdie realizovate¾nosti je vypracova¥ jasný popisvášho produktu alebo slu½by. Hoci to znie dos¥ priamoèiaro, musíte by¥ úplnepresní, èo nie je v½dy ¾ahké. Je potrebné odpoveda¥ na pä¥ otázok podobnýmspôsobom, ako keï reportér popisuje nejakú udalos¥. Sna½te sa by¥ èonajkonkrétnejší.2

Tento popis by mal zahàòa¥:1. Kto bude ma¥ záujem o náš produkt/slu½bu?

2. O aký produkt/akú slu½bu sa jedná?

3. Kde sa tento produkt/slu½ba bude predáva¥?

4. Kedy sa tento produkt/slu½ba bude pou½íva¥?

5. Ako sa bude tento produkt/slu½ba získava¥ alebo dodáva¥?

Príklad v rámèeku 5-35, pochádzajúci z komunitnej organizácie, znázoròujerozdiel medzi neurèitým popisom produktu a popisom, ktorý je jasne for-mulovaný a zodpovedá piatim vyššie uvedeným otázkam.3

Cvièenie pracovného zošita 5-29:S pou½itím pracovného listu 5-29vypracujte popis svojho produktualebo slu½by.

5-29

Tretie okienko prípadovej štúdieznázoròuje, ako organizácia CVEanalyzovala predbe½né poznatkyrealizovate¾nosti pre tri podnika-te¾ské myšlienky (strana 125-130).

Jasný popis produktu:„Predávame zákazkovédrevené lavièky ašmyk¾avky vyrezávané do

rôznych zvieracích tvarov (napr. jazveèík, slon) pre mestské parky,školy a tie½ pre rodiny s de¥mi do dvanás¥rokov v Èeskej republike. V tejto krajinenie sú v súèasnej dobe k dispozícii ½iadneiné vybavenia pre vo¾ný èas tohto druhu,vyrábané na zákazku. Ponúkané vybave-nia boli testované v desiatich rôznychškolách a parkoch a budú dodávanékamiónom v prepravných debnách priamok zákazníkovi.”

Neurèitý popisproduktu:„Naša organizá-cia komunit-ného rozvoja,

líder v oblasti duševného zdravia,prichádza s novým a inovaènýmproduktom. Budeme uèi¥ mladých¾udí, ktorí sa nachádzajú v posled-nej fáze lieèby drogovej závislosti,v odbore tesár a predáva¥ ichvýrobky za úèelom vytváraniazisku pre našu organizáciu avytváranie zamestnanosti.”

CVE-3

5. Vypracovanie predbe½nej štúdie realizovate¾nosti

5.1 Popis vášho produktu/slu½by (pol dòa)

3 Príklad komunitnej organizácie v tejto kapitole vychádza zo skúseností P-Centra, èlena portfólia NESsT Venture Fund v Èeskej republike.

RÁMÈEK 5-35

2 Táto koncepciabola prebranáz publikácieBrinckerhoff,

Peter C., Sociálne podnikanie:Umenie rozvoja podnikania na základe poslania, New York, JohnWiley and Sons, Inc., 2000


57




Neskôr mô½ete popis svojho produktu ešte zdokonali¥ na základe novýchinformácií, ktoré sa vám podarí zhroma½di¥ poèas vykonávania tejto analýzy.Iba ak oslovení ¾udia pochopia, o èom toto podnikanie je, mô½ete získa¥kvalitné informácie o ich záujme a potenciálnom dopyte po vašom produk-te/slu½be. Tieto informácie vám potom tie½ pomô½u upravi¥, alebo prispôso-bi¥ váš produkt alebo slu½bu. V takom prípade budete musie¥ znovu pod¾akompetencií pracovníkov, záujmov, organizaèných hodnôt a cie¾ov poslaniazhodnoti¥, èi sú tieto zmeny mo½né a vhodné.

Je tie½ dôle½ité, aby ste k svojej prvotnej analýze pristupovali s flexibilnýmpostojom, preto½e je ve¾mi pravdepodobné, ½e budete musie¥ zmeni¥ nie-ktoré aspekty svojho produktu alebo slu½by pod¾a aktuálne zistenýchPOTRIEB a POÛIADAVIEK trhu. Toto je rozhodujúce z dvoch hlavnýchdôvodov:– Predáva¥ budete môc¥ len to, èo je ½iadané za urèitú cenu a v urèitej

kvalite, a nie jednoducho to, èo chcete, èo ste schopní vyrába¥, alebo èo simyslíte, ½e je potrebné.

– Ak sa zameriate na dopyt, budete sa pri vstupe na trh riadi¥ potrebamivášho potenciálneho zákazníka, a budete tak schopní predstavi¥ svoj pro-dukt ako výrobok/slu½bu, ktorý tieto potreby uspokojí. Marketing vy½aduje,aby ste na svoj výrobok èi slu½bu pozerali z perspektívy vášho potenciálne-ho klienta. Rovnaký produkt mô½e vyvola¥ úplne odlišny ohlas pod¾a toho,ako ho budete prezentova¥.

Prvotný prieskum trhu, vykonávaný vo fáze predbe½nej štúdierealizovate¾nosti, slú½i na zhodnotenie nieko¾kých k¾úèových oblastí. Zovšetkého najdôle½itejšie je, aby bol marketingový prieskum zameraný nazískanie jasného popisu a pribli½ného rozsahu vášho cie¾ového trhu.Druhotne sa tento prieskum zameriava na získanie jasného popisu a v rámcimo½ností tie½ na pribli½ný poèet vašich konkurentov. Ni½šie uvedený súborotázok vám pomô½e dosta¥ sa k tomuto popisu a poètu. Na tieto otázkymô½ete teraz odpoveda¥ struène a neskôr mô½u by¥ vo fáze štúdie realizo-vate¾nosti spracované obsiahlejšie. Tu uvedené koncepcie sú zatia¾ iba úvod-ným náznakom, ale sú dostatoèné na to, aby vám pomohli odhali¥ akéko¾vekvýznamné body, ktoré by mohli negatívne ovplyvni¥ realizovate¾nos¥ podniku.

Nieko¾ko rád pre proces odpovedania na tieto otázky: – Håbka vašej analýzy by mala by¥ dostatoèná na získanie reálnych informá-

cií, avšak tie zatia¾ nemusia by¥ príliš podrobné.– Informácie, ktoré získate, by mali pochádza¥ z primárnych zdrojov a by¥

iba doplnené zo sekundárnych zdrojov.– Pri vykonávaní prieskumu by ste mali by¥ kreatívni a otvorení v prístupe

k novým ¾uïom (potenciálnym partnerom i konkurentom). ¼udia väèšinouradi zdie¾ajú svoje úvahy a skúsenosti, a preto klaïte ve¾a otázok a venujtenále½itú pozornos¥ pestovaniu vz¥ahov.

5.2 Vykonanie poèiatoèného prieskumu trhu (3 dni)

Spracovanie jasnéhopopisu na zaèiatkuprocesu znaènezvýši kvalitu vašich

poznatkov poèas prieskumu trhu(a následne tie½ presnos¥ vašejprvotnej finanènej analýzy).


58




Dopyt po mojom produkte alebo slu½be: 1. Kto je vaším cie¾ovým zákazníkom? Cie¾ový zákazník predstavuje k¾úèovú skupinu,ktorá bude ma¥ záujem o kúpu vášho produktu alebo slu½by. Odpovede všeobecnéhotypu, ako napr. „ka½dý“, sú nedostatoèné! Mo½no máte nieko¾ko typov potenciálnychzákazníkov alebo skupín, ktoré by kupovali váš produkt, ale aj tak urèite jednu alebodve skupiny, ktoré budú s najväèšou pravdepodobnos¥ou vašimi zákazníkmi.

2. Existujú pre tento produkt rôzne typy zákazníkov? (Trhové segmenty sú definovanéako skupiny, ktoré zdie¾ajú podobné záujmy a motivácie s oh¾adom na produkt/slu½bu,ktorá je predmetom vykonávanej analýzy.)

3. Aký je váš cie¾ový trh z h¾adiska demografického (profesia, úroveò príjmov,pohlavie, vzdelanie), geografického (mesto, krajina, rezidenèná štvr¥), psychografic-kého (záujmy, ½ivotný štýl, osobnosti) a behaviorálneho (rôzne úrovne vernosti produk-tu/slu½be, po½adované spotrebite¾ské výhody, èastos¥ pou½ívania) profilu? (odpovedzteiba na tie èasti, ktoré vám sú v tejto fáze dôverne známe).

4. Je dopyt po vašom type produktu/slu½by rastúci alebo klesajúci? Viete o mo½nýchalebo existujúcich trhových trendoch, ktoré by mohli ovplyvni¥ dopyt?

5. Ko¾ko budú vaši zákazníci spoèiatku ochotní zaplati¥ za daný produkt/slu½bu?

6. Ako ste stanovili poèiatoènú cenu svojho výrobku/slu½by?

7. Aká cena vám pripadá rozumná? (a vysvetlite, preèo sa vám zdá rozumná! Akpodáte toto vysvetlenie ostatným, bude im cena tie½ pripada¥ rozumná?)

8. Existujú nejaké špecifické medzery na trhu, ktoré by toto podnikanie mohlo/maloobjavi¥? Medzera na trhu je podskupina vášho celkového trhu so zvláštnymi potrebamialebo prianiami. Niektorí podnikatelia slú½ia majoritnej populácii, zatia¾ èo iní sazameriavajú na menšie segmenty a èasto si za tieto špecializované slu½by úètujú viac.

9. Existujú nejaké externé vývojové tendencie alebo znamenia, ktoré by mohli zmeni¥alebo ovplyvni¥ dopyt po vašom produkte/slu½be v budúcnosti?

Konkurencia pre môj výrobok alebo slu½bu:Konkurencia existuje v½dy, aj keï v súèasnosti ½iadny obchod neponúka rov-naký produkt alebo slu½bu, o ktorej uva½ujete. Starostlivo preberte všetkyostatné produkty alebo slu½by, ktoré by mohli nahradi¥ tie vaše. Ako svetdoposia¾ pre½il bez vášho podnikania?

10. Ako zákazníci v súèasnej dobe uspokojujú túto potrebu?– Konkurenti?– Odlišné nebo náhradné produkty/slu½by?

11. Existuje ve¾a konkurentov ponúkajúcich tento produkt alebo slu½bu na rovnakomtrhu? Pribúdajú èi ubývajú?

RÁMÈEK 5-36:PRÍKLADY FAKTOROVÚSPECHU PRERÔZNE DRUHYPODNIKANIA

Ka½dé podnikanie má urèiték¾úèové vlastnosti, ktoré urèujújeho úspech.

– Poradenské firmy: skúsenosti,štandardné moduly.

– Publikácie: cena, kvalita, cenaza jednotku, propagácia.

– Zdravotná starostlivos¥ aleboprávne slu½by: referencie odznámych, reputácia.

– Remeselnícke výrobky: dis-tribúcia a marketingovénástroje.

– Internetové slu½by: schopnos¥by¥ nájdený na internete.


59




12. Aký je váš produkt/slu½ba v porovnaní s konkurenciou?– Cena– Kvalita– Vlastnosti– Ostatné

13. Podrobne popíšte ostatné firmy predávajúce na vašom cie¾ovom trhu(typ konkurencie, ve¾kos¥, lokalita, sortiment, trhová politika).

Distribúcia a dodávka produktu alebo slu½by

14. Akým spôsobom je/bol tento produkt/slu½ba dodávaný(á) zákazníkom?

15. Ako budete získava¥ suroviny (ak sa pou½ívajú)?

H¾adanie odpovedí Prvým krokom pre nájdenie odpovedí na vyššie uvedené otázky je spo¾ahnú¥sa na svoje vlastné vedomosti a skúsenosti. Zaznamenajte si informácie, ktorémáte, a zvýraznite oblasti, ktoré vy½adujú ïalší prieskum. V tejto fáze je sícedobré ma¥ obsiahlejšiu odpoveï, avšak aj keï toho nebudete schopní privšetkých otázkach, aj tak na nich odpovedzte. Pritom sa sna½te by¥ èo najviacpopisní a konkrétni.

Druhý krok znamená vyrazi¥ do terénu a získava¥ informácie o trhu. Rámèek5-37 uvádza preh¾ad zdrojov dát a preh¾ad stratégií na získavanie informácií.Rámèek 5-38 uvádza nieko¾ko mo½ných stratégií pre jeden konkrétny prípad.Kontakt s ¾uïmi je ve¾mi dôle½itý, a teda sa v rámci svojho prieskumunespoliehajte len na sekundárne dáta (tzn. pou½ívajte telefón, alebo vyjditedo ulíc!). ¼udia sú obyèajne ochotní zúèastni¥ sa prieskumu. Ak k nim pri-stupujete vá½ne a profesionálne, radi spolupracujú a podávajú informácie.To platí o to viac, ak sa jedná o podnikanie so sociálnym zameraním.Kontaktom s ïalšími ¾uïmi mô½ete taktie½ získa¥ ïalšie vynikajúce nápadypre svoje podnikanie alebo pre ïalšie mo½né podnikate¾ské zámery!

Dôle½ité je chápa¥celkový obraz vovšetkých súvislos-tiach a zisti¥, aké

sú trendy a aký je ich potenciálnyvplyv na podnikanie. Dôle½itýmpoznatkom sú tie½ vaše prvotnépocity a reakcie na myšlienku, ½ebudete svojou trhovou aktivitouovplyvòova¥ èas¥ vášho odvetvia.


60




ZDROJE ÚDAJOV

Primárne zdroje

– Zákazníci– Konkurencia– Iní miestni obchodníci, ktorí nepatria medzi

konkurenciu– Podobné firmy v iných regiónoch (nie konkurencia)– Doplnkové podniky – Experti v odvetví

Sekundárne zdroje

– Internet– Publikácie v rámci odvetvia/o odvetví – Všeobecné publikácie– Noviny– Èasopisy– Vládne štatistiky– Prieskumy trhu vykonané profesionálnymi firmami

RÁMÈEK 5-37: ZDROJE INFORMÁCIÍ O TRHU

ZHROMAÛÏOVANIE ÚDAJOV

Zhroma½ïovanie informácií z primárnych zdrojov

Be½né metódy zahàòajú:– Rozhovory– Prieskumy– Pozorovanie

H¾adanie sekundárnych zdrojov informácií:

– Typicky sú k dispozícii na internete, v kni½niciach,kníhkupectvách, na univerzitách alebo štátnychúradoch.

OTÁZKA

Aké informácie z odboru sú kdispozícii?

Èo mô½ete zisti¥ od potenciál-nych zákazníkov?

S kým si mô½em pohovori¥, ktomá skúsenos¥ s týmto druhompodnikania?

Kto ešte mô½e vedie¥ nieèo otrhu pre moje podnikanie?

ZDROJ INFORMÁCIÍ

Èasopis odboru pohostinstva

Rozhovory so zákazníkmi, ktoríchodia v okolí nášho potenciálnehomiesta pôsobeniaRozhovory so zákazníkmi,vychádzajúcimi z prevádziek našichkonkurentov

Zakladate¾ World Wraps(úspešný nový reštauraèný re¥azec)

Bankár (a priate¾), ktorý vybavovalúver na podobný druh podnikania

KLADENÉ OTÁZKY

Ktoré typy reštaurácií sú najob¾úbenejšie? Aký je objem celkového odvetvia? Aké sú trendy reštauraèného stravovania?

Ktoré druhy sendvièov máte radi? Ko¾ko by ste boli ochotní zaplati¥ za èerstvé,zdravé sendvièe?Ako èasto sa stravujete mimo domov?

Ko¾ko zákazníkov ste získal na zaèiatku?Ako ste si vybudoval základòu svojichzákazníkov?

Ako vyzerala daná oblas¥, keï obchod zaèalfungova¥ a aký bol predajný obrat?

Rámèek 5-38: Zis¥ovanie informácií o trhuExistuje ve¾a spôsobov, ako získa¥ informácie o trhu. Ni½šie uvedená tabu¾ka navrhuje informaèné zdrojev závislosti od typu informácie, ktorú h¾adáte. Tento konkrétny príklad sa týka nového obchodu, ktorýbude predáva¥ zdravé sendvièe.


61




Cvièenie pracovného zošita 5-30:S pou½itím pracovného listu 5-30spracujte krátky prieskum trhu presvoj produkt alebo slu½bu.

5-30

Rámèek 5-39 popisuje jednotlivé kroky prieskumu trhu na príklade komunit-nej organizácie P-Centrum, ktorá bola predstavená v kapitole 5-1. Majte napamäti, ½e sa jedná iba o príklad. Vykonávaný prieskum by ste mali prispôso-bi¥ svojmu produktu alebo slu½be a svojim potenciálnym zákazníkom.

RÁMÈEK 5-39: VYKONANIE PREDBEÛNÉHO PRIESKUMU TRHU

Pri vykonávaní prieskumu trhu by ste mali ma¥ na pamäti nieko¾ko k¾úèovýchbodov. Na koho sa zameriate? Aký bude poèet oslovených osôb? Èo poviete?Kde bude prieskum prebieha¥? Kto bude vies¥ tento prieskum?

Potenciálni zákazníci sú ve¾mi dobrým zdrojom informácií. Vo fáze predbe½nejrealizovate¾nosti by prieskum mal by¥ jasný a struèný. Malo by ho tvori¥ pri-bli½ne 5-10 otázok, ktoré budú urèené pre malú vzorku (poèet ¾udí, ktorý jepod¾a vás potrebný na to, aby ste získali dostatoène reprezentatívne informá-cie o potrebách trhu). Prieskum by mal prebieha¥ na miestach, ktoré poten-ciálni zákazníci èasto navštevujú. Mô½e ho vykonáva¥ osoba, ktorá vedie príslušnú štúdiu, spoloène s ïalšími èlenmi podnikového výboru, a ak takéhoèloveka máte k dispozícii, s dobrovo¾níkom z radov pokroèilých študentovpodnikovej ekonómie a marketingu.

Organizácia P-Centrum, ktorá predáva lavièky a šmyk¾avky, mô½e oslovova¥zákazníkov v obchode predávajúcom rekreaèné zariadenia, alebo sa mô½eobráti¥ na návštevníkov výstavy rekreaèného zariadenia pre parky a školy.

„Prepáète, pracujem pre komunitnú spoloènos¥, ktorá ponúka rehabilitaènéslu½by pre drogovo závislých mladých ¾udí. Plánujeme uvies¥ na trh nový pro-dukt a robíme malý prieskum, aby sme získali informácie od potenciálnychzákazníkov. Ste ochotný odpoveda¥ na pä¥ otázok, týkajúcich sa nášho pro-duktu?”

Ak dotyèná osoba súhlasí s prieskumom, mô½ete pokraèova¥ s popisom pro-duktu.

„Plánujeme predaj zákazkových drevených lavièiek a šmyk¾aviek, vyrezá-vaných do rôznych zvieracích tvarov (napr. jazveèík, slon) pre mestské parky,školy a tie½ pre rodiny s de¥mi do dvanás¥ rokov v Èeskej republike. V tejtokrajine nie sú v súèasnej dobe k dispozícii ½iadne iné vybavenia pre vo¾ný èastohto druhu, vyrábané na zákazku. Ponúkané vybavenia boli testované v desi-atich rôznych školách a parkoch a budú dodávané kamiónom v prepravnýchdebnách priamo k zákazníkovi. Lavièky budeme predáva¥ pribli½ne za X ašmyk¾avky pribli½ne za Y.”

Následne polo½te svoje otázky. 1. Pripadá vám tento produkt zaujímavý?2. Ak áno, aké vlastnosti by pod¾a vás mal tento produkt ma¥?3. Pripadá vám táto cena rozumná?4. Ak nie, akú cenu by ste boli ochotní zaplati¥?5. Všímate si tie½ iné podobné produkty? Ktoré?Ak sa vám podarí respondenta silne zauja¥, mô½ete mu poskytnú¥ ïalšie infor-mácie, ukáza¥ fotografie, po½iada¥ ho o kontakty na osoby, ktoré by pod¾ajeho názoru mohli ma¥ o daný produkt záujem, a spýta¥ sa, èi mô½ete respon-denta prida¥ do svojho adresára. Odpovede na otázky je najlepšie èo najskôrzapísa¥, aby vám ½iadne informácie neunikli, alebo neboli nesprávne.

Skôr ne½ zaènete, jedôle½ité pochopi¥tri k¾úèové aspektyanalýzy trhu: Ako

vykona¥ prieskum trhu; èo zna-mená segmentácia trhu; a akospozna¥ svoju konkurenciu.V predbe½nej fáze realizo-vate¾nosti by ste mali zaèa¥spoznáva¥ svojich potenciálnychzákazníkov, rôzne trhové segmen-ty a tie½ svojich potenciálnychkonkurentov. Avšak zatia¾ sa jednáo predbe½ný preh¾ad, ktorýnemusí obsahova¥ ve¾ké mno½stvopodrobných informácií.


62




Cvièenie pracovného zošita 5-31:Vyplòte pracovný list 5-31 a pre-mýš¾ajte o rôznych potenciálnychsegmentoch trhu a o konkuren-toch vášho výrobku alebo slu½by.

5-31Segmentácia trhuSegmentácia trhu vám pomô½e rozdeli¥ svoj potenciálny trh na menšie pod-skupiny, tak½e bude jednoduchšie urèi¥ ve¾kos¥ vášho trhu a uvies¥ naòho vášvýrobok. Segmentácia trhu zoskupuje osoby alebo organizácie, ktoré zdie¾ajúrovnaké záujmy/motivácie s oh¾adom na analyzovaný produkt alebo slu½bu.Existujú rôzne spôsoby segmentácie trhu:

– Demografický: vek, pohlavie, príjem, vzdelanie …– Geografický: región, mesto, hustota za¾udnenia…– Psychografický: záujmy, názory, ½ivotný štýl, typy osobností…– Behaviorálny: rôzny stupeò loajality danému produktu/slu½be, po½adované

spotrebite¾ské výhody, èastos¥ pou½ívania, príle½itosti/udalosti, ktoré pod-porujú spotrebu …

V prípade organizácie P-Centrum trhové segmenty zahàòajú:

– Zamestnanci obecných úradov zodpovední za vybavenie parkov– Zamestnanci obecných úradov zodpovední za vybavenie škôl– Rodiny so stredným a vyšším príjmom s de¥mi do dvanás¥ rokov– Riaditelia mestských parkov – Vedenia základných škôl

Dobrý nápad je vykona¥ prieskum trhu v rámci identifikovaných segmentovtrhu, preto½e z ka½dého segmentu pravdepodobne získate rozdielneodpovede. Tieto informácie vám pomô½u rozhodnú¥, ktorý z nich budenajskôr kupova¥ vaše produkty, a eliminova¥ tie segmenty, ktoré s najväèšoupravdepodobnos¥ou nebudú zákazníkmi pre váš produkt alebo slu½bu, prí-padne ktoré nevyhovujú vašej kapacite. Ako u½ bolo povedané, dôle½ité jeidentifikova¥ medzery na trhu a prispôsobi¥ im svoj produkt. Pravdepodobnenebudete schopní sústredi¥ sa na všetky medzery na trhu, aspoò nie hneï odzaèiatku. Ale prieskum pod¾a segmentov trhu vám pomô½e reagova¥ na špeci-fické potreby tých vašich potenciálnych zákazníkov, ktorí majú o váš produktnajväèší záujem.

Trhová konkurencia Konkurencia pozostáva zo všetkých ostatných firiem alebo organizácií, ktoréponúkajú produkt, ktorý by mohol by¥ predmetom záujmu vašich potenciál-nych zákazníkov. Konkurencia existuje v½dy, aj keï ½iadne iné obchodyneponúkajú presne tie produkty alebo slu½by, o ktorých uva½ujete. Mô½uponúka¥ podobné, alebo úplne iné, ktorými sa dajú tie vaše ¾ahko nahradi¥.Preto by ste mali by¥ obozretní a bra¥ do úvahy tie½ všetky ostatné produktyalebo slu½by, ktorými by mohli by¥ vaše produkty alebo slu½by nahradené.V rámci premýš¾ania o konkurencii sa zamerajte na tieto skupiny:

– Výrobcovia/poskytovatelia rovnakých produktov alebo slu½ieb– Výrobcovia/poskytovatelia podobných produktov alebo slu½ieb – Výrobcovia/poskytovatelia produktov alebo slu½ieb, ktoré sú zaujímavé pre

vašich potenciálnych zákazníkovPre obchod s drevenými lavièkami a šmyk¾avkami, o ktorom sa hovorí v tejtoèasti, existuje viac konkurentov:

– Výrobcovia rekreaèného vybavenia pre parky– Výrobcovia rekreaèného vybavenia pre školy– Výrobcovia školských potrieb– Výrobcovia hraèiek pre deti do dvanás¥ rokov– Poskytovatelia zábavy a rekreaèných slu½ieb pre deti do dvanás¥ rokov– Napadnú vás ešte nejakí ïalší?


63




V kapitole 3 sme sa zaoberali pripravenos¥ou vašej organizácie na samofi-nancovanie. V tejto èasti predbe½nej štúdie realizovate¾nosti budete tie½ rieši¥problémy kapacít, avšak vo vz¥ahu k prevádzkovým a riadiacim potrebámsamotného podniku. Prevádzkový plán urèí, aké kvalifikácie, odbornosti,vybavenie, zariadenia a procesy treba zabezpeèi¥, aby bolo mo½né podnikrozvíja¥, prevádzkova¥ a riadi¥. Vašou úlohou bude tie½ zaisti¥, aby pre-vádzkové potreby boli v súlade s vašimi podnikate¾skými kritériami a kompe-tenciami v rámci organizácie.

Neziskové organizácie, ktoré spúš¥ajú alebo prevádzkujú vlastný podnik, súpostavené pred nieko¾ko typických prevádzkových a riadiacich problémov,ktoré zahàòajú:

– neschopnos¥ získa¥ majetok alebo zariadenia na vykonávanie podnikania,– neschopnos¥ priláka¥ nových zamestnancov s príslušnými schopnos¥ami

na vykonávanie podnikania,– neschopnos¥ alebo neochota (z finanèných dôvodov) plati¥ dostatoène

vysoké mzdy pre získanie potrebného personálu,– nedostatok terajších pracovníkov s potrebnými schopnos¥ami,– neadekvátny poèiatoèný výskum týkajúci sa zále½itostí prevádzky a následné

zahltenie organizácie celým morom detailov vyplývajúcich z prevádzkova-nia podniku,

– nedostatoèné zoh¾adnenie ïalších sporných otázok, ktoré vyvstávajúv dôsledku sociálnych dimenzií tohto podnikania.

Teraz uvádzame k¾úèové otázky z h¾adiska prevádzky a riadenia, ktoré jepotrebné zvá½i¥ na samom zaèiatku, ak sa chcete vyhnú¥ neskorším problé-mom:

1.Aké sú hlavné silné a slabé stránky organizácie vo vz¥ahu k danému podnikaniu?

2. Sú s týmto podnikaním spojené nejaké špecifické výrobné metódy, po½iadavky navybavenie, priestory, alebo nejaké špeciálne technické po½iadavky?

3. Aké personálne zabezpeèenie je potrebné na toto podnikanie (poèet pracovníkov apo½adované schopnosti)?

4. Majú vaši pracovníci základné kompetencie na vykonávanie tohto podnikania?(viï organizaèná pripravenos¥, pracovný list 4-22)?

5. Máte k dispozícii kolektív ¾udí, ktorí majú potrebné riadiace schopnosti a skúsenosti(bude nábor príslušných riadiacich pracovníkov problematický)?

6. Sú s týmto podnikaním spojené nejaké zvláštne zamestnanecké nevýhody? (napr.riziká cestovania, pracovné riziká a pod.)

7. Vz¥ahujú sa na tento druh podniku nejaké špecifické právne predpisy alebopo½iadavky? Napríklad zdravotné normy alebo inšpekcie.

5.3 Prevádzka a riadenie (1 deò)

Cvièenie pracovného zošita 5-32:Vyplòte pracovný list 5-32 a urèitešpecifické prevádzkové amana½érske potreby svojho pod-nikania a sformulujte stratégie,ako ich budete rieši¥.

5-32

Neziskové orga-nizácie voväèšine krajínmajú mo½nos¥

vykonáva¥ aktivity pre samofinan-covanie. Predsa však radšej saporaïte s právnikom, aká je situá-cia vo vašej krajine a aké sú prí-padné obmedzenia. Tie½ si dôk-ladne naštudujte príslušné daòovézákony, a to predovšetkým tie,ktoré sa týkajú príjmu a danez pridanej hodnoty (DPH) alebodane z obratu. V mnohých kra-jinách neziskové organizácie nie súoslobodené od týchto daní (alebosú len èiastoène oslobodené).


64




V predbe½nej fáze realizovate¾nosti by ste mali bra¥ do úvahy dva finanènéaspekty svojho podnikania: 1) Zaèiatoèné náklady – aké sú vysoké a akýmspôsobom ich pokryjete? 2) Analýza rovnováhy nákladov a výnosov – ko¾kojednotiek potrebujete preda¥, aby boli náklady pokryté? Tieto analýzy byvám mali poskytnú¥ dostatok informácií na to, aby ste urèili, èi je toto pod-nikanie reálne a èi splní vaše ciele. Ak to tak nie je, je èas sa zastavi¥. Ak saale toto podnikanie javí ako realizovate¾né, vo fáze štúdie realizovate¾nosti sabudete ïalej zaobera¥ ešte podrobnejšími finanènými informáciami.

5.4.1. Aké sú zaèiatoèné náklady na vaše podnikanie?Zaèiatoèné náklady sú všetky výdavky, ktoré vzniknú predtým, ako je nejakýpodnik spustený. Základnou otázkou je, ko¾ko peòazí potrebujete narozbehnutie podnikania. Obyèajne sa dajú tieto náklady celkom ¾ahkoodhadnú¥. Nezabudnite zapoèíta¥ všetky náklady, ktoré vzniknú do momen-tu, keï „otvoríte obchod“. Všetky náklady od tohto bodu by mali by¥vynechané. Preto do zaèiatoèných nákladov napríklad zapoèítate zálohu nanájomné, avšak mesaèné nájomné u½ zapoèítava¥ nebudete. Tento rozpoèetvám tie½ pomô½e získava¥ prostriedky, preto½e jasne ukazuje, èo potrebujete,aj to, ko¾ko organizácia sama do podniku investuje.

Zaèiatoèné náklady zahàòajú polo½ky ako hardware a software, výstavba arenovácia, zariadenie a vybavenie, rozvoj systémov, zaèiatoèný marketing(napríklad výroba webových stránok), zálohy na nájomné alebo energie, pra-covný èas zamestnancov potrebný na rozbeh podnikania. Èo sa týka èasupracovníkov, stanovenie då½ky obdobia vyèleneného na spúš¥aciu fázu pod-nikania a zodpovedajúcich nákladov na prácu, zále½í od vášho uvá½enia arozhodnutia.

5.4.2. Analýza rovnováhy nákladov a výnosov Cie¾om analýzy rovnováhy nákladov a výnosov je zisti¥, ko¾ko produktovalebo slu½ieb musíte preda¥, aby ste pokryli svoje pevné aj pohyblivé nákladypoèas urèitého obdobia. Inými slovami, ko¾ko peòazí je potrebné získa¥, abyvyvá½ili to, èo bolo vlo½ené. Jedná sa o ve¾mi dôle½itú kalkuláciu, ktorá vámpomô½e urèi¥ nielen to, èi sa jedná o ½ivotaschopné podnikanie, ale aj to,ako dlho vám asi bude trva¥, kým zaènete dosahova¥ zisk.

Analýza rovnováhy nákladov a výnosov má zmysel len vtedy, ak je vykonanáspolu s prieskumom trhu, aby ste mohli realisticky odhadnú¥ ceny a objemy,ktoré ste schopní preda¥.

Cvièenie pracovného zošita 5-33:Pracovný list 5-33 vám pomô½eurèi¥, aké náklady mô½ete oèaká-va¥ pri štarte svojho podnikania.

5-33

5.4 Finanèný plán (1 deò)

Ak máte jasný arealistický zaèia-toèný finanènýrozpoèet, bude pre

vašu organizáciu ¾ahšie rozhodo-va¥, èi je toto podnikanie½ivotaschopné. Ak budú nákladyna štart tohto podnikanianeprimerane vysoké, mo½no by stesa mali tohto podnikate¾skéhonápadu vzda¥.

Analýza rovnováhynákladov a výnosovje prvým krokomv rámci rozhodova-

nia, èi toto podnikanie je, alebonie je finanène realizovate¾né.Novým podnikom väèšinou trváaspoò dva a½ tri roky, kým sadostanú do bodu rovnováhy. Pozískaní tejto informácie sa budetemusie¥ vráti¥ k finanènej situáciivašej organizácie a rozhodnú¥, èitáto organizácia bude, alebo nebude schopná podporova¥ totopodnikanie do tej doby, kým sastane udr½ate¾ným. Toto rozhod-nutie je v danom procese k¾úèové.


