510-S08 E NERO2 4 , 2 0 1 1 ________________________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC nmero 510-S08 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 509-049. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusinenclase.Noeselobjetivodeloscasosservirdeavales,fuentesdedatosprimarios,oejemplosdeunaadministracinbuenao deficiente. Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. THOMASSTEENBURGH J I LLAVERY NASEEMDAHOD HubSpot: Marketing de entrada y Web 2.0 Ninguna de [las antiguas reglas de marketing] sigue siendo aplicable. La Web transform las reglas y, por lo tanto, usted debe transformar su marketing para aprovechar al mximo el mercado de ideas que ofrece la Web. David Meerman Scott, autor de The New Rules of Marketing and PR ElnegociodeHubSpotestabafuncionandobien.Losfundadores,BrianHalliganyDharmesh Shah, estaban encantados con el progreso que la joven compaa haba logrado en los dos aos desde quecomenzaronconlatareadeconvenceralmundocorporativodelosEstadosUnidosdequelas reglas delmarketing haban cambiado. Para lograrelxito en estemercado, HubSpot necesitaba ser msquesolounacompaadesoftware.Fuenecesarioquelosfundadorestomaranelrolde evangelistas y predicaran una nueva manera de operar que cambiara bsicamente la forma en que los expertos en marketing llegaban a los clientes.Para su satisfaccin, Halligan y Shah encontraban una audienciadispuestaaescucharsusideas.AhoraseconsiderabaaHubSpotunlderdeideasenel espaciodelaWeb2.0yacueltrminomarketingdeentradaparadescribiralasprcticasy estrategias de marketing que atraan posibles clientes hacia una empresa y sus productos, a travs del usodeaplicacionesyherramientasdelaWeb2.0,comoescrituradeblogs,posicionamientoen buscadores y medios sociales.Halligan y Shah saban que su negocio se encontraba en un momento crucial. Haban alcanzado el magnficohitode1000clientesyunniveldeconcentracinfundamentalmediantelaprcticadelo quepredicaban.HubSpothabadesarrolladosunegocioaldarlelaespaldaalosmtodosde marketingtradicionalesysoloutilizabainnovadorastcnicasdeentradaparaadquirirclientes.Al mirarhacia elfuturo, eldeseo delos fundadores era acelerarelndice decrecimiento y aumentarla rentabilidad.Irnicamente,lidiabanconmuchosdelosmismosproblemasquesusclientes enfrentaban al implementar prcticas de marketing de entrada.Halligan y Shah comprendan que deban resolver estos problemas para alcanzar los objetivos de lacompaa.Enprimerlugar,debandecidiraquclientesprestarserviciosytomarlasmejores oportunidadesdeldiversogrupodeclientesqueloscontactaban.Ensegundolugar,debantomar ciertas decisionessobre el modelo de precios vigentepara atraer nuevos clientes para la compaa y 510-S08HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.02 maximizar la rentabilidad de los clientes existentes. En tercer lugar, deban evaluar si podan alcanzar laproporcinsuficientemediantelosesfuerzosdemarketingdeentradaosidebancomplementar losprogramasdeentradaconlostradicionalesyperturbadoresprogramasdesalida.Estoerams que una prueba para HubSpot como compaa, se trataba de una prueba para la filosofa empresarial delmarketingdeentrada.SiHubSpotnolograbaquesupropionegocioseampliaramedianteel marketing de entrada, entonces cmo poda convencer a los clientes de que el marketing de entrada funcionara para ellos? Fundacin de HubSpot LosdosfundadoresdeHubSpotseconocieronenelInstitutoTecnolgicodeMassachusetts (MIT). Anteriormente, Halligan y Shah fueron estudiantes entusiastas de la Web 2.0 y comprendan el poderdetransformacinqueposeaInternetparacambiarlaformaenqueoperabanlaspequeas empresas. Despus de graduarse, Halligan form parte de Longworth Venture Partners, una entidad de capital de riesgo con experiencia en tecnologa. Debido a que Halligan trabaj con compaas que recin se iniciaban, identific un problema con el que todas luchaban: cmo aprovechar Internet para desarrollar el negocio. Al igual que muchos de sus clientes, el origen de Halligan eran las ventas y el marketingtradicionales,ytrabajparacompaasdealtatecnologacomoGrooveNetworksy Parametric Technology Corporation.No obstante, en Longworth comenz a caer en la cuenta de que tantoelmarketingtradicionalcomolosmtodosdeventatradicionalesquehabautilizado anteriormenteestabanperdiendoeficaciaenelnuevomundodelaWeb2.0.Shahtambincreci dentrodelsectortecnolgicoysedesempeendiversospuestosdedesarrolloygestinen compaas de tecnologa. Antes de formar parte de HubSpot, Shah fue fundador y Director Ejecutivo (CEO)dePyramidDigital Solutions, una compaa desoftware para empresas y,adems,gan tres premios de las 500 mejores empresas de la revista Inc., que recibi SunGard Data Systems. Adems, Shah cre OnStartups.com, un blog y una comunidad en lnea destacados para empresarios. HalliganyShahfundaronHubSpoten2006.DebidoalaexperienciadeHalliganenmarketing, ventas y capital de riesgo y al conocimiento tecnolgico de Shah, as como su experiencia por ser un empresario exitoso, ambos formaron una combinacin victoriosa. Halligan se convirti en el Director EjecutivodeHubSpotycumpliconelroldeevangelistaprincipal.Shahseconvirtienel arquitectoprincipaldesoftwareysecentreneldesarrollodeproductos.Debidoalasolidezdel plan de negocios, Halligan y Shah atrajeron a los principales socios financieros. Despus de fundar la empresainicialmenteporsmismos,HalliganyShahrecaudaron$5millonesconGeneralCatalyst, una entidad de capital de riesgo en Cambridge en 2007. Menos de un ao despus, el equipo recaud otros $12 millones con Matrix Partners, una entidad de capital de riesgo ubicada en Boston y Silicon Valley. Para ser una empresa que recin se iniciaba, HubSpot contaba con una base financiera slida.HalliganyShahseesforzaronporcrearunaculturadistintaenHubSpot.Ubicaronlasoficinas centralesdelacompaacercadeMITenCambridge,Massachusetts,unherviderodeactividadde compaastecnolgicasquerecinseiniciabancongraduadosentusiastasdeMITinmersosenla cultura de la Web 2.0. Las oficinas de HubSpot eran fuente de energa. La arquitectura minimalista y elegantecontrastabaconelanimadoyapasionadoequipoqueansiabaalcanzarunritmoveloz.El equipo luchaba por el negocio con el mismo entusiasmo que por una ltima porcin de pizza.HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.0 510-S08 3 Marketing de entrada HubSpot desarroll productos de software que ayudaron a las compaas a ejecutar programas de marketingdeentradaparacomplementaroreemplazarsusprogramasdesalidatradicionales. Dentrodeeseentornoactual,laeficaciademarketingdesalidadisminuadebidoaquelos consumidores comenzaron a apartarse al sentirse bombardeados por la avalancha diaria de mensajes comerciales.Loscorreoselectrnicosdirectosyelmarketingtelefnicoaportabancadavezmenos negociosnuevos.Encontraposicin,lascompaasnotabanquelosbuscadores,blogsymedios sociales estaban generando negocios nuevos con mayor velocidad. Estos programas de comunicacin coincidan con el enfoque de marketing de entrada. Como HubSpot explic en su blog corporativo: Elmarketingdesalidaquitamomentosdurantelacena,conlafamiliaomientrassemira televisin,locualinterrumpelavidadelaspersonas.Realmentepiensaquelaspersonaslo consideran lo suficientementeimportanteo interesantecomo para querer hablarcon usted en lugar de hacer lo que estaban haciendo cuando los interrumpi? Ellos no lo invitaron a su casa ynohaydudadequenodisfrutanquelosinterrumpan.Enlugardepasartodoelda interrumpiendo personas y esperando que le presten atencin, intente crear un blog y escribir contenidointeresantedemodoquelaspersonasdeseenescucharloquetieneparadecirylo encuentren cuando estn interesados en sus productos. El marketing de entrada es una coleccin de estrategias y tcnicas de marketing que se centran en atraer