Haji Yaacob Bin Ismail

HUBUNGAN DI ANTARA STAIL KEPIMPINAN PENGETUA

DENGAN TAHAP MOTIVASI GURU-GURU

SEKOLAH-SEKOLAH MENENGAH

DI JAJAHAN TUMPAT,

KELANTAN DARUL NAIM.

Tesis ini diserahkan kepada Sekolah Siswazah untuk

memenuhi sebahagian daripada keperluan

Ijazah Sarjana Sains (Pengurusan)

Universiti Utara Malaysia.

Oleh

Haji Yaacob bin Ismail

0C HAJI YAACOB BIN ISMAIL, 1995. flak Cipta Terpdihara

KEBENARAN MENGGUNA.

Dalam menyerahkan tesis ini sebagai memenuhi keperluan Pengajian Lepasan Ijazah

Universiti Utara Malaysia (IJUM), saya bersetuju supaya pihak perpustakaan UUM

mengedarkan tesis ini bagi tujuan rujukan. Saya juga bersetuju memberi kebenaran

untuk membuat sahnan keseluruhan atau sebahagian daripadanya bagi tujuan akademik

mestilah kebenaran daripada penyelia saya, atau semasa ketiadaan beliau kebenaran

tersebut boleh diperolehi daripada Dekan Sekolah Siswazah.

Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau sebahagian

daripada tesis ini untuk pemerolehan kewangan tidak dibenarkan tanpa kebenaran

bertuhs daripada saya. Di samping itu, pengiktirafan kepada saya dan UUM

seharusnya diberikan dalam sebarang kegunaan bahan-bahan yang terdapat dalam tesis

ini.

Permohonan untuk kebenaran membuat salinan atau lain-lain kegunaan atau.

sebahagiannya boleh dibuat dengan menulis kepada:

Dekan,

Sekolah Siswazah,

Universiti Utara Malaysia,

06010 Sintok, Jitra,Kedah Dad Aman.

. . .1 1 1

PENGHARGAAN

Sy&t.n ke hadrat Allah S. W.T. dan segala pujian hanya kepadaNya yang telah

mengizinkan terlaksananya penyelidikan tesis ini. Selawat dan salam ke atas

junjungan Nabi Muhammad S.A.W, ahli-ahli keluarganya, sahabat-sahabatnya dan

mereka yang mendokong perjuangan hingga ke akhir zaman.

Saya ingin merakamkan setinggi-tinggi penghargaan dan terima kasih kepada Puan

Kalsom bt. Kayat, Timbalan Dekan Sekolah Pengurusan, sebagai penyeha pertama

dan Dr. Nik Hasani b. Mohamed, Timbalan Dekan Sekolah Ekonomi, sebagai

penyelia kedua kerana telah banyak memberi bimbingan, tunjuk ajar dan pandangan

dalam menyempumakan penulisan tesis ini.

Penghargaan dan ucapan terima kasih juga ditujukan kepada Dekan Sekolah

Siswazah, ProE Madya Dr. Jbrahim b. Abdul Hamid, Pengarah Jnstitut Aminudin

Baki (JAB), Dr. Ibrahim B. Ahmad Bajunid, Unit Perancangan dan Penyelidikan

Pendidikan, Bahagian Biasiswa Kementerian Pendidikan Malaysia, Pengarah

Pendidikan Negeri Kelantan dan Pengetua-Pengetua serta guru-guru Sekolah

Menengah Di Jajahan Tumpat yang telah memberi kebenaran dan kerjasama untuk

menjalankan penyelidikan ini.

Setinggi-tinggi penghargaan juga ditujukan kepada isteri, anak-anak dan kaum

keluarga yang telah bersama-sama mengharungi suka-duka di sepanjang sesi

pengajian ini serta mendoakan kebaikan untuk diri saya.

Akhirnya kepada sahabat-sahabat seperjuangan Kohort 1 dan 2 yang tidak jam-jemu

member-i bantuan, nasihat serta tunjuk ajar dengan ikhlas, semoga Allah S.W.T.

sentiasa memberkati segala usaha kita.

Wassalam.

HAJI YAACOB BIN ISMAIL

sarjana sains (Pengurusan)

Universiti Utara Malaysia,

KedahDarul Arnan.

SEKALUNG BUDI

Tanpamu, Siapalah Aku.

Kini . . . . . . . . . . . . . .Aku berada di ambang kejayaan,berkat usaha yang ku lakukan,

serta diiringi doa dart dorongan,dari wajah keriangan isteriku,

Che Asiah yang disayangi,serta cahaya mataku yang dikasihi,

Ct Sara, Izzudiin, Izzaddiin, Umi Habibah,Izzati, Izzah dan Ibrahim Adham.

Walaupun bingit telingaku,mendengar keriuhan kalian,

itu semua kujadikan suatu inspirasi.

Dan atas did&an dan doa,kedua ibubapaku yang dikasihi,

aku kini berdiri teguh di sini.

Tanpamu, siapalah aku.

ABSTRAK

Penyelidikan ini bet-tujuan menentukan sama ada terdapat hubungan di antara stailkepimpinan pengetua sebagaimana persepsi guru-guru dengan tahap motivasi mereka.Penyelidikan ini juga bertujuan menentukan sama ada terdapat hubungan tahapmotivasi guru dengan jantina, kategori perkhidmatan, aliran pengkhususan, tarafperkahwinan, bangsa, umur, pengalaman mengajar, lama mengajar di sesebuah sekolahdan sekolah tempat mengajar.

Dua ratus dua puluh (220) orang guru dipilih dari sembilan buah Sekolah Menengah diJajahan Tumpat terlibat dalam penyelidikan ini.

Tiga instrumen telah digunakan iaitua) Instrumen Leader Behavior DescriptionQuestionnaire (LBDQ) untuk mengukur stail kepimpinan pengetua iaitu dimensipendayautamaan struktur (initiating structure) dan dimensi timbang rasa(consideration). b) Instrumen A Questionnaire Measure of Individual Di6erences InAchieving Tendency (QMAT) untuk mengukur tahap motivasi guru. c) Instrumenuntuk mendapatkan maklumat demografi seperti jantina, kategori perkhidmatan, aliranpengkhususan, tarafperkahwinan, bangsa, umur, pengalaman mengajar, lama mengajardi sesebuah sekolah dan sekolah tempat mengajar.

Analisis data statistik telah menggunakan Komputer Program SPSS dengan Kaedahpekali pertalian Pearson untuk pengujian hipotesis per&ma. Analisis varians(ANOVA) dan ujian-t telah digunakan untuk menguji hipotesis-hipotesis lain.

Keputusan yang telah diperolehi sebagaimana berikut: 1) Hipotesis per&ma ditolakkerana terdapat hubungan yang &nit&an di antara stail kepimpinan pengetua dengantahap motivasi guru-guru. 2) Hipotesis kedua diterima kerana tidak terdapatperbezaan tahap motivasi di antara guru lelaki dan guru perempuan. 3) Hipotesisketiga diterima kerana tidak terdapat perbezaan tahap motivasi di antara guru siswazahdan bukan siswazah. 4) Hipotesis ke empat diterima kerana tidak terdapat perbezaantahap motivasi di antara guru-guru sains dan sastera. 5) Hipotesis kelima ditolakkerana terdapat perbezaan tahap motivasi di antara guru-guru yang belum berkahwindan guru-guru yang telah berkahwin. 6) Hipotesis keenam diterima kerana tidakterdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru berbangsa Melayu dengan guru-guruberbangsa Cina dan Siam. 7) Hipotesis ketujuh ditolak kerana terdapat perbezaan yangnyata tahap motivasi di antara guru-guru yang berlainan umur. 8) Hipotesis kelapanditerima kerana tiada terdapat perbezaan tahap motivasi berdasarkan pengalamanmengajar. 9) Hipotesis kesembilan ditolak kerana terdapat perbezaan tahap motivasimengikut lama mengajar disesebuah sekolah. 10) Hipotesis kesepuluh diterima keranatiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru antara sekolah-sekolah.

Bagi semua ujian statistik dalam penyelidikan ini, tahap signitikan yang dipakai adalahpada P < 0.05.

ABSTRACT

The purpose of this research was to acertain the relationship between the teachersperception of the principals style of leadership and the teachers motivation level.

This research also attempted to determine if significant differences in teachersmotivation existed based on teachers sex, service category, race, age,teachingexperience, years of service in a particular school and location of the school.

A selection of 220 teachers was made from 9 secondary schools in the District ofTumpat.

The three instruments used are:- a) Leader Behavior Description Questionnaire(LBDQ) to measure the initiative structure of the principals style of leadership andconsideration. b) A Questionnaire Measure of Individual Differences in AchievingTendency (QMAT) to measure the teachers motivation level. c) An instrument toobtain demographic data such as marital status, race, age, teaching experience, years ofservice and location of school.

The testing of the first hypothesis uses the Pearsons correlation coefficient to analysestatistical data by SPSS Computer method. The other hypothesis made use of theVarian Analysis (ANOVA) and T-test.

The result obtained are as follows:- l)The first hypothesis was rejected because therewas a significant relationship between the principals style of leadership and theteachers motivation level. 2) The second hypothesis was accepted because there wasno difference in the motivation level between lady teachers and man teachers. 3) Thethird hypothesis was accepted because there was no dit&rence in the motivation levelbetween graduate teachers and non-graduate teachers. 4) The fourth hypothesis wasaccepted because there was no difference in the motivation level between Scienceteachers and Arts teachers. 5) The fifth hypothesis was rejected because there was adifference in the motivation level between married teachers and single teachers. 6) Thesixth hypothesis was accepted because there was no difference in the motivation levelbetween Malay teachers and non-Malay teachers (Chinese and Siamese). 7) Theseventh hypothesis was rejected because there was a difference in the motivation levelamong teachers of various age. 8) The eighth hypothesis was accepted because therewas no difference in the motivation level among teachers based on their teachingexprience. 9) The ninth hypothesis was rejected because there was a ditkence in themotivation level among teachers based on years of service. 10) The tenth hypothesiswas accepted because there was no difference in the motivation level of teachersamong the various schools.

The level of significance used for all the statistical tests in this research isP< 0.05.

vi

JADUAL KANDUNGAN

PerakuanKebenaran MenggunaPenghargaanAbstrakAbstrak (Bahasa Inggeris)Jaduai KandunganSenarai JadualSenarai Rajah

BAB 1: PEBMASALAHAN PENYELIDIKAN

1.1 Pendahuluan 11.2 Masalah Penyelidii 1 41.3 Kerangka Konsep 161.4 Tujuan Penyelidikan 181.5 Persoalan Penyelidikan 1 91.6 Hipotesis Penyelidikan 2 01.7 Kepentingan Penyelidikan 211.8 Definisi Istilah 2 31.9 Andaian Dan Batasan Penyelidikan 2 5

BAB 2 ULASAN KARYA

2.1 Pendahuluan2.2 Pendekatan Teori Kepimpinan2.3 Pendekatan Teori Motivasi2.4 Kajian Perhubungan Stail Kepimpinan

Dengan Motivasi2.5 Rumusan

ii..,1 1 1

ivV

vi

viiX

xi

2 72 84 7

5 76 4

vii

BAB 3 METODOLOGI PENYELIDIKAN

3.1 Pendahuluan3.2 Rekabentuk Penyelidikan3.3 Populasi Dan Subjek Penyelidikan3.4 Instrumen Penyelidikan3.5 Kajian Rintis3.6 Prosedur Penyelidikan Dan Pengumpulan Data3.7 Prosedur Analisis Data3.8 Rumusan

6 56 56 67 07 5

7 981

BAB 4 DAPATAN PENYELIDIKAN DAN ANALISIS DATA

4.1 Pendahuluan4.2 Analisis Deskriptif4.3 Kekerapan Skor Bagi Stail Kepimpinan

Dan Motivasi4.4 Pengujian Hipotesis

4.4.1 Hipotesis 14.4.2 Hipotesis 24.4.3 Hipotesis 34.4.4 Hipotesis 44.4.5 Hipotesis 54.4.6 Hipotesis 64.4.7 Hipotesis 74.4.8 Hipotesis 84.4.9 Hipotesis 94.4.lOHipotesis 10

8 283 .

