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Gestão da Produção e PCP

Brasília-DF, 2009.



Universidade Gama Filho

Gestão

da

Produção

e

PCP

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Elaboração:

Adélio de Souza Conter

Márcio Roberto Schünemann

Avaliação e revisão:

Equipe Técnica do CETEB



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Sumário

Apresentação............................................................................................................................................. 04

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ..................................................................................... 05

Organização da Disciplina ........................................................................................................................ 06

Introdução ................................................................................................................................................. 08Unidade I – Introdução à Gestão da Produção ...................................................................................... 09

Capítulo 1 – Gestão da Produção e Operações – Conceitos Principais ....................................... 09

Capítulo 2 – Tomada de Decisão na Gestão da Produção ............................................................. 18

Capítulo 3 – Evolução da Informática .......................................................................................... 20

Capítulo 4 – Conceitos de Logística .......................................................................................... .. 22

Capítulo 5 – Projeto de Produção ................................................................................................ 23

Capítulo 6 – Operações e Processos ........................................................................................... 27

Capítulo 7 – Fundamentos de Logística ....................................................................................... 30

Capítulo 8 – Sistemas de Administração da Produção ................................................................. 46

Unidade II – Gestão da Produção – Visão Estratégica ........................................................................... 51

Capítulo 9 – Sistema de Produção da Toyota .............................................................................. 51

Capítulo 10 – Lead Time ............................................................................................................. 56

Capítulo 11 – Sistema de Manufatura Flexível ............................................................................ 60Capítulo 12 – Controle de Qualidade com Zero Defeitos .............................................................. 64

Capítulo 13 – Sistemas De Informações Gerenciais ..................................................................... 72

Capítulo 14 – Produção Empurrada em Lotes – MRP .................................................................. 82

Capítulo 15 – Teoria das Restrições – OPT ................................................................................. 91

Capítulo 16 – Comparação de Sistemas de Administração da Produção ....................................... 93

Capítulo 17 – Planejamento e Controle da Produção .................................................................... 95

Capítulo 18 – Evolução da Cadeia de Suprimentos ...................................................................... 96

Capítulo 19 – Conceito de Manufatura Integrada por Computador ............................................... 107

Unidade III – Material Complementar ..................................................................................................... 111

Capítulo 20 – Estudo de casos ................................................................................................ .... 111

Para (não) Finalizar .................................................................................................................................. 124

Referências ................................................................................................................................................ 125




Gestão

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Produção

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Apresentação

Caro aluno,

Bem-vindo ao estudo da disciplina Gestão da Produção.

Este é o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e odesenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos.

Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os objetivos da disciplina, aorganização dos temas e o número aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.

A carga horária desta disciplina é de 40 (quarenta) horas, cabendo a você administrar o tempo conforme a suadisponibilidade. Mas, lembre-se, há um prazo para a conclusão da disciplina, incluindo a apresentação ao seu tutor dasatividades avaliativas indicadas na folha ali anexa, que contém as respectivas pontuações e os prazos determinados.

Os conteúdos foram organizados em Unidades de estudo, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva ecoerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividadesavaliativas do curso; serão indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisascomplementares.

Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina! Lembre-se de que, apesar dedistantes, podemos estar muito próximos.

A Coordenação do PosEAD



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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa

Apresentação: Mensagem da Coordenação do PosEAD ao cursista.

Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e da carga horária das unidades.

Introdução: Contextualização do estudo a ser desenvolvido por você na disciplina, indicando a importância desta paraa sua formação acadêmica.

Ícones utilizados no material didático

Provocação: Pensamentos inseridos no material didático para provocar a reflexão sobre sua práticae seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.

Para refletir: Questões inseridas durante o estudo da disciplina, para estimulá-lo a pensar a respeito doassunto proposto. Registre aqui a sua visão, sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importanteé verificar seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita

sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho.

Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos dedicionários, exemplos e sugestões, para lhe apresentar novas visões sobre o tema abordado no textobásico.

Sintetizando e enriquecendo nossas informações: Espaço para você fazer uma síntese dos textose enriquecê-los com a sua contribuição pessoal.

Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.

Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecero processo de aprendizagem.

Para (não) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir com areflexão.

Referências: Bibliografia consultada para a elaboração do curso. Você poderá consultá-la também.




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Organização da Disciplina

Ementa da disciplina:

Gestão da Produção. Operação, responsabilidade e estratégia da função distribuição. Modelo Geral de gestão da Produção.Novas técnicas e novos métodos na Gestão da Produção. Controle de estoque. Planejamento e controle da cadeiade suprimento. Planejamento das necessidades de material. Planejamento dos recursos de manufatura. Just-in-time.

Manufatura celular. Manufatura integrada por computador. Manutenção preventiva total. Poka-Yoke.

Objetivos:

• Mostrar uma visão contextual de sistemas de produção.

• Compreender a função de otimização da Gestão da Produção e identificar as medidas de eficácianecessárias ao apoio à decisão.

• Familiarizar os alunos com as estratégias de melhoria contínua e flexibilidade características da competição

globalizada.

Unidade I – Introdução à Gestão da Produção

Carga horária: 15 horas

Conteúdo Capítulo

Gestão da Produção e Operações – Conceitos Principais 1

Tomada de Decisão na Gestão da Produção 2

Evolução da Informática 3

Conceitos de Logística 4Projeto de Produção 5

Operações e Processos 6

Fundamentos de Logística 7

Sistemas de Administração da Produção 8

Unidade II – Gestão da Produção – Visão EstratégicaCarga horária: 15 horas

Conteúdo Capítulo

Sistema de Produção da Toyota 9Lead Time 10

Sistema de Manufatura Flexível 11

Controle de Qualidade com Zero Defeitos 12

Sistemas De Informações Gerenciais 13

Produção Empurrada em Lotes – MRP 14

Teoria das Restrições – OPT 15

Comparação de Sistemas de Administração da Produção 16

Planejamento e Controle da Produção 17

Evolução da Cadeia de Suprimentos 18

Conceito de Manufatura Integrada por Computador 19



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Unidade III – Material ComplementarCarga horária: 20 horas

Conteúdo Capítulo

Estudo de casos 20

Organização da Disciplina




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Provocação/Provocação

A Gestão da Produção é uma área estratégica focada no gerenciamento das atividades orientadas para a produção deum bem físico ou prestação de serviço. A palavra “produção” está mais relacionada às atividades industriais, enquantoa palavra “operações” se refere às atividades desenvolvidas em empresas de serviços.

Ao longo do tempo, a Gestão da Produção vem sendo confundida apenas com a atividade fabril, mas esta imagem é

incompleta. Hospitais, escolas, companhias aéreas e bancos, por exemplo, atuam na prestação de serviços e muitos dosconceitos e técnicas estudados nesta disciplina tem relação com essas atividades.

Este Caderno está dividida em duas unidades. A primeira trata dos temas mais genéricos sobre o assunto, incluindoconceitos de logística, área muito próxima da Gestão da Produção. A segunda explora a visão estratégica da Gestão daProdução. Temas como MRP, Teoria das Restrições e OPT são tratados de forma a ampliar a visão de conjunto e facilitara tomada de decisões estratégicas para a empresa.

Entendemos que essa estruturação favorece entendimento mais adequado da área e, ao mesmo tempo, acreditamos queas abordagens mais amplas e estratégicas podem ter papel muito mais marcante no interesse do estudante que começaesta estudar a área.

Ao término desta disciplina, esperamos que vocês estejam motivados a identificar os pontos onde a produção e a logísticapossam ter seus resultados otimizados, além de fundamentar e conduzir os processos de tomada de decisão afetos aestoques, produção, transportes e qualidade dos serviços.

Bons estudos!



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Introdução à Gestão da Produção Unidade I

Introdução à Gestão da Produção

Unidade I

Capítulo I – Gestão da Produção e Operação

Conceitos Principais

A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos,informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atendera necessidade e /ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar esteobjetivo com as necessidades de eficiência no uso de recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.

Toda organização quer visa ao lucro ou não, tem dentro de si as funções de operações, pois gera algum “pacote de valor”para seus clientes, que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a função deoperações não tenha esse nome. Os “clientes” podem ser clientes internos – outros setores da empresa por exemplo – ou

clientes externos – usuários, externos à organização, dos bens e serviços produzidos, por exemplo.

Conceitos e Estrutura

SLACK, et al. (2002) definem Gestão da Produção com a nomenclatura “Administração da produção” conformeverificaremos em suas definições a seguir.

Definições importantes.

A função de produção ou simplesmente função produção em uma organização representa a reunião de recursos destinados

à produção de seus bens e serviços.Os gerentes de produção são funcionários da organização que exercem a responsabilidade particular de administrar algumou todos os recursos envolvidos pela função produção.

Exemplos de áreas de atuação dos gerentes de produção.Empresa de distribuição: gerente de tráfegoHospital: gerente administrativoSupermercado: gerente de loja

A Administração da Produção (ou de operações) é o termo usado para atividades, decisões e responsabilidades dosgerentes de produção.




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PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

Funções centrais de uma organização:

• Função Produção (inclui compras e distribuição)

• Função de Marketing (inclui vendas)

• Função desenvolvimento de produto/serviço

Funções de apoio:

• Função contábil-financeira

• Função de recursos humanos

MODELO DE TRANSFORMAÇÃO

Modelo de transformação

Inputs para o processo de transformação

• Recursos transformados: são aqueles tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. São

compostos de materiais, informações e consumidores.• Recursos de transformação: são aqueles que agem sobre os recursos transformados. São compostos de

instalações (prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção) e de funcionários (os queoperam, mantêm, planejam e administram a produção).

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Processamento de materiais

• Transformam propriedades físicas: operações de manufatura.• Mudam localização: operações de transporte.• Mudam a posse: operações de varejo.• Estocam ou acomodam: armazém.



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Processamento de informações

• Transformar suas propriedades informativas: contadores.• Mudam a posse da informação: empresa de pesquisa de mercado.• Estocam ou acomodam informações: arquivos ou bibliotecas.

• Mudam localização das informações: empresas de telecomunicações.

Processamento de consumidores

• Mudam propriedades físicas: cabeleireiro, cirurgiões plásticos.• Estocam (acomodam): hotéis, linhas aéreas, sistema de transporte rápido.• Transformam localização: empresas de ônibus.• Transformação do estado fisiológico dos consumidores: hospitais.• Transformação do estado psicológico: serviços de entretenimento.

Diferentes tipos de processos de transformaçãoPropriedades

físicasPropriedadesinformativas

Posse Localização Estocagem/acomodação

Estadofisiológico

Estadopsicológico

Processa-mento demateriais

Todas asoperações demanufatura,mineração e

extração

Operações devarejo

Serviços postais,distribuiçãode cargas,operaçõesportuárias

Armazéns

Processa-mento de

informações

Matrizde banco,

contadores,

arquitetos

Analistasfinanceiros,empresas

de pesquisade mercado,universidades,consultores,serviços de

notícias

Empresas detelecomunicações

Bibliotecas,arquivos

Processa-mento de

consumidores

Cabeleireiros,cirurgiõesplásticos

Transportepúblico, táxis

Hotéis Hospitais,outras

assistênciasde saúde

Educação,psicanalistas,

teatros,parques

temáticos

Outputs do processo de transformação:

As saídas de uma operação podem ser de bens físicos e/ou de serviços e eles são diferentes em algumascaracterísticas.

• Tangibilidade

• Estocabilidade

• Transportabilidade

• Simultaneidade• Contato com o consumidor

• Qualidade




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Algumas operações produzem apenas bens e outras apenas serviços. A maioria produz um composto dos dois.

Fabricante de bens puros

Produção de petróleo

Fundição de alumínioFabricante de máquinas-ferramentas especiaisRestaurantesServiços de sistemas de informáticaConsultoria gerencialClínica psicoterápica Fabricantes de serviços puros

Hierarquia do sistema de produção

A maioria das áreas de produção é constituída de várias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam comoversões reduzidas da operação global de que fazem parte.

Macrooperações: preocupa-se com a forma de todas as partes da organização serem vistas como operações querequerem administração de produção.

Microoperações: diz respeito à ligação das microoperações para formar os relacionamentos dos consumidores efornecedores internos.

Relacionamento entre consumidores e fornecedores internos

Macrooperação – Ex.: Rede de Televisão



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Todas as macrooperações são formadas de muitas microoperações.

Microoperação

Todas as macro e microoperações são consumidores e fornecedores.

Todas as partes da organização são operações.

Distinção entre dois significados de “produção”.

• Produção como função, significando a parte da organização que produz os bens e serviços para osconsumidores externos da organização.

• Produção como atividade, significando qualquer transformação de recursos de input para produzir bens eserviços, seja para clientes internos ou externos.

Proteção da Produção

Uma forma de os gerentes de produção tentarem minimizar problemas do ambiente organizacional é proteger a produçãodo ambiente externo.

• Proteção Física: manter estoque de recursos, sejam estes inputs para o processo de transformação ououtputs.

• Proteção organizacional: alocar as responsabilidades das várias funções da organização, de modo que afunção produção seja protegida do ambiente externo por elas.

Ex.: Outras funções protegendo o núcleo de produção:

Marketing – consumidores.

Contabilidade e finanças – fundos.

Recursos humanos – funcionários.

Compras – fornecedores.

Desenvolvimento de produtos/serviços – ideias de produto/serviços.

Engenharia/ Assistência técnica – tecnologia do processo.

Desvantagens de se proteger a produção.

• Quando a função protetora reage, a produção já se moveu para o problema seguinte.




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• A produção nunca é exigida para assumir responsabilidades.

• Frequentemente a proteção física envolve a manutenção de grandes estoques.

• A proteção física nas operações de processamento dos consumidores significa espera por serviços.

• A produção nunca desenvolve entendimento sobre o ambiente.TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO

Medidas importantes para distinguir diferentes operações.

• Dimensão volume: Volume de output: hambúrgueres McDonald´s.

• Dimensão variedade: Variedade de output: empresa de táxi.

• Dimensão variação: Variação da demanda do output: Hotel resort em alta temporada.

• Dimensão visibilidade: Grau de contato com o consumidor envolvido na produção do output: cadeia de lojas dotipo boutique (alternativamente decidir não possuir loja e vender com catálogos).

Operações mistas (de alto e de baixo contato).

Ex.: Atividades de um aeroporto (linha de frente e retaguarda).

ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Responsabilidade indireta por algumas atividades.

• Informar as outras funções sobre oportunidades e restrições da produção.

• Discutir com outras funções sobre como interagir planos para benefício mútuo.

• Encorajar outras funções a dar sugestões para melhoria dos serviços da produção.

Responsabilidade direta por outras atividades.

• Entender os objetivos estratégicos da produção.

• Desenvolver uma estratégia de produção para a organização.

• Desenhar produtos, serviços e processos de produção.

• Planejar e controlar a produção.

• Melhorar o desempenho da produção.

Evolução Histórica da Gestão da Produção

São difíceis de se rastrear as origens mais importantes da gestão de operações. Operações, a rigor, sempre tiveram deser gerenciadas, pois sempre houve organizações gerando e entregando pacotes de valor a clientes, tenha isso acontecidode forma explícita ou não.

Segundo Wilson (1995), as grandes obras realizadas em tempos passados da humanidade tem maior probabilidade deter sido os primeiros tipos de processo produtivo a requerer técnicas gerenciais para suas operações. Grandes projetosforam desenvolvidos na Antiguidade, como a, Grande Muralha da China, as Pirâmides do Egito, as Estradas do ImpérioRomano a construção das Grandes Catedrais. Certamente, uma construção dessa sofisticação requereu grande esforço



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de coordenação, já há muitos séculos.

A natureza religiosa e política dos projetos (com recursos humanos ilimitados), a falta de sistemas de contabilidadeformais (recursos financeiros ilimitados) e uma não premência de tempo (tempo ilimitado), parecem ter sido importantesfatores de alívio para pressões por eficiência ou eficácia na gestão.

Ao longo do tempo, a transformação de projetos, quanto a sua natureza, de religiosa e política para empresarial, fezcom que eventualmente a natureza, de religiosa e política passassem para empresarial, fazendo com que eventualmentea preocupação com o tempo e os recursos mais escassos criasse as condições para o surgimento da gestão dosprojetos.

Já no século XVII, nos Estados Unidos, outro aspecto importante na evolução da gestão de operações foi o papel quetiveram as ferrovias. Para construção e operação, eram consumidas enormes quantidades de vários tipos de produtos,entre eles o aço.

No século XX , não foi então por acaso que a indústria da produção de aço acabou sendo uma grande contribuição para

a gestão fabril mais sistematizada. Era lá que trabalhava um analista chamado Frederick Taylor (1856-1915).Coube a Taylor, por volta de 1901, o pioneirismo no desenvolvimento de técnicas efetivas, visando sistematizar oestudo e a análise de trabalho (o que viria a ser a gênese da área de “estudo de tempos e métodos” que influencioutremendamente a área de gestão de operações no início do século XX). Nesse período da História, as fábricas dedicadasa grandes volumes de produção estavam se estabelecendo como unidades produtivas que demandassem soluções queas tornassem mais eficientes e gerenciáveis, e é nesse ambiente que o trabalho de Taylor floresce.

Foi Taylor quem propôs o uso do que chamava de scientific management (administração científica).Foi também Taylor( e seus associados) quem tirou os conceitos do campo de meras ideias e de fato implementou seus princípios em umsem-números de fábricas.

A Produção como um Sistema

Nas palavras de Russel Ackoff, pioneiro na teoria dos sistemas: “ Um sistema é um todo que não pode ser separado semque ocorra a perda de suas características essenciais e, por isso, deve ser estudado como um todo. Agora, em vez deexplicarmos um todo em termos de suas partes, as partes começaram a ser estudadas em termos do todo.” Os conceitosda teoria dos sistemas são úteis para entendermos a produção como um sistema.

Um sistema de produção recebe insumos na forma de materiais, pessoal, capital, serviços públicos e informação. Essesinsumos são modificados num subsistema de transformação, para os produtos ou serviços desejados, denominadosprodutos. Uma parcela do produto é monitorada no subsistema de controle para determinar se ele é aceitável emtermos de quantidade, custo e qualidade. Se o produto for aceitável, nenhuma mudança será necessária no sistema,caso contrário, será necessária uma ação corretiva por parte da administração. O subsistema de controle assegura odesempenho do sistema ao fornecedor feedback aos gerentes para que possam tomar ações corretivas

A figura a seguir ilustra o modelo de sistema de produção. Os insumos são classificados em três categorias gerais –insumos externos, insumos de mercado e recurso primários. Os insumos externos geralmente tem caráter deinformação e tendem a fornecer aos gerentes de operações dados sobre as condições externas ao sistema de produção.Entradas legais ou políticas podem estabelecer restrições dentro das quais o sistema deve operar. Entradas sociais eeconômicas permitem que o gerente de operações tomem conhecimento das tendências que podem afetar o sistema de

produção. Entradas tecnológicas podem vir, entre outros, de jornais comerciais, boletins do governo, informativos deassociações comerciais e fornecedores. Essas informações fornecem aos gerentes novidades sobre importantes avançosem tecnologia que afetariam a maquinaria, ferramentas ou processos.




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Processo de produção como sistema.

Os produtos diretos dos sistemas de produção comumente são de duas formas: tangíveis e intangíveis. Um conjuntoenorme de bens tangíveis, ou produtos, é produzido a cada dia – automóveis, secador de cabelo, palitos de dente,calculadoras, roupas, tratores, bolos, máquinas de escrever e sabão. Similarmente, os serviços produtos intangíveis dos sistemas de produção parecem inauxauríveis: educação, coleta de lixo, cortes de cabelo, transportes e outros.

Muitas vezes negligenciamos os produtos indiretos dos sistemas de produção. Impostos, lixo é poluição, avançostecnológicos, remunerações e salários e outros. Essa visão amplia a abordagem da administração da produção.

Diversidade dos Sistemas de Produção. Todas as organizações tem pelo menos um sistema de produção. Existe umaampla variedade desses sistemas, alguns deles serão mostrados a seguir.



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Alguns Sistemas de Produção TípicosSistema deProdução

Insumos PrimáriosSubsistemas detransformação

Saídas (Produtos)

Fábrica dealimentos para

animais deestimação

Grãos, água, carnes, pessoal,ferramentas, máquinas, sacos

de papel, latas, prédios,serviços públicos.

Transforma matéria-prima embens (físicos) acabados.

Produtos para animaisde estimação

Fábrica deautomóveis

Peças compradas, matéria-prima, suprimentos , pinturas,ferramentas, equipamentos,pessoal, prédios, serviçospúblicos.

Transforma matéria-prima deautomóveis acabados atravésde operações (físicas) defabricação e montagem.

Fabricação deautomóveis

Colégio ouuniversidade

Estudantes, livros,suprimentos, pessoal, prédios,serviços públicos.

Transmite informações edesenvolve habilidade econhecimentos.

Pessoas intruídas

Departamento depolícia

Suprimentos, pessoal,equipamentos, automóveismobiliários de escritório,prédios, serviços públicos.

Detecta crimes, levacriminosos à justiça, mantéma ordem

Níveis de violênciaaceitáveis ecomunidadespacíficas.Fonte: (Gaither e Frazier, 1999).




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Capítulo 2 – Tomada de Decisão na Gestão da Produção

Os gerentes de operações administram todas as atividades do sistema de produção, que transformam insumos em produtose serviços da organização. Essa afirmação define em termos gerais as funções da gestão de produção e operações. Essaabordagem nos ajuda a entender melhor como os gerentes administram e como funcionam as decisões baseadas emgestão de produção e operações.

Classificação das decisões

Segundo Gaither e Frazier (2002), podemos classificar as decisões na gestão de produção em três categorias gerais:

decisões estratégicas, decisões operacionais e decisões de controle.• Decisões estratégicas

Decisões sobre produtos, processos e instalações.essas decisões são de fundamental importância e têm impacto delongo prazo sobre a organização.

• Decisões operacionais

Decisões a respeito de como planejar a produção para atender a demanda. Essas decisões são necessárias se a produçãocontínua de bens e serviços pretende satisfazer as exigências do mercado e garantir lucros para a companhia.

• Decisões de controle

Decisões a respeito de como planejar e controlar as operações. Essas decisões privilegiam as atividades diáriasdos trabalhadores, a qualidade dos produtos e serviços, os custos de produção e gastos gerais e a manutenção demáquinas.

O professor Alfredo Passos em seu artigo “A estrutura das decisões na empresa”, publicado no porta da administração,expõe que, em janeiro de 1988, H. Igor Ansoff atualizou seu livro Corporate Strategy com novas ideias e conceitos eo denominou The new corporate strategy , que se tornou um clássico entre os livros de gestão em várias universidadesdo mundo.

Segundo Passos (2007), na primeira parte do livro, denominada “Estrutura das Decisões da Empresa”, Ansoff inicia seupensamento descrevendo o “problema”, afirmando “como todo executivo experiente já bem sabe, que uma proporçãosignificativa do tempo de um administrador é ocupada por um processo cotidiano de tomada de decisões numerosas evariadas.

Em seguida comenta o que hoje tentamos diferenciar: as decisões importantes das decisões urgentes, assim "as

exigências sobre o tempo disponível do decisor sempre parecem superar seu limite; decisões de grande importância em

potencial misturam-se com exigências triviais, embora demoradas; a natureza das decisões tem muitas facetas e muda

continuamente”.

Considera que essa diversidade geralmente tende a aumentar com o nível de responsabilidade e torna-se particularmentepronunciada para o mais alto executivo da empresa. Num único dia, ele pode ser forçado a decidir a respeito de umcaminho futuro para as operações da empresa, dirimir um conflito organizacional entre dois executivos e resolver umasérie de problemas operacionais corriqueiros.



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Passos (2007), também salienta que numa tentativa de compreender este processo de decisão bastante complexo, Ansoffutiliza duas linhas complementares.

A primeira, de longe a mais ambiciosa, é descobrir como as pessoas em geral, e os executivos em particular, tomamdecisões, seja individualmente ou em grupos. Dadas as alternativas e suas consequências, com que tipo de interações

de grupo estão envolvidos, que processos mentais ocorrem e que regras aplicam para chegar à opção preferida?Essa direção, que é conhecida pelo nome genérico de teoria da decisão, tem recebido muita atenção, há muitos anos,de diversas disciplinas científicas: Filosofia, Psicologia, Matemática e Economia.

A segunda consiste em focalizar a atenção em recomendações práticas que possam melhorar a tomada de decisõespelos administradores por meio de procedimentos sistemáticos e logicamente válidos. Isto envolve o estudo da estruturae da dinâmica de ações e decisões, a identificação dos problemas principais, a enumeração de variáveis controláveise não controláveis, o estabelecimento de relações entre elas e o desenvolvimento de procedimentos que aumentem aspossibilidades de que a empresa alcance seus objetivos.

Essas palavras de Ansoff foram escritasoriginalmente, em 1965, e revisadas em 1988.Parecem atuais, não?




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Capítulo 3 – Evolução da Informática

A área de Tecnologia da Informação –TI, na grande maioria das empresas, é um setor meio que tem por objetivo apoiar onegócio da empresa através da informática. Um local onde são concentradas as atividades de Tecnologia da Informação.Antigamente era chamado de CPD (Centro de Processamento de Dados). Recebeu diversos nomes até o momento, Setorde Informática, Departamento de Tecnologia da Informação, Departamento de Computação ou simplesmente Sala doscomputadores.

Quando dos primórdios do emprego dos computadores nas Empresas, as máquinas executavam programas que processavamdados lidos sequencialmente em cartões perfurados. Com o desenvolvimento dos equipamentos, surgiram as leitorasde fita. A partir de então passou a ser possível gravar em meio magnético os dados e os programas. Novos programasforam desenvolvidos com a finalidade de explorar essa capacidade de gravação de dados. Este foi o impulso definitivo

para os programas de controle de estoque, que eram atualizados a cada noite.

Por ocasião da execução dos balanços, as fitas correspondentes aos estoques iniciais, alterações e estoque final eramlidas e o processamento permitia a confecção de relatórios específicos e consolidados da movimentação.

Com o aparecimento dos discos rígidos, foram implementados programas que faziam as alterações em arquivos indexadosno momento da transação. Pequenos erros de digitação, entretanto, criavam sérias dificuldades. A solução para controlara qualidade desses programas foi a criação de um grande número de arquivos, cada um contendo dados de uma espécie,como nomes e matrículas de empregados ou materiais, códigos e categorias.

Não só os erros de digitação, também erros de associação, como registro de compras de um material a empresas não

cadastradas para este tipo de fornecimento ou emissão de notas fiscais com números de CGC e inscrição de destinatárioserrados poderiam ser evitados com a consulta controlada aos arquivos adequados.

Com o emprego de diversos arquivos, os programas que executavam o controle de atividades para diversos usuáriospassaram a ser denominados Sistemas.

O controle da gravação em cada um dos arquivos dos Sistemas passou a ser crítico. Quantos mais usuários fizessemuso simultâneo de um Sistema, maior seria a probabilidade de ser gerado um erro.