candidatos y clientes relevantes hacia una empresa y sus productos. Los expertos en marketing deentradaofrecaninformacin,herramientasyrecursostiles,diseadosparaatraerposibles clienteshacialacompaaduranteelmomentoenqueestosposiblesclientesbuscabanactivamente un producto o servicio en particular.El contenido informativo que el experto en marketing creaba se utilizaba para llevar a los posibles clientes a interactuar con la compaa y as comenzar una relacin empresarial.ComovicepresidentedemarketingdeHubSpot,MikeVolpeexplic:Enlugarde interrumpiralaspersonasquenoestninteresadas,porqunoayudaraencontrarloaquienes desean lo que usted ofrece? Descubrimos que desarrollar herramientas de inters es una herramienta demarketingmseficazquerealizarpublicidad.Estetipodecosasprovocancuriosidadenlas personas y las atrae. Este nuevo enfoque sobre el marketing se complement con la forma en que los consumidoresestabantomandodecisionesdecompra:mediantebsquedasenInternet,blogsen lnea y sitios de redes sociales, como Facebook y Twitter para obtener informacin sobreproductos y servicios a adquirir. HubSpot predic una nueva forma de marketing:En lugar de interrumpir a las personas con anuncios televisivos, los expertos en marketing deentradacrearanvideosquelosposiblesclientesquerranver.Enlugardecomprar anunciosdestacadosenpublicacionesimpresas,elloscrearansupropioblogparaquelas personaspudieransuscribirseyleerlos.Enlugarderealizarllamadosconfrialdad,crearan contenidosyherramientastilesparaquelaspersonaslosllamaranysolicitaranms informacin.Enlugardellevarelmensajeaunamultitudunayotravez,atraeranclientes altamente calificados para su empresa. Para lograr marketing de entrada maximizado, se necesitaban tres habilidades claras. La primera era la habilidad de redactar contenido persuasivo que atrajera a los clientes hacia la empresa. Segn HubSpot, el contenido deba ser til para los clientes y no tratarse solo de un mensaje publicitario: Whole Foods publica recetas, perfiles de sus vendedores, foros y mucho ms. Ellos emplean eltonocorrectoentodosestosmedios.Elcontenidoes,enprimerlugar,tily,ensegundo lugar,publicitario,noalrevs.Estosignificaquelosclienteslosencuentrancuandodesean 510-S08HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.04 sabercmorealizargalletasdeavena,cuandodeseanobtenermsinformacinsobrela procedencia de sus manzanas o cuando desean ver un programa de cocina. Lasegundaeralahabilidaddedistribuirdichocontenidodemodoquelosposiblesclienteslo encontraranfcilmentealutilizarlosbuscadores,locualexigaunacomprensinsofisticadade posicionamientoenbuscadores.Laterceraeralahabilidaddeatraerycaptaraunacomunidadde seguidores que interactuara con el contenido, agregara sus opiniones mediante dilogos en curso y lo transmitiera a otras personas. Las entidades que nutran a una audiencia activa ganaron credibilidad en el mercado, debido a que el apoyo de una audiencia era lo que conceda experiencia en un rea en particular.A diferencia del marketing de salida tradicional, en el que el mensaje de la empresa se enviaba a masas de audiencias en las cuales se inclua a aquellos que no se encontraban dentro del mercado del producto,elmarketingdeentradasediseparacrearcontenidosqueatrajeransoloaaquellos clientes que estuvieran interesados en el producto. Esto gener eficacia en el marketing. Segn Mark Roberge, vicepresidente de ventas de HubSpot, el marketing de entrada combin marketing y ventas: Uno de nuestros vendedores lo denomina venmarketing: realmente los combinamos mucho ms. VolpeamplisobreesteconceptoenunaentrevistaconRainToday.com:Nuestrosvendedores escuchan comentarios como: Vaya, HubSpot. Tuve intencionesdehablarcon ustedes o Vaya, ayer visuseminarioporInternet.Tengounpardepreguntas.Vemosquesetratadeloopuestoauna llamada con frialdad. Es como recibir una llamada de un amigo porque ya establecimos una relacin. Realmente no hacemos llamadas con frialdad. Volpe estim que un cliente potencial generado a partir del marketing de entrada cuesta cinco a siete vecesmenosqueelgeneradoapartirdelmarketingdesalida.Lasempresasaumentaronlapartedel presupuestodestinadoalmarketingenmarketingdeentrada,particularmenteenlasindustriasde empresa a empresa (B2B), donde el 37% del presupuesto destinado al marketing se emple en marketing de entrada y el 30% en marketing de salida. Debido al bajo costo y al aumento de eficacia, el marketing de entrada permiti a las pequeas empresas competir con entidades ms grandes de una forma nunca antes posible en el mundo anterior al uso de Internet dominado por los medios de comunicacin. Las pequeas empresascomprendieronqueelmarketingdeentradaayudaigualarlascondicionesyfueronms dinmicas al asignar el presupuesto para las tcnicas de marketing de entrada.El producto de HubSpot AlincorporarlafilosofadelaWeb2.0,elproductodesoftwaredeHubSpotbasadoenlaWeb resultseruncompletosistemademarketingdeentrada,diseadoparaayudaralasempresasa atraer candidatos, calificar su potencial y convertirlos en clientes que generaban ingresos. El objetivo era permitir a una entidad generar mayor cantidad de clientes potenciales calificados, generar dichos clientespotencialesdemaneramseficazyconvertirloenventas.LosproductosdeHubSpoteran fcilesdeusare,incluso,permitieronaaquellaspersonasquenoconocanlaWeb2.0desarrollary gestionar un programa de marketing de entrada prspero. El software incluy plantillas para disear contenido para sitios Web, blogs y sitios de redes sociales, herramientas para ayudar a los clientes a optimizarsuexperienciaenInternet,herramientasparaayudaralosclientesacaptaryatraeralos clientes correctos y herramientas para analizar los resultados.Diseo de contenido HubSpot ofreci a sus clientes un sistema de gestin de contenidos (CMS), un software que facilit lacreacinyedicindecontenidoenlnea.Adems,elCMSdeHubSpotpermitiapequeas HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.0 510-S08 5 empresas agregar interactividad, el sello distintivo de la Web 2.0, en lugar del antiguo traslado literal delcontenidodelosfolletosalossitiosweb.Lasplantillasprediseadasayudaronalosclientesa crearsuspropiossitioswebcorporativos,mediantelaproporcindepautasparalacreacinde pginasweb,blogs,forosenlneaypginasdedestino.Lasplantillassedisearondemodoque estuvieranlistasparafuncionar,paraquelosclientessinconocimientosobreprogramasHTML pudieranpublicarcontenidoenlneafcilmenteyquelosbuscadorespudieranencontrardicho contenido.HubSpotKeywordGraderexplorabalaWebydevolvaunanlisisdelaspalabrasclave relevantes para el negocio de la compaa que generaban resultados de bsqueda en lnea. Al incluir estaspalabrasclaveenelcontenido,lascompaaspodanmejorarlosresultadosdelasbsquedas naturales,loqueaumentaralasposibilidadesdequelosposiblesclientesencontrarandicho contenido.SteveDouglas,presidenteydirectorcreativodeTheLogoFactory,expliccmoel posicionamiento en buscadores (SEO) beneficia a los clientes:EstabarealizandoelSEOincorrectamentecuandoelegHubSpot,intentabaoptimizarmi sitioconlaspalabrasclaveincorrectas.ConHubSpot,ahorapuedoverlaspalabrasquelas personasrealmenteempleanparaqueencuentrenmisproductosyservicios.Puedoverqu palabras poseen el mayor volumen de bsqueda en los buscadores, lo que me ayuda a escoger laspalabrascorrectasparaoptimizarmisitio.HubSpotmeayudaoptimizarmisitioy registrar el progreso de manera ms inteligente.