gurÚs - tom peters - en busca de la excelencia (resumido)

8/7/2019 gurs - tom peters - en busca de la excelencia (resumido)

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Peters y Waterman, En busca de la Excelencia - pgina 1

RM-VMA-3

Peters, Th.J. y Waterman Jr., R.H. (1994)

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA.

Barcelona: Folio.

Introduccin XXIII-XXXIII

Numerosos ejemplos concretos en las grandes empresas, las empresas excelentes,indican que los empleados se comportan de una forma peculiar que slo puede entenderse

porque participan de la cultura de la empresa y se sienten empresa. Por otro lado, se observaque estas grandes empresas tienen unos objetivos que van ms all de los beneficioseconmicos, tienen una filosofa de empresa, una forma de pensar y comportarse que les llevaa tomar decisiones que son aparentemente contradictorias con los apetitos de los clientes.

La teora psicolgica seala que las personas necesitan tanto forma parte de un algocolectivo, como sobresalir. Lo ideal es pertenecer al equipo ganador y, a su vez, resaltar enste individualmente. Lo que el hombre teme realmente no es tanto extinguirse comoextinguirse de una manera insignificante (XXX, de boca del psiclogo Ernest Becker). La

bsqueda de ese significado lleva incluso a acceder a la prdida de libertad.

[Parece, con relativa claridad, que tanto este texto de Peters y Waterman, como el de Collinsy Porras y, muy presumiblemente, el resto de los textos sobre la direccin de empresas (o,ms bien, la conjuncin), favorecen dos conclusiones:1. Por un lado, es fcil ver la analoga entre estos trabajos y la publicidad en algunos

aspectos. As, por ejemplo, si se desea que un producto de alimentacin sea consumido y steha sido asociado previamente con la obesidad, entonces se favorece su asociacin, en elanuncio, con una persona esbelta, bella, que representa el referente ideal al que uno tiende aaspirar. Si ese referente consume ese producto, yo lo consumir tambin. As, los ejemplosque siguen estos textos estn basados en empresas que representan perfectamente el ideal:3M, IBM, HP, P&G...Estas empresas consumen esta forma de direccin, de estrategia, defuncionamiento y de estructura, as que yo har lo mismo en mi empresa.2. Por otro lado, la situacin favorece una forma concreta de conceptualizar el patio: la ternaimagen de la empresa & relacin con el personal & servicio a los clientes. En servicio a losclientes se incluye el producto mismo. Cuando alguien vende una lavadora, no slo vendeeste artefacto, tambin lo vende de una forma determinada, en un lugar determinado, con un

servicio posterior y un proceso anterior. El todo es el servicio, y el producto es una parte. Laterna se auto-regula y se necesita mutuamente. Para entender uno de los elementos sonnecesarios los otros dos. Una empresa tiene una buena imagen a travs de su servicio a losclientes y mediante la informacin del trato positivo que tiene con su personal. El servicio alos clientes no slo debe ser entendido como la actuacin del personal, incluye tambin laimagen de la empresa. No es lo mismo que a una persona le atienda la empresa B que laempresa C, aunque el resto coincida plenamente. Por ltimo, la relacin con el personaltambin se entiende con los dos elementos anteriores. Por un lado, la imagen positiva de laempresa transmite la sensacin de un grupo de lite, de un grupo campen, ganador o dexito, al que uno pertenece. Por otro lado, la relacin con la empresa y la relacin con los


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clientes son las vas de actuacin que tiene el personal para sobresalir, para emerger del grupoy mostrarse como positivamente distinto.]

PRIMERA PARTE: LO QUE HAY QUE CONSERVAR

Cap. 1: empresas norteamericanas con xito 3-29

Alrededor de 1980, los directores de las grandes empresas internacionales de EEUU yEuropa se encontraban en una situacin difcil, donde sus empresas estaban estancadas.Intentaron adoptar estrategias o modelos japoneses de gestin, sin ser conscientes de lasimportantes diferencias culturales. Incluso, los tericos de la estrategia organizativa y lagestin se encontraban en la misma situacin.

Los primeros modelos se basaban en la divisin del trabajo de Frederick Taylor y laburocracia como frmula de perdurabilidad de las empresas, segn Max Weber. Los modelos

racionales de Taylor y Weber se mostraron inadecuados y comenzaron a aflorar otros (tras lasegunda guerra mundial), basados en las ideas de Barnard y Simon de los aos 30, sobregestin de las fuerzas sociales de la organizacin y la definicin y orientacin en valores.Finalmente, a travs de las grandes empresas de xito a largo plazo, descubrimos lo que eraevidente: que el individuo sigue siendo importante (9)

6:Para nosotros, el mensaje verdaderamente importante de la investigacin desencadenadapor estas observaciones, y un tema sobre el que volveremos una u otra vez en este libro, es elde que es la atencin a los trabajadores, y no las condiciones de trabajo en s, lo que msinfluye sobre la productividad.

Criterios para el xito

La pregunta era organizar Para qu?. Las grandes empresas de inters respondanindicando innovacin y mejora. La investigacin de los autores sealaba siete variablesindependientes que las empresas deberan considerar para mantener un enfoque inteligente dela organizacin. Por cuestiones de marketing de la idea, se forz para que estos sieteelementos comenzarn en S en ingls: personal (staff), estilo de gestin (style), sistemas y

procedimientos (systems), estructura (structure), estrategia (strategy), ideas orientadoras yvalores compartidos (securities) y destrezas y capacidades empresariales (skills). Se trata delesquema McKinsey 7-S.

Las empresas innovadoras no slo son aqullas capaces de presentar nuevosproductos o servicios; son las que tienen la capacidad continua de adaptarse y responder a loscambios del entorno: nuevas necesidades, nuevas destrezas de sus competidores... Asdefinen los autores la excelencia: grandes empresas en continua innovacin (14).

Tras una intensa investigacin, los 8 atributos que surgieron como caractersticas deestas empresas fueron:

1. nfasis en la accin. Ms que la solucin ptima, se busca la rpida, una respuestapensada, inteligente y gil. Para ello se recurre al trabajo intensivo en pequeosgrupos.

2. Proximidad al cliente. Se le escucha y se aprende de l. A cambio, se le da calidad,fiabilidad y durabilidad en productos y servicios.


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3. Autonoma e iniciativa. Se potencia la creacin. Estas empresas son hervideros delderes, campeones, inventores, gente inquieta que tiene su sitio para innovar.

4. Productividad contando con las personas. Respeto a los empleados, consideracin destos no como un par de manos, sino como una fuente de ideas.

5. Manos a la obra eficazmente. El peso de los ideales es superior al de los recursos

tecnolgicos o econmicos, por ejemplo.6. Zapatero a tus zapatos. No diversificarse excesivamente. La mayor productividad esten los negocios que se conocen.

7. Estructuras sencillas, staff reducido. Los directivos de las grandes empresas sonrelativamente pocos, ejerciendo su labor mediante estructuras sencillas.

8. Tira y afloja simultaneo. Estas empresas son descentralizadas en la innovacin yproduccin, pero muy centralizadas en los valores de la empresa.

Lo fundamental es la rapidez en la respuesta, el servicio a los clientes, la innovacinprctica y el compromiso de todos en tales fines.

La investigacin

La investigacin de los autores se bas en 62 empresas que fueron seleccionadas porsu comportamiento en los ltimos 20 aos: crecimiento y creacin de riqueza y rendimientodel capital y de las ventas. Se utiliz 7-S para estructurar las entrevistas. No hay ningunaempresa perfecta y stas no lo son. As que el criterio que han utilizado los autores es el delos buenos resultados.

