Göteborgs UniversitetFörvaltningshögskolan

Lena Andersson-FeléFil dr, studierektorHälso- och sjukvårdsadministrationlena.andersson-fele@spa.gu.se031 – 786 59 21

Leda lagom många

Om struktur, organisationsideal och kontrollspann i vård och omsorg

Leda lagom många

Vad är det som påverkar hur många underställda en chef kan ha?

Varför?

En spegling av samtiden?

Kritiserade chefer och utbrända underställda? Bristande ledarskap

och ineffektiv verksamhet?

trots att vård och omsorg har

Högutbildade chefer med såväl ledarskaps- som beteendevetenskaplig utbildning

Varför?

Förutsättningarna för chef- och ledarskap inom vård och omsorg har förändrats genom bland annat

Reformer som Ädel-reformen Krav på rationalisering och effektivisering Nya strukturer och organisationsideal

hämtade från näringslivet

Leda lagom många

Om struktur, organisationsideal och kontrollspann i vård och omsorg

Vad menas med en organisation?

”Organisation är ett socialt system som är medvetet konstruerat för att uppnå bestämda mål.”

(Jacobsen & Thorsvik, 2002, sid10)

Viktiga aspekter hos fenomenet ”organisation”

Identitet (namn, gränser, självständighet, egna resurser)

Hierarki (ledning, ordergivning, samordning) Rationalitet (intentioner som förverkligas på

ett förnuftigt och systematiskt sätt)

(Enligt Brunsson & Sahlin-Andersson, 2000)

Organisationer

Rationella Naturliga Öppna

Rationella system

Kännetecken

Väldefinierade mål med kriterier för måluppfyllelse Målhierarki, mål-medel-kedjor, målnedbrytning Formaliserad struktur, roller och ledningsprinciper Regler, standardiserade och rutiniserade procedurer Studier som bygger på organisationen som rationellt system fokuserar på

de formella förhållandena i organisationen, den normativa strukturen, mål och formalisering av roller och regler, styrning.

 

Kritik

Försummar de beteendemässiga aspekterna, hur det faktiskt är.

Naturliga system

Kännetecken Komplexa och motstridande mål Målkonflikt mellan officiella och faktiska mål Målkonflikt mellan organisationens mål och anställdas mål Vissa av företagets mål handlar om att företaget ska bevaras

  Organisationen är som en organism som söker anpassa sig och överleva,

ej ett instrument för måluppfyllelse. Organisationen är ett självändamål, ett socialt system som behöver få sina behov tillgodosedda som en levande organism. Aktiviteter inom organisationen syftar till att upprätthålla organisationens funktioner.

Öppna system

Kännetecken Organisationer betraktas som öppna system, med ömsesidiga kopplingar

mellan organisation och omvärld. Omgivningen ger organisationen alla dess förutsättningar och är källan till

hur organisationen ska ordnas. Komplexiteten i organisationen motsvarar omgivningens komplexitet. Omgivningen avgör organisationernas variation och differentiering.

Organisationen är kapabel till att underhålla sig själv och till utveckling genom import av resurser utifrån.

Delar av en organisation kan vara olika hårt kopplade till omvärlden och löst kopplade internt. Delsystem kan vara klustrade med stark intern sammanhållning men med lös koppling sinsemellan.

Flöden och nätverk betonas som verklighetstrogna beskrivningar av produktionsprocesser .

Kognitiva aspekter betonas som organisatorisk aktivitet

 

Organisationsstruktur

Samlat begrepp för hur

Arbetsdelning Fördelning av auktoritet och styrning Samordning och kontroll av uppgifter

sker i organisationer

Organisationsstruktur

En organisations formella ordning Organisationsstrukturen påverkar beteendet

genom att skapa stabilitet, begränsa och koordinera

Den formella strukturen rör två övergripande aspekter av organisering:

Arbetsdelning och koordinering

Arbetsdelning

Arbetsdelning handlar om vem som ska göra vad

En övergripande uppgift delas upp i flera mindre …

… på individnivå (en kör och en läser kartan)

… på gruppnivå (ekonomiavdelning, vårdavdelning o s v)

