Hcm istituzionale

Healthcare ManagementConsorzio per la diffusione del

Lean Management

nella Sanità Italiana

INDICE

2

IL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ

I SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTI

CIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENT

LE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ

IL CONSORZIO HEALTHCARE MANAGEMENT

Il Consorzio “HealthCare Management” (da qui in avanti “HCM”) è stato costituito da

Assist Consulting e Jmac Europe con l’obiettivo di diffondere i principi e la pratica del

Lean Management nella Sanità Italiana.

I professionisti: Oltre 80 consulenti distribuiti tra Milano e Roma, in grado di operare su

tutto il territorio nazionale

Le competenze: il riferimento metodologico chiave del Consorzio HCM è il Lean

Management; i campi principali applicativi sono l’Automotive, l’industria Meccanica e

Elettromeccanica nel comparto del Manufacturing; la Finanza e le Assicurazioni e la

Pubblica Amministrazione nel comparto dei Servizi.

3

Il Network globale: 11 società collegate nei principali Paesi OCSE, anch’esse operanti nella sanità (Giappone, Olanda, Francia, Belgio, Spagna, Svezia, Stati Uniti, Cina, Corea, Thailandia).

Il volume d’affari: circa 9 milioni di euro in attività di management consulting(anno 2009)

LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ ITALIANA (1/2)

4

1 Si impone l’esigenza di contenere i costi della sanità, senza tuttavia perdere in qualità dei servizi.

• La spesa sanitaria italiana raggiunge l’8,7 del PIL (dati 2007); i fattori demografici spingono verso un incremento progressivo di tale spesa

• Il federalismo, oltre che i vincoli del bilancio pubblico, impongono un maggior controllo della spesa sanitaria: costi standard e fabbisogni standard indirizzeranno sempre di più verso un maggior rigore nella gestione della spesa

• La qualità delle cure resta un nodo critico: la Sanità italiana è riconosciuta a livello internazionale come una delle migliori del mondo sul piano qualitativo; il contenimento dei costi non deve mettere a repentaglio i risultati raggiunti fin qui: si tratta pertanto di una trasformazione molto difficile, che deve andare ad incidere sulle performance salvaguardando la qualità

• Per riequilibrare la spesa sanitaria occorre intervenire tanto sugli ospedali che sulla sanità distrettuale: sugli ospedali per renderli più efficienti a parità di risorse disponibili; sulla sanità distrettuale per contenere all’origine la spesa farmaceutica e l’overtreatmentmediante un miglior funzionamento della medicina generale e dei processi di domiciliarizzazione delle cure

LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ ITALIANA (2/2)

5

2 L’offerta e la domanda di servizi sanitari sono soggette a due grandi trasformazioni, che hanno luogo simultaneamente:

• L’offerta va incontro ad una spinta all’aggregazione ed alla crescita dimensionale: nel settore pubblico si discute nuovamente della chiusura dei piccoli Ospedali e della concentrazione della spesa sulle grandi strutture, più complesse; nel settore privato procede rapidamente l’aggregazione dell’offerta in “catene”, spesso in franchising, di operatori distribuiti su tutto il territorio nazionale che operano secondo un approccio low cost

• Sul versante della domanda, cresce l’aggregazione intorno ai Fondi sanitari mutualistici e alle Assicurazioni: i Contratti Collettivi Nazionali sempre più spesso prevedono la creazione di Fondi sanitari per assicurare prestazioni agli associati; si prevede che in 3-5 anni la popolazione associata nei Fondi possa toccare i 20 milioni di persone (dagli attuali 3-4).

Aggregazione dell’offerta:

le “catene” di fornitori

Aggregazione della domanda:

mutue, assicurazioni, fondi sanitari

IL CONTRIBUTO DI HCM AL MONDO DELLA SANITÀ

6

In questo contesto, fatto di nuove sfide e di crescenti complessità, il Consorzio HCM è in grado didare un contributo importante al miglioramento delle capacità organizzative e delle performancedelle aziende pubbliche e private per:

• migliorare le performance delle grandi strutture (Ospedali e RSA), rendendole capaci di coniugare riduzione dei costi e miglioramento della qualità del servizio

• aumentare l’efficienza dei processi dellasanità distrettuale: le cure primarie, imedici di medicina generale, i servizidomicialiari generano la quota più rilevantedella spesa sanitaria (~55%) e sono difficilida governare a causa della loro dispersionee diffusione sul territorio

• aiutare le nuove “catene” ed i Gruppi diaziende sanitarie a standardizzare iprocessi e governare più efficacemente larete delle presenza sul territorio, sulmodello di quanto avviene in altri compartinella gestione dei punti vendita

L’APPROCCIO: IL “LEAN THINKING” (MODELLO TOYOTA )

IN SANITÀ

7

Il Consorzio HCM è portatore e promotore in Italia di un approccio specifico al miglioramento della Sanità italiana: il Lean Thinking, più comunemente noto come “modello Toyota”.