El papel del lder es trascendente, pero no lo es todo. Para entender cmo lasempresas excelentes han llegado donde estn es necesario reconocer en ellas a buenos lderes.Pero lo llamativo es que stos consiguieron crear una cultura y transmitir a la empresa unosvalores que han ido ms all de ellos mismos.

SEGUNDA PARTE: HACIA UNA NUEVA TEORA

Cap. 2: el modelo racional 33-61

El enfoque numrico y racionalista de la gestin domina las escuelas deadministracin de empresas (33). No se quita importancia al celo en los anlisis numricos,

pero no es lo trascendente. La preocupacin por el cliente y por el personal sonfundamentales.

37:Las mejores empresas de nuestra lista combinan una cucharada de anlisis exacto conmedio litro de amor por el producto; ambos son indispensables.

A inicios de los 80, los resultados de las empresas norteamericanas y los anlisis de lasituacin mostraban un fallo en la gestin: los altos directivos se han quedado en sus torres demarfil, aisladas del personal y de la propia empresa, ayudados por un excesivo nfasis en losmtodos cuantitativos. Son buenos en finanzas y asuntos jurdicos, pero no en produccin.Son ortodoxos y lentos.


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En el opuesto se encuentran alemanes y japoneses, con agilidad y amor al producto,de todo el personal. Sienten a la empresa y veneran la calidad. Van comiendo mercado aEEUU.

La perspectiva ausente

La tirana de la razn entorpece la generacin de ideas. Tratar a las personas y noal dinero, las mquinas o las mentes como recurso natural tal vez sea la clave de todo(44).

Torres de marfil analticas

Ha tenido lugar un cambio de paradigma y ha cado el modelo racionalista, nacido dela gestin cientfica de Taylor, defensor de los principios: lo grande es mejor, el bajo costeimplica un xito asegurado, hay que analizarlo todo, los campeones perturban la paz del plan

preestablecido, la labor del directivo es tomar decisiones, hay que controlarlo todo, los

incentivos correctos incrementan la productividad, es necesaria la inspeccin para controlar lacalidad, una empresa no es ms que una empresa, los altos directivos son ms listos que elmercado y si se deja de crecer, todo estar perdido.[El modelo racional es un caso tpico de validez de laboratorio. Cuando se aislan las variablesy se estudian separadamente de su entorno, se llegan a resultados formalmente interesantes, arelaciones impresionantes, al principios claros. Pero este modelo no tiene validez ecolgica.Como suele ocurrir, cuando se sale del laboratorio y hay que enfrentarse con un entorno real,se observan las abundantes limitaciones de los modelos].

La versin actual de la racionalidad no valora la experimentacin y abomina delerror (54), pero slo cuando se progresa se hace algo (54).

La racionalidad lleva a la rigidez, a la sobrevaloracin de la estructura compleja, a lalentitud, al exceso de control y anlisis. Lo que se necesita es exactamente lo contrario. Porejemplo, desde la racionalidad es difcil asumir que una empresa pueda competir consigomisma como lo hacen las excelentes. La respuesta de la empresa sobresaliente ante lacomplejidad es la fluidez, la versin administrativa de la experimentacin (57). Y, aunquesea verdad que las grandes empresas poseen soberbias habilidades analticas, creemos que sus

principales decisiones se formulan ms atendiendo a sus valores que por su destreza con losnmeros (58).

nfasis fuera de lugar

Harold Leavitt considera el proceso de gestin como un flujo interactivo de tresvariables: bsqueda de nuevos caminos, toma de decisiones y puesta en prctica. El problemadel modelo racional es que slo aborda la segunda de ellas: la toma de decisiones (59).

Cap. 3: a la espera de motivacin 63-98

El modelo racionalista parte de que las personas no son muy racionales (estn malhechas) y deben adecuarse al modelo. Lo que ocurre es que las personas:

Somos eglatras, nos gustan que nos alaben y vernos triunfadoras.


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Somos imaginativas y creadoras tanto o ms que racionales. Somos procesadores defectuosos y maravillosos de informacin. Somos criaturas de nuestro ambiente.Las obras nos parecen ms elocuentes que las

palabras. Necesitamos dar un significado a nuestras vidas.

Los estudios psicolgicos muestran que las personas gustan de sentirse triunfadoras. Lasempresas sobresalientes favorecen la satisfaccin de esta sensacin. Sus sistemas refuerzanlas impresiones de triunfo en lugar de las de fracaso (65). El triunfo se celebra. El fracaso seachaca al sistema y nadie quiere estar en un sistema fracasado. As pues, el viejo aforismoque dice nada como el xito para tener xito resulta tener una slida base cientfica (67).

Las investigaciones psicofisolgicas sobre el cerebro aaden luz sobre la especializacinde los hemisferios: el izquierdo es ms racional, mientras que el derecho es ms emocional,intuitivo, creativo. Las empresas sobresalientes tienen un fuerte componente de ambos.

Sencillez y complejidad

La empresa, cuanto ms grande, ms informacin genera. No se pueden poner enmarcha procedimientos exhaustivos y racionales para procesar la informacin. Se necesitan

procedimientos ms intuitivos y simples, que sern ms giles y tiles. Uno es elvocabulario de modelos: el empresario reconoce holsticamente un modelo en la situacinactual y, por ello, ya cuenta con informacin til sobre qu ocurre y qu ocurrir.

Refuerzos positivos

Las enseanzas de Skinner muestran que es ms efectivo basar las gestiones en el

refuerzo de lo positivo que en el castigo de lo negativo. Y hemos observado, en general, quela mayora de los directivos saben muy poco del valor de los refuerzos positivos (80). Alfinal, intentamos potenciar la motivacin intrnseca frente a la extrnseca.

Accin, significado y autocontrol

Probablemente, pocos discreparemos de que los hechos son ms elocuentes que laspalabras, pero nos comportamos como si no nos lo creyramos (83). Por ejemplo, se dicedeseo calidad dos veces al ao y deseo entregar el producto dos veces al da (86).

Sin excepcin, el predominio y coherencia de la cultura ha demostrado ser unacualidad esencial de las empresas sobresalientes(86). Son ricas en mitos y leyendas, en la

transmisin de valores. Pero, adems, esa cultura no puede centrarse en el interior, debeapoyarse en el cliente, en el producto y en los empleados. Su cultura es tan fuerte que losempleados la aceptan o se van.

88: Tan fuerte es la necesidad de significados, que la mayora de las personas ceden unrazonable grado de libertad a las instituciones que se las proporcionan.

Para nosotros, lo ms preocupante de una cultura intensa es la constante posibilidadde que se produzcan abusos (88). La tendencia que parecen tener las personas hacia laobediencia a la autoridad reafirma esta creencia.


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Otro pilar, adems de la cultura que d significados, es la sensacin de control delpropio destino. Su potenciacin en la empresa genera ms satisfaccin en los empleados,dado cotas de autonoma y autoridad.

El liderazgo transformador

Las empresas sobresalientes consiguen que la gente normal se sienta especial. Perocuenta tambin con gente bastante especial: sus lderes. Sus lderes son del tipo liderazgotransformador de Burns.

94:Al lder transformador le preocupan tambin los detalles. Pero se interesa por una clasedistinta de pequeos factores: por las habilidades del pedagogo, del mentor, del lingista,

para convertirse con ms xito en el formulador de valores, el modelo, el creador designificados. Su tarea es mucho ms dura que la del lder transaccional, pues l es elverdadero artista, el verdadero buscador de nuevos caminos.