O emprego generalizado de modems e redes permitiu que centenas de usuários viessem a fazer uso simultâneo dosSistemas.

Diversos Sistemas implantados em uma mesma empresa empregavam as mesmas informações armazenadas em arquivosdiferentes, como nomes, matrículas e dados pessoais de empregados. Verificava-se, então, que frequentemente sepoderia obter informações inconsistentes em uma empresa porque os dados poderiam ser atualizados em apenas umdos arquivos.

Programas especiais foram desenvolvidos para controlar conjuntos de arquivos de dados. A finalidade desse controleseria monitorar a consistência dos dados armazenados, não permitindo, por exemplo, que fossem excluídos os dados deum fornecedor para o qual houvessem transações comerciais cadastradas.

Um ramo da ciência dos computadores foi dedicado ao estudo das estruturas de armazenamento de dados, dos métodos

de consulta e de permissões de acesso, leitura e gravação.

O acesso aos dados armazenados em bancos de dados passou a ser realizado através de uma linguagem específica,denominada SQL, cujas regras foram padronizadas por um organismo normativo internacional.



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As plataformas de desenvolvimento de aplicações atuais possuem capacidade de acessar os bancos de dados atravésde comandos SQL.

Os profissionais de bancos de dados são especialistas muito requisitados no mercado. Em função da centralizaçãocompleta das informações no Sistema Gerenciador de Base de Dados, todo o desempenho operacional das empresas

poderá cair a zero se faltarem os dados básicos para a execução dos programas de administração corporativa ou mesmoda atividade fim.




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Capítulo 4 – Conceitos de Logística

A denominação Logística teve origem na função de um oficial do exército francês cuja tarefa básica era alojar ( em francês loger , origem da palavra “logistique”) soldados para recompletamento das tropas na frente de batalha.

Ao longo do tempo foram sendo agregadas novas tarefas à “logistique”: transporte de gêneros, munição, combustíveis,armazenagem e controle de estoques.

A soma das atribuições forneceu ao responsável pela logística as condições para ter conhecimento privilegiado do conjuntodas atividades no teatro de operações, qualificando-o como valioso assessor no processo de tomada de decisão tantono nível tático quanto no estratégico.

Após a Segunda Guerra Mundial, as empresas adotaram a prática de concentrar todas as atividades de movimentaçãosob a responsabilidade de uma nova função logística, criada com esta finalidade.

Ao longo de quatro décadas, novas atribuições foram agregadas à responsabilidade do encarregado da logística: obtenção,programação da produção e gerenciamento de informações.

Em decorrência desse aumento de escopo, a importância da logística foi se tornando cada dia maior. Nos tempos atuais,as empresas mais progressistas possuem em sua estrutura administrativa um vice-presidente de logística.

Em 1977, o Institute of Logistics do Reino Unido produziu a seguinte definição:

“ Logística é o posicionamento dos recursos relativo ao tempo ou o gerenciamento estratégicoda cadeia de suprimentos total. A cadeia de suprimentos é uma sequência de eventos destinadaa satisfazer o consumidor. Ela pode incluir obtenção, produção, distribuição e coleta de rejeitos juntamente com o transporte, a armazenagem e a tecnologia de informações associadas. Logísticaassocia-se com produtos, pessoal, capacidade de produção e informação estando no lugar certo,na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa e no preço certo.”

A otimização dos resultados da empresa passou a impor à produção condições de operação sub-ótima, com o objetivode reduzir os custos globais e incrementar os lucros.



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Capítulo 5 – Projeto de Produção

Projetos de produção visam atender à função de suprir demanda e englobam duas tarefas distintas mas interdependentes:o projeto do produto e o projeto do processo que vai executar a sua produção.

Pela própria natureza das atividades, quando se trata de um serviço, os projetos do produto e do processo necessitamde maior superposição. Com efeito, nos serviços o processo quase sempre é aparente ao consumidor, que o observa oudele participa em tempo real. Entretanto, mesmo na fabricação de produtos tangíveis, a necessidade de otimização decustos e redução do tempo de projeto determina grande superposição nessas atividades.

Projeto do ProdutoA partida da concepção de um novo produto normalmente é da esfera do marketing , que tem como missão sentir osanseios dos clientes.

O caminho entre uma lista de requisitos e um produto passa pelas etapas de geração do conceito, geração e análisede alternativas, escolha da linha de ação mais adequada e especificação, exaustivamente analisadas nos módulos degestão estratégica.

Especial atenção deve ser dedicada ao tempo para o mercado, as análises de custos e a incorporação de inovaçõestecnológicas.

Se o tempo para o mercado de um projeto é elevado, a concorrência pode ser facilitada em sua tarefa de obter vantagemcompetitiva, além de provável redução de vendas em função da ocupação do mercado pelos concorrentes.

O custo será um fator de permanente preocupação, especialmente em tempos de facilidade de comunicações e mercadoscompetitivos e globalizados. As metodologias de engenharia de valor e análise custo x função objetivam melhorar aeficiência dos produtos, reduzindo as peças e aumentando o investimento nas funções que efetivamente produzem ovalor sentido pelo cliente.

Além da qualidade do produto, a qualidade da oferta como um todo pode ser avaliada por métodos de Taguchi ( GenichiTaguchi ), que consistem em verificar a consistência do produto frente a imprevistos, denominada robustez . Shim &

Siege apud TAGUCHI afirmam que a qualidade é grandemente determinada no nível de projeto.A organização da Empresa que elabora o projeto poderá facilitar sobremodo as tarefas de redução do tempo para omercado se facilitar o desenvolvimento simultâneo de produto e processo e facilitar a resolução rápida dos conflitos.

Projeto da Rede de Operações Produtivas

Além das atividades de dimensionamento e localização, especialmente importantes no caso de produção e serviços, umadecisão importante precisa ser tomada quanto à verticalização do produto tanto em quantidade como na direção, se dolado dos fornecedores ou dos consumidores.

O tipo do processo produtivo é uma decisão que vai influenciar intensamente todas as etapas do projeto e ela própria édeterminada em grande parte pelas características dos produtos a que os processos se referem.




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Quando o produto tem grande variação e pouca frequência, como pontes, estradas ou navios, a produção é efetuada porprojeto. Um projeto específico para cada produto. No outro extremo, a produção será efetuada em processo contínuo,quando houver demanda suficiente para que a fabricação de um mesmo produto ou prestação de um mesmo serviço nãopare. É o caso de nenhuma variação e grande volume de produtos.

Quando não se está nos extremos de variação e volume, os tipos de processo passam do processo por projetos à produçãocontínua, sendo processo por job shop, em que as funções produtivas são agrupadas, por lote ou em massa, à medidaque a variedade diminui e o volume aumenta. As opções estão representadas no gráfico abaixo. Note que não há umafronteira definida para a adoção de tipos de processo. A decisão está sujeita a uma série de fatores qualitativos.

O tipo do processo tem uma correspondência direta no arranjo físico, que pode ser posicional, quando as dimensões oua importância do produto ou do objeto determinam que os serviços sejam deslocados.

Quando as atividades de produção se concentram em locais específicos, determinando o deslocamento do objeto, écaracterizado o arranjo físico por processo. Ao otimizar o fluxo dos produtos por meio da eliminação do transporte quenão agrega valor ao produto, o arranjo físico resultante da organização mais racional dos insumos é o arranjo físicocelular. Autores como Moreira (1993) consideram que arranjo físico por processo é todo arranjo que não é posicionalnem por produto.

O processo contínuo é perfeitamente adequado ao arranjo físico por produto.

Em se tratando de serviços, os arranjos físicos serão profissionais quando houver grande variedade e pequeno volumee serviços de massa quando a relação entre variedade e volume for inversa. Situações intermediárias são denominadaslojas de serviços.

As relações entre os tipos de projetos e os tipos de arranjo físico estão representadas na tabela a seguir.

Tipos de Processo Tipos de Arranjo FísicoProdutos Serviços

Processo por ProjetoArranjo Físico Posicional Serviços de Massa

Processo por Job ShopProcesso por Lotes(Batch) Arranjo Físico por Processo Loja de ServiçosProcesso em Massa Arranjo Físico Celular Serviços ProfissionaisProcesso Contínuo Arranjo Físico por Produto

Arranjos físicos mistos ocorrem frequentemente quando se efetua produção de produtos com características físicas e

de demanda diferentes.



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Tecnologia do Processo

Curiosamente a carga de ênfase na tecnologia inicialmente é despejada no produto. Seu sucesso no mercado é dependentedo avanço tecnológico que carrega e não há motivo para investimento no processo. Os consumidores estarão dispostosa pagar pela tecnologia do produto.

À medida que o tempo vai passando, a tecnologia do produto vai sendo commoditizada e a concorrência começa a requererinvestimentos no processo para alavancar vantagem competitiva em custos.

Ao longo do tempo de vida útil do produto, o esforço em tecnologia é distribuído entre produto e processo como nográfico a seguir.

Materiais e consumidores são objetivos da tecnologia. Notadamente o processamento de consumidores é consideradocomo empregador de tecnologia mais baixa que o processamento de materiais.

Tanto a tecnologia de processamento de materiais como a tecnologia de processamento de consumidores sãosubordinadas à tecnologia de processamento de informações, que viabiliza a administração das outras duas com osvolumes característicos dos Sistemas atuais.

A tecnologia de informações será vista em maiores detalhes mais adiante.

A tecnologia de processamento de materiais é o campo onde se estuda a automação desde a expressão mais simples,que são as máquinas isoladas de controle numérico e o conceito mais avançado dos Sistemas de manufatura flexível.

O caminho desde as primeiras máquinas de controle numérico até os sistemas dedicados que operam sem interferênciahumana foi construído com a introdução de robôs de manuseio para carga, descarga e transporte e robôs de processo,

cuja tarefa é colocar as peças em posição e segurá-las até o final da operação.Os Sistemas flexíveis de manufatura são o resultado da integração de tecnologias que produz um conjunto mais eficienteque a soma das partes e pode ser programado para executar a fabricação de um produto ou componente complexototalmente sem interferência humana.

As concepções industriais mais modernas, voltadas para a customização em massa e para o atendimento frequente depedidos de pequeno volume, consideram a flexibilidade dos sistemas de produção, condição básica para a permanênciano mercado.




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Nesta figura está representada a evolução da tecnologia de processamento de produtos.

No processamento de consumidores, pode ocorrer interação direta, como, por exemplo, em uma sessão de realidadevirtual, onde a tecnologia é o produto que o consumidor está pagando para conhecer.

Em outros casos, como, em viagens de helicóptero, o consumidor tem um comportamento passivo com respeito àtecnologia, que não ocorre, por exemplo, quando opera uma ATM em um banco.

Projeto de Organização do Trabalho

Nesta etapa do projeto, trata-se de integrar o homem no ambiente onde vai ser executada a produção, considerandoas atividades que influenciam o relacionamento entre as pessoas, as tecnologias que elas empregam e os métodos de

trabalho de que se valem.O projeto do trabalho necessita levar em conta os impactos da administração dos recursos humanos, no desempenho,emprego e aprestamento no processo e no produto para otimizar o resultado.

A administração científica abriu o caminho para análises consistentes dos processos executados pelas pessoas naprodução. Além de Frederick Taylor, seu principal expoente, Gantt e Gilbreth produziram trabalhos cuja validade atéhoje é apreciada.

Desde então se dividiu o estudo do trabalho em estudo do método e medição do trabalho. A tônica da filosofia era avaliaro que seria o trabalho justo, por meio do método mais produtivo e estabelecer medidas de eficácia para garantir que os

objetivos seriam alcançados.As críticas à administração científica dizem respeito principalmente à desconsideração dos efeitos da monotonia sobreos trabalhadores e da prioridade da quantidade sobre a qualidade. Não seria o caso de se esperar algo diferente em ummundo ainda saindo da escravidão.

Logo após a Segunda Guerra Mundial, talvez em decorrência da menor disponibilidade de braços para a indústria, ostrabalhadores passaram a ser alvo de atenção, configurando-se o ambiente e os movimentos do trabalhador como recursopara viabilizar o incremento da produtividade.

Ao final do século, a administração descentralizada e a criação de equipes levou à necessidade de preparar os trabalhadores

em todos os níveis, para tomar as decisões necessárias ao bom desempenho de suas tarefas, com a finalidade de lhespermitir o desenvolvimento criativo e responsável.

A ênfase passou do produto ao trabalhador na fábrica como passou do produtor ao consumidor no mercado. Ocomprometimento consciente e a propriedade dos processos vão tomando o lugar da maioria dos controles.



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Capítulo 6 – Operações e Processos

Análise dos Processos

O deslocamento do foco dos negócios na direção do cliente determinou a inclusão do consumidor no centro de todas asavaliações de eficácia nas empresas.

As atividades empresariais são executadas por processos, que são conjuntos de operações na transformação de umproduto ou serviço com a finalidade de agregar valor para o produto.

Um erro frequentemente observado é considerar as operações como pequenos processos ou processos de curta duração.Na verdade, operações são executadas por pessoas ou máquinas, enquanto processos são executados sobre uma mesma

unidade de produto.

Um processo bem mapeado em uma empresa inicia-se com uma necessidade ou solicitação do cliente e encerra-se como seu atendimento. Processos são, então, ciclos que se fecham no consumidor, podendo ser estendidos na direção dopagamento ou da atividade pós-venda.

A consciência de que a otimização da produção passava pela otimização dos processos surgiu no final do século XIX,com as obras de Taylor e Gilbreth.

Franklin Gilbreth foi o homem que, pela primeira vez, empregou a palavra processo com o sentido que se entendeatualmente nas atividades econômicas.

Seu primeiro trabalho foi quando, aprendiz na construção civil, se intrigou com o fato de ter aprendido diversas técnicaspara assentamento de tijolos sem entretanto ser orientado quanto a comparações para determinar o melhor método.

Após estudar o problema, Gilbreth concluiu que a deficiência do processo estava localizada em dois pontos.

• Os operários gastavam muito mais tempo e energia abaixando-se para procurar e apanhar tijolos e massa do quepara o trabalho efetivo com os tijolos.

• Devido a ineficiências de suprimento, gastava-se mais tempo com a escolha da melhor face para o assentamentoque com o processo de assentar.

Gilbreth idealizou e patenteou, em 1891, uma plataforma elevável na qual o pessoal de apoio colocava o material emposições padronizadas e o trabalho de assentamento era feito sempre na mesma posição adequada.

Casou-se com uma psicóloga de formação, que se interessou pela eficiência e produtividade, dividindo o escritório e otrabalho de pesquisa. Lilian Gilbreth, hoje em dia, é conhecida como a primeira dama da administração.

Após as pesquisas iniciais sobre a eficiência e a qualidade na construção civil, Gilbreth dedicou-se ao estudo generalizadodo movimento e da fadiga, passando por layout de armazenagem e manuseio de materiais, controle de estoques produção,procedimentos de segurança, ocupação de deficientes, treinamento militar e operações cirúrgicas.




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Segundo Gilbreth, o trabalho deve ser planejado detal forma que o profissional o faça com prazer e

não sofrimento. O trabalho eficiente e inteligentecaracteriza-se pela suavidade, graça, fortespadronizações de procedimentos e decisões semhesitação.

Além da técnica de operações cirúrgicas, Gilbreth dedicou-se a assuntos tão diversos, como técnicas de baseball,treinamento de datilografia e lançamento de granadas.

A análise de movimentos foi deixada para a posteridade, sendo ainda hoje um importante recurso de otimização.

Em uma época de pré-automação, Franklin Gilbreth estudou os movimentos dos operários, identificando 18 tipos diferentes.

Na realidade, os movimentos incluem algumas atitudes que podem ser estáticas. Gilbreth denominou estês movimentose atitudes therbligs.

A tabela abaixo apresenta a lista dos 18 therbligs identificados por Gilbreth

Classe No Nome Símbolo

1

1 Montagem

2 Desmontagem

3 Deformar ( uso )

2

4 Transporte vazio ( extensão ou recolhimento da mão )5 Apanhar

6 Transporte

7 Liberação

3

8 Procura

9 Encontro

10 Seleção

11 Inspeção

12 Reposicionamento

13 Segurar

14 Preparo

4

15 Pensamento

16 Descanso17 Atraso inevitável

18 Atraso evitável



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O objetivo da otimização dos processos deve ser a reformulação das operações, com eliminação ou redução radicaldaquelas que não agregam valor ao produto.

Exemplo: Tarefa de atarraxar uma porca em um parafuso.

Movimentoelementar Descrição Mãoesquerda Olhos Mãodireita Descrição Movimentoelementar

Pegar parafuso

Montagem

Colocar naposição de

estoque

Espera

Pegar parafuso

Para a posição

de estoque

Ao parafuso

Para a mãoesquerda

Para a porca

Para a mãoesquerda

Pegar parafuso

Pegar porca

Montagem

Espera

Uma otimização de processo não deve ser implementada apenas reduzindo o tempo de execução das tarefas porque essaprática conduz a resultados pouco significativos.

Exemplo: O investimento de milhões de dólares em sistemas de informação e automação em um depósito, com a finalidadede garantir a precisão do controle de estoques e agilizar a identificação e a entrega do material para a produção. Oresultado da otimização seria muito mais eficaz se a mudança do processo de produção para JUST-IN-TIME eliminasse

totalmente a necessidade do depósito.

O estudo dos movimentos segundo Gilbreth inicia-se com a identificação dos therbligs e seu mapeamento, inicialmenteem gráficos específicos e em uma segunda etapa, em gráficos genéricos, onde os therbligs são substituídos por símbolosgerais de grupamentos de movimentos acrescidos do símbolo de decisão.

Exemplo: O processo do esquema a seguir está representado por uma sequência de operações, na qual não se desce adetalhe de movimentos.

No esquema, um gargalo foi contornado pela implantação de dois processos paralelos, que suprem a deficiência deprodução.




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Capítulo 7 – Fundamentos de Logística

A otimização das atividades cujo resultado seria o incremento do nível de serviço já não oferece mais espaços paraesforços independentes. De fato, a necessidade de otimização do sistema industrial como um todo extrapolou as fronteirasdas empresas, como veremos em adiante.

Há séculos, as atividades relacionadas com o fluxo de materiais e pessoal do e para o teatro de operações militares sãocentralizadas. De fato, independentemente da necessidade de otimizar os serviços, essa centralização decorre naturalmentedo controle do tráfego nas regiões militarmente controladas.

Os ganhos em eficiência decorrentes da centralização não foram objeto de considerações detalhadas até que, apósa Segunda Grande Guerra, as atenções da indústria foram despertadas para a estrutura da organização logística dasforças armadas.

Praticamente esgotados os recursos para melhoria dos processos produtivos, as atividades logísticas são a área maispromissora na redução de custos e, consequentemente, no incremento da competitividade.

Nenhuma empresa ou atividade econômica pode operar sem executar atividades logísticas.

A Logística Empresarial tem como objetivo prover o cliente com os níveis de serviço desejados, a custo mínimo.

A meta para o nível de serviço logístico é providenciar bens ou serviços corretos, no local certo, no tempo exato e nacondição desejada ao menor custo possível.

O Produto

Toda a atividade econômica gira em torno dos bens e serviços produzidos.

Não basta que um produto seja de qualidade

excelente e ótimo preço se não está disponível aocomprador quando de sua necessidade.

A oferta de uma empresa no mercado é a satisfação do cliente. A oportunidade de sua aquisição é quase intangível.Entretanto, outras características dos produtos, absolutamente quantificáveis, como peso, volume e forma necessitamser consideradas porque podem implicar maiores ou menores custos logísticos.

Segundo Ballou (1993), se um produto é adquirido por consumidores finais, pode ser classificado como bem de conveniência,de comparação ou de uso especial.

Os bens de conveniência são aqueles que não merecem atenção especial do comprador quanto à marca ou mesmo algumaflutuação no custo. O mercado é disputado de duas formas: diferenciando o produto para que ele se coloque na categoriade bem de uso especial e/ou investindo pesadamente em distribuição para se beneficiar da oportunidade na compra.



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Os bens de comparação são aqueles que merecem do comprador alguma pesquisa antecedendo o ato de compra.Classicamente, vestuário, mobiliário e veículos. Como o comprador se dispõe a deslocar-se para a compra, há muitomenos pontos de venda para esses produtos que para os bens de conveniência.

Os bens de uso especial são aqueles aos quais os compradores devotam algum tipo de fidelidade em razão da qualidade

e/ou do custo. Este tipo de produto necessita de mínimo investimento relativo em logística, dado que o consumidor seencarrega de encontrá-lo. Ao atingir a posição no mercado de bem especial, um produto deve ser tratado de forma aconservar as características que o distinguiram.

Se um produto é adquirido por instituições ou organizações que o utilizam para a produção, a relação do mercadocom o vendedor é bastante diferente, podendo ser matérias-primas ou componentes, bens de capital ou materiais deescritório.

Visto da empresa que o fabrica, um produto tem vida própria e, tal como os seres vivos, nasce, cresce, atinge a maturidadee o declínio.

Também do mesmo modo, merecerá mais cuidados ao ser lançado e ao crescer, acompanhamento na maturidade eavaliação quanto à permanência em atividade na maturidade.

Uma relação entre a receita e os produtos e/ou clientes é atribuída ao italiano Vilfredo Pareto. Considera-se que 20% dosprodutos respondem por 80% da receita das empresas e que 20% dos clientes geram 80% das vendas.

As empresas classificam um produto como classe “A” quando ele pertence ao grupo de 20% dos produtos que gerammais receita e como classe “B” aqueles dentro dos 50% responsáveis por maior arrecadação, não pertencentes à classe“A” .

Os demais produtos, que são a maioria, pertencem à classe “C” .

Essa relação de Pareto pode sofrer alterações significativas ditadas por características especiais de empresas eprodutos.

A classificação dos produtos deve determinar o capital e o esforço logístico em seu trabalho.




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Deve-se considerar que o que é manuseado é a embalagem e não o produto. Características físicas dos produtos comopeso, volume e custo influenciarão significativamente nos seus custos logísticos.

Em alguns casos, uma ideia brilhante pode colocar um produto em grande vantagem competitiva por maximizar umparâmetro logístico. Um exemplo desse tipo de ocorrência é a embalagem das batatas Pringles, que coloca o produto em

uma categoria de peso/volume completamente diferente da de seus competidores.Há pontos de descontinuidade nos preços, causados por oportunidades, como completamento de cargas rodoviárias eferroviárias. Alguma criatividade nas embalagens pode gerar grandes economias.

Serviço ao Consumidor

Não há valor para o produto até que ele seja colocado nas mãos do consumidor ou comprador no tempo e no local emque é necessário

Em resumo, serviço ao consumidor é a adição ao produto das qualidades de tempo e local que o fazem útil aocomprador.

Sugere-se que o serviço ao consumidor seja considerado sob três aspectos.

• Serviço pré-transação

• Serviço de transação

• Serviço pós-transação

Os serviços de pré-transação compreendem o seguinte.

• Política escrita de apoio ao consumidor.

• Facilidade de acesso ao Sistema de apoio ao consumidor.

• Estrutura do serviço de apoio.

• Flexibilidade do Sistema.

Os serviços de transação compreendem o seguinte.

• Ciclo do pedido (tempo decorrido entre a emissão do pedido pelo consumidor e a entrega, compreendendo aconfiabilidade e a variação).

• Disponibilidade em estoque (que proporção do pedido pode ser fornecida imediatamente).

• Atendimento do pedido (proporção de pedidos com todos os itens entregues dentro de limites pré-fixados).

• Informações sobre o estado dos pedidos.

Os serviços de pós-transação compreendem o seguinte.

• Disponibilidade de sobressalentes.• Tempo para atendimento de solicitações de garantia e custo do primeiro atendimento.

• Rastreabilidade (capacidade de identificar a localização dos produtos adquiridos).



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• Atendimento ao consumidor (presteza na consideração das reclamações. O serviço atende às expectativas dosconsumidores?). Este requisito pressupõe atendentes com empowerment que, segundo Pall (2000), significa terautoridade e responsabilidade para executar seu trabalho.

Cabe aos profissionais de produção, logística e marketing adequar a empresa para atender aos requisitos do melhor

modo possível com custo aceitável.Alguns dos requisitos implicam gastos muito elevados, como por exemplo, o atendimento de 100% dos pedidosimediatamente implicaria estoques enormes, cujo custo seria inaceitável.

As medidas para o atendimento da proporção mais adequada significam toda a atividade de projeto e administração deestoques .

O nível de serviço oferecido não pode ser considerado como um parâmetro absoluto, uma vez que o nível de serviçoofertado pela concorrência vai influenciar decisivamente nas vendas.

A figura a seguir representa o comportamento de vendas relacionando ao nível de serviço.

Enquanto o nível de serviço oferecido pela empresa não iguala o dos competidores, o investimento não dará um retornoproporcional, uma vez que não há estímulo para os consumidores adquirirem um produto ainda que apenas marginalmenteinferior ao dos competidores.

À medida que os serviços ofertados vão sendo incrementados e igualam o dos competidores, novos investimentos vãocriar uma tendência de migração, ganhando mercado dos competidores.

A partir de um certo ponto, o serviço oferecido extrapola os requisitos dos consumidores, de modo que o incremento daqualidade não mais ocasiona aumento nas vendas em volume proporcional.

As áreas sombreadas na figura, indicam as regiões onde o investimento não oferece retornos proporcionais, e, por estemotivo devem ser evitadas.

Aparentemente, seria então desejável aumentar os investimentos em nível de serviço até o limite aceitável dos retornosdecrescentes, correspondente ao encontro das duas curvas, observadas na figura a seguir.




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Entretanto, deve também ser observado que o preço de mercado limitará o valor dos investimentos, dado que a partir deum certo valor, o capital investido em incremento do nível de serviço aumenta a receita das vendas em valor menor. Apartir desse ponto, os investimentos são desaconselháveis.

A figura apresenta uma visão dos investimentos e correspondentes receitas geradas.

O nível de serviços mais adequado aos objetivos das empresas seria aquele que gerasse os maiores lucros. Entretanto,a ação dos competidores pode levar à necessidade de investimentos dentro da área de lucros decrescentes.

De fato o que ocorre é uma alteração da curva de vendas com o nível de serviço, que se desloca para a direita à medidaque os competidores incrementam seus níveis.

Os consumidores ou clientes procurarão os produtos em função de seu preço e da qualidade do serviço oferecido. Aqualidade, cada vez mais, é considerada obrigação do produtor. Segundo Anapiundi (1999), os produtos devem sercategorizados em quatro dimensões: custo, tempo de resposta, variedade e qualidade. Sendo as duas últimas característicascada vez mais obrigatórias em tempos atuais, as considerações quanto à aquisição dos produtos serão feitas em funçãode custos (preço) ou serviços.

O valor do produto para o comprador será o custo, a menos que ele seja diferenciado por níveis de serviço especiais.