• Il Lean Thinking nasce come concettualizzazione di un sistema di management

collaudato con risultati eclatanti, il Toyota Production System.

• L’applicazione del Lean Thinking ha permesso a imprese manifatturiere di tutto il mondo di

aumentare la produttività del 30%-40% senza significativi investimenti IT

• Negli ultimi anni, soprattutto in Giappone e nei Paesi anglosassoni, anche numerose

organizzazioni sanitarie hanno sperimentato con successo il Lean Thinking mutuando

e adattando gli strumenti sviluppati per i processi produttivi

Lean Enterprise: a way to do more and more with less and less: less human effort, less equipment, less time, less space, while coming closer and closer providing customers with exactly what they want (tratto da J. Womack, D.T. Jones - Lean Thinking)

INDICE

8





I CLIENTI A CUI IL CONSORZIO HCM SI RIVOLGE

9

Il Consorzio HCM offre i propri servizi di ottimizzazione dei processi di cura a tre tipologie di organizzazioni sanitarie:

• Ospedali, sia pubblici che privati, case di cura, cliniche ed altre istituzioni per il trattamento sanitario residenziale

• Organizzazioni della sanità distrettuale: ASL/AUSL e servizi ad essi afferenti (CUP, servizi di igiene mentale, ambulatori specialistici, servizi di continuità assistenziale, ecc.)

• Network di servizi sanitari territoriali privati: reti di ambulatori, di cliniche odontoiatriche, di ambulatori e servizi territoriali; sia di proprietà che in franchising

OSPEDALI E CLINICHE: I NODI CRITICI DELLA GESTIONE

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I principali problemi tecnico-operativi con cui la gestione di una struttura ospedaliera si deve confrontare a nostro avviso sono:

• La variabilità di afflusso al Pronto Soccorso, che rende difficile una gestione ordinata degli afflussi, e rischia di generare lunghe code in ingresso

• La gestione delle code e delle liste di attesa, soprattutto in ambito ambulatoriale e per ricoveri ed interventi programmati

• La gestione del decorso ospedaliero, spesso guidata dalle esigenze di organizzazione dei reparti invece che dall’orientamento a minimizzare il tempo di permanenza del paziente

• La gestione efficace e rapida delle dimissioni per fluidificare l’avvicendamento dei pazienti sui posti letto disponibili e ridurre i costi

• La gestione del blocco operatorio, al fine di massimizzare l’utilizzo di una risorsa “costosa” come la sala operatoria

• La gestione del ciclo dei farmaci e dei presidî medico-chirurgici, e in generale degli approvvigionamenti

SANITÀ PUBBLICA DISTRETTUALE (1/2)

11

La Sanità distrettuale si confronta con problemi di management molto complessi, proprio per via dellasua presenza capillare sul territorio:

• Il contenimento dei costi , reso complesso dalla difficoltà ad orientare efficacemente icomportamenti della molteplicità dei centri di spesa autonomi (es. MMG); le maggioriemergenze a livello di spesa farmaceutica e prescrizioni specialistiche (over-treatment)

• La riduzione dei tempi di attesa per le prestazioni: tempidi attesa molto lunghi (spesso 4-6 mesi) sono la causa primadi mobilità passiva dei pazienti verso altre regioni, o la“migrazione” verso i servizi privati

SANITÀ PUBBLICA DISTRETTUALE (2/2)

12

• Il controllo della spesa farmaceutica: rappresenta un costantepunto di attenzione per le Autorità sanitarie e per il bilanciopubblico; il suo contenimento trova ostacolo nel sistemadecentrato di prescrizione, difficile da controllare efficacemente

• La domiciliarizzazione delle cure: se da un lato le Autoritàfanno pressione per incrementare il grado didomiciliarizzazione delle cure, a tutt’oggi si registrano forti freniin tale direzione (carenza di personale, difficoltà di controllo delleprestazioni, problemi di pianificazione operativa e gestione deipercorsi del personale sanitario, ecc.)