65




Pre stanovenie prahu ziskovosti (bodu zvratu) vášho podnikania je potrebnéurobi¥ nasledujúce kroky:

Krok 1. Definícia „jednotky” vášho tovaru alebo slu½by (napr. jedno pred-platné, jedna kniha, jeden deò školenia, a pod.):Týmto získate pevný základ pre porovnávanie v rámci príslušnej analýzy.Zároveò by jednotka mala odrá½a¥ vašu celkovú definíciu produktu aleboslu½by.

Krok 2. Tvorba cien:Tvorba cien býva èasto jedným z naj¥a½ších krokov. Je to preto, ½e neexistuje½iadny zaruèený univerzálny spôsob, ako na to. Pre urèenie primeranej cenyexistuje nieko¾ko rôznych spôsobov, jednako však stále budete musie¥ sledo-va¥ trh a reakcie svojich zákazníkov.

Existujú tri spôsoby kalkulácie cien:

1. Na základe prieskumu trhu odhadnete cenu za jednotku.Stanovte svoju cenu tak, aby ste dosiahli svoj podiel na cie¾ovom trhu, aleboaby ste sa vyrovnali, èi dokonca nedali šancu konkurencii.

„Mojím hlavným konkurentom je _____, a predáva tento výrobok za _______Sk. Mô½em sa dosta¥ na túto cenu? Èo sa stane, ak to nebude mo½né?”

„Môj cie¾ový zákazník je ochotný zaplati¥ ___ Sk. Je to dos¥? Ako táto cenaovplyvní názor môjho cie¾ového zákazníka o tomto produkte alebo slu½be?(napr. luxusný tovar, výhodná kúpa).”

2. Stanovte cie¾ovú úroveò ziskovosti.„Chcem vytvori¥ zisk _______ Sk za mesiac/rok/atï. Aby som vytvorilzisk______ Sk, musím cenu za tovar/slu½by stanovi¥ na _____ Sk.”

„Chcem ma¥ zisk, ktorý predstavuje ____% z celkovej tr½by, ktorú vytvorím(pod¾a štandardu v danom odvetví a v závislosti od vášho postavenia voèikonkurencii).

3. Vzorec cena/kvalita.Stanovte si cenu na základe kvality svojho produktu alebo slu½by.Graf v RÁMÈEKU 5-40 znázoròuje kvalitu na osi × a cenu na osi y. Ka½dýkvadrant predstavuje cenovú stratégiu a nieko¾ko príkladov produktov, ktorédo príslušnej stratégie spadajú.

Cvièenie pracovného zošita 5-34:Vyplòte pracovný list 5-34 na defi-novanie jednotky a stanovte za-èiatoènú cenu pre svoj produktalebo slu½bu.

5-34


66




Na to, aké miesto v tejto schéme je správne zauja¥, neexistuje ½iadne pravid-lo. Avšak je dobré pochopi¥, kam patríte, preto½e vám to pomô½e urèi¥ vhod-nú cenovú stratégiu a zabezpeèi¥, aby vaša cena bola v súlade s vašou oèaká-vanou pozíciou.

Krok 3. Analýza nákladov:Na základe podrobného prieskumu by ste mali by¥ schopní celkom presneodhadnú¥ svoje náklady. Je potrebné zvoli¥ si obdobie (zvyèajne mesiac aleborok), za ktoré budete kalkuláciu nákladov vykonáva¥.

Pomocou nasledujúceho postupu vypoèítajte predbe½né mesaèné alebo roènénáklady:

1) Vypoèítajte fixné náklady. Fixné náklady sú tie, ktoré predstavujú pravidelnénemenné výdavky príslušného podnikania, prièom tieto výdavky nezávisiaod mno½stva predaja. Príkladom je nájomné, vybavenie, platy atï. Aké súvaše fixné náklady?

2) Vypoèítajte variabilné náklady na jednotku. Variabilné náklady sú tie, ktoré súpriamo spojené s poètom predávaných výrobkov objemom alebo ponúkanýchslu½ieb. Napríklad náklady na materiál, priame mzdové náklady na zamest-nancov, ktorí sa podie¾ajú na výrobe daného produktu alebo poskytovaníslu½by, dopravné náklady a pod. Aké sú vaše variabilné náklady? Uistite sa, èizahàòajú iba náklady, ktoré priamo súvisia s predajom ka½dej ïalšej jednotky.

V prípadoch, ak je vaša jednotka súèas¥ou väèšieho celku (ako napr. jednakniha z celého nákladu), mô½ete variabilné náklady na jednotku urèi¥ tak, ½evypoèítate variabilné náklady na celý kni½ný náklad a vydelíte ich poètomvydaných kníh. Ak je vaša jednotka špecifická a nie je súèas¥ou ½iadnehocelku, odhadnite variabilné náklady priamo na túto jednotku. Napríkladzorganizovanie workshopu bude predstavova¥ samostatné variabilné náklady,preto½e ½iadny ïalší workshop nebude vy½adova¥ rovnaký objem materiálovèi èasu.

Cvièenie pracovného zošita 5-35:Vyplòte pracovný list 5-35, aby stestanovili fixné a variabilné nákla-dy na váš produkt alebo slu½bu.

5-35

Vysoká cenaNízka kvalita(príklad: znaèkové cereálie)

Nízka cenaNízka kvalita(príklad: ½uvaèka)

Vysoká cenaVysoká kvalita(príklad: diamanty)

Nízka cenaVysoká kvalita(príklad: slu½by neziskového sektora!!)

RÁMÈEK 5-40: INDEX CENY A KVALITY

KVALITA C

ENY

Ako vidíte, úspešné podnikanie je mo½né takmer vo všetkých kvadrantoch,prièom podnikanie typu nízka cena/vysoká kvalita je najmenej atraktívne zovšetkých. Všeobecne platí, ½e najatraktívnejším kvadrantom pre neziskovéorganizácie je vysoká cena/vysoká kvalita. Nízka cena/nízka kvalita vy½adujena dosiahnutie ziskovosti znaèné objemy. Vysoká cena/nízka kvalita vy½adujebuï neetické zásady alebo presadenie svojej obchodnej znaèky, èo nie jejednoduché dosiahnu¥. Pri podnikaní typu nízka cena/vysoká kvalita je ve¾miproblematické dosahova¥ zisk, avšak jedná sa o kvadrant, do ktorého patriaprodukty alebo slu½by väèšiny neziskových organizácií!!

Zákazníci èastovnímajú vášprodukt rôzne,na základe

ceny, ktorú si úètujete. Vyššie cenymô½u dokonca zvýši¥ obrat,preto½e ¾udia budú vníma¥ vášprodukt ako hodnotnejší.


67




Krok 4. Kalkulácia prahu ziskovosti: Teraz, keï ste urèili svoju jednotku, cenu za jednotku a svoje fixné a variabil-né náklady, ste pripravení na kalkuláciu svojho prahu ziskovosti.

Prah ziskovosti sa dá vypoèíta¥ pomocou jednoduchého vzorca:

Fixné náklady za po½adované obdobieCena za jednotku – Variabilné náklady na jednotku

Takto sa dá vypoèíta¥, aké mno½stvo výrobkov alebo slu½ieb musíte preda¥ zadané èasové obdobie, aby ste pokryli všetky svoje náklady.

5.4.3. Ïalšie finanèné otázky, ktoré sa musia bra¥ do úvahy:

1. Umo½òujú vaše súèasné zdroje realizáciu vašich finanèných plánov?

2. Aké sú daòové dôsledky tohto podnikania?

3. Existujú nejaké ïalšie náklady, ktoré vzniknú v dôsledku toho, ½e je toto pod-nikanie vykonávané neziskovou organizáciou? Existujú pridru½ené „spoloèenské náklady“ (napr. zamestnanie klientov so zvláštnymi potrebami/obmedzeniami, pou½itiedrahších materiálov, ktoré sú šetrné k ½ivotnému prostrediu, alebo potreba dotácií prezákazníkov s nízkymi príjmami)?

Cvièenie pracovného zošita 5-36:Vyplòte cvièenie 5-36, abyste urèili svoj prah ziskovosti.

5-36

NÁKLADY1 Personál: Školite¾

Personál: Školite¾ koordinátor2 Nájomné/energie3 Telefón4 Poštovné5 Tlaè školiacich materiálov6 Kancelárske potreby7 Poistenie8 Propagácia9 Ostatné-cestovanie na školenie10 Ostatné11 Ostatné

CELKOM

FIXNÉ

$1000 roène$1000 roène$ 250 roène$ 50 roène

$ 100 roène$ 100 roène$ 500 roène

$ 3000 roène

VARIABILNÉ$150/jednotka

$50/jednotka

$50/jednotka

$250/jednotka

Rámèek 5-41: PRÍKLAD FIXNÝCH A VARIABILNÝCH NÁKLADOV


68




Teraz, keï sú hlavné èasti vašej predbe½nej štúdie realizovate¾nosti komplet-né, je ve¾mi dôle½ité urobi¥ krok spä¥ a zrevidova¥, aký vplyv bude toto pod-nikanie ma¥ na vaše poslanie. K¾úèový rozdiel medzi sociálnym podnikaníma normálnym podnikaním spoèíva v tom, ½e hlavnou úlohou sociálneho pod-nikania je podpora poslania danej organizácie.

K¾úèové otázky, ktoré by mali by¥ prediskutované v rámci predbe½nej analýzyrealizovate¾nosti :1. Aké sú ciele poslania a finanèné ciele vašej organizácie pri vykonávaní tohto pod-nikania? (viï pracovný list 3-19). Spåòa toto podnikanie uvedené ciele?

2. Aké sú kritériá vašej organizácie pre podnikanie v súvislosti so samofinancovaním?(viï pracovný list 4-21). Spåòa toto podnikanie vaše kritériá?

3. Podporuje alebo ohrozuje toto podnikanie schopnos¥ vašej organizácie plni¥ svojeposlanie? Ohrozuje nejakým spôsobom vaše hodnoty a programy? (viï pracovný list 3-8)

4. Vyvoláva toto podnikanie nejaké problémy v rámci organizaènej kultúry? (napr.nechu¥ pracovníkov úètova¥ klientom poplatky, mzdové rozpory medzi sociálnymi pra-covníkmi a pracovníkmi venujúcimi sa podniku, všeobecná nedôvera k podnikaniu azisku) (viï pracovný list 3-11).

5.6 Analýza a mana½ment rizík (poldòovádiskusia)

5.5 Vplyv na poslanie (poldòová diskusia)

Ka½dé podnikanie prináša riziko. V ka½dom prípade prostredníctvom dôk-ladného plánovania si vaša organizácia mô½e vybudova¥ stratégie na jehozní½enie. Identifikácia rizík v poèiatoènom štádiu mô½e tie½ by¥ rozhodu-júcim faktorom na urèenie, ktorou podnikate¾skou èinnos¥ou sa budetezaobera¥. Niektoré organizácie sú ochotné znáša¥ väèšiu mieru rizika ako iné,a preto sa budete musie¥ sami rozhodnú¥, èo je pre vás únosné. Avšakrozpoznanie rizík a plánovanie v spojitosti s nimi je ve¾mi dôle½ité.

Úèelom tejto kapitoly je zvýši¥ prvotné povedomie o potenciálnom riziku,ktoré vaše sociálne podnikanie mô½e prinies¥. Takto budete lepšie schopnínielen predvída¥ konkrétne riziká, ale tie½ zaèa¥ v dostatoènom predstihus budovaním stratégií na ich zmiernenie.

1. Aké sú najväèšie riziká spojené s vykonávaním tohto podnikania? Sú s týmtodruhom podnikania spojené nejaké nezvyèajné riziká?

2. Aké sú alternatívne náklady tohto samofinancujúceho podniku (napr. aké sú nákla-dy na vykonávanie podnikania oproti venovaniu sa iným aktivitám? Ako by ste inakmohli vyu½i¥ vyššie uvedené zdroje? Ktorých mo½ností sa vzdávate, aby ste mohlivykonáva¥ toto podnikanie?)

Cvièenie pracovného zošita 5-37:Na základe pracovného listu 5-37zhodno¥te mo½né riziká v súvis-losti s poslaním a organizaènériziká, ktoré podnikanie pred-stavuje.

5-37

Ak predstavujepodnikaniepríliš ve¾a rizíkvzh¾adom

na vaše poslanie a ak pod¾a vášhoodhadu tieto riziká nebudú preko-nané, mô½ete sa rozhodnú¥ vzda¥sa svojho zámeru.


69




3. Podporujú k¾úèoví zainteresovaní úèastníci toto podnikanie? (viï pracovný list 3-12)

4. Ak bude podnikanie neúspešné, aké budú dôsledky pre vašu organizáciu?Finanèné? Etické? Pre vašu poves¥?

– Oh¾ad na organizaènú kultúru– Zapojenie všetkých zainteresovaných úèastníkov– Neustála vzájomná komunikácia medzi pracovníkmi

– Pracovný plán pre podnikanie a pre ostatné programy a aktivity– Jasné finanèné a spoloèenské ciele– Poznanie tolerancie rizika organizácie– Znalos¥ zákonných predpisov a daòovej problematiky v súvislosti s pod-

nikaním– Opodstatnený a objektívny prieskum trhu– Znalos¥ slabých stránok organizácie vo vz¥ahu k podnikaniu– Flexibilita a schopnos¥ vzdeláva¥ sa pri realizácii podnikania– Kompletné vypracovanie všetkých krokov predbe½ného procesu realizo-

vate¾nosti

RÁMÈEK 5-42: CESTY K ZMIERNENIU POTENCIÁLNYCH RIZÍK


70




Znovu si pozorne preštudujte uvedených šes¥ èastí štúdie predbe½nej realizo-vate¾nosti.1. Popis produktu/slu½by2. Poèiatoèný prieskum trhu3. Prevádzka a mana½ment4. Finanèný plán5. Dopad na poslanie6. Analýza a mana½ment rizík

Na základe tohto súboru k¾úèových otázok sa rozhodnite, èi by ste malipristúpi¥ k spracovaniu kompletnej štúdie realizovate¾nosti tohtopodnikate¾ského nápadu.

1. Zdá sa tento druh podnikania stále ešte realizovate¾ný?

2. Je vhodný pre vašu organizáciu?

3. Odporuèili by ste na rozvoj tohto podnikania venova¥ viac organizaèných zdrojov?

4. Aké sú „problémové oblasti“ tohto podnikania (tzn. slabé stránky, ktoré mô½u limi-tova¥ náš úspech pri rozbehu alebo udr½ovaní tejto aktivity)?

5. Aké sú silné stránky našej organizácie, ktoré budú mimoriadne u½itoèné pre tentodruh podnikania?

Cvièenie pracovného zošita 5-38:Pomocou pracovného listu 5-38zostavte zoznam silných a slabýchstránok svojej organizácie v súvis-losti s podnikaním.

5-38

5.7 Zhrnutie (poldòová diskusia)

Vrá¥te sa k okienkam 3, 4 a 5Prípadovej štúdie CVE, aby ste sadozvedeli viac o ich predbe½nejštúdii realizovate¾nosti a proceseobchodného plánovania, ako aj otom, ako táto organizácianakoniec spustila podnikanie.

CVE-3-4- 5

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 4:Je tento podnikate¾ský nápad uskutoènite¾ný? Má potrebný potenciálna dosiahnutie našich cie¾ov?

Organizácia musí vyhodnoti¥ výsledky predbe½nej realizovate¾nostijednotlivo pre ka½dý podnikate¾ský projekt a tie½ v porovnaní s ïalší-mi zva½ovanými projektami. Ak sa tím zhodne, ½e toto podnikanie mápotenciál, potom je èas prejs¥ na štúdiu realizovate¾nosti (viï rámèek5-33) a dozvedie¥ sa o tomto druhu podnikania viac! Ak tím pripustíexistenciu dôle½itých preká½ok z interného h¾adiska (napr. potrebainvestície, nedostatoèná personálna kapacita, ohrozenie poslania,nesúlad s trhom a pod.) alebo z externého h¾adiska (napr. silnákonkurencia, malý dopyt, dopyt podmienený zmenouproduktu/slu½by, ktorá je v rozpore s úlohami poslania alebo s hodno-tami organizácie), potom by ste sa tohto zámeru mali vzda¥. Akvypracujete viac štúdií predbe½nej realizovate¾nosti, odporúèamerozhodnú¥ sa pre jeden druh podnikania, ktorý sa zdá najnádejnejší, a na neho sústredi¥ svoje poèiatoèné úsilie pri urèovanírealizovate¾nosti, skôr ne½ sa zaènete zaobera¥ ostatnými nápadmi.

BODY K¼ÚÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESE pripravi¥ sa, pozor…

*1 *2 *3 *4



Pracovn

ý zošit:Cvièenie

PRIPRAVI¤ SA, POZOR…

Obsah: – všetky pracovné tabu¾ky a cvièenia potrebné na proces


Pracovný zošit:Cvièenie

72




PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 1-1

Cvièenie 1-1. Urèite èlenov vášho pod-nikového výboru

Návod: Zadajte mená jednotlivcov, ktorí budú fungova¥ ako èlenovia vášho pod-nikového výboru.

Spä¥ kpríruèke

1-1

Výkonný riadite¾ organizácie

Podnikový výbor potrebujeúèas¥ a podporu výkonnéhomanagementu, aby ho další

zamestnanci organizácie bralivá½ne a chápali ho ako

prioritu.

Kritik v podnikovom výbore

Podnikový výbor tie½ potrebuje ma¥zainteresovaného, ale zároveò kri-tického èlena,ktorého úlohou budevnies¥ do jeho práce prvky kritickej

reflexie (ale nie paralýzy). Tentoèlen by mal neustále pripomína¥

ostatným hlavné poslanie, zásady ahodnoty organizácie.

Zástanca projektu

Podnikový výbor potrebuje èlena z mana½érskej úrovne organizá-cie, ktorý bude ako hlavný zástanca projektu posúva¥ celý procesdopredu. Èloveka s organizaènými schopnos¥ami, profesionalitou,rešpektovaného v organizácii, dynamického reèníka a obchodníka,ktorý je braný v rámci organizácie vá½ne a ktorý bude ma¥ hlavnúzodpovednos¥ za spustenie a mana½ment potenciálneho podniku.

Èlen dozornej rady organizácie

Podnikový výbor na svoju èinnos¥potrebuje tie½ mandát dozornej rady

(najlepšie zároveò i so schválenýmrozpoètom) a úèas¥ jej èlena, ktorý

bude ma¥ o tento proces (a na tomtoprocese) záujem.

Podnikový výbor

Beneficient/èlen

Podnikový výbor bude potrebova¥tie½ úèas¥ nejakého beneficientaorganizácie, èlena alebo klienta,ktorý prinesie svoj poh¾ad na to,

ako v týchto skupinách budúprezentované nápady a plány

podnikového výboru.

Financie/podnikanie

Úèas¥ èlena organizácie alebo jejdozornej rady so skúsenos¥ami v

oblasti financovania alebo podnikania dodá projektu nielen

kredibilitu, ale aj zaistí profesionálne finanèné odhady

a projekcie.

73





Cvièenie 2-2. Urobte prieskumudr½ate¾nosti vo vašej organizácii

Návod: Pou½ite prieskum udr½ate¾nosti na rýchle zhodnotenie udr½ate¾nosti vašejorganizácie pod¾a dvanástich kritérií prebraných v kapitole 2. 1. Okopírujte a rozdajte formulár prieskumu udr½ate¾nosti èlenom podnikate¾skéhovýboru a najmenej desiatim dalším klientom organizácie, èlenom, zamestnancom èidobrovo¾níkom. 2. Vyberte výsledky a zaznamenajte ich do tabu¾ky. Aké percento odpovedí spadalo dokategórie silná, priemerná alebo slabá udr½ate¾nos¥? V akých oblastiach panovalazhoda? V èom sa názory naopak rozchádzajú? 3. Hoci tento prieskum nie je vedecký, jeho výsledky mô½u pomôc¥ spusti¥ debatu vrámci podnikového výboru o všeobecnom „udr½ate¾nom zdraví“ vašej organizácie a otom, ako mô½u by¥ stanovené samofinancujúce ciele tak, aby vašej organizáciipomohli vylepši¥ jej slabiny. Výsledky vám tie½ mô½u pomôc¥ odhadnú¥, èi je naozajten správny èas spusti¥ samofinancujúcu èinnos¥ alebo èi okam½itú pozornos¥vy½adujú iné, dôle½itejšie zále½itosti.

Spä¥ kpríruèke

PRIESKUM UDRÛATE¼NOSTI

1. Máme jasné poslanie.

2. Máme silnú anga½ovanos¥ medzi benefi-cientami, èlenmi, dobrovo¾níkmi a zamest-nancami.

3. Sme schopní sa prispôsobova¥ a by¥ flexibilní k zmenám v okolitom prostredí.

4. Máme jasné a realistické strategicképlány na dosiahnutie nášho poslania.

5. Máme kompetentných zamestnancov sozodpovedajúcimi schopnos¥ami/skú-senos¥ami.

6. Máme silné vedenie.

7. Máme úèinné, efektívne a ve¾mi kvalitnéprogramy/èinnosti.

8. Naše programy/èinnosti majú významnýdopad a cenné prínosy.

9. Máme poves¥ zodpovednej, etickej atransparentnej organizácie.

10.Právne, regulaèné a politické prostredieje ústretové a dovo¾uje nám bezobmedzení prevádzkova¥ našu èinnos¥.

11.Máme dostatoèné finanèné zdroje nasvoju prácu.

12.Máme dobré vz¥ahy s ïalšími sektormispoloènosti (verejnými i súkromnými).

CELKOVÉ POÈTY (sèítajte poèet bodov v ka½dom ståpci):

Silnástránka Priemer

Slabá stránka Komentár

2-2

74





Cvièenie 2-3. Zaznamenajte vaše súèasnézdroje financovania

Návod: Èo tvorí vaše súèasné zdroje financovania? [Prosím, pou½ite vlastnú èiastku (uveïte menu)]

Spä¥ kpríruèke

ZDROJ

ZAHRANIÈNÉ/MEDZINÁRODNÉ ZDROJE

– Medzinárodné nadaèné granty

– Zahranièná vládna podpora

VEREJNÉ ZDROJE (MIESTNE/NÁRODNÉ)

– Vládne granty

– Vládne zákazky

SÚKROMNÉ ZDROJE (MIESTNE/NÁRODNÉ)

– Dary od jednotlivcov

– Nadaèné granty

– Dary od podnikov

SAMOFINANCOVANIE

– Èlenské príspevky– Poplatky za slu½bu/y – Predaj produktu – Vyu½itie hmotného majetku – Vyu½itie nehmotného majetku – Dividendy z investícií

VECNÉ DARY (odhadovaná peòa½ná hodnota)

– Ïalší príjem (popíšte)

CELKOM

POSLEDNÝ FIŠKÁLNY ROK (v domácej mene) VYPOÈÍTAJTE %

2-3

75





Cvièenie 2-4. Analyzujte diverzifikáciufinancovania vašej organizácie

Návod: Vytvorte koláèový graf vášho súèasného finanèného mixu. Pokia¾ to budemo½né, pou½ite rôzne farby pre ka½dý zdroj financovania uvedený v pripojenomk¾úèi.

Spä¥ kpríruèke

Ako v súèasnosti vyzerá váš finanèný mix?(zdroje ako percentá zo 100)

Granty z medzinárodných nadáciíZahranièná vládna podpora Podpora z verejných zdrojov (granty èi zákazky od centrálnej/miestnej vlády)Dary od jednotlivcov Granty zo súkromných nadácií Dary od podnikovVecná podpora

Myslíte, ½e máte diverzifikovaný mix zdrojov?Cítite sa závislí od niektorých zdrojov, èi typovfinancovania?

2-4

76





Cvièenie 2-5. Zhodno¥te náklady a prí-nosy fundraisingu vs. samofinancovania

Návod: Ako sa pod¾a vášho názoru darí ostatným prístupom k fundraisingu v porov-naní so samofinancovaním, èo sa týka nákladov, èasu, mana½érskych po½iadaviek atï.?

> je VÄÈŠÍ ako samofinancovanie; = je ROVNAKÝ ako samofinancovanie alebo < je MENŠÍ ako samofinancovanie

Spä¥ kpríruèke

Spôsobfundraisingu

Vládne dotácie

Dary od jednotlivcov

Nadaèné granty

Dary od podnikov

Iné:

CELKOM

Náklady nazískanú

korunu vporovnaní sosamofinan-

covaním

Èas zamest-nancov nazískaniefinancií v

porovnaní sosamofinan-

covaním

Mana½érskepo½iadavky vporovnaní sosamofinan-

covaním

Obmedzeniena

vynakladaniezískanýchzdrojov v

porovnaní sosamofinan-

covaním

Mo½ný konflikt sposlaním

organizáciev porovnaníso samofi-

nancovaním

Doba, poèasktorej súzdroje k

dispozícii vporovnaní sosamofinan-

covaním

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

Toto síce nie je vedecký prieskum, ale pri zva½ovaní vašich samofinanèných mo½ností je dôle½ité, aby stepremýš¾ali o tom, aké investície vkladáte do fundraisingu a ako im zodpovedajú výnosy.

1. Ko¾ko „>“ ste zakrú½kovali? _________ Ko¾ko „<“?_________ Ko¾ko „=“?_________

2. Pri celkovom poh¾ade, ako sa pod¾a vás darí samofinancovaniu v porovnaní s inými prístupmi k fundraisingu?

2-5

Konkurenciaïalších

neziskovýchorganizácií

v porovnaní sosamo-

financovaním

77





Cvièenie 2-6. Definujte rolu samofinan-covania vo vašom budúcom finanènommixe

Návod: Vytvorte koláèový graf, ktorý bude zachytáva¥, ako si predstavujete vášfinanèný mix za pä¥ rokov. Pokia¾ to bude mo½né, pou½ite rôzne farby na ka½dý zdrojfinancovania uvedený v pripojenom k¾úèi. Porovnajte ho s cvièením 2-6, zachytáva-júcim súèasný mix.

Spä¥ kpríruèke

Ako by ste chceli, aby vyzeral váš finanènýmix oddnes za pä¥ rokov?(zdroje ako aj percentá zo 100)

Granty z medzinárodných nadácií Zahranièná vládna podpora Podpora z verejných zdrojov(vládne/regionálne granty èi zákazky)Dary od jednotlivcov Dary zo súkromných nadácií Firemné darySamofinancovanie Vecná podpora

Akú rolu hrá samofinancovanie vovašom finanènom pláne? Vysvetlite.

2-6

78





Cvièenie 2-7. Zhodno¥te, ako by samofi-nancovanie mohlo ovplyvni¥ vašuudr½ate¾nos¥

Návod: Pri ka½dom tvrdení uveïte, ako pod¾a vás mô½e samofinancovanie pomôc¥,alebo uškodi¥ vašej celkovej organizaènej udr½ate¾nosti. Vysvetlite ka½dú odpoveï.

Spä¥ kpríruèke

Samofinancovanie by mohlopomôc¥/ublí½i¥

1.Objasneniu nášho poslania.

2.Posilneniu anga½ovanosti bene-ficientov, èlenov, dobrovo¾níkov azamestnancov.

3. Našej schopnosti prispôsobi¥ saa by¥ flexibilní voèi zmenám vprostredí okolo nás.

4. Našim strategickým plánom nadosiahnutie nášho poslania.

5. Zruènostiam/skúsenostiam akompetenciám našich pracov-níkov.

6. Posilneniu nášho vedenia.

7. Úèinnosti, efektivite a kvalitenašich programov/èinností.

8. Dopadu a prínosom našich pro-gramov/èinností.

9. Našej povesti, zodpovednosti,etike a transparentnosti.

10. Nášmu právnemu, regulaèné-mu èi politickému prostrediu.

11. Finanèným zdrojom pre našu prácu.

12. Našim vz¥ahom s ïalšími sek-tormi spoloènosti (verejným isúkromným).

Ublí½i¥ Pomôc¥

2-7

79





Cvièenie 3-8. Zhodno¥te mo½né dopadysamofinancovania na poslanie a hodno-ty vašej organizácie

Návod: V rámci podnikového výboru (a neskôr v otvorenom fóre so širšou skupinoustakeholderov) sa zamyslite nad tým, aké mo½né dôsledky by mohlo samofinanco-vanie ma¥ na poslanie vašej organizácie a na jej k¾úèové hodnoty. Ako by ste prípadnemohli zabráni¥ ohrozeniu týchto hodnôt?

Spä¥ kpríruèke

POSLANIE VAŠEJ ORGANIZÁCIE:


1. Pri ktorých z vašich k¾úèových hodnôt absolútne NIE STE ochotní spravi¥ ústupok?

2. Pokia¾ by ste realizovali uvedené preventívne stratégie, mali by ste dôveru, ½e vaše poslanie a hodnoty budú adekvátnechránené pred ohrozením?

Mo½né dopadyPosilnilo by samofinancovanie tútohodnotu, èi by ju naopak skôr oslabilo?

K¼ÚÈOVÉ HODNOTYAké sú k¾úèové hodnoty vašejorganizácie?

Preventívna stratégiaAkú stratégiu by ste mohli pou½i¥, abyste zabránili mo½nému ohrozeniutejto k¾úèovej hodnoty?

3-8

80





Cvièenie 3-9: Etické dilemy: èo robi¥?

Spä¥ kpríruèke

Návod:Aby ste mohli zhodnoti¥ pripravenos¥ vašej organizácie na mo½né etické výzvy podnikate¾skýchaktivít, je potrebné niektoré z nich predvída¥ a pripravi¥ si vnútorný mechanizmus na diskusiu onich a na ich vyriešenie otvoreným a transparentným spôsobom. V nasledujúcich odstavcochnájdete príklady niektorých hypotetických etických dilem, ktoré by mohli nasta¥ (a skutoènenastali pre iné neziskové organizácie prevádzkujúce podnikate¾skú èinnos¥). Diskutujte o ka½domscenári vo vašom podnikovom výbore a aplikujte ho na hodnoty a princípy, ktoré ste uviedli vcvièení 3-8. Ako mô½e vaša organizácia predvída¥, vyhnú¥ sa /alebo vyrieši¥ tieto dilemy?Premýš¾ajte a diskutujte aj o ïalších mo½ných etických dilemách, ktorým vaša organizácia mo½nobude musie¥ èeli¥.

1. Dilema poslania/podniku: Váš podnik teraz vykazuje zisk. Váš podnikový mana½ér vámodporúèa investova¥ tieto príjmy spä¥ do podniku na jeho posilnenie a expanziu. Riadite¾ vášhoneziskového programu vám radí previes¥ zisk do neziskovej organizácie, aby pomohol pokry¥náklady na prevádzku útulku pre bezdomovcov. Èo urobíte?

2. Dilema beneficientov: Vaša nezisková organizácia spustila podnik, v ktorom poskytuje zamest-nanie svojim beneficientom. Tento podnik je stratový. Váš podnikový mana½ér vám radí, ½e nato, aby podnik úplne neskolaboval, je nutné prepúš¥anie, alebo prísne úspory na mzdách. Vášprogramový mana½ér je proti, lebo by to znamenalo, ½e by beneficienti boli nezamestnaní alebomali platy pod úrovòou minimálnej mzdy. Èo urobíte?

3. Dilema zamestnancov: Pre pomoc pri spúš¥aní nového podniku h¾adáte nového podnikovéhomana½éra. Najsilnejší kandidát vy½aduje dvojnásobok èiastky, ktorú platíte profesionálovi z vašejorganizácie na zodpovedajúcej úrovni v programovej oblasti. Èo urobíte?

4. Dilema darcov: Váš podnik oèakáva rozsiahly kontrakt, ktorý by mohol by¥ potenciálne ve¾milukratívny, ale vy½aduje okam½ité dodanie financií na zabezpeèenie cash-flow, kým sa kontraktneuskutoèní. Jediné zdroje, ktoré máte k dispozícii, sú projektové granty na vaše programy. Vášpodnikový mana½ér vám odporúèa doèasne previes¥ tieto zdroje na pokrytie financovania pod-niku, kým bude realizovaný príjem z kontraktu. Èo urobíte?

5. Regulaèná/daòová dilema: Váš finanèný mana½ér našiel spôsob, ako by mohol vykáza¥ príjem zpodnikania ako príjem vlastnej neziskovej organizácie. Umo½nilo by to vyhnú¥ sa ve¾kémudaòovému za¥a½eniu príjmov podniku, a tým zároveò následne previes¥ viac peòazí z podniku napriamu podporu neziskových programov. Èo urobíte?

