higiene ingenios OIT

8/14/2019 higiene ingenios OIT

1/40

335

7

La seguridad y la higiene en los ingenios azucareros

en Mxico (estudio de tres casos)Andrs Hernndez

Introduccin

La atencin a las condiciones de seguridad e higiene en los centros de traba-jo, constituye uno de los principios bsicos de las estrategias de productividadde las empresas. Su gestin no debera implicar desacuerdo entre empresa, tra-bajador y sindicato. Sin embargo, en un sector como el azucarero, donde hayempresas en Mxico que tienen una antigedad cercana a los cien aos, se mez-clan aspectos de negociacin laboral, elementos de cultura productiva y nfasisde inversin principalmente en tecnologa que han complicado el tema de la

seguridad y la higiene en los centros de trabajo.En materia de negociacin laboral, los trabajadores mexicanos cuentan conun contrato-ley bajo el cual se rigen las relaciones laborales de todos los ingeniosazucareros, que contiene clusulas sobre el cuidado de la salud del trabajador enla empresa. Sin embargo, aspectos elementales, como por ejemplo, el uniformede trabajo, slo recientemente se empieza a exigir.

Este desinters era el resultado de la situacin de mercado de las empresas afinales de los aos ochenta cuando se efectu la privatizacin de la industriaazucarera, perodo en que stas tenan un mercado asegurado, abocndose en-

tonces a abaratar el costo del contrato colectivo. El sindicato, por su parte, seesforzaba por conservar prestaciones econmicas, no interesndole a ningunade las dos partes mejorar la seguridad y la higiene.

Hace diez aos las empresas se negaban a proporcionar el uniforme, bajo elargumento, si lo doy una vez, siento el precedente y siempre me lo van a estarexigiendo. Lo que suceda con el uniforme se repeta con otros recursos mate-riales que tienen que ver con la seguridad; basta mirar cmo se efectuaba la ad-quisicin y distribucin del equipo de seguridad. El primer obstculo era que se

La seg urida d y la higiene en los inge nios azuca reros en M xic o


2/40

336

adquira slo siguiendo el criterio del precio, la calidad no importaba, y su dis-tribucin era tan a destiempo que el trabajador lo reciba cuando ya tena hastados meses de haber iniciado labores.

Los malos hbitos inmersos en las rutinas de trabajo tampoco facilitan unarpida solucin a las malas condiciones de trabajo. La preocupacin por el resul-tado, y no por los medios y procedimientos para alcanzar tal resultado, conducea que se acepten como normales, situaciones riesgosas.

Panorama que no es mejor si se refiere a los hbitos de manejo de los acci-dentes de trabajo, y a la programacin de correctivos para erradicarlos. A esto seagrega un hecho que es conocido en las empresas: que una buena parte de losaccidentes, en el pasado no eran reales; el trabajador, para tener tiempo disponi-ble, los inventaba, pero la empresa nada haca por evitar tal situacin. Algunas

empresas, con el objeto de disminuir el pago a la seguridad social prefera, y anlo hace en numerosos ingenios, manejar por su cuenta los accidentes, es decir, ensu oficina negociaba con el trabajador los das de incapacidad, evitando que elaccidentado, real o fingido, llegue a los servicios mdicos de la seguridad social.

Completa este cuadro de malos hbitos y prcticas en el manejo de los acci-dentes y riesgos de trabajo, el hecho de que el personal de mando medio no estcapacitado para evaluar, manejar y eliminar causas de accidentes y riesgos detrabajo.

Este panorama recin comienza a transformase en los ltimos cinco aos.

Las empresas, ante la presin de sus clientes que les exigen mejorar instalacio-nes, contar con sistemas de control de calidad, y operar procedimientos que ga-ranticen la inocuidad del producto, han iniciado programas que, entre otros as-pectos, buscan corregir las deficiencias en las reas de seguridad e higiene, puessin ellos sera imposible cumplir con los requerimientos que condicionan la colo-cacin de su producto en el mercado.

Las experiencias que se presentan en las siguientes pginas distan muchode ser modelos completos de atencin a la seguridad y salud en los ingeniosazucareros, cada uno de ellos es una forma particular de abatir la inseguridad. Si

se miran comparativamente, se ver que han buscado y practican diferentes ca-minos para transformar la cultura de trabajo, que a final de cuentas es el princi-pal obstculo que enfrentan, y que no slo afectan a la seguridad sino tambin ala modernizacin de este tipo de empresas.

De cada uno de ellos se puede tomar referencias sobre instrumentos, articu-lacin de actividades e informacin que pueden ser aplicados para mejorar laseguridad, la higiene y el medio ambiente de trabajo en un ingenio azucarero.

And rs Hernnd ez


3/40

337

I. Empresa uno

1. Int roduccin

En la empresa, eliminar los riesgos de trabajo, disminuir los accidentes ymejorar las condiciones medio ambientales de operacin, son componentes desu estrategia de modernizacin, la cual tiene como primer gran logro, la obten-cin, en el ao 2001, de la certificacin del ISO 9000 versin 2000.

En la estrategia de modernizacin definida por la empresa, lo relacionadocon la seguridad y calidad de vida en el trabajo es un componente central y tienela misma jerarqua que los programas ISO 9000, Mantenimiento Autnomo,SIMAPRO, Buenas Prcticas de manufactura, y HACCP. Esta importancia parte

de la conviccin de que sin un factor humano calificado y motivado, no hayinversin en recursos productivos que por s sola, aporte los resultados de renta-bilidad esperados.

Cabe mencionar que los programas que integran la estrategia de moderni-zacin estn fuertemente interrelacionados entre s. Por tal motivo el presenteestudio se compone de dos secciones: en la primera se narra brevemente sobrelos principales rasgos de la estrategia de modernizacin de la empresa y de qumanera los programas que la integran guardan relacin con el mejoramiento delas condiciones de trabajo y la disminucin de los accidentes.

En la segunda seccin se hace un recuento del programa de mejoramientode las condiciones de trabajo; se pone el acento en las iniciativas que lo integran,se enfatiza en los impactos que se ha tenido en la cultura de trabajo del obrero;aspecto que en los ingenios es uno de los principales obstculos para que el indi-viduo valore la integridad de su persona.

2. La estrategia de modernizacin

El segmento de mercado en que participa la empresa se ha vuelto muy exi-gente en los ltimos diez aos; clientes como FEMSA, Nestle y otros, auditan susprocesos, y hacen especificaciones sobre los estndares que requieren del az-car. Adems, se prev que para el ao 2008 se abrir la frontera de acuerdo a loestipulado en el TLC para Amrica del Norte, lo que adems de calidad, exigirel fijar precios competitivos; actualmente el precio del azcar mexicano es 100%ms caro que el ofertado en el mercado mundial. Frente a estos retos, la empresa



4/40

338

determin incorporar un grupo de iniciativas de innovacin que le den capaci-dad de respuesta a en aspectos como costos, calidad, inocuidad y sanidad.

El contexto presente y futuro llev a la empresa a determinar que su cadenade valor debera incluir tres grandes componentes.

En ella se establece que lo importante es saber combinar y desarrollar losaspectos tecnolgicos, las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo, y la gestin delfactor humano. Estos tres aspectos son complementarios, pues su aprendizajecomo empresa la llev a concluir que invertir en slo uno de ellos no permitiraalcanzar resultados programados, en renglones como disminucin de costos,mejora en la calidad y en crear la cultura de innovacin a todos los niveles den-tro de la institucin.

Los grandes objetivos de modernizacin de la empresa en su cadena de va-lor se manifiestan a travs de ocho programas o iniciativas de innovacin: el ISOle permite mejorar su control sobre el proceso y producto; el SIMAPRO ayuda amejorar la comunicacin, la productividad y la calidad de vida dentro de la em-presa; las Buenas Prcticas de Manufactura, a mejorar el orden y limpieza dentrodel proceso y la planta; el programa de seguridad e higiene disminuye riesgos yaccidentes de trabajo; y se han iniciado actividades para incorporar la tcnica delmantenimiento autnomo, que tiene como objetivo disminuir el tiempo perdidoy desgaste del equipo; y el procedimiento HACCP, para identificar y monitorearpuntos crticos de control de proceso.

Los resultados obtenidos en el perodo 2000 a 2003, se evalan como alta-mente satisfactorios, algunos de ellos son: su certificacin en la norma ISO 9000versin 2000; la instalacin y reconstruccin de SIMAPRO en el rea de produc-cin; la disminucin significativa de rechazos de producto por los clientes; lacapacitacin de su personal para operar en planta las buenas prcticas de manu-

Grfico 1Cadena de Valor

MODERNIZACIN

TECNOLGICA

MODERNIZACINDE TCNICASDE GESTINY TRABAJO

CAPITALINTELECTUAL Y

CALIDAD DEVIDA EN EL

TRABAJO

COSTOCOMPETITIVO YCUMPLIMIENTO

DE EXPECTATIVASDEL CLIENTE EN

SANIDAD,INOCUIDAD Y

CALIDAD

And rs Hernnd ez


5/40

339

factura; y la capacitacin del personal en tpicos relacionados con la seguridad ehigiene.

Si bien los avances, en general, permitieron a la empresa un mejor posicio-namiento en el mercado, una evaluacin interna mostr que an se est lejos dealcanzar los resultados buscados. El grfico 3 muestra las reas del perfil compe-titivo donde la empresa registra avances significativos y cules se presentan comoretos por resolver.

El grfico seala el conjunto de conocimientos y habilidades que hace faltaincorporar como complementos a las iniciativas de innovacin ya aplicadas. Lasiniciativas que permitan cubrir estos faltantes son, a final de cuentas, nuevascapacidades para seguir bajando costos y mejorando la calidad, por lo que de noconcretarse su incorporacin, slo significar que la empresa se ha estancado ensus procesos de transformacin.

La imposibilidad de alcanzar mejores resultados, no slo se deriva de losfaltantes, presentados como retos, sino que al mismo tiempo es un reflejo de lasdebilidades organizacionales en materia de toma de decisiones en su segundo ysu tercer nivel de jerarqua.