NETWORK DI SERVIZI PRIVATI

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I network di servizi sanitari territoriali, sia pubblici che privati, in gestione diretta ovvero in franchising,si confrontano con alcuni tipici problemi di gestione:

• La qualità del servizio offerto ai clienti costituisce il fattore differenziante per eccellenza; essainteragisce con - e retroagisce su – la forza del brand e la reputazione dell’impresa o di chi offre iservizi

• Il controllo sia economico che di processo, ed ilconfronto continuo delle performance tra i diversicentri, nelle reti costituisce il principale strumento digestione

• La standardizzazione dei processi di servizio è unacondizione ineludibile per assicurare un alto livelloqualitativo e rassicurare i clienti, oltre che governare retidi servizi territorialmente distribuite e distanti

ALTRI AMBITI DI MIGLIORAMENTO (1/3)

14

Visto il suo peso sui bilanci e la sua complessità organizzativa, la Sanità non è solo “clinica” ma anche“amministrazione”. Affinché il servizio funzioni e dia valore ai cittadini è necessario che tutti i processi– sia quelli di servizio sia quelli di amministrazione e gestione – funzionino al massimo del loropotenziale e non presentino sprechi. HCM dispone di elevato know how anche nella sfera dei processidi supporto e amministrativi, ed è in grado di supportare ospedali, ASL e network di servizi sanitarinel far funzionare l’organizzazione complessiva.

Alcuni esempi di ambiti sui quali siamo in grado di intervenire con successo.

• Semplificazione della gestione amministrativa: semplificazione del sistema dei controlli; riduzione dell’apparato amministrativo delle ASL/AUSL e del personale amministrativo

• Trasparenza e accountability: applicare la Legge Brunetta in Sanità per rendere l’amministrazione sanitaria trasparente verso le Istituzioni e i cittadini; misurare e rendere pubbliche le performance organizzative (“ciclo della performance”)


15

• Compliance al Dlgs 231 / 2001 sulla responsabilità d’impresa: mappiamo l’organizzazione e i processi, valutiamo i rischi, formalizziamo il “Modello di organizzazione e gestione” per mettere al riparo le Aziende sanitarie dalla corresponsabilità in illeciti e reati commessi da persone fisiche che lavorano per l’azienda stessa

• Produzione e gestione dei costi standard dell’Azienda sanitaria: progettiamo, implementiamo e facciamo manutenzione di sistemi di contabilità analitica e di reporting direzionale per determinare i costi di riferimento per singole prestazioni o DRG, e per favorire il controllo direzionale; attiviamo processi di miglioramento delle performance dell’organizzazione (o parti di essa) utilizzando i medesimi costi standard come riferimento


16

• Fluidificare l’accesso ai servizi. Disponiamo di tecnologie proprietarie e metodologie innovative per semplificare l’accesso ai servizi per i cittadini e al tempo stesso ridurre il personale di CUP e centri prenotazione, contenendo

• Utilizzare al meglio il potenziale di Internet. La Rete apre oggi spazi enormi di comunicazione con i clienti, di miglioramento dell’immagine e della reputazione complessiva dell’organizzazione sanitaria, nonché di sviluppo del servizio ai cittadini-pazienti. Disponiamo di elevata competenza e importanti referenze nella progettazione e messa in opera di sistemi web, partendo da una valutazione della presenza e dell’immagine sul Web delle organizzazioni della Sanità.

REFERENZE

17

1 Gestione del ciclo del farmaco e degli approvvigionamenti. Istituti Clinici Zucchi, Monza.

Gli ospedali non sono abituati ad una gestione “industriale”

dei processi logistici (come l’approvvigionamento e

movimentazione di farmaci e “presidi”): ciò induce significativi

problemi di gestione dei magazzini, sia fisici che economici

In via di introduzione l’utilizzo di un sistema “a kanban” nella

inventariazione e movimentazione dei farmaci (tra reparti e

farmacia centrale). La soluzione in via di adozione:

• riduce il fabbisogno di stoccaggio dei prodotti in reparto e

il rischio di “rottura di stock”;

• riduce i costi operativi;

• abilita il controllo “a vista” dei consumi.

L’intervento fornisce inoltre gli elementi di analisi per

l’integrazione di tutte le funzioni di acquisto in una unica

struttura, con risparmio di costi e miglioramento del servizio.

