24
güz 1999 sayı: 2( ss.521- HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ Doç. Dr. Erdal CEYHAN Yrd. Doç. Dr. M. Semih SUMMAK Gaziantep Üniversitesi Fen-Edebiyat Fakültesi Bu makale Gaziantep Üniversitesi Yabancı Diller Bölümü İngilizce Hazırlık Biriminde oluşturulan takımlarla ortak bir vizyona odaklanarak değişimin nasıl yapıldığını anlatmaktadır. Kurumsal gelişmenin ve yeni açılımların anahtarı olarak görülen değişim ve uygun liderlik rollerinin üniversite düzeyinde ve bürokratik bir yapı içinde tipik bir uygulaması olan çalışma, değişim sürecinden dolaylı ve doğrudan etkilenen 27 öğretim elemanı ve 252 öğrenciden alınan geri beslemeye dayalı verileri de sunmaktadır. Frekans analizi yöntemiyle çözümlenen verilerden hareketle değişim sürecinin öğrenciler ve takım üyeleri (öğretim elemanları) tarafından olumlu algılandığı ve devam ettirilmesi yönünde beklentileri olduğu anlaşılmıştır. Yönetsel yaklaşımlar, Yönetimin (biçimi) liderlik rolleri ve öğrenme- öğretme süreçleri arasında yakın bir ilişki olması son derece doğaldır. Doğrusal komuta piramidinden daha demokratik ve işbirliğine dayalı modele geçildiği takdirde, öğretim elemanları ve öğrencilerin daha esnek ve rahat bir ortamda işlev görmelerini sağlayacak bir çalışma atmosferi de kendiliğinden yaratılmış olur. Böylesine radikal bir değişimi gerçekleştirmenin ilk adımı değişime liderlik edecek kişilerin zihninde "değişim kurgusunun" oluşturulmasıdır ki bu da "statüko" ya meydan okunması anlamına gelir. Çünkü mevcut yapıyı ve süreçleri korumak yeniliğin önünü tıkamak için yeterlidir. Yabancı dil olarak ingilizce öğreten birimler için de bu varsayım geçerlidir. Yenilik ve değişim gelecek bin yılın anahtar kavramları arasında sayılmaktadır (Tornan, 1997:10-16). Dolayısıyla değişim ve süratle değişen çevreye uyarlanma (adapte olma), gerek yabancı dil olarak İngilizce öğreten takımların gerekse onlara liderlik edeceklerin başa çıkması gereken dikkate değer bir sorun olarak orta yerde durmaktadır. Her ne kadar, gelenekler ve "işleri alışılageldik biçimde" yapma yenilik ve değişimin baş düşmanı olsalar

HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

  • Upload
    others

  • View
    6

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

guumlz 1999

sayı 2( ss521-

HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YOumlNETİMİ

Doccedil Dr Erdal CEYHAN Yrd Doccedil Dr M Semih S U M M A K Gaziantep Uumlniversitesi Fen-Edebiyat Fakuumlltesi

Bu makale Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuuml İngilizce Hazırlık Biriminde oluşturulan takımlarla ortak bir vizyona odaklanarak değişimin nasıl yapıldığını anlatmaktadır Kurumsal gelişmenin ve yeni accedilılımların anahtarı olarak goumlruumllen değişim ve uygun liderlik rollerinin uumlniversite duumlzeyinde ve buumlrokratik bir yapı iccedilinde tipik bir uygulaması olan ccedilalışma değişim suumlrecinden dolaylı ve doğrudan etkilenen 27 oumlğretim elemanı ve 252 oumlğrenciden alınan geri beslemeye dayalı verileri de sunmaktadır Frekans analizi youmlntemiyle ccediloumlzuumlmlenen verilerden hareketle değişim suumlrecinin oumlğrenciler ve takım uumlyeleri (oumlğretim elemanları) tarafından olumlu algılandığı ve devam ettirilmesi youmlnuumlnde beklentileri olduğu anlaşılmıştır

Youmlnetsel yaklaşımlar Youmlnetimin (biccedilimi) liderlik rolleri ve oumlğrenme-oumlğretme suumlreccedilleri arasında yakın bir ilişki olması son derece doğaldır Doğrusal komuta piramidinden daha demokratik ve işbirliğine dayalı modele geccedilildiği takdirde oumlğretim elemanları ve oumlğrencilerin daha esnek ve rahat bir ortamda işlev goumlrmelerini sağlayacak bir ccedilalışma atmosferi de kendiliğinden yaratılmış olur Boumlylesine radikal bir değişimi gerccedilekleştirmenin ilk adımı değişime liderlik edecek kişilerin zihninde değişim kurgusunun oluşturulmasıdır ki bu da statuumlko ya meydan okunması anlamına gelir Ccediluumlnkuuml mevcut yapıyı ve suumlreccedilleri korumak yeniliğin oumlnuumlnuuml tıkamak iccedilin yeterlidir Yabancı dil olarak ingilizce oumlğreten birimler iccedilin de bu varsayım geccedilerlidir

Yenilik ve değişim gelecek bin yılın anahtar kavramları arasında sayılmaktadır (Tornan 199710-16) Dolayısıyla değişim ve suumlratle değişen ccedilevreye uyarlanma (adapte olma) gerek yabancı dil olarak İngilizce oumlğreten takımların gerekse onlara liderlik edeceklerin başa ccedilıkması gereken dikkate değer bir sorun olarak orta yerde durmaktadır Her ne kadar gelenekler ve işleri alışılageldik biccedilimde yapma yenilik ve değişimin baş duumlşmanı olsalar

H A Ş L A N M I Ş [bullİH

erdal ceyhan-msemih summak

d a aslında daha iyiye daha guumlzele doğru değişimden kaccedilınmanın kestirme bir yolu yoktur Bili Gates de (199713) 1980ler ve 1990ları kalite ve

değişim muumlhendisliği yılları olarak nitelerken 2000Ii yılların ise hız

yılları olacağına işaret etmektedir Eğer bu hız ccedilağını değişim bağlamında ele alırsak ccedilok kısa zamanda ccedilok daha fazla değişim yaşayacağımızı kestirmek son derece kolaydır Aslında değişim kişilerin kurumların gelişme ve atılım yapmak bir yana ayakta kalmaları iccedilin bile olmazsa olmaz oumlğelerden biri haline gelmiştir

Bu durumu vurgulayan Accedilıkalın (1998) ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişikliklere goumlre kendilerini yenilemeyen fikirler kurumlar ve teknolojiler oumlnce sıradanlasın bir suumlre sonra yaşc sal işlevlerini kaybeder ve nihayet tamamen işe yaramaz hale gelirler (s 16) demektedir

Ancak değişim akşamdan sabaha eskiyi kaldırıp yerine yeni bir şeyler getirmek de değildir Tam tersine değişim bir lider oumlnderliğinde hedeflenen işleri daha iyi yapmanın araccedillarını ve youmlntemlerini araştıran planlı kasıtlı belirli bir zamana yayılan ve oumlnceden belirlenmiş amaccedillara erişmeyi sağlayacak oumlzguumlr suumlreccedillerin uygun işletilmesi sonucu ortaya ccedilıkar

Bu makalede uumlniversite duumlzeyinde Yabancı Dil olarak İngilizce (EFL) oumlğreten bir Hazırlık Biriminde goumlreve yeni atanan youmlneticilerin iki yıllık bir değişimi youmlnetim muumlcadelesi anlatılmaktadır Oumlzetle 1998-1999 oumlğretim yılında Gaziantep Uumlniversitesi ingilizce Hazırlık Biriminde uygulamaya konulan değişim programında izlenen youmlntem ve kullanılan liderlik rolleri kapsamlı olarak sunulacaktır Bu bağlamda değişim suumlrecinden doğrudan etkilenen ve bu suumlreccedillerle etkin olarak rol alan oumlğretim elemanları ve oumlğrencilerin değişim etkileri ve liderlik yaklaşımlarına ilişkin algılarını ccediloumlzuumlmlemeye youmlnelik geri bildirimin sonuccedilları da irdelenecektir Soumlz konusu geri bildirim denek olarak takım ccedilalışmalarına katılan 27 oumlğretim elemanı (2-15 yıl arasında deneyimi bulunan) ve değişim programının doğrudan etkilediği 259 Hazırlık sınıfı oumlğrencisinden alınmıştır Değişim programına ilişkin goumlruumlşleri frekans analizi tekniği ile ccediloumlzuumlmlenerek araştırmanın istatistiksel verileri oluşturulmuştur

Değişimin Arka Planı

Yeni youmlnetim Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde goumlrevi uumlstlendiğinde Hazırlık biriminde duumlzey kuumlmeli gruplar bulunmuyordu İngilizce Hazırlık sınıfına kayıt yaptıran oumlğrenciler (Yeterlik Sınavında başarılı olup birinci sınıfa geccedilenler hariccedil) yabancı dil arka planlarına ve başlangıccedil bilgi

erdal ceyhan-msemih summak

duumlzeylerine bakılmaksızın hemen hemen rasgele diyebileceğimiz bir youmlntemle 15-16 kuumlmeye ayrılmaktaydı Oumlğretim yılı başında verilen bir yerleştirme sınavına goumlre giriş bilgileri diğerlerine kıyasla daha iyi gibi goumlruumlnen oumlğrencilerin birer ikişer her kuumlmede bulunması sağlanmaktaydı Bu nedenle yabancı dil oumlğrenme suumlrecine giriş yapacak oumlğrenci grubunun suumlreccedil sonucundaki başarı duumlzeyini oumllccedilecek nitelik ve nesnellikte bir youmlntem bulunmamaktaydı Oumllccediluumllemeyen hiccedil bir şeyin denetlenememesi ve hangi youmlnde ilerlediğinin izlenememesi son derece doğaldır Bu noktadan hareketle değişim ve iyileştirme programının ilk adımı ortaya ccedilıkacak sonuccedilların nesnel olarak oumllccediluumllmesine olanak tanıyan bir sistemin kurulabilmesiydi

Buumltuumln bunların da oumltesinde vizyon (uzak goumlruumlş) misyon ve kurumsal değerlerin accedilık bir biccedilimde belirlenmemiş olması insan ve malzeme kaynaklarının kısıtlılığı kaotik bir ortamın doğmasına neden olmuştu Değişim programının yuumlruumlrluumlğe konulduğu yıl (1998-1999) İngilizce Hazırlık biriminde kayıtlı oumlğrencilerin toplam sayıları ve değişik duumlzey kuumlmelerindeki dağılımı Tablolde goumlruumllmektedir

Tablo 1 1998-1999 Oumlğretim Yılı Hazırlık Birimi Oumlğrencilerinin Duumlzey Kuumlme Dağılımları

Duumlzey Kuumlmeleri Oumlğrenci Sayısı Duumlzey A 117 Duumlzey B 57 Duumlzey C 184

Toplam 371

Arama Oturumları ve Sorunların Saptanması

ingilizceyi yabancı dil olarak oumlğreten birimler doğası gereği accedilık sistem olmak zorundadırlar Accedilık sistemler dışarıdan iccedileriye iccedileriden dışarıya bilgi akışına veya karşılıklı değişimine olanak tanıyan yapılardır Ccediluumlnkuuml hemen hemen tuumlm değişiklikler ve gelişmeler iki youmlnluuml bilgi akışının mevcut olduğu ortamlarda gerccedilekleştirilebilir Boumlylece accedilık sistemler

dışarıdan aldıkları girdileri işleyerek yeni ccedilıktılar uumlretirler (Nadleramp Tushman 1983113-114) Bu tuumlr bir iletişim İngilizce Hazırlık birimleri iccedilin de son derece vazgeccedililmezdir Ccediluumlnkuuml doğru ve guumlncel bilgi ve teknoloji olmaksızın bir yabancı dilin yeterli duumlzeyde oumlğrenilmesi muumlmkuumln değildir Bu nedenle değişimin anahtarı olabilecek ilk eylem goumlzle goumlruumlnuumlr aksamaların arkasında yatan sorunları nasıl saptayabiliriz sorusuna cevap

H A Ş L A N M I Ş

erdal ceyhan-msemih summak

aramak olmuştur Bu sorunun ccediloumlzuumlmuumlnde kuşanılacak reccedilete hem son derece basitti hem de elimizin altında bulunmaktaydı yıllardır Boumlluumlmde goumlrev yapan oumlğretim elemanlarının kolektif zekaları ve deneyimleri bu iş iccedilin yeterliydi Bu durumda sorunların saptanmasında liderin roluuml yuumlksek sesle duumlşuumlnme ortamlarını hazırlayıp son derece dikkatlice seccedililmiş youmlnlendirici sorular rehberliğinde kurumsal başarının oumlnuumlne engel koyan sorunların belirlenmesine yol accedilmaktı Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuuml Hazırlık Birimindeki oumlğretim elemanlarının yuumlksek sesli duumlşuumlnme oturumlarında genellikle mevcut yapı ve işleyişi değişik accedilılardan sorgulayacak ve yeni accedilılımlara goumltuumlrecek tuumlrden sorular sorarak daha analitik (ccediloumlzuumlmsel) duumlşuumlnmeye başlamalarını sağlamak olmuştur Bu sorulardan bazılarını şoumlyle sıralayabiliriz

1 Hedefimiz ne (nereye gitmek istiyoruz) Kesin hatları ile tanımlanmış bir amacımız var mı

2 işimizi nasıl tanımlıyoruz (eğer yeniden tanımlamamız istense nasıl tanımlardık)

3 Sorunlarımıza ilişkin doğru ve sağlıklı bilgileri nasıl elde edebiliriz

4 Sorunlarımızı belirledikten sonra oumlncelikli olarak ccediloumlzmemiz gereken en oumlnemli sorunu nasıl belirleyip ccediloumlzeceğiz

Bu sorulara cevap aramak iccedilin tuumlm takım uumlyeleri ile ccedileşitli oturumlar yapıldıktan sonra cevaplar belirginleşmeye başlamıştı İlk farkedilen eksiklik Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnuumln belli bir vizyonunun olmamasıydı Bu amaca hizmet edebilecek tek yazılı bilgi Uumlniversitenin ders katalogunda yer alan şu tanımdı

Hazırlık ingilizcesi dersleri dinleme konuşma okuma ve yazmadan oluşan becerilerin en uumlst duumlzeyde kavranması yoluyla İngilizcenin oumlğretilmesini amaccedillamaktadır Temel kelime dağarcığının oumlğretilmesinin yanında II Yarıyılda bilim diline ait kavramlarda oumlğretilir - yoğun video kullanımı oumlğrencilere sınıf iccedilinde oumlğretilen materyallere paralel guumlnluumlk konuşma ingilizcesinin kazandırılmasında yardımcı olur (Gaziantep Uumlniversitesi Genel Ders Katalogu 199713)

Ancak bu tanımda ulaşılması duumlşuumlnuumllen amaccedillara ve gidiş yollarına ilişkin yeterli bilgi yoktu Bu nedenle hem amaccedilların hern de goumlrevlerin yeniden tanımlanması gerekiyordu Sesli duumlşuumlnme oturumları sırasında oumlğretim

erdal ceyhan-msemih summak

el-inanlarının pek ccediloğu işlerini Hazırlık sınıfı oumlğrencilerine İngilizce oumlğretmek şeklinde tanımlamaktaydı Doğal olarak boumlylesine basit ve geniş anlamlı bir iş tanımı mevcut kurumsal kuumlltuumlruumln de temelini oluşturmaktaydı Bunun da oumltesinde oumlğretim elemanlarının performanslarını değerlendirmede dikkate aldıkları en oumlnemli oumllccediluumlt haftalık ders yuumlkleriydi yani girilen ders sayısı bir performans goumlstergesi olagelmişti

Bu aşamadan sonra değişimi başlatmak iccedilin hangi noktadan yola ccedilıkmamız gerektiği konusunda daha net bir goumlruumlş sahibi olmuştuk Oumlnuumlmuumlzde duran ilk iş ortak ve erişilebilir bir vizyon oluşturup yaptığımız işin daha rasyonel (akılcı) bir tanımını yapmaktı Yine takım uumlyeleri olarak biraraya gelip işimizi yeniden tanımlamaya ccedilalıştık Sonuccedilta ortaya ccedilıkan yeni iş tanımımız şuydu her oumlğrencimizin bireysel olarak eşsizliğini dikkate almak suretiyle başlangıccedil duumlzeyleri ve yabancı dil arka planları ne olursa olsun İngilizce oumlğrenmelerini sağlayacak yuumlreklendirmeyi yaparak tuumlm becerilerini bu anlamda kullanmalarına aracılık etmek

Akademik Olmayan Youmlnetsel Sorunlarla Başa Etme

Oumlğrenme-oumlğretme suumlreccedillerinin ccediloumlzuumlmsel incelenmesine geccedilmeden oumlnce uumlstesinden gelinmesi gereken pek ccedilok youmlnetsel ve organizasyon sorunlarının varlığı uygulanacak değişim programına ket vuracak nitelikte goumlruumlnmekteydi Kendisi akademik olmayan fakat akademik başarının ve gelişmenin oumlnuumlnuuml tıkayan sorunlar dizini ccedilok dikkatli bir şekilde incelenip oumlnceliklerine goumlre ccediloumlzuumllmek zorundaydı Oumlrneğin oumlğrencilerin viziteye (doktora) ccedilıktıkları sırada rapor almış olmasalar bile o sırada gelen sınavlardan muaf tutulmaları uygulaması sistemi tam anlamıyla ccediloumlkerten bir youmlnetsel yanlışlık olarak yıllardır suumlrduumlruumllmekteydi Boumlyle bir youmlntemin yasal hak konumuna getirilmesi oumlğrencilerin derslere veya sınavlara girmek yerine Uumlniversitemin Mediko-Sosyal birimindeki doktor ofisinde bir şekilde bekliyor olması daha akılcı bir tercih haline gelmişti Ccediluumlnkuuml derste bulunmayan oumlğrenci yoklamadan muaf olduğu gibi girmediği sınavlardan da telafi hakkı elde ediyordu Doğrusal komuta (hiyerarşi) biccediliminde duumlzenlenen yapı nedeniyle işboumlluumlmuuml yoktu Bu nedenle sınavların ve telafilerin hazırlanması youmlnetsel goumlrevi de bulunan tek bir kişinin sorumluluğuna bırakılmıştı Bu durumda her sınav iccedilin bir de telafi sınavı hazırlanmak tek bir kişi iccedilin ccedilok ağır bir yuumlktuuml Zaten tek kişi tarafından sağlıklı hazırlanması da muumlmkuumln değildi Sonuccedilta raporlu oumlğrencilere ilk sınav soruları değiştirilmeden telafi

erdal ceyhan-msemih summak

sınavı olarak verilmekteydi Oumlzetle bu oumlğrencilere sınav sorularını alarak sınava girmek gibi haksız bir ayrıcalık verilmiş oluyordu

Bu nedenle ilk oumlnce bu sorun ele alınarak ve ccedilok basit bir oumlnlemle ccediloumlzuumlme gidildi tapılan tek şey oumlğrencilerin Mediko-Sosyale goumlnderilme youmlnteminin değiştirilerek doktor ofisinde beklemenin yoklama ve sınavlar iccedilin muafiyet getirmeyeceğinin ilan edilmesiydi Bu yeni uygulama youmlneticilere guumln boyu ilgilenmelerini gerektiren ağır bir yuumlk getirse de rapor nedeniyle devamsızlık uumlccedil aylık bir suumlre sonunda hemen hemen sıfır duumlzeyine inmişti Bu uygulamanın kısa zamanda başarılı sonuccedillar vermesi ileride yapılacak değişikliklerin başarı şansını arttırabilirdi Ccediluumlnkuuml ilk hamledeki başarı tuumlm takım uumlyelerini yuumlreklendirip değişimin başarı şansına inanccedillarını pekiştirmişti Liderlik roluuml bağlamında ele alındığında etkin bir liderin yapması gereken oumlnemli işlerden birisi de sorunları kuumlccediluumlk parccedilalara ayırarak (Taylor 1995457) her defasında belli bir aşamasını gerccedilekleştirme girişiminde bulunmasıydı (Ay amp Madran 1995457)

Bir başka dikkate değer problem oumlğretim elemanlarının mazeretleri nedeniyle zaman zaman boş geccedilen ders saatlerinin doldurulması konusuydu Boumlluumlm Sekreterliği tarafından hazırlanan bir oumlğretim elemanı noumlbet listesi bu amaccedilla kullanılmaktaydı Hiccedil bir performans ve yuumlk dengesi goumlzetilmeden hazırlanmış olan bu liste yıllardır hiccedil değişmeden aynı kişiler aynı guumln ve saatte olacak şekilde devam ettirilmekteydi Oumlrneğin noumlbetccedili eleman ihtiyacının en fazla olduğu Pazartesi ve Cuma guumlnleri listede ismi bulunan kişilerin daha ağır bir yuumlk taşımaları gerekiyordu Bunun da oumltesinde noumlbet listesinden birinin devreye girmesi gerektiğinde yapılan iş dersin başlama saatinden ccedilok kısa bir suumlre oumlnce telefonla odasında bulunan noumlbetccedili oumlğretim elemanlarından birine ulaşmaktı Zira o saatte goumlrevli goumlruumlnen herkes ofisinde bulunamıyordu Belli bir tasarımdan oumlte rastlantısal olarak işletilmeye ccedilalışan bu youmlntem de oumlğretimin kalitesini olumsuz etkilemekteydi Bu duumlzenlemenin en sakıncalı youmlnuuml oumlğretim elemanlarının goumlrevlendirme işlemini bizzat Boumlluumlm Sekreterinin yapmasıydı youmlneticiler tarafından denetlenmeyen bu tuumlr yanlış kurgulanmış suumlreccediller ccedilalışanlar arasında kamplaşmaya ve ccedilatışmalara yol accedilmaktaydı Bu sorun da yeni bir goumlrevlendirme anlayışının uygulamaya konmasıyla orta kademe youmlnetsel goumlrev uumlstlenmiş olan takım liderlerinin insiyatifine bırakılarak ccediloumlzuumlmlendi

Bir yandan oumlğrencilerin ders devamını ve sınavlarını doktor raporu ile dejenere etmeleri diğer yandan oumlğretim elemanlarının sık sık derslerine girmeyip yerlerine başkalarının goumlrevlendirilmesi yabancı dil oumlğrenme

erdal ceyhan-msemih summak

suumlreccedillerinde telafisi muumlmkuumln olmayan boşluklar oluşturmuştu Sadece bu ik i s o r u n u ccedil ouml z m uuml ş o l m a k b i l e s i s t e m i n i y i l e ş t i r i l m e s i accedilısından ccedilok etkili olmuştu

Biraz ayrıntılarıyla verdiğimiz bu suumlreccedil iyileştirme girişimleri değişimi youmlnetirken dikkate almamız gereken oumlncelikler listemizin ilk sıralarını oluşturmaktaydı (Hammer amp Stanton 199513-15) Bu kuumlccediluumlk ccedilaplı başarılı uygulamalardan sonra takım ruhunun ateşlenmesini kolaylaştırarak değişimin zor zamanlarında bile ilerleme kaydetme olasılığını kuvvetlendirmişti

Bir taraftan youmlnetsel iccedilerikli değişiklikler yapılırken diğer yandan uydu yayınlarının izlenmesine olanak verecek sistemin Internet erişimini sağlayacak alt yapının ve yeterli sayıda bilgisayar terminali kurulması gibi yeniliklerin de kısa suumlrede devreye girmesi sağlanmıştı Yıllardır fotokopi ve kaliteli sınav basımı gibi sıradan olanakların bile bulunmadığı birimin hemen hemen tuumlm eksikleri giderilmekteydi Hazırlık birimi binasının iccedil ve dış boyasının yenilenmesi tuumlm oumlğrenci sandalyelerinin ergonomik modellerle değiştirilmesi bunlara oumlrnek olarak verilebilir Gerek donanım gerekse sistem duumlzeyindeki değişimin en oumlnemli destekccedilisi uumlst youmlnetimdeki yetkililerdi (oumlzellikle Rektoumlr ve yardımcıları) Aksi takdirde değişimi bu boyutta uygulamak imkansız olabilirdi

Değişimin Kuramsal Temelleri

Tuumlm oumlğrenme-oumlğretme ortamlarında olduğu gibi yabancı dil oumlğretimi yapılan akademik birimlerde de liderlik ve youmlnetim anlayışlarının kurumsal amaccedillan gerccedilekleştirmede ccedilok buumlyuumlk etkileri olduğu bilinmektedir Doğrusal komuta (hiyerarşi) youmlntemini benimseyen kurumsal oumlrguumltlenmeler genelde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik anlayışına uzak olmaları nedeniyle sorgulanmaktadır Doğrusal komuta mantığı ile duumlzenlenmiş kurumlarda liderler (youmlneticiler) youmlnetsel piramidin tepesinde bulunurken takımlar (işgoumlrenlerin oluşturduğu ekipler) ve muumlşteriler (hizmet alıcıları) sırasıyla alt basamaklarda yer alırlar Oysa ki tersine doumlnmuumlş hiyerarşi piramidinde youmlneticinin veya liderin yetki ve guumlccedil kaybı olmadığı gibi hizmet verme anlayışını ccedilağrıştıran ve hizmet alıcılarının ne kadar oumlnemsediğini goumlsteren yapıların kurulmasını sağlamış olmaktır (Sallis 199631)

erdal ceyhan-msemih summak

Ouml Ğ R E N C İ L E R

Oumlğretim Takımı amp Destek Personeli

Liderler

Ccedilizim 1 Ters Hiyerarşi yapılanması (Sallis 1996dan uyarlanmıştır)

Bir başka oumlnemli liderlik yaklaşımı ise yaratılan sosyal etki ortamıdır Katılımcı gerektiğinde destek sağlayan ccedilalışanların ihtiyaccedillarını karşılamakta duyarlı davranan karar verme aşamasında kullanılmak uumlzere takımların fikirlerine başvuran bir liderlik anlayışı değişim suumlrecinin oumlnemli oumlğelerinden biridir (HoyampMiskel 1987194) Bunu goumlz ardı etmek takım ruhunun ateşini soumlnduumlrerek liderin ben merkezli dar bir dairenin iccedilerisine sıkışması durumunu yaratır ki bu değişim suumlrecini bitirmek iccedilin yeterlidir Olasılık kuramına goumlre liderliğin sosyal etkisi kurumun iccedil mekanizmalarının oumlngoumlruumllen değişime uygun olacak şekilde ayarlanması işlemine odaklanmalıdır (Whorton1983) Bu durum takım uumlyeleri uumlzerinde olumlu etki yaparak iccedilinden geccediltikleri değişime aktif bir şekilde katılmalarını sağlayacaktır (Rinehart ve diğerleri 1998630)

Benzer şekilde değişim programlarını uygularken liderler tarafından kullanılabilecek etkili bir araccedilta guumlvenilir ve gerektiğinde yol goumlsterici olma becerileridir (CooperampCroyle 1984395-426) Ulrich (1997) guumlvenilir liderlerin oumlzelliklerine değinirken guumlvenilir liderler kişisel alışkanlıkları (prensipleri) uumlstuumln (tuttukları) değerleri ve oumlzellikleri aracılığıyla kendisini izleyenlere bağlılık ve guumlven telkin ederler (s215) demektedir Yine Goldsmith (1997) doğrusal komuta tuumlruuml liderlik yaklaşımlarının yetersizliklerini dile getirerek belli bir ccedilapa erişmiş kurumların hiyerarşik liderlik anlayışıyla yollarına devam etmelerinin muumlmkuumln olmadığını ve gelecek vaat eden liderlerin soru sormasını iyi bilen kişiler olacağını (s227) ifade etmektedir

Bu kurumsal temellerden hareket ederek Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde uygulamaya konulan değişim programında baskın liderlik rollerinin doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerini yansıttığı soumlylenebilir Doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik işlevlerine yakından bakıldığında bu tuumlr liderlerin kendisini izleyenleri ortaya bir vizyon ve misyon koyarak harekete geccedilirerek ortak amaccedilların

erdal ceyhan-msemih summak

gerccedilekleştirilmesinde itici guumlcuuml sağladıkları goumlruumlluumlr Ayrıca takım uumlyelerinin yuumlksek beklentilerini karşılamada gerekli uzman desteğini verirler (Ccedilelik 1998 429) Kouzes ve Posner (Karip 1998den alınma) doumlnuumlşuumlmcuuml liderlerin oumlnemli oumlzelliklerini şu şekilde belirtmektedirler

1 mevcut yapıları sorgulama

2 ortak bir vizyon oluşturma

3 ccedilalışanların (takım uumlyelerinin) değişim suumlrecinde aktif rol almalarını sağlayacak şekilde yuumlreklendirme

4 onlara gerekli moral desteği sağlama (s445)

Bu kuramsal oumlğretiler ışığında takım ruhunu ateşlemek amacıyla daha oumlnceki organizasyon semasındaki doğrusal komuta (hiyerarşik) yapılanma mercek altına alınarak incelenmiş ve Hazırlık Birimi gibi buumlyuumlk bir oumlğrenci ve oumlğretim elemanı kitlesini barındıran bir kurumda mevcut yapıyla değişim başlatmanın olanaksız olduğu anlaşılmıştır Bu nedenle oumlncelikle dikey yapılandırılmış oumlrguumlt ve yetki dağılımının yatay hale getirilmesine ccedilalışılmıştır Bu amaccedilla ccedileşitli komiteler (takımlar) oluşturularak yetki ve sorumlulukların kademeli olarak dağıtılması sağlanmıştır Oumlrneğin yıllardır hem Boumlluumlm Başkan Yardımcılığı hem de sınav hazırlama gibi ağır bir işin tek kişi tarafından yapılmaya ccedilalışılması ne sağlıklı youmlnetim ne de duumlzeyli sınavlar hazırlanmasına olanak vermiştir Yatay oumlrguumlt yapılanmasını zorunlu hale getiren esas uygulama Hazırlık ingilizcesi Birimi oumlğrencilerinin duumlzey kuumlmeli (kur sistemi) gruplar halinde dağıtılması olmuştur Oumlnceki yıllarda oumlğrencilerin ingilizce başlangıccedil becerileri dikkate alınmadan gruplar oluşturulmaktaydı Ccedilok farklı duumlzeylerde ingilizce bilgileri olan oumlğrencilerin aynı grupta başlangıccedil yapması hem oumlğreten hem de oumlğrenenlerin işini zorlaştırmaktaydı Bu tuumlr sınıflardaki iyi oumlğrencilerin ccedilok basit duumlzeyden başlayan temel ingilizceden sıkılmaları ve derse katılma gereği duymamaları bazen programdan tamamen kopmaları sonucunu doğurmaktaydı Duumlzey kuumlmeli yerleştirmenin yapılmaması oumlzellikle ingilizce Hazırlık sınıfını tekrar eden (repeat) oumlğrenciler iccedilin buumlyuumlk bir dezavantaj oluşturmaktaydı Bir oumlnceki yılda belli bir ingilizce duumlzeyine gelen ancak birinci sınıfa geccediliş iccedilin gerekli başarıyı yakalayamayan oumlğrencilerin ertesi yıl sıfır duumlzeyinden başlatılmasının akılcı bir accedilıklaması da yapılamıyordu

Tuumlm bu gerccedilekler yeniden yapılandırma işlemine ingilizce oumlğretim yaklaşımımızı koumlkuumlnden değiştirerek başlamamız gerektiğini işaret ediyordu

H A Ş L A N M I Ş K U R B A G A V

erdal ceyhan-msemih summak

Mevcut Duumlzeni Sorgulama

Oumlğretim suumlreccedilleri ile dolaylı ilişkisi olan youmlnetsel engelleri aşma yolunda belli bir mesafe kaydettikten sonra akademik duumlzenlemelerin yapılması iccedilin yolumuz accedilılmıştı ivedilikle duumlzenleme gerektiren konuların başında ccedilağdaş ve bilimsel mantığı olan uluslararası standartlara uygun ccedilıktılar alabileceğimiz bir İngilizce oumlğretim suumlreci başlatılmalıydı

Yaklaşık yirmi yıl boyunca tek duumlzeyli gruplarla ingilizce oumlğretmeye ccedilalışan bir kurumda farklı duumlzey kuumlmelerinden oluşacak gruplara geccediliş yapmak bir dizi radikal değişikliği goumlze almak anlamına geliyordu Oumlzellikle doğrusal komuta mantığıyla buumltuumln youmlnetim erkini tek kişide toplayıp başka kimsenin sorumluluk ve goumlrev uumlstlenmesine izin vermeyen kurumsal kuumlltuumlruumln oluşturduğu işleri doğru yapmak yerine doğru işleri yapmak felsefesini yerleştirmek gerekiyordu Bir başka konu ise sonuccedilları oumllccediluumllebilir nitelikte bir sistem tasarımı yapabilmek gereksinimiydi Bunun iccedilin Gaziantep Uumlniversitesi İngilizce Hazırlık Birimine 1998-1999 oumlğretim yılında gelen oumlğrencilere geccedilerliği ve guumlvenirliği olan standart bir sınav verilerek başlangıccedil becerileri oumllccediluumllmuumlştuumlr ve bu sınava goumlre oumlğrenciler A B ve C olmak uumlzere uumlccedil duumlzey beceri kuumlmesine ayrılmışlardı Beklenildiği gibi ccediloklu duumlzey uygulamasının yuumlruumlrluumlğe konulması bir dizi değişimi de beraberinde getirmiştir Oumlrneğin ders kitapları akademik yılm kuumlccediluumlk doumlnemlere ayrılması ve test hazırlama işinin komiteler aracılığıyla yapılması bunlardan bazılarıdır Bu uygulama başarısız oumlğrencileri sene sonunu beklemeden ayıklamaya youmlnelik ccedilalıştığından her 5-6 haftada bir verilen duumlzey geccediliş sınavları final sınavı işlevi goumlruumlyordu

Mevcut duumlzeni sorgulama aşamasında yapılacak yeni uygulamaların goumlruumlşuumllduumlğuuml oturumlarda tuumlm takım uumlyeleri değişimi ve yeniden yapılanmayı heyecanla destekliyorlardı Bu da değişim youmlnetimini kolaylaştırdığı gibi belli bir hız kazanmasını da sağlıyordu Oumlrneğin ingilizce ders materyalinin değiştirilmesi konusunda alınan karar İDİr takım zorluklar yaşanacağının bilinmesine rağmen tamamen takım uumlyelerinin aşırı istekleri sonucu verilmiştir

V E D E Ğ İ Ş İ M Y Ouml N E T İ M İ

erdal ceyhan-msemih summak

Değişim İccedilin Sahne Duumlzeninin Kurulması

Kurumsal değişim nedir

Buraya kadar kısaca tanımlanmaya ccedilalışılan Gaziantep Uumlniversitesinin İngilizce Hazırlık Biriminin akademik varlığını kapalı buumlrokratik ve doğrusal komuta anlayışıyla suumlrduumlrmeye ccedilalışan bir kurum olduğu kolayca anlaşılmaktadır Yıllarca hiccedilbir değişim goumlstermeden devam ettirilen bu anlayış doğal olarak mevcut duumlzeni ve onun getirdiği rahatlığı suumlrduumlrme pahasına yakın ve uzak ccedilevredeki ccedilağdaş gelişmeleri goumlrememiş ve işlevlerini kaybetme aşamasına gelmiştir Bu haliyle haşlanmış kurbağa

modelinin guumlzel bir oumlrneğini oluşturduğu da soumlylenebilir Sengenin (1997a) belirttiği gibi kurbağayı belli bir sıcaklıktaki suya bıraktığınızda hemen tepki vererek dışarıya sıccedilrayacaktır Ancak aynı kurbağanın iccedilinde bulunduğu normal sıcaklıktaki suyu aşamalı olarak ısıttığınızda haşlanma durumuna kadar kurbağanın dışarı ccedilıkmadığını ve sonunda haşlanarak oumllduumlğuumlne tanıklık etmek olasıdır

ingilizce Hazırlık Birimi haşlanmış kurbağa modelinin guumlzel bir oumlrneğini sergilemişti işte bu gerccedileklik nedeniyle yeni youmlnetimin (goumlrevi 1997 yılında uumlstlendiğinde) su sıcaklığının oldukccedila yuumlksek olduğunu algılaması pek zor olmamıştı Ccediluumlnkuuml mevcut ortam sıcaklığı na alışkın olmayan yeni ekip değişimin kaccedilınılmaz olduğunu aksi takdirde yeni bir haşlanma suumlrecinin başlatılacağını kolaylıkla arılayabiliyorlardı Takım uumlyelerinin hemen hemen hepsi ortam sıcaklığının farkında olduklarından ccedilıkış iccedilin bir yol arıyorlardı Bu nedenle değişimi ateşlemek iccedilin gereken gizli guumlccedil elimizin altında bulunmaktaydı Youmlnuumlnuuml ve dozunu tam kestirememekle birlikte tuumlm oumlğretim elemanları bir değişim suumlrecine girilmesinin kaccedilınılmaz olduğunu kabul ediyorlardı