TERCERA PARTE: RETORNO A LOS PRINCIPIOS BSICOS

Cap. 4: gestin de la ambigedad y la paradoja 101-133

Richard Scott ve la evolucin de la gestin segn dos dimensiones. Se reproduce en lasiguiente tabla (105):

sistema cerrado sistema abierto

actor racional I: 1900-1930

Taylor y Weber.

III: 1960-1970

Chandler, Lawrencey Lorsch.actor social II: 1930-1960

Mayo, McGregor,Barnard y Selznick.

IV: 1970-?Weick y March.

La oposicin sistema cerrado-abierto se refiere a la concepcin de la organizacincomo una institucin que centra su preocupacin en el interior o en el exterior,respectivamente, de la empresa. El exterior se considera aqu el mercado competitivo,definido por fuerzas externas a la empresa. El dilema racional-social ya ha sido tratado antesy obedece al seguimiento del modelo racional o bien del modelo que se basa en aspectos ms

intuitivos, creativos, giles, etc.Las perspectivas de Taylor y Weber, bajo el modelo racionalista, ya han sido

abordadas. Mayo llam la atencin acerca de la importancia del individuo para interpretar losresultados en la organizacin. En su famoso experimento, comprob que la produccinaumentaba ante cualquier cambio. El contenido del cambio era lo de menos. Lo importanteera la sensacin del trabajador de que se estaban haciendo cosas para que trabajara mejor.

McGregor propuso el dilema de las teoras X e Y. En X, la gente es vaga e intentaevadirse. Hay que controlarlos y castigarlos, forzndolos a trabajar y hacerlo bien. En Y, lagente acepta responsabilidades, es innovadora y creativa, se vence ante el elogio y buscaobjetivos. Las empresas sobresalientes tienen directivos que combinan el modelo Y con la


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autoridad. Son muy comprensibles en general, pero no admiten fallos con respecto a losvalores centrales.

110:Barnard lleg a la conclusin de que es el ejecutivo quien debe lograr el compromiso ydirigir activamente la organizacin informal. Y ha de hacerlo al mismo tiempo que se

asegura de que la organizacin alcance simultneamente sus objetivos econmicos. El deBarnard fue probablemente el primer tratamiento equilibrado del proceso de gestin.

Para Selzmick, las organizaciones se convierten en instituciones a medida que se lesinfunden valores (111). Se facilita as una integracin social que va ms all de lacoordinacin y el mando formales (112).

112:Existe una fuerte tendencia en la vida administrativa a separar los medios de los fineshaciendo incapi en unos u otros.

Chandler llam la atencin acerca de la influencia que tiene el mercado en la

estructura de la empresa. Lawrence y Lorsch sealaron que la estructura depende del mercadoen el que trabaja la empresa: para mercados cambiantes, estructuras descentralizadas; paramercados estables, empresas de estructura sencilla y fija.

La cuarta poca se caracteriza por la confusin en la accin y en los mercados.Weick y March hablan de metforas. La que se ha seguido antes era la militar (cadena

de mandos, disciplina, perder o ganar...). Pero se impone otro estilo, otras metforas:jovialidad, tribus salvajes, cubos de basura, etc.

115: Gracias a lo que nos ensean las empresas sobresalientes, estamos en condiciones dever unas cuantas dimensiones tericas a las que no se haba prestado atencin ni losestudiosos ni los profesionales de la gestin.

Hay cuatro necesidades humanas bsicas en la organizacin: de significado, de ciertogrado de control, de refuerzos positivos y de actitudes conformadas por acciones ycomportamientos (no alrevs).

La importancia de la cultura

Los beneficios son como la salud: estn bien y cuanto ms mejor. Pero no son elobjetivo exclusivo. La cultura es prioritaria. De hecho, el conjunto de valores de una empresasobresaliente integra las nociones de salud econmica, servicio a los clientes y significado

para el personal (116). Se descubre, adems, que la preocupacin por un conjunto msamplio de valores lleva a mayores beneficios.

118:No es tanto la claridad de los objetivos acerca de lo que debe hacer una (institucin) loque da lugar a nuevos procedimientos. Es el conjunto de imgenes y metforas lo que

permite la comprensin, lo que infunde la certeza moral de que el nuevo camino escorrecto... La diferencia est en la belleza con que Darwin supo narrar sus viajes en el

Beagle ms que en el contenido.

La cultura marca el fundamento, pero el resto fomenta la innovacin y la autonoma.


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Evolucin

Las reglas son demasiado estrictas para gestionar la adaptacin, sta debe basarse enparte en los ensayos parra garantizar la adaptacin por ensayo y error. La moraleja de lasabejas y las moscas en la botella de cristal es muy ilustrativa: la inteligencia de las abejas,

empeadas en analizar la situacin y buscar la salida racional a la botella, las mata; pero lasimpleza aleatoria de las moscas, que rebolotean sin aparente direccin, les permite dar mstarde o ms temprano con el cuello de botella y salir.

La evolucin natural de una empresa parece ser: si tiene xito, crecimiento hastallegar a un punto de afianzamiento y confianza en sus productos y su gestin, esto reduce lainnovacin y la iniciativa y los esfuerzos se centran en pequeos cambios muy controlados ycalculados. Despus, viene el declive propiciado por la agilidad de la competencia.

124:Las empresas sobresalientes son organizaciones que aprenden. No esperan a que elmercado acabe con ellas; crean su propio mercado interno (...) Experimentan ms, alientanms ensayos y permiten pequeos fracasos.

El ambiente de adaptacin es tal que los directivos de las mejores empresas tienendificultades para expresar en palabras lo que estn haciendo, en qu consiste precisamente sugestin.

Otra caracterstica es la fragmentacin en grupos operativos, autnomos, innovadores,creativos, solapados... Son unidades manejables. El principio es lo pequeo es eficaz.Gracias a esta fragmentacin la organizacin acta y luego aprende de lo que ha hecho(129).

Por otro lado, la adaptacin implica un firme contacto con los clientes. stossuministran informacin importante sobre necesidades y tendencias. Mercado y clientesforman parte del ambiente y ste es el acicate de la evolucin.

No hay nada nuevo bajo el sol. Las ideas son antiguas, pero no se han traducidoporque no se les ha hecho caso.

Cap. 5: nfasis en la accin 135-176

Las empresas excelentes ponen el nfasis en la accin, la obsesin por hacer cosas.Un ejecutivo de Cadbury expresa este modo de proceder con preparados, fuego, apunten.

Al igual que el resto de las grandes empresas, las sobresalientes tambin tienen

grupos operativos. Pero en su caso se trata de una multitud de grupos reducidos, cuyasactividades apenas duran ms de cinco das y se reflejan en algn cambio en la actuacin dela lnea; no se ven grupos formados por 35 miembros y que, como todo fruto, tras dieciochomeses de trabajo presentan un informe de 500 pginas (137).

Flexibilidad organizativa: gestin itinerante

Bennis y Toffer presentan la adhocracia como alternativa a la burocracia. Laadhocracia se refiere a la capacidad de gestionar situaciones ad hoc, a la medida de losrequerimientos de cada momento. Adhocracia es flexibilidad organizativa.


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Las empresas sobresalientes se diferencian de las que no lo son en la naturaleza ysuso de la comunicacin (138). Hay una vasta red de comunicaciones con una intensaactividad. La comunicacin informal se muestra en multitud de detalles en las empresassobresalientes: los directivos salen de sus despachos, no hay puertas, la tarjeta de identidadslo lleva el nombre de pila (no el cargo), se patrocinan clubs, se entremezclan los escritorios

de diferentes departamentos en un mismo despacho... HP llama a esto gestin itinerante. Seobserva: (1) que se fomentan las oportunidades para tener buenas noticias y (2) que se celebray se honra a la gente con refuerzos positivos.

