Lunedì12Dicembre2011

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SupplementoalnumeroodiernodelSole24Ore-PosteItalianeSped.inA.p. -D.l.353/2003conv.L.46/2004,art.1,c.1,DcbMilano

DirettoreresponsabileRobertoNapoletano

CaporedattoreLauraLaPosta

QUALITA DELLAVOROSPECIALE

La centralità delle risorse umane. Parla GilbertoDondé,addiGreatPlace toWorkItalia u pagina 5

I NUMERI

CONSIGLI PER MANAGER

(*) Curriculum vitae spontanei ricevuti nel 2011 Fonte: Great place to work institute Italia

Dialogo con i dipendenti,comunicazione, traspa-renza. Sono alcuni degli

"ingredienti" di un ambiente dilavoro eccellente. A elencarli, inun’ampiaintervistainoccasionedella pubblicazione delle "Best35" di Great Place to Work Insti-tute Italia, è Michael Burchell,corporatevicepresidentdellaso-cietàeautore, insiemealla ricer-catrice dell’istituto Jennifer Ro-bin, di The great workplace: howtobuild it,howtokeepit,andwhyitmatters (Jossey-Bass,2011).Unlibro che ha voluto dedicare «aicollaboratori dei great workpla-ce in tutto il mondo che hannocontribuitoacreareilmodellodiGreat Place to Work e a cambia-re per sempre il nostro modo dipensareagliambientidilavoro».

In che senso i dipendentihanno modificato il concettodi"greatworkplace"?

I lettori possono pensare chegli "eroi" della nostra storia sia-no i leader, i manager o le orga-nizzazioni stesse; in realtà sonoproprio i dipendenti. Per più di25anniabbiamoascoltatoicolla-boratoriparlaredeirispettiviam-bientidilavoroeidipendentidel-le aziende eccellenti hanno rac-contatoesperienzeevissutimol-tosimili,indipendentementedal-la dimensione della società, dal-la sede o dal settore. È stato pro-prio l’esame di queste esperien-ze che ci ha guidato a sviluppareil modello: semplice e chiaro,perché nasce direttamente dalvissuto delle persone. Quindi inostri servizi di consulenza e diassessment derivano da unastrutturadibasechemettealcen-troicollaboratori.

Qualèladifferenzatraunec-cellente ambiente di lavoro eunbuon ambientedi lavoro?

Ci sono molti buoni ambientidi lavoro. E immagino che moltepersone giudicherebbero la loroorganizzazione buona o ancheeccellente, occasionalmente.Maidipendentidellecompagnie"best"valutanoregolarmenteco-meeccellentiiloroambientidila-voroedèquestalamaggiordiffe-renza.Un’aziendanonhaunam-biente di lavoro ottimo se è talesolo di venerdì o solo per alcunigruppi. In un’organizzazione ec-cellente la grande maggioranzadellepersonesperimentaunaltolivellodifiduciaognigiorno,indi-pendentementedalruolo.

Che vantaggi dà un ambien-tedi lavorodiquesto tipo?

Un’azienda dovrebbe creareunambientedi lavoroeccellenteperché è nel suo interesse farlo.Mentreleaziendeitalianecerca-no di uscire dalla recessione ri-pensandoacomecompetereconsuccessosulmercato,lebestcom-panies si concentreranno sugliambientidilavorocomeelemen-tichiavediquestastrategiacom-petitiva.Ineffettifocalizzarsisul-la qualità dell’ambiente è anchela più grande fonte di vantaggiocompetitivo. Uno dei risultati

piùcostantinellenostrericercheècheleaziendeeccellentihannomigliori performance finanzia-rie.Perciò,chinonvorrebbelavo-rareinun"greatworkplace"?

Come può un’azienda crea-re e mantenere un buon climainterno?

Nonc’èuna risposta sempliceeunivoca.Sipossonocoglierepe-rò elementi costanti: ascoltare icollaboratoriemantenereconlo-ro un dialogo; identificare e svi-lupparelapropriaessenzacultu-rale, il proprio carattere distinti-vo; individuare le principali op-portunità di crescita e lavorareincessantemente per migliorar-si. Un quarto elemento è assicu-rarsidiavereunfocus,dellerisor-se e un impegno appropriati nelpianodicrescita.Perfarequesto,è fondamentale creare un sensoditrasparenza,perchénonvieneapprezzatociòchenonèmisura-bile e riconoscibile. Creare unambiente di lavoro eccellentenon è compito solo dei leader odegli addetti alle risorse umane:èunaresponsabilitàdi tutti.

Ma qual è il ruolo specificodeileader?

È ovvio che non abbiamo maivisto nessuna organizzazioneavere un ottimo clima internosenza il supporto attivo dell’ad edell’executive team. Per "attivo"intendo visibile, accessibile, chepossafungeredamodelloesiaaf-fidabile. E per "supporto" inten-dodire che i leader devonoesse-re comunicativi, puntare sullosviluppo, sul riconoscimento el’apprezzamentodiunbuonlavo-ro, e prendersi il tempo necessa-rioperinteressarsiaicollaborato-ri.Imanagerdiognilivellodevo-no impegnarsi in questo, perchéguidano persone, non prodotti odenaro. E creare un ambiente la-vorativo connotato dalla fiduciaèunlorocompitofondamentale.

R.Sp.© RIPRODUZIONE RISERVATA

INTERVISTA MichaelBurchell

Michele PignatelliGiuntaallasuaundicesima

edizionelaclassificadeimiglio-ri posti di lavoro di Great PlacetoWorkInstituteItaliasisdop-pia: una top ten per le aziendepiùgrandi,unagraduatoriaperle 25 piccole e medie impresepiù appetibili. A pubblicarle inanteprimaè,anchequest’anno,ilSole24Ore,accompagnando-le da una riflessione ad ampiospettro su evoluzione, proble-maticheeprospettivedelmon-do del lavoro.

È un mondo costantementesotto i riflettori dei media, manegli ultimi anni l’attenzione siè concentrata inevitabilmentesulla crisi e sulle sue ripercus-sioni.Cisonoperòfattoridecisi-vi per la qualità dell’ambientedilavorochevalgonoaprescin-dere dal quadro di recessionepressochéglobale;ecisonotra-sformazioninelledinamichela-vorative e nella gestione deltempo non legate alla crisi e incorso già da anni (per esempiol’evoluzione tecnologica, la so-stenibilità ambientale) che me-ritanoun’attentariflessione.

È questo il focus del nostroapprofondimento, favorito tral’altro dal tema dell’anno, quel-lo lanciato da Great Place toWorkcomecontestcheaccom-pagna la competizione 2011 esviluppato attraverso un fo-rum tra attori selezionati: ilwork-life balance, il bilancia-mento tra lavoro e vita privata.Se ne parlerà ampiamente nelconvegno di Great Place toWork Italia del marzo prossi-mo,chesaràanchelasededellapremiazioneedellacelebrazio-ne dei "best worplace" indivi-duati dalla classifica.

Nel convegno le miglioriaziende, coadiuvate da espertie studiosi dell’argomento, pre-senteranno lo stato dell’artecon dibattiti, tavole rotonde eworkshop; è allo studio anchel’ideadifarintervenirestudentiuniversitari e dell’MBA. In Ita-lia - gli esperti che ospitiamo inqueste pagine lo confermano -la cultura del work-life balancesi sta affermando lentamente erimane un gap ancora piuttostoconsistenteconPaesiesterido-ve l’orario flessibile, il job sha-ringoiltelelavorosonoconqui-ste consolidate, per citare soloalcunideglielementicheagevo-

lano un equilibrio soddisfacen-tetralavoroefamiglia.Malara-diografia delle aziende miglioridiGreatPlacetoWork(siveda-noleintervisteeleschededapa-gina 2 a pagina 4) mette in evi-denzacomei posti di lavoroec-cellenti abbiano già un’occhiodiriguardoaquellocheègiusta-mente considerato un fattorestrategico per migliorare il cli-ma lavorativo e spesso influirepositivamenteanchesuirisulta-ti economici: non si deve infattisottovalutare l’equazione traambiente di lavoro eccellente e

fatturato o performance finan-ziarie sopra la media, da tempoevidenziata dagli studi di GreatPlace to Work Institute negliStati Uniti e negli altri Paesi incui lasocietàopera.

Il convegno di marzo farà daspartiacque tra le edizioni 2011e 2012 della classifica di GreatPlacetoWork.Inquell’occasio-ne, infatti, verranno anche lan-ciati la nuova edizione dellagraduatoria e il nuovo contest.Il filo conduttore del 2012 sarà:"Oltre la total compensation.Retribuzione tangibile e intan-gibile". L’argomento sarà poiampiamente trattato e studiatonel Best Workplaces Forum diGreat Place to Work, un’inizia-tiva che mette a confronto unnumero limitato di aziende ec-cellenti che analizzano in pro-fondità il tema dell’anno, met-tendo a fuoco ciò chegià si fa inquesto campo e quali sono gliscenari possibili, anche attra-verso la testimonianza di acca-demici e opinion maker nazio-nali e internazionali.

GreatPlace to Workha deci-so tra l’altro di accompagnarelaprossimaedizioneconun’ini-ziativabenefica:si impegneràaversare100europerogniazien-da che partecipa all’indagine(quest’annosonostate circauncentinaio) a sostegno di "Unamano per l’Africa 2012". Si trat-tadiunprogettonatocircadie-ci anni fa grazie al Gicam(Gruppoitalianochirurghiami-ci della mano), ong che riuni-sce medici generali, chirurghi,ortopedici e plastici che orga-nizzano missioni di sostegnogratuitoa Paesi in via di svilup-po. Negli ultimi tre anni l’asso-ciazione fondata e presiedutadal chirurgo Marco Lanzetta siè impegnata in Sierra Leone,dove i medici hanno ricostrui-to mani a centinaia di bambinimutilati dalla guerra civile; ilprogetto 2011-2014 è rivolto aGhana, Togo, Benin e Burkina-Faso: sono state individuate lezonepiùbisognoseegliospeda-li più idonei a ospitare una "sa-la operatoria itinerante" con ichirurghi,glianestesistiegli in-fermieri del Gicam. I costi am-ministrativi vengono ridottiall’osso e non si impiega altropersonale che non sia quellooperativo, sul campo.