Infine, la migliore gestione dei processi logistici consentirà di

ri-focalizzare il ruolo della farmacia ospedaliera sulle attività

di “governo clinico”

REFERENZE

18

2 Gestione delle code e delle attese. Noto ospedale milanese..

L’attenzione di un ospedale non è orientata a fare in modo che il paziente, che deve

effettuare una visita (specialistica, di controllo, etc.), attenda il meno possibile. Il problema

interessa tanto i ricoveri e gli interventi “in elezione” (attese per l’accesso) quanto l’area

ambulatoriale (code).

Obiettivo dell’intervento è la minimizzazione del tempo di attesa del paziente senza

penalizzare la saturazione del medico. Un side effect molto rilevante è la riduzione degli

spazi dedicati alle attese.

L’intervento operato sull’area ambulatoriale dello

IEO riservata alle visite specialistiche e ai prelievi

del sangue hanno portato le attese medie per

prestazione da 70 min circa, con una elevata

varianza, a 15 min con una varianza trascurabile.

REFERENZE

19

3 Gestione del blocco operatorio. Ospedale Galliera, Genova.

Il blocco operatorio è, per un ospedale, un elevatissimo immobilizzo ed una fabbrica di

servizi. Sotto il profilo organizzativo, l’attenzione deve concentrarsi sulla saturazione

massima delle disponibilità, in modo da ridurre i costi e migliorare il servizio per i pazienti.

L’intervento ha interessato il blocco operatorio dell’Ospedale Galliera di Genova. La

situazione iniziale presentava un medio livello di saturazione delle sale operatorie (60%

circa della “capacità produttiva” massima teorica) dovuta a rinvii non pianificati di interventi,

ovvero cattiva gestione legata a interventi protrattisi oltre i termini programmati, o ancora un

tempo di apertura delle sale inferiore alla disponibilità.

A valle dell’intervento consulenziale la

saturazione del blocco operatorio è salita al

90% circa, con un notevole risparmio di costi

per l’Ospedale, un miglioramento del ROI per

le attrezzature di sala operatoria, e una

accelerazione nei tempi di attesa per gli

interventi (e quindi di degenza complessiva

REFERENZE

20

4 Semplificazione dei processi di cura e riduzione dei tempi di degenza. Ospedale

Galliera, Genova.

L’intervento consulenziale – iniziato nel 2009 e tuttora in corso – ha per oggetto la

semplificazione dei processi terapeutici in alcuni reparti medici dell’Ospedale

Galliera, in preparazione al trasferimento dei medesimi reparti nel Nuovo Ospedale Galliera,

un edificio retrostante i padiglioni attuali e costruito ex-novo per attuare il modello

organizzativo per “intensità di cure”. Il progetto pertanto coniuga l’organizzazione dei

processi “a flusso” propria del Lean Management al modello di gestione “per intensità di

cure”.

.Il progetto – in corso – sta ridisegnando i PDTA (=processi di cura) che

fanno riferimento ad un gruppo specifico di DRG: ad oggi i DRG

interessati sono 6, mentre è previsto che a regime ne siano toccati in

totale 15.

Obiettivo del re-design è la riduzione del lead time di processo e la

eliminazione degli sprechi.

Al termine della fase di progettazione del nuovo assetto dei processi

(TO BE), seguirà per ciascuno di essi una fase di implementazione in

forma di “pilota”

REFERENZE

21

5 Re-design del processo di servizio ambulatoriale. Welfare Italia, Milano.

I nuovi network di strutture sanitarie private territoriali erogano servizi sanitari

ambulatoriali, spesso in regime low cost. Il modello di business si impernia su: 1) crescita

rapida del network, 2) alta affluenza di pazienti presso i centri, 3) elevata capacità di

organizzare ed offrire servizi in tempi unitari ridotti. Il fattore differenziante è la qualità del

servizio, che deve restare elevata nonostante il prezzo contenuto. Il modello si afferma nel

settore privato, ma i medesimi problemi interessano anche le reti di servizi polispecialistici

pubblici.

.L’intervento è stato realizzato sul Centro polispecialistico di Canegrate

(MI). I problemi riscontrati riguardano la saturazione del personale,

che si traducono in prestazioni inferiori al potenziale e crescita ridotta.