Değişimin Kuramsal Temelleri

Etkileri hemen algılanmasa bile değişim insan hayatını her youmlnuumlyle kuşatan doğal bir suumlreccediltir Değişimi kabul etmemiz veya ona direnmemizin arkasındaki nedenler genellikle mevcut paradigmalarımız ve bunların etkisiyle oluşan kurumsal kuumlltuumlruumlmuumlzduumlr Goumlnuumllluuml veyahut dışarıdan gelen zorlamalarla olup olmadığına bağlı olarak değişimin tanımı farklılıklar goumlsterebilir Oumlrneğin Harvey Brown (James 1996dan alınma) değişim ile ilgili goumlruumlşlerini aşağıdaki şekilde ifade etmektedir Dirik (dinamik) bir

ccedilevrede değişim kaccedilınılmaz bir olgudur Guumlnuumlmuumlzde değişimin temposu

erdal ceyhan-msemin summak

o kadar artmıştır ki bir değişikliğe ayak uydurmaya ccedilaba sarf ederken bir

başka değişiklik kapımızı zorlamaktadır Teknolojik sosyal ve ekonomik

ccedilevre suumlratle değişirken ayakta kalmak isteyen kurumlar bu değişimi

gerektiği gibi karşılamak zorundadırlar (s204)

Buradan ccedilıkarabileceğimiz en oumlnemli mesaj değişimin ayakta kalmak iccedilin

bile gerekli olduğudur Kısacası ilerlemek bir yana bir kenara itilmemek

iccedilin dahi değişim gerekli goumlruumllmektedir Ancak değişim buumltuumln youmlnleri ile dikkate alındığında pek ccedilok bakımdan sorunlu ve baş ağrıtıcı bir suumlreccediltir Burnham (1993) değişimin getireceği sonuccedilların ve sorunların nedenlerini şoumlyle accedilıklamaktadır eğitim alanında yuumlruumlrluumlğe konulan değişim suumlreccedillerinin genelde ccedilok sorunlu algılanmasının gerccedilek nedeni değişimin kendi doğasından değil de bu suumlrece katılanların tutumları becerileri bilgi duumlzeylerinden ve bunların uygulanma biccediliminden kaynaklanmaktadır (s93) Değişim suumlreci ile etkileşime girenlerin inanccedil biccedilimleri tutumları ve algıları değişim suumlrecinin seyrini de etkileyecektir İşte bu duumlzey ve derinlikteki bir etkileşim aslında kurumsal kuumlltuumlr diyebileceğimiz kolektif paradigmayı oluşturur Kurumsal kuumlltuumlr belli bir duumlzeye kadar oluşturulan belli bir zihin haritasının yol goumlstericiliğinde değişimin bilgi

yapısını ve oumlzellikleri ile farklı değişim oumlğeleri arasındaki ilişkiyi

kavramaktır (Lau and VVoodman 1995537) Ccedilıkış noktası ister goumlnuumllluuml ister zorlayıcı olsun tohumlan ekilen değişim suumlrecinin boy atması iccedilin yeni bir kurumsal kuumlltuumlr yaratmak hayati oumlnemi olan bir gereksinimdir

Değişim ilk etapta liderin kendi zihin haritasını oluşturması (veya değiştirmesi) ile başlayıp ona uygun elle tutulur ve belli bir zamanda erişilebilir bir vizyon yaratmasıyla hayata geccedilirilebilir Vizyonun tamamlayıcı unsurları olan değerler ve misyon da dikkate alınmalıdır

Somut bir vizyonun ortaya konulmadığı durumlarda varılacak son nokta bilinmeyecek ve suumlreccedil daha başlamadan kaosa doumlnuumlşecektir Bu nedenle ingilizce Hazırlık Biriminde hayata geccedilirilecek değişim izlencesi youmlnlendirici vizyon olarak alınmıştır ingilizce Hazırlık programına katılan oumlğrencilerin yıl sonunda TOEFL (veya uyumlu) sınavlarından 450 (bu duumlzey geccediliş doumlnemi iccedilin kabul edilmiş olup daha sonra yapılan youmlnetmelik değişikliği ile alt limit 500e ccedilıkarılmıştır) veya daha yuumlksek bir puan almaları koşulunu getirmek ve bu duumlzeyi tutturmalarını sağlamak vizyonumuzun somutlaştırılmış ifadesi olarak yol goumlsteriyordu Artık elimizde ulaşacağımız amaca youmlnelik net bir resim mevcuttu ve nereye gideceğimizi ccedilok iyi biliyorduk Zaten ortak bir vizyon etrafında tuumlm takım uumlyelerinin kenetlenmesini sağlayarak tuumlm enerjilerini değişim suumlrecinin arkasına almak bir liderin oumlncelikli

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 2: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

H A Ş L A N M I Ş [bullİH

erdal ceyhan-msemih summak

d a aslında daha iyiye daha guumlzele doğru değişimden kaccedilınmanın kestirme bir yolu yoktur Bili Gates de (199713) 1980ler ve 1990ları kalite ve

değişim muumlhendisliği yılları olarak nitelerken 2000Ii yılların ise hız

yılları olacağına işaret etmektedir Eğer bu hız ccedilağını değişim bağlamında ele alırsak ccedilok kısa zamanda ccedilok daha fazla değişim yaşayacağımızı kestirmek son derece kolaydır Aslında değişim kişilerin kurumların gelişme ve atılım yapmak bir yana ayakta kalmaları iccedilin bile olmazsa olmaz oumlğelerden biri haline gelmiştir

Bu durumu vurgulayan Accedilıkalın (1998) ccedilevrelerinde gerccedilekleşen değişikliklere goumlre kendilerini yenilemeyen fikirler kurumlar ve teknolojiler oumlnce sıradanlasın bir suumlre sonra yaşc sal işlevlerini kaybeder ve nihayet tamamen işe yaramaz hale gelirler (s 16) demektedir

Ancak değişim akşamdan sabaha eskiyi kaldırıp yerine yeni bir şeyler getirmek de değildir Tam tersine değişim bir lider oumlnderliğinde hedeflenen işleri daha iyi yapmanın araccedillarını ve youmlntemlerini araştıran planlı kasıtlı belirli bir zamana yayılan ve oumlnceden belirlenmiş amaccedillara erişmeyi sağlayacak oumlzguumlr suumlreccedillerin uygun işletilmesi sonucu ortaya ccedilıkar

Bu makalede uumlniversite duumlzeyinde Yabancı Dil olarak İngilizce (EFL) oumlğreten bir Hazırlık Biriminde goumlreve yeni atanan youmlneticilerin iki yıllık bir değişimi youmlnetim muumlcadelesi anlatılmaktadır Oumlzetle 1998-1999 oumlğretim yılında Gaziantep Uumlniversitesi ingilizce Hazırlık Biriminde uygulamaya konulan değişim programında izlenen youmlntem ve kullanılan liderlik rolleri kapsamlı olarak sunulacaktır Bu bağlamda değişim suumlrecinden doğrudan etkilenen ve bu suumlreccedillerle etkin olarak rol alan oumlğretim elemanları ve oumlğrencilerin değişim etkileri ve liderlik yaklaşımlarına ilişkin algılarını ccediloumlzuumlmlemeye youmlnelik geri bildirimin sonuccedilları da irdelenecektir Soumlz konusu geri bildirim denek olarak takım ccedilalışmalarına katılan 27 oumlğretim elemanı (2-15 yıl arasında deneyimi bulunan) ve değişim programının doğrudan etkilediği 259 Hazırlık sınıfı oumlğrencisinden alınmıştır Değişim programına ilişkin goumlruumlşleri frekans analizi tekniği ile ccediloumlzuumlmlenerek araştırmanın istatistiksel verileri oluşturulmuştur

Değişimin Arka Planı

Yeni youmlnetim Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde goumlrevi uumlstlendiğinde Hazırlık biriminde duumlzey kuumlmeli gruplar bulunmuyordu İngilizce Hazırlık sınıfına kayıt yaptıran oumlğrenciler (Yeterlik Sınavında başarılı olup birinci sınıfa geccedilenler hariccedil) yabancı dil arka planlarına ve başlangıccedil bilgi

erdal ceyhan-msemih summak

duumlzeylerine bakılmaksızın hemen hemen rasgele diyebileceğimiz bir youmlntemle 15-16 kuumlmeye ayrılmaktaydı Oumlğretim yılı başında verilen bir yerleştirme sınavına goumlre giriş bilgileri diğerlerine kıyasla daha iyi gibi goumlruumlnen oumlğrencilerin birer ikişer her kuumlmede bulunması sağlanmaktaydı Bu nedenle yabancı dil oumlğrenme suumlrecine giriş yapacak oumlğrenci grubunun suumlreccedil sonucundaki başarı duumlzeyini oumllccedilecek nitelik ve nesnellikte bir youmlntem bulunmamaktaydı Oumllccediluumllemeyen hiccedil bir şeyin denetlenememesi ve hangi youmlnde ilerlediğinin izlenememesi son derece doğaldır Bu noktadan hareketle değişim ve iyileştirme programının ilk adımı ortaya ccedilıkacak sonuccedilların nesnel olarak oumllccediluumllmesine olanak tanıyan bir sistemin kurulabilmesiydi

Buumltuumln bunların da oumltesinde vizyon (uzak goumlruumlş) misyon ve kurumsal değerlerin accedilık bir biccedilimde belirlenmemiş olması insan ve malzeme kaynaklarının kısıtlılığı kaotik bir ortamın doğmasına neden olmuştu Değişim programının yuumlruumlrluumlğe konulduğu yıl (1998-1999) İngilizce Hazırlık biriminde kayıtlı oumlğrencilerin toplam sayıları ve değişik duumlzey kuumlmelerindeki dağılımı Tablolde goumlruumllmektedir

Tablo 1 1998-1999 Oumlğretim Yılı Hazırlık Birimi Oumlğrencilerinin Duumlzey Kuumlme Dağılımları

Duumlzey Kuumlmeleri Oumlğrenci Sayısı Duumlzey A 117 Duumlzey B 57 Duumlzey C 184

Toplam 371

Arama Oturumları ve Sorunların Saptanması

ingilizceyi yabancı dil olarak oumlğreten birimler doğası gereği accedilık sistem olmak zorundadırlar Accedilık sistemler dışarıdan iccedileriye iccedileriden dışarıya bilgi akışına veya karşılıklı değişimine olanak tanıyan yapılardır Ccediluumlnkuuml hemen hemen tuumlm değişiklikler ve gelişmeler iki youmlnluuml bilgi akışının mevcut olduğu ortamlarda gerccedilekleştirilebilir Boumlylece accedilık sistemler

dışarıdan aldıkları girdileri işleyerek yeni ccedilıktılar uumlretirler (Nadleramp Tushman 1983113-114) Bu tuumlr bir iletişim İngilizce Hazırlık birimleri iccedilin de son derece vazgeccedililmezdir Ccediluumlnkuuml doğru ve guumlncel bilgi ve teknoloji olmaksızın bir yabancı dilin yeterli duumlzeyde oumlğrenilmesi muumlmkuumln değildir Bu nedenle değişimin anahtarı olabilecek ilk eylem goumlzle goumlruumlnuumlr aksamaların arkasında yatan sorunları nasıl saptayabiliriz sorusuna cevap

H A Ş L A N M I Ş

erdal ceyhan-msemih summak

aramak olmuştur Bu sorunun ccediloumlzuumlmuumlnde kuşanılacak reccedilete hem son derece basitti hem de elimizin altında bulunmaktaydı yıllardır Boumlluumlmde goumlrev yapan oumlğretim elemanlarının kolektif zekaları ve deneyimleri bu iş iccedilin yeterliydi Bu durumda sorunların saptanmasında liderin roluuml yuumlksek sesle duumlşuumlnme ortamlarını hazırlayıp son derece dikkatlice seccedililmiş youmlnlendirici sorular rehberliğinde kurumsal başarının oumlnuumlne engel koyan sorunların belirlenmesine yol accedilmaktı Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuuml Hazırlık Birimindeki oumlğretim elemanlarının yuumlksek sesli duumlşuumlnme oturumlarında genellikle mevcut yapı ve işleyişi değişik accedilılardan sorgulayacak ve yeni accedilılımlara goumltuumlrecek tuumlrden sorular sorarak daha analitik (ccediloumlzuumlmsel) duumlşuumlnmeye başlamalarını sağlamak olmuştur Bu sorulardan bazılarını şoumlyle sıralayabiliriz

1 Hedefimiz ne (nereye gitmek istiyoruz) Kesin hatları ile tanımlanmış bir amacımız var mı

2 işimizi nasıl tanımlıyoruz (eğer yeniden tanımlamamız istense nasıl tanımlardık)

3 Sorunlarımıza ilişkin doğru ve sağlıklı bilgileri nasıl elde edebiliriz

4 Sorunlarımızı belirledikten sonra oumlncelikli olarak ccediloumlzmemiz gereken en oumlnemli sorunu nasıl belirleyip ccediloumlzeceğiz

Bu sorulara cevap aramak iccedilin tuumlm takım uumlyeleri ile ccedileşitli oturumlar yapıldıktan sonra cevaplar belirginleşmeye başlamıştı İlk farkedilen eksiklik Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnuumln belli bir vizyonunun olmamasıydı Bu amaca hizmet edebilecek tek yazılı bilgi Uumlniversitenin ders katalogunda yer alan şu tanımdı

Hazırlık ingilizcesi dersleri dinleme konuşma okuma ve yazmadan oluşan becerilerin en uumlst duumlzeyde kavranması yoluyla İngilizcenin oumlğretilmesini amaccedillamaktadır Temel kelime dağarcığının oumlğretilmesinin yanında II Yarıyılda bilim diline ait kavramlarda oumlğretilir - yoğun video kullanımı oumlğrencilere sınıf iccedilinde oumlğretilen materyallere paralel guumlnluumlk konuşma ingilizcesinin kazandırılmasında yardımcı olur (Gaziantep Uumlniversitesi Genel Ders Katalogu 199713)

Ancak bu tanımda ulaşılması duumlşuumlnuumllen amaccedillara ve gidiş yollarına ilişkin yeterli bilgi yoktu Bu nedenle hem amaccedilların hern de goumlrevlerin yeniden tanımlanması gerekiyordu Sesli duumlşuumlnme oturumları sırasında oumlğretim

erdal ceyhan-msemih summak

el-inanlarının pek ccediloğu işlerini Hazırlık sınıfı oumlğrencilerine İngilizce oumlğretmek şeklinde tanımlamaktaydı Doğal olarak boumlylesine basit ve geniş anlamlı bir iş tanımı mevcut kurumsal kuumlltuumlruumln de temelini oluşturmaktaydı Bunun da oumltesinde oumlğretim elemanlarının performanslarını değerlendirmede dikkate aldıkları en oumlnemli oumllccediluumlt haftalık ders yuumlkleriydi yani girilen ders sayısı bir performans goumlstergesi olagelmişti

Bu aşamadan sonra değişimi başlatmak iccedilin hangi noktadan yola ccedilıkmamız gerektiği konusunda daha net bir goumlruumlş sahibi olmuştuk Oumlnuumlmuumlzde duran ilk iş ortak ve erişilebilir bir vizyon oluşturup yaptığımız işin daha rasyonel (akılcı) bir tanımını yapmaktı Yine takım uumlyeleri olarak biraraya gelip işimizi yeniden tanımlamaya ccedilalıştık Sonuccedilta ortaya ccedilıkan yeni iş tanımımız şuydu her oumlğrencimizin bireysel olarak eşsizliğini dikkate almak suretiyle başlangıccedil duumlzeyleri ve yabancı dil arka planları ne olursa olsun İngilizce oumlğrenmelerini sağlayacak yuumlreklendirmeyi yaparak tuumlm becerilerini bu anlamda kullanmalarına aracılık etmek

Akademik Olmayan Youmlnetsel Sorunlarla Başa Etme

Oumlğrenme-oumlğretme suumlreccedillerinin ccediloumlzuumlmsel incelenmesine geccedilmeden oumlnce uumlstesinden gelinmesi gereken pek ccedilok youmlnetsel ve organizasyon sorunlarının varlığı uygulanacak değişim programına ket vuracak nitelikte goumlruumlnmekteydi Kendisi akademik olmayan fakat akademik başarının ve gelişmenin oumlnuumlnuuml tıkayan sorunlar dizini ccedilok dikkatli bir şekilde incelenip oumlnceliklerine goumlre ccediloumlzuumllmek zorundaydı Oumlrneğin oumlğrencilerin viziteye (doktora) ccedilıktıkları sırada rapor almış olmasalar bile o sırada gelen sınavlardan muaf tutulmaları uygulaması sistemi tam anlamıyla ccediloumlkerten bir youmlnetsel yanlışlık olarak yıllardır suumlrduumlruumllmekteydi Boumlyle bir youmlntemin yasal hak konumuna getirilmesi oumlğrencilerin derslere veya sınavlara girmek yerine Uumlniversitemin Mediko-Sosyal birimindeki doktor ofisinde bir şekilde bekliyor olması daha akılcı bir tercih haline gelmişti Ccediluumlnkuuml derste bulunmayan oumlğrenci yoklamadan muaf olduğu gibi girmediği sınavlardan da telafi hakkı elde ediyordu Doğrusal komuta (hiyerarşi) biccediliminde duumlzenlenen yapı nedeniyle işboumlluumlmuuml yoktu Bu nedenle sınavların ve telafilerin hazırlanması youmlnetsel goumlrevi de bulunan tek bir kişinin sorumluluğuna bırakılmıştı Bu durumda her sınav iccedilin bir de telafi sınavı hazırlanmak tek bir kişi iccedilin ccedilok ağır bir yuumlktuuml Zaten tek kişi tarafından sağlıklı hazırlanması da muumlmkuumln değildi Sonuccedilta raporlu oumlğrencilere ilk sınav soruları değiştirilmeden telafi

erdal ceyhan-msemih summak

sınavı olarak verilmekteydi Oumlzetle bu oumlğrencilere sınav sorularını alarak sınava girmek gibi haksız bir ayrıcalık verilmiş oluyordu

Bu nedenle ilk oumlnce bu sorun ele alınarak ve ccedilok basit bir oumlnlemle ccediloumlzuumlme gidildi tapılan tek şey oumlğrencilerin Mediko-Sosyale goumlnderilme youmlnteminin değiştirilerek doktor ofisinde beklemenin yoklama ve sınavlar iccedilin muafiyet getirmeyeceğinin ilan edilmesiydi Bu yeni uygulama youmlneticilere guumln boyu ilgilenmelerini gerektiren ağır bir yuumlk getirse de rapor nedeniyle devamsızlık uumlccedil aylık bir suumlre sonunda hemen hemen sıfır duumlzeyine inmişti Bu uygulamanın kısa zamanda başarılı sonuccedillar vermesi ileride yapılacak değişikliklerin başarı şansını arttırabilirdi Ccediluumlnkuuml ilk hamledeki başarı tuumlm takım uumlyelerini yuumlreklendirip değişimin başarı şansına inanccedillarını pekiştirmişti Liderlik roluuml bağlamında ele alındığında etkin bir liderin yapması gereken oumlnemli işlerden birisi de sorunları kuumlccediluumlk parccedilalara ayırarak (Taylor 1995457) her defasında belli bir aşamasını gerccedilekleştirme girişiminde bulunmasıydı (Ay amp Madran 1995457)

Bir başka dikkate değer problem oumlğretim elemanlarının mazeretleri nedeniyle zaman zaman boş geccedilen ders saatlerinin doldurulması konusuydu Boumlluumlm Sekreterliği tarafından hazırlanan bir oumlğretim elemanı noumlbet listesi bu amaccedilla kullanılmaktaydı Hiccedil bir performans ve yuumlk dengesi goumlzetilmeden hazırlanmış olan bu liste yıllardır hiccedil değişmeden aynı kişiler aynı guumln ve saatte olacak şekilde devam ettirilmekteydi Oumlrneğin noumlbetccedili eleman ihtiyacının en fazla olduğu Pazartesi ve Cuma guumlnleri listede ismi bulunan kişilerin daha ağır bir yuumlk taşımaları gerekiyordu Bunun da oumltesinde noumlbet listesinden birinin devreye girmesi gerektiğinde yapılan iş dersin başlama saatinden ccedilok kısa bir suumlre oumlnce telefonla odasında bulunan noumlbetccedili oumlğretim elemanlarından birine ulaşmaktı Zira o saatte goumlrevli goumlruumlnen herkes ofisinde bulunamıyordu Belli bir tasarımdan oumlte rastlantısal olarak işletilmeye ccedilalışan bu youmlntem de oumlğretimin kalitesini olumsuz etkilemekteydi Bu duumlzenlemenin en sakıncalı youmlnuuml oumlğretim elemanlarının goumlrevlendirme işlemini bizzat Boumlluumlm Sekreterinin yapmasıydı youmlneticiler tarafından denetlenmeyen bu tuumlr yanlış kurgulanmış suumlreccediller ccedilalışanlar arasında kamplaşmaya ve ccedilatışmalara yol accedilmaktaydı Bu sorun da yeni bir goumlrevlendirme anlayışının uygulamaya konmasıyla orta kademe youmlnetsel goumlrev uumlstlenmiş olan takım liderlerinin insiyatifine bırakılarak ccediloumlzuumlmlendi

Bir yandan oumlğrencilerin ders devamını ve sınavlarını doktor raporu ile dejenere etmeleri diğer yandan oumlğretim elemanlarının sık sık derslerine girmeyip yerlerine başkalarının goumlrevlendirilmesi yabancı dil oumlğrenme

erdal ceyhan-msemih summak

suumlreccedillerinde telafisi muumlmkuumln olmayan boşluklar oluşturmuştu Sadece bu ik i s o r u n u ccedil ouml z m uuml ş o l m a k b i l e s i s t e m i n i y i l e ş t i r i l m e s i accedilısından ccedilok etkili olmuştu

Biraz ayrıntılarıyla verdiğimiz bu suumlreccedil iyileştirme girişimleri değişimi youmlnetirken dikkate almamız gereken oumlncelikler listemizin ilk sıralarını oluşturmaktaydı (Hammer amp Stanton 199513-15) Bu kuumlccediluumlk ccedilaplı başarılı uygulamalardan sonra takım ruhunun ateşlenmesini kolaylaştırarak değişimin zor zamanlarında bile ilerleme kaydetme olasılığını kuvvetlendirmişti

Bir taraftan youmlnetsel iccedilerikli değişiklikler yapılırken diğer yandan uydu yayınlarının izlenmesine olanak verecek sistemin Internet erişimini sağlayacak alt yapının ve yeterli sayıda bilgisayar terminali kurulması gibi yeniliklerin de kısa suumlrede devreye girmesi sağlanmıştı Yıllardır fotokopi ve kaliteli sınav basımı gibi sıradan olanakların bile bulunmadığı birimin hemen hemen tuumlm eksikleri giderilmekteydi Hazırlık birimi binasının iccedil ve dış boyasının yenilenmesi tuumlm oumlğrenci sandalyelerinin ergonomik modellerle değiştirilmesi bunlara oumlrnek olarak verilebilir Gerek donanım gerekse sistem duumlzeyindeki değişimin en oumlnemli destekccedilisi uumlst youmlnetimdeki yetkililerdi (oumlzellikle Rektoumlr ve yardımcıları) Aksi takdirde değişimi bu boyutta uygulamak imkansız olabilirdi

Değişimin Kuramsal Temelleri

Tuumlm oumlğrenme-oumlğretme ortamlarında olduğu gibi yabancı dil oumlğretimi yapılan akademik birimlerde de liderlik ve youmlnetim anlayışlarının kurumsal amaccedillan gerccedilekleştirmede ccedilok buumlyuumlk etkileri olduğu bilinmektedir Doğrusal komuta (hiyerarşi) youmlntemini benimseyen kurumsal oumlrguumltlenmeler genelde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik anlayışına uzak olmaları nedeniyle sorgulanmaktadır Doğrusal komuta mantığı ile duumlzenlenmiş kurumlarda liderler (youmlneticiler) youmlnetsel piramidin tepesinde bulunurken takımlar (işgoumlrenlerin oluşturduğu ekipler) ve muumlşteriler (hizmet alıcıları) sırasıyla alt basamaklarda yer alırlar Oysa ki tersine doumlnmuumlş hiyerarşi piramidinde youmlneticinin veya liderin yetki ve guumlccedil kaybı olmadığı gibi hizmet verme anlayışını ccedilağrıştıran ve hizmet alıcılarının ne kadar oumlnemsediğini goumlsteren yapıların kurulmasını sağlamış olmaktır (Sallis 199631)

erdal ceyhan-msemih summak

Ouml Ğ R E N C İ L E R

Oumlğretim Takımı amp Destek Personeli

Liderler

Ccedilizim 1 Ters Hiyerarşi yapılanması (Sallis 1996dan uyarlanmıştır)

Bir başka oumlnemli liderlik yaklaşımı ise yaratılan sosyal etki ortamıdır Katılımcı gerektiğinde destek sağlayan ccedilalışanların ihtiyaccedillarını karşılamakta duyarlı davranan karar verme aşamasında kullanılmak uumlzere takımların fikirlerine başvuran bir liderlik anlayışı değişim suumlrecinin oumlnemli oumlğelerinden biridir (HoyampMiskel 1987194) Bunu goumlz ardı etmek takım ruhunun ateşini soumlnduumlrerek liderin ben merkezli dar bir dairenin iccedilerisine sıkışması durumunu yaratır ki bu değişim suumlrecini bitirmek iccedilin yeterlidir Olasılık kuramına goumlre liderliğin sosyal etkisi kurumun iccedil mekanizmalarının oumlngoumlruumllen değişime uygun olacak şekilde ayarlanması işlemine odaklanmalıdır (Whorton1983) Bu durum takım uumlyeleri uumlzerinde olumlu etki yaparak iccedilinden geccediltikleri değişime aktif bir şekilde katılmalarını sağlayacaktır (Rinehart ve diğerleri 1998630)

Benzer şekilde değişim programlarını uygularken liderler tarafından kullanılabilecek etkili bir araccedilta guumlvenilir ve gerektiğinde yol goumlsterici olma becerileridir (CooperampCroyle 1984395-426) Ulrich (1997) guumlvenilir liderlerin oumlzelliklerine değinirken guumlvenilir liderler kişisel alışkanlıkları (prensipleri) uumlstuumln (tuttukları) değerleri ve oumlzellikleri aracılığıyla kendisini izleyenlere bağlılık ve guumlven telkin ederler (s215) demektedir Yine Goldsmith (1997) doğrusal komuta tuumlruuml liderlik yaklaşımlarının yetersizliklerini dile getirerek belli bir ccedilapa erişmiş kurumların hiyerarşik liderlik anlayışıyla yollarına devam etmelerinin muumlmkuumln olmadığını ve gelecek vaat eden liderlerin soru sormasını iyi bilen kişiler olacağını (s227) ifade etmektedir

Bu kurumsal temellerden hareket ederek Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde uygulamaya konulan değişim programında baskın liderlik rollerinin doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerini yansıttığı soumlylenebilir Doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik işlevlerine yakından bakıldığında bu tuumlr liderlerin kendisini izleyenleri ortaya bir vizyon ve misyon koyarak harekete geccedilirerek ortak amaccedilların

erdal ceyhan-msemih summak

gerccedilekleştirilmesinde itici guumlcuuml sağladıkları goumlruumlluumlr Ayrıca takım uumlyelerinin yuumlksek beklentilerini karşılamada gerekli uzman desteğini verirler (Ccedilelik 1998 429) Kouzes ve Posner (Karip 1998den alınma) doumlnuumlşuumlmcuuml liderlerin oumlnemli oumlzelliklerini şu şekilde belirtmektedirler

1 mevcut yapıları sorgulama

2 ortak bir vizyon oluşturma

3 ccedilalışanların (takım uumlyelerinin) değişim suumlrecinde aktif rol almalarını sağlayacak şekilde yuumlreklendirme

4 onlara gerekli moral desteği sağlama (s445)

Bu kuramsal oumlğretiler ışığında takım ruhunu ateşlemek amacıyla daha oumlnceki organizasyon semasındaki doğrusal komuta (hiyerarşik) yapılanma mercek altına alınarak incelenmiş ve Hazırlık Birimi gibi buumlyuumlk bir oumlğrenci ve oumlğretim elemanı kitlesini barındıran bir kurumda mevcut yapıyla değişim başlatmanın olanaksız olduğu anlaşılmıştır Bu nedenle oumlncelikle dikey yapılandırılmış oumlrguumlt ve yetki dağılımının yatay hale getirilmesine ccedilalışılmıştır Bu amaccedilla ccedileşitli komiteler (takımlar) oluşturularak yetki ve sorumlulukların kademeli olarak dağıtılması sağlanmıştır Oumlrneğin yıllardır hem Boumlluumlm Başkan Yardımcılığı hem de sınav hazırlama gibi ağır bir işin tek kişi tarafından yapılmaya ccedilalışılması ne sağlıklı youmlnetim ne de duumlzeyli sınavlar hazırlanmasına olanak vermiştir Yatay oumlrguumlt yapılanmasını zorunlu hale getiren esas uygulama Hazırlık ingilizcesi Birimi oumlğrencilerinin duumlzey kuumlmeli (kur sistemi) gruplar halinde dağıtılması olmuştur Oumlnceki yıllarda oumlğrencilerin ingilizce başlangıccedil becerileri dikkate alınmadan gruplar oluşturulmaktaydı Ccedilok farklı duumlzeylerde ingilizce bilgileri olan oumlğrencilerin aynı grupta başlangıccedil yapması hem oumlğreten hem de oumlğrenenlerin işini zorlaştırmaktaydı Bu tuumlr sınıflardaki iyi oumlğrencilerin ccedilok basit duumlzeyden başlayan temel ingilizceden sıkılmaları ve derse katılma gereği duymamaları bazen programdan tamamen kopmaları sonucunu doğurmaktaydı Duumlzey kuumlmeli yerleştirmenin yapılmaması oumlzellikle ingilizce Hazırlık sınıfını tekrar eden (repeat) oumlğrenciler iccedilin buumlyuumlk bir dezavantaj oluşturmaktaydı Bir oumlnceki yılda belli bir ingilizce duumlzeyine gelen ancak birinci sınıfa geccediliş iccedilin gerekli başarıyı yakalayamayan oumlğrencilerin ertesi yıl sıfır duumlzeyinden başlatılmasının akılcı bir accedilıklaması da yapılamıyordu

Tuumlm bu gerccedilekler yeniden yapılandırma işlemine ingilizce oumlğretim yaklaşımımızı koumlkuumlnden değiştirerek başlamamız gerektiğini işaret ediyordu

H A Ş L A N M I Ş K U R B A G A V

erdal ceyhan-msemih summak

Mevcut Duumlzeni Sorgulama

Oumlğretim suumlreccedilleri ile dolaylı ilişkisi olan youmlnetsel engelleri aşma yolunda belli bir mesafe kaydettikten sonra akademik duumlzenlemelerin yapılması iccedilin yolumuz accedilılmıştı ivedilikle duumlzenleme gerektiren konuların başında ccedilağdaş ve bilimsel mantığı olan uluslararası standartlara uygun ccedilıktılar alabileceğimiz bir İngilizce oumlğretim suumlreci başlatılmalıydı

Yaklaşık yirmi yıl boyunca tek duumlzeyli gruplarla ingilizce oumlğretmeye ccedilalışan bir kurumda farklı duumlzey kuumlmelerinden oluşacak gruplara geccediliş yapmak bir dizi radikal değişikliği goumlze almak anlamına geliyordu Oumlzellikle doğrusal komuta mantığıyla buumltuumln youmlnetim erkini tek kişide toplayıp başka kimsenin sorumluluk ve goumlrev uumlstlenmesine izin vermeyen kurumsal kuumlltuumlruumln oluşturduğu işleri doğru yapmak yerine doğru işleri yapmak felsefesini yerleştirmek gerekiyordu Bir başka konu ise sonuccedilları oumllccediluumllebilir nitelikte bir sistem tasarımı yapabilmek gereksinimiydi Bunun iccedilin Gaziantep Uumlniversitesi İngilizce Hazırlık Birimine 1998-1999 oumlğretim yılında gelen oumlğrencilere geccedilerliği ve guumlvenirliği olan standart bir sınav verilerek başlangıccedil becerileri oumllccediluumllmuumlştuumlr ve bu sınava goumlre oumlğrenciler A B ve C olmak uumlzere uumlccedil duumlzey beceri kuumlmesine ayrılmışlardı Beklenildiği gibi ccediloklu duumlzey uygulamasının yuumlruumlrluumlğe konulması bir dizi değişimi de beraberinde getirmiştir Oumlrneğin ders kitapları akademik yılm kuumlccediluumlk doumlnemlere ayrılması ve test hazırlama işinin komiteler aracılığıyla yapılması bunlardan bazılarıdır Bu uygulama başarısız oumlğrencileri sene sonunu beklemeden ayıklamaya youmlnelik ccedilalıştığından her 5-6 haftada bir verilen duumlzey geccediliş sınavları final sınavı işlevi goumlruumlyordu

Mevcut duumlzeni sorgulama aşamasında yapılacak yeni uygulamaların goumlruumlşuumllduumlğuuml oturumlarda tuumlm takım uumlyeleri değişimi ve yeniden yapılanmayı heyecanla destekliyorlardı Bu da değişim youmlnetimini kolaylaştırdığı gibi belli bir hız kazanmasını da sağlıyordu Oumlrneğin ingilizce ders materyalinin değiştirilmesi konusunda alınan karar İDİr takım zorluklar yaşanacağının bilinmesine rağmen tamamen takım uumlyelerinin aşırı istekleri sonucu verilmiştir