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I migliori ambienti di lavoro in Italia nel 2011

IL RUOLO DEI LEADER«Non si può ottenereun ottimo clima internosenza il supporto attivodi ad ed executive team»

Gilberto Dondé

I paradisi dell’impiego. Nel 2011 diventano due le classifiche stilate dagli esperti di Great Place to Work Institute Italia

Il segreto del lavoro che non stancaNelle aziende migliori attenzione ai dipendenti e alle esigenze della vita privata

La classifica dei posti più appetibili

I PROSSIMI APPUNTAMENTIAmarzo il convegnoperpremiare i vincitorie lanciare l’edizione2012Il tema sarà la «retribuzionetangibilee intangibile»

ILLUSTRAZIONE DI ANTONIO MISSIERI

100Le aziende coinvolteSonopiùdiuncentinaioleaziendepartecipantiallaclassificadiGreatplacetoworkItalia,oltre30milalepersonecoinvolte

59I punti del questionarioIlquestionarioTrustIndex,rivoltoaidipendentidelleaziende,sicomponedi59affermazioniepesaper2/3sulpunteggiofinaledellasocietà

45I Paesi monitoratiSonoquelliincuiGreatplacetoworkInstituteèpresente

5.500Le aziende nel mondoÈilnumerocomplessivodellesocietàpartecipantialprogettoBestWorkplacesintuttoilmondo

2 milioniLe intervisteSonoquellecomplessivamenteraccoltenelmondoattraversoilquestionarioTrustIndex

Società Settore N. collab. Donne Uomini % Donnenel mgmt N. Cv *

I BIG (AZIENDE DA 850 DIPENDENTI IN SU)

71 Elica Manifatturiero 1.400 545 855 14,5 3.000

72 Fater Manifatturiero 937 153 784 27,8 7.700

73 Fedex Express Trasporti 910 265 645 16,7 2.500

74 Unilever Largo consumo 2.720 691 2.029 35,7 n.a.

75 McDonald’s Italia Ristorazione 3.808 2.299 1.509 41,0 52.000

76 Eli Lilly Italia Farmaceutica 1.011 385 626 36,0 5.000

77 Leroy Merlin Italia Commercio 5.768 2.444 3.324 30,7 52.000

78 Decathlon Italia Commercio 6.629 3.721 2.908 36,0 125.000

79 Unieuro Commercio 2.649 1.382 1.267 17,4 11.000

710 Carglass Commercio 850 274 576 24,8 800LE PICCOLE E MEDIE IMPRESE (DA 50 A 849 DIPENDENTI)

71 Tetra Pak Packaging Sol. Manifatturiero 775 205 570 17,0 3.585

72 Cisco Systems Ict 490 108 382 15,2 1.500

73 Microsoft Italia Ict 816 244 572 16,4 n.a.

74 Nissan Italia Commercio 197 52 145 13,9 5.000

75 W.L. Gore e Associati Chimica 90 40 50 53,8 5.000

76 National Instrum. Italy Elettronica 74 30 44 35,7 n.a.

77 PepsiCo Italia Alimentare 180 73 107 39,3 3.500

78 ConTe.it - Admiral Gr. Servizi finanziari 360 203 157 32,3 25.400

79 Gruppo Quintiles Assistenza sanitaria 770 441 329 65,8 1.200

710 Medtronic Italia Appar. medicali 515 273 242 24,2 6.000

711 Shire Italia Assistenza sanitaria 84 44 40 45,5 100

712 Sas Ict 328 138 190 32,7 2.574

713 Zeta Service Payroll outsourcing 81 57 24 50,0 900

714 Best Western Italia Alberghi 66 44 22 57,1 n.a.

715 AstraZeneca Farmaceutica 840 330 510 28,6 n.a.

716 Loacker Remedia Medicinali naturali 80 45 35 50,0 n.a.

717 JT International Italia Tabacco 125 49 76 30,6 3.940

718 Emc Computer Sys. Italia Ict 498 89 409 13,8 200

719 S.C. Johnson Italy Largo consumo 153 80 73 50,0 3.500

720 Oxyprod Manifatturiero 68 25 43 25,0 700

721 Kellogg Italia Alimentare 116 61 55 50,0 3.500

722 NaturalLook Manifatturiero 55 32 23 33,3 289

723 Iprona Alimentare 127 34 93 37,5 150

724 Jobrapido Servizi online 52 23 29 56,2 700

725 Corio Italia Immobiliare 88 56 32 23,5 500

Le nuove frontiere. Work-lifebalanceesostenibilità lesfide del futuro u pagina 7

«L’eccellenzasi fonda su dialogoe trasparenza»

L’esperto. Michael Burchell

Costruire fiducia e orgoglio"Thegreatworkplace"(difianco

lacopertina)èillibropubblicatoquest’annodaMichaelBurchell,corporatevicepresidentdiGreatplacetowork,edallaricercatricedell’istitutoJenniferRobin.Comescrivenellaprefazioneilcofondatoredellasocietà,RobertLevering,èunveroepropriomanualechefornisceconsiglipraticiaileaderchevoglianotrasformarelaculturadelproprioluogodilavoro

2 Il Sole 24 Ore Lunedì 12 Dicembre 2011

Qualità del lavoro

I migliori tra i big/3

Sul podio tra le Pmi/1

È il capitale umanol’arma vincente di Fedex

I migliori tra i big/2 Sul podio tra le Pmi/2

Sul podio tra le Pmi/3

PAGINA A CURA DI

Giacomo Bassi

Sonoilavoratoriquellichedeterminanoinmanierapreva-lente l’assegnazione del pre-mio "Best Workplace". Le dueclassifichenellequalisonosta-te divise le 35 imprese parteci-panti alla competizione sonostate infatti redatte partendoproprio dal giudizio che i di-pendenti di queste aziendedanno del proprio gruppo.Unavalutazioneanaliticabasa-ta sulle risposte date al "TrustIndex", questionario chenell’edizione 2011 è stato som-ministrato a oltre trentamilapersone, composto da 59 do-mande tese a far emergere tut-te le eccellenze dell’impresaperlaqualesilavora.Masebbe-neil"TrustIndex"pesiperdue

terzi sulla valutazione com-plessiva,non è l’unico elemen-todigiudizio checoncorre allacompilazione delle classifichedefinitive: la restante parte delpunteggio assegnato a ciascu-na impresa è data dall’analisi

delle pratiche di gestione dellerisorse umane così come de-scritte direttamente dalleaziende attraverso un altrostrumento, il "Culture Audit".

Quest’ultimo evidenzia nonsolo alcuni dati oggettividell’azienda ma anche la cul-tura d’impresa e i valori chevengono portati avanti. Lasomma dei punti ottenuti conlerispettivemodalità dianali-si determina infine il risultatofinale e la vittoria delle dueaziendechesisonoposiziona-te al primo posto nelle rispet-tive classifiche.

Maqualisonoglielementidivalutazione che emergono dalquestionario dedicato ai lavo-ratori? Il modello su cui si basail "Trust Index" sottolinea co-me un ambiente di lavoro ec-cellente sia caratterizzato datrefattorifondamentali:lafidu-cia reciproca nei confronti delmanagementaziendale, l’orgo-glio nei confronti del proprio

lavoro e dell’organizzazionedellaqualesi fapartee laquali-tà dei rapporti con i colleghi.Un "great place to work" èquindi definito come un am-biente in cui i dipendenti cre-dononelle persone per le qualilavorano, sono orgogliosi diquello che fanno e si trovano aproprioagioconglialtri impie-gati. Relazioni tra l’individuo el’impresacheilmodellodivalu-tazione proposto qualifica sul-la base di cinque dimensioni.Percomprenderecioèlaquali-tà del rapporto tra dipendentie dirigenza si analizzano la"credibilità"(quantoilavorato-ri ritengono il management af-fidabile e degno di fiducia), il"rispetto"(ilmodoincuiiverti-ciaziendalicoinvolgonoesup-portano i propri collaboratori)

e l’"equità" percepita nelle de-cisioni dei vertici. Per valutareil rapporto tra il dipendente elastrutturanellaqualeèimpie-gato si valuta invece l’ "orgo-glio" dell’appartenenza e infi-ne, per giudicare la relazionetraisingolilavoratori, ilmodel-lo di questionario preparatotenta di far emergere il livellodi "cameratismo", che misuralo spirito di squadra dei dipen-denti all’interno dell’ambientedi lavoro, la loro confidenza, lacollaborazione.

Unquadrod’insiemechevie-

ne completato appunto con il"Culture Audit", questionariodiviso in due sezioni dedicatoinmanieraesclusivaairespon-sabili delle risorse umane, e lacuivalutazionepesaperunter-zosulladefinizionedelleclassi-fiche. Nella prima parte si ana-lizzano la demografia dei di-pendenti (numero, composi-zione,nazionalità,turnovervo-lontario, anzianità aziendale),lastrutturasocietaria, i risulta-ti (anno di fondazione, fattura-ti)eibenefitoffertiailavorato-ri (palestra, asilo, assicurazio-ne sanitaria, giorni di ferie).Mentrelasecondaparte,strut-turata con una serie di doman-de a risposta aperta, consentealle aziende di far conoscere lepropriepolicyeiproprivalori.

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I migliori tra i big/1

Trasporta prodotti in ogniangolo del mondo e fa volare lecarriere dei propri dipendenti.Letteralmente. FedEx, uno deileader mondiali delle spedizio-niespresse, gioca la partita con-tro i competitor di tutto il mon-do mettendo in campo prima ditutto il suo capitale umano: dalmanagement al personale viag-giante tutti hanno un posto diprimo piano in un’azienda checonta oltre 150mila collaborato-ri sparsi per il mondo e serve220 Paesi. «Abbiamo sempremesso l’individuo al centro del-le nostre politiche di sviluppo equestocihapremiato-racconta

Renato Carrara, General Mana-ger del gruppo in Italia -. Se do-vessi stilare una classifica delleprioritàdi FedExal primopostometterei l’uomo, al secondo ilservizio verso i clienti e solo alterzo il profitto: una scala dipriorità lungo la quale conti-nuiamo a salire». L’assunto èchiaro:selepersonesonosegui-te con attenzione, vengono sti-molate e premiate, lavorano almeglio,generanoservizidilivel-loelevatoeattraggonocosìnuo-vi clienti disposti ad affidare algruppo le proprie spedizioni.Duelearmivincenti: lacomuni-cazione e il riconoscimento delmerito. «Parlare e confrontarsisempre è il primo passo che sideve compiere nel camminoversol’eccellenza.Uncammino

-prosegueildirettoregenerale-da fare con i nostri collaborato-ri. Il98%dei ruolidirigenziali inFedEx è ricoperto da personeche in azienda sono cresciute,quasi mai ci affidiamo a degliesterni: chi entra a lavorare connoi sa di avere la possibilità diprogredire in breve tempo e diandarelontano».Anchegeogra-ficamente: la mobilità tra Paesiincuiilgruppoèpresenteèfavo-rita, edè poi agevolata la forma-zione. Lo sviluppo del know-how della forza lavoro diventacosìunaltroelementofondantedella gestione del personale,che deve essere preparato nonsolo in relazione alle propriemansionimaancheneiconfron-ti del mondo nel quale vive e la-vora: «Gli hard skills sono im-portanti, e li sviluppiamo attra-versocentinaiadicorsi formati-vi - conclude Carrara - ma nondimentichiamo le competenzesoft.Perchéagiamoinmodoglo-bale ma gestiamo il nostro busi-ness inmaniera locale».

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Tetra Pak in vetta puntandosu libertà e innovazione

Flessibili e multimediali:la rivoluzione di Cisco

Merito, condivisione, confrontole parole d’ordine per Microsoft

Alla Fater nuovi traguardicon lo stesso spirito di coesione

Eccellenza sempre di casaalla Elica di Fabriano

Libertà, responsabilità, qua-lità, innovazione. La Tetra PakPackagingSolutionspadiMode-na è una sintesi di questi concet-ti:enonpotrebbeesserediversa-menteconsiderato che lo stabili-mento emiliano è uno dei mag-giori centri mondiali di ricerca esviluppo sui sistemi di confezio-namento asettico della multina-zionalesvedese.Lasedemodene-sepuòcontaresuoltre750dipen-denti (con un’età media di 37 an-ni), apparecchiature all’avan-guardiaeunapolicyaziendalear-ticolataintornoaquattrocoreva-lue: Customer Focus & Long-

Term View, Quality & Innova-tion, Freedom & Responsibility,Partnership&Fun.«Ciòchegui-da la nostra attività quotidiana èl’attenzioneversolepersoneconcuioperiamoechesonoilprinci-pale asset di Tetra Pak - sostienel’amministratore delegato IvanoSelmi-.Uncorrettobilanciamen-totravitaelavorodiventainque-stosensounaprioritàdaraggiun-gereesalvaguardare,dandomas-sima libertà d’azione ai nostri di-pendenti ma chiedendo loro incambio un grande senso di re-sponsabilità, che è la condizionenecessaria per poter mantenerestandardcosì elevati diprodutti-vità e di benessere in azienda».Ecco dunque la flessibilità degliorari, lapossibilitàdel telelavoro(a tutti i lavoratori èstato fornito

un laptop con chiavetta internetveloce), la facilitazione di unalunga serie di servizi domestici(lalavanderiainufficio,unfilodi-rettoconitecnicidellemanuten-zioni, un servizio per la puliziadellacasa)eottobenefitplansdif-ferenziati sulla base delle neces-sità dei lavoratori. «Per sostene-relamaternitàdelledonneabbia-mopoiunaconvenzioneconl’asi-lo nido comunale, che noi stessiabbiamo costruito e poi donatoall’amministrazione, nel qualeabbiamo delle quote riservate -prosegue Selmi -. Sul fronte be-nessere infine abbiamo realizza-to in azienda un’area wellnesscon palestra». Il tutto senza di-menticare l’impegno sociale elo svago: «Abbiamo un grup-po sportivo, uno di volontari,un club che si dedica alla for-mazione artistica. Tutti inter-venti e progetti, di cui alcuni abassissimo costo, che consen-tono di creare un clima di col-laborazione e rispetto recipro-co d’eccellenza».