Le attività di Kaizen avviate hanno permesso di:

• definire nuove linee guida per la gestione della capacità

produttiva:

• corretta gestione delle sessioni di visita

• pianificazione degli appuntamenti e gestione dei piani di

trattamento

• definizione dei tempi standard di visita

• avviare il processo di misura e valutazione delle prestazioni,

definendo indicatori e control panel

INDICE

22





IL PRIMATO DEL CLIENTE

23

L’obiettivo primo del Lean Thinking è migliorare costantemente la qualità del servizio al cliente finale e

la soddisfazione di quest’ultimo. Il Lean Management si domanda costantemente qual è il valore del

servizio per coloro che ne fanno uso, e fa di tutto per accrescere costantemente tale valore

Questo obiettivo viene perseguito semplificando i processi operativi, riducendo gli sprechi,

migliorando la distribuzione del lavoro: quindi in ultima analisi riducendo i costi ed i relativi prezzi del

servizio.

Lean Thinking

Semplificazione

dei processi, lotta

agli “sprechi”

Valore per il

cliente

Prezzi del

servizio

I BENEFICI GENERABILI CON IL LEAN THINKING

24

Il Lean Thinking si pone l’obiettivo di migliorare le Performance dell’organizzazione sia in termini di

soddisfazione del cliente per il servizio ricevuto, che di efficacia operativa attraverso l’eliminazione di

sprechi, variabilità e rigidità organizzative …

ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI

spreco = qualsiasi cosa che non aggiunge

valore al cliente

RIDUZIONE DELLA

VARIABILITÀ DEI VOLUMI

agendo sia sulla Domanda

che sull’Offerta

Fonti di inefficienza

Rischi di disservizio o extra-costi

Tempo

Produzione

DomandaFonti di inefficienza

Rischi di disservizio o extra-costi

Tempo

Produzione

Domanda

Interventi sulla domanda: • dissuadere le domanda nei picchi

(inserimento vincoli e limiti, condivisione di scadenze/”consegne”distribuite ecc.)

• incentivare la domanda nei periodi meno impegnativi (es. promozioni, scadenze scaglionate ecc.)

Interventi sull’offerta • flessibilità della capacità produttiva (es.

orari flessibili, pianificazione ferie/assenze, utilizzo di interinali, variazione mix di attività ecc.)

RIDUZIONE DELLE RIGIDITÀ

ORGANIZZATIVE

passando da una logica di

produzione Push a una logica di

produzione Pull

• Produzione “a lotti” (es. pratiche analoghe accumulate)

• Aree di lavoro/Uffici separati

• Work-In-Process inviato alla fase successiva

• Logica “push” (quando una certa quantità è pronta viene spinta a valle)





• Ognuno lavora su una singola unità

• Lavorazioni vicine e disposte nella sequenza di processo

• Pratica passata a valle appena la fase ècompletata

• Logica “pull” (quando la stazione a val-le ha un bisogno fa la richiesta a monte)





A – B – C - D

Ain out

Cin outDin out

Bin out

in out

ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:

ONE PIECE FLOW

ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:

ONE PIECE FLOW

















A – B – C - DA – B – C - D

Ain outAin out

Cin outCin outDin outDin out

Bin outBin out

in out

ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:

ONE PIECE FLOW

ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:

ONE PIECE FLOW

• Correzioni di errori nei documenti• Archiviazione errata• Iformazioni sbagliate o poco chiare ecc.

• Report ed informazioni inviati con anticipo rispetto alle richieste

• Anticipo di produzione da utilizzare eventualmente in seguito (rischio obsolescenza)

• Spostamenti tra uffici e scrivanie di colleghi

• Spostamenti verso strumenti di lavoro (fax, fotocopiatrici ecc.)

• Spostamenti verso archivi ecc.

• Prendere documenti e strumenti da altre risorse/uffici

• Fare passare la documentazione da un ufficio pivot prima di proseguire per la destinazione.

• Correzioni di errori nei documenti• Archiviazione errata• Iformazioni sbagliate o poco chiare ecc.

• Report ed informazioni inviati con anticipo rispetto alle richieste

• Anticipo di produzione da utilizzare eventualmente in seguito (rischio obsolescenza)

• Spostamenti tra uffici e scrivanie di colleghi

• Spostamenti verso strumenti di lavoro (fax, fotocopiatrici ecc.)

• Spostamenti verso archivi ecc.

• Prendere documenti e strumenti da altre risorse/uffici

• Fare passare la documentazione da un ufficio pivot prima di proseguire per la destinazione.

