22016

tidsskrift om personaleledelse I udgivet af DANSK HR

TEMADet starter med god ledelse...

Bag ethvert succesfuldt

virksomhedsprojekter god ledelse– Sæt fokus på det i HR

Hvilken APV-løsning bruger I?

Workcyclus APV er markedets stærkeste APV-løsning:

Optimal APV-rapportering

Mulighed for trivselsmåling

Skræddersyede handlingsplaner

Adgang 24/7 - løsningen er cloud-baseret

Mulighed for trivselsmåling

Skræddersyede handlingsplaner

Adgang 24/7 - løsningen er cloud-baseret

Nem APV Professionel APV Vi gør det for jer

Til dig der hurtigt og nemt

vil gennemføre en APV.

Spørge skemaet er klar og

passer til de fl este. I får én

samlet rapport. Velegnet for

virksomheder med op til 50

medarbejdere.

Fuld APV-løsning med spør-

geskemaer, der kan supple-

res med egne spørgeram-

mer. Sammenlign resultater

mellem afdelinger. Velegnet

til større virksomheder med

fl ere end 50 medarbejdere.

Det nemmeste er at lade

os gøre alt arbejdet for dig.

Vi sender ud, følger op og

leverer færdige rapporter

med forslag til handlings-

plan. Vi præsenterer resul-

taterne og vejleder jer.

Læs mere om de tre APV-løsninger i folderen, som er vedlagt magasinet.

Læs mere, bereg

n

jeres pris og

bestil

visma.dk/APV

HR chefen I APRIL 2016 l danskhr.dk side 3

| LEDEREN

Vi har alle sammen oplevet opsatte mål, nye projekter, forandringspro-cesser eller andet, som startede så godt, men som aldrig kom i mål. Ofte hører man, at det var medar-bejderne, der ikke tog forandringen til sig, ikke ville tilpasse sig, eller som ikke gik de ekstra skridt. Men er det nu også den hele sandhed?

Den amerikanske professor og forfatter John Kotter viste allerede i 1995, at 70 % af alle forandrings-processer fejlede. Og disse tal er også siden hen bakket op af danske tal, der viser, at kun ca. en tredjedel af alle forandringsprocesser kom-mer i mål.

Kan vi så dermed konstatere, at det er beviset for, at medarbejderne ikke vil forandre sig? Nej – må være det helt klare svar derpå. Medarbej-derne vil gerne forandringer, men de har brug for at forstå hvorfor, de har brug for at få tid til at imple-mentere nye initiativer, og de har brug for at blive taget med på hele rejsen.

Med dette blad liggende foran dig og et tema, der hedder ”Det starter med god ledelse…”, kan man jo godt tænke, hvad forandringer og god ledelse har med hinanden at gøre. Men i min verden: ALT.

God ledelse er nemlig vejen til succes, hvad enten det handler om at komme i mål med forretningsmæssige resultater, skabe forandringer, øge motivationen, eller at få medarbejderne til at rykke.

Så efter min mening afhænger ethvert mål eller projekt af god ledelse. Derfor vil vi gerne med dette nummer give gode bud på, hvordan HR kan spille en afgørende rolle i at klæde lederne på til deres opgaver.

Og hvis HR ofte sukker efter at nå forretningsmæssig indflydelse og kunne levere tal til bundlinjen, så er der her vist et område med alt det potentiale, man kan ønske sig.

God læselyst og arbejdslyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA,DANSK HR

Ofte hører man, at det var medarbej-

derne, der ikke tog forandringen

til sig, ikke ville tilpasse sig, eller som

ikke gik de ekstra skridt. Men er det

nu også den hele sandhed?