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La metodologia. Sulla classifica pesa per due terzi il giudizio dei lavoratori, completato poi dai responsabili risorse umane

Una pagella fatta dai dipendentiSi vince dove c’è fiducia nel management, orgoglio del lavoro e cameratismo

Cisco ha un’ambizione:cambiare il modo in cui il mon-dolavora,vive,gioca,apprende.Unarivoluzionecheperlamulti-nazionale leader nella realizza-zioneenellafornituradisoluzio-ni e di apparati di networkingnonpuòchepartiredalsuointer-no.Semprecheuninternocisia:«L’ufficioèovunque-esordisceDavid Bevilacqua, amministra-tore delegato per l’Italia -: oggitutti i dipendenti di Cisco sonodotati delle stesse tecnologiecheproduciamo,distrumentidilavoro che rendono irrilevanteil luogo in cui si è fisicamente.

Ovunque tu ti trovi hai accessodal telefonino, dal computer odaqualsiasialtrostrumentodigi-tale a tutte le funzioni dell’uffi-cio».Addiopresenzafisicadun-que e spazio sempre maggiorealla flessibilità, che consente dibilanciare al meglio le esigenzedi vita con quelle di lavoro. Maciònon significaassenzadicon-divisioneointerazione,cheèan-zi favorita e incentivata. Comenegliincontrisettimanalidelve-nerdì, quelli della "Friday Uni-versity", che mette a confrontoespertidellepiùdiversediscipli-neconl’interoorganicoazienda-le: «È un programma di aggior-namento che portiamo avantida ormai tre anni e che coinvol-ge tutti i nostri dipendenti - so-stiene ancora Bevilacqua -. In

questo caso però richiediamola loro presenza fisica nelle se-di di Milano e Roma: vogliamoinfatti che la collaborazione ela socializzazione tra tutti i di-pendenti, che è una delle levestrategichesucuipoggia la filo-sofiaaziendaledi Cisco,avven-ga anche su tematiche esterneal nostro business».

Ampiospazioinfineèdedica-toalpotenziamentodellamobi-litàinternaeallosviluppodeita-lenti.Attraversounanuovapiat-taforma di recruitment azienda-le, il Talent Connection, le mi-gliaiadilavoratoridellamultina-zionale dell’elettronica sonocollegati in tempo reale con leopportunità di carriera del"mercatoCisco". L’intenzione èduplice: da un lato permettereai manager che devono integra-re nuove figure nel proprio te-am di avere accesso a un canalediretto di scouting interno, edall’altrofavorire inquestomo-doeaccelerarelacrescitadeita-lentigià presenti in azienda.

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«Il valore aggiunto di Mi-crosoft? Le sue persone». Meri-to, condivisione, confronto. Leparole d’ordine della multina-zionale fondata da Bill Gatesnel 1975 sono le stesse da anni,quelle intorno a cui il gruppo diRedmond ha investito e conti-nuaainvestiresforziorganizza-tivi e risorse economiche. LucaValerii, direttore delle risorseumanediMicrosoftItalia,ècon-vinto che «per un’azienda co-melanostra,perlaqualelacapa-cità di attrarre i migliori talentiin qualsiasi disciplina è fonda-mentale, l’impegno profuso nei

confrontidelpropriopersonaleè quello che dà un maggiore ri-tornodivalore».Farsentiretut-ti icollaboratoriparte integran-tedelgruppo,coinvolgerlinellagestione e nei processi decisio-nali,sostenerlievalorizzarli,so-nolestrategieperseguite in tut-telesedidellacompagnia.Apar-tire da quella di Milano, l’Inno-vation Campus, che è stata ri-pensata attraverso il concettodel Workplace Advantage, checoncepiscel’evoluzionedelluo-godilavorocomeelementofon-dante per la realizzazione delpotenzialediciascundipenden-te. Ilquale è liberodi gestire co-memegliocredeilpropriocari-co di impegni e il proprio tem-po: «Uno dei nostri capisaldi èla massima flessibilità che vie-

ne data a tutti i collaboratori -spiega ancora Valerii -: ciascu-no sa quando e dove è più pro-duttivo, perciò può decidere selavorare da casa o venire in se-de, se cominciare il servizio lamattina presto o concentrarsiinaltri orari.Stabiliti gli obietti-vi, inaccordoconilproprioma-nager,è il dipendente che gesti-sceilpercorsoattraversoilqua-leraggiungerlo,esoloilraggiun-gimentodiessoenonleorestra-scorseinufficiodeterminalava-lutazione del suo operato». Manon è il solo ambito nel quale illavoratoreabbiavoce incapito-lo:le indaginidiclima, leriunio-ni, le occasioni di confronto eglialtrimomentidiascoltoorga-nizzati periodicamente servo-no all’azienda per trovare con-fermeecoinvolgeresemprepiùpersonenelprocessodecisiona-le. «Trasformiamo i feedbackin piani d’azione, e riconoscia-mocosìilmeritodichicontribu-isce in maniera attiva allo svi-luppodiMicrosoft».

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Unamultinazionaledalcuo-re italiano. O meglio: «Un gran-de gruppo gestito come unagrande famiglia», per dirla con idipendenti. Alla Fater di Pesca-ra,aziendanumerounodelmer-cato dei prodotti assorbenti eigienici per la cura della perso-na,sonoivaloriel’identitàcondi-visachedettanoleregole,nonso-lo il business. Ed è così dal 1958:«Siamo nati come azienda fami-liare enonostante la jointventu-redel1992conProcter&Gambleabbiamosaputomantenereilno-stro spirito originario di coesio-nechecihaaccompagnatoeraf-forzato in tutte le nostre trasfor-

mazioni», sostiene il direttoregenerale Roberto Marinucci,che oggi è ai vertici di un’impre-sa che impiega oltre 900 dipen-denti, ha un fatturato annuo diquasi 800 milioni ed è semprepiù proiettata nella modernitàdelmercatoglobale.Successiot-tenuti investendo in eccellenza,innovazione e sperimentazione,inprimoluogoneiconfrontidel-la propria forza lavoro, che vie-ne sostenuta dentro e fuoril’azienda: «Tutte le nostre azio-ni si basano su una filosofiaaziendale precisa: fare bene fa-cendo la cosa giusta. Siamo visticome un’azienda che raggiungedei traguardi importanti attra-verso una condotta fortementepositivaverso i clienti, i collabo-ratori, la comunità all’interno

della quale agiamo, gli altristakeholder. Le nostre persone,insomma, considerano Faternon solo come un luogo di lavo-ro ma quasi come un’estensionedella propria famiglia». Che co-me una famiglia si occupa di lo-ro, e della quale loro devono oc-cuparsi. E infatti sono numerosiglistrumentidiwelfareazienda-lemessiincampo(dalleassicura-zioni sanitarie alle borse di stu-dioper i figlideidipendenti,dal-le convenzioni con attività ludi-chee commerciali fino agli oraridi lavoroflessibili), lecommodi-tyofferteeiprogrammidiforma-zione a disposizione dell’interapopolazionelavorativa:«Unmo-do - sottolinea Marinucci - nonsolo per far crescere professio-nalmente i nostri dipendenti maanche per sviluppare il senti-mentodi"ownership" intutti lo-ro, che guardano all’azienda co-me fosse propria e si sentono inquesto modo responsabili deisuccessi e partecipi dei risultaticheFater raggiunge».

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L’importanza delle relazioni

L’eccellenza è di casa allaElicadiFabriano.Enonsoloper-ché le cappe per cucine che siproducono ogni anno nei novestabilimentisparsi per ilmondosono tra le più apprezzate dalmercato. Ma anche per il lavorosvolto dal management verso lacostruzionediunclimaazienda-leserenoepositivo,chegaranti-sca lemigliori condizioni divitae di lavoro a tutti i dipendenti.Lavoro che ha permesso allacompagniamarchigianadioccu-pare,comeloscorsoanno,lapri-maposizionedellaclassificana-zionale di Great Place to Work.

«Ci impegniamo costantemen-tenellaricercadell’ottimointut-to ciò che facciamo - sostieneAndreaSasso,chedacinquean-ni è amministratore delegato diElica-:lanostraattivitàquotidia-na punta tutto sull’eccellenza,sull’innovazione, sulla creativi-tà. In questo modo abbiamo co-struito un ambiente di lavoroprofondamente collaborativo,nel quale tutti si sentono prota-gonisti e che ha nella forza delgruppo un motore trainante».Un esempio si è avuto anche inquesti anni caratterizzati dallacrisi economica: nessuno è sta-to lasciato a casa, i dipendentihannoaccettatodi lavorareme-no affinché si potesse lavoraretutti. «Questo senso di apparte-nenza,chesitraduceincapacità

propositiva, per noi è motivo disoddisfazione e di vanto, ed è laconferma che abbiamo investi-tonellagiustadirezione».Cheèquelladelsupportocostantedeipropricollaboratori.Iqualipos-sono contare su programmi or-mai consolidati e su iniziativesperimentali. È alla sua quintaedizione "Elica Life", che coin-volge non solo i dipendenti maancheifamiliariegliamici, iqua-li hanno a disposizione una"member card" che garantiscescontieconvenzioniintuttaIta-lia, e sonostati rifinanziati i cor-sidi lingua ingleseall’estero peri figli dei lavoratori. «E poi c’èE-Straordinario, un percorso diformazionechemiraacostruireunrapportotra l’arteelaprodu-zione industriale: due mondiche sembrano lontani ma che,conincontriteoricieworkshop,possono comunicare, poten-ziando la creatività e l’innova-zione».Permigliorarelaprodut-tività e continuare sulla stradadell’eccellenza.

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Fiducia nelle persone per cui lavori

Rispetto

• Supporto

• Cura

• Coinvolgimento

• Trattamento

• Imparzialità

• Giustizia

Equità

• Comunicazione

• Competenza

• Integrità

Credibilità

LAVORO

Orgoglioin quello che fai

Cameratismo:Buoni rapporti con le personecon cui lavori

COLLEGHI

MANAGEMENT

PERSONA

QUALITÀ DEL LAVORO SPECIALE

COORDINAMENTO: Michele Pignatellichiuso in redazione alle ore 20del 7 dicembre 2011 Fonte: Great place to work Institute

Renato Carrara, gm Fedex Italia

Ivano Selmi, ad di Tetra Pack

David Bevilacqua, ad di Cisco Italia

Luca Valerii, direttore risorseumane Microsoft Italia

LA CULTURAAZIENDALESulpunteggio finaleinfluiscono anche fattoricomeil turnovervolontario,i risultati, i benefitofferti,dalla palestra all’asilo

Roberto Marinucci, dg di Fater

Andrea Sasso, ad di Elica

Il Sole 24 Ore Lunedì 12 Dicembre 2011 3

Qualità del lavoro

ASSISTENZA SANITARIA

Shire Italia

«Crearevoglia»erendereaccessibiliapiùpersonepossibileilpiacereeibeneficidellosport:questalamissionediDecathlon.Unaculturacondivisadatuttiidipendenti,chesirespiraneinegozienegliufficiefasìchetuttilavorinocomeunasquadra.Esseresportividivieneunapproccioallavita:«Condividiamoivalorisportivi,sensodisquadra,energia,dinamismo-confermaundipendente-perdareilmegliodinoistessi».L’aziendavuolepersonechevivanoconquestapassioneelarichiedesindaiprimicontatticonifuturicandidati.Nonacasolaselezionedelpersonaleavvieneconuncolloquioindividuale,unpranzoetalvoltaconlosvolgimentodiun’attivitàsportiva.Itremomentiservonotuttipervalutareidiversitrattidellapersonalitàelapropensioneallavorodisquadra.