La primera debilidad, en estos niveles, es su falta de compromiso total conla estrategia de mejora, lo que se manifiesta en un estilo de liderazgo carente dela fuerza y orientacin que requieren las metas de cambio; la segunda debilidad

Grfico 2Mapa de Iniciativas

SIMAPRO

ReconstruccinTPMMantenimiento

impactos mltiples(proyecto)

HCCPpuntos crticos decontrol (proyecto)

Buenas prcticas demanufactura

Reconstruccin

InformticaDatos confiables y

oportunosReconstruccin

Capacitacin tcnicade su personal

Consolidar

ISOAmpliar yConsolidar

Seguridad e higiene enmejora Rediseo

EL COSTO Y EL SISTEMA DE CALIDAD REQUIEREN DE LA ACCINCOMBINADA DE ESTAS INICIATIVAS DE INNOVACIN



6/40

340

es de tipo estructural, que es la inexistencia de un staff, promotor y dinamizadordel cambio, con conocimientos y habilidades necesarios, vinculado directamen-te a la gerencia; y la tercera debilidad es el bajo perfil de calificacin del segundoy tercer nivel de decisin, en aspectos como informtica, salud ocupacional, ins-

trumentos estadsticos y analticos, los que son indispensables para aplicar lasiniciativas de cambio implcitas en el perfil competitivo seleccionado.

Por su importancia, para el trayecto de cambio de la empresa, se destaca lanecesidad de que la organizacin logre concretar la prctica de Trabajo en Equi-po, en sus tres niveles de decisin; es decir, slo en la medida en que la empresalogre establecer una forma de comunicarse consigo misma, estar en posibilida-des de generar la dinmica de innovacin que requiere su trayecto de cambioelegido.

Trabajo en equipo

Gestin integral de la salud en el trabajo

H C C P

Sistema de calidad

Sistema de medicin y avancede la productividad

Buenas prcticas de manufactu-ra

Seguridad

Lidera

zgo

Mantenimien

toAutnomo

Proyectosdem

ejora

Avance

Retos

Grfico 3reas del perfil competitivo

And rs Hernnd ez


7/40

341

3. La calidad de vida y las diferentes iniciativas de cambio

En particular cabe mencionar que la salud, la seguridad y la higiene en el

modelo de la empresa, no es una preocupacin aislada; se ve como un compo-nente importante en la estrategia de cambio, como una condicin para que losniveles de productividad sigan incrementndose. En la tabla 1 se pone manifies-to la relacin de la seguridad e higiene con las iniciativas de mejora de la empre-sa.

El concretar las iniciativas, pondra de manifiesto una nueva capacidad delingenio para rebasar una forma de gestin y comunicacin que en mucho tieneque ver con una gestin segmentada por departamento y la evasin de responsa-bilidades, lo que se manifiesta en las interminables reuniones en donde importa

ms lo formal que la evolucin; la preocupacin es cumplir con los procedimien-tos y metas del ISO; disminuir, a como d lugar, los accidentes; hacer reuniones

Tabla 1Relacin de la seguridad e higiene con las iniciativas de mejora de la empresa

ISO

9000/BPM/HCCP

Iniciativa Cmo apoya la iniciativala salud ocupacional

Cmo apoya el mej oramientode la salud la estrategia de cambio

Instrucciones claras de trabajo ayuda

a disminuir los riesgos de trabajo

Al trabajar con limpieza y orden se fa-

cilita cumplir el plan de control de ca-lidad

MantenimientoAutnomo

Especifica el equipo de seguridad almomento de revisar equipo en opera-cin y establece de manera clara cmotienen que ser las actividades del tra-bajador

Al proceder de manera correcta frenteal equipo se diminuyen los riesgos yaccidentes de trabajo

SIMAPRO Facilita que empresa y trabajadoresidentifiquen y corrijan situaciones quese convierten en riesgos de trabajo

Al eliminarse riesgos de trabajo,se facilita que las reuniones deSIMAPRO se centren en estableceracuerdos para mejorar la calidad delproceso y producto

Informtica Posibilita el trabajo estadstico de ries-gos y accidentes de trabajo, siendoposible identificar sus causas y propo-ner correctivos a las mismas.

El anlisis estadstico de cifras en re-uniones SIMAPRO y su publicacin enpizarrones de aviso, mejoran la actitudde compromiso con el trayecto de cam-bio de la empresa

Programa decalidad de vida

Permite el desarrollo de la capacita-cin, la creacin de instrumentos y lageneracin de informacin para docu-mentar la necesidad de mejorar la ca-lidad de vida en la empresa.

Contribuye a mejorar la credibilidadde la empresa con el trabajador y ge-nera referentes de disciplina que ayu-dan a proteger la salud del personal.



8/40

342

largas y sin mucha direccin, como las recientemente realizadas para analizar elcosto; seguir teniendo una comunicacin de trabajo orientada a resultados deldepartamento y no de la fbrica, como un resultado colectivo; superintenden-

tes e intendentes que evaden sus responsabilidades de ejercer liderazgo innova-dor y formador.

4. Aspectos especficos del proyecto de calidad de vida en el ingenio

Los ingenios azucareros en Mxico, se encuentran entre las empresas msantiguas de la rama de produccin de alimentos; su vida laboral se rige por uncontrato-ley que aplica a todos los ingenios del pas. En aqul se establece que

cada ingenio debe contar con una Comisin Mixta nica; en ella participan porparte iguales empleados no sindicalizados e integrantes del sindicato, siendosus principales objetivos la gestin de la productividad y la seguridad en el cen-tro de trabajo. Para cumplir tales objetivos est facultada para promover accio-nes de capacitacin, campaas diversas e impulsar mecanismos de estmulo eco-nmico o material, que permitan un comportamiento positivo de la productivi-dad, la seguridad y la higiene.

La existencia de la Comisin Mixta nica hara suponer que las necesidadesbsicas en materia de seguridad seran preocupaciones del pasado, sin embargo,

en la prctica, la comisin no cumple con sus tareas; prueba de ello es que casitodos los ingenios estn ubicados por encima del grado 6 en la escala desiniestralidad con la que son calificados por el Instituto Mexicano del SeguroSocial.

La empresa no escapa a esta tendencia, de ah que cuando se revis el planestratgico de cambio, elaborado en 2002, se lleg a la conclusin de que el mis-mo no iba a tener cabal cumplimiento si no se atenda de manera inmediata laseguridad e higiene. Su calificacin en la escala de siniestralidad era grado 8; setenan registrados 50 accidentes en 2001, y una inspeccin visual de las reas de

trabajo hizo evidentes numerosos riesgos de trabajo derivados de tiraderos yderrames de materiales; almacenamientos de materiales en lugares no apropia-dos; falta de guardas de seguridad en equipo; inexistencia de seales de riesgosen maquinaria y equipo; reas mal iluminadas; baos y reas para consumo dealimentos inadecuados; y el uso de equipo de seguridad no era una preocupa-cin para los trabajadores, tampoco de los supervisores, ni del rea de relacionesindustriales. En pocas palabras, casi todo estaba por realizarse.

And rs Hernnd ez


9/40

343

La situacin descrita contrasta con el hecho de que la gerencia no condicio-naba la disponibilidad de recursos econmicos para eliminar fuentes de riegosde trabajo para rehabilitar baos y para la adquisicin de equipo de seguridad.

Se revisaron diferentes causas posibles de este escenario y se concluy queel origen de la situacin descrita era los malos hbitos y el ejercicio de valoresequivocados que daban cuerpo a una cultura de trabajo en donde las malas con-diciones de trabajo eran inamovibles; basta citar las siguientes opiniones paraentender tal conviccin:

Si usted me garantiza que la inversin en rehabilitacin de baos dura por lo

menos un ao, le entramos Administrador General.

Son muy maosos los trabajadores, por eso slo doy dos pares de guantes en zafra,

uno al inicio y otro a la mitad Encargado de Relaciones Industriales.

Los trabajadores de mantenimiento mecnico, no consideran como parte de su tra-

bajo dejar en su lugar las guardas de seguridad del equipo que retiran al efectuar la

reparacin, ni dejar limpio el lugar de trabajo una vez concluida su intervencin.

Jefe de Mantenimiento

Hay trabajadores que intencionalmente se machucan o queman la mano para que

se les den das de incapacidad Jefes de turno.

En una reunin SIMAPRO, se pregunt por las causas que motivaban que rega-

deras, llaves y otros aditamentos no duraran ni quince das en los baos reparados;

el silencio fue la respuesta Encargado de SIMAPRO.

La empresa cerr su diagnstico con las siguientes conclusiones;1. Los recursos econmicos pagados al IMSS, por el alto grado de siniestralidad,

podan ser utilizados en la adquisicin de mejor equipo de seguridad, enactividades de capacitacin y en un programa de estmulos, siempre y cuan-do se disminuyeran accidentes y riesgos de trabajo. Como el IMSS slo da laoportunidad de bajar un punto por ao en la escala de calificacin, se plan-te el objetivo de que en cuatro aos se debera pagar la cuota de

siniestralidad ms baja.2. Los psimos resultados en materia de prevencin de accidentes, eran, en

parte, resultado de la fragmentacin a que estaba sometida la gestin de laseguridad: por una parte, el supervisor y el trabajador no le concedan im-portancia y asuman que era responsabilidad de relaciones industriales; ypor la otra, el encargado de relaciones industriales slo atenda los aspectosadministrativos, como registrar a los trabajadores en el IMSS, llevar el con-trol de incapacidades y repartir equipos de seguridad.



10/40

344

3. El supervisor no cuenta con los conocimientos bsicos y suficientes paraadministrar con un enfoque preventivo los riesgos y condiciones de trabajo,debido a que nunca se le hizo responsable de la seguridad de su personal.

4. El trabajador carece de informacin y hbitos de trabajo que le ayuden acomprender que su integridad fsica y emocional depende en gran medidade su cultura de trabajo.

5. El ingenio no cuenta con las normas y reglamentos que sirvan de referenciapara manejar la disciplina y responsabilidades de cada cual en materia deseguridad e higiene.

Como resultado del diagnstico se construy un programa que tena porobjetivo contribuir a transformar la cultura de trabajo; este programa tena los

siguientes componentes:Cada uno de los componentes busca impactar, tanto las condiciones mate-riales como los hbitos de trabajo, para de esta manera contribuir a cambiar lacultura de trabajo, y con ello mejorar la calidad de vida en la empresa. Los prin-cipales resultados que se han alcanzado son los siguientes.

4.1 El mapa de riesgos en el programa de mejora de la calidad de vida

y prevencin de riesgos

Para tener un referente exacto de cmo se avanza en la correccin de condi-ciones materiales de trabajo inseguras, se program levantar un mapa de riesgosque ayudara a registrarlas y corregirlas.

