Guía de EY para las Family Offices€¦ · · 2017-05-30Guía de EY para las Family Offices Un camino para una gestión familiar y patrimonial exitosa Mayo de 2017 Services for

Guía de EY para las Family OfficesUn camino para una gestión familiar y patrimonial exitosa

Mayo de 2017

Services for Family Business

En colaboración con:

B Guía de EY para las Family Offices | Un camino para una gestión familiar y patrimonial exitosa Cont

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Nota de ediciónEl presente documento es una traducción del título original en idioma inglés “EY Family Office Guide” publicado por EY, Credit Suisse y el Centro de Negocios Familiares de la Universidad de ST. Gallen (Suiza).

La traducción al español ha contado con el cuidado y revisión de Ciro Bedoya, Líder de Knowledge Management de EY Perú (véase también la sección “Contactos” al final de esta publicación).

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1Guía de EY para las Family Offices | Un camino para una gestión familiar y patrimonial exitosaCont

enido

Sobre nosotros y nuestros colaboradores en la investigación 02

Proemio 03

Prefacio 05

Introducción 07

Secciones

1 ¿Por qué crear una Family Office? 092 Servicios de una Family Office 133 Los costos de administrar una Family Office 294 Gobernanza de una Family Office 335 Elaboración de un plan de negocios, contratación de personal y planificación estratégica 396 Gestión de riesgos 47 7 El proceso de inversión 518 Soporte tecnológico 61

Anexos

1 La configuración legal (excluyendo los EE.UU.) 652 Consideraciones fiscales y regulatorias de los Estados Unidos 91

Colaboradores 100

Referencias y fuentes 102

Contactos 103

Sobre nuestros colaboradores de la investigaciónCredit SuisseCredit Suisse AG es uno de los principales proveedores de servicios financieros del mundo y forma parte del grupo de empresas de Credit Suisse (denominado aquí “Credit Suisse”). Como banco integrado, Credit Suisse puede ofrecer a sus clientes su experiencia en los temas de banca privada, banca de inversión y gestión de activos desde una sola fuente. Credit Suisse ofrece servicios de asesoramiento especializados, soluciones integrales y productos innovadores a empresas, clientes institucionales y clientes privados de alto valor patrimonial en todo el mundo, así como a clientes en Suiza. Credit Suisse tiene su sede principal en Zúrich y opera en más de 50 países alrededor del mundo. El grupo emplea a aproximadamente 46,300 personas. Las acciones nominativas (CSGN) de la sociedad matriz de Credit Suisse, Credit Suisse Group AG, se cotizan en Suiza y, en forma de American Depositary Shares (CS), en Nueva York. Puede encontrar mayor información sobre Credit Suisse en www.credit-suisse.com.

El Centro de Negocios Familiares - Universidad de St. GallenEl Centro de Negocios Familiares de la Universidad de St. Gallen (CFB-HSG) se centra en la investigación, enseñanza y educación ejecutiva en el contexto de las empresas familiares a nivel internacional.

El trabajo de la CFB-HSG consiste en iniciar, gestionar, promover y ejecutar programas de capacitación y transferencia, proyectos de investigación y cursos de formación.

En el Foro de la Family Office de St. Gallen, los representantes de las oficinas unifamiliares de habla alemana se reúnen dos veces al año en un ambiente discreto y confiable. El objetivo es un intercambio intensivo de experiencias, prácticas líderes e ideas.

Visite: www.cfb.unisg.ch

Sobre nosotros

Centro de Excelencia en Family Business Globales de EYEY es el líder de mercado en asesoría, orientación y reconocimiento de negocios familiares. Con más de un siglo de experiencia apoyando a las empresas familiares más emprendedoras e innovadoras del mundo, entendemos los desafíos únicos que enfrentan y cómo abordarlos.

A través de nuestro Centro de Excelencia en Family Offices de EY, ofrecemos una gama personalizada de servicios dirigidos a las necesidades específicas de cada negocio familiar en particular, ayudándolos a crecer y tener éxito durante generaciones.

El Centro, el primero de su tipo, es también un poderoso recurso que proporciona acceso a nuestro conocimiento, insights y experiencia a través de una incomparable red global de socios dedicados a ayudar a las empresas familiares a tener éxito dondequiera que estén.

Para mayor información, visite ey.com/familybusiness.

Servicios de EY para Family OfficesNuestros servicios para familias y Family Offices son un reflejo de nuestra amplia gama de recursos expertos en la materia y un símbolo de nuestro compromiso con las empresas familiares en todo el mundo.

Nuestro enfoque completo e integrado ayuda a las familias a estructurar su patrimonio y preservarlo para las generaciones futuras. Nuestro objetivo es potenciar el “desarrollo de la familia” a través de un enfoque multidisciplinario que analiza los aspectos operacionales, normativos, fiscales, legales, estratégicos y familiares.

Para más información sobre la gama completa de nuestros servicios de Family Office, visite ey.com/familyoffice.

La profesionalización del manejo empresarial es un esfuerzo incesante en un mundo tan competitivo y globalizado como el actual, y la gestión del patrimonio familiar no escapa a ello. Más aún, empresas hoy exitosas ponen en riesgo su futuro por descuidar, dentro de su gobierno corporativo, los factores relacionados con las estructuras familiares, las relaciones intergeneracionales y las legítimas aspiraciones de cada uno de los miembros de la familia. En este contexto, la creación de oficinas familiares (Family Offices) constituye, desde hace algunos años, una práctica muy difundida tanto en países desarrollados como emergentes, debido a que la variedad de servicios y consecuentes beneficios que ofrecen suelen ser mayores que sus costos de implementación y operación.

Entre los servicios que se encuentran con mayor frecuencia en las Family Offices están aquellos relacionados con la gestión patrimonial, la planificación financiera y fiscal, la transferencia intergeneracional de la riqueza, la planificación de la sucesión, el manejo de la filantropía, el desarrollo profesional de los familiares que participan en la gerencia de las empresas y la gestión del protocolo familiar, entre otros. Si bien algunos de estos servicios suelen recibirse de empresas terceras tales como la banca privada, agencias de wealth management, estudios de abogados, e incluso consejeros personales, la necesidad de integrar el manejo de los temas “familia, empresa y propiedad” bajo un marco de transparencia y reglas claras, puede brindar mayores beneficios, tales como conciliar objetivos y mejorar la armonía familiar, hasta incluso propiciar el desarrollo del espíritu emprendedor de algunos de los miembros de la familia.

Debido a que conjugar el mundo de los negocios con el de las estructuras de propiedad y familia es en sí mismo un asunto por demás complejo, la presente Guía de EY para las Family Offices, aporta luces en organizar conceptos para la mejora de la toma de decisiones relacionada con la gobernanza corporativa en un entorno familiar, con miras a preservar la riqueza y permitir que esta trascienda varias generaciones.

Confiamos que este aporte le permita conocer “desde adentro” la dinámica de una Family Office, a la vez que posibilite el sopesar los beneficios y los esfuerzos, costos y riesgos que conllevan su implementación.

Proemio

Roberto CoresSocio Líder de Personal Financial ServicesEY Perú

Estimado Lector,

Nos da un gran placer traerle nuestra edición traducida y revisada de la Guía de EY para las Family Offices.

En la última década, hemos visto una clara aceleración en el establecimiento de Family Offices en todo el mundo y aún más en los mercados emergentes. Sin embargo, independientemente de la geografía, hay cierta coherencia con las motivaciones detrás de la creación de una Family Office. Algunas de ellas son la mitigación de los conflictos familiares, la preservación del patrimonio de la familia y el apoyo a su transferencia intergeneracional, la consolidación de activos, el tratamiento de una afluencia repentina de liquidez y el aumento de la eficiencia de la gestión del patrimonio.

Otra razón para el surgimiento de Family Offices es el deseo de las familias de tener un mayor control sobre sus inversiones y asuntos fiduciarios, reduciendo simultáneamente la complejidad. Esta necesidad de un mayor control fue provocada en parte por la crisis financiera, obteniendo como resultado el deseo de las familias empresarias de aliviar sus preocupaciones mediante una amplia gama de servicios de proveedores externos.

Las Family Offices son estructuras complicadas, no tan fáciles de entender ni simples para implementar. Esta publicación ofrece un proceso paso a paso para desmitificar lo que implica la creación y el manejo de Family Offices contiene también una descripción práctica de la configuración fiscal y regulatoria en 14 países.

Esta edición revisada de la guía, que fuera publicada por primera vez en 2013, es ciertamente una de las más completas y profundas en su contenido. Está diseñada como una herramienta de aprendizaje para proporcionar orientación a las familias que están evaluando crear una Family Office. Ello incluye familias empresarias que desean separar su patrimonio familiar y activos de la empresa en operación, y empresarios exitosos que buscan estructurar la liquidez obtenida de una venta altamente rentable con el fin de seguir creciendo y preservando su riqueza. También es una guía útil sobre las prácticas líderes actuales para aquellos que ya tienen una Family Office y contiene además una descripción práctica de la configuración fiscal y regulatoria en 14 países.

Durante la compilación de este informe, EY trabajó extensamente con Credit Suisse, la Universidad de St. Gallen y las Family Offices en sí mismas. Todas estas organizaciones e individuos han proporcionado conocimiento invalorable sobre las Family Offices y sus preocupaciones, y este estudio no habría sido posible sin su ayuda.

Esperamos que encuentre este informe útil y esclarecedor para su toma de decisiones, mientras planifica el camino para su familia hacia el futuro.

Prefacio

Paulo PantigosoCountry Managing PartnerEY Perú

6 Guía de EY para las Family Offices | Un camino para una gestión familiar y patrimonial exitosa

Intro

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7Guía de EY para las Family Offices | Un camino para una gestión familiar y patrimonial exitosa

Intro

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ión¿Qué es una Family Office?Las Family Offices tienen sus raíces en el siglo VI, cuando un mayordomo del rey era responsable de administrar la riqueza real. Más tarde, la aristocracia también empleó este servicio del mayordomo, creando el concepto de “mayordomía administradora” (“stewardship”), el que todavía existe hasta el día de hoy. Pero el concepto moderno de Family Office se desarrolló en el siglo XIX. En 1838, la familia del financiero y coleccionista de arte J.P. Morgan fundó la “Casa de Morgan” (House of Morgan) para manejar los activos de la familia. En 1882, la familia Rockefeller fundó su propia Family Office, la que actualmente existe y presta servicios a otras familias.1

Aunque cada Family Office es - en cierta medida - única, y varía según las necesidades y objetivos individuales de la familia a la que se dedica (Daniell and Hamilton, 2010), pudiendo caracterizarse como una organización familiar que maneja la riqueza privada y otros asuntos familiares.

A lo largo de los años han surgido varios tipos de Family Offices. Las más destacadas son la oficina unifamiliar (Single Family Office o SFO) y la oficina multifamiliar (Multifamily Office o MFO), pero también hay Family Offices integradas (Embedded Family Office o EFOs) vinculadas al negocio familiar, donde hay un bajo nivel de separación entre la familia y sus activos. Las SFOs y las MFOs son entidades jurídicas distintas y gestionan activos que están completamente separados de la familia o la empresa familiar.

Con el crecimiento progresivo del árbol genealógico -por el nacimiento de los hijos y nietos y la incorporación de parientes políticos- y el aumento de la complejidad de la base de activos de la familia, las familias suelen profesionalizar la gestión de su riqueza privada mediante la creación de SFOs. A medida que las generaciones subsiguientes evolucionan y las ramas de la familia se vuelven más independientes entre sí, las actividades de inversión dentro de las actividades originales de la SFO se separan. Esta es la piedra angular para el surgimiento de una MFO. A veces incluso estas oficinas abren sus servicios a algunas familias no relacionadas.

Dado que los servicios individuales de una Family Office se adaptan a los clientes o a la familia y son por ello costosos, la cantidad de riqueza familiar bajo administración estudiada en este informe es generalmente no menor a US$200 millones. Sin embargo, es más revelador calcular la riqueza mínima administrada bajo las expectativas y metas de retorno, y los costos resultantes de una Family Office. Esto demuestra que no hay un límite inferior claro para una Family Office. Los costos de una Family Office más el objetivo de retorno deben ser alcanzables con la asignación y estructura de

1. Para mayor información, vea rockefellerfinancial.com


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activos elegida.

Las Family Offices son, sin duda, los vehículos de inversión de más rápido crecimiento en el mundo actual, ya que las familias con una riqueza sustancial están viendo con más frecuencia la posibilidad de crear una. Es difícil estimar cuántas Family Offices hay en el mundo, debido a las diversas definiciones de lo que constituye una Family Office, pero existen al menos 10,000 oficinas unifamiliares a nivel mundial y por lo menos la mitad de éstas fueron establecidas en los últimos 15 años.

La creciente concentración de riqueza que poseen las familias muy adineradas y la globalización están impulsando su crecimiento. En los próximos años, el fuerte crecimiento de las Family Offices en los mercados emergentes será particularmente importante, donde en su mayor parte todavía tienen que tomar el control, a pesar de la excesiva cantidad de grandes empresas familiares en estas economías.2

Este informe intenta definir Family Office en un estudiado nivel de detalle. Examina cuestiones tales como las razones para la creación de una Family Office; preocupaciones clave; cuáles servicios debería cubrir una Family Office y cuáles deben ser compartidos externamente; cómo optimizar las funciones de inversión y asegurar que éstas trabajan en beneficio de la familia. El informe también examina los asuntos regulatorios y fiscales en los mercados clave, los que cualquier persona que esté considerando la creación de una Family Office necesita saber. También se aborda la relación entre la familia y los profesionales externos que son llamados a dirigir una Family Office. Es crucial para una Family Office establecer un equilibrio entre estos dos grupos, para que ésta funcione bien.

Las Family Offices son organizaciones complejas que requieren de un conocimiento profundo, no solo de las variables de inversión, sino también de una serie de otros factores. Esta guía es un manual detallado para aquellos que planean establecer una Family Office y también para aquellos que buscan establecer puntos de referencia de prácticas destacadas dentro de su Family Office existente.

A medida que crece la riqueza, especialmente en los mercados emergentes, no hay duda que las Family Offices desempeñarán un papel aún mayor en la gestión de una riqueza sustancial en los próximos años.

2. Informe de riqueza del Credit Suisse


1¿Por qué crear una Family Office?

Mientras las preocupaciones sobre la preservación de la riqueza y la planificación de la sucesión dentro de las empresas familiares siguen en aumento, las familias adineradas están evaluando cada vez más los beneficios de la creación de una Family Office.

MotivosHay muchas razones por las que tiene sentido la creación de una Family Office, pero sobre la base de éstas está el deseo de asegurar una transferencia intergeneracional de la riqueza y reducir las disputas intrafamiliares. Este deseo aumenta inevitablemente de una generación a la siguiente, a medida que crece la complejidad de administrar la riqueza de la familia. Sin ser exhaustivos, los siguientes puntos exponen las razones por las que tiene sentido crear una Family Office:

• Privacidad y confidencialidad Para muchas familias, el aspecto más importante del

manejo de su riqueza es la privacidad y el nivel más alto posible de confidencialidad. La Family Office suele ser, y debe ser, la única entidad que mantiene toda la información para todos los miembros de la familia, cubriendo toda la cartera de activos e información personal general sobre una base integral.

• Estructura de gobernanza y gestión Una Family Office puede proporcionar estructuras

de gobernanza y gestión que pueden hacer frente a las complejidades de la riqueza de la familia de manera más transparente, ayudando a la familia a evitar futuros conflictos. Al mismo tiempo, la confidencialidad se asegura bajo la estructura de Secc

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una Family Office, ya que la gestión de la riqueza y otros servicios de asesoramiento para los miembros de la familia se encuentran bajo una sola entidad que es propiedad de la familia.

• Alineamiento de intereses Una estructura de Family Office también asegura

que haya un mejor alineamiento de intereses entre los asesores financieros y la familia. Tal alineamiento es cuestionable en una estructura donde múltiples asesores trabajan con múltiples miembros de la familia (estructura de oficina no familiar).

• Potenciales mayores retornos A través de la centralización y profesionalización

de las actividades de gestión de activos, es más probable que las Family Offices obtengan de sus decisiones de inversión rendimientos más altos o menores riesgos. Las Family Offices también pueden ayudar a formalizar el proceso de inversión y maximizar los retornos de inversión para todos los miembros de la familia.

• Separación Las Family Offices permiten la separación, o al

menos una distinción, entre la empresa familiar y la riqueza o excedentes de la familia.

• Gestión de riesgos Las Family Offices permiten la consolidación

operacional del riesgo, la gestión del desempeño y la preparación de informes. Esto ayuda al asesor y a los directores a tomar decisiones más efectivas para cumplir con los objetivos de inversión de la familia.

• Centralización de otros servicios Las Family Offices también pueden coordinar otros

servicios profesionales, incluyendo el manejo de la filantropía, la planificación fiscal y patrimonial, la gobernanza familiar, las comunicaciones y la capacitación, para cumplir con la misión y los objetivos de la familia.

• Punto focal para la familia En los casos en que se ha vendido el principal

negocio familiar, una Family Office puede ofrecer un nuevo punto focal de identificación para los miembros de la familia (por ejemplo, cuando la Family Office gestiona las actividades filantrópicas de la familia).

¿Por qué podría haber dudas sobre la creación de una Family Office?

El establecimiento de una Family Office es un gran emprendimiento y ha habido casos en que Family Offices no han cumplido las expectativas de la familia. Las siguientes son algunas dudas y preocupaciones sobre la creación de una Family Office:

• Costo El costo de los informes de cumplimiento y

regulación sigue siendo alto, lo que significa que el nivel de activos bajo administración que una Family Office necesita para sostenerse debe ser suficiente para compensar sus costos fijos.


Principales tipos de Family Offices

Family Office Integrada (EFO o Embedded Family Office)Una EFO es generalmente una estructura informal que existe dentro de un negocio de propiedad de un individuo o familia. La familia considera los activos privados como parte de su negocio familiar y, por lo tanto, asigna la gestión de la riqueza privada a los empleados de confianza de la empresa familiar. Por lo general, el Gerente de Administración y Finanzas (Chief Financial Officer o CFO) de la empresa familiar y los empleados de su departamento están encargados de las tareas de Family Office. Siendo no necesariamente las estructuras más eficientes, cada vez más familias emprendedoras están separando su riqueza privada de la de su negocio, y están considerando tomar las funciones de Family Office fuera del negocio familiar, al menos por razones de privacidad y cumplimiento de impuestos.

Oficina Unifamiliar (SFO o Single Family Office)Una SFO es una entidad legal separada que sirve a una sola familia. Existen varias razones para la creación de una SFO:

• La jubilación de la generación propietaria del negocio.

• Un mayor deseo de diversificar y ampliar la estructura de activos más allá de la empresa familiar focal.

• Una exposición creciente a riesgos no relacionados con la inversión, tales como preocupaciones de privacidad y riesgos legales.

La familia posee y controla la oficina que ofrece servicios dedicados y adaptados de acuerdo con las necesidades de los miembros de la familia. Normalmente, una SFO completamente funcional se involucrará en todas - o en parte de - las inversiones, fideicomisos fiduciarios y administración de bienes de una familia. Muchas SFO también pueden tener una función de “conserjería” (concierge).

Oficina Multifamiliar (MFO o Multifamily Office)Una oficina multifamiliar manejará los asuntos financieros de varias familias, que no están necesariamente conectadas entre sí. Como ocurre con una SFO, una MFO también podría administrar los negocios fiduciarios, fideicomisarios y de bienes de varias familias, así como sus inversiones. Algunos también proporcionarán servicios de concierge. La mayoría de las MFOs son comerciales, ya que venden sus servicios a otras familias. Muy pocas son MFOs privadas, por lo cual son exclusivas de algunas familias (no están abiertas a otras familias). Con el tiempo, las SFOs a menudo se convierten en MFOs. Esta transición se debe a menudo al éxito de la SFO, lo cual invita a otras familias a pedir acceso. Las economías de escala también son a menudo más fáciles de lograr a través de una estructura de MFO, promoviendo que algunas familias acepten a otras familias en la estructura de su Family Office.

Principales tipos de Family Offices...


• Infraestructuras de mercado, legales y fiscales Las Family Offices funcionan mejor cuando operan

desde centros donde hay mercados sofisticados y estructuras legales y tributarias complejas. La ausencia de éstas en los mercados emergentes ha restado al desarrollo de las Family Offices allí. Esto ha significado que a menudo ha habido poca conexión entre el enorme nivel de riqueza en algunos mercados emergentes y el número de Family Offices. Gran parte de la riqueza en los mercados emergentes sigue siendo controlada por la primera generación. Esto también ha inhibido el crecimiento de las Family Offices, debido a que muchas se lanzan durante una transición de riqueza de una generación a la siguiente.

• La oferta MFO

Para abordar el problema de los altos costos operativos de una Family Office, las familias a menudo crean MFOs, en las cuales varias familias unen sus riquezas. A menudo estas MFOs serán dirigidas por la familia “líder” que inició la oficina. En las MFOs todos los activos se manejan bajo un mismo paraguas; sin embargo, las MFOs suelen atender un rango de tamaños, riquezas y niveles de madurez de las familias. Esto significa que las familias pueden correr el riesgo de no recibir el asesoramiento personalizado que habrían recibido en una instalación de Family Office dedicada.

Al considerar el establecimiento de una Family Office, algunos pueden percibir posibles efectos positivos como negativos. Esto tiende a ser particularmente frecuente en los siguientes casos:

• La preferencia por la privacidad

Algunas familias pueden ser reticentes sobre la consolidación de la información de su riqueza a través de una estructura centralizada de Family Office.

• Confianza de los gerentes externos

La creación de una Family Office suele depender del nivel de confianza y confort que las familias tienen con los administradores de activos externos. Sin embargo, la confianza típicamente proviene de relaciones largas con gerentes externos.

• Expectativas sobre los retornos

En última instancia, las Family Offices dependen de su longevidad al asegurar la preservación de la riqueza. Esta dificultad para asegurar los rendimientos del mercado en los años recientes ha dado lugar a cierta tensión en este respecto. Además, durante las transiciones generacionales, las estructuras de las Family Offices son probadas, a menudo hasta el punto de destrucción, a medida que la próxima generación presiona hacia diferentes metas y objetivos para administrar la riqueza de la familia.

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Si bien en el corazón de cualquier Family Office está la gestión de inversiones, una Family Office completamente desarrollada puede proporcionar una serie de servicios como por ejemplo la formación y educación para garantizar que la gobernanza familiar siga a las mejores prácticas. Esta sección examina la gama completa de servicios que una Family Office madura potencialmente podría proporcionar (véase la figura 2.1. Éstos incluyen los siguientes:

Planificación financiera

Servicios de gestión de inversionesNormalmente esta es la principal razón para la creación de una Family Office, ya que resulta fundamental para garantizar la preservación del patrimonio. Estos servicios incluyen:• Evaluación de la situación financiera general• Determinación de los objetivos de inversión y la

filosofía de la familia• Determinación de perfiles de riesgo y horizontes de

inversión• Asignación de activos - determinación de la mezcla

entre inversión en mercado de capitales e inversión en otros mercados

• Apoyo en las relaciones bancarias• Gestión de la liquidez para la familia• Procesos de debida diligencia (due diligence) en

inversiones y otros


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Servicios de una Family Office

Gestión filantrópicaUna parte cada vez más importante del papel de una Family Office es la gestión de sus esfuerzos filantrópicos. Esto incluye el establecimiento y administración de una fundación, así como consejos sobre donaciones a causas caritativas. Estos servicios normalmente incluyen:• Planificación de estrategias filantrópicas • Asistencia en el establecimiento y administración

de instituciones caritativas • Orientación para planificar una estrategia de

donaciones • Asesoramiento sobre la gestión técnica y operativa

de organizaciones benéficas• Formación de fundaciones y fideicomisos de

concesión de subvenciones• Organización de actividades de caridad y debida

diligencia relacionadas

Gestión de presupuestoAlgunos de estos servicios suelen definirse como de “conserjería” (concierge), pero son de alcance más amplio, en la medida en que también incluyen los servicios de gestión de presupuesto. Los servicios comprendidos en esta partida incluyen:• Membresías de clubes (golf, privadas, etc.)• Gestión de propiedades (vacacionales, vehículos

privados de alto valor, etc)• Servicios de control de presupuesto, incluidos el

análisis de la riqueza, análisis de las necesidades de liquidez a corto y medio plazo, y objetivos a largo plazo.

Estrategia

Asesoría empresarial y financieraAdemás de la asesoría en gestión de activos, las Family Offices también prestan servicios de asesoramiento sobre financiamiento y promoción empresarial. Estos incluyen:• Sindicación de la deuda • Financiamiento promotor • Financiamiento puente • Financiamiento estructurado • Capital privado• Fusiones y adquisiciones • Desarrollo de negocios

Transferencia de propiedades y bienesLas Family Offices están involucradas en la sucesión de negocios y en la planificación del legado, permitiendo la transferencia de riqueza a la siguiente generación. Estos servicios incluyen:• Protección de la riqueza, análisis de transferencia

y planificación relacionada con la gestión de todo tipo de activos y fuentes de ingresos

• Servicios personalizados para la liquidación y administración de bienes

• Orientación profesional sobre la gobernanza familiar

• Orientación profesional sobre la transferencia de riqueza a las generaciones siguientes


Formación y educaciónGran parte de esto gira en torno a la educación de la próxima generación en cuestiones tales como la gestión de la riqueza y la educación financiera, así como en cuestiones económicas más amplias. Estos servicios incluyen:• Organización de reuniones familiares • Garantizar compromisos de educación familiar • Coordinación de la educación generacional con

asesores externos

Gobernanza

Informes y mantenimiento de registrosEl mantenimiento de los registros en general y el aseguramiento de que hay una fuerte cultura de informes es otra parte esencial de los servicios de una Family Office. La clave de estos servicios es:• Consolidación y elaboración de informes sobre los

activos familiares • Consolidación de informes de desempeño • Análisis comparativos (benchmarks) • Informes anuales de desempeño • Mantenimiento de sistemas de información en línea • Preparación y presentación de informes fiscales

Servicios administrativosServicios administrativos (servicios de backoffice) son esenciales para el buen funcionamiento de una Family Office. Estos servicios incluyen:

• Apoyo en temas legales en general• Pago de facturas e impuestos, y organización del

cumplimiento tributario• Pago de facturas y revisión de autorización de

gastos• Apertura de cuentas bancarias• Conciliación de cuentas bancarias• Gestión de beneficios a empleados• Relaciones públicas y gestión de empresas de

relaciones públicas• Asesoramiento tecnológico y gestión de

proveedores• Control interno y gestión del cumplimiento

Planeamiento de la sucesiónAsegurar una sucesión y planificación sin problemas para las generaciones futuras es parte integral de la viabilidad a largo plazo de una Family Office y de la familia a la que sirve. Estos servicios incluyen:• Planificación de la continuidad relacionada con

interrupciones imprevistas en el liderazgo• Análisis FODA (fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas) de los altos ejecutivos dentro y fuera de la familia

• Evaluación de la Junta de Familia en relación con los roles de los directores no familiares

• Estructuración de plataformas y programas de responsabilidad social corporativa

• Desarrollo de programas formales de capacitación e intercambio de conocimiento

• Implementación de planes de transferencia de bienes intergeneracionales


• Adopción de un estatuto o constitución familiar apuntando específicamente a:1. Formalizar la estructura y misión acordadas de

la empresa familiar2. Definir las funciones y responsabilidades de los

miembros familiares y no familiares3. Desarrollar políticas y procedimientos acordes

con los valores y metas familiares4. Determinar el proceso para resolver disputas

familiares críticas relacionadas con el negocio

Asesoramiento

Asesoría fiscal y legalLos impuestos en particular se han convertido en un asunto mucho más importante para las Family Offices en los últimos años, y como tal representan una parte más importante de las funciones de una Family Office. Similarmente, los asuntos legales también son importantes; una Family Office usualmente emplea un abogado general y/o contador colegiado, o varios contadores y expertos en tributación. Estos profesionales suelen ofrecer los siguientes servicios:• Construir un plan tributario que se ajuste mejor a

las necesidades de la familia• Diseñar estrategias de inversión y planificación

patrimonial que tomen en cuenta las fuentes de ingresos de inversión y las no relacionadas con la inversión, así como sus implicancias fiscales

• Asegurar que todas las partes de una Family Office cumplan con el pago de impuestos aplicables en cada jurisdicción

Cumplimiento y asistencia regulatoriaLas Family Offices deben garantizar el estricto cumplimiento de las regulaciones relativas a inversiones, activos y operaciones comerciales. Estos servicios incluyen:• Prestación de servicios de auditoría para asuntos

internos • Establecimiento de mecanismos de gobernanza

corporativa• Aseguramiento del cumplimiento laboral en la

contratación del personal • Monitoreo y cumplimiento del desempeño del

grupo• Asesoramiento sobre la formación independiente

de la Junta Familiar• Fortalecimiento regulatorio del proceso de

inversión


Servicios de gestión de riesgos y de segurosEste es un servicio que ha asumido un papel más importante en los últimos años, debido a la crisis financiera de los años 2008-2009 y las consecuencias posteriores. Será también un servicio crucial para las Family Offices en el futuro. Estos servicios incluyen:• Análisis, medición e informes de

riesgos• Evaluación de requisitos,

contratación de pólizas y monitoreo de seguros

• Evaluación de pólizas existentes y titulación de activos

• Evaluación de opciones de seguros de vida, salud y patrimoniales

• Formulación de opciones y planes de recuperación de desastres

• Evaluación de estrategias de protección de los activos

• Desarrollo de estrategias de cobertura para situaciones de concentración de inversión

• Seguridad física de la familia• Seguridad y confidencialidad de

información• Revisión de políticas de redes

sociales (social media) y desarrollo de la estrategia de gestión de la reputación


Figura 2.1. Servicios de una Family Office

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sora

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EstratégiaGovern

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Servicios de Family

Office


Asesoría

fiscal y legal

Asesoría

empresarial y

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Gestión

filantrópica

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Determinación de las prioridades del servicio: el dilema de hacerlo propiamente o tercerizar

Incluso para la Family Office más grande, en términos de activos bajo administración tendrá que evaluar si se debe o no externalizar y tercerizar ciertos servicios. La externalización y tercerizar ciertos servicios puede ser beneficiosa desde una perspectiva de eficiencia en costos y de know-how, ofreciendo ventajas a las Family Offices. Estas incluyen:• Reducción de costos y gastos generales, y mejora

de la productividad del personal• Economías de escala, en particular para los

servicios profesionales de alto valor, permitiendo así precios más bajos para los servicios relacionados

• Asesoramiento objetivo de profesionales experimentados que poseen habilidades especializadas

• Independencia regulatoria de una Family Office cuando se externaliza la gestión de inversiones, al permitir que las decisiones de inversión sean tomadas por proveedores externos

• Servicios de debida diligencia y monitoreo continuo, los que pueden a su vez ser llevados a cabo por los directores de Family Office para asegurar el desempeño y la prevención de riesgos

Por otra parte, una serie de servicios clave se

mantienen normalmente en la empresa. Las ventajas de esto están relacionadas principalmente con la confidencialidad y la independencia de una Family Office, e incluyen:• Mayor nivel de confidencialidad y privacidad• Garantía de asesoramiento independiente y de

confianza• Desarrollo de habilidades específicamente

adaptadas a las necesidades de la familia• Mayor y más directo control familiar sobre su

riqueza• Mantener el conocimiento de la inversión dentro de

la familia• Garantía de un acuerdo óptimo de objetivos, junto

con evitar conflictos de interés con proveedores externos

Dadas estas consideraciones, resulta crucial obtener el equilibrio adecuado e identificar los servicios más adecuados para la gestión interna. Muchos factores relacionados con la decisión de hacer o comprar son específicos de la configuración elegida para una Family Office, en particular:• El tamaño de la familia y cuántos miembros de la

familia quieren usar la Family Office• El patrimonio neto y la complejidad de la riqueza

familiar• La distribución geográfica de la familia• La variedad de activos, líquidos y no líquidos, bajo

administración


• La existencia de una empresa familiar y el vínculo entre ésta y la gestión privada de la riqueza

• Las habilidades y calificaciones de los miembros de la familia

• La importancia relativa sobre los temas de confidencialidad y la privacidad

• La consideración de si la Family Office debe ser considerada un costo o un centro de beneficios

Esta variedad de factores destaca la importancia que tiene para la familia el determinar claramente sus expectativas y abordar las preguntas clave antes de crear el plan de negocios para una Family Office. Estas preguntas incluyen el establecimiento de prioridades y definición de alcance para los servicios que se ofrecen desde Family Office:• ¿Quiénes deben ser los beneficiarios del Family

Office? ¿Cuál es la estrategia general de la familia para asegurar y expandir su riqueza a lo largo de generaciones?