COMMERCIO

Decathlon Italia

L’azienda,fedelealla"TheoryY"credefortementechegliindividui,sechiamatiadagire,farannolacosagiusta.Vuolechel’energiapositivadellesuerisorseumanefluiscanaturalmenteespontaneamente:lafiduciaripostaneisuoidipendentiverràripagata,perchéessi incambiodarannoilmassimo.PerciòNationalInstrumentsvaallaricercacostantedipersonecheabbianoqualitàumaneprofondeechebensiadattinoallaculturaaziendale.CercaquindiigiovanitalentinellemiglioriuniversitàdelmondoeliinvitaaMilanoperunagiornataintera,dandolorolapossibilitàdisperimentareNationalInstruments.«Misentocomeinunafamiglia-confermauningegnere-elavoroconespertichecercanoildialogoconicolleghiesiimpegnanoperrenderequestaaziendamigliore».

ELETTRONICA

National Instruments Italy

Informalità,trasparenzaeassenzadigerarchizzazionecaratterizzanolaculturaaziendale.Ilcoinvolgimentodellepersoneèlachiaveperlaloropartecipazioneattiva,comeaffermailCeodelGruppo,HenryEngelhard,perilquale«nonpuòmaiesistereunproblemadi"overcomunicazione":tuttodeveesserecomunicatoinmodocheognunosiacoinvoltonelbusiness».Perquestoi"keyperformanceindicators"deisingolidipartimentiegliobiettividaraggiungeresonosempreaggiornatisullepareti.«C’èunacontinuatensionealmiglioramento-confermanoicollaboratori-eunfortesensodiappartenenza,nonostantelasocietàsiacresciutamoltissimoeoranonsiafaciletrasmettereatuttiquellacoesionecheerapiùsempliceinfasedistart-up».

SERVIZI FINANZIARI

ConTe.it - Admiral Group

McDonald’sItalia,coerentementeconlostatementdellacasamadre,cheindividuanelpersonalelachiavedelsuccessoaziendale,cercasemprenuoveformeperpremiare,coinvolgereevalorizzareisuoicollaboratori.Siparteconunprocessodiselezionedettagliatoediqualità;quindisipuntaafarsentireicollaboratoriapprezzatiegratificati:nonsoloattraversounsistemapremialecompletoeoriginale,maanchegraziealsistemadiiniziativeasostegnodelwork-lifebalanceeanumeroseattivitàchepromuovonoilteambuildingeildivertimentoinazienda.Traquesteilconcorsodicanto"VoiceofMcDonald’s"ol’"OlimpicChampionCrewProgram",giochiinternipericollaboratoripiùbravi.«Èuneccellentepostodilavoro-diceunadipendente-vieneincontroatuttelemieesigenzeprivate».

RISTORAZIONE

McDonald’s Italia

LARGO CONSUMO

Unilever

W.L.Gorenonhabisognodipolitichescritte:iprocessioperativisonogarantitidallavisionglobaledelcofondatoreBillGore,quelladellacosiddetta"latticeorganization",cheimplicatuttiiprincipiincuicredonogliassociati(chenonvengonodefiniti"dipendenti"):impegnoeresponsabilitàpersonali,leadershipnaturaleenongerarchica,cheaiutaadevitareiprobleminellecollaborazioniintersettoriali.L’assenzadiunastrutturadimanagementpredefinitaèlacaratteristicapiùinnovativaerafforzaunaculturaincuilaleadershipsibasasuconoscenza,competenzeedesperienza.«Unaculturaunica-assicuranogliassociati-basatasurispetto,fiduciaelibertàdiagireperilbenedell’aziendanellediversedirezioniincuisièpiùportati».

CHIMICA

W.L. Gore e Associati

LafilosofiaNissanWaypartedallaconvinzioneche«ilpoterevienedall’interno,dovel’obiettivoèilcliente,lastradaècrearevaloreelamisuradelsuccessoèilprofitto».Lacreazionedivalorenonriguardasoloilcliente,maanchelasocietànelcomplesso,inlineaconlavisionaziendale:«arricchirelavitadellepersone».Neèunesempiol’eventodiemployeemotivation"NissanWay@PiccoliPassi":idipendentihannopartecipatoallacostruzionediun’areagiochiperbimbiorfanioconhandicappressounacasadiaccoglienza.L’eventoditeambuildingoltreacreareaggregazione,sièarricchito,perciò,diunrisvoltosociale.«Noidipendenti-diconoinNissan-condividiamomomentispecialidellavita,comeimatrimoniolenascite,perfesteggiarliconinostricolleghi».

COMMERCIO

Nissan Italia

IlcollaboratoreèfattorechiavedisuccessoperMedtronic.Emoltoimportanteèl’ascoltodeilorobisogni.Spessosieffettuanoquestionaridigradimento-personalizzabiliperdipartimentoopertematica-perverificarelasoddisfazionedeidipendentisullivellodiservizioerogato,sumodalitàoperative,efficaciaedefficienza.L’eccellenzapoivienepremiata,attraversolostrumento"Recognize,Thepowerofthankyou",chepuòessereutilizzatodatuttiedàlapossibilitàaimanagerdirenderemeritoaidiretticollaboratorieadaltricolleghichehannocontribuitoafareladifferenza.«Sonotantelepersonecheognigiornolavoranosilenziosamentepermigliorarel’azienda-diconoidipendenti-questistrumentilevalorizzano».

APPARECCHIATURE MED.

Medtronic

L’aziendahalanciatoilprogramma"Vision2020"conl’obiettivodidefinireiprincipicardinedelfuturo.AciascundipendenteèstatochiestodiimmaginarelaLeroyMerlindel2020;ilprogettoèiniziatoconunprimogruppodiresponsabiliedèpoistatoestesoaicomitatidelleseiregioniincuil’aziendaèstrutturata,coinvolgendotuttiiserviziinterni.Nelgiroditreanniognicollaboratoreverràchiamatoadisegnareecreareilpuntovenditadelfuturo.«Moltostimolante-diceunacollaboratrice-èlacontinuapossibilitàdisviluppareunsensodiappartenenzaall’azienda,checifasentireparteintegranteeutilenelnostrooperato.Cicaratterizzanola"condivisione"diunpercorsoeun"sensodifamiliarità",chesièsviluppatosindalprimomomentoincuisonostataassunta».

COMMERCIO

Leroy Merlin

Aziendaattentaalbenessere,anchedeipropricollaboratoriedellacomunità.Peridipendentielelorofamiglie,Shirehacreatol’"Employeeassistanceprogram",aiutoadaffrontareproblemidisaluteeditipopsicologico.L’attenzioneall’ambienteeallacomunitàlocaleèinvecepromossaconla"Greeninternalpolicy", l’usodeimezzipubbliciperrecarsiallavoro,emedianteilprogetto"Braveaward",chepremia,susegnalazionedeidipendenti, lepersoneoiteamcheoffronoillorosupportoachihapiùbisogno.«L’ambienteumanoinaziendaedavverosplendido-assicuraunlavoratore-grazieacollaborazioneerispettoreciproco.Apprezzoinoltreladisponibilitàel’attenzioneriservatadalgeneralmanageralleesigenzedeicollaboratori».

Lasocietàmiraasvilupparelecompetenze,afarcrescerecollaboratoriepartnerepromuoverelameritocrazia.Realizzaperidipendentiesperienzediversificatedibenesserelavorativo,tenendocontoditutteleesigenzepersonali,eliberandocosìleenergiecreativefunzionalialbusinesseallacrescita.Duelepoliticheessenziali:lafortemotivazionedeitalenticonazionidiwelfareaziendaleelacostantericercadinuoveleve.«Viviamounottimoequilibriotralapressioneperconseguiregliobiettivielapossibilitàdiconciliarevitaprivataelavoro»,affermanoidipendenti.«Orarioflessibileepalestrasonodueesempidiquestepolitiche». SCHEDE A CURA DI

Marco De Ciuceis

ICT

Sas

L’aziendacercadifarvivereiproprivaloriaisuoicollaboratoriconeventiorganizzatiadhoc.SututtiUniEXPO,lapiùgrandefieradisettorededicataallaformazionemairealizzatainItalia:unformatinnovativo,perchéhariunitoinununicoappuntamentotuttalaforzavenditaUnieuroeidiversipartnercommerciali.Lafiera,scanditaincinquetappeformativediduegiornil’una,haregistratolezioniinaula,approfondimentione-to-oneneglistandeincontriinplenaria,peruntotaledi25milaore.«Civienedatalapossibilitàdiesseresempreaggiornati-diconoidipendenti-edispaziareinvarirepartiavendounaformazioneappropriata.Cisonopoiconvenzionimoltoapprezzateelacertezzadiaveresempreunostipendioadeguatoallanostraprofessionalità».

COMMERCIO

Unieuro

Lacentralitàdeidipendentinellafilosofiaaziendaleèdimostratadaalcunistrumentitracui"Styles&Climate":ogniannoimanagervengonovalutatidaipropricollaboratorisullabasedelclimaorganizzativogeneratoequesteconsiderazionidiventanolabaseperilpianodisviluppodeileader.Lepersonesonoinfatti ilbigliettodavisitadiCarglass,gliambasciatoridell’aziendaall’esterno.Perquestoicollaboratorisonoiprotagonistideglispotdell’aziendaallaradioeintv:possonopartecipareaveriepropricastingperesseregliattoridellecampagnepubblicitarie.«L’aziendacercasempreilcontattodirettoconnoi-assicuranoneicentridiassistenza-anchetramiteconventioneriunioniavariolivello,conloscopodiinformareecoinvolgeretutti».

COMMERCIO

Carglass

Lacentralitàdellepersone,valoreguidadell’azienda,trovaespressionenellaselezionedipersonalequalificatoeneimolteplicistrumentiperfavorirnelacrescitaprofessionale.Idipendentihannoadisposizionetreambientispeciali,unodedicatoallalettura,unoallacreativitàeunoalleattivitàmultimediali.Lasalaletturaoffrelibrierivistedibusiness,organizzazioneemedico-scientifiche;lasaladellacreativitàserveperriunioninonconvenzionali;quellamultimedialepuòessereutilizzatapercorsidilinguaoaltritraining.«C’èlapossibilitàdifareproposteoesporrenuoveidee,chevengonopreseinconsiderazione-affermanoidipendenti-.Inoltreèevidentelosforzopermigliorareilpacchettodeibenefit,nonsoloperidipendentimaancheavantaggiodeifamiliari».

FARMACEUTICA

Eli Lilly Italia

La"Culturalinsightsurvey"consenteaQuintilesdicapirecomeidipendentipercepisconol’azienda,losviluppodelmercatofarmaceuticoeifeedbackchericevonodaiclienti.Lavocedeicollaboratorièquindiunelementovincenteeleloroideeperil futurosonounvaloreaggiuntomoltoimportantechevienecostantementericonosciuto.Atestimonianzadiquestaattenzione,aicollaboratorièancheconsentitodipremiareicolleghiattraversoil"Workworthdoing".L’insiemediquestistrumentifasìchetuttii lavoratorisisentanopartediunarealtàdieccellenzadicuicondividonovaloriemission.«L’azienda-diconoidipendenti-cercasemprenuovemodalitàpercoinvolgercienonsmettemaidichiedersicomemigliorarelesueattività».

ASSISTENZA SANITARIA

Gruppo Quintiles

PepsiCononmirasoloaraggiungererisultatieconomicieccellenti,maèattentaamigliorarelavitadellepersone,comeaffermalachairmaneCeo,IndraNooyi,percui«ilprofittoèilpuntodovelaresponsabilitàinizia,nondovefinisce».L’obiettivodiunacrescitaprofittevolesitraducequindinellavision"Performancewithpurpose",icuipilastrisono:lasostenibilitàdell’uomo,dell’ambienteedeitalenti(renderePepsiCoilpostopiùambitoincuilavorare).Adiffonderequestivaloricontribuisconoworkshopepercorsiformativi,elacartadeivaloriscorresututtiitelevisoriaziendali.«PepsiCo-diconoilavoratori- incentival’iniziativaindividuale.Nellanostraaziendanonesisteunrapportoditipogerarchico,maesisteunrapportodisupportoedicoaching».