Kommende nummer af HR-chefen – se årets temaer på www.danskhr.dk

Når medarbejderne ikke forstår en pind...

side 4 HR chefen l APRIL 2016 l danskhr.dk

HR CHEFEN | INDHOLD

03 Leder

04 Indhold

40 HR-portræt: Claus Elsborg Fra politimand til HR-direktør i international koncern

44 Artikel: Ledelse i en paradoks verden – HR chefens ansvar

48 Artikel: Forget strategy, embrace agility

50 EAPM: Leg skaber kreativitet og arbejdsglæde

52 Artikel: Ti råd til bedre videndeling

56 Advokaterne Aktuelt

58 HR nyhedsspot

60 Survey & Support: Kulturændring er nøglen til flere kvindelige topchefer i Danmark

64 PWC: Skat & HR

66 DANSK HR – Medlemsservice

ØVRIGT INDHOLD

Foto: BB Studio

CoordinatorMarianne Jensenmmj@danskhr.dk

Editor Chief of Staff Mette NørlemCand.jur.mn@danskhr.dk

Sales ManagerAnne KjeldgaardHD (A)akk@danskhr.dk

Graphic DesignerDorethe NielsenGrafikerdn@danskhr.dk

PsychologistKirsten ØrbækCand.psych.

ChairmanKim Staack Nielsen, MBA, BAksn@danskhr.dk

Financial ControllerIrene Knudsenik@danskhr.dk

MedlemskabKr. 3620,- plus moms om året. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11HR-chefenudkommer seks gange årligt

UdgiverDANSK HRBrunbjergvej 10A8240 RisskovTlf.: 86 21 61 11Fax: 86 21 61 22E-mail: info@danskhr.dkwww.danskhr.dk

Ansvarshavende redaktør:Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BARedaktør: Mette Nørlem

Danish Representative of EAPM(European Association for people Management) www.eapm.org

Communication ManagerMarie KorsgaardMA corp.commmko@danskhr.dk

22016

tidsskrift om personaleledelse I udgivet af DANSK HR

TEMADet starter med god ledelse...

Bag ethvert succesfuldt

virksomhedsprojekter god ledelse– Sæt fokus på det i HR

22016

TEMA ARTIKLER

’JEG ER SKAM EN MEGET AUTENTISK LEDER… ’ - BÅÅÅTHvilken chef vil ikke gerne være en autentisk leder? Når det sjældent lykkes, så skyldes det, at det kræver hårdt og til tider ubehageligt arbejde. Læs her hvordan du kommer tættere på målet.

DET STARTER MED GOD LEDELSEGod ledelse? – læs hvorfor og hvordan Nomeco har arbejdet med lederudvikling.

MATCH PASSIONEN HOS GENERATION Z! Se det i øjnene: Det, I har gjort i HR-afdelingen indtil nu, er ikke godt nok. Med Generation Z’ indtog på arbejdsmarkedet må både ledelse og HR-afdeling finde nye måder at forholde sig på. Bliv klogere på, hvad det kræver, for ellers risikerer det at blive dyrt!

MANGFOLDIG LEDELSE SKABER VÆRDI PÅ BUNDLINJEN En ny undersøgelse sætter tal på, hvor stor en værditilvækst sammensætningen af ledelsen kan give. Og konklusionen er klar: De virksomheder, som har den mest mangfoldige ledelse, tjener markant flere penge.

SÅDAN LEDER DU EN STOR LEDERGRUPPE Besparelser- og effektiviseringer kan medføre, at ledelses-hierarkiet bliver fladere med større ledergrupper til følge. Et forskningsprojekt har identificeret fem indsatser, der er vigtige, når du leder store ledergrupper.

HR’S ROLLE I LEDERUDVIKLINGSAKTIVITETERNEMange virksomheder bruger betydelige summer på lederud-vikling, og ofte vil HR-funktionen typisk være involveret. Læs hvilke overvejelser, som HR-funktionen kan gøre sig for at lykkes med forehavendet.