• ¿Es la prioridad de la familia la gestión tradicional de activos de fondos líquidos, sean éstos o no una cartera de inversiones empresariales directas? ¿Dónde encaja la filantropía en la mezcla, si es que lo hace?

• ¿Debería la Family Office actuar como administrador de activos para todos los miembros de la familia? ¿Debería un asesor asistir en algunos servicios específicos a solo algunos miembros de la familia?

• ¿La tarea principal de la Family Office es la de un asesor financiero? ¿Sería un facilitador educativo para la próxima generación de miembros de la

familia?• ¿Qué servicios debe ofrecer una Family Office?

Esto en el rango que va desde tareas de gestión de activos, control y gestión de riesgos, asesoramiento fiscal y jurídico, hasta servicios de concierge y educar a la próxima generación.

Aunque la decisión de hacer o tercerizar debe basarse en la configuración específica de una Family Office, algunas consideraciones generales pueden ayudar a determinar la solución óptima. La mejor práctica se basa en el objetivo de obtener los servicios más eficaces de una manera eficiente y evitar potenciales riesgos operacionales.



Tabla 2.1. Determinantes clave de la decisión de hacerlo propiamente o tercerizar

Costo y presupuesto El incremento de los costos puede suponer un serio desafío para las Family Offices. Claramente no es razonable mantener, dentro de la propia empresa, toda la gama de servicios potenciales sin considerar los beneficios económicos. El designar un proveedor externo puede garantizar la calidad y posiblemente un ahorro de costos, ya que la Family Office se beneficiaría de las economías de escala.

Expertise técnico Los servicios prioritarios, tales como se definen por la familia, se cubrirán muy probablemente en la propia empresa, con el fin de garantizar un asesoramiento independiente a la familia. Sin embargo, la Family Office se beneficiará de la externalización de ciertos servicios seleccionados que requieren conocimientos específicos.

Restricciones regulatorias Una Family Office debe considerar todas las regulaciones, dependiendo de su estructura legal particular. Si bien las SFOs están significativamente menos reguladas ya que tratan asuntos dentro de la familia, las MFOs suelen caer bajo regímenes regulatorios específicos. En ausencia de una gerencia profesional, una Family Office corre el riesgo de serias consecuencias en caso de llegar a tener publicidad negativa. Las acciones legales también podrían ser costosas y perjudiciales para la reputación.

Tecnología e infraestructura La tecnología empleada por un proveedor externo puede servir eficazmente a una Family Office. Comprar estos servicios se ha convertido en una prioridad mayor en la medida que las operaciones financieras se vuelven más complejas.

Complejidad Si los activos de la familia son sustanciales y complejos, una Family Office tendrá que contratar más personal o externalizar servicios. Al mismo tiempo, las decisiones internas sobre todas las cuestiones tienen que ser definitivas, por lo que el personal interno tiene que mantener la visión general final y el control del proceso de toma de decisiones.

Confidencialidad de información

Si la confidencialidad es un prerrequisito, los servicios en los que ésta sea una prioridad deben ser llevados dentro de la Family Office. Los sistemas e infraestructura no críticos pueden ser externalizados.

El modelo tradicionalTípicamente, los servicios de planificación financiera, asignación de activos, gestión de riesgos, selección de gerentes, servicios de contabilidad y reporte financiero tienden a ser proporcionados por la misma Family Office. La custodia global de activos, la gestión de inversiones alternativas y capital privado, y los servicios fiscales y legales a menudo son externalizados.

Sin embargo, las familias deben ser conscientes de que cuanto mayor sea el nivel de subcontratación, menor será la influencia directa de la familia sobre el proceso de toma de decisiones dentro del Family Office y menos exclusivos serán los productos y servicios. La tabla 2.2 siguiente ofrece una visión general de los servicios de Family Office seleccionados, que pueden clasificarse como internos o subcontratados basados en análisis de mercado.


Tabla 2.2. Servicios de Family Office: internos o tercerizados

Tipo de servicio Categoría de servicio

Interno Externalizado

Gestión de inversiones y distribución de activos


La planificación financiera básica y las decisiones de asignación de activos deben ser manejados internamente

Los activos más complejos, especializados y diversos hacen de la externalización una opción práctica

Asesoría fiscal y legal

Asesoramiento Selectivamente es hecho internamente A menudo se subcontrata a un asesor de confianza para garantizar la calidad del servicio en temas sofisticados

Informes y mantenimiento de registros

Governanza El mantenimiento de registros y la documentación exigen confidencialidad y, por lo tanto, esto idealmente debería hacerse internamente

Las herramientas básicas para la preparación de informes y el software pueden ser proporcionados externamente

Gestión filantrópica Planificación financiera

La experiencia interna debe servir para ayudar con actividades filantrópicas

Establecer una fundación; sus actividades relacionadas a menudo pueden ser tercerizadas con una consultora

Cumplimiento y asistencia regulatoria

Asesoramiento El tamaño de Family Office puede requerir conocimiento legal y contable a tiempo completo

El personal jurídico de tiempo completo sería una adición innecesaria y costosa en las Family Offices que sean lo suficientemente grandes para asumirlo, por lo que se puede tercerizar cuando sea necesario

Servicios de gestión de riesgos y de seguros

Asesoramiento Algunas habilidades de gestión de riesgos deben ser proporcionados internamente, con el fin de garantizar la máxima tranquilidad

En otros casos pueden ser tercerizados, ya que los profesionales de seguros y riesgos externos pueden ofrecer asesoramiento de confianza

Gestión de presupuestos


Debe hacerse internamente si la confidencialidad de la información es una prioridad

Solamente los servicios especializados serían prestados internamente, los servicios menos especializados pueden ser tercerizados

Formación y educación

Estrategia Se puede hacer internamente, ya que la identificación de opciones adecuadas para la educación es por su naturaleza un proceso interno

También pueden ser tercerizados si la opinión de expertos sobre la educación superior es necesaria para la formación y el desarrollo

Asesoría empresarial

Estrategia A menudo, el asesor general o el director de finanzas de la empresa familiar está involucrado en la instalación de Family Office

Los servicios de un experto externo pueden ofrecer una ventaja competitiva

Transferencia de propiedades y bienes

Estrategia Es necesaria una experiencia interna, ya que la confidencialidad de los datos es vital

La familia puede consultar a asesores legales externos para asuntos legales y de procedimiento

Servicios administrativos

Governanza Los servicios administrativos requieren monitoreo diario y, por lo tanto, se pueden ejecutar internamente

La tercerización podría conducir a mayores costos

Plan de sucesión Governanza Se requiere para aclarar el nivel de interés de los miembros de la próxima generación con respecto al negocio y Family Office

Externamente puede manejarse la educación, evaluación objetiva de la capacidad de gestión y definición de las vías de entrada de los miembros de la familia de la próxima generación


Beneficios de mantenerlo interno • Mayor nivel de confidencialidad y privacidad

• Se asegura un asesoramiento independiente y confiable a la familia

• Se realiza una gestión total y consolidada de la riqueza familiar

• La Family Office puede desarrollar distintas habilidades, específicamente adaptadas a las necesidades de la familia

• Mayor y más directo control familiar sobre su riqueza

• Mantiene el conocimiento de la inversión dentro de la familia

• Asegura el alineamiento de objetivos y evita los conflictos de interés con los proveedores externos

Beneficios de tercerizar• Ayuda a una Family Office a reducir sus costos y

gastos generales, y mejora la productividad del personal

• Ayuda a lograr economías de escala, particularmente cuando se trata de servicios profesionales de alto valor, permitiendo así precios más bajos para servicios relacionados

• Ofrece el beneficio del asesoramiento objetivo de profesionales experimentados que poseen habilidades especializadas

• La tercerización de la gestión de inversiones puede ayudar a una Family Office a defender su independencia regulatoria al permitir que las decisiones de inversión sean tomadas por proveedores externos

• Sugiere un control menos directo, lo que implica que procesos de due diligence y un monitoreo continuo deban ser llevados a cabo por los directores de la Family Office para asegurar el desempeño y la prevención de riesgos

23 Guía de EY para las Family Offices | Camino para una gestión familiar y patrimonial exitosa 23Guía de EY para las Family Offices | Camino para una gestión familiar y patrimonial exitosa

Filantropía: pasar de dar a crear impactoEl mundo y los desafíos que enfrentamos están cambiando rápidamente. La creciente desigualdad, las fuerzas del cambio climático, la rápida urbanización y la escasez de recursos están poniendo cada vez más presión sobre las personas más vulnerables del mundo. Necesitamos nuevas estrategias para enfrentar estos desafíos, estrategias que implican un replanteamiento fundamental de la naturaleza de la filantropía.1

Los paradigmas tradicionales de la filantropía están evolucionando con un mayor enfoque en la creación de impacto, buscando que las acciones sean cada vez más accesibles, sostenibles y eficaces, reflejando los cambios sociales y tecnológicos que ocurren alrededor del planeta. Esta evolución nos recuerda que en un mundo globalizado pequeños grupos de personas pueden tener impactos significativos.

La filantropía es una de las actividades más gratificantes y distintivamente diferentes que se puede realizar desde una Family Office. Como en todas las actividades de una Family Office, la filantropía también debe ser conducida con profesionalismo y compromiso. Sus desafíos y recompensas también deben ser reconocidos.

También se ha encontrado que la filantropía es un componente integral de la vida de muchas familias adineradas. Por ejemplo, los 50 donantes más generosos de Estados Unidos aumentaron su donación un 33% en el año 2015. También ha habido un aumento en el número de empresarios tecnológicos menores de 40 años que utilizan su

Filantropíariqueza para participar en el trabajo filantrópico. Mientras que algunas de las tendencias en la filantropía están cambiando, el nivel de compromiso para realizar una “devolución” a la sociedad y crear un impacto positivo sigue siendo el mismo.

¿Cómo puede una Family Office ayudar a la familia a alcanzar sus metas filantrópicas?Una cuestión común que enfrentan las Family Offices y los miembros de la familia es cómo estructurar los esfuerzos filantrópicos para lograr objetivos tributarios y económicos de largo plazo. Muchas familias ven la filantropía como una forma de no solo tener un impacto duradero en sus comunidades, en los países donde operan o en el mundo, sino también como una manera de conectarse y guiar los principios que impactarán en las múltiples generaciones que han beneficiado o pueden beneficiarse de la riqueza familiar. La forma de las donaciones de caridad puede variar desde un obsequio directo a una organización caritativa hasta una donación a un vehículo caritativo establecido por la familia para actividades filantrópicas en curso.

La filantropía como una forma de guiar a las futuras generaciones Muchas familias ven la filantropía como una misión a largo plazo y como fundamental para enseñar a las generaciones futuras la responsabilidad y el impacto que la riqueza puede tener en la sociedad. Ellos creen que la filantropía puede enseñar a los miembros más jóvenes de la familia habilidades valiosas de

1. EY Megatrends 2015

2. “The 2015 Philanthropy 50”, The Chronicle of Philanthropy

24 Guía de EY para las Family Offices | Camino para una gestión familiar y patrimonial exitosa

compañías que alínean los beneficios con intenciones caritativas. Por ejemplo, una familia puede decidir invertir en una empresa que producirá métodos para purificar el agua en regiones con dificultades económicas.

La inversión socialmente responsable busca maximizar el logro de objetivos filantrópicos, incluso a costa de rendimientos potencialmente más altos. Un ejemplo de decisión de inversión socialmente responsable podría ser la desinversión de todas las acciones de la cartera de una empresa si, por ejemplo, los negocios relacionados están produciendo bienes de una manera que no es ambientalmente segura, o si su presidente hace una declaración pública sobre un tema social en el que la familia no esté de acuerdo.

La identificación de la familia con la filantropía puede ser un medio de honrar al fundador de la familia. Puede ser un vehículo para encontrar nuevos roles para los miembros de la familia, incluyendo aquellos que podrían sentir que sus habilidades e intereses podrían no estar a la par con el negocio familiar. Un programa sistemático de filantropía puede ser tanto “un escudo” (ofreciendo un proceso adecuado para responder a los muchos requerimientos no solicitados y quizás inadecuados para fondos comúnmente recibidos por familias de alto perfil), como “una espada” (que permite a la familia tener un impacto positivo significativo en una cuestión que le concierne). Más importante aún, la filantropía puede proporcionar a una familia al menos una característica común notable, actuando como “el pegamento que mantiene unida a la familia”, especialmente mientras la familia aumenta en tamaño y diversidad.

vida y de negocios, permitiéndoles desarrollar sus pasiones y encontrar la satisfacción en el trabajo por algo en lo que creen. En algunas de estas familias, las generaciones futuras llegan incluso a decidir qué organizaciones benéficas deben recibir beneficios, por qué monto y durante cuánto tiempo.

Una Family Office debe correlacionar los objetivos filantrópicos de la familia en la declaración de la misión de la familia o la constitución de la familia. Debe asegurarse que las organizaciones benéficas califican para el Estado como exentas del pago de impuestos y que las promesas de beneficios se cumplan en forma oportuna. Es una Family Office la que estará probablemente involucrada en la decisión de qué activos donar a la caridad. En los Estados Unidos, por ejemplo, el tipo de activo donado puede afectar el monto de la deducción elegible, así como las potenciales limitaciones de deducción impositiva anual.

Filantropía a través de opciones de inversiónLas familias adineradas suelen hacer donaciones caritativas. También hay una tendencia de las familias para alinear sus opciones de inversión a sus motivos de beneficencia. Las familias están realizando cada vez más inversiones que pueden clasificarse como “inversión de impacto” o “inversión socialmente responsable”. Ambas estrategias buscan promover objetivos filantrópicos sobre la base de cómo y en qué compañías invierte la familia.

La inversión de impacto busca crear una diferencia en las comunidades al optar por invertir en

25Guía de EY para las Family Offices | Camino para una gestión familiar y patrimonial exitosa

La filantropía puede ampliar las redes de una Family Office, agregar habilidades, generar satisfacción a los empleados y ofrecer opciones nuevas y posteriores a la carrera. La participación de una Family Office o el negocio en la filantropía puede ser una demostración tangible de la ciudadanía corporativa y puede mejorar el perfil de la familia.

Definición y cambio a través del tiempoEl objetivo de la filantropía siempre ha sido el promover el bienestar de la sociedad y aumentar el valor público de la empresa. Sin embargo, los medios para lograr este objetivo han experimentado una rápida transformación.

Las nociones tradicionales de filantropía hacían hincapié en hacer el bien a través de donaciones o mediante el establecimiento de fundaciones caritativas. Este enfoque, nacido de la obligación social, estaba libre de las expectativas de impacto medible, responsabilidad, transparencia y dirección. En este enfoque tradicional, la filantropía también fue vista como algo exclusivo - solo accesible a aquellos con suficiente dinero para regalar - u organizada a través de instituciones religiosas o políticas con intereses y agendas específicas.

La filantropía moderna, sin embargo, es decididamente diferente. Los filántropos de hoy en día utilizan soluciones innovadoras para resolver problemas específicos, con enfoques que son específicos y selectivos, e impactos y resultados que son mensurables. La filantropía ya no es vista como exclusiva. Ahora, los filántropos vienen de una amplia gama de edades y antecedentes, que van desde los individuos y las empresas, a las ONG y entidades

sin fines de lucro, todos los cuales se unen por un objetivo común, para ayudar a los demás seres humanos.

Prácticas destacadas: los elementos básicos de una filantropía eficaz basada en Family OfficeLa creación de un programa filantrópico eficaz basado en Family Office requiere que se tomen decisiones sobre asuntos como:

• ¿Debería haber una declaración de misión para la estrategia filantrópica?

• ¿Debe el programa global ser temático o general? Y si es temático, ¿cuáles deben ser las cuestiones prioritarias?

• ¿Cuál debe ser el alcance geográfico del programa?

• ¿Debería el programa ser proactivo (programas que serán financiados e iniciados por la oficina) o reactivo (invitando a aportes de la comunidad)?

• ¿La financiación será a corto plazo o a largo plazo?

• ¿Será la financiación dirigida a proyectos o a apoyo organizacional general?

• ¿Deberían haber pocas subvenciones grandes o varias subvenciones más pequeñas?

• ¿Deberían haber directrices públicas y un informe anual?

• ¿Cuál debe ser el proceso interno de toma de decisiones?

• ¿Cómo serán escogidos los directores y qué acuerdos de sucesión deben hacerse?


• ¿Cuál es el papel de los miembros no familiares como profesionales y directores?

• ¿Están involucrados los asesores profesionales? ¿Es la estrategia filantrópica llevada a cabo profesionalmente para optimizar las implicaciones fiscales y legales?

• ¿Se buscará la colaboración con otros donantes para obtener beneficios del impacto colectivo?

• ¿Qué prioridad debe darse a la evaluación del impacto y del valor público, y de qué manera?

• ¿Hay una carta de inversión para dirigir la duración, el tipo de activo y el riesgo de los fondos de la corporación?

Estos son solo algunos de los asuntos a considerar y solo algunas de estas preguntas pueden tener simples respuestas correctas o incorrectas. Es la naturaleza del sector filantrópico la que sigue siendo bastante ambigua y sujeta a diferentes enfoques. Esto, sin embargo, hace que sea aún más importante que el compromiso, la cultura y los procesos para realizar una práctica filantrópica reflexiva y sistemática, estén en su lugar en una Family Office. Afortunadamente, el sector filantrópico es rico en recursos escritos accesibles y útiles, y en personal que esté dispuesto a asesorar, colaborar y compartir.

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Buscar alinear sus actividades filantrópicas establecidas con estrategias y valores

Buscar dirección estratégica con sus actividades filantrópicas

Evaluar el impacto de las carteras filantrópicas establecidas

Realizar inversión filantrópica de alto impacto

Crear valor social y abordar desafíos complejos

Tendencias principales

27Guía de EY para las Family Offices | Camino para una gestión familiar y patrimonial exitosa

El papel de la tecnologíaLa tecnología ha afectado todos los aspectos de la filantropía moderna. El internet ha dado a las personas el acceso a una gran cantidad de información sobre prácticamente todos los temas imaginables. Este poder no solo permite que se cree un enfoque en temas de otro modo ignorados, sino que también proporciona acceso a la información necesaria para hacer contribuciones. Mientras que la tecnología moderna mejora la capacidad de formar asociaciones locales y globales más eficazmente, también asegura que en alguna pequeña medida, cualquier individuo pueda ser filántropo.

Empresas socialmente conscientesLa filantropía se considera cada vez más como un elemento central de las operaciones de las empresas modernas, y crucial para su licencia social para operar y potenciada por el espíritu emprendedor. Las actividades filantrópicas modernas toman muchas formas, incluyendo donaciones, proyectos caritativos y emprendimientos sociales. Sin embargo, también pueden adoptar una forma sostenible y rentable, como por ejemplo mediante inversiones de impacto dirigidas a objetivos sociales específicos relacionados con el programa. Muchas de las compañías más grandes del mundo tienen la filantropía integrada en sus planes de negocios, y la tendencia es cada vez más hacia ver el desempeño financiero como tan solo una de las muchas medidas del éxito de un negocio.

Inversión de impactoLas inversiones de impacto son aquellas que se proponen lograr impactos sociales y ambientales positivos, además del retorno financiero, midiendo al mismo tiempo el logro de ambos. La inversión de impacto descarta la noción de que las inversiones rentables y el donativo de dinero al trabajo caritativo son actividades separadas, distinguiéndola de otras formas de filantropía. Impact Investing Australia sugiere que se espera que el mercado para tales inversiones alcance de US$500 mil millones a US$1 billón a nivel mundial durante la próxima década.

Impacto colectivoNinguna política, programa u organización puede abordar los problemas cada vez más complejos que el mundo enfrenta hoy en día. El impacto colectivo se refiere al compromiso de un grupo de actores importantes de diferentes sectores con una agenda común para resolver un problema social específico. El enfoque de impacto colectivo fue discutido por primera vez por John Kania y Mark Kramer en el Stanford Social Innovation Review de 2011. Identificaron elementos clave de un enfoque de impacto colectivo eficaz, que incluían: una agenda común, la medición consistente de los resultados, las actividades de refuerzo mutuo y el uso de una organización troncal.


Marco de inversión responsableUn marco de inversión responsable ayuda a las organizaciones a utilizar su riqueza para tomar decisiones de inversión socialmente éticas, a menudo basadas en factores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Tales marcos involucran comúnmente prácticas de monitoreo exhaustivas, políticas rígidas de reportes y mucha responsabilidad y transparencia. Para muchas organizaciones que utilizan parte de su cartera para inversiones éticas o de impacto, un marco de inversión responsable puede asegurar que el resto de su cartera esté alineado con los mismos objetivos y no disuada ni disminuya los resultados de impacto buscados por parte de su cartera. Un ejemplo de esto es la decisión de la familia Rockefeller de vender sus inversiones en combustibles fósiles para reinvertir en energía renovable.

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ión3Los costos de administrar

una Family Office

Las Family Offices son únicas para la familia que las crean, por lo que hablar de una “Family Office estándar” no tiene mucho sentido. Su tamaño puede variar de un empleado a 50 o más, dependiendo de los servicios prestados, el número de miembros de la familia a ser servidos, y cómo se van a entregar los servicios.

A pesar de que no hay una definición estándar de una Family Office, la evidencia empírica sugiere que una Family Office de servicio completo costaría un mínimo de US$1 millón anualmente para funcionar, y en muchos casos podría ser mucho más. Esto sugeriría que para que una Family Office sea viable, una familia debe manejar un patrimonio entre US$100 millones y US$500 millones. Por supuesto, se puede establecer una Family Office con US$100 millones o incluso menos, pero el rango de servicio probablemente se limitará a administración, control de activos, consolidación y administración de riesgos. Una Family Office completamente integrada requerirá mucha más riqueza que la justifique. La Tabla 3.1 lo desglosa en más detalle:

Figura 3.1. Tipos de Family Office basados en activos y costos

Tipo de Family Office

Activos(US$ millones)

Gastos generales anuales (US$ millones)

Administrativa 50 to 100 0.1 to 0.5

Mixta 100 to 1,000 0.5 to 2.0

Completamente integrada

> 1,000 1.0 to 10.0

Fuente: The Global State of Family Offices, Cap Gemini, 2012.


Costos de personalUna investigación de la consultora Family Office Exchange ha encontrado que una parte significativa de los costos totales de una Family Office corresponden a la remuneración y beneficios del personal1. La Figura 3.2 ilustra este desglose de los costos con más detalle.

Una Family Office completamente integrada que proporciona la mayoría de los servicios mencionados en esta Sección 3 tendría una estructura de personal típica representada en la Figura 3.3.

Los costos de instalación también incluirían el empleo de headhunters para reclutamiento, especialistas en compensación, costos de reubicación, costos de instalación legal y la búsqueda de infraestructura como espacio de oficinas y soluciones tecnológicas.

Costos generalesUn informe de Campden Research y UBS2 afirma que los costos de una Family Office están en aumento a nivel mundial, acercándose al 1% del patrimonio administrado, mientras que las oficinas emplean más personal. El informe concluye que los costos de funcionamiento de las Family Offices se han incrementado como porcentaje de los activos bajo gestión en los últimos años, y que los costos se mantienen en una tendencia ascendente. Las oficinas con los costos operativos más bajos se centran principalmente en un número limitado de servicios de gestión de patrimonio, como el manejo de las propiedades inmobiliarias. Sin embargo, no existe una fuerte correlación entre el tamaño de los activos administrados y los costos operativos de Family Office.


1. Family Office Primer, Family Office Exchange, 2013. 2. The Global Family Office Report, Campden Research / UBS, 2015.

Figura 3.2. Costos de una Family Office en los EE.UU.

Family Office con tres personasFamily Office con 12 personas y Director de Inversiones

Honorarios de inversión externa

Honorarios profesionales externos y educación del propietario

Operaciones de oficina

Remuneración del personalcon el director de inversiones

39%

9%

27%

25%

Honorarios de consultoría inversión externa

Honorarios de gestión de inversiones externasy custodia

Honorarios profesionalesexternos y educacióndel propietario

Operaciones de oficina

Remuneración del personal

16%

32%

10%

14%

28%

Fuente: The cost of complexity, understanding Family Office costs, Family Office Exchange, 2011.


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Figura 3.3. Personal de una Family Office

Fuente: A guide to the professional family office, Family Office Exchange, 2013.

Directorde Finanzas

Directorde Inversiones

Directorde Operaciones

Contadores

Controller

AbogadoAnálisis deInversiones

PersonalAdministrativo

Tecnología dela información

Director Ejecutivo


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Gobernanza de una Family Office

Definición de estructuras de gobiernoLa gobernanza de una Family Office es a menudo ignorada como un tema relevante porque las familias generalmente se enfocan en administrar sus activos e inversiones financieras y pasan por alto la importancia de implementar buenas prácticas de gobernanza en Family Offices privadas. A continuación se presenta una guía de las principales cuestiones relacionadas con la gobernanza de las Family Offices.

Planificación estratégicaResulta importante comenzar la discusión inicial con la familia realizando una revisión a largo plazo de su visión y estrategia para el futuro. Este ejercicio es muy útil para captar los deseos y la visión de la familia, así como para informar a la Dirección para que pueda desarrollar un plan estratégico a largo plazo.

Consejo DirectivoComo las Family Offices generalmente se derivan del deseo de los fundadores de preservar la riqueza de la familia y proteger el futuro de la próxima generación, a menudo tienden a depender de asesores de confianza que conocen bien y con los que han estado trabajando durante varios años. En consecuencia, a menudo se omite el concepto de un Consejo Directivo que gestiona la dirección estratégica de las Family Offices. Sin embargo, cuando la riqueza se transfiere a la siguiente generación, la gestión de la Family Office puede ser una causa de conflicto y disputa entre miembros de la familia.


Resulta necesario definir una estructura de gobernanza adecuada que tenga en cuenta las necesidades de todos los miembros de la familia. Elegir un Consejo Familiar fuerte y activo, que siga la dirección de la familia y que tenga en cuenta los intereses de todos sus miembros resulta muy importante. Además, incluir a directores independientes que aportan su experiencia y brindan asesoramiento independiente a la familia es crucial para mejorar, fortalecer y diversificar las inversiones y operaciones de las Family Offices.

En muchos casos, las familias son muy reacias a incluir directores independientes y abrir sus libros a personas ajenas debido a cuestiones de privacidad. Esas familias pueden optar por nombrar un Consejo Asesor provisional, sin poder de voto, para ayudar a fortalecer el Consejo Familiar y brindar asesoramiento sobre temas específicos. Este paso ayuda a la familia a prepararse y estar más cómoda con la inclusión de miembros independientes en el futuro, para así crear un tablero totalmente funcional.

ResponsabilidadLos fundadores suelen ser reacios a compartir mucha información con sus hijos, en un esfuerzo por resguardarlos y protegerlos de ser responsables de sus decisiones financieras. Este no es un modelo sostenible: con la responsabilidad viene la confianza y los miembros de la familia necesitan estar preparados desde temprana edad para ser responsables de sus acciones y entender que serán responsables ante el resto de la familia. Para que

tengan éxito en la administración de la riqueza, necesitan crear el proceso y la oportunidad para que los miembros de la familia crezcan y desarrollen sus habilidades y talento, además de administrar sus asuntos financieros de manera responsable.

Desarrollar una estructura adecuadaResulta importante que cada Family Office desarrolle una estructura administrativa y legal adecuada para proteger el funcionamiento de la Family Office y de los bienes de la familia. El desarrollo de políticas y procedimientos adecuados y la identificación de los talentos clave capaces de dirigir la oficina son factores importantes en el funcionamiento exitoso de la Family Office. Además, para proteger a la familia de toda implicación tributaria innecesaria e impacto legal negativo, también resulta importante seleccionar la estructura jurídica correcta, y en la jurisdicción adecuada, para la creación de la oficina.

