Guía DDI 3 2011 final

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UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR

Departamento de Ciencia y Tecnologa del Comportamiento

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Abril - Julio 2011

Desarro

llodeDestrezasIn

telectualesII

C

C-0103

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INDICE

PROGRAMA..............................................................Error! Marcador no definido.

DATOS GENERALES ...........................................Error! Marcador no definido.

INTRODUCCION Y JUSTIFICACIN ...................Error! Marcador no definido.

OBJETIVO GENERAL ...........................................Error! Marcador no definido.

OBJETIVOS ESPECFICOS.. ... 4

CONTENIDO PROGRAMTICO ..........................Error! Marcador no definido.

ESTRATEGIAS METODOLGICAS DE ENSEANZA Y APRENDIZAJE .......... 4

ESTRATEGIAS DE EVALUACIN ....................................................................... 4CRONOGRAMA DE EJECUCIN......................5

BIBLIOGRAFIA ......................................................Error! Marcador no definido.

UNIDAD 1 RESOLUCIN DE PROBLEMAS ........Error! Marcador no definido.

UNIDAD 2 GESTIN DE CONFLICTOS. ............................................................. 19

UNIDAD 3 REFLEXIN MORAL. ........................................................................ 31

UNIDAD 4 AUTORREGULACIN ACADMICA. ............................................... 43

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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

Ciclo de Iniciacin UniversitariaDesarrollo de Destrezas Intelectuales III

Datos Generales

Asignatura.Desarrollo de Destrezas Intelectuales III

Cdigo:CC 0103

DepartamentoCiencia y Tecnologa del Comportamiento

Unidades crdito:3

Horas Semanales: 3 Trimestre. Abril-Julio 2010Autores: Orqudea Castilla, Hcmy Garca, Lila Goncalves, Yetzab Gonzlez, AlfredoGorrochotegui, Melba Hernndez, Angela Victoria Lucci, Sofa Peinado y Alejandra

Salas.ltima actualizacin: Profesores Sandra Leal,Yetzab Gonzlez y Carlos Zerpa

Febrero 2011

Profesores que dictan la materia trimestre Abril Julio 2011: Angela Lucci, SandraLeal, Yetzab Gonzlez y Carlos Zerpa

Introduccin y justificacin

El propsito del CIU, es ofrecer un programa de formacin para el ingreso a las carreras

universitarias que se dictan en la Universidad Simn Bolvar, con el fin de facilitar,

enriquecer y consolidar los conocimientos y la formacin integral de los aspirantes a estas

carreras.

El curso Desarrollo de Destrezas Intelectuales III forma parte del Ciclo de Iniciacin

Universitaria. Es de carcter terico-vivencial y es la continuacin de Desarrollo de

Destrezas Intelectuales I y II, complementando as la formacin del eje de Destrezas

Intelectuales.

El curso pretende que el estudiante aprenda y maneje estrategias para la resolucin de

problemas, tanto en el mbito acadmico como a nivel de sus relaciones interpersonales. Se

persigue adems, articular estas competencias personales, con un sentido de compromiso y

responsabilidad social, a partir de la reflexin sobre la toma de decisiones morales, con base

en su experiencia como estudiante universitario y como futuro profesional.

Objetivo General

Facilitar en el estudiante la consolidacin de estrategias para resolver problemas, as como

desarrollar capacidades para la reflexin tica y moral sobre situaciones sociales cotidianas

y capacidades para la autorregulacin de su desempeo acadmico, que contribuyan con el

xito en su carrera universitaria.

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Objetivos Especficos

1. Analizar y aplicar diferentes estrategias para la solucin de problemas y conflictos

acadmicos y personales.

2. Identificar y analizar dilemas morales cotidianos y del mbito profesional de la carrera.

3. Identificar y reflexionar acerca de las variables que inciden en su desempeo acadmico

y condicionan el xito en la universidad.

Contenido Programtico

Unidad 1: Resolucin de problemasDefinicin de problemas

Pasos en la resolucin de problemas

Resolucin de problemas y metacognicin

Estrategias de resolucin de problemas

Unidad 2: Gestin de conflictosLa dinmica del conflicto

Causas y aparicin de conflictosLa prevencin del conflicto

Resolucin constructiva del conflicto

Unidad 3: Reflexin moralDilemas morales

Niveles de reflexin moral

Unidad 4: Autorregulacin acadmicaAtribucin del logro acadmico

Factores condicionantes del desempeo acadmico

Estrategias Metodolgicas de Enseanza y Aprendizaje

La asignatura comprende 36 horas de actividades, distribuidas en 3 horas semanales

durante 12 semanas. Las estrategias en clase sern la revisin del material asignado y la

exposicin participativa durante las sesiones, lo cual requiere de la asistencia y participacin

en clase, ya que es parte importante de la evaluacin, debido al carcter terico-prctico de

la asignatura. En cada sesin se estimular la bsqueda, revisin, discusin y procesamiento

de la informacin. Se promover el proceso de metacognicin, la toma de conciencia acerca

de los procesos de aprendizaje utilizados y la aplicacin de las diferentes estrategias de

aprendizaje.