Samordning

Ju större differentiering, desto större behov av samordning

Exempel:

Ömsesidig anpassning

Direkt tillsyn

Standardisering av arbetsuppgifter

Standardisering av resultat

Standardisering av kunskap/normer

Centralisering och decentralisering

Fördelning av beslutsbefogenheter i vertikalled

Centralisering – decentralisering en avvägning enhetlighet/förutsägbarhet mot flexibilitet/snabbhet

Krav på samma service för alla talar för centralisering

Arbetsmotivation talar för decentralisering

Hierarki eller tillplattning

Hierarkisk organisation – en organisation med utpräglat centralstyre (vertikalt uppbyggd).

Platt organisation – en organisation med makt och inflytande

jämnt fördelat (horisontellt uppbyggd).

Krav på ansvarsutkrävande talar för hierarki

Delat ansvar talar för tillplattning

Strukturpåverkande faktorer

Uppgifter Teknik Storlek Anställda Omvärldsaspekter

Uppgift och struktur

Olika uppgifter skapar olika beroenden

Graden av beroende bör påverka strukturen

Teknik och struktur

Massproduktion Hantverksproduktion Professionsbaserad organisation

med hjälp av strukturen …

skapas stöd och organiseras relationer

skapas ordning

och det blir lättare att uppnå önskvärda resultat

Strukturenspeglar samtiden!

Vissa organisationsstrukturer är vid vissa tider mer populära än andra

och

Uppfattningarna förändras från tid till annan

Lean Production - Doing More With Less

Ett fåtal platser kvar tillLean Forum Konferens Missa inte årets stora Lean-evenemang, förra året var konferensen helt slutsåld. A Lean Game Show! En spektakulär och roande workshop där Michael Ballé

visualiserar implementering av lean i en fabrik. Deltagarna får vika och måla papperssvanar. Var femte minut stannar produktionen och publiken får komma med förslag på förändringar för att förbättra produktionen enligt leanfilosofin.

Kaizen och Gemba med Mr Imai! Mr Imai, grundaren av Kaizen Institute ger oss det senaste inom japansk produktionsledning i en workshop där han introducerar Kaizen, Gemba, Flow, Sychronization and leveling. Han visar också på vad lean är i motsats till traditionellt arbetssätt. Vi får möjlighet att ta del av Mr Imais erfarenheter, teorier samt ställa frågor och diskutera vad han lärt ut i över 20 år! Han kommer även att beröra innehållet i sin tredje bok om Kaizen som han arbetar med.

”ETT” leansystem De senaste åren har fokus varit på den konceptuella utvecklingen ”från lean production till lean service”. Den fråga som idag är mer aktuell är hur formen ser ut för ETT leansystem? Vad är hjärtat i lean? Hur ser Toyota Japan på denna fråga? Niklas Modig – Forskare vid Handelshögskolan i Stockholm och har under de senaste sex åren forskat kring Toyota och lean service. Niklas skriver, läser och talar flytande japanska och är den första utlänningen som givits möjlighet att studera Toyotas egen syn på ”lean service”.

”Modern” arbetsorganisation

Minska kostnaderna genom att minska personalstyrka och kringkostnader

Självstyrande grupper med bred kompetens Beslutsfattande nära produktionen Riv pyramiderna

Organisationsideal speglar också samtiden!

Det sätt att leda och organisera som är det för tillfället korrekta

Organisationsidealen sprids från ett centrum vidare till andra organisationer

Genom att överta exempelvis strukturer från andra visar de som leder organisationen vilka de vill efterlikna

Idealisk organisationsstruktur idag

Korrekt organisationsstruktur idag innebär: Platta organisationer Få chefsnivåer Minimala stödresurser