06

12

18

24

30

32

NetværkschefVivi Bayvb@danskhr.dk

Tryk VIBLA Tlf.: 70 26 63 00ISSN: 2245-9405

På barsel

Nå dine mål med JobindexMED DE HELT RIGTIGE FORBINDELSER kan du få den rådgivning, du behøver. Jobindex’ specialistviden og brancheopdelte

rådgivning gør det nemmere for dig at løse dine udfordringer inden for rekruttering og branding af din virksomhed.

OVER 200 MEDARBEJDERE OG EN SKARP REKRUTTERINGSAFDELING står klar til at give dig den sparring og aflastning, der

skal til, for at du kan fokusere på dine kerneopgaver og nå dine mål.

Ring til os på 3238 3355 og hør, hvad vi kan gøre for dig – allerede i dag.

Jobindex A/S Holger Danskes Vej 91 2000 Frederiksberg Tlf. 3832 3355 info@jobindex.dk www.jobindex.dk

TEMA | DET STARTER MED GOD LEDELSE...

side 12 HR chefen l APRIL 2016 l danskhr.dk

Det starter med god ledelse

Men vi ville gerne skabe et fælles sprog og en fælles opfattelse af god ledelse – ligesom vi gerne ville etablere et forum, som moti-verede lederne til at dele deres erfaringer med hinanden.

På tegnebrættet havde vi stof og ideer til et længere lederud-viklingsprogram, men et sådant skal jo times i forhold til både strategisk retning, budget og ressourcer. Og vi ville i gang. Vi besluttede derfor at starte med et enkelt tema og samtidig prio-ritere selve læringsrammen og muligheden for at netværke. På den måde fik vi mulighed for at justere og tilpasse efterfølgende moduler, hvis der var behov for det. Denne tilgang viste sig at være meget effektiv, for den har faktisk båret os igennem nu 14 forskellige moduler, hvor vi har trænet vores ledere i emner som forandringsledelse, kommunikation, jura, sygdomsopfølgning, den svære samtale, performance management osv. osv.

Det første tema var forandringsledelse, og ud over selve emnet, der var valgt, fordi vi konkret stod over for en forandring i organi-sationen, definerede vi følgende mål for dagen:– Gennemgang af relevante teorier i tilknytning til temaet– Praktisk erfaringsudveksling (opsamling af al den viden, som vores ledere havde i forvejen).– Netværksdannelse (mix af alle ledere – både i forhold til niveau og placering i organisationen – så de kunne bruge hinanden også i hverdagen, når de havde brug for hjælp eller et godt råd).

Generelt kan man sige, at vi bestræber os på, at ILU (Intern LederUdvikling) er workshop-baseret – altså at man både skal lære men også få praktiske opgaver fra hånden på en og samme gang, og modulerne er altid valgt ud fra et synligt/aktuelt behov i organisationen. Fælles for modulerne er også, at vi ofte bruger

God ledelse - hvordan definerer man det? Hvordan opsamler og fastholder man al den

viden og erfaring, som lederne i en virksomhed har tilsammen, skummer det vigtigste,

krydrer det med kultur og ønsket adfærd og afstemmer holdninger? Hvordan reduceres

det hele til en maggiterning med saft og kraft, som man kan spæde op med den nyeste

teori, når en nyansat leder kigger på os med friske øjne og ny inspiration?

For år tilbage havde vi ikke nogen fast definition på, hvordan vi skulle arbejde med lederudvikling i Nomeco. Vores ledere havde tilegnet sig viden på mange forskellige måder og blev klædt på gennem både praktisk erfaring og forskellige lederkurser af kortere eller læn-gere varighed. Mange af vores ledere blev grundet komplekse løsninger og know how rekrut-teret indefra, og det havde også en betydning for deres ledelses-kompetence – eller mangel på samme. Vi havde ikke nogen fællesnævner for, hvad god ledelse egentlig var, udover at det skulle tage udgangspunkt i vores fem værdier: trovær-dighed, engagement, respekt, værdiskabelse og teamwork.