ALIMENTARE

PepsiCo Italia

L’aziendamiraadaverepersonalechecondividaesupportiisuoivalorielasuamission.Perquestoinuovientrativengonoseguiticonpercorsiadhocevienefornitounsostegnocontinuonelcorsodellavitainazienda,conun"approcciointegratoperlagestionedellosviluppodelpersonale",chefondeinséledimensionidellacrescitadicarriera,degli incentiviedell’attentaanalisidelleperformance.Iltuttoègestitoconattenzioneversoleeventualiesigenze,dubbiepreoccupazionicheildipendentepuòavere,unapproccioempaticochefavoriscel’emergeredellepotenzialitàdellavoratore.«Ciòcherendespecialequestaazienda-diconoidipendenti-èlacapacitàchehadifartisentirespeciale,unarisorsaimportantechepuòfareladifferenza».

4 Il Sole 24 Ore Lunedì 12 Dicembre 2011

Qualità del lavoro

Performance a confronto

Anchenell’annofinorapiùnerodellarecessionemondiale,il2009,le"Best35"dellaclassificadiGreatPlacetoWorkhannomessoasegnounacrescitadelfatturatodel13%rispettoall’annoprecedente.Ildato,evidenziatodalgraficoelaboratodaGreatPlacetoWork,èlaconfermapiùeclatantediuna

marciainpiùchequesterealtàsocietariehannosempredimostratonegliultimiannirispettoallamediadelleimpreseitalianerilevatadaldatoIstat:+22%nel2006/2007(controun+4,5%),+13%nel2007/2008(mentrelamediaeragiùscesaa-0,1%),+7%nel2009/2010(+2%lamediaIstat).

Leperformanceaconfrontosonounadimostrazionetangibiledell’importanzadellebuonepoliticheaziendali(attenzioneallerisorseumane,alcoinvolgimentoeallasoddisfazionedeidipendenti):ilclimainterno,infatti,finisceperinfluenzareinmanieradecisivaancheirisultatieconomici

Tasso di crescita % del fatturato delle prime 35 nella classifica di Great Place to Work in confronto al datomedio italiano

Fonte: elaborazione Great Place to Work Institute su dati Istat

2007/2006

2008/2007

2009/2008

2010/2009

-0,1

Indice Istat Best Workplaces Italia

4,522,0

13,0-0,1

-12,213,0

2,27,0

AstraZenecahaacuoreanchelasalutedeipropricollaboratori: illorobenesserefisicoècuratoattraversoi"mercoledìdellasalute",incuivengonoorganizzatiallenamentidigruppoutiliacrearebuonumoreedominarelostress.L’aziendasostieneinoltreisuoidipendentioffrendounserviziodiassistenzasocialeeunosportellodicounselingcheascoltaeaffiancal’individuoneimomentididifficoltàpersonale,familiareelavorativa.Aifiglideidipendentichehannoconseguitounalaurea,poi,vieneoffertalapossibilitàdieffettuareunostage.«Mièsuccesso-raccontaun’impiegata-dimanifestareunaparticolareesigenzalavorativalegataaunaconcretapossibilitàdirealizzareunsognofamiliareel’aziendamièvenutaincontro».

FARMACEUTICA

AstraZeneca

Ilcostantecoinvolgimentodeicollaboratorièunapriorità,comeèavvenutoinoccasionedellaristrutturazionedegliuffici,quandotuttisonostaticoinvoltinelrealizzareilconceptdeinuovispaziesonostateapertepersinonuovesediperandareincontroalledifficoltàdispostamentodialcuni.Lasocietàhaistituitounmaggiordomoaziendaleenellaintranethacreatolasezione"Miserveun...":così,grazieaisuggerimentiditutti,èstatocreatounelencodicontattiutiliefidati,dall’idraulicoallababysitter.«Prenderòunalaureaspecialistica-raccontaunalavoratrice-studente-emisonoiscrittapocodopoavercominciatoalavorare.ZetaServicemihaincoraggiata,dandomiflessibilitànellagestionedellavoroelapossibilitàdistareacasaperstudiareefaregliesami».

PAYROLL OUTSOURCING

Zeta Service

L’aziendasicaratterizzaperl’ascoltoeilcoinvolgimentodellepersone,inunambienteinformale.Perpromuovereunapartecipazioneattivaallavitadell’impresaèstatacreatalacommissionepermanente"BeWe",perilmonitoraggiodelclimaaziendale.Lacommissione,ilcuinomerichiamaanchel’ideadiesseresestessiinazienda,ècompostadacinquecollaboratori,elettidaicolleghi,esioccupadiraccoglieresuggerimentieosservazioniediproporreiniziativeperilmiglioramentodell’ambientedilavoro.BeWeorganizzaanchemomentidiaggregazione-compresipranzietorneisportivi-permigliorarelacomunicazionetrarepartielacollaborazionetraufficidiversi.«LavorareinBestWestern-confermanounpo’tutti-ècomelavorareinunagrandefamiglia».

ALBERGHI

Best Western Italia

L’azienda,specializzatainprodottiemedicinalinaturali,promuoveilbenessereanchedeisuoicollaboratori:ognianno,infatti,vengonoorganizzatiseminarisutematicherelativeallasaluteeallacorrettaalimentazione,attraversoilprogetto"LoackerRemediasiprendecuradite",sullasicurezzasulpostodilavoroesullaguidasicura.Sulfrontedellasensibilitàambientale,pergli imballieigadgetvieneutilizzatosolomaterialeecologicoprovenientedaunafilieracertificata.«Condivido-affermaundipendente-l’attenzioneversounaalimentazionesanaeunostiledivitacorretto,chel’aziendaportaavantiancheconnoicollaboratori.Pensosiaunicovivereinprimapersonaquellochesivuolproporreaglialtri».

MEDICINALI NATURALI

Loacker Remedia

Lasuamissionè«guidarelacrescitasostenibileconlaforzadellenostrepersoneedeinostrimarchiperoffrireilmeglioaiconsumatori,aiclientieallasocietà».Questoscopononpuòprescinderedall’averepersonemotivatechesiriconoscanoconorgoglioneivaloridell’azienda.L’aderenzaatalivaloririentranellavalutazionedelleperformance,incuiirisultatieilmodoincuisonostatiraggiuntihannolostessopeso.Kelloggattribuiscequindiunpremioannuale,il"KValueaward"achihadimostratodiessereunesempioperglialtri.«Lospiritodisquadra-affermauncollaboratore-èunodeglielementidistintividellanostrarealtà.Questocifasentirel’aziendasemprepresenteevicinaallenostreesigenze,ancheneimomentididifficoltà».

ALIMENTARE

Kellogg Italia

Lepersonechefannopartedell’aziendaeleinformazionisonol’assetpiùimportanteperogniorganizzazione.QuestoèilcredodiEMC,quindiicollaboratorisonoalcentrodellasuastrategia:sonolorocherendonol’aziendaleadernelmercatodeisistemidistorageesterniesoftwareperlavirtualizzazione.Glistrumentifondamentalidiquestasensibilitàversolerisorseumanesonolepolitichediriconoscimentodeirisultatieccellentiraggiunti:adesempio,Excellence@EMC,unprogrammadirewardingpertuttiiPaesiepertuttiidipendenti,permettedivalorizzareperformanceeccezionali,innovazione,sforziepassione.«Laculturadell’eccellenzaedelrispettodellepersone-confermanoidipendentidiEMC-sipercepisceatuttii livelli».

ICT

EMC Computer Systems Italia

LepersonechelavoranoinCoriodevonoessereempatiche,capacidiispirareglialtri,audacieaffidabili.Questivalorisonostatimessiapuntoeaffinatiattraversounprogettocomunicazionechehavistoilcoinvolgimentoditutti.Ilpercorsodiformazioneèstatoorganizzatocreandogruppidilavoroeterogeneiperruoli,funzioniesedi;quest’annoèstatoavviatounpercorsodigestionedelleperformanceaziendali,focalizzatosoprattuttosull’ascoltodeldipendenteeancoratoaivalori.«InCorio-dicono-respiriamounamentalitàapertaatendenzeenovitàchevengonodall’estero,eunacreativitàchepermettediesseresempreunpassoavantirispettoaglialtriplayer». SCHEDE A CURA DI

Marco De Ciuceis

IMMOBILIARE

Corio Italia

Oxyprodhaattivatonuovemodalitàpercomprenderequalisianoibisognieleaspirazionideipropridipendenti.Tramiteil"Diagnosticoumano",unaseriediintervisteeffettuatedall’équipedellerisorseumane,vienefattoemergereilpensierodeicollaboratoriinmodoliberoetrasparente.Ildocumentodisintesiriportaifattoridimotivazioneodemotivazione,leareediforzaedimiglioramentodelmanagement,l’adeguatezzadeitrainingricevuti, il livellodifiduciaetuttociòdicuisipotrebbeaverebisognopersvolgereilpropriolavoroalmeglio.«Perleriunioniaziendali,chefacciamoogniseimesi-raccontaundipendente-stiamounagiornatatutti insiemeesifannoattivitàludiche.Quisisentelospiritodigruppoetuttisisentonopartediunagrandefamiglia».

MANIFATTURIERO

Oxyprod

NaturalLook,aziendachecommercializzacalzaturecomfort,haprocessidecisionalimoltosnelliesicaratterizzaperun’elevataattenzioneaibisognideisuoidipendentieallalorovitaprivata.SononumeroseleiniziativeadottatedaNaturalLookinquestadirezione:sivadaunapoliticadisostegnoallefamiglie,cheprevedeunregaloperognineonatoel’erogazionediunbonusmensileaicollaboratoriconfiglifinoalraggiungimentodell’etàdellascuolamaterna,finoall’offertadimassaggigratuitiduevolteall’annoatutti idipendenti.«Il rapporto che abbiamo con ititolari - conferma un lavoratore- è speciale, perché loropensano a ciascun dipendente,partendo dalla riconoscenza peril lavoro svolto».

MANIFATTURIERO

NaturalLook

L’aziendapuntasulcoinvolgimentocapillaredellepersone:esisteuncalendarioaziendalevirtualechetuttipossonoconsultare,inmodotaledaessereinformatisututteleattivitàinprogramma.Inoltreidipendentipossonodareilproprioparereattraversoappositimodulidadepositarenella"cassettadellapostapersuggerimentieproposte".Nonmancanooccasionidiscambioedivertimentoinazienda,perfavorirelospiritodisquadraecelebrareisuccessi,comelacastagnata,lagaradisci, ibuffetelegrigliatechevengonoorganizzateperfesteggiareleoccasioniparticolari.«InIprona-affermanoilavoratori-ognunodinoihaavutolapossibilitàdipartiredazeroediraggiungerelamassimaespressionedellesuepotenzialitàlavorative».

ALIMENTARE

Iprona

InS.C.Johnsonicollaboratorisonoparteattivadellavitaaziendaleevengonoincoraggiatiadareuncontributooriginale.Illorocoinvolgimentoel’ascoltodelleloroproposteèunaprassiaziendaleeimanagersiimpegnanoacreareunclimaadattoafarcapirecheglisforzivengonoapprezzatieisuggerimentimessiinpratica.Icollaboratorinonvengonocoinvoltisolomedianteiltradizionalestrumentodeifocusgroup,ma,ognianno,unapercentualedelbudgetchel’aziendadestinaaorganizzazionibenefichevieneassegnataadassociazioniindicatedaglistessidipendenti.«Perungiovanecomeme-confermaunneoassunto-èbellolavorareinun’aziendadoveilmiocontributovienepresoinconsiderazionetantoquantoquellodichièpiùseniordime».