Med den ideala strukturen uppnås önskvärda resultat Platta organisationer

- förkortar beslutsvägarna genom färre chefsnivåer

Beslutsfattande nära produktionen

- förbättrar de anställdas möjligheter att påverka sitt arbete

Minimal personalstyrka och kringkostnad

- minskar kostnaderna, mer produktion till en lägre kostnad

Kan också formuleras som att …

Platta organisationer

– cheferna får många underställda Beslutsfattande nära produktionen

- underställda förväntas ta större ansvar Minimal personalstyrka

- ökad arbetsbelastning för både chefer och underställda

Kontrollspannet en betydelsefull del i strukturen Det antal underställda, som en chef ansvarar

för och som inte faller under någon annan chefs ansvarsområde

Brett kontrollspann

- chefen har många underställda Smalt kontrollspann

– chefen har få underställda

Äldre tiders ideala kontrollspann

Antiken: Bibeln, Romerska armén, Babylonien, Indien

Modern tid: Militära befälhavare, Napoleon Klassisk organisationsteori

Normativt och talfixerat

Kontrollspann under 1900-talet

Situationsanpassat kontrollspann

Ifrågasatt

Brett kontrollspann

Ifrågasatt

Kontrollspann under 2000-talet

Antalet underställda per chef uppmärksammas på nytt:

Arbetarskyddsstyrelsen 1998 – 1999 Olsson och Ingvad 2000 Kommun- och landstingsförbunden 2001 SKTF 2000 och 2002 Landstingsrevisorerna Stockholm 2003 Stockholms Läns Äldrecentrum 2004 Handlingsplan för kompetensförsörjning inom vård

och omsorg 2004 m fl

Studiens syfte

Studera arbetsorganisation inom vård och

omsorg med avsikt

att identifiera de faktorer som väsentligen påverkar hur många underställda

en personalansvarig chef inom vård och omsorg kan ha

Frågor

Hur många direkt underställda kan en personalansvarig chef inom vård och omsorg ha, om hon eller han ska kunna ta det ansvar som de underställda önskar sig?

Vilka faktorer påverkar hur många underställda en chef inom vård och omsorg kan ha?

Utgångspunkter

Det som idag uppfattas som

god arbetsorganisation

De underställdas krav och förväntningar

God arbetsorganisation idag- decentraliserad makt och beslutsfattande

Individerna i organisationen har möjlighet till inflytande handlingsutrymme

och kan därmed påverka sin arbetssituation

men detta förutsätter organisatorisk mognad

Den organisatoriska mognaden?

Visar sig i de underställdas krav och förväntningar

på chefen:

Egenskaper, kompetens, agerande på sig själva:

Ansvar, delaktighet, utveckling på interaktionen med chefen:

Stöd, återkoppling, förtroende

Lär av klassikerna!

Tre variabler styr:

Funktionell mångfald Tid och stabilitet Storlek och rum

Luther Gulick 1937

Lär av empiriska studier!

Tre typer av produktionssystem styr

Massproduktion – löpande band Styckeproduktion – hantverkare Processindustri – högteknologi

Joan Woodward 1965

Vad påverkar kontrollspannets bredd, enligt tidigare forskning?Gulick, 1937

Woodward, 1965

Produktionssystemet

Funktionell mångfald

Tid och stabilitet

Storlek och rum

Kontrollspannet

Ännu en spegling av samtiden!

Burke 1996: Kontrollspannet och arbetstillfredsställelsen Meier och Bohte 2001, 2001, 2003: När upphör kontrollspannet att vara effektivt? Gittel 2001, Hechanova-Alampay 200l :

Kontrollspannet och arbetsprestationerna Sanchez McCatcheon 2004: Kontrollspannet och ledarstilen Cathcart m fl 2004: Kontrollspannet och personalens engagemang Theobald och Nicholson-Crotty 2005:

Kontrollspannet och måluppfyllelsen

Lär av det nyväckta intresset?

Enligt Burke; Meier och Bohte; Gittel; Hechanova-Alampay m fl på verkar kontrollspannets bredd:

Kontrollspann

Uppfattningen om arbetsplatsen

Prestationer och effektivitet

Arbetstillfredsställelsen och engagemanget

Personalomsättningen

Organisationsideal igen …

Chef eller ledare?