Af Ewa Eskildsen, HR Direktør og Britta Kronbor, HR konsulent, Nomeco

www.jobfinder.dk

SØG HOS OS. DET GØR DEM, DU SØGER.STØRST PÅ INGENIØR, TEKNIK- OG IT-JOBS

TEMA | DET STARTER MED GOD LEDELSE...

side 14 HR chefen l APRIL 2016 l danskhr.dk

eksterne undervisere, som om formiddagen giver os et teoretisk fundament for efter-middagens mere trænende program, hvor vi omsætter det lærte til Nomeco-praksis via øvelser, rollespil og cases. På de første moduler var det afgørende at få lederne til at tale sammen, og her viste speeddating sig at være en god måde at bryde isen på. Alle deltagere trak et kort med et spørgsmål, som de to og to skulle udspørge hinanden om. Efter blot et par moduler kunne vi droppe kortene! Samtalerne flød nu af sig selv, fordi deltagerne havde lært hinanden at kende og var trygge i hinandens selskab.

Nomecos kompetenceudvikling:Kompetenceudvikling hos os hviler på tre ben: Lederudvikling, faglig udvikling og udvikling af personlige kompetencer. Det er principper, der er baseret på generiske målsætninger og metoder, og som løbende tilpasses til de dynamiske mål, afhængig af det identificerede behov og den fastlagte strategi. Kompetenceudviklingen er koblet til vores Performance Management-model og understøtter PM både i forhold til kortsigtede mål og de langsigtede succeskriterier.

Vi har valgt at vende pyramiden på hovedet, således at det vigtigste punkt - og det, der fylder mest i vores kompetenceudvikling, er lederudviklingen. Det deler sig i to dele - linjeledelse og projektledelse. For linjeledelse handler det om at styrke ledelsesbegrebet, at vurdere hvilken adfærd lederen har, og hvilke resultater lederen opnår samt analysere sammenhængen mellem disse. Vi spørger os selv: hvad gør dygtige ledere når de lykkes, og hvordan kan disse erfaringer overføres til andre?

Udvikling af Projektledelse har flere strenge. Det kan være

• Den faglige del, hvor man er eksperten, som skal rådgive,

• Procesfacilitatoren - som styrer proces-sen, inspirerer og udfordrer deltagerne i projektet, eller

• Projektlederen, som styrer selve projektet, tidsplanen og koordination af ressourcer.

I udviklingsforløbet trænes projektlederen med afsæt i et konkret projekt, og både projektledere og forbedringsledere (en form for projektledere, der håndterer projekter af mindre omfang) uddan-nes i vores projektstyringssystem.Uanset om det drejer sig om linjeledelse eller projektledelse, vil uddannelsen altid være koblet til den overordnede strategi. Ud-dannelsesforløbet designes, så det styrker resultatopnåelsen og får effekt hos den enkelte deltager, og vi følger op på, om målet nås og forventningerne indfries, ved at måle på resultaterne via PUS (PM).

Som nyansat eller nyudnævnt leder i Nomeco skal man gen-nemgå flere obligatoriske udviklingsforløb. Først kommer et introduktionsforløb til ledelse, hvor HR introducerer lederen til de systemer og værktøjer, vi har valgt at bruge hos os. Lederen gøres på den måde fortrolig med opfølgningsrutiner såsom tidsregistre-ring, opfølgning på sygefravær, modtagelse af nye medarbejdere, lønsamtaler, Performance Management, PUS osv. Beskrivelse af alle disse rutiner er samlet i ”Værktøjskassen” i vores HR-system, hvor lederen kan få gode råd og følge processerne trin efter trin.Herefter gennemfører lederen et antal obligatoriske e-learning programmer omhandlende kvalitetsledelse, Code of Conduct og Compliance. På den måde sikrer vi os, at den nye leder er gjort bekendt med vores krav og forventninger ,og at han/hun har fået et godt grundlag for at handle og agere på en måde, der er i overensstemmelse med disse.