Fragmentacin

Teora de los fragmentos: nos hemos convencido de que la clave del xito en losnegocios consiste nada ms que en afrontar cara a cara todo problema que se presente yresolverlo ya (142). La fragmentacin significa, sencillamente, dividir las cosas parafacilitar flexibilidad organizativa y estimular la accin (143). La clave est en las secciones,grupos pequeos (5-10 personas) que tienen la potestad de tomar iniciativas, de resolver

problemas, para lo que tienen que compartir los fines en la empresa (gracias a los aos decomunicacin con otros). Por naturaleza, son grupos flexibles. Algunas caractersticas son:

El nivel jerrquico del grupo operativo y la categora de sus miembros sonproporcionales a la importancia del problema.

La duracin de un grupo operativo tpico es muy limitada. La pertenencia a un grupo operativo suele ser voluntaria. Se forman rpidamente, cuando hacen falta, sin que suela existir un proceso

formal de constitucin. El seguimiento es rpido. No se les asigna staff.

La documentacin, como mucho, es informal y a menudo parca.

Organizaciones de experimentacin

152:La manifestacin ms importante y visible del nfasis en la accin de las empresassobresalientes es su voluntad de ensayar cosas, de experimentar.

154: Una firma competidora de P&G deca:P&G ensaya y contrasta una y otra vez. Se les vevenir durante meses y a veces durante aos. Pero sabemos que cuando llegan al mercado lomejor es irse con la msica a otra parte y no interponerse en su camino. No dejan piedra porremover, ni variable sin probar.

Se incentiva la experimentacin y el provecho de las situaciones concretas, de retos.HP habla tambin delsndrome de la mesa de al lado. Se refiere a que uno mira en tornosuya a quienes trabajan en la mesa de al lado y piensa en lo que podra inventar parafacilitarles su labor (155). Las empresas sobresalientes se pasan todo el tiempo probando,ensayando, haciendo cosas y viendo cmo resultan.

159: Cuando tocar, probar y oler se convierten en lemas, los resultados son amenudo extraordinarios.


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Rapidez y cantidad

Si se quiere tener xito en los experimentos debe confiarse en el entusiasmo y engran cantidad de experimentos (160). El principio es hacermuchas cosas muy rpido, de talforma que se evolucione bien y gilmente, seleccionando lo mejor. Transmitirurgencia suele

funcionar. Dice Peterson: He venido observando que muchas veces la gente trabaja en algodurante aos y cuando la situacin se vuelve urgente... de pronto, ese algo sale adelante(161).

Aprendizaje barato: invisibilidad y sistemas con fugas

El mtodo de probar mucho y rpido sale mejor y ms barato que la planificacinconcienzuda. Los resultados, adems, son ms innovadores.

Una faceta de esto son las fugas: el personal utiliza presupuesto (desvapresupuesto) para partidas extraoficiales, para probar cosas que no se encuentran en la listaoficial. A la larga, estos contrabandos resultan muy rentables.

El contexto de la experimentacin

Para que la experimentacin tenga xito, el contexto debe ser el adecuado: direccintolerante con las fugas, se deben aceptar las equivocaciones, estimular la aparicin decampeones y los cambios inesperados.

El contexto debe alentar a probar cosas y aceptar sus consecuencias. En el proceso deprueba, los protagonistas deben sentirse como tales, gozar de autonoma y de la posibilidadde canalizar su creatividad.

La simplificacin de los sistemas

Todo lo complejo puede ser reducido a cuestiones ms sencillas. Al final, lo sencillose comprende bien y se aplica mejor. Es famoso, por ejemplo, el memorando de una sola

pgina de P&G que instaur Deupree: todos los problemas e iniciativas deberan expresarseen no ms de una pgina.

172: Si uno no puede conseguirlo con claridad en una pgina, no es probable que mejore conla novela.

Texas Instruments dice Ms de dos objetivos no son ningn objetivo.

La orientacin hacia la accin

En definitiva, es eso: las empresas sobresalientes tienen orientacin hacia la accin:si existe un problema importante, se rene a las personas idneas y esperamos que loresuelvan. Las personas idneas son muchas veces las de categora superior que nuncatienen tiempo (175).


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Cap. 6: proximidad al cliente 177-225

Aunque la proximidad al cliente parece un objetivo o un principio trivial, lo cierto

es que al cliente o se le ignora o se le considera un estorbo (177). Todas las empresashablan de ello, las excelentes lo hacen. Los clientes se inmiscuyen en todo: ventas,fabricacin, investigacin, contabilidad...

La obsesin por el servicio

Ello implica que, como dice Joe Girard (segn los autores, el mejor vendedor decoches de EEUU), la venta comienza tras la adquisicin y no antes. Joe mima a los clientes.Se preocupa uno a uno, el mantenimiento es sagrado, es como si le pasara a su propio coche.

Es un hecho admitido en IBM: su obsesin por el cliente, por el servicio. Por ejemplo,el vendedor de IBM tiene que resolver el problema al cliente de tal forma que sea la

configuracin que le genera el mnimo coste. Maison-Rouge dice IBM siempre acta comosi estuviera a punto de perdertodos sus clientes (184).

Pero Lanier, que fabrica mquinas de escribir sin problemas todava es msexagerada que IBM y con buenos mrgenes de beneficios. Ha ganado a todos en lacompetencia post-venta.

Un ejemplo carismtico es el de Frito-Lay (filial de Pepsico) en el suministro depatatas fritas. Es capaz de enviar un camin con slo dos paquetes de patatas fritas para nofallar en el suministro. El modelo racional desaconsejara totalmente este comportamiento.Cualquier directivo en su sano juicio hara lo mismo. Pero tal anlisis slo hace referencia lacorto plazo. A largo plazo es beneficioso: los beneficios que recibe Frito-Lay soninimaginables para cualquier otra empresa del sector.

Nemeroff identifica tres caractersticas principales de las empresas con vocacin deservicio al cliente: 1) intervencin activa e intensiva por parte de la alta direccin; 2) unanotable orientacin hacia las personas, y 3) una gran intensidad de medicin y deretroalimentacin (187).

Hay una clara preferencia por el a largo plazo que hace ver al servicio como posibleprdida ahora pero como un ingreso apreciable despus. As, sean o tan fanticos en suobsesin por el servicio como Frito, IBM o Disney, las empresas sobresalientes parecencompartir todas unos poderosos principios orientadores que impregnan las instituciones. Enrealidad una de nuestras conclusiones ms importantes acerca de las empresas sobresalienteses que, tanto si su actividad fundamental es la metalurgia, la alta tecnologa o las

hamburguesas, todas ellas se definen como empresas de servicio (191). Algo parecidoocurre con Boeing o J&J.

Obsesin por la calidad

Caterpillar tiene una verdadera obsesin por la calidad, que le hace ofrecer gratis losrepuestos si stos no llegan antes de las 48 horas. El objetivo no slo es transmitir confianzaen el producto y en el servicio, tambin es procurar que una mquina Caterpillar no dejenunca de funcionar y cumplir con su funcin. Se mima a los distribuidores. Incluso, se da uncurso a sus hijos para animarles a seguir el negocio. Otro principio de esta empresa es que la


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calidad sea uniforme: no importe dnde est el repuesto, el compromiso es que es de lamisma calidad que el proveniente en cualquier otro punto de Caterpillar.

McDonalds transmite esta preocupacin por la calidad del producto y por lalimpieza. Por ejemplo, si las patatas fritas salen demasiado fritas, se tiran.