Chef – den formella positionen - kortsiktighet, kontroll och styrning

Ledare – en relationell position - långsiktighet, delaktighet, förändringsorientering, visioner och kreativitet

Chefs-/ledarbeteende och organisatorisk mognad (Hersey och Blanchard)

Hög grad av relationsbeteende:

Ledaren delegerar och målstyr

Relativt hög mognad

Deltagande/stödjande

Dela idéer och underlätta beslutsfattande

Måttlig mognad

Säljande

Förklara sina beslut och ge möjligheter till klarläggande

Låg grad av relationsbeteende:

Ledaren stödjer

Hög mognad

Delegerande

Lämna över ansvar för beslut och genomförande

Låg mognad

Instruerande

Ge specifika instruktioner och övervaka genomförande

Låg grad av uppgiftsbeteende:

Chefen styr

Hög grad av uppgiftsbeteende:

Chefen direktstyr

Fler organisationsideal …

Underställd eller medarbetare?

Underställd – hierarki, underordnande, asymmetriska relationer

Medarbetare – ökat självstyre, förbättrade möjligheter att arbeta i sin egen takt, mer omväxling, mer stimulerande uppgifter, ökad kompetens och personlig utveckling

Olika grader av inflytande över arbetssituationen

information från överordnade överordnade samlar in information och erfarenheter konsultationer där anställda kan lämna förslag och

presentera åsikter; förhandlingar i formaliserade kommittéer; beslutsfattande i samråd mellan inblandade parter.

Underställd-/medarbetarbeteende och organisatorisk mognad(Hällsten och Tengblad)Hög grad av medarbetarbeteende:

Medarbetare

Relativt hög mognad

Individorienterat medarbetarskap:

Individen planerar och tar ansvar för arbetets utförande kvalitet och ekonomi

Måttlig mognad

Grupporienterat medarbetarskap:

Arbetsgruppen planerar och tar ansvar för arbetets utförande, kvalitet och ekonomi

Låg grad av medarbetarbeteende:

Individ

Hög mognad

Ledarlöst medarbetarskap:

Individen ansvarar för arbetets utförande, kvalitet och ekonomi

Låg mognad

Organisationsorienterat medarbetarskap:

Individen utför arbetsuppgifter enligt order och instruktioner eller i enlighet med fastlagda riktlinjer och arbetsmetoder

Hög grad av organisatorisk mognad:

Autonom

Låg grad av organisatorisk mognad:

Underställd

De underställdas krav och förväntningar på chefen

Kompetens Formell vårdutbildning

Ledarutbildning

Erfarenheter av arbete i vård och omsorg

Egenskaper Relationsinriktad

Kommunikationsinriktad

Agerande Styra och leda

Närvarande och tillgänglig

Informera

Ge socialt och kunskapsmässigt stöd

Ge återkoppling

Visa tillit

Inge förtroende

De underställdas krav och förväntningar på sig självaAnsvar och delaktighet Individen har begränsat ansvar

Ansvaret ligger hos arbetsgruppen

Arbetsgruppen är överordnad individen

Individen är en del i arbetsgruppen

Individen tar ansvar gentemot brukare

Utveckling Organisationen:

Begränsade möjligheter till individuellt självbestämmande

Arbetsgruppen ska initiera utveckling

Chefen ska driva utveckling

Kompetensen:

Utveckling i relationen till brukare

De underställdas krav och förväntningar på interaktion med chefen

Stöd Ensidiga krav på kunskapsmässigt stöd

Återkoppling Ensidiga krav på återkoppling från chefen

Brukarnas återkoppling är viktigast

Förtroende Ömsesidig tillit nödvändig

Organisationsidealet och kontrollspannet

Hög organisatorisk mognad Ledaren delegerar och målstyr, det vill säga makten

och beslutsfattandet är decentraliserat Medarbetaren har inflytande och handlingsutrymme,

det vill säga planerar och ansvarar för arbetets utförande kvalitet och ekonomi

Platt organisation med brett kontrollspann

Studerade organisationeroch kontrollspannet

Låg till måttlig organisatorisk mognad Chefen förväntas styra Medarbetarskapet är grupporienterat, arbetsgruppen

planerar och tar ansvar för arbetets utförande och kvalitet

Medarbetarskapet är organisationsorienterat, individen utför arbetsuppgifter enligt order och instruktioner eller i enlighet med fastlagda riktlinjer och arbetsmetoder

Platt organisation med brett kontrollspann

Konflikt organisationsideal och studerade organisationer

Organisationsidealet Studerade organisationer

Makt och beslutsfattande är decentraliserat

Individen är mogen att utöva kontroll

Individen har inflytande och handlingsutrymme i arbetet

Chefen har makten

Arbetsgruppen har kontrollen

Brukaren har inflytandet

Strukturen

Organisationsidealet Studerade organisationer

Vem? Vad? Vem? Vad?