Estrategias de Evaluacin

Evaluaciones PuntuacinEvaluacin continua 40%

Exmenes 30%

Exposiciones 30%

Total 100%

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Cronograma de ejecucin

Bibliografa

Ros C., P. (1999).La Aventura de Aprender. Caracas: Cognitus.

Hersh, R.; Paolitto, D. y Reimer, J. (1997).El crecimiento moral. De Piaget a Kohlberg.Madrid: Narcea.

Semana Fecha Actividades y contenido

1 25-04-11Integracin grupal

Presentacin del programa

2 02-05-11

Unidad 1: Resolucin de Problemas Definicin de problemas

Pasos para la resolucin de problemas


3 09-05-11Unidad 1: Resolucin de Problemas


4 16-05-11Unidad 1: Resolucin de Problemas

Actividad evaluativa

5 23-05-11Unidad 2: Gestin de Conflictos

La dinmica del conflicto

Causas y aparicin de conflictos

6 30-05-11Unidad 2: Gestin de Conflictos

La prevencin de conflictos

Resolucin constructiva del conflicto

7 06-06-11Unidad 3: Gestin de conflictos


8 13-06-11Unidad 3: Reflexin Moral

Dilemas morales


9 20-06-11Unidad 3: Reflexin Moral


10 27-06-11Unidad 4: Autorregulacin acadmica

Atribucin del logro acadmico


11 04-07-11Unidad 4: Autorregulacin acadmica


12 11-07-11 Cierre curso. Entrega de notas

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Unidad 1

Resolucin de Problemas

Definicin de problemas

Pasos en la resolucin de problemas



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Unidad 2Gestin de conflictos

La dinmica del conflicto

Causas y aparicin de conflictos

La prevencin del conflicto

Resolucin constructiva del conflicto racional y emocional

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Gestin de conflictos

El conflicto como realidad

Introduccin. La dinmica del conflicto

Todos tenemos la experiencia de que el conflicto forma parte de la vida. Ya sea en el

trabajo, en la familia, en las relaciones de vecindad o de amistad, el conflicto siempre acaba

surgiendo. La naturaleza humana parece estar abocada al conflicto. Todos tememos sus posibles

consecuencias: compaeros de trabajo que apenas soportan verse, miembros de una misma

familia que no se hablan, vecinos que se insultan, amigos que dejan de serlo. Es el conflicto

entonces algo negativo?

El conflicto puede hacer aumentar el autoconocimiento, la motivacin intrnseca de las personas

y su capacidad de aprendizaje. Socilogos como Max Weber o George Simmel sostienen que la

diferencia es fundamental en el desarrollo de la cultura, que la expresin de las diferencias

conduce a la creatividad y es esencial en el correcto funcionamiento de las relaciones

interpersonales. Otros socilogos de nuestros das, como Lewis Coser, defienden la necesidadde un cierto grado de conflicto para el buen funcionamiento de los grupos, que requieren tanto

la armona como la falta de armona 1. Es el conflicto entonces algo positivo?

El conflicto puede ser positivo siempre que tenga una base real y se mantenga dentro de ciertos

cauces. No es positivo el conflicto gratuito e innecesario. Las discrepancias pueden ser

enriquecedoras, pero hay que evitar que desemboquen en confrontacin o en conformidad. El

conflicto es una realidad, pero no es una realidadesttica, sino dinmica. Pasa por diferentes

fases. Segn cmo gestionemos el conflicto, se derivarn efectos positivos o negativos. Si la

situacin se des controla, los efectos negativos del conflicto tendrn mucho ms peso que los

positivos, si es que stos llegan a aflorar.