El mapa de riesgo tiene como objetivo brindar informacin en tres nivelesde desagregacin:

En el primero se registraron los riesgos que emanan de la naturaleza delproceso, se trata de identificar, de manera precisa, en dnde hay riesgos deriva-dos de la electricidad, del vapor, de las altas temperaturas, del almacenamiento

de combustibles, y del almacenamiento y uso de productos qumicos. Con estainformacin se programaran tareas de sealizacin y se procedera a organizaruna brigada especializada en la atencin de contingencias como incendio o de-rrames de productos qumicos.

Para el segundo nivel de informacin, se hizo el levantamiento de faltantesen lo tiene que ver el estado que guardan las condiciones materiales de la infra-estructura, barandales, pasillos, escaleras, techos, iluminacin, pisos, rampas,entre otros aspectos.

And rs Hernnd ez


11/40

345

Con el registro de esta informacin se busca crear un programa de elimina-cin de riesgos de trabajo, bajo el siguiente procedimiento:

El programa de estmulos a supervisores se compone de seis elementos, unode stos es la eliminacin de condiciones inseguras. Para ello, con la informacinde segundo nivel se dimensionara el volumen de trabajos correctivos y se pro-gramara su ejecucin.

Mediante un acuerdo de la administracin general, la superintendencia defbrica y el departamento de calidad, se establecera un piso mnimo mensual decorrecciones a realizar por departamento. En este nivel de cumplimiento los je-fes de turno del rea no tendran estmulo alguno, las acciones de reparacinextra a este mnimo, son las que le dan derecho al jefe a recibir el estmulo.

Grfico 4Mapa de riesgos y equipo

CALIDADDE

VIDA

MAPA DERIESGOS YEQUIPO DE

SEGURIDAD DEACUERDO AL

PUESTO DETRABAJO

CAMPAA DEINFORMACIN

ENSIMAPRO

PERFIL DELSUPERVISOR

NORMASDE SEGURIDAD

E HIGIENE

ENCUESTASSOBRE USODE EQUIPO

DESEGURIDAD

MAPA DERIESGOS

INVESTIGACINDE

ACCIDENTES



12/40

346

El tercer nivel de informacin tiene que ver con el registro de la falta deprotecciones o guardas en los equipos, los soportes provisionales que se haneternizado, aislamientos de emergencia, lneas elctricas provisionales y table-

ros de concentracin de cables elctricos en mal estado.Con esta informacin se programar el otorgamiento de estmulos, bajo elprocedimiento ya descrito, al personal del departamento elctrico.

Una ventaja que permiti la elaboracin del mapa de riesgos, es contar conun inventario de fotografas que permiten construir cpsulas informativas paraanalizar, en las reuniones SIMAPRO, malos hbitos de trabajo del personal, sedisearn trpticos informativos y se imprimirn carteles que se pegarn en lospizarrones de aviso de la fbrica.

4.2 El nuevo perfil del supervisor

Hay una frase que refleja el grado de fragmentacin del trabajo que se al-canz en los ingenios: a m slo dganme cunto hay que producir, afirmacinfrecuente entre los jefes de turno, y que indica que los aspectos de seguridad,comunicacin y conservacin de las buenas condiciones de las instalaciones noson su prioridad. En particular, su desvinculacin con la seguridad dio comoresultado que frecuentemente no se enterara de accidentes que ocurran en su

rea de trabajo. As, al estar ausente, dentro de la cadena de mando, el manejo dela seguridad, la empresa no cuenta con los ojos vigilantes que le garanticen elmonitoreo de los objetivos relacionados con la disminucin de accidentes y ries-gos de trabajo en el piso de produccin.

Si al supervisor se le preguntara si le preocupa la seguridad de los trabaja-dores que estn bajo su mando, la respuesta sera s, lo que contrasta con la rea-lidad porque antes de iniciar el programa de mejoramiento de la calidad de vida,era frecuente que sus trabajadores no usaran casco, los zapatos que portaban noeran los de seguridad, que trabajaran en alturas sin arns de seguridad y al repa-

rar o echar a andar el equipo de proceso, no le dieran importancia al hecho deque ste contara con guardas de seguridad.

Cuando se les cuestionaba por qu permitan que sucedieran estas anoma-las, respondan que era por las urgencias y presiones por alcanzar resultados.En cambio, cuando se cuestionaba al trabajador sobre estas malas prcticas, surespuesta era que la empresa no le daba oportunamente el equipo de seguridad,el que, adems, en su opinin, es de mala calidad.

And rs Hernnd ez


13/40

347

Como se observa, finalmente nadie era responsable de que la calidad devida fuera un rasgo distintivo de la empresa, de ah que la decisin fuera regresarleal jefe de turno tareas que deberan haber sido siempre suyas; para ello, el perfilde desempeo diseado para el jefe de turno incluye la responsabilidad de laseguridad y calidad de vida.

Con relacin a los temas vinculados con la calidad de vida, se programarondos iniciativas de trabajo:

Primera lnea, a los jefes de turno se les responsabiliz del manejo del equi-po de seguridad de sus trabajadores y se aplicaron medidas complementariasque se describen a continuacin: La distribucin del equipo no es tarea de relaciones industriales, mientras

que la adquisicin del equipo de seguridad con calidad certificada es res-ponsabilidad del rea Calidad-SIMAPRO.

Se estableci un da para la distribucin del equipo de seguridad; con ello eljefe est obligado a programar la reposicin semanal del equipo de seguri-dad de sus trabajadores.

Grfico 5Perfil del supervisor

MEJORA CONTINUA

TRABAJO EN EQUIPO

ADMINISTRACINDE PERSONAL

ADMINISTRACINPOR COSTOS

SEGURIDAD EHIGIENE

ESTADSTICA EINFORMTICA

CALIDAD

CONOCIMIENTOTCNICO DEL REA

PERFILDEL

SUPERVISOR

AGENTE DE

CAMBIO



14/40

348

Se visitaron las reas en recorridos aleatorios, se hicieron tomas fotogrficasy se aplicaron encuestas sobre el uso del equipo de seguridad.Los principales resultados de esta iniciativa son:

El personal solicita su equipo al supervisor, y ahora tambin reconoce lacalidad del equipo. Al llevarse un registro de a quin se le entreg y en qu fecha, se ha podido

hacer un anlisis sobre desviaciones posibles en el uso del equipo de seguri-dad. El objetivo de la medicin es erradicar dos malos hbitos del trabaja-dor: el primero, es el de pedir materiales con mucha frecuencia para contarcon repuestos cuando los precise; el segundo tiene que ver con el hecho deque el trabajador solicita todo tipo de equipo disponible aun cuando la na-turaleza de su trabajo no lo requiera.

Las principales resistencias a las medidas tomadas fueron: El supervisor, al inicio enviaba al trabajador a solicitar equipo de seguridad;

cuando se exiga justificar el pedido responda que la carga de trabajo delproceso no le dejaba tiempo para hacerse cargo de esta justificacin.

Solicitaban equipo cualquier da, afirmaban que las diferencias existentesentre los puestos de trabajo no permitan programar las solicitudes.

Pedan cantidades por encima del nmero de personas a su cargo, afirma-ban que no queran enfrentar el enojo de los trabajadores en caso de que laempresa decidiera dejar de adquirir equipo de seguridad.

Se les inform que la nueva forma de administrar el equipo de seguridadera una poltica institucional, que no haba forma de evadirla; esto fue en-tendido de manera paulatina.La segunda lnea fue la capacitacin de los supervisores en los temas: Las

funciones del supervisor, Aspectos bsicos de la seguridad e higiene en la em-presa, Trabajo en equipo y La negociacin eficaz, siendo sus principalescontenidos:

Los principales resultados de la capacitacin, que permiten evaluar un avanceinicial son:

a) Los supervisores establecieron compromisos de coordinacin entre ellos paraeliminar riesgos de trabajo en sus reas.

b) En las reuniones SIMAPRO los supervisores iniciaron la difusin de lo apren-dido sobre el tema de negociacin.

c) Los supervisores convirtieron lo que aprendieron en sus cursos de seguri-dad e higiene, en contenidos de sus plticas en las reuniones SIMAPRO.

And rs Hernnd ez


15/40

349

Tabla 2Capacitacin de los supervisores

Funciones del supervisorObjetivo: Al terminar el curso el participante conocer herramientas para lograr unmejor desempeo.Contenido: El supervisor y las relaciones humanas; Aspectos administrativos y lega-les; Condiciones de trabajo; Comunicacin; Liderazgo; Trabajo en equipo.

Aspectos bsicos de seguridad e higiene

Objetivo: Sensibilizar al participante en el conocimiento de los aspectos nodales de laseguridad e higiene y con ello podr contribuir a la prevencin de los riesgos y acci-dentes de trabajo.Contenido: Fundamentos legales de la seguridad; Definicin de accidentes de trabajo,

enfermedad de trabajo, seguridad e higiene; Causas bsicas de los riesgos de trabajo;Consecuencias de los riesgos de trabajo; Prevencin de los riesgos de trabajo; Medidaspreventivas.

La negociacin ef icaz

Objetivo: Al finalizar el supervisor deber contar con las herramientas bsicas paraque mediante la negociacin aprenda a regular tensiones con sus trabajadores y entresupervisores.

Trabajo en equipo

Objetivo: Que el participante valore la importancia de trabajar en equipo y cuente con

elementos bsicos para practicar nuevas formas de coordinacin y comunicacin ensu rea.Contenido: Introduccin; Comportamiento individual en el trabajo; Estilos de com-portamiento Gris; Comportamiento grupal en el Trabajo; Grupo vs. Equipo.

Tambin fue importante cerciorarse de que los obreros cumplieran con sudeber de portar el equipo de proteccin individual, as como de usar herramien-tas y equipo de proceso, en condiciones seguras.

Lograr estos propsitos bsicos no es fcil, pues tienen atrs una rutina quepertenece a la etapa, en donde la empresa y sus trabajadores todo lo convertanen motivo de confrontacin: Lo que hace la empresa con relacin a la seguridad, es su obligacin, y siem-

pre est por debajo de nuestras expectativas, por tal motivo no es relevanteen mi esquema de valoracin. Es comn que se piense la obligacin es quela empresa me d equipo de seguridad, si lo uso bien o mal, no est dentrode mis preocupaciones.