6. Dilema rady: Vaša nezisková organizácia vlastní/prevádzkuje DTP grafické štúdio, aby zamest-nala svojich fyzicky handicapovaných príjemcov. Jeden z èlenov správnej rady organizácieponúkol, ½e jeho súkromná spoloènos¥ uzavrie kontrakt s vašou neziskovou organizáciou naposkytovanie DTP a grafických slu½ieb. Vaša nezisková organizácia by tým získala svoju prvúve¾kú firemnú zákazku a vytvorila si tým prvý záznam na trhu. Znamenalo by to tie½ prínos aj preèlena vašej dozornej rady, preto½e vaša nezisková organizácia by tieto slu½by ponúkala za ni½šiucenu, ako jeho súèasný dodávate¾ grafických slu½ieb. Èo urobíte?

7. Ïalšie: aké ïalšie etické dilemy, ktoré vašu organizáciu stretnú v súvislosti s jejpodnikate¾skými aktivitami, mô½ete oèakáva¥ ?

3-9

81





Cvièenie 3-10. Vytvorte si etické smernice pre samofinancovanie.

Návod: Najprv identifikujte všeobecné záväzky, ktorými sa váš etický kódex pre samo-financovanie bude riadi¥. Vrá¥te sa k zoznamu, ktorý ste vytvorili v cvièení 3-8 ovašom poslaní a k¾úèových hodnotách a ktorý vám teraz pomô½e urèi¥ základné etickézáväzky.

Následne sa pokúste definova¥ špecifické opatrenia na dodr½ovanie ka½dého z pri-jatých záväzkov. Diskutujte o týchto otázkach v rámci podnikového výboru.

Spä¥ kpríruèke

ETICKÉ ZÁVÄZKY A OPATRENIA PRE PODNIK

1. Všeobecné záväzky:Akými základnými záväzkami sabude váš etický kódex riadi¥?

Zaväzujeme sa k:

2. Špecifické opatrenia:Aké špecifické opatrenia prijmete na dodr½iavanie ka½dého zvašich záväzkov?

Tento záväzok budeme dodr½iava¥ tým, ½e:

3-10

82





Cvièenie 3-11. Zhodno¥te poèiatoènépostoje k samofinancovaniu vo vašejorganizácii

Návod: Pre zhodnotenie, aké má vaša organizácia predpoklady k samofinancovaniu:1) Okopírujte a rozdajte nasledujúci dotazník èlenom vášho podnikového výboru areprezentatívnej skupine vašich stakeholderov;2) Vyberte a zhròte odpovede;3) Diskutujte vo výbore o výsledkoch. Vyšli najavo nejaké spoloène zdie¾ané obavy?

Spä¥ kpríruèke

Milý priate¾/milá priate¾ka,

radi by sme zistili váš názor na nasledujúcich osem otázok, ktorý by nám pomohol pri plánovaní novej iniciatívypre ïalší rozvoj nášho poslania a finanènej udr½ate¾nosti našej organizácie. Ïakujeme vám za váš èas a snahu.

1. Aké vzdelanie ste získali/a (tzn., váš odbor štúdia a najvyšší dosiahnutý stupeò vzdelania)?

2. Preèo ste sa rozhodoli/la pracova¥ pre neziskovú organizáciu (v protiklade k ziskovo orientovanej firme)?

3. Èo je pod¾a vás hlavnou vecou, ktorá rozlišuje neziskový subjekt od subjektu zalo½eného za úèelom zisku?

4. Aký zdroj je/Aké zdroje sú pod¾a vás najvhodnejšie na zaistenie finanènej udr½ate¾nosti našej organizácie?

5. Kto je naším najväèším darcom? Ako tento darca zarobil nám darované peniaze?

6. Aký máte pocit z nasledujúceho tvrdenia: „Zisk je zlý.“Zaškrtnite odpoveï, ktorá najviac zodpovedá vášmu názoru:

Vysvetlite vašu vo¾bu:

7. Predstavte si, ½e by naša organizácia získala obchodnú príle½itos¥, ktorá by mohla potenciálne generova¥ výz-namný príjem, ktorý by mohol by¥ vyu½itý na posilnenie a rozvoj našich programov/nášho poslania. Pod¾a akýchtroch hlavných kritérií by sme sa mali rozhodova¥, èi túto príle½itos¥ vyu½i¥?1.2.3.

8. Prosím, zakrú½kujte tvrdenie, ktoré najviac zodpovedá vášmu názoru:

Silno súhlasím Ve¾mi nesúhlasímSilno nesúhlasím Je mi to jedno Celkom súhlasím

Mali by sme sa chopi¥akejko¾vek pod-nikate¾skejpríle½itosti, ktorá bynašej organizáciiumo½nila zarobi¥peniaze.

Mali by sme vyu½i¥len tiepodnikate¾sképríle½itosti, ktoréby mali vz¥ahk nášmu poslaniu.

Mali by sme sa chopi¥ akej-ko¾vek podnikate¾skejpríle½itosti, ktorá by námumo½nila zarobi¥ peniazetak, aby nebolo trebaodkláòa¥ peniazeod našich programov.

Mali by smeka½dú pod-nikate¾skúpríle½itos¥posudzova¥jednotlivo.

Sme neziskováorganizácia, a maliby sme sa takspolieha¥ len nacharitatívne agrantové zdrojefinancovania.

3-11

83





Cvièenie 3-12. Zhodno¥te podporu presamofinancovanie v rámci vašej orga-nizácie

Návod: Uva½ujte o tom, akú pozíciu zaujmú k samofinancovaniu vaši k¾úèoví stake-holderi. Buïte èo najšpecifickejší pri identifikácii konkrétnych zále½itostí, ktoré súnajdôle½itejšie pre jednotlivé skupiny stakeholderov.

Spä¥ kpríruèke

STAKEHOLDER

Vrchné vedenie, riadite¾/predseda

Zamestnanci

Dozorná rada

Príjemcovia/èlenovia

Darcovia

Ïalší

Podporujúsamofinan-

covanie

Nepodporujúsamo-

financovanie

Preèo? Preèo nie? Aké faktory (pozitívne èi negatívne) sú pretýchto stakeholderov najdôle½itejšie vo vz¥ahu k samofinan-covaniu? Èo treba urobi¥, aby bol chránený záujem týchtostakeholderov/podielnikov?

3-12

84





Cvièenie 3-13. Zhodno¥te vašu organizaènú kapacitu

Návod: Rozdajte èlenom podnikového výboru nasledujúcu pracovnú tabu¾ku, ktorávám pomô½e zhodnoti¥ vašu organizaènú kapacitu.

Spä¥ kpríruèke

Kultúra

1. Má vaša organizácia podnikate¾ského ducha?2. Sú inovácie a iniciatíva podporované a odmeòované?3. Povedali by ste, ½e mana½érsky štýl vašej organizácie je par-ticipaèný?4. Myslíte, ½e vaši pracovníci majú dostatoènú mieru tolerancierizika na to, aby ste mohli uskutoèni¥ samofinancovanie?

Schopnosti pracovníkov

1. Majú vaši pracovníci potrebné mana½érske a technickézruènosti a dostatok skúseností na to, aby ste mohli spusti¥sociálny podnik?2. Budete schopní získa¥ dodatoènú podporu zvonka, èi doda-toèných dobrovo¾níkov na to, aby ste pokryli zruènosti èi pra-covnú silu, ktorá vám v súèasnej dobe chýba?3. Máte vo vašej organizácii aspoò jedného èloveka s potrebný-mi zruènos¥ami, ktorý by slú½il ako koordinátor èi zástancasociálneho podniku?4. Sú vaši pracovníci, dozorná rada, èlenovia/beneficienti ochot-ní pracova¥ aj nadèas a vyvinú¥ ïalšie dodatoèné úsilie na zais-tenie úspechu podniku?

Infraštruktúra

1. Máte na spustenie sociálneho podniku potrebné priestory,vybavenie a nástroje?2. Máte zdroje na to, aby ste chýbajúcu infraštruktúru v prí-pade potreby získali?3. Máte na splnenie svojich samofinanèných cie¾ov zostavenépotrebné systémy? (napr. finanèné, ¾udské zdroje, technológieatï.)

Strategické schopnosti pre samofinancovanie

1. Má vaša organizácia strategický plán?2. Máte roèný pracovný plán?3. Je váš rozhodovací proces dostatoène flexibilný, aby sa moholplán prispôsobi¥, pokia¾ by nastali neèakané zmeny a výzvy?4. Vytvorila u½ v minulosti vaša organizácia nejakýpodnikate¾ský plán?

CELKOM (sèítajte poèty odpovedí v ka½dom ståpci)

ÁNO NIE

3-13

85





Cvièenie 3-14. Vypoèítajte svoje príjmy

Návod: Vypoèítajte svoje príjmy za posledných dvanás¥ mesiacov.Spä¥ kpríruèke


1. Ako sa vaše príjmy zmenili v priebehu nieko¾kých posledných rokov?

2. Ako oèakávate, ½e sa zmenia v priebehu nasledujúcich troch rokov?

3. Aké percento vašich súèasných príjmov je obmedzených na urèité úèely?

4. Aké percento vašich príjmov nie je viazaných na konkrétny úèel?

Niektorí darcoviaobmedzujú pou½itiepeòazí na urèité úèely.

Niektoré zdroje sú flexi-bilné a mo½no ich vo¾nevydáva¥ na projekty èiiniciatívy pod¾a potreby.

Pokia¾ nemáte kdispozícii finanèné výkazy, mô½ete svoje príjmy odhadnú¥ pomocou

– faktúr– bankových výpisov– inventúrnych záznamov atï.

PRÍJMY

Druh

Granty

Predaj

Poplatky za slu½by

Iné:

Popis

PRÍJMY CELKOM

Èiastka

% Z CELKU

Viazané Neobmedzené

Príjmy celkom zaposledných dvanás¥mesiacov.

3-14

86





Cvièenie 3-15. Vypoèítajte vaše výdavky

Návod: Vypoèítajte vaše výdavky za posledných dvanás¥ mesiacov.Spä¥ kpríruèke


1. Ako sa vaše výdavky zmenili v priebehu nieko¾kých posledných rokov?

2. Ako oèakávate, ½e se zmenia poèas nasledujúcich troch rokov?

3. Ako vyzerá porovnanie vašich celkových príjmov a výdavkov? V prípade, ½e vaše celkové príjmy súni½šie ako celkové výdavky, prosím uveïte príèinu a ako chcete tento stav napravi¥.

Pokia¾ nemáte k dispozícii finanènévýkazy, mô½u vám k odhadu výdavkovpomôc¥:– úèty– cenníky, odhady alebo údaje od

dodávate¾ov– mzdové sadzby x poèet

zamestnancov– bloèky, atï.

VÝDAVKY

Popis

VÝDAVKY CELKOM

ÈiastkaDruh

Nájom

Mzdové náklady

Energie

Ïalšie výdavky:

3-15

87





Cvièenie 3-16. Urobte kalkuláciu svojichaktív a pasív

Návod: Urobte kalkuláciu svojich aktív a pasív ku koncu minulého roka.Spä¥ kpríruèke

Pokia¾ nemáte k dis-pozícii finanèné výkazy,mô½ete svoje aktívaodhadnú¥ pomocou:

– bankových výpisov– investièných doku-

mentov– faktúr– grantovej dokumen-

tácie a pod.

Pokia¾ nemáte k dis-pozícii finanènévýkazy, mô½ete svojepasíva odhadnú¥pomocou:

– údajov o pô½ièkách– faktúr a úètov a

pod.

AKTÍVA

Druh

Hotovos¥

Investície

Úèty poh¾adávok

Získané granty

Hmotný majetok

Ïalšie:

Popis

AKTÍVA CELKOM

Èiastka

PASÍVA

Druh

Pô½ièky

Splatné úèty

Iné:

Popis

PASÍVA CELKOM

Èiastka

3-16

88





Cvièenie 3-17. Urobte kalkuláciuzostatku fondu

Návod: Urobte kalkuláciu zostatku fondu.Spä¥ kpríruèke

Èiastka

-

+

-

=

ZOSTATOK FONDU

Celkový príjem (za posledný rok)

mínus celkové výdavky (za posledný rok)

plus celkové aktíva (na zaèiatku roku)

mínus celkové pasíva (na zaèiatku roku)

sa rovná ZOSTATKU VÁŠHO FONDU


1. Ako sa zostatok vášho fondu zmenil za posledné tri roky?

2. Ak sa váš fond v priebehu posledných troch rokov zní½il èi stagnoval, vysvetlitepreèo.

3. Èo zostatok fondu vypovedá o finanènom zdraví vašej organizácie? Majte napamäti, ½e na získanie celkového obrazu o vašej finanènej situácii je dôle½ité vykona¥analýzu zostatku fondu za nieko¾ko posledných rokov. Záporný zostatok za jeden roknemusí by¥ problém, pokia¾ máte príjmy z predchádzajúcich rokov. Znepokojivý jeale záporný zostatok, ktorý trvá dva a viac rokov.

3-17

89





Cvièenie 3-18. Prepracujte svojefinanèné výkazy zahrnutím sociálnehopodniku

Návod: Preneste údaje z výkazu príjmov zachyteného v tabu¾kách cvièení 3-14 a 3-15do zodpovedajúcich riadkov nasledujúcej pracovnej tabu¾ky. Tá vám pomô½e porov-na¥ tradièný neziskový typ rozpoètu s typickým rozpoètom sociálneho podniku.(Pokia¾ ešte nemáte ½iadne zdroje zo samofinancovania, pou½ite hypotetický prípad.)

Spä¥ kpríruèke

Príjmy

Hrubé tr½by

Náklady na predaný tovar (NNPT)

Mzdové náklady

Ïalšie výrobné náklady

Celkové NNPT

Hrubý zisk (Hrubé tr½by – NNPT)

Prevádzkové výdavky

Odmeny managementu

Benefity

Nájom/energie

Telefónne poplatky

Poštovné

Tlaè

Ïalšie programové náklady

Celkové prevádzkové výdavky

ÈISTÝ PRÍJEM

(Hrubý zisk mínus prevádzkové náklady)

Dotácie

Nadaèné granty

Vládne dotácie

Celkové dotácie

Programové výdavky

Platy programových pracovníkov

Ïalšie programové výdavky

Celkové programové výdavky

ÈISTÝ PRÍJEM(po programových dotáciách a výdavkoch)

Èiastka

TRADIÈNÝ NEZISKOVÝ FORMÁT FORMÁT SOCIÁLNEHO PODNIKU

Príjmy

Granty

Slu½by/zakázky

Predaj

Iný príjem

Celkový príjem

Výdavky

Platy

Sociálne a zdravotné odvody

Nájom/energie

Telefónne poplatky

Poštovné

Tlaè

Cestovné výdavky

Ïalšie programové náklady

Celkové výdavky

ÈISTÝ PRÍJEM(Príjem mínus výdavky)

Èiastka


1. Aké rozdiely vidíte vo vašich „koneènýchsúètoch“ (tzn. v èistom príjme) medzi obomaformátmi?

2. Èo nového mô½te poveda¥ o vašej finanènej situácii?

3-18

90





Cvièenie 3-19. Zhodno¥te vašu celkovúorganizaènú pripravenos¥ na samofinan-covanie

Návod: V tejto chvíli by u½ klúèové zainteresované osoby vašej organizácie mali by¥zoznámené s celým procesom popísaným v jednotlivých statiach tejto kapitoly. Teraz,keï ste dokonèili všetky cvièenia, venujte trochu èasu na reflexiu výsledkov ka½dejstate a pride¾te vašej organizácii skóre od 1 (nízka) do 5 (vysoká) pre ka½dú oblas¥pripravenosti. Celkové výsledky potom zhodno¥te, aby ste tak získali preh¾ad o vašejcelkovej pripravenosti na samofinancovanie.

Spä¥ kpríruèke

3-19

POSLANIE A K¼ÚÈOVÉ HODNOTY

1. Jasnos¥ poslania

2. Silný súbor k¾úèových hodnôt

3. Jasné etické záväzky

4. Jasné s poslaním spojené ciele presamofinancovanie

Celkový poèet bodov

Body Body

Body BodyORGANIZAÈNÁ KAPACITA

1. Podnikate¾ská a participaèná organizaènákultúra

2. Silné schopnosti zamestnancov

3. Dobrá infraštruktúra

4. Úèinné strategické schopnosti


(Maximálny poèet bodov: 75)Celkový poèet bodovPriemerné celkové skóre (celkom vydelené 15)Priemerné skóre pod¾a oblastí (celkom vydelené 4)

Interpretácia skóre1-25: Pravdepodobne nie ste pripravení na samofinanco-vanie.25-50: Ste pripravení, ale potrebujete prácou na predbe½nejštúdii realizovate¾nosti ešte rozvinú¥ urèité oblasti.50+: Ste pripravení, ale budete ešte potrebova¥ rozvinú¥urèité oblasti, keï budete pracova¥ na štúdiirealizovate¾nosti, podnikate¾skom pláne a poèas fázy spuste-nia podniku.

PODPORA V ORGANIZÁCII

1. Silné predpoklady pre samofinancovaniemedzi stakeholdermi/podielnikami.

2. Silná podpora samofinancovania medzistakeholdermi/podielnikami.


FINANÈNÁ PRIPRAVENOS¤

1. Rôznorodos¥ typov a zdrojov financovania

2. Miera neviazaného finacovania

3. Úroveò rezerv

4. Dobre vyvinuté finanèné systémy

5. Jasné finanèné ciele na samofinancovanie


91





Cvièenie 3-20. Definujte poslanie afinanèné ciele pre samofinancovanie

Návod: Najprv v rámci podnikového výboru vytvorte zoznam cie¾ov vašej organizáciepre samofinancovanie. Urèite ciele spojené s poslaním organizácie (tzn. aké ciele spo-jené s poslaním organizácie chcete dosiahnu¥ samofinancovaním) ako aj finanènéciele. Stanovte také ciele, ktoré sú ambiciózne, ale zároveò dosiahnute¾né a realistické. Nevia½te svoje ciele na jednu urèitú stratégiu alebo podnikate¾ský nápad,lebo tieto ciele neskôr vyu½ijete na vyhodnocovanie nieko¾kých potenciálnych podnikate¾ských nápadov.

Spä¥ kpríruèke

CIELE PRE SAMOFINANCOVANIE

Ciele pre samofinancovanie spojené s poslanímorganizácie

Finanèné ciele pre samofinancovanie

PRIORITA ODÔVODNENIE

Po druhé, usporiadajte svoje ciele pod¾a mieryich priority (1= vysoká; 2=stredná; 3=nízka).Uvedomte si, ½e mo½no nebudete môc¥ do-siahnu¥ všetky svoje ciele naraz a ½e v krátko-dobom horizonte mo½no z niektorých budetemusie¥ z¾avi¥.

Po tretie, napíšte presvedèivé odôvod-nenie ka½dého cie¾a, ktoré jasne popíše,ako a preèo vám samofinancovaniepomô½e dosiahnu¥ ka½dý z cie¾ov a akoprispeje k dosiahnutiu celkového posla-nia organizácie.

3-20

92





Cvièenie 4-21. Stanovte kritériá prevýber podnikate¾ského nápadu

Návod: Najprv v rámci podnikového výboru vykonajte brainstorming a vytvorte zoz-nam èo najviac kritérií, pod¾a ktorých by sa mal vybra¥ podnikate¾ský nápad vhodnýpre vašu organizáciu. Následne spoloène zoznam prejdite a zú½te ho na maximálneosem hlavných kritérií pre výber podnikate¾ského nápadu. Koneèné kritériá potomzaznaète do nasledujúcej tabu¾ky:

Spä¥ kpríruèke

HLAVNÉ KRITÉRIÁ PRE VÝBER PODNIKU

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

4-21

93





Cvièenie 4-22. Zhodno¥ te k¾úèové schopnosti zamestnancov

Návod: V podnikovom výboru sa zamyslite nad k¾úèovými kompetenciami pracov-níkov vašej organizácie. Zva½ujte schopnosti v týchto troch oblastiach: 1) znalosti/skúsenosti; 2) zruènosti; a 3) záujmy/zanietenie.Neposudzujte schopnosti pod¾a toho, ½e budú lepšie „speòa½ite¾né” ne½ iné.Zamerajte sa na identifikovanie bohatstva, ro½norodosti skúseností, zruèností a zaújmov medzi vašimi pracovníkmi.

Spä¥ kpríruèke

Teraz si opä¥ celý zoznam prejdite a identifikujte niektoré z k¾úèových schopností,ktoré niektorí z pracovníkov majú. Má viac vašich pracovníkov rovnaké vysoko roz-vinuté znalosti, zruènosti èi záujmy?

Naši pracovníci majú zvláš¥ dobréznalosti o/skúsenosti s:

Naši pracovníci majú zvláš¥dobré zruènosti v:

Naši pracovníci majú zvláš¥ ve¾kýzáujem o/zanietenie pre:

4-22

94





Cvièenie 4-23. Vykonajte brainstormingoh¾adne mo½ných druhovpodnikate¾ských èinností

Návod: V rámci podnikového výboru a s pomocou nasledujúceho formulára spíštezoznam všetkých súèasných (a minulých) samofinanèných èinností vašej organizácie azoznam všetkých mo½ných nových nápadov, ktoré budete ma¥. Buïte èo najotvore-nejší a najtvorivejší. Neobmedzujte sa len na nápady, ktoré budú zodpoveda¥kritériám a schopnostiam, ktoré ste urèili skôr. Skúste tie½ pri ka½dom nápade uvies¥èo najviac potenciálnych typov zákazníkov/klientov.

Spä¥ kpríruèke

MINULÉ, SÚÈASNÉ A POTENCIÁLNE PODNIKATE¼SKÉ NÁPADY

1. Aký druh/Aké druhy výrobkov by mohla organizácia predáva¥?

2. Aký druh slu½ieb by naša organizácia mohla ponúka¥ za poplatok?

3. Aký hmotný majetok (napr. nehnute¾nosti, vybavenie a pod.) našej organizácie by smemohli vyu½i¥ na to, aby sme z neho mali nejaký príjem?

4. Aký nehmotný majetok (napr. autorské práva, patenty, licencie, intelektuálne vlastníctvo atï.) našej organizácie by sme mohli vyu½i¥ na generovanie príjmu?

5. Aké investície v súèasnej dobe máme (alebo by sme mohli ma¥) na získavanie príjmu(krátkodobého a dlhodobého)?

ZÁKAZNÍCI/KLIENTI

4-23

95





Cvièenie 4-24. Uva½ujte o mo½ných pod-nikate¾ských nápadoch, ktoré by zod-povedali k¾úèovým schopnostiam pra-covníkov.

Návod: V rámci podnikového výboru a za pou½itia predchádzajúceho cvièenia 4-22spíšte zoznam všetkých mo½ných podnikate¾ských nápadov, ktoré by mohli zodpove-da¥ k¾úèovým schopnostiam vašich pracovníkov, a to predovšetkým takým, ktoré súspoloèné viacerým ¾uïom v organizácii.

Spä¥ kpríruèke

K¼ÚÈOVÁ SCHOPNOS¤ PRACOVNÍKOV MOÛNÝ PODNIKATE¼SKÝ NÁPAD

4-24

96





Cvièenie 4-25. Uva½ujte o nových/existu-júcich produktoch/slu½bách prenových/súèasných zákazníkov

Návod: V rámci podnikového výboru pou½ite nasledujúce kvadranty na zostaveniezoznamu podnikate¾ských nápadov týkajúcich sa súèasných èi novýchbeneficientov/zákazníkov a nových/súèasných výrobkov/slu½ieb.

Spä¥ kpríruèke

1 23 4


1. Vidíte nejaké spojitosti?2. Sú si nápady v jednotlivých kvadrantoth nieèím podobné? Nápady v kvadrantu 1 by teoreticky mali ma¥ najbli½šie k vášmu poslaniu, a tým by¥ menej riskantné, anápady v kvadrantu 4 sú od vášho poslania najvzdialenejšie, a tým potenciálnerizikovejšie. Týmto vás nechceme odradi¥ od rozvíjania nápadov z kvadrantu 4, lenvás upozorni¥ na to, ½e mô½ete vstupova¥ do oblasti, v ktorej máte menej skúseností.

SÚÈASNÝ VÝROBOK/SLUÛBA SÚÈASNÍ ZÁKAZNÍCI

(Sem zapíšte nápady na získavanie príjmu z výrobkovèi slu½ieb, ktoré u½ poskytujete svojim beneficientom)

NOVÝ VÝROBOK/SLUÛBA SÚÈASNÍ ZÁKAZNÍCI

(Sem zapíšte nápady na získavanie príjmu vytvorenímnových výrobkov/slu½ieb a ich ponukou súèasným klien-

tom/beneficientom)

SÚÈASNÝ VÝROBOK/SLUÛBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

(Sem zapíšte nápady, ako rozšíri¥ súèasnévýrobky/slu½by na okruh nových zákazníkov)

NOVÝ VÝROBOK/SLUÛBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

(Sem zapíšte nápady, ako vytvori¥ nové výrobky/slu½by pre nových zákazníkov)

4-25

97





Cvièenie 4-26. Vyhodno¥tepodnikate¾ské nápady pod¾a kritériípodnikania, ktoré ste vytvorili

Návod: Riaïte sa nasledujúcimi štyrmi krokmi a vyhodno¥te tak svoje podnikate¾skénápady pod¾a kritérií, ktoré ste vytvorili v cvièení 4-21.

Spä¥ kpríruèke

3. Vyhodnotenie nápadov pod¾a kritérií:Pride¾te ka½dému nápadu skóre vyjadrujúce, ako nápad zod-povedá vašim kritériám pre podnikanie. Pou½ite škálu od –2 do +2(-2=málo; +2=ve¾mi) (viï sta¥ 4-32).

4. Výsledok bodovania a výber: Nakoniec spoèítajte celkový poèetbodov ka½dého nápadu a vyberte dva podnikate¾ské nápady, ktoré získalinajviac bodov.


Nápad 1KRITÉRIÁ PODNIKANIA

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

CELKOVÉ SKÓRE

Nápad 2 Nápad 3 Nápad 4 Nápad 5 Nápad 6

-2

Nápad urèite nebude spåòa¥naše kritériá.

0-1 +1 +2

Nápad urèite bude spåòa¥ naše kritériá.

1.Kritériá podnikania:Sem zadajte vaše kritériápre podnikanie z cvièenia 4-21.

2. Podnikate¾ské nápady:Vyberte šes¥ nápadov z tabu-liek 4-23, 4-24 a 4-25, ktorésú pre pracovníkov najzaují-mavejšie.

4-26

98





Cvièenie 4-27. Zhodno¥te podnikate¾skénápady pod¾a k¾úèových kompetenciívašich pracovníkov

Návod: S pomocou nasledujúcich štyroch krokov zhodno¥te vaše podnikate¾skénápady pod¾a k¾úèových kompetencií vašich pracovníkov, ktoré ste spísali v tabu¾ke 4-22.

Spä¥ kpríruèke

3. Vyhodnotenie nápadov pod¾a k¾úèových kompetencií pracovníkov:Po tretie, pride¾te ka½dému nápadu body pod¾a toho, ako zod-povedá ka½dej z k¾úèových kompetencií vašich pracovníkov. Pou½iteškálu od –2 do +2 (-2=málo; +2=ve¾mi).

4. Súèet bodov a výber: Nakoniec spoèítajte celkové body pre ka½dý nápad avyberte dva podnikate¾ské nápady s najvyšším skóre.


Nápad 1K¼ÚÈOVÉ KOMPETENCIE PRACOVNÍKOV

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

CELKOVÉ SKÓRE

Nápad 2 Nápad 3 Nápad 4 Nápad 5 Nápad 6

-2

Nápad urèite nebudezodpoveda¥ našimk¾úèovým schopnostiam.

0-1 +1 +2

Nápad bude urèite zod-poveda¥ našimk¾úèovým schopnostiam.

1. K¾úèové kompetencie pracovníkov:Sem zadajte k¾úèové kompetenciepracovníkov z tabu¾ky 4-22.

2. Podnikate¾ské nápady:Sem zapíšte rovnaké pod-nikate¾ské nápady ako vcvièení 4-26.

4-27

99





Cvièenie 4-28. Zú½te poèet svojich pod-nikate¾ských nápadov

Návod: Zapíšte nápady s najvyššími poètami bodov pod¾a organizaèných kritérií apod¾a kompetencií pracovníkov. Prekrývajú sa nejako? V podnikovom výbore pre-diskutujte tie nápady, ktoré získali najviac bodov a ktoré sa vám zdajúnajrealizovate¾nejšie. Nakoniec vyberte najviac dva èi tri nápady.

Spä¥ kpríruèke

Teraz ste pripravení predstavi¥ k¾úèové podnikate¾ské nápady dozornej rade. Budeteich musie¥ jasne popísa¥ a vysvetli¥, ako ste k nim prišli. Mô½ete tie½ zdôrazni¥ niektorý z dôvodov, preèo si myslíte, ½e stojí za to tieto nápady realizova¥. Je tie½ aledobré spomenú¥ niektoré vaše obavy a preèo si myslíte, ½e je dôle½ité venova¥ setýmto obavám vykonaním predbe½nej štúdie realizovate¾nosti.

Nápady s najvyšším poètom bodov pod¾a kritérií podnikania.1.

2.

Nápady s najvyšším poètom bodov pod¾a k¾úèovýchkompetencií pracovníkov.1.

2.

Popis nápadu

SPRIEVODCA PREZENTÁCIOU TROCH NÁPADOV DOZORNEJ RADE Vyplòte túto tabu¾ku pre ka½dý nápad.

Zodpovedá našim kritériám:

Zahàòa naše k¾úèové kompetencie:

Preèo odporúèame realizáciu tohto nápadu:

Niektoré obavy, ktoré máme v spojitosti s realizáciou tohto nápadu:

4-28

100





Cvièenie 5-29. Predbe½ná štúdia realizo-vate¾nosti: Popíšte váš výrobok èi slu½bu

Návod: V podnikovom výbore jasne definujte váš výrobok èi slu½bu. Definícia by malaobsahova¥ odpovede na nasledujúce otázky:1. Kto bude chcie¥ tento výrobok/túto slu½bu?2. Èo tvorí tento výrobok/túto slu½bu?3. Kde bude tento výrobok/táto slu½ba ponúkaný/á?4. Kedy bude tento výrobok/táto slu½ba vyu½ívaný/á?5. Ako bude mo½né tento výrobok/túto slu½bu získa¥ alebo ako budú vyzera¥ jejdodávky?

Spä¥ kpríruèke

Túto definíciu produktu budete môc¥ ïalej upresni¥ na základe informácií, ktorézhroma½díte pri vykonávaní štúdie realizovate¾nosti.

5-29

101





Cvièenie 5-30. Predbe½ná štúdia realizo-vate¾nosti: Vykonajte prieskum trhu

Návod: V podnikovom výbore vypracujte krátky prieskum trhu pre váš výrobok, èivašu slu½bu.

Spä¥ kpríruèke

Koho se budete pýta¥?

Ko¾ko rozhovorov budepotrebných na zod-povedanie otázok?

Kde prieskum vykonáte?

Kto prieskum vykoná?

Ako sa budete pred-stavova¥?

Akú odhadovanú cenustanovíte pre svojvýrobok/svoju slu½bu?

Potom, èo popíšete vášprodukt/slu½bu (cvièenie5-29), napíšte otázky, naktoré sa budete pýta¥.

1.

2.

3.

4.

5.

5-30

102





Cvièenie 5-31. Predbe½ná štúdia realizo-vate¾nosti: Definujte trhové segmenty akonkurentov

Návod: Napíšte zoznam všetkých trhových segmentov pre váš výrobok èi slu½bu pripou½ití nasledujúceho pomocného výpisu.Trhové segmenty:– Demograficky: vek, pohlavie, príjem, vzdelanie...– Geograficky: kraj, mesto, hustota za¾udnenia...– Psychograficky: záujmy, postoje, ½ivotný štýl, osobnostné typy...– Pod¾a správania: rôzny stupeò vernosti výrobku/slu½be, výhody oèakávané od spotre-

by, frekvencia pou½itia, príle½itosti, udalosti, ktoré podporujú spotrebu ...

Spä¥ kpríruèke

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

Návod: Teraz napíšte zoznam najdôle½itijších konkurentov a pou½ite na to nasledujú-ci pomocný výpis.– Výrobcovia rovnakých výrobkov alebo slu½ieb– Výrobcovia podobných výrobkov èi slu½ieb– Výrobcovia tovaru èi slu½ieb, ktoré zaujímajú vášho potenciálneho zákazníka

5-31

103





Cvièenie 5-32. Predbe½ná štúdia realizo-vate¾nosti: Popíšte vaše prevádzkové amana½érske potreby

Návod: Vzh¾adom k otázkam preberaných v stati 5.3 vyplòte nasledujúci preh¾ad preváš podnikate¾ský nápad:

Spä¥ kpríruèke

Miesto avybavenie

Pracovníci amana½ment

Èo potrebujete? Ako získate zbytok?(vnútorne, zvonka)

Èo by ste eštepotrebovalik tomuto boduvedie¥?