• Persone assegnate alla funzione sbagliata• Competenze “pregiate” che archiviano

documenti, sollecitano informazioni, …..

•Duplicazione di attività, informazioni, archivi

• Raccolta e organizzazioni di dati non utilizzati

• Autorizzazioni superflue• Attività realizzate per

consuetudine

•Documenti non lavorati• Pratiche iniziate ma non concluse• e-mail non lette o “elaborate”

• Attese di lavorazione da parte di un altro ente (es. approvazione)

• Attese per l’utilizzo di strumenti (es. IT)• Attese di esperti per avviare l’attività ecc.

• Persone assegnate alla funzione sbagliata• Competenze “pregiate” che archiviano

documenti, sollecitano informazioni, …..

•Duplicazione di attività, informazioni, archivi


• Autorizzazioni superflue• Attività realizzate per

consuetudine

•Documenti non lavorati• Pratiche iniziate ma non concluse• e-mail non lette o “elaborate”

• Attese di lavorazione da parte di un altro ente (es. approvazione)

• Attese per l’utilizzo di strumenti (es. IT)• Attese di esperti per avviare l’attività ecc.

TIPO DI

SPRECO

3. Over-Production

(anticipo)

5.Material Movement(movimento

materiali)

1.Processing(lavorazionisuperflue)

6.Waiting(attesa)

7.Inventory(magazzino)

2.Correction(rilavorazioni)

4. Motion(movimentipersone)

8.Intellectual(competenze

mal impiegate) TIPO DI

SPRECO

3. Over-Production

(anticipo)


materiali)


6.Waiting(attesa)





mal impiegate)

GLI STRUMENTI DEL LEAN THINKING

25

….. attraverso l’utilizzo di una serie di strumenti specifici, ben collaudati e ampiamente testati nella

Sanità pubblica e privata.

• Scambio di documenti e strumenti tra risorse/reparti

• Attesa di materiale sterile, pulizia sala operatoria, cambio

strumentario, etc.)

• Movimento campioni da analizzare

• Movimento di pazienti per analisi e trattamenti

• Duplicazione di attività, informazioni, archivi


• Autorizzazioni superflue

• Report ed informazioni inviati con anticipo

rispetto alle richieste con rischio obsolescenza

• Indagini diagnostiche non necessarie

• Lotti di analisi/visite/referti che allungano i

tempi e generano code

• Eccessiva produzione di materiale sterile

• Organizzazione non ottimale dei layout (di reparto, dei

servizi, dei percorsi, …)

• Spostamenti tra reparti dei pazienti

• Spostamenti verso strumenti di lavoro e pazienti

• Spostamenti per la ricerca dei medici e dei pazienti

• Persone assegnate alla funzione sbagliata

• Competenze “pregiate” impegnate in attività non a

valore (medici che svolgono attività

infermieristiche,archivio documenti, richiesta

e sollecito di informazioni, …)

• Magazzini di materiale deperibile e medicinali

ingombranti con rischio di obsolescenza

• Pratiche iniziate ma non concluse, trascrizioni

da fare

• “Magazzino di pazienti” in degenza in attesa di

cure

• Attese di lavorazione dovute a approvazioni

rilasciate da parte di un altro ente

• Pazienti in attesa (assegnazione posto letto,

• analisi, trattamenti, pronto soccorso,

dimissione) e

• Medici in attesa, Equipe medica in attesa per

• cambio paziente

• Correzioni di errori nei trattamenti e nei

documenti

• Trascrizioe dati (es. da referti a cartella clinica

• Informazioni incomplete date al processo

successivo

• Ripetizione di procedure mediche e

infermieristiche

TIPO DI

SPRECO 3. Over-Production

(anticipo)


materiali)


6.Waiting(attesa)





mal impiegate)

Spreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al servizio, o non contribuisce alla

realizzazione dell’attività di cura.

Lo spreco aggiunge solo tempo e costo, non valore

ELIMINAZIONE SISTEMATICA DEGLI SPRECHI

26

RIDUZIONE E GOVERNO DELLA VARIABILITA’

27

Nei servizi la variabilità dei volumi e la difficoltà di dimensionare le risorse costituisce una

delle maggiori cause di innalzamento dei costi/peggioramento del livello di servizio.

Il Lean Thinking interviene sulla variabilità con l’obiettivo di ridurla e/o governarla.