LARGO CONSUMO

S.C. Johnson Italy

Jobrapidoèunmotorediricercaperannuncidilavoro.L’organizzazionesiconnotaperproceduremoltosnelle:adesempio,relativamentealprocessodiselezionedelpropriopersonale,daquandol’aziendariceveunacurriculumaquandoilcandidatopresceltofirmatrascorronosoloduesettimane.Tutteleinformazionivengonocondivisesenzaformalismi,puntandosulrapportodirettotramanagerecollaboratori.Idipendenticondividonoicomplimentieifeedbackricevutidaiclientiefesteggianoinsiemeleoccasionispeciali."Neinostriuffici-diconoicollaboratori-sirespiraunclimadisinceritàeonestàancheversoiresponsabili,grazieallalibertàchecioffrononell’esprimerelenostreopinioni.Inuovientratiinpocotempositrovanoaproprioagio».

SERVIZI ONLINE

Jobrapido

Sonoivaloriafareladifferenza,edèperquestocheogniannolecapacitàritenuteprioritarieneiprofiliprofessionalideicollaboratorisonooggettodivalutazioneformalenell’ambitodelprocessodiperformancereview,conunvalorepariagliobiettividibusiness.Nell’otticadicomunicareattraversoicomportamenticiòchel’aziendarappresenta,JTInternationalItaliascegliedicoinvolgereipropricollaboratorineglieventidiemployerbranding,come jobmeetingefieredellavoro:questopermetteatuttiipartecipantidiconfrontarsidirettamenteconilmercatoediessereambasciatorideivaloridelgruppoJTI.«Dasubito-confermaunacollaboratrice-hopercepitodiessereentrataafarpartediun’aziendanellaqualepossiamovalorizzarealmeglioilnostrocontributo».

TABACCO

JT International Italia

Il Sole 24 Ore Lunedì 12 Dicembre 2011 5

Qualità del lavoro

Il27ottobreGreat PlacetoWorkha reso nota laprimaclassificadelle25migliorimultinazionali (nella foto unmomento della premiazione a New York), cheha vistosulpodioMicrosoft, SASe NetApp.Lascelta èstata fatta

tra le società conalmeno 5miladipendenti in tutto ilmondo(il40%deiquali fuori dalPaesedove l’impresahailsuo quartier generale) riconosciute comebestworkplace in almeno cinquegraduatorie nazionali.

Michele PignatelliFiducia nel management,

orgogliodelpropriolavoro,buo-nirapporticonicolleghi.Anchein tempi di crisi non cambia laricetta che rende l’azienda, agliocchi dei dipendenti, un postodi lavoro appetibile e paga an-cheinterminidirisultatiecono-mici.Asintetizzarecosìl’edizio-ne 2011 della classifica di GreatPlace to Work Institute Italia èGilbertoDondé,partnereammi-nistratoredelegato.

Qualisonoleprincipalinovi-tàdell’edizione 2011?

Quest’annoabbiamointrodot-to due classifiche, una riservataai big, con più di 850 dipendenti,l’altraallepmi.Duelemotivazio-ni:primadituttocel’hannochie-sto le aziende partecipanti, cheritenevano che le grosse dimen-sioni comportassero anche del-le problematiche diverse; in se-condoluogoperuniformareicri-teriadottati nei diversi Paesi, vi-sto che stiamo affrontando il te-ma in questo modo un po’ in tut-toilmondo,conunaclassificari-servata alle "very large compa-nies" e una alle pmi. Sul pianodeicontenuti,miparesignificati-vo rilevare una coincidenza im-portante: quello che noi abbia-mo identificato come temadell’anno, il "work-life balance",ossia un buon equilibrio tra vitalavorativaevita privata, èemer-so anche come esigenza forteespressa dai dipendenti e comeimpegnodelleaziende.

Come è cambiato, da questopuntodivista, l’ambientedila-voronegli ultimi anni?

Stiamotornandoaifondamen-talidellavita.NelMedioevononc’era separazione netta tra lavo-ro e vita privata, bottega e abita-zione; la civiltà industriale hacreato questa distinzione: vadoin azienda e lavoro, esco e ho fi-nalmente la mia vita. Io credochesiamountutt’unoemipiace-

rebbe coniare il termine life-lifebalance, nel senso che sono dueaspetticomplementaridell’esse-re umano. Oggi posso dire chemi porto la mia vita personale allavoroemiportoil lavoroacasa.Ma mi sento abbastanza libero.Nonnascondochecisonoattivi-tà in cui questo è più difficile -pensoprimadituttoalmondoin-dustriale - ma penso che forse,se si cominciasse a ragionare inquesti termini, anche il lavoro cisembrerebbemenopesante.

Quali sono i fattori che oggirendono un’azienda un "greatplace to work"? E come vede ilfuturo?

Dal punto di vista del dipen-dente, quello in cui ha fiducianei capi, orgoglio per il lavoroche fa e si trova bene con i colle-ghi.Èunaregolachevalevaevar-

rà sempre. Oggi poi, sempre piùleaziendebasano ilpropriosuc-cesso e la propria competitivitàsulle persone e da qui discendelanecessitàdirispondereallelo-ro esigenze. Laddove un tempoc’erano tute blu, oggi ci sono la-voratori in camice bianco chefanno andare macchine a con-trollo numerico e hanno esigen-ze, aspettative, capacità - in ter-minidicomunicazione,diconsa-pevolezza di come va l’azienda,dipartecipazionealledecisioni-chealloranonc’erano.Eoggiser-vonopersonedi quel livello.

Quantolacrisicondizionalepoliticheaziendali,anchequel-ledifidelizzazione,sensodiap-partenenza, incentivazione?

Le aziende che occupano iprimiposti nellanostra classifi-ca sono quelle che hanno rispo-sto meglio alla crisi, aumentan-do il proprio fatturato a frontedi una diminuzione di quelloglobale. Quindi affrontare il cli-maorganizzativo, laqualitàdel-lostareinaziendanonèqualco-sa che si fa solo quando ce lopossiamo permettere, ma è unvaloreaggiunto che ci consentedi affrontare meglio i periodipiù difficili. E diverse aziende,in questo periodo, stanno inve-stendo su questo tema.

Quanto pesa l’equilibrio tradonne e uomini nel manage-ment?

Credocheinunperiodoincuiil valore della diversità emergein maniera eclatante, perché lacontaminazione di idee e ap-procci diversi è un fattore digrandeinnovazione ecreatività,rinunciare al 50% epiùdi poten-zialità sia irrazionale. È un gapchesistacolmandotroppolenta-mente: se si considera che nelmondodeiservizioltreil50%de-gli imprenditori è donna, non sicapisceperchéquestononacca-daanche nelleaziende.

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Quest’anno la prima edizione «globale»

L’impresa fordista è mor-ta, il management èsull’orlodell’infartoean-

chel’Hrhailmalditesta.Nonoc-corre conoscere a memoriaManhattan per sintetizzare allaWoodyAllenlafasedidistruzio-ne creativa a cui è sottoposto ilmanagement del terzo millen-nio, corridoio «risorse umane»,stanza «capo del personale». Enonèindispensabile(mapuòser-vire)averelettoilibridiGaryHa-mel - London Business School -per sapere che l’azienda a misu-ra di dipendente - creatività, co-municazioneeinnovazionemes-se in squadra - ha ormai poco ache fare con la one best way diFord e Taylor. La lean produc-tionsiportadietrola lean Hr.Machevuoldireesattamente?

Si potrebbe partire dai nomi.Chiedendo consiglio, appunto, auno come Hamel (Leading theRevolution,CompetingfortheFu-ture, The Future of Management,percitaretredeisuoibestseller)ealla brigatadi docenti ribelli dalui radunati nel californianoMLab (www.managementlab.org). I nomi, dunque. Il leader?Chiamatelo architetto sociale.L’azienda? Un ecosistema pro-duttivo. Il manager? Un facilita-tore. C’è aria di eresia, in questinomi. In effetti è lucida (rischio-sa?)eresiadarel’ultimocolpoal-laviafordistaallerisorseumane,come fanno i sodali dell’MLab.Valorizzare(masulserio)ilcapi-tale umano e creare (sul serio)un’azienda della conoscenza amisuradidipendentevuoldireri-nunciarepersempreall’ideacheesista davvero - in qualche stan-za di un corridoio - qualcuno ingradodicondizionarecomporta-menti,modificareattitudiniein-dirizzareilcapitalesocialeversomigliori performance di busi-ness. Su quella stanza meglio

mettere l’etichetta di enabler, fa-cilitatore. Perché ogni gruppo dilavoroèuncampodiforzecreati-ve, un colossale potenziale coo-perativo che va solo sturato daciòcheloingorga.

Vi è una visione ottimistica alfondo di tutto ciò. L’idea checoinvolgere i dipendenti, accre-scerne il committment, renderel’ambiente di lavoro partecipe eaccogliente,siaqualcosacheesi-stegià e vasolo portato alla luce.Comeconoscereèricordare,co-sì gestire è facilitare. È una fron-tieraalta,lontanadalsuolosucuisi muovono molte imprese. Ep-purea vederebene i casi citati inqueste pagine, vi accorgerete

cheil filo che crea innovazione èannodato per un capo a quellodellacreatività, eall’altro a quel-lodellamotivazione.Eche"lavo-rare bene" vuol dire "lavorare incomunità". È saper fare cittadi-nanzadentrolemuradegliuffici.

Unpo’comeèaccadutoaBestBuy,gruppospecializzatoinelet-tronica di largo consumo. BlueShirtNationdovevaessereunto-olpersvilupparenuovestrategiedimarketing.Qualcunopensòdichiedere consigli all’internodell’azienda. Risultato: 20mila(su150miladipendenti)iscrittiinpochi mesi. Innovazione gratis.Era giugno 2006,Facebook eMySpace erano nati da poco. Ma aBestBuyqualcunoavevagiàsve-gliatoun’energiachedormiva.

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Il ruolo della formazione. Parla Maurizio Zollo, docente di Strategia e sostenibilità aziendale alla Bocconi

INTERVISTA GilbertoDondé AmministratoredelegatoGreatPlacetoWorkInstituteItalia

«Puntare sulle persone per crescere»Performance migliori per le realtà più attente al clima interno anche in tempi di crisi

VENT’ANNI DI CONSULENZA

Giacomo BassiCambiailmercato,cambia-

no anche le imprese. Almenoquelle più virtuose. Quelle chehanno saputo interpretare perprime i nuovi bisogni del siste-ma economico e li hanno saputiassecondare attraversomodali-tà innovativedigestionedelbu-siness. «Le aziende di tutto ilmondooggisi trovanodavantiaunoscenarioprofondamentedi-verso da quello del passato. Seprima la competizione tra im-prese vedeva un vincitore e unvinto, oggi assistiamo semprepiùaunasfidaineditadoveavin-cerenonèunsingolo imprendi-toremaunacollettività.Trionfaquindi un sistema di alleanzeche vede coinvolti con un ruolodi coprotagonisti tutti glistakeholder dei processi dellaproduzione. Una rivoluzioneculturale della quale in tantinonsi sonoancora accorti».

Maurizio Zollo, ordinario diStrategiaesostenibilitàazienda-le all’Università Bocconi di Mi-lano e presidente dalla Europe-an Academy of Management,studia da molti anni le trasfor-mazioni che sono avvenute nelmercato e nelle aziende. Sia inquelle italiane sia, soprattutto,nelle realtà produttive stranie-re,chesulterrenodellacompeti-tività data dalla sostenibilitàhannoraggiuntorisultatidirilie-vo.Edicechel’Italia(nonostan-tealcuneeccellenzericonosciu-te)haancoramoltastradadafa-re per colmare il divario che lasepara dalle regioni e dai Paesipiù avanzati, come quelli del

Nord Europa o come il Brasile el’Inghilterra,dovelasostenibili-tà d’impresa è considerata unaleva strategica, un valore ag-giunto.