V E D E Ğ İ Ş İ M Y Ouml N E T İ M İ

erdal ceyhan-msemih summak

Değişim İccedilin Sahne Duumlzeninin Kurulması

Kurumsal değişim nedir

Buraya kadar kısaca tanımlanmaya ccedilalışılan Gaziantep Uumlniversitesinin İngilizce Hazırlık Biriminin akademik varlığını kapalı buumlrokratik ve doğrusal komuta anlayışıyla suumlrduumlrmeye ccedilalışan bir kurum olduğu kolayca anlaşılmaktadır Yıllarca hiccedilbir değişim goumlstermeden devam ettirilen bu anlayış doğal olarak mevcut duumlzeni ve onun getirdiği rahatlığı suumlrduumlrme pahasına yakın ve uzak ccedilevredeki ccedilağdaş gelişmeleri goumlrememiş ve işlevlerini kaybetme aşamasına gelmiştir Bu haliyle haşlanmış kurbağa

modelinin guumlzel bir oumlrneğini oluşturduğu da soumlylenebilir Sengenin (1997a) belirttiği gibi kurbağayı belli bir sıcaklıktaki suya bıraktığınızda hemen tepki vererek dışarıya sıccedilrayacaktır Ancak aynı kurbağanın iccedilinde bulunduğu normal sıcaklıktaki suyu aşamalı olarak ısıttığınızda haşlanma durumuna kadar kurbağanın dışarı ccedilıkmadığını ve sonunda haşlanarak oumllduumlğuumlne tanıklık etmek olasıdır

ingilizce Hazırlık Birimi haşlanmış kurbağa modelinin guumlzel bir oumlrneğini sergilemişti işte bu gerccedileklik nedeniyle yeni youmlnetimin (goumlrevi 1997 yılında uumlstlendiğinde) su sıcaklığının oldukccedila yuumlksek olduğunu algılaması pek zor olmamıştı Ccediluumlnkuuml mevcut ortam sıcaklığı na alışkın olmayan yeni ekip değişimin kaccedilınılmaz olduğunu aksi takdirde yeni bir haşlanma suumlrecinin başlatılacağını kolaylıkla arılayabiliyorlardı Takım uumlyelerinin hemen hemen hepsi ortam sıcaklığının farkında olduklarından ccedilıkış iccedilin bir yol arıyorlardı Bu nedenle değişimi ateşlemek iccedilin gereken gizli guumlccedil elimizin altında bulunmaktaydı Youmlnuumlnuuml ve dozunu tam kestirememekle birlikte tuumlm oumlğretim elemanları bir değişim suumlrecine girilmesinin kaccedilınılmaz olduğunu kabul ediyorlardı

Değişimin Kuramsal Temelleri

Etkileri hemen algılanmasa bile değişim insan hayatını her youmlnuumlyle kuşatan doğal bir suumlreccediltir Değişimi kabul etmemiz veya ona direnmemizin arkasındaki nedenler genellikle mevcut paradigmalarımız ve bunların etkisiyle oluşan kurumsal kuumlltuumlruumlmuumlzduumlr Goumlnuumllluuml veyahut dışarıdan gelen zorlamalarla olup olmadığına bağlı olarak değişimin tanımı farklılıklar goumlsterebilir Oumlrneğin Harvey Brown (James 1996dan alınma) değişim ile ilgili goumlruumlşlerini aşağıdaki şekilde ifade etmektedir Dirik (dinamik) bir

ccedilevrede değişim kaccedilınılmaz bir olgudur Guumlnuumlmuumlzde değişimin temposu

erdal ceyhan-msemin summak

o kadar artmıştır ki bir değişikliğe ayak uydurmaya ccedilaba sarf ederken bir

başka değişiklik kapımızı zorlamaktadır Teknolojik sosyal ve ekonomik

ccedilevre suumlratle değişirken ayakta kalmak isteyen kurumlar bu değişimi

gerektiği gibi karşılamak zorundadırlar (s204)

Buradan ccedilıkarabileceğimiz en oumlnemli mesaj değişimin ayakta kalmak iccedilin

bile gerekli olduğudur Kısacası ilerlemek bir yana bir kenara itilmemek

iccedilin dahi değişim gerekli goumlruumllmektedir Ancak değişim buumltuumln youmlnleri ile dikkate alındığında pek ccedilok bakımdan sorunlu ve baş ağrıtıcı bir suumlreccediltir Burnham (1993) değişimin getireceği sonuccedilların ve sorunların nedenlerini şoumlyle accedilıklamaktadır eğitim alanında yuumlruumlrluumlğe konulan değişim suumlreccedillerinin genelde ccedilok sorunlu algılanmasının gerccedilek nedeni değişimin kendi doğasından değil de bu suumlrece katılanların tutumları becerileri bilgi duumlzeylerinden ve bunların uygulanma biccediliminden kaynaklanmaktadır (s93) Değişim suumlreci ile etkileşime girenlerin inanccedil biccedilimleri tutumları ve algıları değişim suumlrecinin seyrini de etkileyecektir İşte bu duumlzey ve derinlikteki bir etkileşim aslında kurumsal kuumlltuumlr diyebileceğimiz kolektif paradigmayı oluşturur Kurumsal kuumlltuumlr belli bir duumlzeye kadar oluşturulan belli bir zihin haritasının yol goumlstericiliğinde değişimin bilgi

yapısını ve oumlzellikleri ile farklı değişim oumlğeleri arasındaki ilişkiyi

kavramaktır (Lau and VVoodman 1995537) Ccedilıkış noktası ister goumlnuumllluuml ister zorlayıcı olsun tohumlan ekilen değişim suumlrecinin boy atması iccedilin yeni bir kurumsal kuumlltuumlr yaratmak hayati oumlnemi olan bir gereksinimdir

Değişim ilk etapta liderin kendi zihin haritasını oluşturması (veya değiştirmesi) ile başlayıp ona uygun elle tutulur ve belli bir zamanda erişilebilir bir vizyon yaratmasıyla hayata geccedilirilebilir Vizyonun tamamlayıcı unsurları olan değerler ve misyon da dikkate alınmalıdır

Somut bir vizyonun ortaya konulmadığı durumlarda varılacak son nokta bilinmeyecek ve suumlreccedil daha başlamadan kaosa doumlnuumlşecektir Bu nedenle ingilizce Hazırlık Biriminde hayata geccedilirilecek değişim izlencesi youmlnlendirici vizyon olarak alınmıştır ingilizce Hazırlık programına katılan oumlğrencilerin yıl sonunda TOEFL (veya uyumlu) sınavlarından 450 (bu duumlzey geccediliş doumlnemi iccedilin kabul edilmiş olup daha sonra yapılan youmlnetmelik değişikliği ile alt limit 500e ccedilıkarılmıştır) veya daha yuumlksek bir puan almaları koşulunu getirmek ve bu duumlzeyi tutturmalarını sağlamak vizyonumuzun somutlaştırılmış ifadesi olarak yol goumlsteriyordu Artık elimizde ulaşacağımız amaca youmlnelik net bir resim mevcuttu ve nereye gideceğimizi ccedilok iyi biliyorduk Zaten ortak bir vizyon etrafında tuumlm takım uumlyelerinin kenetlenmesini sağlayarak tuumlm enerjilerini değişim suumlrecinin arkasına almak bir liderin oumlncelikli

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 3: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

duumlzeylerine bakılmaksızın hemen hemen rasgele diyebileceğimiz bir youmlntemle 15-16 kuumlmeye ayrılmaktaydı Oumlğretim yılı başında verilen bir yerleştirme sınavına goumlre giriş bilgileri diğerlerine kıyasla daha iyi gibi goumlruumlnen oumlğrencilerin birer ikişer her kuumlmede bulunması sağlanmaktaydı Bu nedenle yabancı dil oumlğrenme suumlrecine giriş yapacak oumlğrenci grubunun suumlreccedil sonucundaki başarı duumlzeyini oumllccedilecek nitelik ve nesnellikte bir youmlntem bulunmamaktaydı Oumllccediluumllemeyen hiccedil bir şeyin denetlenememesi ve hangi youmlnde ilerlediğinin izlenememesi son derece doğaldır Bu noktadan hareketle değişim ve iyileştirme programının ilk adımı ortaya ccedilıkacak sonuccedilların nesnel olarak oumllccediluumllmesine olanak tanıyan bir sistemin kurulabilmesiydi

Buumltuumln bunların da oumltesinde vizyon (uzak goumlruumlş) misyon ve kurumsal değerlerin accedilık bir biccedilimde belirlenmemiş olması insan ve malzeme kaynaklarının kısıtlılığı kaotik bir ortamın doğmasına neden olmuştu Değişim programının yuumlruumlrluumlğe konulduğu yıl (1998-1999) İngilizce Hazırlık biriminde kayıtlı oumlğrencilerin toplam sayıları ve değişik duumlzey kuumlmelerindeki dağılımı Tablolde goumlruumllmektedir

Tablo 1 1998-1999 Oumlğretim Yılı Hazırlık Birimi Oumlğrencilerinin Duumlzey Kuumlme Dağılımları

Duumlzey Kuumlmeleri Oumlğrenci Sayısı Duumlzey A 117 Duumlzey B 57 Duumlzey C 184

Toplam 371

Arama Oturumları ve Sorunların Saptanması

ingilizceyi yabancı dil olarak oumlğreten birimler doğası gereği accedilık sistem olmak zorundadırlar Accedilık sistemler dışarıdan iccedileriye iccedileriden dışarıya bilgi akışına veya karşılıklı değişimine olanak tanıyan yapılardır Ccediluumlnkuuml hemen hemen tuumlm değişiklikler ve gelişmeler iki youmlnluuml bilgi akışının mevcut olduğu ortamlarda gerccedilekleştirilebilir Boumlylece accedilık sistemler

dışarıdan aldıkları girdileri işleyerek yeni ccedilıktılar uumlretirler (Nadleramp Tushman 1983113-114) Bu tuumlr bir iletişim İngilizce Hazırlık birimleri iccedilin de son derece vazgeccedililmezdir Ccediluumlnkuuml doğru ve guumlncel bilgi ve teknoloji olmaksızın bir yabancı dilin yeterli duumlzeyde oumlğrenilmesi muumlmkuumln değildir Bu nedenle değişimin anahtarı olabilecek ilk eylem goumlzle goumlruumlnuumlr aksamaların arkasında yatan sorunları nasıl saptayabiliriz sorusuna cevap

H A Ş L A N M I Ş

erdal ceyhan-msemih summak

aramak olmuştur Bu sorunun ccediloumlzuumlmuumlnde kuşanılacak reccedilete hem son derece basitti hem de elimizin altında bulunmaktaydı yıllardır Boumlluumlmde goumlrev yapan oumlğretim elemanlarının kolektif zekaları ve deneyimleri bu iş iccedilin yeterliydi Bu durumda sorunların saptanmasında liderin roluuml yuumlksek sesle duumlşuumlnme ortamlarını hazırlayıp son derece dikkatlice seccedililmiş youmlnlendirici sorular rehberliğinde kurumsal başarının oumlnuumlne engel koyan sorunların belirlenmesine yol accedilmaktı Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuuml Hazırlık Birimindeki oumlğretim elemanlarının yuumlksek sesli duumlşuumlnme oturumlarında genellikle mevcut yapı ve işleyişi değişik accedilılardan sorgulayacak ve yeni accedilılımlara goumltuumlrecek tuumlrden sorular sorarak daha analitik (ccediloumlzuumlmsel) duumlşuumlnmeye başlamalarını sağlamak olmuştur Bu sorulardan bazılarını şoumlyle sıralayabiliriz

1 Hedefimiz ne (nereye gitmek istiyoruz) Kesin hatları ile tanımlanmış bir amacımız var mı

2 işimizi nasıl tanımlıyoruz (eğer yeniden tanımlamamız istense nasıl tanımlardık)

3 Sorunlarımıza ilişkin doğru ve sağlıklı bilgileri nasıl elde edebiliriz

4 Sorunlarımızı belirledikten sonra oumlncelikli olarak ccediloumlzmemiz gereken en oumlnemli sorunu nasıl belirleyip ccediloumlzeceğiz

Bu sorulara cevap aramak iccedilin tuumlm takım uumlyeleri ile ccedileşitli oturumlar yapıldıktan sonra cevaplar belirginleşmeye başlamıştı İlk farkedilen eksiklik Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnuumln belli bir vizyonunun olmamasıydı Bu amaca hizmet edebilecek tek yazılı bilgi Uumlniversitenin ders katalogunda yer alan şu tanımdı

Hazırlık ingilizcesi dersleri dinleme konuşma okuma ve yazmadan oluşan becerilerin en uumlst duumlzeyde kavranması yoluyla İngilizcenin oumlğretilmesini amaccedillamaktadır Temel kelime dağarcığının oumlğretilmesinin yanında II Yarıyılda bilim diline ait kavramlarda oumlğretilir - yoğun video kullanımı oumlğrencilere sınıf iccedilinde oumlğretilen materyallere paralel guumlnluumlk konuşma ingilizcesinin kazandırılmasında yardımcı olur (Gaziantep Uumlniversitesi Genel Ders Katalogu 199713)

Ancak bu tanımda ulaşılması duumlşuumlnuumllen amaccedillara ve gidiş yollarına ilişkin yeterli bilgi yoktu Bu nedenle hem amaccedilların hern de goumlrevlerin yeniden tanımlanması gerekiyordu Sesli duumlşuumlnme oturumları sırasında oumlğretim

erdal ceyhan-msemih summak

el-inanlarının pek ccediloğu işlerini Hazırlık sınıfı oumlğrencilerine İngilizce oumlğretmek şeklinde tanımlamaktaydı Doğal olarak boumlylesine basit ve geniş anlamlı bir iş tanımı mevcut kurumsal kuumlltuumlruumln de temelini oluşturmaktaydı Bunun da oumltesinde oumlğretim elemanlarının performanslarını değerlendirmede dikkate aldıkları en oumlnemli oumllccediluumlt haftalık ders yuumlkleriydi yani girilen ders sayısı bir performans goumlstergesi olagelmişti

Bu aşamadan sonra değişimi başlatmak iccedilin hangi noktadan yola ccedilıkmamız gerektiği konusunda daha net bir goumlruumlş sahibi olmuştuk Oumlnuumlmuumlzde duran ilk iş ortak ve erişilebilir bir vizyon oluşturup yaptığımız işin daha rasyonel (akılcı) bir tanımını yapmaktı Yine takım uumlyeleri olarak biraraya gelip işimizi yeniden tanımlamaya ccedilalıştık Sonuccedilta ortaya ccedilıkan yeni iş tanımımız şuydu her oumlğrencimizin bireysel olarak eşsizliğini dikkate almak suretiyle başlangıccedil duumlzeyleri ve yabancı dil arka planları ne olursa olsun İngilizce oumlğrenmelerini sağlayacak yuumlreklendirmeyi yaparak tuumlm becerilerini bu anlamda kullanmalarına aracılık etmek

Akademik Olmayan Youmlnetsel Sorunlarla Başa Etme

Oumlğrenme-oumlğretme suumlreccedillerinin ccediloumlzuumlmsel incelenmesine geccedilmeden oumlnce uumlstesinden gelinmesi gereken pek ccedilok youmlnetsel ve organizasyon sorunlarının varlığı uygulanacak değişim programına ket vuracak nitelikte goumlruumlnmekteydi Kendisi akademik olmayan fakat akademik başarının ve gelişmenin oumlnuumlnuuml tıkayan sorunlar dizini ccedilok dikkatli bir şekilde incelenip oumlnceliklerine goumlre ccediloumlzuumllmek zorundaydı Oumlrneğin oumlğrencilerin viziteye (doktora) ccedilıktıkları sırada rapor almış olmasalar bile o sırada gelen sınavlardan muaf tutulmaları uygulaması sistemi tam anlamıyla ccediloumlkerten bir youmlnetsel yanlışlık olarak yıllardır suumlrduumlruumllmekteydi Boumlyle bir youmlntemin yasal hak konumuna getirilmesi oumlğrencilerin derslere veya sınavlara girmek yerine Uumlniversitemin Mediko-Sosyal birimindeki doktor ofisinde bir şekilde bekliyor olması daha akılcı bir tercih haline gelmişti Ccediluumlnkuuml derste bulunmayan oumlğrenci yoklamadan muaf olduğu gibi girmediği sınavlardan da telafi hakkı elde ediyordu Doğrusal komuta (hiyerarşi) biccediliminde duumlzenlenen yapı nedeniyle işboumlluumlmuuml yoktu Bu nedenle sınavların ve telafilerin hazırlanması youmlnetsel goumlrevi de bulunan tek bir kişinin sorumluluğuna bırakılmıştı Bu durumda her sınav iccedilin bir de telafi sınavı hazırlanmak tek bir kişi iccedilin ccedilok ağır bir yuumlktuuml Zaten tek kişi tarafından sağlıklı hazırlanması da muumlmkuumln değildi Sonuccedilta raporlu oumlğrencilere ilk sınav soruları değiştirilmeden telafi

erdal ceyhan-msemih summak

sınavı olarak verilmekteydi Oumlzetle bu oumlğrencilere sınav sorularını alarak sınava girmek gibi haksız bir ayrıcalık verilmiş oluyordu

Bu nedenle ilk oumlnce bu sorun ele alınarak ve ccedilok basit bir oumlnlemle ccediloumlzuumlme gidildi tapılan tek şey oumlğrencilerin Mediko-Sosyale goumlnderilme youmlnteminin değiştirilerek doktor ofisinde beklemenin yoklama ve sınavlar iccedilin muafiyet getirmeyeceğinin ilan edilmesiydi Bu yeni uygulama youmlneticilere guumln boyu ilgilenmelerini gerektiren ağır bir yuumlk getirse de rapor nedeniyle devamsızlık uumlccedil aylık bir suumlre sonunda hemen hemen sıfır duumlzeyine inmişti Bu uygulamanın kısa zamanda başarılı sonuccedillar vermesi ileride yapılacak değişikliklerin başarı şansını arttırabilirdi Ccediluumlnkuuml ilk hamledeki başarı tuumlm takım uumlyelerini yuumlreklendirip değişimin başarı şansına inanccedillarını pekiştirmişti Liderlik roluuml bağlamında ele alındığında etkin bir liderin yapması gereken oumlnemli işlerden birisi de sorunları kuumlccediluumlk parccedilalara ayırarak (Taylor 1995457) her defasında belli bir aşamasını gerccedilekleştirme girişiminde bulunmasıydı (Ay amp Madran 1995457)

Bir başka dikkate değer problem oumlğretim elemanlarının mazeretleri nedeniyle zaman zaman boş geccedilen ders saatlerinin doldurulması konusuydu Boumlluumlm Sekreterliği tarafından hazırlanan bir oumlğretim elemanı noumlbet listesi bu amaccedilla kullanılmaktaydı Hiccedil bir performans ve yuumlk dengesi goumlzetilmeden hazırlanmış olan bu liste yıllardır hiccedil değişmeden aynı kişiler aynı guumln ve saatte olacak şekilde devam ettirilmekteydi Oumlrneğin noumlbetccedili eleman ihtiyacının en fazla olduğu Pazartesi ve Cuma guumlnleri listede ismi bulunan kişilerin daha ağır bir yuumlk taşımaları gerekiyordu Bunun da oumltesinde noumlbet listesinden birinin devreye girmesi gerektiğinde yapılan iş dersin başlama saatinden ccedilok kısa bir suumlre oumlnce telefonla odasında bulunan noumlbetccedili oumlğretim elemanlarından birine ulaşmaktı Zira o saatte goumlrevli goumlruumlnen herkes ofisinde bulunamıyordu Belli bir tasarımdan oumlte rastlantısal olarak işletilmeye ccedilalışan bu youmlntem de oumlğretimin kalitesini olumsuz etkilemekteydi Bu duumlzenlemenin en sakıncalı youmlnuuml oumlğretim elemanlarının goumlrevlendirme işlemini bizzat Boumlluumlm Sekreterinin yapmasıydı youmlneticiler tarafından denetlenmeyen bu tuumlr yanlış kurgulanmış suumlreccediller ccedilalışanlar arasında kamplaşmaya ve ccedilatışmalara yol accedilmaktaydı Bu sorun da yeni bir goumlrevlendirme anlayışının uygulamaya konmasıyla orta kademe youmlnetsel goumlrev uumlstlenmiş olan takım liderlerinin insiyatifine bırakılarak ccediloumlzuumlmlendi

Bir yandan oumlğrencilerin ders devamını ve sınavlarını doktor raporu ile dejenere etmeleri diğer yandan oumlğretim elemanlarının sık sık derslerine girmeyip yerlerine başkalarının goumlrevlendirilmesi yabancı dil oumlğrenme

erdal ceyhan-msemih summak

suumlreccedillerinde telafisi muumlmkuumln olmayan boşluklar oluşturmuştu Sadece bu ik i s o r u n u ccedil ouml z m uuml ş o l m a k b i l e s i s t e m i n i y i l e ş t i r i l m e s i accedilısından ccedilok etkili olmuştu

Biraz ayrıntılarıyla verdiğimiz bu suumlreccedil iyileştirme girişimleri değişimi youmlnetirken dikkate almamız gereken oumlncelikler listemizin ilk sıralarını oluşturmaktaydı (Hammer amp Stanton 199513-15) Bu kuumlccediluumlk ccedilaplı başarılı uygulamalardan sonra takım ruhunun ateşlenmesini kolaylaştırarak değişimin zor zamanlarında bile ilerleme kaydetme olasılığını kuvvetlendirmişti

Bir taraftan youmlnetsel iccedilerikli değişiklikler yapılırken diğer yandan uydu yayınlarının izlenmesine olanak verecek sistemin Internet erişimini sağlayacak alt yapının ve yeterli sayıda bilgisayar terminali kurulması gibi yeniliklerin de kısa suumlrede devreye girmesi sağlanmıştı Yıllardır fotokopi ve kaliteli sınav basımı gibi sıradan olanakların bile bulunmadığı birimin hemen hemen tuumlm eksikleri giderilmekteydi Hazırlık birimi binasının iccedil ve dış boyasının yenilenmesi tuumlm oumlğrenci sandalyelerinin ergonomik modellerle değiştirilmesi bunlara oumlrnek olarak verilebilir Gerek donanım gerekse sistem duumlzeyindeki değişimin en oumlnemli destekccedilisi uumlst youmlnetimdeki yetkililerdi (oumlzellikle Rektoumlr ve yardımcıları) Aksi takdirde değişimi bu boyutta uygulamak imkansız olabilirdi

Değişimin Kuramsal Temelleri

Tuumlm oumlğrenme-oumlğretme ortamlarında olduğu gibi yabancı dil oumlğretimi yapılan akademik birimlerde de liderlik ve youmlnetim anlayışlarının kurumsal amaccedillan gerccedilekleştirmede ccedilok buumlyuumlk etkileri olduğu bilinmektedir Doğrusal komuta (hiyerarşi) youmlntemini benimseyen kurumsal oumlrguumltlenmeler genelde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik anlayışına uzak olmaları nedeniyle sorgulanmaktadır Doğrusal komuta mantığı ile duumlzenlenmiş kurumlarda liderler (youmlneticiler) youmlnetsel piramidin tepesinde bulunurken takımlar (işgoumlrenlerin oluşturduğu ekipler) ve muumlşteriler (hizmet alıcıları) sırasıyla alt basamaklarda yer alırlar Oysa ki tersine doumlnmuumlş hiyerarşi piramidinde youmlneticinin veya liderin yetki ve guumlccedil kaybı olmadığı gibi hizmet verme anlayışını ccedilağrıştıran ve hizmet alıcılarının ne kadar oumlnemsediğini goumlsteren yapıların kurulmasını sağlamış olmaktır (Sallis 199631)

erdal ceyhan-msemih summak

Ouml Ğ R E N C İ L E R

Oumlğretim Takımı amp Destek Personeli

Liderler

Ccedilizim 1 Ters Hiyerarşi yapılanması (Sallis 1996dan uyarlanmıştır)

Bir başka oumlnemli liderlik yaklaşımı ise yaratılan sosyal etki ortamıdır Katılımcı gerektiğinde destek sağlayan ccedilalışanların ihtiyaccedillarını karşılamakta duyarlı davranan karar verme aşamasında kullanılmak uumlzere takımların fikirlerine başvuran bir liderlik anlayışı değişim suumlrecinin oumlnemli oumlğelerinden biridir (HoyampMiskel 1987194) Bunu goumlz ardı etmek takım ruhunun ateşini soumlnduumlrerek liderin ben merkezli dar bir dairenin iccedilerisine sıkışması durumunu yaratır ki bu değişim suumlrecini bitirmek iccedilin yeterlidir Olasılık kuramına goumlre liderliğin sosyal etkisi kurumun iccedil mekanizmalarının oumlngoumlruumllen değişime uygun olacak şekilde ayarlanması işlemine odaklanmalıdır (Whorton1983) Bu durum takım uumlyeleri uumlzerinde olumlu etki yaparak iccedilinden geccediltikleri değişime aktif bir şekilde katılmalarını sağlayacaktır (Rinehart ve diğerleri 1998630)

Benzer şekilde değişim programlarını uygularken liderler tarafından kullanılabilecek etkili bir araccedilta guumlvenilir ve gerektiğinde yol goumlsterici olma becerileridir (CooperampCroyle 1984395-426) Ulrich (1997) guumlvenilir liderlerin oumlzelliklerine değinirken guumlvenilir liderler kişisel alışkanlıkları (prensipleri) uumlstuumln (tuttukları) değerleri ve oumlzellikleri aracılığıyla kendisini izleyenlere bağlılık ve guumlven telkin ederler (s215) demektedir Yine Goldsmith (1997) doğrusal komuta tuumlruuml liderlik yaklaşımlarının yetersizliklerini dile getirerek belli bir ccedilapa erişmiş kurumların hiyerarşik liderlik anlayışıyla yollarına devam etmelerinin muumlmkuumln olmadığını ve gelecek vaat eden liderlerin soru sormasını iyi bilen kişiler olacağını (s227) ifade etmektedir

Bu kurumsal temellerden hareket ederek Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde uygulamaya konulan değişim programında baskın liderlik rollerinin doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerini yansıttığı soumlylenebilir Doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik işlevlerine yakından bakıldığında bu tuumlr liderlerin kendisini izleyenleri ortaya bir vizyon ve misyon koyarak harekete geccedilirerek ortak amaccedilların

erdal ceyhan-msemih summak

gerccedilekleştirilmesinde itici guumlcuuml sağladıkları goumlruumlluumlr Ayrıca takım uumlyelerinin yuumlksek beklentilerini karşılamada gerekli uzman desteğini verirler (Ccedilelik 1998 429) Kouzes ve Posner (Karip 1998den alınma) doumlnuumlşuumlmcuuml liderlerin oumlnemli oumlzelliklerini şu şekilde belirtmektedirler

1 mevcut yapıları sorgulama

2 ortak bir vizyon oluşturma

3 ccedilalışanların (takım uumlyelerinin) değişim suumlrecinde aktif rol almalarını sağlayacak şekilde yuumlreklendirme

4 onlara gerekli moral desteği sağlama (s445)

Bu kuramsal oumlğretiler ışığında takım ruhunu ateşlemek amacıyla daha oumlnceki organizasyon semasındaki doğrusal komuta (hiyerarşik) yapılanma mercek altına alınarak incelenmiş ve Hazırlık Birimi gibi buumlyuumlk bir oumlğrenci ve oumlğretim elemanı kitlesini barındıran bir kurumda mevcut yapıyla değişim başlatmanın olanaksız olduğu anlaşılmıştır Bu nedenle oumlncelikle dikey yapılandırılmış oumlrguumlt ve yetki dağılımının yatay hale getirilmesine ccedilalışılmıştır Bu amaccedilla ccedileşitli komiteler (takımlar) oluşturularak yetki ve sorumlulukların kademeli olarak dağıtılması sağlanmıştır Oumlrneğin yıllardır hem Boumlluumlm Başkan Yardımcılığı hem de sınav hazırlama gibi ağır bir işin tek kişi tarafından yapılmaya ccedilalışılması ne sağlıklı youmlnetim ne de duumlzeyli sınavlar hazırlanmasına olanak vermiştir Yatay oumlrguumlt yapılanmasını zorunlu hale getiren esas uygulama Hazırlık ingilizcesi Birimi oumlğrencilerinin duumlzey kuumlmeli (kur sistemi) gruplar halinde dağıtılması olmuştur Oumlnceki yıllarda oumlğrencilerin ingilizce başlangıccedil becerileri dikkate alınmadan gruplar oluşturulmaktaydı Ccedilok farklı duumlzeylerde ingilizce bilgileri olan oumlğrencilerin aynı grupta başlangıccedil yapması hem oumlğreten hem de oumlğrenenlerin işini zorlaştırmaktaydı Bu tuumlr sınıflardaki iyi oumlğrencilerin ccedilok basit duumlzeyden başlayan temel ingilizceden sıkılmaları ve derse katılma gereği duymamaları bazen programdan tamamen kopmaları sonucunu doğurmaktaydı Duumlzey kuumlmeli yerleştirmenin yapılmaması oumlzellikle ingilizce Hazırlık sınıfını tekrar eden (repeat) oumlğrenciler iccedilin buumlyuumlk bir dezavantaj oluşturmaktaydı Bir oumlnceki yılda belli bir ingilizce duumlzeyine gelen ancak birinci sınıfa geccediliş iccedilin gerekli başarıyı yakalayamayan oumlğrencilerin ertesi yıl sıfır duumlzeyinden başlatılmasının akılcı bir accedilıklaması da yapılamıyordu

Tuumlm bu gerccedilekler yeniden yapılandırma işlemine ingilizce oumlğretim yaklaşımımızı koumlkuumlnden değiştirerek başlamamız gerektiğini işaret ediyordu

H A Ş L A N M I Ş K U R B A G A V

erdal ceyhan-msemih summak

Mevcut Duumlzeni Sorgulama

Oumlğretim suumlreccedilleri ile dolaylı ilişkisi olan youmlnetsel engelleri aşma yolunda belli bir mesafe kaydettikten sonra akademik duumlzenlemelerin yapılması iccedilin yolumuz accedilılmıştı ivedilikle duumlzenleme gerektiren konuların başında ccedilağdaş ve bilimsel mantığı olan uluslararası standartlara uygun ccedilıktılar alabileceğimiz bir İngilizce oumlğretim suumlreci başlatılmalıydı

Yaklaşık yirmi yıl boyunca tek duumlzeyli gruplarla ingilizce oumlğretmeye ccedilalışan bir kurumda farklı duumlzey kuumlmelerinden oluşacak gruplara geccediliş yapmak bir dizi radikal değişikliği goumlze almak anlamına geliyordu Oumlzellikle doğrusal komuta mantığıyla buumltuumln youmlnetim erkini tek kişide toplayıp başka kimsenin sorumluluk ve goumlrev uumlstlenmesine izin vermeyen kurumsal kuumlltuumlruumln oluşturduğu işleri doğru yapmak yerine doğru işleri yapmak felsefesini yerleştirmek gerekiyordu Bir başka konu ise sonuccedilları oumllccediluumllebilir nitelikte bir sistem tasarımı yapabilmek gereksinimiydi Bunun iccedilin Gaziantep Uumlniversitesi İngilizce Hazırlık Birimine 1998-1999 oumlğretim yılında gelen oumlğrencilere geccedilerliği ve guumlvenirliği olan standart bir sınav verilerek başlangıccedil becerileri oumllccediluumllmuumlştuumlr ve bu sınava goumlre oumlğrenciler A B ve C olmak uumlzere uumlccedil duumlzey beceri kuumlmesine ayrılmışlardı Beklenildiği gibi ccediloklu duumlzey uygulamasının yuumlruumlrluumlğe konulması bir dizi değişimi de beraberinde getirmiştir Oumlrneğin ders kitapları akademik yılm kuumlccediluumlk doumlnemlere ayrılması ve test hazırlama işinin komiteler aracılığıyla yapılması bunlardan bazılarıdır Bu uygulama başarısız oumlğrencileri sene sonunu beklemeden ayıklamaya youmlnelik ccedilalıştığından her 5-6 haftada bir verilen duumlzey geccediliş sınavları final sınavı işlevi goumlruumlyordu

Mevcut duumlzeni sorgulama aşamasında yapılacak yeni uygulamaların goumlruumlşuumllduumlğuuml oturumlarda tuumlm takım uumlyeleri değişimi ve yeniden yapılanmayı heyecanla destekliyorlardı Bu da değişim youmlnetimini kolaylaştırdığı gibi belli bir hız kazanmasını da sağlıyordu Oumlrneğin ingilizce ders materyalinin değiştirilmesi konusunda alınan karar İDİr takım zorluklar yaşanacağının bilinmesine rağmen tamamen takım uumlyelerinin aşırı istekleri sonucu verilmiştir

V E D E Ğ İ Ş İ M Y Ouml N E T İ M İ

erdal ceyhan-msemih summak

Değişim İccedilin Sahne Duumlzeninin Kurulması

Kurumsal değişim nedir

Buraya kadar kısaca tanımlanmaya ccedilalışılan Gaziantep Uumlniversitesinin İngilizce Hazırlık Biriminin akademik varlığını kapalı buumlrokratik ve doğrusal komuta anlayışıyla suumlrduumlrmeye ccedilalışan bir kurum olduğu kolayca anlaşılmaktadır Yıllarca hiccedilbir değişim goumlstermeden devam ettirilen bu anlayış doğal olarak mevcut duumlzeni ve onun getirdiği rahatlığı suumlrduumlrme pahasına yakın ve uzak ccedilevredeki ccedilağdaş gelişmeleri goumlrememiş ve işlevlerini kaybetme aşamasına gelmiştir Bu haliyle haşlanmış kurbağa

modelinin guumlzel bir oumlrneğini oluşturduğu da soumlylenebilir Sengenin (1997a) belirttiği gibi kurbağayı belli bir sıcaklıktaki suya bıraktığınızda hemen tepki vererek dışarıya sıccedilrayacaktır Ancak aynı kurbağanın iccedilinde bulunduğu normal sıcaklıktaki suyu aşamalı olarak ısıttığınızda haşlanma durumuna kadar kurbağanın dışarı ccedilıkmadığını ve sonunda haşlanarak oumllduumlğuumlne tanıklık etmek olasıdır

ingilizce Hazırlık Birimi haşlanmış kurbağa modelinin guumlzel bir oumlrneğini sergilemişti işte bu gerccedileklik nedeniyle yeni youmlnetimin (goumlrevi 1997 yılında uumlstlendiğinde) su sıcaklığının oldukccedila yuumlksek olduğunu algılaması pek zor olmamıştı Ccediluumlnkuuml mevcut ortam sıcaklığı na alışkın olmayan yeni ekip değişimin kaccedilınılmaz olduğunu aksi takdirde yeni bir haşlanma suumlrecinin başlatılacağını kolaylıkla arılayabiliyorlardı Takım uumlyelerinin hemen hemen hepsi ortam sıcaklığının farkında olduklarından ccedilıkış iccedilin bir yol arıyorlardı Bu nedenle değişimi ateşlemek iccedilin gereken gizli guumlccedil elimizin altında bulunmaktaydı Youmlnuumlnuuml ve dozunu tam kestirememekle birlikte tuumlm oumlğretim elemanları bir değişim suumlrecine girilmesinin kaccedilınılmaz olduğunu kabul ediyorlardı

Değişimin Kuramsal Temelleri

Etkileri hemen algılanmasa bile değişim insan hayatını her youmlnuumlyle kuşatan doğal bir suumlreccediltir Değişimi kabul etmemiz veya ona direnmemizin arkasındaki nedenler genellikle mevcut paradigmalarımız ve bunların etkisiyle oluşan kurumsal kuumlltuumlruumlmuumlzduumlr Goumlnuumllluuml veyahut dışarıdan gelen zorlamalarla olup olmadığına bağlı olarak değişimin tanımı farklılıklar goumlsterebilir Oumlrneğin Harvey Brown (James 1996dan alınma) değişim ile ilgili goumlruumlşlerini aşağıdaki şekilde ifade etmektedir Dirik (dinamik) bir

ccedilevrede değişim kaccedilınılmaz bir olgudur Guumlnuumlmuumlzde değişimin temposu

erdal ceyhan-msemin summak

o kadar artmıştır ki bir değişikliğe ayak uydurmaya ccedilaba sarf ederken bir

başka değişiklik kapımızı zorlamaktadır Teknolojik sosyal ve ekonomik

ccedilevre suumlratle değişirken ayakta kalmak isteyen kurumlar bu değişimi

gerektiği gibi karşılamak zorundadırlar (s204)