Siendo el conflicto una realidad dinmica, es importante comprender cmo funciona tal

dinmica. Para empezar, habra que distinguir dos dimensiones en el conflicto: la racional y la

emocional. El conflicto racional se basa en el desacuerdo sobre algn tema objetivo y suele ser

explcito. En cambio, el conflicto emocional se caracteriza por afectar al plano personal. Las

partes implicadas, al sentirse heridas en su fuero interno, rompen su relacin (aunque sigan

vindose). La interaccin de los dos planos, racional y emocional, nos da las siguientes

posibilidades2:

Racional

Desacuerdo Acuerdo

Acuerdo Discrepancia Unidad

Desacuerdo Confrontacin Conformidad

Emocional

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La unidad, esto es, el acuerdo racional y emocional, no plantea problemas en principio. Parece

lgico buscar la unidad en todos los equipos de trabajo. Ahora bien, la discrepancia; esto es, el

desacuerdo racional sobre un tema concreto que mantiene la sintona emocional entre las partes,

es deseable, porque suele ser productiva y enriquecedora. Las discrepancias pueden favorecer la

capacidad para resolver problemas, la creatividad, la motivacin y el esfuerzo integrador. Pero

la discrepancia slo es efectiva si nos lleva a generar nuevos puntos de unidad. As pues, ladinmica unidad-discrepancia-unidad es positiva y no debe bloquearse.

El problema aparece cuando la discrepancia no se resuelve y se daa la sintona emocional,

entrando en una confrontacin. Alpersonalizar las diferencias, las partes implicadas se colocan

en posiciones contrincantes. Esta situacin de desacuerdo racional y emocional es muy

estresante y, por ello, no es estable: o se rompe la relacin, o se reconduce la discrepancia, o se

pacta una situacin de conformidad. Es decir, para evitar la ruptura de la relacin, o se consigue

despersonalizar el conflicto y encauzar de nuevo el tema desde un punto de vista

exclusivamente de desacuerdo racional (discrepancia), o se pasar a un aparente acuerdo

racional que busca tapar -por hiriente- el desacuerdo emocional entre las partes (conformidad).

Es importante, por tanto, tratar de colocar una barrera entre la discrepancia y la confrontacin,

procurar no pasar de una a otra, y si se ha pasado, reconducir rpidamente la situacin a

discrepancia.

Nos quedara por analizar cmo e puede salir de una situacin de conformidad. Debido a que la

conformidad esconde .en realidad una confrontacin, no puede salirse de ella sin hacerse

explcita esa situacin de confrontacin, de ruptura de la relacin. Se ha de pasar a reconocer la

ruptura, que sigue existiendo un desacuerdo racional y emocional, para poder entonces tratar de

cerrar las heridas emocionales y derivar el tema hacia la discrepancia racional. No parece

posible pasar directamente de una situacin de conformidad a una de unidad.

En suma, el conflicto es una realidad dinmica que se mueve entre dos planos: racional y

emocional. La bsqueda del acuerdo sigue tambin, por tanto, una dinmica. Debido a ello, para

dar con las claves de la gestin del conflicto nos ha parecido importante seguir la siguiente

estructura: en primer lugar, ahondar en las causas potenciales de la aparicin de conflictos y

prevenir, en la medida de lo posible, la aparicin de conflictos intiles; en segundo lugar,

ofrecer algunas sugerencias de resolucin constructiva del conflicto racional y, en tercer lugar,

detenemos en la resolucin constructiva del conflicto emocional.

Causas potenciales de la aparicin de conflictos

Entender cules son las fuentes potenciales de la aparicin de conflictos es importante a la hora

de gestionar conflictos. Hemos diferenciado tres grandes bloques de causas de aparicin de

conflictos: diferencias personales, tendencias humanas conflictivas y causas contextuales. Tras

el diagnstico, propondremos unas sugerencias para el tratamiento o prevencin de conflictosintiles y algunas sugerencias de actitud interna hacia cualquier tipo de conflicto.

A) Diferencias personales

Los conflictos interpersonales hunden frecuentemente su raz en las diferencias entre individuos,

diferencias de todo tipo que hemos englobado en cuatro grandes grupos y que vamos a analizar

con un mnimo detalle.

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1) Variedad de gnero, creencias, valores, culturas y gustos

En primer lugar, el gnero, masculino o femenino, ya condiciona nuestra manera de percibir la

realidad y, en consecuencia, de enfrentamos a ella. Hombre y mujer perciben la realidad de

distinta forma. El simptico libro Los hombres vienen de Marte, las mujeres de Venus, ilustra

con ejemplos de la vida cotidiana las diferencias psicolgicas hombre-mujer, que hunden sus

races en diferencias antropolgicas.

En segundo lugar, las creencias, los valores y la cultura condicionan fuertemente nuestra

percepcin de la realidad al ser esenciales en la formacin de la personalidad. Suelen anclarse

en la educacin y experiencias de los primeros aos de vida. Precisamente porque estn

anclados en nuestra personalidad, nos puede ser muy difcil el entendimiento con otras personas

de diferentes creencias, valores y culturas.