Una strada che deve comin-ciarenelleuniversità,ancorale-gate all’insegnamento di vec-chie modalità di gestione azien-dale e che devono necessaria-menteaggiornarsiperrisponde-re alle richieste di un mercatoglobale e interconnesso: «Il si-stemaeconomiconelqualeope-riamo-sottolineaancoraZollo -imponeunripensamentofonda-

mentale sulla natura stessadell’azienda: cos’è? qual è il suoruolo nei confronti della socie-tà? quali sono i suoi obiettivi?,cosa significa oggi fare impre-sa? Negli ultimi anni la logicacompetitiva dei mercati si è tra-sformata. Per vincere le sfidedel futuro le aziende, che sianodigrandidimensionioapparten-gano alle cosiddette Pmi, do-vranno imparare a fare squadracontuttiiprotagonistidellapro-duzione: in primo luogo e versol’interno con le proprie risorseumane ma anche, all’esterno,coni fornitori,coniclienti,coniprestatori di capitali, con le co-

munità locali di riferimento chedevono sostenere l’impresa echedaessadipendonopervive-re».Ècomeunastaffetta, spiegaZollo, dove ciascun corridore,ciascun attore, deve svilupparelepropriecompetenzeperesse-re più veloce e per battere così,insieme, la concorrenza.

«Le dimensioni economica,sociale e ambientale in questosensosonotuttesullostessopia-no, concorrono tutte quante alraggiungimento degli obiettiviaziendali, mentre tradizional-mente la prima aveva la preva-lenza, in funzione della quale lealtre venivano gestite in manie-ra più o meno positiva. Questonelleuniversitàitalianepurtrop-po non si è ancora capito, o co-munque non è stato sviluppatounapproccioformativointegra-to,cheinsegniunanuovamoda-litàdigestionedell’azienda.Ne-gli atenei abbiamo sì corsi sullaresponsabilità sociale d’impre-sa, sulla gestione ambientale,sulla sostenibilità del business,ma questi sono solo inserti spe-cializzati inunpercorsodidatti-coordinario».Insomma,difron-te a questa rivoluzione cultura-le, dove l’impresa non è un "mi-crocosmo" fine a se stesso maunelementointegratoinuneco-sistema complesso, deve tra-sformarsi anche l’impianto del-le strutture formative «in modoche esso sia in grado di garanti-realtessutoindustrialenaziona-le un management preparato eingradodimigliorarelecompe-titivitàdelsistema Italia».

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FRONTIERADA ESPLORAREL’innovazione passadall’idea ancora elitariache l’azienda sia uncampo di forze creativepronte a cooperare

PIÙ DONNE NEL MANAGEMENT«La diversità può essereun fattore di grandecreatività, sarebbeirrazionale rinunciarvi» NellaclassificadellemultinazionalivinceMicrosoft

ICAMBIAMENTI DEL MERCATOAteneiancora poco attrezzatidi fronte a una rivoluzioneculturale in cui l’impresaèun elemento integratoinun sistemacomplesso

Tragliimpegnineicon-frontideidipendenti incari-co alle aziende, c’è oggi an-che quello di individuare ifattori di stress e, laddovepossibile, introdurre misu-re correttive. È un obbligostabilitodallanormativaco-munitaria, resa operativadal Testo unico per la sicu-rezza del lavoro e dalla spe-cifica circolare del 18 no-vembre 2010 dellaCommis-sione consultiva per la salu-te e sicurezza sul lavoro.«Nonèun percorsosempli-ce - spiega l’avvocato Fabri-zio Daverio, socio fondato-re dello Studio legale Dave-rio&Florio, specializzato inDiritto del Lavoro - se si tie-ne conto che lo stress non èdi per sé uno "stato morbo-so", ma una caratteristicache può accompagnare si-tuazioni anche fisiologichedella relazione lavorativa, eperquestodifficilmentedia-gnosticabili». Di qui la ne-cessitàdiconsulenzespecia-listicheperaffrontareunte-macosìdelicato.«Inognica-so - conclude Daverio - leaziende più attente hannoprovveduto alla determina-zione dei cosiddetti "eventisentinella",ovverodeisinto-mi riconducibili allo stress,oltrechedeifattoridiconte-nuto (quantità e qualità dellavoro)odicontestolavora-tivo(organizzazioneepossi-bili conflitti).La rilevazionedeveesserenecessariamen-te dinamica e le aziende de-vono dotarsi di processi diaggiornamento, soprattuttoin uno scenario di crisi co-me quello attuale nel qualelostressrischiadiavereunanonvolutaesplosione».

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VINCOLI COMUNITARI

Combatterelo stress oraè un obbligo

ANALISI

di Francesco Gaeta

Gilberto Dondé, ad di Great Placeto Work Institute Italia

La storiaGreatPlacetoWorkInstituteè

unasocietàdiricercaeconsulenzamanagerialeconbasenegliStatiUnitieufficiaffiliati intuttoilmondo.Fondatanel1991daRobertLeveringedallaconsulented’organizzazioneAmyLyman,iniziòaespandersiinEuropaconiprogettiinItalia,RegnoUnito,DanimarcaeSvizzera,econlacreazionedelGreatPlacetoWorkInstituteEuropenel2001

Il modelloIlconcettodiambientedilavoro

eccellenteèstatoibnbrevetemporiconosciutodaileaderdiun’ampiagammadisettoridiindustria,organizzazionigovernativeededucativecomeunmezzofondamentalepermigliorareilclimaaziendalee,conquesto,l’immagineeleprestazioni,contribuendoalladiffusionedelmodellooggiutilizzatoperleclassifichein45Paesidelmondo

L’indagine in ItaliaLaclassificadeibestworkplace

italianiègiuntaquest’annoallasuaundicesimaedizione(laprimafupubblicatasulSole24Orenel2001).Perlaprimavolta,conformementealtrendinternazionaleevenendoincontroallerichiestedelleimpresestesse,sonostateprevistedueclassifiche:unaperleaziendeconpiùdi850dipendenti("largecompanies"),l’altraperlepiccoleemedieimprese

Fonte: Great Place to Work Institute

«L’Università deve aggiornarsi»

La sfida ambiziosadell’ufficioche si fa comunità

6 Il Sole 24 Ore Lunedì 12 Dicembre 2011

Il Sole 24 Ore Lunedì 12 Dicembre 2011 7

Qualità del lavoro

di Michele Pignatelli

Un portone si apre, una fol-la di lavoratori - per lo piùdonneinabbigliamentofi-

ne Ottocento - escono in massa,attraversano la strada un cane,una bicicletta, una carrozza. So-noleimmagini,sbiaditeeinbian-coenero,diL’uscitadalle officineLumière; il cortometraggio, unodei primi della storia del cinema,è l’emblema del sodalizio tra cel-luloide e mondo del lavoro. Unrapportocontinuatoneglianniat-traverso le pellicole più diverse,capaci di tratteggiare ora in mo-do ironico ed esilarante, oradrammaticoedidenunciaproble-maticheecambiamentidellareal-tà lavorativa. Come se la settima

arte si intrecciasse con i modellimessiapuntodallesocietàdicon-sulenza,offrendospuntidi rifles-sionepermanageredipendenti.

Unodeimaggiorisuccessidel-la stagione cinematografica 2011è stato Horrible bosses, black co-medy americana diretta da SethGordonacuinonrendeforsegiu-stizia il titolo italiano: Come am-mazzare il capo... e vivere felici!. Ilfilm, realizzato con un budget dicirca35milionididollari, èuscitonegli Stati Uniti a luglio e, a fineottobre,avevagiàincassatointut-to il mondo oltre 200 miliardi.Racconta la vicenda, grottesca esurreale, di tre amici che metto-no a punto un disperato quantosgangheratoprogettoperliberar-si di capi che stanno rendendo laloro vita lavorativa impossibile.Al di là della satira, che si avvaledi un cast di tutto rispetto, dovesvettanoKevinSpacey,ColinFar-rell, Jennifer Aniston e Jamie Fo-xx, si possono cogliere nel filmistanze e frustrazioni legate alproprio ambiente di lavoro e al

rapportoconilcapo:sututti,l’esi-genzachesiarispettatalapropriaprofessionalitàechecisianogiu-stizia nel riconoscere i meriti edequità di trattamento dei dipen-denti.Rispetto,equità:nonacasodue parole chiave nel modellomesso a punto da Great Place toWorkpervalutarelaqualitàdellerelazioni inazienda.

Restando negli Stati Uniti enell’ambito della commedia, nonsi può tralasciare un classico tra ifilm"aziendali": Il segreto del miosuccesso (1987) di Herbert Ross,con Michael J. Fox, nei panni diun giovane neolaureato che dalKansasarrivaaNewYorkpercer-care fortuna. Brantley - questo ilnomedelprotagonista-è iltipicoself-mademanche,congrandein-traprendenza e una buona dosedifortuna,riesceascalarel’azien-daincuièstatoassuntocomefat-torino; ma la sua parabola offreanche uno spaccato della vita diun grande gruppo, dei rapportitraicolleghi,delledotirichiesteaun buon manager a cominciaredalla sua credibilità: competen-za, integrità, capacità di comuni-care.Emblematichealcunebattu-tedelfilm(«Esperienza?Inprati-ca nessuna, ma credo in me stes-so») o alcune sequenze, comequelle in cui Brantley mette ripa-ro ad alcuni aspetti di cattiva ge-stioneaziendale.

Tutt’altrotonomascenariete-mimoltosimilinelpiùrecenteLaricercadella felicità (2006),operaprimaamericanadelregistaitalia-no Gabriele Muccino. Il film, al-tro campione di incassi al botte-ghino, si ispira all’ascesa di ChrisGardner (interpretato da WillSmith),chediventaimprenditoremilionariodopoaversuperatoundurissimoperiododipovertàchelo costringe a trascorrere le nottineidormitoriper isenzatettoconilfigliobambino,studiandolanot-teperfarsiassumeredaunasocie-tà di consulenza. Ma alla fineChris ce la fa, soprattutto grazieall’orgoglioeallaconsapevolezzadel proprio valore, altre parolechiave del modello già citato diGreat Place to Work. «Non per-mettere mai a nessuno - dichiaraa un certo punto il protagonista -

didirtichenonsaifarequalcosa».Una visione molto negativa

della realtà aziendale emerge in-vece da Il grande capo (2007) diLarsvonTrier,unasortadispieta-ta allegoria dei rischi a cui la glo-balizzazioneesponeilmondodellavoro: non solo il dipendente,chesubiscedecisionilontaneein-comprensibili,maancheilmana-ger,incapacedistabilireconicol-laboratoriunrapportoautentico.Nel film infatti il proprietario diuna grande azienda di informati-ca - che ai dipendenti si è sempre

presentato come il portavoce diun"grandecapo"acuihaattribui-to tutte le decisioni "scomode" -assume un attore per recitare ilruolodelbossnelmomentodellacessioneaun’altra impresa.

Entrando nell’ambito del cine-madidenuncia,meritanoalmenounacitazioneifilmdiimpegnoso-ciale,chedescrivonolecondizio-ni di alienazione o sfruttamentodellaclasseoperaia,dalcapolavo-ro di Charlie Chaplin, Tempi mo-derni (1936) all’ampia produzio-nedelregistabritannicoKenLoa-ch.Si tratta di pellicole con un ta-gliodiverso,dovel’ambientedila-vorononrimaneilfocusdellanar-razione che punta a un discorsopiùampiosullasocietà,ilprogres-so, i rapportidiclasse.

Sono tematiche che ritrovia-mo anche - e qui ci spostiamo inItalia - in Tutta la vita davanti, lacommedia amara di Paolo Virzì(2008) ambientata in un call cen-terdellaperiferiaromana.Inque-stofilm peròl’ambientedi lavorotorna centrale e alcune questioniessenziali della vita aziendale,dalla formazione alla motivazio-ne dei dipendenti, si impongonoall’attenzione, seppure nella lucenegativaocaricaturaledicuiilre-gista lecirconda.