Fonti di inefficienza

Rischi di disservizio o

extra-costi

Produzione

Domanda

8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00

10

20

30

40

50

60

70

80

Ca

si c

lin

ici

Interventi sulla domanda:

• inserimento vincoli e limiti, condivisione di

scadenze/”consegne” distribuite per ridurre la

domanda nei picchi

• introduzione di logiche di pianificazione per

incentivare la domanda nei periodi meno impegnativi

Interventi sull’offerta:

• orari flessibili, pianificazione ferie, variazione mix di

attività per flessibilizzare la “capacità di erogazione

• standardizzazione dei modelli di erogazione per

accrescere il livello di interscambiabilità delle risorse

Orario di apertura

RIDUZIONE DELLA RIGIDITA’ (push Vs. pull)

28

Passando da una logica di produzione dei servizi Push a una Pull, l’organizzazione si mette in grado

di progettare, programmare e realizzare esattamente e solo quello che il cliente vuole, nel

momento in cui lo vuole, e nel posto dove lo vuole

• Ognuno lavora sul processo completo e un

paziente per volta

• Attività svolte nella sequenza di processo

• Lavoro in Logica “pull”

ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE - PUSH ORGANIZZAZIONE A FLUSSO - PULL

• Attività “a lotti” con allungamenti dei tempi

• Aree di cura separate

• WIP inviato alla fase successiva in logica

“push” (quando una certa quantità è pronta)

A – B – C - Din out

Ain out

Cin out

Din out

Bin out

I PILASTRI DEL LEAN THINKING

29

CO

ME

wo

rkin

ga

pp

roch

PE

RC

HE

’

Lea

np

rin

cip

les

• La struttura è allineata ai Value

Stream/al paziente

• I ruoli, le responsabilità e gli

obiettivi sono definiti

• L’efficienza e l’efficacia sono

perseguite a livello di sistema

(es. l’Ospedale) e non a livello di

singolo reparto

APPROCCIO MANAGERIALE

ORIENTAMENTO CULTURALE

• Costituzione unità di processo

intorno al “percorso del paziente”

e individuazione di Process

Leader

• Riduzione gerarchia

• Creazione di nuovi indicatori di

performance e adozione di

strumenti di Visual Management

• Forte partecipazione del

management nel coinvolgimento

di medici e infermieri

• Comunicazione continua

• Revisione dei sistemi di gestione

delle persone per favorire

–Orientamento al paziente

–Partecipazione

• L’organizzazione si muove su

una visione condivisa

• Il cambiamento è guidato da chi

opera a contatto con il paziente

(front line) e orientato al cliente

• I medici e infermieri (line

workers) diventano partner

strategici nel cambiamento

• Identificare e specificare il valore

per il cliente finale (paziente)

• Mappare il flusso del valore e

rimuovere le attività senza valore

(muda)

• “Far fluire” il paziente all’interno

della struttura, e non viceversa

APPLICAZIONE DELVALUE STREAM MAPPING PER IL

MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI PROCESSI

• Value Stream Mapping

– Individuazione del valore per il

cliente

– Mappatura degli Stream AS IS

– Progettazione e

implementazione degli Stream

TO BE

• Analisi e rimozione degli sprechi

IL PRIMATO DEL CLIENTE

30

La metodologia di Value Stream Mapping (“Mappatura del Flusso del Valore”) rivisita i processi

• leggendo le attività in ottica di valore prodotto per il paziente

• riconfigurandoli con l’obiettivo di migliorare il livello di servizio offerto al paziente e altempo stesso minimizzare i costi attraverso l’eliminazione degli sprechi.

INBigliettistampati

Processo

prenotazione

Emissione biglietti

aerei

(biglietteria)

Caso pregag.

servizi

•Richiesta fattura

•Passaggio ad

Biglietto non ok

Ritorno in

biglietteria

Tempo ciclo: min 28’

max 166’

Lead time min: 2gg

Lead time max:12gg

INPraticheInpartenza•Divise per

data di

Partenza

•Inclusi

finti web

Controllo biglietti

emessi con piano

voli

Tempo ciclo:

5’/viaggio

Modifica

dell’errore

Controllo servizi a

terra

•Fornitore

•Date

•N conferme

•…

Tempo ciclo:

Min 10’

Max 30’

Raccolta altri doc:

•Visto

•Assicurazi.

Australia x visto

Dati passaporto

per USA

Tempo ciclo: 5’

LT: fino a 5 gg

Redazione del

programma di

viaggio

Tempo ciclo:

Min 10’

Max 4h

Ricaricamento

risorse inserite

manualmente.