Ako získate ïalšieinformácie?

Èo u½ máte? (existujúcek¾úèové schopnosti alebo zdroje)

5-32

104





Cvièenie 5-33. Predbe½ná štúdia realizo-vate¾nosti: Urobte kalkuláciu zaèia-toèných nákladov

Návod: Vyplòte nasledujúcu schému na urèenie svojich zaèiatoèných nákladov.Pridajte akéko¾vek kategórie, ktoré v nej mô½u chýba¥, a a½ keï získate presnejšieinformácie, vytvorte z nich zaèiatoèný rozpoèet.

Spä¥ kpríruèke


1. Ako pokryjete tieto náklady? Finanèné projekcie vám síce pomô½u urèi¥, èi budeteschopní pokry¥ zaèiatoèné náklady z príjmov podniku, ale je pravdepodobné, ½enejaký èas potrvá, kým sa tak stane.

2. Akými inými spôsobmi mô½u by¥ zaèiatoèné náklady pokryté? Ve¾a organizácií si nane získa alebo po½ièia peniaze napríklad prostredníctvom grantov, pô½ièiek èi rezervného kapitálu.

3. Vyzerá to teraz, ½e budete schopní získa¥ štartovací kapitál?

DRUHNÁKLADOV

Priestory

Vybavenie

Materiál/dodávky

ŠPECIFICKÉ NÁKLADY

Nájomné/nákup nehnute¾nostiv prvých mesiacochZálohy (napr. bezpeènos¥, vodné,ïalšie energie)Úpravy a renovácieÏalšie

VozidláVýrobné zariadeniaPoèítaèe/softwareNábytokTelefónne poplatkyÏalšie

Poèiatoèné zásoby (èi suroviny/rozpracovanévýrobky)Kancelárske a baliace potrebyReklamné materiály (bro½úry,pútaèe atï.)Školiace pomôckyÏalšie

ÈIASTKA(miestna mena)

MOÛNÝ ZDROJ NA POKRYTIENÁKLADOV

5-33

105





Cvièenie 5-34. Predbe½ná štúdia realizo-vate¾nosti: Definujte základnú jednotkua spôsob urèenia ceny

Návod: Vyplòte nasledujúcu schému, ktorá vám pomô½e urèi¥ základnú jednotku astanovi¥ cenu vášho produktu èi slu½by. Pre urèenie ceny neexistuje ½iadne pravidlo,ale v½dy je dobré ma¥ èo najpribli½nejší odhad.

Spä¥ kpríruèke


1. Pomohlo by vám pri stanovovaní ceny pou½i¥ pohyblivú sadzbu pre rôzne druhyklientov?

2. Dovolili by vám malé úpravy v balení èi prezentácii zvýši¥ cenu?

3. Ovplyvnila by vyššia cena pozitívne vnímanie kvality vašim zákazníkom?

Urèite základnú jednotku vášho produktu èi slu½by

Vzh¾adom k trom mo½nostiam stanovovania ceny, ktoré boli vysvetlené v stati 5.4.2, aký spôsob urèenia ceny je pre vásnajvhodnejší? (napr. prieskum trhu: po½adovaná profitabilita, index ceny, kvality atï ...)

Aké informácie budete potrebova¥ na to, aby ste týmto spôsobom cenu stanovili?

Akú zaèiatoènú cenu by ste spoèiatku úètovali za jednu jednotku? (udajte váš najpresnejší odhad)

5-34

106





Cvièenie 5-35. Predbe½ná štúdia realizovate¾nosti: Zistite fixné a variabilné náklady

Návod: Za pou½itia metódy popísanej v stati 5.4.2 vykonajte kalkuláciu fixných a variabilných nákladov pre váš produkt èi slu½bu. V prípade potreby mô½ete prida¥ïalšie kategórie.

Spä¥ kpríruèke

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

VÝDAVKY

Personálne náklady

Nájom/energie

Telefónne poplatky

Poštovné

Tlaè

Kancelárske potreby

Poistenie

Inzercia

Ïalšie

Ïalšie

Ïalšie

CELKOM

FIXNÉ VARIABILNÉ

5-35

107





Cvièenie 5-36. Predbe½ná štúdia realizovate¾nosti: Urèite bod vyrovnanianákladov a výnosov.

Návod: Vyplòte po½adované informácie a vypoèítajte váš bod zvratu (vyrovnanie nák-ladov a výnosov)!

Spä¥ kpríruèke

Otázky na diskusiu

1. Teraz, keï ste získali údaj o bode vyrovnania nákladov a výnosov, èo si myslíte?

2. Ko¾ko jednotiek musíte preda¥, aby ste pokryli svoje náklady?

3. Vyzerá tento scenár reálne? Je tie½ potrebné vykona¥ kalkuláciu s rôznymi pred-pokladmi – èo sa stane, keï sa fixné náklady náhle zvýšia, alebo keï nebudeteschopní úètova¥ cenu, ktorú ste chceli? Aký citlivý je váš podnik?

4. Nie sú náklady neúnosne vysoké? Je rozumné uva½ova¥ o pokrytí týchto nákladov?Vidíte nejaké neobvyklé re½ijné náklady ako vybavenie, platy èi nehnute¾nosti?

Vlo½te z cvièení 5-34, 5-35:

Cena za jednotku (cvièenie 5-34)

Fixné náklady na urèité èasové obdobie (cvièenie 5-35)

Variabilné nákady na jednotku (cvièenie 5-35)

Poèet jednotiek v bode rovnováhy = =

5-36

Fixné náklady za urèené obdobieCena za jednotku – Variabilné náklady na jednotku

108





Cvièenie 5-37. Predbe½ná štúdia realizo-vate¾nosti: Ako zvládnu¥ a zmierni¥potenciálne riziká pre vaše poslanie aorganizáciu

Návod: Toto cvièenie pou½ite na to, aby ste zvá½ili všetky mo½né riziká plynúce z vaminavrhnutého podniku. Diskutujte o nich s èlenmi vášho podnikového výboru.

Spä¥ kpríruèke

Mohol by tento podnik nejakonegatívne ovplyvni¥ vašich súèasnýchbeneficientov (klientov)?

Spôsobí tento podnik to, ½e sa budeteviac orientova¥ na platiacich klientovne½ na svojich beneficientov?

Mohol by podnik z akýchko¾vekdôvodov vyvola¥ napätie medzi vašimipracovníkmi?

Budú kvôli podniku zdroje organizá-cie odvedené z iných programov?

Mohol by tento podnik nejakoohrozi¥ vaše praktiky šetrné k ½ivot-nému prostrediu èi inak spoloèenskyzodpovedné praktiky?

Mohol by podnik nejako ohrozi¥ vašufinanènú situáciu?

Mohol by podnik nejako ohrozi¥ vašupoves¥?

Aké sú ïalšie mo½né riziká tohto pod-niku?

AKÝ BUDE DOPAD? AKO MÔÛETE TOTO RIZIKO ZNÍÛI¤?

5-37

109





Cvièenie 5-38: Zhrnutie: Zhodno¥ te silné a slabé stránky vašejorganizácie vo vz¥ahu k podniku

Spä¥ kpríruèke

Uveïte problémové oblasti èi slabiny, ktoré by mohli obmedzi¥ úspech vášho podniku

Uveïte silné stránky organizácie, ktoré by mohli posilni¥, èi inak podpori¥ tento podnik.

5-38

110






Ciele:– ilustrova¥ vývoj neziskovej organizácie, konkrétne

Community Vocational Enterprises (CVE), od vysokej závislostiod vládneho financovania, po vytvorenie vlastných ziskovýchsociálnych podnikov.

Prípadová štúdia CVE

PRIPRAVI¤ SA, POZOR ...

Prípad

ová štú

dia C

VE

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVEpripravi¥ sa, pozor...



112

Poznámka: Okienka prípadovej štúdie Community Vocational Enterprises bolipripravené organizáciou NESsT pre pripravi¥ sa, pozor... v spolupráci so CynthiouGair a Juliou Jones z Roberts Enterprise Development Fund (REDF) v SanFranciscu, Kalifornii (USA), a s Johnom Brauerom z CVE.

OKIENKA

Okienko 1: Zhodnotenie organizaènej pripravenosti

Okienko 2:Zhodnotenie finanènej pripravenosti

Okienko 3:Výber podnikate¾ského nápadu

Okienko 4:Príprava pre realizáciu podniku

Okienko 5:Plánovanie podniku

Okienko 6:Spustenie podniku

Táto prípadová štúdia je rozdelená do šiestich„okienok“, ktoré ilustrujú, akým vývojom prešlanezisková organizácia Community VocationalEnterprises (CVE) z bodu, kedy bola vysoko závis-lá od vládnej podpory, do bodu, kedy si zalo½ilavlastné ziskové sociálne podniky. Okienka sapou½ívajú ako príklady, ako konkrétna skutoènáorganizácia realizovala proces plánovania, podob-ný tomu, ktorý je naèrtnutý v príruèke pripravi¥ sa,pozor..., ale zároveò s niektorými adaptáciami,ktoré reflektovali osobitné špecifické potrebyCVE. Týchto šes¥ okienok dokumentuje pokrokCVE v rámci procesu vývoja podniku od krokov

organizaènej a finanènej pripravenosti, cez výber nieko¾kých pod-nikate¾ských nápadov, vypracovanie predbe½ných štúdiírealizovate¾nosti a štúdií realizovate¾nosti, a½ po koneèný definitívnyvýber a naštartovanie jedného podniku. CVE sa v tomto procesenauèila mnohému novému – tie½ preto, ½e v priebehu prípravy pod-niku brala ve¾mi vá½ne svoje finanèné a sociálne ciele. Preto je tentopríklad ve¾mi u½itoèný i pre ïalšie organizácie, ktoré sú v procesezahájenia vlastnej zárobkovej èinnosti (zachytené v publikáciáchpripravi¥ sa, pozor...).

Prípadová štúdia:Komunitné pracovné podniky (CVE)

Strana

113

117

123

131

135

143

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE pripravi¥ sa, pozor...



CVE bola vytvorená v roku 1986 ako program Centra slu½ieb v San Franciscu(San Francisco Services Center). Hoci CVE nebola vládnou agentúrou, usku-toèòovala vládne zákazky za úèelom poskytovania školení a slu½ieb spojenýchso zamestnaním obyvate¾ov San Francisca s psychiatrickými ¥a½kos¥ami. CVEpomáha svojim klientom spozna¥ a uplatni¥ svoj potenciál. Ponúka im diag-nostiku, tréning, prechodné zamestnanie, uvedenie na be½ný pracovný trh anáslednú starostlivos¥. Èinnostiam spojeným s poslaním CVE sa venuje viacako 50 pracovníkov. Zamestnanci CVE sú rozdelení do dvoch hlavnýchoblastí: prevádzkovej a podnikate¾skej èasti. Pracovníci v prevádzkovej èastisa zaoberajú rozvíjaním pracovných miest a podporou ¾udí s postihnutím(klientom), ako aj administratívnou podporou celej organizácie.Podnikate¾ská èas¥ organizácie sa skladá z obchodných mana½érov ka½déhoz podnikov, školite¾ov a zamestnancov týchto podnikov, ktorí sú zároveòklientmi CVE.CVE sa na zaèiatku sna½ila h¾ada¥ pracovné miesta pre svojich klientovv iných firmách. Tento postup bol ale ve¾mi èasovo nároèný a tie½ frustrujúci.K tomu mnoho zamestnávate¾ov nebolo schopných poskytnú¥ klientom CVEtaké pracovné podmienky, aké potrebovali. Mnohí klienti toti½ nemali ešte½iadne predchádzajúce pracovné skúsenosti z be½ného pracovného trhua niekedy boli ve¾mi obmedzení svojím psychiatrickým postihnutím. Najviacklientov CVE vyh¾adalo, preto½e potrebovali rozsiahly pracovný tréning aboli schopní pracova¥ len menej ako desa¥ hodín tý½denne. Museli sa nauèi¥aj úplne základné znalosti. To všetko ve¾mi s¥a½ovalo h¾adanie ich vhodnéhoumiestnenia.V roku 1989 CVE zamestnala nového výkonného riadite¾a, Johna Brauera.Hoci Brauer nemal formálne ekonomické vzdelanie, mal s podnikovousférou ve¾ké skúsenosti. Skôr ne½ prišiel do CVE, vypracoval saz juniorských pozícií do vyšších riadiacich pozícií v rámci nieko¾kýchfiriem (reštaurácia, obchod s videokazetami a stavebný podnik). Keïprišiel do CVE, ve¾mi skoro si uvedomil, ½e pokia¾ by chcela by¥efektívna, bude nutné organizáciu zmeni¥. „Náš starý spôsob rozvíja-nia pracovných miest bol taký, ½e keï ste boli niekde na obede avideli oznámenie o vo¾nom pracovnom mieste, spýtali ste sa naïalšie informácie. Tento proces nebol efektívny a nezodpovedalpotrebám ani našich klientov ani zamestnávate¾ov.“ Brauer sarozhodol oh¾adom rozvíjania pracovných miest zauja¥ podnikavejšíprístup.Pod jeho vedením zaèala CVE vytvára¥ pracovné miesta sama.Brauer a ïalší pracovníci zaèali h¾ada¥ malé pracovné úlohy, ktorémohli klienti CVE vykonáva¥. Nachádzali ich predovšetkým v oblastikusového zhotovovania výrobkov a malých kancelárskych úloh.Napríklad raz cez Vianoce dostala CVE zákazku nalepova¥ lístky napenové loptièky. V ïalšej sezóne vàtali dierky do orieškov a vkladalisuché ru½e a levandu¾u do predmetov. Bohu½ia¾ tieto projektynezodpovedali schopnostiam, ani potrebám klientskej základne.

Okienko 1:Zhodnotenie organizaènejpripravenosti

KOMUNITNÉ PRACOVNÉ PODNIKY(COMMUNITY VOCATIONALENTERPRISES, CVE)(San Francisco, Kalifornia)

CVE je nezisková organizáciazalo½ená v roku 1986. Vytvárapríle½itosti pre jedincov s psy-chiatrickým postihnutím, alebopre ïalšie znevýhodnené osoby,ktoré ½ijú v San Franciscu, aby samohli úspešne zaèleni¥ dospoloènosti. Prostriedkom pretoto zaèlenenie je inovatívny pra-covný tréning, umiestòovanie dopracovných pozícií a ïalšie pod-porné slu½by.

www.cve.org

SKRATKY

NPZ = náklady predaného tovaruCVE = Komunitné pracovné podniky

(Community Vocational Enterprises)OSDZ = Oddelenie slu½ieb pre duševné

zdravieVR = výkonný riadite¾IME = Technici priemyselnej údr½by

(Industrial Maintenance Engineers)MBA = Master of Business AdministrationREDF = Robertsov fond pre rozvoj podnikania

(Roberts Enterprise DevelopmentFund)

CSSF = Centrum slu½ieb San Franciscašt.st. = štvorcové stopy

V1




114

„Náš starý spôsob rozvíjania pra-covných miest bol taký, ½e keï steboli niekde na obede a videli ozná-menie o vo¾nom pracovnom mieste,spýtali ste sa na ïalšie informácie.Tento proces nebol efektívnya nezodpovedal potrebám aninašich klientov anizamestnávate¾ov.“

Klienti tie½ nezískavali ½iadne perma-nentné zamestnanie – doèasnébrigády nesmerovali k dlhodobejšímpracovným miestam. A malé pod-niky, ktoré takto CVE prevádzkovala,zaèali by¥ namiesto podpory preposlanie zá¥a½ou.

A k tomu sa ešte tieto znalosti nedali dostatoène vyu½i¥ na štandardnom pra-covnom trhu.

Pod¾a Brauera bol poslednou kvapkou projekt, kedy CVE dostala zákazkuzhotovovania tzv. protistresových loptièiek (t.j. mäkkých gumových loptièiek,ktoré mô½u ¾udia stláèa¥, keï sa chcú zbavi¥ napätia a stresu). Stresové lop-tièky sa vyrábajú tak, ½e sa plnia tri vrstvy loptièiek zrnom. Jedinýmpriestorom, kde mohla CVE skladova¥ nádoby so zrnom, škatule s balónikmia vzduchový kompresor, ktoré boli potrebné pre projekt, bola Brauerovakancelária. Teoreticky mohol jeden èlovek vyrobi¥ 30 loptièiek za hodinu.Ûia¾, ukázalo sa, ½e táto úloha je omnoho ¥a½šia, ako sa èakalo na zaèiatku –

pracovníkom a klientom CVE trvalo vyrobenie jedinej loptièky celúhodinu. Nakoniec to dopadlo tak, ½e všetci pracovníci CVE a nieko¾koklientov plnili loptièky celé dni, aby splnili zákazku.Tieto prístupy k pracovnému umiestneniu jednoducho pre CVEnefungovali. Klienti tie½ nezískavali ½iadne permanentné zamestnanie– doèasné brigády nesmerovali k dlhodobejším pracovným miestam.A malé podniky, ktoré takto CVE prevádzkovala, zaèali by¥ namiestopodporovania poslania prí¥a½ou. Slovami Brauera, „Robili sme miliónprojektov, z ktorých väèšina si vy½adovala ve¾a èasu pracovníkov lenpreto, aby sme dosiahli rentabilitu.“ Brauer si uvedomil, ½e o tom, akoby CVE mohla plni¥ svoje poslanie poskytovania pracovnej a rehabili-taènej slu½by duševne chorým, bude treba premýš¾a¥ omnoho strate-gickejšie.

Príprava novej podnikovej stratégie pre CVETieto skúsenosti zohrávali dôle½itú úlohu pri urèovaní ïalšieho smerovaniaCVE. Mana½ment CVE si uvedomil, ½e vytvorenie firiem zameraných na tvor-bu zamestnanosti by mohlo poskytnú¥ CVE potrebnú flexibilitu, abymohla diagnostikova¥, najíma¥ a školi¥ klientov, ktorí by zároveò pracovali auèili sa prenosným znalostiam. CVE tie½ chápala, ½e jej podniky musia by¥v súlade so znalos¥ami a záujmami klientov, ktorí za svoju prácu musia dostá-va¥ slušnú mzdu.

Nakoniec o nieko¾ko mesiacov neskôr narazila CVE na podnik, ktorý jejvyhovoval. Brauer h¾adal klientov vo vládou sponzorovanom dennom centre,keï mu jeho riadite¾ka povedala, ½e by potrebovala niekoho, kto by uprato-val centrum. Brauer sa hneï o zákazku trikrát tý½denne upratova¥ dennécentrum uchádzal a získal ju. Na zaèiatku robil Brauer väèšinu prác sám.V priebehu èasu ale CVE na túto prácu vyškolila svojich klientov a za trimesiace bolo na upratovaní centra zamestnaných osem klientov. CVE zistila,½e mnoho ich klientov je schopných a ochotných realizova¥ takéto udr½iava-cie práce hlavne v podnikoch, kde im bola zabezpeèená prijate¾ná mzda.

CVE a úspech jej firiem na upratovanie si postupne získavali väèší a väèšírešpekt medzi úradníkmi sanfranciskej správy, ktorí preto h¾adali aj ïalšiemo½nosti, ako poskytnú¥ pracovné príle½itosti klientom CVE. Do roku 1996u½ CVE okrem upratovacích slu½ieb v pätnástich lokalitách prevádzkovaladve kaviarne, doruèovací program (poslíèkovia) pre mesto a slu½bu ponúka-júcu školenia oh¾adne kancelárskych prác a následné pracovné umiestnenie.Stala sa najväèším zamestnávate¾om ¾udí s psychiatrickým postihnutím v SanFranciscu. Najviac kontraktov pre CVE pochádzalo z mestskej samosprávy.Ka½dé pracovné miesto, vytvorené v rámci týchto firiem, sa pova½ovalo od

Brauer si uvedomil, ½e o tom, akoby CVE mohla plni¥ svoje poslanieposkytovania pracovných a reha-bilitaèných slu½ieb duševnechorým, bude nutné popremýš¾a¥omnoho strategickejšie.

Kafeteria CVE




zaèiatku za prechodné. Na konci tréningového obdobia potom CVE h¾adalaspolu s klientmi mo½nosti ich ïalšieho uplatnenia v miestnych firmách.Klienti boli v týchto firmách schopní pracova¥ na rôznych pozíciách pod¾aúrovne svojich znalostí a svojich záujmov. Platy sa pohybovali medzi minimálnou mzdou ($4,25 za hodinu) a desiatimi dolármi za hodinu.

Zhodnotenie silných a slabých stránokCVE bola schopná rozozna¥ potreby a príle½itosti aako organizácia na ne tie½ reagova¥, preto½e jejvedenie a pracovníci spolu pravidelne komunikovalio tom, èo pre organizáciu fungovalo a èo nie. Vofebruári 1997, kedy Brauer s celým organizaènýmtímom dokonèili proces sebahodnotenia, vyšlo jasnenajavo, ½e je nutné urobi¥ v CVE ïalšie zmeny.Pracovníci sformulovali silné a slabé stránky orga-nizácie (viï rámèek è.1).

Mnoho slabých miest CVE vyplývalo z jej organiza-èného štatútu a finanènej štruktúry. CVE bola pro-gramom Centra slu½ieb San Francisca (CSSF). Toznamenalo, ½e všetky finanèné transakcie prebiehalipod CSSF ako materskou organizáciou. CSSF ales CVE sdjelala len minimum informácií o financiácha CVE tak mohla len s ve¾kými ¥a½kos¥ami odhado-va¥, ako sa finanène darilo jej podnikom. CVE tak-tie½ musela svojej materskej organizácii odvádza¥ 10percent svojich príjmov ako príspevok na pokrytieadministratívnych nákladov. CVE tak automatickystrácala 10 percent z ka½dej zákazky bez oh¾adu nato, aké boli jej náklady. Táto finanèná zá¥a½zni½ovala schopnos¥ CVE pru½ne reagova¥ na pod-nikate¾ské príle½itosti.

To ale nebolo všetko. Skoro 90 percent príjmov CVEpochádzalod mestskej a regionálnej samosprávy v SanFranciscu. CVE síce bola vysoko rešpektovanou orga-nizáciou a jej financovanie v priebehu nieko¾kýchrokov významne vzrástlo, ale zároveò ve¾mi záviselood politickej situácie. V roku 1996 sa rokovalo oreforme zdravotníctva a mestská a regionálna samo-správa prechádzala finanènou krízou, èo okam½itevystavilo CVE znaènému riziku. CVE tie½ chcelarozšíri¥ svoje programy, aby mohla svojim klientomposkytova¥ viac pracovných miest pre tých klientov,ktorí potrebovali dlhodobú špeciálnu podporu.Závislos¥ od vládneho financovania a kontraktov alebránila CVE pru½ne reagova¥ na obchodnépríle½itosti a obmedzovala ju i v tom, aké èinnostivôbec mohla realizova¥.

RÁMÈEK 1:VÝSLEDOK VNÚTORNÉHO HODNOTIACEHO PROCESU V CVE

SILNÉ STRÁNKY– vytvára pozitívne, ústretové, priate¾ské, rôznorodé, tímovo

orientované pracovné prostredie pre zamestnancov a klientov– jedná s klientmi ako s individualitami, oh¾aduplne, nekonflik-

tne a starostlivo– je dobrá v riadení svojich podnikov– má vyvá½ený pomer obchodných a podporných slu½ieb– vie dobre komunikova¥– ponúka klientom a pracovníkom flexibilitu a mo½nos¥

iniciatívne objavova¥ nové mo½nosti– pracovníci sa vysokou mierou podie¾ajú na formulovaní

filozofie organizácie a jej vízie– neustále sa prispôsobuje zmenám vo vnútornom prostredí,

aby mohla zlepšova¥ svoje slu½by– je úspešná a inovatívna– má dobrú poves¥– má vysoko kvalifikovaných a oddaných pracovníkov

SLABÉ MIESTA– nenachádza v miestnych firmách dostatok pracovných

miest pre svojich klientov– potrebuje pre tento úèel vybudova¥ lepšie vz¥ahy s miest-

nou firemnou komunitou– nemá dostatok vhodných umiestnení pre zvláš¥ postih-

nutých klientov, ktorí vy½adujú špeciálnu podporu– neposkytuje týmto klientom dostatoèný výcvik– musí sa neustále prispôsobova¥ zmenám, ktoré pramenia

z jej rýchleho rastu– je ve¾mi závislá od mesta ako zdroja financovania a akéko¾vek

rozpoètové škrty mestskej samosprávy ju mô½u ohrozi¥– potrebuje pracovné ponuky– podniky nepripravujú klientov na po½iadavky skutoèného

pracovného trhu– prispôsobuje sa potrebám zamestnaných klientov viac, ako

to za½ijú v realite– nie je schopná vyhodnoti¥, ako sa finanène darí jej pod-

nikom, preto½e nemá dostatok informácií– podniky potrebujú ïalšie vybavenie ako napríklad kávovar,

alebo voskovací prístroj

Spoliehanie sa na vládne granty akontrakty CVE nepodnecovalopru½ne reagova¥ na podnikate¾sképríle½itosti.




116

Urèenie organizaèných a finanèných cie¾ov pre podnikNa základe analýzy silných a slabých stránok CVE a ich cie¾ov vedenie CVEupravilo stratégiu (viï rámèek 2). Hoci CVE prevádzkovala svoje firmy u½mnoho rokov, zmeny v stratégií boli podstatné. Firmy boli síce prostriedkomna vytváranie pracovných miest, ale ich finanènému výkonu nebola venovanádostatoèná pozornos¥. Naviac väèšina príjmov týchto firiem bola z vládnychzákaziek. Brauer chcel, aby sa zaistilo viac zákaziek zo súkromného sektora,ktoré by neboli vystavené riziku vyplývajúceho z politických zmien.Financovanie CVE napríklad bolo ohrozené s ka½dým novým vládnymrozpoètovým cyklom. Za nieko¾ko posledných rokov boli napríklad významnekrátené výdavky na slu½by pre duševne chorých na federálnej úrovni.Podobný vývoj aj na miestnej úrovni by bol znièujúci pre CVE. Na druhejstrane ale snaha získa¥ súkromné zákazky znamenala vystavi¥ sa konkurenciiprofesionálnych podnikov, a preto bolo nutné sa na túto konkurenciupripravi¥ pomocou vnútorných organizaèných zmien. Tieto sa zaèali tým, ½epracovníci CVE upravili poslanie organizácie (viï rámèek 3). Firmy pre-vádzkované a vlastnené CVE mali naïalej poskytova¥ nielen zamestnanie preklientov CVE, ale aj príjmy pre plnenie ïalších cie¾ov organizácie.

Podniky CVE boli prostriedkom,ako zaisti¥ pracovné miesta,ale ich finanènému výkonu sanevenovala dostatoènápozornos¥.

RÁMÈEK 2: NOVÉ CIELE PRE PODNIKY CVENa základe analýzy silných a slabých stránok stanovilo vedenie CVE presvoje podniky nasledujúce ciele:

RÁMÈEK 3: REVIDOVANÉ POSLANIE CVEPodniky CVE boli síce prostriedkom na poskytovanie pracovných miest, aleich finanèná výkonnos¥ nebola braná do úvahy. Revidované poslanie CVEodrá½alo nasledujúcu zmenu v stratégii:

„Naším poslaním je poskytova¥ tréning, zamestnanie, podporu a ïalšievzdelávacie príle½itosti pre obyvate¾ov San Francisca s psychiatrickým postih-nutím. Zároveò s poskytovaním týchto slu½ieb dbáme o dodr½iavanie rozum-ných podnikate¾ských pravidiel. Tým, ½e vlastníme a prevádzkujeme svojevlastné podniky a získavame z nich finanèné príjmy, posilòujeme dlhodobépre½itie našej organizácie.

Veríme, ½e mno½stvo ponúkaných platených pracovných príle½itostí a dyna-mické, na zákazku orientované školiace a tréningové slu½by pomáhajúspoloèensky znevýhodneným ¾uïom vies¥ nezávislý, plnohodnotný ½ivot.“

– zvýši¥ poèet pracovných miestponúkaných v rámci podnikov,ktoré sú vo vlastníctve CVEa òou prevádzkovaných

– osamostatni¥ CVE, aby mohlasvoje podniky vies¥ efektívnejšie

– zvýši¥ poèet pracovných miest,ktoré by sa vytvorili na základeiných ako mestských zákaziek

– vytvori¥ podniky, ktoré budúekonomicky ½ivotaschopné aktoré dlhodobo zaistia CVEfinanèné prostriedky k tomu, abysa zní½ila jej závislos¥ od vládnychzákaziek




Jedným zo zdrojov najväèšej frustrácie pre Johna Brauera ako výkonnéhoriadite¾a CVE, boli ¥a½kosti spojené so získaním jasného preh¾adu ofinanènej situácii organizácie. Materská organizácia CVE, Centrum slu½iebSan Francisca (CSSF), získavala všetky príjmy a platila všetky úèty namiestoCVE. Spolupracovala s CVE na príprave roèných a mesaèných rozpoètov ainformovala CVE o aktuálnej finanènej situácii vzh¾adom nastanovený rozpoèet. CSSF neposkytovalo CVE integrované finanèné výkazypríjmov a výdavkov a výkazy cash-flow, ktoré by umo½nili CVE spravi¥ sipredstavu o svojej finanènej výkonnosti. Namiesto toho CVE len hovorilo,aké èiastky preèerpali, alebo ešte nevyèerpali voèi rozpoètu. Tým bolofinanèné vedenie CVE obmedzené len na túto úzku rozpoètovú perspektívupríjmov a výdavkov. To im síce pomohlo urobi¥ si aspoò nejaký obraz ofinanènom zdraví organizácie, ale nestaèilo to na monitorovanie výkonu jed-notlivých firiem CVE. K tomu Brauer potreboval mnoho ïalších údajov (viïrámèek 4).

Zhodnotenie finanèného zdraviaPorovnaním svojich rozpoètov z rokov 1995 a1996 (viï rámèek 5) videla CVE, ½e zarábaviac peòazí ako míòa. Dokazovalo to, ½e jejsúèasné programy boli udr½ate¾né a ½e CVEriadi dobre svoje financie. Medzi rokmi 1995a 1996 bola CVE schopná temer zdvojnásobi¥svoje príjmy. Taktie½ sa zdvojnásobil objemzákaziek od mesta. Hlavné ale bolo, ½e tietopríjmy prinášali podniky CVE. CVE podalave¾ký výkon – jej obchodný príjem sa v tomtoobdobí strojnásobil, èo znamenalo, ½e by orga-nizácia mohla by¥ schopná sama financova¥svoj rast.Hoci príjmy rástli, rozpoèet ako celok naznaèoval, ½e mohlo zároveò dôjs¥ kmedziroènému poklesu efektivity. VýdavkyCVE toti½ narástli ešte významnejšie ako jejpríjmy. Zatia¾ èo príjmy vzrástli o 90%,výdavky sa zdvojnásobili. Tento rozdielnemusel by¥ nutne negatívny – niekedy sú prerýchlejší nárast výdavkov dobré dôvody. Zaèa¥nový program mô½e toti½ by¥ omnoho náklad-nejšie, ako len udr½ova¥ iný. Mana½ment CVE z výsledovky ale nebol schop-ný vyèíta¥, na èo boli vynalo½ené zvýšené náklady.Z tohto konkrétneho rozpoètu bolo vidie¥ zvýšenie výdavkov na poštovné,prenajaté vybavenie, konferencie, cestovné a kancelárske vybavenie. Nebolojasné, èi tieto výdavky financovali rast programových èinností, alebo èi sajednalo o pokles efektivity CVE.

Okienko 2:Zhodnotenie finanènej pripravenosti

RÁMÈEK 4: ZHODNOTENIE FINANÈNÉHO ZDRAVIA CVENiektoré z hlavných otázok, na ktoré Brauer potreboval odpoveï,aby porozumel finanènej udr½ate¾nosti CVE:

1. Má CVE dostatoèné zdroje na fungovanie súèasných programov,údr½bu vybavenia a ïalší rast celej organizácie?

2. Ako sa finanène darilo podnikom, ktoré prevádzkovala CVE?

3. Vyu½ívala CVE svoje finanèné zdroje na to, aby èo najefektív-nejšie podporovala svoje poslanie?

4. Financovala CVE svoje èinnosti tými najvhodnejšími zdrojmi?Pokia¾ napríklad CVE splácala dlhodobý úver, vyu½ívala stále zariadenie, financovaného prostredníctvom tohto úveru? Vyu½ívala CVE viazané zdroje primeraným spôsobom?