91

9 39 69 89 91001 0 11031051 0 7109

4.5 Rumusan 1 1 2

BAB 5 PENUTUP

5.1 Pendahuluan 1145.2 Dapatan Dan Perbincangan 1145.3 Kesimpulan 1295.4 Implikasi Dan Cadangan 1 3 05.5 Cadangan Kajian Lanjutan 1355.6 Rumusan 136

. . .VI11

BIBLIOGRAFI 1 3 7

LAMPIRAN ALAMPIRAN BLAMPIRAN c

LAMPIRAN D

LAMPIRAN ELAMPIRAN F

LAMPIRAN GLAMPIRAN HLAMPIRAN I

LAMPIRAN J

LAMPIRAN K

LAMPIRAN L

Soal SelidikPopulasi Dan RespondenItem Timbang Rasa Dan PendayautamaanStruktur Dalam Instrumen LBDQItem-item Positif Dan NegatsDalam Insttumen QMATKekerapan Skor Instrum~ LBDQKekerapan Skor DimensiPendayautamaan StrukturKekerapan Skor Dimensi Timbang RasaKekerapan Skor Motivasi GuruSurat Kebenaran MenjalankanKajian Daripada Kementerian PendidikanSurat Kebenaran Menjalankan KajianDaripada JPN (Kelantan)Surat Sokongan Menjalankan KajianDaripada UUMSurat Kebenaran Menjalankan KajianDaripada PPD Pasir Mas/ Tumpat

i x

SENARAI JADUAL

Jadual

3.13.24.14.2

4.3

4.4

4.5

Bilangan Sampel Yang Sesuai Bagi PopulasiPembaian Skor Item Positif Dan NegatifAnalisis Bilangan Responden Mengikut JantinaAnalisis Bilangan Responden MengikutKategori PekhidmatanAnalisis Bilangan Responden Mengikut JantinaDan Kategori PekhidmatanAnalisis Bilangan Responden MengikutAliran PengkhususanAnalisis Bilangan Responden MengikutStatus Perkahwinan

4.64.74.8

4.94.104.11

Analisis Bilangan Responden Mengikut BangsaAnalisis Bilangan Responden Mengikut UmurAnalisis Bilangan Responden MengikutPengalaman MengajarAnalisis Bilangan Responden Mengikut Lama BertugasAnalisis Bilangan Responden Mengikut SekolahPekali Pertalian Pearson Di antara Stail KepimpinanDan Motivasi

4.12 Ujian-t Tahap Motivasi Mengikut Jantina4.13 Ujian-t Tahap Motivasi Mengikut Kategori Perkhidmatan

4.144.154.164.174.184.194.20

Ujian-t Tahap Motivasi Mengikut Aliran PengkhususanUjian-t Tahap Motivasi Mengikut Tahap PerkahsvinanKumpulan Guru Mengikut Bangsa Yang DikelompokkanUjian-t Tahap Motivasi Mengikut BangsaKumpulan Guru Mengikut Umur Yang DikelompokkanAnalisis Varians Tahap Motivasi Mengikut UmurKumpulan Guru Mengikut Pengalaman YangDikelompokkan

4.21 Analisis Varians Tahap Motivasi Mengikut Pengalaman4.22 Kumpulan Guru Mengikut Lama Mengajar4.23 Analisis Varians Tahap Motivasi Mengikut Lama Bertugas4.24 Kumpulan Guru Mengikut Sekolah4.25 Analisis Varians Tahap Motivasi Mengikut Sekolah5 . 1 Pekali Pearson Stail Kepimpinan Dengan Motivasi

69738383

84

85

85

8687

88899093

99

991 0 0101102103104

1051061 0 7108110111115

SENARAI RAJAH

1 Grid Pengurusan2 Teori Kepimpinan Situasi3 Pi&an Gaya Kepimpinan

xi

BAB 1

PERMASALAHAN PENYELIDKAN

1.1 PENDAHULUAN

Kepimpinan adalah satu proses penting dalam kehidupan

bermasyarakat dan berorganisasi. Melalui proses ini matlamat utama

sesebuah organisasi atau masyarakat dapat dicapai sepenuhnya.

Kesedaran tentang pentingnya proses kepimpinan ini mencetuskan

pelancaran kempen Kepimpinan Melalui Teladan pada 19hb. Mac,

1983. Sejak itu seruan-seruan mengenai nilai-nilai kepimpinan yang

unggul dan berkesan disemarakkan seperti nilai-nilai kepimpinan

yang bersih, cekap dan amanah. Nilai unggul kepimpinan yang

hendak dicapai itu ialah sifat-sifat rajin, bekerjasama, tidak

mementingkan diri sendiri, bertanggungjawab dan berusaha mem-

perbaiki pencapaian dan mutu kerja pekerja-pekerja (Ismail, 1983).

Dalam usaha untuk mengejar dan mencapai kecemerlangan

pendidikan, kepimpinan pengetua sering dilihat sebagai fokus utama.

1

Ini bererti pengetua merupakan pihak yang menimbulkan masalah

atau sebagai punca penyelesai ma&ah dalam pelaksanaan program

pendidikan (Navarro, 1988).

Di Amerika Syarikat, banyak cadangan telah dikemukakan melalui

pelbagai laporan utama (A Nation At Risk, 1983; Action For

Excellence, 1983; Bettle Education For Michigan Citizen : A Blueprint

For Action, 1984; Leader For Americas School, 1987) yang

menegaskan bahawa kepimpinan pengetua memainkan peranan yang

amat penting dalam pencapaian kecemerlangan pendidikan.

Dapatandapatan yang ditemui dalam penyelidikan tentang

keberkesanan sekolah menunjukkan bahawa penentu yang paling

utama (strongest determinant) bagi kejayaan sesebuah sekolah

adalah kepimpinan yang ditunjukkan oleh pengetua. Salah satu

saranan utama tentang betapa pentingnya peranan pengetua telah

dikemukakan oleh The select Committee on Equal Education

Opportunity of the United State Senate pada tahun 1979, yang

mengatakan :

Dalam banyak hat, pengetua sekolah ialah individuyang paling penting dan berpengaruh di sesebuahsekolah. Dia ialah orang yang bettanggungjawabterhadap semua aMiviti yang berlaku di sekolah.Kepimpinannyalah yang menetapkan nada sekolah,iklim pembeiajaran, tahap prot&sionalisme dan moralguru serta daoah keprihatinan terhadap masa depanpara @ajar. Pengetua juga adala!? penghubung utama

2

antara sekolah dengan komuniti dan cara diamenjalankan tugas da/am konfeks ini akan menentukansikap ibubapa dan pelajar terhadap sekolah.Seseorang akan mengatakan kepimpinan pengetualahyang menyebabkan sekoiah itu beflaya, inovatittempat fumpuan para @ajar, terkenal k e r a n akecemerlangan dalam pembelajaran dan terdapatpelajar yang gigih mengikut kebolehan masing-masing.

Bagi Szilagyi dan Wallace (1980), faktor tingkah laku kepimpinan

seseorang pemimpin dan hubungan interpersonal sesama pekerja

serta majikan adalah berperanan dalam menentukan motivasi kerja

pekerja. Bagi sesebuah sekolah kekuatannya banyak bergantung

kepada prestasi guru yang melaksanakan corak pengajaran dan

pembelajaran yang kreatif, kritis dan inovatif. Manakala prestasi guru

dihubungkan dengan motivasi yang dipupuk dan dikembangkan oleh

kekuatan pengetua selaku pemimpin sekolah.

Persoalan yang timbul ialah apakah dimensi stail kepimpinan yang

benar-benar memainkan peranan utama dalam usaha meninggikan

tingkat motivasi guru-guru ?. Persoalanan ini memerlukan kefahaman

tentang maksud kepimpinan itu sendiri.

Menurut Bernard (Unwick, 1985) kepimpinan merupakan kualiti

ingkah laku pemimpin ketika ia memandu aktiviti-aktiviti kumpulan

untuk mencapai objektif ofganisasi. Alias (1981) pula menyatakan

bahawa konsep kepimpinan di dalam sesebuah organisasi adalah

merangkumi konsep penyeliaan, pentadbiran dan pengurusan. la

mencakupi aktiviti-aktiviti di dalam kelompok kerjanya untuk mencapai

matlamat utama organisasi. Bagi organisasi sekolah kepimpinan

adalah merujuk kepada satu bentuk hubungan interpersonal pengetua

dengan kakitangan bavvahannya. Bentuk kepimpinan yang diamalkan

itu akan terlahir semasa ia mengarah, bekerjasama dan mengawal

kakitangannya dalam usaha untuk mencapai matlamat organisasi

sekolah (Rebore, 1982).

Morphet, et. al (1974) mentakrifkan kepimpinan sebagai pengaruh ke

atas tindakan, kelakuan, kepercayaan dan perasaan seseorang pelaku

dalam satu sistem sosial oleh seseorang pelaku lain dengan kerelaan

dan kerjasama pelaku yang dipengaruhi itu.

Cummings (1973) memajukan lagi definisi ini dengan mentakrifkan

kepimpinan sebagai proses interaksi dalam mana seseorang

mempengaruhi pemikiran, kelakuan dan perasaan seseorang atau

orang lain ke arah mencapai sesuatu matlamat bersama. Definisi ini

adalah sejajar dengan definisi Stogdill (1950) yang berpendapat

kepimpinan merupakan proses yang mempengaruhi aktiviti-aktiviti

sesuatu kumpulan yang terkelola dalam usaha ke arah menetapkan

matlamat dan kaedah mencapai matlamat itu.

Berdasarkan beberapa konsep kepimpinan di atas dapatlah

dirumuskan bahawa kepimpinan merupakan pengaruh, seni atau

proses mempengaruhi orang lain supaya mereka akan berjuang

dengan rela hati dan penuh semangat ke arah mencapai matlamat

kumpulan. Konsep ini membawa maksud bahawa manusia harus

digalakkan bukan sahaja untuk mewujudkan kesediaan mereka untuk

bekerja tetapi juga kesediaan untuk bekerja dengan bersemangat dan

bekerjasama.

Prestasi seseorang pemimpin adalah bergantung pada sistem motivasi

dan juga faktor organisasi. Para penyelidik membuat andaian bahawa

kepimpinan yang baik bergantung kepada stail kepimpinan yang

diamalkan. Kebanyakkan dari kaji selidik dan teori stail kepimpinan

dan tabii kepimpinan menyentuh dua dimensi utama. Argyris (1957)

misalnya berpendapat bahawa dua dimensi stail kepimpinan itu ialah:

Pertama, yang berpusat kepada organisasi dan kedua yang berpusat

kepada individu. Getzels (1968) mengajukan dua dimensi ini sebagai

nomothetic (normatif) dan idiographic (individu).

Halpin (1959) juga begitu tetapi menggunakan istilah initiating

structure dan consideration dalam kajiannya. Initiating structure

merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang menggariskan

perhubungan di antara dirinya dengan ahli kumpulan kerja dan dalam

mengusahakan penubuhan corak organisasi, saluran komunikasi dan

kaedah aturcara yang ditetapkan dengan sempurna. Sebaliknya

consideration merujuk kepada tingkah laku yang menunjukkan

persahabatan, sehingga percaya mempercayai, hormat menghormati

dan kemesraan terjalin dalam perhubungan di antara pemimpin

dengan ahli yang menganggotai organisasinya (Halpin, 1959).

Fiedler dan Chemers (1974) pula menerangkan bahawa stail

kepimpinan yang berkesan bergantung pada situasi. Bagi beliau

apabila situasi berubah, keperluan kepimpinan juga berubah.

Seterusnya diutarakan pembolehubah untuk keberkesanan

kepimpinan termasuklah pekerja, tugas dan organisasi.