(HubSpot, Citas de los clientes, 2009) Optimizacin de la exposicin El producto deHubSpot inclua una serie de herramientas diseadas para ayudar a los clientes a queelcontenidopublicadofueramsvisibleenInternet.SeincluanherramientasdeSEOque calificaban el contenido de una entidad en base a las posibilidades con las que contaba de ser incluido prontoenlosresultadosdebsquedaquesedevolvancuandounposibleclienterealizabauna bsqueda en Google, Yahoo u otro buscador. Las herramientas de SEO calificaban el sitio web de la compaa, sus pginas dedestino y blogs, adems de realizar sugerencias para mejorarlos con el fin deaumentarlaexposicin.HubSpotLinkGraderanalizabalosenlacesqueunaentidadtenaensu sitio web para saber cules generaban el mayor trfico de entrada. Link Grader tambin analizaba los enlaces enlos sitios web delos competidores para sabercules estabanllevando a los clienteshacia ellos en lugar de hacia la entidad en cuestin. Un cliente de HubSpot, Noel Huelsenbeck, presidente deVocio,unaentidaddesoftwaredegestindegastosparatelecomunicaciones,indiccon efusividad: AdoroelsoftwaredeHubSpot.Soloconunpocodeoptimizacinamipgina,yaobtuve grandesresultadosy,tantolaclasificacindeltrficocomoladelaspalabrasclave,mejoran continuamente.Gracias a HubSpot estoy a punto de firmar un acuerdo con una compaa que ingresunadenuestrascuatropalabrasclaveprincipalesparalasqueahorasomosel resultadonaturalN.1.Esteacuerdoproporcionartresvecesmseldineroempleadoen HubSpot.Ademsdeeso,laasistenciaesincreble.ElequipodeHubSpotdedictiempo, inclusofueradehorario,parahacerfuncionarmisitioyoptimizarlo.Laaplicacines grandiosa,perosonlaspersonasquienesrealmentehacendelacompaaunacompaa estelar. (HubSpot, Citas de los clientes, 2009)Registro e inteligencia de clientes potenciales ElsoftwaredeHubSpotincluaanlisisdeinteligenciademarketingpararegistrarlas interaccionesdelosclientesconelcontenidodelaentidad.Estopermitaalasentidadesanalizar culesdesusprogramasdemarketingdeentradagenerabanclientespotencialescalificados,al 510-S08HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.06 indicardedndeprovenanlosposiblesclientesycmoseveanatradosporlacompaa.Las entidades podan crear un perfil de interaccin para cada cliente al registrar las pginas que visitaban ylostiposdeformulariosquecompletaban.Lasentidadespodanutilizarestainformacinpara calificaralosposiblesclientessegnsupotencial.Porejemplo,elpropioHubSpotutilizabael software de registro de clientes potenciales para desarrollar su oportunidad de ventas (verAnexo 1). LainformacinsobrecadaclientepermitaaHubSpotcalificaraalgunosdelosvisitantescomo candidatos,despuscomoclientespotencialesyluegocomooportunidades,enbasealas conductas que presentaban mientras visitaban el sitio.Team Jodi, una entidad de bienes races, experiment un aumento significativo en su negocio. Su dueo, Jodi Bakst, afirm lo siguiente: Eltrficoenmisitioaumentun97%ennoviembre,otro62%endiciembre,otro31%en enero y estamos a punto de lograr otro gran aumento en febrero. En bienes races, la cantidad absolutadeclientespotencialesesmuchomsbaja.Peroloqueestoyconsiderandoesel porcentajedebuenosclientespotenciales.Elporcentajedebuenosclientespotencialesen realidad est subiendo ahora y lo atribuyo a todo el esfuerzo que estoy realizando, del cual el 90% lo aprend de HubSpot. (HubSpot, Citas de los clientes, 2009)HubSpot utiliz para su producto una estrategia de precios Software como Servicio (SaaS). Enlugardeabonarunaaltatarifainicial,losclientesabonabanunatarifamensualmenor (entre$250y$500),similaralamembresadeungimnasio.Lasventajascompetitivasde HubSpoteransubajocostoylafacilidaddeusoparalosprincipiantesdelaWeb2.0.Volpe explic la diferencia entre HubSpot y uno de sus competidores, Eloqua: Eloquaesrealmentecostosoydifcildeusar.Esformidableparalasgrandesempresas. Todas las personas con quienes hablamos que usan Eloqua dicen: Si logras hacerlo funcionar, es muy poderoso, pero debes renunciar a tu hijo primognito para pagarlo y debes contratar a unempleadodetiempocompletoparaejecutarlo,porquetienemucholenguajede programacin y muchas cosas muy difciles de entender.A los clientes deHubSpotseles exiga comprarunpaquete deincorporacin de $500, elcual les brindabacuatrohorasdeasesoradeHubSpot.Duranteestetiempo,losasesoresayudabanalos clientesalolargodeunprocesodiseadoparacomenzarautilizarelprogramademarketingde entrada: (1) configuracindelsoftware, (2) uso delos recursos deSEO para que los encontraran, (3) conversin de candidatos en clientes potenciales y luego en clientes, (4) anlisis de los resultados e (5) institucionalizacindelprocesoparapoderrepetirlo.Unavezfinalizadaslashorasdeasesora iniciales,losclientesnocontabanconmsasistencia,amenosquecompraranhorasdeasesora adicionalesauncostode$500lascuatrohoras.Ademsselesbrindabaalosclientesaccesoa Success.HubSpot,elcualbrindabacapacitacinyrecursosdemarketingparaInternet.Halligan describielproductodeHubSpotcomoalgomsqueunsoftware,setratabadeunsistemade herramientas y capacitacin (ver Anexo 2): HubSpotesunsistemacompletodemarketingdeentradaqueloayudaraquelo encuentren ms posibles clientes y a convertir a ms de ellos en clientes que generen ingresos. Empleamoslapalabrasistemademaneraintencional.HubSpotesmsqueunsoftware. Contamosconunametodologacompletademarketingdeentradaqueconstadeguasde mejoresprcticas,materialdecapacitacin,herramientasdesoftware,unacomunidady asistencia. Adems, HubSpot es software alojado por demanda, lo que significa que no necesita personaldeTIparacomenzar.Nosolobrindamosunanuevaherramientademarketing.Le enseamos a ser un experto para utilizarla.HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.0 510-S08 7 LosproductosdeHubSpotrecibieronelogiosquegeneraronefusividadparalacompaa.En 2008, HubSpot recibi el premio W3 Silver Winner Award en marcas y marketing, y el premio MITX Impact Award por estrategia empresarial innovadora. HubSpotWebsiteGrader recibi oficialmente elhonorenlacategoraMejorsitiowebdehardware/softwaredeTIenla12.entregadelos premiosWebbyAwards.Enfebrerode2009,seincluyaHubSpotdentrodelas10Mejores compaas de SEO del sitio web PromotionWorld.El mercado de HubSpot HalliganyShahprevieronqueHubSpotseconvertiraenellderdelmercadoenlaindustria forjada por las compaas de software y las entidades de asesora enfocadas en ayudar a las empresas a gestionar y cumplir con las oportunidades de clientes. El trmino oportunidad de cliente describe metafricamenteelprocesofundamentalquelasentidadesrealizabanparaatraerposiblesclientes hacia sus empresas, calificar dichos candidatos para determinar cules contaban con la probabilidad msaltadeconvertirseenclientesquegenerabaningresosy,porltimo,cerrarlaventa.La oportunidad de cliente se divida en tres reas principales de actividad. La mayora de los competidores deHubSpoteleganparticiparsoloenunadeesasreas,aunquealgunasofrecanserviciosintegradosque abarcaban las tres reas (ver Anexos 3 y 4). Generacin de trfico Elobjetivoenlapartesuperiordelaoportunidaddeclienteeraatraergrandescantidadesde posiblesclientes.Lasentidadesempleabanprogramasdemarketingparaatraerlaatencinyel inters, y llevar a los candidatos hacia la oportunidad de cliente. Las entidades ofrecan informacin, concursos/apuestaso asesoras gratuitas en sus sitios webpara atraer a los posibles clientes.Con el fin de recibir informacin o participar en un concurso, los candidatos completaban un formulario en lneaenelcualsesolicitabasuinformacindecontactoymsinformacinvaliosa,comoel presupuestodisponibleparacomprasyeltiempodecompraestimado.Loscompetidoresde HubSpotenestareaeranasesoresquedesarrollabanpublicidadenlnea,sitiosweb,blogsy presencia en los medios sociales para las compaas, as como compaas de software con productos deSEOqueayudabanalascompaasamaximizarlasposibilidadesdequelosconsumidoreslos encontrasen a travs de los buscadores.Anlisis y calificacin de los clientes potenciales El objetivo en la parte media de la oportunidad de cliente era evaluar el potencial de los distintos posiblesclientesqueatraanlosprogramasparagenerarclientespotenciales.Venderauncliente exiga una inversin de recursos humanos y financieros, y las entidades deseaban asegurarse de que estaban centrando estos recursos en los candidatos con mayor probabilidad de convertirse en clientes. Muchos de los candidatos quese atraa mediante la generacin de clientes potenciales contaban con unaprobabilidadbajadeconvertirseenclientes,ylasentidadespodanahorrarunacantidad considerablededinero,sierancapacesdeidentificaraaquellosclientesenformaanticipaday eliminarlos.Elprocesodecalificacindeclientespotencialessecentrabaenencontraralosclientes conpotencialparaatravesarlafuerzadeventas.LoscompetidoresdeHubSpotenestareaeran asesores y compaas de software con mtodos propios para calificar y clasificar a los candidatos en base al anlisis histrico de los clientes existentes de la compaa y los ndices de conversin. 