Buradan ccedilıkarabileceğimiz en oumlnemli mesaj değişimin ayakta kalmak iccedilin

bile gerekli olduğudur Kısacası ilerlemek bir yana bir kenara itilmemek

iccedilin dahi değişim gerekli goumlruumllmektedir Ancak değişim buumltuumln youmlnleri ile dikkate alındığında pek ccedilok bakımdan sorunlu ve baş ağrıtıcı bir suumlreccediltir Burnham (1993) değişimin getireceği sonuccedilların ve sorunların nedenlerini şoumlyle accedilıklamaktadır eğitim alanında yuumlruumlrluumlğe konulan değişim suumlreccedillerinin genelde ccedilok sorunlu algılanmasının gerccedilek nedeni değişimin kendi doğasından değil de bu suumlrece katılanların tutumları becerileri bilgi duumlzeylerinden ve bunların uygulanma biccediliminden kaynaklanmaktadır (s93) Değişim suumlreci ile etkileşime girenlerin inanccedil biccedilimleri tutumları ve algıları değişim suumlrecinin seyrini de etkileyecektir İşte bu duumlzey ve derinlikteki bir etkileşim aslında kurumsal kuumlltuumlr diyebileceğimiz kolektif paradigmayı oluşturur Kurumsal kuumlltuumlr belli bir duumlzeye kadar oluşturulan belli bir zihin haritasının yol goumlstericiliğinde değişimin bilgi

yapısını ve oumlzellikleri ile farklı değişim oumlğeleri arasındaki ilişkiyi

kavramaktır (Lau and VVoodman 1995537) Ccedilıkış noktası ister goumlnuumllluuml ister zorlayıcı olsun tohumlan ekilen değişim suumlrecinin boy atması iccedilin yeni bir kurumsal kuumlltuumlr yaratmak hayati oumlnemi olan bir gereksinimdir

Değişim ilk etapta liderin kendi zihin haritasını oluşturması (veya değiştirmesi) ile başlayıp ona uygun elle tutulur ve belli bir zamanda erişilebilir bir vizyon yaratmasıyla hayata geccedilirilebilir Vizyonun tamamlayıcı unsurları olan değerler ve misyon da dikkate alınmalıdır

Somut bir vizyonun ortaya konulmadığı durumlarda varılacak son nokta bilinmeyecek ve suumlreccedil daha başlamadan kaosa doumlnuumlşecektir Bu nedenle ingilizce Hazırlık Biriminde hayata geccedilirilecek değişim izlencesi youmlnlendirici vizyon olarak alınmıştır ingilizce Hazırlık programına katılan oumlğrencilerin yıl sonunda TOEFL (veya uyumlu) sınavlarından 450 (bu duumlzey geccediliş doumlnemi iccedilin kabul edilmiş olup daha sonra yapılan youmlnetmelik değişikliği ile alt limit 500e ccedilıkarılmıştır) veya daha yuumlksek bir puan almaları koşulunu getirmek ve bu duumlzeyi tutturmalarını sağlamak vizyonumuzun somutlaştırılmış ifadesi olarak yol goumlsteriyordu Artık elimizde ulaşacağımız amaca youmlnelik net bir resim mevcuttu ve nereye gideceğimizi ccedilok iyi biliyorduk Zaten ortak bir vizyon etrafında tuumlm takım uumlyelerinin kenetlenmesini sağlayarak tuumlm enerjilerini değişim suumlrecinin arkasına almak bir liderin oumlncelikli

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 4: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

H A Ş L A N M I Ş

erdal ceyhan-msemih summak

aramak olmuştur Bu sorunun ccediloumlzuumlmuumlnde kuşanılacak reccedilete hem son derece basitti hem de elimizin altında bulunmaktaydı yıllardır Boumlluumlmde goumlrev yapan oumlğretim elemanlarının kolektif zekaları ve deneyimleri bu iş iccedilin yeterliydi Bu durumda sorunların saptanmasında liderin roluuml yuumlksek sesle duumlşuumlnme ortamlarını hazırlayıp son derece dikkatlice seccedililmiş youmlnlendirici sorular rehberliğinde kurumsal başarının oumlnuumlne engel koyan sorunların belirlenmesine yol accedilmaktı Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuuml Hazırlık Birimindeki oumlğretim elemanlarının yuumlksek sesli duumlşuumlnme oturumlarında genellikle mevcut yapı ve işleyişi değişik accedilılardan sorgulayacak ve yeni accedilılımlara goumltuumlrecek tuumlrden sorular sorarak daha analitik (ccediloumlzuumlmsel) duumlşuumlnmeye başlamalarını sağlamak olmuştur Bu sorulardan bazılarını şoumlyle sıralayabiliriz

1 Hedefimiz ne (nereye gitmek istiyoruz) Kesin hatları ile tanımlanmış bir amacımız var mı

2 işimizi nasıl tanımlıyoruz (eğer yeniden tanımlamamız istense nasıl tanımlardık)

3 Sorunlarımıza ilişkin doğru ve sağlıklı bilgileri nasıl elde edebiliriz

4 Sorunlarımızı belirledikten sonra oumlncelikli olarak ccediloumlzmemiz gereken en oumlnemli sorunu nasıl belirleyip ccediloumlzeceğiz

Bu sorulara cevap aramak iccedilin tuumlm takım uumlyeleri ile ccedileşitli oturumlar yapıldıktan sonra cevaplar belirginleşmeye başlamıştı İlk farkedilen eksiklik Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnuumln belli bir vizyonunun olmamasıydı Bu amaca hizmet edebilecek tek yazılı bilgi Uumlniversitenin ders katalogunda yer alan şu tanımdı

Hazırlık ingilizcesi dersleri dinleme konuşma okuma ve yazmadan oluşan becerilerin en uumlst duumlzeyde kavranması yoluyla İngilizcenin oumlğretilmesini amaccedillamaktadır Temel kelime dağarcığının oumlğretilmesinin yanında II Yarıyılda bilim diline ait kavramlarda oumlğretilir - yoğun video kullanımı oumlğrencilere sınıf iccedilinde oumlğretilen materyallere paralel guumlnluumlk konuşma ingilizcesinin kazandırılmasında yardımcı olur (Gaziantep Uumlniversitesi Genel Ders Katalogu 199713)

Ancak bu tanımda ulaşılması duumlşuumlnuumllen amaccedillara ve gidiş yollarına ilişkin yeterli bilgi yoktu Bu nedenle hem amaccedilların hern de goumlrevlerin yeniden tanımlanması gerekiyordu Sesli duumlşuumlnme oturumları sırasında oumlğretim

erdal ceyhan-msemih summak

el-inanlarının pek ccediloğu işlerini Hazırlık sınıfı oumlğrencilerine İngilizce oumlğretmek şeklinde tanımlamaktaydı Doğal olarak boumlylesine basit ve geniş anlamlı bir iş tanımı mevcut kurumsal kuumlltuumlruumln de temelini oluşturmaktaydı Bunun da oumltesinde oumlğretim elemanlarının performanslarını değerlendirmede dikkate aldıkları en oumlnemli oumllccediluumlt haftalık ders yuumlkleriydi yani girilen ders sayısı bir performans goumlstergesi olagelmişti

Bu aşamadan sonra değişimi başlatmak iccedilin hangi noktadan yola ccedilıkmamız gerektiği konusunda daha net bir goumlruumlş sahibi olmuştuk Oumlnuumlmuumlzde duran ilk iş ortak ve erişilebilir bir vizyon oluşturup yaptığımız işin daha rasyonel (akılcı) bir tanımını yapmaktı Yine takım uumlyeleri olarak biraraya gelip işimizi yeniden tanımlamaya ccedilalıştık Sonuccedilta ortaya ccedilıkan yeni iş tanımımız şuydu her oumlğrencimizin bireysel olarak eşsizliğini dikkate almak suretiyle başlangıccedil duumlzeyleri ve yabancı dil arka planları ne olursa olsun İngilizce oumlğrenmelerini sağlayacak yuumlreklendirmeyi yaparak tuumlm becerilerini bu anlamda kullanmalarına aracılık etmek

Akademik Olmayan Youmlnetsel Sorunlarla Başa Etme

Oumlğrenme-oumlğretme suumlreccedillerinin ccediloumlzuumlmsel incelenmesine geccedilmeden oumlnce uumlstesinden gelinmesi gereken pek ccedilok youmlnetsel ve organizasyon sorunlarının varlığı uygulanacak değişim programına ket vuracak nitelikte goumlruumlnmekteydi Kendisi akademik olmayan fakat akademik başarının ve gelişmenin oumlnuumlnuuml tıkayan sorunlar dizini ccedilok dikkatli bir şekilde incelenip oumlnceliklerine goumlre ccediloumlzuumllmek zorundaydı Oumlrneğin oumlğrencilerin viziteye (doktora) ccedilıktıkları sırada rapor almış olmasalar bile o sırada gelen sınavlardan muaf tutulmaları uygulaması sistemi tam anlamıyla ccediloumlkerten bir youmlnetsel yanlışlık olarak yıllardır suumlrduumlruumllmekteydi Boumlyle bir youmlntemin yasal hak konumuna getirilmesi oumlğrencilerin derslere veya sınavlara girmek yerine Uumlniversitemin Mediko-Sosyal birimindeki doktor ofisinde bir şekilde bekliyor olması daha akılcı bir tercih haline gelmişti Ccediluumlnkuuml derste bulunmayan oumlğrenci yoklamadan muaf olduğu gibi girmediği sınavlardan da telafi hakkı elde ediyordu Doğrusal komuta (hiyerarşi) biccediliminde duumlzenlenen yapı nedeniyle işboumlluumlmuuml yoktu Bu nedenle sınavların ve telafilerin hazırlanması youmlnetsel goumlrevi de bulunan tek bir kişinin sorumluluğuna bırakılmıştı Bu durumda her sınav iccedilin bir de telafi sınavı hazırlanmak tek bir kişi iccedilin ccedilok ağır bir yuumlktuuml Zaten tek kişi tarafından sağlıklı hazırlanması da muumlmkuumln değildi Sonuccedilta raporlu oumlğrencilere ilk sınav soruları değiştirilmeden telafi

erdal ceyhan-msemih summak

sınavı olarak verilmekteydi Oumlzetle bu oumlğrencilere sınav sorularını alarak sınava girmek gibi haksız bir ayrıcalık verilmiş oluyordu

Bu nedenle ilk oumlnce bu sorun ele alınarak ve ccedilok basit bir oumlnlemle ccediloumlzuumlme gidildi tapılan tek şey oumlğrencilerin Mediko-Sosyale goumlnderilme youmlnteminin değiştirilerek doktor ofisinde beklemenin yoklama ve sınavlar iccedilin muafiyet getirmeyeceğinin ilan edilmesiydi Bu yeni uygulama youmlneticilere guumln boyu ilgilenmelerini gerektiren ağır bir yuumlk getirse de rapor nedeniyle devamsızlık uumlccedil aylık bir suumlre sonunda hemen hemen sıfır duumlzeyine inmişti Bu uygulamanın kısa zamanda başarılı sonuccedillar vermesi ileride yapılacak değişikliklerin başarı şansını arttırabilirdi Ccediluumlnkuuml ilk hamledeki başarı tuumlm takım uumlyelerini yuumlreklendirip değişimin başarı şansına inanccedillarını pekiştirmişti Liderlik roluuml bağlamında ele alındığında etkin bir liderin yapması gereken oumlnemli işlerden birisi de sorunları kuumlccediluumlk parccedilalara ayırarak (Taylor 1995457) her defasında belli bir aşamasını gerccedilekleştirme girişiminde bulunmasıydı (Ay amp Madran 1995457)

Bir başka dikkate değer problem oumlğretim elemanlarının mazeretleri nedeniyle zaman zaman boş geccedilen ders saatlerinin doldurulması konusuydu Boumlluumlm Sekreterliği tarafından hazırlanan bir oumlğretim elemanı noumlbet listesi bu amaccedilla kullanılmaktaydı Hiccedil bir performans ve yuumlk dengesi goumlzetilmeden hazırlanmış olan bu liste yıllardır hiccedil değişmeden aynı kişiler aynı guumln ve saatte olacak şekilde devam ettirilmekteydi Oumlrneğin noumlbetccedili eleman ihtiyacının en fazla olduğu Pazartesi ve Cuma guumlnleri listede ismi bulunan kişilerin daha ağır bir yuumlk taşımaları gerekiyordu Bunun da oumltesinde noumlbet listesinden birinin devreye girmesi gerektiğinde yapılan iş dersin başlama saatinden ccedilok kısa bir suumlre oumlnce telefonla odasında bulunan noumlbetccedili oumlğretim elemanlarından birine ulaşmaktı Zira o saatte goumlrevli goumlruumlnen herkes ofisinde bulunamıyordu Belli bir tasarımdan oumlte rastlantısal olarak işletilmeye ccedilalışan bu youmlntem de oumlğretimin kalitesini olumsuz etkilemekteydi Bu duumlzenlemenin en sakıncalı youmlnuuml oumlğretim elemanlarının goumlrevlendirme işlemini bizzat Boumlluumlm Sekreterinin yapmasıydı youmlneticiler tarafından denetlenmeyen bu tuumlr yanlış kurgulanmış suumlreccediller ccedilalışanlar arasında kamplaşmaya ve ccedilatışmalara yol accedilmaktaydı Bu sorun da yeni bir goumlrevlendirme anlayışının uygulamaya konmasıyla orta kademe youmlnetsel goumlrev uumlstlenmiş olan takım liderlerinin insiyatifine bırakılarak ccediloumlzuumlmlendi

Bir yandan oumlğrencilerin ders devamını ve sınavlarını doktor raporu ile dejenere etmeleri diğer yandan oumlğretim elemanlarının sık sık derslerine girmeyip yerlerine başkalarının goumlrevlendirilmesi yabancı dil oumlğrenme

erdal ceyhan-msemih summak

suumlreccedillerinde telafisi muumlmkuumln olmayan boşluklar oluşturmuştu Sadece bu ik i s o r u n u ccedil ouml z m uuml ş o l m a k b i l e s i s t e m i n i y i l e ş t i r i l m e s i accedilısından ccedilok etkili olmuştu

Biraz ayrıntılarıyla verdiğimiz bu suumlreccedil iyileştirme girişimleri değişimi youmlnetirken dikkate almamız gereken oumlncelikler listemizin ilk sıralarını oluşturmaktaydı (Hammer amp Stanton 199513-15) Bu kuumlccediluumlk ccedilaplı başarılı uygulamalardan sonra takım ruhunun ateşlenmesini kolaylaştırarak değişimin zor zamanlarında bile ilerleme kaydetme olasılığını kuvvetlendirmişti

Bir taraftan youmlnetsel iccedilerikli değişiklikler yapılırken diğer yandan uydu yayınlarının izlenmesine olanak verecek sistemin Internet erişimini sağlayacak alt yapının ve yeterli sayıda bilgisayar terminali kurulması gibi yeniliklerin de kısa suumlrede devreye girmesi sağlanmıştı Yıllardır fotokopi ve kaliteli sınav basımı gibi sıradan olanakların bile bulunmadığı birimin hemen hemen tuumlm eksikleri giderilmekteydi Hazırlık birimi binasının iccedil ve dış boyasının yenilenmesi tuumlm oumlğrenci sandalyelerinin ergonomik modellerle değiştirilmesi bunlara oumlrnek olarak verilebilir Gerek donanım gerekse sistem duumlzeyindeki değişimin en oumlnemli destekccedilisi uumlst youmlnetimdeki yetkililerdi (oumlzellikle Rektoumlr ve yardımcıları) Aksi takdirde değişimi bu boyutta uygulamak imkansız olabilirdi

Değişimin Kuramsal Temelleri

Tuumlm oumlğrenme-oumlğretme ortamlarında olduğu gibi yabancı dil oumlğretimi yapılan akademik birimlerde de liderlik ve youmlnetim anlayışlarının kurumsal amaccedillan gerccedilekleştirmede ccedilok buumlyuumlk etkileri olduğu bilinmektedir Doğrusal komuta (hiyerarşi) youmlntemini benimseyen kurumsal oumlrguumltlenmeler genelde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik anlayışına uzak olmaları nedeniyle sorgulanmaktadır Doğrusal komuta mantığı ile duumlzenlenmiş kurumlarda liderler (youmlneticiler) youmlnetsel piramidin tepesinde bulunurken takımlar (işgoumlrenlerin oluşturduğu ekipler) ve muumlşteriler (hizmet alıcıları) sırasıyla alt basamaklarda yer alırlar Oysa ki tersine doumlnmuumlş hiyerarşi piramidinde youmlneticinin veya liderin yetki ve guumlccedil kaybı olmadığı gibi hizmet verme anlayışını ccedilağrıştıran ve hizmet alıcılarının ne kadar oumlnemsediğini goumlsteren yapıların kurulmasını sağlamış olmaktır (Sallis 199631)

erdal ceyhan-msemih summak

Ouml Ğ R E N C İ L E R

Oumlğretim Takımı amp Destek Personeli

Liderler

Ccedilizim 1 Ters Hiyerarşi yapılanması (Sallis 1996dan uyarlanmıştır)

Bir başka oumlnemli liderlik yaklaşımı ise yaratılan sosyal etki ortamıdır Katılımcı gerektiğinde destek sağlayan ccedilalışanların ihtiyaccedillarını karşılamakta duyarlı davranan karar verme aşamasında kullanılmak uumlzere takımların fikirlerine başvuran bir liderlik anlayışı değişim suumlrecinin oumlnemli oumlğelerinden biridir (HoyampMiskel 1987194) Bunu goumlz ardı etmek takım ruhunun ateşini soumlnduumlrerek liderin ben merkezli dar bir dairenin iccedilerisine sıkışması durumunu yaratır ki bu değişim suumlrecini bitirmek iccedilin yeterlidir Olasılık kuramına goumlre liderliğin sosyal etkisi kurumun iccedil mekanizmalarının oumlngoumlruumllen değişime uygun olacak şekilde ayarlanması işlemine odaklanmalıdır (Whorton1983) Bu durum takım uumlyeleri uumlzerinde olumlu etki yaparak iccedilinden geccediltikleri değişime aktif bir şekilde katılmalarını sağlayacaktır (Rinehart ve diğerleri 1998630)

Benzer şekilde değişim programlarını uygularken liderler tarafından kullanılabilecek etkili bir araccedilta guumlvenilir ve gerektiğinde yol goumlsterici olma becerileridir (CooperampCroyle 1984395-426) Ulrich (1997) guumlvenilir liderlerin oumlzelliklerine değinirken guumlvenilir liderler kişisel alışkanlıkları (prensipleri) uumlstuumln (tuttukları) değerleri ve oumlzellikleri aracılığıyla kendisini izleyenlere bağlılık ve guumlven telkin ederler (s215) demektedir Yine Goldsmith (1997) doğrusal komuta tuumlruuml liderlik yaklaşımlarının yetersizliklerini dile getirerek belli bir ccedilapa erişmiş kurumların hiyerarşik liderlik anlayışıyla yollarına devam etmelerinin muumlmkuumln olmadığını ve gelecek vaat eden liderlerin soru sormasını iyi bilen kişiler olacağını (s227) ifade etmektedir

Bu kurumsal temellerden hareket ederek Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde uygulamaya konulan değişim programında baskın liderlik rollerinin doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerini yansıttığı soumlylenebilir Doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik işlevlerine yakından bakıldığında bu tuumlr liderlerin kendisini izleyenleri ortaya bir vizyon ve misyon koyarak harekete geccedilirerek ortak amaccedilların

erdal ceyhan-msemih summak

gerccedilekleştirilmesinde itici guumlcuuml sağladıkları goumlruumlluumlr Ayrıca takım uumlyelerinin yuumlksek beklentilerini karşılamada gerekli uzman desteğini verirler (Ccedilelik 1998 429) Kouzes ve Posner (Karip 1998den alınma) doumlnuumlşuumlmcuuml liderlerin oumlnemli oumlzelliklerini şu şekilde belirtmektedirler

1 mevcut yapıları sorgulama

2 ortak bir vizyon oluşturma

3 ccedilalışanların (takım uumlyelerinin) değişim suumlrecinde aktif rol almalarını sağlayacak şekilde yuumlreklendirme

4 onlara gerekli moral desteği sağlama (s445)

Bu kuramsal oumlğretiler ışığında takım ruhunu ateşlemek amacıyla daha oumlnceki organizasyon semasındaki doğrusal komuta (hiyerarşik) yapılanma mercek altına alınarak incelenmiş ve Hazırlık Birimi gibi buumlyuumlk bir oumlğrenci ve oumlğretim elemanı kitlesini barındıran bir kurumda mevcut yapıyla değişim başlatmanın olanaksız olduğu anlaşılmıştır Bu nedenle oumlncelikle dikey yapılandırılmış oumlrguumlt ve yetki dağılımının yatay hale getirilmesine ccedilalışılmıştır Bu amaccedilla ccedileşitli komiteler (takımlar) oluşturularak yetki ve sorumlulukların kademeli olarak dağıtılması sağlanmıştır Oumlrneğin yıllardır hem Boumlluumlm Başkan Yardımcılığı hem de sınav hazırlama gibi ağır bir işin tek kişi tarafından yapılmaya ccedilalışılması ne sağlıklı youmlnetim ne de duumlzeyli sınavlar hazırlanmasına olanak vermiştir Yatay oumlrguumlt yapılanmasını zorunlu hale getiren esas uygulama Hazırlık ingilizcesi Birimi oumlğrencilerinin duumlzey kuumlmeli (kur sistemi) gruplar halinde dağıtılması olmuştur Oumlnceki yıllarda oumlğrencilerin ingilizce başlangıccedil becerileri dikkate alınmadan gruplar oluşturulmaktaydı Ccedilok farklı duumlzeylerde ingilizce bilgileri olan oumlğrencilerin aynı grupta başlangıccedil yapması hem oumlğreten hem de oumlğrenenlerin işini zorlaştırmaktaydı Bu tuumlr sınıflardaki iyi oumlğrencilerin ccedilok basit duumlzeyden başlayan temel ingilizceden sıkılmaları ve derse katılma gereği duymamaları bazen programdan tamamen kopmaları sonucunu doğurmaktaydı Duumlzey kuumlmeli yerleştirmenin yapılmaması oumlzellikle ingilizce Hazırlık sınıfını tekrar eden (repeat) oumlğrenciler iccedilin buumlyuumlk bir dezavantaj oluşturmaktaydı Bir oumlnceki yılda belli bir ingilizce duumlzeyine gelen ancak birinci sınıfa geccediliş iccedilin gerekli başarıyı yakalayamayan oumlğrencilerin ertesi yıl sıfır duumlzeyinden başlatılmasının akılcı bir accedilıklaması da yapılamıyordu

Tuumlm bu gerccedilekler yeniden yapılandırma işlemine ingilizce oumlğretim yaklaşımımızı koumlkuumlnden değiştirerek başlamamız gerektiğini işaret ediyordu

H A Ş L A N M I Ş K U R B A G A V

erdal ceyhan-msemih summak

Mevcut Duumlzeni Sorgulama

Oumlğretim suumlreccedilleri ile dolaylı ilişkisi olan youmlnetsel engelleri aşma yolunda belli bir mesafe kaydettikten sonra akademik duumlzenlemelerin yapılması iccedilin yolumuz accedilılmıştı ivedilikle duumlzenleme gerektiren konuların başında ccedilağdaş ve bilimsel mantığı olan uluslararası standartlara uygun ccedilıktılar alabileceğimiz bir İngilizce oumlğretim suumlreci başlatılmalıydı

Yaklaşık yirmi yıl boyunca tek duumlzeyli gruplarla ingilizce oumlğretmeye ccedilalışan bir kurumda farklı duumlzey kuumlmelerinden oluşacak gruplara geccediliş yapmak bir dizi radikal değişikliği goumlze almak anlamına geliyordu Oumlzellikle doğrusal komuta mantığıyla buumltuumln youmlnetim erkini tek kişide toplayıp başka kimsenin sorumluluk ve goumlrev uumlstlenmesine izin vermeyen kurumsal kuumlltuumlruumln oluşturduğu işleri doğru yapmak yerine doğru işleri yapmak felsefesini yerleştirmek gerekiyordu Bir başka konu ise sonuccedilları oumllccediluumllebilir nitelikte bir sistem tasarımı yapabilmek gereksinimiydi Bunun iccedilin Gaziantep Uumlniversitesi İngilizce Hazırlık Birimine 1998-1999 oumlğretim yılında gelen oumlğrencilere geccedilerliği ve guumlvenirliği olan standart bir sınav verilerek başlangıccedil becerileri oumllccediluumllmuumlştuumlr ve bu sınava goumlre oumlğrenciler A B ve C olmak uumlzere uumlccedil duumlzey beceri kuumlmesine ayrılmışlardı Beklenildiği gibi ccediloklu duumlzey uygulamasının yuumlruumlrluumlğe konulması bir dizi değişimi de beraberinde getirmiştir Oumlrneğin ders kitapları akademik yılm kuumlccediluumlk doumlnemlere ayrılması ve test hazırlama işinin komiteler aracılığıyla yapılması bunlardan bazılarıdır Bu uygulama başarısız oumlğrencileri sene sonunu beklemeden ayıklamaya youmlnelik ccedilalıştığından her 5-6 haftada bir verilen duumlzey geccediliş sınavları final sınavı işlevi goumlruumlyordu

Mevcut duumlzeni sorgulama aşamasında yapılacak yeni uygulamaların goumlruumlşuumllduumlğuuml oturumlarda tuumlm takım uumlyeleri değişimi ve yeniden yapılanmayı heyecanla destekliyorlardı Bu da değişim youmlnetimini kolaylaştırdığı gibi belli bir hız kazanmasını da sağlıyordu Oumlrneğin ingilizce ders materyalinin değiştirilmesi konusunda alınan karar İDİr takım zorluklar yaşanacağının bilinmesine rağmen tamamen takım uumlyelerinin aşırı istekleri sonucu verilmiştir

V E D E Ğ İ Ş İ M Y Ouml N E T İ M İ

erdal ceyhan-msemih summak

Değişim İccedilin Sahne Duumlzeninin Kurulması

Kurumsal değişim nedir

Buraya kadar kısaca tanımlanmaya ccedilalışılan Gaziantep Uumlniversitesinin İngilizce Hazırlık Biriminin akademik varlığını kapalı buumlrokratik ve doğrusal komuta anlayışıyla suumlrduumlrmeye ccedilalışan bir kurum olduğu kolayca anlaşılmaktadır Yıllarca hiccedilbir değişim goumlstermeden devam ettirilen bu anlayış doğal olarak mevcut duumlzeni ve onun getirdiği rahatlığı suumlrduumlrme pahasına yakın ve uzak ccedilevredeki ccedilağdaş gelişmeleri goumlrememiş ve işlevlerini kaybetme aşamasına gelmiştir Bu haliyle haşlanmış kurbağa

modelinin guumlzel bir oumlrneğini oluşturduğu da soumlylenebilir Sengenin (1997a) belirttiği gibi kurbağayı belli bir sıcaklıktaki suya bıraktığınızda hemen tepki vererek dışarıya sıccedilrayacaktır Ancak aynı kurbağanın iccedilinde bulunduğu normal sıcaklıktaki suyu aşamalı olarak ısıttığınızda haşlanma durumuna kadar kurbağanın dışarı ccedilıkmadığını ve sonunda haşlanarak oumllduumlğuumlne tanıklık etmek olasıdır

ingilizce Hazırlık Birimi haşlanmış kurbağa modelinin guumlzel bir oumlrneğini sergilemişti işte bu gerccedileklik nedeniyle yeni youmlnetimin (goumlrevi 1997 yılında uumlstlendiğinde) su sıcaklığının oldukccedila yuumlksek olduğunu algılaması pek zor olmamıştı Ccediluumlnkuuml mevcut ortam sıcaklığı na alışkın olmayan yeni ekip değişimin kaccedilınılmaz olduğunu aksi takdirde yeni bir haşlanma suumlrecinin başlatılacağını kolaylıkla arılayabiliyorlardı Takım uumlyelerinin hemen hemen hepsi ortam sıcaklığının farkında olduklarından ccedilıkış iccedilin bir yol arıyorlardı Bu nedenle değişimi ateşlemek iccedilin gereken gizli guumlccedil elimizin altında bulunmaktaydı Youmlnuumlnuuml ve dozunu tam kestirememekle birlikte tuumlm oumlğretim elemanları bir değişim suumlrecine girilmesinin kaccedilınılmaz olduğunu kabul ediyorlardı

Değişimin Kuramsal Temelleri

Etkileri hemen algılanmasa bile değişim insan hayatını her youmlnuumlyle kuşatan doğal bir suumlreccediltir Değişimi kabul etmemiz veya ona direnmemizin arkasındaki nedenler genellikle mevcut paradigmalarımız ve bunların etkisiyle oluşan kurumsal kuumlltuumlruumlmuumlzduumlr Goumlnuumllluuml veyahut dışarıdan gelen zorlamalarla olup olmadığına bağlı olarak değişimin tanımı farklılıklar goumlsterebilir Oumlrneğin Harvey Brown (James 1996dan alınma) değişim ile ilgili goumlruumlşlerini aşağıdaki şekilde ifade etmektedir Dirik (dinamik) bir

ccedilevrede değişim kaccedilınılmaz bir olgudur Guumlnuumlmuumlzde değişimin temposu

erdal ceyhan-msemin summak

o kadar artmıştır ki bir değişikliğe ayak uydurmaya ccedilaba sarf ederken bir

başka değişiklik kapımızı zorlamaktadır Teknolojik sosyal ve ekonomik

ccedilevre suumlratle değişirken ayakta kalmak isteyen kurumlar bu değişimi

gerektiği gibi karşılamak zorundadırlar (s204)

Buradan ccedilıkarabileceğimiz en oumlnemli mesaj değişimin ayakta kalmak iccedilin

bile gerekli olduğudur Kısacası ilerlemek bir yana bir kenara itilmemek

iccedilin dahi değişim gerekli goumlruumllmektedir Ancak değişim buumltuumln youmlnleri ile dikkate alındığında pek ccedilok bakımdan sorunlu ve baş ağrıtıcı bir suumlreccediltir Burnham (1993) değişimin getireceği sonuccedilların ve sorunların nedenlerini şoumlyle accedilıklamaktadır eğitim alanında yuumlruumlrluumlğe konulan değişim suumlreccedillerinin genelde ccedilok sorunlu algılanmasının gerccedilek nedeni değişimin kendi doğasından değil de bu suumlrece katılanların tutumları becerileri bilgi duumlzeylerinden ve bunların uygulanma biccediliminden kaynaklanmaktadır (s93) Değişim suumlreci ile etkileşime girenlerin inanccedil biccedilimleri tutumları ve algıları değişim suumlrecinin seyrini de etkileyecektir İşte bu duumlzey ve derinlikteki bir etkileşim aslında kurumsal kuumlltuumlr diyebileceğimiz kolektif paradigmayı oluşturur Kurumsal kuumlltuumlr belli bir duumlzeye kadar oluşturulan belli bir zihin haritasının yol goumlstericiliğinde değişimin bilgi

yapısını ve oumlzellikleri ile farklı değişim oumlğeleri arasındaki ilişkiyi

kavramaktır (Lau and VVoodman 1995537) Ccedilıkış noktası ister goumlnuumllluuml ister zorlayıcı olsun tohumlan ekilen değişim suumlrecinin boy atması iccedilin yeni bir kurumsal kuumlltuumlr yaratmak hayati oumlnemi olan bir gereksinimdir

Değişim ilk etapta liderin kendi zihin haritasını oluşturması (veya değiştirmesi) ile başlayıp ona uygun elle tutulur ve belli bir zamanda erişilebilir bir vizyon yaratmasıyla hayata geccedilirilebilir Vizyonun tamamlayıcı unsurları olan değerler ve misyon da dikkate alınmalıdır

Somut bir vizyonun ortaya konulmadığı durumlarda varılacak son nokta bilinmeyecek ve suumlreccedil daha başlamadan kaosa doumlnuumlşecektir Bu nedenle ingilizce Hazırlık Biriminde hayata geccedilirilecek değişim izlencesi youmlnlendirici vizyon olarak alınmıştır ingilizce Hazırlık programına katılan oumlğrencilerin yıl sonunda TOEFL (veya uyumlu) sınavlarından 450 (bu duumlzey geccediliş doumlnemi iccedilin kabul edilmiş olup daha sonra yapılan youmlnetmelik değişikliği ile alt limit 500e ccedilıkarılmıştır) veya daha yuumlksek bir puan almaları koşulunu getirmek ve bu duumlzeyi tutturmalarını sağlamak vizyonumuzun somutlaştırılmış ifadesi olarak yol goumlsteriyordu Artık elimizde ulaşacağımız amaca youmlnelik net bir resim mevcuttu ve nereye gideceğimizi ccedilok iyi biliyorduk Zaten ortak bir vizyon etrafında tuumlm takım uumlyelerinin kenetlenmesini sağlayarak tuumlm enerjilerini değişim suumlrecinin arkasına almak bir liderin oumlncelikli

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 5: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

el-inanlarının pek ccediloğu işlerini Hazırlık sınıfı oumlğrencilerine İngilizce oumlğretmek şeklinde tanımlamaktaydı Doğal olarak boumlylesine basit ve geniş anlamlı bir iş tanımı mevcut kurumsal kuumlltuumlruumln de temelini oluşturmaktaydı Bunun da oumltesinde oumlğretim elemanlarının performanslarını değerlendirmede dikkate aldıkları en oumlnemli oumllccediluumlt haftalık ders yuumlkleriydi yani girilen ders sayısı bir performans goumlstergesi olagelmişti

Bu aşamadan sonra değişimi başlatmak iccedilin hangi noktadan yola ccedilıkmamız gerektiği konusunda daha net bir goumlruumlş sahibi olmuştuk Oumlnuumlmuumlzde duran ilk iş ortak ve erişilebilir bir vizyon oluşturup yaptığımız işin daha rasyonel (akılcı) bir tanımını yapmaktı Yine takım uumlyeleri olarak biraraya gelip işimizi yeniden tanımlamaya ccedilalıştık Sonuccedilta ortaya ccedilıkan yeni iş tanımımız şuydu her oumlğrencimizin bireysel olarak eşsizliğini dikkate almak suretiyle başlangıccedil duumlzeyleri ve yabancı dil arka planları ne olursa olsun İngilizce oumlğrenmelerini sağlayacak yuumlreklendirmeyi yaparak tuumlm becerilerini bu anlamda kullanmalarına aracılık etmek

Akademik Olmayan Youmlnetsel Sorunlarla Başa Etme

Oumlğrenme-oumlğretme suumlreccedillerinin ccediloumlzuumlmsel incelenmesine geccedilmeden oumlnce uumlstesinden gelinmesi gereken pek ccedilok youmlnetsel ve organizasyon sorunlarının varlığı uygulanacak değişim programına ket vuracak nitelikte goumlruumlnmekteydi Kendisi akademik olmayan fakat akademik başarının ve gelişmenin oumlnuumlnuuml tıkayan sorunlar dizini ccedilok dikkatli bir şekilde incelenip oumlnceliklerine goumlre ccediloumlzuumllmek zorundaydı Oumlrneğin oumlğrencilerin viziteye (doktora) ccedilıktıkları sırada rapor almış olmasalar bile o sırada gelen sınavlardan muaf tutulmaları uygulaması sistemi tam anlamıyla ccediloumlkerten bir youmlnetsel yanlışlık olarak yıllardır suumlrduumlruumllmekteydi Boumlyle bir youmlntemin yasal hak konumuna getirilmesi oumlğrencilerin derslere veya sınavlara girmek yerine Uumlniversitemin Mediko-Sosyal birimindeki doktor ofisinde bir şekilde bekliyor olması daha akılcı bir tercih haline gelmişti Ccediluumlnkuuml derste bulunmayan oumlğrenci yoklamadan muaf olduğu gibi girmediği sınavlardan da telafi hakkı elde ediyordu Doğrusal komuta (hiyerarşi) biccediliminde duumlzenlenen yapı nedeniyle işboumlluumlmuuml yoktu Bu nedenle sınavların ve telafilerin hazırlanması youmlnetsel goumlrevi de bulunan tek bir kişinin sorumluluğuna bırakılmıştı Bu durumda her sınav iccedilin bir de telafi sınavı hazırlanmak tek bir kişi iccedilin ccedilok ağır bir yuumlktuuml Zaten tek kişi tarafından sağlıklı hazırlanması da muumlmkuumln değildi Sonuccedilta raporlu oumlğrencilere ilk sınav soruları değiştirilmeden telafi

erdal ceyhan-msemih summak

sınavı olarak verilmekteydi Oumlzetle bu oumlğrencilere sınav sorularını alarak sınava girmek gibi haksız bir ayrıcalık verilmiş oluyordu