Maytag, por ejemplo, garantiza el funcionamiento sin fallos durante 10 aos en sus

electrodomsticos. Hay que pagar por ellos un promedio del 15% ms que por los de lacompetencia, pero Maytag sigue aumentando sus beneficios, gracias a la confianzadepositada por sus clientes.

En HP hay una poderosa divisin especfica para la calidad, que refuerza y castiga,que tiene importantes efectos.

En las empresas sobresalientes, cuando fiabilidad y alta tecnologa disputan laprioridad en cualquier situacin, gana la fiabilidad.

Una estrategia de alguna compaa es no ser los primeros. Espera en la retaguardia.Cuando la competencia ha lanzado al mercado un nuevo producto, estas empresas preguntana los clientes, estudian los fallos y lanzan productos ms robustos.

204: Un amigo nuestro expone el caso con precisin y con palabras asequibles a todo elmundo: El cliente que busca una ensalada de 75 centavos no espera que contengaaguacates, pero s espera que la lechuga est fresca. El expendedor de ensaladas de 75centavos debe concentrarse en la lechuga fresca y olvidarse de buscar aguacates baratos.

Las empresas sobresalientes aspiran al 100% de buen servicio, de calidad y defuncionamiento. Freddy Heineken dice con franqueza: Considero que una botella mala deHeineken es un insulto personal (205). Un solo fallo es una muy grave noticia. J. WillardMarriot, Sr., a los ochenta y dos aos todava se encoleriza ante cualquier muestra dedescuido en una instalacin de Marriott; hasta hace muy poco lea todas las cartas dereclamacin de los clientes (205).

El arte de buscar nichos

La orientacin al cliente es por definicin un modo de adaptarse, de encontrar elnicho particular en que uno es mejor que nadie en algo determinado (206). Lasegmentacin permite definir el producto a la medida del grupo del grupo de clientes, aunqueello supone elevar el precio. Esto lo hace 3M, por ejemplo.

208:En las empresas que se aproximan al cliente mediante la estrategia de los nichos,encontramos cinco atributos fundamentales: 1) astucia en el manejo de la tecnologa; 2)

habilidad en la fijacin de precios; 3) mejor segmentacin; 4) orientacin a la resolucin deproblemas, y 5) voluntad de gastar con el fin de diferenciar.

Como en servicio y clientes, los nichos son desaconsejados por la teora econmica.Pero, en la prctica, funcionan y bien. En algunos casos, la nueva tecnologa comienza pornichos que soportan costes altos, para despus abaratarse los costes de produccin y terminarsiendo productos asequibles.


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Hasta qu punto les preocupa el coste?

Las empresas sobresalientes suelen moverse ms impulsadas por los atributos deproximidad al cliente que por la tecnologa o el coste (211). Las empresas obsesionadas porlas cuotas de mercado y por el coste suelen tener problemas importantes. La cuestin parece

ser que la excesiva preocupacin por el coste reduce la obsesin por el cliente y, a largoplazo, este descuido pasa factura.

215:Las llamadas empresas de alta tecnologa no son, nica y exclusivamente, lderes entecnologa. Actan en esa esfera de actividad, pero su principal atributo son los productos y

servicios fiables, de gran valor aadido para sus clientes.

219:Los datos son suficientes para determinar que la mayora de las empresas msrentables suelen tener otra prioridad a parte del coste, que consiste en su modo especial deestar prximas al cliente.

Hay que escuchar a los usuarios

Una estrategia es facilitar un nmero de telfono gratuito para que los clientes llamencon quejas o con sugerencias. Un estudio del MIT mostr que la mayora de las innovacionesdel sector de instrumental cientfico viene de sugerencias de los usuarios. En IBM, Boeing,etc. los proyectos se ponen en marcha con estrecha relacin con los clientes.

223:El hecho de que estas empresas sean tan fuertes en calidad, servicio y en los demsaspectos obedece en gran medida a que saben prestar atencin a lo que los clientesnecesitan. A saber escuchar. A invitar al cliente a que vaya a la compaa. El clienteconstituye verdaderamente un socio de las empresas eficaces y viceversa .

Tecnologa y odos al cliente conviven juntos en las grandes empresas sobresalientes.La combinacin de estas caractersticas con los nichos o segmentos es lo operativo. No todoslos clientes pueden opinar sobre todo ni necesitan lo mismo. Por las pruebas que hemosrecogido, sabemos que entre las grandes empresas las que triunfan son aquellas cuyo personalde ventas, marketing, de fabricacin, de ingeniera y de desarrollo de productos estn lo

bastante prximas a sus clientes de vanguardia y en contacto tan regular con ellos como paraobservar y seguir rpidamente estas combinaciones de usuarios-innovadores (225).

Cap. 7: autonoma e iniciativa 227-266

227:El hecho ms desalentador en la vida de las grandes empresas es la prdida de lo quelas engrandeci en sus principios: la innovacin. Si bien es verdad que no dejan de innovardel todo, lo cierto es que lo hacen en menor escala. Segn Inc., un estudio de la NationalScience Foundation demuestra que por cada dlar invertido en investigacin y desarrollolas pequeas empresas produjeronn unas cuatro veces ms innovaciones que las de tamaomedio y unas veinticuatro veces ms que las grandes


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Pero las sobresalientes son grandes y siguen innovando. Son grandes, pero innovancomo pequeas. Fomentan la iniciativa y tienen grupos de investigacin pequeos (8-10) demarginados que trabajan casi como fanticos, por encontrar cosas nuevas. Creandescentralizacin y autonoma. Los autores observaron que estas empresas creaban unadescentralizacin y autonoma casi radicales, con los solapamientos, la falta de coordinacin,

la competencia interna y la situacin un tanto catica consiguientes, con el fin de estimular elespritu de iniciativa. Renunciaban a un cierto orden para lograr una innovacin regular(228).

El campen

229: Toda esa actividad y aparente confusin que advertamos giraba en torno acampeones furibundos y al imperativo de conseguir la aparicin, crecimiento y

florecimiento de esos innovadores potenciales, o campeones, incluso hasta el extremo depermitirles cierto grado de locura.

Los autores estudiaron en profundidad 24 casos de innovacin (en empresas japonesasy de EEUU). Hubo 15 xitos y 9 fracasos, con la siguiente reparticin con respecto a laexistencia o no de campeones.

xito fracaso

con campen 14 3 17

sin campen 1 6 7

15 9 24

En el caso exclusivo japons, la tendencia es an ms contundente.La idea no es seleccionar lo que se considere inicialmente como prometedor, pues al

principio la verdad es que no se sabe. Lo importante es favorecer la aparicin de campeones ocontratarlos fuera. Y es que la mayora de las empresas no toleran al creador fantico que hasido la fuerza impulsora de la mayor parte de las innovaciones (234).

Para Levitt, creatividad e innovacin no son lo mismo. La primera se refiere aimaginar o pensar cosas nuevas. La segunda es hacercosas nuevas. Y faltan innovadores,

pues las personas creativas tienden a traspasar a otras la responsabilidad de ir al grano(234).

El innovador no es tanto un genio como un perseverante. El campen no es unsoador visionario ni un gigante intelectual. Tal vez incluso sea un ladrn de ideas; pero,

sobre todo, es el pragmtico que se aferra a la construccin terica de algn otro, si esnecesario, y obstinadamente prosigue con ella hasta verla realizada (235).

Sistemas de campeones

Existen tres papeles fundamentales con respecto a los campeones: Campen de producto: entusiasta, tal vez chiflado, que cree en el producto. Campen ejecutivo: ex-campen de producto, conoce el proceso y apoya. Padrino: es un ejemplo a seguir, un modelo, tal vez parte de la leyenda. Es el

ejemplo que estimula al campen de producto.