Para que seus produtos sejam selecionados para aquisição, as empresas devem esforçar-se para atingir uma posição deliderança no mercado, seja por produtividade (baixos custos) ou por fornecer um nível de serviço sem competidores.

Na figura a seguir as quatro possibilidades de uma empresa no mercado são apresentadas nos eixos de custo e nível deserviços.

Quando uma empresa atinge a posição de líder em custos e serviços está em posição confortável no mercado, devendopreocupar-se em manter suas condições relativas, o que significa melhorar na mesma velocidade do mercado. A manutençãoda situação nos tempos atuais significa ser ultrapassado em um intervalo de tempo não muito grande.

Na situação de mercado de commodities, onde não se consegue distinguir o produto nem obter vantagem em custo, umaempresa deve investir em produtividade para se diferenciar em preço ou em estrutura, para se diferenciar em nível deserviço.



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Atividades Logísticas Primárias

As atividades que contribuem com a maior parcela para o custo total da logística são estas.

• Transportes

• Movimentação de estoques

• Processamento de pedidos

Empregando-se a estratégia de abordar inicialmente os maiores problemas, a primeira área onde se deve empreenderesforços de otimização é a distribuição, que consome de 15% a 20% do PNB dos países desenvolvidos, onde os transportessão mais acessíveis.

Nesta área há campo para grandes ganhos de produtividade. Por exemplo, 1/3 dos alimentos perecíveis são perdidos noprocesso de distribuição.




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Transportes

Considerada mais importante para a maioria das empresas porque absorve em média 1/3 a 2/3 dos custos logísticos.

Essencial, porque não há operação de empresa sem deslocamento de material (matéria-prima e produtos acabados) e

pessoal.A importância da atividade é notada pela existência de planos de contingência para eventuais descontinuidades nostransportes em praticamente todas as empresas.

As alternativas mais populares para os transportes são: rodoviários, ferroviários e aeroviários.

A administração de transportes deve decidir a alternativa mais adequada, observando os tempos, os roteiros e os volumestransportados.

Gestão de Manutenção de EstoquesSegundo Martins et. al (2006), a gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao administradorverificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bemmanuseados e bem controlados.

Uma definição de planejamento e controle de estoque

Fonte: Slack (2002).

Estoque na administração da produção é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema

de transformação. Eles devem ser considerados, apesar de apresentarem as seguintes características.• São custosos e empatam capital.

• São arriscados: deterioram, tornam-se obsoletos ou perdem-se.

• Ocupam espaço na produção.

• Proporcionam segurança, em função da complexidade e incerteza.

• O gerenciamento de estoque é sempre um dilema.

Por que existe estoque?

Por causa da existência de uma diferença de rítmo ou de taxa entre o fornecimento e a demanda.



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Os estoques compõem-se de assim.

Matérias-Primas , que são os materiais básicos para a produção. Seu consumo é proporcional ao volume da produção. Noscasos em que empresas fabricam produtos complexos, o estoque de matérias-primas pode conter itens já processadosanteriormente ou adquiridos de outras empresas.

Produtos em processo, que são todos os materiais que estão sendo usados no processo fabril. Em geral, produtosparcialmente acabados que estão em algum ponto intermediário da produção. É considerado produto em processo qualquerpeça ou componente que já foi de alguma forma processado ou transportado para a linha de produção, mas adquire outrascaracterísticas no fim do processo produtivo.

Existe uma relação entre a duração do processo produtivo da empresa e seu nível médio de estoques de produtos emprocesso.

Produtos acabados, que são todos os itens que já foram produzidos mas ainda não foram vendidos. As empresas queproduzem por encomenda mantêm estoque muito baixo de produtos acabados e são mais eficientes do ponto de vista

da lucratividade.A programação da produção é feita com o objetivo de colocar à disposição um número suficiente de produtos acabados,para satisfazer à demanda prevista.

A previsão para os estoques considera a evolução das vendas no passado, variáveis cuja evolução está correlacionada àdemanda, outras variáveis de caráter geral, publicidade, opinião de pessoas-chave e pesquisas de mercado.

Estoques em trânsito correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade fabril para outra,normalmente da mesma empresa, e que ainda não chegaram a seu destino final.

Estoques em consignação são os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Emcaso contrário, são devolvidos sem ônus.

Todas as Operações Mantêm Estoques

Exemplos de estoques mantidos em operaçõesOperação Exemplos de estoques mantidos em operações

Hotel Itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpezaHospital Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpezaLoja de varejo Coisas a serem vendidas, materiais de embalagem

Armazém Coisas armazenadas, materiais de embalagemDistribuidor de autopeças Autopeças em depósito principal, autopeças em pontos locais de distribuiçãoManufatura de televisor Componentes, matéria-prima, produtos semi-acabados, materiais de limpeza

Metais preciososMateriais (ouro, platina, etc.) que esperam ser processados, materiaiscompletamente beneficiados


Tipos de Estoques

• Estoque de proteção

• Estoque de ciclo• Estoque no canal (de distribuição)

• Estoque de antecipação




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Estoque de Proteção

• Propósito: compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda.

Exemplo:

• Operação de varejo.Estoque criado para compensar diferenças de ritmo entre fornecimento e demanda

Fonte: Slack (2002)

O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estágios da operação não podem fornecer todos os itens que produzem deforma simultânea.

Exemplo:

• Padaria – três tipos diferentes de pães são feitos em lotes (fornadas).




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Estoque no Canal (de distribuição)

Não pode ser transportado imediatamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda.

Exemplo:

• Loja de varejo.

Estoque de Antecipação

Usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente previsíveis.

– Produção à frente da demanda.

Exemplo:

• Fábrica de chocolate.

Estoque de Antecipação

T o n e l a d a s

700 A, B e C –Antecipação

Nível de Capacidade

Demanda Mensal

650600550500450400 B350300250200 A C150100

500 100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100

J F M A M J J A S O N DFonte: Slack (2002)

Decisões de Estoque

Custos de Estoque

a) Custo de colocação do pedido (ou preparação).

b) Custo de descontos de preços (desconto para grandes quantidades ou custo extra para pouca quantidade).

c) Custo de falta de estoque (clientes internos e externos).

d) Custo de capital de giro (juros para bancos ou custo de oportunidade).

e) Custo de armazenagem (locação, climatização, Iluminação, etc.).




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f) Custo de obsolescência (risco de perdas com deterioração, moda, etc.).

g) Custo de ineficiência de produção (altos estoques não permitem ver a extensão da produção).

Os itens a, b, c – decrescem conforme o tamanho que o pedido aumenta.

Os itens d, e, f, g – crescem conforme o tamanho que o pedido aumenta.

Custos de capital empatadoCustos de armazenagemCustos de riscos com obsolescência

Ce = Custo de manutenção de unidades em estoque

Custos de colocação do pedidoCustos de descontos no preço

Cp= Custo de colocação de pedido

Perfil do Estoque

Q = quantidade de pedidos

D = demanda por unidades/período

Q/2 = estoque médio

Q/D = intervalo de tempo entre as entregas

D/Q = frequência de entregas.

Ce x Q/2 Custo de manutenção x Estoque médio

Cp x D/Q Custo de pedido x Freqüência de pedido

Ct = Custo total, então:

CeQ CpDCt

2 Q= +

Pode-se calcular os custos de adotar planos com diferentes quantidades de pedido, conforme ilustrados na tabela seguinte.Nesta demonstração pode-se verificar que, inicialmente, os decréscimos nos custos de pedidos são maiores do que osaumentos nos custos de manutenção, e o custo total cai. Depois de um ponto, todavia, o decréscimo nos custos depedidos é mais lento, enquanto o crescimento dos custos de manutenção permanece constante e o custo total começaa crescer. O ponto ótimo de pedido ou quantidade econômica de pedido Lote Econômico de Compra – LEC é encontrado,neste caso igual a 200.



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Custos de adoção de planos com diferentes quantidades de pedidosDemanda (D) = 1000 unidades / ano

Custos de manutenção (Ce) = $ 1 anual / item

Custos de pedidos (Cp) = $ 20 / pedido

Quantidadeno pedido

(Q)

Custos de manutençãoCeQ2

Custos de pedidosCpDQ

CustoTotal

50 25 400 425100 50 200 250150 75 134 209200 100 100 200250 125 80 205300 150 66 216

350 175 58 233400 200 50 250


Fórmula do Lote Econômico de Compra – LEC

A abordagem mais comum para determinar a quantidade de um pedido é a fórmula do LEC. A fórmula do LEC pode seradaptada para diferentes tipos de perfil de estoque, usando diferentes pressupostos de comportamento de estoque.

Onde,

D = demandaCe = custo de manutenção

Cp = custo de pedido

LEC = p

e

2C D

C

LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO – LEP

Modelo de reabastecimento gradual

M = Nível máximo de estoque

P = Taxa segundo a qual as partes estão sendo feitas e colocadas em estoque

D = Taxa segundo a qual a demanda está consumindo o estoque

P – D = Declive de estoque sendo produzido ouQ MP

M

P Q

÷ =




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Assim,

MPP D

QQ(P D)

MP

= −

−=

Nível médio de estoque =M Q(P D)2 2P

−=

Como antes:

Custo total = Custo de manutenção de estoque + custo de pedido

et

pt e2

C Q(P D) CpDC

2P Q

C DdC C (P D)dQ 2P Q

−= +

−= −

Novamente, igualando a zero e resolvendo, Q dá a quantidade de pedido de custo mínimo LEP.

p

e

2C DLEP

C (1 (D/P))=

−

A decisão de quando colocar um pedido, depende parcialmente da incerteza da demanda. Os pedidos são geralmenteprogramados para deixar certo nível de estoque médio de segurança quando o pedido chega. O nível de estoque de segurança

é influenciado pela variabilidade da demanda e do lead time do fornecimento (o lapso entre o pedido sendo colocado echegando no estoque). Essas duas variáveis são geralmente combinadas na distribuição do uso do lead time.

O uso do nível de ressuprimento como um gatilho para a colocação de um pedido de reabastecimento necessita da revisãocontínua dos níveis de estoque. Isso pode ser consumidor de tempo e caro. Uma abordagem alternativa é fazer pedidosde reabastecimento de tamanhos variáveis a períodos de tempos fixos.

Determinação do ponto de reposição

Para que não haja falta de material, o processo de ressuprimento deve ser iniciado em tempo hábil.

Isto significa que o estoque restante seja consumido em tempo maior ou igual ao tempo para a entrega do material.Dependendo da confiabilidade do fornecedor, pode-se acrescentar uma quantidade de segurança S, correspondente àincerteza no tempo de fornecimento.

PR = T x C + S onde C é o consumo por unidade de tempo e T a quantidade de unidades de tempo para ofornecimento.

A quantidade a ser reposta é igual ao estoque máximo, que é calculado em função do giro do estoque desejado e doconsumo estimado.



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O custo de falta de estoque possui certos componentes que não podem ser calculados com precisão. Entretanto, quandoum pedido atrasa, podemos determinar o custo de falta de estoque ou de ruptura do seguinte modo.

• Perdas de lucros com cancelamentos de pedidos.

• Custos adicionais por fornecimentos em substituição.

• Custos decorrentes de não cumprimento de contratos, multas, bloqueios, etc.

• Custos de “quebra de imagem”, beneficiando a concorrência.

Método ABC

A relação de Pareto indica que 20% em quantidade dos produtos vendidos correspondem a 80% da receita e 20% dosclientes correspondem a 80% do faturamento.

Os três pontos notáveis da curva são:

20 – 80Ou seja: após os 20% mais lucrativos, os 30% seguintesagregam 15% da receita e os 50% finais apenas 5%.

50 – 95100 – 100

Considerando-se os produtos em função de sua posição na curva, poderemos estabelecer políticas de estoque com níveisdiferenciados de disponibilidade. Digamos:

99% para os itens A;

95% para os itens B;80% para os itens C;

alocando o capital de giro proporcionalmente mais onde trará mais benefícios.




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Fluxo de Material Contínuo

Como resposta aos requisitos de clientes operando Just-in-time, quando o pedido do cliente chega, é transmitido on-line

para a fábrica que produz contra a demanda em ciclos de produção curtos e rápidos, despachando diretamente para ocliente.

O cliente “puxa” o fluxo de material. Um pequeno estoque pode ser produzido contra previsão, como estoque reguladorpara facilitar o transporte e reduzir os custos.

Fluxo de Material Sincrônico

O processo de fluxo contínuo tem como deficiência a necessidade de responder aos requisitos dos clientes com tempode avanço zero, impossível. Desta forma, há que se ter estoques reguladores e a obrigação de estocar é transferida paramontante.

O que está emergindo como novo enfoque ainda mais eficiente é integrar a produção e a distribuição por meio da tecnologia

de informação.

O fluxo de material é balanceado de uma só vez ao longo do processo de compras / produção / distribuição por um Sistemaautomatizado que fornece um fluxo sincronizado com a demanda, sincronizando simultânea e instantaneamente todasas partes envolvidas.

As demandas são capturadas nos pontos de venda e transmitidas em tempo real, de modo que a produção possa sersincronizada com a demanda efetiva e os produtos acabem de ser produzidos no exato momento em que o cliente faz opedido, que é instantaneamente atendido, tal como se o lead time fosse zero.



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Processamento de Pedidos

Os custos são pequenos quando comparados às atividades de transporte e à manutenção de estoques. Sua importânciaderiva do fato de ser decisiva na movimentação de produtos, principalmente quanto ao tempo para a execução dosserviços.

Nos últimos anos, a eficácia do nível de serviços vem sendo associada à qualidade do processamento e teleprocessamentode dados.

As três atividades primárias correspondem a “lugar”, “tempo” e “oportunidade” dos produtos.

O processamento de pedidos é tratado com mais profundidade no tópico referente a Sistemas de InformaçõesLogísticas.




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Capítulo 8 – Sistemas de Administração da Produção

O assunto é aqui tratado de modo amplo. A finalidade é fornecer antecipadamente um quadro geral da administraçãoda produção para a inserção dos alunos no contexto da administração da produção. Just-In-Time, MRP II e Teoria dasRestrições serão revistos com mais profundidade nas seções a eles especificamente dedicadas.

Um conjunto de condições levou a indústria, japonesa principalmente, à eliminação radical de estoques para redução decustos e melhoria da qualidade.

A essência do sistema idealizado pelo diretor de operações da Toyota, Taiichi Ohno, era somente produzir na medida emque o mercado solicitasse, mantendo na fábrica estoques mínimos de produtos em processo e acabados.

Ao contrário das práticas ocidentais, em que as indústrias empurravam ( no sentido direto e no figurado ) para o mercado(entenda-se para os canais de vendas ) os seus produtos, a produção no TPS (Toyota production System ) somente eraprogramada quando o mercado consumia produtos da carteira.

Quando um produto é programado em decorrência de consumo pelo mercado, diz-se que o produto é “puxado” dafábrica.

Em resumo, se a produção é programada em função da previsão de demanda, é classificado como “empurrada”. Se aprodução é programada em função de aquisição pelo mercado, é classificando como “puxada”.

Just-In-Time

O Just-in-Time, JIT, surgiu no Japão, em meados da década de 1970, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimentocreditados à Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente, aprodução com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. O JIT é muito maisque uma técnica de administração da produção, sendo considerado como uma completa filosofia que inclui aspectos deadministração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto de produto, organização do trabalho e gestão derecursos humanos, entre outros [CORRÊA E CORRÊA, 2008].

Principalmente devido a restrições de comunicações, é um sistema visual, em que nenhuma sofisticação é necessária.

Em contrapartida, as decisões de produção são absolutamente descentralizadas, requerendo do operador elevadacompreensão do processo e estimulando as iniciativas de melhoria contínua.

Algumas características do sistema JIT.

• Produção sem estoques

• Produção enxuta ( lean production)

• Eliminação de desperdícios

• Manufatura de fluxo contínuo• Esforço contínuo na resolução de problemas

Sistemas de produção Just-In-Time pressupõem alguma estabilidade no mercado para viabilizar sua execução.



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Produção Empurrada

É elementar a constatação de que a um sistema capaz de produzir a elevadíssimas taxas por um requerido período epermanecendo ocioso pelo resto do tempo é antieconômico.

A solução para uma demanda sazonal implica produzir antecipadamente, formando estoques, até que a demandaocorra.

Há necessidade, portanto, de empurrar para o estoque alguma produção antes que a demanda ocorra.

Definitivamente a produção de puxada não pode resolver todos os problemas possíveis.

Demanda Dependente

A prestação de um serviço ou a manufatura de um produto requere para sua execução um conjunto de recursos e/ou

matérias-primas.A única demanda independente em uma empresa é a do produto final. Os recursos necessários guardam uma razão deproporção ou de dependência com o produto final. Assim, a demanda de pneus de uma fábrica de automóveis será cincovezes a demanda de produtos finais. Se o carro é de duas portas, a demanda de portas será 2/5 da de pneus. A variaçãonos números de recursos decorrerá da demanda dos produtos finais.

Essa relação de dependência entre demandas de recursos ou componentes justifica a classificação demandadependente.

Em uma fábrica de patins, a demanda de rodas e de eixos será classificada como dependente da demanda de patins pelo

mercado.

MRP II

Com o advento do uso do computador na indústria, foi possível controlar os estoques de centenas ou mesmo de milharesde materiais de demanda dependente, fazendo com que os pedidos fossem colocados em tempo certo para viabilizar aprodução de um lote previamente programado.

Os programas que implementaram essa estratégia de redução de estoques baseada na emissão de pedidos apenas quandoos produtos fossem programados para produção foram denominados Materials Requirement Planning – MRP.

Ao longo do tempo, foram tornando-se necessários maiores controles para limitar as características de programaçãoinfinita do MRP ( emite pedidos para qualquer programação de produção sem considerar as capacidades dos recursosdisponíveis).

A introdução dos modos de planejamento da capacidade e de planejamento de vendas e operações transformaram o MRPem Manufacturing resources planning – MRP II que, mais do que um auxílio à programação da produção, é um sistemade administração da produção voltado para a manufatura de lotes programados de produtos, produção empurrada porqueos planos de produção baseiam-se e previsões de demanda.

O MRP II é um sistema que, diferentemente do JIT, repousa na qualidade das informações que recebe. Se elas forem

corretas, o trabalho dos operários fica controlado pelos parâmetros do produto (tempos de setup e produção). O MRPIIé mais centralizador que o Just-in-Time. A necessidade de correção dos dados de produção limita também a iniciativa dopessoal e, consequentemente, a melhoria contínua.




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O MRPII permite que se produza por métodos visuais (JIT) em alguns pontos do sistema através de um recurso denominadoo Flushing Back , onde os processos visuais são assinalados com o título de "Fantasmas" e a sua produção não é controladaem tempo real pelo sistema. Após concluída a manufatura, são compatibilizados os estoques com dados padrão.

A figura abaixo mostra o processo de produção e todas as suas funcionalidades. O Plano de Produto e Vendas é o input

para início do processo. O Plano Mestre de Produção – PMP é a etapa seguinte. Segundo a APICS, o plano mestre deprodução é o plano antecipado de produção daqueles itens a cargo do planejador-mestre. O planejador-mestre mantémesse plano que, por sua vez, torna-se uma série de decisões de planejamento que dirigem o planejamento de necessidadede materiais Material Requirements Planning – MRP. Representa o que a empresa pretende produzir expresso emconfigurações, quantidades e datas específicas.

O Planejamento das Necessidades de Material calcula todas as necessidades de material para atender determinado planode produção. O resultado do MRP é a geração das ordens de compra e produção.

O controle das atividades de produção envolve liberação, priorização e acompanhamento da ordem de produção.



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Teoria das Restrições

Na década de 1970, o físico israelense Eliahu Goldratt lançou o livro A Meta, que mudou os conceitos de produção.

Dentre os vários conceitos novos introduzidos estavam a identificação das restrições e a produção e administração de

todo o sistema a partir delas. Em princípio as restrições devem ser mantidas trabalhando ininterruptamente com capacidade máxima e todos os demaisrecursos da empresa trabalhando em função da produção das restrições.

O gerenciamento da produção dos recursos não restrição evita o surgimento de estoque em processo e os diversosproblemas decorrentes de sua existência, principalmente a elevação de custos.

A estratégia de produção na teoria da restrições é tambor, pulmão, corda ( Drum, buffer, rope), em que a restrição puxaa produção anterior a ela, para que o estoque em processo antes da restrição (pulmão) seja mantido abastecido com umaquantidade que garanta seguramente a sua operação contínua. Nesse processo, a produção é puxada pela capacidade

da restrição (corda).A partir da restrição, a produção é "empurrada" na maior velocidade possível para a expedição (tambor).

Segundo a teoria das restrições, as empresas deverão trabalhar tendo em vista permanentemente o lucro, e este somentepoderá surgir em função de: redução dos estoques, redução do custo operacional e aumento do fluxo.

Dessas três linhas de ação, a única que pode ser considerada uma estratégia de longo prazo é o aumento do fluxo porqueas reduções de estoques e custos operacionais esbarram no limite físico zero ( não se pode ter estoque nem custonegativo), de modo que, a longo prazo, a capacidade de otimização por estas vias terminaria.

Por este motivo, teoria das restrições é considerada um sistema de administração de produção baseada em fluxo.

OPT

O programa de computador que viabiliza a administração da produção segundo a teoria das restrições chama-se optimizedproduction technology – OPT.

Baseia-se na simulação de sequências de produção para determinar os instantes de produção e os lotes de produçãoe transporte ( que ao contrário do sistema MRPII podem ser diferentes ) adequados para o resultado ótimo. Como ossimuladores consideram rigorosamente as capacidades dos recursos, são classificados como programadores de capacidadefinita.

O OPT permite ao executor otimizar o parâmetro que considere mais importante no momento: prazos, custos etempos.

O OPT é um sistema de administração da produção que impõe total controle da produção com centralização total dadecisão. Em consequência, o processo de melhoria contínua no OPT necessita ser estimulado por um cuidadoso programade treinamento.

A abordagem OPT parte da premissa que o objetivo básico da empresa é “ganhar dinheiro”. Segundo o OPT, para aempresa ganhar mais dinheiro, é necessário que, no nível da fábrica, se aumente o fluxo e ao mesmo tempo se reduzamos estoques e as despesas operacionais.




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Gestão da Produção – Visão Estratégica Unidade II

Gestão da Produção – Visão Estratégica

Unidade II

Capítulo 9 – Sistema Toyota de Produção

Kanban e Sistemas Just-in-time tornaram-se muito mais importantes na produção e na logística nos anos recentes. Okanban, também conhecido como Toyota Production System – TPS foi implantado na Toyota Motor Company durante osanos de 1950 e 1960. Kanban é basicamente o sistema de fornecimento de peças e materiais exatamente no momentoem que são necessários à produção no processo de fabricação, de modo que são colocadas imediatamente em uso.

O Just-in-Time foi a primeira tentativa de otimização global na indústria. Em função das dificuldades de comunicação nomeio do século XX, o escopo dessa otimização limitou-se aos muros da fábrica.

Segundo Goldratt e Cox (1992), a melhoria da eficácia de uma empresa somente pode ser atingida de três maneiras.

• Redução de estoques.

• Redução de custos operacionais.• Aumento do fluxo de produção.

O Just-in-Time enfoca a primeira opção. Entretanto, é importante notar que a otimização do estoque esbarra no limitefísico de zero. Após alguns ganhos significativos iniciais, os efeitos do JIT serão limitados.

– Caminho do cartão de movimento

Quando um cesto de partes é apanhado para uso em um ponto

de entrada, o cartão de movimento é retirado e enviado parao ponto de saída do centro precedente como autorizaçãopara remessa.

– Caminho do cartão de produção

Quando um cesto de partes é retirado do ponto de saída,

um cartão de produção é removido e entregue na linhapara autorizar a fabricação de um novo cesto de partespara substituir aquele que foi consumido




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Kanban significa literalmente cartão em japonês. O Sistema envolve o uso de cartões (chamados kanbans) que sãocolocados em recipientes ou cestos que contêm um número preestabelecido de peças. Há dois tipos de kanbans: cartõesde movimento e cartões de produção.

Quando um operador inicia o uso de um cesto de peças, o cartão de movimento nele colocado é removido e enviado ou

apanhado pelo centro de trabalho precedente ( em muitos casos, o fornecedor ). Este é o sinal ou autorização para aquelecentro de trabalho fornecer outra cesta para substituir a que está sendo utilizada. Este cesto tem um cartão de produçãoque é substituído pelo cartão de movimento recebido antes de ser enviado ao requisitante.

O cartão de produção retirado é encaminhado à produção que fabrica um novo cesto de peças e anexa a ele o cartãorecebido.

Esses cartões circulam respectivamente dentro de centros de produção ou entre eles (fornecedor e fábrica).

Para que o kanban funcione eficientemente as seguintes regras devem ser observadas.

1. Só pode haver 1 cartão em um cesto a qualquer tempo.2. O centro utilizador deve dar partida no processo de movimentação dos cartões do centro precedente.

3. Não é permitida a fabricação de peças sem um cartão de produção.

4. Nunca movimentar ou produzir em quantidades diferentes da indicada no cartão.

5. Cartões kanban devem ser movimentados em um sistema FIFO (primeiro a entrar, primeiro a sair – FILAÚNICA).

6. Produtos acabados devem ser entregues no local indicado no cartão.

Por que cada cartão representa um número padrão de peças a ser fabricado ou usado no processo de fabricação, a

quantidade de produto em processo pode facilmente ser controlada gerenciando o número de cartões no chão de fábrica.Os gerentes da Toyota, simplesmente retirando um ou dois cartões do sistema podem testar ou aumentar a pressãosobre o Sistema de modo a provocar o surgimento de problemas que indicarão a oportunidade para melhorar o processo,que é o objetivo principal do kanban.

Uma expansão do kanban é o Sistema Just-in-time. JIT une obtenção, produção e logística. Seus objetivos principais sãominimizar o estoque, melhorar a qualidade dos produtos, maximizar a eficiência da produção e fornecer níveis ótimos deserviço ao consumidor. É basicamente uma filosofia de condução de negócios.

Uma definição compreensiva de Just-in-time foi publicada, em 1990, no International Journal ofLogistics Management por Larry e Way:

“Um programa que objetiva eliminar as atividades que não agregam valor de qualquer operaçãocom a finalidade de fabricar produtos de alta qualidade (ie. com zero defeitos ) com altos níveis deprodutividade, baixos níveis de estoque e desenvolvendo relações de longo prazo com os membrosda cadeia de suprimentos”.

No cerne do Sistema está a noção de que qualquer coisa acima do mínimo necessário para a execução de uma tarefa édesperdício. A filosofia JUST-IN-TIME opõe-se à JUST-IN-CASE em que os produtos são fabricados para acumular emestoques que serão consumidos “no caso” de serem adquiridos por clientes ( produção empurrada ) .



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As fábricas japonesas de automóveis trabalham com estoques de produtos em processo de $150,00: cerca de 1/5 daqueleverificado nas fábricas americanas.