Gastos del accionista mayoritario y de “doble agenda”Un punto crucial que las Family Offices deben tener en cuenta al considerar la gobernanza, es que a menudo están expuestas a costos sustanciales de agencia que resultan de manejar casi todos los aspectos de la oficina.

Como resultado de las dos funciones principales que cumplen las Family Offices, es decir, gestionar complejas bases de activos y alinear los intereses de la familia, las Family Offices enfrentan problemas de accionistas mayoritarios y de “doble agenda” que pueden dar lugar a costos adicionales (Zellweger


and Kammerlander, 2015). Los costos de accionistas mayoritarios de la familia pueden surgir cuando no todos los miembros de la familia están de acuerdo con la estrategia de la Family Office. Por ejemplo, un miembro de la familia podría estar interesado en la liquidez a corto plazo para financiar ambiciones de estilo de vida, mientras que otros miembros podrían estar más interesados en retener inversiones para ganancias potencialmente mejores a largo plazo. Esto puede conducir a una desalineación de intereses, lo que constituye un costo para el funcionamiento eficiente de la Family Office.

Los costos de “doble agenda”, similarmente a los costos de accionistas mayoritarios de la familia, pueden surgir cuando los intereses de la familia entran en conflicto con los intereses de los miembros que no son de la familia, contratados para administrar la riqueza de la familia. Un ejemplo de esto ocurre cuando la familia está más preocupada por los resultados a largo plazo de la gestión de su riqueza, en comparación con la perspectiva a menudo a corto plazo de los funcionarios de la familia y sus administradores de activos subordinados, los que buscan maximizar sus propios beneficios financieros en detrimento de la riqueza de la familia. Esto conduce a una desalineación de los intereses, que es un costo para la eficiencia de la Family Office.

Costos de accionistas mayoritarios de la familia

Las familias no actúan necesariamente de manera unificada; más bien, las dinámicas familiares podrían contrarrestar la alineación de intereses y conducir a conflictos que implican costos que se denominan costos de accionistas mayoritarios de la familia. La falta de gobernanza de los propietarios de la familia abre la posibilidad de una dinámica familiar negativa.

Se esperan efectos particularmente destructivos en una EFO, que se caracteriza por la ausencia de instrumentos de gobernanza formales e inequívocos, como consejos, reglamentos y estatutos. No hay responsabilidades claras en el control de la EFO que comparte parte de sus recursos, su personal y su estructura de mando con el negocio operativo, lo que a su vez podría aumentar la posibilidad de conflictos de accionistas mayoritarios de la familia y sus costos relacionados, en comparación con una SFO.

Un aumento en los conflictos y disputas entre los miembros de la familia puede llevar a efectos particularmente graves sobre la riqueza familiar, ya que los accionistas mayoritarios de la familia que resulten conflictivos podrían verse tentados a participar en estilos de vida derrochadores. Esto podría dividir la riqueza de la familia y, en consecuencia, evitar la cohesión de la familia y sus bienes a través de generaciones. Además, la ausencia de responsabilidades claras, confianza y reglas de compromiso por parte de los empleados de la EFO que sirvan a dos grupos, podría incluso agravar los efectos de los conflictos de accionistas mayoritarios de la familia y sus costos consecuentes.


Costos de “doble agenda”Los costos que se derivan cada vez que la autoridad se delega verticalmente en dos niveles de jerarquías, se denominan costos de “doble agenda”. Ésta crea problemas de control y rendición de cuentas cuando están involucrados dos conjuntos secuenciales de relaciones de control, desde la familia como propietaria de la riqueza hasta el funcionario familiar y los administradores de activos subordinados.

La pérdida de control del dueño (es decir, de la familia) sobre sus agentes (los funcionarios familiares y los asesores) se deriva de los incentivos para el comportamiento oportunista. La lucha por una mayor autonomía y el comportamiento de los agentes para recibir una remuneración es un problema importante. El dueño puede estar cada vez más expuesto a la información sesgada transmitida de los administradores de activos al funcionario familiar y posteriormente del funcionario familiar a la familia.

Este fenómeno adquiere una especial intensidad en el entorno de la Family Office, donde la familia propietaria carece generalmente de los sofisticados conocimientos financieros y de inversión que tiene el personal de la Family Office, aumentando así la probabilidad de que los agentes construyan el imperio a expensas del dueño. Debido a que la Family Office sirve a menudo como el asesor de confianza de la familia para la mayoría de sus asuntos financieros, y dados los insights y conocimientos limitados de la familia en la complejidad de estos asuntos, la Family Office está potencialmente bien situada para actuar de forma oportunista si no supervisa o incentiva debidamente.

Los incentivos al oportunismo surgen particularmente en las Family Offices, ya que la familia como propietaria puede tener dificultades para controlar las actividades de un funcionario familiar y aún más dificultades para supervisar a los administradores de activos que son a menudo expertos externos que no forman parte del personal de la Family Office. El monitoreo del funcionario de la familia y sus tratos con los administradores de activos es particularmente difícil en las SFOs. La configuración formal y las jerarquías a menudo sirven como barreras que impiden a la familia monitorear de cerca el personal de la Family Office, acceder a información directamente de forma continua, supervisar las decisiones de asignación de activos y controlar la eficiencia de las operaciones de la Family Office.

Si la familia no proporciona una supervisión adecuada, el personal de la Family Office será más propenso a entablar acuerdos colusorios con administradores de activos y proveedores de servicios externos o self-dealings (arreglos consigo mismos), donde el funcionario familiar y los administradores de activos acuerdan internamente tratos oportunistas en detrimento de la riqueza de la familia. Esta conducta de los funcionarios de familia y de los administradores de activos socava la preservación de la riqueza y genera reducciones potenciales de la riqueza e ineficiencias para la familia.


Miembros familiares y no familiares

El alcance de los costos de “doble agenda“ depende sin duda de si el personal de la Family Office está compuesto por miembros o no miembros de la familia. Refleja el dilema que las familias usualmente tienen que lidiar con el empleo, como funcionario de familia, de un miembro no familiar que está preparado en asuntos financieros, o confiar en un miembro de la familia como oficial de familia que podría no tener esa competencia pero que es digno de confianza, disminuyendo así los costos de “doble agenda”.

Conducir con éxito las preocupaciones entre directores y agentes no es una tarea fácil para las familias, pero pueden mitigar estas tensiones mediante la implementación de estructuras de gobernanza y contratos de incentivos apropiados. La selección de puntos de referencia adecuados también resulta importante, ya que los puntos de referencia mal diseñados pueden hacer que los administradores de fondos y los socios externos trabajen contra lo que las familias desean lograr. Las familias también deben considerar el establecimiento de procesos formales para tomar decisiones de inversión, ya que esto puede ayudar a las Family Offices a establecer límites y metas claramente definidas y evitar decisiones ad-hoc que no están en línea con el mandato más amplio o la estrategia a largo plazo.


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El dilema de la Family OfficeEn última instancia, las Family Offices se enfrentan a un dilema: la familia como propietario definitivo de los activos podría desear nombrar a la gente más calificada para dirigir la Family Office. A veces, una persona competente pudiera estar disponible dentro de la familia, pero esto podría no ser el caso. Entonces, un funcionario profesional no familiar tiene que ser nombrado. El beneficio de hacerlo es que los conflictos de accionistas mayoritarios familiares pueden ser mitigados a través del miembro no familiar que dirija la Family Office.

Pero una consecuencia natural de tal delegación de control es el riesgo de perder el control por completo. Esto es particularmente cierto para las estructuras de riqueza que involucran fondos fiduciarios y fundaciones, pero el problema también es notable en el caso de las SFOs.

A la luz de este dilema entre profesionalización y pérdida de control, las familias con una Family Office tendrán que encontrar maneras de combinar lo mejor de ambos mundos, logrando un manejo profesional y manteniendo al mismo tiempo el control.

Los consejos de administración, los comités consultivos de inversión, la participación personal de los miembros de la familia en determinadas actividades, los sistemas de incentivos para los administradores y los sistemas de supervisión, se establecen a menudo para hacer frente al desafío.


Planificando un camino estratégico hacia adelante

Si una familia decide que necesita una Family Office, ¿cuáles son los próximos pasos?

Cada vez se concuerda más ampliamente que una Family Office -incluso una SFO- no debería operar a largo plazo sobre una base de déficit, es decir, puramente como un centro de costos. La mayoría de los empresarios exitosos no iniciarían un negocio sin un plan de negocios por escrito. Una vez que el negocio se está ejecutando, estos empresarios por lo general, crean y actualizan planes estratégicos para el negocio a corto y largo plazo. Las principales Family Offices proporcionan el mismo nivel de diligencia para sí mismas. Una parte crucial del plan estratégico es la contratación de personal, que se discute en la Figura 5.1.

Plan de negociosEl primer paso para crear un plan de negocios es entender la visión para la familia (generalmente descrita en una carta de familia), y posteriormente la visión para la Family Office. Estos son algunos de los componentes clave de un plan de este tipo:

ResumenEs importante describir la visión para la Family Office, explicar por qué se está creando, para quién está diseñado a servir y cómo se espera que evolucione. ¿Existe una intención de servir a otras familias, convirtiéndose así en una MFO, o simplemente para servir a una sola familia?Secc

ión5Elaboración de un plan de negocios,

contratación de personal y planificación estratégica


Negocio familiar¿Hay un negocio vinculado a la Family Office, o se ha vendido el negocio? Las Family Offices a menudo comienzan como una EFO dentro del negocio, y se convierten en una entidad separada cuando la familia, su complejidad y sus riesgos se hacen demasiado grandes para el personal del negocio.

Estructura¿Qué tipo de entidad ocupará la oficina y quién será el dueño? ¿Cuál es el plan para pasar la propiedad a través de las generaciones (suponiendo que la oficina está destinada a apoyar más que solo a la primera generación)? ¿Apoyará la oficina a empresas, con el potencial de tener algunos gastos facturables contra los ingresos de esas empresas? Es importante discutir el impacto tributario previsto de las estructuras para asegurar que la familia entienda sus posibles consecuencias. Los asesores fiscales y jurídicos generalmente tienen un papel consultivo importante en la estructura y jurisdicción.

JurisdicciónLas familias globales deben considerar en qué país se basará la oficina, pero esta decisión va mucho más allá. Dentro de países específicos como Estados Unidos, los estados tienen beneficios tributarios, legales y judiciales muy diferentes. El plan de negocios debe especificar dónde se basará la oficina y las entidades.

GobernanzaLas juntas o consejos directivos deben definirse, incluyendo cómo funcionarán. Esta estructura a menudo incluye un consejo familiar, un comité

de inversiones e incluso un comité filantrópico. El plan debe definir qué juntas existirán, cómo se seleccionarán los miembros de la junta, cómo cambiarán las juntas con el tiempo, cómo se tomarán las decisiones dentro de ellas y si es que incluirán a los participantes no familiares.

ServiciosDebe haber una descripción de los servicios que la oficina entregará y para qué miembros de la familia o generaciones. En algunos casos, existe una lista de servicios básicos disponibles para todos los miembros de la familia, con servicios adicionales disponibles a la carta.

Dotación de personalEsta sección tendrá que discutir los tipos y cantidad de personal en la oficina, además de la organización o estructura de informes. A menudo, el oficial de familia se reporta a un consejo de familia o quizás a un miembro de la familia en particular. También ayuda si esta sección discute las condiciones bajo las cuales a los miembros de la familia se les pueden permitir trabajar en la oficina.

Operaciones¿Cómo se entregarán los servicios y qué tecnología se requiere para mantenerlos? El equipo debería ser capaz de profundizar en los tipos clave de tecnología, ya sea seleccionando las herramientas específicas o reduciéndolas a dos o tres proveedores. Esta sección también describe cuáles servicios están destinados a ser externalizados y cuáles deben ser entregados directamente por el personal de la Family Office.


FinanzasDebe haber un presupuesto proforma para la oficina, incluyendo personal, instalaciones, tecnología y servicios tercerizados. Esta sección describe cómo se financiará la oficina, ya sea a través de actividades empresariales, facturación de miembros de la familia, un cargo a las inversiones o algún otro mecanismo.

Plan de trabajoSe necesita contar con un plan detallado de cómo se implementará la Family Office. Los servicios pueden ser desplegados en fases, o tal vez tercerizados inicialmente y luego internados más tarde (ver figura 5.1).


Probar sistemas y procesos e implementarRevisar las necesidades de continuidad de negocios y desarrollar planes de emergenciaConsiderar los riesgos de desastre (ataque cibernético, robo, seguridad personal, etc.)Hacer un ajuste fino del hardware y el softwareEvaluar la gobernanza inicial y determinar si se necesitan esfuerzos adicionalesCrear manuales de políticas y procedimientosRealizar la revisión final de los procesos

Prueba e implementación

Comenzar las operaciones de la family officeRefinar los modelos de presupuesto para minimizar las restricciones de capital y las sorpresasDesarrollar un proceso formal de revisión periódica de personas, procesos, riesgos, proveedores y tecnologíaMedir los resultados con los puntos de referenciaRevisar las oportunidades de trabajo en red para la educación entre compañeros y las mejores prácticas

Lanzamiento y supervisión

Refinar modelos operacionales y roles de la familiaEscribir descripciones de trabajo y contratar candidatosSeleccionar plataformas tecnológicas y evaluar la seguridad de los datosIniciar contratos para servicios externalizadosIdentificar, contratar y construir espacioDiagramas de flujo, flujos de trabajo y puntos de referenciaDesarrollar un marco para la gobernanza

Origen y construcción

Educación, red de compañeros y colaboración con asesores

Análisis iterativo y modelamiento

Reunir un equipo de asesores que funcioneDesarrollar un plan de negocios detalladoPara cada servicio defina si será internalizado, externalizado, o combinaciónRevisar recursos, tecnología, personas e instalacionesEstimación de los costos operativos y de los requisitos de capitalConsiderar posibles fuentes de financiamiento de capitalEvaluar las estructuras legales, considerar los impactos legales y tributarios para la oficina y los miembros participantes

Estructuray diseño

Alcance y propósito

Establecer el propósito y objetivos a largo plazoComprender los activos principales de la familia, las necesidades actuales y los planes futurosConsiderar las ideas iniciales sobre el alcance de los serviciosEntender cómo cada miembro de la familia quiere participar en los servicios

Figura 5.1. Plan de implementación de una Family Office


Figura 5.2. Planificación estratégica de una Family Office

Planeamiento estratégicoUna vez que una Family Office está operativa, la planificación estratégica sigue siendo un ejercicio importante. La planificación estratégica anual es importante para todas las Family Offices, pero las oficinas que han continuado durante generaciones suelen crear planes estratégicos adicionales de 5 o 10 años. Las Family Offices responden a una amplia variedad de demandas de muchos miembros de la familia, y es fácil ser reactivo. El personal debe tomar la iniciativa en su planificación estratégica (ver figura 5.2).

El plan estratégico de 10 años

Para las Family Offices que han existido por mucho tiempo y están apoyando a varias generaciones, en los últimos años se ha observado un aumento en los planes estratégicos a 5 o 10 años. Estos planes están diseñados para cerrar la brecha entre la visión en la carta de la familia (a veces considerado un plan de 100 años) y el plan estratégico anual.

A menudo, el proceso que atraviesa la familia es tan importante como el resultado. Tomarse el tiempo para planear lo que quieren lograr en los próximos 10 años hace que piensen de manera muy diferente que para la planificación anual. Aquí están los elementos principales considerados a menudo en estos planes:

Plan de sucesiónPreparar a la familia para el liderazgo toma muchos años, ya sea para dirigir el negocio, los comités de gobierno o la Family Office. Las familias pueden desarrollar programas para toda una generación, ofreciendo programas de entrenamiento, mentoría y pasantías de negocios para darles la experiencia de liderar a la familia.

Crecimiento de negocios o inversionesLas familias pueden considerar iniciar un nuevo negocio, o tal vez un gran plan de desarrollo de bienes raíces, o un cambio a la inversión de capital privado.

Carta de la familia (Family charter)

Visión de lo que la familia quiere ser en 100 años

Plan estratégico a 10 años

Plan plurianual para lograr hitos hacia la visión de la familia

Planestratégicoanual

Plan parael próximoaño


Filantropía directaAlgunas familias establecen objetivos filantrópicos de cambiar una comunidad en particular, proporcionar educación superior o resolver problemas de salud. Estas pueden ser metas a largo plazo, mejor servidas a través de un plan de 10 años.

Debido a la naturaleza de estos esfuerzos de planificación, a menudo las familias encuentran beneficioso contratar a un asesor externo para dirigir y facilitar el proceso, lo que puede ayudar a traer nuevas perspectivas.

Planificación estratégica anual

El resultado de la planificación anual es una evaluación de las actividades del año anterior, las metas para el próximo año y un plan para alcanzar esas metas. Estos son algunos factores importantes en el plan estratégico:

Reflexión¿Cómo han actuado la familia y la oficina en contra del plan del año en curso? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la familia y la Family Office? ¿Qué cambios importantes han ocurrido desde el último ejercicio de planificación? ¿Está la familia moviéndose con éxito hacia su visión a largo plazo especificada en la carta de la familia, o hay grandes brechas entre los objetivos declarados y lo que realmente están haciendo?

RetroalimentaciónDescubra activamente lo que los miembros de la familia piensan de la oficina, su personal y el apoyo

que brinda. Muy a menudo, la generación de mayor edad está satisfecha con la oficina, mientras que las generaciones más jóvenes están menos satisfechas con ella.

Riesgos¿Cuáles son los principales riesgos que enfrentan la familia y la Family Office, y cómo pueden ser mitigados? Esta es una oportunidad para considerar la planificación de la sucesión, los riesgos del personal o las operaciones, eventos económicos, legales o tributarios, y cómo los riesgos del negocio pueden afectar a la familia o cómo los riesgos de la familia pueden afectar al negocio.

Operaciones de una Family OfficeEvaluar la Family Office actual y sus operaciones: las prioridades a menudo cambian y algunos servicios pueden ser mejor entregados por un proveedor externo. Este es un buen momento para considerar a cada asesor externo o proveedor de servicios. Puede ser que la oficina necesite personal adicional, o que tenga que planear para las jubilaciones venideras u otros cambios.

TecnologíaEsta es una preocupación creciente entre las Family Offices, y requiere de mucho tiempo y recursos. Es beneficioso comparar las ofertas actuales con el mercado rápidamente cambiante, incluyendo cómo las diversas herramientas trabajan juntas para satisfacer las necesidades de la familia. También debe considerarse la seguridad cibernética, en cuanto a cómo podría afectar las finanzas de la familia, así


1. Sieger, Philipp; Zellweger, Thomas: Entrepreneurial Families: From a Family Enterprise to an Entrepreneurial Family: Credit Suisse AG, 2013.

como su posible efecto sobre la privacidad de la familia y la seguridad física.

Iniciativas familiaresConsidere las nuevas iniciativas que la familia desea y cómo las apoyará la oficina. ¿Se están formando nuevos negocios, una actividad de desarrollo inmobiliario, nuevas iniciativas filantrópicas o quizás un importante aniversario familiar para planificar?

PresupuestoReunir los componentes anteriores ayudará a determinar el presupuesto para el año que viene, incluyendo un plan de cómo se financiará. Cuando la familia está de acuerdo con la planificación y las iniciativas futuras, será mucho más probable que estén de acuerdo con la financiación requerida.

Reclutamiento, desarrollo e incentivación del personal de la familiaLa dotación de personal es crucial para el éxito de una Family Office y un gran reto para ella es identificar, atraer y retener a los mejores talentos. En las instituciones más grandes, este proceso suele ser supervisado por el departamento de recursos humanos, pero las Family Offices no pueden depender de dicha infraestructura. En consecuencia, el reclutamiento a menudo se convierte en la responsabilidad de los propietarios de la riqueza y de sus asesores de confianza, quienes podrían estar menos capacitados para tomar estas decisiones.

Cuando se trata de la dotación de personal de una Family Office, hay que distinguir entre los miembros de la familia propietaria, que trabajan para la Family Office y los profesionales no familiares. Aunque un estudio reciente en Suiza y Alemania encontró que muchas Family Offices investigadas están dirigidas por un miembro de la familia1, decidimos centrar nuestra atención aquí en el proceso de reclutamiento de profesionales no familiares.

A menudo resulta necesaria la orientación sobre la estructuración del proceso de contratación, la formulación de paquetes de incentivos y el mantenimiento de relaciones sólidas con los nuevos empleados.

A pesar de la falta de estructuras formales de reclutamiento, las familias pueden tener ventajas en atraer talento, con frecuencia porque son capaces de ofrecer más flexibilidad en paquetes de compensación e incentivos para los profesionales de alto nivel. También pueden ofrecer un ambiente de trabajo y cultura que puede atraer al candidato adecuado en busca de un cambio de la cultura de la gran empresa.

Teniendo en cuenta estos factores, la Family Office Exchange considera que los siguientes ejemplos de mejores prácticas pueden ayudar a sustentar un proceso de reclutamiento exitoso:

• Descripción del trabajo. Esto puede ser flexible, pero debe captar los elementos clave y la esencia de la función. Los ejecutivos de las Family Offices


suelen participar en múltiples proyectos.

• Comité de Entrevista. La responsabilidad de contratar para cubrir puestos tales como CEO (Chief Executive Officer) o CIO (Chief Information Officer) no debe ser emprendida por una persona. Es aconsejable compartir el proceso y el riesgo de contratación.

• Verificación de referencias. La recomendación de un asesor de confianza o miembro de la familia es valiosa pero se deben realizar controles más extensos. El proceso debe ser riguroso para garantizar la objetividad.

Retención del talentoLa clave para retener a las personas una vez que han sido reclutadas depende en gran medida de la compensación y el proceso de retroalimentación. La siguiente es una lista de verificación útil:

1. Compensación• Conversaciones

El proceso de retroalimentación debe estar basado en el desempeño, ser consistente e incorporar un elemento de compensación a largo plazo.

• Incentivos

Puede incluir cosas tales como pagos futuros en efectivo basados en el valor de mercado de las acciones, oportunidades de co-inversión, bonos y, en algunos casos, asociaciones. Los planes de incentivos a menudo reflejan las normas de la industria que creó la riqueza de la familia, por lo que los paquetes varían según la industria.

2. Retroalimentación• Entrega

Muchos ejecutivos se mueven de un ambiente corporativo altamente estructurado y pueden sentirse inseguros acerca de su desempeño y la satisfacción de la familia con su papel, debido a la falta de retroalimentación significativa. Los miembros de la familia pueden no estar acostumbrados a tener que satisfacer esta necesidad de retroalimentación, pero se debe intentar hacer una evaluación justa y exhaustiva del desempeño cuando sea posible. Se ha observado que los CEO de las Family Offices se sienten a menudo poco valorados, en gran parte debido a la falta de retroalimentación, más que preocupados por la compensación misma.

• ReceptividadUn gran desafío en la dotación de personal de una Family Office es cómo los ejecutivos de Family Office y los miembros de la familia pueden mantener un sentido de asociación, sin que la imparcialidad del ejecutivo se vea afectada por la familia. Los ejecutivos de una Family Office deben estar abiertos a dar y recibir su opinión para que pueda existir un ambiente de honestidad y apertura. Este proceso de retroalimentación es en sí mismo dependiente del compromiso a largo plazo con la familia, el que a su vez es cultivado por la planificación de incentivos apropiada y la química personal (este último es un elemento no cuantificable en el proceso). Se

cción


Integración de la gestión de riesgosEl mantenimiento de la riqueza familiar a través de las generaciones es una tarea compleja. Existen muchos riesgos, cualquiera de los cuales puede impedir que una familia logre su legado a largo plazo. Las familias deben desarrollar un enfoque integrado de gestión de riesgos entre los activos de la empresa familiar y los activos familiares privados, a fin de protegerse de los riesgos.

Categorías de riesgo La Family Office es la entidad adecuada para gestionar los diferentes riesgos que enfrenta la familia. Típicamente, la riqueza familiar proviene de la venta total o parcial del negocio familiar, o de flujos de caja libres que no se reinvierten en el negocio existente. Este proceso de diversificación de activos va de la mano con el proceso de gestión de riesgos empresariales.

En este contexto, las Family Offices tienen la tarea de complementar sus medidas estándar de riesgo existente, con otras adicionales, especialmente en la medida en que las inversiones directas en activos reales ganan importancia. La gestión de riesgos en las Family Offices se mueve, pues, de un mero papel de control a un papel de asesoramiento estratégico, crítico en el tiempo.

Esta nueva demanda de transparencia de riesgos ha llevado al deseo de invertir más en oportunidades de inversión directa y en activos reales, en lugar de productos complejos del mercado capital financiero. Un menor nivel de complejidad de productos de inversión, la proximidad a la inversión y la posibilidad de tener una influencia real en la inversión, son más buscados ahora que antes.Secc

ión6

Gestión de riesgos


Inversiones a largo plazo con menor volatilidad y un rendimiento esperado moderado, suelen combinarse con inversiones a corto y mediano plazo con un perfil de riesgo significativamente mayor para alcanzar un rendimiento superior. Como parte de este proceso, se está produciendo una profesionalización adicional. Las familias clasifican el riesgo de inversión, la

reputación familiar y la información y privacidad familiar, entre los principales riesgos a los que se enfrentan, según una encuesta de Campden Wealth sobre las Family Offices globales en 2014. Esta guía recomienda evaluar siete categorías de riesgos como parte de una estrategia robusta y coherente (Véase la Figura 6.1).

Figura 6.2. Sistema de gestión de riesgos

Sistema de gestión de riesgos

LiquidezRiesgoRetorno

Figura 6.1. Gestión de riesgos

Categoría de riesgo Descripción resumidaVisión / legado Visión o propósito familiar, servicios prestados dentro de la oficina, gobierno familiar,

comunicación, educación y planificaciónOperaciones Procesamiento de transacciones y controlesPatrimonio Tipos de entidades, gestión y supervisión de dichas entidades, cumplimiento, presentación

de informes y gestión de oficinasNegocio Impacto (o impacto potencial) en la familia de los diversos negocios que poseen y manejan;

esto incluye los impactos financieros, de sucesión y reputaciónTecnología Evaluar las plataformas utilizadas en la oficina y revisar la infraestructura de tecnología y

seguridad, en particular la seguridad cibernéticaInversión Examinar las políticas y procesos en torno a la supervisión de la inversión, desde las

declaraciones de política de inversión hasta la selección de los gerentes, con exclusión de la evaluación del riesgo de determinadas tenencias o carteras

Eventos Revisión de los planes y preparación, para hacer frente a serios reveses, que incluye la evaluación de la cobertura de seguro existente

Sistemas de gestión de riesgosEl riesgo, el retorno y la liquidez son las principales cuestiones a considerar en cualquier decisión de inversión y en el proceso de asignación de activos. Estos requisitos previos constituirán la base del sistema de gestión de riesgos, que por sí mismo cubrirá la mitigación del riesgo y la reducción de costos, y puede conducir a la creación de valor como resultado. Estos factores incluyen:


Mitigación de riesgos• Identificar y abordar las principales áreas de riesgo

• Evaluar eficazmente los riesgos en toda Family Office, impulsando la responsabilidad y la propiedad

• Gestionar y mitigar los riesgos de misión crítica

• Establecer marcos de riesgo integrales

Reducción de costo• Obtener eficiencias de costo son una parte crítica

de la creación de una Family Office

• Implementar un proceso automatizado de gestión de riesgos para mejorar materialmente la estructura de costos

• Reducir el costo de los gastos de control a través del mejor uso de los controles automatizados

• Simplificar o eliminar las actividades de riesgo duplicadas

• Mejorar la eficiencia del proceso a través del monitoreo continuo

Creación de valor• Obtener rendimientos superiores de las inversiones

de riesgo

• Mejorar el control de los procesos clave

• Combinar gestión de riesgo y control para mejorar el desempeño

• Efectuar análisis para optimizar la cartera de riesgos y mejorar la toma de decisiones

Los CEOs, CFOs y CIOs de las Family Offices perciben cada vez más que la gestión del riesgo empresarial agrega valor real a la operación de las Family Offices. Según la Encuesta European Family Office Survey de 2014, por Campden Wealth, las familias son muy conscientes de los diferentes riesgos, pero a menudo no han implementado un proceso adecuado de gestión de riesgos.

En un proceso apropiado de gestión de riesgos, cada una de las siete categorías de riesgo antes mencionadas se evaluará en función de la situación específica de la familia particular a una Family Office. La evaluación de los riesgos inherentes, si no hay controles o factores atenuantes, en combinación con el entorno de control existente, da como resultado el riesgo residual después de que se tengan en cuenta los controles (medidos, por ejemplo, en una escala de riesgo bajo a medio o alto).

Tras este proceso de diagnóstico (revisión de riesgos, identificación de riesgos y medición de riesgos), se pueden formular recomendaciones estructuradas para informar el riesgo objetivamente, mejorar el entorno de control y, en última instancia, mitigar los riesgos (ver figura 6.3). Tales prácticas importantes incluirían también un plan existente de recuperación de desastres para tecnología y datos, así como un plan de protección física (por ejemplo, protección contra robo o secuestro) y una política integrada de recursos humanos para el personal de la Family Office.


Secc

ión

Figura 6.3. Proceso de gestión de riesgos

Definición delriesgo tolerable

Medición del riesgo

Informes de riesgos

Mitigación de riesgos

• Establecer el apetito por el riesgo de la familia y su family office; ¿Qué nivel de riesgo es aceptable?