Bu nedenle ilk oumlnce bu sorun ele alınarak ve ccedilok basit bir oumlnlemle ccediloumlzuumlme gidildi tapılan tek şey oumlğrencilerin Mediko-Sosyale goumlnderilme youmlnteminin değiştirilerek doktor ofisinde beklemenin yoklama ve sınavlar iccedilin muafiyet getirmeyeceğinin ilan edilmesiydi Bu yeni uygulama youmlneticilere guumln boyu ilgilenmelerini gerektiren ağır bir yuumlk getirse de rapor nedeniyle devamsızlık uumlccedil aylık bir suumlre sonunda hemen hemen sıfır duumlzeyine inmişti Bu uygulamanın kısa zamanda başarılı sonuccedillar vermesi ileride yapılacak değişikliklerin başarı şansını arttırabilirdi Ccediluumlnkuuml ilk hamledeki başarı tuumlm takım uumlyelerini yuumlreklendirip değişimin başarı şansına inanccedillarını pekiştirmişti Liderlik roluuml bağlamında ele alındığında etkin bir liderin yapması gereken oumlnemli işlerden birisi de sorunları kuumlccediluumlk parccedilalara ayırarak (Taylor 1995457) her defasında belli bir aşamasını gerccedilekleştirme girişiminde bulunmasıydı (Ay amp Madran 1995457)

Bir başka dikkate değer problem oumlğretim elemanlarının mazeretleri nedeniyle zaman zaman boş geccedilen ders saatlerinin doldurulması konusuydu Boumlluumlm Sekreterliği tarafından hazırlanan bir oumlğretim elemanı noumlbet listesi bu amaccedilla kullanılmaktaydı Hiccedil bir performans ve yuumlk dengesi goumlzetilmeden hazırlanmış olan bu liste yıllardır hiccedil değişmeden aynı kişiler aynı guumln ve saatte olacak şekilde devam ettirilmekteydi Oumlrneğin noumlbetccedili eleman ihtiyacının en fazla olduğu Pazartesi ve Cuma guumlnleri listede ismi bulunan kişilerin daha ağır bir yuumlk taşımaları gerekiyordu Bunun da oumltesinde noumlbet listesinden birinin devreye girmesi gerektiğinde yapılan iş dersin başlama saatinden ccedilok kısa bir suumlre oumlnce telefonla odasında bulunan noumlbetccedili oumlğretim elemanlarından birine ulaşmaktı Zira o saatte goumlrevli goumlruumlnen herkes ofisinde bulunamıyordu Belli bir tasarımdan oumlte rastlantısal olarak işletilmeye ccedilalışan bu youmlntem de oumlğretimin kalitesini olumsuz etkilemekteydi Bu duumlzenlemenin en sakıncalı youmlnuuml oumlğretim elemanlarının goumlrevlendirme işlemini bizzat Boumlluumlm Sekreterinin yapmasıydı youmlneticiler tarafından denetlenmeyen bu tuumlr yanlış kurgulanmış suumlreccediller ccedilalışanlar arasında kamplaşmaya ve ccedilatışmalara yol accedilmaktaydı Bu sorun da yeni bir goumlrevlendirme anlayışının uygulamaya konmasıyla orta kademe youmlnetsel goumlrev uumlstlenmiş olan takım liderlerinin insiyatifine bırakılarak ccediloumlzuumlmlendi

Bir yandan oumlğrencilerin ders devamını ve sınavlarını doktor raporu ile dejenere etmeleri diğer yandan oumlğretim elemanlarının sık sık derslerine girmeyip yerlerine başkalarının goumlrevlendirilmesi yabancı dil oumlğrenme

erdal ceyhan-msemih summak

suumlreccedillerinde telafisi muumlmkuumln olmayan boşluklar oluşturmuştu Sadece bu ik i s o r u n u ccedil ouml z m uuml ş o l m a k b i l e s i s t e m i n i y i l e ş t i r i l m e s i accedilısından ccedilok etkili olmuştu

Biraz ayrıntılarıyla verdiğimiz bu suumlreccedil iyileştirme girişimleri değişimi youmlnetirken dikkate almamız gereken oumlncelikler listemizin ilk sıralarını oluşturmaktaydı (Hammer amp Stanton 199513-15) Bu kuumlccediluumlk ccedilaplı başarılı uygulamalardan sonra takım ruhunun ateşlenmesini kolaylaştırarak değişimin zor zamanlarında bile ilerleme kaydetme olasılığını kuvvetlendirmişti

Bir taraftan youmlnetsel iccedilerikli değişiklikler yapılırken diğer yandan uydu yayınlarının izlenmesine olanak verecek sistemin Internet erişimini sağlayacak alt yapının ve yeterli sayıda bilgisayar terminali kurulması gibi yeniliklerin de kısa suumlrede devreye girmesi sağlanmıştı Yıllardır fotokopi ve kaliteli sınav basımı gibi sıradan olanakların bile bulunmadığı birimin hemen hemen tuumlm eksikleri giderilmekteydi Hazırlık birimi binasının iccedil ve dış boyasının yenilenmesi tuumlm oumlğrenci sandalyelerinin ergonomik modellerle değiştirilmesi bunlara oumlrnek olarak verilebilir Gerek donanım gerekse sistem duumlzeyindeki değişimin en oumlnemli destekccedilisi uumlst youmlnetimdeki yetkililerdi (oumlzellikle Rektoumlr ve yardımcıları) Aksi takdirde değişimi bu boyutta uygulamak imkansız olabilirdi

Değişimin Kuramsal Temelleri

Tuumlm oumlğrenme-oumlğretme ortamlarında olduğu gibi yabancı dil oumlğretimi yapılan akademik birimlerde de liderlik ve youmlnetim anlayışlarının kurumsal amaccedillan gerccedilekleştirmede ccedilok buumlyuumlk etkileri olduğu bilinmektedir Doğrusal komuta (hiyerarşi) youmlntemini benimseyen kurumsal oumlrguumltlenmeler genelde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik anlayışına uzak olmaları nedeniyle sorgulanmaktadır Doğrusal komuta mantığı ile duumlzenlenmiş kurumlarda liderler (youmlneticiler) youmlnetsel piramidin tepesinde bulunurken takımlar (işgoumlrenlerin oluşturduğu ekipler) ve muumlşteriler (hizmet alıcıları) sırasıyla alt basamaklarda yer alırlar Oysa ki tersine doumlnmuumlş hiyerarşi piramidinde youmlneticinin veya liderin yetki ve guumlccedil kaybı olmadığı gibi hizmet verme anlayışını ccedilağrıştıran ve hizmet alıcılarının ne kadar oumlnemsediğini goumlsteren yapıların kurulmasını sağlamış olmaktır (Sallis 199631)

erdal ceyhan-msemih summak

Ouml Ğ R E N C İ L E R

Oumlğretim Takımı amp Destek Personeli

Liderler

Ccedilizim 1 Ters Hiyerarşi yapılanması (Sallis 1996dan uyarlanmıştır)

Bir başka oumlnemli liderlik yaklaşımı ise yaratılan sosyal etki ortamıdır Katılımcı gerektiğinde destek sağlayan ccedilalışanların ihtiyaccedillarını karşılamakta duyarlı davranan karar verme aşamasında kullanılmak uumlzere takımların fikirlerine başvuran bir liderlik anlayışı değişim suumlrecinin oumlnemli oumlğelerinden biridir (HoyampMiskel 1987194) Bunu goumlz ardı etmek takım ruhunun ateşini soumlnduumlrerek liderin ben merkezli dar bir dairenin iccedilerisine sıkışması durumunu yaratır ki bu değişim suumlrecini bitirmek iccedilin yeterlidir Olasılık kuramına goumlre liderliğin sosyal etkisi kurumun iccedil mekanizmalarının oumlngoumlruumllen değişime uygun olacak şekilde ayarlanması işlemine odaklanmalıdır (Whorton1983) Bu durum takım uumlyeleri uumlzerinde olumlu etki yaparak iccedilinden geccediltikleri değişime aktif bir şekilde katılmalarını sağlayacaktır (Rinehart ve diğerleri 1998630)

Benzer şekilde değişim programlarını uygularken liderler tarafından kullanılabilecek etkili bir araccedilta guumlvenilir ve gerektiğinde yol goumlsterici olma becerileridir (CooperampCroyle 1984395-426) Ulrich (1997) guumlvenilir liderlerin oumlzelliklerine değinirken guumlvenilir liderler kişisel alışkanlıkları (prensipleri) uumlstuumln (tuttukları) değerleri ve oumlzellikleri aracılığıyla kendisini izleyenlere bağlılık ve guumlven telkin ederler (s215) demektedir Yine Goldsmith (1997) doğrusal komuta tuumlruuml liderlik yaklaşımlarının yetersizliklerini dile getirerek belli bir ccedilapa erişmiş kurumların hiyerarşik liderlik anlayışıyla yollarına devam etmelerinin muumlmkuumln olmadığını ve gelecek vaat eden liderlerin soru sormasını iyi bilen kişiler olacağını (s227) ifade etmektedir

Bu kurumsal temellerden hareket ederek Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde uygulamaya konulan değişim programında baskın liderlik rollerinin doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerini yansıttığı soumlylenebilir Doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik işlevlerine yakından bakıldığında bu tuumlr liderlerin kendisini izleyenleri ortaya bir vizyon ve misyon koyarak harekete geccedilirerek ortak amaccedilların

erdal ceyhan-msemih summak

gerccedilekleştirilmesinde itici guumlcuuml sağladıkları goumlruumlluumlr Ayrıca takım uumlyelerinin yuumlksek beklentilerini karşılamada gerekli uzman desteğini verirler (Ccedilelik 1998 429) Kouzes ve Posner (Karip 1998den alınma) doumlnuumlşuumlmcuuml liderlerin oumlnemli oumlzelliklerini şu şekilde belirtmektedirler

1 mevcut yapıları sorgulama

2 ortak bir vizyon oluşturma

3 ccedilalışanların (takım uumlyelerinin) değişim suumlrecinde aktif rol almalarını sağlayacak şekilde yuumlreklendirme

4 onlara gerekli moral desteği sağlama (s445)

Bu kuramsal oumlğretiler ışığında takım ruhunu ateşlemek amacıyla daha oumlnceki organizasyon semasındaki doğrusal komuta (hiyerarşik) yapılanma mercek altına alınarak incelenmiş ve Hazırlık Birimi gibi buumlyuumlk bir oumlğrenci ve oumlğretim elemanı kitlesini barındıran bir kurumda mevcut yapıyla değişim başlatmanın olanaksız olduğu anlaşılmıştır Bu nedenle oumlncelikle dikey yapılandırılmış oumlrguumlt ve yetki dağılımının yatay hale getirilmesine ccedilalışılmıştır Bu amaccedilla ccedileşitli komiteler (takımlar) oluşturularak yetki ve sorumlulukların kademeli olarak dağıtılması sağlanmıştır Oumlrneğin yıllardır hem Boumlluumlm Başkan Yardımcılığı hem de sınav hazırlama gibi ağır bir işin tek kişi tarafından yapılmaya ccedilalışılması ne sağlıklı youmlnetim ne de duumlzeyli sınavlar hazırlanmasına olanak vermiştir Yatay oumlrguumlt yapılanmasını zorunlu hale getiren esas uygulama Hazırlık ingilizcesi Birimi oumlğrencilerinin duumlzey kuumlmeli (kur sistemi) gruplar halinde dağıtılması olmuştur Oumlnceki yıllarda oumlğrencilerin ingilizce başlangıccedil becerileri dikkate alınmadan gruplar oluşturulmaktaydı Ccedilok farklı duumlzeylerde ingilizce bilgileri olan oumlğrencilerin aynı grupta başlangıccedil yapması hem oumlğreten hem de oumlğrenenlerin işini zorlaştırmaktaydı Bu tuumlr sınıflardaki iyi oumlğrencilerin ccedilok basit duumlzeyden başlayan temel ingilizceden sıkılmaları ve derse katılma gereği duymamaları bazen programdan tamamen kopmaları sonucunu doğurmaktaydı Duumlzey kuumlmeli yerleştirmenin yapılmaması oumlzellikle ingilizce Hazırlık sınıfını tekrar eden (repeat) oumlğrenciler iccedilin buumlyuumlk bir dezavantaj oluşturmaktaydı Bir oumlnceki yılda belli bir ingilizce duumlzeyine gelen ancak birinci sınıfa geccediliş iccedilin gerekli başarıyı yakalayamayan oumlğrencilerin ertesi yıl sıfır duumlzeyinden başlatılmasının akılcı bir accedilıklaması da yapılamıyordu

Tuumlm bu gerccedilekler yeniden yapılandırma işlemine ingilizce oumlğretim yaklaşımımızı koumlkuumlnden değiştirerek başlamamız gerektiğini işaret ediyordu

H A Ş L A N M I Ş K U R B A G A V

erdal ceyhan-msemih summak

Mevcut Duumlzeni Sorgulama

Oumlğretim suumlreccedilleri ile dolaylı ilişkisi olan youmlnetsel engelleri aşma yolunda belli bir mesafe kaydettikten sonra akademik duumlzenlemelerin yapılması iccedilin yolumuz accedilılmıştı ivedilikle duumlzenleme gerektiren konuların başında ccedilağdaş ve bilimsel mantığı olan uluslararası standartlara uygun ccedilıktılar alabileceğimiz bir İngilizce oumlğretim suumlreci başlatılmalıydı

Yaklaşık yirmi yıl boyunca tek duumlzeyli gruplarla ingilizce oumlğretmeye ccedilalışan bir kurumda farklı duumlzey kuumlmelerinden oluşacak gruplara geccediliş yapmak bir dizi radikal değişikliği goumlze almak anlamına geliyordu Oumlzellikle doğrusal komuta mantığıyla buumltuumln youmlnetim erkini tek kişide toplayıp başka kimsenin sorumluluk ve goumlrev uumlstlenmesine izin vermeyen kurumsal kuumlltuumlruumln oluşturduğu işleri doğru yapmak yerine doğru işleri yapmak felsefesini yerleştirmek gerekiyordu Bir başka konu ise sonuccedilları oumllccediluumllebilir nitelikte bir sistem tasarımı yapabilmek gereksinimiydi Bunun iccedilin Gaziantep Uumlniversitesi İngilizce Hazırlık Birimine 1998-1999 oumlğretim yılında gelen oumlğrencilere geccedilerliği ve guumlvenirliği olan standart bir sınav verilerek başlangıccedil becerileri oumllccediluumllmuumlştuumlr ve bu sınava goumlre oumlğrenciler A B ve C olmak uumlzere uumlccedil duumlzey beceri kuumlmesine ayrılmışlardı Beklenildiği gibi ccediloklu duumlzey uygulamasının yuumlruumlrluumlğe konulması bir dizi değişimi de beraberinde getirmiştir Oumlrneğin ders kitapları akademik yılm kuumlccediluumlk doumlnemlere ayrılması ve test hazırlama işinin komiteler aracılığıyla yapılması bunlardan bazılarıdır Bu uygulama başarısız oumlğrencileri sene sonunu beklemeden ayıklamaya youmlnelik ccedilalıştığından her 5-6 haftada bir verilen duumlzey geccediliş sınavları final sınavı işlevi goumlruumlyordu

Mevcut duumlzeni sorgulama aşamasında yapılacak yeni uygulamaların goumlruumlşuumllduumlğuuml oturumlarda tuumlm takım uumlyeleri değişimi ve yeniden yapılanmayı heyecanla destekliyorlardı Bu da değişim youmlnetimini kolaylaştırdığı gibi belli bir hız kazanmasını da sağlıyordu Oumlrneğin ingilizce ders materyalinin değiştirilmesi konusunda alınan karar İDİr takım zorluklar yaşanacağının bilinmesine rağmen tamamen takım uumlyelerinin aşırı istekleri sonucu verilmiştir

V E D E Ğ İ Ş İ M Y Ouml N E T İ M İ

erdal ceyhan-msemih summak

Değişim İccedilin Sahne Duumlzeninin Kurulması

Kurumsal değişim nedir

Buraya kadar kısaca tanımlanmaya ccedilalışılan Gaziantep Uumlniversitesinin İngilizce Hazırlık Biriminin akademik varlığını kapalı buumlrokratik ve doğrusal komuta anlayışıyla suumlrduumlrmeye ccedilalışan bir kurum olduğu kolayca anlaşılmaktadır Yıllarca hiccedilbir değişim goumlstermeden devam ettirilen bu anlayış doğal olarak mevcut duumlzeni ve onun getirdiği rahatlığı suumlrduumlrme pahasına yakın ve uzak ccedilevredeki ccedilağdaş gelişmeleri goumlrememiş ve işlevlerini kaybetme aşamasına gelmiştir Bu haliyle haşlanmış kurbağa

modelinin guumlzel bir oumlrneğini oluşturduğu da soumlylenebilir Sengenin (1997a) belirttiği gibi kurbağayı belli bir sıcaklıktaki suya bıraktığınızda hemen tepki vererek dışarıya sıccedilrayacaktır Ancak aynı kurbağanın iccedilinde bulunduğu normal sıcaklıktaki suyu aşamalı olarak ısıttığınızda haşlanma durumuna kadar kurbağanın dışarı ccedilıkmadığını ve sonunda haşlanarak oumllduumlğuumlne tanıklık etmek olasıdır

ingilizce Hazırlık Birimi haşlanmış kurbağa modelinin guumlzel bir oumlrneğini sergilemişti işte bu gerccedileklik nedeniyle yeni youmlnetimin (goumlrevi 1997 yılında uumlstlendiğinde) su sıcaklığının oldukccedila yuumlksek olduğunu algılaması pek zor olmamıştı Ccediluumlnkuuml mevcut ortam sıcaklığı na alışkın olmayan yeni ekip değişimin kaccedilınılmaz olduğunu aksi takdirde yeni bir haşlanma suumlrecinin başlatılacağını kolaylıkla arılayabiliyorlardı Takım uumlyelerinin hemen hemen hepsi ortam sıcaklığının farkında olduklarından ccedilıkış iccedilin bir yol arıyorlardı Bu nedenle değişimi ateşlemek iccedilin gereken gizli guumlccedil elimizin altında bulunmaktaydı Youmlnuumlnuuml ve dozunu tam kestirememekle birlikte tuumlm oumlğretim elemanları bir değişim suumlrecine girilmesinin kaccedilınılmaz olduğunu kabul ediyorlardı

Değişimin Kuramsal Temelleri

Etkileri hemen algılanmasa bile değişim insan hayatını her youmlnuumlyle kuşatan doğal bir suumlreccediltir Değişimi kabul etmemiz veya ona direnmemizin arkasındaki nedenler genellikle mevcut paradigmalarımız ve bunların etkisiyle oluşan kurumsal kuumlltuumlruumlmuumlzduumlr Goumlnuumllluuml veyahut dışarıdan gelen zorlamalarla olup olmadığına bağlı olarak değişimin tanımı farklılıklar goumlsterebilir Oumlrneğin Harvey Brown (James 1996dan alınma) değişim ile ilgili goumlruumlşlerini aşağıdaki şekilde ifade etmektedir Dirik (dinamik) bir

ccedilevrede değişim kaccedilınılmaz bir olgudur Guumlnuumlmuumlzde değişimin temposu

erdal ceyhan-msemin summak

o kadar artmıştır ki bir değişikliğe ayak uydurmaya ccedilaba sarf ederken bir

başka değişiklik kapımızı zorlamaktadır Teknolojik sosyal ve ekonomik

ccedilevre suumlratle değişirken ayakta kalmak isteyen kurumlar bu değişimi

gerektiği gibi karşılamak zorundadırlar (s204)

Buradan ccedilıkarabileceğimiz en oumlnemli mesaj değişimin ayakta kalmak iccedilin

bile gerekli olduğudur Kısacası ilerlemek bir yana bir kenara itilmemek

iccedilin dahi değişim gerekli goumlruumllmektedir Ancak değişim buumltuumln youmlnleri ile dikkate alındığında pek ccedilok bakımdan sorunlu ve baş ağrıtıcı bir suumlreccediltir Burnham (1993) değişimin getireceği sonuccedilların ve sorunların nedenlerini şoumlyle accedilıklamaktadır eğitim alanında yuumlruumlrluumlğe konulan değişim suumlreccedillerinin genelde ccedilok sorunlu algılanmasının gerccedilek nedeni değişimin kendi doğasından değil de bu suumlrece katılanların tutumları becerileri bilgi duumlzeylerinden ve bunların uygulanma biccediliminden kaynaklanmaktadır (s93) Değişim suumlreci ile etkileşime girenlerin inanccedil biccedilimleri tutumları ve algıları değişim suumlrecinin seyrini de etkileyecektir İşte bu duumlzey ve derinlikteki bir etkileşim aslında kurumsal kuumlltuumlr diyebileceğimiz kolektif paradigmayı oluşturur Kurumsal kuumlltuumlr belli bir duumlzeye kadar oluşturulan belli bir zihin haritasının yol goumlstericiliğinde değişimin bilgi

yapısını ve oumlzellikleri ile farklı değişim oumlğeleri arasındaki ilişkiyi

kavramaktır (Lau and VVoodman 1995537) Ccedilıkış noktası ister goumlnuumllluuml ister zorlayıcı olsun tohumlan ekilen değişim suumlrecinin boy atması iccedilin yeni bir kurumsal kuumlltuumlr yaratmak hayati oumlnemi olan bir gereksinimdir

Değişim ilk etapta liderin kendi zihin haritasını oluşturması (veya değiştirmesi) ile başlayıp ona uygun elle tutulur ve belli bir zamanda erişilebilir bir vizyon yaratmasıyla hayata geccedilirilebilir Vizyonun tamamlayıcı unsurları olan değerler ve misyon da dikkate alınmalıdır

Somut bir vizyonun ortaya konulmadığı durumlarda varılacak son nokta bilinmeyecek ve suumlreccedil daha başlamadan kaosa doumlnuumlşecektir Bu nedenle ingilizce Hazırlık Biriminde hayata geccedilirilecek değişim izlencesi youmlnlendirici vizyon olarak alınmıştır ingilizce Hazırlık programına katılan oumlğrencilerin yıl sonunda TOEFL (veya uyumlu) sınavlarından 450 (bu duumlzey geccediliş doumlnemi iccedilin kabul edilmiş olup daha sonra yapılan youmlnetmelik değişikliği ile alt limit 500e ccedilıkarılmıştır) veya daha yuumlksek bir puan almaları koşulunu getirmek ve bu duumlzeyi tutturmalarını sağlamak vizyonumuzun somutlaştırılmış ifadesi olarak yol goumlsteriyordu Artık elimizde ulaşacağımız amaca youmlnelik net bir resim mevcuttu ve nereye gideceğimizi ccedilok iyi biliyorduk Zaten ortak bir vizyon etrafında tuumlm takım uumlyelerinin kenetlenmesini sağlayarak tuumlm enerjilerini değişim suumlrecinin arkasına almak bir liderin oumlncelikli

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 6: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

sınavı olarak verilmekteydi Oumlzetle bu oumlğrencilere sınav sorularını alarak sınava girmek gibi haksız bir ayrıcalık verilmiş oluyordu

Bu nedenle ilk oumlnce bu sorun ele alınarak ve ccedilok basit bir oumlnlemle ccediloumlzuumlme gidildi tapılan tek şey oumlğrencilerin Mediko-Sosyale goumlnderilme youmlnteminin değiştirilerek doktor ofisinde beklemenin yoklama ve sınavlar iccedilin muafiyet getirmeyeceğinin ilan edilmesiydi Bu yeni uygulama youmlneticilere guumln boyu ilgilenmelerini gerektiren ağır bir yuumlk getirse de rapor nedeniyle devamsızlık uumlccedil aylık bir suumlre sonunda hemen hemen sıfır duumlzeyine inmişti Bu uygulamanın kısa zamanda başarılı sonuccedillar vermesi ileride yapılacak değişikliklerin başarı şansını arttırabilirdi Ccediluumlnkuuml ilk hamledeki başarı tuumlm takım uumlyelerini yuumlreklendirip değişimin başarı şansına inanccedillarını pekiştirmişti Liderlik roluuml bağlamında ele alındığında etkin bir liderin yapması gereken oumlnemli işlerden birisi de sorunları kuumlccediluumlk parccedilalara ayırarak (Taylor 1995457) her defasında belli bir aşamasını gerccedilekleştirme girişiminde bulunmasıydı (Ay amp Madran 1995457)

Bir başka dikkate değer problem oumlğretim elemanlarının mazeretleri nedeniyle zaman zaman boş geccedilen ders saatlerinin doldurulması konusuydu Boumlluumlm Sekreterliği tarafından hazırlanan bir oumlğretim elemanı noumlbet listesi bu amaccedilla kullanılmaktaydı Hiccedil bir performans ve yuumlk dengesi goumlzetilmeden hazırlanmış olan bu liste yıllardır hiccedil değişmeden aynı kişiler aynı guumln ve saatte olacak şekilde devam ettirilmekteydi Oumlrneğin noumlbetccedili eleman ihtiyacının en fazla olduğu Pazartesi ve Cuma guumlnleri listede ismi bulunan kişilerin daha ağır bir yuumlk taşımaları gerekiyordu Bunun da oumltesinde noumlbet listesinden birinin devreye girmesi gerektiğinde yapılan iş dersin başlama saatinden ccedilok kısa bir suumlre oumlnce telefonla odasında bulunan noumlbetccedili oumlğretim elemanlarından birine ulaşmaktı Zira o saatte goumlrevli goumlruumlnen herkes ofisinde bulunamıyordu Belli bir tasarımdan oumlte rastlantısal olarak işletilmeye ccedilalışan bu youmlntem de oumlğretimin kalitesini olumsuz etkilemekteydi Bu duumlzenlemenin en sakıncalı youmlnuuml oumlğretim elemanlarının goumlrevlendirme işlemini bizzat Boumlluumlm Sekreterinin yapmasıydı youmlneticiler tarafından denetlenmeyen bu tuumlr yanlış kurgulanmış suumlreccediller ccedilalışanlar arasında kamplaşmaya ve ccedilatışmalara yol accedilmaktaydı Bu sorun da yeni bir goumlrevlendirme anlayışının uygulamaya konmasıyla orta kademe youmlnetsel goumlrev uumlstlenmiş olan takım liderlerinin insiyatifine bırakılarak ccediloumlzuumlmlendi

Bir yandan oumlğrencilerin ders devamını ve sınavlarını doktor raporu ile dejenere etmeleri diğer yandan oumlğretim elemanlarının sık sık derslerine girmeyip yerlerine başkalarının goumlrevlendirilmesi yabancı dil oumlğrenme

erdal ceyhan-msemih summak

suumlreccedillerinde telafisi muumlmkuumln olmayan boşluklar oluşturmuştu Sadece bu ik i s o r u n u ccedil ouml z m uuml ş o l m a k b i l e s i s t e m i n i y i l e ş t i r i l m e s i accedilısından ccedilok etkili olmuştu

Biraz ayrıntılarıyla verdiğimiz bu suumlreccedil iyileştirme girişimleri değişimi youmlnetirken dikkate almamız gereken oumlncelikler listemizin ilk sıralarını oluşturmaktaydı (Hammer amp Stanton 199513-15) Bu kuumlccediluumlk ccedilaplı başarılı uygulamalardan sonra takım ruhunun ateşlenmesini kolaylaştırarak değişimin zor zamanlarında bile ilerleme kaydetme olasılığını kuvvetlendirmişti

Bir taraftan youmlnetsel iccedilerikli değişiklikler yapılırken diğer yandan uydu yayınlarının izlenmesine olanak verecek sistemin Internet erişimini sağlayacak alt yapının ve yeterli sayıda bilgisayar terminali kurulması gibi yeniliklerin de kısa suumlrede devreye girmesi sağlanmıştı Yıllardır fotokopi ve kaliteli sınav basımı gibi sıradan olanakların bile bulunmadığı birimin hemen hemen tuumlm eksikleri giderilmekteydi Hazırlık birimi binasının iccedil ve dış boyasının yenilenmesi tuumlm oumlğrenci sandalyelerinin ergonomik modellerle değiştirilmesi bunlara oumlrnek olarak verilebilir Gerek donanım gerekse sistem duumlzeyindeki değişimin en oumlnemli destekccedilisi uumlst youmlnetimdeki yetkililerdi (oumlzellikle Rektoumlr ve yardımcıları) Aksi takdirde değişimi bu boyutta uygulamak imkansız olabilirdi

Değişimin Kuramsal Temelleri

Tuumlm oumlğrenme-oumlğretme ortamlarında olduğu gibi yabancı dil oumlğretimi yapılan akademik birimlerde de liderlik ve youmlnetim anlayışlarının kurumsal amaccedillan gerccedilekleştirmede ccedilok buumlyuumlk etkileri olduğu bilinmektedir Doğrusal komuta (hiyerarşi) youmlntemini benimseyen kurumsal oumlrguumltlenmeler genelde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik anlayışına uzak olmaları nedeniyle sorgulanmaktadır Doğrusal komuta mantığı ile duumlzenlenmiş kurumlarda liderler (youmlneticiler) youmlnetsel piramidin tepesinde bulunurken takımlar (işgoumlrenlerin oluşturduğu ekipler) ve muumlşteriler (hizmet alıcıları) sırasıyla alt basamaklarda yer alırlar Oysa ki tersine doumlnmuumlş hiyerarşi piramidinde youmlneticinin veya liderin yetki ve guumlccedil kaybı olmadığı gibi hizmet verme anlayışını ccedilağrıştıran ve hizmet alıcılarının ne kadar oumlnemsediğini goumlsteren yapıların kurulmasını sağlamış olmaktır (Sallis 199631)

erdal ceyhan-msemih summak

Ouml Ğ R E N C İ L E R

Oumlğretim Takımı amp Destek Personeli

Liderler

Ccedilizim 1 Ters Hiyerarşi yapılanması (Sallis 1996dan uyarlanmıştır)

Bir başka oumlnemli liderlik yaklaşımı ise yaratılan sosyal etki ortamıdır Katılımcı gerektiğinde destek sağlayan ccedilalışanların ihtiyaccedillarını karşılamakta duyarlı davranan karar verme aşamasında kullanılmak uumlzere takımların fikirlerine başvuran bir liderlik anlayışı değişim suumlrecinin oumlnemli oumlğelerinden biridir (HoyampMiskel 1987194) Bunu goumlz ardı etmek takım ruhunun ateşini soumlnduumlrerek liderin ben merkezli dar bir dairenin iccedilerisine sıkışması durumunu yaratır ki bu değişim suumlrecini bitirmek iccedilin yeterlidir Olasılık kuramına goumlre liderliğin sosyal etkisi kurumun iccedil mekanizmalarının oumlngoumlruumllen değişime uygun olacak şekilde ayarlanması işlemine odaklanmalıdır (Whorton1983) Bu durum takım uumlyeleri uumlzerinde olumlu etki yaparak iccedilinden geccediltikleri değişime aktif bir şekilde katılmalarını sağlayacaktır (Rinehart ve diğerleri 1998630)

Benzer şekilde değişim programlarını uygularken liderler tarafından kullanılabilecek etkili bir araccedilta guumlvenilir ve gerektiğinde yol goumlsterici olma becerileridir (CooperampCroyle 1984395-426) Ulrich (1997) guumlvenilir liderlerin oumlzelliklerine değinirken guumlvenilir liderler kişisel alışkanlıkları (prensipleri) uumlstuumln (tuttukları) değerleri ve oumlzellikleri aracılığıyla kendisini izleyenlere bağlılık ve guumlven telkin ederler (s215) demektedir Yine Goldsmith (1997) doğrusal komuta tuumlruuml liderlik yaklaşımlarının yetersizliklerini dile getirerek belli bir ccedilapa erişmiş kurumların hiyerarşik liderlik anlayışıyla yollarına devam etmelerinin muumlmkuumln olmadığını ve gelecek vaat eden liderlerin soru sormasını iyi bilen kişiler olacağını (s227) ifade etmektedir

Bu kurumsal temellerden hareket ederek Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde uygulamaya konulan değişim programında baskın liderlik rollerinin doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerini yansıttığı soumlylenebilir Doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik işlevlerine yakından bakıldığında bu tuumlr liderlerin kendisini izleyenleri ortaya bir vizyon ve misyon koyarak harekete geccedilirerek ortak amaccedilların

erdal ceyhan-msemih summak

gerccedilekleştirilmesinde itici guumlcuuml sağladıkları goumlruumlluumlr Ayrıca takım uumlyelerinin yuumlksek beklentilerini karşılamada gerekli uzman desteğini verirler (Ccedilelik 1998 429) Kouzes ve Posner (Karip 1998den alınma) doumlnuumlşuumlmcuuml liderlerin oumlnemli oumlzelliklerini şu şekilde belirtmektedirler

1 mevcut yapıları sorgulama

2 ortak bir vizyon oluşturma

3 ccedilalışanların (takım uumlyelerinin) değişim suumlrecinde aktif rol almalarını sağlayacak şekilde yuumlreklendirme

4 onlara gerekli moral desteği sağlama (s445)

Bu kuramsal oumlğretiler ışığında takım ruhunu ateşlemek amacıyla daha oumlnceki organizasyon semasındaki doğrusal komuta (hiyerarşik) yapılanma mercek altına alınarak incelenmiş ve Hazırlık Birimi gibi buumlyuumlk bir oumlğrenci ve oumlğretim elemanı kitlesini barındıran bir kurumda mevcut yapıyla değişim başlatmanın olanaksız olduğu anlaşılmıştır Bu nedenle oumlncelikle dikey yapılandırılmış oumlrguumlt ve yetki dağılımının yatay hale getirilmesine ccedilalışılmıştır Bu amaccedilla ccedileşitli komiteler (takımlar) oluşturularak yetki ve sorumlulukların kademeli olarak dağıtılması sağlanmıştır Oumlrneğin yıllardır hem Boumlluumlm Başkan Yardımcılığı hem de sınav hazırlama gibi ağır bir işin tek kişi tarafından yapılmaya ccedilalışılması ne sağlıklı youmlnetim ne de duumlzeyli sınavlar hazırlanmasına olanak vermiştir Yatay oumlrguumlt yapılanmasını zorunlu hale getiren esas uygulama Hazırlık ingilizcesi Birimi oumlğrencilerinin duumlzey kuumlmeli (kur sistemi) gruplar halinde dağıtılması olmuştur Oumlnceki yıllarda oumlğrencilerin ingilizce başlangıccedil becerileri dikkate alınmadan gruplar oluşturulmaktaydı Ccedilok farklı duumlzeylerde ingilizce bilgileri olan oumlğrencilerin aynı grupta başlangıccedil yapması hem oumlğreten hem de oumlğrenenlerin işini zorlaştırmaktaydı Bu tuumlr sınıflardaki iyi oumlğrencilerin ccedilok basit duumlzeyden başlayan temel ingilizceden sıkılmaları ve derse katılma gereği duymamaları bazen programdan tamamen kopmaları sonucunu doğurmaktaydı Duumlzey kuumlmeli yerleştirmenin yapılmaması oumlzellikle ingilizce Hazırlık sınıfını tekrar eden (repeat) oumlğrenciler iccedilin buumlyuumlk bir dezavantaj oluşturmaktaydı Bir oumlnceki yılda belli bir ingilizce duumlzeyine gelen ancak birinci sınıfa geccediliş iccedilin gerekli başarıyı yakalayamayan oumlğrencilerin ertesi yıl sıfır duumlzeyinden başlatılmasının akılcı bir accedilıklaması da yapılamıyordu