Há muito tempo os japoneses passaram a considerar todo o estoque como desperdício. Alguns autores ocidentais,entretanto, consideram que o estoque incrementa a característica de “lugar” ao produto, portanto, acrescentando-lhe

valor para o usuário.Na concepção vitoriosa das indústrias japonesas das décadas de 1970 e 1980, nada deveria ser feito até que fossenecessário.

Uma vez que a necessidade seja identificada nos pontos de venda, a solução do problema se resume em reduzirdrasticamente os tempos de entrega ( lead times) de modo que o pedido de suprimento possa ser feito praticamente noinstante da produção.

A teoria do Just-in-time implica a produção de lotes de uma unidade para suprir demanda instantânea. Sabemos queo lote econômico é função não somente do custo de estoque, mas também do custo de setup Se a abordagem para o

cálculo da quantidade econômica se restringisse às considerações tradicionais, a redução do tamanho do lote solicitadoseria antieconômica.

Entretanto, uma outra característica dos Sistemas operando em Just-in-time será a chave para a solução do problema.

A filosofia por trás da abordagem japonesa de administração desuprimentos industriais é que o estoque age como a água em um lagocujo fundo é repleto de acidentes sob a forma de pedras pontiagudas.

Quando o nível de água no lago é elevado, não importam as pedras dofundo, uma vez que um navio pode passar sobre elas.

À medida que o nível da água vai diminuindo, as pedras mais altas do

fundo vão aparecendo como perigos à navegação, que necessitam serenfrentados pelo comandante do navio. Similarmente, os estoques desuprimento vão sendo reduzidos até que os maiores problemas possamaparecer para serem enfrentados pelos engenheiros de produção.




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Assim, incertezas de fornecimento, confiabilidade das máquinas de produção, absenteísmo ou mesmo condições adversasexternas, como greves ou interrupção de estradas, passam a ser riscos efetivos para a eficiência da empresa.

A lição a ser aprendida é que os estoques apenas escondem os problemas, sem resolvê-los. Os japoneses desenvolveramo sistema Kanban nessa linha de reduzir o nível de estoque até o limite mínimo.

O kanban é um sistema de suprimento “puxado” pela produção. O último objetivo na linha seria produzir a mínimaquantidade necessária para atender à demanda.

Cada vez que surgisse um gargalo, ele seria solucionado pela administração da empresa do modo mais eficiente, ou queincorra em menores prejuízos. Novas reduções apresentariam o gargalo seguinte, e assim por diante.

O último objetivo seria o estoque zero e as solicitações unitárias de suprimento.

Como já citado, a quantidade solicitada de uma unidade seria certamente menor que a quantidade de pedido ótima,calculada por

i

2DSEOQP

=

Onde: D = Demanda anual

S = Custo de setup P = Preço do Produto i = Custo de manutenção de estoque

O objetivo perseguido de quantidade mínima, aparentemente conflitante com a teoria do cálculo da quantidade ótima,será compatibilizado como resultado de outra característica dos sistemas Just-in-time: os Sistemas de Resposta rápida(Quick Response).

O deslocamento para a esquerda da curva de custo de setup provocará um consequente deslocamento da curva de custo

total. Desse modo, quanto mais for reduzido o custo de setup, mais a quantidade ótima de pedido se aproximará de 1.O desafio mais importante para as empresas, empenhadas na implantação de filosofia de produção Just-in-time, éencontrar parceiros adequados para formar uma cadeia de suprimentos que, necessariamente, terá que operar com lotesreduzidos de produção e entregas frequentes.



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Os custos de transporte serão muito maiores para pequenas quantidades do que para lotes que permitam completar acarga do veículo, exceto para distâncias muito pequenas.

Assim, uma característica dessas empresas de alta produtividade é a concentração de seus fornecedores em suasredondezas.

A implementação de Sistemas do tipo Just-in-time necessita informações frequentes e atualizadas para que a demandapossa ser atendida no momento em que ela ocorre.

Recentes avanços na área de telecomunicação de dados, leitoras de código de barras e pontos de venda eletrônicospermitiram a implantação de Sistemas com capacidade de informar demanda com a velocidade adequada a uma políticade fornecimento com produção sem estoques.

Ao conjunto de produção Just-in-time e dos Sistemas de Informação Logística suficientemente eficazes para suportaraquela filosofia de produção, denominamos sistemas de resposta rápida.

Sistemas de resposta rápida, alem de serem mais adequados ao enfoque mais moderno de produção orientada ao cliente,evitam desperdício que de outro modo seria inevitável, como produção de peças de vestuário cuja maturação do ciclodo produto ocorre de forma repentina.

Nesse caso, além de todo o estoque de produtos acabados ser perdido, muito material semi-acabado, retido nos estoquesintermediários da cadeia de suprimentos será igualmente perdido.




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Capítulo 10 – Lead Time

“Tempo é dinheiro” talvez este seja um dos mais antigos e usados clichês, mas no gerenciamento logístico tratamos estarelação da forma mais profunda e completa possível. Não só porque tempo representa custos adicionais, mas tambémporque acarreta falhas no serviço de atendimento ao cliente.

Existe uma relação direta entre o tamanho do fluxo logístico e o inventário presente no sistema, e cada momento emque temos produtos no inventário estamos agregando custos. Lead Time é, abreviadamente, o tempo necessário paraproduzir e entregar.

Outro fator a ser considerado é que lead time longo representa um maior tempo de resposta para o atendimento dasnecessidades do cliente. E esta é uma característica cada vez mais valorizada no atual cenário mundial.

Competição Baseada no Tempo

Clientes de todos os mercados, tanto da indústria como na prestação de serviços, estão cada vez mais sensíveis aotempo que levam para terem suas necessidades atendidas pelo fornecedor. E esta é uma tendência crescente. Porexemplo, compradores industriais dão preferência aos fornecedores com menor lead time, dentre aqueles que atendamàs especificações do produto pedido. Outro exemplo são os consumidores finais, que muitas vezes optam por produtossubstitutos por estes estarem disponíveis na hora da compra.

No passado o preço de um produto era a variável de maior importância, o processo de decisão entre as possibilidades decompra. Hoje, embora o preço continue sendo bastante relevante, o fator de maior importância é o custo do tempo.

O custo do tempo é aquele que o consumidor assume enquanto espera o atendimento de seu pedido.

Ciclo de Vida de um Produto

O ciclo de vida de um produto é justamente todo o tempo que passa desde o início dos estudos preliminares para olançamento de um produto até sua retirada do mercado.

Para simplificar o estudo consideraremos como ponto inicial a entrada do produto no mercado, logo, toda a etapa depesquisa e desenvolvimento será desconsiderada, embora seja de relevância quando tratarmos de atraso no lançamentode um produto e suas consequências.

Dividimos todo o ciclo em cinco etapas principais: introdução, crescimento, maturidade, saturação e declínio. Traçamos,então, um gráfico genérico relacionando as vendas de um produto em relação ao tempo.

O lançamento tardio de um produto acarretaria uma óbvia perda de faturamento.

Isso pode ser visualizado quando sobrepomos a curva de disponibilidade do produto com a curva do mercado, ambascom referência no tempo.



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Temos, então, uma área marcada representando o estoque que não será consumido pelo mercado, tornando-se obsoletoe gerando altos custos.

Quando trabalhamos com lead time baixo consequentemente estaremos sempre realizando previsões de demanda paraperíodos próximos o que acarreta um menor erro de estimativa, logo, um menor custo associado ao estoque e às demandasnão atendidas.

Reduções de tempos implicam reduções de custos. Essa redução dupla corresponde à otimização do produto em direçãoao bem de uso especial, incrementando simultaneamente o custo e o serviço ao consumidor, assunto já tratado.

Gerenciamento do Fluxo Logístico

Objetivos

• Reduzir custos.

• Melhorar qualidade.

• Aumentar a flexibilidade.

• Tornar a resposta aos clientes mais rápida.

O conceito de Lead Time

Lead Time pode ser traduzido como tempo de inércia ou tempo para o avanço de um sistema, mas é normalmente

encontrado, no idioma inglês, na literatura técnica a respeito do tema.Os clientes de um sistema consideram sob seu ponto de vista o lead time como o tempo total entre o pedido e o recebimento.Mas essa é apenas uma visão parcial. Para o fornecedor o lead time é o tempo entre o pedido e o faturamento.




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Ciclo da Ordem à Entrega

Para o mercado, como dito anteriormente, o foco do interesse é o tempo total entre o pedido e o recebimento.

O lead time baixo representa um grande diferencial competitivo no mercado atualmente globalizado como este em que

vivemos. Mas também devemos considerar que tão importante quanto um tempo de resposta baixo é garantir tambéma consistência desse valor, reduzindo os riscos do cliente.

Com a aplicação cada vez maior das características Just-in-Time, outro diferencial competitivo é uma dispersão baixaem torno do lead time médio.

Apresentamos abaixo os componentes do ciclo “ordem-à-entrega”

Pedido doCliente

Entrada dopedido

Processamentoda ordem

Fabricação doproduto

Transporte Entrega

Cada um dos componentes acima apresenta um tempo médio de execução e uma dispersão em torno desse valormédio.

O tempo médio total será a soma dos tempos médios de cada atividade; a soma dos limites mínimo e máximo serão o“tempo mais cedo” (otimista) e o “tempo mais tarde” (pessimista).

Um fornecedor também é avaliado pelo seu cliente de acordo com essa diferença entre seu tempo máximo e mínimo defornecimento. Fornecedores são considerados melhores quando seu tempo de fornecimento é menor (considerando queforneçam produtos iguais) e mais confiáveis quando apresentam menor variação no tempo de atendimento.

Ciclo do Pedido ao PagamentoComo todos já sabemos, a preocupação básica de toda a organização é: Quanto tempo demoraremos para transformarum pedido em dinheiro?

A questão não é somente quanto demora o processamento dos pedidos ou o recebimento do pagamento, mas tambémquanto tempo é necessário para que os materiais sejam transformados em produto final, porque este fator influenciarána entrada dos recursos financeiros que mantém todo o sistema operante.

Os componentes do lead time são: estoque de matéria-prima, sub-montagem da produção, estoque intermediário, produção,estoque do produto final, transporte, estoque descentralizado, pagamento (recebimento do produto pelo cliente).

O gerenciamento da cadeia deve ser feito de forma que possamos minimizar os tempos nas atividades que agregamapenas custo aos produtos.

Uma forma de visualizarmos esse fato é traçar o gráfico de Valor Agregado no Tempo X Custo Agregado no Tempo,conforme mostrado a seguir.



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Reduzindo o tempo de agregação de custo teremos a seguinte curva.




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Capítulo 11 – Sistema de Manufatura Flexível

Manufatura celular é uma abordagem de produção “enxuta” que auxilia as empresas a fabricar uma variedade de produtospara seus clientes, com o mínimo desperdício possível. Na manufatura celular, os equipamentos e postos de trabalho sãoarranjados em uma sequência que implica fluxo suave de materiais e componentes ao longo do processo com transportee espera mínimos.

Uma célula de manufatura consiste de pessoas, máquinas ou postos de trabalho e software necessários para executar asetapas de um processo com os recursos dispostos na sequência de processamento. O arranjo das células, como veremosa seguir, auxilia a obter fluxo unitário e produção variada.

Fluxo unitário é o estado onde os produtos se movem no processo de fabricação, uma unidade de cada vez, em umataxa determinada pelas necessidades do usuário final. A operação em fluxo unitário permite à empresa entregar maisrapidamente, reduzir o estoque, os requisitos de transporte e os riscos de danos. Como característica adicional, tal comono Just-in-Time, auxilia a identificar os problemas requerendo solução.

A manufatura celular oferece às empresas a flexibilidade para fornecer aos clientes a variedade que eles desejam, grupandoprodutos similares em famílias que podem ser processadas nos mesmos equipamentos. Ao mesmo tempo requer a reduçãodos tempos de setup de modo que os tipos de produtos podem ser trocados com maior frequência.

A eliminação dos desperdícios é efetuada nos processos e nas operações. Um processo é o fluxo no qual os materiaissão submetidos às operações, que são ações executadas por homens e/ou máquinas sobre matérias-primas, material

em processo ou produtos acabados.As reduções em transportes e em interrupções cortam custos e reduzem tempos de avanço, incrementando acompetitividade. Em adição, o espaço economizado pode ainda ser utilizado em outras atividades que agreguem valor ea redução de estoques auxilia na identificação de problemas normalmente mascarados.

Em uma manufatura celular, a disposição dos equipamentos e postos de trabalho reduz a necessidade de trânsito entreequipamentos. Estes são geralmente arrumados em linha curva em forma de “C” ou “U”, com a finalidade de levar o fimdo processo a um ponto fisicamente próximo do início, reduzindo o caminho do operador para iniciar um novo ciclo.

A criação de uma célula de manufatura altera a relação entre pessoas e máquinas porque os operadores terão que

trabalhar com todas as máquinas ou equipamentos do processo.Um arranjo orientado à operação agrupa máquinas similares, como furadeiras, em um mesmo local, para valer-se dahabilidade de um mesmo profissional. No rearranjo da fábrica em células, cada furadeira poderia tornar-se parte de umacélula diferente. A alocação de um operador exclusivamente para a furadeira em uma célula implicaria fazê-lo passar amaior parte do tempo observando as outras operações do processo.

Esse desperdício é evitado treinando os trabalhadores na operação das várias máquinas do processo. A automaçãosimples permite que o operador gerencie o fluxo do trabalho pelas máquinas.

Uma célula pode ser operada por uma ou várias pessoas, dependendo da situação. A flexibilidade para alterar o modo de

trabalho dos operadores decorre do treinamento variado. O gerenciamento dos recursos humanos dentro de cada célulaé atribuído às próprias equipes e, frequentemente, é motivo de orgulho para seus componentes.

Uma célula ultramoderna é controlada por software e possui apenas um operador multi-qualificado para sua operação,podendo contar com auxiliares para carga e descarga das máquinas.



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A operação de várias máquinas em sequência implica a necessidade do operador trabalhar de pé. Nessa situação,responderá mais rápido quando eventualmente ocorrer um problema.

A manufatura celular trabalha melhor com máquinas menores e geralmente mais lentas do que os equipamentos degrandes lotes. Máquinas menores economizam espaço e são mais fáceis de arrumar. Colocando-as próximas, reduzimos

o caminho dos operadores e não deixamos espaço para acumulação de produtos em processo. Máquinas mais lentaspodem ser empregadas porque o objetivo é produzir uma unidade de cada vez na velocidade determinada pelos requisitosdo usuário. As máquinas para a manufatura celular também necessitam ser flexíveis e de ajustagem fácil e rápida paraque possam ser usadas para um maior número de produtos.

O termo japonês JIDOKA é usado para designar equipamentos “inteligentes”, que dispensam o monitoramento permanentede sua operação automática. Os processos de automação com máquinas inteligentes são denominados processos deautonomação.

Máquinas autonomáticas são máquinas semi-automáticas que apoiam independentemente o processo do fluxo único.Elas param e sinalizam quando o ciclo é completado ou quando problemas ocorrem. Frequentemente são ajustadas para

descarregar automaticamente após o processamento.

A conversão do arranjo da fábrica de orientada à operação para Manufatura Celular apresenta três fases.

• Entendimento das condições atuais.

• Conversão para arranjo orientado a processo.

• Melhoramento contínuo.

As ferramentas para o entendimento do processo atual são os gráficos produto x quantidade e as cartas de análisede roteamento. A equipe determina as famílias de produtos e desenha um mapa do processo.

Carta de Análise de Roteamento




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O segundo passo da conversão é levantar os tempos de processo, mapeando o tempo de avanço e as rates de agregaçãode valor. O limite da produção é estimado com base em tabelas de capacidade.

Tabelas de capacidade são preenchidas com a rate de produção necessária para atender aos requisitos do cliente ( takt

= tempo de trabalho diário / número de unidades requeridas) em segundos por peça.

O passo final é a elaboração de uma folha de trabalho, para cada operação no processo, que contém uma representaçãográfica dos tempos despendidos em trabalho manual, trabalho de máquina e deslocamento para cada passo de cadaoperação. A confrontação desses dados com o takt indicará a necessidade de melhorias no processo.

A conversão do arranjo inicia-se com a avaliação de como incrementar o desempenho nos cinco elementos básicos daprodução: MÉTODOS, MÁQUINAS, MATERIAL, PESSOAL e INFORMAÇÃO.

Avalia-se a mobilidade e adaptabilidade das máquinas e possibilidade de emprego de autonomação (JIDOKA) e assinala-seos “monumentos” (máquinas inamovíveis).

Determina-se a quantidade de material em processo fornecido necessários assim como o pessoal disponível para operaçõese o treinamento que deva ter.

Determina-se o layout da célula e negocia-se a arrumação dos equipamentos. Com os equipamentos colocados, revisa-sea folha de trabalho e efetua-se operações-piloto. Finalmente, autoriza-se o início da produção.

O melhoramento contínuo inicia-se antes da produção, por ocasião do arranjo inicial. Assume-se que todo processo podeser melhorado em todos os pontos. Os objetivos permanentes das melhorias são estes.

• Tempos de ciclo longos

• Defeitos

• Tempos de troca longos

• Falhas em equipamentos

Um processo denominado SMED, proposto por Shingo (1985), estabelece que o tempo de troca em minutos não podeter mais de um dígito. Ele contempla três fases.

• Separar as ajustagens internas das externas ( ajustagens internas são aquelas que necessitam da máquinaparada para sua execução ).

• Conversão de operações internas em externas.

• Redução do tempo de ajustagem interna restante pelo emprego de métodos mais funcionais ( grampos e controlenumérico).

A prevenção de defeitos deve empregar recursos de Poka-Yoke e a confiabilidade deve ser incrementada com o uso deManutenção Total Produtiva.

O emprego eficiente da manufatura celular depende do trabalho em equipe e da compreensão do objetivo da célula: amanutenção do fluxo uniforme e a preocupação com o melhoramento contínuo.

Um grupo de operadores motivado se auto-coordena para a consecução dos objetivos e possui mais poder criativo que

qualquer componente trabalhando sozinho. Entretanto, toda célula necessita ter um “proprietário” que se preocupa como seu sucesso. Muitos autores e gerentes experimentados afirmam que uma célula sem proprietário está fadada aofracasso. Hammer (1997) afirma que um gerente deve ser preocupado em garantir a concretização das tarefas de umdepartamento a realização bem sucedida de um processo completo, de ponta a ponta.



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O estabelecimento e a manutenção de condições essenciais para o trabalho é fundamental e implica no atendimento aoscinco princípios básicos.

Pricípios Básicos da Manufatura Celular• Selecionar itens desnecessários.

• Arrumar a célula – “Um lugar para cada coisa. Cada coisa em seu lugar”.

• Manter e limpar.

• Padronizar – Estabelecer regras formais de condução e verificar seu cumprimento.

• Monitorar.

Processos gráficos são excelente auxílio à manutenção . Quadros, luzes e cores são ótimos indicadores para apoio à

decisão em tempo real.

A troca permanente de informações entre os componentes da célula deve ser incentivada. Uma suspeita pode serconfirmada por um terceiro ou uma ideia incipiente pode ser transformada em uma implementação de sucesso compequena alteração.

Um quadro de atividades deve apresentar os resultados atingidos e as medidas de eficácia. Posters com instruções podemsintetizar uma lição importante. Quanto mais coordenada for a equipe, melhores serão os resultados colhidos.




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Capítulo 12 – Controle de Qualidade com Zero Defeitos

A adoção da filosofia JUST-IN-TIME supervalorizou a importância dos defeitos de fabricação.

Um produto fabricado no tempo exato para a entrega não poderia apresentar falhas. Isto teria como consequência imediatao atendimento atrasado de um pedido ou talvez a incidência de custos extras de transporte expresso, que absorveria amargem de lucro.

A necessidade de atender a todos os consumidores com produtos ao encontro de seus requisitos levou ao entendimentode que se há tolerância de x peças defeituosas por 1000, para alguns consumidores significará que a empresa forneceuum produto totalmente defeituoso.

A adoção de políticas de zero defeitos parecia impossível. Entretanto, ao final da década de 1980 começaram a serdivulgadas estatísticas de partes por milhão e zero defeitos na indústria japonesa, conhecida até bem pouco por colocarno mercado produtos de baixa qualidade. O movimento veio ao encontro dos anseios de um mercado já bem menos ávidode produtos que no pós-guerra. Segundo Adair e Murray (1994), se uma empresa não consegue igualar o valor mínimoaceitável para os clientes, vai fracassar.

Qual seria o segredo daquela indústria que revertera um quadro tão pejorativo e em pequeno

espaço de tempo estava transformada no paradigma da perfeição?

Centenas de engenhos foram projetados para parar a produção antes que a primeira peça defeituosasaísse, chamando a atenção do operador para examinar um problema potencial, juntamente combaterias de sensores para inspeção de 100% do trabalho após cada operação, assim antes do serviçoser passado para a operação seguinte identificam o erro antes que um defeito possa ocorrer.

Muitos recursos implementados são idealizados pelos próprios operadores, que assim são definitivamente incorporadosao Sistema de qualidade.

Cada um desses recursos, não raro de extrema simplicidade, individualmente não representa nenhuma inovação dignade registro. Entretanto, o conjunto de centenas ou milhares deles produzem o que se pode considerar um milagre dequalidade.

Embora o conceito de POKA-YOKE tenha existido há muito tempo de várias formas, foi o engenheiro japonês Shigeo Shingo,que desenvolveu a ideia da formidável ferramenta para atingir zero defeitos e eventualmente eliminar as inspeções decontrole, que não agregam valor ao produto. Os métodos que ele defendia eram previamente conhecidos como “à provade falhas” ou “à prova de tolos”.

O nome POKA é a palavra japonesa para erro.

A ideia por trás da filosofia é respeitar a inteligência do trabalhador . A execução de tarefas repetidas ou de açõesque dependam de vigilância ou memória vai perdendo a qualidade ao longo do tempo. O emprego de POKA-YOKE liberaos trabalhadores para criar novos recursos de melhoria de qualidade, em vez de obrigá-los à execução de tarefas quecertamente conduzirão a erros.



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Existem três técnicas principais de inspeção no campo do controle de qualidade.

1ª. Inspeção de julgamento – Separar os produtos defeituosos dos bons após o processamento. Evita que os produtosdefeituosos cheguem aos consumidores, mas não reduz a rate de produção de defeitos.

2ª. Inspeção informativa – Investiga a causa dos defeitos e realimenta informações para os processos apropriados, demodo que se possa tomar medidas para reduzir a rate de defeitos.

3ª. Inspeção na fonte – Um defeito é o resultado ou efeito geralmente causado por um erro simples. Com a inspeçãode 100% das entradas de cada operação no processo, o erro pode ser corrigido antes que se torne um produtodefeituoso.

Recursos POKA-YOKE tornaram possível a inspeção de 100% dos produtos pela eliminação paulatina da necessidade daexecução de diversas das rotinas de inspeção obrigatórias.

O controle de qualidade zero possui três componentes que conduzem à eliminação dos defeitos.

• Inspeção das entradas – Verificação de fatores que causam erros, e não do defeito resultante.• Inspeção de 100% – Emprego de todos os recursos possíveis de POKA-YOKE para inspeção automática.

• Ação imediata – Parada instantânea do processo quando uma falha ocorre, não reiniciando até que sua causa sejacorrigida.

POKA-YOKE é a ferramenta principal para atingir o objetivo de zero falhas e não o propósito.

Segundo Shigeo Shingo, a inspeção de 100% é três vezes mais importante que a ação imediata e a inspeção das entradasé duas vezes mais importante que a inspeção de 100%. Um erro na etapa anterior pode impedir ou evitar a execução daetapa posterior. Assim, as ações preventivas se bem executadas, implicam a desnecessidade das etapas de correção.

Em um livro de Ensino Médio de uma campanha educacional japonesa foi encontrada a seguinte frase de introdução:Humanos são animais que esquecem. Aprenda mais do que esquece! O aprendizado deve ser permanente.

Exemplos de POKA-YOKE não raro incluem melhorias que podem ser consideradas alterações de projeto. Eventualmentevão acima do incremento das máquinas e dos processos para afetar a forma do produto.

Dentro da filosofia de POKA-YOKE, o refinamento dos projetos deve levar em consideração as opiniões dos operáriosporque eles estão em posição de encontrar elementos do projeto que podem causar dificuldades e não acrescentam valorao produto.

Em última análise, grande parte dos benefícios do POKA-YOKE serão obtidos apenas se o operador estiver motivadopara tomar a ação correta e para propor novos recursos automáticos. Dessa forma, a responsabilidade pelo sucessode uma campanha de zero defeitos recai sobre a alta administração que tem a árdua tarefa de motivar e incentivar aparticipação motivada em todos os níveis.

Embora se reconheça que os erros são inevitáveis, não se pode aceitá-los como fatalidade. A abordagem correta é estarpronto para detectá-los e corrigi-los. Preferencialmente aprendendo com eles a evitá-los.

O usuário é o melhor inspetor de defeitos. A inspeção das entradas não é senão uma inspeção de usuário, uma vez queo operador de uma operação do processo é o usuário da operação precedente.

Estratégias para zero defeitos.• Não faça produtos que não vai empregar agora. Quantos mais produtos são manufaturados, maior a probabilidade

de que adquiram defeitos enquanto armazenados.




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• Faça produtos que resistam a uso impróprio. Crie salvaguardas na produção que assegurem a resistência aoemprego inadequado.

• Se um produto não pode ser projetado resistente a qualquer uso, empregue-o imediatamente.

Quase todos os defeitos são causados por erros humanos, entretanto, existem pelo menos dez tipos diferentes de erros,cuja ocorrência pode ser evitada por ações específicas:

• Esquecimento – O operador se esquece de tomar ações necessárias.

Salvaguarda: Alertar o operador ou verificar a intervalos regulares.

• Mau entendimento – Desconhecimento da operação e adoção de opção errada.

Salvaguarda: Treinamento, check-lists.

• Identificação – Tomar um componente por outro.

Salvaguarda: Treinamento, vigilância.

• Erros de amadores – Operador não qualificado opera uma máquina como se fosse outra, inadequadamente.

Salvaguarda: Treinamento, padronização.

• Decisão errada – Ignorância deliberada de regras.

Salvaguarda: Educação e experiência.

• Inadvertência – Deixar passar um erro por não verificar.

Salvaguarda: Disciplina, padronização.

• Lentidão – Demora em tomar atitudes em função de inexperiência.

Salvaguarda: Instruções de trabalho.• Falta de padronização – Medidas tiradas sem instruções detalhadas

Salvaguarda: Instruções de trabalho.

• Surpresa – Equipamento funcionando diferentemente do previsto.

Salvaguarda: Manutenção Total Produtiva.

• Falta intencional – Sabotagem

Salvaguarda: Educação , disciplina.

Os erros podem causar diferentes tipos de defeitos também. A seguir, serão apresentados em uma figura, exemplos dedefeitos causados por erros.