• Definir un entendimiento común del nivel de riesgo entre los miembros de la familia, el comité de inversión u otros consejos pertinentes y la family office

• Establecer un proceso detallado de identificación de riesgos

• Identificar y documentar riesgos cualitativos y cuantitativos

• Definir los principales factores de volatilidad de las principales clases de activos e inversiones

• Mide el impacto de los riesgos en las decisiones de inversión

• Priorizar los riesgos según el nivel de impacto y la probabilidad de ocurrencia

• Incluir un nivel de información pertinente y suficiente en los informes periódicos

• Establecer la gobernanza familiar para hacer frente a la gestión de riesgos

• Establecer medidas para mitigar los riesgos de máxima prioridad

• Las oportunidades deben identificarse de la misma manera que los riesgos

• Establecer un monitoreo regular del panorama del riesgo familiar

Identificación del riesgo


Antecedentes¿Cómo invierten las Family Offices su dinero? No hay regulaciones fijas de inversión que apliquen. Las Family Offices tienden a seguir sus propias políticas de inversión individual, ya que, a diferencia de los bancos y otros proveedores de servicios financieros, generalmente están sujetos a regulaciones menos estrictas que aquellas aplicables a empresas, fideicomisos y fundaciones. Sin embargo, el grado de libertad del que disfrutan las Family Offices se reduce en proporción al nivel de servicios prestados por terceros, y al número de familias atendidas por las Family Offices.

Las Family Offices pueden a menudo diversificar sus activos de forma muy amplia, mucho más de lo que los inversores institucionales pueden diversificar, gracias a la cantidad de activos bajo gestión. Las Family Offices también suelen ser más capaces de pensar e invertir a largo plazo, y buscan principalmente la preservación de la riqueza para transferir activos a las próximas generaciones.1 Muchos prefieren las inversiones directas, y donde las organizaciones tengan un capital emprendedor, es más probable que se involucren directamente en el proceso de inversión. Más de un tercio de los encuestados estaría satisfecho de contribuir a la etapa de planificación de sus inversiones. 2

Muchas Family Offices toman un enfoque abierto a su política de inversión y tratan de evitar caminos convencionales de inversión. Esto se puede ver en la forma en que muchos invierten en inversiones alternativas, tales como yates, caballos, arte, bosques y tierras de cultivo, o en automóviles, vino o colecciones. Esto les permite difundir los riesgos

1. Credit Suisse, Family Business Survey, September 2012.

2. Ibid.Secc

ión7

El proceso de inversión


a la vez que refleja las preferencias personales y las pasiones de los miembros de la familia.

El crecimiento de las Family Offices es una tendencia relativamente nueva, y debido a los diversos orígenes de muchas fortunas familiares y los diferentes orígenes de los Chief Investment Officer- CIO o Director de Inversiones, es difícil señalar un proceso uniforme de inversión en Family Offices. De manera muy general, el proceso debe establecer primero un “camino por recorrer” de inversión, enumerando metas y tolerancia al riesgo, y resolver asuntos relacionados con las participaciones empresariales y las participaciones de los miembros de la familia. La siguiente fase es establecer la estructura de la cartera (es decir, cuánto en acciones, bienes raíces) para conseguir el riesgo y la compensación de retorno que la familia requiere. Posteriormente se sigue con la implementación y la gobernanza: encontrar las inversiones adecuadas para constituir la cartera y supervisar su desempeño.

Rol de la familiaLa elaboración de un proceso de inversión depende en gran medida de las cuestiones de legado. ¿En qué sector económico ha ganado la familia, en qué medida la familia sigue participando activamente en el negocio y cuál es el trasfondo del director de la Family Office? Cada uno de estos factores tiene una tendencia a producir un fuerte sesgo de comportamiento sobre cómo se invierte la riqueza de una familia y sobre la subsiguiente necesidad de producir una cartera diversificada a largo plazo.

Otro tema que también es importante es la composición de la familia. Por ejemplo, una Family

Office que está establecida por un empresario de primera generación probablemente sería muy diferente en sus objetivos a uno que es establecido por una gran familia de cuarta generación. Como resultado, las cuestiones de comportamiento, financieras y legales involucradas en la estructuración del proceso de inversión de una Family Office son complejas y fascinantes.

La encuesta Family Business Survey 2012 de Credit Suisse sugiere que la mayoría de las empresas familiares, incluso las de tercera generación y mayores, aún no tienen una Family Office. El costo y la complejidad son dos factores que contribuyen a ello, aunque también es evidente que la tasa de crecimiento de las Family Offices se está acelerando y que la necesidad de un proceso de inversión transparente, independiente y estructurado es una de las principales razones para ello.

Establecimiento de objetivos de inversiónPara la mayoría de los fondos de inversión, el primer paso es establecer objetivos claros de inversión y perfiles de riesgo. Estas diferentes estructuras de inversión pueden tener metas y objetivos variables, y también hay variedad en cómo se construyen estos objetivos. Por ejemplo, algunos inversores institucionales trabajan con objetivos de rentabilidad relacionados con la inflación; otros, no.

También puede hacerse una importante distinción en esta etapa entre los activos líquidos, como los valores negociables y los activos no líquidos, tales como las inversiones directas, el capital privado y el inmobiliario, siendo estos últimos difíciles de valorar


y que con frecuencia requieren algún apoyo en términos de financiación. Desde un punto de vista conceptual, muchos CIO tienden a considerar los activos ilíquidos de una manera diferente, cuando se trata de retornos y horizonte de inversión, a las carteras de activos líquidos.

Examinar estilos de inversión y cuestionarios previos puede ayudar a identificar la tolerancia de la familia al riesgo. Además, las pruebas de escenarios que ilustran y extraen importantes sensibilidades al riesgo y de cartera pueden ser útiles. En algunos casos, la discusión del proceso de inversión es dirigida por el CIO. En otros, puede implicar una discusión más colectiva que involucre a los miembros de la familia, y cubrir cualquier deseo que tengan para establecer caridades o iniciativas filantrópicas junto a la Family Office.

Una vez que una recomendación de asignación de activos ha sido revisada, entendida y aceptada, la familia debe formalizar su plan de inversión en una declaración de política de inversión. Tal declaración es una hoja de ruta que es el foco de todas las partes involucradas en la relación con el cliente, incluyendo asesores de inversiones, administradores de inversiones y fideicomisarios. También proporciona un curso de acción a seguir en tiempos de turbulencias del mercado cuando las reacciones emocionales pueden resultar en cursos imprudentes de acción.

Una vez que se han establecido los objetivos de inversión específicos y el perfil de riesgo de la Family Office, el siguiente paso es estructurar una cartera general y luego llevar a cabo las herramientas de inversión necesarias para impulsar el proceso de inversión. En algunos casos, los datos históricos de

devolución de activos se utilizan para dar una idea de cómo podrían ser los resultados futuros, pero, como ha demostrado la historia reciente del mercado de valores, el pasado no es una gran guía para el futuro.

Consideraciones fiscalesLa selección de la combinación más eficiente de activos para la familia requiere un ajuste a la optimización de la cartera que tenga en cuenta el retorno final después de impuestos que esperan recibir. Para cada clase de activo, la rentabilidad esperada debe ser examinada para reflejar el rendimiento de los ingresos de los intereses y los dividendos contra el rendimiento de la plusvalía del capital. Con base en el nivel de volumen de negocios típico de cada clase de activo, es posible estimar el porcentaje de apreciación de activos que proviene de ganancias de capital realizadas y no realizadas, y también el grado en que las plusvalías realizadas serían tratadas como pasivos por impuestos de corto plazo tanto como de largo plazo. Proporcionar un análisis de asignación de activos después de impuestos presenta una visión realista del retorno que la familia puede esperar de sus inversiones en cartera, así como una combinación óptima de inversiones adaptadas a la situación fiscal específica de una familia.

Pruebas de esfuerzo y modeladoUna vez que una forma inicial de la cartera está en su lugar, varios ejercicios adicionales pueden ser útiles, como la prueba de estrés del perfil de retorno de la cartera para demostrar a los miembros de la familia cómo la cartera podría comportarse durante los períodos de volatilidad. Al realizar este tipo de análisis, es razonable examinar toda la riqueza de la


Figura 7.1. Retorno total proyectado y volatilidad de varias clases de activos

Acciones Instrumentos de renta fija Efectivo y corto plazo Inversiones alternativas

Rend

imie

nto

tota

l pro

yect

ado

(pro

med

io d

e 5

años

)

Volatilidad proyectada (promedio de 5 años)

0%-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Fuente: El marco de The Capital Market Assumptions de Credit Suisse produce pronósticos promedio de rentabilidad y volatilidad a cinco años para 75 clases de activos, algunos de los cuales se muestran en el gráfico.

familia, no sólo su cartera de inversiones. Modelar el negocio principal de una familia como una forma de capital privado o de tenencia directa de acciones, y luego analizar y optimizar otros componentes de la riqueza de una familia con respecto a esto, es una tarea difícil pero necesaria.

En el contexto de las empresas familiares, un resultado común de esta parte del proceso es

mostrar que la cartera de inversión inicial de Family Office podría ser mejor diversificada, ya que a menudo tiene una gran participación en el negocio familiar subyacente o, en algunos casos, inversiones heredadas que tienden a ser excesivamente concentradas en ciertas clases de activos (por ejemplo, capital privado). Hay varias maneras diferentes de lograr una cartera más diversificada para Family Offices (ver Figura 7.1):


La importancia del flujo de caja

Las Family Offices son diferentes de otras organizaciones ya que a menudo hay requerimientos mayores y más irregulares sobre la cartera de inversiones. Los miembros de la familia solicitan fondos para inversiones en negocios o privados, inversiones filantrópicas e impacto, o gastos en curso. A este respecto es importante poder modelar el impacto de los flujos de efectivo en una cartera de inversión general, y la experiencia sugiere que el enfoque en rendimiento y flujo de efectivo tiende a ser mayor para las Family Offices que para otros tipos de clientes. En consecuencia, las familias deben considerar cuidadosamente sus necesidades de liquidez durante el proceso de creación de la cartera.

Implementación y gobernanzaLa implementación y la calidad de la gobernanza son cruciales. Desde el punto de vista de la inversión, la implementación de un portafolio debe ser consistente con sus objetivos y estructura. Tener una declaración formal de política de inversión en el lugar es un paso importante para mantener una estructura de gobierno apropiada. Además de revisar las metas y objetivos de la familia, es vital revisar la asignación de activos. Esto puede hacerse revisando los diagnósticos de asignación de activos en las carteras al menos una vez al año, para asegurarse de que funcionan como se prescribió inicialmente. La gobernanza y la transparencia son también

muy importantes, y las reuniones y convocatorias periódicas entre los directores, el personal de la Family Office y los asesores externos ayudarán a aclarar amplias opiniones macroeconómicas, puntos de inflexión en la estrategia y cuestiones relacionadas con la aplicación.

En resumen, mientras que el espacio de la Family Office está creciendo y evolucionando rápidamente, se pueden identificar varios bloques de construcción que forman los componentes clave de un proceso de inversión de una Family Office. Estos son:

• Consideración de cómo los asuntos que se heredan y/o reciben determinan el punto de partida del fondo

• Establecimiento de objetivos y creación de una declaración de política de inversión

• Mapeo de tolerancias de riesgo

• Construcción de una estructura de cartera en todos los activos líquidos e ilíquidos

• Implementación utilizando herramientas de inversión estratégica y táctica para asegurar que las soluciones de inversión se ajusten a las metas y objetivos y satisfagan las necesidades de flujos de efectivo

• Gobernanza

• Re-equilibrio


Figura 7.2. Estrategia ilustrativa de inversión mediante Family Offices

La inversión directa implica que cada Family Office tome la decisión de invertir capital en un activo o valor específico. Esto requiere que la Family Office haga su propia investigación y diligencia debida en el proceso de inversión. La Family Office también es responsable de seguir haciendo seguimiento del desempeño del nivel de activos y administrar su cartera de estos activos en el día a día.

• “La inversión directa pública” se centra en la deuda líquida, los valores de renta variable y los derivados que se negocian en una bolsa pública. Estas inversiones se realizan a través del uso de

Visión general de la estrategia de inversiónUna vez que se han establecido los objetivos de inversión, las Family Offices pueden comenzar a pensar en cómo implementar y administrar el capital. El tipo de estrategia de inversión que una Family Office persigue depende de las capacidades de aprovisionamiento, el control deseado, las necesidades de liquidez, la experiencia de inversión y la infraestructura de Family Offices. Las estrategias de inversión en Family Offices generalmente se dividen en tres grandes categorías: (i) administradas por terceros, para activos públicos o privados, (ii) inversión directa en activos públicos y (iii) inversión directa en activos privados. A menudo, las Family Offices utilizan una combinación de estas estrategias para diversificar la exposición a la inversión y mejorar los rendimientos ajustados al riesgo.

Las inversiones administradas por terceros consisten en Family Offices que utilizan fondos de administración de activos para invertir su capital. Las familias pueden tomar decisiones de alto nivel sobre cómo asignar su capital entre los sectores de la industria y las clases de activos en el nivel de selección de fondos. Por debajo del nivel de selección de fondos, sin embargo, tienen una influencia limitada sobre las decisiones de inversión. Los gestores de activos pueden centrar sus inversiones en entidades públicas o privadas y en clases de activos tradicionales o alternativos (véase la figura 7.2).

Inversión administradapor terceros

Otros inversionistas

Familyoffice

$

$

Activos públicos o privados

Gestor de activos (tercero)

Inversióndirecta

Familyoffice

$

Activospúblicos

Activosprivados

Activo


Figura 7.3. Estrategia de inversión de una Family Office

Estrategias Beneficios Consideraciones Ejemplos

Gestionado por terceros

• Menores requisitos de infraestructura• El acceso a la inversión es bueno pero la

personalización es limitada• La experiencia de terceros puede ser

valiosa

• Los gastos de gestión• Control limitado sobre cómo se asigna el

capital al nivel del fondo• La transparencia puede ser limitada• Potenciales conflictos de intereses• Las características de reembolso pueden

afectar la liquidez

Inversión de fondos:• Los fondos de inversión• Fondos de capital privado• Fondos de infraestructura• Los fondos de cobertura• Fondo de fondos

Pública directa

• Clase de activos líquidos• Evita los gastos de gestión• Portafolios altamente personalizables• Gran universo de inversión• Capacidad para utilizar la experiencia de la

Family Office en la selección de inversiones

• Limitado a las oportunidades de mercado público

• La información debe ser pública• Generalmente tiene influencia limitada

sobre la entidad o activo subyacente• Sujeto a la volatilidad del mercado público

en torno a la valoración• Requerimientos moderados de

infraestructura para administrar la cartera

Inversión tradicional:• Mercados monetarios• Ingreso fijo• Acciones• Commodities• Opciones

Privada directa

• Evita los gastos de gestión• Flexibilidad de la estructuración• Capacidad para utilizar la experiencia de

Family Office en la selección de inversiones• Portafolios altamente personalizables• Mayor acceso a la información, incluidos los

no públicos• Capacidad para influir en la toma de

decisiones alrededor del activo subyacente

• La contratación de inversiones puede ser un desafío

• Clase de activos ilíquidos• El proceso de inversión, incluyendo la

debida diligencia y documentación, puede ser oneroso

• Elevados requerimientos de infraestructura

Inversión alternativa:• Participación privada• Capital de riesgo• Deuda intermedia• Bienes raíces• Proyectos de

infraestructura• Recursos naturales• Regímenes de regalías

información pública y están sujetas a requisitos regulatorios que protegen y limitan al inversor. A menos que se acumulen posiciones muy grandes, la inversión pública directa proporciona una influencia muy limitada sobre la gestión del activo subyacente y las decisiones estratégicas.

• “La inversión directa privada” se centra en asumir un papel más activo en el proceso de transacción y la inversión subyacente. La Family Office a menudo estará más involucrada en las decisiones de negocios y estrategia para la entidad o activo.

La inversión puede estructurarse como deuda, capital o como una compra específica de activos (por ejemplo, bienes raíces). La información puede incluir tanto artículos públicos como no públicos. Los requisitos reglamentarios son mucho más flexibles, dando al inversor un mayor acceso a la información, pero una protección más limitada.

A continuación se presenta un resumen de los principales beneficios y consideraciones para las Family Offices con respecto a cada tipo de inversión (véase la figura 7.3).


Inversión directa privadaRecientemente, ha surgido una fuerte tendencia de las Family Offices que comienzan a buscar inversiones directas en el mercado privado. Los principales impulsores de esta tendencia han sido: (i) la búsqueda de un mejor control de la inversión, (ii) retornos atractivos ajustados al riesgo, que han limitado la correlación del mercado público y (iii) la menor volatilidad de los precios. Este tipo de estrategia de inversión, sin embargo, requiere la implementación de un proceso formal de comité de inversión para identificar, vetar y ejecutar nuevas oportunidades, así como gestionar las necesidades de la cartera en curso.

Algunas Family Offices han optado por asociarse con otras oficinas de familia para seguir esta estrategia como un club. Este trabajo en equipo ofrece sinergias atractivas en torno a la infraestructura, la contratación de acuerdos y el intercambio de ideas, pero crea problemas de gobernanza con la selección de inversiones y la gestión continua. Para las Family Offices de tamaño pequeño y mediano, el enfoque del club también mejora su competitividad general en el mercado, aumentando el capital disponible para buscar nuevas oportunidades; un criterio importante para ganar un acuerdo competitivo.

En la misma línea, las Family Offices también pueden decidir llevar a cabo acuerdos individuales en una co-inversión o de forma independiente. El proceso de inversión directa privada puede dividirse en tres grandes fases: (i) realización, (ii) gestión y (iii) monetización. La creación de un proceso formal de comité de inversión en torno a la implementación de estas fases y la creación de la infraestructura


• Investigación• Plan de producción y abastecimiento• Evaluación / diligencia debida • Estructuración (por ejemplo, fusiones y adquisiciones e implicaciones tributarias)• Financiamiento y mercados de capital / estructura• Clausura

Fase

Descripción

Actividadesclave

Red de apoyo permanente

Creación

El proceso de decidir hacerla inversión

Administración

La gestión y el seguimiento permanente de la inversión

• Objetivos estratégicos • M & A, orgánicos, etc.• Operaciones, resultados financieros / flujo de caja• Mercado de capitales / estructura • Refinanciación • Recapitalización de dividendos • Necesidades futuras de capital• Cumplimiento• Gobernanza

Monetización

El proceso para devolver el capital al inversor (puede ser sobre la marcha)

• Venta completa• Venta parcial• Mercado de capitales / estructura • IPO • Refinanciación • Recapitalización de dividendos • Puesta en seguridad

Financiamiento, M & A, fiscal, legal, regulatorio, mejora de procesos, tecnología, gestión de riesgos, cumplimiento, contabilidad / informes financieros

necesaria en Family Office para hacer frente a las inversiones directas son fundamentales. Las Family Offices deben asegurarse de que cuentan con los recursos adecuados disponibles y que las políticas

y los procedimientos establecidos aseguren que los riesgos y las oportunidades en torno a cada inversión sean comprendidos y administrados (ver figura 7.4)

Figura 7.4. Proceso de inversión privada directa


Secc

ión

Si bien las Family Offices suelen poseer la base necesaria para crear una estrategia exitosa de inversión directa, pueden existir brechas de inversión en cada fase del proceso. Las Family Offices, como los administradores de activos tradicionales, a menudo dependen de profesionales externos para ayudar con servicios específicos que no se llevan a cabo internamente (por ejemplo, asesoramiento sobre fusiones y adquisiciones, asesoramiento sobre mercados de capitales, asesoría legal, asesoramiento fiscal y contabilidad).

Esto es particularmente cierto ya que una plataforma de Family Office inicialmente comienza a perseguir la estrategia privada de inversión directa. Con el tiempo, sin embargo, a medida que gana experiencia y construye su infraestructura, muchos de estos servicios profesionales pueden ser llevados a casa.


La tecnología juega un papel importante en la creación de una Family Office eficiente. Además, encontrar las personas adecuadas para gestionar estas plataformas es crucial. La tecnología ayuda a una Family Office a navegar por los objetivos principales, a gestionar los cambios legados y a adherirse a las actualizaciones de la industria. Es importante que una Family Office identifique sus necesidades tecnológicas básicas antes de elegir o crear soluciones.

La automatización es una excelente manera de mantener los costos bajo control y mitigar el riesgo. Las herramientas y plataformas de Tecnología de la Información (TI) que una Family Office debe considerar son:

Plataforma de custodia (banco, correduría o fideicomiso)

a. Información consolidada e integrada

b. Herramientas de negociación y gestión de cartera

c. Herramientas de gestión de riesgos

d. Libro mayor y software de contabilidad

e. Herramientas de gestión de relaciones con clientes (CRM)

f. Software de preparación de impuestos

La selección de TI debe ser bien pensada y diseñada con el fin de proporcionar informes eficientes, las transacciones electrónicas, la gestión de cartera y la contabilidad. La tecnología puede ir desde productos estándar hasta soluciones sofisticadas y personalizadas. Gran parte de esto se puede externalizar o proporcionar a bajo costo por los proveedores de servicios, liberando los recursos Secc

ión8

Soporte tecnológico


de Family Office para centrarse en el crecimiento de la riqueza. Las secciones siguientes examinan una selección de las distintas plataformas con más detalle.

Plataforma de custodiaEl uso de múltiples custodios de activos crea la obligación de consolidar los activos. Esto se puede

Figura 8.1. Estructura con custodia global

Cliente

Custodio global

Formación en títulos valores

Administración delPortafolio 2

Posicionesexternas

• Bienes raices• Yate• Carro• Jet privado• Negocio

Custodia centralizada y administración de todos los valores• Visión general sobre el activo total, fácil Project Management y control simplificado

Custodio Global

Portafolio3

Portafolio4

Portafolio2

PortafolioCustodio global

Gestión deactivos

Manejo de activos

Comerciode valores



Manejo de activos

Comerciode valores

Manejo de activos

Comerciode valores

Fuente: Global Custody Pitchbook, Credit Suisse, 2013.

hacer pagando una tarifa a un proveedor externo, dentro de la misma Family Office con la inversión adecuada en los sistemas, o por el uso de una plataforma de custodia global.

Las plataformas de custodia de activos “bancarizables” consisten tanto en la custodia como en el manejo de los activos, ya sea con uno o varios “custodios” o bancos (véase la Figura 8.1).


La custodia global se refiere a la custodia y administración de activos con un “custodio”, que ofrece muchas ventajas como:

• La consolidación de todos los valores mobiliarios, instrumentos financieros y activos líquidos, de tal forma que el trabajo de consolidación que consume tiempo resida en el custodio global y no en la Family Office.

• La provisión de una visión global y transparente del desempeño de todos los activos en todo momento a través de un informe de inversión consolidado (proporcionando un formato y estándares uniformes para todos los activos)

• Los activos pueden ser gestionados por el banco depositario, por un gestor de activos externo o por el propio cliente (es decir, el cliente selecciona su gestor de activos preferente sin restricciones y el gestor de activos puede seleccionar a los intermediarios para la negociación de valores)

• La oportunidad de incluir algunos activos no bancarios, tales como: inversiones inmobiliarias directas, hipotecas, derivados de terceros, colecciones de arte y embarcaciones.

Informes consolidadosUn diseño adecuado y temprano de este proceso permitirá a las familias comprender sus inversiones sobre una base integrada, identificar los riesgos y fortalecer su confianza en su Family Office. Los informes consolidados han demostrado ser la herramienta más valiosa de todas para una Family Office, y es muy recomendable.

Herramientas de negociación y gestión de carterasAlgunas Family Offices emplean un modelo de asignación de activos, que reparten entre los gestores de fondos. Otras realizan sus inversiones internamente, en cuyo caso la gestión de cartera y los sistemas de negociación se vuelven más importantes. Se pueden agregar varios módulos a la infraestructura para hacer frente a la escala y complejidad creciente. Estos pueden incluir:

• Un sistema de gestión de cartera Esto proporciona la columna vertebral de la

infraestructura operacional de un fondo y actúa como los libros y registros internos.

• Un sistema de gestión de transacciones Una plataforma de negociación electrónica que

proporciona conectividad para el acceso directo al mercado, así como la conectividad directa con los algoritmos del broker.

• Sistema de gestión de pedidos Esto proporciona la plataforma de negociación

principal para la firma. Al igual que con un sistema de gestión de transacciones, también ofrece acceso directo al mercado de comercio y la conectividad con un corredor. Otras funciones clave son el cumplimiento (antes y después de la transacción), las compensaciones, la colocación de órdenes, las asignaciones de órdenes y el modelamiento de carteras.


Herramienta de CRMUna herramienta de CRM (Customer Relationship Management) es vital para que una Family Office administre información crítica, como la relacionada con los miembros de la familia, en una ubicación central. La información conservada en una base de datos de CRM debe incluir información de contacto familiar, discusiones familiares sobre servicios o eventos familiares importantes, la estructura de la familia y contactos con terceros, como consejeros legales, contadores y contactos de seguros.

Capital humano y tecnologíaAl elegir la tecnología para una Family Office, es imprescindible tener las personas adecuadas en el lugar para administrar y operar el software. Dichos individuos, que pueden estar en funciones operacionales duales, deben tener una comprensión del análisis del desempeño y de los principios de contabilidad. Deben ser orientados al detalle, tienen la capacidad de aprovechar la tecnología para fines de integración y tienen conocimientos básicos de Excel. Dependiendo del tamaño y la complejidad técnica del sistema de TI, algunas Family Offices pueden contratar a un Director de Tecnología. Esta persona sería responsable del soporte, actualización, comunicación y formación del software.

La implementación de TI en una Family Office nueva o existente puede requerir recursos adicionales. Estos recursos pueden incluir consultores externos, que pueden proporcionar asesoramiento y apoyo con respecto a la integración, la implementación y la verificación de los datos de entrada y salida.

Implementación de la tecnología

Una vez que se han identificado las necesidades básicas y se han elegido las soluciones adecuadas, es vital aplicarlas eficazmente. La implementación apropiada puede incluir lo siguiente:

• Concebir un plan de proyecto detallado, que establezca las responsabilidades de cada proveedor

• Acordar los procesos de importación de datos con cada proveedor

• Crear scripts de prueba de datos y funcionalidad para cada plataforma

• Contratar a un consultor externo para la prueba de salida de datos

• Realizar reuniones frecuentes con cada proveedor sobre el progreso y los hitos del plan del proyecto


Anexo 1La configuración legal (excluyendo los EE.UU.)Dado que una Family Office es un negocio, a menudo surge la cuestión de qué jurisdicción proporciona el mejor ambiente para tales actividades. Las estructuras legales y tributarias tendrán un gran impacto en la estructura y desempeño operativo de Family Office y, como tal, deben considerarse de manera sustancial.

Dado que la familia está en el centro de la Family Office, la elección de un lugar cercano a la familia, o al menos a los miembros centrales, parece ser mucho más importante que una elección de ubicación optimizada para los impuestos. También la proximidad a activos familiares ya existentes, puede ser un aspecto decisivo. Sin embargo, los aspectos legales, fiscales y regulatorios relevantes para la instalación, así como para las operaciones de una Family Office, tienen que ser revisados cuidadosamente.

Estructura y jurisdicciónTeniendo en cuenta la naturaleza a menudo global de las familias y las inversiones de hoy en día, la ubicación y estructura de una Family Office debe ser lo suficientemente flexible como para gestionar el paisaje

cambiante de la familia, manteniendo los beneficios de una Family Office centralizada tradicional. La familia debe reunir la siguiente información sobre sus preocupaciones globales:

• Ubicación de cada miembro de la familia - presencia en múltiples jurisdicciones

• Migración y planes de viaje futuros

• Ubicación de la riqueza familiar considerable

• Planes y metas de inversión futura en otras jurisdicciones

• Lugares donde miembros de la familia estén sujetos a varios impuestos

Catálogo de criteriosDespués de revisar varios intereses globales de la familia, el siguiente paso es investigar las jurisdicciones relevantes ponderando los beneficios y desventajas particulares de varias estructuras y jurisdicciones. Este análisis es único para cada familia. Los temas pertinentes a considerar en cada jurisdicción incluyen:

• Estructuras legales disponibles• Implicaciones fiscales de la

estructura


• Facilidad de mantenimiento de los empleados

• Costo de operación versus valor recibido

• Capacidad para invertir y gestionar activos de una familia global

• Convenios de no doble tributación aplicables

• Riesgos, reputación y volatilidad - climas económicos y políticos

• Requisitos para la presentación de información reglamentaria y de información - requisitos de inmigración y visa para los miembros de la familia

• Capacidad para coordinar eficientemente con asesores en otras jurisdicciones

• Calidad de la comunicación y relaciones con las autoridades fiscales y reguladoras

• Intercambio simplificado de información

• Obligaciones de reporte (ejemplo: bajo OECD)

• Flexibilidad para reestructurar en el futuro - incluyendo la migración

• Oportunidades para la sucesión

Los aspectos que realmente son relevantes en cada caso individual dependen en particular si la Family Office:

• En realidad posee la riqueza familiar

• Administrar la riqueza familiar actuando para los miembros de la familia

• Sólo asesorar a los miembros de la familia sobre sus inversiones conjuntas, y en determinados campos de actividad

Dependiendo del marco

proporcionado por la jurisdicción, normalmente hay muchos aspectos que deben ser considerados para optimizar la situación individual dentro de un conjunto dado de marcos legales, fiscales y regulatorios. Esta sección examina estas consideraciones con más detalle.

Hacer las preguntas correctas sobre la ubicaciónEl aspecto más crucial de elegir un lugar para una Family Office puede no ser el entorno legal y fiscal. Sin embargo, hay obviamente algunas jurisdicciones que se destacan como centros de excelencia para las Family Offices.

Los siguientes resúmenes de jurisdicción le proporcionan información sobre el entorno regulatorio para la prestación de servicios de Family Office en las jurisdicciones más relevantes y con una visión general sobre el derecho societario y cuestiones fiscales relativas a la propia Family Office. Esta información básica pretende ilustrar los aspectos que deben tenerse en cuenta al definir el ámbito y la ubicación de la Family Office. Es importante establecer cuáles son las preguntas que se deben formular -y responder- en el proceso de creación de una Family Office.

Alemania

Limitaciones respecto a actividades financierasLa ley más importante en el entorno regulatorio de las Family Offices en Alemania

es la Ley de Bancos Alemana (Kreditwesengesetz - KWG). En esta se establecen los términos y condiciones reglamentarios para la prestación de asesoría en materia de inversiones y servicios similares. En qué medida las restricciones reglamentarias han de respetarse depende de la estructura y las tareas específicas de las Family Offices. Sin embargo, hay que considerar los siguientes aspectos:

• Si la Family Office está estructurada como una empresa (corporación o sociedad) que posee realmente la riqueza familiar (con los miembros de la familia como accionistas o socios), sus inversiones califican como “transacciones por cuenta propia” (Eigengeschäften), que no requieren un permiso y no están sujetas a otros requisitos reglamentarios. Por consiguiente, la Family Office no requiere permisos especiales.