510-S08HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.08 Cierre de la venta Elobjetivoenlaparteinferiordelaoportunidaddeclienteeraconvertiraloscandidatosen clientes.Salesforce.comdominabaestesegmentoalbrindarsoftwarepersonalizadoyfcildeusar queayudabaalasentidadesacrearbasesdedatosdesuscandidatosyaregistrarelprogresode conversinentiemporeal.ElsoftwaredeSalesforce.comsehabaconvertidoenelestndardela industria por gestionar y registrar los esfuerzos de venta.HalliganyShahesperabanqueHubSpotpudieradominarlaetapadegeneracindeclientes potencialesydeanlisis/calificacindelaoportunidaddecliente,delamismaformaenque Salesforce.com dominaba la etapa de cierre de venta. Ellos afirmaban que HubSpot poda ser para el marketing lo que Salesforce.com era para las ventas. Cumplimiento de las oportunidades de clientes de HubSpot En2009,HubSpottena1000clientesmuydiversos.Mediantelaprcticadeloquepredicaba, HubSpothabaatradoaestosclientesatravsdelmarketingdeentrada.HubSpotempleaba diferentestcticasparallevaraloscandidatosalasoportunidades.Enprimerlugar,lacompaa contaba con un sitio web slido que atrajo a ms de 300.000 visitas nicas en 2008. El sitio web ofreca notastcnicas,seminariosporInternet,podcastsyunblogquebrindabainformacinsobrelaWeb 2.0 y las estrategias de marketing de entrada. HubSpot cre y gestion un grupo de LinkedIn de 8.000 miembrosdenominadoPro-Marketers,dedicadoalosprofesionalesdemarketinginteresadosen aprendersobrelaWeb2.0 yelmarketingdeentrada.Losempleadossereunantodoslosviernesy presentabansupropioprogramadetelevisin,HubSpotTV,unpodcastcontransmisinenvivo (tambindisponibleeniTunes)queofrecacomentariosinteractivossobrehechosdeintersactual. HubSpottambinprodujovideosgraciososdeYouTubeenloscualessemodificabanlasletrasde canciones populares,como YouOughta Know (Deberas saber) deAlanis Morissette, para vender elconceptodemarketingdeentrada.Elvideograciosomspopularfuevistomsde50.000veces. UnvideodenominadoColdCallingIsforLosers(Lasllamadasconfrialdadsonparalos fracasados), el cual mostraba de manera graciosa la inutilidad de las tcnicas de marketing de salida, fue visto ms de 35.000 veces.SealentalequipodeHubSpotaquedesarrollarasupropiapresenciaenlaWeb2.0para complementar las actividades de la compaa. Muchos empleados escribieron blogs y participaron en lossitiosdemediossociales,comoTwitter,parapublicitaraHubSpot.Elmarketingdeentradafue unapasinparalosmiembrosdelequipodeHubSpot,quienesevangelizabanaquieneslos escuchabanentodosloscaminosposibles.ElsitiowebdelacompaaafirmqueenHubSpot, respiramosyexperimentamoselmarketingdeentrada.Sabemosmuchoacercadeeste.Adoramos ensear. Haremos de usted un experto.El programa de marketing de entrada ms exitoso de HubSpot fue el software gratuito, pequeos programas de software que estaban disponibles en forma gratuita en Internet. Tres programas que se utilizabancomnmenteeranWebsiteGrader,TwitterGraderyFacebookGrader.Todosestaban diseados para brindarinformacintil a posibles clientesy presentara HubSpot.Los calificadores permitan a los usuarios evaluar el desempeo de los sitios web, las cuentas de Twitter y los perfiles deFacebook.Porejemplo,WebsiteGraderanalizabaelsitiowebdeunacompaa,localificabaen comparacinconotrossitiosenInternetyofrecasugerenciasparamejorarlo.Losusuariosque accedanalasherramientasgratuitasenlaWeb,amenudocompletabanunformulariodecliente potencial,en elqueseexpresaba intersenotrasofertas,elcual los llevaba hacia la oportunidad de clientedeHubSpot.En 2009, ms de650.000 sitiosweb, 22.000 perfilesdeFacebooky 2 millones de HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.0 510-S08 9 cuentasdeTwitterhabanrecibidounacalificacindelasherramientasgratuitas.Adems,el software gratuito gener mucha prensa positiva, as como efusividad en Internet.VolpeexpliccmotodasestasactividadesaportaronalaoportunidaddeHubSpot:Pensamos eneltamaodelacomunidadquehemosdesarrollado.Sonpersonasennuestralistadecorreos electrnicos,personasquesesuscribenanuestrosfeedseniTunes,personasquesesuscribena nuestro blog, personas que nos siguen en nuestras cuentas de Twitter, personas que se hacen fans de nuestras pginas en Facebook. Es la cantidad de aficionados que hemos cultivado en todo el mundo. Cuando HubSpot recin se iniciaba, la fuerza de venta apelaba a todos los clientes potenciales de la oportunidad. HubSpot realizaba ventas a todos los clientes que estaban interesados en comprar sus productos.Deestamaneralograronlaconcentracinfundamentalquelajovenentidadnecesitaba para sobrevivir. No obstante, a medida que creci la cantidad de posibles clientes, HubSpot comenz acalificarendetallelosclientespotencialesantesdeentregarlosalafuerzadeventa.HubSpot actualizabaconstantementesualgoritmoparaclasificaralosclientespotencialesenbasealxito logradoenlaconversindediferentestiposdecandidatosyenbasealosvariadosndicesde retencin de clientes experimentados en el servicio posventa.En2009,lacompaaeliminabaacasiel50%delosclientespotencialesenlaoportunidad.Los clientes potenciales de baja calidad no reciban ms atencin. El 50% restante reciba una calificacin en una escala del 1 (probabilidad ms baja de conversin) al 10 (probabilidad ms alta de conversin). El 63% de los clientes potenciales que se calificaban, reciban calificaciones altas entre 7 y 10, por lo cual se convertanenprioridadparalaatencindelafuerzadeventa.Noseparticipabademasiadoenel procesodeventa,esteestabacentradoenunvendedorqueguiabaauncandidatoatravsdeuna demostracinenlneadelproducto.Cerrarlaventatomabaentre30y45dasapartirdelcontacto inicial hasta la venta final. Debido a que el marketing de entrada de HubSpot no estaba centrado en un tipo de cliente especfico, HubSpotpudoatraeraungrupodiverso(verAnexos5y6).LosclientesdeHubSpotprovenande diferentesindustrias,incluidosserviciosprofesionales,cuidadodelasalud,software,bienesracesy materiales de construccin. Se incluan empresas que vendan a otras empresas (B2B), as como empresas que vendan directamente a los clientes (B2C). Se observaban dos tipos de clientes: dueos de pequeas empresasyprofesionalesdemarketingquetrabajabanenentidadesmsgrandes.HubSpotlesasign cariosamente a estos dos tipos los apodos Dueo Ollie y Experta en marketing Mary. Dueo Ollie: El cliente dueo de una pequea empresa LosDueosOlliesconformabanel73%delacarteradeclientesdeHubSpot.Erandueosde pequeas empresas con 1 a 25 empleados.Los Dueos Olliesestaban ocupados,ya quegestionaban en forma simultnea las reas de recursos humanos, marketing, ventas, operaciones y finanzas de sus compaas.Debido al tamao pequeo desus compaas,no contaban con un profesional dedicado almarketingcomopartedelpersonaly,porlotanto,ellosmismosrealizabanlamayorpartedel marketing.LosDueosOlliestenancuriosidadporlaWeb2.0yelmarketingdeentrada,perono realizabaninversionesenlasreasdeasesora,softwareoprogramas.Suobjetivoprincipalera