Stampa e

assemblaggio

•Progr. Viaggio

•Voucher

•Kit

•Fattura

Tempo ciclo

Min 10’

Max 60’

Kit inattesaspedizi.

IMail all’agenzia

per richiesta

pagamento cc.

contabil

Tempo ciclo 2’

Spedizione

all’agenzia

Tempo ciclo 1’

Comunicazione

avvenuto

pagamento

(Amministrazione)

Min 43’

Max 6h

2 persone, 6v/h=

2,6h media

A valore

aggiunto

A valore

aggiunto

A valore

aggiuntoA valore

aggiunto

A valore

aggiunto

Non a valore

aggiunto

Non a valore

aggiunto

Non a valore

aggiuntoNon a valore

aggiunto

Non a valore

aggiunto

Non a valore

aggiunto

Non a

valore

aggiunto

Non a valore

aggiunto

Non a valore

aggiunto

I RISULTATI DEL LEAN THINKING (1/2)

31

Aree di stoccaggio

ingombre;

prodotti lasciati a giacere

fuori posto

Acquisti eccessivi

Aree di stoccaggio

ingombre;


fuori posto

Strumenti di trasporto

inadeguati causano

tempi eccessivi e

spostamenti di persone

inutili

Disordine a livello del

punto di consumo

Prima…

I RISULTATI DEL LEAN THINKING (2/2)

32

Aree di stoccaggio

ingombre;


fuori posto

Acquisti eccessivi

Aree di stoccaggio

ingombre;


fuori posto

Strumenti di trasporto

inadeguati causano

tempi eccessivi e

spostamenti di persone

inutili

… e dopo

Eliminazione degli sprechi

Riduzione delle rigidità organizzative

Riduzione della variabilità dei volumi

+VISUAL MANAGEMENT:

comunicazione e controllo

Prodotti disposti

ordinatamente negli

scaffali; riduzione degli

spazi necessari

per la conservazione

Segnaletica chiara;

approccio “visual”

Strumentazione

maggiormente

appropriataStrumentazione

maggiormente

appropriata

INDICE

33





LE ATTIVITA’ DI PROMOZIONE CULTURALE DEL

CONSORZIO HCM (1/2)

34

In Italia la conoscenza e la sensibilità verso il Lean Management sono molto scarse. Il Consorzio

HCM si propone di realizzare attività di promozione e aggiornamento culturale che facciano crescere

l’interesse per il Lean Management, come pre-condizione per acquisire progetti di consulenza.

Tra le attività che ci proponiamo di realizzare, opportunamente distribuite nel tempo:

1. Attività di formazione alla cultura, le

metodologie e gli strumenti “Lean”:

• programmi di formazione (di base o

avanzati) di introduzione al Lean

Management;

• Master o Corsi brevi per Executive su

“Lean Management in Sanità”

• formazione esperienziale sul Lean

Management applicato alla sanità

• learning tour in UK o USA presso aziende

sanitarie che da tempo fanno

estensivamente ricorso all’approccio lean ,

per farne “toccare con mano” il potenziale

LE ATTIVITA’ DI PROMOZIONE CULTURALE DEL

CONSORZIO HCM (2/2)

35

2. Attività editoriali:

• traduzione in Italia di best seller internazionali;

produzione di reader di case histories internazionali;

• pubblicazione di casi ed applicazioni sul campo del

Lean Management su riviste di settore

• realizzazione di una collana di booklets dedicata a

“interventi esemplari” realizzati dal Consorzio (o dai

suoi soci);

3. Iniziative culturali e di ricerca, anche sponsorizzate da terzi, che

approfondiscano la conoscenza e il potenziale del Lean Management

applicato alla Sanità; ad esempio:

• Presentazioni pubbliche di pubblicazioni realizzate da HCM,

come occasione di discussione con personalità ed esperti del

settore

• Realizzazione di un Osservatorio sulla diffusione di modelli

organizzativi innovativi nella Sanità italiana

• Realizzazione di ricerche su specifiche problematiche di gestione

delle aziende sanitarie, sulle quali il Lean Management può fornire

soluzioni di interesse (es. approvvigionamenti e ciclo del farmaco,

costi standard, applicazioni del modello “per intensità di cure” nei

Paesi OCSE, ecc.)

• Realizzazione di eventi / convegni su temi specifici di gestione

della aziende sanitarie

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