Hersey dan Blanchard (1982) mengaitkan stail kepimpinan keadaan

dengan kepimpinan mengikut situasi. Beliau menegaskan bahawa

kepimpinan dalam situasi tertentu adalah sesuai dengan sebarang

cara. Hersey dan Blanchard merumuskan terdapat empat stail

kepimpinan yang boleh diamalkan oleh seseorang pemimpin, iaitu :

1) Cat-a Petnberitahuan

Cara ini adalah arahan kerana ia mentakrifkan peranan,

menetapkan matlamat, memberi arahan dan memberitahu pekerja

bagaimana, bila dan apa yang hendak dilakukan

2) Cara Perundingan

Dalam cara perundingan ini pemimpin berunding, menyokong,

mengarah dan memberi maklumat tanpa penyeliaan secara

langsung. Pemimpin cara parundingan mengekalkan kuasa

mutlak ke atas keputusan, tetapi mamberi kebebasan kepada

pengikut-pengikut dalam menyempumakan sesuatu kerja.

3) Cara Penyertaan

Cara penyertaan mengurangkan arahan cara pemberitahuan,

walaupun ia mengekalkan sokongan cara parundingan. Namun

begitu, cara ini membenarkan subordinate atau orang bawahan

untuk turut serta dalam proses membuat keputusan yang

melibatkan diri atau kerja mereka.

4) Cara Penegasan

Cara ini mengenal pasti bahawa sesetengah orang

memerlukan sedikit sahaja kepimpinan yang aktif. Orang yang

berkemahiran atau bermotivasi tinggi mungkin bekerja

dengan lebih berkesan apabila pemimpin berundur

dan membiarkan mereka bekerja sendiri. Pendekatan ini

kurang menggunakan arahan dan sokongan berbanding

dengan cara lain. Kejayaan cara ini banyak bergantung

kepada analisis yang tepat terhadap motivasi diri pengikut

atau pekerja.

Kepimpinan yang baik boleh melahirkan kerja-kerja yang bennotivasi,

di mana usaha bagi mencapai tujuan bersama dan bukan menjatuhkan

satu sama lain daripada menjadi amalan. Fiadler (1971, 1972) begitu

terkenal dengan model kepimpinan di luar jangkaannya. Model ini

menyarankan bahawa prestasi sesuatu kumpulan adalah tertakluk

kepada sistem motivasi pemimpin itu sendiri dan setakat mana

pemimpin tersebut dapat mengawal dan mempengaruhi situasi.

Kebarkesanan sesuatu corak kepimpinan bergantung pada interaksi

antara perlakuan pemimpin dengan pambolehubah situasi, iaitu

struktur tugas, parhubungan pemimpin dengan kepimpinannya dan

kedudukan serta kuasa pemimpin.

Stail kepimpinan sering dibabitkan dengan cara penggunaan kuasa

yang dimiliki oleh sesaorang pemimpin. Bagi Biake dan Mouton

(1964) stail kepimpinan dapat dibahagikan kepada empat kategori

iaitu:

I) Kepimpinan Autokrasi

ii) Kepimpinan Berperikemanusian

iii) Kepimpinan Demokrasi

iv) Kepimpinan Laissez - Faire (Kebebasan)

Mengenai stail kepimpinan yang sesuai bagi seseorang pemimpin

Aminuddin (1990) mengemukakan ideanya sebagai:

.. .me/alui fingkah laku seseorang pemimpin, diadijangka mampu mengubah bukan sahaja tingkah lakudan sikap orang ba wahan tetapi juga motivasi mereka.

Argyris (1957) pula mendapati semangat orang bawahan boleh

meningkat jika pendekatan pengurusan digunakan. Adair (1989)

berpendapat motivasi orang bawahan timbul kerana stail kepimpinan

pemimpinnya.

Hasil kajian juga menunjukkan organisasi yang tinggi reputasinya

adalah dipimpin oleh pemimpin yang tinggi dalam timbang rasa dan

pendayautamaan struktur (Halpin, 1988). Apa yang menjadi persoalan

sekarang ialah stail kepimpinan yang bagaimanakah paling sesuai dan

boleh menggerak, membangkit dan mengekalkan motivasi orang

bawahan ?.

Dapatan kajian terdahulu menunjukkan beberapa faktor yang boleh

menggerakkan seseorang untuk bekerja. Antaranya persekitaran

tempat, kebolehan pengurus memahami orang bawahan dan peluang-

peluang yang disediakan. Bagi pihak diri pemimpin pula, ia perlu

berupaya mentafsirkan motivasi pekerjanya. Seseorang yang

bermotivasi tinggi boleh dikesan berdasarkan ciri-ciri seperti tekun

bekerja, tabah, hati, suka bekerja dengan orang yang dapat memberi

sumbangan yang sempuma, sentiasa menetapkan tahap pencapaian

untuk berjaya, menumpukan perhatian kepada masa hadapan, tidak

menyerah hanya pada nasib, jarang mengambil risiko yang tinggi dan

mereka amat bertanggungjawab (MC Clelland, 1961).

Walaupun begitu terdapat Teori Motivasi yang kebolehparcayaannya

diragui oleh pelbagai pihak (Abdul Shukor, 1991). Satu daripadanya

adalah teori yang dikemukakan oleh Maslow sebagai mitos

mempunyai bukti empirik yang terhad walaupun andaian itu diterima

secara meluas.

Setiap individu dalam organisasi perlu mempunyai motivasi dan

kepuasan kerja. Pengurusan sesebuah organisasi sentiasa

berhadapan dengan masalah motivasi dalam kerjayanya. Pada amnya

tiap-tiap individu mempunyai keperluan asas seperti keperluan dari

segi fisiologikal, sosial, esteem, autonomi dan aktualisasi kendiri.

Kepuasan kepada keperluan ini akan menjadi faktor penggerak

kepada peningkatan produktiviti.

Seseorang pengetua selaku pemimpin di sesebuah sekolah perlu

mengambil kira faktor psikologi yang dapat memberi motivasi bagi

menyemarakkan lagi suasana kepuasan bekerja di kalangan guru-

10

gurunya. lni adalah kerana di dalam mana-mana organisasi kita perlu

membuat tanggapan dan persepsi yang tepat mengenai individu lain

supaya mereka dapat memberi galakan untuk betfungsi dengan

berkesan.

Pengetua adalah angkubah yang paling penting bagi menentukan

prestasi sekolah dari segi akademik dan budaya sekolah. Fred M.

Hechinger, Presiden New York Times memberi satu kenyataan

menarik betapa pentingnya peranan seorang pengetua di dalam

pengurusan sekolah iaitu:

Over the years, as a repotter, I have never seen agood school with a poor principal or a poor school witha good prinwpal. I have seen unsuaxsful schoolsturned around into succesful ones and regretably,outstanding schools slide rapidly into decline. In eachcase, the rise or fill could readily be traced to the qualityof the principal

Kenyataan ini membawa kita kepada satu isu penting iaitu apakah

yang patut dilahirkan oleh pengetua dalam masyarakat sekolah

supaya guru-guru dan murid-murid sekolahnya mempunyai motivasi

yang tinggi untuk mencapai prestasi yang membanggakan.

Abdul Shukor (1987) mengemukakan lapan cadangan bagi

mewujudkan motivasi dalam masyarakat sekolah yang boleh dilahirkan

oleh pengetua iaitu:

1 1

Peftama:

Sekolah perlu bergerak dengan matlamat (goals) dan objektif-objektif

yang jelas sebagai panduan untuk guru dan murid. Guru dan murid

akan berminat untuk mengajar dan belajar apabila mereka faham akan

matlamat yang dikehendaki oleh pangetuanya. lnilah sebenarnya

prinsip Management by Objectives

Kedua:

Pengetua perlu peka terhadap nilai, sikap dan perbezaan yang

terdapat di kalangan ahlinya. la perlu membari perhatian yang teliti

bahawa dalam masyarakat sekolahnya terdapat parbazaan kebolehan

di kalangan murid-murid serta perbezaan kehendak di kalangan guru

dan pekerja. Dengan peka dan memberi keadilan kapada perbezaan-

perbazaan yang wjud dikalangan ahli-ahlinya, maka motivasi dapat

digalakkan.

Ketiga:

Pengetua jangan bersifat monopoli, terlampau cuba mengambil tahu

dan tidak mempercayai kebolehan atau kepakaran gurugurunya.

Guru-guru akan berminat untuk berkhidmat sekiranya pengetua

mempercayai kebolehan mereka.

12

Keempat:

Pengetua mempunyai nilai kepimpinan yang tinggi. la tidak autokratik

tetapi demokratik. la seorang facilitator, initiator, supporter dan

bukan nomothetic atau idiograpic. Motivasi akan lahir dan

bekembang dalam suasana kepimpinan yang positif.

Kelima:

Pengetua melahirkan satu sistem pembuat keputusan (a system of

decision making) yang berkesan. Sistem ini mesti ada panduan dan

guruguru boleh campur tangan dalam memutuskan dasar berhubung

dengan bagaimana aktiviti sekolahnya harus diuruskan.

Keenam:

Pengetua ialah seorang profesional yang memberi keutamaan dalam

pengurusannya berhubung dengan program dan cara pengajaran. la

mempunyai pengetahuan bagi membantu guru dalam merancang dan

menasihati program mengajar. Guru pula mempunyai persepsi bahawa

pengetua mempunyai kemampuan menyelesaikan masalah secara

pfofesional.

Ketujuh:

Pengetua mempunyai vision dan sikap positif untuk membawa

perubahan dalam masyarakatnya. Vision perubahan ini mesti direstui

13

oleh guru dan muridnya. Guru dan murid akan berminat jika sekiranya

mereka mengetahui akan vision atau wawasan pengurusan dan arah

perkembangan sekolahnya pada masa hadapan.

Kelapan:

Pengetua perlu melahirkan perhubungan yang rapat dengan

masyarakat sekelilingnya. Sekolah ialah sambungan dari institusi

masyarakat sekelilingnya. Pengetua perlu mempunyai perhubungan

yang rapat dengan ketuanya, jabatannya, ibubapa dan masyarakat. la

bukanlah seorang makhluk yang terpencil dalam organisasi sahaja.

Motivasi tidak akan lahir secara sihat dalam alam masyarakat yang

terpencil.

Ini memberikan rumusan bahawa motivasi masyarakat sekolah bertitik

tolak dari motivasi pengetuanya. Kalau pengetuanya tidak bennotivasi,

maka masyarakat sekolahnya akan bergerak dan berfungsi dalam

persekitaran yang negatif.

1.2 MASALAH PENYELIDIKAN

Berdasarkan huraian-huraian tentang kepimpinan dan motivasi di atas

jelaslah kepada kita bahawa keduaduanya merupakan pembolehubah

1 4

keberkesanan organisasi. Stail kepimpinan dan motivasi didapati

menjadi faktor utama dalam menentukan keberkesanan dan kelicinan

perjalanan sesebuah organisasi. Kejayaan sesebuah organisasi

banyak bergantung kepada ahli-ahlinya yang bermotivasi tinggi.

Selain dari itu diperlihatkan juga perkaitan yang rapat antara

kepimpinan dan motivasi (Adair, 1989 dan Maehr et al, 1992).

Abdul Shukor (1987) menjelaskan bahawa motivasi wujud jika struktur

organisasi itu kukuh dengan Cap-tiap ahlinya mengetahui tugas,

pengkhususan kerja dan had apa yang boleh atau tidak boleh

dilakukan atau disebut structured Frame. Motivasi hanya dapat

disemaikan sekiranya pengurusan organisasi mengambil kira

perasaan, nilai dan kehendak ahli-ahlinya atau disebut Human

Resource Frame. Motivasi dapat diperkukuhkan sekiranya ahli-ahlinya

diberi kuasa yang sepatutnya untuk mengambil bahagian dalam

penentuan dasar, penguasaan sumber dan mengetahui pula status

mereka dalam masyarakat tersebut. Ini disebut sebagai Political

Frame. Motivasi akan berkembang sekiranya ahE-ahli dalam

masyarakat itu merasai mereka bertugas dalam satu organisasi yang

kaya dengan mitos, tradisi, wira, simbol dan ritual iaitu satu budaya

sekolah yang dinamik yang juga disebut sebagai Symbol Frame.