generarmayorcantidaddeclientespotencialesparasusnegocios.Secentrabanenalimentarlas principalesoportunidadesdeclientes.Eltiempoylosrecursoseranescasos,ylosDueosOllies deseaban soluciones rpidas y simples quelos ayudaran a generarclientespotenciales,ya queestos eran el elemento vital de sus pequeas empresas. Los Dueos Ollieseran bastante fciles de vender; el costo que representaba para HubSpot adquirir este tipo de clientes rondaba los $1.000. Como Volpe explic: La mayora de las veces, Ollie ni siquiera piensa en el marketing.Piensa en las finanzas, los recursoshumanosysiexisteunaprdidaenlastuberasdelasoficinas.Tienemuchoporlocual 510-S08HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.010 preocuparse.Porlogeneral,norealizacompraseintentaencontrarcualquierotrosoftwaredela competenciadeHubSpot.Sesientaaltelfono,decidesileagrada,brindasunmerodetarjetade crdito y dice Brbaro, hagmoslo.La Experta en marketing Mary: El cliente profesional de marketingLas Expertas en marketing Marys conformaban el 27% de la cartera de clientes de HubSpot. Eran profesionales de marketing que trabajaban en compaas que variaban entre las 26 y 100 personas. A diferenciadelosDueosOllies,quienestendanatrabajarenformaindependiente,lasExpertasen marketingMaryscontabanconelrespaldodeunequipodemarketing.Comoprofesionalesde marketing,contabanconmayorpreparacinsobrelaWeb2.0quelosDueosOllies,ybuscaban asistenciaparaejecutarlosprogramas,evaluarlosresultadosyjustificarelrendimientodela inversinalGerenteEjecutivo.Porlogeneral,lasExpertasenmarketingMaryscontabancon asesores que diseaban los sitios web y los programas. Por lo tanto, las Expertas en marketing Marys estabanmsinteresadasenelanlisisylageneracindeinformesquebrindabaHubSpot.Ellas ejecutabanmayorcantidaddeprogramasdemarketingdeentradaquelosDueosOlliesy necesitaban herramientas ms sofisticadas y slidas para disear y medir los resultados. Las Expertas enmarketingMaryscontabanconmsdineroparainvertirenproductoscomoHubSpot,peroera msdifcilalcanzarlasyrequeranciclosdeventamslargosdebidoaque,porlogeneral,deban obtenerlaaprobacindelosgerentessuperioresdesusorganizaciones.ElcostodeHubSpotpara adquirir este tipo de clientes era $5.000.A medida que estos dos segmentos de clientes surgieron en la base de clientes, HubSpot ajust sus productosydesarrolldosversionesdiferentes,cadaunaconrecursosdiseadosparaofrecer mejoresserviciossegnlasnecesidadesdelosDueosOlliesolasExpertasenmarketingMarys(ver Anexo 7). HubSpot cuid muy bien a sus clientes. Jonah Lopin dirigi el grupo de servicios de HubSpot, el cualsedenominDepartamentodesatisfaccindelcliente.Lopinysuequipocomprendieron rpidamentequelosclientesaquienesHubSpotbrindabaservicioseranmuydiversos,loque dificultabaestandarizarlosprocesosentrelosclientes.Losdistintosclientestenandistintosniveles de conocimiento y comodidad con las herramientas de la Web 2.0. Las compaas B2C eran usuarios delaWeb2.0muchomssofisticadosquelascompaasB2B,yamuchaslesresultabanmuy rudimentariaslasplantillasconcontenidosdeHubSpotparasatisfacersusnecesidades.Lamayora de las compaas B2C ya contaban con sitios web con alto rendimiento yuna presencia slida en los mediossociales,ademsdecontarconasesoresyagenciasdelaWeb2.0quetrabajabanconestas antesdeelegiraHubSpot.Encontraposicin,lamayoradelosclientesB2Bposeanexperiencia escasaonulaconlaWeb2.0yningunaagenciaoasesorrespaldabasusesfuerzos.Exiganmayor atencin por parte de Lopin y su equipo tanto al inicio como durante su vida como clientes.Lasegundadiferenciaeraqueelmarketingdeentradaparecaproporcionarmayorvaloralos clientesB2BquealosclientesB2C.MuchosdelosclientesB2Bvendanproductososervicios complejos,loscualesexigancompradoresquesesometieranaunaprendizajeprofundoantesde realizarlacompra.Losblogs,podcasts,seminariosporInternetydemsprogramasdelaWeb2.0 queexplicabanelproductoeranaportesvaliososparalosprocesosdetomadedecisionesdelos clientes,ademsdealimentarconeficacialaoportunidaddeclientesdelascompaasB2B.El proceso decompra asociado a las compaasB2B era mucho ms complejoqueaquelasociado a las compaasB2C,debidoalosciclosdetomadedecisionesmslargosqueinvolucrabanamuchos accionistasdelaentidadarealizarlacompra.Porestarazn,losclientesB2Beranmuchoms HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.0 510-S08 11 selectivos para elegir en quienes centrar la atencin de la fuerza de venta y para obtener mayor valor a partir del anlisis de calificacin de clientes potenciales que brindaba HubSpot.LaterceradiferenciaeraquelosDueosOlliesposeanmenosconocimientoyeranmenos sofisticadosquelasExpertasenmarketingMarys.Adems,losDueosOlliesobtenanmsvalor inicialquelas Expertas enmarketing Marys.Volpe explicqueLo bueno deOllieesquepodemos generarunmayorimpactoensunegociogeneraldeloquepodemoslograrconMary.Leahorraa Ollie mucho dinero y obtendr un mayor flujo de clientes. Fundamentalmente, modific su negocio. Lopinademsobservdiferenciasenlosdatossobrelaretencindeclientes,yaquelatasade renovacin(latasaalaquelosclientescancelabanlassuscripcionesaHubSpot)variabaenlos segmentos.Los resultadosdelanlisis aparecen en laTabla A(vertambin elAnexo 8). A pesar de quelasExpertasenmarketingMaryseranventasinicialesmsdifciles,permanecandurantems tiempo que los Dueos Ollies. Lopin especulaba que el uso de los anlisis y la generacin de informes mensuales prolongaban la vida como cliente. Los Dueos Ollies se centraban en el uso del SEO para aumentarlasvisitasasussitiosweb.Obtenangranpartedesuvalordurantelosprimerosmeses comoclientes.UnavezquelosDueosOlliesconsiderabanquehabanfinalizadolaoptimizacin, podan cancelar la suscripcin a HubSpot. Alinvestigarconmayorprofundidad,Lopincomprendiquelosclientesquealojabansussitios webenlossistemasdegestindecontenidos(CMS)deHubSpotposeantasasderenovacinms bajas que aquellos clientes que alojaban sus sitios web en otras compaas. Lopin inst a la fuerza de venta a promocionar los servicios de CMS a nuevos clientes. En consecuencia, una cantidad cada vez mayordeDueosOlliesmigrabansussitioswebaHubSpot.En2009,el13%delosDueosOllies elegan a HubSpot para alojarsussitiosweby abonaban unatarifa inicial de$500, la cual cubra 12 horas deasesora deHubSpot para hacerllevadero el proceso demigracin. Encontraposicin, solo el 2% de las Expertas en marketing Marys alojaban sus sitios web en HubSpot.Tabla A Tasas de renovacin por segmento Tasas de renovacin promedio (cancelaciones mensuales) Dueos Ollies4,3% Expertas en marketing Marys3,2 Total de B2B3,3 Total de B2C6,0 CMS2,1 Sin CMS5,5 Total4,1% Fuente:Informes de la compaa. Por ltimo, Lopin observ diferenciasen la cantidad de tiempo que los distintos tipos de clientes estabandispuestosaemplearenelusodelsoftwaredeHubSpot.Paraobtenerresultados significativosdelsoftware,losclientesdebaninvertirenformapermanente10horasporsemana. Estorepresentabaunainversinsignificativadetiempo,particularmenteparalosDueosOllies.El clienteGeoff Alexander,presidentedeGeoff Alexander & Company,una compaa decapacitacin enventastelefnicasexpliclosiguiente:Nostomunpardehorasadquirirtodalacapacitacin, perolaclaveparaHubSpotesemplearletiempo.SinHubSpot,habratenidoqueimprovisar.La 510-S08HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.012 inversinnecesariaparaHubSpotesmuysimilarapagarunaescueladeinteligenciaparaWeb. DuranteaosignorlosaspectosbsicosdelSEOylageneracindeclientespotencialesenlnea. Ahora estoy recuperando el tiempo perdido. (HubSpot, Citas de los clientes, 2009).Algunos de los clientes existentes de HubSpot no empleaban tiempo, como se muestra en la Tabla B.ElquinceporcientodelosclientesexistentesnoiniciaronsesinenelsoftwaredeHubSpot durante las 12 semanas anteriores. Tabla B Uso por parte del cliente Porcentaje de clientes