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Os Cinco Elementos da Produção

O trabalho diário em uma planta industrial é voltado para disponibilizar produtos que os consumidores aprovarão.

O trabalho em uma fábrica pode ser definido do seguinte modo:

– Em resposta ao mercado (Informação), Partes e Material (Material) são obtidos e as máquinas são ajustadas (Maquinário)para que operadores (Mãos) produzam conforme procedimentos padrão de operações (Método).

São cinco elementos, que determinam se um produto está sendo produzido corretamente ou com defeito.




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Produção isenta de defeitos é assegurada por controles em cada uma dessas áreas, como na figura acima.

Erros humanos são geralmente inadvertidos. Recursos POKA-YOKE ajudam-nos a evitar defeitos mesmo na ocorrênciade erros inadvertidos.

Cinco exemplos de POKA-YOKE mais indicados para detectar ou evitar defeitos causados pelos erros humanos mais

frequentes.• Pinos-guias de tamanhos diferentes.

• Alarmes.



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• Chaves limitadoras.

• Contadores.

• Listas de verificação.

Um defeito ocorre em um de dois estados: está para ocorrer ou já ocorreu. POKA-YOKE possui três funções básicas paraserem usadas contra defeitos: parada, controle e aviso.

O reconhecimento de que um defeito está para ocorrer é chamado predição e o reconhecimento que um defeito ocorreué chamado detecção.

Recomendações POKA-YOKE

• Identifique os itens por suas características:

Peso

Dimensões

Forma

• Detecte desvios de Processo:

Sequência dentro do processo

Sequência de processos

• Detecte desvios de valores padrões:

Contadores

Sobra de partes

Condições (pressão, temperatura)




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Defeitos

Recursos de detecção podem ser de contato ( chaves e botões ) e sem contato (transmissão e reflexão ).

Oito princípios básicos para ZERO DEFEITOS.

• Introduza qualidade no processo. 100% de inspeção e POKA-YOKE.

• Erros de inadvertência podem ser eliminados. Assuma que os erros não são inevitáveis.

• Só execute o correto.

• Não encontre desculpas, faça certo.

• Se tem uma ideia para melhorar, implemente-a já.

• Erros e defeitos podem ser reduzidos a zero se todos trabalharem para tal.



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• Dez cabeças são melhores do que uma. Incentive o brainstorming

• Procure a verdadeira causa dos defeitos.

Pergunte

– Por Que– Por Que à resposta– Por Que à resposta– Por Que à resposta– Por Que à resposta

E então, COMO

Vá à raiz do problema e não faça “gambiarras” ou “bacalhaus”.




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Capítulo 13 – Sistemas de Informações Gerenciais

A razão pela qual a logística depende tanto das previsões está no longo tempo de reação. As facilidades oferecidas pelossistemas de informação devem ser usadas para reduzir ou até eliminar o tempo de reação.

Gráfico Precisão X Tempo

Intercâmbio Eletrônico de Dados

A interligação entre diversos Sistemas diferentes de integrantes da cadeia de suprimentos, interessados no compartilhamentodas informações pertinentes ao(s) produto(s) esbarrava nas diferenças e consequentes incompatibilidades entre asarquiteturas dos Sistemas de Informação e controle dos diversos integrantes da cadeia de suprimentos. A solução seriaa implantação de um protocolo comum que permitisse a absorção pelos interessados de todos os dados no escopo desuas atividades.

A necessidade do compartilhamento de informações entre participantes da cadeia de suprimento é conhecida há longotempo.

Desde a década de 1960 registra-se a interligação de sistemas de informações parceiros para as atividades de compras,transportes e aplicações financeiras. Alguns desses protocolos de comunicações foram aperfeiçoados e estendidos paraimplementação em redes de longa distância, de custos elevados, por empresas cujo faturamento viabilizava as despesasnecessárias.

Em 1979, o Accredited Standards Committee – ASC X12 foi formada para desenvolver um protocolo de intercâmbioeletrônico de dados (EDI) padrão genérico.

Em 1987, um protocolo alternativo, o EDIFACT foi considerado na reunião do comitê técnico 154 das Nações Unidasaceitável como padrão internacional.



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Em 1993, a versão 3, release 4 do ASC X12 continha 192 padrões. Existem mais de 400 padrões, mais de 100 adicionaisem desenvolvimento atualmente.

Em 1996, o governo dos Estados Unidos da América tornou obrigatório o emprego de EDI em suas transações decompra.

Contrariando uma tendência mundial de generalização dos padrões do governo americano quando adotados antes de umanormatização de consenso, o protocolo UN/EDIFACT está se tornando o padrão nas informações de EDI.

O emprego do EDI possui vantagens.

• Transmitir informações diretas entre computadores é mais preciso.

• A velocidade de processamento do EDI faz a informação estar disponível mais rapidamente.

• Correções automáticas do software melhoram a integridade dos dados das transações.

O EDI pode ser considerado uma ferramenta estratégica, Entretanto, no âmbito operacional, melhora a qualidade e onível de serviço de uma empresa, reduzindo os custos e promovendo a integração dos negócios.

Um Sistema EDI possui componentes de aplicação, tradução e comunicação. A figura anterior representa o percurso dainformação de e para a aplicação de gestão de uma Empresa:

No âmbito interempresarial, o melhor valor ao capital empregado é retornado quando se completa a implantação do EDI,tornando automáticas todas as transferências de dados e ainda algumas decisões.




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Fica cada vez mais aparente que as empresas de sucesso tem algo em comum: o emprego da tecnologia da informaçãopara obter agilidade em suas operações. Os Sistemas de informações estão mudando as organizações e também a naturezadas comunicações entre organizações.

A informação é componente essencial para o gerenciamento do atendimento ao cliente.

Estamos assistindo ao aparecimento de Sistemas integrados que ligam as operações entre empresas, tanto com aprodução como com a distribuição, com as operações dos fornecedores em uma ponta e de vendas e atendimento, comos usuários finais na outra.

Já existem muitas empresas que ligam o reabastecimento dos produtos nos pontos de venda com as suas operações desuprimento e a de seus fornecedores, empregando Sistemas de Informações Compartilhadas.

O emprego desses Sistemas tem o potencial de transformar as redes de movimentação de suprimento em redes deatendimento à procura, no sentido de que o Sistema agora pode responder à demanda conhecida, em vez de antecipar-sepor processos de estimação, que geralmente implica grande incerteza.

Sistemas de Informações Logísticas

A figura a seguir representa o conjunto de funções e informações pertinentes à administração do controle do fluxo dedemanda de uma empresa, fundamental para o provimento do nível adequado de serviços aos clientes a mínimo custo. Oconhecimento das informações adequadas em cada ponto do Sistema, corretas, e com tempo suficiente para a tomadade decisão, objetiva viabilizar o atendimento de quantidades certas de materiais e produtos no momento exato a mínimocusto.

Neste diagrama de funções e informações não estão representadas as funções de avaliação de desempenho e eficiência,

associados às Medidas de Eficácia Operacional para o Sistema Logístico. A inclusão de funções de apoio à decisão eavaliação será tão mais completa quanto mais elevados na hierarquia da empresa forem os profissionais envolvidos nasatividades de levantamento e análise do projeto lógico.



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Na figura seguinte estão representados os fluxos de informação de e para o Banco de Dados, que concentra e integratodas as informações necessárias ao desempenho da atividade logística.

Os Sistemas funcionam acessando diretamente as tabelas do Banco de Dados, onde são registradas as operações.




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O Banco de Dados oferecerá sempre um quadro atual da operação da empresa a qualquer distância, para que as decisõespossam ser tomadas com mínima incerteza.

Essa redução de incerteza está intimamente associada à redução de estoques e, consequentemente, custos, que deve

ser objetivo de todos os sistemas de apoio à decisão logística.No estágio atual de desenvolvimento das telecomunicações de dados, redes de dados mundiais podem ser implementadasa custos razoáveis, coletando e processando todas as informações pertinentes à tomada de decisão logística em nívelmundial.



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Desenvolvimento de Sistemas

A identificação da necessidade das informações para o desempenho eficiente do atendimento ao cliente é o ponto departida do processo de implantação do Sistema que se inicia com a decisão de elaborar o projeto e prossegue pelaexecução das seguintes etapas.

• Levantamento

• Projeto Lógico

• Projeto Físico

• Implementação

• Testes

• Implantação

O levantamento é a ocasião em que são precisamente identificados e definidos o escopo, os objetivos do Sistema e asfunções que ele desempenhará. Na etapa que se segue: o projeto lógico, a estratégia de abordagem dos problemas, a formade entrada de dados e sua filosofia de armazenagem e a apresentação de resultados ( Interface Homem-Máquina ).

O projeto lógico é apresentado como um conjunto de documentos onde estão especificados os requisitos operacionaisdo Sistema e o modo pelo qual se projeta seu atendimento.

Juntamente com o conjunto de especificações da estrutura de dados e das funções a serem executadas, o projeto lógicodeve conter a especificação dos testes de aceitação, onde são indicadas as operações que devem ser executadas paraque seja formalmente demonstrado o atendimento aos requisitos.

Um Sistema de Informações Empresariais deve viabilizar a operação do processo de suprir demanda e, principalmente,processar estes dados para apoiar a tomada de decisão sobre o atendimento da demanda com vantagem competitivasobre os concorrentes a mínimo custo.

O projeto físico é uma etapa mais técnica, em que são especificados o software básico de desenvolvimento e operaçãoe o hardware que o suportará as aplicações. Nesta etapa, as conclusões do levantamento incorporadas ao projeto lógicosão avaliadas à vista do orçamento e de outras conveniências para que seja decidida a arquitetura mais conveniente.

Entende-se por arquitetura de um Sistema o conjunto de hardware, software, equipamentos de comunicação e regrasde operação que são empregadas em um Sistema.

Um Sistema bem projetado consolida a metodologia de operação da empresa e, quase sempre, inclui uma grande quantidadede controles sobre a operação impossíveis de serem administrados de forma manual. Os Sistemas são desenvolvidos eimplementados com a finalidade de tornar a operação da empresa mais ágil e eficiente.

O desenvolvimento do Sistema especificado nos projetos deve ser executado com grande interação entre analistas,programadores e usuários futuros do Sistema em todos os níveis, na maior intensidade possível.

O emprego de técnicas evolutivas, em que o produto vai sendo utilizado e/ou avaliado pelos usuários a partir do momentoonde se possa operá-lo ainda que de forma incipiente. À medida que novas facilidades vão sendo implementadas ou novosrequisitos vão sendo identificados são incorporados ao Sistema para emprego de seus operadores e usuários. Dessaforma, pretende-se que, ao ser concluída a implementação, um Sistema efetivamente adequado à empresa tenha sido

desenvolvido.

Por ocasião dos testes de aceitação, o produto já terá sido exaustivamente testado.




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Como resultado do intenso entendimento entre desenvolvedores e usuários durante a implementação, espera-se que osusuários, co-responsáveis por sua concepção, adotem sua operação sem resistências.

Implantação de Sistemas

Face às restrições que se espera venham a ocorrer por parte dos usuários, diretamente afetados pela nova metodologiade trabalho que os coloca em nível de principiantes, os usuários têm dois motivos principais para reagir à implantaçãode um Sistema informatizado em seus serviços.

• Serão reduzidos à condição de principiantes em um serviço em que antes eram considerados “experts”.

• Passarão a empregar um equipamento que desconhecem.

Se o Sistema é bem desenvolvido, cedo notam que a Instituição poderia treinar qualquer outro profissional do mesmonível para o mesmo serviço. Sentem-se inseguros e começam a se esforçar para provar que a sua experiência éfundamental.

Com efeito há duas verdades incontestáveis no parágrafo anterior.

• Qualquer outro profissional do mesmo nível poderia ter sido treinado para o serviço.

• A experiência do profissional que executa o serviço em processo manual é fundamental.

A informatização dos serviços de uma empresa será decidida em função da Insuficiência dos serviços manuais ou danecessidade de centralizar os dados para a produção de Informações Gerenciais.

Especialmente no segundo caso, que trata de uma instituição bem administrada e com uma visão moderna das suasnecessidades, a menos que o Sistema adotado tivesse sido especialmente desenvolvido, ocorrerão situações em que

serão necessárias alterações nos procedimentos para empregar um Sistema adquirido de prateleira.

Frequentemente ocorrem exceções na execução dos processos que necessitam uma adaptação o menos radical possívele eficiente. Nesse caso, a menos que a implantação do Sistema tenha sido precedida por uma análise completa de O&M,a pessoa indicada para propor essas alterações é o responsável pela execução dos serviços manuais.

Em qualquer caso, não seria uma boa política marcar uma data a partir da qual todos os procedimentos de um serviçopassariam a ser executados por um novo sistema. Por melhor que seja um treinamento, sempre surgirão problemasimprevistos na operação real. Isso é a constatação de que os Sistemas falham. É recomendável, então, que novos Sistemasinformatizados sejam operados simultaneamente com os processos antigos.

Nesse período de operação paralela, além de consolidar o treinamento dos usuários, é verificado o desempenho do novoSistema e testada sua adequação e a validade dos ajustes propostos.

O encerramento dos processos manuais deve ser determinado quando o Sistema tenha demonstrado sua eficiência.Quando isso ocorre, os próprios usuários, sobrecarregados com duplicação de suas funções, solicitam a descontinuaçãodo processo manual. É nesta fase do processamento paralelo que a operação do Sistema deve ser monitorada com atençãopara evitar que a informatização seja, inconscientemente ou não, sabotada.

Nunca será supérfluo o gasto com treinamento quando da aquisição do Sistema informatizado.

Quando o Sistema implantado já vem pronto, o treinamento passa a ser ainda mais importante, porque o Sistema será

implantado juntamente com radicais alterações em processos.

Com muito mais motivos deve-se precaver contra a rejeição e eventual boicote ao novo Sistema, principalmente porquese trata de investimento vultuoso.



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Sistemas de Gestão Empresarial

O processo de projeto, desenvolvimento e implantação de um sistema é muito demorado, dispendioso e além de tudoenvolve algum risco. Mesmo nas condições atuais com plataformas de desenvolvimento de alta produtividade, podelevar um tempo muito grande. As empresas de sucesso do século XXI caracterizam-se por uma permanente propensão à

mudança, seja para adaptação ao mercado, seja para a manutenção da competitividade. Ao ser prontificado o sistema, osprocessos administrativos e de produção da empresa já devem estar diferentes do verificado por ocasião do levantamentoe o sistema, objeto de vultuoso investimento, ultrapassado.

Um sistema pronto com todas as características dos processos de classe mundial seria idêntico ao que teria que serdesenvolvido para a empresa quando ela alcançasse as metas de mudança em seus processos para se igualarem aosmelhores. Nesse caso, a aquisição de um sistema pronto significaria a queima de etapas e as simultâneas implantaçãodo sistema e alteração dos processos.

A tendência atual é a adoção de sistemas de gestão completos, desenvolvidos por empresas especialistas, prontos paraimplantação mediante esforço relativamente pequeno de adaptação dos programas.

Em 1972, cinco analistas deixaram a IBM, na cidade de Manheim, na Alemanha, para formarem uma pequena empresa,a SAP, que forneceria um Sistema para concentração da administração financeira.

A ideia da integração total dos dados era boa e ia ao encontro das necessidades das empresas. O produto foi, ao longodo tempo, recebendo novos módulos até abranger a totalidade das atividades empresariais.

O último objetivo dos Sistemas de Gerenciamento de Recursos Empresariais –ERP é que todos os dados da empresaestejam armazenados no mesmo Banco de Dados e que não haja duplicação (redundância) nesse armazenamento.

Grandes empresas produziram sistemas gerenciais igualmente abrangentes e totalmente integrados. O segmento dos

Sistemas de Gestão movimenta anualmente muitos bilhões de dólares e é um segmento cuja maturidade como produtose prevê duradoura.

Seguem as principais características dos Sistemas de Gestão Empresarial.

• Incorporação das melhores práticas do mercado para cada atividade.

• Total integração de dados.

• Necessidade de elevado investimento em treinamento de pessoal.

• Apresentação de medidas de eficácia sob consulta e em tempo real.

A principal motivação para as empresas desenvolverem Sistemas próprios de gestão, que era a incorporação de suacultura e a perfeita aderência do aplicativo a seus processos, foi paulatinamente sendo anulada pela tendência compulsivaà mudança desses processos para melhor.

Outro importante fator de alavancagem do emprego de Gestão Empresarial é a facilidade de integração total comparceiros na cadeia de suprimentos, obtida de forma completa pelo emprego do mesmo produto.

Atualmente, nota-se uma tendência para a redução do preço dos Sistemas de gestão em decorrência de alguns motivosprincipais.

• Existência de grande quantidade de profissionais qualificados no emprego e desenvolvimento dessesprodutos.




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• Amortização do capital investido no desenvolvimento dos produtos pelos grandes desenvolvedores.

• A saturação do mercado das grandes empresas que suportariam os elevados custos de implantaçãorequeridos.

Os bons aplicativos de controle de produção e logística atuais têm como característica a total compatibilidade com osprincipais softwares de Gestão Empresarial do mercado.

Principais Sistemas ERP

O SAP é o mais conhecido e empregado Sistema de ERP do mercado. Sua constituição é apresentada, vendida e implantadaem módulos, cuja constituição apresentada na tradicional figura abaixo.

Módulo principais do SAP R/3Há uma grande quantidade de concorrentes para o SAP no mercado internacional, como ORACLE, PEOPLESOFT, J. D.EDWARDS, etc.

Dentre os produtos nacionais na categoria de Sistemas de gerenciamento de recursos Empresariais, destaca-se o EMS,da DATASUL.

Informações Logísticas nos ERP

Os diversos Sistemas ERP diluem os componentes do Sistema de Informações Logísticas pelos menus das diversasfunções específicas, que, no caso do SAP, por exemplo, podem estar até em módulos diferentes.

Essa disposição é determinada pela necessidade de coleta dos dados nas áreas operacionais, incluindo o acesso dosoperadores.



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É comum o emprego de sistemas específicos de produção e logísticos de classe mundial juntamente com os grandesSistemas ERP.

Internet

De todas as inovações ocorridas nos últimos tempos, a Internet foi aquela que suplantou a imaginação dosfuturologistas.

Ninguém há três décadas poderia imaginar milhões de pessoas conectadas simultaneamente em uma rede informal comtodas as facilidades que ela fornece, muito menos o grande potencial de aglutinar todas as funções da comunicaçãoque ela possui.

A Internet surgiu a partir de uma série de coincidências cujo ponto de partida foi o lançamento do satélite Sputnik, pelaUnião soviética. Quatro meses após, o presidente dos Estados Unidos, D. Eisenhower anunciou a criação da AdvancedResearch Projects Agency – ARPA, cuja missão era pesquisar e desenvolver alta tecnologia para as forças armadas

americanas.

Em 1991, a Internet já contava com mais de 600 mil máquinas interligadas em caráter permanente. Em 1992, TimBerners-Lee, do laboratório Europeu de Física de Partículas, propôs a World Wide Web com o protocolo HTTP, a linguagemHTML e o sistema URL.

Como a rede da Internet desenvolve-se permanentemente e está disponível para ser utilizada por qualquer usuárioconectado, foram desenvolvidos protocolos específicos para o tráfego de comunicações de todos os tipos. Correioeletrônico, transferência de arquivos, consultas, transmissão de dados criptografados e muitas outras.

A Internet passou a ser uma alternativa a custos extremamente baixos para o estabelecimento de redes de grande área

e para comunicação universal.

Aos 100 milhões de internautas de poder aquisitivo selecionado acrescentam-se praticamente todas as empresas. Aprincipal mudança que a Internet trouxe para o mercado foi a criação do “Marketspace”, onde todos os fornecedores estãoa um clique do concorrente e a comparação está muito próxima do ponto que os economistas consideravam ideal.




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Capítulo 14 – Produção Empurrada em Lotes – MRP

MRP são sistemas de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produção, para satisfazerpedidos de venda previstos ou conhecidos.

O MRP permite que as empresas calculem quanto material de determinado tipo é necessário e em que momento. Nãoprescreve lead times e tamanhos de lotes fixos. Portanto, MRP ajuda a fazer cálculos de volume e tempo, baseados naideia do que será necessário para suprir a demanda no futuro.

A figura abaixo, apresenta o processo do MRP.

Os principais elementos de um sistema MRP, são estes.

Gestão da Demanda:

Realiza a interface com os consumidores para estabelecer as necessidades para o PMP.

Programa-Mestre de Produção.

É a fonte de referência central sobre o que se espera que o sistema produza e quando.

Ex.: Registro do programa mestre de produção que acompanha a demanda.

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20Disponível para promessa ao cliente 20 10 0 0 0 0 0 0 0MPS 0 0 10 10 15 15 15 20 20Em mãos 30




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Ex.: Registro do programa mestre de produção nivelado.

semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20

Pedidos de venda 10 10 10 8 4Disponível 31 32 33 34 30 26 22 13 4Disponível para promessa ao cliente 31 1 1 3 7 11 11 11 11MPS 11 11 11 11 11 11 11 11 11Em mãos 30


Lista de Materiais

Propicia que o cálculo das necessidades seja feito, através de informações sobre a estrutura do produto, com seus lead

times.

Registro de Estoques

Contém as informações que permitem aos sistemas MRP compreenderem onde o estoque está localizado, quantas peçasexistem e quantas transações (entradas e saídas) ocorreram e para qual peça.

Output do MRP

Engloba os pedidos de compras, os planos de materiais e as ordens ou pedidos de trabalho. Nesta fase são disparadasas compras e fabricação de peças, através da programação para trás (Gráfico de Gantt).

A composição dos produtos fabricados é uma estrutura, onde vão sendo agregadas matérias-primas, peças e trabalho paraa fabricação. Na estrutura do produto são informadas as quantidades necessárias para se produzir o item hierarquicamenteacima. A figura seguinte apresenta um modelo de estrutura de produto.

Modelo de Estrutura do Produto: Jogo Caça ao Tesouro




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Cálculo das Necessidades Líquidas

Programação para trás das necessidades no MRPItem Descrição Lead time (dias)00289 Jogo de tabuleiro 2

10077 Tampa da caixa 810089 Montagem da base da caixa 420467 Base da caixa 1223988 Bandeja interna 2910062 Etiqueta da TV 810023 Conjuntos de cartões de perguntas 310045 Conjunto de personagens 310067 Dado 510033 Tabuleiro 25

10056 Folheto de regras 3

EXTENSÕES DO MRP BÁSICO

MRP de ciclo fechado

Os sistemas MRP de ciclo fechado contêm ciclos de realimentação que garantem a viabilidade dos planos em relação àcapacidade disponível.



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Exemplo de MRP de ciclo fechado

MANUFACTURING RESOURCE PLANNING – MRP II

É o desenvolvimento do MRP, que integra outras áreas além da manufatura.

Oliver Wight define MRP II como um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de umaempresa de manufatura: manufatura, marketing , finanças e engenharia. Ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclofechado para gerar números financeiros.

Ex.: Sistemas de manufatura, materiais e financeiro integrados, que contém uma base de dados acessada e utilizada portoda a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais.

A sigla MRP tem sido empregada para Planejamento de Requisitos de Material – MRP e para Planejamento de Recursosde Produção – MRP II. MRP foi desenvolvido primeiro e evoluiu para MRP II com o acréscimo de módulos de planejamentoe de aspectos financeiros, de marketing e de suprimento.

Com o aumento dos produtos nas carteiras das indústrias e principalmente das quantidades envolvidas, o emprego doscomputadores veio ao encontro dos anseios dos gerentes de produção.

Um programa de computador que recebia como entradas as estruturas dos produtos, os tempos para fornecimento, asquantidades demandadas e as datas de entrega, produzia automaticamente os pedidos aos fornecedores de forma talque os componentes certos estariam à disposição no instante de sua necessidade.

O Sistema MRP difere dos sistemas tradicionais de controle de estoques em um ponto fundamental: em um esquema deprodução MRP, o plano mestre (atualizado semanalmente ) é a força que dá partida na produção e orienta as atividadessubsequentes das funções de aquisição e produção. MRP é empregado quando ocorre pelo menos uma das seguintescondições.

• Taxas de uso de material descontínuas ou altamente instáveis durante o ciclo normal de operação de umaEmpresa. Esta situação é tipificada por paradas frequentes de produção contra a execução de fluxo contínuo deprodução.




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• Demanda de material diretamente dependente da produção de outros itens específicos de estoque ou produtosacabados. MRP pode ser imaginado primariamente como um sistema de planejamento de fabricação decomponentes no qual a demanda pelas partes é dependente do programa de produção dos produtos finais.

Os responsáveis pela função compras e seus fornecedores, assim como as unidades e produção da empresa possuemflexibilidade para administrar o atendimento de pedidos ou esquema de atendimento em bases semanais.

Os sistemas MRP oferecem muitas vantagens sobre os sistemas de programação tradicionais, incluindo resultadosmelhorados, incrementados índices de desempenho de manufatura, superior controle da produção, informação maisprecisa e oportuna, menos estoques , solicitações sincronizadas de materiais, menos obsolescência de material, melhorconfiabilidade, resposta mais rápida à demanda do mercado e custos reduzidos de produção.

MRP tem, entretanto, alguns problemas que uma empresa que considere sua adoção deve examinar primeiro.

1º. MRP não otimiza os custos de aquisição. Em função da manutenção de estoques mínimos, os materiais devem seradquiridos mais frequentemente e em quantidades menores. Isso resulta em elevados custos de pedido. Maiorestaxas de transporte e maiores custos unitários também ocorrem porque se perdem oportunidades de descontos

por quantidade. A empresa deve avaliar o trade-off entre a redução de custos decorrente da redução de estoquecontra os incrementos de custos decorrentes de pedidos de quantidades menores.

2º. O risco potencial de falta de produtos e paradas de produção delas decorrentes em função de imprevistos nasentregas de materiais.

A disponibilidade de estoques de segurança oferece à produção alguma proteção contra eventuais falhas nasentregas de materiais essenciais. Quando os estoques são reduzidos, esse nível de proteção é perdido.

3º. Dadas as características dos programas desenvolvidos, modificações para o tratamento de uma situação especial,não previstas por ocasião da implementação do sistema, são muito difíceis de acomodar.

A figura a seguir representa as entradas e saídas do MRP. O Plano-Mestre de Produção contém informações sobreprodutos a fabricar e datas de prontificação. As listas de materiais contêm os materiais e/ou partes componentes doproduto e os prazos para início de sua fabricação ou ordem/aquisição. O Sistema de Controle de Estoques fornece dadossobre existentes e recebimentos esperados.

O Sistema MRP processa as informações, produzindo um programa de produção e especificando as atividades de obtençãoou produção de componentes de modo a que a produção requerida no plano-mestre esteja concluída exatamente notempo determinado.

Relatórios gerados pelo MRP podem ser empregados para avaliação de desempenho físico e financeiro e para projeçõesde resultados.