5. Aká zranite¾ná bola CVE finanène? Mala CVE svoje finanènézdroje pod kontrolou?

Finanèný mana½ment CVE bolobmedzený len na úzku roz-poètovú perspektívu príjmov avýdavkov. To síce pomohlo vede-niu urobi¥ si aspoò nejaký obraz ofinanènom zdraví organizácie, alenestaèilo to na monitorovanievýkonu jednotlivých firiem CVE.

V2




118

RÁMÈEK 5: CENTRUM SLUÛIEB SAN FRANCISCA (CSSF)

KOMUNITNÉ PRACOVNÉ PODNIKY (CVE)Príjmy a výdavky (v USD)

PRÍJEM

Zákazka mesta (Oddelenie slu½ieb pre

duševné zdravie – OSDZ).

Zálohy OSDZ

Celkový príjem od OSDZ

Obchodný príjem

Grant

CELKOVÝ PRÍJEM

VÝDAVKY

Výdavky pokryté OSDZ

Daò z príjmu – klienti

Prenajaté vybavenie

Konferencie a semináre


Cestovné výdavky –- pracovníci

Poštovné

Mzdy zamestnancov

Náklady na spracovanie miezd a audit

Administratívne poplatky

Tlaè a kopírovanie

Miestna doprava – klienti

Energie a telefónne poplatky

Výhody k mzdám

Nájom kancelárií

Daò z príjmu

Platy klientov

Opravy a údr½ba

Celkové výdavky uhradené OSDZ

Ïalšie výdavky

Poradenstvo

Poplatky, licencie a dane

Èlenské príspevky a predplatné

Kancelárske vybavenie

Potraviny

Prostriedky na upratovanie

CELKOVÉ VÝDAVKY

ÈISTÝ PRÍJEM

1996

965 71161 428

1 027 139248 91925 682

1 301 741

9 89018 980

7 92161 3466 234

744481 025

4 883112 677

2 3003 7835 317

41 269102 17251 726

189 813435

1 100 516

10 2151 8783 40210 15726 137

5421 152 848

148 892

1995

494 55391 356

585 90980 60521 099

687 613

-4 7562 772

21 5452 261

296203 837

2 11751 566

1 1571 9072 800

24 21660 90132 466

144 240573

557 409

2 21310

2 741111

14 883627

577 995109 618

Celkový príjemCelkovo teda CVE dokázala vtomto období zdvojnásobi¥svoje celkové príjmy.

Výsledovka jasne ukázala podstatnériziko pre CVE – jej príjmy boli ve¾mizranite¾né voèi zmenám.V roku 1996 pochádzalo viac ako 80% príjmov CVE z vládnychzákaziek od OSDZ. CVE síce èias-toène zní½ila svoju závislos¥ odfinancovania od OSDZ tým, ½e èas¥svojich zdrojov generovala svojimivlastnými podnikmi, ale strata jediného zákazníka (t.j. OSDZ)by mohla znaène ovplyvni¥ jejfinanènú situáciu.

VýdavkyZatia¾ èo sa príjmy zvýšili o90%, výdavky sa za rovnakéobdobie zdvojnásobili. Bolitieto dodatoèné výdavkypotrebné na rozšírenie pod-nikate¾ských aktivít? Alebotento dramatický nárastvýdavkov znamenal mo½ný pokles efektivity CVE?

Príjem zo zákaziekCVE medzi rokmi 1995 a 1996skoro zdvojnásobila svojepríjmy zo zákaziek preOddelení slu½ieb pre duševnézdravie (OSDZ).

Obchodný príjemCVE v tomto období skorostrojnásobila svoje obchodnépríjmy.




Rozpoèet ale poukazoval na jedno podstatné riziko pre CVE – zranite¾nos¥ v prí-pade posunov vo financovaní. CVE síce mohla do urèitej miery kontrolova¥ svojevýdavky, ale jej príjmy boli ve¾mi zranite¾né. V roku 1996 ich viac ako 80%pochádzalo z Oddelení slu½ieb duševného zdravia (OSDZ). Hoci sa táto závislos¥pri porovnaní s rokom 1995 zní½ila, stále ešte bola významná. Rozpoèet OSDZurèovali politici, a preto akýko¾vek posun v oblasti verejnej politiky a/alebovýpadky príjmov mestského rozpoètu mohli vies¥ k znaènému zní½eniu financo-vania CVE. Úspech CVE pri generovaní urèitého mno½stva svojich vlastnýchzdrojov bol síce dobrý na diverzifikáciu finanènej základne CVE, ale zároveò tie½zahàòal urèité riziko. V roku 1996 poskytovala CVE slu½by len malému poètuzákazníkov a strata jediného zákazníka mohla ma¥ významný negatívny dopadna finanènú situáciu CVE.

Prehodnotenie finanèných výkazov CVEKeï sa vedenie CVE rozhodlo prija¥ stratégiu rozvoja sociálneho podniku, uve-domilo si, ½e budú potrebova¥ prístup k omnoho kvalitnejším finanèným infor-máciám. Rozhodli sa preto prija¥ nasledujúce opatrenie:

1. Oddeli¥ CVE od jej materskej organizácie: Nako¾ko materská organizáciaCVE, CSSF, sledovala finanèné informácie len na programovej úrovni (t.j. CVEbola programom CSSF), CVE nemohla priradi¥ tieto údaje svojím jednotlivýmpodnikom. Toto, okrem faktu, ½e CVE musela svojej materskej organizáciiodvádza¥ 10 % svojich príjmov na pokrytie „nepriamych“ nákladov, motivovaloCVE, ½e sa oddelí a zaregistruje ako samostatná nezisková organizácia.

2. Zaèa¥ vies¥ finanèné výkazy be½né v podnikovej sfére: kompletná sadafinanèných výkazov pre ka½dý podnik by umo½nila Brauerovi lepšie zhodnoti¥finanènú pozíciu organizácie:

– výsledovka vedená pre ka½dý podnik by dovolila CVE oddeli¥ príjmy a výdavky spojenéso spoloèenským poslaním od obchodných aktivít. To by CVE umo½nilo lepšieporozumie¥ tomu, ako efektívne sa vynakladali zdroje pre obidva úèely. Beztakéhoto oddelenia programových a obchodných príjmov a výdavkov je ¥a½késprávne pochopi¥ výkonnos¥ podniku a to, èi sú zdroje na rehabilitáciu klien-tov vynakladané úèelne. Napríklad, ako ukazuje rámèek 6, v tradiènom for-máte výsledovky sa ¥a½ko zis¥uje, èi konkrétny program pokrýva svoje nákladya èi podnik zarába alebo prerába peniaze. Vo výkaze, kde sú sociálne aobchodné financie oddelené, je hneï vidie¥, ½e hoci všetky príjmy pokrývajúvšetky výdavky, podnik vlastne „sponzoruje“ sociálne slu½by.

– oddelená súvaha by umo½nila CVE získa¥ dobrý preh¾ad o svojich aktívach a pasívach.Aktíva zahàòajú hotovos¥, poh¾adávky, vybavenie, majetok, a pod. Pasívazahàòajú dlhy verite¾om, bankám a dodávate¾om. V prípade, ½e by pasíva pre-vyšovali aktíva, súvaha by upozornila organizáciu na nebezpeèenstvo. Súvahaby Brauerovi tie½ ukázala, èi poèas urèitého èasu došlo k zní½eniu, alebo knárastu zdrojov a tie½, ako efektívne boli vyu½ívané tieto zdroje. V neposled-nom rade súvaha ukazuje aj na to, aké zdroje sú k dispozícii na financovaniebudúcich projektov.

– oddelený výkaz o cash-flow by ukázal, ako ka½dý samostatný podnik vyu½íva hotovos¥.Väèšina podnikov nepochodí práve preto, ½e hoci pod¾a výsledovky budiadojem ziskovosti, v skutoènosti u½ nemajú k dispozícii peniaze. Výkaz o cash-flow sleduje prísun a výdavky hotovosti a predvída jej potenciálne výpadky.

Podniky CVE poskytovali slu½bylen malému poètu zákazníkov astrata jediného zákazníka mohlama¥ dôle½itý negatívny dopadna finanènú situáciu CVE.

Výsledovka vedená pre ka½dýpodnik by dovolila CVE oddeli¥príjmy a výdavky spojené sospoloèenským poslanímod obchodných aktivít.




120

Po

CVE „po“: Výsledovka sociálneho podniku

PredRÁMÈEK 6: PREHODNOTENIE FINANÈNÝCH VÝKAZOV CVEOddelením príjmov a výdavkov programových a podnikových èinností sa jasne uká½e, ½epodnik v podstate „sponzoruje“ sociálne slu½by CVE. (v USD)

CVE PRED: Tradièná výsledovka neziskovej organizácie

1996

1 027 139248 91925 682

1 301 741

1 100 516

10 2151 8783 40210 15726 137

5421 152 848

148 892

1996

1 027 139248 919

1 276 059852 067

423 992

10 2151 8783 40210 157

25 652398 339275 12925 682

148 892

Platby za slu½by platené zadávate¾om

Platby za slu½by platené súkromnými subjektmi

Granty z nadácií na financovanie poslaní

Odhadované na 25% z nákladov na pokrytie zvláštnej podpory

pre klientov a nákladov na poskytovanie slu½ieb OSDZ

Poradcovia najatí za úèelom optimalizácie podniku

Poplatky za po½adované povolenia a licencie

Náklady za relevantné odborné èasopisy a èlenstvo v organizáciách

Kopírky a ïalšie vybavenie

Náklady za cateringové slu½by pre súkromných zákazníkov

Náklady za slu½by pre súkromných zákazníkov

Èisté podnikové príjmyOdhadované na 75% z výdavkov na zákazky, upratovaciea cateringové potreby

Predpokladá sa, ½e všetky ïalšie výdavky sa via½u na podnik,

ale nepredstavujú priame náklady na poskytovanie slu½ieb

Odhadované na 25% z výdavkov za zákazky.

Granty a ïalšie príjmy

PRÍJEM

Zákazky mesta (OSDZ)

Iné príjmy podniku

Granty

CELKOVÝ PRÍJEM

VÝDAVKY

Výdavky pokryté OSDZ

Poradenstvo




Potraviny pre pohostinské slu½by

Upratovacie potreby

CELKOVÉ VÝDAVKY

ÈISTÝ PRÍJEM

PRÍJEM PODNIKU

Zákazka mesta (OSDZ)

Iné príjmy podniku

Celkové príjmy podniku

Mínus náklady predaného tovaru

(NNPZ)

HRUBÝ ZISK

PREVÁDZKOVÉ VÝDAVKY

Poradenstvo




CELKOVÉ PREVÁDZKOVÉ VÝDAVKY

ÈISTÝ PRÍJEM

PROGRAMOVÉ VÝDAVKY

Subvencie

ÈISTÝ PRÍJEM(po zapoèítaní sociálnych

nákladov a subvencií)

Z výsledovky „pred“ vychádza, ½e CVE vykazujezisk $148 892 za rok. Z výsledovky „po“ jevšak jasné, ½e podnik financuje sociálne slu½by:èistý príjem podniku bol $398 399; náklady zasociálne slu½by boli $275 129 za rok, z toho bololen $25 682 pokryté grantmi. Zvyšok týchtonákladov bol pokrytý ziskom podniku (èistý príjem)a celkový výsledok bol èistý príjem (po odpoèítanínákladov za sociálne slu½by a subvencie) $148 892.




Podniky zvyèajne nakupujú zásoby (napr. jedlo pre reštauráciu, èistiaceprostriedky pre upratovacie podniky) ešte predtým, ako dostanú zaplatené zasvoje slu½by. Aj keï je zákazka celkove zisková, je mo½né, ½e podnik nebudema¥ hotovos¥. Brauer chcel sledova¥ tieto údaje pre ka½dý podnik.

3. Vytvori¥ vnútorný úètovný systém: Ako nezávislý subjekt, ktorý mal ibave¾mi hrubé finanèné údaje, vedela CVE, ½e bude musie¥ vytvori¥ vnútorný sys-tém úètovníctva. Uvedomovala si tie½, ½e na to nemá dostatoèné znalosti.Brauer sa preto obrátil na Roberts Enterprise Development Fund (REDF),filantropický fond rizikového kapitálu, ktorý podporoval sociálne zameranépodniky zamestnávajúce ¾udí bez domova. Predlo½il fondu podrobný pod-nikate¾ský plán, ktorý popisoval, ako by sa chcela CVE zmeni¥, a po½iadal ofinanènú a poradenskú podporu. Po prvom stretnutí s REDF Brauer povedal:„Jed Emerson [vtedajší riadite¾ REDF] ma vysmial.“ Bolo jasné, ½e moje èíslanedávali dostatoènú odpoveï na to, ako sa darí našej organizácii alebo jej pod-nikom. Na druhej strane ale REDF v podnikate¾skom pláne CVE videl poten-ciál a súhlasil, ½e ju podporí pri vytváraní vnútorného systému úètovníctva.

4. Vyškoli¥ pracovníkov v problematike finanèného mana½mentu: Tentoposun k aktívnejšiemu vedeniu organizaèných financií predstavoval pre pracov-níkov CVE podstatnú zmenu. Zrazu museli o svojej organizácii uva½ova¥ viacako o podniku, a nie ako o agentúre poskytujúcej sociálne slu½by. CVEpo½iadala svoju pracovníèku Michelle Tatos, ktorá si zároveò dia¾kovo dopåòalavzdelanie na získanie titulu MBA, aby si vzala na staros¥ zis¥ovanie nákladov priprevádzkovaní podniku a poskytovaní sociálnych slu½ieb. To bola urèite ve¾kávýzva. Tatos sama povedala: „Bolo to ve¾mi háklivé. Pracovníci nerozumelitomu, preèo som sa zrazu zaèala tak zaujíma¥ o presné èísla. Najprv som sinechávala všetky údaje pre seba. Vyzerala som ako potvora a myslela som si, ½enáklady nikoho iného nezaujímajú. Teraz dávam finanèné výkazy ka½dému.Keï ostatným poviete, èo robíte a preèo, sú potom omnoho ústretovejší.“ CVEpodnikla nieko¾ko zásadných krokov, aby poskytla vzdelanie svojim pracov-níkom v oblasti finanèného mana½mentu. John Bauer a Michelle Tatosspoloène pôsobili ako školitelia. Postupne sa im podarilo nauèi¥ pracovníkovdisciplinovanosti v zaznamenávaní dodatoèných finanèných údajov, ktoré bolipotrebné na sledovanie výkonu podniku a celej organizácie.

5. Èerpanie podpory zvonka: CVE pre to, aby svoje systémy dala do po-riadku, vyu½ila i podporu zvonka. Nako¾ko sú sociálne podniky relatívne neob-vyklé, mô½e by¥ ¥a½ké nájs¥ externých poradcov, ktorí rozumejú špecifickýmfinanèným potrebám takého typu organizácie. CVE sa v snahe nájs¥ ¾udís dobrou poves¥ou a expertízou v oblasti finanèných po½iadaviek sociálnej firmyobrátila na REDF. Najprv na ich radu najala poradcov zo spoloènosti KeystoneCommunity Ventures, aby organizácii pomohli vyvinú¥ úètovný systém, ktorý byvedel poskytnú¥ tak finanèný preh¾ad, ktorý sa vy½aduje od neziskovej organizá-cie, ako aj preh¾ad, ktorý bol potrebný pre prevádzkovanie podniku a pro-gramov.

„Najprv som si nechávala všetkyúdaje pre seba. Teraz dávamfinanèné výkazy ka½dému. Keïostatným poviete, èo robíte apreèo, sú omnoho ústretovejší.“




122

6. Prepracova¥ úètovné osnovy: Prvým krokom v procese zlepšovaniaúètovného systému CVE bolo prepracovanie systému úètov tak, aby bolo mo½nésledova¥ príjmy a výdavky tak pod¾a charakteru ich pôvodu a štatútu (preneziskový úèel), ako aj pod¾a ich vyu½itia v podniku. Nový systém úètov (viïpríklad v rámèeku 7) tie½ pomohol CVE oddeli¥ obchodné výdavky od „sociál-nych nákladov“, èo CVE umo½nilo porovna¥ svoje podnikové aktivity s inýmipodnikmi a svoje náklady na poskytovanie sociálnych slu½ieb s nákladmi inýchsociálnych organizácií. CVE taktie½ najala úètovníèku, aby najprv zalo½ila adoladila nový systém, a potom aby úètovníctvo ïalej viedla.

V priebehu nieko¾kých ïalších rokov bola CVE schopná premeni¥ sa z organizá-cie s obmedzenými informáciami o svojej finanènej situácii na organizáciu,ktorá pou½íva finanèné výkazy a správy ako podklad pre všetky dôle½ité rozhod-nutia o smerovaní organizácie a vedení podniku.

RÁMÈEK 7: PRÍKLAD AKTUALIZÁCIE SYSTÉMU ÚÈTOV CVE(aktualizácie sú uvádzané v kurzíve).

JJJJJJJJJJJ

DDDDDDDDDDD

61006110612061216122613061406141614261506160

Dodatoèné mzdové nákladyMzdy klientov

Mzdy pracovníkovPlaty pracovníkov v oblasti sociálnych slu½ieb

Platy pracovníkov podniku

Odvody zo mzdy klientov

Odvody zo mzdy pracovníkov

Odvody zo mzdy v oblasti sociálnych slu½ieb

Odvody zo mzdy v podniku

Poplatky spojené s výplatami a auditom

Výhody ku mzdám

Vysvetlivky k zdrojom financovaniaD = zákazka OSDZ

P = súkromné pracovné miesto

U = neviazané zdroje

Vysvetlivky k typom èinnostiJ = upratovací podnik

C = kaviareò

S = priama slu½ba

STARÝ SYSTÉMUkazuje druh výdavkupod¾a pôvodu financo-vania. Napríklad kódD6110 ukazuje, ko¾kopeòazí zo zákaziekOSDZ sa pou½ilo naplaty pre klientov celejCVE.

Vytvára celoorganizaènývýkaz príjmov avýdavkov, kde nie súzvýraznené sociálnenáklady.

NOVÝ SYSTÉMUkazuje druh výdavku pod¾a zdro-ja financovania a pou½itia v pod-niku. Napríklad kód JD6120ukazuje, ko¾ko peòazí zo zákazkyOSDZ (D) sa vynalo½ilo na platypracovníkom v upratovacej firme(J).

Pridáva subkategórie, ktoréodde¾ujú sociálne a obchodnénáklady. Napríklad platy pracov-níkov sú rozdelené do sociálnejalebo podnikovej kategórie.

Vytvára výkaz príjmov a výdavkovna úrovni podniku, v ktorom jemo½né rozlišova¥ sociálne aobchodné náklady.

Obl

as¥

èinn

osti

Pôvo

d zd

roja

fin

anco

vani

a

Kód

èin

nost

i




Brainstorming – generovanie èo najviac nápadov na podnikanieV októbri 1996 sa zišli všetci pracovníci CVE na dôle½itej pracovnej porade.V tento den zaèali proces výberu podnikate¾ského nápadu (viï rámèek 8uvádzajúci zhrnutie programu schôdze). Hoci niektoré z minulých podnikovCVE boli úspešné (napr. upratovací podnik), organizácia za½ila tie½ nieko¾koneúspešných pokusov. Pracovníci spoznali, ½e aby bol úspešný, musí podnikposkytova¥ vhodné pracovné miesta pre klientov a zároveò musí by¥ finanèneudr½ate¾ný.Úèastníci schôdze strávili hodinu zaznamenávaním akýchko¾vek návrhov otom, èo by klienti a celá organizácia potrebovali. CVE po½iadala Cynthii Gair,vtedajšiu spolupracovníèku z Keystone Community Ventures, aby pracovalaako vonkajšia facilitátorka tejto diskusie, èím sa všetkým pracovníkom CVEumo½nilo zúèastni¥ sa na celom procese v rovnakej pozícii. Pracovnícia mana½ment CVE potom diskutovali o tom, ktoré z týchto potrieb nebolinaplnené. Znovu prediskutovali dôvody, preèo chcú spusti¥ nový podnik.Ka½dý v miestnosti bol expert na potreby svojich klientov, tak½e pokraèovalitým, ½e stanovili kritériá pre vyhodnotenie podnikate¾ského nápadu, ktoré satýkali potrieb klientov. Tento proces pomohol pracovníkom CVE zaisti¥, abynový podnik bol v súlade s poslaním CVE (viï podnikové kritériá, rámèek 9).Pracovníci CVE potom vyhodnotili navrhnuté kritériá a vypracovali zoznampo½iadaviek, ktoré bude musie¥ nový podnik splni¥. Ïalším krokom bolbrainstorming potenciálnych podnikate¾ských nápadov (viï podnikate¾skénápady, rámèek 9). Poèas tohto kroku ešte jednotlivé nápady nehodnotili,skôr sa sna½ili prís¥ na èo najviac nápadov. U½ zaznamenané nápady potomvyvolávali ïalšie nápady, a tak mali èoskoro zoznam viac ako desiatichmyšlienok. Tieto zahàòali napríklad práèovòu, ale aj výrobný podnik. Keïboli všetci spokojní s poètom nápadov, zaèali ich vyhodnocova¥ vzh¾adom napredtým urèené kritériá. Ich konfrontácia so stanovenými kritériami malapomôc¥ vylúèi¥ tie, ktoré nezodpovedali cie¾om spojeným s poslaním afinanèným cie¾om. CVE tak zistila, ½e najpravdepodobnejšie svoje ciele splníupratovacia slu½ba a práèovòa, zatia¾ èo reštaurácia by bola problematic-kejšia. Na základe tejto schôdze sa CVE rozhodla preskúma¥ tri nápady –upratovacie slu½by, práèovòu a kopírovacie centrum. Tieto nápady na prvýpoh¾ad vyhovovali cie¾om, ktoré si CVE stanovila pre podnik.

Práce na predbe½nej štúdii realizovate¾nostiPo tejto schôdzi si CVE najala Cynthiu Gair, aby koordinovala a riadila vypra-covávanie predbe½nej analýzy realizovate¾nosti týchto troch najlepšíchnápadov. Cie¾om predbe½nej štúdie realizovate¾nosti bolo získa¥ všeobecnýpreh¾ad o tom, èo sa od ka½dého podniku dá oèakáva¥. Táto štúdia mala tie½u¾ahèi¥ odkrytie slabých miest alebo výstra½ných signálov, ktoré mohli danýnápad vyradi¥ z ïalších úvah.

Okienko 3:Výber podnikate¾ského nápadu

RÁMÈEK 8: PROGRAM SCHÔDZECVE OH¼ADOM GENEROVANIANÁPADOV NA NOVÝ PODNIK

Kritériá (30 minút)

1. Diskusia, vyjasnenie, odsúh-lasenie a formulovanie oèaká-vaní CVE od nového podniku —alebo od rozšírenia existujúcehopodniku.

2. Diskusia, vyjasnenie, odsúh-lasenie a formulovanie kritériíCVE pre nový podnik –- aleborozšírenie existujúceho podniku.

Podnikate¾ské nápady

1. Vytvori¥ zoznam (pomocouneobmedzeného brainstormin-gu) potenciálnych novýchnápadov alebo mo½ností rozšíre-nia existujúcich podnikov (45minút).

2. Vybra¥ 3-4 nápady, ktorénajviac zodpovedajú kritériámCVE (20 minút).

Pracovníci spoznali, ½e aby bolúspešný, musí podnik poskytova¥vhodné pracovné miesta pre klien-tov a zároveò musí by¥ finanèneudr½ate¾ný.

V3




124

RÁMÈEK 9: KRITÉRIÁ CVE PRE PODNIK, PODNIKATE¼SKÉ NÁPADY A VYHODNOTENIE VÝSLEDKOV

3. Vyhodnotenie podnikate¾ských nápadov pod¾a kritérií:Po tretie, pracovníci CVE vyhodnotili ka½dý nápad pod¾ajeho schopnosti splni¥ vopred stanovené kritériá.


Upratovacie

slu½by

+2

+2+2

+2

+2+1+1

+2

+2+2+2+2+22

KRITÉRIÁ PRE PODNIKANIE

Rozsah po½iadaviek na spôsobilos¥(hlavne práce nevy½adujúce si kvalifikáciu)

Rozsah pracovných miest na plný a naèiastoèný úväzok (hlavne èiastoèný úväzok)

Rozmanitos¥ pracovných úloh

Vysoký pomer opakujúcich sa, predvídate¾ných úloh

Prostredie, ktoré mô½e vedenie ¾ahko kontrolova¥

Pracovné miesta v denných zmenáchPráce od pondelka do soboty

Mo½nos¥ skupinovej práce pod doh¾adom školite¾a

Priestor na kontrolu kvality(t.j. èas na nápravu chýb)

Minimálny stres spojený s termínmi

Minimálna sezónna fluktuácia pracovníkov

Mzda pokrývajúca ½ivotné náklady

CELKOVÝ POÈET BODOV

Kompletovací

podnik

+1

+20

+2

+2+2+2

+2

+1000

+14

Práèovòa

+2

+2+1

+2

+2+2+1

+2

+1+1+1+1+18

Reštaurácia

+1

+2+2

-1

-100

0

-2-200-1

Kopírovacie

centrum

+2

+2+1

+2

+2+1+1

+2

+10+1+1+16

Pekáreò

0

0+2

+1

+10+1

0

00-1+2+6

-2

Urèite nesplníkritériá

0-1 +1

Urèite splníkritériá

1. Kritériá pre podnik: Pracovníci CVEnajskôr stanovili kritériá pre výberpodnikate¾ského nápadu, ktorý by bolvhodný pre CVE.

Po vyhodnotení ka½dého nápadu oproti urèenýmkritériám pre podnik sa CVE rozhodla preskúma¥ trinápady s najvyšším poètom bodov: upratovacie slu½by,práèovòu a kopírovacie centrum.

2. Podnikate¾ské nápady: Po druhé,pracovníci CVE sa sna½ili prís¥ s èonajviac mo½nými podnikate¾skýminápadmi.




Cynthia Gair viedla a pravidelne sa schádzala s pracovníkmi CVE. Pomáhalaim nájs¥ vhodné zdroje informácií a radila im, ako získa¥ potrebné informá-cie (viï rámèek 10). Základné štatistické a odvetvové údaje boli vo¾ne k dis-pozícii v kni½nici, alebo v rôznych databázach. Okrem toho pracovníci CVEzistili, ½e ve¾a nových poh¾adov a pomoc pri vyhodnocovaní štatistík získajúz rozhovorov s ¾uïmi, ktorí majú skúsenosti s podnikaním, alebo s potenciál-nymi zákazníkmi. Vhodných respondentov našla CVE buï medzi svojimikontaktmi, kontaktmi od REDF alebo od ïalších známych.

Aby bola predbe½ná analýza realizovate¾nosti oso½ná, museli by¥ informácieèo najpresnejšie. Preh¾ad analýzy je uvedený v rámèeku 11. CVE pri jej reali-zovaní zozbierala informácie, ktoré jej pomohli zhodnoti¥, ako ka½dý z pod-nikov zodpovedal stanoveným kritériám. CVE získala aj presnejšiu predstavuo tom, èo to bude znamena¥ sú¥a½i¥ na trhu a ako dlho bude trva¥, kým sapodnik dostane do zisku. Tieto informácie jej pomohli predís¥ tomu, aby sabezhlavo vrhla do podniku, ktorý by síce bol v súlade s jej poslaním, alemohol by organizáciu finanène vyèerpa¥. Vzh¾adom na obmedzené zdrojeCVE bolo dôle½ité, aby jej pracovníci sústredili svoje úsilie na podnik, ktorýmal dobrú pravdepodobnos¥ úspechu.

Výsledky predbe½nej štúdie realizovate¾nostiVýsledky predbe½nej štúdie realizovate¾nosti (viï rámèek 12a-12b) umo½nilivedeniu CVE zostavi¥ poradie skúmaných podnikate¾ských nápadov a urèi¥ïalší postup.

1. Najprv mohla CVE vylúèi¥ kopírovacie centrum. Zistilo sa toti½, ½e pretento podnik by nebol trh, ktorý by vyhovoval špecifickým podnikovým afinanèným potrebám CVE. Jediný významný potenciálny zákazník, právnickéfirmy, vy½adovali dvadsa¥štyrihodinový servis, realizovaný na základe tesnýchtermínov a vysokú presnos¥ (všetko proti kritériám stanoveným pre podnik).

2. Upratovacie slu½by: CVE zistila, ½e prichádza do úvahy rozšírenie uprato-vacích slu½ieb. Na druhej strane ale pracovníci boli týmto typom podniku u½unavení. K tomu sa zdalo, ½e klienti CVE nemajú o túto èinnos¥ ve¾mi ve¾kýzáujem.

3. Práèovòa: Verejná práèovòa sa ukázala ako podnik s najväèším poten-ciálom pre CVE. Poèas práce na analýze našli pracovníci CVE inú práèovòu,Campus Laundry, ktorá bola v èinnosti viac ako desa¥ rokov v Santa Cruzv Kalifornii. CVE a Campus Laundry zaèali hovori¥ o mo½nej spolupráci.Campus Laundry verila, ½e partnerstvo s CVE by jej poskytlo lepší prístup kukapitálu a k vládnym zákazkam. CVE si naopak cenila skúsenosti, ktoré jejCampus Laundry mohla poskytnú¥. Partnerstvo tohto typu mohlo ve¾mizní½i¥ riziko, ktoré by sa vyskytlo pri realizácii tohto podniku. Verejnápráèovòa mohla zamestnáva¥ stovky klientov CVE v kontrolovate¾nom, ústre-tovom prostredí. Potenciál tohto vz¥ahu motivoval CVE k rýchlej realizáciiešte detailnejšej štúdie realizovate¾nosti tejto podnikate¾skej mo½nosti.

Správa predbe½nej štúdie realizovate¾nosti podniku upratovacích slu½ieb bolaomnoho podrobnejšia ako správa o práèovni, preto½e pracovníci mali pred-

RÁMÈEK 10: ZDROJE INFORMÁCIÍ ZA ÚÈELOMPREDBEÛNEJ ANALÝZY REALIZO-VATE¼NOSTI

Pri realizovaní prieskumu buïtetvoriví. ¼udia väèšinou radizdie¾ajú svoje poznatky, a pretorozvíjajte vz¥ahy a dávajte otázky.Mo½né zdroje informácií zahàòa-jú:

– Experti v odvetví– Konkurenti– Organizácie v odvetví– Publikácie o danom odvetví– Pozorovanie v lokalite, kde

chcete podnik realizova¥– Katalógy (telefónny zoznam,

zoznamy firiem, internetovékatalógy)

– Dodávatelia– Potenciálni zákazníci– ¼udia so skúsenos¥ami v pod-

nikaní neziskových organizácií– Konferencie vz¥ahujúce sa na

oblas¥ podnikania– Organizácie na podporu

hospodárskeho rozvoja– Bankári a veritelia (ktorí

spolupracujú s vašim typompodnikov)

– Investori so skúsenos¥ami vovašej oblasti podnikania –

– Štúdie o pracovnom trhu– Správy o stave národnej

ekonomiky– Údaje zo sèítania ¾udu– Prieskumy na trhu– Kni½nice– Internet

Tieto informácie pomohli predís¥tomu, aby sa CVE nevrhlabezhlavo do podniku, ktorý bysíce bol v súlade s jej poslaním,ale mohol by organizáciufinanène vyèerpa¥.




126

RÁMÈEK 11: NÁÈRT PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI CVE

1. Popis produktov alebo slu½ieb typických pre daný typ podniku

2. Preh¾ad trhu a konkurencie– Má trh stúpajúcu tendenciu?

Zmenšuje sa? Je dostatoène ve¾kýpre tento podnik?

– Aký ¾ahký je vstup na tento trh prenový podnik?

– Akému ve¾kému trhu (oblas¥, poèetzákazníkov) by mohol by¥ tentopodnik prospešný?

– Existujú nejaké medzery na trhu,ktoré by mohol tento podnikzaplni¥?

– Ponúkajú konkurenti tento výrobokalebo slu½bu rovnakému trhu?Rastie, alebo klesá ich poèet?

– Ako si v porovnaní s navrhovanýmpodnikom poèínajú konkurenti, èosa týka ich ve¾kosti a zdrojov?

3. Prevádzkové po½iadavky– Vy½aduje tento podnik konkrétne

výrobné postupy, vybavenia,priestory alebo splnenie technickýchpo½iadaviek?

– Budeme potrebova¥ pracovníkov sovzácnymi špecifickými znalos¥ami?

– Sú s týmto podnikom spojené ïalšiezáväzky alebo bremená?

– Ako dlho budeme musie¥ pokrýva¥mesaèné straty a aká bude celkovásuma na pokrytie strát?

– Nie sú náklady na tovar, pou½ívanévo výrobe, neúmerne vysoké?