Inici sesin en el sistema de HubSpot > 50% de las semanas45% Inici sesin en el sistema de HubSpot < 50% de las semanas55% Inici sesin en el sistema de HubSpot en 12 de 12 semanas23% Inici sesin en el sistema de HubSpot en 0 de 12 semanas15%

Fuente:Informes de la compaa. Cuando los clientes se quejaron de que HubSpot no les brindaba beneficios, el primer aspecto que el equipo de servicio al cliente observ fue el tiempo que el cliente emple en HubSpot. Como Lopin explic,Escomodecirquesugimnasionolebrindabeneficios.Laspersonasdicenempecairal gimnasio hace seis meses y an no estoy en forma, no est funcionando.En realidad, el problema es queustednoestentrenando.Nohaydudadequeelmarketingdeentradaeseficaz,soloimplica que usted haga el trabajo. Los clientes de HubSpot que empleaban el software observaron resultados (ver Anexo 9). Los usuarios dedicados experimentaron un gran aumento de clientes potenciales durante los primeros seis meses de la utilizacin del software, un resultado de la creacin de los programas de marketing de entrada. A lo largo del tiempo, el ndice de crecimiento disminuy, pero los clientes continuaron ganando valor al centrarse en la clasificacin eficaz y el seguimiento de los clientes potenciales con el mayor potencial. Ampliacin Mientraslosempleadoscelebrabansuperarellmitedelos1.000clientes,HalliganyShahnose dorman en los laureles; saban que an tenan mucho trabajo por delante. Los fundadores saban que debanampliarelnegociodeHubSpotrpidamente.Lossociosdelaentidadobservaronungran potencialparaHubSpotybuscaronquelacompaahicieraavancesenlaspequeasymedianas empresas.EnlaTablaCaparecenlascantidadesdepequeasymedianasempresasenlosEstados Unidos que conformaban el posible mercado de HubSpot.HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.0 510-S08 13 Tabla C Posible mercado:Pequeas y medianas empresasa CategoraCantidad de empleadosCantidad de empresas GrandesDe 100 a 49986.538 MedianasDe 20 a 99526.355 PequeasDe 10 a 19632.682 Muy pequeasDe 5 a 91.043.448 Total2.289.023 Fuente:Informes de la compaa. aAproximadamente la mitad de las empresas son B2B; la otra mitad son B2C. A Volpe lo entusiasmaba la oportunidad:Estamoscreciendoconmuchavelocidad,ahexisteunmercado.Intentamoscrecertanto comonosseaposible,tanrpidocomonosseaposible.Tenemosunaenormevisinsobrelo quelosproductosdebenrealizaryesrelativamenteamplia.Ycreoqueesporestoque pensamosqueelmercadoenelquequeremoscompetiresmuy,muyamplioy,enla actualidad,nuestroproductorepresentasolounapequeapartedeloquedebeser.La compaaanespequea.Solocontamosconunaciertacantidadingenierosysolopodemos desarrollarproductosconunaciertavelocidad,ytodoeseprocesodehacercoincidirel producto con el mercado y desarrollar los recursos correctos al momento correcto es difcil. Las ventasyelmarketingsehanubicadopordelantedelproductoysolodebemosmantenerel enfoque en el producto y esperar que se actualice ms.Almirarloslogrosanteriores,HalliganyShahcomprendieronqueelmarketingdeentradaque desarroll su negocio presentaba desafos que deban superar para pasar al siguiente nivel. Mientras que los expertos en marketing tradicionales buscaban nuevos clientes en base a un mercado objetivo predeterminadoyestratgico,losexpertosenmarketingdeentradacazabanclientes,tomabanlo queencontrabanyluegodeterminabanelmercadoactual.EstolebrindaHubSpotunabasede clientesdiversaydificultanmslaplanificacindeestrategias.Losdistintostiposdeclientes daban valor a distintos recursos y, por lo tanto, la priorizacin de artculos en la larga lista de posibles actualizacionesdesoftwareresultserundesafo.Lacombinacindeclientes,adems,agreg niveles de complejidad y costos a las reas de venta y servicio al cliente de HubSpot. Halligan y Shah se preguntaban si deban continuar ofreciendo una amplia red para atraer a todos los distintos tipos declientesosidebanreducirelenfoqueaunmercadoobjetivoenparticular.Robergeconsideraba que HubSpot deba redefinir su enfoque:Si escogamos solo un tipo de clientes en el cual enfocarnos, era probable que logrramos el xitoconmayorvelocidad.OllieyMaryhablanidiomasdiferentesyposeennecesidades diferentes. En la actualidad, escogemos entre ellos y dividimos nuestros recursos de desarrollo. ExistenciertasaplicacionesquesonespecficasparaOlliequedebendisearsee implementarsedemaneradiferente.Acontinuacin,afectaalaasistenciaalclienteycunto llegamosaconoceranuestrosclientes,comprenderlosyluegohacerqueelproductoseael mejor.Halligan y Shah analizaron qu segmentos de clientes eran los mejores para ofrecer servicios. El mercadodeB2CoB2B?LosDueosOlliesolasExpertasenmarketingMarys?Losempleadosde HubSpot discrepaban sobrecul era el ms rentablea largo plazo. Roberge apost a las Expertas en 510-S08HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.014 marketing Marys:Creo queexistenms Ollies,pero quepodemos obtener ms ingresos con Mary. ExisteunaltoriesgomacroeconmicoasociadoaOllie,debidoaqueexistenmuchaspequeas empresasquenosonbuenosmodelosdenegociosyrepresentanriesgosdurantelasrecesiones. OtrossostenanqueeraprobablequelosOlliespermanecieranpormstiempo,especialmentesi usabanelsistemadegestindecontenidos.Reducirelmercadoobjetivopresentabadesafospara unacompaademarketingdeentrada.HubSpotyaignorabael50%delosclientespotenciales generados por los programas de marketing de entrada. Este criterio selectivo pareca no coincidir con el deseo de los fundadores de crecer rpidamente. Acaso HubSpot no deba vender a todo aquel que deseaba comprar el producto? Halligan y Shah tambin se preguntaban si la estrategia de precios existente era eficaz. A pesar de queelmodelodepreciosmensualSoftwarecomoServicio(SaaS)parecaserlamaneracorrectade atraerelmximovalordelosclientesydebrindarunflujodeingresosconfiableparaHubSpotal principio, los patrones en las tasas de renovacin de clientes demostraban que algunos de los clientes obtenan el aumento inicial de valor del software y luego cancelaban el servicio durante los primeros meses.HalliganyShahsepreguntabansiestabandesperdiciandodineroalnocobrarms inicialmenteporelsoftwaredeHubSpotoestabanreteniendoalosclientesduranteperodosms largos. La diversa base de clientes adems present oportunidades y desafos para los precios, lo que gener queHalligan y Shah consideraran si los dos productos y los precios quehaban desarrollado para abordar los segmentos de mercado de los Dueos Ollies y las Expertas en marketing Marys eran adecuados,debidoalasdiferenciasenlossegmentosenloquerespectaalasnecesidades empresariales y la sensibilidad para los precios.Porltimo,enHubSpotsurgiconfuriaunanlisisinternosobreelavancedelroldelos programasdemarketingdesalida.Alobservarlosobjetivosdinmicosdecrecimiento,algunos empleados,incluidoRoberge, instaban a complementarlas tcticas demarketing deentrada con los programasdemarketingdesalida,incluidoselmarketingtelefnicoylapublicidadtradicional. Roberge se lamentaba de la siguiente manera: Lamayoradelasorganizacionesdeventassonresponsablesderealizarsupropia generacindeclientespotenciales.Debemosesperarquelosprogramasdemarketingde entradanosbrindenclientespotenciales.Estprohibidollamaralosclientesconfrialdad debidoaqueHubSpotestuvopredicandosobreelmarketingdeentradaypublicvideosy seminarios por Internet sobre cmo las llamadas con frialdad son para los fracasados.Si una personarecibeunallamadaconfrialdaddealguiendemiequipo,esopuededaarnuestra marca.Porlotanto,tengorestriccionespararealizarllamadasdesalidaenbsquedade candidatos, lo cual representa un desafo mayor para m, ya que soy responsable de la cantidad de ventas y debo quedarme de brazos cruzados y depender de lo que me genere el marketing. Porlotanto,s,creoquedificultamosunpocolaampliacinalnocrearprogramasde marketing de salida. Alobservarlosndicesdecrecimiento,HalliganyShahcomprendieronquedebanapuntara alcanzarlosobjetivosalargoplazo(verAnexo10).Noobstante,losfundadoresestabantan comprometidos con elmarketing deentrada desu propia compaa como con el desus clientes.En unaentrevistaconRainToday.com,Volpeexplicquesinopodamoslograrqueelmarketingde entradafuncionaraparanuestrapropiacompaa,entoncesnodebamosvendersoftwarepara ayudaraotrascompaasalograrlo.Apesardequelavisindelosfundadoressecentrabaenel marketingdeentrada,larealidaderaquelamayoradelasempresas,incluidoslosclientesde HubSpot, probablemente contaban con una combinacin de marketing de salida y de entrada. 510-S08 -15-