Por ltimo, los gustos no son tan determinantes como el gnero, las creencias, los valores o la

cultura, pero la diferencia de gustos puede originar gran irritabilidad entre las personas al hacer

referencia normalmente a alguna prctica cotidiana y, por cotidiana, repetidamente fastidiosapara las partes implicadas.

2) Diferente personalidad

Hay cuatro grandes tendencias humanas que afectan al enfoque de la realidad y de las relaciones

interpersonales, sealadas por la psicologa social: racional, conceptual, sensitiva y emocional.

El siguiente grfico nos ayudar a visualizarlo:

Sentidos Intuicin

Pensamiento Racional Conceptual

Sentimiento Sensitivo Emocional

Vamosa pasar a comentar el grfico:

El hombre racional}} tiende a fijarse en los datos, en el qu, en la informacin objetiva que le

llega procedente de los sentidos. Para tomar una decisin sigue un proceso estrictamente lgico

basado en dicha informacin objetiva. El hombre conceptual}} se gua por la intuicin y el

pensamiento. Se preocupa por el por qude las cosas, por la razn ltima, para tomar

determinada decisin o accin. Necesita ver el cuadro general, adnde va. El hombre

sensitivo se fija en la informacin que le llega procedente de los sentidos y toma sus

decisiones en relacin a sentimientos o emociones relacionadas con el entorno. Le preocupa el

cmo de las cosas, los detalles y la organizacin. Su sensibilidad le permite apreciar inclusosentimientos ocultos que los dems no ven. El hombre emocional}} intuye y siente, se

centra en las personas, en el quin. Es muy comunicativo y poltico.

Estas cuatro tendencias no han de llevamos a la simplificacin: nadie se identifica por completo

con una sola tendencia, sino que generalmente todos tenemos algo de cada una de ellas y una

predominante. No obstante, es fcil deducir que estas diferentes tendencias pueden ser fuente de

conflicto. A modo de ejemplo, una persona sensitiva puede llegar a sentirse herida y-no

soportar a otra raciona}} porque sus enfoques de la realidad y su modo de relacionarse con el

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entorno divergen mucho.

3) Diferente formacin y experiencia

Una diferente formacin y experiencia pueden ser la causa de que dos personas tengan

problemas de comunicacin. Cuando uno habla, o incluso trata de transmitir un mensaje

no verbal, da por supuesto que la otra persona capta su sentido, pero es relativamente sencilloque alguien de diferente formacin y experiencia entienda algo distinto. Basta con recordar la

habitual falta de entendimiento en la empresa entre el departamento comercial y el de

produccin para comprender hasta qu punto estas diferencias en formacin y experiencia

pueden llegar a constituir una importante causa de aparicin de conflictos.

4) Diferentes necesidades y recursos

Todos tenemos unos determinados objetivos y tareas que cumplir y unas presiones de tiempo,

presupuesto y rango. Nuestras necesidades son grandes y nuestros recursos limitados, y en

ocasiones tales necesidades y recursos pueden chocar con los de los dems. Siguiendo con el

ejemplo anterior, el departamento comercial tiene unas prioridades muy diferentes de las del

departamento de produccin, necesitndose mutuamente ambos departamentos, por lo queresulta relativamente fcil que se produzcan algunos enfrentamientos entre ellos.

B) Tendencias humanas conflictivas

Con este titulo queremos hacer referencia a una serie de importantes limitaciones, comunes

entre seres humanos, que entorpecen enormemente la buena comunicacin interpersonal,

elemento esencial a la hora de gestionar bien los conflictos y evitar que degeneren en

confrontacin. Pasamos a enunciarlos:

1) El orgullo. Es el exceso de estimacin de los propios mritos, que conduce a que uno se creasuperior a los dems. Esta limitacin conlleva que, en ocasiones, nos cerremos a entender los

puntos de vista de otra persona, al pensar que tenemos la razn. Adems, el orgullo nos puede

impedir ser capaces de ceder, al no estar dispuestos a perder.

2) La envidia. Es la tendencia a sentir tristeza por lo bien que le va a otra persona en contraste con

cmo nos va a nosotros. La envidia tiene una inmediata repercusin en las percepciones de

justicia/injusticia que podamos tener en nuestras relaciones interpersonales.

3) La pereza. Es la repugnancia al trabajo, la lentitud en los actos acompaada de falta de inters. Si

no hacemos lo que debemos cuando hay que hacerlo, la repercusin negativa de la no accin o

del retraso de la accin puede originar importantes conflictos.