16/40

350

Eliminar la conviccin generalizada: para qu cambio mis hbitos de tra-bajo ahora, siempre he trabajado as y siempre se obtienen los resultadosque quiere la empresa. Paral los trabajadores es fcil contestar que olvida-

ron el casco, o que no usan arns de seguridad porque nadie sabe dndeestn guardados. La actitud de considerar no importante las condiciones de seguridad o hi-

giene al momento de hacer las tareas: es comn que al preguntrseles sobrela postura correcta de carga de objetos pesados, el trabajador joven no consi-dere importante usar faja para tener una postura de carga correcta. Comosiempre lo hemos hecho igual, no consideramos el acto de cargar inadecua-damente como un riesgo potencial de trabajo.Para acabar con estas creencias se iniciaron tres grandes acciones:

Levantamiento de encuestas sobre las causas que originaban el no uso delequipo de seguridad. Cabe aclarar, que antes de levantarlas, la empresa seasegur de que todo el personal dispusiera del equipo de seguridad bsico(casco, guantes, overol y zapatos de seguridad).Un ejemplo de las razones manifestadas por los trabajadores sobre el uso de

este equipo, lo refleja los datos de la encuesta levantada en diciembre de 2004. Complementariamente a las encuestas, se tomaron de, manera programada,

fotografas en las diferentes reas, captndose prcticas inseguras de traba-jo, como laborar en las alturas sin arns de seguridad, soldar sin careta, y las

condiciones de limpieza y orden en las reas de trabajo. Con toda la infor-macin levantada se armaron y se arman diapositivas que se presentan enlas reuniones SIMAPRO y se pegan en los pizarrones de aviso, con pregun-tas alusivas sobre lo acertado de estas actitudes y prcticas de trabajo.Por ejemplo en el caso del uso del casco, los zapatos y el overol de trabajo, se

encuentran causas inverosmiles que no alcanzan a justificar los malos hbitosde seguridad; por ejemplo, las hay tales como no estoy acostumbrado, mesalen granos, lo tengo guardado, lo estn lavando. El analizar estas res-puestas y las fotografas de actos inseguros en las reuniones SIMAPRO, ha per-

mitido avanzar en el propsito de que los trabajadores reconozcan los esfuerzosde la empresa para cuidar su integridad fsica. La estrategia de informacin incluye, adems, tres campaas, declaradas

permanentes, que son: La seguridad es responsabilidad de todos, Man-tengamos limpias las reas de trabajo, y Buenas prcticas de manufactu-ra. Para cada una de estas campaas se elabor un trptico y se reparti acada uno de los trabajadores. La informacin contenida en los trpticos tam-bin fue comentada en las reuniones SIMAPRO, con ello se busca darle al

And rs Hernnd ez


17/40

351

trabajador una nueva perspectiva que modifique su cultura de trabajo. Porejemplo, en la informacin correspondiente a la seguridad, se comunicabaal trabajador sobre el nmero de accidentes, se indicaba el costo econmicopagado a la seguridad social, y se explicaba que si se disminuyeran los acci-dentes, se liberaran recursos que podran ser utilizados en eventos de capa-citacin, en la adquisicin de mejor equipo de seguridad y en la programa-cin de estmulos para los trabajadores con mejores resultados.

Tabla 3Datos encuestas 2004

PERSONAL SIN OVEROL

ME LO ESTN ARREGLANDO 1ME LO ESTN LAVANDO 3LOS TENGO EN CASA 5LO TENGO GUARDADO 1NO ME GUSTA USARLO 1ME DA CALOR TRAERLO 1NO ME HAN DADO 3ME ESTORBA 1TOTAL 16

PERSONAL SIN CASCO

LO DEJ EN OTRO DEPARTAMENTO 2LO TENGO GUARDADO EN EL CAJN 13ME DUELE LA CABEZA 4ME SALEN GRANOS 1LO DEJ EN LA CASA 1SE ME OLVID 3NO ME HAN DADO 8NO ME GUSTA USARLO 1ME LO ROBARON CON TODO Y RELOJ 1ME LO ROBARON 2SE ME PERDI 1

NUNCA LO HE TRADO 1NO TENGO 3NO TENGO TAFILETE 1TOTAL 42

PERSONAL SIN ZAPATOS DE SEGURIDAD

NO TENGO DNDE GUARDARLOS 1PORQUE TODAVA NO SE ME ACABAN STOS 3LOS TENGO EN CASA 6ME CALA EL ZAPATO 1NO ME HAN DADO 1

TOTAL 12



18/40

352

As, las dos vertientes de informacin generada buscaba, por un lado quelos trabajadores entendieran la importancia de los esfuerzos y compromisos dela empresa por mejorar la seguridad; y por el otro, que cambiaran su actitud

frente a la seguridad.

4.3 La investigacin de accidentes

La eliminacin de accidentes y riesgos de trabajo tienen como apoyo la in-vestigacin de sus causas, las que una vez identificadas permitira programaracciones correctivas para eliminarlas. Para contar con esta informacin se diseun instrumento para la investigacin de accidentes; con l se busca concluir cmo

influyen en los accidentes, aspectos como la experiencia del trabajador, las con-diciones materiales del equipo y rea de trabajo, la capacitacin, el uso del equi-po de seguridad y los actos inseguros del trabajador.

Una breve descripcin de las reas del instrumento pondr en claro el tipode informacin que arroja y su utilidad.1. En la seccin de datos generales del accidente de trabajo, no se registran

slo aspectos administrativos, se pregunta tambin sobre aspectos como laantigedad del trabajador en la categora ocupacional donde ocurri el acci-dente para saber qu tanto los accidentes se relacionan con falta de expe-

riencia, o la no disponibilidad de informacin bsica en el lugar de trabajo,entre otros aspectos.2. Se registra qu jefe de turno est a cargo del rea, y cunto tiempo despus

de que ocurri el accidente se enter del mismo. Con ello se busca evitar quesiga sucediendo la insana prctica de que los supervisores se enteran delaccidente veinticuatro horas despus de ocurrido.Hay dos secciones que buscan identificar detalladamente la causa del acci-dente; tomndose en cuenta el estatus de los mecanismos de seguridad delequipo, se evala la informacin y sealamientos en el rea de trabajo y se

investiga si el trabajador tiene costumbres relacionadas con el consumo dealcohol, as como conocimientos bsicos en aspectos esenciales como postu-ra correcta de carga; se investiga su conocimiento de las instrucciones detrabajo, y si estaba capacitado para realizar la tarea, entre otros aspectos.

3. Se registra fotogrficamente qu parte del cuerpo es la afectada y qu tipode dao recibi. Esta informacin se traslada a diapositivas y se usa comoejemplo en reuniones SIMAPRO y se pega en pizarrones de aviso; la inten-cin es que el trabajador reflexione, y cambie su actitud, y alertar sobre loimportante que es evitar condiciones riesgosas de trabajo.

And rs Hernnd ez


19/40

353

4. Con toda esta informacin, en la seccin cuarta se establecen los correctivosque tienen que aplicarse para evitar que vuelva a repetirse este tipo de acci-dentes. Para la aplicacin de los correctivos se deja constancia de quines

sern los encargados de ejecutarlos.Con la informacin de la investigacin de accidentes se genera informacinpara las reuniones de SIMAPRO y las juntas departamentales entre primer ysegundo nivel de decisin de la empresa, adems de que se informa a los traba-jadores de los correctivos que paulatinamente mejoran las condiciones de trabajo.

4.4 Los proveedores del equipo de seguridad

Dos malas prcticas afectaban la imagen de la empresa con los trabajadores:siempre entregaba fuera de tiempo el equipo de seguridad y siempre era evalua-do como de mala calidad. Esta situacin reforzaba la imagen que el trabajadortena de la empresa, nunca hace lo que es su obligacin, compra barato por-que no le interesa la seguridad, a la empresa slo le interesan sus resultados,no su personal.

Esta forma de ver como ahorro la adquisicin tarda del equipo de seguri-dad de bajo costo pero de mala calidad, no slo incrementaba el enojo del trabajador sino que al mismo tiempo se convirti en un gran obstculo para la im-

plantacin del SIMAPRO, al grado de que al segundo ao de su operacin, lossupervisores se negaban a participar y la asistencia de los trabajadores no llega-ba al 40%, y los pocos que iban pedan reiteradamente el equipo de seguridad.

Para acabar con este foco de tensin se tom la decisin de invertir los recur-sos econmicos necesarios. Adems de que se modific el enfoque de cmo de-terminar qu equipo de seguridad requeran los diferentes puestos de trabajo.Para cumplir con estas decisiones se efectuaron las siguientes acciones:1. Para remediar este enfoque equivocado en la determinacin de los requeri-

mientos del equipo de seguridad lo primero que se hizo fue iniciar un in-

ventario de informacin en donde se relaciona puesto de trabajo con equipode seguridad, lo que hasta la fecha ha llevado a utilizar diez tipos de guan-tes, cuatro tipos de calzado, y cuatro tipos de mascarilla. Pese a esto se con-sidera que an se est a la mitad de lograr realmente dotar al trabajador delequipo que su puesto requiere.Esta accin mejor la imagen de la empresa, y permiti que realmenteSIMAPRO fuera un espacio para compartir informacin de temas diversos,entre ellos los relacionados con la seguridad.



20/40

354

2. Para la seleccin de la calidad del equipo se solicit a los proveedores quesu producto cumpliera la NOM correspondiente, y se estableci un canal decomunicacin y compromiso, para evaluar si el equipo adquirido cumpla

con lo prometido, en cuanto a duracin y proteccin. Por ejemplo, al pro-veedor de calzado se le han enviado zapatos que se han descosido y despe-gado antes de lo que se haba programado; este proveedor mand recomen-daciones acerca del cuidado (las cuales se pusieron en conocimiento del tra-bajador) y sugiri nuevos modelos para futuras compras que incluyen re-fuerzos de costura y nuevos tipos de suela.Adems, se negocian con los proveedores las fechas de entrega y siempre sepactan por lo menos quince das antes de inicio de los perodos de zafra yreparacin, para estar en posibilidad de entregar el equipo al trabajador el

primer da de labor.Sobre estas condiciones de adquisicin se informa al trabajador, quien al

recibir su equipo tambin accede, en caso de ser necesario, a una hoja con ins-trucciones sobre el cuidado del equipo, y se establecen con l los compromisosde duracin y reposicin de su equipo si ste se deteriorara prematuramente.

Por ejemplo, al momento de solicitar reposicin de calzado, ya saben que sile extrajeron el casquillo de seguridad, se les cobrar su reposicin. Que se lescobre la reposicin ayuda a eliminar pretextos como que por falta de costumbrey por incomodidad se extrae el casquillo de proteccin.