– Aké sú hrubé mar½e v tomtoodvetví? Sú dostatoène vysoké, abyzaistili dobré mzdy?

– Má tento podnik nezvyklé re½ijnénáklady?

7. Ïalšie otázky– Má naša organizácia nejaké part-

nerstvo s iným podnikom, zvláštnezákazky, vnútorné odbornéznalosti alebo ïalšie konkrétnekontakty, ktoré by nás zvýhodòo-vali na zaèiatku tohto podniku?

– Nie sú s podnikom spojené neob-vyklé riziká?

– Mô½e realizácia tohto podnikuvyvola¥ organizaèné problémy?

8. Zhrnutie– Napíšte zoznam hlavných mo½ných

problémových oblastí spojenýchs týmto podnikom (t.j. slabiny,ktoré by mohli zní½i¥ našuúspešnos¥ na zaèiatku a pri pre-vádzkovaní tohto podniku)

– Napíšte zoznam silných stránokorganizácie, ktoré vám ve¾mipomô½u pri realizovaní tohto pod-niku.

4. Mana½érske po½iadavky– Vy½aduje podnik špecializované

mana½érske znalosti?– Existuje dostatok ¾udí, ktorí majú

po½adované mana½érske znalostia skúsenosti (inými slovami, bude¥a½ké naja¥ vhodné vedenie)?

5. Po½iadavky na pracovné miesta– Vytvorí podnik dostatok pracovných

miest, aby splnil náš cie¾?– Akým pomerom sú v podniku

zastúpené pracovné miesta na nás-tupnej úrovni?

– Je tréning/školenie potrebný, aleboje po½adovanou súèas¥ou podniku?Plánujeme zahrnú¥ tento kompo-nent? (ko¾ko pracovníkov potomtreba, úèinok na produktivitu atï ?)

– Aké sú priemerné mzdy, pracovnádoba, odmeny naviac a pracovnépodmienky v podobných podnikoch?Aký význam majú tieto údajev porovnaní s našimi cie¾mi?

6. Finanèné po½iadavky– Aký ve¾ký zaèiatoèný kapitál budeme

potrebova¥?– Aký príjem pod¾a nás bude zodpove-

da¥ bodu rentability? (Pre zod-povedanie tejto otázky pou½itekonkrétny vzorec na výpoèet boduzvratu (bodu, kedy príjmy pokryjúnáklady).

– Ako dlho nám bude trva¥, kým dosiahneme tento príjem?

chádzajúce skúsenosti s týmto podnikom. Napríklad zaèiatoèné náklady spo-jené s upratovacím podnikom sa odhadovali „medzi $10 000 a $90 000pod¾a tempa expanzie“, zatia¾ èo zaèiatoèné náklady na práèovòu saodhadovali ako „vysoké“. Ideálom by bolo, aby CVE uskutoènila hlbšiuštúdiu tohto nápadu. Na druhej strane, pokia¾ sa vyskytne zvláštna príle½itos¥(napríklad potenciálne partnerstvo s Campus Laundry), je niekedy trebajedna¥ rýchlo. CVE sa rozhodla, ½e stojí za to vyu½i¥ momentálnu príle½itos¥,ale zároveò si bola vedomá toho, ½e by sa celý projekt mohol ukáza¥ akonerealizovate¾ný. CVE taktie½ nemala ½iadny výslovný cie¾, ktorý by urèoval




RÁMÈEK 12A: ZHRNUTIE VÝSLEDKOV PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI CVE

PODNIKATE¼SKÝ NÁPAD 1: Nové kopírovacie centrum

– miestny trh, ktorý by mal by¥ pre CVE ¾ahko dostupný (neziskovéorganizácie, s ktorými je CVE u½ v kontakte), vykazuje skoro nulovýdopyt po komerèných kopírovacích slu½bách

– ïalšie trhy (pois¥ovacie firmy, lekárske/zubárske organizácie a realitnékancelárie) tie½ nevykazujú ½iadny dopyt po komerèných kopírovacíchslu½bách

– jeden mo½ný trh (právne kancelárie a firmy) síce vykazuje urèitýdopyt po komerèných kopírovacích slu½bách, ale zároveò sa vy½adujepresnos¥, plnenie stanovených termínov a dvadsa¥štyrihodinová dos-tupnos¥ (non-stop)

– technológia kopírovacích slu½ieb sa stáva stále zlo½itejšou (t.j. pracov-né miesta v tomto obore vy½adujú rastúcu mieru znalosti a schopnos-ti práce s poèítaèovou technológiou)

– trendy v odbore naznaèujú, ½e na udr½anie konkurencieschopnostibude treba stále drahšie vybavenie

PODNIKATE¼SKÝ NÁPAD 2: Rozšírenie upratovacích slu½ieb

– skúsenosti CVE a jej najschopnejšie upratovacie kontakty sa sústreïu-jú na sanfranciský trh kancelárskych budov (prieskum sa sústredil natento trh)

– trh upratovacích slu½ieb rastie– bariéry vstupu sú nízke a konkurencia je ve¾ká– klienti CVE nepo½adujú tento typ zamestnania– odhadovaná investícia pri expanzii zákaziek z mestskej/miestnej

správy predstavuje $10-$30 000. Expanzia na súkromný trhkancelárskych budov by si vy½adovala $80- $90 000.

– postupná expanzia by vytvorila jedno a½ tri pracovné miesta na èias-toèný úväzok. Expanzia do súkromného sektora by dodala osem a½jedenás¥ nových èiastoèných úväzkov.

– na trhu súkromných kancelárskych budov sa ešte pred vlastným uza-vretím zmlúv odporúèa konzultácia alebo dohodys odbormi/majite¾mi domov. Vyššie odborové platové kategórie mô½utréning pracovníkov a ich podporu spravi¥ menej dostupnými

– údr½ba kancelárskych budov v centre San Francisca sa èasto dávaexterným dodávate¾om, prièom zmluvy sa uzatvárajú minimálne najeden rok.

– hlavnými konkurentmi je nieko¾ko ve¾kých firiem ponúkajúcich upra-tovacie a správcovské slu½by

Kopírovacia slu½ba:Pracovníci CVE mohli vylúèi¥mo½nos¥ kopírovacieho centra,keï zistili, ½e pre centrum neexis-toval taký trh, ktorý by vyhovovaljeho špecifickým podnikovým afinanèným potrebám. Mnohoorganizácií si kopírovaniezabezpeèovalo interne. Jedinýhlavný potenciálny zákazník,právnické firmy, potrebovali dvadsa¥štyrihodinový servis, reali-zovaný na základe naháòajúcichtermínov a vysokú presnos¥(všetko proti kritériámstanoveným pre podnik).

Upratovacie slu½by:CVE zistila, ½e rozšírenie uprato-vacích slu½eb pripadá do úvahy. Na druhej strane, pracovníci boli u½unavení týmto druhom podniku.Naviac sa zdalo, ½e klienti CVEnemali o túto èinnos¥ ve¾ký záujem.




128

RÁMÈEK 12B: ZHRNUTIE ZÁVEROV PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI(POKRAÈOVANIE)

PODNIKATE¼SKÝ NÁPAD 3: Nová komerèná práèovòa– v San Franciscu a blízkom okolí existuje dopyt v štyroch hlavných trhových seg-

mentoch– ve¾ká konkurencia a citlivos¥ na zmeny cien spolu s nízkymi hrubými mar½ami a

vysokými zaèiatoènými nákladmi robí vstup do odvetvia riskantným– mo½né partnerstvo alebo poèiatoèná podpora od Campus Laundry by toto riziko

mohlo vyvá½i¥– poèet a druh pracovných miest v komerènej práèovni by vyhovoval po½iadavkám

organizácie– podnik umiestnený v San Franciscu by mohol svoju pozíciu vyu½i¥ ako

konkurenènú výhodu– umiestnenie podniku v San Franciscu, ktorý by sa orientoval na miestnych

zákazníkov, by mohlo obmedzi¥ dopravné náklady– úroveò tr½ieb, potrebná na dosiahnutie bodu vyrovnania prevádzky v San

Franciscu, sa mô½e ve¾mi odlišova¥ od u½ existujúcich príkladov kvôli vyšším nákladom na priestory a iným nákladom

– na trhu mô½e existova¥ medzera v oblasti vysoko kvalitných slu½ieb práèovnea taktie½ špecializovaných slu½ieb v práèovni

– príle½itosti na trhu existujú v èase, keï konèia kontrakty a keï poskytovateliaposkytujú zákazníkom iba nízku úroveò zákazníckych slu½ieb

ODPORÚÈANIA1. Upratovacie slu½by– zhodnoti¥ (pomocou prieskumov alebo rozhovorov), preèo je v CVE taký nízky

dopyt po upratovacích pracovných miestach– vyhodnoti¥ potenciál na zvýšenie dopytu medzi klientmi CVE a/alebo na vyu½itie

pracovných síl mimo CVE– pokia¾ sa podarí, treba uvies¥ dostupnos¥ pracovných síl a identifikova¥ poten-

ciálne kontrakty v súkromnom sektore, pokraèova¥ s vypracovaním úplnej štúdierealizovate¾nosti a sústredi¥ sa pritom na podrobné zhodnotenie existujúcichcien u konkurencie a jej zmluvných podmienok

2. Kopírovacie centrum– zhodnoti¥ náklady/predpokladané náklady vzh¾adom na existujúci a pred-

pokladaný objem zákaziek, aby sa zabezpeèila realizovate¾nos¥– posúdi¥ existujúce, alebo potenciálne kontakty CVE na vrcholových pracovníkov

právnych kancelárií v oblasti centra mesta: existuje na tomto trhu potenciál, abysa našiel vhodný partner?

– zhodnoti¥ potreby kopírovacích slu½ieb vo verejnej správe San Francisca a v regióne: je tu dopyt po slu½bách, ktoré by mohla CVE ponúka¥?

– ak nebude existova¥ ½iadna mo½nos¥ partnerstva s právnou kanceláriou azároveò potenciál verejnej správy v San Franciscu bude minimálny, ukonèi¥prieskum tohto nápadu. NEPOKRAÈOVA¤ v tejto mo½nosti.

3. Komerèná práèovòa– naïalej skúma¥ a upresòova¥ mo½né partnerstvo s Campus Laundry– pokraèova¥ vo vypracovávaní úplnej štúdie realizovate¾nosti – príle½itos¥ zod-

povedá cie¾om a klientom– vypracova¥ integrované finanèné projekty, aby bolo mo½né urèi¥ minimálnu

úroveò tr½ieb v rokoch 1-3– spracova¥ podrobný prieskum existujúcich a potenciálnych inštitucionálnych

zákaziek– vypracova¥ podrobný prieskum trhu práèovní v San Franciscu

Komerèná práèovòa:Verejná práèovòa sa ukázalaako podnik s najväèším poten-ciálom pre CVE, tak zo stranyfinanènej, ako aj v súvislostis jej organizaènými cie¾mi.Práèovòa mohla zamestnáva¥stovky klientov CVE v prostredí,ktoré sa ¾ahko kontrolovalo, akde sa mohla zaisti¥ klientomdostatoèná podpora.

V priebehu svojho prieskumunašli pracovníci CVE potenciál-neho partnera — CampusLaundry, miestnu komerènúpráèovòu. Partnerstvo tohtotypu mohlo ve¾mi zní½i¥ rizikospojené s realizáciou tohto podniku.

Potenciál tohto vz¥ahu motivo-val CVE k rýchlemu vypracova-niu ešte detailnejšej štúdie realizovate¾nosti tejto podnikate¾skej mo½nosti.




po½adovanú finanènú návratnos¥, alebo maximálne znesite¾né zaèiatoèné náklady. CVE iba h¾adala vhodnú príle½itos¥ a predpokladala, ½e snáï budeschopná získa¥ peniaze za úèelom spustenia takéhoto podniku. To, ½e taktovýslovne nestanovila ½iadne kritériá v tejto oblasti, síce dodalo CVE pocitflexibility, ale keby také kritériá mala, bola by schopná urobi¥ rýchlejšiekoneèné rozhodnutie o práèovni.

Uskutoènenie štúdie realizovate¾nostiV apríli 1997 CVE zamestnala študenta MBA, aby zhotovil podrobnú štúdiurealizovate¾nosti pre komerènú práèovòu. Analýza realizovate¾nosti máobvykle 15 – 20 strán a mo½no ju vypracova¥ za 2 a½ 12 tý½dòov. Nako¾ko aleCVE vedela o mo½nosti partnerstva a o tom, ½e nieko¾ko komerènýchpráèovní bolo na predaj, rozhodla sa urýchli¥ celý proces a zahrnú¥ aj prvky,ktoré sa obyèajne vyskytujú a½ v podnikate¾skom pláne. Koneèná štúdia reali-zovate¾nosti /podnikate¾ský plán mala skoro 50 strán. Tento prístup prinášalriziko, ½e CVE mohla zájs¥ v plánovaní príliš ïaleko ešte skôr, ako zistila, ½eje to nesprávna cesta, a tak potenciálne plytvala dôle½itými ¾udskými afinanènými zdrojmi. Ale vzh¾adom na existujúce príle½itosti, ktoré vy½adovalirýchlu reakciu (mo½nos¥ partnerstva a nieko¾ko práèovní na predaj), sa ria-dite¾ a pracovníci rozhodli túto håbkovú štúdiu zrealizova¥.

Cie¾om štúdie realizovate¾nosti bolo zosumarizovanie informácií, ktoré byorganizácii umo½nili urobi¥ rozhodnutia, èi podnik realizova¥ alebo nie. Štú-dia zahàòala håbkovú analýzu tém naèrtnutých v rámèeku 13.

Štúdia realizovate¾nosti potvrdila, ½e komerèná práèovòa sa zhodovalas kritériami CVE na podnikanie, ale zároveò ½e nie je tak s¾ubná z h¾adiskafinanènej ½ivotaschopnosti. CVE objavila komerènú práèovòu v štáte Virgínia,ktorá zamestnávala ¾udí s psychiatrickým postihnutím. Vyzeralo to tak, ½etoto spojenie pracuje dobre, a práèovòa z Virgínie tie½ bola ochotná poskyt-nú¥ svoje skúsenosti CVE. Finanèná ½ivotaschopnos¥ podniku bola u½ menejs¾ubná. Komerèná práèovòa je podnik, ktorý vy½aduje ve¾a kapitálu. CVEodhadla zaèiatoèné náklady na 1,9 milióna dolárov. Aj keï by si organizáciamohla dovoli¥ tieto náklady, trh nebol tak prí¥a½livý. Najväèších šes¥spoloèností pokrývalo asi 65 % trhu a trh sa postupne konsolidoval.Rozhovory s potenciálnymi zákazníkmi ukázali, ½e zmluvy sa uzatvárajú nanieko¾ko rokov a ½e zmena dodávate¾a slu½ieb nebola ve¾mi obvyklá. Pretobolo ¥a½ké vstúpi¥ do tohto odvetvia. Zákazníci tie½ ve¾mi citlivo reagovali naceny. A nako¾ko väèšie komerèné práèovne mali ni½šie náklady, zdalo sasúperenie na základe ceny pre malú firmu nereálne.

Predpokladajúc, ½e by organizácia mohla prekona¥ tieto preká½ky, mal bytento podnik ve¾ký pozitívny potenciál pre CVE. Mohol by zamestna¥ skoro70 klientov u½ v prvých mesiacoch prevádzky. Pod¾a najlepšieho scenára byCVE mohla by¥ zisková u½ poèas prvého štvr¥roku. To by ale zároveò pred-pokladalo, ½e by CVE mala pevnú zákaznícku základòu u½ od zaèiatku.

CVE taktie½ nemala ½iadnyvýslovný cie¾, ktorý by urèovalpo½adovanú finanènú návratnos¥,alebo maximálne znesite¾né zaèia-toèné náklady. Ak by CVE zahrnulatakéto kritériá do svojho plánova-cieho procesu, mohla by¥ schopnáurobi¥ rýchlejšie koneèné kladnéalebo záporné rozhodnutieo práèovni.

RÁMÈEK 13: OBSAH ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI CVE

Cie¾om štúdie realizovate¾nostibolo získa¥ informácie, ktoré byCVE umo½nili urobi¥ rozhodnutie,èi podnik realizova¥ alebo nie.Tieto informácie zahàòali:

1. Popis produktu alebo slu½by2. Prieskum trhu (trendy a

príle½itosti, štandardy v odvetví,konkurencie, cie¾ový trh, poten-ciálny podiel na trhu)

3. Mana½érsky tím4. Analýzu bodu zvratu5. Hlavné riziká a príle½itosti6. Zaèiatoèné náklady7. Finanèný plán (predpoklady,

analýza rôznych scenárov,finanèné výkazy)

8. Odporúèania




130

Aby tento podnik fungoval, musela by CVE: a) nájs¥ v San Franciscu nejakúpartnerskú organizáciu, b) získa¥ existujúcu práèovòu, alebo c) zaisti¥ sivládne zákazky:

-a) alebo b): partnerstvo, èi akvizícia existujúcej práèovne: CVE by mohlazaèa¥ s u½ existujúcou zákazníckou základòou. CVE mohla napríklad uzavrie¥partnerstvo s existujúcou práèovòou ako Campus Laundry a profitova¥ z jejzákazníckej základne. Tak by CVE nemusela hneï na zaèiatku získa¥ ve¾kýpoèet nových zákaziek a nájdenie nových zákazníkov by ju nemuselo stá¥to¾ko peòazí.

-c) zaisti¥ vládne zákazky: ïalším spôsobom mohlo by¥ zaisti¥ si vládnezákazky v špeciálnom federálnom programe, ktorý pomáhal neziskovýmorganizáciám slú½iacim ¥a½ko postihnutým ¾uïom. CVE by sa pravdepodobneo tento typ zákaziek mohla tie½ uchádza¥.

CVE zaèala okam½ite skúma¥ tieto mo½nosti. Aj keï ale h¾adala nieko¾komesiacov, nemohla nájs¥ priestory. Ukázalo sa, ½e komerèné práèovne v SanFranciscu u½ boli predané. Preto½e hodnota nehnute¾ností rýchlo rástla, bololacnejšie prevádzkova¥ práèovòu mimo mesta (kde pôsobila tie½ CampusLaundry, potenciálny partner CVE). Miestne komerèné práèovne zatvárali apredávali svoje priestory záujemcom, ktorí zaplatili najviac – a ktorí boliochotní zaplati¥ cenu prevyšujúcu hodnotu podniku, aby potom mohli celúbudovu zbúra¥ a vyu½i¥ pozemok na iné komerèné a rezidenèné úèely. CVE sadomnievala, ½e by mohla na kúpu priestorov da¥ dokopy a½ 1 milión dolárov.Bohu½ia¾ sa ale táto èiastka ani nepriblí½ila cene prázdneho pozemku, a u½vôbec by nestaèila na kúpu pozemku a stavbu komerènej práèovne. Po šies-tich mesiacoch tvrdej práce si CVE uvedomila, ½e myšlienky komerènejpráèovne sa musí vzda¥. Nemohla nájs¥ udr½ate¾né priestory v San Franciscua jej klienti nemali mo½nos¥ dopravova¥ sa do priestorov mimo mesta. Štúdiarealizovate¾nosti splnila svoj úèel – umo½nila CVE urobi¥ informovanérozhodnutie o tom, èi má pokraèova¥ v príprave podniku. Bohu½ia¾ predtým,ne½ zistila, ½e má presta¥, CVE strávila celé mesiace skúmaním tejtopríle½itosti.

Naš¥astie v priebehu procesu predbe½nej realizovate¾nosti CVE identifikovalaešte jeden s¾ubný nápad, a to rozšírenie svojich existujúcich upratovacíchslu½ieb. Pracovníkom CVE trvalo len nieko¾ko tý½dòov vykona¥ štúdiu realizo-vate¾nosti, nako¾ko u½ mali s upratovacím podnikom skúsenosti a mali kon-takty na zákazníkov. Keï bola štúdia hotová, vedenie CVE sa rozhodlo reali-zova¥ rozšírenie upratovacieho podniku. Vïaka tomu, ½e pracovníci u½rozumeli hlavným aspektom tohto typu podniku, bol tento podnik pre CVE½ivotaschopný.

Štúdia realizovate¾nosti potvrdila,½e sa komerèná práèovòa dobrezhoduje s kritériami CVE pre pod-nikanie, ale zároveò, ½e nie je taks¾ubná z h¾adiska finanènej½ivotaschopnosti.

CVE sa rozhodla rozšíri¥ svoj upra-tovací podnik, nako¾ko jej pracovní-ci u½ rozumeli hlavným aspektomtohto typu podniku, a preto vedelidobre odhadnú¥, ½e to je pre CVE½ivotaschopný podnik.

Štúdia realizovate¾nosti umo½nilaCVE vykona¥ informované rozhod-nutie o tom, èi má pokraèova¥v príprave podniku.




V roku 1996, keï sa riadite¾ CVE, John Bauer rozhodol sústredi¥ na rozvojpodnikania ako na spôsob, ako lepšie slú½i¥ svojim klientom a ako financova¥programy organizácie, uvedomil si, ½e sa bude musie¥ ve¾a vecí zmeni¥. Akobolo popísané v okienku è. 2, pracovníci CVE potrebovali získa¥ lepšiu kon-trolu nad financiami organizácie a pokia¾ sa CVE chcela sústredi¥ na rozvojpodnikania, musela prejs¥ významným kultúrnym posunom. Musela sa sta¥„podnikavejšou“. Bolo potrebné tie½ zaèa¥ zhroma½ïova¥ zdroje na realizáciunového, èi rozšírenie súèasného podniku. Aj keï to neboli ½iadne ¾ahkézmeny, pracovníci a vedenie CVE sa s touto výzvou vyrovnali. Postupom èasuvybudovali, èo neskôr mnohí pova½ovali za najefektívnejší, pracovno-tréningový program pre ¾udí s psychiatrickým postihnutím v San Franciscu.

Príprava na spustenie podniku vy½adovala nieko¾ko krokov:

1. Nájs¥ riadite¾a pre financie a marketing: Brauerovým prvým krokombolo nájs¥ vhodných ¾udí, ktorí by pomohli organizácii prejs¥ transfor-maèným procesom. Naš¥astie mala CVE k¾úèového kandidáta na túto pozíciuvo svojom vnútri. Bola òou Michelle Tatos, ktorá dia¾kovo študovala programMBA. Jej kompetencie zahàòali prevádzku kaviarní a pohostinských slu½iebCVE. Brauer cítil, ½e Tatos bola k¾úèovou osobou, ktorá mohla pomôc¥úspešnej premene organizácie, a menoval ju riadite¾kou financií a mar-ketingu. Tatos dostala na staros¥ zhodnoti¥ finanèné aspekty transformácie,vybalancova¥ ich so sociálnym poslaním organizácie a vytvori¥ marketingovýplán pre „novú“ CVE.

2. Prechod k nezávislosti: V ïalšom kroku Brauer a Tatos plánovaliosamostatnenie organizácie, pre ktorý stanovili jednoroèný èasový plán.Materská organizácia CVE (CSSF) za CVE jednala vo všetkých finanènýchtransakciách. To znamenalo, ½e pre CVE poskytovala celý rad finanènýchslu½ieb, vrátane mzdového úètovníctva, zhroma½ïovania a rozde¾ovaniafinanèných zdrojov, vedenia výkazov, platenia daní a získavania úverov. Akonezávislá organizácia by teda CVE musela vytvori¥ vlastnú infraštruktúru, abytieto èinnosti mohla vykonáva¥ sama. Aj keï CVE plánovala, ½e mnohéz týchto úloh pre òu budú robi¥ externí zmluvní partneri, musela najprvnájs¥ dobrých dodávate¾ov takýchto slu½ieb. Niektorých našla relatívne ¾ahko(napríklad vedenie mzdovej agendy), zatia¾ èo h¾adanie iných bolo nároènejšie.

3. Vývoj nového systému finanèného úètovníctva: Jedným zo systémov,ktoré CVE potrebovala najviac, bol nový systém finanèného úètovníctva.Roberts Enterprise Development Fund (REDF) súhlasil s tým, ½e bude finan-cova¥ rozvoj nového systému a navrhol, aby Tatos na tvorbe úètovného systé-mu spolupracovala s organizáciou Keystone Community Ventures. Keystonemala skúsenosti s neziskovými organizáciami, aj s malými firmami.

Okienko 4Príprava na spustenie podniku

Pokia¾ sa CVE chcela sústredi¥ narozvoj podnikania, musela prejs¥ významným kultúrnym posunom –CVE sa musela sta¥ „podnikavejšou.“

V4




132

Akonáhle bol návrh hotový, Tatos verila, ½e CVE u½ jeho samotnú implemen-táciu v organizácii zvládne sama. Avšak èoskoro zistila, ½e potrebuje ešteïalšiu a konkrétnejšiu podporu.

Vzh¾adom k nároènému èasovému plánu bolo dôle½ité, aby CVE implemen-tovala nový systém èo najrýchlejšie. CVE zvá½ila nieko¾ko mo½ností podporyimplementácie, vrátane pro bono poradenstva od študentov, èi profesionálov.Zároveò sa však u½ v minulosti presvedèila o tom, ½e kontrolova¥ kvalitu adodr½iavanie termínov dobrovo¾níkov je ¥a½ké. Aj keï CVE chcela ušetri¥peniaze, jej prianie splni¥ stanovený termín bolo silnejšie. Preto sa rozhodlazaplati¥ profesionálneho externého úètovníka, ktorý by celý systém zaviedol.CVE sa sna½ila získa¥ referencie na rôznych úètovných poradcov od ïalšíchorganizácií, REDF a Keystone Community Ventures. Po krátkom h¾adanípotom jedného vhodného našla.

Do júla 1996 potom CVE testovala svoj nový systém. Tatos ho skúšala tak, ½eporovnávala informácie z nových výkazov, ktoré boli zalo½ené na známomkomerènom systéme podnikového úètovníctva, s pôvodnými výkazmi odCSSF. Niektoré rozdiely boli dané hneï od zaèiatku, preto½e sa CVE rozhod-la úètova¥ v rámci inak nastaveného fiškálneho roku ne½ jej materská orga-nizácia a preto½e sa rozhodla vyu½íva¥ iný úètovný systém. Aj napriek niek-torým rozporom ale CVE z nového systému získavala ve¾ké mno½stvo hod-notných informácií.

Nový systém zaviedol finanèné výkazy pre ka½dý zo štyroch podnikov CVE.Mana½éri podnikov CVE tak koneène pri svojom rozhodovaní mohli pou½íva¥konkrétne finanèné informácie pre svoj podnik. Malý upratovací podnik taknapríklad koneène získal prístup k informáciám o pracovných nákladoch.Tatos rýchlo zistila, ½e jedna zmluva, uzatvorená s reštauráciou, stála na nákladoch na prácu ove¾a viac, ne½ ko¾ko prinášala na tr½bách. Keï bol novýsystém zavedený, musela Tatos vyškoli¥ pracovníkov, ako z neho mô½u získa-va¥ informácie a ako majú interpretova¥ výkazy. Jednou z ve¾kých lekcií zozavádzania úètovného systému pre CVE bolo, ½e aj keï im pri tom najatíexterní konzultanti ve¾mi pomohli, musela im CVE zaisti¥ dostatok podporya usmernenia. V celom systéme sa vyskytlo ve¾a problémov a ka½dá zmena èizlepšenie vy½adovali ïalšie náväzné prispôsobenie. Celý projekt trval dlhšie,ne½ sa èakalo, a zabral Tatos ve¾a èasu. Celkovo Tatos nakoniec na projekteúètovného systému strávila celý pracovný rok — èo znamenalo, ½e nestihlasplni¥ ve¾a svojich úloh v oblasti marketingu.

4. Vytvorenie správnej rady: Ïalším krokom k samostatnosti CVE bolo menovanie správnej rady. Z právneho h¾adiska musia ma¥ správnu raduvšetky americké neziskové organizácie. Pre CVE bolo dôle½ité, aby mala radu,ktorá by rozumela všetkým zlo½kám jej poslania. Preto nakoniec menovalaradu, ktorá sa skladala z ¾udí, ktorí mali blízko k problematike pracovnéhovýcviku a tie½ mali skúsenosti s podnikaním.

5. Získanie mo½nosti úveru: Jednou z najväèších priorít vedenia CVE vpriebehu tejto premeny bolo zaistenie finanèného pre½itia organizácie.Väèšina financovania CVE pochádzala z vládnych grantov a zákaziek.

V novom systéme bolivytvorené samostatnéfinanèné výkazy pre ka½dý zoštyroch podnikov CVE.Podnikoví mana½éri CVE takmohli koneène na vedeniesvojich podnikov vyu½íva¥zodpovedajúce finanèné informácie.

Jedným z dôle½itých poz-natkov, ktoré sa CVE nauèila v priebehu imple-mentácie novéhoúètovného systému bolo, ½e napriek tomu, ½e externíporadcovia pridávajú hodnotu, musí im organizá-cia poskytnú¥ tie½ ve¾ kúpodporu a usmernenie.




Platby od mesta a okresu ale mali èasto meškanie, niekedy takmer 4 mesiace.Pred svojím osamostatnením s tým CVE nemala ve¾ké problémy, lebo jejmaterská organizácia mala dostatok peòazí na to, aby CVE poskytlakrátkodobé pô½ièky, kým platby neprišli. Avšak táto mo½nos¥ by po oddeleníCVE od CSSF odpadla. V príprave na osamostatnenie preto CVE za½iadalafond Northern California Community Loan Fund (NCCLF) o prideleniemo½nosti úverovania, ktorým by preklenula meškanie vo financovaní z vere-jných zdrojov. NCCLF ale pri posudzovaní ½iadosti nebol spokojnýs finanènými informáciami, ktoré obdr½al od materskej organizácie CVE.Aby splnila po½iadavky na získanie tohto úveru, musela teda CVE zavies¥nový úètovný systém. Finanèné výkazy, ktoré v rámci nového systému CVEvytvorila, boli následne podrobené auditu. Úverová ½iados¥ CVE bolanakoniec schválená v tom istom mesiaci, kedy sa CVE aj organizaèneosamostatnila.

6. Zmena organizaènej kultúry: Ïalšia ve¾ká zmena, ktorá pred CVE stála,bola kultúrna. CVE u½ prevádzkovala vlastné podniky orientované na posky-tovanie sociálnych slu½ieb. Ich prostredníctvom CVE získala aj súkromnýchzákazníkov predovšetkým z radov podnikov, ktorým bolo sympaticképoslanie CVE a ktoré tak boli relatívne trpezlivé aj voèi istým nedostatkompodnikov CVE. Pokia¾ ale CVE chcela priláka¥ zo súkromného sektora viaczákazníkov, musela sa sprofesionalizova¥. Tatos vysvetlila, ½e

„keï som pracovala s klientmi v kaviaròach, dávala som im to¾ko šancí,ale to nie je realistické... Sna½íme sa vyvinú¥ štandardy, ktoré by vyhovo-vali ako podniku, tak aj klientom. Tým, ½e im dáme 25 šancí, nikomunepomô½eme, preto½e nikto v reálnom svete to pre nich neurobí. Pokia¾sa tie½ klient nebude v práci nále½ite správa¥, mô½eme strati¥ celúzákazku.“

Kultúrny posun sa nevz¥ahoval len na klientov. Ovplyvnil tie½ pracovníkov navšetkých úrovniach. Niektorí z nich so zmenami neboli spokojní. „Mali smedlhé roky tých istých pracovníkov,“ povedala Tatos. „Keï došlo k posunuv organizaènej kultúre, niektorí ¾udia tu nevydr½ali. Niektorých sme museliprepusti¥. To sme predtým nikdy neurobili a bolo to pre nás naozaj ¥a½ké.“Aj napriek týmto problémom sa ale CVE podarilo udr½a¥ motivovaných, loa-jálnych pracovníkov, ktorí sa spolupodie¾ali na novej organizaènej vízii.

7. Získanie potrebného vybavenia: CVE sa musela na otvorenie podnikušpeciálne pripravi¥. Vedenie CVE rozhodlo sústredi¥ sa na rozšírenie uprato-vacieho podniku CVE a nazvalo ho Industrial Maintenance Engineers (IME)(Technici priemyslovej údr½by). Naš¥astie tento podnik nebol príliš nároènýna kapitál a CVE u½ mala èas¥ vybavenia a vnútorné odborné znalosti. Preexpanziu bolo potrebné získa¥ len nejaké dodatoèné vybavenie. Najväèšímvýdavkom spojeným s rozšírením tak bolo najatie vedúceho IME. Financie,ktoré u½ CVE získala od REDF, spolu s príjmami zo súèasných zákaziek, nafinancovanie expanzie ale staèili.