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A expansão do emprego do MRP nos Estados Unidos deu-se na década de 1970. Sua implementação nas empresasnecessitava de uma integração completa dos sistemas de controle da produção, de estoques e de suprimento. Treinamento,aquisições de hardware e software somavam custos de muitas centenas de milhares de dólares.

O MRP processava todas as informações que recebia, como se a capacidade de produção fosse infinita. Como tal não

ocorre de fato, as empresas sentiram necessidade de acrescentar ao MRP capacidade de administrar a compatibilidadeda capacidade instalada com o atendimento à demanda.

Com a disseminação generalizada dos Sistemas Integrados de Informação, juntamente com o planejamento dasnecessidades de capacidade, citado por Wemmerlov (1996), foi possível gerar com auxílio de computadores o Plano –Mestre de Produção, que seria a entrada para o processo de calcular e expedir pedidos aos fornecedores.

Com o MRP I se preenche uma planilha cuja entrada é a demanda prevista e a saída a quantidade a ser produzida.

Produto

lote =XLT = Y

ES = 0

Períodos 1 2 3 4 5Necessidades Brutas

Recebimentos ProgramadosEstoque ProjetadoRecebimentos de Ordens PlanejadosLiberação de Ordens Planejadas

Embora assegurasse a manutenção de lotes mínimos da produção, o MRP I limita-se a viabilizar o cumprimento do MPS noque diz respeito ao material. A compatibilização dos planejamentos comercial, administrativo e financeiro e a capacidadede produção necessitava ser implementada e controlada.

Ao final da década de 80, já era possível a implementação de sistemas integrados em uma base de dados, embora em

dispendiosas plataformas de hardware e software.Para implementar a articulação nas atuações dos diversos setores das empresas foram acrescentados novos modos deplanejamento e análise de programação para apoio à decisão.

O MRP indicava o que produzir, quando e quanto.

A adição dos novos modos permitiu a resposta à pergunta “como?“.

O MRP II envolveu o MRP I com módulos de apoio à decisão, acrescentando os seguintes recursos.

• Plano de vendas e operações• Plano mestre de produção• Planejamento de capacidade grosso modo• Planejamento de capacidade• SFC (shop floor control).

No nível mais elevado, o plano de vendas e operações pretende implementar uma consistência horizontal entre osplanejamentos nos níveis mais elevados, evitando que ocorram casos como não haver recursos físicos e financeirosalocados para estocar matéria-prima necessária para a produção determinada, ou que seja programada uma promoçãode produtos requerendo fabricação em instalações cuja capacidade já estava totalmente comprometida.




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Planejamento-Mestre da ProduçãoO plano de vendas e operações gera um plano de produção agregado. Este deverá ser detalhado na elaboração doplanejamento-mestre.

As decisões serão implementadas sob a forma de ordens de produção que o programador-mestre pode liberar paraprodução ou manter como planejada, segurando a produção.

O preenchimento da planilha abaixo na linha “disponível para promessa” é uma orientação sobre os limites paravendas.

PEÇA X LT = 1 Atraso 1 2 3 4 5 6Previsão de Demanda IndependenteDemanda DependentePedidos em CarteiraDemanda TotalEstoque Projetado DisponívelDisponível para PromessaPrograma-Mestre ( MPS )



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Planejamento de capacidade

• RRP – Capacidade a Longo Prazo

O planejamento da capacidade é feito no nível mais agregado: horas de trabalho por família e por recurso.

Pode-se verificar inexequibilidade de um planejamento e escolher entre aquisição de capacidade; replanejamento devendas e passagem da sobrecarga para a administrar no MPS.

• RCCP ( planejamento a grosso modo )

Este planejamento de capacidade já observa a utilização dos recursos de modo desagregado, verificando a carga detrabalho em cada centro.

• CRP ( planejamento da capacidade a curto prazo )

Verifica-se a carga de produção por semana e por posto.

Eventuais estouros de horas devem ser programados em avanço (gerando estoque) ou postergados (piorandoatendimento).

SFC (Shop Floor Control)

Este costuma ser o calcanhar-de-aquiles da gestão MRP II. Inclui as seguintes funcionalidades:

• Gerência de lotes de produção.

• Gestão detalhada de recursos, incluindo sequenciamento, liberação e monitoramento.• Alocação e coordenação de recursos humanos e ferramental.• Instruções de trabalho.• Rastreabilidade.

O SFC monitora as transferências de material desde os armazéns de matéria-prima até o depósito de produtosacabados.

Adiante, ao abordar Manufatura Integrada por Computador, trataremos do assunto novamente quando da conceituaçãode Manufacturing Execution System – MES.Os usuários do MRPII podem ser classificados segundo Oliver Wight, pioneiro dos Sistemas MRP, em quatro categorias

baseadas no nível de sofisticação.

Classe A

Sistema fechado. Usado para planejamento de prioridades e capacidade. O Plano-Mestre de Produção é produzidoe empregado para administrar a Empresa. A maioria das entregas ocorre no prazo; o estoque está sob controle.Raramente ocorrem entregas em emergência.

Classe B

Sistema fechado com capacidade para planejamentos. Neste caso o Plano Mestre de Produção é sobrecarregado. A

alta direção não dá total apoio ao seu cumprimento. Ocorre alguma redução de estoques, todavia a capacidade àsvezes é excedida e ocorrem entregas em emergência.




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Classe C

Lançamento de ordens para planejamento de prioridades apenas. O planejamento de capacidade é realizadoinformalmente, possivelmente com um plano mestre inflado. Medidas de emergência são comuns. Alguma reduçãode estoques pode ser obtida.

Classe D

O MRP é existente apenas nos computadores: os dados entrados são inconsistentes. O processo informal é efetivamenteempregado. Pouco benefício do Sistema MRP é obtido.

Os benefícios do emprego do MRP II são máximos para as Empresas classe A. Tipicamente os seguintes.

• Redução de estoques de 1/4 a 1/3.• Alto giro de estoque.• Constante melhora nas entregas no prazo.

• Redução de custos de obtenção por eliminação de entregas em emergência.• Minimização de trabalho em horas extras.

As grandes empresas que implementaram MRP pioneiramente, como a SKF, a Corning Glass e a Warren Communicatonstiveram retorno no investimento em menos de três anos.

A extensão dos planos MRP é o planejamento de distribuição DRP, que são ferramentas para a produção dos Planos-Mestre de Produção através de dados de demanda.

O DRPII é uma extensão do DRPI e aplica lógica de sincronização no tempo para recompletamento de estoques emSistemas multiescalonados de depósitos. O MRPII inclui o planejamento de recursos no Sistema de distribuição e espaçode depósitos, alocação de pessoal, capacidade de transporte e fluxo financeiro.



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Capítulo 15 – Teoria das Restrições – OPT

Optimized Production Technology é a denominação do sistema destinado a administrar a produção de acordo com ateoria das restrições.

A primeira etapa do processo é identificar a restrição ou restrições.

As restrições podem não ser físicas. Algumas vezes são encontradas restrições políticas, como lotes de transferênciamuito grandes ou obrigação de manter os recursos operando. Essas restrições devem ser tratadas de modo especial.

Quando as restrições encontradas são físicas, a segunda etapa é decidir como explorar a restrição do sistema porque,após conhecer qual a limitação, não se pode perder nada do que ela possa produzir.

A seguir, subordinar toda a produção à restrição. Não há sentido em produzir em recursos não restrição somente paraempilhar produto em processo. O fluxo na restrição será o determinante para o fluxo em todo o sistema.

O passo seguinte é elevar a restrição, que significa controlar o fluxo para aumentá-lo, tanto pela implementação de ideiasde melhoria contínua visando incremento da produtividade quanto pela utilização de recursos alternativos.

A cada operação de incremento do fluxo, o sistema deve ser pesquisado para verificar se não surgiu uma nova restrição.Caso tal ocorra, retorna-se ao primeiro passo para nova sequência de otimização.

Em uma produção administrada por OPT, a restrição é servida por um pulmão para evitar que fique parada como

consequência de problemas com os recursos não restrição anteriores a ela. O tamanho desse pulmão é determinado pormeio de simuladores.

A produção é puxada pela restrição, de modo que o pulmão sempre seja recompletado. O processo é simbolizado pelacorda, que puxa a produção até o pulmão.

A partir da restrição, a produção é empurrada na maior velocidade possível para o depósito de produtos acabados. Aatividade na qual a restrição ajusta o passo dos recursos após ela é simbolizada pelo tambor.

A teoria das restrições em sua aplicação necessita que todos estejam conscientes de sua posição no processo. Érecomendado que compreensão dos colaboradores seja estimulada pelo processo Socrático, em que as pessoas devem

ser conduzidas a achar as próprias respostas aos desafios.

O sistema OPT é baseado em decisões completamente centralizadas e é especialmente adequado para produtos eestruturas de produção complexas.

Os lotes de produção, que nos sistemas MRPII são transferidos em bloco entre as operações, na teoria das restriçõessão divididos em lotes de produção e lotes de transferência. A transferência em pequenos lotes reduz os estoques emprocesso, reduzindo concomitantemente os custos e reduzindo o lead time.

Os sistemas de apoio à decisão são softwares proprietários e a heurística dos simuladores não é aberta para os usuários.Os simuladores podem determinar soluções para maximização ou minimização de parâmetros como custo, atendimento

de pedidos, horas extras, etc.

O tempo perdido na restrição não tem recuperação. Entretanto, tempo perdido em não restrições é facilmente recuperável.Não há, portanto, motivos para comemorar reduções de tempo em não restrições.




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A estrutura para garantir o controle centralizado da produção é onerosa. Em alguns casos, processos simples não justificam o investimento. Às vezes, pode-se criar sistemas mistos, em que as partes complexas são controladas porOPT e as simples por MRP II.

Exemplos de administração mista MRP II – OPT são fábricas de produtos elétricos e indústrias de plásticos de injeção,

onde as matrizarias são as únicas partes da produção sob controle de OPT.



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Capítulo 16 – Comparação de Sistemas deAdministração da Produção

As tabelas a seguir registram as características comparativas dos principais Sistemas de Administração da produção

SISTEMA JUST-IN-TIME

Filosofia de gestão Gestão do fluxo de materiais(Geralmente explícita)• Assume alta qualidade de conformidade• Assume certa capacidade em excesso• Assume tempos curtos de preparação• Assume alta confiabilidade de equipamentos• Assume participação / trabalho de equipe• Assume que estoques são indesejáveis• Assume o fluxo de materiais definido• Assume linhas balanceadas• Assume estabilidade de programas• Assume layout de linha ou célula

• Assume certa polivalência

Características

• Baseado em controles visuais• Normalmente usa cartões (Kanban)• Lógica de “puxar” a produção• Decisões de liberação descentralizadas• Mantém certo nível de estoque em processo• Prioridades decididas localmente• Programação baseada em taxas de produção

SISTEMA MRP II

Filosofia de gestão Gestão do fluxo de materiais

(Geralmente implícita)

• Assume que baixos estoques e cumprimentode prazos são prioridades• Assume que a variação de ocupação da

capacidade não custa (assume certacapacidade em excesso)

• Assume que lead times são conhecidos• Assume alta precisão e integridade de todos

os dados utilizados

Características• Lógica de empurrar a produção• Baseado num software complexo• Decisões são centralizadas• Programação infinita com checagem de

capacidade a posteriori

• programação para trás• Todos os recursos são tratados de forma

semelhante• Tamanhos de lote são dados de entrada do

sistema• Lead times são a entrada do sistema• Lotes de processamento e de transporte são

iguais ( não suporta divisão)

• Programação baseada em ordens de produção




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SISTEMA OPT

Filosofia de gestão Gestão do fluxo de materiais

(Geralmente explícita)

• Assume que objetivo é ganhar dinheiro pormeio de:

• aumento do fluxo;• redução dos estoques;• redução de despesas operacionais.• Assume que todos os gargalos governam

tanto o fluxo de produção como osestoques e, portanto, devem ser tratadosespecialmente

• Assume certa capacidade em excesso dosrecursos não gargalo

Características

• Baseado em lógica de s imulação emcomputador• Depende de um software proprietário• Decisões centralizadas• Os gargalos são o ponto de partida para a

programação• Programação para a frente finita e para trás

infinita, conforme o recurso• Lead times são saídas do sistema

• Tamanhos dos lote são saídas do sistema• Lotes de processamento e transporte podemser diferentes (permite divisão)

• Programação baseada em ordens deprodução



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Capítulo 17 –Planejamento e Controle da Produção

O mercado precisa ser atendido da forma mais adequada para a empresa, e esta forma é controlar o fluxo do materialdesde sua entrada como matéria-prima até o suporte ao consumidor. Eficiência é fazer este trabalho apresentando oserviço desejado pelo mercado a custo mínimo.

O fluxo do material dentro da instalação de produção é controlado pelo PCP, que lida com questões como o que seráproduzido no período, qual a quantidade a produzir e quando será produzido.

A resposta a essas questões não pode ser produzida em um único segmento da empresa. Na sua formulação devemser considerados fatores cuja administração na empresa seja afeta a áreas diversas, como financeira, comercial e marketing.

Estratégias globais, como fabricar contra pedido, montar contra pedido ou projetar contra pedido, vão determinar modosdiversos de administração das variáveis componentes da equação da vantagem competitiva, tais como estes.

• Custo unitário.• Qualidade e confiabilidade do produto.• Tempo de entrega.• Confiabilidade no tempo da entrega.• Extensão em que a reprogramação do pedido do cliente é aceita.• Extensão em que as alterações solicitadas pelo cliente são aceitas.• Frequência em que novos produtos são introduzidos no mercado.

Um grande conjunto de informações recebidas pelo PCP terão que ser processadas de modo que os interesses, às vezesconflitantes, das diversas áreas sejam compatibilizados para a produção que melhor atenda aos objetivos da empresa.

O PCP pode ser de fluxo se a produção for contínua, por ordem quando a produção for intermitente e de projetosquando a produção é única.

Não existe um sistema ideal ou melhor para ser empregado. Em cada caso, as empresas montarão uma estrutura queatenda às suas necessidades e, quase sempre, essas estruturas possuem características variadas para atender a

especificidades de suas características ou das características de seus produtos ou mercados.Ao serem apresentadas as características das estratégias de administração da produção, as variadas soluções para oPCP serão simultaneamente abordadas.

É importante ressaltar que de um modo geral, o PCP nas empresas que produzem ou montam por ordem, é executado porpessoal jovem e de grande capacidade de administrar situações de conflito e de tomar decisões rápidas.




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Capítulo 18 – Evolução da Cadeia de Suprimentos

Obtenção

A seleção dos fornecedores deve levar em consideração o preço, a qualidade, a continuidade de fornecimento e a localização.Este último item pode parecer desnecessário quando o transporte é pago pelo fornecedor. Entretanto, quanto maioresas distâncias, maiores os riscos de variação nos prazos de entrega.

Mesmo na negociação e preços, informações sobre custos de estoques, tipicamente da área de logística seriamimportantes.

Da mesma forma, os custos de estoques são em grande parte função de remuneração e investimentos alternativos, cuja

existência e oportunidade foge à competência da logística. A função obtenção deve ser executada em íntima colaboraçãocom os setores financeiros da empresa.

Estoques agem como amortecedores entre suprimento e necessidades de produção porque garantem maior disponibilidadee podem reduzir os custos de transporte por meio da colocação de ordens correspondentes a cargas completas.

Para um item ser mantido em estoque, deve possuir as seguintes características.

• Ser adquirido em quantidades maiores ou iguais a um lote mínimo.

• A tabela de preços do fornecedor deve oferecer descontos por volume.

• Valor relativamente pequeno.

• Ser econômica a compra juntamente com outros itens.

• Ser empregado em vários produtos.

• Ter tabelas de fretes ou requisitos de manuseio que facilitem a compra em grandes lotes.

• Algum grau de incerteza na entrega ou continuidade de fornecimento.

Essas características são associadas a algum tipo de redução do custo total, que justificariam algum custo extra namanutenção de estoques.

A manutenção de todo o material necessário à produção pode ser ineficiente se componentes de elevado valor puderemser encomendados diretamente para atender às necessidades da produção. A maneira com que é determinada a chegadados suprimentos na produção altera significativamente a filosofia de trabalho de uma empresa.

Quando os componentes são solicitados aos fornecedores para atender a uma programação de produção, diz-se queo suprimento está sendo “puxado” pela produção. Da outra forma, quando os suprimentos estão permanentementedisponíveis em estoque, a produção está sendo “empurrada”. Nesse caso, a produção é realizada para estoque deprodutos acabados.

A generalização da produção “puxada” é em grande parte decorrente do emprego de computadores para auxílio aoplanejamento e do desenvolvimento de canais de comunicações baratos e confiáveis.



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A técnica utilizada para a elaboração de listas de materiais necessários e os prazos para obtenção denomina-se cálculodas necessidades. A filosofia do cálculo das necessidades é evitar que se estoque peças e materiais desnecessariamente,fazendo-se ordens de compra em tempos suficientes para que a produção seja atendida sem solução de continuidade.

Os tempos de entrega dos fornecedores, denominados lead times, cuja consideração faz parte das especificações da

função obtenção, devem ser conhecidos com precisão e sua confiabilidade deve ser assegurada.A redução dos estoques, cuja consideração será mais aprofundada adiante, será maior, ou mais completa em função dasincertezas no canal de suprimento. Como não existe certeza absoluta de nada, sempre permanecerão as duas modalidadesde colocação e materiais na produção:

• por encomenda (puxada):

• para estoque (empurrada).

Na figura abaixo são representadas as funções executadas pela programação da produção que se relacionam com o

suprimento de materiais.Rede de Operações na Cadeia de Suprimentos

Fonte: CORREA (2004)

Neste processo, a produção é “puxada” a partir das vendas ou suas projeções pelo departamento comercial.A produção solicitada é programada, sendo produzidas as listas de materiais correspondentes à produção desejada. As listassão então comparadas com os estoques da produção e dos fornecedores para avaliação de tempos para fornecimento.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Gestão da Cadeia de Suprimentos é um conceito amplo que inclui a gestão de toda a cadeia de suprimentos, desde ofornecedor de matéria-prima bruta até o consumidor final.

Também é considerado como um conceito estratégico que inclui amplas considerações de longo prazo da posição daempresa na rede de suprimentos, como também o controle de fluxo de curto prazo por meio da cadeia de suprimentos.

Há benefícios substanciais a serem ganhos ao administrar-se toda a cadeia de operações de modo que satisfaçam aoconsumidor final. Esses benefícios centram-se em dois objetivos-chave da gestão da cadeia de suprimentos.




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• Satisfazer efetivamente os consumidores – Foco na satisfação efetiva dos consumidores finais.

• Satisfazer efetivamente os consumidores de forma eficiente – Foco na gestão eficiente da cadeia.

ATIVIDADES COMPONENTES DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Alguns termos são utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos. As atividades quecompõem a gestão da cadeia de suprimentos estão relacionadas a seguir.

As atividades de compras estão relacionadas com as atividades do lado do suprimento de uma empresa.

• Preparação formal de pedidos de licitações aos fornecedores.

• Avaliação dos fornecedores.

• Emissão de pedidos formais de compras.

• Monitoramento de entregas.A Gestão da distribuição física é a gestão do estoque (geralmente de escalões múltiplos) e dos sistemas de transporteque ligam a operação com seus consumidores. As decisões dessa área incluem o seguintes.

• O número e a posição dos depósitos no sistema.

• O modo de transporte físico que precisa ser adotado.

A Logística é uma extensão da gestão de distribuição física e geralmente refere-se à gestão do fluxo de materiais einformações de um negócio, passando pelo canal de distribuição até o consumidor final.

A Gestão de materiais é um conceito integrado, que inclui tanto as atividades de compra quanto as atividades dedistribuição física.

As redes de relacionamentos são formadas por conjuntos de pares de relacionamentos comprador-fornecedor. O uso detecnologia de Internet nesses relacionamentos levou a uma categorização baseada na distinção entre parceiros-negóciose parceiros-consumidores.

Relacionamentos negócios-negócios (B2B) são os de maior interesse do ponto de vista da administração da produção.Podem ser caracterizados em duas dimensões: o que é comprado de um fornecedor e o número e proximidade dosrelacionamentos.

Matriz de Relacionamentos Consumidor / Empresa.

E m p r e s a

B2B

Relacionamento:

• Mais comum. Presente em toda arede, exceto no último elo da cadeiade suprimentos.

Exemplos de e-commerce:

– Redes EDI

– Troca de informações da Tesco

B2C

Relacionamento:

• Operações varejistas

• Operações de catálogo etc.


– Varejistas da Internet

– Amazon.com etc.



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C o n s u m i d o r

C2B

Relacionamento:

• Consumidor “oferece”, a empresa

respondeExemplos de e-commerce:

– Algumas operadoras de passagemaéreas

– Princeline.com etc.

C2C

Relacionamento:

• Transações de leilão, swap e

trading


– S i tes espec ia l i zados de“colecionadores”

– Ebay.com etc.Fonte: SLACK (2002).

Integração VerticalDecisões de fazer ou comprar são forma operacional de integração vertical. Significam executar a atividade dentro deuma fronteira organizacional e é a forma mais próxima de relacionamento. Os relacionamentos tradicionais “de mercado”de fornecedores são aqueles pelos quais um comprador escolhe seus fornecedores na forma de “cotações e escolha domais barato”. Nenhum relacionamento de longo prazo está geralmente implícito nesses relacionamentos “tradicionais”.No curto prazo esta pode ser a maneira mais barata de obter bens e serviços, mas torna-se difícil construir capacitaçõesinternas.

Uma forma extrema de atividades de terceirização operacional é a que envolve a operação virtual, em que uma operaçãofaz relativamente pouco e subcontrata quase todas as suas atividades.

Outra concepção bastante praticada são os relacionamentos de parceria com fornecedores, que dizem respeito aosconsumidores que formam relacionamentos de longo prazo com os fornecedores. Como retorno da estabilidade dademanda, espera-se que os fornecedores se comprometam a fornecer altos níveis de serviço. Parcerias verdadeiras sãodifíceis de sustentar e apoiam-se muito no grau de confiança existente entre os parceiros.

Cadeias de suprimento são sistemas dinâmicos. Em algum ponto do tempo, centenas de atividades e decisões estãoacontecendo em algum lugar da cadeia.

Geralmente, as cadeias de suprimento dividem-se em algum ponto de modo a servir a um ou mais mercados. Se essesmercados forem diferentes em seus requisitos, a cadeia de suprimentos que alimenta os mercados pode ser organizada

de diferentes formas.

Dois importantes grupos de clientes servidos por um fabricante de autopeças




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Fonte: SLACK (2002)

Marshall Fisher faz uma distinção entre mercados funcionais e mercados inovadores. Ele argumenta que os mercadosfuncionais, que são relativamente previsíveis, exigem cadeias de suprimentos eficientes, enquanto os mercados inovadores,que são menos previsíveis, exigem cadeias de suprimentos “de resposta rápida” ou responsivos.

Compensação de Custos

Os modelos de custos das várias atividades das empresas por vezes exibem características que as colocam em conflitoentre si.

Na figura abaixo, à medida que o número de depósitos aumenta, o custo de transporte diminui, porque carregamentos

volumosos podem ser efetuados a fretes reduzidos, e a distância de entrega a clientes individuais também é reduzidaporque estarão mais próximos dos armazéns.



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A combinação dos custos de transporte para os armazéns e deles para os clientes apresenta um perfil que diminui como aumento da quantidade de armazéns no Sistema.

Os custos de estoque, entretanto, aumentam com o número de armazéns, porque o estoque de segurança para o conjuntodos armazéns será maior para um número maior de unidades.

Os custos de processamento de pedidos também aumentam, embora menos acentuadamente, porque a rede deprocessamento de dados tem que ser aumentada, inclusive com acréscimo de pessoal.

Para decidir o número e depósitos, o administrador tem que compensar esses custos conflitantes de modo a obter ummenor custo para o Sistema de distribuição.

Custo Total

O conceito do custo total reconhece que os custos conflitantes de transportes, armazenagem e pedidos devem ser

analisados em conjunto.O custo total para determinado número de armazéns é a soma dos três componentes, representadas na curva de custototal, na figura anterior.

O ponto onde o custo total é mínimo não fica no mesmo ponto onde nenhum dos custos individuais é mínimo, e sim emum ponto intermediário entre eles.

Verifica-se que a administração em separado dessas atividades pode conduzir a empresa a um ponto onde seu custo totalserá diferente do ótimo ( no caso, mínimo ).

O conceito do custo total inclui considerações sobre todos os seus componentes, incluindo os modos alternativos detransporte. Para decidir sobre um fornecimento, devem ser comparadas as diversas opções alternativas de transportepara identificar a modalidade que implica o menor custo. A essência do conceito do custo total é considerar todos osfatores relevantes e procurar a alternativa correspondente à soma de menor valor.

Custo Total do Sistema

O conceito do Sistema total estende e aplica as considerações sobre os custos para o estoque do comprador.

A redução dos custos do comprador podem permitir uma negociação onde eventuais aumentos nos custos do produtor

poderiam ser compensados pelo comprador em negociação.

Este conceito é particularmente efetivo no relacionamento com fornecedores de suprimentos para fábricas.

Cadeia logística

O trajeto desde a obtenção da matéria-prima até a recepção e aceitação do produto final pelo consumidor final é a redelogística. Os estoques na rede logística são dependentes uns dos outros, ligados pelo consumo do produto final.

Ao mesmo tempo em que os estoques garantem o nível de serviço oferecido ao consumidor, efetuam uma ação deampliação da oscilação da demanda sentida pela ponta da rede.




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1 – Estoque de centro de distribuição local Muitas solicitações independentes dos clientes

2 – Estoque do depósito regional Poucos pedidos depentes dos depósitos locais

3 – Estoque do depósito central Demanda irregular dependente dos depósitos regionais

Os mecanismos de processamento do pedido incumbem-se de amplificar também o tempo entre a ocorrência da demandae a solicitação de material na ponta do Sistema.

Enquanto a demanda nos depósitos locais pode ser calculada por métodos estatísticos tradicionais, a demanda sentidanos pontos mais remotos da rede logística somente pode ser avaliada por técnicas mais sofisticadas de estimação, comosimulações.

De qualquer modo, a demanda em cada nível da cadeia logística será maior e menos frequente.

O tempo de processamento dos pedidos em cada nível da cadeia e a rotatividade do estoque determinarão o período ea frequência em cada nível.

Estando no centro da cadeia logística, a fábrica responsável pela elaboração do produto final pode ter a sua produção“puxada” pela área comercial ou empurrada pela programação para atender a previsões.

De qualquer modo, a menos que se disponha de um eficiente sistema de comunicações, quando o consumo for normalizado,picos de demanda na ponta tenderão a produzir estoques superdimensionados e reduções de demanda causarão faltade produto.



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Sistema Logístico Integrado

O escopo da logística estende-se desde o gerenciamento da obtenção de matérias-primas até a entrega do produtofinal.