Tambin se solicita que al reponer guantes o cualquier parte de su equipode seguridad, tienen que entregar el que esta deteriorado, pues otra costumbrearraigada, era que solicitaban equipo, y cuando el mismo les era entregado, loguardaban para cuando no haba, o bien lo vendan.

Para reafirmar su compromiso con nuevos hbitos que ayuden a una mejoradministracin del equipo de seguridad en cada entrega el trabajador debe fir-mar una carta compromiso en donde se establecen derechos y sanciones cuandode equipo de seguridad se trata.

4.5 Las normas institucionales de acceso a contratistas

Hay una regla de oro para las instituciones que indica que cuando se quiereque los cambios sean un referente de comportamiento, ms all de los indivi-duos que los instalaron, se requiere documentarlos en normas que sirvan parainformar sobre cmo deben suceder los acontecimientos y establecer qu conse-cuencias habr si no se cumplen.

And rs Hernnd ez


21/40

355

En particular, en la empresa, se han redactado dos normas que tienen comoobjetivo informar el cmo hacer o ejecutar acciones especficas y establece lassanciones a que se harn acreedores. Una de estas normas se refiere al uso del

uniforme de trabajo y otra al equipamiento de seguridad que deben cumplir loscontratistas para trabajar en las instalaciones de la empresa. Actualmente est enproceso de redaccin la norma de uso del equipo de seguridad en planta.

La norma de uso de uniforme busca lograr que el personal adquiera la ruti-na de usar ropa acorde al trabajo, esto no es slo problema de forma, es de fondocuando se relaciona la ropa de trabajo tal y como se establece en la norma: La playera del uniforme no tiene botones ni cierre, para evitar riesgo de

contaminacin del producto y para evitar que el trabajador pueda atorarseen maquinaria o equipo.

Se establece que el casco y zapatos de seguridad son obligatorios; el objetivoes evitar dedos de pies lesionados por machucones, o cabezas abiertas porgolpearse con tubera, maquinaria y equipo.

Se considera como parte del uniforme de trabajo el no portar cadenas, ani-llos y pulseras, para evitar que se puedan atorar piernas, manos o cuerpo,en maquinaria y equipo.Cuando el trabajador no cumple con el uso del uniforme sabe que la conse-

cuencia ser la suspensin; en su aplicacin inicial los trabajadores considerabanun exceso la sancin y argumentaban que la empresa slo buscaba daarlos, sin

embargo, a travs de la informacin que se ha compartido con ellos, se han dadocuenta de que los beneficiarios del cumplimiento de esta norma son ellos.

En el caso de la norma de entrada de contratistas, se evalo como importan-te aplicarla, no slo para tener un mejor control sobre lo que entra y sale de laempresa, sino para evitar conflictos con el personal de la empresa, a quien se leexige el uso del uniforme, mantener limpia la fbrica y sus instalaciones, y secuestiona sobre la mala costumbre de retirar guardas de proteccin y no volver-las a colocar.

Estos malos hbitos encontraban una justificacin, por qu yo s uso uni-

forme y equipo de seguridad, cosa que no se le pide a los trabajadores que traenlos contratistas. Una respuesta con la que buscaban evitar sus responsabilida-des de limpieza y orden: los contratistas dejan guardas tiradas y deshechos endonde trabajan y no les dicen nada; son los contratistas los que dejan suciosbaos y comedor, y ni quin les diga nada. Para evitar que estas respuestasfueran un mal pretexto a rutinas erradas de trabajo, se estableci, en la norma decontratistas, entre otros aspectos:



22/40

356

Que su personal de manera obligatoria debe usar y cumplir las reglas deseguridad del ingenio.

Que deben dejar limpias y despejadas las reas donde trabajan.

Que se harn cargo de manera rotatoria de la limpieza de baos y comedor.La forma de administrar la aplicacin del reglamento con los contratistas, esconvocarlos a una junta semanal en la cual se analizan sus incumplimientos alreglamento, y se establecen los compromisos de limpieza de baos y comedor,as como los correctivos a los incumplimientos detectados.

Como se mencion al inicio de este apartado, la finalidad de las normas esestablecer los criterios de administracin de los cambios buscados para evitarque los estilos personales o las actitudes individuales se traduzcan en resultadosdispersos y contradictorios.

II. Empresa dos

1. La seguridad y la higiene en el ingenio

En la empresa siempre ha existido preocupacin por mejorar la seguridad yla higiene, pero hay factores que han evitado que se avance en tal propsito, unode ellos es lo complicada que resulta la relacin laboral, otro es la falta de cono-

cimientos y habilidades del personal de mando medio para administrar la segu-ridad de su personal; pero la empresa evala que el obstculo ms importanteson los malos hbitos y el desinters del personal en relacin con su seguridad.

Lo que determin que la empresa rompiera el estancamiento que guardabala gestin de la seguridad y salud del trabajador, fue el accidente de consecuen-cias fatales que ocurri dentro de las instalaciones en el ao 2000, que entre otrasefectos ocasion que el Instituto Mexicano del Seguro Social la calificara congrado 8 en su escala de siniestralidad.

Tal acontecimiento no slo signific un desembolso econmico adicional,

tambin dio lugar a que la autoridad laboral, la Secretara de Trabajo y PrevisinSocial exigiera a la empresa un programa de acciones correctivas para evitar quese volvieran a dar accidentes de consecuencias fatales. Los directivos de la em-presa decidieron invertir en capacitacin, equipo y correccin de riesgos de tra-bajo en planta y equipo.

El programa que se dise por parte de la empresa comprenda su acredita-cin como empresa segura por la Secretara de Trabajo y Previsin Social, la uti-lizacin del SIMAPRO como vehculo para difundir informacin relacionada con

And rs Hernnd ez


23/40

357

la seguridad y la higiene, la organizacin de la semana de seguridad, y la incor-poracin de nuevas funciones y responsabilidades a mandos medios y a la Co-misin Mixta nica.

2. La certificacin de la empresa en el programa de la Secretara de Trabajoy Prev isin Social (STyPS)

En el ao 2001, la empresa inicia las gestiones para incorporarse al progra-ma de autogestin, (de la seguridad e higiene), el cual exige, desde sus arranque,la participacin del sindicato, los trabajadores y la empresa. El punto de partidadentro de este programa fue la elaboracin de un inventario sobre el estado que

guardaba la seguridad y la higiene en la empresa; en el que se incluan ya, ade-ms, posibles acciones correctivas. Una vez cubierta esta primera actividad, laempresa firm un convenio, el 28 de enero de 2002, con la STyPS, y con ello seformaliz el ingreso de la empresa al programa Empresa Segura.

La revisin exhaustiva que se hizo de la actividades y las reas desde elpunto de vista de la seguridad y la higiene, llev a que los directivos de la em-presa concluyeran que gran parte de los riesgos de trabajo, y por tanto de losaccidentes laborales, se originan por la forma en que operan los ingenios azuca-reros, la cual se resume de la siguiente manera: seis meses del ao funciona la

fbrica produciendo azcar y otros seis meses se emplean para desarmarla, re-parar el equipo y hacer modificaciones programadas. A este proceso de funcio-nar, desarmar, armar y funcionar, tambin se le suma el hecho de que un grannmero de trabajadores cambian de puestos de trabajo; as en la etapa de funcio-namiento (zafra) son operadores de equipo e incluso ayudantes generales; y enreparacin (rearmado-armado) son mecnicos de primera, con la desventaja deque no siempre cuentan con los conocimientos y habilidades para hacer activi-dades de reparacin de calidad.

De esta forma tan peculiar en que se comportan el proceso y los trabajado-

res, nacen problemas que se convierten en riesgos de trabajo: en reparacin paradesarmar equipos y trasladarlos, o bien para hacer modificaciones programa-das, se quitan barandales, se quitan guardas, o se modifican pasillos. Sin embar-go, todo lo que se quita o modifica no siempre regresa a su estado original, de ahque sea el propio proceso de trabajo el que se encarga de alimentar la creacin deriesgo de trabajo.

Lo que llama la atencin es que ni siquiera el trabajador, que es el que correlos riesgos de trabajo en la zafra se preocupa por prevenirlos, lo que se debe en



24/40

358

gran medida, por un lado, a su costumbre de no valorarlos como riesgos para suintegridad personal; y por otro, a su forma de concebir la posibilidad del cambioque puede resumirse en sus propias palabras de la siguiente manera: siempre

lo he hecho igual, soy el nico que se sube hasta all arriba sin arns, yo no letengo miedo a las alturas.Pero los malos hbitos no son exclusivos del trabajador, tambin son del

supervisor; la falta de orden y la aparicin de riesgos de trabajo, los genera l enltima instancia, pues no entiende que la necesidad de dejar en orden las instala-ciones, la maquinaria y el equipo, es una forma de eliminar riesgos de trabajo asu personal.

El inventario permiti a la empresa identificar todas sus deficiencias encuanto a medios para controlar posibles accidentes que tuvieran su origen en las

caractersticas de su proceso; por ejemplo, se cuantific de manera exacta la faltade extinguidores e hidrantes para controlar incendios, tambin se destac por suimportancia, la contabilizacin de todos los faltantes que se detectaron en cuan-to a sealizacin de tuberas.

Una vez concluido el diagnstico, la empresa procedi a organizar los tra-bajos de restauracin de barandales, compostura de escaleras y pasillos, y la re-posicin de guardas de seguridad. Finalmente la auditora con la que se acredi-taba que la empresa cumpla la primer etapa del proceso Empresa Segura, serealiz en marzo de 2003, la evaluacin indic que el nivel de cumplimiento era

del 98%, lo que con creces superaba el 92% exigido por la STyPS.Este logro de la empresa se traslad a sus programa de reuniones de

SIMAPRO, ah el trabajador sindicalizado fue informado y se le solicit su co-operacin para mantener las acciones correctivas realizadas. Al supervisor ypersonal administrativo se les comunic oficialmente mediante una carta deladministrador. Ahora, a distancia, se evala que la empresa no hizo lo suficienteen cuanto a difusin, se concluye que no se plane un conjunto de actividadesque le permitiera aprovechar el momento motivacional que se viva, pues no esfcil lograr que el trabajador y el supervisor rebasen sus obligaciones tcnicas y

se involucren en programas que demandan su capacidad de comunicarse y tra-bajar en equipo.