8. Zamestnanie vedúceho podniku: Dôle½itou súèas¥ou podnikate¾skéhoplánu IME bol popis roly, ktorú mal zohráva¥ jeho riadite¾. Brauer a Tatos siho znova prešli a vytvorili na jeho základe popis pracovnej pozície pre

Bolo ve¾mi dôle½ité, aby CVEmala radu, ktorá by rozumelavšetkým zlo½kám jej poslania– poskytovanie pracovnéhovýcviku a prevádzkovanie fungujúcich podnikov.

„Mali sme dlhé roky týchistých pracovníkov. Keï prišlok posunu v organizaènejkultúre, niektorí ¾udia nevydr½ali. Niektorých smemuseli prepusti¥. To smepredtým nikdy neurobili abolo to pre nás naozaj ¥a½ké.“




134

nového mana½éra IME (viï rámèek 14). Potom podali inzerát a po dôklad-nom h¾adaní, z ktorého vzišlo nieko¾ko vhodných kandidátov, našla CVEArthura Trentona, kaplána miestneho malého kostola, ktorý u½ predtým pre-vádzkoval svoj vlastný správcovský podnik. Zdalo sa, ½e Trenton ve¾mi dobrezodpovedá poslaniu aj podnikovému charakteru IME.

Na konci roku 1997 mala za sebouCVE dlhú cestu. Teraz bola samostat-nou neziskovou organizáciou.

Mala funkèný systém finanènéhoúètovníctva a jej pracovníci vyu½ívalivýstupy tohto systému pri vedení jed-notlivých podnikov. CVE vo svojichpodnikoch vykazovala novú úroveòprofesionality. A v neposlednom radeCVE našla podnikového mana½éra,ktorý mal vies¥ rozšírenie IME.

RÁMÈEK 14: POPIS PRACOVNEJ POZÍCIE PODNIKOVÉHO MANAÛÉRA IME

Pozícia: Podnikový mana½ér, Industrial Maintenance Engineers (IME)

Hlavná úloha: Pod vedením výkonného riadite¾a (VR) je podnikový mana½érzodpovedný za plánovanie, realizáciu a vedenie upratovaciehopodniku/firmy.

Supervízia: Priame hlásenia budú zahàòa¥ zamestnancov upratovacej firmy/podniku, školite¾ov, školite¾ov na mieste výkonu práce a hlavného školite¾a.

Pracovné úlohy:– správa¥ sa v súlade s k¾úèovými hodnotami CVE– v spolupráci s VR pravidelne kontrolova¥ a aktualizova¥ podnikate¾ský

plán IME, vrátane konkrétnych plánov pre marketing, pre najímaniezamestnancov a prevádzku podniku.

– zodpovednos¥ za získavanie zákaziek na upratovacie slu½by, ktoré vtre¥om roku dosiahnu najmenej $190 000 a v štvrtom roku $330 000

– v spolupráci s hlavným školite¾om rozvíja¥ rozsiahly školiaci program prezamestnancov IME a zaisti¥ hladký prechod klientov z uèòovskéhok zamestnaneckému statusu

– najíma¥ a prepúš¥a¥ trvalých zamestnancov

Po½iadavky: Rozsiahle skúsenosti vyu½ite¾né pri spúš¥aní a prevádzkovaníupratovacej firmy/podniku s viac ne½ tridsiatimi zamestnancami na plnýúväzok. Rozsiahle skúsenosti v oblasti marketingu, získavania zákaziek arozpoètového mana½mentu. Schopnos¥ pracova¥ s rozdielnymi ¾uïmi.Vynikajúce komunikaèné schopnosti.

Uprednostòované vlastnosti: Kandidáti s priamou skúsenos¥ou s prácous psychiatricky postihnutými ¾uïmi a/alebo inými ¥a½ko zamestnate¾nýmièlenmi populácie v San Franciscu. Vyzývame zvláš¥ ½iadate¾ov z radov etnických menšín, psychiatrických pacientov a z ïalších znevýhodnenýchskupín populácie.




Do júla 1997 mala CVE èakaciu listinu klientov h¾adajúcich prácu a u½ sanemohla doèka¥, kedy podnik spustí. Medzi januárom a júlom vypracovalaCVE tri predbe½né štúdie realizovate¾nosti, pripravila podrobnú štúdiu reali-zovate¾nosti pre podnik práèovne, podnikla prvé kroky k realizácii tohtopodniku, zamietla tento nápad a nakoniec pripravila štúdiu realizovate¾nostipre IME. Aj keï vedenie CVE pova½ovalo tento analytický proces za ve¾miu½itoèný, cítilo sa u½ pod tlakom naozaj nejaký podnik realizova¥.

Štúdia realizovate¾nosti upratovacej firmy odporuèila, aby CVE rozšírila svojsúèasný program a premenila ho na podnik, ktorý bude klás¥ dôraz navysokú kvalitu a prijate¾né ceny. Preto½e CVE poskytovala upratovacie slu½byu½ nieko¾ko rokov, vedenie sa domnievalo, ½e boli pripravení podniknú¥tento krok bez vytvorenia úplného podnikate¾ského plánu.

Medzery v podnikate¾skom pláne CVEŠtúdia realizovate¾nosti obyèajne tvorí jadro podnikate¾ského plánu, tak½eve¾a k¾úèových informácií u½ CVE mala k dispozícii. Avšak niektoré súèastipodnikate¾ského plánu ešte v analýze realizovate¾nosti pokryté nie sú. Aj keïsa CVE pomerne úspešne podarilo svoj nový podnik uskutoèni¥ len na základe svojej štúdie realizovate¾nosti (miesto úplného podnikate¾skéhoplánu), narazila potom kvôli tomu na nieko¾ko úskalí (viï rámèek 15).

1. Poslanie a ciele: Niektoré medzery v podnikate¾skom pláne neboli preCVE tak záva½né. CVE napríklad nezahrnula sekciu, ktorá by sa vyslovenevenovala poslaniu a cie¾om. Na druhej strane ale organizácia mala svojeposlanie a ciele hlboko za½ité a vytvorenie podniku s poslaním priamosúviselo. CVE sa tie½ venovala svojim sociálnym a finanèným cie¾om v inýchèastiach štúdie realizovate¾nosti. Keby si CVE nebola tak istá svojím zameraním alebo keby bola vyu½ívala tento dokument na fundraising, boloby zahrnutie jej poslania a cie¾ov hneï na zaèiatku dokumentu ve¾miu½itoèné.

2. Marketingový plán: Marketing bol oblas¥ou, kde by viac informáciírozhodne pomohlo. Štúdia realizovate¾nosti potvrdila, ½e trh pre upratovacieslu½by mohol u½ivi¥ novú firmu. Z rozhovorov s ¾uïmi z existujúcich uprato-vacích podnikov CVE usúdila, ½e najatraktívnejším cie¾ovým trhom pre IMEboli ve¾ké budovy. Prieskum CVE pomohol porozumie¥ potrebám svojichcie¾ových zákazníkov, ve¾kosti trhu a trendom, štandardným marketingovýmpostupom v odvetví, dynamike celého odvetvia, konkurencii a celkovejprí¥a½livosti odvetvia. Na základe týchto získaných informácií si CVE stanovi-la cie¾ ka½dý rok získa¥ pre svoje slu½by 100 000 štvorcových stôpnehnute¾ností. Tento odhad vyzeral rozumne, lebo predstavoval menej ako1% trhu.

Okienko 5:Plánovanie podniku

Preto½e CVE poskytovala upratova-cie slu½by u½ nieko¾ko rokov, vede-nie sa domnievalo, ½e bolipripravení realizova¥ tento podnikbez vytvorenia úplnéhopodnikate¾ského plánu.

V5




136

Štúdia realizovate¾nosti/podnikate¾ský plán ale plán marketingu neobsaho-vala. Taký plán (alebo podrobnejší prieskum trhu) by poukázal naobmedzenú šancu získa¥ zákazky ve¾kých budov. Trhovou stratégiou CVEbolo uchádza¥ sa o zákazky vo ve¾kých budovách v súkromnom vlastníctve(väèšie ako všetky jej súèasné zákazky dokopy). CVE s týmto trhom alenemala ½iadne predchádzajúce skúsenosti. Dôkladný marketingový plán byzahàòal kontaktovanie potenciálnych zákazníkov a pomohol by porozumie¥tomu, ako dochádza k rozhodnutiu kúpy. Zrejme sa nestaèilo dozvedie¥, ½einí predajcovia získali zákazky, len prostredníctvom „šuškandy“ a štúdiomZlatých stránok. Dôkladnejší prieskum by CVE pomohol rozhodnú¥, èi bolaschopná konkurova¥ na tomto trhu.

3. Plán ¾udských zdrojov: CVE vyvinula plán ¾udských zdrojov (v statiMana½érsky tím v štúdii realizovate¾nosti), ktorý naznaèoval, akých zamest-

RÁMÈEK 15: OD ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI K PODNIKATE¼SKÉMU PLÁNU

Štúdia realizovate¾nosti zvyèajne tvorí jadro podnikate¾ského plánu. Avšak niektorésúèasti podnikate¾ského plánu ešte v analýze realizovate¾nosti pokryté nie sú.

IME UPRATOVACIE SLUÛBYORGANIZÁCIE CVE

Analýza realizovate¾nosti

Obsah

1. Zhrnutie

2. Súèasný stav

3. Popis produktu èi slu½by

5. Analýza trhu

– trendy a príle½itosti

– štandardy (normy) odvetvia

– konkurencia

– cie¾ový trh

– potenciálny podiel na trhu

5. Mana½érsky tím

6. Analýza bodu zvratu

7. Hlavné riziká a príle½itosti

8. Zaèiatoèné náklady

9. Finanèný plán

– predpoklady

– scenáre

– finanèné výkazy

10. Odporúèania

SÚÈASTI ŠTANDARDNÉHO POD-NIKATE¼SKÉHO PLÁNU

1. Zhrnutie2. Vízia a poslanie

3. Ciele

4. Popis produktu alebo slu½by

5. Analýza trhu

6. Marketingový plán

7. Plán ¾udských zdrojov

8. Prevádzkový plán

9. Plán rozvoja

10. Finanèný plán– finanèné projekcie– analýza bodu zvratu (vyrov-

nanie nákladov a výnosov)11. Plány pre hlavné ohrozenia a

núdzové situácie

12. Prílohy– Ûivotopisy hlavných mana½érov

– Finanèné výkazy organizácie

– Zoznam vybavenia

Keï CVE prijala namiestopodnikate¾ského plánu lensvoju štúdiu realizo-vate¾nosti, získala plán, vktorom bolo nieko¾komedzier:

Chýbalo v štúdii realizo-vate¾nosti IME



Dôkladný marketingový plán, ktorý jesúèas¥ou ka½dého podnikate¾skéhoplánu, by bol zahàòal kontaktovaniepotenciálnych zákazníkov a umo½nilCVE porozumie¥ tomu, ako prijímajúkúpne rozhodnutia. Ve¾mi by tak CVEpomohol rozhodnú¥, èi bola schopnákonkurova¥ na trhu.




nancov bude potrebova¥ na všetkých úrovniach IME. V priebehu tohto pro-cesu si CVE uvedomila, ½e nebude ma¥ dostatok kvalifikovaných klientov,ktorí by v IME pracovali. Rozhodla sa teda oslovi¥ aj ïalších kvalifikovaných¾udí v zvláštnych podporných programoch. Keï nejaký pracovník chýbal,nebol problém vyhlási¥ na pracovné miesto konkurz. Nakoniec plán ¾udskýchzdrojov urèil aj naèasovanie nových prijímaní. Plán ¾udských zdrojov takjasne dokazoval, ½e si CVE svoje potreby pracovníkov dôkladne premyslela.

4. Prevádzkový plán: CVE nevypracovala pre IME pre-vádzkový plán. Taký plán obvykle popisuje, ako by malpodnik efektívne pracova¥ na ka½dodennej báze. Dávapreh¾ad o kapacitných obmedzeniach a po½iadavkách naproduktivitu, dokladuje, ako bude podnik schopný splni¥ciele stanovené v marketingovom pláne. CVE vlo½ilaanalýzu svojej súèasnej úrovne produktivity a ciele na jejzvyšovanie do prílohy. Ale nevenovala vôbec ½iadnupozornos¥ scenáru, pod¾a ktorého by bola odkázaná nazákazky malých budov. Vzh¾adom k navrhovanej stratégiipresunu zamerania na ve¾ké budovy by tie½ bolo u½itoènéporozumie¥ prevádzkovým dôsledkom tejto zmeny (vrátanedopadu na po½adované vybavenie a školite¾ov).Prevádzkový plán mal tie½ popísa¥ taktiku, ako dosiahnu¥vysokú úroveò slu½ieb, ktoré CVE navrhovala vo svojejmarketingovej stratégii.

5. Finanèný plán: Finanèný plán CVE pre IME obsaho-val analýzu bodu zvratu (bodu vyrovnania výnosov a nák-ladov), zaèiatoèný rozpoèet, výkaz príjmov a výdavkov(výsledovku) s projekciou na tri roky a výkaz o cash flowzachytávajúci prvých pä¥ rokov èinnosti podniku. Tietofinanèné výkazy boli zalo½ené na predpokladoch, podrob-ne rozpísaných na štyroch stranách (viï rámèek 16). CVEpri stanovovaní týchto predpokladov vyu½ila svoje znalostio podnikaní v upratovacích slu½bách, analýzy odvetvia,informácie o konkurencii a ïalšie dostupné štúdie.

5.1 Príjmy: Prvým krokom CVE, keï tvorila odhadovanývýkaz príjmov a výdavkov, bola projekcia príjmov IME.CVE sa rozhodla vypoèíta¥ príjem na základe poètu štvor-cových stôp, ktoré mala upratova¥, vynásobenýchpriemernou cenou na stopu štvorcovú. Odhad upratovanejplochy bol zalo½ený na predpokladoch z marketingovéhoplánu. Pri urèovaní ceny na stopu štvorcovú CVE najprvzoh¾adnila svoje minulé skúsenosti. CVE v minulosti dostá-vala $2,53 na stopu štvorcovú. Zároveò však CVE pracovalalen v rámci vládnych zákaziek, kde bola cena umelonavýšená ako výraz podpory pre sociálne poslanie orga-nizácie. CVE si následne zistila priemerné ceny v odvetví,

RÁMÈEK 16: FINANÈNÉ ODHADY CME

Finanèný plán CVE pre IME zahàòal štyri stranypodrobných odhadov a predpokladov, na ktorýchpotom bola zalo½ená analýza bodu zvratu, zaèiatoènýrozpoèet, výsledovka a výkaz o cash flow:

1. Základná sadzba na stopu štvorcovú je $1,25. Tátoèiastka predstavuje dolnú hranicu sadzieb v odvetví.2. Výdavky na opravy a údr½bu a na kancelárskepotreby èasom vzrastú o 3%.3. Daò z príjmu je 10,8%.4. Náklady na pracovný výcvik sú hradené pre-dovšetkým školiacimi podnikmi. Spoèívajú v platochsupervízorov, lebo hlavne tí vykonávajú výcvik namieste práce. Tieto náklady predstavujú asi 30% ichplatu, èo sa pribli½ne rovná $10 800 za rok.5. Mzdy (hodinové) pre zamestnancov upratovacejfirmy budú rás¥ nasledujúcim spôsobom:1. rok: $6,502. rok: $7,003. rok: $7,506. Mzdy (hodinové) pre supervízorov v upratovacejfirme budú rás¥ takto:-1. rok: $9,00-2. rok: $9,00-3. rok: $9,507. Mzdy v 2. roku odrá½ajú zdvojnásobenie poètuzamestnancov a prijatie ïalšieho supervízora. V 3. roku dôjde k ïalšiemu zvýšeniu poètu pracov-níkov o dvoch supervízorov, z ktorých buï jeden,alebo obaja budú na èiastoèný úväzok, èím budemema¥ celkom 2,5 plných supervízorských úväzkov.Všetci zamestnanci a školitelia, ktorí budú pracova¥viac ako 20 hodín tý½denne, dostanú bonusy pod¾astanovenej tabu¾ky.8. Mzdy v tréningovom programe zostanú na súèasnejúrovni s výnimkou nárastu minimálnej mzdy v roku1998.




138

ktoré se pohybovali medzi $1,30 a $1,40 na stopuštvorcovú. CVE sa rozhodla, ½e zaène na ni½šom koncitejto škály. Ako sa bude osvedèova¥ jej kvalita a rás¥jej poves¥, bude môc¥ svoju cenu zvyšova¥. Tentoodhad vyústil do projekcií príjmov v rámèeku 17.

5.2 Náklady na predané slu½by: CVE podobný pos-tup zopakovala aj pri urèovaní nákladov spojených priamo s poskytovanou slu½bou. CVE napríklad urèila, ko¾ko zamestnancov a supervízorov je treba na

stopu štvorcovú, aká bola mzda na osobu a vypoèítala tak mzdové náklady(viï výsledovka v rámèeku 20). Tieto informácie boli opä¥ zalo½ené na kombinácii informácií o odvetví a skúseností CVE.

5.3 Zaèiatoèné náklady: Ïalšou k¾úèovou súèas¥ou finanènéhoplánu bola špecifikácia kapitálu potrebného na spustenie podniku(viï rámèek 18). CVE najprv urèila, aké vybavenie bude potrebova¥.Vedela, ½e na prevádzkovanie tohto rozšíreného podniku bude potre-bova¥ ïalšie vybavenie na upratovanie podláh a dodávku. CVE skon-taktovala dodávate¾ov a vypoèítala, ½e tieto polo½ky budú stá¥ 30 000dolárov. Vzor podnikate¾ského plánu pre upratovacie slu½byodporúèal, aby CVE pre zaèiatok na èistiace potreby vyèlenila$1 500. Nakoniec prieskum CVE zistil, ½e zákazníkom trvápriemerne 60 dní, kým zaplatia úèty. Preto CVE potrebovala ïalších$8 500 na pokrytie pribli½ne 60 denných miezd. Potom, èo vypoèíta-la svoje oèakávané príjmy a náklady, CVE zistila, ½e v prvom rokubude musie¥ poèíta¥ so stratou $31 000. Po sèítaní všetkých polo½iekvyšlo, ½e na spustenie IME bude treba $71 000.

5.4 Prevádzkové výdavky: CVE ešte musela vypoèíta¥ prevádzkovévýdavky spojené s IME. Všetky prevádzkové výdavky CVE boli

zároveò fixnými nákladmi (to znamená, náklady, ktoré sa nemenia, aj keïrastú alebo klesajú tr½by). Tieto fixné náklady zahàòali polo½ky uvedenév rámèeku 19.

Preto½e fixné náklady sa nemusia nutne zvyšova¥ spolu s rastom tr½ieb,bola CVE schopná zalo½i¥ odhad niektorých nákladov (napr. nájom, energieatï.) na svojich súèasných podnikoch. Tieto èísla len upravila o infláciu.V ostatných prípadoch potom boli èísla podrobne vysvetlené v sekcii pred-pokladov. Predpoklady napríklad vysvet¾ovali, ½e v 1. roku neboli uvedené½iadne zvláštne odmeny pre pracovníkov, nako¾ko zamestnanci nie sú natieto odmeny oprávnení, kým neodpracujú aspoò jeden rok. Ïalej uvádzali,½e objemy zákaziek oèakávané v 3. roku vy½adujú, aby podnikový mana½érdostal na pomoc asistenta. Nové fixné náklady, ako napríklad plat pod-nikového mana½éra, boli zalo½ené na be½ných trhových platoch premana½érov v iných podnikoch. Predpokladaná výsledovka CVE je uvedenáv rámèeku 20.

RÁMÈEK 17: PROJEKCIA PRÍJMOV IME

Rok 1

125 0001,30

162 500

Poèet stôp štvorcovýchCena za stopu štvorcovú

TRÛBY

Rok 2

250 0001,35

337 500

Rok 3

300 0001,40

420 000

RÁMÈEK 18: ZAÈIATOÈNÉ NÁKLADY IME

Popis polo½kyVybavenie na èistenie podláhNákup a údr½ba dodávky

Poèiatoèná zásoba materiálu

Platy pred prvými tr½bami

Celkové zaèiatoèné náklady

Straty v 1. roku, ktoré bude treba pokry¥

CELKOVÉ POTREBY FINANCOVANIA

náklady($) 10 000

20 0001 5008 500

40 000

31 000

71 000

RÁMÈEK 19:FIXNÉ NÁKLADY IME

Všetky prevádzkovévýdavky IME predstavovalizároveò fixné náklady:

– Nájom– Energie– Telefónne poplatky– Platy vedenia– Poistenie– Platy pracovníkov– Licencie– Doprava– Vybavenie




RÁMÈEK 20: VÝSLEDOVKA – IME UPRATOVACIE SLUÛBY

1. rok

162 500

85 85218 72011 346

-3 0002 0601 000

800122 77839 722

50 000-

5 0314 914

3986 410

184567

3 25070 754

(31 032)-19,10%

8 0003 000

11 000

8 00050 00058 00015 9689,83%

PROJEKCIE

Tr½by

Náklady predaných slu½ieb

Mzdy

Zamestnanci

Školitelia

Dane

Odmeny

Školenia

Materiál

Doprava

Oprava a údr½ba

Celkové náklady predaných slu½ieb

HRUBÝ ZISK

PREVÁDZKOVÉ VÝDAVKY

Plat podnikového mana½éra

Plat mana½érskeho asistenta

Daò z príjmu

Nájom a energie

Telefónne poplatky

Poistenie a mzdy pracovníkov

Licencie a povolenia


Inzercia a propagácia

Celkom

Èistý príjem pred sprievodnými slu½-bami a subvenciami (peòa½ná výpomoc)

Mar½e

Náklady na sprievodné slu½by

Administratívna podpora

Ïalšia podpora

CelkomGranty a subvencie

Zákazka C&C/DR

REDF

Celkom

ÈISTÝ PRÍJEM

MARÛE

2. rok

337 500

172 97337 44022 8308 0683 0004 1202 0001 000

251 43186 069

50 000-

5 9575 040

41010 114

211583

6 75079 065

7 0042,08%

8 0003 000

11 000

8 00025 00033 00029 0048,59%

3. rok

420 000

207 16849 40027 83810 1193 0005 1502 5001 000

306 175113 825

50 00015 000

7 4215 040

42212 255

218601

8 40099 357

14 4683,44%

8 0003 000

11 000

8 00025 00033 00036 4688,68%

NÁKLADYPREDANÝCHSLUÛIEB:Na vypoèítanie nákladov predanýchslu½ieb CVE urèila,ko¾ko pracovníkov aškolite¾ov bolopotrebných na ka½dústopu štvorcovú,ko¾ko tvorili mzdy naosobu a vypoèítalamzdové náklady.

V 1. roku nie súzahrnuté ½iadneodmeny, preto½e tiezamestnanci získava-jú a½ po odpracovaníjedného roka.

PREVÁDZKOVÉVÝDAVKY:Všetky pre-vádzkové výdavkyIME boli „fixnýminákladmi“, ktoréboli len upravené oinfláciu. V 3. rokubol pridaný asistentmana½mentu.

STRATA V PRVOMROKU:Strata, ktorú CVEvypoèítala pre prvýrok, bola pripoèí-taná k zaèiatoènýmnákladom IME. (viï rámèek 18).

TRÛBY:Viï rámèek 17,kde je ukázané,ako CVE zostavilasvoje projekciepríjmov ANALÝZA

CITLIVOSTI:Výsledovkaukazuje, ½e½ivotaschopnos¥podniku IMEbude ove¾a viaczále½a¥ od kon-troly pracovnýchnákladov, ne½nákladov namateriál,(preto½e perso-nálne náklady súproporène ove¾avyššie ne½ nákla-dy na materiál).Preto pre CVEbude ve¾midôle½ité, abypodrobne sle-dovala nákladyna prácu v IME(viï sta¥ 5.8,strana 142).




140

5.5 Bod zvratu (vyrovnanie výnosov a nákladov): Ïalším k¾úèovým indiká-torom, ktorý CVE musela zisti¥, bol jej bod zvratu (t.j. poèet jednotiek, ktorébudú musie¥ preda¥, aby pokryli všetky svoje náklady, viï rámèek 21).

RÁMÈEK 21: VÝPOÈET BODU ZVRATU IMEPri výpoète bodu zvratu (bodu vyrovnania výnosov a nákladov) postupovala CVE nasledovne:

KROK 1: Vypoèítajte predajnú cenu jednotkyCVE urèila svoje roèné tr½by pomocou projek-cie zo svojej výsledovky. Na to, aby zistilatr½bu na jednotku, vydelila celkovú tr½bupoètom štvorcových stôp, ktoré upratovala.Preto½e oèakávala infláciu, predajná cena jed-notky sa zvýšila z $1,30 v 1.roku na $1,40 v3. roku.

KROK 2: vypoèítajte variabilné náklady najednotkuÏalej CVE musela urèi¥ variabilné náklady. Tosú náklady, ktoré sa menia v závislosti odpoètu upratovaných štvorcových stôp. Všetkynáklady IME na predané slu½by boli variabil-né. Èím väèšiu plochu napríklad IME èistila,tým viac práce, supervízie a èistiacichprostriedkov bolo treba. Na získanie variabil-ných nákladov na jednotku sa musia vydeli¥celkové náklady na predaj slu½ieb (èo súcelkové variabilné náklady) poètom uprato-vaných štvorcových stôp. Ako u predajnejceny sa variabilné náklady na jednotku zvyšu-jú s infláciou.

KROK 3: Vypoèítajte mar½uTr½by, ktoré ostávajú po pokrytí variabilnýchnákladov, prispievajú na uhradenie fixnýchnákladov a postupne tie½ na vytváranie zisku.Aby CVE zistila túto mar½u, odpoèítala variabilné náklady na jednotku od predajnejceny jednotky.

KROK 4: Vypoèítajte bod zvratuNakoniec CVE mala všetky potrebné informá-cie pre výpoèet bodu zvratu – poètu jed-notiek, ktoré musela preda¥, aby boli pokrytéaj fixné náklady. Fixné náklady CVE sú jej pre-vádzkové náklady, z ktorých ½iadny nie jezávislý na poète predaných jednotiek. Aj keïby CVE vyèistila 300 000 štvorcových stôppodlahy, alebo by nevyèistila niè, stále bymusela hradi¥ náklady ako platy mana½éra,alebo energie. Pre výpoèet bodu zvratu CVEjednoducho vydelila fixné náklady mar½ou najednotku. CVE zistila, ½e v 1. roku IMEnepokryje svoje náklady. V 2. a 3. roku u½ alezarobí viac, ne½ bude treba len na pokrytienákladov.

1. rok

125 000162 500

1,30

2. rok

250 000337 500

1,35

3. rok

300 000420 000

1,40

1. rok

70 754

0,32222 654125 000NIE

3. rok

99 357

0,38261 868300 000ÁNO

1. rok

125 000122 778

0,98

3. rok

300 000306 175

1,02

1. rok

1,300,98

0,32

2. rok

1,351,01

0,34

3. rok

1,401,02

0,38

1

2

3

4

Poèet upratovaných stôp štvorcových

Celkové tr½by

Predajná cena za stopu štvorcovú

Poèet upratovaných stôp štvorcových

Celkové náklady na predané slu½by(variabilné náklady)

Variabilné náklady na stopu štvorcovú

2. rok

250 000251 431

1,01

Predajná cena za stopu štvorcovú

Variabilné náklady na stopu štvorcovú

Mar½a na jednotku

Celkové fixné náklady

Mar½a na jednotku

Bod zvratu (stopy štvorcové)

Predpokladané stopy štvorcové

VYROVNANIE

2. rok

79 065

0,34229 656250 000ÁNO




5.6 Projekcia cash-flow: CVE pre IME vytvorila tie½ projekciu cash-flow (viïrámèek 22). Tento výkaz umo½nil CVE predvída¥ a plánova¥ príliv a odlivhotovosti a zaisti¥, aby IME mala dostatok hotovosti na vyplatenie pracov-níkov a na nákup èistiacich materiálov, mohla plánova¥ nákup vybavenia arozumela svojim finanèným potrebám. Ve¾a podnikov zlyhá, lebo sa im miniehotovos¥. CVE chcela zaisti¥, ½e toto sa IME nestane.

5.7 Predpokladaná súvaha: CVE do svojho plánu nezahrnula projekciusúvahy. Súvaha poskytuje jeden z hlavných poh¾adov na finanènú situáciuorganizácie a vyu½íva sa ako snímka zachytávajúca aktuálny stav. Pasívaukazujú, èo podnik dlhuje verite¾om a dodávate¾om a aktíva zachytávajú, akézdroje má podnik k dispozícii. Èistá hodnota potom ukazuje celkové príjmy,ktoré organizácia získala a udr½ala v priebehu èasu. Preto½e CVE projekto-vala IME ako nový podnik, nemal ½iadne aktíva ani pasíva. Súvaha odrá½afinanèné kategórie, ktoré sú úzko spojené s kategóriami vo výsledovke a vovýkaze o cash-flow. Aj keby zaèiatoèná súvaha CVE vykazovala samé nuly, jejsituácia by sa èasom zmenila. Preto by bolo bývalo v najlepšom záujme CVE,keby predikciu súvahy pre IME pred spustením podniku vykonala.

Aj keï CVE vypracovala väèšinu zásadných finanèných výkazov, finanèný plánešte nebol úplný. CVE neurobila predpoveï toho, ako sa budú meni¥ jej aktí-va a pasíva v závislosti na tr½bách alebo stratách. Preto CVE nemala k dis-pozícii plán, ktorý by jej pomohol mera¥ svoj aktuálny výkon.

Jednou z techník, pomocou ktorej CVE mohla posúdi¥ silu svojej finanènejpozície, bola analýza citlivosti. CVE mohla otestova¥ rôzne predpoklady svojho finanèného modelu, aby zistila, aký dopad majú na jej finanènúvýkonnos¥ (viï rámèek 23). Keï sa napríklad pozriete na výsledovku (viï

RÁMÈEK 22: VÝKAZ O CASH-FLOW — INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME)

Zaèiatoèný

(31 500)(31 000)

–––

(8 500)–

(71 000)–

(71 000)–

(71 000)71 000

–

(v USD)

Vybavenie a materiál

Nárast pracovného kapitálu

Tr½by

Variabilné náklady

Fixné náklady

Platy

Odpisy

Èistý príjem

Vrátenie odpisov

Cash-flow z prevádzky

Návratnos¥ pracovného kapitálu

Èisté cash-flow

Granty a subvencie

Èisté cash-flow po subvenciách

1. rok

162 500119 77876 595

–4 410

(38 283)4 410

(33 873)–

(33 873)50 00016 127

2. rok

337 500248 43169 701

7 87511 4937 875

19 368–

19 36825 00044 368

3. rok

420 000303 17586 203

5 35525 267

5 35530 62231 02861 65040 000

101 650

4. rok

595 000404 000172 550

4 09514 3554 095

18 450–

18 45015 00033 450

5. rok

797 500519 750231 275

2 83543 640

2 83546 475

–46 475

-46 475

CVE neurobila predpoveïtoho, ako sa budú meni¥ jejaktíva a pasíva v závislosti natr½bách alebo stratách. PretoCVE nemala k dispozícii plán,ktorý by jej pomohol mera¥svoj aktuálny výkon.




142

rámèek 20), vidíte, ½e náklady na pracovnú silu tvoria pomerne ve¾kú èas¥celkových nákladov, zatia¾ èo náklady na potreby pre upratovacie slu½by lenrelatívne malú. Pokia¾ by sme chceli vykona¥ analýzu citlivosti, zistili by sme,½e ½ivotaschopnos¥ tohto podniku zále½í ove¾a viac na správnom zvládanípersonálnych nákladov ne½ na kontrole upratovacích potrieb. Preto by bolopotrebné dôkladne monitorova¥ pracovné náklady.

5.8 Implementácia plánu: V dokumente CVE tie½ chýbal jasný implemen-taèný plán. Jedným zo spôsobov, ako sa uisti¥, ½e realizácia prebieha tak, akomá, je vytvori¥ presný plán s konkrétnymi dátumami, mí¾nikmi a kritériamihodnotenia. Mana½éri potom mô½u ve¾mi rýchlo identifikova¥ vzniknutéproblémy. Niekedy mô½e vèasné odhalenie a identifikácia problému ušetri¥organizácii mnoho vzácnych zdrojov. Rámèek 24 ukazuje vzorový formát pretakýto implementaèný plán. Ten mô½e by¥ ove¾a podrobnejší, ako je uve-dené. V½dy je ale dôle½ité zabudova¥ do neho hodnotiace merítka, ktoré vèasupozornia na potrebné úpravy plánu.

