22014

tidsskrift om personaleledelse I udgivet af Dansk HR

Her har BP’erne fået god luft under vingerne – og der skal mere til

Business partner-rollen – hvad stiller det af krav til HR og til linjeorganisationen?side 6

Tre gode grunde til at arbejde med opfindsomhedside 36

Bruttolønsordninger – for uddannelserside 56

TEMaHR som business partner

HR-direktør Thomas Kolber, Københavns Lufthavne

side 14

AARHUSSindalsvej 308240 Risskov

BRØNDBYKornmarksvej 6

2605 Brøndby

PBJ A/Swww.pbj.dk

Telefon 43 62 74 00

Vi gør vores kunder til verdensmestre

Det danske lønkontor hos en af vores store kunder er netop blevet kåret til det mest effektive i koncernen. De bruger Epos.

Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks

mest effektive, fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt. Endvidere har vi

netop udvidet paletten med en løsning til gennemførelse af den lovpligtige APV.

Vil du også være verdensmester?Ring venligst til os på telefon 43 62 74 00 eller besøg os på www.pbj.dk. Vi giver en gratis

og uforpligtende gennemgang af vores løsninger, samt input til dit HR- og lønarbejde.

FIND MERE INFORMATION PÅ WWW.PBJ.DK ELLER RING 43 62 74 00

hr chefen I aprIl 2014 side 3

kom tæt på forretningen | lederen

En HR-afdeling skal i dag beherske mange discipliner – den skal være forretningsorienteret, kunne arbejde strategisk, løse HR-administrative opgaver og deltage i udviklingsorien-terede projekter.

Om man kommer i mål med dette, af-hænger af ressourcer og organisering, for mange af disse opgaver kræver jo en række forskelligartede kompeten-cer, og de forskellige opgaver løses bedst med forskellige placeringer i organisationen.

I dette nummer af HR-chefen kigger vi både på en rolle og en funktion – nemlig HR som business partner. I ønsket om at komme tættere på forretningen har denne business partner-rolle vundet indpas, og business partner-”institutionen” handler om organisering, men den handler jo også om, hvilken rolle man indtager i forhold til linjeledere m.v.

Som business partner kommer man tæt på forretningen, og i samarbej-det kommer det ikke så meget til at handle om HR og ledelse, men derimod om at nå de forretningsmæs-sige resultater. Og det er vel der, hvor HR skaber værdi?

Når man tænker business partnerne tænker mange på, at det er noget, man har i de store virksomheder, men i dette nummer vil vi give inspiration til, hvordan små virksomheder også kan arbejde med konceptet og tankegangen. Faktisk har vi samlet en stor buket af spændende cases, hvor me-get forskellige virksomheder og institutioner fortæller om, hvordan de arbejder med business partnere. Vi giver også input til, hvad en business partner skal kunne, og hvordan man i rollen som business partner kan få en stor betydning i forhold til arbejde med udvikling og forandringer.

Glæd dig til et spændende blad med masser af god inspiration.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA,DANSk HR

En HR business partner er sammen med

den lokale ledelse ansvarlig for,

at man når de forretningsmæssige

resultater

Kommende nummer af HR-chefen – se årets temaer på www.danskhr.dk

Kom tæt på forretningen

side 4 hr chefen l aprIl 2014

hr chefen | indhold

03 Leder

04 Indhold

36 Artikel: Tre gode grunde til at arbejde med opfindsomhed i HR-regi

40 Artikel: Fokus skal rettes mod specialisterne

44 HR-portræt – En udfordring Fra produkt – til kundefokus

48 EAPM: Coaching i 7 trin

52 Klumme: Få HR ”ud på gulvet”

56 PWC: Skat & HR

58 HR nyhedsspot

60 Advokaterne Aktuelt

62 Survey & Support: Hold fast på erfarne medarbejder for at fremtidssikre virksomheden

66 DANSk HR - Medlemsservice

øvrigt INDHOLD

Foto

: Jes

per

Balle

by, B

ylin

es

Sales ManagerPernille P. Mønstedppm@danskhr.dk

CoordinatorMarianne Jensenmmj@danskhr.dk

Editor Chief of Staff Mette NørlemCand.jur.mn@danskhr.dk

HR-Development ManagerMarie BrixCand.merc.mb@danskhr.dk

Graphic DesignerDorethe NielsenGrafikerdn@danskhr.dk

PsychologistMette kroierCand.psych.mek@danskhr.dk

Chairmankim Staack Nielsen, MBA, BAksn@danskhr.dk

Financial ControllerIrene knudsenik@danskhr.dk

Medlemskabkr. 3320,- plus moms om året. kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11HR-chefenudkommer seks gange årligt