O Sistema logístico total pode ser visualizado como o conjunto de sistemas administrados entre o conjunto dos fornecedorese o conjunto dos clientes.

As informações referentes à logística movimentam-se no sentido oposto dos materiais. A produção vê a demanda comovinda do cliente e o cliente recebe os produtos acabados do produtor.

As políticas industriais no passado foram sempre baseadas em atingir eficiência através de longos ciclos de produção,redução de tempo e custos de troca de produto e padronização dos produtos.

Por outro lado, as áreas comerciais objetivavam atingir máxima vantagem competitiva por meio da variedade de escolha,do elevado nível de serviço ao consumidor e da frequente mudança de produto.

Nos tempos atuais, não há mais espaço para sobrevivência no mercado de uma empresa que conviva com esse tipo de“cabo de guerra” na definição da estratégia de produção.

A acirrada competição em todos os campos da atividade econômica levou inicialmente à universalmente aceita ideia de que asobrevivência está intimamente ligada ao completo entendimento e atendimento das necessidades dos consumidores.

Ao mesmo tempo, na produção, técnicas avançadas de administração e gerenciamento, como sistemas de manufaturaflexível (FMS), novos enfoques de condução de política de estoques, como Planejamento de requisitos de material (MRP)e metodologias de “Just-in-time” e, mais importante, ênfase em qualidade, se fizeram necessários.

É igualmente consenso que ganhos em custo devem ser obtidos por meio de um bom sistema de obtenção para a apropriaçãode matérias-primas de boa qualidade, elevada confiabilidade de entrega e preço razoável.

Mesmo com todo esse esforço, estão sendo esgotadas as margens para esse tipo de otimização setorial. Como em qualquersistema, o ótimo global é geralmente obtido em um ponto que não é ótimo para nenhum dos setores individualmente.

Quando se tratava de relações entre empresas diferentes, então, o objetivo era obter máximos lucros às expensas doprejuízo da instituição na outra ponta da negociação. O resultado invariavelmente era o repasse dos “custos”, representadospelos lucros das partes ao longo de todo o trajeto da matéria-prima até as mãos do consumidor como produto final.

Quando se objetiva otimizar uma área global, a menos que se disponha de peças-chave no Sistema capazes de assumir“responsabilidades” maiores que a mínima necessária para redução no custo total, terá que haver alguma espécie deintegração no sistema administrativo.

A competição encarregou-se de fazer com que todos sentissem que um aumento de lucros acima do razoável seria traduzidoem preços altos no produto final e resultaria em baixas vendas. Nesse caso, uma negociação em termos adversariaisconduziria a uma efetiva realização de lucros muito pequena, correspondente a uma receita elevada por muito poucasunidades vendidas.




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A competição passou a ser entre conjuntos de empresas para a obtenção de um produto final em vantagem nomercado.

A experiência na administração das partes da empresa foi utilizada na construção de uma cadeia de suprimentos eficiente,sujeita a um certo tipo de administração integrada que, quanto mais eficiente for, mais competitivos serão seus produtos,

e, consequentemente, mais elevadas as vendas.As figuras abaixo representam o movimento de evolução dentro das empresas ao longo das últimas décadas para formaremcadeias de suprimentos integradas.

ETAPA 1

As diversas unidades da empresa agem individualmente, competindo entre si como se fisicamente separadas porobstáculos.

ETAPA 2

Inicia-se a compreender que pelo menos algumas das atividades correlatas devam ser integradas para melhorprodutividade.

As atividades relativas ao suprimento, à produção e à distribuição integradas sob uma mesma coordenação.

ETAPA 3

Adquire-se a consciência da necessidade de integração de todos os esforços logísticos da empresa para a otimizaçãoglobal dos custos e recursos.

ETAPA 4

Fornecedores e clientes são considerados parceiros no empreendimento da produção e integrados sob um planejamentoúnico para o fornecimento de produtos com maior valor a custos totais competitivos.



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Cadeia de Suprimentos Integrada

A cadeia de suprimentos integrada será administrada de modo a coordenar as atividades logísticas e as informações aelas pertinentes de todos os envolvidos na cadeia de suprimento.

É, portanto, uma estrutura acima da logística, que cuida apenas do fluxo de produtos e informações referentes à produçãono âmbito de uma empresa.

A administração da cadeia de suprimentos abre uma nova era no relacionamento entre fornecedores e clientes, que deixamde ser antagonistas e passam a ser colaboradores, com um relacionamento baseado na confiança e na cooperação, nacrença de que o todo pode ser maior que a soma de suas partes.

Uma definição consideravelmente completa de administração da cadeia de suprimentos seria:

“O gerenciamento dos relacionamentos em todas as direções, entre fornecedores e consumidores,para fornecer maior valor aos consumidores finais a mínimo custo para a cadeia de suprimentoscomo um todo”. ( CHRISTOPHER, 1999).

Integração completa da cadeia de suprimentos significa também integração de processos. Entende-se integração deprocessos como atividade colaborativa entre compradores e fornecedores, em desenvolvimento conjunto de produto,

sistemas comuns e informação compartilhada. Em alguns casos, fornecedores trabalham nas instalações físicas doscompradores, entregando seus produtos em tempo de produção, dentro do processo do comprador.

Kuglin (1998) sugere que a indústria automotiva estará enfrentando a acirrada concorrência com compulsiva reduçãode custos pela terceirização. Nas modernas montadoras de automóveis, os proprietários das marcas não efetuam maisnenhuma montagem.

Dentre as características principais das cadeias de suprimento integradas podemos listar as seguintes.

• Racionalização do número de supridores – Embora não seja desejável para uma grande empresa ter um únicofornecedor do qual dependa toda a sua produção, o número de fornecedores não pode ser demasiado grande em

função dos controles necessários para assegurar qualidade e confiabilidade no fornecimento.• Programas de desenvolvimento de fornecedores – A função seleção de fornecedores, outrora voltada para

obter melhores preços pela da confrontação de ofertas, está sendo substituída por programas de treinamento eelevação da qualidade dos produtos dos fornecedores, principalmente nos pontos comuns dos processos das duasempresas parceiras.

• Envolvimento no projeto desde seu início – Inovações em processos de produção devem contar com aparticipação dos fornecedores desde seu nascimento. Com este movimento, as possíveis discrepâncias entre osprocessos podem ser identificadas e resolvidas em tempo econômico e sem surpresas desagradáveis.

• Sistemas de Informação Integrados – Quanto maior for a integração dos Sistemas de informação, melhor emais ágil poderá ser a previsão de demanda do fornecedor. A eliminação de incertezas no processo de estimaçãoconduzirá à redução de estoques, e, consequentemente, a menores custos.




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• Estoque centralizado – Produtos de custo elevado e fabricação demorada, como veículos e implementos agrícolas,poderão ter seus estoques controlados em nível nacional ou regional pelo fabricante, de modo que os vendedorespassam a dispor de todo o estoque para venda imediata e entrega com prazo marcado graças ao acesso aos dadosdo estoque global.

O assunto seguinte trata da facilidade criada pela tecnologia de comunicações para a redução dos custos por meio daeliminação de incertezas. Hughes et al. (1998) afirmam que toda a cadeia de suprimentos deve ser reprojetada paraacomodar a desmaterialização, a desintermediação, a desverticalização, a integração de dados e o desenvolvimento denovos produtos requeridos pelo comércio eletrônico.



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Capítulo 19 – Conceito de ManufaturaIntegrada por Computador

No final da década de 1980 os pesquisadores começaram a se dar conta de que os processos de informação na indústriapoderiam ser integrados e unificados, visando simplificar e assegurar a programação e o controle garantindo ainda aqualidade e a consistência dos produtos.

O resultado da integração da tecnologia da informação aos processos organizacionais alavancaria a obtenção de vantagensem custo e flexibilidade.

Fluxo de dados PCP-CAD

CIM diz respeito aos requisitos de processamento de informação integrada para as tarefas técnicas e operacionais em

uma empresa. Em resumo, tratava-se de uma antevisão dos sistemas de gestão integrada que são realidade na décadade 1990, embora por de recursos completamente diferentes daqueles imaginados originalmente.

A arquitetura de manufatura integrada em Y foi proposta no início da década de 1980 por Wilhelm Sheer.




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As atividades operacionais compõem o lado esquerdo da figura em Y enquanto as atividades puramente técnicas estãolançadas no lado direito. A figura anterior apresenta o fluxo de dados do PCP para o CAD/CAM e, a seguinte, o fluxoinverso.

Fluxo de dados CAD/CAM – PCP

A integração da produção requer uma correspondente integração no nível organizacional das empresas para a unificaçãode sistemas desenvolvidos independentemente.

A crescente tendência de especialização decorrente do Taylorismo determinou uma maior velocidade nos subprocessos,mas implicou grandes perdas em atividades de comunicação e inicialização dos processos subsequentes.

O planejamento e controle da produção é determinado pelo processamento dos pedidos, enquanto os componentes CA(apoiados por computador) suportam a especificação dos produtos e a apropriação de recursos para a produção.

Esta área apresenta elevado potencial para racionalização porque a redução do tempo tem consequências importantesnos processos de produção Just-In-Time e na crescente demanda por sistemas flexíveis de resposta rápida.

Algumas tarefas, como o processamento de pedidos, poderiam ser reduzidas de vários dias a poucos minutos.

A realização das tarefas de integração passou pela criação de links de dados entre as áreas técnicas de Projeto ePlanejamento de Processos com a área de Planejamento e Controle da Produção, requerendo mais do que coordenaçãode sistemas independentes, uma unificação. Essa coordenação somente foi possível à medida que os controles do chãode fábrica foram sendo exercidos por PLCs.



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O desenvolvimento da teoria de Bancos de Dados relacionais foi fundamental para a consecução dos objetivos da integraçãode informações, que era uma incógnita à época dos primeiros ensaios de manufatura integrada por computadores.

Associando-se à integração de dados entre os subprocessos à velocidade de processamento, obteve-se expressivoincremento na amplitude de controle, que eliminou a necessidade de diversas expansões de especialização e permitiu a

reintegração dos processos, eliminando as perdas na transmissão de informações.Em um processo não integrado, em cada departamento, os sistemas informatizados estão em uso, mas o fluxo deinformações é implementado em papel. Dados do sistema de recebimento de pedidos são enviados por meio de formuláriosinternos para o departamento de projetos e manualmente introduzidos no CAD. Em alguns casos, procedimentos deempresas eliminavam apenas uma das operações de digitação, fazendo a entrada de dados diretamente no formulário dosistema seguinte. O mesmo ocorria a cada etapa do processo: planejamento, execução e controle.

Especialmente por ocasião da execução, os dados de ajustagem das máquinas de controle numérico tinham que serintroduzidos manualmente.

Em um processo integrado, as informações dos pedidos estão disponíveis para avaliação no CAD, para apropriação dosdesenhos e a submissão à aprovação. A aprovação dispara um processo de distribuição de listas de material, instruçõesde operação e setup que alimentarão o sistema de planejamento e controle, que programará a produção e a entrega demodo adequado e menos sujeito a erros.

Embora os processos de Manufatura Integrada por Computador pareçam adequados exclusivamente à indústria deprodução repetitiva, apresentarão maiores economias na indústria de projetos, onde as comunicações se fazem maisnecessárias e os tempos de setup e de introdução de dados são maiores e mais críticos, e a programação mais complexada utilização de recursos.

Os modernos Sistemas de Gestão Empresarial pretendem implementar alguma integração de manufatura. Na realidade,

sendo responsáveis pela integração total dos dados, normalmente terão que se desincumbir desta complexa tarefa.




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Material Complementar Unidade III

Material Complementar

Unidade III

Capítulo 20 – Estudo de Casos

Caso 1 – Mercedes Benz: Controle Total de Peças

http://www.multiterminais.com.br/c_case_detalhe1.html

O processo logístico, desde a importação de peças, até a entrega na fábrica da Mercedes-Benz, em Juiz de Fora, éfeita pela ALB. A ALB é uma Joint Venture entre a Multiterminais e a Schenker International, um dos maiores “freightforwarders” do mundo.

O material que vai abastecer a MB do Brasil chega via modal marítimo.

Depois da atracação e autorização para descarga do navio por parte das autoridades, os contêineres são transferidospara uma área segregada no Porto do Rio de Janeiro, operada pela Multiterminais. Enquanto estão sendo segregados, osprocedimentos para emissão do DTA (Declaração de Trânsito Aduaneiro) são realizados para posterior carregamento viaferroviária ou, no caso de contêineres críticos, via rodoviária. O tempo médio desta operação, desde a chegada do naviono porto do Rio de Janeiro até a chegada do contêiner em Juiz de Fora é de três a quatro dias úteis para o transporte nomodal ferroviário. No modal rodoviário há um ganho no tempo total de transporte de até 8 horas.

Quando os contêineres chegam em Juiz de Fora, são descarregados diretamente dentro do Porto Seco – JF pelaprópria Multiterminais. Neste momento, a DTA é concluída dentro do sistema SISCOMEX Trânsito, os contêineres são

desunitizados,check-in

de caixa efetuado e a liberação aduaneira iniciada. Sempre, a liberação aduaneira é consoantecom a necessidade de consumo e a data FIFO. O sistema SAP indica a ordem dos processos que são desembaraçados.O material desembaraçado é imediatamente transferido para o Armazém, onde é realizado o controle de entrada atravésdo check-in de partes .




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A armazenagem é feita de forma a facilitar o controle visual, levando em conta caixas tipo GLT e KLT.

Depois de receber a chamada Kanban, as caixas são separadas e entregues para a Daimler Chrysler – JDF, dentro deno máximo 1 hora de reação.

Caso 2 – Depósito Gerdau em Ouro Branco – Logística Integrada Aplicada para Cargas deProjeto

http://www.multiterminais.com.br/c_case_detalhe2.html

A Multiterminais Alfandegados do Brasil foi parceira do Grupo Gerdau no projeto siderúrgico na cidade de Ouro Branco– MG. Foi um mega projeto logístico em que a Multiterminais participou de todas etapas.

A Multiterminais foi responsável pela descarga dos onze navios no Porto do Rio de Janeiro, a armazenagem das peças eo transporte até o local de destino. Um volume equivalente a mais de 7.000 carretas, especiais e comuns, foi necessário

para o transporte da mercadoria do Terminal MultiRio até o destino final. Esse transporte foi feito em regime de TrânsitoAduaneiro.

O projeto consistiu na montagem de um alto forno, uma coqueria e uma unidade de sinterização.

Seguem abaixo alguns números da operação.

• 11 navios

• 132.000 toneladas de carga

• 7.640 viagens de carretas, sendo:

– 5.200 viagens em carretas convencionais

– 2.460 viagens em carretas especiais



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Caso 3 – A General Motors Aposenta o "Just-In-Time"

http://indexet.gazetamercantil.com.br/arquivo/1998/06/25/337/A-General-Motors-aposenta-o-,just_in_time,.html

GAZETA MERCANTIL - QUINTA-FEIRA, 25 DE JUNHO DE 1998 – Página C-3

Montadora decide buscar autopeças na porta do fornecedor, em um sistema denominado "milk run". A Ford deve ser apróxima.

Wagner Gomes, de São Paulo

Pelo menos a metade dos mais de trezentos fornecedores de auto peças da General Motors do Brasil deixou de fazerentregas na porta das duas fábricas da montadora em: São Caetano do Sul e São José dos Campos (SP). A ordem veioda própria GM, que desde o início deste ano está adotando um sistema conhecido como "milk run", que consiste embuscar o produto diretamente do fornecedor.

Tanto nos Estados Unidos como no Brasil, é uma prática comum os grandes laticínios passarem todos os dias pelas

fazendas dos pequenos produtores recolhendo o leite ordenhado. O "milk run" já é utilizado pela matriz norte-americanada GM. No Brasil, além da GM, a Ford deverá ser a próxima a escolher esse processo.

Até agora, as montadoras utilizavam o sistema "just-in-time" que, apesar de ser eficiente por permitir que o estoque sejasempre pequeno, deixa as fabricantes de veículos muito dependentes dos fornecedores de autopeças. Eles entregama peça pouco antes do carro ser produzido. No Japão, por exemplo, a Toyota, que participou da implantação do "just-in-time", repensou a utilização desse sistema depois que ficou com os veículos parados na linha de montagem, no anopassado. A Toyota perdeu US$ 300 milhões por causa de um incêndio em sua principal fornecedora, a Aishi Seiki. Naépoca, cerca de 70 mil veículos deixaram de ser vendidos.

Por enquanto, o serviço de recolhimento das peças está sendo pago pela General Motors, que já incluiu o valor dotransporte no preço do produto, mas os fornecedores acreditam que devem arcar com essa despesa futuramente. "AGeneral Motors marca o dia e o horário em que vai recolher as peças e nós separamos a quantidade pedida", disse MarcosMilanezi, gerente de administração de materiais da Soplast Plásticos Soprados, fabricante de tanques de combustível."É uma forma da GM ter certeza de que não vai faltar peça", acrescentou.

A Soplast fornece os tanques de combustível para o Kadett e a lpanema, que são produzidos na fábrica de São Caetanodo Sul. Pelo menos três vezes por semana, um caminhão da GM passa pela unidade de produção da Soplast, em SãoBernardo do Campo, a 10 quilômetros da montadora, para retirar as peças. Milanezi explicou que a Soplast perde pontuaçãode bom fornecedor se não cumprir o pedido da General Motors. "Podemos deixar de entregar os tanques se o resultadofinal não for satisfatório, no final do ano", comentou Milanezi.

Renato Holzheim, gerente comercial da fabricante de vidros Santa Marina, disse que já entrou na lista de empresas queesperam a GM buscar as peças. A unidade de produção de vidros da Santa Marina, em Mauá, para os veículos Vectra,picape S1O e Kadett, fica a 12 quilômetros da GM de São Caetano do Sul.

"Esse sistema é mais vantajoso para a GM do que para nós, mas mesmo assim é uma boa ideia", afirmou Holzheim. Oúnico ganho que a Santa Marina obteve com o "milk run" foi dispensar o caminhão que saía todos os dias da fábricapara entregar cerca de quinhentos vidros na GM.

Até o final do ano será a vez da Goodyear, produtora de pneus, implantar o processo. Já Walter Serer, presidente paraa América Latina da TI Bundy, fabricante de sistemas de condução de fluidos de freio e combustível, disse que deixará

de entregar o produto na porta da GM já nos próximos meses.Serer acha o novo sistema interessante, porque ajudará a TI Bundy a administrar o próprio estoque. "Fico sabendoexatamente a quantidade de peça que devo fabricar. Caso haja alguma mudança de última hora na linha de montagem,podemos alterar a produção rapidamente", afirmou.




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O consultor da Arthur D. Little, Kai-Uwe Hirschfelder, acredita que o fornecedor consegue se inteirar mais com a montadoraquando está participando do processo de colocação das peças, na linha de montagem, como é o caso do consórcio modular,utilizado na fábrica da Volkswagen em Resende (RJ).

"As empresas de autopeças sempre trazem conceitos novos para dentro da montadora quando participam do processo

de produção dos veículos", afirmou. De outro lado, explicou, há o perigo da montadora ficar presa a um só fornecedor.O "milk run" deverá funcionar na nova fábrica da General Motors, em Gravataí, no Rio Grande do Sul, mas será comoum transporte interno de materiais. Isto porque os fornecedores de conjuntos de veículos terão suas fábricas instaladasna mesma área onde será construído o complexo industrial da montadora.

Estarão instaladas no local empresas como Lear Corporation, fabricante de bancos, Cofap Arvin, fabricante deescapamentos, Delphi, de suspensão dianteira e traseira e Arteb, produtora de faróis de veículos.

Caso 4 – Logística reduz custos na Ford

Jornal Gazeta Mercantil – Página C2 – artigo 21/05/2000 – Rosana Hessel

São Paulo, 19 de maio de 2000 – A logística ganhou status de prioridade na Ford a ponto de os profissionais da áreaatuarem no primeiro escalão. As estratégias e mudanças nesse novo segmento dentro da empresa agora são discutidasdiretamente com a presidência da montadora.

Há menos de um ano, a logística representava 30% do custo final do veículo, passando hoje para 20% devido à adoção denovas metodologias. “Os custos não são maiores que a carga tributária”, afirma Antonio Maciel Neto, presidente da FordBrasil. Essa redução de despesas é significativa para uma empresa que quer manter sua fatia de 9,4% de mercado.

A importância da logística está cada vez mais crescente dentro da empresa. “Conseguimos diminuir em 55% o valor doinventário”, diz o executivo. Essa redução nos estoques significou economia de US$ 160 milhões para a montadora.

A Ford terceirizou toda a operação, desde a estocagem até a entrega da peça nas concessionárias. Essa operação estáa cargo da Cotia Penske, que administra um depósito da montadora em Barueri (SP).

O departamento de logística foi recentemente integrado ao de engenharia e desenvolvimento de produto da montadora.Com isso, o Projeto Amazon – novo carro que será produzido na nova fábrica de Camaçari, na Bahia – será a prova defogo da logística colaborando com o projeto do veículo.

“A decisão do local da fábrica levou em consideração a logística”, diz Maciel, acrescentando que todo o projeto do

modelo está sendo acompanhado pelo nosso pessoal de logística. Ou seja, o desenho de um novo parafuso de uma peçapoderá ser modificado se for possível aproveitar um já existente. Isso permitirá manter um mesmo fornecedor e negociaruma escala maior de encomendas, portanto, a preços mais reduzidos. Haverá, inclusive, interferência no desenho dosmódulos – a concepção da planta baiana envolve a produção por meio do sistema de consórcio modular. Esses desenhosdeverão se adaptar às condições de transporte mais viáveis economicamente. Uma das primeiras experiências nessesentido aconteceu com Ford Ka. O pára-choque foi dividido em três partes porque o transporte de uma única peça eramais alto.

O ajuste fino para a redução dos custos está sendo dado com a terceirização total da logística desde a cadeia defornecedores até a distribuição da produção. A orientação está sendo embasada em uma parceria da Ford com a Fipecafi,fundação ligada à USP e que está, inclusive, formando profissionais de logística dentro da montadora.

Quinze fornecedores sistemistas da fábrica de Camaçari estão praticamente definidos. Entre eles, Lear, Siemens e Arteb.O conceito da logística integrada para o just-in-time sequenciado (que trabalha com estoque zero e o produto é entreguediretamente na linha de montagem) será estendido para os subfornecedores que também se instalarão próximos à planta.



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A essência da logística - a movimentação de mercadorias e gerenciamento dos estoques será completamente terceirizada.Um pool de três operadores logísticos - as norte-americanas Exel e Circle, além da brasileira JIT – será responsável pelalogística de produção e distribuição. No entanto, grande parte do gerenciamento e da própria concepção das práticasinternas na fábrica serão realizadas por pessoal próprio.

“Vamos sempre operar sempre buscando utilizar a multimodalidade”, conta Maciel. Ele conta que estão sendo buscadas

as melhores alternativas de transporte.Segundo o professor da Fipecafi, Masayuki Nakagawa, o princípio básico busca identificar todos os custos em cadaatividade dentro da cadeia produtiva e no projeto para não aumentar o preço final.

Caso 5 – Logística De Ponta

Depois que as organizações reduziram o número de fornecedores dramaticamente, elas se movem para adotar e negociarcom fornecedores únicos. Do mesmo modo, fornecedores tendem a servir um número muito menor de clientes – masfazendo muito mais por eles. Isto poderia ser denominado estratégia de crescimento de vertical em lugar da tradicional

estratégia de crescimento horizontal que procura mais clientes a quem vender o mesmo produto ou serviço. A indústriaautomobilística provê um bom exemplo de estratégia vertical onde fornecedores de primeira linha ou líderes estão assumindoagora responsabilidades não só pelo suprimento de componentes, mas pelo fornecimento de sistemas completos. Vejao Estudo de Caso do Carro Inteligente Mercedes/Swatch abaixo.

O CARRO INTELIGENTE E A CADEIA DE SUPRIMENTOS VIRTUAL

O show automobilístico de Genebra é um dos maiores eventos no calendário dos fabricantesautomóvel, um mostruário para o que de mais novo e melhor a indústria tem a oferecer. Na mostrade 1998, o carro que todo o mundo quis ver não era a mais nova, a oferta especial, de uma griffeestabelecida, com um passado ilustre. Ao invés era o ansiosamente esperado Carro Inteligente,minúsculo, barato, automóvel de dois lugares, produzido pela Micro Compact Car (MCC) em umunusual projeto conjunto entre a Daimler Benz da Alemanha e os relojoeiros suíços, SMH. Projetadopara atrair os motoristas urbanos jovens da Europa continental, ele forma parte de um conceitomais amplo de mobilidade que inclui economia de espaço para estacionar, leasing cooperativado eintegração com sistemas de transporte de público. Em resumo, o pequeno carro inovador é destinadoser diferente de qualquer outro carro atualmente nas ruas. O público estava curioso por ambas a

aparência e o conceito do carro, mas os outros fabricantes estavam interessados muito mais nossistemas industriais da MCC. O Carro Inteligente poderia ser fabricado em, somente sete horas emeia, cerca de duas horas e meia menos que o tempo levado para construir um carro pelos líderesdo segmento. A diferença em desempenho é devida ao fato que a MCC é uma espécie diferentede empresa automobilística, com um enfoque radicalmente diferente para o desenvolvimento e afabricação de veículos.

Os carros seriam produzidos em uma região sem prévio histórico de fabrico de automóveis, emum único complexo industrial na cidade de Hambach, na França oriental. No coração do complexoestá um edifício cruciforme grande que aloja a linha de montagem principal. Saindo de cada braçoda cruz estão várias estruturas menores, contendo um ou outro dos sete fornecedores de primeira

linha da MCC, ou ”parceiros do sistema” – uma coleção multinacional de empresas especialistas,subcontratadas para responder por porções grandes do processo de montagem. Os parceiros dosistema são responsáveis por cerca de 70% do trabalho de engenharia no carro e foram envolvidosem seu desenvolvimento desde fase inicial do conceito.




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O carro é construído em torno de uma armação integral, conhecida como o 'Tridion' para o qual umagrande variedade de subconjuntos ou módulos podem ser unidos. Estes incluem os cinco módulosprincipais: chassis, motor, portas e teto, eletrônica e interior, fornecidos à produção em sequência,pelos parceiros do sistema, que estão completamente integrados no processo de montagem. Oenvolvimento deles nos subconjuntos modulares reduz o custo de capital do fabricante e reduz ocapital ativo imobilizado em estoques, uma vez que os fornecedores apenas são pagos quando osubconjunto é efetivamente montado no veículo. Alguns dos módulos, como o motor e a cabine,contêm subconjuntos complexos, montados previamente pelos fornecedores. Ao todo, os seteparceiros do sistema fornecem cerca de 50% em valor de componentes ou subconjuntos dos carros.O restante é provido por 16 fornecedores não integrados adicionais, alguns localizados a razoável

distância da planta.O sistema de planta industrial integrada do Carro Inteligente é a próxima extensão lógica da tendênciados anos 1990 que viu agrupamentos de fornecedores de primeira linha abrindo instalações dedicadasem parques industriais adjacentes às plantas de grandes clientes do setor automotivo. É tambémindicativo de uma tendência de fornecedores integrados instalarem partes componentes na linha, quemascara totalmente a distinção entre os empregados do fabricante e os de seus fornecedores.