4) La indiferencia. Es el desinters por los dems y puede tener varias explicaciones, como el

egosmo personal o una educacin y experiencias en la infancia que conducen a la

insensibilidad.

5) La propensin a juzgar. Es la tendencia a etiquetar a una persona conforme a unos cuantos

parmetros estticos fijados en nuestro juicio. Los juicios crticas hacia alguien forman una

barrera invisible entre esa persona y nosotros. Incluso aunque no le dijramos nunca lo que

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pensamos, con toda probabilidad lo habr sentido.

Al etiquetar a esa persona, obstaculizamos enormemente nuestra capacidad de entendimiento y

comunicacin futura con ella. Unida a nuestra propensin a juzgar est tambin nuestra

tendencia a la bsqueda de un culpable y a realizar agravios comparativos.

6) El miedo a enfrentarse al conflicto. Es el miedo a enfrentarse a la realidad, por temor a susconsecuencias. Al ser testigos de lo mal que terminan muchos conflictos o haberlo

experimentado personalmente, preferimos silenciarlos o/y fingir, incluso interiormente, que no

existen o que no son importantes. Adems, podemos sentir aversin a la sensacin de quedar al

descubierto si comunicamos nuestros sentimientos, a parecer dbiles o frgiles. Esto hace que

no estn todas las cartas sobre la mesa, lo que facilita el incumplimiento de las expectativas

mutuas.

C) Causas contextuales

Vamos a detenemos ahora en algunas causas de la aparicin de conflictos que hunden su raz en

las diferentes circunstancias con textuales:

1) La estructura del lugar de trabajo. En la empresa hay diseos estructurales que facilitan el

surgimiento de conflictos. La interdependencia entre los diferentes departamentos sera un buen

ejemplo.

2) La duracin y diseo de las reuniones. Las reuniones maratonianas, sin pausas, facilitan la

aparicin de fatiga e irritabilidad. Del mismo modo, no fijar un orden del da de la reunin o no

establecer un sistema claro de exposicin de los asuntos a tratar son factores que favorecen la

dispersin y la confusin y, con ello, la posible emergencia de conflictos4.

3) La asignacin de tareas y objetivos. Ciertamente, definir con absoluta precisin y nitidez dnde

empieza una tarea y dnde termina, y quin es el encargado, puede ser ilusorio. En una empresa,

todos los trabajos se relacionan y, en cierta medida, se superponen. Pero hay lmites claros, ycuando no se establecen, es muy difcil obviar el conflicto. La asignacin de tareas y objetivos

debera seguir las condiciones MARES, esto es, medibles, asequibles, relevantes, especficas y

seguibles5.

4) Los estados de nimo. Todos padecemos altibajos psicolgicos, consecuencia del cansancio, el

estrs, de las buenas y malas noticias o de frustraciones o xitos personales. Nuestros estados de

nimo irradian flujos afectivos alrededor, positivos o negativos. Cuando son negativos, la mecha

del conflicto puede arder ms fcilmente.

En suma, hay mltiples causas de posible aparicin de conflictos. Conocerlas nos permite

prevenir, en la medida de lo posible, el surgimiento de conflictos intiles o gratuitos. Pasaremos

ahora a analizarlo.

Prevencinde conflictos intiles

Las discrepancias son buenas, pero slo si tienen su sentido, no si son gratuitas e intiles. No

seria sensato minusvalorar el peligro de la confrontacin. Cundo aparecen las discrepancias

intiles? Cuando no se comparten uno o ms elementos de la toma de decisiones:

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- Los hechos relevantes.

- El problema y/o sus causas.

- Los criterios de decisin.

- Las posibles alternativas.

Es importante poner de relieve que estas discrepancias son muy difciles de resolver, porque las

partes implicadas no discuten sobre lo mismo, sino que cada uno discute algo distinto. En

consecuencia, es ms complejo llegar a un consenso o acuerdo coherente. En orden a disminuir

las ocasiones de conflicto innecesario, vamos a proponer una serie de sugerencias:

1) Contar con las diferencias. Hay que asumir que somos diferentes y que vemos las cosas de

modo distinto.

2) Escuchar. Slo a travs de una atenta escucha podremos entender por qu los dems piensan

y reaccionan como lo hacen.

3) Preguntar. Las preguntas ayudan a la otra parte a definir con mayor precisin sus ideas, lo

que redunda asimismo en beneficio del interlocutor.

4) Parafrasear. Es importante repetir en voz alta la exposicin de la otra parte, para asegurarse

de que eso es exactamente lo que ha querido comunicar.