UdgiverDANSk HRBrunbjergvej 10A8240 RisskovTlf.: 86 21 61 11Fax: 86 21 61 22E-mail: info@danskhr.dkwww.danskhr.dk

Danish Representative of EAPM(European Association for people Management) www.eapm.org

Communication ManagerMarie korsgaardMA corp.commmko@danskhr.dk

DANSk HR støtter:

22014

tidsskrift om personaleledelse I udgivet af Dansk HR

Her har BP’erne fået god luft under vingerne – og der skal mere til

Business partner-rollen – hvad stiller det af krav til HR og til linjeorganisationen?side 6

Tre gode grunde til at arbejde med opfindsomhedside 36

Bruttolønsordninger – for uddannelserside 56

TEMaHR som business partner

HR-direktør Thomas Kolber, Københavns Lufthavne

side 14

22014

tEMA ARTIKLeR

BuSINESS PARTNER-ROLLEN – HVAD STILLER DET AF kRAV TIL HR OG TIL LINJEORGANISATIONEN?Læs om hvad rollen som business partner indeholder, og se hvilke kompetencer man bør have for at blive en god én af slagsen.

HR uD I FORRETNINGENHos dørproducenten JELD-WEN har man HR business part-nere. Læs hvordan organisationen arbejder med og bruger disse HR-partnere.

HER HAR BP’ERNE FåET GOD LuFT uNDER VINGERNE – OG DER SkAL MERE TILHos københavns Lufthavne sikrer BP´erne et helhedssyn til den overordnede strategi, men de sikrer også, at det konkrete arbejde er i overensstemmelse med HR-policy, arbejdsmiljø og intern kommunikation.

BuSINESS PARTNEREN SOM FORANDRINGSAGENT Vi antager, at forandringer kan styres. Hvis HR skal være med i disse forandringer, skal de kunne deltage i de strate-giske beslutningsprocesser, og det kræver HR-medarbejde-re, der forstår forretningen.

HR BuSINESS PARTNERE – HVORDAN GJORDE DE DET? Få tre konkrete og gode bud på, hvordan man kan opbygge en HR business partner-organisation eller bruge nogle af principperne derfra i arbejdet med at gøre HR forretningsorienteret.

06

10

14

22

26

NetværkschefVivi Bayvb@ danskhr.dk

Forside: Thomas kolber, HR-direktør, københavns LufthavneFoto: Ernst Tobisch

På barsel

Tryk VIBLA Tlf.: 70 26 63 00ISSN: 2245-9405

Kom gratis på forsidenNu kommer din jobannonce også på forsiden af berlingske.dk og business.dk, når du indrykker en Profilannonce med CV-match hos Jobindex

DET KOSTER IKKE EKSTRA Vi har indgået et samarbejde med Berlingske Media, som er målrettet læsere med

interesse for karriere og erhvervsliv.

DU RAMMER OGSÅ DEM, DER IKKE HAVDE REGNET MED AT SØGE NYT JOB, da du udover at være på

jobindex.dk også vil være på forsiden af berlingske.dk og business.dk. Desuden er det et stærk employer

branding-signal.

Ring til os på 3832 3355, og hør, hvad vi kan gøre for dig – allerede i dag.

Jobindex A/S Holger Danskes Vej 91 2TV 2000 Frederiksberg Tlf. 3832 3355 info@jobindex.dk www.jobindex.dk

HR-chefen 210x297 201403.indd 1 17/03/14 10.18

side 6 hr chefen l aprIl 2014

tema | hr som business partner

Business partner-rollen – hvad stiller det af krav til HR og til linjeorganisationen?

Alle HR-folk taler om det, og flere top- og linjeledere har fået øjnene op for det, men

sker der reelt et kvalitativt skifte i den måde, hvorpå HR samarbejder med linjen, og

hvad stiller det af krav til de to parter? Vi giver nedenfor et par bud på dette.

I forbindelse med den slankning og omstrukturering, vi ser af mange HR-funktioner i dag – ikke mindst i store statslige og private organi-sationer og virksomheder, er man i gang med en sammenlægningspro-ces til én central HR-organisation –

det rejser spørgsmålet om, hvordan fremtiden tegner sig for HR? En del HR-ledere udtrykker bekymring over de skærpede budgetter og de nye krav til kompetencer i deres enhed. De fortæller bl.a., at det er svært at rekruttere dygtige medarbej-

dere til at udfylde f.eks. HR-senior roller som HR-business partner for ledelsen i forretningsenhederne. Netop manglen på forretningsrela-terede kompetencer har altid været en af udfordringerne for mange HR-funktioner, og det er nu endnu mere udtalt i forbindelse med at transformere HR-funktionens rolle fra en HR-serviceleverandør til en strategisk sparringspartner for for-retningen. En strategisk sparrings-partner der er i stand til at drive forandringer og udvikling af den menneskelige organisation i den takt, som det kræves for i dag at drive succesfuld forretning.