Tuumlm bu gerccedilekler yeniden yapılandırma işlemine ingilizce oumlğretim yaklaşımımızı koumlkuumlnden değiştirerek başlamamız gerektiğini işaret ediyordu

H A Ş L A N M I Ş K U R B A G A V

erdal ceyhan-msemih summak

Mevcut Duumlzeni Sorgulama

Oumlğretim suumlreccedilleri ile dolaylı ilişkisi olan youmlnetsel engelleri aşma yolunda belli bir mesafe kaydettikten sonra akademik duumlzenlemelerin yapılması iccedilin yolumuz accedilılmıştı ivedilikle duumlzenleme gerektiren konuların başında ccedilağdaş ve bilimsel mantığı olan uluslararası standartlara uygun ccedilıktılar alabileceğimiz bir İngilizce oumlğretim suumlreci başlatılmalıydı

Yaklaşık yirmi yıl boyunca tek duumlzeyli gruplarla ingilizce oumlğretmeye ccedilalışan bir kurumda farklı duumlzey kuumlmelerinden oluşacak gruplara geccediliş yapmak bir dizi radikal değişikliği goumlze almak anlamına geliyordu Oumlzellikle doğrusal komuta mantığıyla buumltuumln youmlnetim erkini tek kişide toplayıp başka kimsenin sorumluluk ve goumlrev uumlstlenmesine izin vermeyen kurumsal kuumlltuumlruumln oluşturduğu işleri doğru yapmak yerine doğru işleri yapmak felsefesini yerleştirmek gerekiyordu Bir başka konu ise sonuccedilları oumllccediluumllebilir nitelikte bir sistem tasarımı yapabilmek gereksinimiydi Bunun iccedilin Gaziantep Uumlniversitesi İngilizce Hazırlık Birimine 1998-1999 oumlğretim yılında gelen oumlğrencilere geccedilerliği ve guumlvenirliği olan standart bir sınav verilerek başlangıccedil becerileri oumllccediluumllmuumlştuumlr ve bu sınava goumlre oumlğrenciler A B ve C olmak uumlzere uumlccedil duumlzey beceri kuumlmesine ayrılmışlardı Beklenildiği gibi ccediloklu duumlzey uygulamasının yuumlruumlrluumlğe konulması bir dizi değişimi de beraberinde getirmiştir Oumlrneğin ders kitapları akademik yılm kuumlccediluumlk doumlnemlere ayrılması ve test hazırlama işinin komiteler aracılığıyla yapılması bunlardan bazılarıdır Bu uygulama başarısız oumlğrencileri sene sonunu beklemeden ayıklamaya youmlnelik ccedilalıştığından her 5-6 haftada bir verilen duumlzey geccediliş sınavları final sınavı işlevi goumlruumlyordu

Mevcut duumlzeni sorgulama aşamasında yapılacak yeni uygulamaların goumlruumlşuumllduumlğuuml oturumlarda tuumlm takım uumlyeleri değişimi ve yeniden yapılanmayı heyecanla destekliyorlardı Bu da değişim youmlnetimini kolaylaştırdığı gibi belli bir hız kazanmasını da sağlıyordu Oumlrneğin ingilizce ders materyalinin değiştirilmesi konusunda alınan karar İDİr takım zorluklar yaşanacağının bilinmesine rağmen tamamen takım uumlyelerinin aşırı istekleri sonucu verilmiştir

V E D E Ğ İ Ş İ M Y Ouml N E T İ M İ

erdal ceyhan-msemih summak

Değişim İccedilin Sahne Duumlzeninin Kurulması

Kurumsal değişim nedir

Buraya kadar kısaca tanımlanmaya ccedilalışılan Gaziantep Uumlniversitesinin İngilizce Hazırlık Biriminin akademik varlığını kapalı buumlrokratik ve doğrusal komuta anlayışıyla suumlrduumlrmeye ccedilalışan bir kurum olduğu kolayca anlaşılmaktadır Yıllarca hiccedilbir değişim goumlstermeden devam ettirilen bu anlayış doğal olarak mevcut duumlzeni ve onun getirdiği rahatlığı suumlrduumlrme pahasına yakın ve uzak ccedilevredeki ccedilağdaş gelişmeleri goumlrememiş ve işlevlerini kaybetme aşamasına gelmiştir Bu haliyle haşlanmış kurbağa

modelinin guumlzel bir oumlrneğini oluşturduğu da soumlylenebilir Sengenin (1997a) belirttiği gibi kurbağayı belli bir sıcaklıktaki suya bıraktığınızda hemen tepki vererek dışarıya sıccedilrayacaktır Ancak aynı kurbağanın iccedilinde bulunduğu normal sıcaklıktaki suyu aşamalı olarak ısıttığınızda haşlanma durumuna kadar kurbağanın dışarı ccedilıkmadığını ve sonunda haşlanarak oumllduumlğuumlne tanıklık etmek olasıdır

ingilizce Hazırlık Birimi haşlanmış kurbağa modelinin guumlzel bir oumlrneğini sergilemişti işte bu gerccedileklik nedeniyle yeni youmlnetimin (goumlrevi 1997 yılında uumlstlendiğinde) su sıcaklığının oldukccedila yuumlksek olduğunu algılaması pek zor olmamıştı Ccediluumlnkuuml mevcut ortam sıcaklığı na alışkın olmayan yeni ekip değişimin kaccedilınılmaz olduğunu aksi takdirde yeni bir haşlanma suumlrecinin başlatılacağını kolaylıkla arılayabiliyorlardı Takım uumlyelerinin hemen hemen hepsi ortam sıcaklığının farkında olduklarından ccedilıkış iccedilin bir yol arıyorlardı Bu nedenle değişimi ateşlemek iccedilin gereken gizli guumlccedil elimizin altında bulunmaktaydı Youmlnuumlnuuml ve dozunu tam kestirememekle birlikte tuumlm oumlğretim elemanları bir değişim suumlrecine girilmesinin kaccedilınılmaz olduğunu kabul ediyorlardı

Değişimin Kuramsal Temelleri

Etkileri hemen algılanmasa bile değişim insan hayatını her youmlnuumlyle kuşatan doğal bir suumlreccediltir Değişimi kabul etmemiz veya ona direnmemizin arkasındaki nedenler genellikle mevcut paradigmalarımız ve bunların etkisiyle oluşan kurumsal kuumlltuumlruumlmuumlzduumlr Goumlnuumllluuml veyahut dışarıdan gelen zorlamalarla olup olmadığına bağlı olarak değişimin tanımı farklılıklar goumlsterebilir Oumlrneğin Harvey Brown (James 1996dan alınma) değişim ile ilgili goumlruumlşlerini aşağıdaki şekilde ifade etmektedir Dirik (dinamik) bir

ccedilevrede değişim kaccedilınılmaz bir olgudur Guumlnuumlmuumlzde değişimin temposu

erdal ceyhan-msemin summak

o kadar artmıştır ki bir değişikliğe ayak uydurmaya ccedilaba sarf ederken bir

başka değişiklik kapımızı zorlamaktadır Teknolojik sosyal ve ekonomik

ccedilevre suumlratle değişirken ayakta kalmak isteyen kurumlar bu değişimi

gerektiği gibi karşılamak zorundadırlar (s204)

Buradan ccedilıkarabileceğimiz en oumlnemli mesaj değişimin ayakta kalmak iccedilin

bile gerekli olduğudur Kısacası ilerlemek bir yana bir kenara itilmemek

iccedilin dahi değişim gerekli goumlruumllmektedir Ancak değişim buumltuumln youmlnleri ile dikkate alındığında pek ccedilok bakımdan sorunlu ve baş ağrıtıcı bir suumlreccediltir Burnham (1993) değişimin getireceği sonuccedilların ve sorunların nedenlerini şoumlyle accedilıklamaktadır eğitim alanında yuumlruumlrluumlğe konulan değişim suumlreccedillerinin genelde ccedilok sorunlu algılanmasının gerccedilek nedeni değişimin kendi doğasından değil de bu suumlrece katılanların tutumları becerileri bilgi duumlzeylerinden ve bunların uygulanma biccediliminden kaynaklanmaktadır (s93) Değişim suumlreci ile etkileşime girenlerin inanccedil biccedilimleri tutumları ve algıları değişim suumlrecinin seyrini de etkileyecektir İşte bu duumlzey ve derinlikteki bir etkileşim aslında kurumsal kuumlltuumlr diyebileceğimiz kolektif paradigmayı oluşturur Kurumsal kuumlltuumlr belli bir duumlzeye kadar oluşturulan belli bir zihin haritasının yol goumlstericiliğinde değişimin bilgi

yapısını ve oumlzellikleri ile farklı değişim oumlğeleri arasındaki ilişkiyi

kavramaktır (Lau and VVoodman 1995537) Ccedilıkış noktası ister goumlnuumllluuml ister zorlayıcı olsun tohumlan ekilen değişim suumlrecinin boy atması iccedilin yeni bir kurumsal kuumlltuumlr yaratmak hayati oumlnemi olan bir gereksinimdir

Değişim ilk etapta liderin kendi zihin haritasını oluşturması (veya değiştirmesi) ile başlayıp ona uygun elle tutulur ve belli bir zamanda erişilebilir bir vizyon yaratmasıyla hayata geccedilirilebilir Vizyonun tamamlayıcı unsurları olan değerler ve misyon da dikkate alınmalıdır

Somut bir vizyonun ortaya konulmadığı durumlarda varılacak son nokta bilinmeyecek ve suumlreccedil daha başlamadan kaosa doumlnuumlşecektir Bu nedenle ingilizce Hazırlık Biriminde hayata geccedilirilecek değişim izlencesi youmlnlendirici vizyon olarak alınmıştır ingilizce Hazırlık programına katılan oumlğrencilerin yıl sonunda TOEFL (veya uyumlu) sınavlarından 450 (bu duumlzey geccediliş doumlnemi iccedilin kabul edilmiş olup daha sonra yapılan youmlnetmelik değişikliği ile alt limit 500e ccedilıkarılmıştır) veya daha yuumlksek bir puan almaları koşulunu getirmek ve bu duumlzeyi tutturmalarını sağlamak vizyonumuzun somutlaştırılmış ifadesi olarak yol goumlsteriyordu Artık elimizde ulaşacağımız amaca youmlnelik net bir resim mevcuttu ve nereye gideceğimizi ccedilok iyi biliyorduk Zaten ortak bir vizyon etrafında tuumlm takım uumlyelerinin kenetlenmesini sağlayarak tuumlm enerjilerini değişim suumlrecinin arkasına almak bir liderin oumlncelikli

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 7: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

suumlreccedillerinde telafisi muumlmkuumln olmayan boşluklar oluşturmuştu Sadece bu ik i s o r u n u ccedil ouml z m uuml ş o l m a k b i l e s i s t e m i n i y i l e ş t i r i l m e s i accedilısından ccedilok etkili olmuştu

Biraz ayrıntılarıyla verdiğimiz bu suumlreccedil iyileştirme girişimleri değişimi youmlnetirken dikkate almamız gereken oumlncelikler listemizin ilk sıralarını oluşturmaktaydı (Hammer amp Stanton 199513-15) Bu kuumlccediluumlk ccedilaplı başarılı uygulamalardan sonra takım ruhunun ateşlenmesini kolaylaştırarak değişimin zor zamanlarında bile ilerleme kaydetme olasılığını kuvvetlendirmişti

Bir taraftan youmlnetsel iccedilerikli değişiklikler yapılırken diğer yandan uydu yayınlarının izlenmesine olanak verecek sistemin Internet erişimini sağlayacak alt yapının ve yeterli sayıda bilgisayar terminali kurulması gibi yeniliklerin de kısa suumlrede devreye girmesi sağlanmıştı Yıllardır fotokopi ve kaliteli sınav basımı gibi sıradan olanakların bile bulunmadığı birimin hemen hemen tuumlm eksikleri giderilmekteydi Hazırlık birimi binasının iccedil ve dış boyasının yenilenmesi tuumlm oumlğrenci sandalyelerinin ergonomik modellerle değiştirilmesi bunlara oumlrnek olarak verilebilir Gerek donanım gerekse sistem duumlzeyindeki değişimin en oumlnemli destekccedilisi uumlst youmlnetimdeki yetkililerdi (oumlzellikle Rektoumlr ve yardımcıları) Aksi takdirde değişimi bu boyutta uygulamak imkansız olabilirdi

Değişimin Kuramsal Temelleri

Tuumlm oumlğrenme-oumlğretme ortamlarında olduğu gibi yabancı dil oumlğretimi yapılan akademik birimlerde de liderlik ve youmlnetim anlayışlarının kurumsal amaccedillan gerccedilekleştirmede ccedilok buumlyuumlk etkileri olduğu bilinmektedir Doğrusal komuta (hiyerarşi) youmlntemini benimseyen kurumsal oumlrguumltlenmeler genelde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik anlayışına uzak olmaları nedeniyle sorgulanmaktadır Doğrusal komuta mantığı ile duumlzenlenmiş kurumlarda liderler (youmlneticiler) youmlnetsel piramidin tepesinde bulunurken takımlar (işgoumlrenlerin oluşturduğu ekipler) ve muumlşteriler (hizmet alıcıları) sırasıyla alt basamaklarda yer alırlar Oysa ki tersine doumlnmuumlş hiyerarşi piramidinde youmlneticinin veya liderin yetki ve guumlccedil kaybı olmadığı gibi hizmet verme anlayışını ccedilağrıştıran ve hizmet alıcılarının ne kadar oumlnemsediğini goumlsteren yapıların kurulmasını sağlamış olmaktır (Sallis 199631)

erdal ceyhan-msemih summak

Ouml Ğ R E N C İ L E R

Oumlğretim Takımı amp Destek Personeli

Liderler

Ccedilizim 1 Ters Hiyerarşi yapılanması (Sallis 1996dan uyarlanmıştır)

Bir başka oumlnemli liderlik yaklaşımı ise yaratılan sosyal etki ortamıdır Katılımcı gerektiğinde destek sağlayan ccedilalışanların ihtiyaccedillarını karşılamakta duyarlı davranan karar verme aşamasında kullanılmak uumlzere takımların fikirlerine başvuran bir liderlik anlayışı değişim suumlrecinin oumlnemli oumlğelerinden biridir (HoyampMiskel 1987194) Bunu goumlz ardı etmek takım ruhunun ateşini soumlnduumlrerek liderin ben merkezli dar bir dairenin iccedilerisine sıkışması durumunu yaratır ki bu değişim suumlrecini bitirmek iccedilin yeterlidir Olasılık kuramına goumlre liderliğin sosyal etkisi kurumun iccedil mekanizmalarının oumlngoumlruumllen değişime uygun olacak şekilde ayarlanması işlemine odaklanmalıdır (Whorton1983) Bu durum takım uumlyeleri uumlzerinde olumlu etki yaparak iccedilinden geccediltikleri değişime aktif bir şekilde katılmalarını sağlayacaktır (Rinehart ve diğerleri 1998630)

Benzer şekilde değişim programlarını uygularken liderler tarafından kullanılabilecek etkili bir araccedilta guumlvenilir ve gerektiğinde yol goumlsterici olma becerileridir (CooperampCroyle 1984395-426) Ulrich (1997) guumlvenilir liderlerin oumlzelliklerine değinirken guumlvenilir liderler kişisel alışkanlıkları (prensipleri) uumlstuumln (tuttukları) değerleri ve oumlzellikleri aracılığıyla kendisini izleyenlere bağlılık ve guumlven telkin ederler (s215) demektedir Yine Goldsmith (1997) doğrusal komuta tuumlruuml liderlik yaklaşımlarının yetersizliklerini dile getirerek belli bir ccedilapa erişmiş kurumların hiyerarşik liderlik anlayışıyla yollarına devam etmelerinin muumlmkuumln olmadığını ve gelecek vaat eden liderlerin soru sormasını iyi bilen kişiler olacağını (s227) ifade etmektedir

Bu kurumsal temellerden hareket ederek Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde uygulamaya konulan değişim programında baskın liderlik rollerinin doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerini yansıttığı soumlylenebilir Doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik işlevlerine yakından bakıldığında bu tuumlr liderlerin kendisini izleyenleri ortaya bir vizyon ve misyon koyarak harekete geccedilirerek ortak amaccedilların

erdal ceyhan-msemih summak

gerccedilekleştirilmesinde itici guumlcuuml sağladıkları goumlruumlluumlr Ayrıca takım uumlyelerinin yuumlksek beklentilerini karşılamada gerekli uzman desteğini verirler (Ccedilelik 1998 429) Kouzes ve Posner (Karip 1998den alınma) doumlnuumlşuumlmcuuml liderlerin oumlnemli oumlzelliklerini şu şekilde belirtmektedirler

1 mevcut yapıları sorgulama

2 ortak bir vizyon oluşturma

3 ccedilalışanların (takım uumlyelerinin) değişim suumlrecinde aktif rol almalarını sağlayacak şekilde yuumlreklendirme

4 onlara gerekli moral desteği sağlama (s445)

Bu kuramsal oumlğretiler ışığında takım ruhunu ateşlemek amacıyla daha oumlnceki organizasyon semasındaki doğrusal komuta (hiyerarşik) yapılanma mercek altına alınarak incelenmiş ve Hazırlık Birimi gibi buumlyuumlk bir oumlğrenci ve oumlğretim elemanı kitlesini barındıran bir kurumda mevcut yapıyla değişim başlatmanın olanaksız olduğu anlaşılmıştır Bu nedenle oumlncelikle dikey yapılandırılmış oumlrguumlt ve yetki dağılımının yatay hale getirilmesine ccedilalışılmıştır Bu amaccedilla ccedileşitli komiteler (takımlar) oluşturularak yetki ve sorumlulukların kademeli olarak dağıtılması sağlanmıştır Oumlrneğin yıllardır hem Boumlluumlm Başkan Yardımcılığı hem de sınav hazırlama gibi ağır bir işin tek kişi tarafından yapılmaya ccedilalışılması ne sağlıklı youmlnetim ne de duumlzeyli sınavlar hazırlanmasına olanak vermiştir Yatay oumlrguumlt yapılanmasını zorunlu hale getiren esas uygulama Hazırlık ingilizcesi Birimi oumlğrencilerinin duumlzey kuumlmeli (kur sistemi) gruplar halinde dağıtılması olmuştur Oumlnceki yıllarda oumlğrencilerin ingilizce başlangıccedil becerileri dikkate alınmadan gruplar oluşturulmaktaydı Ccedilok farklı duumlzeylerde ingilizce bilgileri olan oumlğrencilerin aynı grupta başlangıccedil yapması hem oumlğreten hem de oumlğrenenlerin işini zorlaştırmaktaydı Bu tuumlr sınıflardaki iyi oumlğrencilerin ccedilok basit duumlzeyden başlayan temel ingilizceden sıkılmaları ve derse katılma gereği duymamaları bazen programdan tamamen kopmaları sonucunu doğurmaktaydı Duumlzey kuumlmeli yerleştirmenin yapılmaması oumlzellikle ingilizce Hazırlık sınıfını tekrar eden (repeat) oumlğrenciler iccedilin buumlyuumlk bir dezavantaj oluşturmaktaydı Bir oumlnceki yılda belli bir ingilizce duumlzeyine gelen ancak birinci sınıfa geccediliş iccedilin gerekli başarıyı yakalayamayan oumlğrencilerin ertesi yıl sıfır duumlzeyinden başlatılmasının akılcı bir accedilıklaması da yapılamıyordu

Tuumlm bu gerccedilekler yeniden yapılandırma işlemine ingilizce oumlğretim yaklaşımımızı koumlkuumlnden değiştirerek başlamamız gerektiğini işaret ediyordu

H A Ş L A N M I Ş K U R B A G A V

erdal ceyhan-msemih summak

Mevcut Duumlzeni Sorgulama

Oumlğretim suumlreccedilleri ile dolaylı ilişkisi olan youmlnetsel engelleri aşma yolunda belli bir mesafe kaydettikten sonra akademik duumlzenlemelerin yapılması iccedilin yolumuz accedilılmıştı ivedilikle duumlzenleme gerektiren konuların başında ccedilağdaş ve bilimsel mantığı olan uluslararası standartlara uygun ccedilıktılar alabileceğimiz bir İngilizce oumlğretim suumlreci başlatılmalıydı

Yaklaşık yirmi yıl boyunca tek duumlzeyli gruplarla ingilizce oumlğretmeye ccedilalışan bir kurumda farklı duumlzey kuumlmelerinden oluşacak gruplara geccediliş yapmak bir dizi radikal değişikliği goumlze almak anlamına geliyordu Oumlzellikle doğrusal komuta mantığıyla buumltuumln youmlnetim erkini tek kişide toplayıp başka kimsenin sorumluluk ve goumlrev uumlstlenmesine izin vermeyen kurumsal kuumlltuumlruumln oluşturduğu işleri doğru yapmak yerine doğru işleri yapmak felsefesini yerleştirmek gerekiyordu Bir başka konu ise sonuccedilları oumllccediluumllebilir nitelikte bir sistem tasarımı yapabilmek gereksinimiydi Bunun iccedilin Gaziantep Uumlniversitesi İngilizce Hazırlık Birimine 1998-1999 oumlğretim yılında gelen oumlğrencilere geccedilerliği ve guumlvenirliği olan standart bir sınav verilerek başlangıccedil becerileri oumllccediluumllmuumlştuumlr ve bu sınava goumlre oumlğrenciler A B ve C olmak uumlzere uumlccedil duumlzey beceri kuumlmesine ayrılmışlardı Beklenildiği gibi ccediloklu duumlzey uygulamasının yuumlruumlrluumlğe konulması bir dizi değişimi de beraberinde getirmiştir Oumlrneğin ders kitapları akademik yılm kuumlccediluumlk doumlnemlere ayrılması ve test hazırlama işinin komiteler aracılığıyla yapılması bunlardan bazılarıdır Bu uygulama başarısız oumlğrencileri sene sonunu beklemeden ayıklamaya youmlnelik ccedilalıştığından her 5-6 haftada bir verilen duumlzey geccediliş sınavları final sınavı işlevi goumlruumlyordu

Mevcut duumlzeni sorgulama aşamasında yapılacak yeni uygulamaların goumlruumlşuumllduumlğuuml oturumlarda tuumlm takım uumlyeleri değişimi ve yeniden yapılanmayı heyecanla destekliyorlardı Bu da değişim youmlnetimini kolaylaştırdığı gibi belli bir hız kazanmasını da sağlıyordu Oumlrneğin ingilizce ders materyalinin değiştirilmesi konusunda alınan karar İDİr takım zorluklar yaşanacağının bilinmesine rağmen tamamen takım uumlyelerinin aşırı istekleri sonucu verilmiştir

V E D E Ğ İ Ş İ M Y Ouml N E T İ M İ

erdal ceyhan-msemih summak

Değişim İccedilin Sahne Duumlzeninin Kurulması

Kurumsal değişim nedir

Buraya kadar kısaca tanımlanmaya ccedilalışılan Gaziantep Uumlniversitesinin İngilizce Hazırlık Biriminin akademik varlığını kapalı buumlrokratik ve doğrusal komuta anlayışıyla suumlrduumlrmeye ccedilalışan bir kurum olduğu kolayca anlaşılmaktadır Yıllarca hiccedilbir değişim goumlstermeden devam ettirilen bu anlayış doğal olarak mevcut duumlzeni ve onun getirdiği rahatlığı suumlrduumlrme pahasına yakın ve uzak ccedilevredeki ccedilağdaş gelişmeleri goumlrememiş ve işlevlerini kaybetme aşamasına gelmiştir Bu haliyle haşlanmış kurbağa

modelinin guumlzel bir oumlrneğini oluşturduğu da soumlylenebilir Sengenin (1997a) belirttiği gibi kurbağayı belli bir sıcaklıktaki suya bıraktığınızda hemen tepki vererek dışarıya sıccedilrayacaktır Ancak aynı kurbağanın iccedilinde bulunduğu normal sıcaklıktaki suyu aşamalı olarak ısıttığınızda haşlanma durumuna kadar kurbağanın dışarı ccedilıkmadığını ve sonunda haşlanarak oumllduumlğuumlne tanıklık etmek olasıdır

ingilizce Hazırlık Birimi haşlanmış kurbağa modelinin guumlzel bir oumlrneğini sergilemişti işte bu gerccedileklik nedeniyle yeni youmlnetimin (goumlrevi 1997 yılında uumlstlendiğinde) su sıcaklığının oldukccedila yuumlksek olduğunu algılaması pek zor olmamıştı Ccediluumlnkuuml mevcut ortam sıcaklığı na alışkın olmayan yeni ekip değişimin kaccedilınılmaz olduğunu aksi takdirde yeni bir haşlanma suumlrecinin başlatılacağını kolaylıkla arılayabiliyorlardı Takım uumlyelerinin hemen hemen hepsi ortam sıcaklığının farkında olduklarından ccedilıkış iccedilin bir yol arıyorlardı Bu nedenle değişimi ateşlemek iccedilin gereken gizli guumlccedil elimizin altında bulunmaktaydı Youmlnuumlnuuml ve dozunu tam kestirememekle birlikte tuumlm oumlğretim elemanları bir değişim suumlrecine girilmesinin kaccedilınılmaz olduğunu kabul ediyorlardı

Değişimin Kuramsal Temelleri

Etkileri hemen algılanmasa bile değişim insan hayatını her youmlnuumlyle kuşatan doğal bir suumlreccediltir Değişimi kabul etmemiz veya ona direnmemizin arkasındaki nedenler genellikle mevcut paradigmalarımız ve bunların etkisiyle oluşan kurumsal kuumlltuumlruumlmuumlzduumlr Goumlnuumllluuml veyahut dışarıdan gelen zorlamalarla olup olmadığına bağlı olarak değişimin tanımı farklılıklar goumlsterebilir Oumlrneğin Harvey Brown (James 1996dan alınma) değişim ile ilgili goumlruumlşlerini aşağıdaki şekilde ifade etmektedir Dirik (dinamik) bir

ccedilevrede değişim kaccedilınılmaz bir olgudur Guumlnuumlmuumlzde değişimin temposu

erdal ceyhan-msemin summak

o kadar artmıştır ki bir değişikliğe ayak uydurmaya ccedilaba sarf ederken bir

başka değişiklik kapımızı zorlamaktadır Teknolojik sosyal ve ekonomik

ccedilevre suumlratle değişirken ayakta kalmak isteyen kurumlar bu değişimi

gerektiği gibi karşılamak zorundadırlar (s204)

Buradan ccedilıkarabileceğimiz en oumlnemli mesaj değişimin ayakta kalmak iccedilin

bile gerekli olduğudur Kısacası ilerlemek bir yana bir kenara itilmemek

iccedilin dahi değişim gerekli goumlruumllmektedir Ancak değişim buumltuumln youmlnleri ile dikkate alındığında pek ccedilok bakımdan sorunlu ve baş ağrıtıcı bir suumlreccediltir Burnham (1993) değişimin getireceği sonuccedilların ve sorunların nedenlerini şoumlyle accedilıklamaktadır eğitim alanında yuumlruumlrluumlğe konulan değişim suumlreccedillerinin genelde ccedilok sorunlu algılanmasının gerccedilek nedeni değişimin kendi doğasından değil de bu suumlrece katılanların tutumları becerileri bilgi duumlzeylerinden ve bunların uygulanma biccediliminden kaynaklanmaktadır (s93) Değişim suumlreci ile etkileşime girenlerin inanccedil biccedilimleri tutumları ve algıları değişim suumlrecinin seyrini de etkileyecektir İşte bu duumlzey ve derinlikteki bir etkileşim aslında kurumsal kuumlltuumlr diyebileceğimiz kolektif paradigmayı oluşturur Kurumsal kuumlltuumlr belli bir duumlzeye kadar oluşturulan belli bir zihin haritasının yol goumlstericiliğinde değişimin bilgi

yapısını ve oumlzellikleri ile farklı değişim oumlğeleri arasındaki ilişkiyi

kavramaktır (Lau and VVoodman 1995537) Ccedilıkış noktası ister goumlnuumllluuml ister zorlayıcı olsun tohumlan ekilen değişim suumlrecinin boy atması iccedilin yeni bir kurumsal kuumlltuumlr yaratmak hayati oumlnemi olan bir gereksinimdir

Değişim ilk etapta liderin kendi zihin haritasını oluşturması (veya değiştirmesi) ile başlayıp ona uygun elle tutulur ve belli bir zamanda erişilebilir bir vizyon yaratmasıyla hayata geccedilirilebilir Vizyonun tamamlayıcı unsurları olan değerler ve misyon da dikkate alınmalıdır

Somut bir vizyonun ortaya konulmadığı durumlarda varılacak son nokta bilinmeyecek ve suumlreccedil daha başlamadan kaosa doumlnuumlşecektir Bu nedenle ingilizce Hazırlık Biriminde hayata geccedilirilecek değişim izlencesi youmlnlendirici vizyon olarak alınmıştır ingilizce Hazırlık programına katılan oumlğrencilerin yıl sonunda TOEFL (veya uyumlu) sınavlarından 450 (bu duumlzey geccediliş doumlnemi iccedilin kabul edilmiş olup daha sonra yapılan youmlnetmelik değişikliği ile alt limit 500e ccedilıkarılmıştır) veya daha yuumlksek bir puan almaları koşulunu getirmek ve bu duumlzeyi tutturmalarını sağlamak vizyonumuzun somutlaştırılmış ifadesi olarak yol goumlsteriyordu Artık elimizde ulaşacağımız amaca youmlnelik net bir resim mevcuttu ve nereye gideceğimizi ccedilok iyi biliyorduk Zaten ortak bir vizyon etrafında tuumlm takım uumlyelerinin kenetlenmesini sağlayarak tuumlm enerjilerini değişim suumlrecinin arkasına almak bir liderin oumlncelikli

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 8: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

Ouml Ğ R E N C İ L E R

Oumlğretim Takımı amp Destek Personeli

Liderler

Ccedilizim 1 Ters Hiyerarşi yapılanması (Sallis 1996dan uyarlanmıştır)

Bir başka oumlnemli liderlik yaklaşımı ise yaratılan sosyal etki ortamıdır Katılımcı gerektiğinde destek sağlayan ccedilalışanların ihtiyaccedillarını karşılamakta duyarlı davranan karar verme aşamasında kullanılmak uumlzere takımların fikirlerine başvuran bir liderlik anlayışı değişim suumlrecinin oumlnemli oumlğelerinden biridir (HoyampMiskel 1987194) Bunu goumlz ardı etmek takım ruhunun ateşini soumlnduumlrerek liderin ben merkezli dar bir dairenin iccedilerisine sıkışması durumunu yaratır ki bu değişim suumlrecini bitirmek iccedilin yeterlidir Olasılık kuramına goumlre liderliğin sosyal etkisi kurumun iccedil mekanizmalarının oumlngoumlruumllen değişime uygun olacak şekilde ayarlanması işlemine odaklanmalıdır (Whorton1983) Bu durum takım uumlyeleri uumlzerinde olumlu etki yaparak iccedilinden geccediltikleri değişime aktif bir şekilde katılmalarını sağlayacaktır (Rinehart ve diğerleri 1998630)

Benzer şekilde değişim programlarını uygularken liderler tarafından kullanılabilecek etkili bir araccedilta guumlvenilir ve gerektiğinde yol goumlsterici olma becerileridir (CooperampCroyle 1984395-426) Ulrich (1997) guumlvenilir liderlerin oumlzelliklerine değinirken guumlvenilir liderler kişisel alışkanlıkları (prensipleri) uumlstuumln (tuttukları) değerleri ve oumlzellikleri aracılığıyla kendisini izleyenlere bağlılık ve guumlven telkin ederler (s215) demektedir Yine Goldsmith (1997) doğrusal komuta tuumlruuml liderlik yaklaşımlarının yetersizliklerini dile getirerek belli bir ccedilapa erişmiş kurumların hiyerarşik liderlik anlayışıyla yollarına devam etmelerinin muumlmkuumln olmadığını ve gelecek vaat eden liderlerin soru sormasını iyi bilen kişiler olacağını (s227) ifade etmektedir

Bu kurumsal temellerden hareket ederek Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde uygulamaya konulan değişim programında baskın liderlik rollerinin doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerini yansıttığı soumlylenebilir Doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik işlevlerine yakından bakıldığında bu tuumlr liderlerin kendisini izleyenleri ortaya bir vizyon ve misyon koyarak harekete geccedilirerek ortak amaccedilların

erdal ceyhan-msemih summak

gerccedilekleştirilmesinde itici guumlcuuml sağladıkları goumlruumlluumlr Ayrıca takım uumlyelerinin yuumlksek beklentilerini karşılamada gerekli uzman desteğini verirler (Ccedilelik 1998 429) Kouzes ve Posner (Karip 1998den alınma) doumlnuumlşuumlmcuuml liderlerin oumlnemli oumlzelliklerini şu şekilde belirtmektedirler

1 mevcut yapıları sorgulama

2 ortak bir vizyon oluşturma

3 ccedilalışanların (takım uumlyelerinin) değişim suumlrecinde aktif rol almalarını sağlayacak şekilde yuumlreklendirme

4 onlara gerekli moral desteği sağlama (s445)

Bu kuramsal oumlğretiler ışığında takım ruhunu ateşlemek amacıyla daha oumlnceki organizasyon semasındaki doğrusal komuta (hiyerarşik) yapılanma mercek altına alınarak incelenmiş ve Hazırlık Birimi gibi buumlyuumlk bir oumlğrenci ve oumlğretim elemanı kitlesini barındıran bir kurumda mevcut yapıyla değişim başlatmanın olanaksız olduğu anlaşılmıştır Bu nedenle oumlncelikle dikey yapılandırılmış oumlrguumlt ve yetki dağılımının yatay hale getirilmesine ccedilalışılmıştır Bu amaccedilla ccedileşitli komiteler (takımlar) oluşturularak yetki ve sorumlulukların kademeli olarak dağıtılması sağlanmıştır Oumlrneğin yıllardır hem Boumlluumlm Başkan Yardımcılığı hem de sınav hazırlama gibi ağır bir işin tek kişi tarafından yapılmaya ccedilalışılması ne sağlıklı youmlnetim ne de duumlzeyli sınavlar hazırlanmasına olanak vermiştir Yatay oumlrguumlt yapılanmasını zorunlu hale getiren esas uygulama Hazırlık ingilizcesi Birimi oumlğrencilerinin duumlzey kuumlmeli (kur sistemi) gruplar halinde dağıtılması olmuştur Oumlnceki yıllarda oumlğrencilerin ingilizce başlangıccedil becerileri dikkate alınmadan gruplar oluşturulmaktaydı Ccedilok farklı duumlzeylerde ingilizce bilgileri olan oumlğrencilerin aynı grupta başlangıccedil yapması hem oumlğreten hem de oumlğrenenlerin işini zorlaştırmaktaydı Bu tuumlr sınıflardaki iyi oumlğrencilerin ccedilok basit duumlzeyden başlayan temel ingilizceden sıkılmaları ve derse katılma gereği duymamaları bazen programdan tamamen kopmaları sonucunu doğurmaktaydı Duumlzey kuumlmeli yerleştirmenin yapılmaması oumlzellikle ingilizce Hazırlık sınıfını tekrar eden (repeat) oumlğrenciler iccedilin buumlyuumlk bir dezavantaj oluşturmaktaydı Bir oumlnceki yılda belli bir ingilizce duumlzeyine gelen ancak birinci sınıfa geccediliş iccedilin gerekli başarıyı yakalayamayan oumlğrencilerin ertesi yıl sıfır duumlzeyinden başlatılmasının akılcı bir accedilıklaması da yapılamıyordu