• Si, por el contrario, la Family Office actúa como asesor de la familia o de los miembros de la familia sobre cómo invertir sus activos o si la Family Office realiza las inversiones en nombre del respectivo titular de los fondos, es necesario un Permiso de la Autoridad Federal de Supervisión Financiera (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht - BaFin).

El 22 de julio de 2013 entró en vigor la Directiva Europea de Gestores de Fondos Alternativos de Inversión (AIFMD) y la legislación nacional basada en esta directriz (KAGB -


Estados Unidos

Reino Unido

Holanda

Alemania

BélgicaSuiza

Austria

México Emiratos Árabes Unidos

Qatar

Hong Kong

Singapur

Australia

NuevaZelanda

Kapitalanlagegesetzbuch), con un enorme impacto en toda la industria. Las empresas de inversión, como los vehículos familiares que invierten la riqueza privada de los inversores sin recaudar capital externo, no deben considerarse FIA (Foreign Investment Assets), de conformidad con la presente directiva.

Limitación respecto del asesoramiento legal y fiscalSegún la legislación alemana, los servicios jurídicos y fiscales solo pueden ser administrados por abogados y asesores fiscales certificados, respectivamente. Si una empresa realiza estos servicios profesionales, dicha empresa tiene que estar registrada como bufete de abogados o como consultora

fiscal, lo que requiere que la empresa sea al menos en parte propiedad y administrada por personas autorizadas para prestar dichos servicios. Por lo tanto, la prestación de tales servicios profesionales por una Family Office solo es posible si la empresa cumple con los requisitos antes mencionados o si solo se encarga de la prestación de dichos servicios a través de asesores de confianza.

Limitación de responsabilidadEl alcance de la posible responsabilidad por errores profesionales depende de la estructura de la Family Office y de la naturaleza jurídica de sus servicios. Si la Family Office tiene realmente los bienes familiares (como propietario legal), su administración solo

es responsable dentro de los límites de la responsabilidad de los directores y funcionarios. Las pérdidas financieras son pérdidas de la propia Family Office y no pueden ser reclamadas como daños por, parte de la familia, directamente.

Sin embargo, si la Family Office actúa como asesor de la familia (aun siendo propietaria de los bienes de acuerdo con la definición legal), cualquier defecto en la calidad del consejo que resulte en pérdidas financieras puede ser reclamado como daños. La exclusión total de responsabilidad, incluso por negligencia grave, no está permitida por la legislación alemana. Además, es aconsejable cubrir dichos riesgos mediante el uso de seguros de pérdidas financieras.

Anexo1-Grafico 1: Países abordados en la descripción de la configuración legal de los Family Offices (incluye los EEUU del Anexo 2)


Cuestiones de derecho SocietarioLas Family Offices pueden estar estructuradas de varias maneras en Alemania. Normalmente, sería aconsejable establecer una entidad jurídica independiente utilizando una sociedad anónima (sociedad anónima - AG, sociedad de responsabilidad limitada - GmbH) o una sociedad de responsabilidad limitada (KG). El uso de una asociación (sin limitación de responsabilidad incorporada) no parece apropiado (pero también es posible). Desde el punto de vista del derecho corporativo, las corporaciones (especialmente las sociedades anónimas) no ofrecen el mismo grado de flexibilidad que las sociedades de responsabilidad limitada.

Pero este efecto está más o menos limitado a asuntos corporativos, como la notarización de los estatutos y sus enmiendas y, en el caso de las sociedades anónimas, la notarización de otras juntas de accionistas. En lo que se refiere a las actividades diarias, no existen diferencias reales entre las estructuras pertinentes. El derecho alemán no tiene estructuras comparables a los fideicomisos de derecho común; no ha ratificado el Convenio de La Haya sobre Reconocimiento de Fideicomisos. Por ejemplo, un fideicomiso extranjero con una propiedad situada en Alemania, establecida por un testamento, es inválida desde la perspectiva del derecho civil alemán.

Compañía de responsabilidad limitadaUna sociedad de responsabilidad limitada (GmbH) requiere un capital social mínimo de 25.000 €. La GmbH está representada por sus directores generales (Geschäftsführer), que están (únicamente) vinculados internamente por decisiones de los accionistas, pero pueden actuar independientemente, contra instrucciones explícitas de los accionistas, con efecto legalmente vinculante.

Corporación de accionesUna sociedad anónima requiere un capital social mínimo de 50.000€. Está representado por sus directores ejecutivos (Vorstand) que también pueden actuar de forma independiente. Los directores ejecutivos son elegidos por el Consejo de Supervisión (Aufsichtsrat), cuyos miembros son elegidos por los accionistas. Una supervisión directa de los directores ejecutivos por parte de los accionistas no es legalmente posible.

Sociedad de responsabilidad limitadaLa sociedad de responsabilidad limitada se compone normalmente de una GmBH que actúa como socio general y de uno o más socios limitados cuya responsabilidad puede limitarse a cualquier importe (pero debe registrarse en el registro mercantil de la sociedad). La sociedad es gestionada por el socio general que es una GmbH. Uno o más

socios limitados pueden ser directores generales de la GmbH (socio general).

Fundación familiarSegún la ley civil alemana, una fundación es una organización que, utilizando su capital, promueve un propósito especial fijado por el fundador. Por lo general, el capital de la fundación debe ser preservado y solo los ingresos se destinan para fines definidos. Una fundación tiene su propia constitución regulando su estructura organizativa y codificando los propósitos establecidos por el fundador. Una fundación no tiene miembros o accionistas, y puede formarse como una entidad legal.

Cuestiones fiscalesDesde el punto de vista del impuesto a la renta, el tratamiento de las empresas y las asociaciones es diferente. Las empresas están sujetas al impuesto a las sociedades (Körperschaftsteuer, 15%) y el recargo de solidaridad (Solidaritätszuschlag, 5,5% sobre el impuesto de sociedades). Además, el impuesto comercial (Gewerbesteuer, aproximadamente un 15% dependiendo del municipio donde se ubique la empresa) se impone a la empresa.

Si una Family Office es establecida como una corporación y realmente posee los activos familiares, ciertas partes de la renta (dividendos y ganancias de capital de la venta de acciones de corporaciones) están exentas de


impuestos (excepto el 5% de esos ingresos que se considera para ser gastos de negocio no deducibles). Esto puede conducir a beneficios económicos materiales si los ingresos se acumulan a nivel corporativo. La exención fiscal del 95% no se concede para dividendos de cartera (menos del 10% de participación al inicio del año calendario) recibidos a partir del 1 de marzo de 2013 en adelante. Hay planes para extender esta restricción a las ganancias de capital de la cartera también.

Sin embargo, si los beneficios de una Family Office en la forma jurídica de una corporación son distribuidos a sus accionistas (particulares), estos ingresos (dividendos) pueden volver a estar sujetos al impuesto a la renta alemán (y el recargo de solidaridad y el impuesto eclesiástico, si tales accionistas están sujetos a imposición en Alemania. En general, se aplican a los dividendos un impuesto único del 25% y un recargo de solidaridad (5.5% sobre el impuesto sobre la renta) e impuesto eclesiástico (si aplicare).

Si el accionado pertenece a los activos privados del accionista y asciende al menos al 25% del 1% en el caso de que el accionista esté empleado por la sociedad, el accionista podrá optar por el impuesto sobre la base del procedimiento de ingresos parciales (el 60% del dividendo es imponible y el 40% está exento de impuestos), lo que a diferencia del impuesto único, permite al accionista considerar los

ingresos negativos derivados de la participación.

Las sociedades no están sujetas a impuestos (excepto el impuesto sobre el comercio). Sus ingresos se dividen entre los socios (sin tener en cuenta si se realiza o no una distribución de beneficios en realidad) y se gravan como su ingreso personal. Tales ingresos de los socios están sujetos al impuesto a la renta (Einkommensteuer, tasa marginal actual del 45%) si el socio es un individuo, o impuesto corporativo si el socio es una corporación. Los ingresos por dividendos y las ganancias de capital de acciones mantenidas en el nivel de la sociedad pueden estar parcialmente exentas de impuestos; en este sentido, pueden aplicarse normas especiales (dependiendo en parte de la estructura accionaria).

Suiza

Limitación de actividades financierasDado que las Family Offices no suelen aceptar depósitos del público sobre una base de gestión profesional, las Family Offices no requieren de una licencia bancaria. La gestión de activos es una actividad estándar de muchas Family Offices. La gestión de activos como tal -es decir, actuando en nombre y por cuenta de la familia- no está actualmente sujeta a licencias en Suiza.

Sin embargo, los gestores de activos están sujetos a la ley contra el lavado de activos y

deben convertirse en miembros de una organización autorreguladora de lucha contra el lavado de activos reconocida o directamente subordinados a la FINMA. Si la Family Office actúa como gestor de activos de un sistema de inversión colectiva (ya sea suizo o extranjero), se requiere una autorización de la FINMA para la actividad de gestión de activos. Además, si una Family Office tiene la intención de distribuir unidades o acciones de un organismo de inversión colectiva, ésta también es una actividad regulada y está sujeta a una autorización de la FINMA.

Limitación de responsabilidadUna Family Office normalmente se establecería como una corporación de acciones y no como una sociedad. Esto es para evitar, en la medida de lo posible, la responsabilidad personal del consejo y los gerentes de la Family Office. Si la Family Office forma parte del negocio familiar y posee los bienes familiares (como propietario legal), el consejo y la dirección de la Family Office solo son responsables ante la sociedad, sus accionistas y acreedores dentro de los límites establecidos en el Código Suizo de las Obligaciones por cualquier pérdida o daño derivado de cualquier violación intencional o negligente de sus deberes.

Si la Family Office está separada del negocio familiar y, por lo tanto, actúa como asesor contractual de la familia y sus


empresas, se aplican las reglas generales de responsabilidad para las obligaciones y los contratos de agencia. De acuerdo con la ley suiza, la Family Office sería responsable de cualquier falta, sin ninguna limitación con respecto a la cantidad. Por supuesto, la responsabilidad está limitada por acuerdos contractuales a negligencia grave y mala conducta intencional o limitado a una cierta cantidad por negligencia “leve”.

Cuestiones de derecho societarioLa forma jurídica de una Family Office suiza no es impulsada por la complejidad de sus funciones ni la estructura de la riqueza de la familia. Dada la responsabilidad personal ilimitada de al menos un socio, las sociedades suizas no son una forma jurídica común para una Family Office. Las fundaciones suizas también se utilizan raramente, dadas sus reglas rígidas en el código civil suizo. Además, el derecho suizo no prevé formas jurídicas comparables a los fideicomisos de derecho consuetudinario, si bien Suiza ha firmado el Convenio de La Haya del 1 de julio de 1985 sobre la ley aplicable a los fideicomisos y su reconocimiento es vigente en Suiza desde 2007. Finalmente, las sociedades de responsabilidad limitada a menudo se evitan, dada la necesidad de registrar a los miembros de la empresa con el registro de comercio. Por lo tanto, la forma legal habitual sería una sociedad anónima.

Más importante que la forma jurídica es la cuestión fundamental de si la Family Office tiene los bienes familiares, es decir, si la Family Office es parte de la preocupación familiar o si la Family Office está separada de la empresa familiar. En la práctica, ambas configuraciones existen. Una separación se observa más a menudo en empresas familiares multinacionales de gran escala con entidades plenamente operacionales, mientras que la integración ocurre cuando el negocio es más pequeño o los activos sólo consisten en inversiones financieras.

Cuestiones fiscalesDebido al sistema federal de Suiza, los impuestos se recaudan en tres niveles diferentes: federal, cantonal y comunitario. Por lo tanto, la tributación de estructuras jurídicas similares varía de cantón a cantón, ya que algunos de los reglamentos aplicables, y en particular las tasas impositivas, no están armonizados. En general, el impuesto de sociedades para las Family Offices en Suiza se compone de los siguientes aspectos:

• El impuesto a la renta corporativo se aplica a nivel federal, cantonal y comunal. Mientras que la tasa impositiva federal es de 8,5% del beneficio neto después de impuestos, las tasas cantonales y comunales varían dependiendo de la ubicación de la entidad y los privilegios fiscales disponibles, si los hubiere. En el caso de

la tributación ordinaria, la carga impositiva máxima efectiva total, consistente en impuestos federales, cantonales y comunales, oscila entre aproximadamente el 12% y el 24%.

• Siempre que se aplique un privilegio fiscal, la carga impositiva máxima efectiva total comienza en aproximadamente el 8%.

• El impuesto al capital sobre el patrimonio neto también se rinde una vez al año y varía, ya que se aplica solo a nivel cantonal y comunal, entre 0.001% y 0.525% dependiendo de la ubicación de la entidad y los privilegios fiscales disponibles, si los hubiere. Aproximadamente la mitad de los cantones permite que el impuesto sobre la renta de las sociedades se acredite contra el impuesto sobre la renta neta.

Por lo general, las Family Offices ofrecen sus servicios principalmente a las partes relacionadas en un entorno cerrado. Para evitar discusiones con las autoridades fiscales sobre el beneficio imponible, las Family Offices deberían preparar una documentación suficiente sobre sus precios de transferencia o llegar a un acuerdo respectivo con las autoridades en una decisión fiscal anticipada. Dicho reglamento definiría en general el beneficio imponible basado en el método cost-plus, con un margen de entre el 5% y el 15%, dependiendo del valor añadido de las operaciones en Suiza.


Por lo general, se aplica un impuesto al capital único del 1% a las ampliaciones de capital o a las aportaciones a sociedades de capital suizo. Sin embargo, la planificación fiscal está disponible en torno a las exenciones para (i) fusiones, reorganizaciones y reestructuraciones financieras calificadas y (ii) otras contribuciones dentro de las incorporaciones y aumentos de capital de hasta el primer millón de francos suizos (CHF1m). Además, podrá aplicarse un impuesto sobre el volumen de negocios sobre la venta o el canje de valores sujetos a impuesto si la Family Office (i) califica como un agente de valores en calidad de intermediario o distribuidor o (ii) Tiene más de 10 millones de francos suizos de valores sujetos a impuestos. La tasa impositiva es del 0.15% para los valores suizos y del 0.3% para los valores extranjeros.

También debe considerarse la doble imposición económica, como la tributación de la sociedad y la tributación del accionista, de acuerdo con su distribución. Pero puede ser reducido o evitado atenuando disposiciones similares a la tributación parcial de los dividendos distribuidos a los residentes suizos o a la exención de participación aplicable a los accionistas corporativos suizos, siempre que mantengan en ambas estructuras una participación mínima del 10% en la Family Office. Para la exención de participación, un valor de mercado alternativo equitativo de la participación de un mínimo de un millón de francos suizos (CHF1m) es suficiente.

Asimismo, cabe destacar que, debido al Convenio de La Haya del 1 de julio de 1985 sobre la ley aplicable a los fideicomisos y su reconocimiento, vigente en Suiza desde 2007, las Family Offices suizas que actúan como fideicomisario o protector no deberían provocar implicaciones fiscales negativas en Suiza. Esto se debe a que en ninguna de las dos es Family Office el beneficiario efectivo de los activos del fideicomiso, aunque el fideicomisario tiene el título legal. Los activos de fideicomiso tienen que ser permanentemente monitoreados, controlados y administrados, mientras que los activos estructurados menos complejos requieren menos monitoreo, pero se enfocan más en la protección y preservación de activos para las generaciones futuras.

Austria

Limitación de actividades financierasSegún la legislación austríaca, los servicios jurídicos y fiscales sólo pueden ser ofrecidos por abogados y por asesores fiscales certificados. Si una empresa realiza tales servicios profesionales, tiene que estar registrada como un bufete de abogados o una práctica de consultoría fiscal. Por lo tanto, la prestación de tales servicios profesionales por una Family Office solo es posible si la empresa cumple con los requisitos antes mencionados o si se arregla para la prestación de tales servicios solo a través de asesores de confianza.

Limitación de responsabilidadEl alcance de la posible responsabilidad por errores profesionales depende de la estructura de la forma jurídica de la Family Office y de la naturaleza de sus servicios. Si la Family Office gestiona una empresa que realmente posee los bienes de la familia (como propietario legal), la Family Office solo es responsable dentro de los límites de la responsabilidad de sus directores y funcionarios. Las pérdidas financieras de la propia sociedad son pérdidas de la propia Family Office y no pueden ser reclamadas como daños por la familia directamente. Si la Family Office actúa como asesor de las empresas de la familia o de los propios miembros de la familia, cualquier defecto en la calidad del asesoramiento que resulte en pérdidas financieras puede ser reclamado como daños. Normalmente, la responsabilidad es (y debe ser) limitada por acuerdo contractual a negligencia grave y/o limitada a una cierta cantidad.

Cuestiones de derecho societarioLa forma jurídica de una Family Office en Austria se define principalmente por la estructura de riqueza de la familia. Las estructuras y activos complejos tienen que ser monitoreados, controlados y administrados permanentemente, mientras que los activos estructurados menos complejos pueden requerir menos monitoreo, pero se enfocan más


en la protección y preservación de activos para las generaciones futuras. Dependiendo de la estructura de riqueza de la familia, las funciones de una Family Office van desde la mera administración hasta el asesoramiento de alto nivel y servicios de gestión.

Más importante que la forma jurídica es la cuestión fundamental de si la Family Office tiene los bienes familiares, es decir, si la Family Office es parte de la riqueza familiar o si está separada de la familia o negocio. Dependiendo de la estructura patrimonial de la familia, la jurisdicción austríaca ofrece diferentes formas jurídicas adecuadas. Desde la introducción de la Ley de la Fundación Privada de Austria en los años noventa, muchas fortunas familiares fueron dadas en fundaciones privadas. En consecuencia, muchos servicios organizativos y administrativos son proporcionados por la junta directiva de la fundación.

Hoy en día, el consejo de administración no solo administra y coordina los activos de la familia, sino que también necesita conocimientos especializados en otros campos y debe garantizar un asesoramiento independiente, completo y exhaustivo. Aunque la junta directiva de la fundación no es considerada el consejo de administración de la fundación privada por la Ley de la Fundación Privada de Austria, se puede instalar una Family Office a través de la escritura de fundación.

Los miembros, las tareas, las funciones, los derechos y las

metas de la Family Office, así como los derechos de instrucción de la junta directiva, pueden establecerse en la escritura de la fundación. Fuera de la forma jurídica de la fundación privada austríaca, se puede crear una Family Office como consejo de administración de una sociedad de responsabilidad limitada (GmbH), que en realidad posee los activos de la familia o como una empresa de servicios de responsabilidad limitada que ofrece servicio de asesoramiento a las sociedades de cartera de la familia o a los propios miembros de la familia.

Cuestiones fiscalesDesde una perspectiva de planificación tributaria, las Family Offices pueden establecerse en una variedad de formas legales, tales como corporaciones, sociedades o fundaciones privadas. La forma que mejor se adapte al requisito dependerá de la estructura del activo y de la tenencia, así como de la gama de servicios prestados a través de la Family Office.

Desde el punto de vista del impuesto a la renta, las empresas y las asociaciones son tratadas de manera diferente. Las corporaciones están sujetas a impuestos, mientras que las asociaciones son vehículos de “mirar a través” y el gravamen es a nivel del socio. Si una Family Office es constituida como una corporación y en realidad tiene los activos familiares, entonces los dividendos (incluyendo las distribuciones ocultas de los beneficios) recibidos por una

compañía austríaca de otras compañías austriacas están exentos del impuesto a la renta. Las plusvalías derivadas de la venta de acciones de sociedades austriacas se consideran como ingresos ordinarios y están sujetas al impuesto a la tasa normal del impuesto de sociedades.

Una sociedad austriaca tiene derecho a la exención de participación internacional si posee al menos el 10% del capital social de una sociedad extranjera comparable con una sociedad austriaca durante más de un año. Los dividendos de las participaciones que no cumplen los criterios para las participaciones internacionales están sujetos a la tasa general de impuesto sobre sociedades del 25%. No obstante, las participaciones en sociedades de la UE, determinadas sociedades y sociedades del Espacio Económico Europeo (EEE) que residen en otros países con los que Austria accedió a intercambiar información fiscal, pueden considerarse participaciones internacionales de cartera. Los dividendos de dichas participaciones internacionales de cartera están exentos de impuestos, independientemente del nivel de propiedad.

Las distribuciones de las sociedades están sujetas a un impuesto de retención del 25% (a partir del 1 de enero de 2016, la tasa aumentará a 27.5%), si no califican como reembolso de capital. Las propias asociaciones no están sujetas a impuestos. Sus ingresos se asignan a los socios


(independientemente de cualquier distribución) y se gravan como ingresos del socio. Actualmente, la tasa marginal superior para los individuos es del 50%; a partir de 2016 esto aumentará al 55%.

Una fundación privada está sujeta a la tasa estándar de impuesto de sociedades del 25%. Los dividendos (incluyendo las distribuciones ocultas de beneficios) recibidos por una fundación privada austríaca de empresas austríacas y extranjeras están exentos de impuestos. Las ganancias de capital derivadas de la venta de acciones están sujetas a un impuesto especial de intermediación del 25% que puede imputarse a la retención sobre las subvenciones de la fundación privada a sus beneficiarios. Las subvenciones están sujetas a un impuesto de retención del 25% (a partir de 2016 la tasa aumentó al 27.5%).

Holanda

Limitación de actividades financierasLa ley más importante sobre el entorno regulador de las Family Offices en los Países Bajos es la Ley de Supervisión Financiera (Wet Financieel Toezicht - Wft). La Wft establece los términos y condiciones reglamentarios para la prestación de asesoramiento en materia de inversiones y servicios similares. Esta ley es supervisada por la Autoridad para los Mercados Financieros (AFM). Cualquier empresa o persona que desee proveer

servicios financieros necesitará un permiso del AFM. Los costos de estos permisos oscilan entre 2,000 y 5,500 euros. Ni la ley ni la AFM distinguen entre las formas jurídicas de una empresa de servicios financieros. Además de un permiso para la propia empresa, todos los empleados que prestan los servicios financieros reales requerirán de un certificado Wft (es decir, deben haber completado una formación profesional).

Limitación de responsabilidadEl grado de responsabilidad posible por errores profesionales depende de la estructura de la Family Office. Si la Family Office tiene los bienes de la familia (como propietario legal), su administración sólo es responsable dentro de los límites de la responsabilidad de los directores y funcionarios.

Si, por el contrario, la Family Office actúa como asesor de la familia (aún siendo propietaria de los bienes de acuerdo con la definición legal), cualquier defecto en la calidad del asesoramiento que resulte en pérdidas financieras puede reclamarse como daños. Normalmente, la responsabilidad es - y debe ser - limitada por el acuerdo contractual a la negligencia grave y con un límite en una cierta cantidad. Es aconsejable y común cubrir tales riesgos mediante el uso de seguros para pérdidas financieras.

Cuestiones de derecho societarioLas Family Offices pueden estructurarse de diversas maneras en los Países Bajos. Normalmente, sería aconsejable establecer una entidad jurídica independiente que utilice una sociedad anónima (sociedad anónima - NV, sociedad de responsabilidad limitada - BV). El uso de una asociación (sin limitación de responsabilidad incorporada) no pareciere apropiado (pero también es posible). Desde el punto de vista del derecho corporativo, las empresas (especialmente las BV) ofrecen un gran grado de flexibilidad.

La legislación holandesa tiene estructuras comparables con los fideicomisos de derecho común (fundaciones). Los Países Bajos han ratificado el Convenio de La Haya sobre el Reconocimiento de Fideicomisos (de fecha 1º de julio de 1985). A efectos fiscales, los activos propiedad de una entidad fiduciaria (activos privados separados o APV) se atribuyen generalmente al fideicomitente o a sus herederos.

Sociedad de responsabilidad limitada (GmbH)Una sociedad de responsabilidad limitada (BV) requiere de un capital social mínimo de 0.01 €. La BV está representada por un consejo compuesto por al menos un director (bestuur). Los miembros del consejo son elegidos por los accionistas. El consejo está (únicamente) vinculado


internamente por las decisiones de los accionistas, pero puede actuar de manera independiente, contra las instrucciones explícitas del accionista, con efecto legalmente vinculante.

Sociedad anónima (NV)Una sociedad anónima requiere un capital social mínimo de 45,000 €. Está representado por un consejo compuesto por al menos un consejero. Los miembros del consejo pueden actuar independientemente. Los consejeros son elegidos por los accionistas o, en el caso de las grandes empresas, por un consejo de supervisión (Raad Van Commissarissen). Un consejo de vigilancia es obligatorio si la empresa tiene un capital superior a 16 millones de euros, más de 50 empleados en régimen autónomo o más de 100 empleados en régimen de grupo. El consejo de supervisión es elegido por los accionistas.

Fundación holandesaUna fundación (Stichting) es una entidad legal que, al utilizar su capital, promueve un propósito especial establecido por el fundador. Una fundación no tiene miembros ni accionistas. La fundación está representada por un consejo compuesto por al menos un consejero. La forma en que se nombra a la junta no está prescrita por la ley civil. Un procedimiento para nombrar a la junta directiva puede elegirse para ajustarse a las necesidades apropiadas de la fundación, pero la elección debe incluirse

en los estatutos. Se prohíbe a una fundación holandesa hacer distribuciones a su (s) fundador (es), director (es) o cualquier otra persona a menos que, en este último caso, la distribución tenga un propósito social o caritativo.

Cuestiones fiscalesDesde el punto de vista fiscal, el tratamiento de las corporaciones y fundaciones es diferente.

CorporacionesLas empresas están sujetas al impuesto sobre la renta de las sociedades (Vennootschapsbelasting, 20% sobre los primeros 200.000 € de beneficio, 25% sobre el beneficio sobre ese umbral). Si una Family Office es establecida como una corporación y tiene los activos de la familia, ciertas partes de la renta (dividendos y ganancias de capital de la venta de acciones de corporaciones) están exentas de impuestos. La exención de impuestos no se concede para los dividendos de la cartera (menos del 5% de participación) ni para los dividendos recibidos de las corporaciones residentes en paraísos fiscales. Las distribuciones de las Family Offices o de la corporación a los accionistas generalmente están sujetas a la retención de dividendos (15%).

FundacionesLa fundación holandesa sólo está sujeta al impuesto sobre la renta de las sociedades en la medida en que realice actividades

comerciales. Si una fundación se dedica a actividades comerciales, pero la ganancia no excede de 15,000 € en un año (o 75,000 € en los últimos cinco años), la exención también se aplicará. Las distribuciones de la Family Office o de la fundación son generalmente sujetas al impuesto a las donaciones holandés (10% -40%).

Bélgica

Limitación de actividades financierasLas Family Offices en Bélgica pueden estar sujetas a varias leyes y decretos reales relativos a la supervisión del sector financiero y de los servicios financieros. Esta legislación establece los términos y condiciones reglamentarios para la prestación de asesoramiento en materia de inversiones y servicios similares.

Esta legislación es supervisada por la Autoridad de Servicios y Mercados Financieros (FSMA). Cualquier empresa o persona que desee proveer servicios financieros necesitará un permiso de la FSMA. El costo de estos permisos depende del tipo de servicios ofrecidos por la Family Office. La ley limita los servicios financieros a ciertas formas jurídicas.

Además de un permiso para la propia empresa, los empleados que prestan los servicios financieros reales pueden requerir ciertas certificaciones, dependiendo de los servicios ofrecidos.


Limitación de responsabilidadEl grado de responsabilidad posible por errores profesionales depende de la estructura de la Family Office. Si la Family Office tiene los bienes familiares (como propietario legal), la responsabilidad de su administración estará cubierta por la responsabilidad del consejero según se describe en el Código de Sociedades belgas o, si la dirección no es un director de la Family Office, por el contrato entre la Family Office y la dirección.

Si, por el contrario, la Family Office actúa como asesor de la familia (aún poseedora de los bienes de acuerdo con la definición legal), la responsabilidad por deficiencias en la calidad del asesoramiento que resulte en pérdidas financieras será responsabilidad contractual. Normalmente esta responsabilidad es - y debe ser - limitada por el acuerdo contractual a la negligencia grave y con un límite de cierta cantidad. Es aconsejable y común cubrir tales riesgos mediante el uso de seguros de pérdidas financieras.

Cuestiones de derecho SocietarioLas Family Offices pueden estructurarse de diversas maneras en Bélgica. Normalmente, sería conveniente establecer una entidad jurídica independiente que utilice una sociedad anónima (una sociedad anónima - NV, o una sociedad de responsabilidad limitada - BVBA).

Empresa privada de responsabilidad limitada (BVBA)Una sociedad de responsabilidad limitada (BVBA) requiere de un capital social mínimo de 18,550 €. La BVBA está representada por uno o más consejeros (zaakvoerder/gérant). Se establece una distinción entre un consejero estatutario (nombrado en los estatutos) y un consejero no estatutario (nombrado por la junta general de accionistas). El consejo está (únicamente) vinculado internamente a las decisiones de los accionistas, pero puede actuar independientemente, contra instrucciones explícitas de los accionistas, con efecto legalmente vinculante.

Sociedad anónima (NV)Una sociedad anónima (NV) requiere de un capital social mínimo de 61,500 €. Está representado por un consejo compuesto por un mínimo de tres directores (bestuurders o administrateurs). No obstante, cuando la sociedad esté constituida por dos fundadores o no tenga más de dos accionistas, el consejo de administración podrá limitarse a dos miembros. Los miembros del consejo pueden actuar independientemente. Los miembros del consejo son elegidos por los accionistas.

Cuestiones fiscalesLas empresas están sujetas al impuesto a la renta de las sociedades (Vennootschapsbelasting de, en principio, el 33.99%). Sin

embargo, la tasa más alta para las pequeñas y medianas empresas (PYME) es del 35.54%. Una PYME para la aplicación de los llamados tipos impositivos progresivos reducidos se define como una empresa con un beneficio imponible que no supera los 322,500 €. Los ingresos inferiores a 322,500 euros se gravan con tipos progresivos que oscilan entre el 24.25% y el 34.50%, incrementándose con una sobretasa de crisis del 3% (sujeta a condiciones y no aplicable a las sociedades holding).