15

Namun demikian terdapat pula kajian-kajian terdahulu yang

menunjukkan wujudnya konflik dalam teori kepimpinan dan motivasi.

Persoalan samada benar atau tidak stail kepimpinan pengetua

mempunyai perkaitan dengan motivasi guru-guru di sekolah

menengah masih dipertikaikan. Berdasarkan kepentingan ini adalah

difikirkan satu kajian tentang perhubungan di antara stail kepimpinan

pengetua dengan tahap motivasi guru-guru di sekolah menengah patut

dijalankan sebagai memenuhi keperluan-keperluan pengurusan

pendidikan semasa.

1.3 KERANGKA KONSEP

Penyelidikan ini berasaskan kepada beberapa anggapan tentang stail

kepimpinan dan motivasi orang bawahan. Terdapat tiga premis

perhubungan antara keduanya.

Premis pertama ialah fahaman umum yang mengatakan bahawa

tingkah laku pemimpin mempunyai pangaruh ke atas motivasi orang

bawahan (Adair, 1989, Fox, 1986; Maehr et al, 1992 dan Silver, 1982).

Pakar-pakar organisasi berpegang kepada dua jenis pemikiran dan

teori kepimpinan dengan motivasi. Pertama yang berdasarkan

pemikiran dan teori structural yakin bahawa corak kepimpinan

berstruktur boleh memupuk motivasi orang bawahan. Kedua,

16

berasaskan pemikiran dan teori human resource yakin bahawa

tumpuan kepada perhubungan kemanusiaan berupaya memupuk

motivasi orang bawahan (Bolman dan Deal, 1984, Abdul Shukor,

1987).

Premis kedua pula berasaskan kepada teori kepimpinan Universiti

Ohio State. Teori ini menagaskan bahawa stail pemimpin boleh

mengubah sikap ahli-ahli organisasinya. Mengikut teori ini, pemimpin

yang berkesan adalah pemimpin yang mengamalkan dimensi

pendayautamaan struktur dan juga timbang rasa. Halpin (1966)

menegaskan bahawa pemimpin seharusnya mendayautamakan

sesuatu tindakan dan dalam masa yang sama mengamalkan stail

perhubungan manusia. Ini penting kerana orang lain diperlukan bagi

melaksanakan sesuatu tugas dengan jayanya.

Premis ketiga pula berpandukan Teori Motivasi Pencapaian. Teori ini

menyatakan bahawa motivasi seseorang itu akan lahir dan

berkembang jika persekitaran organisasinya memberangsangkan.

Selanjutnya hasil kajian Peters dan Waterman (1982; hat. 13 - 16)

mendapati bahawa organisasi yang maju dan berkembang adalah

disebabkan oleh ahli-ahlinya mempunyai motivasi yang akan lahir,

berkembang dan kekal dalam organisasi sekiranya ia berjaya

1 7

melahirkan lapan ciri pengurusan dalam alam persekitaran kerjayanya

iaitu :

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

6.

Pengurusan yang action oriented

Pengurusan yang mempunyai hubungan rapat dengan pekerja-

pekerjanya;

Pengurusan yang memberi kebebasan bertindak dan semangat

keusahawanan (enterpreneurship) pada ahli-ahlinya;

Pengurusan yang memberi penghormatan dan sanjungan

kepada ahli-ahlinya yang telah menyumbang bakti;

Pengurusan yang mementingkan tenaga manusia dan bukan

teknologi;

Pengurusan yang mengambil kira nilai dan tradisi dan

excellence yang lepas;

Pengurusan yang dilakukan secara berkumpulan dan

mempunyai jalinan yang teguh.

Pengurusan yang melakukan pembahagian kuasa terutama dari

segi pembuatan keputusan (decision making).

1.4 TUJUAN PENYELIDIKAN

Tujuan penyelidikan ini adalah untuk menentukan samada terdapat

atau tidak terdapat hubungan di antara stail kepimpinan pengetua

18

dengan tahap motivasi guru-guru di sekolah menengah di daiam

Daerah Tumpat, Kelantan Darul Naim. Penyelidikan ini juga bertujuan

untuk menentukan samada terdapat perbezaan tahap motivasi guru

mengikut jantina, bangsa, kategori perkhidmatan, umur, status

perkahwinan, pengalaman mengajar, lama mengajar dalam sesebuah

sekolah dan aliran pengkhususan.

1 . 5 PERSOALAN PENYELIDIKAN

Penyelidikan ini mempunyai persoalan utama samada terdapat

hubungan yang signifikan di antara stail kepimpinan pengetua dengan

tahap motivasi guru-guru. Beberapa persoalan kecil telah dikenal

pasti sebagaimana berikut:-

1.

2.

3.

4.

Adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut

jantina.


kategori perkhidmatan


aliran pengkhususan.


taraf perkahwinan.

19

5. Adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut

bangsa


umur


pengalaman mengajar.


lama mengajar di sesebuah sekolah.


jenis sekolah tempat bertugas.

1.6 HIPOTESIS PENYELIDIKAN

Berdasarkan persoalan kajian di atas, dinyata hipotesis utama kajian

dalam bentuk nol iaitu :-

Ho1 Tidak terdapat hubungan yang signifikan di antara stail

kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru-guru.

Beberapa hipotesis kecil kajian dibentuk dalam bentuk nol iaitu:-

20

Ho2

Ho3.

Ho4.

Ho5

Ho6.

Ho7.

Ho8.

Hog.

Hoi0

Tidak ada perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi

guru mengikut jantina


guru mengikut kategori perkhidmatan


guru mengikut aliran pengkhususan


guru mengikut taraf perkahwinan.


guru mengikut bangsa.


guru mengikut umur.


guru mengikut pengalaman mengajar.


guru mengikut lama mengajar di sesebuah sekolah.


@KLJ mengikut jenis sekolah tempat mengajar.

1 . 7 KEPENlINGAN PENYELtDtKAN

Penyelidikan mengenai kepimpinan banyak dijalankan terutamanya di

Amerika Syarikat. Aminuddin (1990) mendapati kebanyakan kajian

2 1

bersifat Amerika. Ini memungkinkan tabii pekerjaan, nilai sosial,

persekitaran, agama dan sosio-politik merupakan antara perkara-

perkara yang mungkin membezakan keperihalan di Malaysia dengan

alam pekerjaan di barat. Robiah Sidin (1989) dengan tegasnya

menyatakan bahaw bahan-bahan khusus mengenai kepimpinan

terutama dalam bidang pendidikan sangatlah berkurangan di

Malaysia. Oleh itu dicadangkan supaya kajian-kajian yang berkaitan

dengan kepimpinan bersifat Malaysia di perbanyakkan (Aminuddin,

1990).

Mengenai motivasi dalam kerja pula, pentadbir-pentadbir yang

mempunyai pengetahuan mengenai tingkah laku manusia akan

memperolehi kelebihan dalam menghadapi cabaran dan masalah

dalam dekad sembilan puluhan (Hoy dan Miskel, 1991).

Di Malaysia banyak usaha telah dan sedang dilakukan demi

mempertingkatkan kualiti pendidikan, tetapi hasilnya tidaklah

seberapa. Persoalannya samada kemungkinan tersebut berlaku

disebabkan oleh kepimpinan pengetua kurang berkesan atau usaha

guruguru kurang berhasil ataupun kurangnya motivasi guru-guru

dalam melaksanakan tugas masing-masing. Dengan ini perlunya

penyelidikan untuk melihat imbangan di antara stail kepimpinan

pengetua dengan tahap motivasi guru-guru.

22

Seterusnya hasil dari penyelidikan ini nanti adalah diharapkan sedikit

sebanyak dapat menolong pengetua menyesuaikan stail kepimpinan

mereka dalam mempengaruhi situasi, mengurangkan rasa tegang dan

bosan di kalangan guru, sehingga mewujudkan sekolah seperti rumah

sendiri serta tempat yang menyeronokkan untuk bekerja. Selain

daripada itu hasil penyelidikan ini juga boleh dijadikan garis panduan

bagi pengetua dalam menyemak, merancang, mengelola serta

menjalankan penilaian.

1 . 8 DEFINISI ISTILAH

1. Kepimpinan:

Adalah merupakan kemampuan yang dipunyai oleh seseorang

untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja ke arah

mencapai tujuan dan sasaran (Handoko, 1984).

2. Stail kepimpinan :

Tingkah laku pemimpin yang diamalkan secara tinggi atau rendah

dan samada satu atau keduadua dimensi pendayautamaan

struktur (initiating structure) dan timbang rasa (consideration).

lstilah pendayautamaan struktur dan timbang rasa diterjemahkan

oleh Aminuddin (1990).

23

3 . Pendayautamaan Struktur:

Tindakan yang membawa implikasi bahawa pemimpin yang

menyusun, mendefinisikan hubungan dalam organisasi yang

cenderung menetapkan pola dan saluran komunikasi serta

menetapkan cara melaksanakan kerja. Pendayautamaan struktur

ialah salah satu dimensi yang terkandung di dalam instrumen

Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ).

4 . Timbang rasa:

Tingkah laku pemimpin yang menunjukkan persahabatan saling

percaya mempercayai, hot-mat, kemesraan dan hubungan baik

antara pemimpin dengan ahli-ahli organisasinya. Timbang rasa

ialah salah satu dimensi yang terkandung di dalam instrumen

Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ).

5 . Motivasi :

Keinginan bekerja dan melaksanakan tugas untuk mencapai

darjah kecemerlangan sebagaimana yang diukur dengan alat

ukur A Questionaire Measure Of Individual Difference In

Achieving Tendency (QMAT).

6 . Kategori Perkhidmatan:

Terdiri daripada kategori Guru Siswazah dan Bukan Siswazah

24

7. Guru Biasa:

Guru terlatih di sekolah menengah, tidak termasuk Pengetua,

Penolong Kanan Pentadbiran, Penolong Kanan Hal Ehwal Murid,

Penolong Kanan Ko-Kurikulum dan Penyelia Petang.

1.9 ANDAIAN DAN BATASAN PENYELIDIKAN

Untuk melihat hubungan di antara stail kepimpinan dan motivasi,

kajian ini menggunakan alat soal selidik. Jawapan yang akan

diberikan oleh responden berasaskan kepada kejujuran dan

keikhlasan responden. Jadi diharapkan responden memberi jawapan

secara jujur dan ikhlas. Andaian penyelidik tentang pengetua di

sekolah berkenaan adalah mereka yang mengamal kan stail

kepimpinan pendayautamaan struktur dan timbang rasa atau kedua-

duanya sekali. Guru-guru yang menjadi subjek kajian terdedah kepada

stail kepimpinan di atas.

Penyelidikan ini terbatas kerana jangka masa yang terlalu singkat.

Alat ukur LBDQ yang digunakan adalah dibentuk oleh Universiti Ohio

State (Halpin 1957) untuk melihat stail kepimpinan pengetua seperti

yang diamati oleh guru-guru sekolah. Untuk mengukur tahap motivasi

guru alat ukur QMAT yang dibentuk oleh Mehrabian dan Bank (1978)

25

digunakan. Keterbatasan kajian ini juga adalah kepada sekolah-

sekolah di Jajahan Tumpat, Kelantan Darui Naim sahaja. Sehubungan

dengan itu keputusan kajian ini mungkin dapat digunakan untuk

membuat kesimpulan bagi tempat-tempat lain, sekolah dalam

jajahanjajahan iain khasnya di negeri Kelantan Darul Naim.

26

ULASAN KARYA

2.1 PENDAHULUAN.

Kajian ini bertujuan untuk melihat perhubungan di antara stail

kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru-guru di sekolah

menengah dalam Jajahan Tumpat, Kelantan Darul Naim. Seterusnya

dihuraikan beberapa bahan literatur dan kajian yang berkaitan.

Kajian ini menggunakan teori tingkah laku kepimpinan Universiti Ohio

State. Beberapa teori lain juga dibincangkan secara ringkas untuk

melihat pesamaan konsep kepimpinan dengan teori yang digunakan.