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Lo ms probable es que el campen fracase. Por eso hay que tener a muchosrealizando varios proyectos alocados.

[Si la probabilidad de xito de un campen esp, la probabilidad de que exista al menos unxito entre kcampeones ser p = 1-(1-p)k. Por ejemplo, sip=0,1 y k=10, entoncesp=0,65;

si k=50, entoncesp=0,99. Al despejarkde la expresin anterior, si se pretende que sea msfcil acertar que errar (es decir,p>0,5), entonces: k> - ln2 / ln(1-p). Por ejemplo, conp =0,1, sern necesarios por lo menos 6 campeones].

El nico modo de asegurar ms aciertos es multiplicar el nmero de intentos (238).Esto es lo que hacen las empresas sobresalientes. Ocurre en empresas farmacuticas comoBristol-Myers, o en especialistas en prospecciones petrolferas como Amoco. Es as porque sedemuestra que el poder de los nmeros se ms adaptativo que el acierto indiscutible.

239: Si no hay sistemas de apoyo, no hay campeones. Si no hay campeones, no hayinnovaciones.

Muchas veces, los campeones triunfan en lo que llamamos talleres bohemios (...)son notoriamente pragmticos, como puede ser un stano, un taller casero, etc.

Muchas grandes empresas consiguen una especie de juego malabar: hacer creer a losdirectivos que tienen una alta autonoma y que son unos campeones, cuando en realidad sonobjeto de un sensible control.

Un buen sistema de apoyo es la divisin en grupos pequeos con autonoma, quecompiten entre s, solapando sus objetivos. Esto passa en 3M, HP, IBM o P&G, por ejemplo.

247:La competencia interna como sustituto del comportamiento formal, impulsado porreglas y comits, es algo que impregna en su totalidad a las empresas sobresalientes.

Entraa altos costes de duplicacin: canibalizacin, productos que se solapan, divisionesque se superponen, diversidad de proyectos en desarrollo, prdida de dinero cuando el

personal de ventas no acepta las ideas del especialista en marketing. Sin embargo, losbeneficios, aunque menos mesurables, son mltiples, especialmente desde el punto de vistadel compromiso, la innovacin y la polarizacin en los ingresos.

Parece que son cinco los atributos de los sistemas de comunicacin que parecenpromover la innovacin en las empresas sobresalientes:

Los sistemas de comunicacin son informales. La intensidad de la comunicacin es extraordinaria.

Se concede apoyo fsico a la comunicacin (pizarras por doquier en IBM,grandes mesas de comedor, los edificios de Intel...). Dispositivos de presin. En IBM est la figura del becado, menos frecuente

que los directivos. Tiene libertad durante cinco aos para ir suelto por laempresa, con el propsito de infundir nuevo vida al sistema (252).

El sistema de comunicacin intensa e informal acta como un sistema decontrol notablemente riguroso, incluso cuando genera innovacin en lugar de

ponerle coto (253).


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Tolerancia ante el fracaso

253: Un atributo especial del ambiente orientado al xito, positivo e innovador, es unatolerancia sustancial ante el fracaso.

Los campeones tienen que hacer gran cantidad de ensayos y por consiguiente sufrenalgunos fracasos o de lo contrario la organizacin no aprendera (254) Pero si no haycomunicacin, el fracaso puede tener consecuencias graves. La comunicacin fluida e intensadisminuye la probabilidad de que esto ocurra, pues se tiene antes y mejor la noticia sobretodo.

3M: un ejemplo caracterstico

Es una empresa de grandes beneficios (678 millones de dlares tras los impuestos, en1980) que genera multitud de productos (aproximadamente un centenar al ao). Lo consiguegracias, entre otros aspectos, a todo lo tratado aqu: incentivacin y apoyo de los campeones.

En 3M al personal le satisface saber que todo el que invente un nuevo producto, o lopromueva cuando los otros pierden la fe, o resuelva cmo producirlo en masa yeconmicamente, tiene la posibilidad de dirigir dicho producto como si fuera su propionegocio y de hacerlo as con la mnima interferencia desde arriba (256). Los grupos deiniciativas son voluntarios y cuentan con el apoyo y respaldo de un campen ejecutivo quehace de mentor y entrenador. Los campeones vencedores se ven recompensados no solo porel producto, sino por aumentos retributivos y ascensos.

Una de las mximas de 3M es incentivar el ensayo y la innovacin, pero no malgastarintilmente. As, la empresa interviene reduciendo personal del equipo, por ejemplo.

Todo funciona campeones, equipos de iniciativas, comunicaciones informales,formacin de equipos con miembros voluntarios, apoyo frente al fracaso, etc. debido alconstante empeo en limitar la burocracia (263). Su estructura es descentralizada y se fuerzaa que el 25% de las ventas de cada divisin (unas 40) se base en productos surgidos en losltimos 5 aos.

Cap. 8: productividad contando con las personas 267-317

Un grave error consiste en tratar a las personas como gente inmadura. Al tratar a lagente, al personal, como adultos, todo cambia. Peter Smith afirma si se les deja, las personas

le abruman a uno con ideas (269).271:Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; con dignidad; con repspeto.Tratarlas a ellas no a la inversin de capital ni a la automatizacin como la fuente

principal del aumento de la productividad. stas son las lecciones fundamentales que sederivan de nuestra investigacin sobre las empresas sobresalientes. En otras palabras, si sedesea aumentar la productividad y la consiguiente recompensa financiera, hay que tratar alos obreros como la partida ms importante del activo (...)Hablamos de un respeto realistaal individuo y de la voluntad de adiestrarle, de establecer expectativas razonables y claras

para l y de garantizarle la necesaria autonoma prctica para que pueda haceraportaciones directas a su trabajo.


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273: La cuestin es, pues, la totalizacin de la orientacin hacia las personas en lasempresas sobresalientes.

Casi todos los directivos dicen que las personas son importantes. Pero sus acciones

muestran una actitud contraria. Practican ms la alabanza insincera y las artimaas. Porcontra, las empresas sobresalientes se toman la incentivacin y satisfaccin del personalcomo un reto de producto.

Historias de xito

RMI: fabrica titanio. En los ltimos cinco aos ha conseguido un gran xito, debido a suorientacin hacia las personas. Su presidente, Big Jim, pone lemas por toda la fbrica, serene con los sindicatos, llama a la gente por su nombre de pila. Resultado: 80% ms de

productividad.

HP: su poltica de orientacin a las personas ha venido a llamarse estilo HP. Estaorientacin es tan intensa que lo impregna todo. Como resultado, El personal de HPmuestra, en todos los niveles, una energa y un entusiasmo sin lmites; tanto, que muchos denuestros colegas, despus de un encuentro casual con un directivo, ingeniero u obrero de HP,se preguntan: Ser verdad lo que dice este individuo? (279).

Wal-Mart: los trabajadores no son obreros, se les llama colaboradores. Sam Walton diceel secreto consiste en salir a la tienda y escuchar lo que los colaboradores tienen que decir

declara. Es enormemente importante que todo el mundo se tome las cosas con inters.Nuestras mejores ideas proceden de oficinistas y de los mozos de almacn (280). Waltonvisita cada ao las 330 tiendas de su cadena. Todo el mundo en Wal-Mart se siente como untriunfador (281).