Em Hambach, a propriedade dos edifícios da fábrica e a administração das instalações do local éterceirizada a fornecedores especialistas. Em adição, a administração do programa e as operaçõesde tecnologia de informação foram passados para a Andersen Consulting em um contrato de longo

prazo. A Andersen também desenvolverá e implementará os processos comerciais e de produçãodo veículo e supervisionará a introdução do Carro Inteligente no mercado. Os carros serão vendidospor uma cadeia de representantes localizados em 'centros de estilo de vida’ dentro de complexosshoppings ou outras localizações urbanas frequentemente visitadas. Lá, sistemas de multimídiapermitirão aos clientes configurar veículos individualmente e ordenar a compra na tela. Os carros serãoentão entregues ao representante no intervalo de um dia por um dos cinco centros de distribuiçãoregionais na Europa. Para ter flexibilidade máxima, alguns elementos de customização do produtoacontecerão no centro de distribuição onde estoques de módulos facilmente intercambiáveis epartes da lataria serão mantidos, de forma que as características do veículo possam ser mudadasou acrescentadas como exigido. Igualmente, a construção modular dos veículos significa que eles

podem ser reconfigurados ou melhorados facilmente em qualquer ponto durante a vida do produto,simplesmente destacando e substituindo subconjuntos ou partes da carroceria. Isto muda a naturezado próprio produto de um bem de consumo fixo durável para um produto muito mais flexível erenovável, com benefícios associados em termos de logística reversa e reciclagem.



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Na prática, o Carro Inteligente e a organização que o constrói representam uma curiosa misturade terceirização e reintegração. A MCC adquiriu a expertiese e o total compromisso de liderar e

conduzir os fornecedores especialistas e provedores de serviços, enquanto dividem o investimentoe os riscos financeiros associados com este projeto pioneiro. Se o mercado aceitar o pequeno carro,então, apesar de um grande aborrecimento quando o carro fracassou em um teste de estabilidade ealta velocidade crucial, os fabricantes do Carro Inteligente ainda poderão recuperar o investimentode DM 1.8 b, como originalmente planejado, em um período de cinco a seis anos do início do ciclode produção. Se tal acontecer, o Carro Inteligente poderá ser um novo modelo para redefinir afabricação e a aquisição de automóveis.

Fonte: Logistics & Supply Chain Management Christopher, M. – Financial Times Press – 1998.

Caso 6 – Implementando Estratégia de Manufatura em Malharia

Uma malharia, sediada em São Paulo, produz tecidos para confecção de peças de vestuário, tendo um faturamentoanual de cerca de R$ 120 milhões. Em 1994, ela produzia cerca de 900 produtos finais diferentes, entre tecidos lisos,listados e estampados. O processo produtivo da maioria dos produtos envolve a fabricação do tecido, o tingimento e oacabamento. A empresa produz cerca de setenta tecidos diferentes, sendo que a grande variedade de produtos finaisé decorrente da variedade de cores para cada tecido, cerca de dez a doze cores diferentes. Esses produtos atendiama diversos mercados; alguns deles priorizavam preço baixo (confecções médias e grandes que compravam alto volumede uma variedade restrita de produtos), enquanto outros priorizavam variedade, inovação e flexibilidade (confecçõespequenas que compravam pequenas quantidades de vários produtos diferentes).

Após um processo de decisão estratégica, no final de 1994, a empresa decidiu focar seus esforços para competir nosmercados que requeriam alto volume e baixo preço. Infelizmente, isto não poderia ser feito de uma hora para outra, poisa empresa ainda não se considerava apta para competir eficazmente em preço nesses mercados. No início de 1995,foi então iniciado um processo de substituição de equipamentos no setor de tinturaria, desativando máquinas de portemédio e pequeno, mais flexíveis mas pouco produtivas, substituídas por máquinas de maior porte, mais produtivas masque requeriam lotes mínimos maiores. A troca foi feita progressivamente e finalizada em meados de 1995.

Como a quantidade demandada pelos mercados de alto volume consumia apenas cerca de 65% da nova capacidadeprodutiva (a direção avaliou em seis meses o período necessário para que a troca dos equipamentos gerasse a esperadaredução de custos e a empresa firmasse sua posição competitiva, aumentando sua fatia de mercado), a empresa considerou

que seria adequado aproveitar a parte da capacidade que ficaria ociosa para produzir produtos para os mercados de baixovolume e variedade. Esses produtos permitiam margens mais altas e, havendo capacidade disponível, não parecia fazersentido abandoná-los de imediato. A empresa definiu que os produtos de alto volume seriam produzidos para estoque,a partir de um processo de previsão de vendas, enquanto os demais seriam produzidos contra pedido, requerendo umprazo de entrega de quinze dias.

No final de 1995, a empresa viu-se em dificuldades. Sua fatia de mercado nos produtos de alto volume não havia aumentado,como era esperado. Pior que isso, o mercado estava descontente com seu desempenho nas entregas, já que o objetivo deentrega imediata desses produtos não se havia concretizado, ocorrendo frequentemente falta de produtos em estoque poratrasos na produção. A participação dos produtos de baixo volume havia aumentado e, fruto da falta de flexibilidade dos

equipamentos, os estoques desses produtos estavam aumentando sem perspectiva de redução, já que muitos produtos(cores) eram praticamente exclusivos de um ou dois clientes. Altos custos com estoque, nível de serviço a clientes ruime baixa produtividade eram os resultados da inadequação do novo setor produtivo ao mercado a que a empresa estavaefetivamente atendendo. Uma análise mais detalhada da situação mostrou, entre outros aspectos, o seguinte.




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• O departamento de moda (equivalente à engenharia de produto), criado em meados de 1994, havia ficado foradas discussões referentes às mudanças na manufatura e continuava a lançar novos produtos, aumentando avariedade de tecidos e cores "em cartela" (produtos de baixo volume).

• Os representantes comerciais, responsáveis pela venda dos produtos em todo o Brasil continuavam vendendo

o que o mercado queria comprar, sendo que a base existente de clientes continuava a solicitar produtos debaixo volume.

• No dia a dia, o setor de programação de produção era obrigado a decidir sobre a prioridade de diversas ordensde produção, algumas referentes a produtos de alto volume para estoque e outras para produtos de baixovolume, com pedidos já em carteira. Por pressão da área comercial e dos clientes que já tinham pedidos co-locados, as ordens de produção de produtos de baixo volume acabavam ganhando prioridade, o que geravaatrasos na produção para estoque, dificultando a pronta entrega de produtos que a empresa originalmentepretendia priorizar.

O que ficou patente para a direção da empresa foi que ela não havia conseguido implementar sua nova estratégia, pois,

no dia a dia, as decisões operacionais, do planejamento da produção, da área comercial ou do departamento de moda,não refletiam a estratégia definida. Foi então, no início de 1996, que a empresa iniciou a implantação de um processoformal de planejamento de produção de longo prazo em famílias de produtos, buscando integrar os principais setoresda empresa em torno das decisões de produção. Em abril daquele ano, foi realizada a primeira reunião de sales and

operations planning.

Ao longo de 1996, a empresa conseguiu reverter a situação, firmando seu lugar no mercado de alto volume e abandonandoprogressivamente o mercado de baixo volume, como era desejado. O processo de S&OP passou a estabelecer diretrizesmais claras para o departamento de moda, em sua função de desenvolvimento de novos produtos, cujo planejamentopassou a ser discutido e negociado com os demais setores, sem perder de vista os objetivos estratégicos da malharia.A área comercial começou a elaborar um plano de vendas que refletia não só as necessidades do mercado (por meio daprevisão de vendas), mas também os objetivos da empresa, estabelecendo cotas máximas para os produtos de baixovolume, o que possibilitou que o gerente comercial desenvolvesse um sistema de incentivo aos representantes que induzisseo esforço para o cumprimento do plano de vendas estabelecido. A desagregação do plano agregado no planejamento deprodutos finais passou a ser feita de forma que as prioridades do dia a dia ficassem bastante claras: poderia ser toleradoum atraso de entrega para os produtos de baixo volume, mas não deveria faltar produto de alto volume em estoque paraentrega imediata. Assim, a malharia conseguiu reduzir seus custos e melhorar o atendimento a clientes nos mercadosque havia decidido priorizar.

DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 4a ed – CORRÊA, L. & GIANESI, I.: ATLAS 2001

Caso 7 – O que a Toyota do Brasil nos Ensinuou sobre Setup de Forjaria

Ao se colocar em prática um sistema Just-in-time, a forjaria representa o maior desafio em termos de mudanças desetup e redução de lotes. A fundição não é tão difícil. O principal problema é a ilusão de que é ótimo ou eficiente repetirsempre a mesma operação .

Em forja a quente, aço ao rubro é colocado entre moldes e batido. Porque o calor é usado, a temperatura dos moldessobe também. O material é cortado em pedaços de tamanho apropriado e então aquecido. Se aquecido demais, as peçasfundem, e se forem insuficientemente aquecidas, a máquina não parte. Durante o processo de forjaria, surge uma espéciede película de óxido ou resíduo. A ajustagem dos moldes em uma prensa ou martelo de forjaria é extremamente difícil

quando esse resíduo salpica.Geralmente, a primeira coisa que se faz é fixar os moldes superior e inferior e produzir uma peça de teste. Verifica-seentão o resultado, corrigindo qualquer desajuste e regulando a altura. Os moldes são colocados no lugar correto apósduas ou três tentativas, e o processo envolvido é o maior consumidor de tempo em um setup de forja.



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Após os moldes serem trocados, ainda leva uma considerável quantidade de tempo antes que os forjados possam serproduzidos. Na Toyota, os setups de forja eram os mais lentos de todos. Tudo isto conduziu à inevitável conclusão deque os forjados teriam que ser executados em grandes lotes.

Enquanto estávamos presos a essas informações, a operação brasileira da Toyota adquiriu uma máquina de forjar e começou

a produzir seus próprios forjados, embora ela tivesse apenas uma máquina para produzir sessenta itens diferentes. Comuma produção diária de somente dois ou três veículos montados, certamente, esta era a menor empresa automobilísticado mundo. A produção mensal mesmo em 1982 era de cerca de quatrocentos carros; naquele tempo era de quarenta.Como consequência, ninguém no Brasil estava disposto a fazer os forjados para eles.

Em forjaria, é uma prática comum aceitar somente pedidos mínimos de mil peças. Com necessidade de apenas duas outrês peças de cada vez, a empresa não sabia como poderia ter suas encomendas atendidas. Por outro lado, a produçãode 1000 de cada uma das sessenta partes corresponderia a um estoque de vários anos. Eles somente necessitariamdois por dia, talvez quarente por mês. Ordenar mil partes e não saber quando elas seriam usadas – talvez seis meses apartir de agora – levaria a empresa falência. Reconhecendo esse perigo, a empresa decidiu instalar sua própria máquinade forjar e fazer todas as sessenta peças no local.

Se você não forjar mais de dez peças de cada vez, se cada setup leva 1h, então oito setups por dia levarão a produçãoa zero. É por isto que a primeira instrução que eles receberam foi descobrir uma maneira de reduzir os tempos de setup de 1h para 15 minutos. Com setups de 15 minutos e 15 minutos de trabalho de forja por peça, eles poderiam fazer duaspartes por hora. Isso significava trabalhar com dezesseis moldes por dia. Com o objetivo de produzir por semana sessentatipos de peças em lotes de dez, tivemos na Toyota do Brasil que atacar o problema do setup de forja.

Felizmente, a Toyota do Brasil deu a tarefa a um brasileiro japonês que, eles acreditavam, seria capaz de encontraruma solução. Se uma empresa japonesa recebesse as mesmas instruções, não teria tido sucesso. Existe um mundo dediferença entre o Brasil, onde uma tarefa é considerada possível quando algum jovem arrogante vem do Japão e diz parafazer algo, e o Japão, onde você não faz alguma coisa porque não acredita que possa ser feita. De qualquer modo, elesconseguiram reduzir o seu setup para 10 minutos. Isto se deve a um grande número de boas ideias.

Fazendo preparativos durante o setup externo ( quando a prensa está trabalhando ), os moldes poderiam ser colocados emum local próximo e conduzidos empregando guias para o local correto e a peça produzida em poucos minutos. Descobriu-se então que os guias não podiam ser presos à máquina porque o resíduo produzido no processo de forjaria iria aderir àsguias, inutilizando-as. Por outro lado, sem guias não havia como produzir peças aceitáveis da primeira tentativa. Entãofoi decidido que as guias seriam colocadas.

Essas guias eram montadas quando necessário e retiradas após porque não eram usadas enquanto forjando. Elas sãocolocadas durante o setup externo até que os moldes sejam ajustados. As alturas são também ajustadas enquanto a

prensa está trabalhando – observado as guias, garante-se que os forjados serão satisfatórios. Além do mais, se vocêvai forjar apenas dez peças, é um absurdo produzir duas peças defeituosas em testes. Construímos os moldes no Japão,mas eles montaram todos os pinos guia no Brasil.

O sistema trabalhou maravilhosamente. Com uma única máquina de forjar, eles produziam mais de sessenta peçasdiferentes sem um único defeito. Foi a nossa vez de ir lá e aprender a respeito de setup de Forja. Dois funcionários doJapão fizeram uma viagem ao Brasil. A partir daí o processo foi adotado no Japão.

A viagem ao Brasil fez-nos entender também que os fundidos igualmente não são difíceis. Fundidos são produzidosderramando metal líquido em moldes. Embora se possa ser capaz de fundir itens diferentes um depois do outro, pode-se incorrer no erro de achar que usar o mesmo molde várias vezes é um processo mais eficiente. Entretanto, materiais

diferentes possuem propriedades diferentes – alguns são flexíveis, outros mais duros. Quando os lotes são grandes, noestágio de fundição, efetivamente você trabalha com quantidades substanciais do mesmo material. Por outro lado, afundição de materiais diferentes em pequeno espaço de tempo ocupa o pessoal, traz problemas, calor e tudo mais . Otrabalho é entediante.




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Com uma operação do tamanho da Toyota, entretanto," em sequência " não significa que você possa estar rapidamenteproduzindo 1.000 a 2.000 peças diferentes. Quantidades elevadas significam menos ansiedade à respeito de setups nosetor. Por outro lado, a Toyota do Brasil, como foi mencionado, faz uma grande variedade de peças com quantidadesmínimas. O resultado é que eles dedicam a devida atenção ao problema. A fundição de todos os materiais comuns éproduzida. Então, decide-se qual a quantidade de aditivos que são necessários para cada rodada de fundição.

A este respeito, a Toyota do Brasil serve como modelo para estudo de caso da melhor prática do sistema Toyota. Quandose nota os números envolvidos na Toyota do Japão, a melhor qualidade do sistema Toyota é que você pode convivercom ele. Para qualquer tipo de peça, você já tem uma linha de produção ajustada e, para ser se sincero, dificilmentehá problemas de setup para serem atacados. Gradualmente atingimos um ponto em que não precisamos fazer muitasmudanças de setup. É precisamente por não ter escala que eu penso que a Toyota do Brasil deve ser a observada comoa companhia de maior sucesso em todo o sistema Toyota de produção.

Independentemente do que se possa dizer, instalações lidando com quantidades pequenas não podem manter custos tãobaixos quanto aqueles que praticam produção em massa. Mesmo assim, eles estão mostrando lucros substanciais emsituações onde a maior parte das pessoas esperaria que estivessem profundamente mergulhados no vermelho.

O fato é que quando nós começamos ou usar o sistema Toyota de produção, a Toyota estava produzindo um conjuntode tipos de automóveis numa razão de 3.000 a 5.000 por mês. Não era uma operação de alta variedade e baixo volume– Volume médio" é um termo mais adequado (embora, claro, alguns produtos eram de baixo volume ). Originalmente, osistema Toyota de produção era um método maravilhoso usado em uma empresa de tamanho médio. O sistema Toyota,em outras palavras, atingiu a maturidade sendo empregado com uma produção de 2.000 ou 3.000 veículos. Umainstalação moderna de produção em massa, como a Toyota de hoje em dia, não necessita mais do sistema para fazerprodutos baratos.

OHNO, T. – WORKPLACE MANAGEMENT – cap 20 – Productivity Press 1988.

Caso 8 – Toyota Quer Mais e Abandona o Kaizen

Bloomberg Markets de Tóquio

Esqueçam do kaizen, o sistema de pequenas melhorias dia a dia, que ajudou a Toyota Motor Corp. a tornar-se a terceiramaior montadora mundial.

Agora, a Toyota está atrás de apostas maiores e adotou uma abordagem agressiva, chamada kaikaku, com o que tentaráreduzir em 30% seus gastos anuais em autopeças e materiais, o que representa US$ 19 bilhões, nos próximos 3 anos.

"O kaizen é a melhoria contínua e o kaikaku é a inovação drástica", afirma. Chris Nielsen, 38 anos, gerente de comprasda Toyota na América do Norte. "É a evolução versos a revolução."

A nova campanha da Toyota foi aprovada por seus diretores em julho do ano passado e chamada de Construção deCompetitividade de Custo 21 (CCC21). O número 21, vem do século 21.

O impacto já pode ser sentido. A Toyota e a fornecedora de peças Aisin Seiki Co. desenvolveram recentemente uma travasimplificada para portas, que se encaixa em uma grande variedade de modelos da Toyota.

O projeto corta em 30% o custo das travas das portas do novo Toyota Camry, lançado em agosto, de ÜS$ 60 para US$40 por veículo, segundo Chuck Sanders, diretor de planejamento de vendas da Aisin World Corp. of America, uma unidade

da Aisin Seiki, em Plymouth, Michigan.Os concorrentes reconhecem que estão sentindo a pressão, enquanto a Toyota amplia tais economias por meio de suarede de fornecimento. "A competitividade atingiu novos níveis de intensidade", afirma Richard Schaum, vice-presidenteexecutivo de desenvolvimento de produtos da Chrysler, uma unidade da DaimlerChrysler AG.



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O lucro líquido de grupo da Toyota subiu 16%, para 471,3 bilhões de ienes (US$ 3,9 bilhões) no ano fiscal encerradoem março.

Suas ações caíram depois dos atentados terroristas de setembro contra os Estados Unidos, que tornaram mais prováveluma recessão no país, e depois que bancos japoneses em dificuldades venderam grandes participações. As ações da

Toyota eram vendidas em 25 de outubro a 3.080 ienes, em baixa de 15,6% no ano, em comparação com o declínio de21,1% no índice Nikkei 225.

As ações da Toyota poderiam ter um melhor desempenho se seus custos fossem mais baixos, afirmam analistas. Acompanhia gasta US$ 13.281 em peças e materiais a cada carro de médio porte que produz ria. América do Norte,comparado com os US$ 11,8 mil que a Ford gasta, segundo Rod Lache, analista do Deutsche Banc Alex. Brown Inc.,em Nova York.

A Toyota paga mais pelas autopeças que compra porque depende de empresas como a Aisin Seiki e a Denso Corp.,fabricantes de componentes nas quais é a maior acionista, segundo Lache.

Os executivos da Toyota dizem que, com a nova abordagem kaikaku estão tentando tornar a Aisin Seiki e a Denso maiscompetitivas. A empresa mantém uma lista com os preços mais baixos que as montadoras estão pagando em todo omundo por 172 categorias de autopeças e insiste junto a seus fornecedores para que não fiquem para trás, mesmoquando melhoram a qualidade.

GAZETA MERCANTIL – 30 de outubro de 2001.

Caso 9 – Dell Computers Reformula sua Cadeia de Suprimentos

Com o amadurecimento da indústria de computadores pessoais, situação em que a concorrência passou cada vez mais

a estar concentrada no custo dos produtos, algumas empresas decidiram eliminar uma camada de sua rede, passandoa vender diretamente aos clientes finais, em vez de fazê-los mediante lojas de varejo. Esta mudança para vendas pelocorreio foi originalmente motivada pela necessidade de cortar custos. Como a maioria dos fabricantes adquiria seuscomponentes do mesmo grupo de fornecedores, o potencial de redução de custos no lado da rede de fornecimento eralimitado. Além disso, a natureza dos clientes estava mudando. O número crescente de consumidores sofisticados, quetrocavam seu computador pela segunda ou terceira vez, não mais necessitava do mesmo grau de suporte técnico dadopelos distribuidores. Eliminar estes últimos parecia uma boa decisão para a Dell Computers, que se tornou a mais bem-sucedida empresa de computadores a acabar com o lado da demanda de sua cadeia de suprimentos e comercializar seusprodutos diretamente aos consumidores finais.

A Dell descobriu, também, que a reformulação de sua cadeia de suprimentos trouxe outros benefícios, além de reduçãode custos. Seu (agora direto) contato com os consumidores permitia que ela reconhecesse melhor suas necessidadese preferências, muito antes que seus concorrentes pudessem fazê-lo. Percebendo que esse potencial deveria serexplorado, a Dell desenvolveu sistemas de informação computadorizados que pudessem registrar cada contato comos consumidores, desde as primeiras consultas até os serviços de assistência técnica e manutenção, construindo umahistória de serviço para cada máquina. Além de ajudar a vender e dar assistência de forma mais eficaz no curto prazo,essa base de informações também permitia que o pessoal de vendas e suporte passasse melhores informações para asequipes de desenvolvimento de produto.




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Caso 10 – Sistemas Informáticos Integrados de Gestão da Produção

http://pt.shvoong.com/internet-and-technologies/software/577640-sistemas-inform%C3%A1ticos-integrados-gest%C3%A3o-da/

Estamos a viver um tempo de revolução nas novas tecnologias da informação. A gestão da produção de uma empresa, sejaela de que ramo for, passou de uma época em que era extremamente dependente do papel para a era dos computadores.Para a gestão moderna de uma empresa devemos equacionar a utilização de um sistema informático de gestão. Existemmontanhas de soluções comerciais existentes para ajudar a implementar esta solução, mais ou menos adaptadas àrealidade das empresas.

O primeiro passo para a implementação de um sistema informático é a sua escolha. Se estivermos a falar de empresasque estejam dispostas a desenvolver internamente a solução, muito provavelmente esta é a opção mais viável. Contudo,é uma solução cara e demorada, pois o sistema tem de ser desenvolvido de raiz e isso custa tempo e dinheiro.

A maior parte das empresas de menor dimensão opta por comprar uma solução comercial existente no mercado e depoisadapta-a à sua realidade específica. Todo o cuidado é pouco na fase de escolha da solução: devemos ver várias soluções

existentes no mercado; se possível devemos insistir numa fase de testes na empresa antes de tomar a decisão final e,mais importante que tudo, devemos escolher um sistema simples de usar e de entender. Há sempre uma tendência dosinformáticos de fazer coisas bonitas e complicadas. A minha experiência me diz que, como a maior parte dos utilizadoresapenas usa parte do programa e muitos têm grandes limitações na utilização da informática, o começar com algo desimples e se possível, semelhante à sua realidade, traz-nos grandes vantagens na implementação da solução.

Depois da escolha temos a implementação propriamente dita. Temos de ter um servidor dedicado, uma rede informática quenos ligue os vários utilizadores, e temos de ensinar cada um deles a usar a sua parte do sistema. Esta é, provavelmente,a fase mais importante. A formação das pessoas, para que utilizem correctamente a aplicação é a fase mais importantee aquela que devemos ter a maior atenção. Todo o tempo que se perca aqui é pouco, pois se conseguirmos evitar errosdos utilizadores conseguiremos ter um sistema fiável e bem implementado, que nos trará muitos benefícios.

Exemplos Sistemas Informáticos Integrados de gestão da produção.

Refeitórios Vigilância

IDONIC.PT

Sistemas de controlo de produção Bilhetes.

Logística Planeamento

CENTRALGEST.COM (software)

Planeamento Logistica e Gestão de Produção

Principais funcionalidades: Planeamento e Logística. Gestão de

Produção. Estrutura de Artigos. Aprovisionamento. Planeamentode Necessidades. Gestão de Ocupação Satisfação de Encomendas.Recolhas de produção Perfil.



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Indústria Alimentar

FOODINTECH.PT

Empresa de desenvolvimento de software e hardware específicopara a Indústria Alimentar, permitindo às empresas obter umcontrolo total dos processos, de produção onde se inclui os registosnecessários para a implementação do referencial HACCP, dos custosde fabrico, das quebras de produtos, entre outras.Ambientes Colaborativos Análise do Risco AprovisionamentoArmazéns Balanced Scorecard CAD – Desenho Assistido porComputador Cobranças Comunicações Móveis CRM – Gestão

de Relações com Clientes e-Marketing EncomendasOracle.com

The Oracle E-Business Suite Manufacturing family of applicationsenables you to optimize production capacity, from rawmaterials through final product — regardless of manufacturingmethodology...

ABware (Software)

ProdGer 2, desenvolvido de raiz na nova versão do FileMaker




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Para (não) Finalizar

A Gestão da Produção tem mudado bastante nos últimos tempos. Entre as principais mudanças podemos citar algumasque ajudam a moldar o cenário para o futuro da Gestão da Produção.

A primeira mudança importante é a ampliação da atuação da produção nas empresas. De exclusivamente fabril para umaatuação que envolve serviços. As empresas prestadoras de serviços utilizam-se cada vez mais de conceitos e técnicasinicialmente desenvolvidos para o ambiente do chão-de-fábrica.

Outra significativa mudança envolve a integração com as áreas de Logística e Distribuição. Esta sinergia entre áreaspróximas é fator-chave de sucesso para empresas que querem aumentar a sua competitividade.

Vale ressaltar também que a gestão de produção tornou-se mais estratégica, à medida que fica cada vez mais claro seu

potencial de contribuição para o resultado da organização. Bem gerenciada, a área de produção e operações pode ser umafonte de vantagem competitiva, capaz de prover os meios para a organização se posicionar de forma eficaz no mercado.Por outro lado, caso a gestão da produção seja gerenciada de forma não profissional...

Procuramos traduzir aqui, numa abordagem didática, o deslocamento da perspectiva tradicional de gerenciamento daprodução para as novas formas de Gestão da Produção e Operações.

Ainda há muito conhecimento a ser gerado. É grande também as possibilidades de criação de novas técnicas com oobjetivo principal de apoiar o desenvolvimento empresarial. Vamos em frente!



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Referências

ADAIR, C. B .& MURRAY, B. A. Revolução total dos processos. São Paulo: Editora Nobel, 1994.

ANAPIUNDI, R., SUDHAKAR, D. & CHOPRA, S. Managing Business Process Flows Upper Saddle River: PrenticeHall, 1999.

BALLOU, R. H. Logística empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1993.

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