Begitu juga teori motivasi dan teori-teori yang lain diutarakan dengan

tujuan untuk melihat persamaan konsepnya secara perbandingan. Bab

ini mengandungi tiga bahagian utama iaitu:

a) Pendekatan teori-teori kepimpinan dan kajian kepimpinan

W Pendekatan teori motivasi dan kajian motivasi

C) Kajian tentang perhubungan di antara stail kepimpinan dengan

motivasi

27

2.2 PENDEKATAN TEORI-TEORI KEPIMPINAN D A N KAJIAN

KEPIMPINAN

Pada peringkat swat kajian kepimpinan, Teori Trait dikemukakan. Teori

ini menyatakan bahawa seseorang pemimpin yang berkesan adalah

terletak kepada ciri-ciri fizikal dan personaiitinya. Berkisar daripada

pendapat ini kajian-kajian untuk mengenal pasti perawakan seseorang

pemimpin dari segi fizikal, iimu pengetahuan dan sahsiahnya banyak

dijalankan. Hasil daripada kajian-kajian itu, beberapa sifat yang

berkait rapat dengan perawakan seseorang pemimpin dirumuskan oleh

Stogdiil(l974) seperti berikut :-

0

ii)

iii)

iv)

VI

vi)

Memiliki keadaan fizikal yang sihat sesuai dengan tugasnya.

Berpengetahuan luas dan mempunyai pemikiran yang pintar.

Memiliki daya kerja dan semangat yang besar.

Gemar memikul tanggungjawab dan cepat membuat keputusan.

Menguasai prinsip-prinsip perhubungan manusia dan teknik.

Mempunyai keyakinan dan kepercayaan yang teguh akan

kemampuan diri sendiri.

28

iii) Boleh membuat perancangan dan melaksanakannya dengan

berjaya.

iv) Boleh melaksanakan fungsi atau peranannya sebagai penasihat

dan pemberi maklumat kepada ahlinya.

Perhatian khusus tentang tingkah laku kepimpinan mula mendapat

perhatian adalah berdasarkan kajian-kajian awal oleh Jawatankuasa

Penyelidikan di Universiti Ohio State. Hasil kajian-kajian ini dirumuskan

oleh Fleishman (1973) tentang aspek-aspek tingkah laku kepimpinan yang

boleh dikategorikan kepada dua dimensi sahaja iaitu tingkah laku timbang

rasa (consideration) dan pendayautamaan struktur (initiating structure).

Daripada dua dimensi tingkah laku kepimpinan ini, Halpin (Hills, 1963)

mengklasifikasikannya kepada empat peringkat iaitu:

1) Tinggi tingkah laku timbang rasa dan tinggi tingkah laku

pendayautamaan struktur.

ii) Rendah tingkah laku timbang rasa dan tinggi tingkah laku


iii) Rendah tingkah laku timbang rasa dan rendah tingkah laku


30

vii) Objektif dalam erti kata dapat menguasai emosi dan lebih

banyak menggunakan akal.

Namun begitu menjelang tahun 1950-an, terdapat perasaan tidak

puashati oleh beberapa orang pengkaji terhadap pendekatan Teori

Trait ini. Keadaan ini mendorong ahli-ahli sains tingkah laku

menumpukan perhatian kepada tingkah laku kepimpinan seseorang

pemimpin. Tingkah laku kepimpinan ini dilihat berdasarkan cara gaya

pemimpin itu bertindak atau melakukan tugas-tugas kepimpinan dalam

pentadbirannya.

Fokus utama teori tingkah laku adalah kepada tingkah laku kepimpinan

yang wjud pada seseorang pemimpin. Teori ini menyatakan bahawa

tingkah laku seseorang itu dapat menunjukkan sama ada ia boleh

menjadikan seorang pemimpin yang barkesan atau sebaliknya. Lippit

(Abraham, 1974) menyatakan bahawa seseorang pemimpin itu boleh

dikesan melalui empat fungsi tingkah laku iaitu:

1) Boleh melaksanakan tiap-tiap fungsi yang mengandungi kata-

kata yang simbolik.

ii) Boleh melaksanakan tugasnya iaitu membuat keputusan dan

keputusannya adalah tetap walaupun dalam keadaan mana ia

berada.

29

iv) Tinggi tingkah laku . timbang rasa dan rendah tingkah laku

pendayautamaaan struktur.

Tingkah laku timbang rasa adalah merujuk kepada sifat-sifat peramah

pemimpin dengan pekerja, sentiasa membantu, menyokong

pekerjanya, menitikberatkan soal-soal kebajikan mereka dan

menggalakkan penglibatan pekerjanya dalam sebarang proses

membuat keputusan. Sebaliknya tingkah laku pendayautamaan

struktur pula adalah merujuk kepada tingkah laku kepimpinan yang

bersikap mementingkan tugas, menggalakkan ahlinya mengikut setiap

arahan yang diberikan, menjelaskan dengan nyata dan tegas dalam

setiap langkah yang dibuat serta menggalakkan pencapaian prestasi

kerja yang tinggi di kalangan pekerja (Yulk, 1971).

Menurut Fleishman (1973) pula tingkah laku timbang rasa adalah

tingkah laku yang menunjukkan tanda-tanda persahabatan, saling

percaya mempercayai serta hormat menghonnati di antara pekerja dan

pemimpin, wujud hubungan yang baik dan mesra dengan orang

bawahan serta bersifat toleransi dalam kedua-dua corak komunikasi.

Tingkah laku pendayautamaan struktur adalah melibatkan tingkah laku

di mana pemimpin itu menentukan setiap hubungan yang wujud di

dalam kumpulan, berkecenderungan untuk membentuk corak

komunikasi yang tertentu di kalangan pekerja atau lebih mirip kepada

komunikasi sehala serta mewujudkan cara pelaksanaan tugas yang

31

sebaik-baiknya mengikut pandangan pemimpin itu sendiri demi

kepentingan organisasi.

Kajian-kajian yang menggabungkan dua dimensi pendayautamaan

struktur dan timbang rasa ini melahirkan teori Leader Behavior

Description Questionneire (LBDQ) atau soal selidik perihal tingkah

laku pemimpin. Halpin (1966) mengemukakan intipati teori-teori ini

sebagai:

Pendayautamaan struktur dan timbang rasa sebagaimana yang

diukur oleh instrumen LBDQ merupakan dimensi asas tingkah

laku seseorang pemimpin.

ii) Tingkah laku pemimpin yang tinggi dalam keduadua dimensi

dikaitkan dengan sifat ahli organisasi sebagai harmoni, mesra,

vvujud prosedur yang jelas dan perubahan sikap yang

membanggakan. Pemimpin sebegini merupakan pemimpin yang

berkesan.

iii) Tingkah laku pemimpin yang rendah timbang rasa dan tinggi

tingkah laku pendayautamaan stwktur menunjukkan ia tidak

boleh terlibat dengan kemanusiaan, walaupun dalam

pelaksanaan tugas keperluan kepada manusia lain adalah

penting. Kepimpinan sebegini adalah tidak berkesan.

32

iv) Tingkah laku pemimpin yang rendah dalam kedua-dua dimensi

disifatkan sebagai pemimpin yang tidak berkesan.

v) Tingkah laku pemimpin yang tinggi tingkah laku timbang rasa

dan rendah tingkah laku pendayautamaan struktur menunjukkan

keterlaluan dalam mementingkan hubungan kemanusiaan dan

mengabaikan tugas. Pemimpin sebegini juga disifatkan sebagai

pemimpin yang tidak berkesan.

Kajian tentang perlakuan pemimpin nampaknya Cuba menentukan stail

kepimpinan yang lebih berkesan bagi seseorang pemimpin. Antara

kajian-kajian yang mendapat perhatian ramai ialah kajian yang

dijalankan di Universiti Ohio State dan di Universiti Michigan, Amerika

Syarikat.

Di Universiti Ohio State, kajian menunjukkan para pekerja di bawah

pimpinan seorang pemimpin yang berorientasikan pekerja

menghasilkan kepuasan kerja yang tinggi. Manakala di Universiti

Michigan pula menghasilkan rumusan kajian tentang pemimpin yang

berkesan ialah mereka yang berjaya menjalinkan perhubungan yang

baik serta mendapat sokongan daripada orang bawahannya.

Likert (1961) memutuskan bahawa terdapat empat sistem pengurusan

iaitu:

33

i) Sistem 1

Pemimpin bersikap autokratif dan kurang yakin akan kebolehan

subordinat. Dalam tindakannya sering menggunakan pendekatan

Yaw mengandungi unsur paksaan, perhubungan aliran

komunikasi dari atas ke bawah sahaja dan menghadkan kuasa

membuat keputusan hanya di peringkat atas saja.

ii) Sistem 2

Pemimpin bersikap meragui kebolehan orang bawahan,

mendorong dengan menawarkan ganjaran, tetapi kadangkala akan

menggunakan paksaan.

iii) Sistem 3

Pemimpin cuba mendapat cadangan dari orang bawahan

walaupun tidak mempunyai keyakinan terhadap mereka.

Pemimpin memberi kesempatan kepada kakitangan untuk

mengambil bahagian dalam proses pengurusan, aliran

berkomunikasi dua hala, mengamalkan dasar yang liberal,

keputusan strategik dan dasar dibuat di peringkat atas dan yang

lainnya di peringkat bawah.

34

iv) Sistem 4

Pemimpin mempunyai keyakinan sepenuhnya akan kebolehan

orang bawahan, wing berbincang dan meminta pandangan

daripada kakitangan dan menghayatinya.

Likert (1981) merumuskan bahawa pemimpin yang mengamalkan

Sistem 4 mencatatkan kejayaan yang memuaskan jika dibandingkan

sistem pengurusan yang lain. Walau bagaimanapun, rumusan Likert

(1981) ini mendapat kritikan daripada pengkritik-pengkritik yang

mengatakan bahawa kajian oleh Likert hanya tertumpu kepada

kumpulan kecil pekerja bawahan sahaja dan sesuai dalam organisasi

yang sudah mantap, kukuh serta dalam keadaan ekonomi yang baik.

Blake dan Mouton (1978) cuba memaparkan gaya kepimpinan dalam

bentuk grid yang mewujudkan dua gaya kepimpinan yang

mementingkan pengeluaran dan kepimpinan yang mementingkan

kakitangan.

Seorang pemimpin yang mementingkan pengeluaran menumpukan

kepada kualiti perkhidmatan, kecekapan kerja, daya kreatif, membuat

keputusan, patuh kepada peraturan dan tatacara kerja serta daya

pemikiran. Pemimpin yaw mementingkan perhubungan

kakitangannya pula mendekatkan diri kepada kakitangan. Pencapaian

matlamat organisasi, peningkatan prestasi pekerja beriandaskan

35

perasaan para pekerja, perasaan tanggungjawab, amanah dan jujur

bukan paksaan dan suasana tempat kerja yang selesa wujud daripada

jalinan perhubungan antara perorangan yang memuaskan.

Pendekatan Blake dan Mouton (1978) ini digambarkan melalui rajah

Grid Pengurusan. Rajah 1 seperti berikut:

5.5Pengurusan

Wrganisation Man

1 .lPengurusan

Laissez-Faire

9.1Autorlti

Menurut Perintah

Rajah 1: Grid Pcngurusan(Sumber: Ft. FL Blake & J. S. Moutun. 19g5j

Grid pengurusan dapat digunakan untuk mengenal pasti dan membuat

perbezaan antara stail kepimpinan seseorang pemimpin dengan

pemimpin yang lain. Kelemahan Grid Pengurusan ialah tidak dapat

menerangkan sebab-sebab seseorang pemimpin itu dikategorikan ke

dalam sesuatu stail kepimpinan. Di samping itu, pengaruh faktor

36

situasi terhadap perlakuan pemimpin dan pekerja bawahan tidak diberi

perhatian.