5) Adoptar actitudes interiores constructivas. En orden a reaccionar constructivamente ante

cualquier conflicto, nos ser de gran utilidad contar con determinadas actitudes interiores:

a) Humildad. La humildad te ayudar a tratar de entender a los dems y a no juzgarles tan critica

y rpidamente, a aceptar las limitaciones propias y las ajenas.

b) Inters genuino por las personas. Preocpate realmente por ellas, por su desarrollo

profesional y humano.

c) Diligencia. Haz lo que debes hacer cuando toca y as los dems no se vern perjudicados porlo que has dejado de hacer.

d) Bsqueda de perspectiva. En ocasiones es necesario abstraerse, estar a solas con uno mismo,

para poner en orden nuestros pensamientos y sentimientos y as recuperar la perspectiva, la

visin de conjunto.

e) Bsqueda de la mejora continua, no de la primaca. Con ello, nos desprenderemos de buena

parte del estrs laboral que, por cierto, agarrota la mente y la capacidad de reaccin, y seremos

ms capaces de reaccionar constructivamente ante el conflicto.

Tras examinar las causas de aparicin de conflictos y ver algunas sugerencias de prevencin de

conflictos intiles, vamos a pasar ahora a conocer las claves de la resolucin del conflicto.

Primero nos detendremos en la resolucin del conflicto racional, y a continuacin veremos la

resolucin del conflicto emocional.

Resolucin constructiva del conflicto racional

Hay discrepancias que tienen base real y deben aceptarse como oportunidades para encontrar

mejores soluciones a los problemas. Cuando nos encontremos en dicha situacin, habremos de

buscar una va de acuerdo de forma constructiva, de manera que la discrepancia pueda

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resolverse en el plano racional y no se dae el plano emocional. Ofrecemos aqu una pequea

gua.

1) Comunicar constructivamente las diferencias y, en su caso, los sentimientos. Las diferencias

deben exponerse a partir de informacin y datos objetivos y para buscar finalmente el

entendimiento, no la confrontacin. Los sentimientos han de expresarse con serenidad, en lugar

de dar que stos afloren en forma de actitud hostil. Puede que contemos con una serie de

barreras interiores que nos impidan comunicar constructivamente diferencias y sentimientos: la

excesiva rigidez, indecisin, intrusin o frialdad. Es conveniente analizar las posibles barreras

dominantes para procurar corregirlas.

2) Abrir un espacio entre deseable y aceptable. Nuestra tendencia natural es pensar en trminos de

deseable. Sin embargo, ante cualquier discrepancia, deberamos analizar qu nos podra

resultar aceptable, aunque no fuese para nosotros lo ptimo o deseable. Es importante saber

explicar tanto nuestra opcin deseable como qu nos resultara aceptable y qu no, y por qu no.

Si la otra parte hace lo mismo, posiblemente pueda encontrarse un terreno comn de

aceptabilidad. Si tras hacer dicho esfuerzo no se encuentra tal terreno, deber pasarse a la

negociacin. La Figura 1 nos ayudar a visualizar lo comentado:

3) Negociar. La negociacin consiste bsicamente en buscar conjuntamente acuerdos a travs

de cesiones mutuas. Hay diferentes combinaciones:

a) Ganar/ganar. Esta combinacin trata de encontrar una manera creativa de resolver el problema enel que ambas partes salen beneficiadas. Por ello, es la tendencia nata hacia la que se dirige la

negociacin. No obstante, no siempre es fcil o posible encontrar esta solucin creativa.

b) Ganar/perder. Esta combinacin tiene sentido cuando tu posicin de autoridad te obliga a asumir

la responsabilidad de una decisin, pensando incluso en el bien de la otra parte. La combinacin

ganar-perder es propia de las relaciones jefe-subordinado, ya que, en ocasiones, la opinin

del jefe debe prevalecer. .

c) Perder/ganar. Esta combinacin lleva a considerar el sacrificio como una ganancia a largo plazo

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que refuerza la relacin. En el fondo, es un sntoma de madurez y calidad en la relacin.

d) Perder/perder. Esta combinacin es claramente la opcin a evitar. Si en la negociacin no se

vislumbran caminos de salida, es conveniente acordar una mediacin o un arbitraje, tema que

ms adelante abordaremos. .

No puede sacarse la conclusin de que slo una o dos de estas combinaciones son las ptimas.

En la negociacin, no siempre ganaresganar y no siempre perderesperder.