Anexo 1 La oportunidad de clientes de HubSpot Fuente: Informes de la compaa. 510-S08HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.016 Anexo 2 La lnea de tiempo del producto de HubSpot 2006 T1:Sistema de gestin de contenidos (CMS); blog; anlisis (alfa)T2:Herramientas de bsqueda de marketing (alfa) T3:Primeros clientes que generaban ingresos 2007 T1:Lanzamiento pblico de WebsiteGrader.com T2:Ronda de fundacin de entidad de capital serie A T4:Lanzamiento del producto v1.0; 100 clientes que generaban ingresos 2008 T1:Comienzo del uso de la nube en Amazon EC2; 100 millones de pginas vistas T2:Ronda de fundacin de entidad de capital serie B; presentacin de dos productos por separado ($250/mes y $500/mes) T3:PageGrader, tambin conocido como The Crawler, HubFeed (ingreso en los medios sociales); inicio de sesin nico; integracin con Salesforce.com; HubSpot Express + pruebas T4:Ajuste de productos para los dueos de HubSpot y los expertos en marketing de HubSpot; lanzamiento de Grader.com, TwitterGrader y Facebook Grader 2009 T1:1.000 clientes; 500 millones de pginas vistas; pruebas gratuitas de los productos principales Fuente:Informes de la compaa. HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.0 510-S08 17 Anexo 3 Campo competitivo de HubSpot Fuente:Preparadores de casos. 510-S08HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.018 Anexo 4 El mercado CompaaProductos y servicios