Tuumlm bu gerccedilekler yeniden yapılandırma işlemine ingilizce oumlğretim yaklaşımımızı koumlkuumlnden değiştirerek başlamamız gerektiğini işaret ediyordu

H A Ş L A N M I Ş K U R B A G A V

erdal ceyhan-msemih summak

Mevcut Duumlzeni Sorgulama

Oumlğretim suumlreccedilleri ile dolaylı ilişkisi olan youmlnetsel engelleri aşma yolunda belli bir mesafe kaydettikten sonra akademik duumlzenlemelerin yapılması iccedilin yolumuz accedilılmıştı ivedilikle duumlzenleme gerektiren konuların başında ccedilağdaş ve bilimsel mantığı olan uluslararası standartlara uygun ccedilıktılar alabileceğimiz bir İngilizce oumlğretim suumlreci başlatılmalıydı

Yaklaşık yirmi yıl boyunca tek duumlzeyli gruplarla ingilizce oumlğretmeye ccedilalışan bir kurumda farklı duumlzey kuumlmelerinden oluşacak gruplara geccediliş yapmak bir dizi radikal değişikliği goumlze almak anlamına geliyordu Oumlzellikle doğrusal komuta mantığıyla buumltuumln youmlnetim erkini tek kişide toplayıp başka kimsenin sorumluluk ve goumlrev uumlstlenmesine izin vermeyen kurumsal kuumlltuumlruumln oluşturduğu işleri doğru yapmak yerine doğru işleri yapmak felsefesini yerleştirmek gerekiyordu Bir başka konu ise sonuccedilları oumllccediluumllebilir nitelikte bir sistem tasarımı yapabilmek gereksinimiydi Bunun iccedilin Gaziantep Uumlniversitesi İngilizce Hazırlık Birimine 1998-1999 oumlğretim yılında gelen oumlğrencilere geccedilerliği ve guumlvenirliği olan standart bir sınav verilerek başlangıccedil becerileri oumllccediluumllmuumlştuumlr ve bu sınava goumlre oumlğrenciler A B ve C olmak uumlzere uumlccedil duumlzey beceri kuumlmesine ayrılmışlardı Beklenildiği gibi ccediloklu duumlzey uygulamasının yuumlruumlrluumlğe konulması bir dizi değişimi de beraberinde getirmiştir Oumlrneğin ders kitapları akademik yılm kuumlccediluumlk doumlnemlere ayrılması ve test hazırlama işinin komiteler aracılığıyla yapılması bunlardan bazılarıdır Bu uygulama başarısız oumlğrencileri sene sonunu beklemeden ayıklamaya youmlnelik ccedilalıştığından her 5-6 haftada bir verilen duumlzey geccediliş sınavları final sınavı işlevi goumlruumlyordu

Mevcut duumlzeni sorgulama aşamasında yapılacak yeni uygulamaların goumlruumlşuumllduumlğuuml oturumlarda tuumlm takım uumlyeleri değişimi ve yeniden yapılanmayı heyecanla destekliyorlardı Bu da değişim youmlnetimini kolaylaştırdığı gibi belli bir hız kazanmasını da sağlıyordu Oumlrneğin ingilizce ders materyalinin değiştirilmesi konusunda alınan karar İDİr takım zorluklar yaşanacağının bilinmesine rağmen tamamen takım uumlyelerinin aşırı istekleri sonucu verilmiştir

V E D E Ğ İ Ş İ M Y Ouml N E T İ M İ

erdal ceyhan-msemih summak

Değişim İccedilin Sahne Duumlzeninin Kurulması

Kurumsal değişim nedir

Buraya kadar kısaca tanımlanmaya ccedilalışılan Gaziantep Uumlniversitesinin İngilizce Hazırlık Biriminin akademik varlığını kapalı buumlrokratik ve doğrusal komuta anlayışıyla suumlrduumlrmeye ccedilalışan bir kurum olduğu kolayca anlaşılmaktadır Yıllarca hiccedilbir değişim goumlstermeden devam ettirilen bu anlayış doğal olarak mevcut duumlzeni ve onun getirdiği rahatlığı suumlrduumlrme pahasına yakın ve uzak ccedilevredeki ccedilağdaş gelişmeleri goumlrememiş ve işlevlerini kaybetme aşamasına gelmiştir Bu haliyle haşlanmış kurbağa

modelinin guumlzel bir oumlrneğini oluşturduğu da soumlylenebilir Sengenin (1997a) belirttiği gibi kurbağayı belli bir sıcaklıktaki suya bıraktığınızda hemen tepki vererek dışarıya sıccedilrayacaktır Ancak aynı kurbağanın iccedilinde bulunduğu normal sıcaklıktaki suyu aşamalı olarak ısıttığınızda haşlanma durumuna kadar kurbağanın dışarı ccedilıkmadığını ve sonunda haşlanarak oumllduumlğuumlne tanıklık etmek olasıdır

ingilizce Hazırlık Birimi haşlanmış kurbağa modelinin guumlzel bir oumlrneğini sergilemişti işte bu gerccedileklik nedeniyle yeni youmlnetimin (goumlrevi 1997 yılında uumlstlendiğinde) su sıcaklığının oldukccedila yuumlksek olduğunu algılaması pek zor olmamıştı Ccediluumlnkuuml mevcut ortam sıcaklığı na alışkın olmayan yeni ekip değişimin kaccedilınılmaz olduğunu aksi takdirde yeni bir haşlanma suumlrecinin başlatılacağını kolaylıkla arılayabiliyorlardı Takım uumlyelerinin hemen hemen hepsi ortam sıcaklığının farkında olduklarından ccedilıkış iccedilin bir yol arıyorlardı Bu nedenle değişimi ateşlemek iccedilin gereken gizli guumlccedil elimizin altında bulunmaktaydı Youmlnuumlnuuml ve dozunu tam kestirememekle birlikte tuumlm oumlğretim elemanları bir değişim suumlrecine girilmesinin kaccedilınılmaz olduğunu kabul ediyorlardı

Değişimin Kuramsal Temelleri

Etkileri hemen algılanmasa bile değişim insan hayatını her youmlnuumlyle kuşatan doğal bir suumlreccediltir Değişimi kabul etmemiz veya ona direnmemizin arkasındaki nedenler genellikle mevcut paradigmalarımız ve bunların etkisiyle oluşan kurumsal kuumlltuumlruumlmuumlzduumlr Goumlnuumllluuml veyahut dışarıdan gelen zorlamalarla olup olmadığına bağlı olarak değişimin tanımı farklılıklar goumlsterebilir Oumlrneğin Harvey Brown (James 1996dan alınma) değişim ile ilgili goumlruumlşlerini aşağıdaki şekilde ifade etmektedir Dirik (dinamik) bir

ccedilevrede değişim kaccedilınılmaz bir olgudur Guumlnuumlmuumlzde değişimin temposu

erdal ceyhan-msemin summak

o kadar artmıştır ki bir değişikliğe ayak uydurmaya ccedilaba sarf ederken bir

başka değişiklik kapımızı zorlamaktadır Teknolojik sosyal ve ekonomik

ccedilevre suumlratle değişirken ayakta kalmak isteyen kurumlar bu değişimi

gerektiği gibi karşılamak zorundadırlar (s204)

Buradan ccedilıkarabileceğimiz en oumlnemli mesaj değişimin ayakta kalmak iccedilin

bile gerekli olduğudur Kısacası ilerlemek bir yana bir kenara itilmemek

iccedilin dahi değişim gerekli goumlruumllmektedir Ancak değişim buumltuumln youmlnleri ile dikkate alındığında pek ccedilok bakımdan sorunlu ve baş ağrıtıcı bir suumlreccediltir Burnham (1993) değişimin getireceği sonuccedilların ve sorunların nedenlerini şoumlyle accedilıklamaktadır eğitim alanında yuumlruumlrluumlğe konulan değişim suumlreccedillerinin genelde ccedilok sorunlu algılanmasının gerccedilek nedeni değişimin kendi doğasından değil de bu suumlrece katılanların tutumları becerileri bilgi duumlzeylerinden ve bunların uygulanma biccediliminden kaynaklanmaktadır (s93) Değişim suumlreci ile etkileşime girenlerin inanccedil biccedilimleri tutumları ve algıları değişim suumlrecinin seyrini de etkileyecektir İşte bu duumlzey ve derinlikteki bir etkileşim aslında kurumsal kuumlltuumlr diyebileceğimiz kolektif paradigmayı oluşturur Kurumsal kuumlltuumlr belli bir duumlzeye kadar oluşturulan belli bir zihin haritasının yol goumlstericiliğinde değişimin bilgi

yapısını ve oumlzellikleri ile farklı değişim oumlğeleri arasındaki ilişkiyi

kavramaktır (Lau and VVoodman 1995537) Ccedilıkış noktası ister goumlnuumllluuml ister zorlayıcı olsun tohumlan ekilen değişim suumlrecinin boy atması iccedilin yeni bir kurumsal kuumlltuumlr yaratmak hayati oumlnemi olan bir gereksinimdir

Değişim ilk etapta liderin kendi zihin haritasını oluşturması (veya değiştirmesi) ile başlayıp ona uygun elle tutulur ve belli bir zamanda erişilebilir bir vizyon yaratmasıyla hayata geccedilirilebilir Vizyonun tamamlayıcı unsurları olan değerler ve misyon da dikkate alınmalıdır

Somut bir vizyonun ortaya konulmadığı durumlarda varılacak son nokta bilinmeyecek ve suumlreccedil daha başlamadan kaosa doumlnuumlşecektir Bu nedenle ingilizce Hazırlık Biriminde hayata geccedilirilecek değişim izlencesi youmlnlendirici vizyon olarak alınmıştır ingilizce Hazırlık programına katılan oumlğrencilerin yıl sonunda TOEFL (veya uyumlu) sınavlarından 450 (bu duumlzey geccediliş doumlnemi iccedilin kabul edilmiş olup daha sonra yapılan youmlnetmelik değişikliği ile alt limit 500e ccedilıkarılmıştır) veya daha yuumlksek bir puan almaları koşulunu getirmek ve bu duumlzeyi tutturmalarını sağlamak vizyonumuzun somutlaştırılmış ifadesi olarak yol goumlsteriyordu Artık elimizde ulaşacağımız amaca youmlnelik net bir resim mevcuttu ve nereye gideceğimizi ccedilok iyi biliyorduk Zaten ortak bir vizyon etrafında tuumlm takım uumlyelerinin kenetlenmesini sağlayarak tuumlm enerjilerini değişim suumlrecinin arkasına almak bir liderin oumlncelikli

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 9: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

gerccedilekleştirilmesinde itici guumlcuuml sağladıkları goumlruumlluumlr Ayrıca takım uumlyelerinin yuumlksek beklentilerini karşılamada gerekli uzman desteğini verirler (Ccedilelik 1998 429) Kouzes ve Posner (Karip 1998den alınma) doumlnuumlşuumlmcuuml liderlerin oumlnemli oumlzelliklerini şu şekilde belirtmektedirler

1 mevcut yapıları sorgulama

2 ortak bir vizyon oluşturma

3 ccedilalışanların (takım uumlyelerinin) değişim suumlrecinde aktif rol almalarını sağlayacak şekilde yuumlreklendirme

4 onlara gerekli moral desteği sağlama (s445)

Bu kuramsal oumlğretiler ışığında takım ruhunu ateşlemek amacıyla daha oumlnceki organizasyon semasındaki doğrusal komuta (hiyerarşik) yapılanma mercek altına alınarak incelenmiş ve Hazırlık Birimi gibi buumlyuumlk bir oumlğrenci ve oumlğretim elemanı kitlesini barındıran bir kurumda mevcut yapıyla değişim başlatmanın olanaksız olduğu anlaşılmıştır Bu nedenle oumlncelikle dikey yapılandırılmış oumlrguumlt ve yetki dağılımının yatay hale getirilmesine ccedilalışılmıştır Bu amaccedilla ccedileşitli komiteler (takımlar) oluşturularak yetki ve sorumlulukların kademeli olarak dağıtılması sağlanmıştır Oumlrneğin yıllardır hem Boumlluumlm Başkan Yardımcılığı hem de sınav hazırlama gibi ağır bir işin tek kişi tarafından yapılmaya ccedilalışılması ne sağlıklı youmlnetim ne de duumlzeyli sınavlar hazırlanmasına olanak vermiştir Yatay oumlrguumlt yapılanmasını zorunlu hale getiren esas uygulama Hazırlık ingilizcesi Birimi oumlğrencilerinin duumlzey kuumlmeli (kur sistemi) gruplar halinde dağıtılması olmuştur Oumlnceki yıllarda oumlğrencilerin ingilizce başlangıccedil becerileri dikkate alınmadan gruplar oluşturulmaktaydı Ccedilok farklı duumlzeylerde ingilizce bilgileri olan oumlğrencilerin aynı grupta başlangıccedil yapması hem oumlğreten hem de oumlğrenenlerin işini zorlaştırmaktaydı Bu tuumlr sınıflardaki iyi oumlğrencilerin ccedilok basit duumlzeyden başlayan temel ingilizceden sıkılmaları ve derse katılma gereği duymamaları bazen programdan tamamen kopmaları sonucunu doğurmaktaydı Duumlzey kuumlmeli yerleştirmenin yapılmaması oumlzellikle ingilizce Hazırlık sınıfını tekrar eden (repeat) oumlğrenciler iccedilin buumlyuumlk bir dezavantaj oluşturmaktaydı Bir oumlnceki yılda belli bir ingilizce duumlzeyine gelen ancak birinci sınıfa geccediliş iccedilin gerekli başarıyı yakalayamayan oumlğrencilerin ertesi yıl sıfır duumlzeyinden başlatılmasının akılcı bir accedilıklaması da yapılamıyordu

Tuumlm bu gerccedilekler yeniden yapılandırma işlemine ingilizce oumlğretim yaklaşımımızı koumlkuumlnden değiştirerek başlamamız gerektiğini işaret ediyordu

H A Ş L A N M I Ş K U R B A G A V

erdal ceyhan-msemih summak

Mevcut Duumlzeni Sorgulama

Oumlğretim suumlreccedilleri ile dolaylı ilişkisi olan youmlnetsel engelleri aşma yolunda belli bir mesafe kaydettikten sonra akademik duumlzenlemelerin yapılması iccedilin yolumuz accedilılmıştı ivedilikle duumlzenleme gerektiren konuların başında ccedilağdaş ve bilimsel mantığı olan uluslararası standartlara uygun ccedilıktılar alabileceğimiz bir İngilizce oumlğretim suumlreci başlatılmalıydı

Yaklaşık yirmi yıl boyunca tek duumlzeyli gruplarla ingilizce oumlğretmeye ccedilalışan bir kurumda farklı duumlzey kuumlmelerinden oluşacak gruplara geccediliş yapmak bir dizi radikal değişikliği goumlze almak anlamına geliyordu Oumlzellikle doğrusal komuta mantığıyla buumltuumln youmlnetim erkini tek kişide toplayıp başka kimsenin sorumluluk ve goumlrev uumlstlenmesine izin vermeyen kurumsal kuumlltuumlruumln oluşturduğu işleri doğru yapmak yerine doğru işleri yapmak felsefesini yerleştirmek gerekiyordu Bir başka konu ise sonuccedilları oumllccediluumllebilir nitelikte bir sistem tasarımı yapabilmek gereksinimiydi Bunun iccedilin Gaziantep Uumlniversitesi İngilizce Hazırlık Birimine 1998-1999 oumlğretim yılında gelen oumlğrencilere geccedilerliği ve guumlvenirliği olan standart bir sınav verilerek başlangıccedil becerileri oumllccediluumllmuumlştuumlr ve bu sınava goumlre oumlğrenciler A B ve C olmak uumlzere uumlccedil duumlzey beceri kuumlmesine ayrılmışlardı Beklenildiği gibi ccediloklu duumlzey uygulamasının yuumlruumlrluumlğe konulması bir dizi değişimi de beraberinde getirmiştir Oumlrneğin ders kitapları akademik yılm kuumlccediluumlk doumlnemlere ayrılması ve test hazırlama işinin komiteler aracılığıyla yapılması bunlardan bazılarıdır Bu uygulama başarısız oumlğrencileri sene sonunu beklemeden ayıklamaya youmlnelik ccedilalıştığından her 5-6 haftada bir verilen duumlzey geccediliş sınavları final sınavı işlevi goumlruumlyordu

Mevcut duumlzeni sorgulama aşamasında yapılacak yeni uygulamaların goumlruumlşuumllduumlğuuml oturumlarda tuumlm takım uumlyeleri değişimi ve yeniden yapılanmayı heyecanla destekliyorlardı Bu da değişim youmlnetimini kolaylaştırdığı gibi belli bir hız kazanmasını da sağlıyordu Oumlrneğin ingilizce ders materyalinin değiştirilmesi konusunda alınan karar İDİr takım zorluklar yaşanacağının bilinmesine rağmen tamamen takım uumlyelerinin aşırı istekleri sonucu verilmiştir

V E D E Ğ İ Ş İ M Y Ouml N E T İ M İ

erdal ceyhan-msemih summak

Değişim İccedilin Sahne Duumlzeninin Kurulması

Kurumsal değişim nedir

Buraya kadar kısaca tanımlanmaya ccedilalışılan Gaziantep Uumlniversitesinin İngilizce Hazırlık Biriminin akademik varlığını kapalı buumlrokratik ve doğrusal komuta anlayışıyla suumlrduumlrmeye ccedilalışan bir kurum olduğu kolayca anlaşılmaktadır Yıllarca hiccedilbir değişim goumlstermeden devam ettirilen bu anlayış doğal olarak mevcut duumlzeni ve onun getirdiği rahatlığı suumlrduumlrme pahasına yakın ve uzak ccedilevredeki ccedilağdaş gelişmeleri goumlrememiş ve işlevlerini kaybetme aşamasına gelmiştir Bu haliyle haşlanmış kurbağa

modelinin guumlzel bir oumlrneğini oluşturduğu da soumlylenebilir Sengenin (1997a) belirttiği gibi kurbağayı belli bir sıcaklıktaki suya bıraktığınızda hemen tepki vererek dışarıya sıccedilrayacaktır Ancak aynı kurbağanın iccedilinde bulunduğu normal sıcaklıktaki suyu aşamalı olarak ısıttığınızda haşlanma durumuna kadar kurbağanın dışarı ccedilıkmadığını ve sonunda haşlanarak oumllduumlğuumlne tanıklık etmek olasıdır

ingilizce Hazırlık Birimi haşlanmış kurbağa modelinin guumlzel bir oumlrneğini sergilemişti işte bu gerccedileklik nedeniyle yeni youmlnetimin (goumlrevi 1997 yılında uumlstlendiğinde) su sıcaklığının oldukccedila yuumlksek olduğunu algılaması pek zor olmamıştı Ccediluumlnkuuml mevcut ortam sıcaklığı na alışkın olmayan yeni ekip değişimin kaccedilınılmaz olduğunu aksi takdirde yeni bir haşlanma suumlrecinin başlatılacağını kolaylıkla arılayabiliyorlardı Takım uumlyelerinin hemen hemen hepsi ortam sıcaklığının farkında olduklarından ccedilıkış iccedilin bir yol arıyorlardı Bu nedenle değişimi ateşlemek iccedilin gereken gizli guumlccedil elimizin altında bulunmaktaydı Youmlnuumlnuuml ve dozunu tam kestirememekle birlikte tuumlm oumlğretim elemanları bir değişim suumlrecine girilmesinin kaccedilınılmaz olduğunu kabul ediyorlardı

Değişimin Kuramsal Temelleri

Etkileri hemen algılanmasa bile değişim insan hayatını her youmlnuumlyle kuşatan doğal bir suumlreccediltir Değişimi kabul etmemiz veya ona direnmemizin arkasındaki nedenler genellikle mevcut paradigmalarımız ve bunların etkisiyle oluşan kurumsal kuumlltuumlruumlmuumlzduumlr Goumlnuumllluuml veyahut dışarıdan gelen zorlamalarla olup olmadığına bağlı olarak değişimin tanımı farklılıklar goumlsterebilir Oumlrneğin Harvey Brown (James 1996dan alınma) değişim ile ilgili goumlruumlşlerini aşağıdaki şekilde ifade etmektedir Dirik (dinamik) bir

ccedilevrede değişim kaccedilınılmaz bir olgudur Guumlnuumlmuumlzde değişimin temposu

erdal ceyhan-msemin summak

o kadar artmıştır ki bir değişikliğe ayak uydurmaya ccedilaba sarf ederken bir

başka değişiklik kapımızı zorlamaktadır Teknolojik sosyal ve ekonomik

ccedilevre suumlratle değişirken ayakta kalmak isteyen kurumlar bu değişimi

gerektiği gibi karşılamak zorundadırlar (s204)

Buradan ccedilıkarabileceğimiz en oumlnemli mesaj değişimin ayakta kalmak iccedilin

bile gerekli olduğudur Kısacası ilerlemek bir yana bir kenara itilmemek

iccedilin dahi değişim gerekli goumlruumllmektedir Ancak değişim buumltuumln youmlnleri ile dikkate alındığında pek ccedilok bakımdan sorunlu ve baş ağrıtıcı bir suumlreccediltir Burnham (1993) değişimin getireceği sonuccedilların ve sorunların nedenlerini şoumlyle accedilıklamaktadır eğitim alanında yuumlruumlrluumlğe konulan değişim suumlreccedillerinin genelde ccedilok sorunlu algılanmasının gerccedilek nedeni değişimin kendi doğasından değil de bu suumlrece katılanların tutumları becerileri bilgi duumlzeylerinden ve bunların uygulanma biccediliminden kaynaklanmaktadır (s93) Değişim suumlreci ile etkileşime girenlerin inanccedil biccedilimleri tutumları ve algıları değişim suumlrecinin seyrini de etkileyecektir İşte bu duumlzey ve derinlikteki bir etkileşim aslında kurumsal kuumlltuumlr diyebileceğimiz kolektif paradigmayı oluşturur Kurumsal kuumlltuumlr belli bir duumlzeye kadar oluşturulan belli bir zihin haritasının yol goumlstericiliğinde değişimin bilgi

yapısını ve oumlzellikleri ile farklı değişim oumlğeleri arasındaki ilişkiyi

kavramaktır (Lau and VVoodman 1995537) Ccedilıkış noktası ister goumlnuumllluuml ister zorlayıcı olsun tohumlan ekilen değişim suumlrecinin boy atması iccedilin yeni bir kurumsal kuumlltuumlr yaratmak hayati oumlnemi olan bir gereksinimdir

Değişim ilk etapta liderin kendi zihin haritasını oluşturması (veya değiştirmesi) ile başlayıp ona uygun elle tutulur ve belli bir zamanda erişilebilir bir vizyon yaratmasıyla hayata geccedilirilebilir Vizyonun tamamlayıcı unsurları olan değerler ve misyon da dikkate alınmalıdır

Somut bir vizyonun ortaya konulmadığı durumlarda varılacak son nokta bilinmeyecek ve suumlreccedil daha başlamadan kaosa doumlnuumlşecektir Bu nedenle ingilizce Hazırlık Biriminde hayata geccedilirilecek değişim izlencesi youmlnlendirici vizyon olarak alınmıştır ingilizce Hazırlık programına katılan oumlğrencilerin yıl sonunda TOEFL (veya uyumlu) sınavlarından 450 (bu duumlzey geccediliş doumlnemi iccedilin kabul edilmiş olup daha sonra yapılan youmlnetmelik değişikliği ile alt limit 500e ccedilıkarılmıştır) veya daha yuumlksek bir puan almaları koşulunu getirmek ve bu duumlzeyi tutturmalarını sağlamak vizyonumuzun somutlaştırılmış ifadesi olarak yol goumlsteriyordu Artık elimizde ulaşacağımız amaca youmlnelik net bir resim mevcuttu ve nereye gideceğimizi ccedilok iyi biliyorduk Zaten ortak bir vizyon etrafında tuumlm takım uumlyelerinin kenetlenmesini sağlayarak tuumlm enerjilerini değişim suumlrecinin arkasına almak bir liderin oumlncelikli

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 10: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

H A Ş L A N M I Ş K U R B A G A V

erdal ceyhan-msemih summak

Mevcut Duumlzeni Sorgulama

Oumlğretim suumlreccedilleri ile dolaylı ilişkisi olan youmlnetsel engelleri aşma yolunda belli bir mesafe kaydettikten sonra akademik duumlzenlemelerin yapılması iccedilin yolumuz accedilılmıştı ivedilikle duumlzenleme gerektiren konuların başında ccedilağdaş ve bilimsel mantığı olan uluslararası standartlara uygun ccedilıktılar alabileceğimiz bir İngilizce oumlğretim suumlreci başlatılmalıydı

Yaklaşık yirmi yıl boyunca tek duumlzeyli gruplarla ingilizce oumlğretmeye ccedilalışan bir kurumda farklı duumlzey kuumlmelerinden oluşacak gruplara geccediliş yapmak bir dizi radikal değişikliği goumlze almak anlamına geliyordu Oumlzellikle doğrusal komuta mantığıyla buumltuumln youmlnetim erkini tek kişide toplayıp başka kimsenin sorumluluk ve goumlrev uumlstlenmesine izin vermeyen kurumsal kuumlltuumlruumln oluşturduğu işleri doğru yapmak yerine doğru işleri yapmak felsefesini yerleştirmek gerekiyordu Bir başka konu ise sonuccedilları oumllccediluumllebilir nitelikte bir sistem tasarımı yapabilmek gereksinimiydi Bunun iccedilin Gaziantep Uumlniversitesi İngilizce Hazırlık Birimine 1998-1999 oumlğretim yılında gelen oumlğrencilere geccedilerliği ve guumlvenirliği olan standart bir sınav verilerek başlangıccedil becerileri oumllccediluumllmuumlştuumlr ve bu sınava goumlre oumlğrenciler A B ve C olmak uumlzere uumlccedil duumlzey beceri kuumlmesine ayrılmışlardı Beklenildiği gibi ccediloklu duumlzey uygulamasının yuumlruumlrluumlğe konulması bir dizi değişimi de beraberinde getirmiştir Oumlrneğin ders kitapları akademik yılm kuumlccediluumlk doumlnemlere ayrılması ve test hazırlama işinin komiteler aracılığıyla yapılması bunlardan bazılarıdır Bu uygulama başarısız oumlğrencileri sene sonunu beklemeden ayıklamaya youmlnelik ccedilalıştığından her 5-6 haftada bir verilen duumlzey geccediliş sınavları final sınavı işlevi goumlruumlyordu

Mevcut duumlzeni sorgulama aşamasında yapılacak yeni uygulamaların goumlruumlşuumllduumlğuuml oturumlarda tuumlm takım uumlyeleri değişimi ve yeniden yapılanmayı heyecanla destekliyorlardı Bu da değişim youmlnetimini kolaylaştırdığı gibi belli bir hız kazanmasını da sağlıyordu Oumlrneğin ingilizce ders materyalinin değiştirilmesi konusunda alınan karar İDİr takım zorluklar yaşanacağının bilinmesine rağmen tamamen takım uumlyelerinin aşırı istekleri sonucu verilmiştir

V E D E Ğ İ Ş İ M Y Ouml N E T İ M İ

erdal ceyhan-msemih summak

Değişim İccedilin Sahne Duumlzeninin Kurulması

Kurumsal değişim nedir

Buraya kadar kısaca tanımlanmaya ccedilalışılan Gaziantep Uumlniversitesinin İngilizce Hazırlık Biriminin akademik varlığını kapalı buumlrokratik ve doğrusal komuta anlayışıyla suumlrduumlrmeye ccedilalışan bir kurum olduğu kolayca anlaşılmaktadır Yıllarca hiccedilbir değişim goumlstermeden devam ettirilen bu anlayış doğal olarak mevcut duumlzeni ve onun getirdiği rahatlığı suumlrduumlrme pahasına yakın ve uzak ccedilevredeki ccedilağdaş gelişmeleri goumlrememiş ve işlevlerini kaybetme aşamasına gelmiştir Bu haliyle haşlanmış kurbağa

modelinin guumlzel bir oumlrneğini oluşturduğu da soumlylenebilir Sengenin (1997a) belirttiği gibi kurbağayı belli bir sıcaklıktaki suya bıraktığınızda hemen tepki vererek dışarıya sıccedilrayacaktır Ancak aynı kurbağanın iccedilinde bulunduğu normal sıcaklıktaki suyu aşamalı olarak ısıttığınızda haşlanma durumuna kadar kurbağanın dışarı ccedilıkmadığını ve sonunda haşlanarak oumllduumlğuumlne tanıklık etmek olasıdır

ingilizce Hazırlık Birimi haşlanmış kurbağa modelinin guumlzel bir oumlrneğini sergilemişti işte bu gerccedileklik nedeniyle yeni youmlnetimin (goumlrevi 1997 yılında uumlstlendiğinde) su sıcaklığının oldukccedila yuumlksek olduğunu algılaması pek zor olmamıştı Ccediluumlnkuuml mevcut ortam sıcaklığı na alışkın olmayan yeni ekip değişimin kaccedilınılmaz olduğunu aksi takdirde yeni bir haşlanma suumlrecinin başlatılacağını kolaylıkla arılayabiliyorlardı Takım uumlyelerinin hemen hemen hepsi ortam sıcaklığının farkında olduklarından ccedilıkış iccedilin bir yol arıyorlardı Bu nedenle değişimi ateşlemek iccedilin gereken gizli guumlccedil elimizin altında bulunmaktaydı Youmlnuumlnuuml ve dozunu tam kestirememekle birlikte tuumlm oumlğretim elemanları bir değişim suumlrecine girilmesinin kaccedilınılmaz olduğunu kabul ediyorlardı

Değişimin Kuramsal Temelleri

Etkileri hemen algılanmasa bile değişim insan hayatını her youmlnuumlyle kuşatan doğal bir suumlreccediltir Değişimi kabul etmemiz veya ona direnmemizin arkasındaki nedenler genellikle mevcut paradigmalarımız ve bunların etkisiyle oluşan kurumsal kuumlltuumlruumlmuumlzduumlr Goumlnuumllluuml veyahut dışarıdan gelen zorlamalarla olup olmadığına bağlı olarak değişimin tanımı farklılıklar goumlsterebilir Oumlrneğin Harvey Brown (James 1996dan alınma) değişim ile ilgili goumlruumlşlerini aşağıdaki şekilde ifade etmektedir Dirik (dinamik) bir

ccedilevrede değişim kaccedilınılmaz bir olgudur Guumlnuumlmuumlzde değişimin temposu

erdal ceyhan-msemin summak

o kadar artmıştır ki bir değişikliğe ayak uydurmaya ccedilaba sarf ederken bir

başka değişiklik kapımızı zorlamaktadır Teknolojik sosyal ve ekonomik

ccedilevre suumlratle değişirken ayakta kalmak isteyen kurumlar bu değişimi

gerektiği gibi karşılamak zorundadırlar (s204)

Buradan ccedilıkarabileceğimiz en oumlnemli mesaj değişimin ayakta kalmak iccedilin

bile gerekli olduğudur Kısacası ilerlemek bir yana bir kenara itilmemek

iccedilin dahi değişim gerekli goumlruumllmektedir Ancak değişim buumltuumln youmlnleri ile dikkate alındığında pek ccedilok bakımdan sorunlu ve baş ağrıtıcı bir suumlreccediltir Burnham (1993) değişimin getireceği sonuccedilların ve sorunların nedenlerini şoumlyle accedilıklamaktadır eğitim alanında yuumlruumlrluumlğe konulan değişim suumlreccedillerinin genelde ccedilok sorunlu algılanmasının gerccedilek nedeni değişimin kendi doğasından değil de bu suumlrece katılanların tutumları becerileri bilgi duumlzeylerinden ve bunların uygulanma biccediliminden kaynaklanmaktadır (s93) Değişim suumlreci ile etkileşime girenlerin inanccedil biccedilimleri tutumları ve algıları değişim suumlrecinin seyrini de etkileyecektir İşte bu duumlzey ve derinlikteki bir etkileşim aslında kurumsal kuumlltuumlr diyebileceğimiz kolektif paradigmayı oluşturur Kurumsal kuumlltuumlr belli bir duumlzeye kadar oluşturulan belli bir zihin haritasının yol goumlstericiliğinde değişimin bilgi

yapısını ve oumlzellikleri ile farklı değişim oumlğeleri arasındaki ilişkiyi

kavramaktır (Lau and VVoodman 1995537) Ccedilıkış noktası ister goumlnuumllluuml ister zorlayıcı olsun tohumlan ekilen değişim suumlrecinin boy atması iccedilin yeni bir kurumsal kuumlltuumlr yaratmak hayati oumlnemi olan bir gereksinimdir

Değişim ilk etapta liderin kendi zihin haritasını oluşturması (veya değiştirmesi) ile başlayıp ona uygun elle tutulur ve belli bir zamanda erişilebilir bir vizyon yaratmasıyla hayata geccedilirilebilir Vizyonun tamamlayıcı unsurları olan değerler ve misyon da dikkate alınmalıdır

Somut bir vizyonun ortaya konulmadığı durumlarda varılacak son nokta bilinmeyecek ve suumlreccedil daha başlamadan kaosa doumlnuumlşecektir Bu nedenle ingilizce Hazırlık Biriminde hayata geccedilirilecek değişim izlencesi youmlnlendirici vizyon olarak alınmıştır ingilizce Hazırlık programına katılan oumlğrencilerin yıl sonunda TOEFL (veya uyumlu) sınavlarından 450 (bu duumlzey geccediliş doumlnemi iccedilin kabul edilmiş olup daha sonra yapılan youmlnetmelik değişikliği ile alt limit 500e ccedilıkarılmıştır) veya daha yuumlksek bir puan almaları koşulunu getirmek ve bu duumlzeyi tutturmalarını sağlamak vizyonumuzun somutlaştırılmış ifadesi olarak yol goumlsteriyordu Artık elimizde ulaşacağımız amaca youmlnelik net bir resim mevcuttu ve nereye gideceğimizi ccedilok iyi biliyorduk Zaten ortak bir vizyon etrafında tuumlm takım uumlyelerinin kenetlenmesini sağlayarak tuumlm enerjilerini değişim suumlrecinin arkasına almak bir liderin oumlncelikli

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 11: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

V E D E Ğ İ Ş İ M Y Ouml N E T İ M İ

erdal ceyhan-msemih summak

Değişim İccedilin Sahne Duumlzeninin Kurulması

Kurumsal değişim nedir

Buraya kadar kısaca tanımlanmaya ccedilalışılan Gaziantep Uumlniversitesinin İngilizce Hazırlık Biriminin akademik varlığını kapalı buumlrokratik ve doğrusal komuta anlayışıyla suumlrduumlrmeye ccedilalışan bir kurum olduğu kolayca anlaşılmaktadır Yıllarca hiccedilbir değişim goumlstermeden devam ettirilen bu anlayış doğal olarak mevcut duumlzeni ve onun getirdiği rahatlığı suumlrduumlrme pahasına yakın ve uzak ccedilevredeki ccedilağdaş gelişmeleri goumlrememiş ve işlevlerini kaybetme aşamasına gelmiştir Bu haliyle haşlanmış kurbağa

modelinin guumlzel bir oumlrneğini oluşturduğu da soumlylenebilir Sengenin (1997a) belirttiği gibi kurbağayı belli bir sıcaklıktaki suya bıraktığınızda hemen tepki vererek dışarıya sıccedilrayacaktır Ancak aynı kurbağanın iccedilinde bulunduğu normal sıcaklıktaki suyu aşamalı olarak ısıttığınızda haşlanma durumuna kadar kurbağanın dışarı ccedilıkmadığını ve sonunda haşlanarak oumllduumlğuumlne tanıklık etmek olasıdır

ingilizce Hazırlık Birimi haşlanmış kurbağa modelinin guumlzel bir oumlrneğini sergilemişti işte bu gerccedileklik nedeniyle yeni youmlnetimin (goumlrevi 1997 yılında uumlstlendiğinde) su sıcaklığının oldukccedila yuumlksek olduğunu algılaması pek zor olmamıştı Ccediluumlnkuuml mevcut ortam sıcaklığı na alışkın olmayan yeni ekip değişimin kaccedilınılmaz olduğunu aksi takdirde yeni bir haşlanma suumlrecinin başlatılacağını kolaylıkla arılayabiliyorlardı Takım uumlyelerinin hemen hemen hepsi ortam sıcaklığının farkında olduklarından ccedilıkış iccedilin bir yol arıyorlardı Bu nedenle değişimi ateşlemek iccedilin gereken gizli guumlccedil elimizin altında bulunmaktaydı Youmlnuumlnuuml ve dozunu tam kestirememekle birlikte tuumlm oumlğretim elemanları bir değişim suumlrecine girilmesinin kaccedilınılmaz olduğunu kabul ediyorlardı