Dana: Uno de los casos de xito ms impresionantes en relacin con el personal y laproductividad es el de Dana Corporation bajo la direccin de Rene McPherson. Dana es unaempresa con una cifra de negocios de 3 mil millones de dlares, que fabrica productos tan

poco exticos como aspas de hlice y cajas de cambios (281). Al igual que HP, elimin laobligacin de fichar en el reloj de entrada y foment la confianza en los empleados. Dedicacasi la mitad de su tiempo en animar al personal. Son los propios compaeros los que ejercenla presin.

Delta Airlines: Delta es una empresa de personas. Propugna el sentimiento de familia deDelta y practica efectivamente esta filosofa. La empresa promociona desde dentro, pagamejor que la mayora de las compaas areas y llega a lo que haga falta con tal de nodespedir trabajadores, y eso en un sector tradicionalmente sometido a fluctuaciones cclicas.Al igual que hacen muchas empresas sobresalientes para asegurar una perfecta comunin del

personal con su cultura, Delta empieza por someter a un proceso de seleccin largo ycuidadoso todas las solicitudes de empleo (287). Mantiene la poltica de puertas abiertas yestimula a los directivos a dedicar mucho tiempo hablando llanamente con el personal.

McDonalds: En McDonalds se piensa que los altos directivos deben estar en la brecha,ocupndose personalmente de los empleados, de la formacin y de la ejecucin (290). Hay


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un libro de procedimientos y detalles, con informacin similar a las cajeras deben mirar a losojos y sonreir o las patatas fritas, si no se han servido en siete minutos, hay que tirarlas.Cuenta con una universidad de la hamburguesa con cursos y seminarios. Hay tambin unconcurso nacional por etapas para nombrar al mejor cocinero de hamburguesas de EEUU. Elganador, adems de trofeo y dinero, recibe lo que es ms importante para todos: se adquiere

el derecho de lucir el distintivo de campen de los Estados Unidos en la camisa (293).

IBM: es quiz una de las mayores y ms antiguas empresas estadounidenses que sedistinguen por su intensa orientacin hacia las personas (293): creacin de clubs para losempleados, poltica de puertas abiertas, empleo vitalicio, filosofa de respeto al individuo,guarderas IBM, hoteles IBM, pistas de atletismo IBM, campos de tenis IBM, encuestasmensuales de satisfaccin del personal, formacin intensiva. Como deca Watson padrerefirindose a su poltica de inicios de siglo (an vigente): Se hizo todo lo imaginable paragenerar entusiasmo... Nuestro primitivo nfasis en las relaciones humanas no estuvomotivado por el altruismo, sino por la simple conviccin de que si respetbamos a nuestroshombres y les ayudbamos a respetarse a s mismos, la empresa se beneficiara (295).

Para todas estas empresas, el sentimiento de orgullo por lo que la empresa hace esalgo consustancial al predominio de la orientacin hacia las personas (296).

Aspectos comunes

1. Lenguaje con una esencia comn: familia, puertas abiertas, estar en escena,jubileo, intercambio de informacin...

2. Evidente ausencia de una cadena de mando rgida: informalidad, trato directo,intercambio de informacin...

3. Animacin, festejos, entusiasmo: fiestas, canciones, reuniones repletas desmbolos, gimnasia colectiva matutina (Kyocera)...

4. Disponibilidad y comparacin de informacin: la informacin est disponiblepara todos y pueden establecer libremente comparaciones, por lo que se localizarpida y efectivamente logros y fallos.

5. Socializacin: comienza con una cuidadosa seleccin del personal, los directivos,adems, pasan por todos los escalones antes de llegar a su puesto y se fomentanlos prototipos, los hroes y los mitos.

6. Incentivos: William Manchester dice Un hombre no te vender su vida, pero te ladar a cambio de una condecoracin (306). Las empresas sobresalientes utilizangran cantidad de incentivos no econmicos: condecoraciones, premios,

menciones, acceso a clubs, ascensos, adquisicin de responsabilidades...7. Pequeo tamao: las grandes empresas se fragmentan en dimensiones mspequeas, giles, operativas y autnomas. El mrito de lo pequeo es que resultaser ms manejable, suscita ms adhesin (309). Ocurre en Motorola, Blue Bells,J&J, Emerson, Dana, Digital, etc. Muchas personas en la misma unidad de

produccin es sinnimo de conflictos, lentitud y problemas. Es sencillamenteasombroso cmo se pueden verdaderamente fraccionar las actividades en trozosmuy pequeos y conseguir que el personal se motive si uno lo intenta (315).

8. Filosofa: las empresas sobresalientes profesan una filosofa profundamentearraigada (316). En general, hay que depositar la confianza en los empleados y


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directivos. El control es muy limitado, as que se les socializa y se les confalibertad y autonoma.

Cap. 9: valores claros y manos a la obra 319-333

319: Supongamos que se nos pidiera un consejo de utilidad general para la gestin, unaverdad que furamos capaces de extraer de la investigacin de las empresas sobresalientes.

Podramos sentir la tentacin de replicar Establezca un propio sistema de valores. Decidaqu es lo que propone su compaa. De todo lo que hace su empresa, qu es lo que msenorgullece a todos sus miembros? Imagnese que han pasado diez o veinte aos y vuelva lavista atrs: Qu es lo que ms les satisfara contemplar?.

Los valores no son vagas abstracciones, son tiles y rentables. Pero la mayora de losdirectivos los ven intiles y molestos. Watson escribi Creo que la verdadera diferencia

entre el xito y el fracaso de una empresa puede residir muchas veces en que haya o nosabido aprovechar las grandes energas y aptitudes de su personal (320).

321: Todas las empresas sobresalientes que hemos estudiado saben perfectamente qu es loque se proponen y se toman en serio el proceso de la formulacin de valores. En realidad,nos preguntamos si es posible ser una empresa sobresaliente sin tener una idea clara sobrelos valores y sin poseer los ms apropiados valores.

Son importantes los valores en s, el modo en que estn expresados y cmo searticulan. Se transmiten por medios formales y, lo que es ms efectivo, por otros ms sutilescomo las leyendas, metforas o ancdotas. La memoria anual de las empresas sobresalienteshace mencin expresa a los valores. Y stos son diferentes en cada empresa. Cada una esdistinta. Esa es la razn de que la mayora de ellas se mostrasen tan bien dispuestas acompartir informacin con nosotros. Estn convencidas de que nadie puede copiarlas (324).Pero comparten caractersticas comunes:

1. Los valores se expresan de forma preferentemente cualitativa. Incluso cuando se hablade beneficios, stos son ambiciosos pero imprecisos.

2. Los valores ataen a todas las personas de la empresa, no slo a los peldaos msaltos (directivos).

3. Se vive con contradicciones y se resuelven con xito: coste frente a informalidad,orientacin al control frente a orientacin hacia las personas...

4. Se comparte un mismo grupo de convicciones: por ser los mejores, por la importanciade los detalles, por la calidad, por las personas, por la innovacin, por la informalidaden la comunicacin, por el reconocimiento, por la aceptacin del fracaso.

5. Los valores se originaron por la accin de un lder que usualmente fue el fundador dela empresa. Lderes perseverantes y altamente preocupados por el contenido ytransaccin de los valores.

6. La gestin itinerante. Segn Ogilvy, No llame usted a la gente al despacho: eso lesasusta. Vaya a verlos a su despacho (331). Hay que visitar las tiendas, las unidadesde produccin, las divisiones...