Mengikut l-lersey dan Blanchards (1977) corak kepimpinan yang

berkesan adalah corak kepimpinan yang dipadankan dengan

perkembangan dan kematangan para pekerja dalam pekerjaan dan

psikolagi mereka. Pendekatan ini menjelaskan bahawa pemimpin

dapat dibahagikan ke dalam empat peringkat:

1) Peringkat kematangan rendah (M I ).

ii) Peringkat kematangan sederhana (M 2, M 3).

iii) Peringkat kematangan tinggi (M 4)

37

(Menyfxtai)llnggi Hubungan

danRtndah Tugas

53

(Menjual)Tiny@ Tugas

danTinggi Hubungan

52

(Mendelegasi)

RendahTugasdan

Rendah Hubungans 4

(Mengatakan]Tinggi Tugas

danRendah Hubungan

Sl

(Rendah] Tingkah Laku Tugas mssi?

MatanY 4- Kematangan Pengikut &- (Mdc Matang), M l vinggij , M2 [Sederhana] M 3 l [RendshJM41

RaJah 2: Teari Kepimpinan Situasi(Sumber: P. Hersey Q K. H. Blanchard, 1982)

Peringkat pertama diamalkan apabila pekerja baru memegang jawatan

di dalam organisasi. Pekerja tersebut perlu diberikan bimbingan yang

secukupnya supaya mereka faham tujuan asas organisasi. Corak

kepimpinan yang mementingkan tugas akan membantu pekerja

memahami tanggungjawab mereka dengan lebih baik. Bimbingan dan

penyeliaan yang rapi di teruskan ke dalam peringkat kedua untuk

menambahkan kepercayaan pekerja kepada kebolehannya

mengendalikan urusan organisasi. Dalam peringkat kedua ini sikp

38

humanisme dipertingkatkan kerana para pekerja dijangka sudah

matang dan mempunyai pengetahuan yang memuaskan tentang

organisasi dan persekitarannya. Datam peringkat ketiga para pekerja

telah pun dapat memikul tanggungjawab yang lebih berat kerana

mempunyai keyakinan terhadap kebolehan mereka. Corak kepimpinan

yang mementingkan tugas dapat dikurangkan, dan penegasan diberi

kepada corak kepimpinan berperikemanusian. Manakala di datam

peringkat keempat k8bd8han para pekerja dan motivesi untuk terus

maju berada datam tahap yang tinggi. Penyefiaan yang rapi hanya

akan menyebabkan reaksi yang negatif. Pengurus mesti

mengubahsuai corak kepimpinannya kepada corak yang lebih memberi

sokongan berbanding daripada yang lebih memberi arahan.

Tannembaum dan Schmidt (1973) mengutip idea-idea pendekatan luar

jangka yang mengambil kira faktor-faktor situasi di dafam menentukan

keberkesanan kepimpinan dan memaparkannya dalam bentuk

kontinum. Rajah 3 seperti berikut :

39

Kepimpinan MemihakKepads Ketua Kepimpinan

1 ~~~n$~~~han

Autoriti Yang Digunakan01th Pcngurus

Kebebasan Orang Bawahan

Rajsh 3: Pilihen Gaya Kepimpinsn@umber: R. Tannembaum L W. Sc-hmit 19731

Kontinum gaya kepimpinan menerangkan beberapa corak kepimpinan

yang dapat dipilih daripada corak yang barpusat kepada pengurus

hinggalah corak yang berpusat kepada para pekerja. Satu perkara

yang perlu diparhatikan dalam pendekatan ini ialah keberkesanan

kepimpinan tidaklah terletak di pangkal atau di hujung kontinum itu.

Contohnya, keseimbangan kuasa dan pengaruh antara pengurus

dengan para pekerja dalam membuat keputusan ditentukan oleh

tekanan yang dimiliki oleh pengurus, pekerja dan faktor situasi.

40

Tekanan yang terdapat kepada pengurus termasuklah :-

1) Latar belakang, pengetahuan dan pengalaman pengurus.

2) Nilai pengurus, terutama sekali bersabit dengan penglibatan

orang lain dalam membuat keputusan, kecekapan dan

keuntungan.

3) Kecenderungan pengurus tentang corak kepimpinan arahan atau

demokrasi.

4) Keinginan pengurus kepada suasana persekitaran yang stabil

dan dapat dikawal.

Tekanan yang dihadapi oleh para pekerja yang akan mempengaruhi

corak kepimpinan termasuklah:

1) Keinginan mereka untuk bertindak secara berkesan.

4 Kesediaan mereka untuk memikul tanggungjawab yang lebih

berat.

3) Penglibatan dan minat mereka dalam menyelesaikan masalah

organisasi.

4) Keupayaan mereka untuk menghadapi masalah yang wujud.

4 1

5) Harapan mereka terhadap sesuatu corak kepimpinan.

Antara faktor-faktor situasi yang akan mempengaruhi pemilihan corak

kepimpinan tennasuklah:

1)

2)

3)

Harapan organisasi terhadap sesuatu corak kepimpinan.

Keberkesanan kumpulan kerja mengendalikan sesuatu tugas.

Masalah tertentu mungkin memerlukan pengetahuan yang

khusus atau memerlukan yang sepenuhnya oleh seseorang

kakitangan sahaja.

4) Tekanan masa.

Perhubungan dan gabungan faktor-faktor yang tersebut di atas

akan menghasilkan corak kepimpinan yang optimun disalah satu

tempat di sepanjang kontinum itu. Pengurus mestilah

mengubahsuaikan corak kepimpinan supaya tercapai

perseimbangan antara kuasa dengan pengaruh yang optimum

agar hasil usahanya di dalam situasi tertentu beroleh kejayaan.

Berasaskan teori tersebut beberapa kajian dilakukan dengan tujuan

menghubungkan tingkah laku kepimpinan pengetua dengan

pembolehubah-pembolehubah keberkesanan atau kelicinan sekolah

seperti sikap guru, kepuasan kerja, prestasi kerja dan lain-lain.

42

Kajian mengenai persepsi terhadap tingkah laku kepimpinan pengetua

telah dilakukan di New Orleans oleh Thaddeus (1979). Beliau telah

menjalankan kajian mengenai jangkaan dan persepsi guru-guru,

ibubapa dan pengetua terhadap tingkah laku pengetua di beberapa

buah sekolah tinggi di sekitar bandar ini. Subjek kajian terdiri daripada

lapan orang pengetua di setiap buah sekolah yang terpilih, iaitu 4

orang dari sekolah di bandar New Orleans dan 4 orang lagi dari

sekolah-sekolah persekitarannya. Selain dari subjek kajian yang terdiri

daripada 40 orang guru dari 8 buah sekolah tersebut dan 40 orang

ibubapa dari kawasan bandar dan sekitar bandar New Orleans. Soal

selidik LBDQ diedarkan kepada guru-guru dan pengetua di setiap

buah sekolah yang dipilih. Dua dimensi tingkah laku kepimpinan yang

dikaji ialah tingkah laku timbang rasa dan pendayautamaan struktur.

Bagi tujuan mengukur perbezaan jangkaan dan persepsi di antara

ibubapa, guru-guru dan pengetua terhadap tingkah laku kepimpinan

pengetua, analisis varians (Anova) telah digunakan dengan keputusan

penyelidikan menunjukkan bahawa tiada perbezaan persepsi dan

jangkaan di kalangan ibubapa, guru-guru dan pengetua di bandar New

Orleans dan persekitarannya.

Freedman (1968) pula telah menjalankan kajian mengenai hubungan di

antara persepsi terhadap tingkah laku kepimpinan dengan sikap guru-

guru. Dalam kajian ini beliau telah melihat hubungan di antara

43

kekerapan ponteng kerja, kepuasan mengajar serta sikap mereka

terhadap sistem sekolah dan pengalaman mengajar dengan persepsi

mereka terhadap tingkah laku kepimpinan pengetua sekolah. Seramai

255 orang guru dari 9 buah sekolah di New York digunakan sebagai

subjek kajian.

Freedman juga menggunakan soal selidik Perihalan Tingkah laku

(LBDQ) yang dibentuk oleh Halpin (1956) dan mengandungi 30 item

mengenai tingkah laku kepimpinan. Dua alat ukur lain telah digunakan

untuk mengukur pembolehubah kepuasan kerja dan beberapa

pembolehubah ramalan yang lain. Sense of Power guru-guru telah

diukur menggunakan alat ukuran yang dibentuk oleh Moeller di

Universiti Washington. Data-data latar belakang subjek diperolehi

melalui soal selidik mengenai maklumat diri, sementara kekerapan

ponteng kerja guru-guru diambil dari rekod-rekod peribadi mereka.

Dengan menggunakan pengiraan berdasarkan pekali Korelasi

Pearson, keputusan kajian menunjukkan terdapat hubungan di antara

kekerapan ponteng kerja guru-guru dengan persepsi mereka terhadap

tingkah laku timbang rasa pengetua. Sebaliknya tidak terdapat

hubungan di antara pengalaman mengajar dan kadar kepuasan kerja

terhadap sistem persekolahan dengan kekerapan ponteng di kalangan

guru-guru.

44

Ress 0 Karma (1980) telah melakukan kajian mengenai perbezaan

terhadap perbezaan pendapat stail kepimpinan oleh penyelia dan

orang bawahan di sesebuah organisasi formal. Responden kajian

terdiri daripada sepuluh (IO) orang penyelia dan lima puluh satu (51)

orang bawahan di Pensilvania. Soal selidik Leader Effectiveness And

Adaptability Description telah digunakan. Keputusan kajian

berdasarkan statistik menampakkan terdapat perbezaan yang

signifikan antara darjah persepsi orang bawahan dengan corak

penyeliaan yang dijalankan. Keadaan ini menunjukkan bahawa

penyelia dan orang bawahan tidak menunjukkan anggapan yang sama

tentang stail kepimpinan yang wujud dalam organisasi berkenaan.

Kajian Kerr dan Filley (I 971) adalah mengenai hubungan di antara

tingkah laku kepimpinan dengan kepuasan kerja pekerja-pekerja.

Kajian dijalankan di tiga buah organisasi iaitu di syarikat petroleum,

syarikat perniagaan dan syarikat pembuatan. Seramai empat ratus

lima puluh enam (458) orang subjek telah diambil dari ketiga-tiga

syarikat ini. Keputusan kajian menunjukkan bahawa terdapat

hubungan yang positif di antara pemimpin yang bertingkah laku

timbang rasa dengan kepuasan kerja pekerja di syarikat-syarikat

tersebut.

Baker (1979) telah menjalankan penyelidikan di empat puluh dua (42)

buah sekolah di Mississippi. Kajian terhadap dua ratus sepuluh (210)

45

orang guru secara rambang menggunakan instrumen The

Management Servey digunakan untuk mengukur stail kepimpinan

pengetua manakala Minnesota Satisfaction Questionaire pula

digunakan untuk mengukur kepuasan kerja guru-guru. Keputusan

kajian Baker (1979) menunjukkan bahawa tiada hubungan yang

signifikan antara gaya kepimpinan pengetua yang kurang menekankan

faktor manusia dengan kepuasan kerja guruguru.

Satu lagi kajian mengenai hubungan di antara stail kepimpinan

pengetua dengan tingkat kepuasan kerja guruguru telah dijalankan

oleh Okezie (1981). Kajian terhadap sepuluh (10) buah sekolah rendah

di Hounston dan Texas mengukur kepuasan kerja guru-guru

berdasarkan faktor-faktor kerja, gaji, penyelia dan rakan sekerja.

Tingkah laku kepimpinan pengetua diukur menggunakan Likerts

Profile Of Organization Characteristics (PDC). Menerusi analisis

Korelasi Pearson keputusan menunjukkan semakin tinggi sistem turut

serta (participative) yang diamalkan di kalangan pengetua, semakin

tinggi pula aras kepuasan kerja guruguru. Perbezaan jantina, etnik

dan pengalaman mengajar turut mempengaruhi kepuasan kerja guru-

guru.