3. La cultura de trabajo y la seguridad del trabajador

En la empresa se considera que para eliminar riesgos y accidentes de trabajoes necesario desarrollar la capacidad de comunicacin de sus supervisores y cam-biar los valores que norman la conducta de los trabajadores. A la empresa le es

And rs Hernnd ez


25/40

359

apremiante que los trabajadores entiendan y valoren los esfuerzos que se hacenpor mejorar instalaciones y ambiente de trabajo. Esta necesidad de cambio noslo se refiere al trabajador individual, incluye tambin al sindicato. Un ejemplo

que demuestra porqu debe cambiar el sindicato, es la distribucin del equipode seguridad; generalmente una vez que se concluy este proceso se afirma queno se le da equipo de seguridad a los trabajadores, postura que mantiene comoverdadera pese a que se le muestran los listados firmados de recepcin.

En cambio al sindicato se le olvida que los trabajadores tienen hbitos quevan en contra de la seguridad: en el caso del equipo lo pierden lo venden, loregalan, o simplemente se les olvida en casa, pero eso no lo valoran; para ellos laobligacin es que cuando un trabajador no trae equipo de seguridad, la empresadebe drselo, no importa si cometi alguna de las malas prcticas mencionadas.

Se les olvida que la obligacin del trabajador es cuidarlo y ponrselo.Cambiar la cultura de trabajo es un gran reto, la empresa evala, en enero

de 2005, que se ha perdido ms del 50% de las acciones correctivas que la STyPSaudit en 2003; esto quiere decir que despus del xito de 2003, trabajadores y jefes no asimilaron e interiorizaron la necesidad de que lo que haban ganadohaba que conservarlo; los avances perdidos ponen de manifiesto que su menta-lidad de trabajo slo valora como importante buscar resultados vinculados alcumplimiento de tiempos de trabajo programados y a los recursos econmicosque se les asignan, pero no toman en cuenta que no existe justificante alguno que

explique por qu se volvieron a cortar barandales sin que se repararan, o bien sequitaron guardas y no se volvieron a colocar en su lugar.

Otro ejemplo de lo que es batallar con esta cultura, lo constituye el consumode cascos de seguridad: antes de 2002 se compraban semestralmente hasta tres-cientos cascos, esto significaba que el trabajador reciba un casco nuevo sin queel que tena hubiera cumplido su perodo de vida til. Frente a este desmesuradoconsumo se tom la decisin de comprar una remesa de 400 cascos; en el segun-do semestre de 2002, se distribuyeron y se estableci la regla para su reposicin:en ella se indica que el trabajador no recibira otro casco hasta que el mismo

cumpliera su perodo de vida til, o bien slo se hara su reposicin si se demos-traba que ya no cumpla con su funcin de proteger al trabajador; adems, den-tro de la regla se estableci que nadie iba a entrar al ingenio si no portaba sucasco.

La entrega de uniformes de trabajo tambin ha resultado una medida com-plicada, en 2002 se toma la decisin de dotar al trabajador de ropa de trabajo, elobjetivo era disminuir los riesgos de accidentes relacionados con la portacin deanillos, botones, mangas largas, factores que pueden ocasionar que el obrero



26/40

360

pueda atorarse y ser jalado por bandas de motores, mquinas centrfugas, e in-cluso contaminar el producto.

Por los motivos expuestos la empresa decidi dar a cada trabajador tres ca-

misas y tres pantalones de trabajo. Al principio el trabajador recibi con gusto lamedida, pero su mentalidad de que la empresa no hace nada si no recibe algo acambio dio origen a que entre ellos se afirmara que la ropa que se les haba dadono serva; otra opinin que circulaba era que el uniforme de los empleados eradiferente y de mejor calidad; estas creencias llevaron a actitudes que dieron comoresultado que slo el 70% del personal obrero usara el uniforme, frente a estaactitud se decidi que al inicio de la zafra 2004, la empresa estableca la regla deque al personal que no se presentara a laborar con el uniforme no se le permitirael acceso a la planta. El cambio de actitud fue notorio, el primer da en los tres

turnos slo se presentaron diez trabajadores que no traan el uniforme, a los quevivan en la colonia se les permiti ir a cambiarse y regresar a trabajar, a lostrabajadores que vivan retirados del ingenio se les permiti entrar, pero se lescomunic que si no traan el uniforme el da siguiente, no se les iba permitirtrabajar.

4. Trabajadores y supervisores en la gestin de la seguridad

La empresa busc mejorar la seguridad en el trabajo a partir de incorporaral directivo de segundo nivel jerrquico a un diplomado de seguridad. El grupolo integraron el superintendente general de fbrica, el de electricidad, la encar-gada de relaciones industriales y el administrador del SIMAPRO; el objetivo eraque este personal tuvieran una nocin amplia de lo que es la seguridad. Loscontenidos del diplomado fueron evaluados como importantes y relacionadoscon lo que estaba haciendo la empresa para mejorar la seguridad e higiene, portal motivo se decidi que los supervisores tomaran los contenidos del diploma-do; la empresa tom esta decisin porque consider que era necesario que este

tipo de personal contara con herramientas para investigar las causas de los acci-dentes y para tomar decisiones que llevaran a la eliminacin de la causa delaccidente.

Uno de los objetivos de que los supervisores tuvieran estos conocimientos,es la erradicacin de accidentes ficticios. Por ejemplo, en 2002, en la empresa seregistraron 46 accidentes, gran parte de ellos se registraron en bodegas, y se tie-ne casi la seguridad de que muchos de ellos eran inexistentes, y los jefes no se

And rs Hernnd ez


27/40

361

dieron cuenta del engao. Por eso era importante que supieran cmo reconocercuando un accidente era real y cundo suceda en la fbrica, es decir, se tratabade no admitir accidentes ficticios, o que sucedieran en el campo de ftbol, en la

casa del trabajador, o en otros lugares donde se convive. La habilidad de identi-ficar causa de accidentes se complement con un curso de primeros auxilios, quetena por objetivo ensearles a manejar a los accidentados en la fbrica.

El comportamiento de los accidentes present una paradoja: en 2003 los ac-cidentes fueron 23, que comparados con los 46 de 2002, representaban una dis-minucin del 50%, sin embargo, la causa no fue atribuible a lo que la empresaestaba haciendo de capacitacin. La disminucin se debi a que no hubo azcaren bodega, el principal lugar donde se accidenta el trabajador. Para el ao 2004los accidentes se incrementaron en 5 por lo que llegaron a 28, cantidad que se

espera que baje en virtud de los trabajos y la capacitacin que se ha estado reali-zando.

Para estar en posibilidades de que la inversin en seguridad d los frutosesperados, se decidi disear un instrumento para investigar las causas de losaccidentes; el instrumento nos permite registrar las causas, y tambin se impulsaun hecho que antes era poco comn, el jefe de turno firma el documento, ante-riormente evada su responsabilidad y era sistemtica su negativa a firmar algu-na responsiva vinculada al accidente de trabajo.

El instrumento que se utiliza en la investigacin de accidentes, forma parte

de los materiales que revis la STyPS. La informacin que genera este instrumento,ha permitido que en las reuniones SIMAPRO se comente con el trabajador, quesi no usa su equipo de seguridad puede sufrir accidentes como los documen-tados.

De la informacin que se deriva de la investigacin de accidentes, la empre-sa identific que una manera de prevenirlos es que los trabajadores lean los proce-dimientos de calidad, en ellos hay informacin sobre sus actividades que lesayudaran a evitar riesgos de trabajo; este recurso es muy til, sobre todo cuandose trata de trabajadores nuevos, quienes seran menos propensos a sufrir un acci-

dente de trabajo si antes de iniciar sus labores revisaran las instrucciones de trabajo.La empresa tambin ha impulsado una nueva prctica orientada a dismi-

nuir los accidentes de trabajo que consiste en la obligacin de los encargados deseguridad de hacer recorridos por la planta, durante los cuales se les recuerda alos trabajadores que ejerzan su derecho a solicitar equipo de seguridad, inclusosaben que tienen el derecho a parar la actividad si la misma implica un riesgolaboral; se les indica, ustedes no tienen que hacerlo si existen condiciones que



28/40

362

puedan ocasionar dao a su salud. Para reforzar esta visin de la seguridad, laempresa decidi la existencia de personal ajeno al rea de trabajo que tiene lafacultad de interrumpir acciones de trabajo si evala que se trata de una activi-

dad riesgosa para el personal. Frente a este cmulo de modificaciones hay traba-jadores que an consideran que su obligacin respecto a su seguridad, es portarel casco.

En la empresa se considera como un recurso importante la posibilidad deparar actividades riesgosas, sin embargo por la forma en cmo se ha usado, estemecanismo est puesto a revisin, pues se dan situaciones en donde una personacon esta facultad llega y detiene una actividad, pero en los minutos siguientesllegua otro mando medio con la misma facultad y ordena que se reinicie, lo queha dado lugar a conflictos que afectan al resultado del trabajo, al trabajador y a la

comunicacin entre el personal.Un recurso ms que la empresa pondr a disposicin de mandos medios y

trabajadores es el manual de seguridad, en donde se establecen procedimientospara trabajo en alturas, para uso y localizacin de los espacios confinados, parael uso de equipo de seguridad en situaciones y lugares especficos. Esta informa-cin ayudar a resolver la preocupacin de la empresa de asegurarse que el tra-bajador conoce cundo y qu equipo de seguridad usar.

El principal conducto para difundir el manual entre los trabajadores son lasreuniones de SIMAPRO y la semana de la calidad; en principio el manual se

concibe como un documento que no se integra a la documentacin ISO, lo que nosignifica que se interfieran como normas, por el contrario, los responsables deambos programas se han puesto de acuerdo y evalan la manera de cmo losdos sistemas pueden apoyarse. El manual de seguridad expresa, en sus conteni-dos, que la seguridad es una forma de apoyar a las buenas prcticas de manufac-tura, es decir, el manual de seguridad ayuda a cumplir con lo criterios estableci-dos en el sistema de calidad. La aplicacin sin interferencias de estas dos norma-tivas permitir que los trabajadores identifiquen al manual de seguridad comoun componente ms del sistema de calidad.

Este manual resolver tambin el aejo problema de la empresa con loscontratistas, quienes ahora s tendrn reglas claras para trabajar dentro del inge-nio; se les notifica con tiempo sobre las condiciones que tienen que cumplir, y deno cumplirlas se les aplicar, de manera rigurosa, lo establecido en el manual.De no hacerlo as, la empresa recibir reclamos de los trabajadores acerca de porqu s a los contratistas se les permite hacer lo que quieren, y en cambio a ellos seles exige cumplir los requisitos establecidos en dicho manual.