I det hele taget støder HR-funk-tionen på mange udfordringer i processen med at gennemføre større forandringer, selvom man måske har skullet være katalysa-

Af Jette Sønderskov, Partner og ledelseskonsulent, Exekver og

Torben Andersen, Campus- og Institutleder, ph.d., Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi, Syddansk universitet, Slagelse

HR som business paRtneR | tema

hr chefen I aprIl 2014 side 7

tor mange ændringer i linjeor-ganisationen. Mange lidt større organisationer har restruktureret deres HR-funktion, så den mere eller mindre afspejler Dave ulrichs trebenede HR-forretningsmodel med et Shared Service Center (også kaldet HR-administration), Centre of Expertise (også kaldet HR-udvikling) og HR-Business Partners. Men hvis vi skal være realistiske, så er HR i mange danske virksomheder nok en strategisk funktion mere af navn end af gavn.

At HR arbejder strategisk handler ikke alene om den interne organi-sering af HR-funktionens opgaver og af medarbejderne. Det handler om, hvad det er for ydelser som forretningsenhederne er modne til at efterspørge, og hvad det er HR-funktionen rent faktisk kan levere.

De største udfordringer, som en HR-organisation, der bliver sat i verden for at arbejde strategisk, kommer ud i, vil typisk være:

• HR-Business partnerne bliver brugt til det forkerte. F.eks. i nogle organisationer bliver business partnere mere brugt som en PA eller til sekretariats-opgaver for forretningsledel-sen i den enkelte enhed – en opgave, som ikke er en del af den strategiske HR-funktions portefølje

• Der er forskel mellem tople-delsens prioriteringer inden for HR og de enkelte forretningers prioriteter

Få organisationer har nået et tilstrække-

ligt strategisk modenhedsniveau

til business partnering

• HR rent faktisk ikke er i stand til at have en strategisk tilgang i sin opgaveløsning

Præcis hvor mange HR-funktioner, der reelt har nået et modenheds-niveau, hvor man kan sige, at de arbejder overvejende strategisk, findes der os bekendt ikke nogen opgørelse af. Det kan imidlertid konstateres at fortsat rigtigt mange HR-funktioner enten kun skal til at begynde på rejsen eller kun er nået et lille stykke på vejen. Det er relativt få organisationer, der reelt har nået det, man kunne benævne et strategisk modenhedsniveau.

Jette Sønderskov, Partner og ledelseskonsulent, Exekver Torben Andersen, Campus- og Institutleder, ph.d., Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi, Syddansk universitet, Slagelse

side 8 hr chefen l aprIl 2014

tema | hr som business partner

Drivkraften bag strategisk business partnering kan komme forskellige steder fra. I nogle virksomheder kommer den fra topledelsen, som har erkendt behovet for f.eks. at styrke virksomhedens fælles DNA og sætte turbo på forandringsha-stigheden i forretningen gennem involvering af ledere og medarbej-dere. I andre virksomheder drives det mere individuelt af ledelsen i de enkelte forretningsenheder. Der er enkelte ledere, som har fået øjnene op for, hvad de rent faktisk kan få ud af input og sparring på deres forretningsmæssige overve-jelser og beslutninger fra en top-professionel HR-business partner og committede medarbejdere. Det er ofte ledere med leadership-adfærd og med en mere refleksiv beslutningsadfærd, som efter-spørger HR-strategisk sparring og input. Ledere, der er præget af en

mere kortsigtet og management-domineret ledelsesadfærd, og med et stærkt driftsfokus, har typisk sværere ved at se behovet for HR-strategisk sparring. De inddrager sjældnere et langsigtet strategisk perspektiv ind i deres beslutninger, og medarbejderinvolveringen ligger generelt på et lavere niveau.

For at HR´s partnerskab med forret-ningen kan fungere skal en række rammemæssige forudsætninger også være på plads. Det drejer sig om, at topledelsen har et klart ratio-nale for og klare forventninger til, hvad den strategiske HR-funktion rent faktisk skal bidrage med til forretningen. Det handler også om, at topledelsen forholder sig til virksomhedens modenhed og defi-nerer HR-partnernes rolle herudfra, herunder:

• kompetenceniveauet inden for personaleledelse blandt linjelederne

• Virksomhedens strukturelle modenhed, d.v.s. i hvilken grad roller og snitflader mellem rollerne i organisationen er vel-definerede og succeskriterierne er klare

• Effektiviteten i administrative systemer

Når de ting er på plads, så vil HR-funktionen kunne siges at være centralt og strategisk placeret og dermed kunne drive en velfunge-rede business partner model.