Si una Family Office es establecida como una corporación y tiene los activos de la familia, parte de los ingresos (dividendos y plusvalías de la venta de acciones de corporaciones) están (en parte) exentos de impuestos. Las ganancias de capital sobre las acciones que se mantienen durante un período ininterrumpido de tenencia de un año están sujetas a un impuesto del 0.412%. Sin embargo, esta regla sólo es aplicable a las grandes empresas (y no a las PYME). Si no se alcanza el período de tenencia de un año, la plusvalía se gravará al tipo del 25.75%. Los dividendos recibidos se gravan a las tasas impositivas normales. Sin embargo, de acuerdo con la Directiva matriz-filial de la UE, la exención de participación prevé una deducción del 95% de los dividendos que reúnen los requisitos de la base imponible en determinadas circunstancias.

Las distribuciones de la Family Office o de la corporación a los accionistas generalmente están sujetas a una retención de


dividendos (25%). Se aplica un tipo reducido a los dividendos pagados por las pequeñas empresas sobre acciones nominativas emitidas a partir del 1 de julio de 2013, siempre y cuando estas acciones sean recibidas a cambio de una aportación de efectivo a la empresa y que se cumplan los requisitos de propiedad y de mantenimiento. La tasa asciende al 20% para los dividendos distribuidos durante el tercer año siguiente a la contribución y al 15% para los dividendos pagados a partir del cuarto año posterior a la contribución.

Reino Unido

Entorno regulatorioUna Family Office puede trabajar en diferentes niveles - de ser dirigido por un pequeño grupo de personas de confianza o miembros de la familia a ser administrado por un proveedor de servicios profesionales. Las leyes que rigen una Family Office pueden variar dependiendo de su estructura. En el Reino Unido, el consejo de inversión es dado por un asesor financiero o un corredor de bolsa. Ambos tienen que ser registrados con la Autoridad de Conducta Financiera (FCA), y algunas instituciones más grandes tienen que ser registradas con la Autoridad Reguladora Prudencial. La FCA es el organismo independiente que regula la industria de servicios financieros en el Reino Unido. Con los poderes estatutarios invertidos en él por la Ley de Servicios Financieros de 2012, la FCA tiene una amplia gama de poderes normativos, de

investigación y ejecución.

Limitación de responsabilidadLas Family Offices pueden actuar como una entidad no incorporada y por lo tanto no hay limitación de responsabilidad. Todas las inversiones siguen siendo propiedad del principal, y las leyes laborales y otros pasivos públicos (y otros litigios) se aplican al individuo. Para aquellos que desean limitar la responsabilidad, normalmente se consideran tres entidades: sociedades de responsabilidad limitada (Limited), asociaciones limitada (LPs) y asociaciones de responsabilidad limitada (LLP). Todos, en general, protegen al propietario de la penalización financiera hasta el nivel de capital invertido en la entidad de Family Office. Un LP se utiliza principalmente como un vehículo de inversión, donde el objetivo es puramente la tenencia de activos, el crecimiento y la generación de ingresos.

Una LP es normalmente distinguible de una LLP porque sus dueños no son generalmente activos dentro de un negocio LP. Por lo tanto, una LLP se ve más frecuentemente donde la entidad es una empresa comercial o donde el propietario es activo en el negocio. Las LPs se utilizan más frecuentemente para las familias con sede en el Reino Unido como un vehículo que se puede utilizar para transferir la riqueza a través de las generaciones en un bien gobernado y fiscal eficiente en el tiempo.

Muchos inversores internacionales quieren utilizar la ley del Reino Unido como la ley de funcionamiento de la operación debido a la independencia y la estabilidad duradera del sistema judicial del Reino Unido. Una desventaja a menudo percibida de obtener la limitación de responsabilidad es el requisito correspondiente de presentar información financiera con las autoridades británicas, que luego se pone a disposición del público. Aquellos que desean mantener sus asuntos financieros privados pueden, sin embargo, a menudo aprovechar las diversas oportunidades para mantener su perfil privado, con la estructuración adecuada. Muchas Family Offices se establecen en el Reino Unido como una función de asesoramiento, pero con la propiedad de los activos en el extranjero. Esto es para aprovechar la experiencia financiera en Londres, pero también porque algunas familias, que no son ciudadanos del Reino Unido (aunque pueden ser residentes de impuestos), pueden aprovechar el sistema fiscal del Reino Unido, que permite que los ingresos obtenidos fuera del Reino Unido no sean gravados en el Reino Unido a menos que se traiga al país.

Estructuras legalesEs posible crear una Family Office en el Reino Unido utilizando cualquiera de las siguientes estructuras:


Sociedad LimitadaUna sociedad anónima es una entidad corporativa limitada por acciones. La familia puede ser accionista y posiblemente también actuar como directores, con o sin profesionales no familiares en la Family Office. Una empresa tiene personalidad jurídica independiente.

AsociacionesUna asociación es dos o más personas que llevan a cabo un negocio con el fin de obtener beneficios. Es efectivamente transparente a efectos fiscales (es decir, los socios son gravados sobre su parte de los ingresos y ganancias de la sociedad). Una LP tiene “socios generales” que gestionan la sociedad, y “socios limitados” con responsabilidad limitada, que no lo hacen. Una LLP es una entidad que se grava de la misma manera que una sociedad, al tiempo que ofrece una responsabilidad limitada a sus miembros.

FideicomisosUn fideicomiso es un acuerdo por el cual los activos son mantenidos por los fideicomisarios en beneficio de los beneficiarios del fideicomiso. Generalmente se rigen por una escritura de fideicomiso.

Relación informal o contractualLas familias pueden emplear a individuos directamente para proporcionarles servicios de Family Office. Alternativamente,

puede haber un arreglo informal por el cual los individuos que son empleados por la compañía familiar también proporcionan servicios de la familia de la oficina a la familia.

Estructuras tributariasLas sociedades anónimas residentes en el Reino Unido son entidades jurídicamente distintas y están sujetas al impuesto de sociedades sobre sus beneficios. Las sociedades no residentes en el Reino Unido no están sujetas al impuesto sobre sociedades a menos que realicen actividades en el Reino Unido a través de un “establecimiento permanente”. Si reciben ingresos de una fuente del Reino Unido que no sea un establecimiento permanente, por ejemplo, de una propiedad del Reino Unido u otras inversiones británicas, pueden estar sujetos al impuesto a la renta.

Las asociaciones (LPs y LLP) son transparentes a efectos fiscales, y los socios son gravados directamente sobre su parte de los ingresos y ganancias. Los fideicomisarios de los fideicomisos residentes en el Reino Unido están sujetos al impuesto a la renta y al impuesto a las ganancias de capital sobre los ingresos y ganancias del fideicomiso. Los fideicomisos no residentes en el Reino Unido están sujetos al impuesto a la renta del Reino Unido sobre la fuente de ingresos del Reino Unido. Las disposiciones anti-evasión pueden aplicarse a los ingresos fiscales y las ganancias recibidas por los fideicomisos no británicos, las empresas y otras

entidades para residentes del Reino Unido relacionados con la entidad. Se trata de una cuestión compleja y se debe aconsejar antes de establecer una entidad no residente. Sin embargo, las entidades extraterritoriales pueden ofrecer ventajas fiscales en determinadas situaciones, especialmente en lo que respecta a los miembros de la familia que no residan en el Reino Unido o no están domiciliados en el Reino Unido. Cuando el pago se efectúa para servicios de una Family Office en virtud de un acuerdo contractual o informal, el beneficiario puede estar sujeto al impuesto sobre los ingresos. El tratamiento fiscal preciso dependerá de las circunstancias específicas del caso.

Emiratos Árabes Unidos (EAU)Hay jurisdicciones limitadas en el Medio Oriente donde se pueden establecer Family Offices para administrar con éxito los asuntos de una familia. El Centro Financiero Internacional de Dubai y el Centro de Productos Básicos de Dubai son dos zonas libres dentro de los Emiratos Árabes Unidos que ofrecen diversos beneficios y se adaptan a la estructura de una Family Office.

El Centro Financiero Internacional de Dubai (DIFC)El DIFC se estableció en 2004 como un centro financiero de zona franca que ofrece una plataforma conveniente para las principales instituciones financieras y proveedores de


servicios auxiliares. El DIFC es una jurisdicción bien conocida y establecida; su objetivo es desempeñar un papel fundamental para satisfacer los crecientes requerimientos y necesidades financieras de la región, al tiempo que fortalece los vínculos con los mercados financieros de Europa, Asia y las Américas.

Régimen OFSCon el fin de proporcionar una plataforma para que las familias manejen su propia riqueza, el DIFC ha introducido el Reglamento OFS, que se aplica a familias que comprenden un individuo o un grupo de individuos, todos descendientes de un antepasado común o sus cónyuges, definido en el Reglamento OFS. Uno de los principales criterios para establecer una OFS DIFC es que la riqueza de la familia exceda el mínimo requerido de US $ 10 millones. MFOs también son posibles en el DIFC. Si presta servicios de gestión de activos y riqueza a múltiples familias, se incluirá en el reglamento financiero de la Autoridad de Servicios Financieros de Dubai (DFSA), que regula todos los servicios financieros que se realicen en el DIFC.

Estructuras legalesLas OFS pueden estructurarse de diversas maneras dentro del DIFC; Se permiten varios vehículos, que incluyen (pero no se limitan a) lo siguiente:• Sociedad limitada por acciones

(LTD)

• Sociedad de responsabilidad limitada (LLC)

• Asociaciones de responsabilidad limitada (LLP)

• Asociación general (GP)

Beneficios del DIFCEl DIFC ofrece a las empresas una estructura de propiedad extranjera al 100%, controles de cambio y un entorno denominado en dólares estadounidenses. El DIFC también sigue un sistema jurídico internacional basado en el common law de Inglaterra y Gales, un sistema judicial de derecho consuetudinario independiente compuesto por la Autoridad Judicial del DIFC (los tribunales DIFC) y un centro regional de arbitraje internacional lanzado por el DIFC y el Tribunal de Arbitraje Internacional de Londres (LCIA).

Dubai Multi Commodities CenterEl Dubai Multi Commodities Center (DMCC) fue establecido originalmente en 2002 como un mercado de productos básicos. Sin embargo, hoy en día abastece a una amplia gama de actividades y es actualmente una de las zonas libres más grandes y de más rápido crecimiento en los Emiratos Árabes Unidos. El DMCC ofrece 100% de propiedad extranjera y recientemente amplió su oferta para incluir una licencia de la OFS para administrar la riqueza privada de los miembros de la familia, donde todos los individuos son descendientes de un antepasado común o sus cónyuges.

Uno de los principales criterios para establecer una OFS DMCC es que la riqueza de la familia tenga un mínimo de US$ 1 millón de activos disponibles o líquidos.

Estructura legalLos DMCC SFOs están permitidos como estructuras de zona franca LLC con una licencia específica para permitir la gestión de riqueza, activos y asuntos legales y administrativos de una sola familia. Estos pueden ser proporcionados a un miembro de la familia, negocio familiar, entidad familiar (estructura corporativa), fideicomiso familiar o fundación. El DMCC SFO debe ser propiedad total de la misma familia, o por un fideicomiso registrado perteneciente a los mismos miembros de la familia.

Criterios para la creación de una OFSLos principales criterios para el DIFC y DMCC son:

• El 100% de la propiedad final de la OFS pertenece a miembros de una sola familia

• Si el último beneficiario efectivo es un fideicomiso o una entidad similar, el 100% de los beneficiarios principales / individuos controladores son miembros de la misma familia

• La OFS no presta servicios a terceros; sólo gestiona los activos propietarios de una sola familia

• La OFS tiene presencia física dentro de la zona libre aplicable


Estructura fiscal de los Emiratos Árabes UnidosActualmente no hay impuestos federales de los Emiratos Árabes Unidos. Cada uno de los emiratos individuales (Dubai, Sharjah, Abu Dhabi, Ajman, Umm Al Quain, Ras Al Khaimah y Fujairah) ha emitido decretos de impuestos corporativos que, teóricamente, se aplican a todas las empresas establecidas en los Emiratos Árabes Unidos. Sin embargo, en la práctica, estas leyes no se han aplicado. El DIFC aplica una tasa de impuesto del 0% garantizada hasta 2054, mientras que el DMCC ofrece una exención de impuestos específica por 50 años a partir de la fecha de constitución. Por lo tanto, las familias que deciden establecer una OFS en el DIFC o DMCC pueden aprovechar una tasa de 0% sobre los ingresos y beneficios, así como la libertad de repatriar capital y beneficios sin restricciones.

También pueden beneficiarse de la amplia red de tratados de doble imposición de los Emiratos Árabes Unidos, sin restricciones de divisas.

Aunque en la actualidad no se aplica ningún impuesto sobre el valor añadido o impuesto a la renta de las sociedades aplicable en los Emiratos Árabes Unidos, se está considerando la introducción de ambos. Todas las familias y empresas que consideren la posibilidad de establecerse en los Emiratos Árabes Unidos deben tener en cuenta la posible introducción de impuestos directos e indirectos y de futuros desarrollos.

QatarEl Qatar Financial Centre (QFC), que se estableció en 2005, es otro lugar en Oriente Medio donde es posible crear una Family Office. El QFC es independiente del régimen estatal de Qatar y tiene leyes legales, regulatorias y fiscales separadas, que son de estándar internacional. El QFC no es una zona libre o un centro offshore.

Después de la promulgación del Reglamento de la OFS (SFOR) en 2012, la Autoridad QFC (QFCA) ahora tiene como objetivo informar a familias y asesores a las familias a considerar el QFC como la jurisdicción preferida para OFS y para otros fines de inversión.

Beneficios del establecimiento en el QFCLas familias que deciden establecer una OFS en el QFC pueden beneficiarse de una estructura 100% de propiedad extranjera con extensas exenciones fiscales disponibles, una baja tasa impositiva efectiva (actualmente 10%) y la libertad de repatriar capital y ganancias sin impuestos comerciales y restricciones impositivas. También pueden beneficiarse de una amplia red de tratados de doble imposición, un entorno normativo y jurídico de clase mundial y un proceso de licencias rápido y simplificado.

Requisitos de instalación y actividad Una OFS es una entidad corporativa establecida dentro

de la CFQ como una entidad no regulada que administra los negocios, las inversiones y la riqueza de una sola familia con un mínimo de US$5 millones en activos disponibles o líquidos.

Las familias interesadas en establecer una OFS en el QFC son alentadas, en primera instancia, a establecer una reunión con el equipo estratégico de QFCA, que les proporcionará una descripción detallada del proceso de instalación y la documentación requerida. Debe presentarse un solo paquete de solicitud a la QFCA que cubra tanto la concesión de licencias como el registro de la OFS. La solicitud debe ir acompañada de:

Carta de una empresa elegibleLa carta debe confirmar que los estatutos de la OFS cumplen los requisitos de la SFOR, la confirmación de que la familia solicitante constituye una sola familia y que en última instancia, es propiedad de uno o más miembros de la familia de las estructuras familiares / familiares fiduciarias / entidades familiares.

Declaración firmada por el solicitante o su representante designadoEsto debe indicar el nombre del antepasado común e información suficiente para demostrar que el solicitante califica como una sola familia. Esto también incluye, pero no se limita a, una descripción de las fuentes de los activos de la familia única, detalles completos


de quién controla la familia única, los propietarios legales y beneficiarios, el número total de miembros de la familia, las actividades de la OFS y detalles del representante designado. La OFS debe disponer en todo momento de un domicilio social situado en el QFC o en cualquier otro edificio de negocios aprobado por QFC.

Duración y cuotas de QFCAl presentar el paquete de solicitud completo, el procedimiento de establecimiento se completa generalmente en el plazo de un mes. La solicitud de la OFS y la cuota anual ascienden a US$500.

Australia

Entorno regulatorioEstructuras

Las leyes que rigen una Family Office se verán afectadas por su estructura legal. Se puede establecer una Family Office en Australia utilizando cualquiera de las siguientes estructuras (o cualquier combinación de las estructuras):

Empresa propietaria

Una empresa propietaria es una entidad corporativa que normalmente está limitada por acciones. Los miembros de la familia pueden ser los accionistas o directores de la empresa, con o sin la participación de profesionales no familiares.

Los directores tienen ciertas obligaciones legales, estatutarias

y fiduciarias debidas a los accionistas, y pueden estar sujetas a sanciones civiles y penales. Una empresa es una persona jurídica y tiene una identidad legal separada de sus accionistas y directores.

Dependiendo del tamaño y el estado de la empresa, habrá varios informes financieros y obligaciones de auditoría impuestas a la empresa. La Comisión Australiana de Valores e Inversiones es el regulador corporativo que administra la legislación y las normas corporativas.

FideicomisoUn fideicomiso es un arreglo legal bajo el cual un fideicomisario (que puede ser una compañía y/o miembro de la familia) tiene bienes en beneficio de los beneficiarios del fideicomiso. Los términos en los que el fideicomisario puede tratar con los bienes que posee para los beneficiarios son generalmente determinados por la escritura de fideicomiso, la ley de fideicomiso y la legislación. Se aplican normas fiscales y reglamentarias específicas para ciertos tipos de fideicomisos, en particular:

• Fondos de pensiones (es decir, un tipo de fondo de pensiones)

• Fondos auxiliares privados (es decir, un tipo de fundación caritativa privada)

AsociaciónUna sociedad se compone de dos o más personas jurídicas que ejerzan un negocio con fines lucrativos. Una sociedad puede

ser registrada como una sociedad de responsabilidad limitada, donde la responsabilidad de uno o más socios (distintos del socio general) para las deudas y obligaciones de la empresa es limitada. También puede ser necesario cumplir con los requisitos legales establecidos en las leyes de asociación de cada estado en Australia.

Relación contractual

Las familias pueden comprometer a las personas directamente para proporcionarles servicios de Family Office. Las personas empleadas por una empresa familiar (u otra entidad) también pueden proporcionar servicios de Family Office a la familia. El empleo de individuos también estará sujeto a requisitos legales, incluyendo el pago de salario y derechos de jubilación.

Regulación de serviciosLa prestación de los siguientes tipos de servicios está sujeta a la regulación federal o estatal australiana:

• Consejo de inversión

• Servicios jurídicos

• Servicios de impuestos

• Servicios de empleo

Por consiguiente, se debe velar por que los servicios profesionales que presta una Family Office cumplan los requisitos legales y de derecho común pertinentes.

Estos requisitos incluirán el cumplimiento de las normas y la legislación que tienen obligaciones de presentación de informes y


cumplimiento con la Oficina de Impuestos de Australia, y varían de acuerdo con las entidades, el tamaño y el estatus de Family Office.

Cualquier Family Office que opere internacionalmente también debe ser consciente de sus obligaciones con respecto a las políticas de inversión extranjera en Australia. Lo más notable: esto requerirá el enlace y la aplicación de ciertas inversiones con la Junta Australiana de Revisión de Inversiones Extranjeras.

Cuestiones fiscalesLas estructuras de Family Offices descritas anteriormente (es decir, una empresa privada, un fideicomiso o una sociedad) son todas reconocidas como contribuyentes a efectos del impuesto a la renta australiano. En consecuencia, generalmente se les exige que se registren en la Oficina de Impuestos de Australia para obtener un número de archivo de impuestos y presentar declaraciones de impuestos anuales.

Los contribuyentes residentes en Australia (por ejemplo, una compañía constituida en Australia) están sujetos al impuesto a la renta australiano sobre sus ingresos mundiales y ganancias de capital.

Para el año que termina el 30 de junio de 2016, el tipo de impuesto de sociedades australiano es del 30% (o 28.5% para las empresas con un volumen de negocios agregado de AU$ 2 millones). Los dividendos pagados de los

beneficios que han estado sujetos al impuesto australiano pueden ser franqueados (es decir, un crédito de franqueo proporciona ampliamente al beneficiario del dividendo un crédito fiscal por el impuesto pagado por la empresa subyacente).

En general, los fideicomisos y sociedades son tratados como entidades de “flujo directo” a efectos del impuesto a la renta australiano. Es decir, sujeto a ciertas excepciones, el ingreso neto tributable de un fideicomiso o sociedad es gravado en manos de los beneficiarios o socios, respectivamente, de acuerdo con sus intereses en el fideicomiso o sociedad. Para el año que finaliza el 30 de junio de 2016, la tasa impositiva para un beneficiario individual residente en Australia o socio con ingresos imponibles de más de AU$ 180,000 es del 49%.

Otra consideración tributaria importante es que las ganancias de capital de los activos de fideicomiso o de la sociedad que poseen más de 12 meses pueden ser elegibles para el descuento del 50% CGT (sujeto a las circunstancias del beneficiario o socio).

Existen algunas excepciones a ese tratamiento tributario indirecto en relación con:

• Los fondos de pensiones de jubilación (que están sujetos a tasas de impuestos concesionales)

• Fondos auxiliares privados (que pueden estar exentos del impuesto a la renta)

• Las sociedades de responsabilidad limitada (que generalmente se gravan como empresas)

Nueva Zelanda

Entorno regulatorioUna Family Office puede trabajar en diferentes niveles dependiendo de las necesidades y preferencias de la familia. La Family Office puede estar dirigida por un pequeño grupo de personas de confianza y / o miembros de la familia, o ser administrada por una firma de servicios profesionales. Las leyes que rigen una Family Office dependen de su estructura.

El asesoramiento financiero debe obtenerse de un asesor financiero autorizado registrado bajo la Ley de Asesores Financieros, el Código de Conducta Profesional, y otra legislación relevante del mercado financiero. Los corredores de bolsa también tienen que ser licenciados con la Autoridad de Mercados Financieros (FMA). Las competencias otorgadas a las FMA en virtud de la Ley de Conducta de los Mercados Financieros de 2013 son amplias e incluyen monitoreo, supervisión, investigación y ejecución. También son responsables de la educación, información, formulación de políticas y orientación.

Bajo la ley de Nueva Zelanda, el asesoramiento jurídico sólo puede ser ofrecido por abogados con certificación de ejercicio profesional.


Limitación de responsabilidadLas Family Offices pueden actuar como una entidad no incorporada (por ejemplo, un fideicomiso o sociedad) y, en consecuencia, no gozan de ninguna limitación de responsabilidad. En estos casos, todas las inversiones siguen siendo propiedad del principal, y las obligaciones laborales y la responsabilidad pública se aplicarán al individuo.

Para aquellas familias que desean limitar la responsabilidad, la Family Office puede ser incorporada y registrada en la Oficina de Empresas de Nueva Zelanda. Una empresa es una entidad jurídica independiente tanto desde el punto de vista jurídico como desde el punto de vista fiscal. Esto proporciona la protección del dueño sobre la pena financiera hasta el nivel del capital invertido en la entidad incorporada de la oficina de la familia. Una empresa debe tener como mínimo una o más acciones, uno o más accionistas y uno o más directores. Al menos un director debe ser residente en Nueva Zelanda, o residir en un país de cumplimiento y ser un director en ese país de cumplimiento. La lista de países que hacen cumplir la ley solo incluye Australia en la actualidad. Todos los directores deben ser personas naturales.

Una empresa debe presentar una declaración anual confirmando que la información en poder de la Oficina de Sociedades de Nueva Zelanda es completa y correcta. El

incumplimiento de la presentación puede dar lugar a la eliminación de la compañía del Registro de Sociedades.

Las sociedades de responsabilidad limitada también ofrecen un nivel de protección frente a la responsabilidad del socio limitado, mientras que los socios generales son responsables de todas las deudas y obligaciones de la sociedad, y generalmente se usan puramente como entidad de tenencia de activos. Las sociedades anónimas están registradas en la Oficina de Sociedades.

Cuestiones fiscalesDesde una perspectiva de planificación tributaria, las Family Offices se pueden establecer en una variedad de formas legales, tales como empresas, sociedades o fideicomisos. La forma que mejor se adapte a las necesidades requeridas depende de la estructura del activo y la tenencia individual, así como de la gama de servicios proporcionados a través de la Family Office.

Dado que las obligaciones tributarias dependen de la naturaleza y las actividades de la entidad de inversión, uno se debe asesorar antes de establecer un vehículo de inversión de Family Office.

Impuesto a la rentaDesde el punto de vista del impuesto a la renta, las empresas, asociaciones y fideicomisos se tratan de manera diferente. Las

sociedades y los fideicomisos están sujetos a impuestos, mientras que las asociaciones son transparentes y gravadas a la tasa impositiva marginal de los socios.

Impuesto corporativoLas compañías están obligadas a presentar una declaración de impuestos anual ante el New Zealand Inland Revenue. La tasa impositiva actual de la compañía es del 28%, y el año fiscal estándar termina el 31 de marzo, a menos que se reciba una aprobación previa del Inland Revenue.

Una empresa de Nueva Zelanda está sujeta a impuestos sobre sus ingresos mundiales. Los beneficios pueden estar disponibles bajo los convenios de tratado de doble tributación aplicables. Las empresas que son 100% de propiedad común tienen la opción de consolidar a efectos fiscales.

Se aplican reglas especiales al seguro de vida, aseguradoras no residentes, compañías navieras, petroleras, mineras y forestales, así como fondos de inversión grupales, inversiones extranjeras en empresas extranjeras controladas y fondos de inversión extranjera.

El sistema de imputación de dividendos se aplica a las empresas residentes de Nueva Zelanda. Los dividendos derivados por una sociedad residente de Nueva Zelanda están exentos del impuesto cuando las empresas son 100% de propiedad común.


Un residente de Nueva Zelanda puede reclamar créditos de impuestos extranjeros. Este crédito se limita al monto más bajo del impuesto pagado o al impuesto de Nueva Zelandia sobre los ingresos.

No existe un régimen de impuestos sobre el capital; sin embargo, ciertas transacciones son específicamente sujetas a impuestos, incluyendo la propiedad adquirida para reventa, o parte de negocios. Existe legislación para asegurar que todas las propiedades residenciales compradas y vendidas dentro de un período de dos años son imponibles, con exclusiones limitadas.

Impuesto fiduciarioLos ingresos de los fideicomisarios se gravan al 33% y los ingresos del beneficiario se gravan al tipo impositivo marginal del beneficiario. Hay una excepción a esta regla llamada regla de beneficiario menor, en la cual las distribuciones hechas a los beneficiarios menores de 16 años se gravan en un 33%.

El tratamiento fiscal de las distribuciones de los fideicomisos depende de la clasificación del fideicomiso y de la naturaleza de la distribución.

AsociacionesLas asociaciones no están gravadas. Sus ingresos se asignan a los socios de acuerdo con la participación de la sociedad en su poder y se gravan a la tasa

impositiva marginal del socio. Las tasas impositivas marginales para individuos varían entre 10.5% y 33%.

Hong Kong

Entorno regulatorioUna Family Office en Hong Kong normalmente existe para proporcionar servicios integrales a las personas de alto patrimonio neto (HNWIs) y sus familiares - ya sea puramente propietaria de los activos familiares y las empresas, proporcionando apoyo administrativo o la realización de actividades de gestión de inversiones. Tales funciones o actividades son normalmente dirigidas por los miembros de la familia o sus empleados de confianza, con el apoyo de proveedores de servicios profesionales, a saber, fideicomisarios independientes y asesores legales y fiscales.

Las leyes que rigen la configuración y funcionamiento de una Family Office pueden variar enormemente, dependiendo de su estructura y modelo de negocio. Una oficina de familia por lo general toma la forma de una empresa privada, administrada por personas de confianza u otra empresa que presta servicios profesionales.

En Hong Kong, la asesoría en valores y gestión de activos son actividades reguladas por la Ordenanza de Valores y Futuros. Si la Family Office funciona como un negocio, tiene que ser una corporación con licencia para

“gestión de activos”. Dependiendo del alcance exacto del servicio que se debe proporcionar a los clientes, las Family Offices pueden necesitar licencias adicionales para “negociación de valores” (tipo 1), “asesoramiento sobre valores” (tipo 4) u otras licencias emitidas por la Comisión de Valores Futuros, una comisión estatutaria investida de poderes de formulación de políticas, investigaciones y ejecución. Además, si la Family Office es una MFO y está recibiendo depósitos de varias familias de alto patrimonio neto, dicha oficina será considerada como un “banco de licencia restringida” o una “compañía de depósito” bajo la Ordenanza Bancaria y sujeta a las regulaciones de la Autoridad Monetaria de Hong Kong. Hong Kong ofrece un sistema de common law bien desarrollado que proporciona un entorno legal estable para el establecimiento prolongado de una Family Office.

Limitación de responsabilidadLos tipos populares de vehículo corporativo de registro para la creación de una Family Office en Hong Kong son:

• Sociedad privada limitada por acciones (filial)

• Una sucursal de una corporación constituida fuera de Hong Kong

También son posibles, pero menos comunes, las empresas individuales, las asociaciones y las sociedades en comandita, ya


que no son una entidad jurídica independiente por la que todas las deudas y responsabilidades serían responsabilidad personal del propietario o socio único.

Muchos HNWI, especialmente los de China, querrían utilizar Hong Kong como una plataforma de inversión para sus inversiones privadas en el extranjero, y establecer una Family Office en Hong Kong para administrar sus activos y negocios de manera centralizada. Este acuerdo aprovecha la cercanía de Hong Kong a los mercados chinos, su facilidad de formación empresarial, su sólido sistema legal y bancario sin controles cambiarios, así como su bajo y simple régimen tributario, en virtud del cual las ganancias obtenidas fuera de Hong Kong, dividendos y ganancias de capital no son imponibles.

Derecho societario y cuestiones fiscalesTeniendo en cuenta las limitaciones generales limitadas a la creación de Family Offices en Hong Kong, junto con la baja tasa de impuestos y el “régimen de exención de impuestos sobre beneficios en alta mar”, Hong Kong se considera un lugar favorable para que los HNWI consoliden y gestionen sus propios activos y negocios.