Resolucin constructiva del conflicto emocional

Qu es lo que, en ltimo trmino, desencadena una confrontacin? El desacuerdo emocional.

Se produce algo en la discrepancia: malas caras, palabras hirientes, gestos destemplados, juicios

crticos que aunque no se digan se notan, comparaciones humillantes... que llevan a las partes a

tomar la discrepancia como una afrenta personal y a perder la perspectiva del problema racional.

Se desencadena un.: dinmica corrosiva, que lleva a un proceso de feedback emocionalmente

destructivo. En este proceso pueden darse una o ms de las siguientes reacciones emocionales:

Negativo Positivo

Proactivo No es mi culpa Te la guardo

Reactivo Eres un @ *!! Ya era hora

Por ejemplo, si alguien, al sentirse herido, comienza a verter descalificaciones personales y a

soltar improperios como eres un @ *! !, favorece que la otra parte adopte una actitud

defensiva y, en lugar de decir lo siento, se excuse con un no es culpa ma, no es para

tanto. Asimismo, sin disculpa sincera es posible que la persona herida guarde un cierto rencor,

el te la guardo, al causante de dicha herida. Por ltimo, si finalmente llega una disculpa, en

lugar de gracias surgir un ya era hora.

Resulta fcil adivinar las consecuencias negativas de entrar en una dinmica de feedback

emocionalmente destructivo. Cmo tratar entonces constructivamente una confrontacin?

1) Dar un feedback emocionalmente constructivo. Si al producirse una confrontacin fusemos

capaces de dar un feedback emocionalmente constructivo, la cantidad y el nivel de virulencia

de los conflictos bajara considerablemente. Las formas bsicas de feedback emocionalmente

constructivo son las siguientes:

Negativo Positivo

Proactivo Lo siento No importa

Reactivo Estoy dolido Gracias

Un proceso de reconciliacin utilizara una o ms de las formas antes enumeradas de

feedback constructivo. Por ejemplo, es importante ser capaz de decir, estoy dolido, en lugar

de dejar que la herida emocional se transforme en agresividad hacia el otro. Una reaccin

madura sera entonces ser capaz de decir lo siento. Una disculpa sincera implica varios

elementos:

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Una aceptacin del error en que puedes haber incurrido.

Una reflexin sobre sus causas.

Una disposicin interior real hacia el cambio para no volver a herir a la otra persona.

El decir propiamente lo siento.

Reparar el dao si fuera posible.Reforzar la relacin que se haba daado con algn gesto.

Siguiendo con la dinmica, la otra parte ha de ser capaz de decir no importa. Puede costar

mucho este no importa, sobre todo cuando no se perciben algunos de los elementos de una

disculpa realmente sincera. En ese caso, puede pedirse, sin perder la serenidad, mayor

sinceridad a la otra parte. Finalmente, la reconciliacin debe llegar al no importa. En caso

contrario el conflicto puede estancarse, cristalizarse, lo cual es garanta de herida emocional

constante para las dos partes. Por ltimo, tras el no importa ha de venir el gracias de

corazn. Qu ocurre si se interrumpe en algn momento esta secuencia de feedback

emocionalmente constructivo y se produce elsilencio?

El silencio no es emocionalmente indiferente. Hay un silencio maduro y necesario en toda

relacin. Pero tambin un silencio que esconde una actitud inmadura y destructiva. A este tipo

de silencio es al que llamamos silencio emocional. Contemplemos en el siguiente esquema

cules son las causas y las consecuencias del silencio emocional en la gestin del conflicto.

Silencio emocional

Causas Consecuencias

Orgullo Desconfianza

Insensibilidad Venganza/insensibilidad

Evitar conflicto Se agrava el conflicto

Venganza Insensibilidad/venganza

En consecuencia, hay que evitar el silencio emocional si se quiere reconducir una situacin de

conflicto. En caso contrario, es posible que nunca lleguemos al final del proceso de feedback

emocionalmente constructivo, que no lleguemos al gracias y al no importa. Si se consigue

llegar al final del proceso, se habrn puesto las bases para reconducir la confrontacin a

discrepancia. No obstante, no siempre es posible lograrlo. Si este proceso fracasa, hay que

buscar ayuda externa para reconducir el conflicto.