Değişimin Kuramsal Temelleri

Etkileri hemen algılanmasa bile değişim insan hayatını her youmlnuumlyle kuşatan doğal bir suumlreccediltir Değişimi kabul etmemiz veya ona direnmemizin arkasındaki nedenler genellikle mevcut paradigmalarımız ve bunların etkisiyle oluşan kurumsal kuumlltuumlruumlmuumlzduumlr Goumlnuumllluuml veyahut dışarıdan gelen zorlamalarla olup olmadığına bağlı olarak değişimin tanımı farklılıklar goumlsterebilir Oumlrneğin Harvey Brown (James 1996dan alınma) değişim ile ilgili goumlruumlşlerini aşağıdaki şekilde ifade etmektedir Dirik (dinamik) bir

ccedilevrede değişim kaccedilınılmaz bir olgudur Guumlnuumlmuumlzde değişimin temposu

erdal ceyhan-msemin summak

o kadar artmıştır ki bir değişikliğe ayak uydurmaya ccedilaba sarf ederken bir

başka değişiklik kapımızı zorlamaktadır Teknolojik sosyal ve ekonomik

ccedilevre suumlratle değişirken ayakta kalmak isteyen kurumlar bu değişimi

gerektiği gibi karşılamak zorundadırlar (s204)

Buradan ccedilıkarabileceğimiz en oumlnemli mesaj değişimin ayakta kalmak iccedilin

bile gerekli olduğudur Kısacası ilerlemek bir yana bir kenara itilmemek

iccedilin dahi değişim gerekli goumlruumllmektedir Ancak değişim buumltuumln youmlnleri ile dikkate alındığında pek ccedilok bakımdan sorunlu ve baş ağrıtıcı bir suumlreccediltir Burnham (1993) değişimin getireceği sonuccedilların ve sorunların nedenlerini şoumlyle accedilıklamaktadır eğitim alanında yuumlruumlrluumlğe konulan değişim suumlreccedillerinin genelde ccedilok sorunlu algılanmasının gerccedilek nedeni değişimin kendi doğasından değil de bu suumlrece katılanların tutumları becerileri bilgi duumlzeylerinden ve bunların uygulanma biccediliminden kaynaklanmaktadır (s93) Değişim suumlreci ile etkileşime girenlerin inanccedil biccedilimleri tutumları ve algıları değişim suumlrecinin seyrini de etkileyecektir İşte bu duumlzey ve derinlikteki bir etkileşim aslında kurumsal kuumlltuumlr diyebileceğimiz kolektif paradigmayı oluşturur Kurumsal kuumlltuumlr belli bir duumlzeye kadar oluşturulan belli bir zihin haritasının yol goumlstericiliğinde değişimin bilgi

yapısını ve oumlzellikleri ile farklı değişim oumlğeleri arasındaki ilişkiyi

kavramaktır (Lau and VVoodman 1995537) Ccedilıkış noktası ister goumlnuumllluuml ister zorlayıcı olsun tohumlan ekilen değişim suumlrecinin boy atması iccedilin yeni bir kurumsal kuumlltuumlr yaratmak hayati oumlnemi olan bir gereksinimdir

Değişim ilk etapta liderin kendi zihin haritasını oluşturması (veya değiştirmesi) ile başlayıp ona uygun elle tutulur ve belli bir zamanda erişilebilir bir vizyon yaratmasıyla hayata geccedilirilebilir Vizyonun tamamlayıcı unsurları olan değerler ve misyon da dikkate alınmalıdır

Somut bir vizyonun ortaya konulmadığı durumlarda varılacak son nokta bilinmeyecek ve suumlreccedil daha başlamadan kaosa doumlnuumlşecektir Bu nedenle ingilizce Hazırlık Biriminde hayata geccedilirilecek değişim izlencesi youmlnlendirici vizyon olarak alınmıştır ingilizce Hazırlık programına katılan oumlğrencilerin yıl sonunda TOEFL (veya uyumlu) sınavlarından 450 (bu duumlzey geccediliş doumlnemi iccedilin kabul edilmiş olup daha sonra yapılan youmlnetmelik değişikliği ile alt limit 500e ccedilıkarılmıştır) veya daha yuumlksek bir puan almaları koşulunu getirmek ve bu duumlzeyi tutturmalarını sağlamak vizyonumuzun somutlaştırılmış ifadesi olarak yol goumlsteriyordu Artık elimizde ulaşacağımız amaca youmlnelik net bir resim mevcuttu ve nereye gideceğimizi ccedilok iyi biliyorduk Zaten ortak bir vizyon etrafında tuumlm takım uumlyelerinin kenetlenmesini sağlayarak tuumlm enerjilerini değişim suumlrecinin arkasına almak bir liderin oumlncelikli

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 12: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemin summak

o kadar artmıştır ki bir değişikliğe ayak uydurmaya ccedilaba sarf ederken bir

başka değişiklik kapımızı zorlamaktadır Teknolojik sosyal ve ekonomik

ccedilevre suumlratle değişirken ayakta kalmak isteyen kurumlar bu değişimi

gerektiği gibi karşılamak zorundadırlar (s204)

Buradan ccedilıkarabileceğimiz en oumlnemli mesaj değişimin ayakta kalmak iccedilin

bile gerekli olduğudur Kısacası ilerlemek bir yana bir kenara itilmemek

iccedilin dahi değişim gerekli goumlruumllmektedir Ancak değişim buumltuumln youmlnleri ile dikkate alındığında pek ccedilok bakımdan sorunlu ve baş ağrıtıcı bir suumlreccediltir Burnham (1993) değişimin getireceği sonuccedilların ve sorunların nedenlerini şoumlyle accedilıklamaktadır eğitim alanında yuumlruumlrluumlğe konulan değişim suumlreccedillerinin genelde ccedilok sorunlu algılanmasının gerccedilek nedeni değişimin kendi doğasından değil de bu suumlrece katılanların tutumları becerileri bilgi duumlzeylerinden ve bunların uygulanma biccediliminden kaynaklanmaktadır (s93) Değişim suumlreci ile etkileşime girenlerin inanccedil biccedilimleri tutumları ve algıları değişim suumlrecinin seyrini de etkileyecektir İşte bu duumlzey ve derinlikteki bir etkileşim aslında kurumsal kuumlltuumlr diyebileceğimiz kolektif paradigmayı oluşturur Kurumsal kuumlltuumlr belli bir duumlzeye kadar oluşturulan belli bir zihin haritasının yol goumlstericiliğinde değişimin bilgi

yapısını ve oumlzellikleri ile farklı değişim oumlğeleri arasındaki ilişkiyi

kavramaktır (Lau and VVoodman 1995537) Ccedilıkış noktası ister goumlnuumllluuml ister zorlayıcı olsun tohumlan ekilen değişim suumlrecinin boy atması iccedilin yeni bir kurumsal kuumlltuumlr yaratmak hayati oumlnemi olan bir gereksinimdir

Değişim ilk etapta liderin kendi zihin haritasını oluşturması (veya değiştirmesi) ile başlayıp ona uygun elle tutulur ve belli bir zamanda erişilebilir bir vizyon yaratmasıyla hayata geccedilirilebilir Vizyonun tamamlayıcı unsurları olan değerler ve misyon da dikkate alınmalıdır

Somut bir vizyonun ortaya konulmadığı durumlarda varılacak son nokta bilinmeyecek ve suumlreccedil daha başlamadan kaosa doumlnuumlşecektir Bu nedenle ingilizce Hazırlık Biriminde hayata geccedilirilecek değişim izlencesi youmlnlendirici vizyon olarak alınmıştır ingilizce Hazırlık programına katılan oumlğrencilerin yıl sonunda TOEFL (veya uyumlu) sınavlarından 450 (bu duumlzey geccediliş doumlnemi iccedilin kabul edilmiş olup daha sonra yapılan youmlnetmelik değişikliği ile alt limit 500e ccedilıkarılmıştır) veya daha yuumlksek bir puan almaları koşulunu getirmek ve bu duumlzeyi tutturmalarını sağlamak vizyonumuzun somutlaştırılmış ifadesi olarak yol goumlsteriyordu Artık elimizde ulaşacağımız amaca youmlnelik net bir resim mevcuttu ve nereye gideceğimizi ccedilok iyi biliyorduk Zaten ortak bir vizyon etrafında tuumlm takım uumlyelerinin kenetlenmesini sağlayarak tuumlm enerjilerini değişim suumlrecinin arkasına almak bir liderin oumlncelikli

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 13: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

sorumlukları arasında sayılmaktadır (Vaughan 199711) Oumlte yandan varılacak hedefin belirlenmiş olması (vizyon) sinerjik bir etkiyle mevcut potansiyeli daha arttırıp ccedilabaların belli bir noktada odaklanmasını sağlayabilir (Stoner 199714)

Değişim suumlreci boyunca izlenecek yolu tıpkı bir haritada olduğu gibi goumlsterecek olan kılavuz vizyondur (Lipton199715) Fakat bu ortak vizyonu kurma ve kurum buumlnyesine sindirme buumlyuumlk bir resmin bir kaccedil karesinden ibarettir Geriye kalan parccedilalar ise misyon ve oumlz değerlerden oluşmaktadır ki bunlar oumlngoumlruumllen vizyona erişmede taşıyıcı araccedillar gibi işlev goumlruumlrler (Senge 1997b245)

Ulrich (1998) değişimi tetikleyen soruların Kimi Niccedilin Ne ve Nasıl kelimeleri ile başladığı ifade ederek nirengi noktalarını belirleyen gerccedilek soruların şunlar olduğu goumlruumlşuumlndedir

1 Kim sorumlu olacak (Lider kim)

2 Niccedilin değişmeliyiz (Varlık sebebimiz nedir)

3 Amaccedillarımızı gerccedilekleştirdiğimizde ortaya ccedilıkacak manzara nedir (vizyonun somutlaştırılması)

4 Değişime destek verecek ekipleri kimler oluşturabilir

5 Yeni kurulacak sistem nasıl kurumlaşacak (yeni değerler kurumsal kuumlltuumlruuml oluşturmada nasıl bir işlev goumlrecekler)

6 Başarı ve başarısızlık nasıl oumllccediluumllecek (doğru veya yanlış gidişi nasıl denetleyeceğiz)

7 Değişim nasıl başlatılacak ve suumlrduumlruumllecek (s 131)

Accedilıkccedila goumlruumllduumlğuuml gibi Niccedilin veya Neden sorularının cevabını verdiğimizde aslında misyonumuzu tanımlamış bulunmaktayız Bizim kurumsal misyonumuz OumlZEN GOumlSTEREREK ve PAYLAŞARAK DAHA İYİYE DOĞRU DEĞİŞMEK şeklinde belirlenmiştir Oumlzen goumlstermek bağlamında herkesin değişim planındaki sorumluluğunun gereği gibi yerine getirmesi ilkesi vurgulanmaktadır Paylaşmak ilkesinden kararların alınmasında ve hedeflerin belirlenmesinde tuumlm ilgililerin katılımını sağlayabilmek kastedilmektedir Bu iki ilkenin vizyon doğrultusunda işletilmesi doğal olarak daha iyiye daha guumlzele youmlnelmemizi sağlamış olacaktı

Kurumsal değerlerimiz ise duumlruumlstluumlk accedilıklık oumlzguumlrluumlk liyakat ve herkes iccedilin fırsat eşitliği sağlamak doğrultusunda belirlenmişti Bu değerler

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 14: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

H A Ş L A N M I Ş K U R

erdal ceyhan-msemih summak

sayesinde neyin oumlnemli neyin oumlnemsiz olduğunu uğrunda muumlcadele etmeye değer şeylerin neler olduğunu accedilıkccedila goumlrebiliyorduk

Fullan (James 1996dan alınma) değişim suumlrecinin yuumlruumlrluumlğe konmasında şu beş hayati oumlğenin dikkate alınması oumlnerisinde bulunmaktadır

1 Vizyon oluşturma (değişimin varış noktası)

2 Evrimsel planlama (planların mevcut gerccedileklerle uyumlu hale getirilmesi)

3 izlemesorun ccediloumlzme (uygulamaya konulan değişimi her aşamada izleme)

4 Yeniden yapılandırma (değişim programının hedeflerine bağlılık)

5 İnisiyatif kullanma ve ccedilevre birimleri (takımları kişileri) kuvvetle ve yetkiyle donatma (s 212)

Değişimin Engelleri

Değişimi suumlrduumlrebilme buumlyuumlk oranda liderin ve takımların olası durumları kestirebilmelerine bağlıdır Eğer değişim kurum dışı koşulların zorladığı bir suumlreccedilse youmlnetim buna tepki goumlsterecektir direnecektir hatta sabote etmeye bile ccedilalışacaktır Eğer değişim kurumun kendi arzusuyla devreye girmişse ayağa gelen bir fırsat olarak algılanabilecektir ve sorunlar rahatsızlıklar bu suumlrecin doğal yan uumlruumlnleri gibi goumlruumllecektir

Kurumlar (okullar işletmeler vs) eğer değişim suumlrecinin gereğini etkin bir şekilde yerine getiremiyorsa mutlaka aşağıdaki durumlardan bazılarını yaşıyor demektir

a) Mevcut duumlzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi

b) Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veyahut ccedilekici olmaması

c) Değişim işini eyleme geccedilirmekle yuumlkuumlmluuml olanların gereken performansı goumlsterememeleri veya vizyonun takım uumlyeleri tarafından sahiplenilmemesi

d) Denetlenmeyen bir karşı direncin varlığı (Heifetz and Halle 199617-27)

e) Guumlccedilluuml bir liderlik oumlğesinin eksikliği

f) Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor olması (Ettore 199613-18)

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 15: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

Takım oluşturma ve onları işe koşma da kurumsal değişimin oumlnemli oumlğelerinden biridir Etkin takımların altı ortak oumlzelliği belirlenmiştir

a) Adanmışlık

b) Katkı yapmaya hazır olma

c) iletişim yeteneği olma

d) işbirliğine dayalı ccedilalışma yapabilme

e) Değişimi doğal bir suumlreccedil olarak algılama

f) Uumlyeler arasında bağlantılar (ortak eylem ve ccedilalışma amaccedillı) kurabilme (Zoglio199519)

Gilbert ve Kleiner (1993) de benzer şekilde etkin bir değişim youmlnetimi iccedilin gerekli olan beş anahtar oumlzelliği şoumlyle belirtmektedir

a) Değişim iccedilin gerekli motivasyon

b) Bir vizyon oluşturma

c) Değişim politikalarını belirleyenlerden destek alınması

d) Geccediliş doumlnemini iyi youmlnetme

e) Değişim temposunu suumlrduumlrme (pi-ii)

Buumlyuumlk ccedilaplı bir değişimi suumlrduumlrebilmek iccedilin yukarıda soumlzuuml edilen nitelikler ortaya ccedilıkabilecek bir sorunla başetmede ccedilok buumlyuumlk yararlar sağlayacaktır Ccediluumlnkuuml değişimi youmlnetirken inanccedilları davranışları ve oumln kabulleri yeni suumlreccedillere uygun şekilde akort edebilmek sanıldığından ccedilok daha zor olabilmektedir yeni bir duumlzene geccediliş iyi youmlnetilmediği takdirde

uygulamalar sırasında ciddi durumların ortaya ccedilıkmasına neden olabilir

bunun da oumltesinde insanlar hedeflenen duumlzeni ve suumlreccedilleri kendileri iccedilin

tehdit ve engel olarak goumlrebilirler (Oracle 1998)

Değişimin Kalp Atışlarını İzleme Geribildirim

Oumlğrencilerden alınan geribildirim

Destek gruplarının ve takımların liderlik rollerini ve topyekuumln değişim ccedilabalarını nasıl değerlendirdiklerini (algıladıklarını) bilmek oumlnemlidir Geri bildirim aygıtı bulunmayan sistemler hataları zamanında farkedip duumlzeltme imkanını bulamazlar Bilgi odaklı bir kurumda geri bildirim yoluyla alınan bilgiler son derece yaşamsaldır ccediluumlnkuuml kurumlar başarılarını ve

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 16: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

performanslarını meslektaşlarından ve muumlşterilerinden (hizmet verdikleri kitleden) aldıkları geri bildirimlere goumlre değerlendirebilirler (OumlzgenampTuumlrk1998)

Oumlğrencilerin ve oumlğretim elemanlarının Gaziantep Uumlniversitesi Yabancı Diller Boumlluumlmuumlnde suumlrduumlruumllen değişim programına ilişkin algılarını belli bir duumlzeyde anlamak amacıyla basit bir algı oumllccedileği (anket) geliştirilerek ilk yarıyıl sonunda (Şubat 1999) uygulanmıştır Oumlğrencilere verilen anketlerle aşağıdaki hususlara katılıp katılmadıkları anlaşılmaya ccedilalışılmıştır

a) Ccedilok kurlu (duumlzey kuumlmeli) sistem yararlıdır ve suumlrduumlruumllmelidir

b) iki yarıyılda 5(beş) kalma-geccedilme tuumlruumlnden sınav verilmesi ve oumlğrencilerin kısa aralıklarla kapsamlı değerlendirmeye alınması sistemin iyi bir youmlnuumlduumlr ve oumlğrenim kalitesini arttırmaktadır

c) ingilizce Hazırlık Birimi oumlğrencilerinin okudukları ingilizce ders materyalleri gerekli dil becerilerinin geliştirilmesinde yeterlidir

d) Oumlğrenci olarak başarısızlıklarım benim kendi tutumlarımdan kaynaklanmaktadır (duumlşuumlk devam sınıf iccedili etkinliklere katılmama ev oumldevlerini yapmama gibi)

Toplam 259 oumlğrencinin cevapladığı anket sonuccedillarına goumlre anketi cevaplayanların 641i bu sistemin iyi olduğunu ve suumlrduumlruumllmesinden yana olduklarını ifade etmişlerdir Buna karşın 243uuml yeni sistemden memnun olmadıklarını belirtirken 116lık bir grup ise bu konuda bir fikirlerinin olmadığını soumlylemişlerdir

Kapsamlı olarak yılda 5 kez verilen duumlzey geccediliş (kur geccediliş ) sınavlarına ilişkin olarak anketi cevaplayan oumlğrencilerin 687si gibi buumlyuumlk bir ccediloğunluğun bu uygulamanın oumlğrenme eylemini geliştirdiğini ve kendilerini ccedilalışmaya youmlnelttiğini ifade etmişlerdir Sadece deneklerini 197si bu sınavların cesaret kırıcı olduğunu soumlylerken 115sı herhangi bir goumlruumlşlerinin olmadığını soumlylemiştir Deneklerin 413uuml okutulan ingilizce ders kitaplarının gerekli dil becerilerini geliştirmekte bir raccedil olarak goumlrmediklerini soumlylerken 371i ders kitaplarının ingilizce aıl becerilerini oumlğrenmede yeterli bir araccedil olduğuna inandıklarını ifade etmişler kalan 216lık kesim ise hiccedil bir fikirlerinin olmadığını belirtmişlerdir Bu bulgudan hareketle oumlğrencilerin ders kitaplarına ilişkin olumlu bir tutum geliştirmedikleri soumlylenebilir

Oumlte yandan başarısızlıklarının nedenlerini kendi tutumlarına bağlayan 430 oumlğrenciye karşın 364luumlk bir grup başarısızlıklarında kendi

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 17: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

paylarının olmadığına inandıklarını ifade etmişlerdir Deneklerin 205i ise bu konuya ilişkin bir fikirlerinin olmadığı youmlnuumlnde tercih yapmışlardır

Takım Uumlyelerinden (oumlğretim elemanlarından) Alınan Geri Bildirim

Devam etmekte olan değişim suumlrecinin ve liderlik rollerinin oumlğretim elemanları (takım uumlyeleri) tarafından nasıl algılandığını bilmek resmi buumltuumlnuumlyle goumlrebilmek iccedilin gerekliydi Oumlzellikle takımların liderlik rollerini nasıl algıladıkları değişimi youmlnetiminin sağlıklı yuumlruumlmesinde oumlnemliydi Ccediluumlnkuuml bir liderlik davranışının etkin olup olmadığını belirleyen ilk

şey onun karşı tarafccedila nasıl algılandığıdır (Salam ve diğerleri 1997204) 1998-1999 oumlğretim yılında uygulamaya konulan değişim programının oumlğretim elemanları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamak amacıyla aşağıdaki konulara ilişkin goumlruumlş almak amacıyla kısa bir anket uygulanmış ve bu oumlnermelere katılıp katılmadıkları sorulmuştur

1 Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

2 İngilizce Hazırlık Birimi youmlnetimi değişimi başarabileceğimiz inancını bizlere verebilirler

3 Boumlluumlmde iletişim kanalları gayet iyi ccedilalışıyordu

4 Boumlluumlm Başkanı ve takımlar yuumlruumlrluumlğe konular değişim programında benim guumlvenimi kazandılar

5 Mevcut youmlnetim kendini bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladılar

6 Bu doumlnemin başından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

7 Değişim suumlrecinde aktif rol aldığımıza inanıyorum

8 Boumlluumlm youmlneticileri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderliğin guumlzel bir modelini sergilediler

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 18: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

H A Ş L A N M I Ş K U R B A Ğ A V E D L G T Ş I

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 2 Oumlğretim elemanlarının uumlst duumlzey youmlneticilerin değişime ilişkin tutumları hakkındaki algıları

Uumlst duumlzey youmlneticiler değişimin gerccedilekleştirilmesinde ccedilok istekliydiler

Frekans yuumlzde ( )

Herzaman 19 704 Bazen 2 74 Genellikle 6 224 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

Tablo 3 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm youmlneticilerinin değişimin başarılabileceğine ilişkin yaklaşımları konusundaki algıları

Boumlluumlm youmlneticileri değişimi başarabileceğimiz konusunda bizi yuumlreklendirdiler

Frekans yuumlzde () Herzaman 9 333 Bazen 7 259 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 4 Oumlğretim elemanlarının boumlluumlm iccedilindeki iletişim kanallarının yeterliliğine ilişkin algılar Boumlluumlmde iletişim kanalları iyi ccedilalışıyordu

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 12 444 Bazen 9 333 Genellikle 6 222 Hiccedilbir zaman - -

Toplam 27 100

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 19: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 5Oumlğretim elemanlarının liderler (değişimi youmlneten) ve takımların guumlven verme durumuna ilişkin algıları

Youmlneticiler yuumlruumlrluumlğe konulan değişim programı ile ilgili olarak guumlvenimi kazandılar

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 13 481 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 100

Tablo 5 Oumlğretim elemanlarının kendilerini bir takımın uumlyesi gibi algılayıp algılamadıklarına ilşkin goumlruumlşleri

Yeni youmlnetim kendimi bir takımın uumlyesi gibi hissetmemi sağladı

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 11 407 Bazen 7 259 Genellikle 7 259 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 7 Oumlğretim elemanlarının değişim suumlrecinde iş doyumuna ilişkin algıları

Değişim suumlrecinin başlangıcından beri yaptığım işten daha fazla zevk almaya başladım

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 12 444 Bazen 4 148 Genellikle 11 407 Hiccedilbir zaman - -Toplam 27 1 0 0

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 20: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

Tablo 8 Oumlğretim elemanlarının katılımcı suumlreccedillere ilişkin algıları

değişim suumlrecinde aktif goumlrev aldık

Frekans Yuumlzde ( )

Herzaman 7 259 Bazen 9 333 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Tablo 9Oumlğretim elemanlarının youmlneticilerin sergiledikleri liderlik rollerine ilişkin algıları

Youmlneticiler değişim suumlrecinde katılımcı ve doumlnuumlştuumlruumlcuuml liderlik oumlzelliklerini sergilediler

Frekans Yuumlzde ( ) Herzaman 10 370 Bazen 6 222 Genellikle 9 333 Hiccedilbir zaman 2 74 Toplam 27 100

Oumlğretim elemanlarından alınan veriler genel olarak dikkate alındığında değişim programının uumlzerlerinde olumlu bir etki yaptığı izlenimi vermektedir Oumlrneğin deneklerin (oumlğretim elemanı) 704uuml uumlst duumlzey youmlneticilerin (Rektoumlr ve Dekan) değişim konusunda ısrarlı oldukları duumlşuumlnmektedir Yine değişimi başarabilecekleri konusunda boumlluumlm youmlneticilerinden her zaman ve genellikle destek goumlrduumlklerini soumlyleyenlerin 740 olduğu goumlruumllmektedir ingilizce Hazırlık Biriminde iletişim kanallarının her zaman iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 444 bazen iyi ccedilalıştığını duumlşuumlnenlerin 333 ve genellikle iyi olduğunu soumlyleyenlerin 222 olduğu goumlzlenmektedir

Değişim suumlrecinde goumlsterilen liderlik rolleri accedilısından takım uumlyelerinin lider (youmlnetici) konumundaki kişilere guumlven duyduğu goumlruumllmektedir Bu bağlamda deneklerin 481i Boumlluumlm Başkanının ve birlikte ccedilalıştığı takımların daima guumlven verdiklerini soumlylerken 259u bunu genellikle hissettiklerini ifade etmişlerdir Benzeri şekilde deneklerin (anketi yanıtlayan oumlğretim elemanlarının) 407si kendilerini daima veya genellikle bir takım uumlyesi gibi hissetmelerini sağlayacak şekilde muamele goumlrduumlklerini

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 21: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

ifade ederken 74uuml boumlyle bir durumu hiccedilbir zaman algılamadıklarını soumlylemişlerdir

Oumlte yandan araştırmaya katılan oumlğretim elemanlarının 44uuml değişim programının başlangıcından bu yana işlerini yaparken her zaman daha fazla zevk aldıklarını soumlylemişlerdir Değişim uumlrecine aktif katılım konusundaki oumlnermeye deneklerin 259u her zaman 333uuml bazen 333uuml de genellikle aktif olarak katıldıklarını beyan etmişlerdir

ngilizce Hazırlık Birimi youmlneticilerinin değişimi yuumlruumltuumlrken katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik rollerini sergileyip sergilemedikleri konusuna ilişkin elde edilen cevaplara bakıldığında denekler bu tuumlr liderlik rollerini 370i her zaman 333uuml genellikle ve 222si bazen goumlzlemlediklerini soumlylemişlerdir

Yorum ve Tart ışma

Gerek oumlğrencilerden gerekse oumlğretim elemanlarından alınan geri bildirimler her iki kesimin de değişim suumlrecinden olumlu etkilendiklerini goumlstermektedir Ayrıca değişime oumlnderlik eden youmlneticilerin sergiledikleri katılımcı ve doumlnuumlşuumlmcuuml liderlik oumlzelliklerinin de değişim suumlrecine katılan takım uumlyelerinin ccediloğunluğu tarafından algılandığı goumlruumllmektedir

Elde edilen veriler istatistiksel bakımdan ifade ettikleri anlamdan oumlte değişim suumlrecine karşı genel tutumların Dİrinci elden alınması bakımından oumlnemlidir Bu bağlamda değişime karşı bir direncin olmadığı buumlyuumlk bir ccediloğunluğun gerek oumlğrenciler arasında gerekse oumlğretim elemanları arasında memnunlukla karşılanmış olduğunun bilinmesi değişimin rayına oturtulması ve ince ayarların yapılmasını kolaylaştıracaktır Bulgular goumlstermektedir ki boumlylesine geniş ccedilaplı bir değişim suumlrecinden olumsuz etkilenenler de mevcuttur Bu gruba girenler genellikle herhangi bir kalite ve başarı kaygısı duymaksızın işlerini yapıyor goumlruumlnmenin yeterli olduğunu duumlşuumlnenlerdir Rehavet ortamında kendini rahat hissedenler statuumlkonun değişmesinden zararlı ccedilıkacaklarının hesabını yaparak değişimi sevimsiz bulurlar Memnuniyetsizliklerin kaynağı olabilecek bir başka unsur ise oumlnceleri bir şekilde elde edilmiş ccediloğunluk aleyhine birey lehine ccedilalışan ayrıcalıkların saydam bir youmlnetim anlayışı ile ortadan kaldırılmış olmasıdır Bu tuumlrden rahatsızlıkların varlığı değişim youmlnetiminin iyi yolda olduğunun goumlstergesi olarak da algılanabilir Zira eğer değişim hiccedil kimsenin rahatını bozmuyorsa dirik bir sistem kurulmuyor demektir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 22: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

Elde edilen verilerden ccedilıkarılabilecek olumsuz sinyallerden birisi oumlğrencilerin İngilizce ders kitaplarını dil becerilerini geliştirme bakımından yeterli goumlrmemelidir Bu olumsuz tutumun asılmasında oumlğrencilerle birebir ilişkide olan oumlğretim elemanlarının katkısı gerekebilecektir Ayrıca oumlğrencileri bu şekilde duumlşuumlnmeye iten nedenlerini de daha ileri boyutta araştırılmasını gerekli kılmaktadır

Goumlruumlnen o ki kişisel ve kurumsal değişim gereksinimi yeni bin yılda guumlndemin ilk sıralarını almaya devam edecek Bu suumlrecin kaccedilınılmazlığı her geccedilen guumln biraz daha belirginleşmektedir Ulus olarak değişimin oumlncuumlluumlğuumlnuuml uumlstlenemeyen eğitim kurumları ile gelecek yuumlzyılın duumlnyasında ayakta kalma olasılığımız hiccedil yoktur Geleceğin tuumlm belirsizliği iccedilinde ccedilok accedilık ve net goumlrebildiğimiz tek şey suumlrekli ve daha hızlı bir değişimin peşine takılacak olmamızdır

Kaynakccedila

Accedilıkalın A 1998 Uumlccedil rakamlı yıldoumlnuumlmlerine doğru K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 16

A y Uuml A n d M a d r a n C 1995 Faci l i tat ing Management o f Organizat ional Change Nevv Vis ions and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9Uuml 1 VVorld Productivity Congress

bull proceedings p 1457 June 4-7 1995 istanbul

B u r n h a m W J 1 9 9 3 T h e management of change in Educat ion Management for 1990s p93 L o n g m a n Group L i m i t e d U K

Cooper J and Croyle R T 1984 Attitudes and Attitude Change A n n u a l Revievv of Psychology V o l 35 pp 395-426

Ccedilelik V 1998 Eğitimde Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnetimi N o 16 p 429

Ettore B 1996 M a k i n g Change Management Revievv pp 13-18

Gates 1999a D i j i t a l S in i r Sistemi ile Duumlşuumlnce Hızında Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 13 Doğan kitapccedilılık İstanbul

Gates B 1999b D i j i ta l S in i r Sistemi ile Duumltuumlnce Hyzynda Ccedilalışmak Trans A l i Cevat A k k o y u n l u p 78 Doğan kitapccedillık İstanbul

Gaziantep Uumlniversitesi Genel Katalogu 1997-1999 p313

Gilbert E and Kle iner b 1993 Learn ing to Love Change Leadership and Organizat ion Development Journal V o l 14 N o 5 pp i - i i

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 23: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

Goldsmith M 1996 A s k Learn Fo l l ow U p and Grovv The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmi th and R i c h a r d Beckhardp 227 The Dracker Foundation

Hammer M and StantonAS 1995 Değişim Muumlhendisliği D e v r i m i Ne yapmalı Ne Yapmamalı Trans S inem Guumll pp 13-15 Sabah Kitapları İstanbul

Heifez M and Hal le S 1996 Leading Change Overconıing Overcoming C h a o s - M a k i n g change Succeed in Y o u r Organizat ion Hospita l M a t c r i a l -Management Quarterty August V o l 1 N o 1 pp 17-27

Hoy K W and M i s k e l G L 1987 Educational Adminis t rat ion Theory Research and Praetice third edition p 294 Random House

James T J P 1996 Total Qual i ty Management p 212 Prentice H a i l Europe

K a r i p E 1998 Doumlnuumltuumlmcuuml L i d e r l i k K u r a m ve Uygulamada Eğitim Youmlnet imi Sayı 6 p 445

L i p t o n M 1997 V i z y o n u n Somutlaştırılması Executive Excelleııce N o 7 p 15

L a u M C and VVoodnıan W R 1995 Understanding Organizat ional Change A Schematic Perspective Academy of Management Journal V o l 38 N o 2 p 537

Nadler A D amp Tuslınıan L M 1983 A General Diagnostic M o d e l for Organizat ional Behavior A p p l y i n g a Congurence Perspective in R i c h a r d Hacknıan ( Ed) Perspectives on Behavior In Organizations pp 113-114 Nevv Y o r k M c Graw H i l l

Oracle Education Austra l ia 1998 http wv^oracleccedilomaueduccedilation index html

Oumlzgen H and Tuumlrk M 1998 B i l g i Toplumunda Y e n i B i r Youmlnetim Felsefesi B i l g iye Dayalı Organizasyonlar V e r i m l i l i k Derg is i N o 2 p 147

Rinehart SJ etal 1998 Teacher Empovverment and Pr inc ipa l Leadership Understanding the Influence Process Educat ional Admin i s t ra t i on Ouarterly V o l 3 4 p 630

Salam S Cox J F and Sims P H 1997 In the Eye of Beholder hoe leadership relates to 360-degree performance ratiııgs Group and Organizat ion Management V o l 22 No 2 p 204

Sal l is E 1996 Total Quality Management In Education second edition P 31 K o g a n Page Publications

Senge P 1997a Beşinci D i s i p l i n Trans Ayşeguumll İldeniz and A h m e t Doğukan Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19

Page 24: HAŞLANMIŞ KURBAĞA VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ...HAŞLANMIŞ [•İH erdal ceyhan-m.semih summak da, aslında daha iyiye daha güzele doğru değişimden kaçınmanın kestirme bir

erdal ceyhan-msemih summak

Senge P 1997b Beşinci D i s i p l i n Oumlğrenen Organizasyonun Duumlşuumlnuumlşuuml ve Uygulaması Trans Ayşeguumll İldeniz and Ahmet Doğukan p 245 Yapı K r e d i Yayınları İstanbul

Stoner J 1997 V i z y o n M i s y o n ve Değerler Executive Excel lence N o 7 p 14

Taylor R L 1995 Follovvership Requisite For Leadership Nevv V i s i ons and Strategies for the Next Century People Technology and Productivity 9 t h W o r l d Productivity Congress proceedings p 457 June 4-7 1995 istanbul

Tornan T 1997 Reaping a return on knovvledge Amer i ca s Communi ty Banker V o l 6 N o 2

U l r i c h D 1998 A Nevv Mandate for H u m a n Resources Harvard Business Revievv January-February 1998 p 131

U l r i c h D 1996 Credibilıty amp Capabil ity The Leader of the Future in (Eds ) Frances Hesselbein M a r s h a l l Go ldsmith and R i chard Beckhardp 215 The Drucker Foundation

Vaughan A J 1997 V i z y o n ve A n l a m Executive Excel lence N o 7 p 11

VVhorton M D 1983 An Exploratory Contingency M o d e l for Schools E R I C Microfıche No ED 238132

Zoglıo S 1995 Teams at VVork Executive Excel lence ( june ) V o l 12 N o 6 p 19