Una carrellata su cinema emondo del lavoro, in questo casoquello impiegatizio, non può checoncludersi con un vero e pro-priocultdellacommediaitaliana,la saga di Ugo Fantozzi, ideata eportata sul grande schermo (perla prima volta nel 1975, con la re-giadiLucianoSalce)daPaoloVil-laggio. Nelle vicende surreali etragicomiche del goffo ragionie-re,zimbellodeidirigentiedeicol-leghi, c’è una satira che diventaacuta analisi delle dinamichedell’ufficio di quegli anni (e nonsolo): lo scatto da centometristidei dipendenti all’uscita da un la-vorochiaramentesubìto,irappor-ti smaccatamente adulatori con ivertici, l’odiato cineforum e le gi-teaziendali...L’ironiaferocelead-dita come elementi negativi: tut-to quello che non fa del posto dilavoro un "great workplace". Unsuggerimentodatenerpresente.

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LAPAROLACHIAVEc

Ogni anno Great place towork institute Italia inseriscenella ricerca un tema specifico,che costituisce, in qualche mo-do, il fil rouge: nel 2011 è stato ilwork-life balance, l’equilibriotravita lavorativaeprivatache,non volutamente, è andato adinserirsi in una situazione so-ciale ed economica particolar-mente critica.

Negli ultimi 15 anni abbiamoassistitoall’affermarsidiun’eco-nomiadellaflessibilità, in termi-nispaziali,temporalierelaziona-li, e anche il modo di lavorare ècambiato di conseguenza. L’in-troduzionedellenuovetecnolo-gie, la caduta dei tradizionaliconfini geografici e di settore, ilpassaggio dalle logiche di pro-dotto a quelle di servizio, il cre-scente numero di donne lavora-triciel’invecchiamentodellapo-polazione al lavoro hanno resosemprepiùcrucialeperleazien-de il tema del work-life balance.A questo quadro generale si ag-giunge - soprattutto negli ultimianni-l’instabilitàdelcontestola-vorativo, che richiede ai dipen-denti livelli crescenti di impe-gno, sia in termini di quantità dilavoro che di coinvolgimentoemotivo e cognitivo. È uno deimotivipercui icollaboratoriav-vertonosempredipiùladifficol-tàdigestireilpropriotemposen-za sacrificare il lavoro, gli impe-gni personali e la vita familiare.Per rispondere a queste esigen-ze, le aziende eccellenti hannosviluppato negli anni una varie-tà di sistemi e programmi per

creareambienticapacididareri-sposteaibisognideicollaborato-riedelle lorofamiglie.

Una ricerca di Patrick Dixon,uno dei maggiori pensatori nelcampo della consulenza azien-dale,definisceilwork-lifebalan-cecomeilsegretodeiteamadal-te performance, sulla base di al-cune evidenze. Innanzi tutto ètraleprioritàdeidiplomatidellebusinessschool,iqualidesidera-no una carriera di successo, maintendonoanchededicareilgiu-stotempoallapropriavitapriva-ta; in secondo luogo, anche du-rante una fase economica di re-cessione, il work-life balance ri-manetragliobiettivideicollabo-ratori, nonostante tutti sianoportati a sacrificarsi di più permantenereilpostodilavoro;infi-ne - ed è forse la riflessione me-no immediata - la ricerca di unequilibrio travitaprivatae lavo-rorisultaesserelegataallaricer-ca di un significato: il 60% deigiovani inglesi tra i 25 e i 35 anniaffermadicercareunsignificatopiù alto nel proprio lavoro, piùsono appassionati dal lavoroche fanno e meno si preoccupa-nodelwork-lifebalance.Questaricerca di significato è parte delripensamentodellavita ingene-rale: il work-life balance riguar-da la sostenibilità, la sopravvi-venza, ilvaloredellavita.

In quest’ottica, le iniziativepensate dalle aziende per i lorocollaboratori non devono averecomeunicoo principaleobietti-voquellodifarrisparmiaretem-po alle persone o di aiutarle astaccare dal lavoro. Oggi leaziendedevonoinnanzituttoca-pirequalisonoiproblemiperso-nalideicollaboratori,comeinci-dono su loro lavoro e come il la-voro stesso si inserisce all’inter-no della vita dei dipendenti.Non bastano semplici politiche,bisogna plasmare una culturaaziendale in cui si affrontino in-

sieme le problematiche del rap-portotralavoroevitapersonale.

Riguardo alla cultura delwork-lifebalance,vaperòsotto-lineato come l’Italia, se parago-nata alla media europea, abbiaancoramoltastradadafare.

Sono proprio i collaboratoridellemiglioriaziendeafaremer-gere questo gap: la percezionedeidipendentidelle35"best"ita-liane, sul tema del work-life ba-lance, è costantemente e netta-menteinferiorerispettoaquellaespressadaicolleghidellecento"best"europee.

Le aziende italiane spesso cer-canosoluzioniperrenderepiùfa-cile la vita dei collaboratori e perfarrisparmiarelorotempopiutto-stoche creare una cultura diffusachepuntiacomprenderecomeleproblematichedellavitaquotidia-nainfluenzinoil lavoroevicever-sa.Ancheinrelazioneallepossibi-li modalità di gestione del tempolavorativo, le aziende italiane ri-corronoperlopiùall’orarioflessi-bile. Forme alternative, come iljob sharing o il telelavoro, sonoancorapocousate.

Un ruolo fondamentale nellacreazione di una nuova culturadi conciliazione tra lavoro e vitaprivata è quello del manage-ment. La presenza di uno spon-sor,internoall’azienda,chespin-ga per una concezione del lavo-ro qualitativamente diversa è lacondizione base per un autenti-cocambiamento.

Èperòsignificativovedereco-me stia aumentando il numerodelle aziende che in maniera de-terminata perseguono l’obietti-vodidarvitaaunaculturadima-nagement che favorisca il work-life balance, introducendo nonsolo pratiche di organizzazionedel lavoro che facilitano la pre-senzadimodalitàflessibili,maan-che processi di management cheimpediscano il presentarsi di si-tuazionicheostacolanounaricer-ca di tale equilibrio (ad esempio:nonfareriunioniinoraricheren-danoaltamenteprobabileprolun-gamentidiorario,nonprevedere-di base-spostamentiper lavoroingiornatefestive).Edèquest’ul-timo punto a rivestire una rile-vanza significativa per il perse-guimento dell’obiettivo di bilan-ciamento: la cultura del manage-mentchesiaorientatainmanieraconcretaanonrichiedereattivitàecomportamentichepossonoge-nerareextralavoro.

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TRA CASA E UFFICIOCome conciliano lavoro e vita familiare i residenti nei 27 Paesi Ue. In %

Fonte: Eurobarometro

0 10 20 30 40

Molto difficile

Molto facile

Maschi Femmine

Abbastanza difficile

Abbastanza facile

7 Il termine "work-life balance" èun concettoampio che indica lacapacità di bilanciare in modoequilibrato il lavoro (inteso comecarrierae ambizioneprofessionale) e la vita privata(famiglia, svago, divertimento).Conquesto significato il termineè stato usato per la prima volta inGranBretagna alla fine degli anniSettanta.Negli ultimi anni, come risultatodello sviluppo tecnologico, c’èstatauna trasformazione deiluoghi di lavoro. Grazie a e-mail esmartphone, i dipendenti hannosempre maggiore facilitàa starein contatto con il lavoro oaddirittura a svolgerlo al di fuoridel tradizionale ufficio. Il cheoffre molti vantaggi ma esponeanchea qualche rischio dicompromettere, senzal’approccio giusto o i dovutiaccorgimenti, proprio il work-lifebalance.

Le organizzazioni impegna-teamigliorareilproprioambien-te lavorativo si stanno rendendoconto che per aumentare l’orgo-glio e il senso di attaccamento al-la propria azienda è sempre piùnecessario provare ad agire da"buon cittadino". Il termine mu-tuato dall’inglese "good citizen"sottolinea l’idea che l’azienda sidebba comportare esattamentecome un cittadino responsabile:faccia la raccolta differenziata,elimini gli sprechi, non utilizzitroppacarta,valuti lesoluzionidiapprovvigionamento energeticoin linea con le nuove tecnologiemenoinquinanti,rispettilediver-sità, tutelievalorizzi lepersone.

Interminipiùgeneralileazien-de, soprattutto le realtà multina-zionali, si stanno organizzandoin modo tale da gestire le politi-che di sostenibilità aziendale an-che trasferendo ai propri dipen-denti sensibilità ed expertise perattuarepoliticheconcretedisup-portoall’ambiente,allecomunitàlocali e, in generale, al benesseredellacollettività.

L’effetto di tale trasferimentonei confronti dei dipendenti nonè quindi solo legato al migliora-mento delle performance am-

bientali o sociali misurate in ton-nellatediCO2risparmiateoinri-duzioni del consumo energetico.Ilpiùsottileemenonotoeffettoèquello di aumentare l’attacca-mento all’impresa. Il lavoratoresisentecosìpiùcoinvoltonellavi-taaziendaleperché,oltrealavora-re, sente di fare qualcosa di "giu-sto" per sé, per l’azienda e per ilfuturo;d’altrapartesièriscontra-toche in organizzazioni che han-no avuto problemi di reputazio-

neambientaleosociale icollabo-ratori hanno subito un calo delsenso di appartenenza dovuto alparzialesensodicolpa.

Questo approccio è riscontra-bileanchenelledecisionid’acqui-sto dei lavoratori/cittadini. Sonoormaimolte le ricerche, non soloaccademiche ma promosse dallastessa grande distribuzione, che

dimostrano come ormai il 50%dei loro clienti reputi importanteverificarelasostenibilitàdeipro-dotti: qualità, rispetto dell’am-biente e della società. Anche inquesto caso possiamo notare co-melavoratore,cittadino econsu-matoresiconfondanoesiinterse-chino nei comportamenti e, co-meper ilconcettodi lavoro evitaprivata, forse non è più il caso diparlare di ruoli diversi, tempi di-versiedirittiedoveridiversi.

Rimane un dubbio: come fa illavoratore/cittadino/consuma-tore a scegliere prodotti e servizisostenibili? Qui gli vengono inaiuto molte locuzioni ed etichet-te dal "bio" al "no emission" al"free" allegato a qualsiasi cosapossanonpiaceree"green"colle-gatoaqualunqueattributoconsi-derato buono. Inoltre abbiamo adisposizione una serie di certifi-cazioni.Ilproblemaè:quanteper-sone conoscono sigle come OH-SAS 18001, SA8000, Altromerca-to, ISO 14001, EMAS, Fairtrade,PRO-Green? Inoltre tutte questesigle certificano, in alcuni casivendono, le caratteristiche di unprodottoenondiun’azienda.

Per ovviare a tutto ciò Greatplace to work institute insieme a

Vera srl e Alessandro Zollo, addella società Rewords, hannopensatoaunmetodoperrenderenotequelleaziendechefannodel-lasostenibilità lapropriacaratte-ristica distintiva sia internamen-te che esternamente; rewords®,responsible workplace develo-ping sustainability, è uno stru-mento innovativo di analisi dellepolitichedisostenibilitàazienda-li basato su un solido apporto ac-cademico e una metodologia uti-lizzata da 25 anni in tutto il mon-do. Si tratta di un nuovo modellodi indagine che vede coinvoltetutte le funzioni aziendali diun’organizzazione egli stakehol-der di riferimento per conoscereilgrado disoddisfazione e dieffi-caciadellepolitichedisostenibili-tà adottate. Analizza sia le perce-zioni interne che esterneall’azienda e valuta i processi in-dustrialiedetico-decisionali. Iri-sultati vengono poi sottoposti al-lavalutazionediautorevoliorga-nizzazioniindipendentiecostitu-isconolabaseperl’indicedisoste-nibilità che sarà pubblicato nel2011 con le stesse logiche della li-stadiGreatplacetowork.

R.Sp.© RIPRODUZIONE RISERVATA

In arrivo l’indice Rewords per misurare le politiche messe in atto dalle imprese

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Fonte: Great Place to Work Institute0

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Job sharing Orario flessibile Orario continuatoTelelavoro Sabbatici retribuiti

Lalocandinaditrepellicoleambientateinazienda

Vistodalgrandeschermo.Neinumerosifilm«aziendali»moltasatiraequalcheconsiglioutile

8 Il Sole 24 Ore Lunedì 12 Dicembre 2011