And rs Hernnd ez


29/40

363

5. La semana de la seguridad, un recurso para promov erel cambio de act it ud

En el ingenio tambin se organiza la semana de seguridad, prctica que tieneya ocho aos; en los seis primeros se ha llevado a cabo sin problemas, sin embar-go en los ltimos dos, la fecha de su inicio se determina por el nivel de inquietudque los trabajadores guardan respecto al tema de las utilidades. De manera resu-mida cabe decir que en los ltimos tres aos los trabajadores han tenido marca-do inters porque la empresa les otorgue el reparto de utilidades, derecho esta-blecido en la legislacin laboral, sin embargo, la empresa ha manifestado que deacuerdo a su situacin financiera nos est en condiciones de hacerlo; pese a estaargumentacin, los trabajadores exigen el cumplimiento de sus derechos. Este

estira y afloja ha dado como resultado que toda iniciativa de cambio, incluidaslas de seguridad, sean observada con desconfianza y como una forma ms enque la empresa pretende daar los intereses de los trabajadores.

As, al inicio del perodo de reparacin (en el mes de julio), en la primerasemana de este perodo, se evala el ambiente laboral y en base a ello se decideen qu fecha es recomendable llevar a cabo la semana de seguridad. Una vezdeterminada la fecha, se informa a los trabajadores de los contenidos, los que noslo abarcan aspectos referidos al equipo de seguridadsino que tambin se hanincorporado temas que tienen que ver con la salud individual de los trabajado-

res y con aspectos de su superacin como personas.La semana de seguridad no es costosa, y s reporta mltiples beneficios: en

2004 demand una inversin de 80 mil pesos, que es barato si se observan losimpactos en las actitudes de los trabajadores, quienes han comenzado a valorarel significado que tienen los accidentes para su calidad de vida.

Los ejemplos que se manejan en la semana, realmente han sido tomados encuenta por los asistentes, sobre todo porque se les presentan testimonios en don-de ellos pueden comprobar lo complicada que se vuelve la vida cuando un acci-dente deja secuelas fsicas; esta conciencia que se ha ido despertando poco a

poco se traduce, cada vez ms, en una mayor exigencia de equipo de seguridady mejor supervisin de sus jefes.

6. La Comisin Mixta nica en la gestin de la seguridaden el centro de t rabajo

En la empresa era prctica comn que la Comisin Mixta nica se encarga-ra de administrar el equipo de seguridad, lo que gener una serie de malos hbi-



30/40

364

tos en la distribucin de dicho equipo, el cual no se distribua de acuerdo a lostrabajadores que lo necesitaran, sino en base a las relaciones de amiguismo ycompadrazgo. Es necesario aclarar que esta prctica se daba porque la empresa

tampoco haca nada por evitarla.Para comenzar a cambiar estas prcticas, la empresa opt por recuperar elcontrol de la distribucin del equipo ms costoso y tambin de aqul que tienemayor uso, como son el casco, los zapatos y los lentes de seguridad; a la Comi-sin slo se le dej el manejo de los guantes. Adicionalmente, la empresa aplicaun control ms riguroso respecto a la distribucin del equipo, a travs de unreporte mensual, en donde se registra qu equipo se ha distribuido y quin lotiene, as se evita el riesgo de dar sin control; este control, junto con la regla deque el trabajador puede recibir equipo nuevo durante el perodo de zafra o repa-

racin slo si entrega el que ya termin su vida til o est daado. Con esta reglasencilla ha disminuido la peticin de equipo nuevo, bajo pretextos tales comose me olvid, se me perdi, o usted para qu los quiere, ni modo que se losvaya a terminar todos.

Dentro de las acciones que en este momento est evaluando la administra-cin de la empresa para completar su esquema de gestin de la seguridad delingenio, es la de icorporar un mdico a la empresa; su papel sera fundamentalpara elaborar historiales clnicos individuales, dar cursos de primeros auxilios atrabajadores y jefes de turno, adems de que permitira la programacin de revi-

siones exhaustivas en las reas para prevenir los riesgos de trabajo.

7. Los retos de seguridad en el futuro en la empresa

En la empresa se sabe que an falta mucho por avanzar y construir en mate-ria de seguridad, sobre todo porque en gran medida sta depende de que secumplan las metas de concientizar al trabajador, de trasladar al supervisor lagestin de la seguridad de sus trabajadores y de que se logre una nueva cultura

de trabajo; en la bsqueda de estos objetivos la empresa se propone las siguien-tes metas y acciones de trabajo: Abatir el nmero de condiciones inseguras. Redisear, donde sea preciso, los barandales, sobre todo en aquellos lugares

de la fbrica donde se sacan partes del equipo en la reparacin, y se losvuelve movibles para poderlos quitar y poner cuando sea necesario.

Seguir combinando la capacitacin especfica de seguridad, con aspectos deactitudes e inteligencia emocional, para avanzar en el objetivo de cambiar lacultura de seguridad.

And rs Hernnd ez


31/40

365

Disear un conjunto de actividades para involucrar el entorno del trabaja-dor en las actividades de seguridad; la empresa tiene la conviccin de que lafamilia puede influir en que el jefe de familia, el trabajador, cuide su seguri-

dad. Aprovechar los nuevos servicios que tiene el IMSS, como el PREVEN-IMSS,para que aplique los exmenes que apoyan la salud del trabajador, por ejem-plo, la deteccin de la diabetes, la hipertensin, y ensee al trabajador losriesgos del sobrepeso.

Lograr la incorporacin del mdico de empresa y comenzar a elaborar his-toriales mdicos del personal de nuevo ingreso.

III. Empresa tres

1. Int roduccin

El grupo industrial, al que pertenece la empresa, tiene como parte de suestrategia de negocios, la propiedad y operacin de dos ingenios azucareros, alos cuales ha trasladado su enfoque de negocio. En el caso particular de la pro-duccin de azcar plantea la combinacin de tres grandes iniciativas: laautomatizacin de los procesos; la normalizacin y certificacin de sus procesos

productivos y administrativos bajo parmetros internacionales; y la formacinpermanente de sus recursos humanos.

En la empresa estudiada, las etapas de su modernizacin se plasmaron ensu plan estratgico redactado en el ao 2000, en el cual se plantea que se incorpo-rarn programas como el ISO 9000, las Buenas Prcticas de Manufactura y seaplicarn normas como la NOM-120-SSA1-1994

Adems, se han aplicado intensivos programa de capacitacin a todo el per-sonal, por ejemplo, se ha programado la capacitacin del supervisor a partir delenfoque de competencia laboral, se han desarrollado esquemas de capacitacin

para el trabajador a partir del concepto de multihabilidades, y se ha comenzadoa romper con prcticas y creencias que han frenado el cambio en la industriaazucarera.

Tambin han hecho la capacitacin en zafra dentro de la jornada de trabajo,cuando otros ingenios han frenado la formacin de sus recursos humanos por-que el sindicato se niega a que sea fuera de la jornada de trabajo, bajo el argu-mento de que la legislacin laboral establece que la formacin debe ser dentro dela jornada laboral. O incluso ha iniciado una serie de estudios sobre afectacin



32/40

366

de la salud del trabajador en aspectos auditivos, mientras que en otros ingeniosse considera que hacerlos sera abrir la puerta para que numerosos trabajadoresse declararan sordos, y por tanto reclamaran pensiones por invalidez parcial.

2. Estrategia de modernizacin

Una primera evaluacin de los avances que se tienen en el trayecto de cam-bio planeado es que actualmente en los ingenios se ha completado el 50% de laautomatizacin, lo que ha sido gracias a la incorporacin de equipos de alta tecno-loga; y en los aspectos organizacionales ha conseguido la certificacin de la nor-ma ISO 9001, ha incorporado las buenas prcticas de manufactura a partir de la

aplicacin de la norma NOM-120-SSA1-1994, y van muy adelantados en la certi-ficacin que otorga la SEMARNAP, que la acreditara como industria limpia.Dentro de esta estrategia, los aspectos de seguridad industrial, accidentes

de trabajo y calidad de vida de todo el personal, ocupan un lugar prioritario,pues la poltica y filosofa del grupo considera que sin ellos no sera posible sus-tentar los programas y objetivos de calidad que se requieren para competir ven-tajosamente en el ao 2008 cuando el precio del azcar ya no sea regulado por elEstado y quede abierto a las fuerzas del mercado que emanaran de la aplicacindel Tratado de Libre Comercio para Amrica del Norte, al producto azcar.

Se pueden distinguir dos acciones bsicas que han sido importantes paraconcretar las mejoras programadas en las instalaciones fabriles, incluidas las re-lacionadas con la seguridad e higiene. Una fue el establecimiento de un progra-ma de buenas prcticas manufactureras que realmente consolida la limpieza, elorden y la seguridad, como una caracterstica de los ingenios.

La segunda fue la aplicacin local de las modificaciones al contrato ley-acor-dadas en el ao 2002, a nivel nacional, que permiten a los trabajadores ascendera puestos de mayor exigencia tcnica y mejor salario, aun cuandoescalafonariamente no tengan derecho. La reforma al contrato-ley estipula que

el trabajador podr ocupar un puesto distinto al que tiene derecho, siempre ycuando demuestre que cuenta con los conocimientos y habilidades que exige elcargo al cual aspira.

En particular cabe mencionar que el enfoque de formacin en el cual se hainvertido es aqul en que el trabajador pueda desarrollar competencias relacio-nadas con el manejo integral de conocimientos y habilidades que estninterrelacionadas con la parte del proceso que controla, y al que aspira ascender,y que incluyen aspectos relacionados con la produccin, la calidad, la seguridad,la limpieza, el mantenimiento y la ecologa.

And rs Hernnd ez


33/40

367

Produccin:

Se refiere a identificar los equipos principales en los procesos, as como sus parmetrosde operacin a controlar, adems se debern incluir los equipos auxiliares (motores,bombas, vlvulas, etc.) de los cules depende la operacin de stos. Debe identificarlos principales insumos del proceso en cuestin, controlando su consumo.

Calidad:Cada proceso tiene establecidos parmetros conforme al plan de calidad, los que de-ben estar definidos y entendidos por cada persona que interviene en el proceso, quientiene como responsabilidad el control del proceso, adems de identificar, medianteregistros, cualquier desviacin e identificar acciones correctivas.

Mantenimiento:

Cada proceso, y el equipo principal y auxiliar que interviene, debe tener identificadassus rutinas de mantenimiento y la frecuencia con que debern ser ejecutadas. Cadaoperario deber contar con el conocimiento para realizarlas (lubricacin, engrasado,purga, limpieza, etc.) as como con el conocimiento de los principales componentesdel equipo a su cargo para describir correctamente la falla, cuando tenga que solicitaralguna reparacin que ponga en peligro la continuidad del proceso.