Napriek nedostatkom podnikate¾ského plánu pre IME organizácia CVEnakoniec vybudovala úspešný podnik. V niektorých prípadoch medzeryv pláne prinútili CVE k priebe½ným zmenám stratégie. Vo ve¾a prípadochvedenie dopracovalo pôvodne základné pasá½e podnikate¾ského plánu tak,ako sa podnik rozvíjal. Roèný a mesaèný plán tr½ieb bol napríklad rozpraco-vaný do tý½denných predajných cie¾ov. Skúsenosti CVE v odbore jej pomohlivyhnú¥ sa mnohým nákladným chybám. V 2. roku u½ CVE dosahovala svojefinanèné a spoloèenské ciele.

RÁMÈEK 23:ANALÝZA CITLIVOSTI

Príklady otázok, na ktoré sa dánájs¥ odpoveï pomocou analýzycitlivosti:

Èo keï zákazníci IME v prvomroku nebudú plati¥ $1,30 zastopu štvorcovú? IME byzachovala poèet predaných jed-notiek, ale pristúpila by nazní½enie tr½ieb.

Èo keï budú pracovníci menejproduktívni, ne½ plánujeme?Zvýši¥ pracovné náklady, beztoho, aby sa zmenila úroveòtr½ieb.

Èo keï budú náklady vyššie, ne½oèakávame? Zvýši¥ výdavky namateriál pre upratovacie slu½by.

Èo keï IME nezíska to¾kozákaziek, ko¾ko oèakáva?Zní½i¥ poèet štvorcových stôp, alezachova¥ cenu. Tie½ zní½i¥ nákladypredaného tovaru tak, aby boloreflektované zní½enie objemu.

RÁMÈEK 24: VZOROVÝ IMPLEMENTAÈNÝ PLÁN

Zodpovednos¥

Výkonnýriadite¾

Podnikovýmana½ér

Podnikovýmana½ér

ÚlohaNaja¥ podnikového mana½éra

Zohna¥ jeden ve¾ký upratovacíprojekt

Pripravi¥ projekt dovýberového konania, ktorýbude reflektova¥ v plánestanovené mar½e; zaisti¥ doda-toèné zákazky na dosiahnutiecie¾a 125 000 stôp štvorcovýchv prvom roku.

Termíndokonèenia

december1997

marec1998

jún 1998

Ako mera¥

Zamestnaniemana½éra

zmluva na uprato-vanie minimálne50 000 st.št.Vlastná zmluva; sadzby musia by¥dostatoène vysokéna splneniestanovených mar½í;zamestnanie pláno-vaného poètu klien-tov v podniku




V januári 1998 CVE najala Arthura Trentona na pozí-ciu podnikového mana½éra Industrial MaintenanceEngineers (IME). John Bauer, výkonný riadite¾ CVE aMichelle Tatos, finanèná a marketingová riadite¾kaCVE, boli Trentonom nadšení, preto½e Trenton u½ sámpredtým prevádzkoval podnik poskytujúci upratovacieslu½by a zdal sa tie½ oddaný poslaniu CVE. Vyzeralo to,½e Trenton bude ve¾mi dobre zapada¥ do IME. Brauera Tatos oèakávali, ½e Trenton bude schopný uchádza¥sa a do marca 1998 získa¥ ve¾kú zákazku. IME byv tejto chvíli odštartovali svoj plánovaný rýchly rast.

Miesto toho si ale do marca 1998 zaèali Brauer a Tatosrobi¥ starosti. Podnik sa nevyvíjal pod¾a plánu.Nevyzeralo to, ½e IME získa nejakú významnúzákazku. Trenton sa síce sna½il a zdanlivo tvrdo praco-val, ale zatia¾ nemal ½iadne výsledky. Brauer po½iadal

Tatos, aby pomohla Trentonovi vytvori¥ pracovný plán s jasne formulovanýmicie¾mi a naštartova¥ podnik. Tatos túto podporu poskytla, ale rovnako nevidela ½iadny pokrok. Zaèala premýš¾a¥, èi nebol podnikate¾ský plán zlý.Alebo nebol Arthur tým správnym èlovekom pre túto prácu?

Zvládnutie strát v druhom štvr¥rokuV júni 1998 sa u½ vedenie CVE nemohlo problémom ïalej vyhýba¥. Bolkoniec fiškálneho roku a finanèné údaje naznaèovali, ½e IME nielen nedosa-hovala plánované príjmy, ale tie½, ½e jej náklady boli výrazne nad pláno-vanou úrovòou (viï rámèek 25). CVE mala u½ po troch mesiacoch prevádzkystratu $17 253. CVE ale v rozpoète poèítala pre toto obdobie len so stratou$56. Väèšina tejto straty bola spôsobená rastom polo½ky „Výdavky navýberové konania.“ Trenton toti½ ponúkal slu½by pod cenu, len aby získalzákazku. Priebe½né straty potom vykazoval v kategórii „výberové konania“(viï rámèek 25). To Tatos robilo ve¾ké starosti – CVE nemala k dispozíciivo¾ných $17 000, aby mohla tieto neoèakávané straty pokry¥. Zaèalav Trentona stráca¥ dôveru a objavila, ½e Trenton ešte ani nezaèal robi¥ niek-toré veci, o ktorých povedal, ½e sú u½ hotové. Neurobil napríklad niè prepropagáciu IME. Síce na òu mal k dispozícii $5 000, ale vyèerpal len $156.To èiastoène vysvetlilo, preèo IME nezískavali ½iadne zákazky. Tatos postupnetrávila viac a viac èasu školením a pomáhaním Trentonovi, ale stále bezvýsledkov. Vedenie CVE sa preto rozhodlo Trentona prepusti¥ a vykonalonieko¾ko zmien v podnikovej stratégii:

Okienko 6:Spustenie podniku

Bol koniec fiškálneho roka afinanèné údaje naznaèovali, ½e IME nielen nedosahovaliplánované príjmy, ale tie½ ½eich náklady boli výrazne nadplánovanou úrovòou.

V6




144

1. Nová podniková mana½érka: Naš¥astie CVE našla za Trentona rýchlonáhradu. JoJo Sanchez nastúpila do CVE v júli na uvo¾nenú pozíciu pod-nikového mana½éra. Rýchlo odhalila nieko¾ko ve¾kých pochybení v pod-nikate¾skom pláne. Stratégiou IME bolo ka½dý rok získa¥ jeden nový ve¾kýkontrakt na upratovanie budovy (pribli½ne 100 000 štvorcových stôp). Avšakmana½éri takýchto budov IME nepova½ovali za vá½neho kandidáta na tútozákazku. Pre tieto budovy boli najímané upratovacie firmy, ktoré u½ malipreukázanú úspešnú históriu, a IME ½iadnu takúto históriu nemali (viï bod2 ïalej). Skôr ne½ pokraèova¥ v zameraní na tieto ve¾ké budovy sa Sanchezzaèala uchádza¥ o zákazky v stredne ve¾kých menších budovách. Iniciovalazásielky reklamných bro½úrok IME, nasledované telefonátmi. Vyu½ívala všetkypomôcky, ktoré dostala, vymýš¾ala vlastné nové spôsoby a urobila ve¾a tele-fonátov. Podniku sa chopila ako svojho vlastného a mala ve¾ký úspech.Podnik toti½ zaèal získava¥ nové zákazky. Do novembra 1998 ich u½ Sancheztakmer priviedla spä¥ k pôvodnému plánu finanèných projekcií. Èistý príjemIME tak po roku bol len o $1 205 ni½ší ako plán.

RÁMÈEK 25: VÝSLEDOVKA INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME)(PRE ŠTVR¤ROK KONÈIACI 30. JÚNA 1998).

TRÛBY

Náklady predaných slu½ieb

Priame personálne náklady

Školenie pracovníkov

Materiál

Výdavky na výberové konania

Celkové náklady predaných slu½ieb

HRUBÝ ZISK

PREVÁDZKOVÉ NÁKLADY

Mzdové náklady vedenia organizácie

Všeobecné a administratívne výdavky

Reklama a propagácia

Licencie a registrácie

NájomCelkové prevádzkové výdavky

Èistý príjem pred zahrnutím podporných

slu½ieb a subvencií

Podporné slu½by

Granty a subvencie

ÈISTÝ PRÍJEM

Skutoènos¥

20 987

16 739-

1 59616 80035 135

(14 148)

19 8133 281

157-

1 65424 905

(39 053)3 176

24 976(17 253)

Rozpoèet

20 700

7 344332700

-8 376

12 324

21 3125 115

5 000113

1 64033 180

(20 856)4 176

24 976(56)

CVE vykázala v prvomštvr¥roku stratu $17 253 –ove¾a viac ne½ pôvodneplánovaných $56.

Výdavky spojené s výberový-mi konaniami:Väèšina straty bola spôsobenárastom nákladov na predanéslu½by v polo½ke „Výdavky navýberové konania.“ Podnikovýmana½ér CVE toti½ ponúkalslu½by pod cenu, len abyzískal zákazku. Priebe½néstraty potom vykazoval vkategórii „výberové konania“

Podnikový mana½ér:Podnikový mana½ér na prvýpoh¾ad ve¾mi usilovne praco-val, tak èo bolo príèinoupodstatnej straty? Dvek¾úèové polo½ky výsledovkypomohli tento rozporvysvetli¥.

Reklama:Zároveò bola vynalo½ená lenmalá èas¥ ($156) z pláno-vaného rozpoètu $5 000 nareklamu a propagáciu pod-niku IME. To pomohlovysvetli¥, preèo IME nezískali½iadne nové zákazky.

Namiesto pokraèovania v zame-raní na tieto ve¾ké budovy sanová podniková mana½érka IMErozhodla uchádza¥ o zákazkyv stredne ve¾kých a menšíchbudovách.




RÁMÈEK 26: INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME)VÝSLEDOVKA (K 31. JANUÁRU 2000)(JÚL – JANUÁR, PRIBL. 7 MESIACOV)

34 011168 159202 170

123 86013 8342 324

-1 640

141 65860 512

60 27615 0776 2822 967

8651 750

87 217

(26 705)48 028

52 14522 66942 27920 7786 849

144 72069 987

PRÍJEM

Súkromné zákazky

Verejné zákazky (mesto, okres)

Celkový príjem

Náklady na predané slu½by

Materiál

Priame mzdové náklady

Odpisy vybavenia

Údr½ba a oprava vybavenia

Uniformy a bielizeò

Celkové náklady na predané slu½by

HRUBÝ ZISKPREVÁDZKOVÉ VÝDAVKY

Všeobecné a administratívne

Platy a odvody vedenia organizácie

Inzercia a reklama

Nájom

Poradenstvo

Odpisy dodávky

Celkové prevádzkové náklady

Èistý príjem pred zapoèítaním podporných slu½ieb a subvencií

Podporné slu½by

Granty a subvencie

MOCD

REDF

C&C

Zmluva s DR

Zmluva s NCSL

Celkové granty a subvencie

ÈISTÝ PRÍJEM

34 011117 955151 966

94 69316 7162 547

2803 504

117 74034 226

59 33115 081

8002 9682 5002 750

83 430

(49 204)79 556

60 83324 00042 2803 2005 600

135 9137 153

58 306270 530328 836

214 28936 1725 322

4806 864

263 12765 709

106 05230 244

1 8005 0882 5005 667

151 351

(85 642)154 310

104 99941 14472 48019 2007 600

245 4235 471

AJ keï IME ešte neboli ziskoví,u½ podstatne prekraèovali plán.

Straty: strata IME predané obdobie bola$26 705, teda hlboko podoèakávanou stratou$49 200.

Èistý príjem: Èistý príjem IME(vrátane subvencií) prekroèil plán o viac ne½$60 000. Za dvadsa¥ mesiacov IME narástliz upratovania 25 000 št.st. na 266 457 št.st.asmerovali k dosiahnutiu bodu zvratu dodecembra 2000.

Skutoènos¥ zauplynulý rok

Rozpoèet zauplynulý rok

Celkový rozpoèet




146

2. Profesionálne obchodné/odvetvové poradenstvo: Zatia¾ èo sa Sanchezuchádzala o nové zákazky, diskutovala o výzvach spojených s konkurzami nave¾ké zákazky s Brauerom a Tatos. S týmto problémom sa obrátili aj na REDF aodsúhlasili, ½e CVE sa zíde s „Partnermi pre zisk“ z REDF, èo bola skupinašpièkových podnikate¾ov s kontaktmi v rôznych priemyselných odvetviach.Vedenie CVE od Partnerov oèakávalo, ½e im poskytnú mená kontaktných osôbpre sú¥a½e na ve¾ké zákazky. Ale na konci schôdzky Partneri IME poradili, abysa skôr sústredila na stredne ve¾ké budovy ne½ na ve¾ké. Verili toti½ (a Sanchez sitie½ všimla), ½e IME ešte nie je pripravený na zákazky ve¾kých budov a nechcelosa im IME dáva¥ konkrétne kontakty, pokia¾ IME nenazbiera pozitívneskúsenosti od stredne ve¾kých zákazníkov. Aj keï zoznámenie s poradnouskupinou REDF neprinieslo ½iadne konkrétne vodítka, iné stretnutie priniesloIME okam½itú pomoc. REDF iniciovala diskusiu medzi pracovníkmi IME avedením jednej z najväèších amerických firiem poskytujúcich upratovacie potre-by a slu½by, ktorej poslanie zahàòalo tie½ pomoc znevýhodneným ¾uïom.V priebehu nieko¾kých ïalších mesiacov si IME s touto spoloènos¥ou vypestovaliúzky vz¥ah a dostávali od nej školenia a informácie o produktoch, èasovommana½mente a vedení pracovníkov a pomoc pri preskúmavaní vnútorných systémov.

3. Trh, urèovanie cien a zmeny v odmenách: Èasom CVE urobila v pôvodnom podnikate¾skom pláne IME nieko¾ko zmien.Najprv posunula cie¾ový trh od budov s plochou cca 100 000 stôpštvorcových, k stredne ve¾kým budovám (od 25 000 do 50 000 stôpštvorcových), v súkromnom vlastníctve. Ïalej sa CVE rozhodla zvýši¥ceny ove¾a rýchlejšie, ne½ pôvodne predpokladala. CVE zistila, ½ekvalita bola pre zákazníkov ove¾a dôle½itejšia, ne½ cena. NakoniecCVE objavila, ½e za plánovaný plat nemô½e naja¥ a udr½a¥ kvalifiko-vaných supervízorov. Vzh¾adom k miestnej ekonomike boli hodi-nové sadzby supervízorov v rozpätí od $9 do $12, namiesto $7 do$9 v plánovanom rozpoète.

ZáverPodnik IME je ve¾mi úspešný. Do januára 2000 urobila CVE ve¾ký pokrok nadosiahnutie svojich cie¾ov. Po prvé, diverzifikovala svoje príjmy. V roku 1996bola CVE takmer úplne finanène závislá od vládnych zákaziek. V januári 2000pochádzalo financovanie CVE z rôznych zdrojov vrátane grantov, súkromnýchzákaziek a vládnych fondov. Model a postup, ktorý CVE prijala, sa zaèal vypláca¥.

Po druhé, aj keï podnik IME ešte v èase písania tejto prípadovej štúdie nebolziskový, prekraèoval u½ podstatne plán. IME v prvých siedmich mesiacochfiškálneho roku vykázal stratu $26 705, aj keï sa èakala strata $49 200. Akoukazuje výsledovka IME z 31. januára 2000 (viï rámèek 26), èistý príjem IME(vrátane subvencií) prekroèil plán o viac ako $60 000. V priebehu 20 mesiacovnarástol objem zákaziek IME z 25 000 št.st. na 266 457 št.st. A nakoniec, CVEsmerovala k dosiahnutiu bodu zvratu do decembra 2000. Ešte dôle½itejšie bolo,½e IME umo½nil CVE dosiahnu¥ svoje poslanie. Do decembra 1999 IME zamest-nával 16 pracovníkov na plný úväzok, èo zodpovedalo pôvodnému cie¾u. IMEteraz poskytuje ako príjmy pre CVE, tak aj vhodné pracovné miesta pre ¾udís psychiatrickým postihnutím.

IME si vybudoval blízky vz¥ahs najväèším americkým dodá-vate¾om potrieb pre upratovacieslu½by, školenia a informácie oproduktoch, èasovommana½mente a vedení pracov-níkov, ktorý mu tie½ pomáhalpreskúmava¥ vnútorné systémy.

IME je teraz schopný poskyto-va¥ ako príjmy pre CVE, tak ajpracovné miesta pre ¾udí s psy-chiatrickým postihnutím.



Ïalšie zdroje informácií


Ïalšie zd

roje in

form

ácií

148




Angelica, Emil, Crafting Effective Mission and Vision Statements, WilderPublishing Center, St. Paul, 2001.

Antezana, Paula, The Bases for NGO Sustainability in Central America,Fundación Arias, Costa Rica, 2000.

Antezana, Paula, El Autofinanciamiento y la Cooperación Empresarial comoMecanismos de Sostenibilidad den Costa Rica, Fundación Arias, Costa Rica, 1997.

Alter, Sutia Kim, Managing the Double Bottom Line: A Business PlanningResource Guide for Social Enterprises, Pact Publications, Washington, DC, 2001.

Barry, Bryan, Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations, WilderPublishing Center, St. Paul, 1997.

Blume, Hilary, The Charity Shops Handbook, Charity Advisory Trust, Londra,1995.

Bochee, Jerr, The Social Enterprise Sourcebook, Northland Institute,Minneapolis, 2001.

Bochee, Jerr, “Merging Mission and Money: A Board Member’s Guide toSocial Entrepreneurship,” National Center for Nonprofit Boards,Washington, DC, 1998.

Brinckerhoff, Peter C., Social Entrepreneurship: The Art of Mission-based VentureDevelopment, Wiley Nonprofit Series, New York, 2000.

Bullen, Paul et al., Nonprofits in Busine$$: Business Ventures Operated byCommunity Organizations in NSW and the ACT Surry Hills, WorkVentures,1997.

Community Economic Development and Social Enterprises: Experiences, Tools andRecommendations Technologie-Netzwerk Berlin e.V. and European Networkfor Economic Self-Help and Local Government, Berlin, 1997.

Community Wealth Ventures, Unlocking Profit Potential: Your Organization’sGuide to Social Entrepreneurship, BoardSource, Washington, DC, 2002.

Crimmins, James C. and Mary Keil, Enterprise in the Nonprofit Sector, Partnersfor Livable Places and Rockefeller Brothers Fund, New York, 1983.

Ïalšie zdroje informácií




149

Davis, Lee, The NGO-Business Hybrid: Is the Private Sector the Answer? Programon Social Change and Development, Johns Hopkins University School ofAdvanced International Studies, Washington, DC, 1997.

Davis, Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, risky business: The impacts of merging mission and market, NESsT, Santiago, 2003.

Davis, Lee and Nicole Etchart, “Supporting Nonprofit Enterprise inEmerging Markets”, in Generating and Sustaining Nonprofit Earned Income: AGuide to Successful Enterprise Strategies, Jossey-Bass: San Francisco, 2004, str. 181-203.

Davis, Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, The Legaland Regulatory Framework for CSO Self-Financing in Chile, NESsT Legal Series,NESsT, Santiago, 2002.

Davis Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, The Legaland Regulatory Framework for CSO Self-Financing in Colombia, NESsT LegalSeries, NESsT, Santiago, 2002.

Davis, Lee and Nicole Etchart, “Prophets for non-profits?, AllianceMagazine, Londra, Jiunie, 2002. Volum 7, Number 2.

Davis, Lee, Nicole Etchart and María Cecilia Jara, NESsT Case Study Series,NESsT, Santiago, 2000.

Davis, Lee and Nicole Etchart, Profits for Nonprofits: An Assessment of theChallenges in NGO self-financing. NESsT, Budapesta, 1999.

Davis, Lee and Nicole Etchart, The NGO Venture Forum: Lessons in Self-financ-ing from the International Gathering, NESsT, Budapesta, 1999.

Davis, Lee and Nicole Etchart, “Unique and Universal: Lessons from theEmerging Field of Social Enterprise in the Emerging Market Countries,”NESsT, Santiago, 2003.

Dees, Gregory, “Enterprising Nonprofits,” Harvard Business Review,januarie-februarie 1998.

Dees, Gregory, Jed Emerson, and Peter Economy, Enterprising Nonprofits: A Tool Kit for Social Entrepreneurs, John Wiley & Sons, New York, 2001.

Dees, Gregory, Jed Emerson and Peter Economy, Strategic Tools for SocialEntrepreneurs: Enhancing the Performance of Your Enterprising Nonprofit, JohnWiley & Sons, New York, 2002.

Emerson, Jed, and Fay Twersky, New Social Entrepreneurs: The Success,Challenge and Lessons of Nonprofit Enterprise Creation, Roberts Foundation, San Francisco, 1996.




150

Firstenberg, Paul B., Managing for Profit in the Nonprofit World, TheFoundation Center, New York, 1986.

Fox, Leslie M. and Bruce Schearer, Sustaining Civil Society: Strategies forResource Mobilization, CIVICUS, Washington, DC, 1997.

Fremont-Smith, Marion, “A ‘How to’ for Joint Ventures,” Hauser Center forNGO Organizations, Universitartea Harvard, Boston, 2002.

Larson, Rolfe, Venture Forth! The Essential Guide to Starting a MoneymakingBusiness in Your Nonprofit Organization, Wilder Publishing Center, St. Paul,2002.

Masters, Jim, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit,Center for Community Futures, Berkeley, 2003.

NESsT, Commitment to Integrity, Guiding Principles for Nonprofits in theMarketplace, NESsT, Santiago, 2002.

Oster, Sharon M., Cynthia W., Massarsky and Samantha L. Beinbacker,Generating and Sustaining Nonprofit Earned Income. Jossey-Bass, 2004.

Pezzullo, Susan, Growing Your Organization: A Sustainability Resource BookforNGOs, The International Youth Foundation, Baltimore, 2000.

Reis, Tom, “Unleashing New Resources and Entrepreneurship for theCommon Good: A Scan, Synthesis, and Scenario for Action,” W.K. KelloggFoundation, ianuarie 1999.

REDF, An Information Oasis, The Roberts Foundation, San Francisco, 2002.

REDF, Investor Perspectives: Social Purpose Enterprise and Venture Philanthropy inthe New Millennium, The Roberts Foundation, San Francisco, 1999.

Robinson, Andy, Selling Social Change (Without Selling Out): Earned IncomeStrategies for Nonprofits, Jossey-Bass, San Francisco, 2002.

Rok, Boleslaw, “Merging Mission and Market,” in NGO Venture Forum: Lessonsin Self Financing from the International Gathering, NESsT, Santiago, 1999, 31-38.

Sealey, Kevin, Wendy Sealey, Jerr Boschee and Jed Emerson, A Reader inSocial Enterprise, 2000.

Sharken Simon, Judith and J. Terence Donovan, The Five Life Stages ofNonprofit Organizations, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2001.

Skloot, Edward, ed, The Nonprofit Entrepreneur: Creating Ventures to EarnIncome, The Foundation Center, New York, 1988.




Spinali, Lisa and Hayley Mortimer, “A Scan of the Not-For-ProfitEntrepreneurship: Status of the Field and Recommendations for Action,”Kauffman Center of Entrepreneurial Leadership, januarie 2001.

Steckel, Richard, Jeffrey Simons, Robin Simons and Norman Tanen, MakingMoney While Making a Difference, High Tide Press, Inc, 1999.

Tranquada, Warren and John Pepin, Social Entrepreneurship: A Reference Guide,www.pepintranquada.com, 2004.

Vincent, Fernand, Promoting Economic Activities for Organisations with SocialObjectives, RAFAD, Geneva.

Yanovich, David, “The Best of Both Worlds,” Poder, Miami, octombrie 2002.

Young, Dennis, “Social Enterprise in the United States,” 2001.

151




152

O organizácii NESsT (www.nesst.org)

NEST sa svojou èinnos¥ou sna½í pomôc¥ rieši¥ zásadné sociálne problémy vrozvíjajúcich sa trhových ekonomikách tým, ½e podporuje a pomáha rozvíja¥sociálne podniky, ktoré podporujú finanènú udr½ate¾nos¥ organizáciíobèianskej spoloènosti a maximalizujú ich sociálny vplyv. NESsT verí, ½e tietoorganizácie mô½u prostredníctvom samofinancovania a sociálneho podnika-nia zvýši¥ svoju dlhodobú udr½ate¾nos¥ tým, ½e okrem podpory od súkrom-ných a verejných darcov budú generova¥ svoj vlastný, neviazaný príjem.

NESsT bola zalo½ená v roku 1997 s cie¾om podporova¥ samofinancujúce ini-ciatívy organizácií z rôznych svetových regiónov. Hlavnými tromi samostatný-mi, avšak vzájomne sa doplòujúcimi oblas¥ami èinnosti sú:

Univerzita NESsT, ktorá podporuje inováciu, zodpovednos¥ a vodcovskéschopnosti v oblasti sociálneho podnikania v rámci programov (1) Etická ini-ciatíva pre sociálne podniky (SEE INIT); (2) NESsT Entrepreneurs-in-Residence (NESsTERs); (3) Séria workshopov pre sociálne podnikanie; (4)Medzinárodné fórum pre filantropický rizikový kapitál; (5) Medzinárodnývýmenný program NESsT pre sociálne podniky (ISEE); (6) NESsT kurikulumpre štúdium sociálneho podnikania; (7)NESsT publikaèné série; a (8) Cenapre najlepšieho medzinárodného filantropa poskytujúceho sociálny rizikovýkapitál.

Fond NESsT pre podnikate¾ské aktivity (NVF) je jediným filantropickýminvestièným fondom zameraným na nové demokracie. Od svojho zalo½eniav roku 2000 fond poskytuje dlhodobú finanènú a odbornú pomoc sociálnymfirmám v strednej a východnej Európe a v Latinskej Amerike. Sociálne pod-niky v portfóliu NESsT sa nachádzajú v rôznych štádiách rozvoja – od zaèína-júcich sociálnych podnikov a½ po tie, ktoré by chceli svoju èinnos¥ rozšíri¥.Podpora NVF spoèíva v poskytovaní rozsiahlej profesionálnej pomoci priplánovaní sociálnej firmy, priamej finanènej podpory a pomoci pre celkovézvyšovanie kapacity organizácie a vo vyu½ívaní ïalších dostupných prostriedkov.

NESsT Poradenstvo poskytuje profesionálne slu½by v oblasti rozvoja sociál-neho podnikania a filantropického rizikového kapitálu. Tieto slu½by mô½uma¥ podobu workshopov, priamych osobných konzultácií, spracovávaniaštúdií a hodnotení, èi ïalších expertných slu½ieb prispôsobených konkrétnepotrebám širokého spektra klientov, ku ktorým patria organizácie obèianskejspoloènosti, medzinárodné organizácie, nadácie a vládne agentúry.Poradenstvo doteraz vyu½ilo viac ako 30 klientov z 25 krajín.

NESsT pracuje v krajinách, ktoré relatívne nedávno prešli politickou ahospodárskou transformáciou, kde je podpora obèianskej spoloènostiobmedzená a kde organizácie obèianskej spoloènosti èasto musia pri svojomfinancovaní èeli¥ mno½stvu problémov. NESsT v súèasnosti pôsobí zo svojichtroch regionálnych kancelárií v Santiagu, Chile, v Lime, Peru a v Budapešti,Maïarsku.

Pre viac informácií a mo½nos¥ objedna¥ si naše publikácie, kliknite na „NESsT Publications” na www.nesst.org

Publikácie urèené donorom,lídrom neziskových organizá-cií, filantropom a výskum-níkom celého sveta na pomocposilni¥ efektívne a zodpoved-né pou½ívaniepodnikate¾ských aktivít vneziskovom sektore.

Publikácie NESsT

Investovanie do sociálnych podnikov na podporu sociálnych zmien

Samofinancovanie (teda sociálne podnikanie) zahàòa mno½stvo pod-nikate¾ských prístupov ku generovaniu zisku. Tieto metódy zahàòajúpoplatky za slu½by, èlenské poplatky, predaj produktov, hmotný anehmotný majetok, doplnkové obchodné podnikanie, úspory a inédividendy z investovania. Samofinancovate¾ské stratégie v súèasnostipou½ívajú mnohé CSO na celom svete. Napriek tomu existuje lenmálo zdrojov a nástrojov, ktoré by pracovníkom v neziskových orga-nizáciach pomohli pou½íva¥ ich efektívnejšie a zodpovednejšie.Takisto nebol vykonaný dostatoèný kritický výskum na dopad a implikácie takýchto podnikate¾ských aktivít na neziskové organizáciekonkrétne, alebo na neziskový sektor všeobecne.

NESsT séria publikácií má za úlohu ïalej rozvíja¥ teóriu a praxneziskového samofinancovania poskytovaním u½itoèných analýz anástrojov donorom, pracovníkom, výskumníkom a študentom.Publikácie dokumentujú skúsenosti z celého sveta a skúmajú opaku-júce sa problémy, ktorým organizácie èelia, keï sa sna½ia vyu½íva¥samofinancovate¾ské stratégie. Tie½ poskytujú pracovníkom v CSOpotrebné nástroje na urèovanie ako, alebo èi implementova¥ samofi-nancovate¾ské stratégie.

NESsTEmail: [email protected]://www.nesst.org

NESsT je medzinárodná nezisková orga-nizácia, ktorá sa svojou èinnos¥ou sna½ípomôc¥ rieši¥ zásadné sociálne problémyv rozvíjajúcich sa trhových ekonomikáchtým, ½e podporuje a pomáha rozvíja¥sociálne podniky, ktoré podporujúfinanènú udr½ate¾nos¥ organizáciíobèianskej spoloènosti a maximalizujúich sociálny vplyv.

Príjem z predaja publikácií NESsT jepou½itý na podporu našej práce sneziskovými organizáciami z celéhosveta.

V „neziskovom” svete je „zisk” pova½ovaný zanevhodný alebo nedosiahnute¾ný koncept.Podnikate¾ské aktivity sú pova½ované za nieèo,èo odkláòa pozornos¥ a zdroje neziskovýchorganizácií od ich misie. Napriek tomu, niek-toré neziskové sociálne podnikajúce organizácie(CSO) mô½u pomocou „samofinancovania”napåòa¥ svoju misiu a zvýši¥ tak svoju dlhodobú½ivotnos¥, efektívnos¥ a nezávislos¥.



Štart na ceste k samofinancovaniu

Príruèka pre zaèiatoèníkov pripravi¥ sa, pozor... mápomôc¥ pracovníkom a vedeniu neziskových orga-nizácií pri rozhodovaní, èi a ako zaèa¥ so samofi-nancujúcimi aktivitami alebo so sociálnym pod-nikaním. pripravi¥ sa, pozor... pomô½e svojimu½ívate¾om: 1) definova¥ kontext a význam samofi-nancovania; 2) konceptualizova¥ a presadi¥ samofi-nancovanie vo vnútri organizácie; 3) vybra¥ vhodnýpodnikate¾ský nápad; a 4) zhodnoti¥realizovate¾nos¥ tohto podnikate¾ského nápadu apripravenos¥ organizácie na jeho realizáciu.U½ívatelia sú oboznámení s fázou skorého plánova-nia sociálneho podniku pomocou sady praktickýchcvièení, v ktorých sa aplikujú údaje z ich organizá-cie. Sprievodná prípadová štúdia ilustruje, akokonkrétna nezisková organizácia postupovala prirealizácií jednotlivých krokov popísaných v sprievod-covi. pripravi¥ sa, pozor... je dokonalým cestovnýmplánom pre tých, ktorí uva½ujú vyda¥ sa na cestuk samofinancovaniu.

ISBN: 978 1 930363 30 4

O NESsT

NESsT je medzinárodná nezisková organizácia zameraná na rozvíjanie inovaèných stratégií nafinancovanie obèianskej spoloènosti. Od zaèiatkusvojej práce v roku 1997 stál NESsT v popredí snahysústredi¥ viac medzinárodnej pozornosti na oblas¥sociálneho podnikania a filantropického rizikovéhokapitálu, obzvláš¥ v regiónoch vynárajúcich satrhových ekonomík v strednej Európe a LatinskejAmerike. Zo svojich kancelárií v Budapešti,Maïarsku, v Lime, Peru a Santiago de Chile NESsTpracuje na podpore sociálneho podnikania kom-bináciou aplikovaného výskumu a publikaènej èin-nosti, školení, poradenstva a širších iniciatívna ovplyvòovanie konkrétnych politík. Cez Fondpre podnikate¾ské aktivity NESsT tie½ investuje dovybraného portfólia preverených a s¾ubných sociál-nych podnikov. Buï im pomáha rozšíri¥, alebocelkom zaèa¥ realizova¥ samofinancujúce èinnosti,ktoré budú organizáciám poskytova¥ udr½ate¾nézdroje príjmov a podporova¥ èinnosti spojené s ichposlaním.

Viac informácií o NESsT nájdete na našej webovejstránke www.nesst.org

www.nesst.org

Documents

Get Ready Get Set (Slovakian)