En Hong Kong no existen disposiciones legales especiales relativas a la creación de Family Offices y normalmente se utilizan las siguientes estructuras:

Sociedad privada limitada por acciones (una sociedad filial)Una filial es un tipo común de vehículo para la creación de una Family Office en Hong Kong. El número mínimo de consejeros y miembros es uno. No hay limitación en la nacionalidad de los directores y miembros. Tanto las corporaciones como los individuos pueden actuar como miembros. Dicho esto, al menos una persona física debe ser nombrada como director. En consecuencia, corporaciones e individuos extranjeros son libres de crear su propia Family Office en Hong Kong con pocos requisitos legales.

Una sucursalSi el HNWI no está seguro sobre el mercado de Hong Kong, o la operación de la Family Office en Hong Kong es relativamente pequeña en la etapa inicial, pueden elegir establecer una sucursal de Hong Kong de sus corporaciones extranjeras. Bajo la ley de Hong Kong, no hay distinción entre la propia corporación extranjera y su sucursal de Hong Kong, y la sucursal es sólo una dirección en la que la corporación explota un negocio.

El mantenimiento de una sucursal puede ser más sencillo (por ejemplo, no se requiere una auditoría separada). Asimismo, la operación comercial de una sucursal puede ser terminada con relativa facilidad mediante

la notificación al Registro de Sociedades de que deja de tener un establecimiento en Hong Kong, mientras que una empresa subsidiaria sólo puede ser terminada por liquidación o cancelación de registro, cualquiera de las cuales puede ser un proceso largo y engorroso.

Sociedad limitadaUna sociedad anónima es una entidad constituida en virtud de la Ordenanza de la Sociedad de Hong Kong limitada por acciones. Los miembros de la familia pueden actuar como los únicos accionistas en una LLC, poseer los activos de la familia a través de la propiedad de la LLC, y nombrar a los miembros no familiares Profesionales o corporaciones como directores para administrar la LLC como una Family Office.

Asociaciones limitadasUna asociación se define bajo la Ordenanza de la Compañía como dos o más personas que llevan un negocio con el fin de obtener beneficios. Existen dos tipos de alianzas, asociación regular y asociación limitada. Los socios en una asociación regular no gozan de responsabilidad limitada. En una asociación limitada, hay dos tipos de socios: socio limitado y socio en general. Aunque ambos tipos de socios tienen derecho al beneficio generado por la sociedad, solo un socio general tiene el derecho y el poder de administrar la sociedad. El trade-off de tal poder es que un socio general no goza de


responsabilidad limitada. Aunque los socios limitados no pueden participar directa o indirectamente en la gestión de la sociedad, disfrutan de una responsabilidad limitada. Por lo tanto, la sociedad limitada puede utilizarse como un vehículo familiar para transmitir la riqueza de una familia a través de las generaciones por tener miembros de la familia designados como socios limitados, mientras que los profesionales no familiares o corporaciones pueden ser nombrados como socios generales a cargo de la asociación, siendo remunerado en lugar de tener una parte significativa de los beneficios generados por la sociedad.

FideicomisoAparte de ser propietarios de Family Offices en Hong Kong, directamente o a través de sus empresas extranjeras, los HNWI también pueden considerar el uso de una estructura de fideicomiso. Un fideicomiso es un acuerdo en virtud del cual los activos del fideicomiso, que pueden incluir negocios, son mantenidos y administrados por los fideicomisarios en beneficio de los beneficiarios del fideicomiso. El fiduciario puede ser un individuo profesional no familiar o una empresa que gestione los activos de la familia para los beneficiarios, presumiblemente los miembros de la familia. Los fideicomisarios administrarán el fideicomiso de acuerdo con una escritura de fideicomiso, detallando lo que pueden y no pueden hacer los fideicomisarios, la distribución

de intereses y utilidades y el propósito del fideicomiso.

Sin la creación de una nueva entidad o la contratación de un fideicomiso, las familias pueden contratar a individuos o un proveedor de servicios profesionales directamente para proporcionarles servicios de Family Office.

Estructura tributaria de Hong KongEl sistema tributario simple de Hong Kong y las bajas tasas impositivas son siempre bienvenidos por los muchos HNWI que establecen sus Family Offices en Hong Kong.

Independientemente de si una filial o una sucursal se utiliza para operar el negocio familiar, están sujetos a las mismas consecuencias fiscales en Hong Kong.

Impuesto a las gananciasHong Kong adopta un concepto territorial de imposición por el que solo las personas que ejercen una actividad comercial en Hong Kong y obtengan beneficios procedentes de Hong Kong procedentes de dicha actividad estarían sujetas al impuesto sobre las ganancias de Hong Kong. La tasa actual de utilidades corporativas es del 16.5%.

Una persona (definida para incluir una sociedad de responsabilidad limitada, una asociación o un fideicomisario) que ejerza una profesión o negocio en Hong

Kong está sujeta al impuesto a las ganancias sobre los beneficios obtenidos o derivados de Hong Kong. Las ganancias de capital son específicamente exentas del impuesto a las ganancias.

Excepto en ciertas circunstancias, los beneficios obtenidos por una sociedad son generalmente sujetos a impuestos en nombre de la sociedad. Mientras que la definición de una persona no incluye un fideicomiso, en la práctica, además de sus propios beneficios, un fideicomisario también está sujeto al impuesto en nombre del fideicomiso con respecto a los beneficios de este último.

Los dividendos y distribuciones pagados por compañías, sociedades y fideicomisos de los beneficios después de impuestos en Hong Kong no están sujetos a ningún otro impuesto en Hong Kong, ya sea a través de retención o de otra manera.

Además de lo anterior, en virtud de la regla de “fuente de beneficios”, una entidad no estará sujeta al impuesto a los beneficios de Hong Kong, incluso si lleva a cabo actividades en Hong Kong, pero obtiene beneficios que se derivan de fuera de Hong Kong.

Dicho esto, la cuestión de la localidad o de la fuente de los beneficios es una cuestión práctica y difícil. La jurisprudencia indica que, como un amplio principio rector, “uno mira para ver lo que el contribuyente ha hecho para obtener los beneficios en cuestión y donde lo ha hecho”.


Es necesario apreciar la realidad de cada caso, centrándose en cursos efectivos por ganar los beneficios sin distraerse por asuntos antecedentes o incidentales.

De acuerdo con las Notas de Interpretación y Prácticas departamentales (DIPN) No. 21 (revisada), la opinión de las autoridades fiscales de Hong Kong sobre ciertos tipos principales de ingresos que las empresas familiares podrían generar es la siguiente:

• Ganancias de negociación: el lugar donde “se realizan los contratos de compra y venta”

• Ingresos por servicios: el lugar donde se prestan los servicios

• Beneficios de acciones cotizadas: ubicación de la bolsa de valores donde se negocian las acciones o valores en cuestión

• Beneficios de acciones no cotizadas: el lugar donde se realizan los contratos de compra y venta

Para cada tipo de beneficio, si las actividades antes mencionadas se realizan fuera de Hong Kong, las ganancias derivadas de las mismas serán de origen offshore y no están sujetas al impuesto sobre los beneficios de Hong Kong. Por el contrario, si cualquiera de estas actividades se llevan a cabo en Hong Kong, las ganancias derivadas de éstas estarán sujetas al impuesto sobre las ganancias de Hong Kong. Obsérvese también que el reparto de los beneficios en tierra y en alta mar

es posible para los ingresos por servicios derivados de actividades realizadas parcialmente dentro y fuera de Hong Kong.

Otros méritos del sistema tributario de Hong Kong son los siguientes: en Hong Kong no aplican impuestos sobre las ganancias de capital obtenidas por empresas e individuos y no impone retención sobre dividendos e intereses recibidos por una entidad extranjera de un contribuyente de Hong Kong.

Por último, los procedimientos de cumplimiento tributario de los beneficios de Hong Kong son relativamente simples y sencillos; solo se requiere que una entidad presente su declaración de impuestos de ganancias una vez al año junto con los estados financieros auditados.

Impuesto indirectoNo hay impuesto sobre bienes y servicios ni impuesto sobre valor agregado en Hong Kong.

Impuesto sucesorio e Impuestos sobre donacionesNo hay impuesto sobre los bienes y el impuesto sobre donaciones en Hong Kong.

Impuestos fiduciariosLa ley tributaria de Hong Kong no contiene un código, o un conjunto de disposiciones que se refieren a la tributación de los fideicomisos. En otras palabras, en la práctica, un fideicomiso se gravaría de la misma manera que una filial o una sucursal,

por lo que sería imputable al impuesto sobre los beneficios de Hong Kong si explota una empresa en Hong Kong y obtiene beneficios procedentes de Hong Kong. La práctica general es que si un fideicomiso está sujeto a impuestos en Hong Kong, se cobrará en nombre del fideicomisario.

Singapur

Limitación a las actividades financierasLas actividades relativas a valores, futuros y gestión de fondos se rigen por la Ley de Valores y Futuros, capítulo 289 (SFA). La SFA pone en marcha las normas y reglamentos relativos a los mercados, los operadores del mercado, las instalaciones de compensación, los intermediarios y los representantes. Las actividades reguladas incluyen la negociación de valores, asesoramiento en finanzas corporativas, administración de fondos y financiamiento de valores, entre otros. En qué medida los requisitos y restricciones reglamentarias se aplican depende de la estructura y las tareas específicas de cada Family Office.

Si la Family Office está estructurada como una empresa que posee la riqueza de la familia (con los miembros de la familia como accionistas y directores) y la Family Office participa en inversiones por cuenta propia, dicha empresa podría ser considerada como una empresa inversionista y por lo tanto no ser regulada bajo la SFA. Dicha


sociedad estará sujeta a las normas tributarias normales de Singapur y se aplicará una tasa de impuesto a la renta aplicable del 17% sobre los ingresos que obtenga.

Por otra parte, si la Family Office actúa como un asesor de inversión o gerente de los vehículos de propiedad de la familia, estas actividades de administración de inversiones pueden ser reguladas bajo la SFA. En virtud de la SFA, entre otros requisitos, la Family Office tendrá que registrarse como una Sociedad Registrada de Gestión de Fondos (RFMC) o solicitar una licencia de Servicios de Mercados de Capitales (CMS) para la gestión de fondos con la Autoridad Monetaria de Singapur si hay manejo de activos de terceros (AUM). Si el AUM pertenece exclusivamente a la familia, puede haber una exención de registrarse como una RFMC o poseer una licencia CMS para la gestión de fondos. En los casos en que el (los) vehículo (s) propietario (s) de activos son administrados por dicha Family Office (es decir, exenta, registrada como una RFMC o licenciada bajo la SFA), el vehículo puede gozar de exención de impuestos sobre los ingresos calificados.

Limitaciones relativas al asesoramiento jurídico y fiscalBajo la ley de Singapur, el asesoramiento jurídico sólo puede ser ofrecido por abogados. Si una empresa realiza tales servicios profesionales, tiene que ser registrado como un bufete

de abogados, con abogados registrados y ejerciendo en Singapur.

Actualmente no existen reglamentos que especifiquen que el asesoramiento fiscal solo puede ser prestado por asesores fiscales certificados en Singapur. Sin embargo, hay un organismo de acreditación fiscal en Singapur - el Instituto de Profesionales de Impuestos Acreditados de Singapur (SIATP) - al que los profesionales de impuestos pueden solicitar convertirse en asesores fiscales acreditados o profesionales.

Por lo tanto, la prestación de tales servicios profesionales por una Family Office es posible si la empresa cumple con los requisitos antes mencionados, contrata personal con los conocimientos fiscales pertinentes y la acreditación, o se encarga de la prestación de dichos servicios sólo a través de asesores de confianza.

Limitación de responsabilidadEl alcance de la posible responsabilidad por errores profesionales depende de la estructura de la forma jurídica de Family Office y de la naturaleza de sus servicios.

Si la Family Office tiene realmente la riqueza familiar (como el propietario legal), solo es responsable dentro de los límites de la responsabilidad de sus directores y funcionarios. Las pérdidas financieras son pérdidas de la propia Family Office y no pueden ser reclamadas por la

familia como daños en forma directa.

Si la Family Office actúa como un asesor de inversiones o gerente de las empresas de la familia o los miembros de la familia en sí, cualquier deficiencia en la calidad de la asesoría que da lugar a pérdidas financieras se pueden reclamar como daños. Normalmente, la responsabilidad está limitada por el acuerdo contractual a la negligencia grave y con un límite en una cierta cantidad.

Estructuras legalesLas Family Offices en Singapur suelen estar estructuradas como una sociedad de responsabilidad limitada. El uso de asociaciones no es comúnmente visto (aunque es posible) en vista de la responsabilidad personal ilimitada de al menos un socio. También hay estructuras que implican el uso de un fideicomiso.

Sociedad limitadaUna sociedad anónima es una entidad corporativa limitada por acciones. La familia puede ser accionista y posiblemente también actuar como director, con o sin profesionales no familiares en la Family Office. Una sociedad es una entidad jurídica distinta de los directores y accionistas.

AsociacionesUna asociación es dos o más personas que llevan a cabo un negocio con el fin de obtener beneficios. Es efectivamente transparente a efectos fiscales


(es decir, los socios son gravados sobre su parte de los ingresos y ganancias de la asociación). Una asociación limitada debe consistir en al menos un asociado general que tiene responsabilidad ilimitada y un asociado limitado que goza de responsabilidad limitada. Una LLP es gravada de la misma manera que una sociedad, mientras que ofrece una responsabilidad limitada a sus miembros en vista de su estatus legal separado.

FideicomisosUn fideicomiso es un acuerdo por el cual los activos son mantenidos por los fideicomisarios en beneficio de los beneficiarios del fideicomiso. El fideicomiso es generalmente administrado por una escritura de fideicomiso.

Estructura tributaria Singapur ha adoptado un sistema tributario territorial y basado en las remesas. El impuesto solo se impone a los ingresos procedentes de Singapur o derivados de Singapur, o recibidos en Singapur desde el exterior, a menos que esté exento de otro modo.

Las empresas están sujetas al impuesto de sociedades sobre sus beneficios (a una tasa del 17%), con ciertas exenciones fiscales parciales sobre los ingresos imponibles.

Si una Family Office es establecida como una empresa en Singapur y posee los activos de la familia, ciertas partes de los ingresos de la Family Office (por ejemplo, los

dividendos exentos de Singapur y las plusvalías de la venta de acciones de corporaciones u otros activos de capital) estan exentos de impuestos.

Si la Family Office es una compañía residente fiscal de Singapur, ciertos ingresos obtenidos en el extranjero (por ejemplo, dividendos extranjeros) pueden calificar para la exención de impuestos, sujeto a las condiciones que se cumplan. La Family Office residente de impuestos también tendría acceso a la red de más de 70 convenios comprensivos de la doble imposición con otros países de Singapur, que pueden ofrecer ciertas exenciones de la doble imposición y tarifas de retención reducidas.

Los beneficios de la Family Office (en la forma legal de una compañía residente de impuestos de Singapur), cuando se distribuyen a sus accionistas como un ingreso exonerado de dividendos, serán exentos de impuestos en manos de los accionistas.

El impuesto de retención no es aplicable a los dividendos hechos por una Family Office. Las asociaciones, las sociedades en comanditas y las LLP son transparentes a efectos fiscales, y los socios son gravados directamente sobre su parte de los ingresos y ganancias - a la tasa impositiva del 22% si el socio es un individuo, o a la tasa de impuesto corporativo si el socio es una compañía.

La renta imponible de un fideicomiso se puede gravar con el impuesto sobre el fideicomisario (en general, una compañía limitada) a los beneficiarios (o ambos), dependiendo de las circunstancias. Cuando el impuesto grava a los beneficiarios, esto se conoce comúnmente como el “trato de transparencia fiscal”.

Cuando la renta imponible de un fideicomiso (o una parte del mismo) es imputada al fideicomisario, dichos ingresos estarán sujetos al impuesto a la tasa vigente del impuesto sobre sociedades (actualmente el 17%). El impuesto en el nivel de fideicomisario será un impuesto final.

Si se concede trato de transparencia fiscal, no se impondrá ningún impuesto al fideicomisario sobre la parte del ingreso tributable de ese beneficiario, y ese beneficiario estará sujeto al impuesto sobre las distribuciones de ingresos recibidas a sus propias tasas impositivas individuales. Ese beneficiario también tendrá derecho a las mismas concesiones, exenciones y créditos de impuestos extranjeros como si hubiera recibido los ingresos directamente.

México

Configuración legal y entorno regulatorioLas Family Offices no están específicamente reguladas por la ley en México. Sin embargo, no es infrecuente que las familias ricas


establezcan una Family Office para administrar sus patrimonios. Algunas familias tienen una OFS para asegurar el valor de sus activos, mientras que otras dependen de los servicios de una MFO o optan por subcontratar los servicios necesarios a través de una Family Office virtual.

Las Family Offices ofrecen una amplia gama de servicios, clasificados principalmente en tres categorías:

(I) legal y contabilidad;

(Ii) cumplimiento fiscal; y

Iii) asesoramiento en materia de inversiones.

Los servicios jurídicos varían en función de la estructura específica del activo y de la familia, pero normalmente incluyen asesoramiento jurídico con respecto a las obligaciones contraídas y la planificación de la sucesión, así como la contabilidad y el mantenimiento de la documentación legal. Los servicios fiscales también están determinados por las necesidades específicas de la familia, pero normalmente consisten en la preparación y presentación de declaraciones de impuestos y notificaciones y el cumplimiento de otras obligaciones tributarias derivadas de las transacciones realizadas directamente por los miembros de la familia o a través de sus estructuras de inversión. En términos generales, los servicios legales y fiscales no tienen restricciones bajo la ley mexicana.

Sin embargo, existen algunas regulaciones relevantes para los servicios de asesoría de inversiones a través de la Ley del Mercado de Valores (LMV) y la Ley Mexicana de Lucha contra el Lavado de Dinero (Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita - LFPIORPI).

En cuanto a la LMV, las personas físicas y jurídicas que presten servicios de gestión de cartera de valores o asesoría de inversión personal, serán consideradas asesores de inversiones y estarán sujetas a la supervisión de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV). Sus obligaciones incluyen el registro en la CNBV y la presentación periódica de información a la CNBV sobre sus clientes y operaciones.

Para ser inscritos por la CNBV, los asesores de inversiones individuales deben, entre otros requisitos, estar debidamente certificados y contar con una sólida reputación y antecedentes crediticios. Las entidades que actúan como asesores de inversión también tienen que estar debidamente certificadas y tener una buena reputación financiera y historial de crédito, entre otras cosas. También deben tener una oficina física donde los servicios sean proporcionados, presentar información sobre sus accionistas y proporcionar un manual que establece normas y políticas para resolver conflictos de interés.

Es importante considerar que los asesores de inversiones no pueden ser requeridos

de registro ante la CNBV si, entre otros, (i) los servicios se prestan exclusivamente para el beneficio de un grupo familiar (es decir, SFO) y los servicios no son promovidos en México; (Ii) el asesor de inversiones es no residente en México, los servicios no son promovidos en México, no hay oficinas físicas disponibles en México y no hay agentes, comisionados ni ningún otro tipo de representantes del asesor de inversiones en México.

En lo que se refiere a la LFPIORPI, las Family Offices que califican como asesores de inversiones también tienen obligaciones relacionadas con la lucha contra el lavado de dinero, incluida la correcta identificación de sus clientes a través de procedimientos de “conocer a su cliente”, mantenimiento de documentación relacionada con las operaciones realizadas en nombre de sus clientes y la designación de un representante de cumplimiento ante la CNBV.

Limitación de responsabilidadEn términos generales, los asesores de inversiones serán responsables por daños y perjuicios de sus clientes si no cumplen con las restricciones establecidas por la LMV en la prestación de sus servicios. La LMV no les permite aceptar ningún tipo de retribución por la promoción de determinados valores o intermediarios; aceptar fondos o valores de sus clientes (a menos que sean una


remuneración por sus servicios); ofrecer rendimientos garantizados o actuar contra el interés de sus clientes; o actuar como copropietarios de los contratos de intermediación de valores de sus clientes, entre otras restricciones.

Los asesores de inversiones también están sujetos a los términos del contrato de servicio con el cliente.

Estructuras legalesEs posible establecer una Family Office en México utilizando cualquiera de las siguientes estructuras:

Vehículos legalesLos dos principales tipos de entidades comerciales son la sociedad de responsabilidad limitada (SRL) y la sociedad anónima (SA); Se pueden utilizar entidades civiles, principalmente la corporación de derecho civil (SC).

Una sociedad de responsabilidad limitada es establecida por socios que solo están obligados a pagar sus contribuciones. Siempre debe haber un mínimo de dos socios y un máximo de 50 socios. La administración de las sociedades de responsabilidad limitada deberá estar a cargo de uno o más administradores que podrán ser socios o terceros de la sociedad, designados temporalmente o indefinidamente.

Una sociedad anónima es constituida por accionistas que son responsables únicamente del pago del valor de sus acciones suscritas. Debe haber un mínimo de dos accionistas y cada uno debe suscribir al menos una acción; no hay número máximo de accionistas. El estatuto social debe establecer la cantidad mínima de capital social, la cual debe ser totalmente suscrita. La administración estará a cargo de uno o varios directores.

Una sociedad de derecho civil es establecida por los socios para un propósito común que es principalmente económico, pero no debe constituir una especulación comercial. Los socios solo son responsables del pago de sus contribuciones. Debe haber un mínimo de dos socios; no hay un número máximo de socios. El estatuto social debe establecer la cantidad mínima de capital y la cuota de cada socio. La administración de la sociedad puede ser realizada por uno o más socios.

Cuestiones fiscalesLas corporaciones (comerciales o civiles) que residan en México con fines impositivos serán gravadas en sus ingresos mundiales. Se considera que las empresas residen en México si han establecido su principal centro de gestión o su centro de gestión efectiva en México.

Las corporaciones están sujetas al impuesto a la renta de las corporaciones federales a una tasa del 30% sobre su utilidad imponible. Cuando una corporación realice una distribución de dividendos a sus accionistas, estará sujeto a una retención adicional del 10%. Sin embargo, en algunos casos, cuando una corporación de derecho civil hace una distribución de rendimientos a sus socios no habrá ningún impuesto adicional de retención.


Los comentarios en esta sección pretenden ofrecer una visión general del entorno regulatorio y fiscal aplicable a las Family Offices que operan en los Estados Unidos. Cualquier asesoramiento fiscal en Estados Unidos contenido aquí no está destinado ni escrito para ser usado, y no puede ser usado, con el propósito de evitar sanciones que puedan ser impuestas bajo el Código de Rentas Internas, las disposiciones estatales o locales aplicables. EY no ofrece asesoramiento sobre asuntos legales no relacionados con impuestos en los Estados Unidos. Debido a la complejidad de las leyes y regulaciones financieras federales y estatales de los Estados Unidos, se debe buscar asesoramiento jurídico de los Estados Unidos con respecto al establecimiento u operación de una Family Office en los Estados Unidos.

Entorno regulatorioLas Family Offices en los Estados Unidos generalmente proporcionan una amplia gama de servicios a las familias a las que sirven. Algunos servicios proporcionados pueden

ser regulados o sujetos a la supervisión gubernamental. Una excepción importante son los servicios jurídicos. Aunque las Family Offices pueden prestar servicios de consultoría, por lo general no pueden ejercer la ley debido a leyes que prohíben la práctica de la ley por abogados no licenciados y las normas que limitan ciertas asociaciones entre abogados y no abogados donde está involucrada la práctica legal.

Como empresa, una Family Office puede estar sujeta a regulaciones comerciales generales, incluyendo, por ejemplo, la Equal Employment Opportunity Commission, la Americans with Disabilities Act y la Patient Protection and Affordable Care Act.

Es importante recordar que cada uno de los 50 estados, así como el Distrito de Columbia y territorios estadounidenses individuales, tienen sus propias leyes y regulaciones que pueden aplicarse a las Family Offices. Estos incluyen normas relativas a licencias de negocios, impuestos de franquicia, y los requisitos específicos de registro para las empresas.

Anexo 2Consideraciones fiscales y regulatorias de EE.UU.


Regulación SEC de las Family Offices

De acuerdo con la Ley de Asesores de Inversión de 1940, la SEC (Comisión de Intercambio de Valores) generalmente tiene autoridad reguladora sobre todos los profesionales y empresas que ofrecen asesoramiento sobre inversiones a cambio de una tarifa, a menos que esté específicamente exento. Como se señala a continuación, las Family Offices pueden estar sujetas a registro, supervisión de la SEC e informes de información bajo la Ley de Asesores, a menos que califiquen para una exención.

Registro de asesores de inversiones, 2011 y en adelanteEn 2010, el Congreso aprobó la Dodd-Frank Wall Street Reform y el Consumer Protection Act (Dodd-Frank). La norma Dodd-Frank también retiró la exención del asesor privado, a partir del 21 de julio de 2011. Sin embargo, la norma Dodd-Frank también instituyó varias nuevas exenciones del registro y ordenó a la SEC que redacte una exclusión específica para las Family Offices.

Bajo esta dirección, la SEC emitió la Regla 202 (a) (11) (G) 1 (Artículo 202). Bajo la regla 202, una Family Office se excluye de la definición de “asesor de inversiones” para los fines de la norma Dodd-Frank si cumple los siguientes requisitos:

• Sólo sirve a clientes que se consideran “clientes familiares”.

• No se presenta al público como un asesor de inversiones.

Para comprender cómo puede aplicarse la exclusión, es importante, en primer lugar, entender las definiciones de los términos “clientes familiares”, “miembros de la familia” y “entidades familiares”. Para confirmar estas definiciones bajo la Regla 202, debe designarse ante todo un “ancestro común” que defina la unidad familiar a la que sirve. El antepasado común puede estar vivo o fallecido, pero no puede ser más de 10 generaciones anteriores a la generación más joven servida por la Family Office. La Family Office puede redefinir el papel del antepasado común en el futuro.

Los miembros de la familia se definen como los descendientes directos de este antepasado común, así como los cónyuges y equivalentes del cónyuge (y ex-cónyuges y equivalentes del cónyuge) de dichos descendientes. Para dar cuenta de las realidades de las familias modernas, la frase “descendientes lineales” se amplía para incluir a los hijastros, hijos adoptivos, hijos adoptivos legalmente y ciertos otros niños para quienes un descendiente directo se convirtió en tutor legal mientras seguía siendo menor de edad.

Los clientes de la familia incluyen:

• Miembros actuales y anteriores de la familia

• Algunos empleados clave de la Family Office y, bajo ciertas circunstancias, ex empleados

• Caridades financiadas exclusivamente por clientes familiares

• La herencia de un miembro de la familia actual o anterior o empleado clave

• Fideicomisos existentes para el único beneficio actual de los clientes de la familia, a menos que sean financiados por un cliente familiar y también para el beneficio de organizaciones caritativas y sin fines de lucro

• Fideicomisos revocables financiados exclusivamente por clientes familiares

• Ciertos fideicomisos clave de empleados

• Compañías de propiedad exclusiva y operadas por el único beneficio de los clientes familiares

Recientemente, la SEC ha aprobado órdenes de exención a los consejeros que buscan incluir a familiares y familiares de los parientes en la definición de “miembro de la familia”. El término “suegros” no se refiere al cónyuge de un miembro de la familia (que se considera un miembro de la familia), pero se refleja más exactamente por un individuo que es un miembro de la familia extensa, tal como la hermana del cónyuge de un miembro de la familia.

El 20 de enero de 2015, la SEC otorgó una orden de exención para una Family Office que aconsejó a una ex-cuñada (hermana del cónyuge del miembro de la familia) durante 26


años bajo las reglas de una Family Office anterior. La SEC aceptó la aseveración de que la antigua cuñada era una parte importante de la familia, sus activos habían sido administrados por la Family Office durante más de 20 años y la relación familiar y no comercial debía permitir que la Family Office continuase aconsejándola en el marco de la exención de la Family Office. Se han concedido soluciones similares a otras Family Offices; sin embargo, cabe señalar que las solicitudes presentadas han sido presentadas por asesores que presentaron solicitudes ante la SEC después de que las normas relativas a los estatutos se modificaron en el año 2011.

El término “empleados clave” incluye:• Un funcionario ejecutivo,

director, fiduciario, socio general o persona que desempeñe funciones similares en la Family Office

• Cualquier otro empleado de la Family Office que, en relación con sus funciones o deberes regulares, participe en actividades de inversión, siempre que dicho empleado haya estado desempeñando tales servicios o funciones sustancialmente similares durante al menos 12 meses en un ambiente de Family Office, a menos que el empleado desempeñe únicamente funciones administrativas, de secretaría o administrativas.

En su comentario sobre la Regla 202, la SEC prohíbe específicamente que los

empleados clave, sus fideicomisos y sus entidades controladas personalmente hagan inversiones adicionales a través de una Family Office después de que termine su empleo. Sin embargo, estos pueden seguir manteniendo sus inversiones existentes a través de una Family Office sin poner en peligro la exclusión.

La regla reconoce que las transferencias involuntarias a clientes no familiares pueden ocurrir accidentalmente y no deben causar que la Family Office pierda la exclusión. Un ejemplo mencionado en la Regla 202 es un legado del patrimonio de un cliente familiar a un cliente no familiar. Por lo tanto, la Regla 202 prevé un período de transición de hasta un año para transferir esas inversiones del cliente a otro asesor de inversiones, o para reestructurarse de otro modo para cumplir con la norma Dodd-Frank.

Es importante señalar que la SEC específicamente excluye a ciertas otras partes de la definición de clientes de la familia. La prestación de servicios bajo la Ley de Asesores a estas personas violaría la exclusión.

Estas exclusiones incluyen:

• Cónyuges u otros miembros de la familia inmediata de empleados clave.

• Los empleados clave de las entidades familiares que no son también empleados de la Family Office, tales como los empleados de empresas familiares relacionadas con la explotación.