Web PositionOfreca herramientas para mejorar las clasificaciones de las bsquedas de sitios web. El software inclua un resumen del panel de control, grficos de tendencias, diversas mtricas (popularidad de los enlaces e informes sobre la saturacin de buscadores) y muchos buscadores.

Nielsens BuzzMetrics ServicesBrindaba herramientas para ayudar a los clientes a comprender cmo los clientes perciban sus marcas, cmo controlar tendencias que podran influenciar la industria y cmo controlar que las campaas de marketing correspondan a los clientes.

EktronBrindaba una plataforma de software con todas las herramientas necesarias para crear, implementar y gestionar el sitio web de una compaa.

TractionBrindaba a las empresas y organizaciones gubernamentales un software para portal de noticias que permita a los grupos y equipos comunicarse con mayor eficacia.

MarketoBrindaba soluciones de SaaS que ayudaba a los equipos de ventas y marketing a colaborar a lo largo del ciclo de ventas, desde la generacin de la demanda hasta el cierre de la venta. La solucin inclua herramientas para marketing de correos electrnicos, capacitacin sobre clientes potenciales, calificaciones de clientes potenciales y eficacia de ventas. Adems, estaba integrado en forma slida con Salesforce.com.

EloquaBrindaba software para automatizar una amplia variedad de funciones de marketing. La solucin ayudaba a los clientes a desarrollar bases de datos, crear campaas a travs de correos electrnicos, atraer clientes potenciales y medir la eficacia del marketing.

CoremetricsBrindaba anlisis de la Web y soluciones precisas de marketing por demanda. Su plataforma era capaz de atraer y almacenar el historial detallado de clic de las visitas y los clientes con el fin de desarrollar un perfil LIVE (experiencia de por vida de la visita individual).

Marketing SherpaSe especializaba en registrar lo que funcionaba y lo que no en todos los aspectos del marketing.

Fuente:Preparadores de casos. HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.0 510-S08 19 Anexo 5 Adquisiciones de los nuevos clientes de HubSpot Cantidad de clientes Porcentaje de clientes Sep.-08Oct.-08Nov.-08Dic.-08 Sep.-08Oct.-08Nov.-08Dic.-08

Nuevos Dueos Ollies24312734 B2B > 2523328%10%11%6% B2B < 251111131946354856 B2C > 2510024006 B2C < 251017111142554132

Nuevas Expertas en marketing Marys41606874 B2B > 25918213022303141 B2B < 251224221929403226 B2C > 254971310151018 B2C < 25169181239152616

Total de B2B3456597052626265 Total de B2C3135363848383835

Total > 25 1630314725333344 Total < 254961646175676756

Total 659195108 100%100%100%100%

Fuente:Informes de la compaa. Anexo 6 Cartera de clientes de HubSpot en diciembre de 2008

Cantidad de clientes Porcentaje de clientes

Dueos Ollies69473% Expertas enmarketing Marys25527

Total de B2B64768 Total de B2C30232

Total > 25 CMS212 Total < 25 CMS12213 Sin CMS80685

Total 949100%

Fuente:Informes de la compaa. 510-S08HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.020 Anexo 7 Gama de productos de HubSpot Dueos de HubSpotExpertos en marketing de HubSpot Para los dueos de empresas que necesitan un sistema simple para generar clientes potenciales ms calificados y convertir dichos clientes en ventas.Incluye lo siguiente: Posicionamiento en buscadores (500 palabras clave) Blog para empresas Anlisis de blog para empresas Anlisis de los competidores (hasta un mximo de 5) Anlisis del marketing Editor de sitios web (obligatorio) Registro e inteligencia de clientes potenciales Asistente para pginas de destino Inteligencia de marketing Medios sociales Consejos para el marketing de entrada Para los profesionales de marketing que exigen herramientas de marketing de entrada sofisticadas y flexibles, incluida la generacin de informes de marketing de ciclo cerrado.Incluye lo siguiente: Posicionamiento en buscadores (2.000 palabras clave) Blog para empresas Anlisis de blog para empresas Anlisis de los competidores (hasta un mximo de 20) Anlisis de marketing de ciclo cerrado Editor de sitios web (opcional) Registro e inteligencia de clientes potenciales Clasificador de clientes potenciales Alertas de visitas de clientes potenciales Asistente para pginas de destino Inteligencia de marketing Medios sociales Consejos para el marketing de entrada Integracin con Salesforce.com Tarifa inicial de $500 para asesora Tarifa actual de $250/mes Tarifa inicial de $500 para asesora Tarifa actual de $500/mes Fuente:Informes de la compaa. 510-S08 -21-

Anexo 8Datos de la tasa de renovacin de HubSpot Tasa de renovacin por edad del cliente Fuente: Informes de la compaa. TIPO DE EMPRESA VS. TAMAO DE EMPRESA Tasas de renovacin promedio (cancelaciones mensuales) Empresas muy pequeas Pequeas empresas B2B 7,3% 1,4% B2C 7,8% 4,1% Fuente: Informes de la compaa. 510-S08HubSpot:Marketing de entrada y Web 2.022 Anexo 9 Visitas y generacin de clientes potenciales para los clientes de HubSpot Fuente:Informes de la compaa. 510-S08 -23-

Anexo 10 ndice de crecimiento de HubSpot Fuente: Informes de la compaa.