Seguridad:En cada proceso se debern identificar los equipos y accesorios de seguridad que re-quieran, tanto equipos como personas que los operan, con el fin de prevenir acciden-tes.

LimpiezaEn cada proceso debern existir las condiciones de limpieza y sanidad que garanticenque no habr puntos en los que pueda contaminarse el producto en alguna parte delproceso, asegurando un producto inocuo.

Ecologa:Cada proceso que interviene en la elaboracin de azcar debe ser totalmente inofensi-vo para el medio ambiente evitando derrames o focos de contaminacin. Para esto eltrabajador deber identificar en su proceso cualquier desviacin o situacin que pro-voque contaminacin al medio ambiente.

Tabla 4Definicin de contenidos para la multihabilidad

En la estrategia de la empresa hacia el personal, la multihabilidad est enca-minada a favorecer el mejoramiento de los ndices de productividad, sobre todosi se toma en cuenta que una forma de optimizarlo es mantener el mximo del

tiempo el equipo en operacin; adems, el respetar la calidad e inocuidad solici-tada por el cliente, elimina prdidas por rechazo de producto; y cuidar el medioambiente evita costos derivados de la aplicacin de la normativa federal de protec-cin ecolgica.



34/40

368

El entendimiento de los programas por parte de cada participante, as comosu sensibilidad y disposicin a comprometerse con ellos, es mencionado comoun factor primordial para el logro de los objetivos, por lo que en general se ha

involucrado al sindicato y en particular a cada trabajador, dndose una estrate-gia personalizada de informacin, visitndose trabajador por trabajador parainformarle sobre los cambios que estn sufriendo los procesos en que interviene,y cul ser el programa de formacin en que participar.

3. La seguridad y su ges t in

La prevencin de los accidentes y la eliminacin de los riesgos de trabajo ha

sido una preocupacin sistemtica, y se ha desarrollado una estrategia compuestapor tres programas: la aplicacin de la NOM 120-SSA1-1994, un estudio sobreriesgos hipo acsticos y la capacitacin del personal de la empresa en aspectosrelacionados con la salud y sus cuidados dentro del proceso.

La aplicacin de la NOM 120-SSA1-1994 estuvo ligada a un doble propsito,el manejo del producto en condiciones de inocuidad y la disminucin de losriesgos y accidentes de trabajo. La norma mencionada se convirti en un checklistde 200 puntos que comprende todas las reas de la empresa, en particular seestablece que la aplicacin de este instrumento acarrea los siguientes beneficios

para la salud del trabajador.Dentro del programa se establecieron niveles de responsabilidad y alcances

de control, as como registros para evaluar y mantener el control de los procesos.La lista de chequeo se aplica cada semana de zafra, se grafica y se mide la

eficiencia, y se programan acciones correctivas para mejorar el nivel de cumpli-miento de la norma. Cuando el nivel de eficiencia no es del 90% y aumentan lasacciones correctivas, se hace la evaluacin de las causas de las desviaciones y seprograman soluciones de fondo.

La calificacin que semana a semana se otorga a los departamentos se hace

mediante un comit de buenas prcticas de manufactura, que est integrado porlos superintendentes y el promotor de seguridad industrial quienes visitan lasreas y aplican el checklist, informacin que entregan al encargado del programaque es el responsable de otorgar la evaluacin final a las reas.

Para mantener el buen nivel de operacin de la norma se involucra a todo elpersonal, desde el gerente general hasta el ltimo de los trabajadores. Operar lanorma dej como experiencia que se debe tratar de sensibilizar al trabajador noslo con publicaciones como los trpticos, que es un recurso que aporta resulta-

And rs Hernnd ez


35/40

369

dos limitados sobre todo porque los trabajadores no estn acostumbrados a leere incluso se presentan casos de trabajadores que no saben leer. En los dos casos,casi siempre los trpticos acaban como basura, en la planta.

El monitoreo de las buenas prcticas de manufactura no se interrumpe en lareparacin, etapa en la cual se le da mantenimiento mayor a la planta y no hayproduccin de azcar; en esta etapa se aplica cada quince das; vale la pena men-cionar que el checklist que se aplica es diferente al de la zafra, pero su objetivo esel mismo: la limpieza, el orden, la inocuidad y la seguridad de los trabajadores ypersonal de mando.

Para el funcionamiento de esta estrategia se han invertido cuantiosos recur-sos en la remodelacin de las reas de trabajo; la razn es que las reas renova-das facilitan el cumplimiento de los objetivos de inocuidad y seguridad.

Importancia de la higiene y sanidad

Las prcticas de higiene y sanidad, proporcionan beneficios, tanto a losfabricantes, como al consumidor en general.

La calidad y la vida del producto, se incrementa.

Se reducen los riesgos en la salud del consumidor.

Disminuyen los accidentes en planta y aumenta la moral de los trabajadores.

Tabla 5


Antes Despus


36/40

370

Un componente imprescindible para el xito de este programa es la actituddel trabajador. Para propiciar un cambio de actitud se ha privilegiado la comuni-cacin y sensibilizacin de los obreros, y en esta materia lo que ha funcionado

muy bien son las reuniones colectivas y la informacin persona a persona; du-rante la aplicacin de estos dos mbitos de comunicacin, se hace necesario ha-cer sentir al trabajador que se est creando un compromiso, debe registrarse suasistencia y debe firmar, y siempre hay que recordarle los compromisos que es-tn implcitos en dicha accin.

Prevencin de daos hipoacsicos

La produccin de azcar es un proceso sumamente ruidoso, y aun sin datos

que permitieran corroborarlo, los testimonios dan cuenta de que los ingenios, engeneral, son una fuente importante de creacin de individuos con diferentes gra-dos de sordera, lo que finalmente es una forma de afectar la poblacin de laregin. Frente a esta conclusin se decidi hacer un estudio para saber la magni-tud del problema e identificar posibles soluciones al mismo.

El estudio que se aplic para investigar dicho problema tuvo tres justificantes,el primero fue que en el reconocimiento sensorial de la empresa, se not que segeneraba un alto nivel de ruido y que los trabajadores no usaban el equipo deproteccin auditiva.

El segundo justificante era la intencin de efectuar audiometras en una c-mara sonoamortiguada, y estudiar la asociacin en aquellos trabajadores quetienen mayor tiempo de exposicin y antigedad y observar en qu forma elruido los ha impactado, produciendo hipoacusia bilateral o corticopata bilateralpor trauma acstico agudo o crnico.

El tercer justificante fue dar cumplimiento a PROFEPA sobre la base deauditora ambiental y a la Secretara del Trabajo y Previsin Social sobre la nor-ma 011-2001, en materia de ruido.

Los datos recopilados durante el levantamiento de las audiometras, que se

aplicaron a 190 trabajadores, indicaron lo que puede ser calificado como daomedio, la antesala del dao mayor, el cual se da despus de que el individuo alaborado once zafras continuas. Tambin se constat que a mayor experienciaacumulada, mayor es el riesgo de dao auditivo, sobre todo si el trabajador yarebasa los cuarenta aos. Los datos citados llevaron a la empresa a decidir laimplantacin del programa de conservacin de la audicin, tal y como lo exigeUNAM norma de la STPYS.

And rs Hernnd ez


37/40

371

En la empresa se aprovecha el examen de audiometra para ir construyendoel historial mdico de cada uno de los trabajadores: en la sesin donde se aplicala audiometra se levantan datos sobre la edad, presin, columna, y otros que

interesan a la empresa.Para atenuar los efectos del ruido se tomaron tres medidas: se hizo obligato-rio el uso de tapones auditivos, se recomend la rotacin de los trabajadoresentre reas de trabajo para atenuar los tiempos de exposicin y se difundi lainformacin del programa de conservacin de la audicin.

La experiencia que se gan, dio a la empresa la capacidad para efectuar aocon ao estudios sobre efectos de ruido, calor, soldadura y otros factores; conesta informacin se est en posibilidad de evaluar cmo avanzar en materia desalud y medio ambiente de trabajo, y en consecuencia programar acciones

correctivas y preventivas.Esta gran capacidad de gestionar, casi de manera autnoma, todo un siste-

ma de monitoreo de la salud del personal, permite ya no preocuparse por losaccidentes de trabajo sino por la eliminacin de fuentes de riesgo; esta capacidadse deriva de la gran atencin que el corporativo ha dedicado a la inversin ensalud, que por cierto en la mayor parte de los ingenios del pas no existe, porqueno se valora esta rea con la misma prioridad de atencin que los aspectos tcni-cos de producto y proceso.

4. Cambios en la ges t in

El desarrollo del punto 6.4 del Sistema de Gestin de la Calidad, referido almejoramiento del ambiente de trabajo, hace coincidir a seguridad industrial,buenas prcticas de manufactura y ecologa, quienes son los encargados dedinamizar desde la alta direccin hasta la Comisin Mixta nica, para que lacalidad del producto, la inocuidad y la seguridad del personal, caminen en unamisma direccin.

Una pieza clave en todo lo referido a la seguridad son los supervisores ojefes de turno; en la empresa no slo se encargan de garantizar que el procesorinda tcnicamente lo esperado, saben ahora tambin que ellos son, en gran me-dida, responsables de la seguridad de sus trabajadores.

Los jefes de turno, ahora de manera paralela a sus metas de productividad,deben preservar que las maniobras de trabajo se ejecuten con seguridad; sinembargo, la responsabilidad no recae nicamente en el jefe sino que paulatina-mente se est construyendo la idea de corresponsabilidad entre jefes de turno ysus trabajadores.



38/40

372

Durante todo el proceso se ha involucrado a la alta direccin que ha facilita-do que se cuente con el equipo de seguridad necesario, tanto en cantidad comoen calidad, adems de no escatimar recursos para que los trabajadores reciban

una capacitacin amplia en aspectos tcnicos y en aqullos vinculados con suseguridad dentro del proceso.Un flujo de comunicacin que ayuda a destrabar muchos problemas y afina

da con da la relacin empresa trabajador, es el que se da entre el responsabledel punto 6.4 del Sistema de Gestin de la Calidad Ambiente de trabajo, elpromotor de Seguridad Industrial y la Comisin Mixta nica de trabajadores dela empresa, que en interrelacin con los superintendentes y jefes de tu

Documents

higiene ingenios OIT