• Ciertos empleados clave que no cumplen con el requisito de experiencia de 12 meses, y otros empleados a largo plazo de la familia que no cumplen con la “norma de empleados con conocimientos”

• Fideicomisos formados por empleados clave para el beneficio de otros miembros de la familia que no son del cónyuge de ese empleado

• Fideicomisos irrevocables que proveen para un beneficiario actual que no es un cliente familiar, así como fideicomisos donde un beneficiario contingente que no es un cliente familiar se convierte en un beneficiario actual, a menos que se sigan las reglas de transferencia involuntarias

• Organizaciones benéficas o sin fines de lucro que hayan aceptado fondos de clientes no familiares, incluyendo al público en general, a menos que se hayan reestructurado adecuadamente hasta el 31 de diciembre de 2013

Estas distinciones acerca de qué empleados específicos pueden recibir servicios de inversión son muy complicadas y pueden inducir a la Family Office a implementar políticas detalladas que eviten consecuencias no deseadas. La SEC señaló que al definir de manera restrictiva el término “empleados claves”, ellos trataron de permitir la participación solamente de aquellas personas que “se podría presumir que tenían suficiente sofisticación financiera, experiencia y conocimiento para evaluar los


riesgos de inversión y tomar medidas para protegerse”.

En cuanto a la propiedad y el control de una Family Office, la Regla 202 deja claro que para poder ser excluido, la propiedad debe residir totalmente en manos de clientes familiares, pero el control debe permanecer directa o indirectamente en manos de familiares y entidades familiares. El resultado es que el control es una prueba más exclusiva que la propiedad. Se debe tener especial cuidado al evaluar el consejo de administración de una Family Office, en la medida en que el consejo pueda ejercer el control e incluya a miembros no familiares.

La SEC confirmó su posición de que los miembros de la familia que conservan el derecho de nombrar, terminar o reemplazar a los directores no solucionan este problema si la junta está controlada por miembros ajenos a la familia. A más tardar, el 20 de marzo de 2012, las Family Offices debían registrarse en la SEC bajo la norma Dodd-Frank, cumplir con los términos de la exclusión o recibir una orden formal de exención.

La SEC decidió no rescindir la orden de exención emitida anteriormente, de modo que las Family Offices que recibieran la orden de exención existente continuaran estando exentas de registrarse como asesores de inversiones aunque no cumplieran con los términos de la exclusión. Las Family Offices que califican para la exclusión no están obligadas a notificar a la SEC de su estado. Los asesores sujetos

a la norma Dodd-Frank deben registrarse en la SEC y presentar los formularios de datos anuales y los informes operativos.

La regla 202 y la exclusión han proporcionado una mayor claridad sobre los requisitos de registro para las Family Offices. Sin embargo, todavía existe incertidumbre sobre ciertas cuestiones clave, especialmente cuando una Family Office es una división de una entidad empresarial en funcionamiento más que una entidad jurídica separada. Tal estructura hace que las distinciones entre la propiedad, el control, los empleados y los clientes sean aún más difíciles de aplicar. Algunos informes publicados indican que ciertas Family Offices han transferido su función de asesor de inversiones a un modelo de “subcontratación del jefe de inversiones” para no registrarse. Esas Family Offices parecen tomar la posición de que los servicios residuales de inversión en Family Offices (modelamiento del flujo de efectivo, etc.) no constituyen “asesoramiento sobre inversiones” en virtud de la Ley de Asesores o son “incidentales” a sus obligaciones generales.

La conformación de una empresa de fideicomiso privado puede hacer de manera similar los servicios de inversión como solo incidental a la función de fideicomisario. Si este es el caso, una Family Office no puede estar sujeta a la norma Dodd-Frank. Sin embargo, estos enfoques no se sancionan específicamente, y la única manera segura de que

una nueva Family Office evite el registro en este momento es cumplir con los términos de la exclusión o solicitar una orden de exención.

Supervisión del servicio de rentas Internas (IRS)El IRS no tiene supervisión directa sobre las Family Offices. Sin embargo, el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos publicó la Circular 230 que presenta las normas aplicables a los profesionales que ejercen ante el IRS. La Circular 230 también contiene normas de conducta profesional y enumera los requisitos para proporcionar asesoramiento fiscal. Los asesores fiscales que violen la Circular 230 pueden ser sancionados, multados o suspendidos de practicar ante el IRS. Por lo tanto, mientras que una Family Office en sí misma podría no estar sujeta a la supervisión del IRS, los empleados involucrados en la función tributaria pueden estar sujetos a la Circular 230.

En general, la capacidad de practicar ante el IRS se ha limitado a determinadas clases de profesionales, incluidos los contadores públicos certificados, abogados y agentes inscritos. Antes de 2011, sin embargo, el IRS no intentó regular los preparadores de declaraciones de impuestos. En ese año, el IRS comenzó un programa regular para todos los preparadores de declaraciones de impuestos que son compensados por sus servicios, los “preparadores” que requieren la inscripción anual y el pago de una cuota anual, así


como la educación continua y los requisitos de prueba. El proceso de registro del IRS dio como resultado que a los preparadores registrados se les asignó un Número de Identificación Tributaria del Preparador (PTIN), para ser reportado en todas las declaraciones firmadas por el preparador.

El concepto de “preparadores pagados” también es importante en la Family Office cuando se considera el potencial de sanciones del IRS que pueden ser aplicables a las posiciones de devolución de impuestos que no son sostenidas en última instancia. El artículo 7701 (a) (36) del IRC define a un preparador de devolución de impuestos como cualquier persona que prepara una declaración de impuestos para compensación, con excepciones limitadas. La Sección 6694 del IRC describe las sanciones monetarias que pueden aplicarse a los preparadores que elaboran declaraciones de impuestos que contienen posiciones no sostenidas.

Las reglas son complejas y están fuera del alcance de este documento, pero generalmente un preparador remunerado puede estar sujeto a sanciones monetarias significativas para una posición de retención de impuestos no sostenida, a menos que la posición: (1) cumpla al menos la prueba de “base razonable” en la declaración de impuestos; o (2) tenga “autoridad sustancial”.

Es importante señalar que estas reglas se aplican no solo a la

persona que firma la declaración de impuestos como preparador, sino también a cualquier otra persona que prepara una parte sustancial de la declaración y cualquier persona que asesore sobre una parte sustancial de una declaración de impuestos. Una declaración de impuestos puede tener preparadores múltiples para estos propósitos, y las normas de penalización se aplican en una base de posición por posición.

Una de las limitadas excepciones a la Sección 7701 (a) (36) es una persona que “prepara una declaración o reclamo de reembolso del empleador (o de un oficial o empleado del empleador) para el cual está regularmente y continuamente empleado”. No se sabe con certeza si esta excepción es suficiente para excluir a los empleados de una Family Office del preparador pagado con respecto a todas las declaraciones de impuestos que pudieran preparar. Tampoco está claro si el requisito de compensación se aplica en situaciones en que las Family Offices que preparan declaraciones de impuestos pueden no facturar directamente a sus clientes familiares por dichos servicios. Por lo tanto, se desconoce cómo estas reglas de penalidad del preparador serán interpretadas por el IRS en un entorno de Family Office donde los empleados firmen devoluciones, preparen porciones de declaraciones firmadas por otros o proporcionen asesoramiento sobre solicitudes de devolución de impuestos.

Cualquier persona involucrada en el negocio de preparar

declaraciones de impuestos en los Estados Unidos o proveer servicios relacionados con la preparación de declaraciones de impuestos en los Estados Unidos, está sujeta a sanciones financieras y penales si dicha persona revela cualquier información proporcionada en el proceso de preparación de la declaración de impuestos a otra persona o usa dicha información para cualquier propósito que no sea preparar o ayudar en la preparación de dicha declaración.

Las estructuras jurídicas de los Estados UnidosEn general, una consideración clave para la mayoría de los organizadores de las Family Offices es la selección de una estructura de entidad que proporcione algún grado de protección de responsabilidad a los propietarios. Esto incluye la formación de la persona jurídica como una corporación, una sociedad general o limitada, o una sociedad de responsabilidad limitada (LLC).

Mientras que las sociedades y LLCs son a menudo establecidas de manera idéntica, el hecho de que todos los miembros de una LLC puedan beneficiarse de la protección de responsabilidad limitada generalmente ha disminuido el uso de sociedades en general o sociedades limitadas en la selección de la entidad. Esto se debe a que, en cualquiera de las estructuras de asociación, los socios generales mantienen la responsabilidad solidaria de las deudas de la entidad. Al igual que con las LLCs, las corporaciones


proporcionan responsabilidad limitada a sus dueños.

La creación y operación de estas estructuras se rigen por la ley estatal de los Estados Unidos. La ley estatal de los Estados Unidos también determinará las limitaciones de responsabilidad y vida legal de estas estructuras. Al crear una Family Office, la entidad legal no está obligada a formarse en el Estado de la residencia general de la familia.

Las consideraciones fiscales desempeñan un papel importante en la determinación del estatuto de entidad jurídica apropiada para una Family Office. Debido a las numerosas diferencias entre la tributación de las empresas y los socios en una asociación, es difícil comparar el efecto fiscal neto de ambas estructuras sin un conocimiento profundo, entre otros factores, de:

• La naturaleza de las operaciones de las Family Offices

• La estructura de financiamiento de capital y el mecanismo de financiamiento de gastos

• Las inversiones subyacentes específicas y los negocios operativos

• El uso de estructuras de asociación para el agrupamiento de inversiones subyacentes

• Los diseños de sucesión y propiedad futura

Los puntos a continuación destacan algunas de las principales consideraciones fiscales que deben

tenerse en cuenta al seleccionar la estructura legal.

Asignación de costos y tratamiento de gastosIndependientemente del tipo de entidad seleccionada para la estructuración de una Family Office, la entidad puede incurrir en gastos relacionados con diversas actividades, incluyendo la gestión y contabilidad de las empresas familiares, las inversiones de cartera, bienes raíces y las actividades personales de los miembros de la familia. Los costos de operación de una Family Office deben ser asignados a los negocios de la familia, actividades de inversión y asuntos filantrópicos, así como por los servicios personales proporcionados, basados en una metodología de asignación razonable.

Algunos ítems pueden ser asignados específicamente si representan los costos directos de un área de operación particular; otros pueden ser asignados basados en el uso de recursos de una Family Office sobre la base del tiempo. Una Family Office debe tener cuidado en la clasificación y la presentación de informes de sus gastos debido a la diferencia de tratamiento fiscal a cada uno. Haciendo las cosas más complicadas, el alcance de la deducibilidad de estos artículos diferirá según la clasificación de la entidad de Family Office.

Los gastos relacionados con una actividad comercial o de negocios y de alquiler de bienes

raíces generalmente se tratan más favorablemente de acuerdo con la legislación tributaria de los Estados Unidos - son actualmente deducibles o diferidos y deducibles en años posteriores - que los gastos relacionados con la gestión de activos de inversión. Los gastos personales de los miembros de la familia incurridos por Family Office generalmente no son deducibles bajo ninguna clasificación de la entidad, aunque los costos que son parcialmente personales y parcialmente relacionados con un comercio, y la gestión de la inversión empresarial, pueden ser asignados apropiadamente.

La gestión activa de una cartera de inversiones familiares y la gestión de empresas familiares realizadas a través del formato corporativo pueden no ser consideradas como un comercio o negocio, a pesar del tiempo y gastos típicamente incurridos en tal operación, a menos que una Family Office cobre por sus servicios y funcione como algo más que un mero centro de costos para los miembros de la familia. Por lo tanto, como se indica a continuación, la deducibilidad de estos gastos puede ser sustancialmente limitada.

Muchas Family Offices ayudan a coordinar actividades filantrópicas para los miembros de la familia. Las reglas del IRS sobre “auto-negociación” prohíben ciertas relaciones entre las organizaciones benéficas y sus partes relacionadas, aunque pueden aplicarse excepciones para ciertos reembolsos de gastos por los servicios profesionales


prestados. Las reglas de auto-negociación son muy complicadas y requieren atención específica de las Family Offices que manejan asuntos caritativos para los miembros de su familia.

Impuestos de los Estados Unidos sobre los individuos y los fideicomisosLa renta imponible de los ciudadanos de los Estados Unidos, residentes de impuestos y fideicomisos nacionales está sujeta a un calendario de tasas graduadas. La tasa impositiva marginal máxima sobre los ingresos ordinarios de las personas físicas y los fideicomisos es del 39.6%. Las ganancias de capital a largo plazo y los dividendos calificados se gravan a una tasa impositiva del 20%. Un impuesto adicional del 3.8% se aplica generalmente a los ingresos netos de inversión reconocidos por un individuo o un fideicomiso con ingresos totales por encima de ciertos umbrales. Este impuesto adicional se aplica a la ganancia neta de intereses, dividendos, alquileres, regalías y ganancias pasivas de negocios y ganancias de capital no relacionadas con el negocio recibidas o reconocidas por un individuo o un fideicomiso.

En algunos casos, puede aplicarse el impuesto mínimo alternativo (AMT). El AMT tiene una tasa marginal superior del 28% y se aplica cuando excede el impuesto regular sobre la renta de un individuo o un fideicomiso. Muchos beneficios tributarios (por ejemplo, depreciación acelerada) y ciertas deducciones (por ejemplo,

los impuestos estatales y locales sobre la renta y los gastos de inversión) permitidos bajo el impuesto regular no se aplican a los propósitos de AMT. Por esa razón, la AMT, con su tasa de 28%, puede superar el impuesto regular a la renta, incluso a su tasa máxima de 39.6%.

La legislación tributaria de los Estados Unidos aplica numerosos límites a la deducción de gastos que no están relacionados con la razón de ser de una operación o negocio, tales como gastos de inversión, intereses, contribuciones de caridad, gastos médicos y ciertos tipos de impuestos. Las pérdidas netas de actividades empresariales comunicadas por un individuo o por un fideicomiso en que el individuo o el fideicomiso no es un participante importante en la administración de la empresa sobre una base regular, contínua y sustancial (comúnmente denominada “actividades pasivas”), son generalmente deducidos contra otras actividades comerciales pasivas.

El efecto práctico de la limitación de la deducibilidad de las “pérdidas pasivas” es que estas pérdidas sólo se permiten cuando el individuo (o fideicomiso) tiene ingresos netos positivos de otras actividades comerciales pasivas o la actividad pasiva se elimina completamente en una operación imponible. Tenga en cuenta que los ingresos de los portafolios (intereses, dividendos y ganancias de la venta de inversiones) no son ingresos de una actividad pasiva para estos fines. Una definición

detallada de los límites en la deducibilidad de pérdidas y gastos está fuera del alcance de esta publicación.

Impuestos a las sociedades en los Estados UnidosLas asociaciones no están sujetas a impuestos federales a nivel de entidad. En cambio, la asociación asigna sus partidas de ingreso, deducción y crédito a sus socios. Las asignaciones de partidas de ingresos imponibles y deducciones pueden estar de acuerdo con los porcentajes de propiedad de capital, pero no es necesario que lo sean; la tributación de la asociación ofrece generalmente flexibilidad en las asignaciones siempre y cuando las asignaciones se especifiquen en el acuerdo operativo y reflejen los intereses económicos de los socios en la asociación.

LLCs con más de un miembro se tratan generalmente como sociedades para los propósitos del impuesto a la renta, a menos que los organizadores presenten una elección para tratar la LLC como una corporación. LLCs con un solo miembro, o LLCs de un solo miembro, generalmente no se tienen en cuenta para propósitos de impuesto a la renta. Para un mejor entendimiento, el término “sociedad” se refiere a cualquier entidad gravada como una sociedad de acuerdo con la legislación fiscal de EE.UU., y el término “socio” incluye cualquier propietario de dicha entidad.

Una sociedad debe presentar una declaración anual de impuestos


ante el IRS para informar sus ingresos totales, deducciones y créditos. Además, una asociación debe proporcionar a sus propietarios el Anexo K-1, la parte del socio de ingresos, deducciones, créditos, etc., que informa la parte de cada socio. A continuación, estos elementos se informan en las declaraciones de impuestos de los socios para calcular su impuesto a la renta. Esto puede permitir a los socios compensar los ingresos de la sociedad con partidas de deducción o pérdida de otras fuentes. Dicho tratamiento específico puede diferir, dependiendo de si el socio es un individuo, un fideicomiso u otro tipo de contribuyente y el carácter de los ingresos y deducciones del socio.

Las personas físicas y los fideicomisos pagan una tasa impositiva federal de 39.6% sobre el ingreso ordinario, incluyendo los ingresos de las operaciones de provenientes de una Family Office. Los ingresos de una sociedad conservan su descripción tal y como se informa a los propietarios. Por lo tanto, los tipos de impuestos preferenciales sobre los dividendos calificados o las ganancias de capital a largo plazo se aplican a los elementos asignados a cada socio de una sociedad. En consecuencia, las partidas de ingresos o pérdidas que fluyan a través de una Family Office gravada como una sociedad, conservarán su descripción cuando se asignen a los socios.

Impuestos estadounidenses a las corporacionesLas sociedades anónimas, distintas de las “S” (descritas en la página siguiente), generalmente están sujetas al impuesto a la renta de los Estados Unidos a nivel de la entidad en sus ingresos mundiales, con un crédito admisible para ciertos impuestos pagados a jurisdicciones extranjeras. La tasa máxima de impuestos corporativos federales es actualmente de 35%. No hay tarifas preferenciales para las ganancias de capital a largo plazo reconocidas por una corporación como las hay para individuos. Además, el impuesto a la renta neto de 3.8% no se aplica a las empresas.

La corporación no recibe ninguna deducción por sus distribuciones de dividendos. Por esta razón, a menudo se dice que los accionistas de las empresas estadounidenses están sujetos a “dos niveles de tributación”: las ganancias se gravan anualmente a nivel de entidad y los beneficios acumulados son gravables para los accionistas cuando se distribuyen. Sin embargo, a niveles de ingresos más bajos, la tasa global de ingresos corporativos puede ser menor, dependiendo de la combinación de ingresos recibidos y de impuestos pagados por la corporación, en comparación con esos ingresos en manos de un socio en una sociedad.

Al analizar la deducibilidad de los gastos, las corporaciones generalmente no están sujetas a las mismas restricciones que los individuos en los gastos

relacionados con la generación de ingresos de cartera (es decir, gastos de inversión). Si una Family Office representa una actividad lucrativa, entonces los gastos generalmente serán deducibles por completo a la corporación a menos que representen gastos personales de los accionistas. Por lo tanto, la falta de tasas impositivas preferenciales para ciertos ingresos a nivel corporativo puede compensarse con un tratamiento más favorable de las deducciones, especialmente cuando se considera la AMT.

Corporaciones “S”Ciertas corporaciones pueden optar por ser gravadas bajo el subcapítulo S del Código de Rentas Internas como una entidad híbrida, denominada una corporación “S” o “S corp”, que permite muchos (pero no todos) los beneficios de las Asociaciones. Esto puede permitir que una entidad sea una corporación en forma de entidad legal, pero evitar la doble imposición de las corporaciones.

Sin embargo, los requisitos de elección son muy restrictivos, especialmente si la entidad es propiedad de fideicomisos. Las complicadas reglas sobre la propiedad deben analizarse antes de la formación en una estructura de Family Office, debido a la alta probabilidad de que un fideicomiso sea en última instancia propietario de la Family Office. Además, los requisitos de elección prohíben cualquier propiedad extranjera de las acciones corporativas, lo que


puede limitar la aplicabilidad del status de “S corp” en un contexto global de Family Office.

Al igual que una sociedad, una corporación “S” pasa a través de todos los elementos de los ingresos y la deducción a sus propietarios, y estos elementos conservan su elección cuando se informa por el accionista. Las distribuciones de los ingresos previamente gravados no se gravan en general como ingresos para el accionista si el accionista tiene base en sus acciones. Sin embargo, si una corporación “S” era previamente una corporación tradicional y tenía ganancias acumuladas no distribuidas y ganancias en la fecha de la elección, las distribuciones podrían ser imponibles. Debido a que los ingresos y las deducciones de una corporación “S” mantienen su descripción, el tratamiento de los gastos de inversión es similar al de una sociedad, y por lo tanto menos ventajosos que el tratamiento de una corporación tradicional.

A diferencia de las sociedades, las corporaciones “S” no permiten flexibilidad en las asignaciones entre los accionistas. Todos los ingresos y deducciones deben asignarse proporcionalmente a los accionistas por acción, por día. Las corporaciones “S” solo pueden tener una clase de acciones, a menos que la única diferencia sea con respecto a los derechos de voto. Esto prohíbe que las corporaciones S permitan cualquier acción que pueda considerarse como la creación de una segunda clase de acciones,

incluyendo distribuciones desproporcionadas.

Family Offices alojadas en empresas privadasMuchas Family Offices comienzan su ciclo de vida dentro de la estructura de una empresa privada que opera, proporcionando servicios a los dueños de negocios familiares. Estas Family Offices no están segregadas en una entidad jurídica separada, sino que existen como una división de la propia empresa operadora. El funcionamiento de una Family Office dentro de una empresa privada de explotación presenta numerosos temas adicionales de impuestos para su consideración. Además, desde el punto de vista no tributario, alojar una Family Office dentro de una empresa privada puede crear preocupaciones adicionales de privacidad y gobernabilidad, especialmente si las operaciones de manejo importantes son conducidas por miembros no familiares o si los miembros de la familia tienen diferentes grados de participación en el funcionamiento empresa.

Se puede pensar que una Family Office que no esté adecuadamente remunerada por los servicios prestados por los miembros de la familia a los que presta servicios habrá hecho una distribución a sus accionistas, en la medida en que el valor de los servicios prestados supere el valor pagado por dichos servicios. Esta consideración puede no ser material en una estructura

de Family Office independiente (especialmente para aquellas gravadas como asociaciones), pero sí puede serlo dentro de una compañía operativa privada. Esta consideración es mayor para las corporaciones “S”, donde una distribución así podría terminar la categorización de la corporación como “S” si no es proporcional a todos los accionistas.

Además, como se señaló anteriormente, los requisitos de registro de la SEC para las Family Offices pueden ser más difíciles de administrar dentro de los límites de una estructura de empresa privada, especialmente si la empresa tiene algún grado de propiedad de empleados o no familiares. Por estas y otras razones, muchas familias han decidido trasladar su Family Office de su compañía operadora privada a una entidad legal separada.

Empresas de fideicomisos privadosLas Family Offices suelen considerar si deben proporcionar servicios fiduciarios profesionales (fiduciarios) a los miembros de la familia a los que sirven, o si estos servicios se pueden adquirir mejor de fuentes externas. Aquellas oficinas que deseen prestar servicios fiduciarios pueden considerar establecerse como compañías privadas de fideicomiso para agrupar servicios fiduciarios con servicios tradicionales de Family Office. El número de empresas privadas de fideicomiso sigue siendo un pequeño porcentaje del número total de Family Offices de los Estados Unidos.


EY Peter Brock Líder de Servicios para Family Offices, Alemania Peter Englisch Líder Global de Negocios Familiares, Alemania Jörgchristian Klette Servicios a Clientes Privados, Alemania Dr. Christian Reiter Senior Manager, Private Client Services, Germany Astrid Wimmer Líder de Negocios Familiares, Austria Johannes Volpini Servicios Fiscales Internacionales y Privados, Austria Roland Suter Impuestos Internacionales y Servicios Privados a Clientes, Suiza Christian Wasser-Petrnousek Impuestos Internacionales y Servicios Privados a Clientes, Suiza Jvo Grundler Servicios Legales, Suiza Dirk van Beelen Servicios a Clientes Privados, Países Bajos Wouter Coppens Servicios a Clientes Privados, Bélgica John Cooney Líder de Negocios Familiares, Reino Unido David Kilshaw Servicios a Clientes Privados, Reino Unido Adib Rashid Líder de Negocios Familiares en el Medio Oriente y África del Norte, Emiratos Árabes Unidos Stijn Janssen Servicios Fiscales Internacionales, Emiratos Árabes Unidos Robert (Bobby) A. Stover, Jr. Líder de las Américas en Servicios a Family Offices, EE.UU. Charlie J. Carr Servicios a Clientes Privados, Consultoría de Family Offices, EE.UU. Joseph T. Carroll Servicios a Clientes Privados, Consultoría de Family Offices, EE.UU. Justin Ransome Servicios a Clientes Privados, EE.UU. Jeff Brodsky Servicios a Clientes Privados, EE.UU. Melinda R. Rochelle Servicios a Clientes Privados, EE.UU. Charlie L. Ratner Servicios a Clientes Privados, EE.UU. Marianne R. Kayan Servicios a Clientes Privados, EE.UU. Gary Mills Servicios Financieros, EE.UU. Bo Powell Asesores de Capital de Ernst and Young, LLC, EE.UU. Elias Adam Bitar Servicios Fiscales Internacionales, México Daniela Penalva Tron Servicios Fiscales Internacionales, México Jacob Dabdoub Hernandez Servicios Fiscales Internacionales, México Richard Boyce Líder de Oceanía en Servicios a Family Offices, Australia

Colaboradores


Colaboradores Paul Ho Impuestos a Servicios Financieros, Asia-Pacífico, Hong Kong Simon Wang Servicios a Clientes Privados en China, Hong Kong Siow Hui Goh Servicios Fiscales, Singapur

Credit Suisse

Béatrice Fischer Jefe del Servicio de Filantropía e Inversión Responsable Cédric Daetwyler Asesor Senior de Filantropía Yvonne Suter Jefe del Centro de Competencia, Servicios de Filantropía e Inversión Responsable Daniela Düblin Centro de Competencia, Servicios de Filantropía y Inversión Responsable Michael O’Sullivan Director Regional de Inversiones, Banca Privada RU & EMEA Markus Stierli Jefe de Micro Temas Fundamentales, Banca Privada y Gestión de Patrimonio, Estrategia de Inversión e Investigación Antonios Koutsoukis Micro Temas Fundamentales, Banca Privada y Gestión de Riqueza, Estrategia de Inversión e Investigación Pascal Rohner Asesor Senior de Family Office, Banca Privada EMEA y Europa

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oriental, clientes Premium Suiza y gestores de activos externos globales

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Michael Gaska, M. Sc. Asistente de investigación y estudiante de doctorado

Thomas Zellweger, Prof. Dr. Presidente de Negocios Familiares

CFB-HSG — Universidad de St. Gallen

Refe

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sAng, Andrew, National Bureau of Economic Research, Asset owners and delegated managers, 2012Brückner, Prof. Dr. Yvonne (in cooperation with BW Bank), Family Office der Zukunft, Krisenfolgen:Opportunitäten und Herausforderungen, Executive Summary, Family Office Panel, 2012Chen, Joseph, Hong, Harrison and Kubik, Joseph D., Outsourcing mutual fund management, 2010Credit Suisse and Thunderbird School of Global Management, Family Governance White Paper: How Leading Families Manage the Challenges of Wealth, 2012Credit Suisse and University of St. Gallen, Entrepreneurial Families White Paper, 2012Credit Suisse Research Institute, Family Business Survey, Credit Suisse, 2012Daniell, M. H., and Hamilton, S. S., Family legacy and leadership: Preserving true family wealth in challenging times. Singapore: John Wiley & Sons (Asia) Pte. Ltd., 2010Degen, Dr. Beate, EY, and Ruhwedel, Prof. Dr. Peter, Der Aufsichtsrat und das Risikomanagmene nt, Der Aufsichtsrat, 2011EY, Turning risk into results, 2012Family Office Exchange, Managing Family Capital generated by the Family Business, 2014Family Office Exchange, A Look Inside the Small Family Office, 2010Family Office Exchange, Building a Family Enterprise Plan to Deal with Future Uncertainty, 2012Family Office Exchange, Protecting the Future: Managing Family Wealth Separately From the Family Business, 2008Family Office Exchange, Recasting the Central Role of the Family Office as Risk Manager: The New Imperative as Family Risk Manager, 2006Family Office Exchange, Rethinking Investment Management, Anticipated Changes to Investment Risk Management Practices in a New Era of Due Diligence, 2009Family Office Exchange, Securing the Future: Managing Threats and Opportunities Through Effective Risk Planning, 2009Family Offices Group, Richard Wilson Capital Partners LLC, The Family Office Report Foster Forschungsinstitut für Family Offices, M&G Investments, Qualitative Analyse des Risk Management in Family Offices und bei großen Unternehmervermögen, 2011Frazzini, Andrea and Pedersen, Lasse Heje, Betting against beta, NYU Stern School of Business, 2010Freytag, Stefan and von Finck, Wilhelm, Deutsche Family Office AG, Institutionelles Vermögensmanagement für große Privatvermögen, Absolut Report, Ausgabe 6/2011Haupt, Felix and Hilger, Thomas, Das Family Office: Integrierter Dienstleister oder strategischer Berater?, INTES Institut für Familienunternehmen, Forschungspapier Nr. 5, WHU Forschungspapier Nr. 113, WHU Otto Beisheim School of Management, 2006Knight Frank, The Wealth Report, 2015GenSpring Family Offices, Sustaining the Family Enterprise, 2012Leleux, Benoit and Schwass, Joachim, IMD, Family Offices and risk investments, 2006Professional Wealth Management, Growing the family business, March 2012Robles, Angelo J., Founder & CEO, Family Office Association, Creating an SFO for Wealth Creation and Family Legacy Sustainability, Family Office Association, 2009Rosplock, K., The complete Family Office handbook: A guide for affluent families and the advisers who serve them, John Wiley & Sons, 2014Sieger, P. and Zellweger, T., Entrepreneurial families: From a family enterprise to an entrepreneurial family, Credit Suisse AG, 2013SL Advisers, In pursuit of value, 2011UBS, Campden Wealth, Growing Toward Maturity: Family Offices in Asia-Pacific Come of Age, UBS and Campden Wealth Asian Family Office Survey 2012UBS, Campden Wealth, Back to business — Family Offices adapt to the new normal, UBS and Campden Wealth European Family Office Survey 2012UBS, Campden Wealth, The Global Family Office Report 2014VP Group, University of St. Gallen, Family Offices in Asia — The Evolution of the Asian Family Office Market, 2008Werkmüller, Dr. Maximilian A., LLM, Family Office Management, Finanz Colloquium Heidelberg, 2010Wharton Global Family Alliance, Single Family Offices: private wealth management in the family context, 2007Wharton Global Family Alliance, Benchmarking the SFO, 2009World Economic Forum, Future of long-term investing, 2011World Economic Forum, Impact Investing: A Primer for Family Offices, 2014Zellweger, T., and Kammerlander, N., Family, wealth, and governance: an agency account, Entrepreneurship Theory and Practice, 2015

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