46

2.3 PENDEKATAN TEORI-TEORI MOTIVASI DAN KAJIAN MOTlVASl

Sejak tahun lima puluhan lagi, pihak pengurusan telah mula

mengambil berat tentang soal kepentingan pekerja. Sikap ini menjiwai

pemimpin ekoran dari kajian Hawthorne (1927-I 932) yang menemui

faktor perhubungan di kalangan pekerja menjadi pendorong

peningkatan produktiviti. Kajian beliau merumuskan bahawa cara

seseorang itu dilayan, persefahaman di kalangan pekerja dan cara

penyeliaan yang tidak bersifat arahan adalah faktor-faktor yang dapat

meningkatkan prestasi.

Teori-teori motivasi yang menyentuh isu-isu yang bersangkut dengan

perlakuan manusia (Maslow, Argyris, McGregor, Herrberg, Vroom

dan lain-lain) telah mengemukakan beberapa aspek penting tentang

pengurusan organisasi, iaitu:

i)

ii)

iii)

Peranan pengurus hendaklah lebih berorientasikan manusia

(wkerja)

lnsentif dan sumber-sumber motivasi (seperti penghargaan,

layanan baik, sokongan pengiktirafan) perlu diberi perhatian.

Stail kepimpinan autokratis perlu diubah kepada stail kepimpinan

vana lebih fleksibel.

47

iv) Struktur pengurusan tidak memberikan penekanan kepada autoriti

pihak atasan sahaja. Keseimbangan kuasa hendaklah

diutamakan.

Untuk mengatasi masalah prestasi pekerja yang tidak memuaskan

disebabkan oleh masalah motivasi pekerja, pihak pengurusan perlu

memahami beberapa teori motivasi yang menyentuh isu-isu berhubung

dengan keperluan insan. Antaranya:

Maslow (1954, 1970) mengeluarkan teori motivasi yang dikenali

sebagai Teori Hirarki Keperluan Manusia. Teori ini membuat andaian

bahawa terdapat lima (5) hirarki keperluan manusia iaitu; keperluan

fisiologi, keperluan keselamatan, keperluan sosial, keperluan dihargai

(self esteem) dan keperluan keagungan diri (self-actualization).

Teori ini membuat andaian bahawa manusia berbuat sesuatu mengikut

dorongan daripada tahap-tahap keperluan tersebut, iaitu daripada

tahap pertama hingga ke tahap ke lima. Maslow (1954, 1970)

menjelaskan lagi bahawa apabila seseorang itu telah memenuhi

keperluan di peringkat yang lebih rendah, ia akan berusaha untuk

mencapai tahap yang lebih tinggi daripada yang telah dicapai itu.

Keperluan yang lebih tinggi ini akan mengeluarkan satu daya yang

dinamakan motivasi untuk mencapai tahap yang dicita-citakan.

Begitulah seterusnya hingga ia berusaha untuk mencapai tahap yang

paling tinggi, iaitu tahap keagungan diri (self actualization). Beliau

seterusnya menyatakan bahawa keperluan di peringkat tinggi tidak

akan tercapai andainya keperluan-keperluan di peringkat yang lebih

rendah belum dipenuhi terlebih dahulu.

Satu lagi teori motivasi Cherry yang popular ialah Teori Dvvifaktor

motivasi (two-factor theory of motivation) yang dihuraikan oleh

He&erg, 1966.

Kajian He&erg ini dilakukan terhadap dua ratus (200) orang jurutera

dan akauntan dalam kilang di sekitar Pittsburgh. Mereka disoal

berkenaan pengalaman semasa bertugas bagi mendapatkan dua

gambaran tentang prestasi kerja yang baik ataupun situasi pekerja

yang menurun. Gambaran ini berdasarkan penelitian tarhadap masa

ataupun situasi yang boleh menimbulkan motivasi positif untuk bekerja.

Kajian ini juga mencari sebab yang mendorong hingga melahirkan

motivasi. Responden juga disoal tentang bagaimana perasaan

sedemikian dapat mempengaruhi atau menjejaskan motivasi untuk

bekerja.

Pendekatan kajian Herzberg adalah berkisar kepada dua isu utama.

Pertama, masa dan situasi yang memberi rangsangan untuk bekerja

dengan lebih kuat. Kedua, masa serta situasi yang menimbulkan

kurang motivasi untuk bekerja. Semasa menemubual responden,

49

beliau memberi tumpuan kepada dua tema motivasi. Pertama,

motivasi manusia berbentuk asas sebagai insan untuk hidup dan

kedua, motivasi manusia untuk mencapai perkembangan psikologi

yang memuaskan.

Hasil dari kajiannya Herzberg (1966) mengemukakan lima (5) faktor

yang mempengaruhi motivasi:

i) Faktor pencapaian

Merupakan faktor yang jarang-jarang disuarakan oleh seseorang

apabila dia merasa tidak berpuas hati.

ii) Faktor pengiktirafan

Merupakan faktor pemuas yang didapati kedua pentingnya.

iii) Faktor suasana kerja

Merupakan faktor ketiga yang kurang disebut oleh pekerja

apabila mereka menerangkan bahawa mereka tidak ada motivasi

untuk bekerja.

ig) Faktor tanggungjawab

Merupakan pendorong kepada seseorang untuk bekerja kerana

tanggungjawab mempunyai makna untuk hidup.

50

v) Faktor kemajuan

Merupakan faktor yang dapat menimbulkan dorongan untuk

bekerja Herzberg mengklasifikasikan kelima-lima faktor di atas

sebagai faktor rangsangan yang menjadi penggerak utama

kepada minat seseorang untuk bekerja.

Beliau juga mengklasifikasikan faktor yang jarang-jarang terdapat

dalam keparluan manusia dalam jangka panjang dan di kalangan

pekerja yang mempunyai sikap positif dalam pakerjaan sebagai bukan

pemuas. Bagi Herzberg, terdapat lima (5) faktor bukan pemuas yang

diklasifikasikan sebagai faktor kesihatan (hygiene factor) di kalangan

pakerja iaitu:

1) Dasar dan peraturan organisasi

Ramai pakerja menganggap secara negatif terhadap dasar dan

peraturan organisasi.

ii) Penyeliaan

Penyeliaan oleh pihak atasan dianggap sebagai membendung

minat pakerja.

iii) Ganjaran atau gaji

Faktor ini penting kerana ganjaran yang tidak sepatutnya akan

menjejaskan sumbangan yang maksima dari pekerja.

iv) Perhubungan antara pekerja

Masalah perhubungan antara pekerja juga mengurangkan

motivasi pekerja.

v) Suasana pekerjaan

Suasana pekerjaan yang unggul merupakan keperluan bagi

menimbulkan minat untuk berkhidmat.

Pada umumnya teori ini mengandaikan bahawa jika faktor-faktor

pemuas wujud di dalam diri individu, maka prestasi kerja boleh

meningkat dan dapat menambahkan kepuasan kepada individu. Tetapi

tanpa faktor-faktor tersebut, tidak pula menyebabkan timbul rasa tidak

puashati di kalangan pekerja.

Faktor kesihatan pula terdiri daripada polisi serta dasar organisasi,

pentadbiran, penyeliaan, keadaan tempat kerja, hubungan

perseorangan, gaji, status dan jaminan kerja. Teori ini mengandaikan .

bahawa jika faktor kesihatan ini tidak diwujudkan, pekerja-pekerja akan

52

merasa tidak puashati, tetapi tidak pula akan menghasilkan kepuasan

jika faktor-faktor ini diwujudkan.

Herzberg juga menganalisis perbezaan ciri-ciri pekerja yang

mementingkan salah satu daripada dua faktor ini.

Faktor kesihatan.

1) Didorong oleh isu-isu yang berhubung dengan persekitaran kerja.

ii) Disebabkan ketidakpuasan terhadap keperluan asas.

iii) Pencari faktor ini menganggap bahawa mereka tidak memperolehi

apa-apa faedah daripada kerja yang disumbangkan.

Faktor motivasi.

1)

ii)

iii)

Didorong oleh isu-isu kerja dan tugas.

Disebabkan telah berjaya memperolehi kepuasan terhadap

keperluan asas.

Pencari faktor ini menganggap bahawa mereka akan

memperolehi faedah daripada sumbangan yang diberi.

Seterusnya, Herzberg (1966) juga menyarankan bahawa pencari faktor

kesihatan tidak akan memberi sumbangan yang positif terhadap

53

organisasi mereka. Ini disebabkan pencari faktor ini bersikap untuk

memberi sumbangan yang singkat, didorong oleh hadiah atau ganjaran

dan jarang dapat berfungsi secara berkesan dalam keadaan terdesak.

Teori Herzberg ini telah dikritik dengan hebatnya disebabkan wujudnya

Bias Atribusi. Bias Atribusi membawa maksud manusia sering

menyuarakan perasaan ketidakpuasan hati apabila disoal, walaupun

dalam hati sanubarinya telah pun wujud kepuasan. Di samping

kelemahan ini kaedah penyelidikan Herzberg juga agak mudah

dianalisis tanpa penyelidikan empirik susulan. Namun begitu,

pemikiran beliau adalah tekal dengan pemikiran ahii-ahli teori

perhubungan manusia yang lain seperti Masiow, MC Gregor dan

Argyris.

MC Gregor (1960) telah membentuk satu set pemikiran mengenai

motivasi manusia dalam organisasi yang kemudiannya menjadi bahan

rujukan penting. MC Gregor telah memperluaskan pemikiran Maslow,

iaitu teori yang dipegang oleh seorang pengurus terhadap orang

bawahan dapat mempengaruhi serta memberi kesan terhadap

perjalanan sesebuah organisasi. MC Gregor mengemukakan dua teori

berkenaan perspektif motivasi dan kelakuan manusia dalam

organisasi, iaitu Teori X dan Y.

Mengikut proposisi MC Gregor, Teori X ialah pihak pengurusan perlu

mengawal dan menyelia orang bawahan jika matlamat organisasi

hendak dicapai MC Gregor berpendapat bahawa segala keputusan

yang dibuat oleh pihak organisasi berhubung rapat dengan soal untuk

menyelesaikan masalah yang bercorak kemanusiaan dan kelakuan.

Andaian yang dikemukakan oleh MC Gregor melalui Teori X adalah

berasaskan pemikiran tradisi berhubung dengan arahan dan kawalan

dalam pengurusan organisasi. Terdapat tiga andaian Teori X, iaitu:

i) Kebanyakan manusia malas d a n mencari helah u n t u k

mengelakkan diri daripada bekerja. Oleh itu ganjaran dan

kemudahan bekerja dikatakan sesuai untuk mengatasi masalah

ini

ii) Pekerja sememangnya kurang dedi kasi . Maka kawalan dan

tindakan disiplin adalah sesuai untuk mengatasi masalah ini

iii) Kebanyakan manusia adalah sukar diberi arahan dan tunjuk ajar.

Oleh itu, stail kepimpinan autokratik adalah sesuai digunakan

Berdasarkan hakikat yang diakui sendiri oleh MC Gregor tentang

kelemahan Teori X, beliau mengemukakan satu lagi pemikiran sebagai

alternatif kepada Teori X, iaitu Teori Y.

Teori Y di bentuk oleh MC Gregor befasaskan pemikifan Maslow

tentang keperluan manusia. MC Gregor telah mengemukakan lima (5)

andaian sebagai asas Teori Y, iaitu:

1)

ii)

iii)

iv)

v)

Teori

Situasi kerja bolieh menentukan kepuasan kerja di kalangan ahli-

ahli organisasi.

Golangan bawahan juga mempunyai kebolehan dan kepakaran

untuk menyelesaikan masalah organisasi.

Manusia yang normal sentiasa menefima seita mencafi

tanggungjawab.

Penentangan yang wujud di kalangan orang bawahan adalah

dipengaruhi oleh unsur-unsuf pengalaman yang diperolehi

daripada organisasi.

Kawalan luafan, tekanan dan hukuman bukanlah satu-satunya

kaedah untuk memastikan pekerja bekerja keras. Mengikut teori

ini, corak kepimpinan yang berkesan ialah stail kepimpinan

demokratik, iaitu orang bawahan turut terlibat dalam proses

membuat keputusan tentang matlamat dan polisi organisasi.

ini juga membefi safanan bahawa kepimpinan hendaklah

berorientasikan perhubungan kemanusiaan (MC Gregor, 1984).