2) Ayuda externa. Si las partes no han conseguido llegar a una reconciliacin entre ellas, hay

que buscar ayuda externa. La herida provocada por el conflicto no cicatriza, por lo que hay que

tomar medidas para controlar el dao emocional que causa el conflicto. Podemos diferenciar los

siguientes tipos de ayuda externa:

a) Mediacin. La mediacin consiste en buscar el consenso a travs de un tercero. Ese tercero debe

ser alguien de autoridad y prestigio para ambas partes. El mediador puede transmitir mensajes

de una parte a otra y finalmente facilitar un encuentro cara a cara (una confrontacin) entre

ambas. En cualquier caso, el tercero que interviene como mediador no debe olvidar estas reglas

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bsicas:

-Recoger informacin sobre el inicio del conflicto: los asuntos clave y las fuentes de

desacuerdo.

-Or a las dos partes.

-Comprender con claridad las percepciones y sentimientos de cada una de las partes7.-Examinar cules son las condiciones y circunstancias que rodean el conflicto y facilitan su

enquistamiento.

-No tomar partido.

b) Arbitraje. El arbitraje podra definirse como una mediacin tcnica. Las partes se

comprometen a decidir de acuerdo al reglamento, de acuerdo a reglas de juego objetivas

aplicadas por un tercero neutral: el rbitro. De ah la diferencia con la mediacin, en la que el

mediador puede ser un amigo comn.

c) Consejo. El consejo al que aqu nos referimos sera el diagnstico y tratamiento de las

repercusiones interiores del conflicto por un especialista. Cada vez hay ms parejas que acudena un especialista para que les aconseje sobre el modo de comportarse en relacin al otro. Se

puede asimismo acudir a un especialista para aprender a vivir con conflictos interpersonales en

el trabajo.

d) Alejamiento. Alejamiento entendido como separacin fsica. En ocasiones puede ser conveniente

tratar de evitar en lo posible el contacto fsico con la persona con la que se mantiene el conflicto

y, en su lugar, hacer uso por ejemplo del correo interno. Si se es el superior de las dos partes en

conflicto, se las puede separar fsicamente o separar sus funciones, de manera que no se vean

obligadas a relacionarse con tanta frecuencia. En ms de una ocasin, el alejamiento se revela

como el mal menor necesario para volver a conseguir cierto sosiego y libertad interior.

e) Tribunales. Acudir al juzgado es el caso extremo que hay que evitar, pero que puede llegar como

nica forma de solventar el conflicto cuando todas las dems alternativas han fallado.

3) Terminacin. Con la terminacin se da por finalizada y se evita toda relacin con la otra parte. En

ocasiones, esto no resulta sencillo: si no se deja la empresa, es difcil dejar de ver a alguien que

trabaja en ella.

En resumen, hemos analizado distintas formas de reaccionar cuando nos encontramos ante un

conflicto emocional. Si se busca una reconciliacin emocional mente madura, deben seguirse

algunas de las reglas bsicas de un proceso de feedback emocionalmente constructivo. Si este

proceso falla, se har necesario buscar ayuda externa. En ltimo trmino, puede que demos

por finalizada nuestra relacin. En cualquiera de estos casos, siempre deberamos mantener

el respeto hacia la otra parte y la justicia en nuestras relaciones con ella.

Definitivamente, los conflictos formarn siempre parte de la vida. Los seres humanos somos

complejos y tendemos al conflicto. La clave radica, entonces, en cmo gestionar conflictos.

Hemos pretendido esbozar en estas lneas algunas ideas sobre las causas del conflicto, su

posible prevencin y algunas formas de reaccin constructiva ante el conflicto en los planos

racional y emocional. La realidad siempre desbordar cualquier intento de anlisis y diseccin.

Pero creemos que los anlisis pueden servir de gua de bolsillo ante la realidad.

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Bibliografa recomendada

Cardona, Pablo y Pilar Garca-Lombardia, Cmo desarrollar las competencias de liderazgo,

EUNSA, 2005.

Rodriguez Porras, Jos Ma, Relaciones humanas en la empresa, Ediciones Internacionales

Universitarias, 2005.

Kindler, Herbert S., Cmo gestionar los conflictos, Editorial Centro de Estudios Ramn

Areces, 1998.

Perlow, Leslie A., When You Say Yes But Mean No, Crown Business, 2003.

Benfari, Robert, Changing your Management Style, Lexington Books, 1995.

Mel, Domnec (coord.), Races ticas del liderazgo , EUNSA, 2005.

Schwartz, Roger M., The Skilled Facilitator, Jossey-Bass, 1994.

Ware, James y Louis B. Bames, Managing Interpersonal Conflict, nota tcnica, Harvard

Business School, 1978.

Gabarro, John, The development of working relationships, Handbook of Organizational

Behaviour, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1987.

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Unidad 3Reflexin Moral

Dilemas morales


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Unidad 4Autorregulacin Acadmica

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Guía DDI 3 2011 final