Makt Medarbetare Platt struktur Chef Platt struktur

Inflytande Medarbetare Teknisk rationalitet

Brukare Omsorgs-rationalitet

Kontroll Medarbetare Flexibilitet Arbetsgrupp Stabilitet

Strukturen passar inte till de nya organisationsidealen!

Organisationerna är fortfarande

hierarkiska i stället för platta Organisationerna bygger på

omsorgsrationalitet i stället för på teknisk rationalitet

Organisationerna är stabila i stället för flexibla

Individen

Organisationsidealet Studerade organisationer

Vem? Vad? Vem? Vad?

Beteende Ledare Mål- och relations-

orienterat

Chef Uppgiftsorienterat

Beteende Medarbetare Självständigt och ansvarstagande

Underställd Osjälvständigt och styrt

Kontroll Medarbetare Individuell kontroll Arbetsgrupp Kollektiv kontroll

Individerna passar inte heller till de nya organisationsidealen!

Cheferna tvingas vara mer uppgiftsorienterade än mål- och relationsorienterade

De underställda säger sig vilja

vara styrda i stället för självständiga och ansvarstagande

Kontrollen är kollektiv i stället för individuell

Ett räkneexempel!15 30 45 60 75

Kontakter underställda 1 h/dag per 15 pers 215 430 645 860 1 075

Kontakter vårdtagare o anhöriga 1 h/dag 215 430 645 860 1 075

Personalplanering 1 h/dag per 15 pers 215 430 645 860 1 075

Verksamhetsuppföljning 1 h/vecka 45 45 45 45 45

Ekonomiuppföljning 1 h/vecka 45 45 45 45 45

Långsikt verksamhetsplanering 1 h/vecka 45 45 45 45 45

Verksamhetsutveckling 2 h/vecka 90 90 90 90 90

Egen kompetensutveckling 1 h/vecka 45 45 45 45 45

Arbetsplatsträff 1 gång/mån per 15 pers 22 44 66 88 110

Möte m högre chef 2 h/mån 22 22 22 22 22

Möte med chefskollegor 2 h/mån 22 22 22 22 22

Konflikthantering 1 h/mån per 15 pers 15 30 45 60 75

Utvecklingssamtal 2 h/år och pers 30 60 90 120 150

Rehabsamtal 2 frv/15 pers (13%) 1 h/frv o månad 22 44 66 88 110

Lönesamtal 1 h/pers 2 ggr/pers 30 60 90 120 150

Semesterplanering 2h/pers o år 30 60 90 120 150

Tidsåtgång per år 1 228 1 792 2 356 2 930 3 494

Mognad i organisationen

Chef eller ledare

och

Underställd eller medarbetare

Rationalitet

Teknisk rationalitet

eller

Omsorgsrationalitet

Vad är det som påverkar hur många som är lagom att leda?

Produktionssystemet

Funktionell mångfald

Tid och stabilitet

Storlek och rum

Kontrollspann

LedarbeteendeChef eller ledare

Mognad Underställd eller medarbetare

RationalitetTeknisk rationalitet elleromsorgsrationalitet

Läsa mer?

Hur många direkt underställda kan en chef ha? – om kontrollspann i vård och omsorg

http://www.socialstyrelsen.se/publikationer2003/2003-131-23

Påverkar chefens personalansvar kvaliteten i vården och omsorgen?

http://www.socialstyrelsen.se/publikationer2006/2006-123-14

Leda lagom många – om struktur, kontrollspann och organisationsideal

Göteborg: Förvaltningshögskolan 2008