Andaian yang dikemukakan oleh MC Gregor melalui Teori Y

56

2.4

mengimplikasikan strategi pengurusan yang lebih dinamik dan secara

pilihan berbanding dengan Teori X yang statik dan bersistem kawalan.

Satu andaian penting dalam Teori Y ialah batasan keberkesanan

kerjasama pekerja dengan pihak pengurusan dalam sesebuah

organisasi. Jika Teori X merumuskan bahawa masalah organisasi

sebenarnya berpunca daripada tabiat asasi manusia yang perlu

dikawal dan dibetulkan, maka Teori Y pula menegaskan bahawa

masalah organisasi berpunca daripada kegagalan pihak pengurusan

untuk meningkatkan potensi dan kebolehan pekerja. Di samping itu

terdapat juga perbezaan prinsip pengurusan antara kedua-dua teori

ini. Prinsip pengurusan berasaskan Teori X ialah kawalan dan arahan

manakala Teori Y berbentuk integrasi melalui satu pembinaan suasana

kerja apabila tiap-tiap individu itu dapat memenuhi matlamat

sepenuhnya.

KAJIAN PERHUBUNGAN DI ANTARA STAIL KEPIMPtNAN DENGAN

MOTIVASI

Secara umum terdapat anggapan bahawa terdapat hubungan yang

signifikan di antara stail kepimpinan pemimpin dengan motivasi orang

bawahannya. Adair (1989) berpendapat bahawa motivasi orang

bawahan timbul kerana stail kepimpinan pemimpinnya. Oleh itu ada

pendapat yang menyatakan bahawa pengetua boieh memainkan

57

peranan memotivasikan guru-guru di sekolahnya (Silver, 1982). Fox

(1986) pula menegaskan bahawa tingkah laku pengetua memberi

kesan kepada motivasi guru-guru.

Beberapa kajian telah dibuat oleh penyelidik-penyelidik yang cuba

menghubungkan motivasi pencapaian dengan pembolehubah-

pembolehubah tertentu berdasarkan kepentingan hubungan ini.

Kajian An exploratory study of coaching leadership styles on team

climate achievement motivation and performance in womens

gymnastics dibuat oleh Rosenberg (1988). Tujuan kajian beliau

adalah untuk melihat kesan stail kepimpinan jurulatih ke atas iklim

pasukan, motivasi pencapaian dan prestasi ahli-ahli jimnastik wanita.

Responden kajian terdiri daripada 16 orang ahli jimnastik yang

diletakkan dalam kumpulan autokratik, 18 dalam kumpulan demokratik

dan 17 dalam kumpulan situasi khusus.

Rosenberg (1988) menggunakan 3 alat ukur dalam kajiannya iaitu:

a) The Coaching Leadership Accessment Scale (CLASS) yang

mengandungi 85 kenyataan yang berkaitan dengan stail

kepimpinan autokatik, demokratik dan situasi yang khusus.

58

W The Berlin Sport Motivation Q Sort (Q Sort) yang mengandungi

60 pernyataan untuk mengukur motivasi pencapaian ahli-ahli

jimnastik.

cl The Team Climate Questionnaire (TCQ) yang mengandungi 50

penyataan untuk mengukur iklim pasukan.

Analisis yang dibuat berdasarkan statistik ANQVA. Keputusan kajian

ini menunjukkan stail kepimpinan mempunyai pangaruh ke atas

perbezaan motivasi pencapaian di antara kumpulan demokratik

dengan kumpulan autokratik dan di antara kumpulan demokratik

dengan kumpulan situasi khusus.

Riordan (1987) membuat kajian The relationship of teacher internal

work motivation, Principal Leadership Style And Cognitive

Achievement In Elementary Schools. Sampel kajian beliau terdiri

daripada dua ratus dua puluh dua (222) orang guru daripada dua

puluh lima (25) buah sekolah. Responden diminta memberi respon

kepada dua alat ukur iaitu The Leader Behavior Description

Questionnaire (LBDQ) dan The job Diagnostic Survey (JDS). Bagi

tujuan mendapatkan maklumat berkaitan dengan pencapaian kognitif

murid seramai sembilan ratus tujuh puluh empat (974) murid grad

enam diberi ujian The Iowa Test of Basic Skills. Data yang diperolehi

dianalisis secara regresi berganda dan regresi stepwise. Keputusan

99

kajian mendapati wjudnya perkaitan yang signifikan di antara motivasi

guru dengan stail kepimpinan pengetua pada paras 0.002. Ini

memberikan rumusan bahawa guruguru akan lebih bermotivasi lagi

jika mereka mendapati pengetua mereka mengamalkan keduadua

dimensi timbang rasa dan pendayautamaan struktur.

Kajian yang dibuat oleh Tomi (1985) bertajuk Leadership and

motivation perceived leadership style and peceived faculty need

satisfaction, Sampel terdiri daripada tiga puluh tiga (33) ketua jabatan

dan tiga ratus sembilan (309) staf akademik di Universiti Akron. Alat

ukur Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) digunakan

untuk mengukur stail kepimpinan pengetua dan Management Position

Questionnaire (MPQ) digunakan untuk mengukur motivasi. Keputusan

Kajian Tomi mendapati bahawa tingkah laku kepimpinan yang tinggi

dalam keduadua dimensi timbang rasa dan pendayautamaan struktur

adalah paling berkesan dalam memenuhi keperluan ahli-ahli

organisasi .

Everett (1988) pula membuat kajian A study of the relationship

between the principals leadership style and the level of motivation of

the teaching staff. Sampel terdiri daripada guru-guru sekolah rendah

di Middle Tennessee. Tujuan kajian beliau ialah untuk mencari samada

terdapat hubungan di antara stail kepimpinan pengetua dengan tahap

motivasi guru sebagaimana yang diamati guru-guru. Alat ukur yang

6 0

digunakan ialah Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)

dan Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). Sampel terdiri

daripada lima belas (15) hingga dua puluh lima (25) guru bagi setiap

sekolah dari tujuh belas (17) sekolah yang dipilih secara rawak.

Hasil Kajian Everett (1988) mendapati :-

Terdapat hubungan yang signifikan di antara motivasi guru

dengan stail kepimpinan pengetua. Motivasi ekstrinsik, intrinsik

dan kepuasan umum guru-guru didapati berkaitan secara

negatif dengan dimensi timbang rasa dan pendayautamaan

struktur. Guru-guru di sekolah yang mana pangetuanya

mengamalkan rendah pendayautamaan struktur dan timbang

rasa berhubung secara negatif dengan guru-guru yang tinggi

motivasi intrinsik, ekstrinsik dan kepuasan umum.

ii) Tiada terdapat perbezaan mengikut jantina berhubung dengan

motivasi intrinsik, ekstrinsik dan kepuasan umum.

iii) Tiada terdapat perbezaan mengikut kumpulan umur dengan

tahap motivasi intrintik, ekstrinsik dan kepuasan umum. Juga

didapati guru-guru di bawah umur tiga puluh lima (35) tahun

dalam kumpulan yang rendah motivasi ekstrinsik, manakala

kumpulan umur empat puluh enam (46) hingga enam puluh lima

(65) tahun didapati tinggi motivasi ekstrinsik.

6 1

iv) Tiada terdapat perbezaan tahap motivasi instrinsik, ekstrinsik

dan keputusan umum mengikut pengalaman mengajar.

Kumpulan yang berpengalaman mengajar di antara satu (1)

hingga dua belas (12) tahun didapati rendah motivasi ekstrinsik.

Sementara kumpulan yang pengalaman mengajamya di antara

sembilan belas (19) hingga tiga puluh satu (31) didapati tinggi

motivasi ekstrinsik.

Everett (1988) mencadangkan bahawa pengetua digalakkan

mengamalkan dimensi timbang rasa dan pendayautamaan struktur

yang tinggi. Di samping itu pengetua dan guru perlu mengenali

apakah motivasi intrinsik, ekstrinsik dan kepuasan umum.

Kajian seumpama ini juga dibuat oleh MC Kaig (1980) dengan tajuk

The Relationship Qf Principal Leadership Behavior and Faculty

Motivation in Selected Indiana Middle /Junior High School. Alat ukur

yang digunakan ialah Leader Behavior Description Questionnaire -

Form xii. Kajian ini mendapati memang wujud hubungan yang

signifikan di antara tingkah laku kepimpinan timbang rasa dan

pendayautamaan struktur dengan keperluan keseiamatan, keperluan

dihargai, keperluan autonomi dan keperluan keagungan diri. Namun

begitu, beliau mencadangkan agar pengetua mengamalkan

perhubungan kemanusiaan yang berkemungkinan paling berkesan

dalam membangkitkan motivasi guru.

Di Malaysia, Aminuddin (q992) membuat kajian dengan tajuk

Tingkah laku kepimpinan: Faktor Wujudulu dan Sumbangannya

Kepada Keberkesanan Kepimpinan. Sampel terdiri dari lima ratus

lapan puluh empat (584) guru dan anggota tentera. Kajian beliau

bertujuan untuk menilai faktor-faktor Wujudulu (antecedent) kepada

tingkah laku pemimpin yang terdiri daripada tingkah laku mengarah,

penyertaan dan sokongan serta sumbangannya kepada beberapa

kriteria keberkesanan kepimpinan. Keputusan kajian beliau adalah

bertentangan dengan pandangan yang mengatakan bahawa

autoritarinisme lebih suka dipimpin oleh orang yang autoktratik,

mengarah, menstruktur tugas atau berorientasikan tugas. Manakala

orang yang equalitarianisme pula suka dipimpin oleh pemimpin yang

demokratik bertingkah laku penyertaan, bertimbang rasa dan

berorientasi hubungan kemanusiaan. Juga didapati, golongan

autoritarinisme lebih penyertaannya sehingga boleh memberi kesan

kepada motivasi mereka. Di dalam organisasi pendidikan pula didapati

kepimpinan mengarah boleh merendahkan prestasi tetapi

meningkatkan motivasi dan komitmen kepada organisasi. Aminuddin

(7 9 9 2 ) juga mencadangkan kepimpinan Yaw berunsur

equalitarianisme mungkin digemari oleh pekerja-pekerja di Malaysia.

63

2 . 5 RUMUSAN

Bab ini telah menghuraikan beberapa teori-teori dan kajian-kajian yang

menjelaskan dua ciri tingkah laku kepimpinan yang dominan iaitu

dimensi tingkah laku timbang rasa (kemanusiaan) dan dimensi

pendayautamaan struktur (tugas).

Terdapat percanggahan yang ketara mengenai hubungan di antara

stail kepimpinan pengetua (pemimpin) dengan tahap motivasi guru-

guru (pekerja). Terdapat juga kajian yang menyokong bahawa

terdapat hubungan di antara stail kepimpinan pengetua dengan tahap

motivasi guru-guru dan ada yang menolak.

Oleh itu kajian ini diharapkan dapat menemukan jawapan yang lebih

mantap samada terdapat hubungan di antara stail kepimpinan

pengetua dengan tahap motivasi guru-guru.

64

BAB 3

METODOLOGI PENYELIDIKAN

3.1 PENDAHULUAN

Bab ini akan membincangkan tentang metodologi yang digunakan

dalam kajian ini. Tumpuan diberikan kepada rekabentuk penyelidikan,

populasi, dan subjek penyelidikan, kajian rintis, prosedur pengumpulan

data dan prosedur analisis data. Kesemua prosadur ini bertujuan

untuk menguji hipotesis yang dibina.

3.2 REKABENTUK PENYELIDIKAN

Rekabentuk penyelidikan adalah merujuk kepada plan dan struktur

penyiasatan yang digunakan untuk mendapatkan bukti bagi menjawab

soalan-soalan penyelidikan. Penyelidikan ini adalah panyelidikan

kuantitatif berbentuk penyelidikan tinjauan (survey reseach).

Kaedah kajian ini adalah kaadah yang popular digunakan dalam

penyelidikan pendidikan. Kaedah soal selidik adalah paling sesuai

65

digunakan apabila bilangan responden besar

Documents

Haji Yaacob Bin Ismail