7. Un staff que comparte el modo de pensar y actuar del lder.


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Cap. 10: zapatero a tus zapatos 335-350

336:Es un hecho que la mayora de las absorciones salen mal. No slo no se logran casinunca los efectos sinrgicos de que tanto hablan muchos ejecutivos, sino que lo ms

probable es que el resultado sea catastrfico. Frecuentemente, los directivos de la empresaabsorbida acaban por marcharse dejando tras ellos tan slo el caparazn y algunos bienesde equipo devaluados. Y lo que es ms importante, las absorciones, incluso las pequeas,consumen una cantidad excesiva del tiempo de la alta direccin, tiempo que se le roba a laactividad principal.337:Nuestro principal hallazgo es claro y simple. Las empresas que aun ramificndose (ya

sea por absorcin o por diversificacin interna) permanecen fieles a la mxima de zapateroa tus zapatos superan a las otras en resultados. (...)Por consiguiente, parece que cierto

grado de diversificacin sirve de base para la estabilidad a travs de la adaptacin; peroque la diversificacin a todo trance nunca funciona, sea cual sea su grado .

Segn Rumelt, Las empresas que se ramifican algo, pero que todava son fieles a sucampo de competencia principal, superan en resultados a todas las dems (339). Es decir, lasimpleza o la diversificacin en campos variopintos son igualmente negativos. Loaconsejable es mantener una lnea principal y una diversificacin alrededor de sta.

Christopher Lorenz comunica los resultados de un estudio donde se llega a laconclusin de que las empresas europeas pioneras hicieron ms hincapi en la especializacinque en la diversificacin y prefieren la expansin interna a las fusiones o las absorciones(340).

343:La pregunta crucial es, pues: cmo han evitado caer en estas trampas las empresassobresalientes? La respuesta es sencilla. Las empresas sobresalientes no tantean en aguasdesconocidas con ambos pies. Ms an, cuando introducen el dedo gordo de un pie en esasaguas y no les va bien, abandonan rpidamente el experimento. Por regla general, lasempresas que destacan por sus resultados han progresado principalmente mediante ladiversificacin internamente generada, dando un slo paso fiable cada vez.

345:Prcticamente todo el crecimiento de las empresas sobresalientes se ha generado en suinterior. En las pocas absorciones realizadas se sigui una regla sencilla. Fueron pequeosnegocios que podan asimilarse con facilidad sin cambiar el carcter de la organizacinabsorbente. Y lo bastante pequeos para que si fracasaba, la empresa pudiera desinvertir oamortizar la inversin sin un perjuicio financiero sustancial.

Cap. 11: estructuras sencillas, staff reducido 351-364

Desgraciadamente la grandeza lleva aparejada la complejidad. Y la mayora de lasgrandes empresas responden a la complejidad con la complejidad, diseando sistemas yestructuras complejos. Luego contratan ms staff para poder absorber toda esta complejidad yah es donde empieza el erro (351). Una gran empresa debe mantener una estructura sencilla,concentrndose en que todo resulte comprensible para las decenas o centenares de miles de

personas que han de conseguir que las cosas se hagan (351).


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La sencillez implica: (1) seleccionar una dimensin como principal (el producto, lageografa o la funcin, por ejemplo) que sale ganando cuando hay conflictos con otrasdimensiones; (2) flexibilidad en sus respuestas ante cambios en el entorno; (3) preocupacin

para unificar la organizacin, y (4) mantener divisiones entre productos.

354: Un ejemplo estupendo de sencillez estrutural, a pesar del tamao, es el de Johnson &Johnson. Esta empresa constituye un ejemplo del ideal de mantener una estructura sencilla,divisionalizada y autnoma, llevado hasta sus ltimas consecuencias. Como hemos visto,

J&J es una empresa con una cifra de ventas de 5 mil millones de dlares, fragmentada en150 divisiones independientes, de un tamao medio de poco ms de 30 millones de dlares.

Las divisiones se denominan compaas y al frente de cada una de ellas est unpresidente del consejo de administracin. Estn aglutinadas en ocho grupos de hastaveinte compaas cada uno, reunidas con arreglo a criterios de similitud geogrfica o de

producto. Aunque ninguna de ellas sea verdaderamente independiente en el sentido deposeer acciones propias, los consejos de administracin son activos y protegen a susrespectivas divisiones contra interferencias no deseadas (y a menudo innecesarias) de la

sociedad matriz .

J&J cuenta, adems, con ms de 55 divisiones de productos de consumo, cada unacon sus propias actividades de marketing, distribucin e investigacin.

Las caractersticas que definen este tipo de divisiones de producto ayudan acomprender la ventaja de esta filosofa de la fragmentacin:

1. Las principales funciones (desarrollo, finanzas...) Estn presentes en cadadivisin.

2. Las divisiones proliferan constantemente.3. Se establecen pautas casi automticas para la puesta en marcha de una nueva

divisin.4. Se favorece el trnsito de personal entre divisiones.Todo ello favorece un staff reducido, especialmente en la oficina central. Y su

reduccin ayuda tambin a la autonoma de las divisiones. Por ejemplo, Emerson Electrictiene 54 mil trabajadores y slo 100 empleados en sus oficinas centrales.

Un esquema para el futuro

Una gran empresa para los tiempos que corren requiere una buena organizacin queseala tres necesidades: necesidad de eficiencia en lo que respecta a los elementosfundamentales; necesidad de innovacin peridica y necesidad de evitar el anquilosamiento

asegurando al menos una moderada capacidad de respuesta a las mayores amenazas. Porconsiguiente, consideramos que la forma estructural resultante se ha de basar en trespilares, cada uno de los cuales responde a una de dichas necesidades fundamentales. Parasatisfacer la necesidad de eficiencia en lo fundamental, tenemos el pilar de la estabilidad;

para responder a la necesidad de innovacin peridica, el pilar de la iniciativa, y para evitar lacalcificacin, el pilar de la eliminacin de hbitos (361).

Pilar de la estabilidad: estructura sencilla, un buen sistema de valores duraderos,divisin basada en el producto y actividad orientada al mercado.

Pilar de la iniciativa: mxima de lo pequeo es bello, segregar las actividades, staffreducido, autonoma.


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Pilar de la erradicacin de hbitos: reorganizacin peridica (nuevas divisiones yproductos, seleccin de personal de talento, adaptacin a las necesidades).

Cap. 12: tira y afloja simultneo 365-373

365:El tira y afloja simultneo entre centralizacin y descentralizacin, el ltimo denuestros ocho fundamentos del ejercicio de la gestin sobresaliente, es ms bien unresumen de los anteriores. Abarca gran parte de lo que se ha tratado antes y surgi a travsde un proceso de sntesis. En esencia es la coexistencia de una firme gestin central y unamxima autonoma individual, lo que podemos definir como el principio de yo me lo guiso y

yo me lo como. Las empresas que practican el principio del tira y afloja estn, por un ladorgidamente controladas, pero al mismo tiempo permiten (incluso fomentan) la autonoma, lainiciativa y la innovacin por parte del personal no directivo. Lo hacen literalmentemediante la fe, es decir, mediante los sistemas de valores .

Unas propiedades se dejan a la autonoma de las divisiones y grupos. Otras sonrgidamente conservadas y el sistema central las mantiene, como son los valores y la atencinal cliente, la preocupacin por la calidad. La calidad hace que la atencin se centre en lacapacidad de innovacin: hacerlo todo lo mejor posible para cada cliente en cada producto;

por consiguiente, es un acicate para la productividad, para el entusiasmo automtico y elenfoque hacia el exterior (368).

La empresa excelente vive en un continuo tira y afloja, en un mar de aparentescontradicciones (algunos directivos japoneses no pueden explicar qu tipo de organizacintiene su empresa, es como si no la hubiera, al tiempo de ser las organizaciones msadaptativas). Lo curioso es que las contradicciones parecen fuertemente reales desde fuera,

pero no desde dentro de estas empresas, cuyas decisiones son positivas para ambos extremosde la contradiccin.

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