LEDERUDVIKLING

LedelseGLU / ILU

ProjektledelseProjekt i praksis

E-learningLæring i praksis

FAGLIGUDVIKLING

PERSONLIGUDVIKLING

KO

MP

ETEN

CEU

DVI

KLI

NG

DET STARTER MED GOD LEDELSE... | TEMA

HR chefen I APRIL 2016 l danskhr.dk side 15

Ewa EskildsenHR DirektørNomeco

Britta KronborgHR konsulentNomeco

TEMA | DET STARTER MED GOD LEDELSE...

side 16 HR chefen l APRIL 2016 l danskhr.dk

Hvis lederen er ny i faget, skal han/hun nu gennemføre vores grundlæggende lederudvik-lingsprogram – GLU. GLU er et modulopdelt lederudviklingsprogram på fem endags-moduler, hvor lederen gennemgår følgende temaer:

• Fra medarbejder til leder• Ret og pligt - kend juraen• Arbejdsmiljø• Motivation & Kommunikation• Den svære samtale

GLU-programmet gennemføres med eksterne undervisere men som et lukket virksomhedstil-passet lederudviklingsprogram, hvor deltagerne arbejder med cases og mindre projekter mellem modulerne. Størstedelen af lederne i Nomeco har på et eller andet tidspunkt gennemført forløbet, og netop dette er en af styrkerne, da det sikrer, at vi har samme ledelsessprog, og at vi genkender og støtter op om ledelsesprincip-perne.

I de sidste par år har vi udvidet GLU-programmet til også at omfatte assistenter i vores driftsorga-nisation. Det har vi både gjort for at skabe en pipeline af ledelsestalenter, som står klar den dag, der er en ledig teamlederstilling, og fordi vi vil give vores assistenter nogle ledelsesværktøjer, som gør dem i stand til at støtte op om god ledelse, når de er lederens forlængede arm på vagten. Vi har justeret nogle af modulerne, så de også adresserer emner som det at være leder uden at have direkte ledelsesansvar, eller de dilemmaer som opstår, når man på den ene side er kollega, og på den anden side også skal tage mere ansvar i den daglige leders fravær – typisk i ydertimerne af en vagt.

Behovet for GLU blev tydeligt, da vi begyndte at undersøge, hvil-ken baggrund vores ledere havde. Nogle ledere havde slet ingen teoretisk ledelsesbaggrund, men havde arbejdet som ledere i mange år. Andre ledere var nyudnævnte og ”grønne” men med en opdateret teoretisk bagage. I samarbejde med Dansk Erhverv udviklede vi vores virksomhedstilpassede program og samlede i løbet af de første to år op på ”efterslæbet”.

Kan vi så se på bundlinjen at det har hjulpet at arbejde med ledelse?Ja, det synes vi absolut. Nogle af de resultater, vi har skabt, er følgende:

– Vi trænede lederne i håndtering af sygefravær, og året efter blev sygefraværet reduceret med 1,2% svarende til en be-sparelse på 2,7 MDKK.

– Juridiske personalesager er reduceret - fra otte sager på seks måneder i 2009, til nul sager de sidste tre år

– Assistent-jobbet er en intern rekrutteringskilde for kom-mende teamledere

– I den årlige medarbejderundersøgelse er lederkvaliteten (målt på 12 spørgsmål om nærmeste leder) steget fra 3,6 til 3,9.

– Fastholdelse af medarbejdere er ligeledes steget fra 4,1 til 4,3

Kompetenceudvikling hos os hviler på tre ben:

Lederudvikling, faglig udvikling og udvik-

ling af personlige kompetencer. Det er prin-

cipper, der er baseret på generiske målsætnin-

ger og metoder, og som løbende tilpasses til de

dynamiske mål, afhængig af det identificerede

behov og den fastlagte strategi